CAPiTULO

LAS PRUEBAS V LA -SELECCION DE EMPLEADOS

• Fundamentos de los examcnes de selecci6n de personal

• Usc de las pruebas cn la selecci6n de personal

• Entn:vistas a los candidatos al puesto

• Usc de o lras tecnicas de selecci6n

AI terminar de estudiar este capftulo, usted sera capaz de:

• Dcfi nir los COllceptO.I fi mliulI/cllfalcs de las I)meba.~ de seleccio/!, illc/Ilyclldo /a mlitie<. y III COllfillbilidad.

• Conuce r a/menDs Cllll/fO lipas biisicos de ext1melle..,· p ara 1£1 seleccio ll (Ie emp!ca(/os.

• Explicar las vellwj(ll" y las de.H'ellflljlls de illvestigar los amecedellfes, verijicar las re/ercl1cia$, y de los servicios de infurmacion prelljull/a collfratacio" .

• Mc ncionar los factores ell los problema!> que afeclllllla urilit/ll(l tie //I1lI elltrevisl(l, asf como las teel/;cas paTtI elimi"orlo.f.

INTRODUCCION

Recientemente. Google Inc. cambi6 su proceso de selecci6n de emplcados. Haee algunos anos. sc somc tla a los candidatos a una docena 0 mas de arduas entrevis­tas e n persona. Luego, el equipo de selecci6n de la emprcsa rechazaba por rutina l.l aquellos con va rios a nos de expe ri encia , si tenlan uniea me ntc ca lificaciones universitarias promcdio. Sin embargo. como indica el nuevo di rector de recursos humanos de Google: "Todo funci ona si intcntas contratar a 500 0 a 1,000 pc r­sonas a1 ano." Ahora. Google contrata a miles de cmpleados al ano. de manera que no debe estanca rsc con un proceso de cont rataei6n tan lento. La compania ha al igc rado 1a carga de entrevistas (a cerea de cinco en promedio) y, entrc olms cuestioncs, ya no da tanta importancia a l promcdio de ea lificacioncs uni vc rsi­tarias. O lros cam bios en el proceso de se lccci6n cstan listos para aplica rsc. 1

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140 La admil/istraci61/ de recursos III/monos

FUNDAMENTOS DE LOS ExAMENES DE SELECCION DE PERSONAL

Una vez que se cuenta con una rcserva de solicitudes de emplco. e l siguiente paso con· siste cn se leccionar a los mcjores cand idatos para cl puesto dc trabajo. Lo ante rior sig. nifi ca rcducir la reserva de aspirantcs usando las herramientas de sclccci6n que sc estudianin en cstc capitulo. incluyendo los examenes 0 pruebas. la verificacion de antecedentes y de re ferendas., asf como las cntrevistas.

Por que es importante una selecci6n cuidadosa La se leccion de los trabajadorcs correetos es importante par diversas razones. En primer luga r, el desempeno de la organizaci6n depende siempre en buena part e de sus subaltc rnos. Los cmpleados que ti encn las habilidades y los atributos adecuados realiza ran un mejor trabajo para usted y su empresa; quicnes careccn de tales habi li· dades no 10 haran de Illanera cficaz. de manera que lanto su desempcno como cl de la organizaci6n en SU conjunlO se venin nega tivamente .. fec tados.

Sin embargo. el desempeno deficiente no se ria el unico inconvcnienle. Se estima que 75% de los trabajadorcs han robado a su cmpleador al menos una vez; del 33% al 75% han mostrado conductas como robo. vandal ismo y ausentismo vol untario; casi 25% afirma tener conocimiento de companeros de trabajo que consumen sustan· cias ilfcitas: y 7% de una muestra de cmplcados inform6 ha bt: r sido victimas de arne· nazas flsicas por parte de sus compaiieros de trabajo.2 EI momento adecuado para detectar este tipo dc conduct as indeseables es anles de con tratar a los individuos que las efec tuan. no dcspues.

La seleccion cficaz tambien es impon anle porque resulta costoso reclular y con· tratar a la fuerLa laboral. Incluso la contratacion y la capacitaci6n de un empleado de Illoslrador Ilega a costar $5.000 0 mas en pago de honorarios y tiempo de supcrvisi6n. Y cI costo total por la cont ra tacion de un gc rcnte facilmenle sc ria 10 veccs mayor, una vez que se suman los honora rios. cI ti empo dc ent rcvistas y la ve rificacion de refercn· cias. asi como los gastos de viajc. transportacion y mudanza en caso dc reubicaci6n.

La contratadon ncgligente y las implicaciones legales Una se leccion cuidadosa tambicn es importan tc porque una contratacion negligt:nte tendrla implicaciones legal es. En primcr luga r (como vi mos en e l capftu lo 2). las leyes de igualdad en e l empleo y las decisiones de los tribunales req uie ren procedimicntos de se leccion que no sean di scriminatorios cont ra los grupos protegiclos.

Adcmas. los tri bunales considcraran que el empleador tiene responsabilidad legal cuando los trabajadores con antecedentes penates u otros incon ve nientes si milares aprovechan eJ acccso a las casas de los clientes. 0 alguna siluaci6n parecida, para come· ter dclitos. La cont ratacion de trabajadores con cs te ti po de antecedentes., sin recurrir a salvaguardas adecuadas. se conoce como c(mrraladfJllllegligenre. Para evitar denuncias por contratacion ncgligcnte es ncccsario tomar medidas razonab les para investiga r los antecedentes del cand idato. Entre Olras cuesl ioncs. las empresas dcbc n "haccr un esfucrzo sistemat ico para obtener informaci6n relevante ace rca del aspirante y verifi car toda 1a documentacion, hacer un seguimien to de los huccos inexpl icablcs ent re cada empleo y Ilevar un registro de ta ll ado de todas las busquedas de informaci6n. incJ uyendo nombres y fcchas de Ilamadas tclef6nicas u Olnts solicitudes".]

CA PfTULO 4 La!; pnlCblls Y 10 selecci611 de emple(/do.~ 14 1

Confiabilidad E nto nces. la se lecci6n e reetiva es muy importantc y de pendc. e n gran medida, de la validcz y la con ri abi lidad, que son dos conceptos basicos de los examencs. La confiabi­lidad cs una caractcrfs tica esencial y sc refi cre a 13 consistencia de la prueba; cs " Ia con­sistcncia de las puntuaciones obte nidas por e l mismo individuo cuando resuc lve dos examcncs iden ticos 0 d os fo rmas eq ui va lt! llh:s de 13 misma eva luaci6 n ... 4

La confiabil idad de un examen rcsulta fundamental: Si un individuo obtiene clluncs una puntuaci6n de 90 en una prucba de inteligcncia y 130 cuando vuelve a resolver la misma prucba e l martes, quiza no sc dcberi'a tener mucha fe en tal cva luaci6n.

Hay varias fo rmas de es timar la consistencia 0 confi ab ilidad del examen. Usted pod ria apl icar cl mismo examcn a las mismas personas en dos mome ntos difcrcntes, companmdo sus puntuClciones del momento I con las del mome nto 2; esta seria una estimaci6n de prueba repctida . 0 bien, apl icar c l cxamen y ti cmpo dcspucs rca li zar otro que los ex pen os considc ran una prucba equi va lentc (que se conace como eSlj· maci6n de [armillario equivlIleme) . La consistencia interna de la prucba es ot ra medida de su confiabilidad. Por ejemplo. suponga que un cxamen sobre in te rescs vocaciona les ti cne 10 reactivos, y que se conside ra que todos miden, de diversas (ormas, el in teres del sujc to po r trabajar a l ai re li brc. Usted apl ica la prueba y Ill ego ana liza cstadfstica­menle cl grado en que las respuestas a estos dicz react ivos va rian enlre si. Lo anterior Ie proporcionaria una medida de la confi abilidad interna del exame n.lo cual se conoce como e.\·limaci6n de comparaci6n inferna. La consislencia intcrna es una de las razones par las que algunos cuestionctrios incluycn rcaclivos repetitivos en apa ri cncia.

Validez Una prueba es una muestra de la conducta de un individuo: sin embargo. algu nas son evi­dcntcmc nle mas reprcsentativas de la conducta que o tras. Un CX<lmcn de mccanograffa. po r ejempla. co rrespo nde con claridad a lIna conducta pnic li ca. En e l o tro extremo. podrfa haber una relaci6n Que no sea aparcnte e ntre los rcacti vos de la prucba y la con­ducta. Po r ejempJo, en la prucba de apercepci6n lemalicaquesc ilustraen l<1figura4.1.se

I-IGURA 4 I E)cmplo de UI1J IIlhlP'!'11 de le1 pr ,Wild

df:' dp('rccpcrOIl tCnldllC.)

Fuell/c: $e reproduce con :lulorizllci6n de Ins cdilores de I lenry A. Murray. Ti"IEMAT1C APPERCEI'TtONTEST.l:1mina 12 r . Cllnbridge. Mass.: li arllllfd Universit y I'TeSS. Copyright 4;J t9.{3. porThe President and Fellows or Harvard College. Copyright 1&1 1971 por Henry A. I\-Iurrll)'.

1 42 La admil1istraci6f1 de reClirsos IlIIlI/allOS

Ie pide al individuo que explique la form a en que interpre ta la imagen borrosa. i.La mujer joven esta pensando en su afectuosa madre, 0 desea que una ri val suya envejezca asi antes de ti empo? Esa interpre tacion se utiliza despues para obtene r conclusiones acerca de la personalidad y la conduct a del sujeto. En est a clase de pruebas resulta mas diffcil "dcmostrar" que esHin midiendo 10 que se supone que deben evaluar, es decir. que son validas.

La validcz dc la prucha responde la sigui ente pregunta: "l Esta prueba mide 10 que se supone que debe eva luarT' . En o tms palabras, "Ia validez se refiere a la confianza que uno li ene en el signifi cado que se asigna a las puntuaciones·· .5 En cuanto a los ex<imenes para la seleccion de empleados. con frecuencia la validez se refiere a la eviden­cia de que la prueba se relacione con el puesto de trabajo; en otras palabras, que el desem­pe no en el examen sea un predicfo r valido del desempeflo posterior en el centro de trabajo. Una prueba de selecci6n debe se r valida, pues sin ella no habrfa una razon logi­ca para aplicarla. En las pruebas para la se leccion de empleados., hay dos razones princi­pa les para demostrar su validez: la validez de criterio y la va lidez de contenido. La demostraci6n de la va lidez de criterio significa probar 4ue quienes obtengan una buena puntuaci6n en el exam en tam bien realizaran bien el Irabajo, y quicnes tcngan una pun­luacion baja no 10 hanin bien. En terminos de medici on psicol6gica. un predictor es la medida (en este caso. la puntuaci6n del examen) que se intenta relacionar con un criterio. como el desempefio en el puesto de trabajo. En la vaJidez de criterio ambos deberfan tener una relaci6n muy estrecha. EI tenllino valida. de criterio se deriva de esa (ermi nologfa.

Los cmpleadores demucstran la va/idez de contenido de una prueba al justificar que est a constituye una muestra justa de l contenido del puesto de trabajo. Un ejemplo es la prueba de mecanograffa que se utiliza para cont rala r a una mecanografa 0 capturista. Si el contenido de la prueba de mecanograffa es una mueslra representativa del pucsto de mecan6grafa, e ntonces es muy probable que la prueba tenga validez de contenido.

Como validar una prueba lQue earactcristi cas tiene una prueba. como e l examen de registro del graduado (ERG), para que sea util a los di rectores de admisiones de las univcrsidadcs? l Quc caracteristi­cas lie ne una prue ba de comprension mecanica pHra quc seH uti I a los gere ntes que desean contratar a opcradores de maquinaria?

En gene ral , la respuesta a ambas preguntas es que las puntuaciones de los suj etos e n esos ex<imc nes han demostrado ser predictivas de su desempe no academico. Asf. si 10 demas pcrm(lncee igu(ll , los es tudiantes que obtengan pun!uaciones sobresalientcs en cI ERG, tambien se desempefianll1 mejor e n la organizaci6n. Los aspirantes con una puntuaci6n alta en un examen de comprel1si6n mecanica te ndran un mejor desempefio laboral como operado res de nH'iquinas.

Estrictame nte hab lando, e1 empleador deberia es tar bastante seguro de que las puntuaciones del examen predice n el desempefio e n cI pues to de Irabajo. y se relacio­nan con cste, an tes de utilizar esa prucba al se1eccionar a los empleados. En olras pa­labras, de be validar la pruc ba antes de ll lili za rla. 10 cual gene ral me nte se logra al asegurarse de que las punt uaciones del examen seran un buen predicto r de algun crite­rio, como e l desempeno IHboral ; es dcci r, ti encn que demostrar la val idez de cri te rio de la prueba. Un psic61ogo ind ustrial sue le cfeclllar dicho proceso de validaci6n. En la figura 4.2 se llluestra un resumen de ta l proceso.

CAPITULO 4 Las pmebas y la seleccio" de empleados 143

IIGURA I, ) Como se \dlida una prueba

Paso 1: Analisis del puesto EI primer paso consiste en analizar el puesto de trabajo, asi como en redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aqu i se requiere especificar los rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeno laboral adecuado. Por ejemplo, lei candidato debe ser dimimico? , La persona t iene que se r ca paz de ensamblar componentes pequenos y detallados? Tales requisitos se convierten en los predictores: son los rasgos y las habilidades humanos que se eonsidera que predieen el exilo en el puesto do trabajo.

En este primer paso, tambiim se debe definir el significado de - exito en el puesto de trabajo-. pues uSled busea predictores de tal exilo. Los estandares del exi to se lIaman criterios. Usted se enfoea r;a en criterios relacionados con la produccion (cant idad y calidad, entre olros), con datos del personal (ausentismo, anliguedad. etcctera) 0 con evaluaciones (del desempeno dellrabajador, por pa rte de los supervisores). En cl caso de un ensamblador. sus prediclores serian la destreza manual y la paciencia. Entonees. los criterios espeeificos incluirian la cantidad producida por hora y el numero de productos rechazados po r hora .

Paso 2: Selecci6n de las pruebas Oespues se eliien las pruebas que se considera que mediran los atributos (predictores, como la comprension mecanical que son imporlantes para un Irabajo exitoso. Los emplea dores suelen basar tal decision en la experiencia. las investigaciones previas y las -mejores opiniones". Por 10 general. no inician con una sola prueba. si no que eligen varias y las combinan en una bateria. cuya f inal idad es medir una gama de posibles predictores, como el dinamismo, la extroversion y la habilidad numerica.

Paso 3: Aplicaci6n del examen luego se aplican las pruebas elegidas a los candidatos. La validez predietiva es la forma mas integ ra de validar una prueba. La evaluacion se aplica a los ca ndidatos antes de conl ralarlos. l uego, se contratan utilizando solo las tecnicas de seleccion existentes y no los resultados de las pruebas nuevas. Una vez que han desempenado el puesto de trabalo por un liempo, se mide su de.sempeno y los rO:lult;Jdos sa comparan con sus puntuaciones en la prueba . As! se determina si su desemperio en la prueba se podria haber utilizado para predeci r su desemperio laboral subsecuente.

Paso 4: Relacion entre las puntuaciones del examsn y los criterios EI siguienle paso co nsiste en determinar si hay una relacion sign if icativa en tre las puntuaciones (el predictor) y el desempeno (el criterio). Por 10 general. esto se hace calculando relaciones estadist icas ent re las puntuaciones de la prueba y el desempeno labora l, para 10 cual se utiliza un analisis de correlacion que muestra el grado de relaci6n estadistica.

Paso 5: Validacion cruzada y rS\laiidaci6n Antes de empezar a usar la prueba, quizas usted desee verificarla usando una validacion cruzada, realizando de nueva cuenta los pasos 3 y 4 con otra mueslra de individuos. Como minimo, un experto tiene que revalida r la prueba de forma periodica.

Aspectos eti cos y legales de los examenes Las pruebas y la igualdad de oportunidades en eJ eRlI)lco

Ya explicamos que di ve rsas leyes prohfbe n la discriminac i6n pOT cualquier moti vo. Rcspcc to de la aplicacion de examcnes, las leyes se resumen en dos cucsliones: I. usted debe se r capaz de de moSlrar que las pruebas que usa cstan relacionadas con el cx ito 0

e l fr<tcaso en c l pueslo de lrabajo (val idez) y 2. tiene que demostrar que las pruebas no disc riminan. Si tuvicra que c nfrcnl ar una aCLI sacion legftima por discriminacion. la cnrga de In prucba reCicle sobre listed. Una vez quc el de manda nle dcmuestra que uno de sus procedimientos de seleccitln liene una illjlllem:;llllegativfI e n su c1ase prolcgida , listed debe de mostrar la validcz y la cquidad de se lecci6n de 1<1 prueha 0 cI reactivo que supuestamcnte es disc riminatorio. Una iflj1l1encill lll'KfltivfI sc refiere a que hay una

1 44 La admillis(Y(lci611 (Ie reclIrsos Iwmlllws

discrepancia significativa entre la tasa de rechazo de los mie mbros de grupos protegi­dos y los de ot ros grupos. Recie nteme nte, por ejemplo, un tribunal federa l determin6 que Dial Corp., habfa d iscrimin ado a las candidatas a un pues to de trabajo e n una empacadora de carne, al exigir que los aspi rantes tomaran una prucba de rue rz.a antes de contrata rlos. La prueba tenia una innuencia negati va sobre las mujeres. Ademas, al parecer tal forta leza no era necesa ri a pa ra reali za r el trabajo.6

Los empleadores no puede n ev itar las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo can el simple hecho de no utilizar exame nes: estos lineamientos y estas leyes se aplican a todos los instrumentos de selecci6n, incluyendo entrev istas, sol icit udes y re­ferencias. En olms term inos, tambie n se ap lica la carga de la prueba al utilizar en t revis­tas 0 cualquier ot ra tecnica (incluyendo evaluaciones de l desempe no).

Dcrcchos individuales de quiencs respond en las prucbas y la segllridad de cstas

Los individuos que responden las pruebas tienen varios derechos a la privacidad y a la infonnaci6n. Segun la norma para las pruebas psicol6gicas y educativas de la Asociaci6n Psicol6gica Estadounidense (APA), que sirve como guia para los psicologos, aunque no tiene una validez legal, estas personas ti enen derecho a la confidencialidad de los resulta­dos de las eva luaciones, e l derecho de consent imiento informado respecto del uso de tales resultados. el derecho a espcrar que s610 individuos ca li ficados para interpretar las puntuacio l1es tendran acceso a elias, 0 que las puntuaciones iran acompafiadas de infor­maci6n suficiente para asegurar su interpretacion adecuada; tambicn tiencn cI dcrecho a esperar que la prue ba sea segura , y ningun sujeto que responda una deber!a tener acceso previo a las prcguntas ni a las rcspuestas.

Uso de examenes como ayuda en el proceso de seleccion No ulilice las pruebas como su uniea tccnica de sdccci6n. Mas bien, ulil fce las como compleme ntos de o tras tecnicas como enlrevistas y verificaciones de antecedentes. Los examenes no son infal ibles. Incluso en el mejor de los casos, las puntuaciones de una evaluaci6n explican unicamente 25% de la variaci6n e n la medida de l dese rnpeiio. Ademas, con frecuencia las prue bas son mas utiles para indica rnos cuales candidatos fracasaran, que cwiles tend rtin exi to.

USO DE LAS PRUEBAS EN LA SElECCION DE PERSONAL

Desde hacc mucho ti empo, los emplcadores utilizan las eva luaciones pa ra predeci r la conduct a y el desempefio labora l. y aq ue llas suele n ser efectivas. Por cjemplo. un gru po de investigadorcs apli c6 un eues tion ario sobre agres ividad a jugadores adolescen­tes de hockey, anles de que iniciara la temporada. La agresividad previa a la tempo­rada , tal como sc mid i6 con el cues tionario. pred ijo la cantidad de minu tos que pasarfan poste riorme ntc en la caja de penal izaci6n por falta s como re iiir y hace r tropeza r a los contrarios.'

Muchas organizaciones ut ilizan pruebas de se lecciOn. Por ejemplo. alrededor del 41 % de las compa rlfas que fueron c il cuesiadas por la Asociaci6n G ere ncia l Esladoun idense eva luaban las IllIhilir/ar/es hthiem' de los aspirantes (que Sl! dc fin en

CA PITULO 4 Las pruebas y la selecci6n de empleadol' 145

FIGURA /1 3 ~lPl1lplD ell' Ulld pruebd de sclcccion

RESPONDA si 0 NO

1. A usted Ie gusta tener muchas emociones en su vida .

2. EI t rabajador que ejecuta sus labores con calma esta engariando a su empleador.

3. Usted es una persona cuidadosa.

4. En los ultimos tres anos se enfrento con alguien a gritos en la escuela 0 en el centro de trabajo.

5. A usted Ie gusta conduci r rapido solo por diversion.

si NO

Analisis: Segun John Kamp, psic610go industria l, los candidatos que responden no, si, si, no, no a las preguntas 1, 2, 3, 4 Y 5 son estadisticamente mas procl ives a tener menos faltas, menos lesiones laborales y, si el puesto requiere que se conduzca un vehiculo, menos accidentes al conducir por el trabajo. Las puntuaciones reales de la prueba se basan en las respuestas a 130 preguntas.

P/lell/I': Cortcsia de The New York Times.

C0 l11 0 la capacidad de leer inslr llcc ioncs, rcdaclar informes y efectuar operaciones arit­met icas para desempefiar tareas laboral~s comunes).8

Para saber c6mo son esla clase de pruebas, inlenle responder el breve cueslionario de 101 figura 4.3. y quiz<i logrc descubrir que tan prod ive es usted a sufrir accidenles la­bora les.

LeOmO se utilizan las pruebas en el trabajo? Los em picadores ulil izan ~va luaciones para medi r una 3mplia gama de alri bu tos en los candidatos, como las habi lidades cognilivas (me nI 01 les).las habil idades molOras y flsi­cas, la pe rsona li dad y los inte reses, y la efic01c i01. Muchas empresas. como Ki nko·s. per­milcn que los candidatos resuelvan pruebas en linea 0 computa rizadas (~ n ocas iones en Int ~rnel. 0 por te lCfono uti lizando un teclado numcrico de lonos) para prcse lcc­cionar con ra pidez a los candidatos, antes de rea lizar entrevistas mas profundas y vc ri ­fi car sus anteceden lesY Ademas.las organizaciones no s610 ul ilizan los exame nes con trab<lj adores de bajo ni ve l. Por ejemplo. Barclays Capita l ap lica cvaluacioncs de apt i­tudes a los candidatos graduados y no grad uados. en vez de cntrev;stas iniciales.lO

Ejemplo Las pruebas no sirven s610 para las c mpresas grandes. Por ejemplo. Outback Steakhouse (q ue ahora cll enta con mas de 45.000 tra bajado res) empez6 a uti lizar examcnes previos a la contratacion cn 1991, sulo dos afios despues de que iniciara sus operaciones. Out back busea fuerza laboral que sea muy sociable. min uciosa. comprensiva

146 La adnlillistracioll de recllrsos JlllmallOS

y adaptable. La organizaci6n utiliza una prueba especial para eva luar la personalidad, la cua l forma parte de un proceso de tres pasos de ent re vistas previas a la con trataci6n. Los candidatos responden la prueba y luego los gerentes comparan sus resultados con el per­fil que Outback Steak house estableci6 para sus emple<Jdos. Quienes ob ti enen una pun­tuaci6n baja en ciertos rasgos (como la lo lerancia) no pasan a la siguienle fase; a los indi vid uos que dos ge renles sf entrevislan, les haeen preguntas conductuales como "(,que haria si un cliente Ie solicitara un plalillo que no estH inclu ido en eI menu?". [] A conl i­nuaci6n nos referi mos a los tipos b<lsieos de pruebas.

Pruebas de habilidades cognitivas A menudo las organizaciones desean evaluar las habi lidades cogniti vas 0 menlales de un candidato. Por ejemplo, quiz,i se inte resen e n determinar si un candida to a supervisor posee la inle ligencia para Irabajar con los documentos que se requieren en el pueslo, 0 si un candidato a asistenle conlable posee la destreza matematica necesaria .

Las prue bas de inteligencia, como I(lS del CI (coe fi cie nte in te leclua l), eva lt1an las hab ilidades inlelectuales geneffll es, ya que no s610 midcn un solo fflSgO, sino tam bien una gama de habi lidades, incluyendo la me moria. e l vocabu lario, la flu idez verbal y la destreza matemtit ica. En la act ualidad, los ps ic610gos suelen medir la inteligencia con exame nes de ap licaci6n individual , como la prucba Sta nford-Binet 0 las prue bas Wechsler. Los e mpleadores ut iJizan otras eva luaciones del CJ como e l Wonderl ic pa ra obtener medidas rapidas de la intel igencia, lan lO de individuos como de grupos de pe rsonas.

Tambien ex islen indicadores de capacidadcs in tcJectuaJes especffi cas. las cuaJes a menudo se conocen como pmebas de aptitudes, ya que sirven para medir las dest rezas para e J puesto de trabajo en cuesti6n. Considere Ja pmeba de comprellsioll mecallica de la figura 4.4. que eva lua la comprensi6n del cand idato rcspecto de los principios mecanicos fundamentales. Este exame n podrla refJ ejar las apt itudes de un ind ividuo para dcscmpcnar pucstos de trabajo (como el de ingcniero) que rcqu ie ren de cien a comprensi6n mecamca.

Pruebas de habilidades moturas y fisicas Hay much as hab il idades motoras 0 ffsicas susceptibles de medicion , como la des treza digi lal , la fuerza , la destreza manua l y cI liempo de reacci6n (como en cI caso dc los ope radores de maqu inaria a Ins ca ndidatos a policfas). La prucba de destrcza de Strombe rg es un eje mplo. y mide la ve locidad y la precisi6n de l juicio simple, aSI como la ve10cidad de los dedas, de la Olano y de los movimie nlOS del brazo.

Mcdicion de la persomdidad Las ha bi lidades cognili vas y ffsicas de un individuo diffcilmente explican por sf salas su dcsempcno labora l. Ot ros facto res. como la mot ivaci6n y las habi lidades interpe rso­nales, son lambicn mu y imponantes. En ocas iones. las pruebas de personalidad y de intcrcscs sc suckn utili zar para medi I' y predecir estos rasgos intangibles. Como sc iiala un consultor, la mayo rfa de la genie se conlra la de acue rdo con calificaciones; no obstante, la mayorfa se dcsp idc por un dcsc mpe ilo deficiente. Un mal (0 buen) desem­peno "gene ral men te es cI rcsult ado dc caractc risticas pe rsona lcs como la aClit ud, la motivaci6n y en espccia l cJ temperamento·,.1 2 Las o rganizaciones utilizan las pruebas cl e pcrsonalitlatl y de int erescs para Incdir y prcdeci r este tipo de aspectos intangibles.

CAPiTULO 4 Lns pmeblls y III .w:lcc:cion de empleadQs 147

FIGURA 4 4 005 problt'll1cl'> de 1.:1 prucb.:l de comprefl51011 rl1('(drll(d

Observe el ejemplo X de esta pllgina . que mucstra a dos hombres que van eargando un objeto pcsado en un tabl6n y pregun la: "i.Culll de los hombres ca rga mjs peso'!" Ya que el objeto eSI:I m:lS cercano III hombre " 0 " que al hOlllbn:: "A " . c1 hombre "n" cslj cargando mb peso con su hom hro: de eSl3 mane ra. rc llene eJ circulo dcb<lju de "n" en su hoja de respucstas. Ahora observe el ejcmplo Y. y resp6ndalo. Rellcne cI drcu lo que est;! debajo de la respuesta corn:cla en su hoja de respuestas.

,?""" X ~ /

• iQue hombre ca rga mas peso?

u~ I. (Si cargan 10 mismo. marque q .

\

~ EJ EMPLOS

A B • • C

xO.O • • C

vOOO A B C

y

I I TTT iOue letr;1 indica cI asicnlo en que un .-_ ... - pasajero tendri" eI viajc rn:lS suave? • FIII'IIlt!: Beml('t/ Mf'c/uurical COlllpreilmsion Test (lJ /f.IC1) Copyright () 1942. 1967· 1970. 1980 pm Harcourt Assessment. Inc. Se reproduce con autorizuci6n. Todos los dcrechos rcservados.

Dc hccho. algunos se rvicios de citas en linea. como eHarmony.com. solicitan a sus pos i· bles mie mbros que resue lvan eXi'imencs de pe rsonalidad en linea y rcchazan a quienes su programa conside ra incompat ibles.

Las prucbas de personalidad mide n aspectos basicos de la pe rsonalidad de un can­didato como la introversion, la es tabilidad y la moti vaci6n. Muchas de est as prll cbas son proyecti vas. es deci r. las personas que res uelvcn la eva luaci6n de ben inte rprctar 0

reacciona r ante un estfmulo ambiguo. COIllO una mancha de tin la 0 una imagen difusa. Puesto que las imagt: nes son ambiguas. sc supone que el suj eto proyccta en e li as sus actitudes cmocionales acc rca de la vida. Asf. un individuo orienta do hacia la seguridad podrfa descri bi r a la mujer de In figura 4. 1 como "me angusti a que mi madre es le pre­ocupadn por 10 que hare si pie rdo mi tra bajo" ,

Las pruebas de pe rsonalidad (funda menta lmcnte las proyect ivas) son las m<is d iff­d ies dc eva lunr y utili zar . Un cxperto dehe anali za r las inl c rp re tn cio nes y las rcae­

ciones del suj elo y. a partir de CS lo. hace r infe rc ncias acc rca de su pcrsonalidad, En cuan to a la ulilidad de es te tipo dc examc nes pa ra la selecci6n de candida los.sc suponc que uno e ncue ntra 11.1 re laci6n cntre un rasgo mcdible de la personalidad (como la ex troversi6 n) y c l cx ito en ellrabajo. Debido a que lie nen una natu ralcza pe rsonal. los emrlcadores siemprc deberfan util izar las pruebas de r crsonalidad con caulela, snhre

1 48 La admiflisfracioll de recllrsos 111/11/(11105

todo cuando se cnfoean en la conducta abe rrante. Los candidatos reehazados podrfan (de for ma va lida) redamar que los resultados son fal sos, 0 que violan la Ley para Estadounid~nses con Discapacidadcs (LED).

Eficacia de las pruebas de personalidad No obstan te los ineonvenientes. los cstudios eonfirman que las pruebas de pe rsona li dad ayudan a las organizaciones a con tratar trabajadores mas cficaccs. A menudo los psic6· logos industriales dcstacan las "cinco grandes" dimensiones de la personalidad cuando ap lican eva illaciones al personal : extrovers i6n, es tabi lidad emociona l, afabilidad , esc ru pulos idad y apert ura a la experiencia. 13 Una invcstigaci6n se concenlr6 en la manera en q ue cs tas cinco dimensiones predecfan el desempeno (en term inos de l pues to de Irabajo y de su destreza en la capacitacion, por ejemplo) de profesionislas, ofi · ciales de policia , ge renles., vendedores y trabajadores espccia lizados y semi-especializa­dos. De todas las ocupaciones. la escrupulosidad mOSl ro una re laci6n consistcn tc con lodos los crile rios del dese lllpeiio en el trabajo. La eX Iroversi6n demoslr6 predecir de forma va lida cI dcsempeflo de los gere lltes y de los vendedores (dos de las ocupacioncs que requieren mayor interacci6n social) . La apertura a la cxperiencia y la extroversi6n prcdijeron la destreza en la eapacitacion en el ent rena mienlo en lodas las ocupa­ciones. 14 Vease lambien la secci6n de Temas globales de RII de la pagina siguiente.

Una revis i6n de las prucbas de personalidad I1 cv6 a va rias concJus iones. Las cmpresas estan utilizando las prueb<ls de personalidad cada vez con mayor frecuencia. Las evidencias indican que las medidas de pe rsonalidad (sobre IOdo las cinco princi­pales) ayudar<'in a predeeir el rcndimienlO laboral. Adem<'is.las organizaciones pUl:dl:1I reducir la posibi lidad de cngaflos a l responder las pruebas. advirticndo a los so lici­tantes que tal condueta limilaria las probabilidades de ser contratados.15

lnventarios de intereses Los il/vel/rarios de imereses com para ll las pre fe re ncias de lin ind ividuo con las de quicnes tienen divcrsas ocupaciones. Asf. el sujeto que rcslIelve cI invclliario de inl cre­scs Sirong-Campbe ll recibirfa lin informe, donde sc comparan sus intereses con los de individuos que ya trabajan en areas como contabilidad. ingenie rfa. administ raci6n 0

lecnologfa medica.

Pruebas de desempeno Las prueba.\' de desempeiio miden 10 que un individuo h<l aprendido. La mayorfa de los examenes que usted resuelve en la escuela son de desempeilo y miden sus conocimien­lOS en areas como economfa. market ing 0 administraci6n. Adenu'is de los conocimicn­tos laborales. las evaluaciones de desempeflo miden habi lidades dc los candidatos: pO l' ejemplo, una prueba de mecanograffa. 16

Prucbas computarizadas Hay una tendencia creciente a que las pruebas computarizadas reemplacen las eva lua­ciones trad icionalcs manualcs. asf como a las de papel y lapiz. Fue el caso al crear un pro­eeso de evaluaci6n computarizado para se lecciollar el personal de oficina de una cmpresa manufaclurera grande.17 Los consultores const ruyeron acho componcnles de evaluaci6n para rt:prt::s~ lIla r eI IralJaju real Lid pCl sonal secretarial. como d mantenim iento y el desarroll o de bases de datos y hojas de ea lcu lo. responder Ius telCfonos y archivar. asf

TEMAS GLOBALES DE RH

LSU EM PRESA LO ELEGIRfA COMO EJECUTIVO INTERNACIONAL?

Dada 18 gran cantidad de cmprcsas inlem a­cionalt!S que hay en la actualidad , cs muy posible que alguna vez listed sea cntrcvis­lado para ocupa r un PUCSIO de trabajo dondc leng .. que viajar al cxtranje ro. i.Que buscan las organi:t .. acioncs cuando Ira Ian de idc ll l ifi ca r a cjccutivos int c rnacionalcs? i,Cree listed que tiene 10 necesario? Un estudio ofrece algunas respuestas a tales prcgunt as. Los cicntfficos conductistas cstu­diaron a 838 gerentes de Ilive les bajo, med io y alto en 6 e mpresas internacionales y 21

parses.. Se conccnl raron fundamcntalmcnte en las caractc rfsticas pcrsona lcs de dichos geren les.

En 72% de los casos, 14 caractcrislicas persona les dislinguicron exi tosamcntc a los gere ntes identificados por sus empresas como indi viduos con a lto pOlencial. d e aquellos ge rentes idenlific<ldos con cscaso potencia l. Para lograr una impresi6n tenla­tiva inicia l de su puntuaci6n, revise usted las 14 caracte rlsticas Uun lo con algunos ejem­plos) que se muestran en la figura 4.5. En

FIGURA I, ') CH,lC\t'II<,t l(,l'> que' dl<,tlllp,lIE'1l d 10'> t'jC'(utl\O'> mter!l<1(lotlJles e\ltosos

ESCALA EJEMPLO PUNTUA·

CION Sensibilidad ante las Cuando trabaja con gente de otras culturas, hace diferencias culturales un gran esfuerw por entcnder sus puntos de vista.

Conocimiemo del negocio Tiene una gran comprensi6n de nuestros productos y servicios.

Valor para lomar una poslura ESla dispueslo a defender una postura en diferenles temas.

Lograr 10 mejor de la genIe Posce un lalcnlO especial para relacionarse con la genIe.

Aelua de forma Integra Es confiabla y dica la verdad, sin importar las CircunstanCias.

Es reflexivo Es bueno al identi f icar la parte esencia l de un problema 0 asunlO complejo.

Compromiso con el ,hdlo Demuesl ra claramente au compromiso con el exito de la organizacion.

Toma de riesgos Toma riesgos personales y de negocios.

Uso de retroalimentacion Ha cambiado gracias a la tctroalimcnlacion.

Cosmopolilismo Disfruta el desatio de trabajar en paises distintos 81 suyo.

Busqueda ne oportunidades Aprovecha las oportunidades para hacer cosas para aprender nuevas.

Apertura anle la crilica Se Ie ve vulnerable, como si la eriliea pudiera of en de rio . •

Busqueda de Busca relroalimenlacion incluso cuando los retroalimenlaci6n demas se rehusan a dArsels.

Flexibilidad No 10 afeclan severamenle las cuesliones Que no puede cambiar euando algo no funciona.

Nor" "So calificll a Ie inver$!.

FIIt'mt': Copyright 0 1997 por III American Psychological Association. Adaptada con autori7.3Ci6n de "Early Identification of International Executive I'nlcnti;II". de (jrctchl;!l1 Sprtit7.cr. M orglln MCClll1. Jr .• y JOHn Muho ncy.JOllrlla/ of Applit."d Ps),dloloS)'. "01. 82. nUm. \ (fcbrero de 1997). No ~ pcrmilc su rcproducci6n 0 dislribuci6n si n la autori1d1ci6n POI' escrilo de In American I'sychologic;ll Associ'llion.

(continua)

149

1 50 La tICJmillis/radoll de reC/lrsos IlflmllfiOS

cada una, indique (colocando un numero en cl espacio adecuado) si esta tota l mente de acuerdo (7), totalmcnte en desacuerdo ( I) 0

en algun pun to in termedio. IR EI promedio debe ser de al redcdor de SO.

En genera l. en esc es tudio cuanlO mas a lta sea su punt uaci6n en las 14 ca­rac tc rislicas, mayores se ran las probabili ­dades de que 10 cO llsideren un ejecutivo inlcrnaciomll cnn :l ito potencia l.

como gestionar tramiles para los viajcs. Para el examen de procesadores de tex to, por ejemplo, los candidatos Icnian 3 minutos (cronometrados por 1<1 computadora) para teclear el mayor numcro de paJabras posible; la computadora registraba y corregla el manuscrilo.19

Hay much as otras herramicntas computarizadas para la sclccci6n. Es e l caso de las pruebas automaticas pntc ticas.. que requieren que los candidatos uti licen una "bandcja de entrada virtual", compuesta por correos clectr6nicos, 11 amadas te lef6n icas, docu­mentos y archivos. para evaluar las habilidadcs de los aspi rantes en cuanlo a toma de decisiones y so lucion de problemas. Los candidatos para la licencia de a rquitccto resuelven en linea problemas arqu itect6nicos; por ejemplo, diseilando edificios que deben ajuslarse a ciertas limitaciones de espacio.20

Ejcmplo City Garage, una cadena de talleres para rcparar au tom6vi les en rapido crccimicn lo. sabia que Ilunca implementarfa su cst rategia de crec imiento sin hacer un cambio dras­ti co en la forma en que eva luaba y contra taba a sus trabajadores.21 EI proceso original de contra taci6n consist!a en cl llenado de una solicitud con pape! y lapiz, as! como de una en trcvista . seguida de inmediato por la decisi6n de contratar 0 no contra tar. Aunque este sistema e ra adecuado para una empresa con len to crecimiento, resuitaha inadecuado para una compania de rapido crecimiento como Ci ty Garage. Por un lado. los gcrentes de las sucursa les no ten Ian tiempo para evaluar a cada aspirantc, de mane­ra que, segun el director de capaci taci6n Rusty Reinoehl. "si hubieran abreviado el proceso durante mucho licmpo. con tratarfamos a cualquiera que tuviera experiencia". Para complica r la situacion. la organizac i6n tenia la ventaja competitiva de se r un " taller abierto". donde los c1ientes inte ractuan direclamcnte con los t6cnicos. Por 10 tanto, e ra escncial conseguir mecanicos que no s610 fucran tole rantes con los clientes. sino que reaccionaran de manera positiva ante ellos.

La soluci6n de la gcrencia de City Garage fue la adqu isici6n de la prueba en I(nea de "analisis de l perfil de la personalidad" (APp).de Thomas Inte rnat ional, ubicada en Da llas. Ahora. tras ll enar una breve solicitud y hacer la respect iva verificaci6n de antecedentes. los candida los viables responden la APP de 24 rcacti vos en 10 minutos. Luego. el personal de City Garage ingresa las respuestas en un sistt!ma de software affn y. en menos de dos minutos. estan listos los resultados de la evaluaci6n. los cuales indican los nivc les (alto 0 bajo) de cualre caracte risticas de la personalidad. ademas de generar preguntas de seguimiento sobre las areas que podrian causar dificultades. Por cjemplo, se preguntaria a los candidatos c6mo han manejado posibles debilidades, como la fa lta de paciencia. Si responden esas preguntas de manera satisfactoria. se les pide que regresen a ent revistas Jargas que duran lodo eI dia . y dcspues se toman las dccisioncs de su contrataci6n.

CA pfTU LO 4 L as fJruebas y fa sefecci6n de empfeados 1 5 1

Centros de evaluacion administrativa En un cent .-o dc c"aluation ad ministrativa, los candidatos a ge renlcs rcsue lven examenes y toman decisiones en situaciones simuladas, mientras obscrwldores califi­can su dcscmpeno. Por 10 genera l, de 10 a 12 candidatos pasan dos 0 Ires dras en el cen­tro de eva luaci6n , efeetuan labores administrati vas rea les (como hacc r presentaciones) con la obse rvaci6n de asesores expertos. EI centro mismo puede ser una simple sa la de juntas. aunque a menudo se utili za una sala especial. con un cspejo de una sola vista que facil ita la observaci6n. Algunos ejemplos de ejercicios de simulaci6n, pe ro rea lisla, en un centro de eva luaci6n cOUlun, son:

• La bandeja de pelldiellles. En este eje rcicio. el candidato se enfrenta a una acu­mulaci6n de informcs. memorandos, nOlas de Uamadas tele f6nicas recibidas. car­tas y Oiros materi ales, que sc acumulan en la bandeja de pendientes del puesto simulado que se debe ocupar. EI candidato ti ene que rea lizar la acci6n adecuada con cada mate rial.

• La discusiOn grupa/ sin lider. Los capacitadores formulan una pregunta de anal isis a un grupo sin lider y solicitan a los miembros que Ileguen a una decision grupal. Luego cvahlan las habilidades inlerpcrsonales de cada miembro, su aceptaci6n en e l grupo, su capacidad de liderazgo y su innuencia individual.

• Las preselltaciones individuales. Los capacitadores evaluan las habilidades de cODlunicaci6n del participante, asf como su habilidad de pe rsuasi6n. al solicitarle que haga una prcscntaci6n oral de un lema asignado.

En la practica, los empleadorcs utilizan los centros de cvaluaci6n para selecci6n. ascensos y desarrollo de la fuerza laboral. Las rccomendaciones del supervisor corn un­men Ie tienen un gran peso en la elccci6n de los partieipantcs del centro. Los ge rentes de Ifnea actuan como evaluadores y. por 10 general, califican a los aspi rantes mediante un proceso conscnsuado.22 El establccimiento de estos centros result a COSIOSO, aunque a1 menos un estudio (de 40 candidatos a policias) reve l6 que el costo adicional vale la pena. Los investigadores conc1uye ron 10 siguiente: "La evaluaci6n del desempeno en tales centros indica una contribuci6n unica e importante para predecir el ~x ito de los futuros policfas., 10 cual justifica cI usa de este m~todo."23

Evaluacion en linea Las empresas recurrcn cada vez con mayor frecuencia a Internet para evaluar y se lec­cionar a los candida tos. Por ejemplo, cI nuevo sistema en Ifnea de la financiera Capital One elimin6 el antiguo y len to proceso que utilizaba pruebas con pape! y l ~piz.24 Los candidatos 1:11 centro de atenci6n tc lcf6nica lI enan la solicitud en linea y resuelve n pruebas de matema ticas y de datos biogrMicos tam bien en linea; asimismo, lIevan a cabo por Internet un juego de roles de una lIamada simulada. Se colocan unos audi­fonos y e l programa describe sic te situaciones con cl ientes diferentes. Los candidatos (que jucgan el pape l de operadorcs) responden en Hnea prcguntas de opci6n multiple sobre la forma en que respondcrian .

Los cstudios sugieren que las pruebas vigi ladas por Internet y las pruebas con pape l y lapiz generan resultados similares, por cjcmplo, en evaluaciones acerca de Itt pcrsonalidad y de l buen juicio.25 Sin embargo, se rccomienda considera r varios aspec­tos pnk licos al utilizar cva luaciones por Interne t. Es probable que los candidatos que

152 La administradan de recllr.ws 11limmlOS

resuelvan por Inlernet un exam en con lfmite de tie mpo tarde n mas liempo, debido a problemas de descarga 0 a que en la pantalla visible aparecen menos react ivos. Dc la misma manera , genera lmen te result a mas diffeil regresar y repasa r los resu lt ados de prue bas en linea. La vigi lancia es o tra dificult ad. Un vigil ante debe rfa asegu rarse al me nos de la identidad del individuo que resue lve 101 prueba y ev itar que haga lrampa. No obstante. "en la ac tua lidad no hay forma de ev iLar que quie nes resue lve n una prueba [en linea] hagan trampa 0 copien", ni de garantizar que no ha ya a lguien obser· vando sabre su hombro.26

Estrategia y RH

Ante la necesidad de incorporar miles de Irabajado res nuevos cada ano, la alta geren­cia de Google decidi6 modernizar su proceso de se lecci6n de la fue rz.a laboral. La ma­yorfa de sus candida Los ya no debe some terse a multi ples en trevistas, con frecue ncia realizadas a 10 la rgo de varios meses. A hora cI proceso es nuis directo, en pa rt e porque eval uaron a sus trabajadores act uales para indagar porque estos son ex itosos. Luego, Google prueba a sus candidatos para saber si lambien tie nen esas caracte rlst icas.

ENTREVISTAS A LOS CANDIDATOS AL PUESTO

Aunque no lodas las compaiiias ulilizan pruebas 0 centros de evaluaci6n, serfa muy extraiio que un gerente no e nlrevislar<l a un candida to a un pucsto de trabajo; la e ntre­vista es, sin duda, una herramien ta gerencial indispensable. Una entrevista es un proce­dim iento disenado para sol icit<lr informaci6n a un individuo, y tanto las preguntas como las respuestas se rea lizan de mane ra ora l. Una entre vista de seJecci6n. quc se estudiara e n este capllulo, es " un procedimienlo de selecci6n disenado para predecir el desem­pefio futu ro en un trabajo, de acue rdo can las respuestas orales del solicitante" .27

Tipos de entrevistas de seleccion Usted tal vez sepa por Sll experiencia que existen varias clases de ent re vistas de selecci6n.

Estructura En primer lugar, estan las entreviSiliS no estntCflIradas y las emrevis{(ls estructuradas. En las primeras, e l ent revistador hacc las preguntas conforme Ie vienen a la mente y, en ge­neraL no se dispone de un fo rmula rio que 10 gule. E n una entrevisla mas estruclurada . 0

entre vista dirigida, como la que se muestra en la figura 4.6, las preguntas y qlliza ta mbicn las rcspuestas aceptables se especi fican de antemano, y las respuestas se cal ifican segun 10 adecuadas que sean. (Vease tambicn 13 figura 4.7. paginas 161-163).

TIpo de preguntas Las enlrevistas tam bien se clasific(l n seglln el lipo de preguntas que utilizan. En las ellfrt! ­

visltls sifllaLiolla/es, los cllcstionamientos se centran en la habi lidad del candida to para proyectar el comportamiento que tcndrfa en una situaci6n determinada.2K Por ejemplo, a un candida to a un puesto de supervisi6n se Ie prcguntarfa que Ie dirfa a un subalterno que llegarn tnrde a In oficina Ires vcccs scguidas. Olro ti po de cntrcvisla cs la conducfllaf: en ella se prcgunta a los e ntrcvistados c6mo se compor taron anteriormcntc en una si tuaci6n espedfica. Por cjcmplo. el cnt revistador pregunta: "i, Estuvo usted alguna vez

CA PITULO 4 Las pruebas y (a selecciull de empleadQs 153

IIU R,\ I, () For IllUI;:J1 10 (1(' el1tl,'\lst;:J p<1IJ ;:J')pll,1I1te') d IJIOeldlll,lS de oller,lles

Departamento de Formulario de entrevlsta para aspirantes Fecha:

Seguridad Nacional a programas de ofidales CG-SS27 (04-03)

Hombre del Ulndidillo Iprimet" apellido, nombfe)

INSTRUCCIQNES: Este formularlo de entrevlsta nt~ disefoado ~i iyudar ~ que eI panel de ~ciOn lle9ue a un conWO$O mre los """,itos del so!idtan{e en cueiti6l\, EI formulario se ha!.il prir'ICipalmenle en ellnforme de Evalu.cI6n de 0/"(1.160 No ob~lanle, ~ llE'Ces.1rio Il!(ooiaf que los (MldIdat~ <tUn no son o(K1a1H de Ia Guardia COSltf~. y que deben tener Ia oporlunid.l(l de exhibif (uali~ que dtmue\tren que poseen eI cafokter y eI polencial rfqutnckn par. conYelti,se en ofICiilf>s exl!=.u escala pala (~ Un.J de las Ulpgorloo~ sIguientn se ha!.il en los eu~ndar~ de ~pe(oo prnent<Jd05 en ellnforml' de Ev~ luaclOn de OflClales. bcriba comenlarios par~ compitomel1laf tal ulirKacIonei nulTM!ricas en cada c~leqoN.fund~meI1le esc» (omtnlarios en sus ob!.eIviKlones duranle Ia enlr"";sa 0 en 10 que -.ea en los OocUmtf'IIOS que integrltl eI paque{e del ~!j)iranle, Las nlirus en el bloqo.H! de impresion~ gt'~r~les debertan rnumir Ia f«omendaci6n del panel lObfe eI poItfl(ial del candid.Jlo. piI,a servir como dici.J1 de iii Guardia COSltf~.

Plilnud6n '1 prIpIrxi6n: Cilpac:idad p;!Ira nt.tbiKtf ~~ prioridadeos y fechas limile. asi como para ~lfollar n tlilteogias. 10 20 "" ' 0 f() 60 7(]

CO!'I'otnl~'ios:

Usa cIe los rt<\Il'$OS; C.,p.xIdad Pilra oldm"nistrolr elliempo.los ITI3lerial6. r.. irrlorrnaci6n. eI dinero y a Ia genle. 10 20 :0 ' 0 "" 8() 7(]

Coment~rios:

AupUrbilidild: Colp. ... d dad par., modiflc ... los metodos de trabajo y las prioridoldes en re~sta a rruev., IrrformaciOrr. situacion~ des.afiarrles u obstokulos inesperados. 10 20 :0 ' 0 '" 60 7(] Comerrtarios:

H.,bli '1 escU(h.,: Colpaddad pata habI.Jr de mar'ltfill efrc.u y escuchaf para enlerrdef. 10 20 "" ' 0 f() '0 7(] Comenlalios;

Culdado de los clemjs: Capaddold para conlidtlaf y ~POndI!f anle loll rrecesIdades y IiIs capac:idoldes penorr~ de OUOS iodioooos. 10 20 "" <D 50 80 7(] Comerrtarios;

(continua)

1 54 La atim;II;srracion de recursos 11II11I01I0S

P~9ina 2'(G-SS27 (04-<l3(

Dirigir a otros; Cilpacid;w:l para influi, 0 di,igi, a Olros indi~iduos para Que complan con sus labores ° logren sus met~s. 10 20 30 40 50 60 70 Cornem~rios:

Tralu.jo en equi po; Capa(idad Pilra ;w:Iminlst,~" dirigir y pankipar en equipos, asi como pa,a !omenlar la cooperaci6n y eI esplrilu de gropo.

' 0 20 3D 40 50 60 70 COJ"nenwios;

Inkialiya: Capac;id<ld para cre~ r nuev~s ideas y lIeva rlas a cabo, .lsi como para buscar respomabilidades sill guia ni supervisi6n.

'0 20 3D 40 50 60 70 Comenlarios:

Rasponubilidad:CapacOdad para actuar de forma ~tica. con valentia y seguridad. y para inspi.ar 10 mismo en 01las per)Onas.

' 0 20 3D 40 50 60 70 Comentarios:

Presencia proft5lonal:Capacidad de Iograr eI reconocimimto de la Guardia Costera a I,a~s de las propias (!(CiOfl6. conducta! y apa riencia. 10 20 3D 40 50 60 70 Comentarios:

Impraslan genaral: Compare a eSle candidalo con otros Que ya haya ent,evistado. Los bloques dos a siata ,onstlluyan una recomenda,ian pari I" selectiOn.

In.o,;,I;)(I'''''' Calificado Uno <:Ie mochol ~andid",o\ compet."t., p.>'~ ""e PfOIJ'."'" o;lt'nguido E..cepc:ional

' 0 20 3D 40 50 60 70

Hombres de los Raongo ComandOlunldad firma Enlre~lslas mlambros dal panal realiudas

FIICllt/!: Ada plado de h \I p:lfwww.uscg.llli l/jobsJdclDCPrograms/OProgramFormslPDFSIDCAII n lcrvicw% 20CG -5527pdf. consul laJo e l 9 de mayo de 20m.

CA PITULO 4 Las fJrtlebas y la selecci61J {ie empleados 155

en una situac i6n en que un subaltcrno lIegam tarde? Si es asf. i,c6mo mancj6 la situaci6n?" Por ejemplo, cuando Cit izen's Banking Corporation de Fl int , Michigan , des­cubri6 que 31 de los 50 cmpleados de su centro de atenci6n telef6nica renunciaron en un mismo ano. Cynthia Wi lson, directora del centro, recurri6 a IllS entrevistas conduClUales. Muchos de los empleados que se fu cJ'Olllo hicieron porque les disgustaba responder pn::. gunlas de clientes iracundos. Debido a esto. Wilson ya no Irata de predecir 13 conducta de los cand idatos HI preguntarles si es quc dcscan trabajar con clientes enojados. En cambio. form ula reactivos conductuales como: "Cuenteme sobre alguna ocasi6n en que haya hablado con un cl iente cnfad"do. y la maner" en que resolvi61a si tuacion." Wilson afirma que de esta manera es muchn mas dificil enganar al en trcvistador y. dc hecho, s610 cliatro personas renunciaron al cent ro el ano siguiente.29

Como aplicar las entrevistas Las entrc vistas tambicn se clasifican con base en la forma en que se aplican. Par ejemplo. la mayorf<l de las ent rev ist<ls SOil ctlra tI cll ra: dos personas se rcunen, y una entrcvista a la o tra solicitando rcspuestas orales a preguntas ora les. La mayorfa de los procesos de selecci6n tambicn son secuencialcs. En una entrevislll sec:ucnciol. e l candida to cs en trevis· tado en seri e por varias personas, antes de quc se lome la decision respecto de la selec­ci6n. En una ellfrevisra de panel eI solicitante es cntrevislado simuitaneamcnlc por un grupo (0 pane l) de cntrevistadores. en vez de hacc rlo en form a secucncial 0 individual.

A lgunas entrevislas se rea li zan por rete/ono y llegan a sc r mas exactas que las que sc rca li1.an cara a cara para juzgar la conciencia . la inteligencia y las habilidadcs inlerper­sonales de un candidato. Como ninguna de las dos part es li ene que prcocupa rse par cuestiones como la vest imcnta 0 e l aprcton de manos. las cnlrevistas tclcf6nicas se cen­tran m:'s en respuestas sustancialcs. 0 ta l vcz los solicitantes - un tanto sorprend idos par las ll amadas inesperadas del rcclutador- sencil lamentc brinden respuestas mas espon­l:'neas.3O En un eSlud io tfpico. los entrevisladores tcndian a eva luar de mane ra 'TIli s favorable a los candida tos por lelHono que en las entrcvisl<ls cara a cara . espccialmentc cuando los solici tantes no eran tan atracl ivos ffsicarncnte. Los cnt rcvistadores obtcnfan conclusiones simi lares acerca de los aspirantes cuando los cueslionaban ca ra a cara 0

mediante videoconferencias. Los candidatos preferfan las ent revistas cara a cara.31

LQue tan utiles son las entrevistas? Aunqllc practicamcntc todas las orga nizacioncs util izan cnlrcv ista s. 13 evidcncia cstadfstica que resp.lld .. su va lidez cs algo ambigua. Gran parte de las primcras invcsti· gacioncs (Jieron a las cntrevistas de sdecci6n punluaciones bajas en cuanlO a su confia. bilidad y va lidez.32 Si n embargo. invr.:st igacioncs recientes indican que " Ia va lidcz de las en trev istas cs mayor de 10 que se cre.a".33 La clave para que la entrevisla sea ul il dcpell dc de In fornw en que sc apl icH. Can base en lin cSllldio sobre la val idez de las cntrevistas. se Il ega a las siguienles conclusio ll cs:

• En cuanlO a la prediccion del dcscmpciio en el Irabajo. las entrevistas si tua­cionales tienen. en promcdio. una va li dcz mayor que las conducluales.

• Las enlrevis tas estructuradas. independie lltemcn te de su contenido. SOil

mas va lidas que las no cstruclu radas para predccir ct descmpeno labora l. Son mas val idas en parte porque son m;.is confiables: por ejemplo. e l misrno elltrcvislador realiza I" cntrev isla de fo rma m:'s consistcnte con los diversos candidatos.J..I

156 La administracion de recllrsos hI/monos

• Las ent revistas individuales, sean estructuradas 0 no. tienen mayor va lidcz que las de panel. donde diversos entrevistadores asignan las puntuaciones en un mismo ambiente.35

En resumen, las entre vistas situacionCiles cs tr ucturadas (don de se les prcgunta a los CCindidatos que harlan en una circunstancia cspccffiea), realizadas cara a cara. pare. een ser las mas fruetfferas para predecir cI rcndimiento laboral. Sin embargo, conver­lirse en un ent revistador eficiente depende, en parte, del hecho de evitar los errores mas frecut.! nt es cn la entrevista. como se vent a continuaci6n.

Como evitar los errores mas comunes durante las entrevistas La util idad de una entrevista Ilega a verse afectada por va rios e rrores eomunes. En cst a seeei6n veremos algunos de ellos. as! como sugerencias para evi larlos.

Juicios apresurados Una de las equivocaeiones mas frecuen tes es que los entrevistadorcs tienden a infer ir con­c1usioncs (a haeer juidos apresufi:ldos) sobre los candidatos durante los primeros minutos de la entrcvista. De hecho, esto suele ocurrir incluso antes de que comit.! nce la entrevista, con base en las puntuaciones de los examencs 0 en los datos del curriculo.36 Una psic610ga londinensc entrevist6 a los direct ores ejecut ivos de 80 compaiHas importantes. y lleg6 a la siguiente conclusi6n aeerca de los juicios aprt.!surados durante las entrcvistas de sclecci6n: "En rea lidad, para dar una buena impresi6n. usted ni siquiera ti ene tiempo de abrir la boca [ ... J La respuesta del entrevistador ante: ustcd generalmente sera con base en su ima­gen res dccir. J la forma en quc ciltra por la pucrta. la postura que adopta. si soneie, si tiene un aura cautivante. si su saluda de Olano es firme y confiable. Usted tiene alrededor de medio minuto para causar un impacto y, despw!s de eso, 10 que haga contribuini con una buena 0 mala primera imprcsi6n I ... ] Se trala de una respuesta muy emocional."31

Para los entrcvistadores, ta les eonclusiones des tacan por que es importanle comenzar con el pie derecho frenle a l entrevistador. Por 10 general , los entrevistadores se forman una idea sobre el eandidato durante los primeros minutos de la entrcvista, y aun cuando el encuentro se prolongue mas ali a de cie rto punto, es frecuente que sus deeisiones varien poco. Desdc e l punto de vista del entrcvistador. las conclusiones destaean la importancia que ticne postergar conscientemente una dccisi6n y mantcner la mente abierta hasta que termine la entrevista.

Resulta muy eomun que los entrevistadores decidan en los primeros minutos. ya sea por cI aspecto del solicitante, 0 'bien, por la asociaci6n de semcjanzas de cste con ot ras personas. Es Oligo parecido a la "atracci6n a primera visla", Este problema debe redueirse mediante la capaci taci6n a los entrevistadores, ya que los juieios que se rea­lizan de esta manera , por 10 general son c rr6neos..

Enfasis negat ivo Obtener conclusiones apresuradas resulta espeeialmente problematico por cI heeho de que los entrevistadores tambien suden dar un sesgo nega ti vo consistente. A mcnudo los entrevis tadores sc ven mas influidos por la informaei6n desfavorable del candidato que por las cuestiones favorab les. Asimismo, es mas probable que sus imprcsiones se modifiq uen de favora bles a desfavorables, que vieeversa. De hecho, muchas ent rcvistas se conviertcn en busqueda de informaci6n nega tiva .

CAPiTULO 4 Las prlll:blls Y la selecci6n de empleados 1 57

i,Que implicaciones ti enc 10 ante rior? Como cntrevistador, recuerde tener la mente ahie rla y estar muy alerta frente a las impresiones negativas. Como candidato recuerde e l viejo dicho: "Solo tenemos una oportunidad de dar una buena primc r~ imprcsion ". Si se comienza con una primera impresion negativa, sera casi imposible superar durante la entrcvista esa primera mala impresi6n.

No conocer el trabajo que se va a desarrollar Los entrevistadorcs que no saben con precision en que consistc cI pueslO de trabajo. ni que tipo de candidato cs el mas convenientc para ocuparlo, con frecucncia toman dcci­siones hasadas en cs(creotipos incorreclos accrca de 10 que hace id6neo a un solicitante. ASI, comparan en forma err6nea a los candida tos con estereotipos incorrectos. Los estu ­dios a l respecto indican conSlantemente que un mayor conocimiento de l puesto de trabajo por parte dc los entrevistadores sc traduce en mejores cnlrcvistas. 38 Los cntrcvis­tadores debcn saber todo 10 posible accrca de la naturaleza del pucsto de trabajo para el que rea li7.a n la ent re vista, asf como de los req uerimientos humanos (como habilidades interpersonales, conocimiento de l trabajo) que la posici6n demanda.

Presion para contratar Estar presion ado para contratar disminuye la ut ilidad de una entrevista. En una invcs­tigad on. se indic6 a un grupo de gerentes que supll sicran que estaban por de bajo de su cuota de rcc lutamiento. A otro grupo sc Ie dijo que estaba por arriba de su cuota. Quiencs se encontraban por debajo eva luaron a los mismos candidatos mucho mejo r que aquellos que estaban por arriba de la cuota.39

Error por cl orden de la entrcvista EI I! rror debido al orden en que se presentan a los candidatos afecta la manera en que sc Ics ca lifica. En un estudio. los investigadores pidie ron a los gerentes que eva luaran a un candidato que estaba "apenas en el promedio", despues de habe r eva luado a va rios can­didatos "desfavorables". EI candidato promcdio fue evaluado mas fa vorablemente de 10 que qui7.as habria sido de otro modo. ya que el con trastc que se produjo ante los can­didatos desfavorables hizo ver mejor al candidato promedio de 10 que en rea lidad era.40

Innucncia del comportamicnto no verbal Las puntuaciones que asigna un cntrevistador sue len cstar inOuidas no solo por 10 que dice el solicitante, sino tambicn por la forma en que Sl! comporla 0 por su apariencia. Los estudios demuestran quc, por cjemplo, se evahla mas alto a los candidatos que tienen mayor cont acto visual. movimicntos con la cabeza. sonrisas u otras conductas no ve r­bales similares. Este tipo de comportamiento a mcn udo explican nHis de l 80% de las pun tuaciones del solici tante.41 En Ol ro eSl udio, los indicios voca lcs (como el tono. la Oui­dez y las pausas del solidtante) y las seilales visuales (como el atractivo ffsico, la sonrisas y la pos lura corporal) se correiac ionaron con los juicios del eva luador, en cuanto al hecho de si los entrevis tados eran agradablcs. confiables 0 tenian cred ib i l idad :~2 En un es tudio con 99 grad uados un ivcrsita rios. cl aparcnlc nivel de ex troversion del entre vis­tado luvo una Ill arcada in fluencia en el hecho de si conli nuaba uno con cnt reviSlas pos­ICriores y of en as de empleo finales.43 Los solicitantes extrovenidos son especialmenlc procli ves a la autopromoci6n, y esta caracterist ica esta muy re lacionada con la pcrccp­cion del ent rcvistador de que el candidato cs adecuado para c l puesto de trabajo.44

1 58 La adm;,,;srraciim de rCCllrsos II/mull/os

Atractivo fisico EI genero y cI atractivo de un candidato tambicn son importanlcs..IS En general, los cstu­dios sobre el atractivo han descubierto que la gente sude tl signar ca raclcrfs ticas mas favorables y resultados de vida mas ex itosos a las personas alractivas. 46 En otro estudio, los invest igadores pidieron a los sujctos que cvaluara n a candidatos para un ascenso la­boral , con base en las fotograffas de los aspiranlcs. Comparados con las mujeres en igual ­dad de capacidades. los hombres se considcraron mas adecuados para ser contratados y con mayorcs posibilidades de ascender al siguicnte ni vel ejecu li vo: adem'ls' se prcfi ri 6 a los candidatos mas alracti vos, en especial si eran hombrcs.47 Es tos estereolipos estan cambiando: sin embargo, las rnujeres aun OCUpctn unicamente 16% de los pueslOs corpo­rati vos y I % de las direcciones genera les en las empresas de Fortune SOO.4!!

Raza La raza tam bien ocupa un lugar importanle en la c ntrevista. En un estudio se exam i­naron las dife re ncias raciales e n las puntuaciones de candidatos ncgros y caucasicos. cuando estos aparecieron ante Ires paneles de e ntrevistadores: pancles donde la com­posici6n racial era sobre todo negra (75% negra. 25% blanca), donde estaba equilibrado en cuanto a raza (50% blanca, 50% negra) y donde e ra predominanlemenle cauca.sica (75% blanca, 25% negra ).49 En los paneles donde predominaban los negros. los evalua­dores bla llcos y negros cal ificaron en forma simi la r a los candidatos blancos y negros. Por ol ro lado. en los paneles inlegrados sobre lodo por blancos, 0 en aqucllos que estaban rcprcscnlados por igual los negros y los blancos, 10:' a:,pinlllits blmn:os obtuvieron pun­tuaciones mas altas por parte de los entrevistadores blancus. y los candidatos negros reci ­bieron ca lificaciones mas altas ut! los cnt rcvistadores negros.

En Ame rica Latina t=sla claSt! dt! problemas de rivados de los prejuicios por sexo, raza y religi6 n. entre utros, afec la constantclllente las cntrcvistas y e llo hacc que las dccisiones no scan 10 suficie ntemcnte acerladas. Los responsables del rcclutamiento que no tie nen sensibi lidad suclen recurrir a la discriminacion hacia dife rentes e tnia s. Por 10 anterior. las e mpresas que se inst;l lan e n America La tina de ben establece r planes que Irate n de evitar la discriminaci6n . cspeciaimente de las mujeres y de una gran variedad de grupos etni cos.

EI hecho se repite en cI <ill1bito de las rcligiones, pues en nuestro con tinente lin" mayorfa profesa la religi6n ca l61 ica y la discriminaci6n a Olnts religiones. au nque no es muy visible. sf existe. Por ejemplo. varios de los dlas fcst ivos que se otorgan como asuelo a los trabajadores tienen su motivaci6n principal en una festividad rc\igiosa cat6lica.

Congraciamicnto Los solici tantcs tam bien aumenl.an la posibilidad de rccibi r ofertas lahorales mcdiante la aU lopromocion y eI cOflgraciamiemo. cI cll al implica. por ejemplo. coinciuir can las opi niones del reclutador pa ra c il viar la sei'ia l de que ti e nen creencias simi lares. La (furopromociim significa cxa ltar las habi lidadcs y capacidadcs propias. con la fi nalidad de crea r la impres i6n de se r un indi viduo muy cornpctcntc.50

Implicaciones Tocl as es las cv idcncias tienen varias im plicaciones. En e t caso de l comportamiento 11 0

verba l (como el contacto visual ), P<lrCCC quc los candicla tos. que de ot ra manera sc con-

CAPfTULO 4 /..tIS pruebas y la selecci6n de empleadQs 1 S9

siderarfan in feriores, y que estan e ntrenados par.a "actuar de 13 mancra correcta" en las en trev istas, con frecuencia recibcn puntuaciones mas a has que los solicitantes mas competentes que carecen dc las hab ilidades no verba les correctas para las e nlrevislas. Por 10 tan io, mas ali a de la conducta. los entrevistadores deberfan csfo rza rse por saber quicn es la persona y que es 10 que d ice. E n segundo lugar, los atributos demognificos y fisicos - como e l atracli vo fisico, cI ge ncro. la raza - podrian afectar las decisiones del entrcv istador. PUCS lo que esta c1ase de at ributos tienden a se r irrelcvantes para e l desempe no labora l, los c ntrevistadores deben preye r la influenc ia po tencial de cs tc lipo de sesgos y cvi tar que afccten sus pcrcepcio nes.

AspiranlCS con capacidades difcrcntes y la cnlrevisla de cmplco Un estudio reali zado por e l Cenl ro de In vesti gaci6 n y Eva luaci6n de la Agencia Nacio na l de Se rvicios pa ra personas con capacidades d ifercn les ofrece cierta in forma· ci6n. sobre 10 que las personas discClpaci ladas que ulilizan " Iecnologfa de apoyo" en eI Irab<ljo (po r ejcmplo. software para rcconocimienlo de voz) esperan y pre fi e re n respecto de los e nlrev istadores. 51

Los investigadores encuestaron a 40 individuos disc<lpaci tados de divc rsas ocupa· ciones para Ilega r a sus co nclusiones. E I principal hall azgo fue que. dcsde el punto de vista de la persona discapaeitada , los entrevistadores evitaban hablar en forma d irccta de la discapacidad, de modo que lOmaban sus decisiones sin conocer lOdos los hechos. Los individuos con capacidades difercntes prefic ren una charla ab ie rta, que Ie permita a l t:: lIlpleador acJarar por complc lO sus dudas y llcgar a conc1usiones informadas. Los cand idatos di scapacit ados dije rol1 que les gustarfa que los entrevistadores les formu la· ran las siguientes preguntas:

• (,Hay algun tipo de ambicnte 0 eq uipo especial que Ie fac ili tarfa c l proceso de la entrevisla? Y.

• i, Hay algun tipo especffico de lecnologfa que utiliza 0 que ha ya ulili zado e n emplcos anteriores para facili lar su trabajo?

Lineamientos para dirigir una entrevista Para rcalizar un(l cntrcv ista mas e fcc ti va. siga los lineamienlos que se presenlan c n esta secc i6n.

Plan car la entrevista fn icie revisando la solicitud de empleo y e l curriculo del candidato. y anote cua lquier area que Ie parezca vaga 0 que pueda indicar fortalezas y debilidadcs. Repase el plan y la espccificacion del pUCSIO de trabajo para iniciar 1<1 cntrevista con una imagen clara de las caracterfsticas del candidato ideal. En un estudio. alrededor del 39% de 191 candidatos indic6 que los cntrevistadores cstaban poco preparados 0 mal e nfocados.52

Estruct urar la enlrcvisla Pocos pasos resultan Ian fundament ales como est ructurar la entrevista. ya que esto no s610 asegura uml mayor consistencia. si no q ue lam bien gara ntiza que las prcgu nt (ls brindanin informacion real sobre d descmpcno que cI candidato tendnl en el puesto de trabajo -y eso. desde lucgo. es cl obje tivo de la en trcvista. Hay varias fOfmas de incrementar

1 60 La admillislraci611 de recursos Ilfmlfmos

la estandarizaci6n de la entrevista. o de ayudar al entrevistador a formular pregulltas mas consistentes y mas relacionadas con cI puesto de trabajo,53 y son las siguientes:54

1. Estudie 1<1 descripci6n del puesto de trabajo y base las preguntas en responsabi­lidades laborales reales. Esto disminuira las preguntas irrelevantes basadas en creencias imprecisas sobre los requisitos del puesto.

2. Ut ilicc prcguntas situaciona les, conductu nles 0 relncionndns con los conocimicn­tos labora les, as! como tambicn criterios objeti vos para evaluar las respuestas de los ent revistados. Las preguntas que un icamenle solicitan opiniones y act itudes, me tas y aspiraciones, asi como descri pciones basadas en creencias personales y autoevaluaciones, permiten que los candidatos se presenten de una manera favo­rable 0 eviten rcvelar sus debi lidades. Ejemplos de preguntas estructuradas son: i. Preguntas situacionales: "Suponga que esta hacienda una presen taci6n de ven­las y que Ie formulan una pregunta tccnica diffcil que no puede contestar. L.Que harfa?": ii. Preguntas ace rca de conduct as anleriores: "l Puede ofrecer un ejemplo de un caso concreto donde haya hecho una presentaci6n de ventas realmenle efi­caz?"; iii. Preguntas de antecedentes: "lQUC experiencia laboral. capacitacion u otras destrezas tiene para laborar en un cntorno de lrabajo en equipo?"; j \' . Preguntas sobre conocimientos laborales:" i,Cuales fact ores se deben tomar en cuenla para desarrollar una campana de publicidad para te levision?"

3. Capacite a los entrevistadores. Por ejcmplo. revise las leyes de igualdad de opor­tunidades en el empleo con sus entrevistadores y ori enlelos para que eviten pre­guntas potencialmente discriminatorias. Los estudios indican que la capacitaci6n de los entrevistadores incrementa su eficacia.55

4. Uti lice las mismas pregunlas con lodos los candidatos. Esto reduce e l sesgo debido a que a todos se les da exaClamente la misma oportunidad.

5. Si cs posible. ut ilice escalas de puntuaci6n para cvaluar las respuestas. Para cada pregunta, suministre varias respucs tas idcalcs posibles. asf como su calificaci6n para cada una. Luego eva lue las respueslas de cada solicitante usando esta escala. (Vcasc la figura 4.6. paginas 153- 154).

6. Uti lice a varios entrevistadores, pues es to logra reducir cl sesgo disminuyendo la rclevancia de las opiniones jdiosincr~s icas de un solo entrevistador y dando mas puntos de vista .

7. Si es posiblc, use un formul ario estandarizado para entrevista. Las entrevistas que se basan en guias estructuradas.como la que se ilustra en la figura 4.7, por 10 general generan mejores cntrcvistas. 56 Por 10 menos. numere sus prcgun tas antes de la cntrcvista.

8. To me notas breves y discretas durante la enlrevisla, 10 cual suele ayudar a supera r e l "efecto de 10 recienle" (dar demasiada importancia a los ultimos minutos de la entrevista). Tambien ayuda a que no se tomen decisiones apresuradas con base en informaci6n inadecuada desde el principio de la cntre­visla; ademas, contribuye a refrescar su memoria una vez que la entrevista haya te rminado. Las inves tigaciones sugicrcn que el entrevistador debcria tomar notas. pero no demas iadas. cn vez de anotar un icamente los aspectos relevantcs de 10 que dice e l candidato.57

La entrevista debe Il evarse a cabo en una oficina privada. donde no se reciban Ila ­mad as te lef6ni cas y se puedan minim izar las interrupciones.

CAPiTULO 4 Las pmebus y la se/ecciof/ de empleados 16 1

, , R.'I, I, 7 GUI,l pal<llJt)J entle\l<;td p,>lll1cturada

GUiA PARA ENTREVISTAR A UN CANDIDATO AI entrevistador: Esta guis para entrevista. a un candidato sirve pera eyuda' e la seleccion II colocaci6n de III fuerla l,bor'l. Si se ut iliza con todOI lOllOlicitanles a un puesto de t.abajo.le ayude,' a compararlos V Ie bflndara mas info,ma· cion objaliva de la que obten(lIia con entrevistas no cstrucluradas. F\lesto que 5e trats de una guia general, no todol 101 reactiVQs se aplican para cada caso. Omita &quallol que no sean pertinentlls Y IIgregue 189 pleguntas adecuadas pa.a al puellO de Ifabajo especltico. AI Ilnal dill fo.mul,.;o ancont"r. "pacio para las p'egunlas adicionales. las leyel fe<lerales prooiben la dis<:.iminaci6n en €II ImpleD debido III gtlnero. la rala. III COlor dc picl. III origen nacional. I, re ligiOn. las dis<:apacldades V. en la mayoria d" 101 cnos. la edad. La legislacion de la mayorie del8B entidpdes tambien prohlbe algunos 0 todoslos lipos de disc rimimlcion laborel antes mencionados. asi como la discrimineci6n por III estado civil 0 el 8001en90. LO$ enlfcvistadores deben 1111111' cuidado de ellilar cualquier pregunlll Que sugiers Que se lomaran decislones respeo:::lo del empleo considerando cU81"lI.\u;era de la les faclores .

Intereses laborales

-"" Pueslo que &OIicita

laue cr" uSted Que impliC/! cl puesto (de t.abajo)?

lPor que deses el puesto {de Irabajo)1

LPor qui! considera que esta ~lifiC8do para ese pueSlo?

LCuaJcs 50n sus aspiraciones salariales?

lOue sabe ooerca de nuesml emp'lI$8?

(Po. que desea trabiljll' 08" nolOlr0$7

Situacion laboral actual

,Actualmente liene un emplco7 ___ S; ___ No. Si respon.de de torma negativa, ,durante cuanlo tiempo ha eSlado des&mpleado1

LPor que no liene emploo?

Si actualmenle esIi'Ilrabajando, ,por que est' 801lcitando este puesto?

lCo6ndo cstaria disponible para empezar a trabajarcon nosot.os?

Experiencia laboral

(Inicie con ellillimo puesto ° con III puesto actuill del wici,ante. y continue hacia atr';s. Se deben cub,ir 1000$ 10$ periQdos. Revise al men", haste 12 aOos ames. dependicndo de la edad del candidato. EI servicio mllitllr deber;a considerarse como un emploo.)

Empleedo.9Ctual ouhimo o;.eoci6n

Fechas de emplco: desde oasta

Nombre del pUes\o de I.abalo ilCNal 0 del anterior

,Cu';les son (eran) sus .esponSllbilidades1

lOcupO 01 mismo puesto de lrilulljo duranle todo el llempo que 18ooro en esa empresa1 ___ S; --- No.

Si su respUesta as negst;va. describa los diversos PUIIIIQ8 que tuvo con esc emplelldor, curinto tiempo ocup6 cada uno y las

principales rcsponsabi!idadllS de C&da uno

, Cual h.re su $8lario inlcial1 lCo'niO IIlIna 9Ctualmenle? Comentari(lS

Nombre de su supervisor actual 0 emll.io.

lOue Ie g ... slsba m~s do esc puesto de trabajo?

LOue 10 guslaba menos dll ese pueslo1

,for que pens6 en renunci8l?

,for Q\le piensa en rerouncillr en esle momento?

Comentarios u obsc1vacioncs del enlrevilltadOr

(continua)

lOU~ hacia antes de t'BblIja. en su ultimo ampleo?

lOOnda trabajaba7

Lugar Nombre del puesto

Responsabilid8des

lOcup6 el mismo puesto de t.abajo du.ante todo el tiempo que labon:, en esa emp.esa7 S; No.

Si respondi6 de m8nera negaliva, describa los pueslos que ocup6. cuondo 10 hilO Y las responsabilidedes de cada uno.

lCual rue su saI8' ;0 iniC;81? lCual rue au sala.io final?

Nombre de su ullimo supervisor

l PodemO$ ponernos en 00n!8C!0 oon esa emp.8S8 7 _ __ S; __ No

lOUe Ie gustaba mas de esa puesto de t.aoojo7

lQue Ie guSt8bl1 menos de ese puesto7

lPor qUI! renunci6 a esc pucsto7

lTrabaja.ia ahi nuevamente7

Entrevistador: Si hay alg .... n vacio ant.a los dive.soa pe.iodos de empleo. p' egunle al candidato al .especto.

Comenla.ios u observaciones del enlrevist!ido.

laue hacia antes de trabaja. en esa empresa?

laue otros empl90s 0 experiencia ha tenido? Describalos brcvementa y explique las responsabilidades gene.al&$ de cade uno.

[ He &$I!ido d&sempleedo en 105 .... Itimos cinoo anos? ___ S; _ __ No. laUe esfuerros hi lO pa.a enoontra. I.abajo?

l Oue oua experiencia 0 capaci taci6n tiene que Ie lIyudll.ill II califica. pa.1I el pueslo que soliei ta? Explique c6mo y d6nde

obtuvo esa expe.iencia 0 capacitaci6n.

Formaci6n profesional 0 academica

i.OU~ educaci6n 0 capacilaci6n tiena que Ie ayud!iria en el puesto que solicita?

Dese.iba cualquie. educaci6n fo.m!!1 que haya tenido. {EI enlrevistado. debe susliluir por capaciloci6n locnlca, an case necesa.iol.

Actividades no curriculares, deportiVIlS a socillies

lOul! ham an su liampo lib. e? ___ Empleo de media liempo __ Deportes _ __ Espectador de evenlos deportivos

___ Clubes _ __ Olro. Po. favor, e><plique.

Prttgum.s apedfieas del 8fltrevistador

Ent.evistado.; Ag.egue eualquier pregunta sobre el puesto especifico para el cua lcsta haciandO la ent.evisla, y deje especio para respuaslas b,ev&$. (Tanga cuidado de evita. o'egunlas que pad.ian considera' 5e como discriminaloriasl.

P~I

lEstaria dispuesto a cambia. de residencia? ___ SI __ No

lEsla.ia dispuesto a viaj!!,? ___ S; __ No

,Gual es Ie cantidad de tiempo maxim!! que viajaria?

(continua)

162

CAPITULO 4 Las pruebas y la selecci6" de empleados 163

,POOria laborar liempo extra?

, Podria laborar los fine5 de seman!!?

AutoevaluaciOn

lCuales conside.a que son sus puntos fuenesl

lCuAles considera que $On sus puntOl:l <Ulbiles7

EnlrsvislllOOr: Compa.e las rc5PUe5las del50liciUlme con la in formacion de la solicilud de empleo.Acfaracualquier diwepancia.

Anles de Que al candidalO se reti r8, 81 enlui"viSlador dcl)e' [a olre<:erle informacion basiea aeerca de la organilacion V de la v3C;;lnle. si aun no $(I ha hecho. EI aspiranl8 debe . &cibi , informaci6n sobre hi ubicaci6n del Irabajo. el hora,io labo.al. el sueldo 0 salario, el lrpo de remuner<teion (sala.io 0 salario mh bonos, elc.), Y OlfOS lacto.es que poD.;an afeet .. el inl8fes del solici lsnta ace rca del puesto de trabajo.

Impresiooes del enuevtstador

Catifique cada una de las caracteriSlica de 1 a 4. donde 1 as la punluacion mas alta V 4 hi mas baja.

C&ractetlstlcas personales , 2 J , ComenUlrios

Apariencia fisica

Desenvolvimiento, mod"n,

Elocueneia

Coope.aciOn coo eI ef1lreviSlIlOor

Caractflfisticas relacionadas con eI pumo de trabajo

Experiencia pa.al!Sle puISIO

Conocimientos del punto

Rela<:iones jnle~nales

Eficada

Calificacion general para til pumo

, 2 3 4 5

__ Supe. io< _ _ Po, arriba del promedio __ Promedio __ Marginal __ Insatisfactorio

(muy calirlC&dol (cal,rtcado) {poco califlC8dol

COfTl8f1tarios 0 senalamientos

Entreviitador -. P II /11111': Adaptada de The Dartncl1 Corporation. Cl I992.

Establecer empatia El principal objetivo de la enlrevisla es conocer al solici tante, y parH lograrlo necesila relajarlo. Saludc al candidato e in icie la entrevista con una pregunta que no sea polemica. quizas acerca del dima 0 del transito vehicu lar. Por regia general , todos los asp irantes (incJuycndo a quienes lIegan de mancra esponlanea) deben rccibir un trato

16 4 L a adm ;lIi.\'(mci611 de recursos JIIl I1lWIOS

amistoso y cortes. no s610 por razones human ita ri as. sino porque la reputac ion de su organizacion csta en juego.

Preguntar Trate de seguir su gufa para una entrevista estructu radll 0 las preguntas que haya redaclado de antemano. En la fi gura 4.8 cncontrani una lista de preguntas a e legir (como "i,que cs 10 que mejor 10 califica para c l pueslO vacanle?··).

FleUR"\ I, H AII~lJll.:l5 pregul1t<ls d(' t'rl l l(>\lst.:l p.:lr.J plalllp(lr 0 respondcr

( Que salar io espora recibi r?

LPor que desea cambiar de trabajo 0 por que dejo su ultimo empleo?

lCual fue su logro mas impertante en su ultimo empleo?

LCuilntas heras labora normal mente per semana?

(Que aspectos Ie gustaban y Ie disgustaban en su ultimo empleo?

(Como se lIevaba con sus superiofes y sus subalternos?

lComo evaluaria la empresa donde tuvo su ultimo empleo?

,Que aspecto 10 c.:l l if ic.:l mejor pa ra el pueslo vacante?

,Que Ie interesa mas acerea del puesto vacante?

, Como estructuraria eSle pueslo de trabajo u organiza ria su departamento?

,Que lipo de control 0 datos financieros querria obtener y por que?

lDe que manera establecerfa sus principales lineas internas y externas de comunicacion?

lQue Ie gusta ria decirme acarea de usted?

lSe ha mantenido en su campo de trabajo? lDe que manera?

,Que hace en su tiempo libre?

lQue medidas eSla tomando para alcanzar sus metas?

lQue hacia su padre? lY su madre?

lA que se dedican sus hermanos y hermanas?

lAlguna vez ha trabajado en un provecto de grupo y, de ser asi, que papel juga?

lComo es un dia comun para usted?

lQue es 10 que 10 motiva a trabajar?

l Pret iere trabajar solo 0 en equipo?

lCuando contra ta a una persona, que busea en ella?

lFirmaria un acuerdo de no competencia 0 un contrato de empleo?

lPor que deberiamos contrata rlo?

CA pfTU LO 4 /...a.{ prtle/J(ls Y la selecciotl de empleados 1 65

Una forma de oblener mas respuestas esponl ;:lneas consiste en aclarar que se veri­fieanin las refc rcncias. Pregunlc. "si yo lIamara a su jefe para formu larl e a lgunas pre­guntas y e l fue ra muy abierto conmigo. i,que cree que me dirla acerca de sus {onalezas, sus pun tos de bi les y Sli desempeno genera l?".5K

EI apanado RII en /(1 prl1cfica resume algunas cuestiones que sc deben y no se debcn hacer <II plantear prcguntas.

Cerrar la cntrevista Cuando este a punlO de te rminar la enlrev ista . dcje liempo para responder eualquicr pregunta del candida to y. en caso necesario. pa ra n.:comendar su empresa al solici tan tc.

Procure terminar 13 en Ire vista con un comentario positivo. Diga al as pi rante si se interesa por 61 y eual sera e l siguienle paso. Asimismo, si lienc que recha7.arlo. haga lo de: forma diplomatica (por ejcmplo, con la frase: "Aun euando sus antecedentes sun excelcnles. hay e tros candidulOs cuya experi encia es mas adecuada para nllcslras ne:cesidades").

Revisar la entrevista Una vez que el candida to se vaya, rev ise sus notas, Ilene la gufa para la enl revista estrueturada (en easo de que no 10 haya hechu durante la enl revisla). y repase la ent re­vista menlalmente mienlras eSh~ fresea.

usa DE OTRAS TECNICAS DE SELECCION

Investigacion de antecedentes y verificacion de las referencias Aproxi madamentc 82% de los gerentcs de recursos humanos indica que verifica los antt!cedentes lie los candidatos: 80% invesLiga sus antecedentes penales y 35% ve rifiea

RH EN LA PRAcTICA

LO QUE SE DEBE 0 NO SE DEBE HACER EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA

• No ha~" prcgun tas que sc respondan tan • Haga pregu nl<lS abicrtas. s610 con un si 0 un no. • Escilche al candidato para anima rIo a

• No ponga palabras en la bOGI tiel soliei- exprcsa r sus pcnsamientos con pleni tud. tante ni de ind icios de la respuesla • Oblcnga las npin iunes y los scn timitm los descable: por ejcmplo, al asenti r con la del eandidalO repitiendo el ult imo cabeza 0 al sonrcir cuando da la eomcnta rio dt: e.1 en forma de preguntll rcspuesla eorrecla. (como" i.a listed no Ie guslaba Sli ultimo

• No inlerrogue al aspiran te como si se cmplco?"). Ira lara de un criminal.l<lmpoco sea COIl - • Solicile ejcmplos. 59 Si el candida to 110m-dcsccndientc. sa rcastico ni dcsatento. hra fOrla lezas 0 dehilidades cspccfficas.

• No Illonopolicc la en lrcvista ni dt!jc que cl pur ejcm plo. diga:" i,cu<1 les sedan algunos ;1~pir;lIltc la domine, de muncru qlle listed ejemplos C'specificos que dcmucstrc:n pucda fOrtTmlrt r todas sus prcguntas. eada una tie sus fortalczas?"

1 66 La adminisrracioll de recllrsm IzllmllflOs

e l historial de ercd ilO.60 Hay dos razones fundamentales para investigar los antecedentes. Una consiste e n verificar la prccisi6n de la informaci6n dada previa mente por el candidate, y la otm en descubrir informaci6n nociva. como antecedentes penales.

Que es 10 que se debe verificar Las areas antecedentes que suclcn vc ri fica rse son las fechas de antiguos empleos, el se rvicio militar, la formac i6n academica, la idc ntificaci6n (fecha de nacimiento y d irec­ci6n),fil tos antecedentes penates (residenci<t (lclua l y anterior). cl hi slOrial crediticio. el nume ro de l segura soc ia l y las rcfcrc ncias. 62 La profund idad de la inves tigac i6n depende de l puesto de trabajo que se dcsea cubri r. Por cjcmplo. la verificaci6n de l his­toriat cred iticio y de la formaci6n academica se ria mas imp0rl ante a l cont ra lar a un eonlador que a un jardi nero. En cua lqu ic r easo, no cs aconsejable limitar las inves ti ga­ciones de los an tecedentes a los empJeados recic n con tralados, cs dcci r, revise peri6-dicamente, digamos. e l histo ri al de credilo de empleados que lienen f;:icil acccso a los va to res de Ja empresa.

Ctlmo reunir informacion ace rca de los antecedentes Hay varias formas de reun ir info rmaci6n sobre los a ntecede ntes. La mayorfa de las cmpresas Irata al menos de verificar por tc lCfono el puesto actual. e l sa lario y las fe­chas de empleo de lin candidato con su c mpleador actual (suponie ndo que esto fu e autorizado por el candida to). Ot ros Il aman a los supe rvisores actuales 0 ante ri o res para Irata r de descubrir mas informaci6n sobre su motivaci6n. sus habilidades tecn icas y su capacidad pa ra Irabajar con otr<ls personas.

Verificacion de sitios en redes sociales Cada vcz mas e mpleadores es tan verificando las redes socia les y los si tios de In ternct publicados por sus candidatos. Una empresa recurri6 a Facebook.com y descubri6 que los inte reses de uno de sus principales soli citantes era n fumar ma ri gua na y disparar armas de fuego. Probableme nte e l estudiante bromeaba, pero no Ie ofrecic ron cl tra­bajo.63 Despues de realiza r una revis i6n en lInea de es te tipo, los reclu tadort:s cncon­traron que 31 % dc los aspi ra ntes habfa n menl ido ace n;a de sus ca lificacioncs. y que 19% habfa pub licado in formaci6n acerca de su consumo de alcohol 0 drogas, scgun una encuesta de Carccrbuilder.com.64

Eficacia de la verificacion de referencias Si se maneja de manera correcta , la verificac i6n de los antecedentes es una forma directa y poco costosa de investigar informaci6n real acerca del aspiranle (como los nombres del puesto actual y de los pues tos ante riores). Sin cmbargo, la veri ficaci6n de las refe rencias tam bie n ll ega a se r cont raprod uccntc. Por un Indo, n In refe re ncia Ie resultar fa muy diffc il de mostrar que la ma la referencia que dio sobre un candidato es tu viera justificada. Asf pues, cl (l spiran le rechazado cuenta con varias opciones legales. como dema nda r a la refe rencia por di famaci6 n, hecho que podrfa evitnr, de manera comprensible. que los antiguos e mpleadorcs y supe rviso res den referenc ias honestas.65

No s610 eI miedo de las represa lias lega tes origina una rcfcrcncia inutil 0 confusa. Muchos supervisores no desea n afcc tar las posi bilidadcs de que un anliguo empleado enc ll ent re un trabajo: qui zas o tros prefieran dm bucnas rccome ndacioncs de un traba-

CA pf'rULO 4 Las pruebus y la selecciull de empleados 1 67

jador incompetcnte para deshacerse de e l. Por 10 tanto, aun cuando se verifiquen las refe rencias por tclefono, hay que tener cuidado dc formular las preguntas corrcctas y de juzgar si las respucslas dc la rcfe rencia eran cvasivas y si fuc ra el casu por que.

Por consiguiente, la ver ificaci6n de las re ferencias se convie rl e en una he­rramienta rc la ti va y no definiti va en e l proceso de sclecci6n , pues resulta diffcil que un individuo de rcfcrencias negativas de otro, especial mente cuando In sal ida de un trabajador se debe a muchas circunstancias. Tambien hay que se iialar que algunas pe r­sonas ca rentes de c tica lI egan a utilizar esta oportunidad para causar dailos a olms. Despucs de todo, los puntos de vista son ci rcunstanciales.

Lograr que las verificaciones de referencias sean mas utiles Se pueden tomar varias medidas para que las vcrificaciones de refe rencias sean mas utiles.

En primer lugar, uti lice un formula ri o cs tructurado como e l de la figura 4.9. el cual ayudar~ a que no se pasen por alto prcguntas rcl cvantcs. En segundo lugar. con­side re las referencias que da e l solicitante como fuente de otras re fe rencias que conozcan su desempeilo. Asf. se preguntaria a cada referencia del candidato: ;·,.Me ind icarfa , por favor, el nombre de alguien mas que podrfa CSlar fami liar izado con eI rcndimiento laboral del solici tanteT Dc esc modo, se comenzarra a obtclleT informa­cion de re fe rencias que se rfan m,is objetivas. ya que no fueTo n citadas en forma directa por e l candidato. Tal vez cI hecho de pone rse en contaclo con dos superiores. dos compane ros de trabajo y dos subalte rnos de cada trabajo ante ri or del aspirante, ofrezca una imagen mas confiable de 6ste.

En tercer luga r. plan tee lambicn preguntas abiertas, como .. i.quc t.mto necesita el asp iranle que 10 dirijan cn su trabajo?". para obtene r re fe rencias para hablar mas ace rca de l candida to.

En cuano lugar, las compaiifas que con testan las solicitudes de referencias deberfan asegurarsc de que un icame nte inte rvc llgan los ge rentes autori zados. Los tra ­bajadores puedcn cmprender accioncs legales por rcfcrencias difamatorias. Incluso exist en emprcsas que, por una lari fa. llaman a compaiiias que los antiguos empleados sospechan que dan malas refe rencias. Un supcrvisor, al desc ribir a un antiguo emplcado municipal. manifest6 que ;' usaba palabras ahisonantes. e ra incompetentc y que casi tenia a la ciudad de rodillas" .66

A hora cx isten "docenas" de empresas que ve rifi can referencias. como A llison & Taylor Reference Checking Inc. de Jamestown, Nueva York . que efectuan es tc lipo de actividades. fl7

Hay muchas ol ras cuestiones que cI emplei:ldor puede hacer para cvita r a los can­didatos indeseablcs. Siempre solicile a l mt: nos dos formas de ideTltifi cac i6n y ex ija sicmpre a los aspirantcs que lIenen lITla sulid tllLl de empleo. Compare la solicilUd con el currlcu lo (Ia gcnle sue Ie ser mas crea ti va en sus curriculos que en sus so li citudes de empleo. donde debcn confirmar la in formacion).6X

Pruebas de honestidad Prueb~,s de honestidad de papcl y hipiz

La praclica c lim inacion del pOligra fo como herramienta de sclecci6n o ri gi n6 lin f1ore­cicnte mcrcado para las pruebas de honestidad de papel y lapi z. Se tra ta de prucbas

1 68 La admillistracioll de reClIrso.5 htlmallox

FIGL.: RI\ 11 9 FormulJrlO PJr J verrfrCJC lon de refe r enCIJS

/VeriflQIJe Que e/ aspirante haya dado $.II autorizilCloo PM escrito antes de realll a, la veriflcacloo de reterencJ;tS,.

Nombre del candid~to ___________________ _

Nombre de 18 re~renda ________________________________ _

Nombre d~ la

~,~-----------------

fechilS de empleo De:

Pu8$l.o(s) que ocu~ba ________________________________ __

HistoriB salarial ____________________ __

Razones PO' las que dej6 el lfablljo _________________ _

Expjique I"" razon ... de su Ilamada, ""rifique la infonnaci6n anl erio. con el $.II~. (;l\CIuyendo las razones PO' las qlle dejo eI trablljo)

1. 1'0. favo., describll ellipO de trabajo del que era responsable el candidalo.

2. ~C6mo describirfa las relaciones del solicitante oon sus compa~elOS de trabajo. subalteffiO$ lsi Bplica) y superfores?

3. l.EI candidato tenia UM actitud pOSitiYa (/ negativa haci~ el lfllbajo? 1'0. favor, e)tjJliqllf.

4.,C6mo des.ctlbirla la cantldad y calidad de los resultados gencfados pol el antiguo empleado?

5. l.Cuales eran sus fOfblezas en el puesto de trabaio1

6. lCu~les eran sus debilidades en el puesto de tfllbajo?

1.l.Culil es $.II evaluacion general del eandidalo?

8. ,Lo recomendarfa para esle pueslo de lrabajo? ,1'0, qu~?

9. teoRsidefll que este indMduo es elegible paf3 una recontratacion? iPo. qu-e?

lOtIOS comenLlrlos?

"'-uelUe: Society for l luman Resource Management . i[) 2004. Se rcproduce con autorizaci6n. a !ravCs de Copyright Clearance eenler.

CA PITULO 4 Las pruebas y la seleccioll de emp/elltios 169

psicol6gicas di se iiadas para predecir la lendencia dc los candidatos hacia act itudes deshonestas. La mayoria de tales pruebas miden las actitudes respecto dc, por cjemplo. la tole raneia hacia las pe rsonas que roba n, la accptaci6n de justifi cacioncs para e l hurto y la aceptacion de acti vidades relacionadas con cl fraude.

AI principia. los psic610gos se mostraron preocllpados por la proliferaci6n de las pruebas dc honestidad de papel y lap iz, sin embargo, hay estud ios que apoyan su va lidez. Una investigaci6n se concentr6 en III emplcados, contra tados por una impor­tante cadena de ti endas de aba rrotes para que trabajaran en sus ti endas 0 en mOSlradores de gasolineras. 69 La cmpresa est im6 una ;'d isminuci6n" del 3% en sus ven­tas; adem as. crcia que esto se dcbia en gran parte a l robo, Las puntuaciones en una prueba de honestidad predijeron con 6xito e1 robo. mcdido por elnumero de despidos pa r hurto.

En la practica, la detecci6n de candidatos deshonestos 11 0 5610 rcq llie re del uso de pruebas de papel y lap iz, sino tam bien de un proccdimiento profundo de selecci6n. que incluya la verificaci6n de referencias y entrcvistas. Un experto sugierc seguir los pasos que se Illllcstran en la secci6n HI-I f'1I/a practica,

RH EN LA PRACTICA

COMO DETECTAR LA DESHONESTIDAD

Haga pregllnlas dircdas. Haga pregUnias directas en cnlrcvistas cara a ca ra. Por ejem-1'10, lal vez no tenga !lada de malo prcguntar al aspirantc: "l.AIguna vez ha Tobado alga a una emprcsa'!'·"l.Rccientemcnlc ha tenido otros c mpleos adem,!s de los c numeradus en su solicit ud?" y .. i.la inforrnaci6n de su soli ­cilud presenta dec1araciones fals.."1s 0 infor­maci6n distorsionadaT.

Escuche en \ 'Cl; de hablar. Permita que e l aspi ranlc hablc, de modo que usted avcrigiie 10 mas posible accrea de esc individuo.

Vcrifiquc el hiSlorial crcdilicio. En su formu­lario de solicitud dc emplco incluya una el.!usul<l que Ie otorgue cl derccho dc com­probar cic rt os antecedentcs del solicitante. inc1uyendo su historia dc cr6 Jito y sus Illuhas dc Iransitu.

Vcrilic,uc todas 'as rcrcrencia.~. Dc manera rigurosa. invcstigllc Ins rcfercncias labora1cs y personalcs. COllsidcre la posilJilidnd dc utili7.ar prucbas dc honestidlld de ,'l'I,cl y hipiz. Picnse en uSilr pruebas dc papel y lapiz. y pruchas psi­col6gicas para verificil r la honeslidad.

Haga un cxamclI tmt/dopi"g. DiseJie un programa para In deteccion del consumo de drogas y entreguc a cada solicitante una copia de la poHtica de la e mpresa al respcclo.

Rcalke inspeccioncs. Establezca una polltica de indagaci6n. Entregue <l cada cand ida to una copia de la polfliea organizacional al rcspeelo y dfgale que la dcvuclva fi rmada. La politica debcrfa estab1eccr que lodos los casilleros. escri lOrios y bicnes simil ares son propicdad de la orgil niz<lei6n y que pueden inspceeionarse de fo rma rutinaria.

Sea preca\'ido. El hecho de se r rechazado por dcshoncslidad liene mayor eSl igma quI.! sc r rec huzado POl'. digamos. una cornpren­si6n mcca nica dcficie ntc. Ademas, en ESlados Unidos algunos eslados como Massachlisc uS), Khodc Island limilan cl uso dc prllcoas de honestidad de papel y hlpiz. Por 10 lanlO. asegli rcsc de proteger los dere­chos de ~us ca ndid alos y empkados a In pri · vacidad . aSI COI1\O de cumplir con 10 que dicta la Icgislacion ell cllantn al uso de prue· hns de honcstidad

1 70 La adminis(raci611 de reclIrsos II/mill/lOs

Grafologfa EI uso de la grafologfa (el anfili sis de la ca ligraffa) se basa en e l supues to de que los ras· gos basicos de la personalidad dc quien esc ribe sc cxpresan en su ea ligrafia. As! pues. la grafologfa cs parecida a las pruebas proycctl vas aeerea de la personalidad.

Aunquc algunos expertos es liman que mas de 1.000 cmprcsas es tadounidenses uti · li zan c1 amllisis grafol6gico para cva luar a Ius camlidatos a ciertos pues tos estra ti:gieos. la va lidcz de la grafologfa es euestionable, por dccir 10 menos. En general.la evidencia sugiere quc la grafologfa no prcdicc cI rendimiento labora!.7I)

Examenes medicos EI siguicnte paso en el proceso de selecei6n sue Ie se r un examen medico, y hay varias razones para haeerlo. Una es verifica r que el aspi ra nte cumpla con los requisitos fisieos del puesto de trabajo; otra es para descubrir cualquie r limitaci6n medica que SCl:I nece· sarin tomar en cucnta al colocar al cand ida to. EI examen medico tambien pod ria reve· la r enfermedades transmisibles que el aspirante desconozea.

Deteccion de abuso de sustancias Cada vez mas em picadores realizan cxamenes para la detecci6n del con sumo de dro· gas. La pnlct ica mas comun cOl1siste en examinar a los candidatos justo antes de que se Ics contrate formal mente. Muchos ot ros examinan a sus trabajadores aClUa les cuando hay una raz6n para creer que han estado consumiendo drogas. despues de un accidente labora l 0 ante la presencia de sfntomas conductuales evidenlcs, como re tardos habi­tuales 0 un e levado ausen tismo. Algumls compaiHas aplican cxamenes para la detcc­ci6n del con sumo de drogas de manera alea toria 0 pe ri6dica; en tanto que otras los eXigen cuando transfieren 0 ascienden a empleados. 71 Practicamente todos las organi­zacioncs (96%) que haeen este tipo de cxamcnes utilizan mucst ras de orina.

Problemas Por desgracia , los examenes para detectar e l consumo de drogas no siempre rcveJan una correlaei6n precisa en cuanto a los ni vc les de consumo reales. 72 Si bien las pruebas de al iento y sangufneas para dctcctar alcohol - como aquellas lluC se rea lizan en las ca· ffetc ras a conduct orcs cbrios- se corrclacionan est rechamente con los niveles de con· sumo. las pruebas de orina y sangre para otras drogas tan s610 indican si hay residuos de sustancias ilicitas: no miden ni el ni vel de con sumo ni el grado de adicci6n.13

Asimismo, "hay una Cl1 0rme cantidad de productos que promelen ayudar a los empleados (tanto hombres como mujeres) a aprobar los examencs para la de tecci6n de l consumo de drogas".74 Por consiguien te, dichos examenes implican va ri as dificul· tades. AI carecer de evidencias firm es que re lacionen los ni veles de las drogas en la sangre 0 la orina con los ni vclcs de consumo, algunos argulll entan que tales pruebas violan los dereehos de los ciudadanos a la privacidad. y que los proecsos son ofensivos C intrusivos. Otros dicen que las pruebas para detecci6n del consumo de drogas en los centros laborales podrfan idcntifiear que algulen consume drogas durante sus honls libres, y que esto no ti ene relevancia para su trabajo.75 Ademtis., algunos empleados rcclamarfan que est as pruebas violan sus derechos a la privacidad.

En rca lidad, no esta claro que los cx.imenes para de tecci6n del consumo de drogas mejoren la seguridad 0 el desempeiio. AI menos en un cs tlld io realizado por un COmi l!!

CAPITULO 4 LlIS pruebfls y III se/eccio" de emp/eados 171

de la Academia Nacional de Ciencias, se conduy6 que cxcluyendo cl alcohol. no hay evidencias c1aras de que las drogas disminuyan la scguridad 0 cl dcsempeilo laboral.76 Otro estudio. que se !levo a cabo en Ires hotcles, revelo que los examenes para dctcc. cion del consumo de drogas que sc realizan antes de la contrataci6n ti enen muy poco efecto 0 ninguno en los acc identcs laborales. Si n embargo, la combin ac i6n de examenes previos y alea torios se rclac ion6 con una reducci6n sign ifica tiva de ese tipo de accidentes.77

Prescntacioncs realist as de los puestos En ocasiones. una dosis de rcali smo es la mejor herramien ta de se lecci6n. Por ejemplo, Wal-Mart deseubri6 que los empleados que renunciaban du nmte los primeros 90 dlas 10 hadan por confli ctos en sus horarios 0 porque prcfcrian trabajar en otra zona geogrMica. En tonces. la organizacion empcz6 a explicar de manera clara y hacer pre­guntas acerca de los horarios de trabajo y las preferencias labora les.18 Incluso. un estu­dio demostr6 que algunos ca ndidatos aceptaban empleos con la intencion de renunciar. a lgo que una en trevista mas rea lista podria habcr evideneiado.79

Evaluacion del proceso de seleccion En la actua lidad.un mayor numero de empleadores dedica tiempo a evaluar la eficacia de sus proccsos de rec1utamicnto y se lecci6n. Por ejemplo. GE com para sus di versas fuentes de rec1utamiento con cI desempeiio de los trabajadores que generan y, de esa manera. ajusta las fuelltcs que utiliza. Algunas emprcsas usan "compradores mistc­riosos" para evaluar sus procesos de reclutamiento y de seleecion de personal. As!, la empresa de consultoda Bernard Hodes trabajo con uno de sus clicntes para crear aspi­rantes fantasma, con todo y curricula. Luego, tales "candidalOs" soli citaron emplco al emplcador-cl icntc e informaron acerca de 1<1 eficacia de sus procesos de reclutamiento y selecci6n.RO En la tabla 4. 1 se resumen la validez y e l costo del posible impacto nega­ti vo de a lgunos melodos populares de se leccion.

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TABLA 4 , Anallsis de metodo'> de €\'JluZ\cion en cuatro criterlo'> llj.., (0'>

CU$tos (de elnboraci6,,1 Reacciones de Metodo de t! I,tliuaci6" V(j/idet. I ft/pacto IItgati.,o de up /ieacion) lo~' candidllfOS

Prucbas de habilidadcs Alt a Aho (para las mi norfas) Bajo/bajo Hasla cie rto puntQ cognit ivas favorablcs

Prucha de conocimientos Alta A lto (para las minorfas) Bajo/bajo f\.'I:'Is favorablcs del puesto

Prucbas de pc rsonalidad Dc baja a modcrada Bajo Bajo/bajo M enos favorablcs

Im·cnlarios de datos Moderada Dc bajo a alto pa ra Altolbajo Menos favorables biogrtifico~ difcrcnl cs lipos

Prucbas de int cgridad Dc moderada a aha Baja Bajolbajo Menos fa vorablcs Enlrcvisias cstructuradas Alia Baja Alto/alto Mas favorables

Prucbas de (.:ondici6n Dc rnodcrada a al\a Alto (para las mujcres y los A llo/alto Mils favorables fisica Irabajadores mayores)

Pruebas situaciona ks de Mode rada Moderado (para las Altolbajo Mas f<lvorablcs bucn ju icio minorias)

~'l ueSl ras de trabajn Alia Bajo Alto/alto Mas favo rables

Ce ntros de cva luaci6n De Illodcrada a alt a De bajo a moderado, Alto/alto Mas fa vora blcs dependie ndo de l ejerdcio

Prucbas dl; habilidad Dc modcrada a Alto (para las mujeres y los Alto/alto Mas favorables fisica a lI a Irabajadorcs mayorcs)

NOIll: Se cncontro escasa c\ idencia de mvestigaci6n :.obre las reacciones de los candidatos ante las prucbas si tuacionales de bucn juicio)' prueb.1s de hahilidad ffsica. Sin embargo. ya qUl' estas prucbas son muy relc",mtes par;! el puesto de trabajo. cs nlOY probablc que las reacciones de los 'lspirantes scan ravorablc~

FI/('mr: Elaine Pulako". Selec/iQII Anl'ssllle'" Ml'tlwflS. SHItM Fouml;uion. 200S, p. 17. Sc reproduce con autorizaci6n de la SocielY ror Human Rewurce Management a traves de Copyright Clearance Center.

CAPjTU LO 4 Las pruehas y Itl selecci611 de empleados 1 73

Repaso Resumen

1. En cstc ca pitulo estudiamos va rias tecnicas para presc leccionar y scieccioOilr a los ca n· dida tos a un pues to de trabajo ; la primt: ra fue e l uso de cvaJuaciones.

2. La validez responde 1<1 pregunta "i,q ue midc esta prucba?". La val idez de criterio consiste en demostra r que los suje los que lograron buenos resultados en In prucba tambic n los obtienen en su desernpc no laboral ; la va lidez de cont cnido quedll dc moslradll a l probar que la c"aluaci6n represe nt a una muest ra justa dcl con tcnido del puesto de trabajo.

3. Tal como 10 usan los psic6Jogos, cl termino cOrlfiabilidad sicmprc significa ·'consistcncia". Una forma de mcdi r la confiabilidad consiste en apJicar las mismas pruebas (0 pruebas equivalcntes) al mismo individ uo en dos mom ent os d ifert:ntes. Tam bien sc pucdcn ellfocar en la oonsistcncia interna, compar:lIl­do las rcspucstas a reaclivos equ ivalcnles en In misma prueba.

4. Hay muchas cJases de eva luaciont:s del IlI.:r­sonaL como las pruebas de intc ligencia, de habi lidades flskas. de desempei\o laboraL de apti tudes. de inventario de inl crcscs y de pcrsonalidad.

5. Ta l vez e l e mpleador te nga q ue demostrar que sus eva luaciones predicen eI exito 0 c l fracaso e n e l puesto dc trabajo. Lo an terior por 10 ge ne ral requiere d t! un eSlUdio de va­lidaci6 n prcd icliva, aunque muchil S veces

Terminos clave

resulta n acep lablcs o tros medios de vil li ­daci6n.

6. Los centros de t!valuaci6n admi nistrat iva son herramientas de st:lecci6n que exponen a los solici tantes a una se rie de ejercieios real istas. Los ex pertos obsc rvan y evaluan el desem­peno; despucs. comprueban sus evaluaciones obse rvando a los participanles cuando vuel­yen a sus puestos de trabajo. Algunos ejemplos de ejercicios "de la vida real " serfa n los jucgos de negocios simul ados, el cjereicio de la ban­deja de pt!ndientes y las discusiones grupales.

7. Varios factores y problem(ls debil itan la ut ili­d ad de una entrcvista. ESlos seria n: to mar decisioncs premlllUras. hacer que predomine 1<1 informacion desfavorable, dcsconocer los rcquisitos dd pucsto de lrabajo. estar bajo pres ion para cont ratar. y pcrmi ti r que innuyan e l orden de los ca ndidatos y la con­dueta no verbal.

8. Los ci nco pasos de la entreviSla son: planear, c5tablca::r una buena relaci6n,cu(."Sliunilr al ca n­didato, ccrrar la entrevisla y revisar los datos.

9. Otras herramientas de seleccion son la verifi­caci6n de refe rc ncias. Ja investigacion de ant ecedentes. los cx,imcnes medicos y los plantcamientos realistas.

10. Un a vez que haya sdcecionado y CQn lratado a trabajadores nuevos, dcbera capacitarlos. En cI siguicnte ca pftulu hablMc mos de la ca pacitacion.

· confiabi lidad • vnlidcz de conl enido • entrcvista • validez de la prucba • valide7. de criterio

• ccntros dc evaluacion adl1linist raliva

Preguntas y ejercicios para el analisis I. Ex pli que cI significado de ('OlIfiabili(/lId y I'(llidt' :,. i,Oue difcre ncia hay entre (l mhas? i.En

qUI! ilsllCelos son !>imilares'! 2. Rednctc un ensayo brew Cleerea de lIlgullas de las cuc!>tiones Ctk'as }, Icg:lics de las cV:llua­

ciones. 3. Trabilje de m:lnera individual () Cll cquipos. y pongase en cont,leto con cl ellilor de una prueba

esland:lrizadll: obten!,!a informnei6n escrita aeercn de su va lide7. y confiabilidad. Presente un

1 74 La acimi"isrracion de recursos JlUmallOS

breve info rme al grupo, analizando aq ucllo que supuestamcnt c debe mcd ir In prueba, asi como el grado en que, ell su opinion. cumple con su eomelido basandosc en las pun tuaciones de su validcz y con fiabilidad.

4. Mencio ne algunos ejemplos sabre la forma de utit i7.ar los invent arios de inte rescs para mejorar la seleccion de la fuc r7.a laboral. Sugiera varios eje mpl os de illtereses ocupaciona les que crea uslcd que lograrfan prcdcci r el cxito en \larias ocupaciones. incluyendo las de pro­fcsor un i\lc rsilario, contai..lor y progral ll'ldur de cumpuladoras.

5. (,Po r que cs impo rt ante rea liza r invest igaciones de los ant ecede ntes antes de e mplea r a alguien? Describa c6mo 10 haria.

6. l, Para q ue cl asc de pucstos de trabiljo cree usted q ue son mas adccuadas las e ntrC\listas eompu tarizlIdas? i, Por que'!

7. Haga una prcse ntaei6n breve ti tulada "C6mo se r un entrc\listador cfieaz". 8. Analice brevcmenlc y de ejemplos de al menos cinco errores eomu ncs duraTlle las entrc\lis­

tas. i,Que rccomc ndarfa pa ra evi lar tales effo res?

CA PITU LO 4 L lIs pruehas y 1(1 se/eccioll de empJelldo!t; 1 7 5

EJERCICIOS DE APLICACION

Estudio de caso: El investigador inflexible

Cuulq uicra que conozca a Marcos Ro!-;c n sa be que se Irala de un empresario muy eSlrielo pa ra invesligar a los eandidalos a puestos de t rabajo. Su orga ni zaci6 n , local izada cn una ciudad gran de de l no roeste. b rind a aseso rfa sob re pl aneaei6n fi nanci e ra a cli e ntes acaudalados. vende seguros y d ise n:1 planes de pcnsi6 n para individ uos y negoeios. La ga ma de cl ientes de su empresa va desde profesion ist as, como doctores y abogados. hast a propietarios de negodos. que son ge nIe basttl nle complieada e n cuanlO a asun­lOS fi nancieros y casi si empre esta muy ocupada . Los cl ien tcs espcra n ascso rfa cXac!a que se ex ­prese can daridad y de manera exped ita .

Rosell sie mpre se ha considerado un ta nto autocnit ico. Lu neccsidad de se r muy se lectivo can quic nes contra ta [0 ha ll evado a se r cxtre­madamellte cuidadoso en 13 forma de invesligar a sus ca ndid atos a pueslos de Irabajo. Quizas a[­gunos de sus metodos sea n rc prochables. Po r eje mplo. solicit u q ue todo candida to ofrezctl una lisla de nombres y mimeros tclef6nieos de. por 10 menos. cinco pe rsonas con qu ie nes haya traba­jado en cada empresa anterior. para usarlos como refe re neias. La verifieaci6n de csos datoS Il eva mucho tiempo pero resu lta eficaz.

Par otro lado, algunos de sus olros mctodos de selecci6n "duros" podrfan result ar problc­mAticos $egun la Ley de los Dereehos Civi les de 1991 y la LED. Por ejemplo, Rosen pide que lodos

los candid,llOs realieen una prucba sabre hones· tidad . la eual encontr6 en el ca l6.iogo de una lienda de artfculos para ofieinn. Tambi~n cree que es muy importa nl c verificar los hislo ria les ere­di ticio y salMial de todo solici tante viable, con el obje tivo de descubrir a qu ienes cl llam:1 " indc ­sellbles potencialcs". Si n que los candidatos 10 se­pan . realiza una revisi6n en el bur6 de crcui lo de cada uno de elias. y cant rata los sc rvicios de una emprcsa que veri fica sus antecedentes en euan to iI rcmuneraci6n e infraceiones de tn'i nsito . •

PREGUNTAS

1. l.Ouc. p ro ble m,ls legales especfficos c n­frenlarfa Rosen como result ado de los mClO­dos de selecci6n actualcs qu e utiliza su e mpresa? lOuc med id as Ie suge rirfa para solucionar tales dificultades?

2. Con 10 que uSled sabc del negocio de Rosen, red acte una propues la de dos cuart ill as, donde dcscriba un progr.:lma de eva luilci6n y sclecci6n de personal pa ra su organ izaci6n. Sena le. e n pocas pa labras, la cl asc de prue­bas, si propone alguna . que reeomendaria y los eucstionarios que aplicarfa, asf como olros mClodos, incluidas las investigaciones por consumo de drogas y la vcr ificaci6n de re fcrencias.

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: ,Jiene usted potencial para las ventas?

De todos los pueslOS que Lea rn lnMulion debe cubri r. ninguno preoeupaba mas ni era mas pro­blcmatico que el de vendedor. Esle pucsto oca­sionaba tensi6n porquc ya se deberfan empezar a utilizar los fondos de la organizaci6n. La com­pania ya eSlaba paga ndo mas de $5.000 almes por

eoncepto de renla, y habia fi rmado compromisos por una amplia gama de gaslos. incluyendo ragas mcnsuales po r compUla doras a Dell ($2.000 al mes), un sistellla de telefonfa ($800 al mes). una alarma cont ra robos ($200 al Illes), pu blicidad (exigida por los fondos del capital. y equivalen te a

1 76 La aam;";strad6,, de reCllrsos IlIImanus

$4.000 mensuales). sus propios sucldos ($ 10.000 31 mes). lineas DSL de alta velocidad (S6(K) men­suales). telcfonos ($4lX) mcnsuales) y los serv icios de consultoriu dc un progra mador ($4.000 a l mes). Dcbido a esto. aun "sin haeer nada" estaban gasta ndo casi S40.000 I1lcnsualcs. Debfan ya eon­lar con un a fuerza de ven las.

Si n embargo, la eontrataci6n de bue nos ve ndedores se eSlaba eonvirl iendo en una la rea sumame nle d ifici!. EI heeho de contra tarlos debe ria ser muy scnci llo: los vendedorcs de Learn lnMotion atienden basieamcntc a dos tipos de cl ienles.. quiencs pOOdan comprar espaeio pu­blidtario en banners 0 en bolones de las dive rsas paginas elcetr6nicas de la empresa. Para faci litar la situaci6n, Jenn ifer y Mel habian preparado un kit de medias en linea que describe IllS mediciones del sit io Web; por ejemplo, en euanto a las visi las mCIl­~malcs a la p:'iginil y en euanto a indicadores de l usuario eomun , como edad inforrnada y nive l de ingrcsos. Ademas de vender anuneios. el personal de ve ntas lambicn debfa t ratar con las e mpresas quc producen y distribuye n los CD-RO M y los cursas edueativos. parll ponerlos a la disposic;on de los dientes en el si tio LeamlnMotion.com. No se trata de "grandes ven tilS": como el sitio es nuevo y pequei'io. no puede n eobrarle a los unu ndan tes segun cI numero de usuarios que den elie en sus anundos, de manera que simplcmente cobran una cuota trimestral de $1.500 por poner listas de sus eursos 0 coloca r anuncios. Los provcedores de contenido tam bicn deben acepta r di vid ir las ga nancias de cua lqui cr venta e n un 5{}% con Learn lnMotion. EI programador y el gerenle de ofi ein a pasan parte de su tiempo navegando en Interne t para identifiear clientes pote neia les. Lucgo. los vendedorcs se ponen en contacto COil esas personas, "Ies dan un paseo" I>or el si tio Weh para moslrarlc sus ventajas y sus funeiones. asi como para responder sus preguntas.

Este Irabajo de ve ntas enl baslante eom un . POI' 10 que no deberfa ser difk il cubrir los puestos: si n embargo, la larea estaha rcsu ltando bastante diffcil. qu iz,i porq uc se Iratll ba de tina empresa en Ifnea 0 tal vez porquc no eSlab,HI o frccic ndo una remuneraci6n suficiente. Cualquiera que fuera la ral-On. les cstaba resul lando sumamenlc d ifki l eon tralar al menos uno 0 dos buenos vendedores.

QUi7 ... '1S el mayor problema era decid ir cut11 de los candidatos tenia real mente un potencial pa ra las ven las. Jennifer y Mel aprend ieron dos cues­tiones interesanles acerca de las entrevistas a solici tantes de empleo como vendedores. Por cjemplo. cuando Ie prcgunlaron a l primcro cut11 habra sido su promcd io de vent as mensua l durante los ultimos seis mescs, eon su cmpleador actual, respondi6: "Oh, rccibi el premio del mejor vendcdor el mes pasado". Eso Ie pa rcci6 fabu loso a Mel. hasta que despues Jennifer Ie sc nal6 que tal respuesta no habia respondido rcalmenle a su pregunta. La situaci6n sc volvi6 mas "extrana" (en pa labras de Mel) . t.:uando cinco de los siguie ntes sc is ealldida los dieron una respueSla bastantc si­milar: "Fui e l mejor vcmlcdor." "Esluve entre los Ires primeros." " Me cnviaron a Las Vegas por ser cI mejo r vendedo r." Y aSl por el esti lo. Lograr que los candidatos revelaran su promedio mensual de ve nt as real durante los ultimos seis meses fue muy diffei l. COllsiderando el estrecho numero de eall­didalos a vendedores que ten fan. cada vez era mas evidente que elias no debfan basar sus dccisiones de contnllnci6 n un;camcnle en In cxpcriencia de los solicitan les. En o lras pa labras, neeesilan eneon lrar una forma de ascgu rarse de que los ean­dida tos tu vic ran potencial para h iS venl as. asf como las habi lidades cognit ivas para hablar - induS() con clicntes sofistieados - sobre los ser­vicios de Lcarn lnM olion. Ellos desea n que uslc­des. sus asesorcs admi niSl rativos. los ayuden. A eontinuaci6n se dan tales actividades de ayud;l . •

PREGUNTAS Y TAREAS

I. iCua les serian las ve ntajas y las desve nlajas de que nuestra empresa aplicara como rul ina un exame n de "pote ncia l de "ent as" a sus cilndidatos a ve ndedores'! iCual sugeriria usted?

2, En cspedfico. i.que otras leenicas de se lec­(lI)n deberia utili zar nucs tra emprcsa para contratar a vendedorcs con alto pote ncia l'!

3. Diganos: i,O uc hemos hecho ma l y 4ue debe rfamos hacer ahora'?

4. Elabore un cuestionario con preguntas situa­ciona1cs y eonduclualcs que debamos formll ­lar a nuestras eandid;.tlos en las entrevistas.

CA PITULO 4 Las pmebas y Ill l'elecci6n de empleados 177

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

La entrevista estructurada

Proposilo: Los objeti vos de esle cjcrcicio son:

1. Tener pn'ictica en el desa rrollo de un fu rmu­lario para un a entrevista estrucl urada.

2. Pract icar cI usa de esc formulario.

ConocimienlOs reqlleridm.: EI lector debe estar familiarizado can los problemas eSludiados en cuanlu a las en trevislas. y con el cjemplu de la gufa para la enlreviSla eSlruclurada de las figuras 4.6 y 4.7.

Cdmo orglmitar el ejercicio/inslrucciones:

1. Forme equipos de cuatro 0 cinco estudian­les. Un esludiante sera cI aspi ranle a un puesto de Irabajo, y los o lros estudianles e1aboranin en conj untu el fo rmulario de la en lrcvisla eSlruclurada y cnlrevistar:1 n al candidalo.

2. Inst ruccioncs para cI solieitant c: Por favor, no lea mas subre estc ejercic io (salgll de l aula duran te algu nos minutos).

3. lnSlrucciones para los e nt revistrtdorcs: Ustcd es propicta rio de un negocio y tiene que enlrcvislar a un candiJrtlo para el puesto de represc ntante de ventas por telc­fono. CUcn ta con aproximadamcn le una horn . Ustedcs saben que cs mejor ulilizar un a enlrevisla cSlructurada para gui arse. de manera que sc reuni ran durante media hora para elaborar el formulario, basil nduse en la descripciun de puestos de trabaja que se prcsc nta en la fi gura 3.1 (pagi nas 84-1-\5). (Sugereneia : Pri mero elahore una lista de hiS habilidadcs mas imporlanles y luego asfgne­les una caliricaci6n. pur orden de importan­cia ,en una cse~ la de 5 punlos. Lucgo. ulilicc I~ cscala e n su formul~rio de enlrevista).

4. Una vez q ue hllya claborado c1 formulario de la ent revista cslruclu rllda.llamc al e nlrcvistado y exp lfqucl e que es candidalo para cl pueslo de Irabajo y que usled (la pe rsona rt qu ic n Ic ndrfa que repo rtar si 10 cont ralan) y tal vcz olros ge rentes 10 c nt revista riln e n grupo. ln dfquclc cu:1les

son las ca racterislicas q ue se requieren para c l puesto.

Luego. en treviste al solicilanle; cada entrevislador tamara natas, de manera sepa­rada . ell su copia del fo rmulariu. y pucden tomar tu rnos para hace r las preguntas.

Dcspucs de la entrev isln. analice n las siguienles preguntas en el equipo. Cun base en las no tas que lo maro n e n la enlrevista. "que Ian sim ilar fue su pc rcepci6n accrca de las respueSlas del ca ndida to? ;..Coinciden con el pote ncia l que ticne el ca ndida to pa ra el puesto? l EI ca ndi dato hizo buenas preguntas a sus elllrevista ­dares'! l A lguno de los en trcvisladores obtuvo conclusiones apresuradas sabre e l sol icitan te?

Resumen de fa dt!.KripcMn del pueslo de re­preselJlanle lIe venlas por Ielifono: Ell ilular de estc pueslO es respollsablc de generar aproxi­madamenic $2 millones de Ulilidadcs.. COIl­

sidcrando un presupucslO de gastos de operaci6n de aproximadamenle $4.000 y un presupuesto de mueSlras de ~Ircdedur de 10,000 unidadcs. De prcferencia debe conlar con experieneia en venlas o publicidrt d; un ana de cxpcricncia ell una cmpresa. en un puesto de marketi ng a servicio al diente. Seria deseablc q ue luviera amplius eonocimien los de los prod uclos y servicios de dieha emp resn. EI individuo es rcsponsable de ve nder \ibros de lexlO universi tarios. prugramas dc c6mputo y produclos multimedia a los profe­sores, mediante Ilamadas lelef6nicas.. y aplicando estta legias de venlas para cumplir las mclas de \'cn­las en lerrilOrios asignados de pequei'ias universi­dades. Ademas. el individuo sera rcsptlnsa ble de generar una canlidad dcsignada de cl ienles para la ed itorial. asf como de comu n1cClr In relTOali­ment;lcion acerc..'1 del produclo y de las tcndencias de mcrcadu que observe. en el lerritorio asignado, a los grupos de edi lures. No sc Ie asignan rcspons.'Ibi­lidaJes de supervisi6n. Dc prefc rcncia deberj con­lilr con un tilu lo universl lario y un lIlto dcscmpeftu rtcadcmico, 0 expc rieneia laboml equivalenle. Sc

1 78 La admill i.wracioll de reClirsos 11lIff/a1lOS

rcquieTen excelen tes habilidades orga nizadona les y de persuasi6n: debe contar con una excclente capaeidad para comunica rse de forma ve rbal a escrila, y tiene que manejar can eficiencia una I'C.

Pri" cipalel' respo"s(lbilicJlldes: Impulsar las ven tas: a lca nzar la mel a monetaria de ventas en el le rri lorio asignado de pequei'las un iversidades: dele rminar las prioridades de ventas y las cstratc­gias para e l tcrritorio. y desarrollar un pl an para

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implcmerllarlas: Ilevar a cabo ent re 15 y 20 en lre­vistas con profesores diariamentc. durante e l mlo de vc ntas acadcmielrs para a lcanza r ta les obje­livos: rea lizar present aeiones de productos (i n­cl uyendo libros.softwarc y sitios Web):comuniear de mancra e fi eaz la visi6 n ce nt ral del autor de libros clave: rea lizar entrevistas de vc ntas utili­za ndo eI modelo comercial de Pearson: e fectuar "seguimientos" de Ii bros y tcenologfa . •

ra les que. induso si recurre n a un tercero pa ra preparar una pr ucba para cl empleo. ellos son "rcsponsables a fina l del cuentas" de garan tiza r qu e sea re levan te pa ra e l puesto y de que obedezca las leyes d e la igualdad para eI c mpleo. " DOL Official s Di scuss Cont ractors' Duties on Validating Tes ts". IJNA /J III/elin to MlII/(/gem ell/ (4 dc septiembre de 2007). p. 287.

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1 80 La adminiSfracion de recLirsos l"mulI/os

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(como se suele haeer e n las e ntrevistas est ructurad as) pod ria mejo rar la p recisi6n de la entrcvista. a l me nos en d caso de los pucstos mas complejos. Vea tambie n, And rea Poe. " G rad ua te Wo rk: Be havioral i nte r­viewing Ca n Te ll You if an Applicant Just o ut o f College Has Traits Needed for the Job", HR Magazine 48. num. 10 (octu brc de 20(3). pp.95-96.

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