LAS ORGANIZACIONES CULTURALES EN LA GERENCIA CULTURALAlfons Martinell

A continuación hablaré sobre las organizaciones en la gerencia de cultura. Si me permiten, para calentar un poco el tema, voy a citarles un informe de cómo se podría interpretar, desde una perspectiva organizativa, un actividad cultural.El siguiente texto es el informe presentado por un auditor analista al que se le invitó a un concierto de la <Sinfonía Inconclusa> de Schubert: "Es necesario considerar los siguientes aspectos que permitirían una mejor organización y racionalización del concierto. Primero, es fácil constatar que los oboes se pasan la mayor parte del tiempo sin tocar y que así también sucede en menor cuantía con otros instrumentos. Pareciera posible que una mayor diversificación de las aptitudes de los músicos permitiría que con un menor número de ellos se pudiesen cubrir todos los instrumentos, sin tener tanto tiempo a personas sin trabajar a un número importante de componentes de la orquesta. Segundo, un gran número de violines toca simultáneamente las mismas notas produciendo una innecesaria redundancia que, en caso de que fuera necesario, en función del volumen sonoro, éste podría ser amplificado por medios electrónicos, lo que permitiría otro importante ahorro de personal. Tercero, muchos acordes, que se componen de semitonos difíciles de conseguir; parecer posible simplificar los acordes en base a tonos más elementales lo cual permitiría usar personal con menos codificación profesional y por tanto menor costo salarial, lo que implicaría un enorme ahorro económico. En el curso de la sinfonía se produce una considerable repetición de temas o frases de tipo reverbativo, si se evitasen estas repeticiones tendría lugar un notable ahorro de tiempo, tanto por parte de la orquesta como del auditórium, con un consecuente ahorro de costos directos e indirectos. Además, posdata, si Schubert se hubiese evitado estas repeticiones, seguramente hubiese tenido tiempo de acabar con su sinfonía inconclusa. Firma El pragmático, experto analista y auditor de rendimientos e investigador operador".Perdonen la ironía pero, hablando de artes visuales, también podemos hacer un informe como este, que es un ejemplo clásico utilizado en algunas sesiones de información. Podríamos decir que un acto, un evento, una exposición pasa muchas horas sin tener ningún visitante, podríamos proponer que concentraran las horas y las personas y nos ahorraríamos luz, personal, etc. Se puede decir que exhibir obras originales tiene un costo de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha calidad, para ahorrar seguros y protección. También puede decirse que los catálogos deberían ser más sencillos o que se pueden vender al precio de costo real, podemos hacer este informe.¿Qué quiero decir con todo esto? Que cuando hablamos de organizaciones de la cultura, se trata de organizaciones que tienen unas características especiales, o por lo menos diferentes. La teoría de la organización que se ha dedicado muchos años a observar, estudiar y generar literatura en el campo del sistema productivo, a veces desentona totalmente cuando aplica sus conceptos a las organizaciones la cultura. La cultura, para desarrollarse, y convertirse en un hecho más social, toma formas de organización que, por su finalidad, su función y la materia que tocan, tienen unas características especiales. Entonces se encuentra cierta necesidad de constatar esa realidad organizativa con las que puedan aportar personas que han reflexionado en otros campos.Creo que es necesario hacer una crítica en el sentido de que cuando los centros de formación en el campo empresarial abordan el análisis de la cultura, no deben hacerlo desde la perspectiva de aplicar sus métodos como hace este analista, es decir, como si se estuviera analizando una fábrica, o un proceso de fabricación de calzado o libreas.Antes de hablar en concreto de temas de organizaciones específicas, me centraré, básicamente, no en los temas que ustedes pueden encontrar en la abundante literatura que existe acerca de la teoría de las organizaciones, sino en analizar estos aspectos diferentes, que obligan a que un gerente, cuando está trabajando en procesos tan subjetivos y complejos como los de la cultura, utilice las teorías de las organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad. Si esto no se realiza podemos entrar en graves contradicciones, en las cuales las organizaciones de la cultura, solamente por imitar la organización empresarial, apliquen modelos no adecuados que provoquen profundos conflictos.En el área de la cultura hay una química especial, por ejemplo, la productividad y la rentabilidad de un concierto requiere, por tradición, que se tomen en consideración factores que no se pueden simplificar en términos de costos, de la forma en que este auditor-analista nos lo estaba planteando. Estos métodos, sistemas de análisis o marcos de análisis, que sirven para otros campos de la actividad humana, no se pueden utilizar sin más en la cultura. Esta es la primera reflexión.Ahora, voy a hacer repaso de algunas características de las organizaciones culturales, sin ánimo de lucro. No quiero decir que estas características existan en todas las organizaciones culturales. En primer lugar, la gerencia de proyectos de artes visuales trabaja en instituciones que son productoras de bienes, pero no siempre, a veces son productoras o distribuidoras de servicios. Los servicios que ofrecen, mayoritariamente, son intangibles, se sienten, pero no se tiene a priori una apreciación de cómo se

recibirá el servicio; quien va a un concierto o una exposición, va a veces por el prestigio de la institución o el nombre que le da, pero no tiene garantía de cómo recibirá este servicio.Segundo, sus productos son difícilmente almacenables, no podemos almacenar exposiciones para temporadas en las que tengamos menos actividad, quiere decir que muchas veces hay enormes dificultades para ordenar y distribuir los productos o servicios temporalmente. Aunque utilicemos técnicas de planificación, los eventos se nos concentran. He gerenciado unas fiestas que se daban en una ciudad y, por ejemplo, en una semana hacíamos veinte actos y luego nos pasábamos tres meses sin ninguno, no puede decirse, vamos a almacenar actos, hechos, eventos culturales; por lo tanto, se puede decir de ustedes que no planifican. Bueno, es que son planificables ciertas cosas y otras no, hay algunos eventos que son planificables, pero a veces por diversas razones hay una concentración enorme que no podemos almacenar y luego, en la época que hay menos trabajo. En general no podemos almacenar y luego, en la época que hay menos concentración, sacar lo que hemos llevado al almacén y ponerlo en circulación. Las organizaciones planificadas lo hacen, pero es que nosotros (en la cultura) no podemos hacerlo, funcionamos en lógicas diferentes.Tercero, no se pueden hacer controles previos de calidad en el sentido estricto. Se puede tomar un producto, un bien, y probar cuántas horas funciona, si resiste a una presión; pero no se puede saber si el creador que ha de presentar su obra en una exposición en ese momento será brillante o no será, pasará de todo, o no dirá nada, o maltratará a la prensa, estos factores para mí son la base de la calidad de este servicio. No hay seguridad, por ejemplo, al encargar una obra para la entrada de un edificio o para un patio de esculturas, no se puede saber previamente cómo será esa obra. Además, la calidad en este ámbito es muy subjetiva y sobre todo el costo. ¿Cómo se calcula el costo de una obra de arte?. Agarren la relación subjetiva, no tenemos posibilidades de racionalizarla.El usuario ha de aceptar el riesgo de no saber cómo será hasta el momento del consumo final, no tiene la garantía. Cuando compro unos vaqueros Levi’s tengo una garantía, pero aquí no, en este sentido estoy en una organización en donde el grado de confianza que proyecte es muy importante para el receptor, voy a este teatro porque acostumbran presentar buenas obras, voy a esta sala de exposición porque están bien montadas, porque dan una calidad necesaria.Muchas veces los objetivos y estrategias difícilmente pueden cambiarse, creo que este es un punto muy importante, por ejemplo, cuando una población ha hecho una iversión en una sala de arte, si no funciona aquella sala muchas veces es difícil cambiar, porque existe una gran influencia de la historia específica en su actuación. No hemos visto, por ejemplo, nunca, la reconversión de un museo si el museo no funciona o si es un museo aislado, cambiarlo es muy difícil, porque generalmente lo simbólico de su historia específica incide mucho en la organización. En estos casos no funciona lo mismo que en el sistema productivo, y que es: cierro esta fábrica y voy a hacer otras cosas. En las organizaciones de la cultura estos cambios no pueden hacerse y nos vemos obligados a gerenciar sabiendo que en la realidad textual se tendrían que cambiar sus objetivos y estrategias, a pesar de ello muchas veces es imposible hacerlo. Un fenómeno que se da en nuestro país es que muchos municipios pequeños tienen museos, cuando se ha intentado reagruparlos, lo cual se hace con el fin de reducir costos, los alcaldes o gerentes no entienden lo que se pretende; por otra parte están éstas organizaciones intensas en personalidad, es decir, la personalidad del creador, de la gerencia, el efecto personal de una gerencia da un sentido u otro a muchas organizaciones culturales. Nos encontramos a veces con que se hace un catálogo bien diagramado y dos horas antes de inaugurar la exposición, el artista ve el catálogo y dice que la tonalidad azul en la página dieciocho y diecinueve no es la de su cuadro, entonces el catálogo no se entrega, además son organizaciones en las que por tradición, y esperemos que eso no cambie, hay una baja profesionalidad en la gerencia. En muchas organizaciones de la cultura, cualquier persona, si le gusta la cultura y es sensible, ha hecho cosas, por ejemplo, se encarga de dirigirla, a esto se deben algunos grandes fracasos de centros nacionales, porque está muy bien cuando un artista hace la dirección artística de un centro, pero no que haga la gerencia, se deben diferenciar las funciones entre lo que es la dirección artística, que puede ser asumida por un creador, y la gerencia.En la cultura, entonces los sistemas de organización son muy heterogéneos, en otras actividades humanas y en otras organizaciones, los sistemas son más homogéneos: El sistema productivo, las sociedades, las compañías, funcionan por sistemas organizativos bastante homogéneos: Consejo de Administración, Consejo Delegado, etc. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras muy heterogéneas en las que muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo que ser gerente en otra, y puede ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones de gerencia, es decir, que no son estructuras homologables, lo que no pasa en el sistema productivo.En estas organizaciones hay una dificultad enorme para incrementar la productividad, en cultura generalmente los costos son crecientes, en algunos aspectos más y en otros menos, y no se puede mejorar en el sentido estricto la productividad, porque aunque se reduzcan costos, al ser éstos costos simbólicos muchas veces se disparan.

Las estructuras directivas acostumbran a ser compartidas y hay una enorme influencia del efecto representativo del sector público. Los cambios muy frecuentes de representatividad política con poca capacidad, afectan directamente el desarrollo de los proyectos. Otro aspecto es la crisis que se produce cuando no hay gobiernos estables como estábamos viendo, por ejemplo, a través del establecimiento de pactos gubernamentales, como sucede en algunos municipios donde puede ser que cada año cambie el sistema representativo, con el costo de energía organizativa que representa. Estos efectos hacen que en algunos casos la finalidad de la organización cultural no sea alcanzar productividad y fines, sino que también funciona como insumo; para la popularidad de un determinado representante, puede servir para buscar, de alguna manera, la reelección y la autorización, esto se da y tiene que tomarse en cuenta.Para terminar creo que son importantes dos cosas: en primer lugar, es muy difícil evaluar directamente el beneficio social, la rentabilidad social. En un sistema productivo, por ejemplo, podemos decir cuántas sillas se han hecho hoy, cómo van las estadísticas y cada quince días se puede hacer una evaluación directa del beneficio, si se lleva este ritmo de ventas y este ritmo de producción la relación de beneficios es ésta. En nuestras organizaciones culturales el rendimiento de la rentabilidad social es muy difícil, nuestra evaluación es más cualitativa que cuantitativa, aparte de que no podemos cuantificar muchas cosas, también es verdad que en las organizaciones de cultura a veces se dan acontecimientos que tienen efectos no previstos, que luego se van a evaluar pero que no estaban en los objetivos.Por ejemplo, se organiza una exposición colectiva y esto hace que se reúnan los artistas contra los organizadores, este efecto no era esperado, o se dio al revés, de allí surgen consecuencias no previstas en los objetivos que de alguna manera hay que evaluar, son los efectos no previstos por las políticas. Me viene a la cabeza la exposición de Velázquez. No pensaran que atraería a tanto público, pero el resultado fue que pasaron miles y miles de personas por la exposición, y cada día se encontraban colas, colas y metros de colas. Esta cantidad de público se convirtió en un efecto no previsto debido a una serie de factores que socialmente no habían contemplado.¿Por qué hacemos esta aproximación? Esta es una segunda aproximación al hecho de que las organizaciones de la cultura tiene unas características muy especiales, y los gerentes que trabajan con estas organizaciones han de adaptarse a sus finalidades peculiares, sus objetivos, entorno, tecnología, producto, características personales, pero han de utilizar la organización entendiendo, de alguna manera, que su realidad y sus procesos tienen características diferentes a otras organizaciones del campo social y económico, esto es fundamental, porque si no pueden pasar dos cosas:

1. Que se realice una lectura economista y productivista de la actividad de las organizaciones de cultura, en la cual la conclusión es siempre que no son rentables y que sólo están perdiendo recursos.

2. Que se realice una lectura de la organización en la que se manifieste un cierto complejo de inferioridad de los gerentes de las organizaciones culturales, en relación con otros gerentes.

Creo que los modelos de organizaciones de la cultura han de aceptar sus características especiales. Se deben lograr modelos que hagan posible que, dentro de estas dificultades, se encuentre un camino que permita conseguir los objetivos propuestos; teniendo siempre en cuenta que se trabaja con estructuras que funcionan únicamente por principios de burocracia, del trámite, de la administración, o de los servicios muy especializados.¿Qué hace un gerente cultural cuando se quiere formar, nutrirse de información y de documentación para abordar su intervención en una organización? Primero, hay literatura, estudios, un campo teórico alrededor de las teorías de las organizaciones que debe conocer, recibir la mayor cantidad posible de información, pero sobre todo, saber traducirla simultáneamente, y adaptarla al entorno, teniendo en cuenta que muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a nuestra geografía.Trabajamos en un terreno con características especiales, en el que cualquier producto o cualquier reflexión no se adapta perfectamente. Aquí se llega a un tema que ya se ha mencionado, la necesidad de hacer una teoría. Yo soy muy modesto en el área, la teoría es una cosa muy grande, pero creo que debe hacerse un marco conceptual, abrir una reflexión conceptual acerca de las herramientas de las organizaciones de la cultura y entender que no tienen un modelo único, que se dan varios tipos de ellas, que son diferentes entre sí. Para hacerlo me gustaría entrar en el tema de la complejidad, pues hoy en día se habla de que estas organizaciones son <<organizaciones de complejidad>>.Debemos situar de qué manera las organizaciones complejas son fruto de una cierta evaluación. Cuando se habla de las fases de las organizaciones que gestionan políticas culturales, se dice de que hay un tipo de organización que tiene una sumisión jerárquica a la recta jurídica, es la organización típicamente burocrática. ¿Cómo se evalúa? Si se han seguido los trámites, si se ha sido legal, correcto según la norma, entonces la evaluación es positiva, a la organización burocrática sólo le importa esto, no importan los fines, conseguir objetivos, sino que se haya seguido el procedimiento. Todos tenemos un poco de esto en nuestras organizaciones, todo mundo tiene en su casa algo que barrer, pero cuando este fenómeno es dominante se convierte en un cáncer para una organización. La organización burocrática evoluciona hacia una organización especializada cuando busca diversificar los campos que selecciona, podemos decir que el modelo de organización y organigrama de ésta es generalmente piramidal o

directo, el de la organización especializada utiliza un lenguaje técnico administrativo. En estas organizaciones la diversificación genera compartimentos estancos de gran especialización, con muchas dificultades para el trabajo transversal, de cooperación y coordinación. Cuando trabajábamos estructuras de este tipo, me dediqué a registrar lo que hacía y encontré que dedicaba veintiocho horas de mi semana a coordinarme. Las organizaciones grandes que se especializan en forma de troncos, se desarrollan hasta tornarse a veces muy complejas y muy eficaces.Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender el lenguaje de la gestión. Esta complejidad, nos dice que es muy difícil funcionar solamente por reglamentos, por estructura formal, sino que han de generarse otras dinámicas diferentes. La complejidad es una herramienta a tener en cuenta en el campo de las administraciones. Cuando la aceptamos quiere decir que es muy difícil dar pautas o modelos exactos de cómo se ha de organizar una organización cultural, entonces ésta se tendrá que adaptar a su producto, a su entorno, a sus personas, sobre todo a su <<efecto de personalidad>>. Tener en cuenta lo intangible que está moviendo, el momento en que se encuentra y a partir de eso habrá de aplicarse una organización, utilizando algunas técnicas de las convencionales, y desestimando otras que no funcionan en el sector cultural, buscando un equilibrio entre unas buenas técnicas organizativas, logrando que en ningún momento el modelo de organización sea la parálisis de los objetivos que se quiere conseguir. En este ámbito la dificultad y el cambio organizacional hacen la reforma de la administración.La administración se organiza para conseguir objetivos o para defenderse, funciona por una teoría de las organizaciones de total defensa, de tal manera, que un ministerio o un ayuntamiento seguiría funcionando, aunque no tuviera ciudadanos, ni ciudad, ni país, por sí mismo, aun cuando no tuviera finalidad, como diríamos el modelo del máximo dedo de burocracia, seguiría funcionando en los trámites que he explicado.Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la cultura, debemos tener en cuenta la organización informal, porque una organización en cultura ha de tener buenas relaciones con su entorno, con su historia más reciente, con las características socioculturales y económicas del entorno. Es que las organizaciones toman características diferentes según en qué medios están actuando. Entonces nos movemos en un triángulo sencillo que entendemos compuesto por tres grandes agentes: la administración, las asociaciones y las fundaciones sin fines de lucro, y todo lo que sea el sector privado que es un sector lucrativo. Cada unas de esas organizaciones actúa sobre lo mismo, pero desde perspectivas diferentes, debemos entender que en el campo de la cultura se puede intervenir y se puede organizar desde perspectivas diferentes.¿Cuáles son estas perspectivas? La administración la diferenciamos de las asociaciones, porque las asociaciones son entidades sin fines de lucro, sin embargo, es importante en este punto introducir la reflexión de que no hay una legislación clara que diferencie entre lo público, lo privado y el tercer sector, pero básicamente, deberíamos decir, que la diferencia entre una organización y otra es desde dónde se trabaja en el mismo campo. La diferencia está en si se trabaja desde la administración como sector privado o como sector no lucrativo, asociativo, de participación, pues, a veces, lo que separa a unas organizaciones de otras es que unas tienen más servicios que otras, por ejemplo, la administración trabaja en un territorio administrativo, en un territorio que le viene dado por una distribución competencial administrativa. Generalmente una fundación, asociación, puede trabajar en un espacio mucho más amplio, que le convenga en cada momento, puede intervenir en un lugar, o en otro. Una fundación venezolana podría intervenir en Europa si quisiera, pues puede alargar una de sus acciones allí. Una empresa funciona en un territorio por un ámbito de actuación más amplio o menos amplio, según como le funcione el mercado y tenga capacidad de extenderse, por tanto, si se trata de organizaciones en las artes visuales, según en qué lugar estamos gerenciando o en qué lugar podemos gerenciar en el futuro, se tomaría una perspectiva diferente. Si seguimos el esquema, podemos decir que una administración funciona por un marco legal de competencias y tiene obligación de competencia, pero una fundación no tiene obligación de proteger la creación de la ciudad en que está, es una voluntad que puede cambiar. Nosotros hemos vivido esto en Cataluña cuando una gran fundación de una Caja de Ahorros, que se dedicaba mucho a los temas educativos, creó una necesidad y una demanda de servicios en las escuelas, que se llamaba la Caja de las Escuelas. Un día cambió su finalidad y se dedicó a otro campo, a las artes plásticas, y dejó la necesidad allí creada, dejó un vacío de intervención, a la larga una organización que no es la administración tiene una voluntad y actúa según su propia voluntad.En la administración, en la medida que esto se da – que no siempre se da -, hay unas competencias ineludibles y esas competencias exigen unos servicios. La administración trabaja más en perspectiva de servicio, las asociaciones también, pero sobre todo de servicios en un campo de acción. La administración, como habíamos dicho antes, tiene una representación temporal, las asociaciones no, se valoran por unos valores asociativos.Las relaciones que establecen estos tres tipos de organizaciones en diferente, es una relación de administrador a administrado, que es más dura, en la que hay una existencia, una relación de gestión más participativa, más movilizadora de las asociaciones.

¿Qué quiere decir esto? Que cuando alguien asume la gerencia de una organización, según en qué ámbito se encuentre, y según el tipo de agente, éste desarrollará, modificará sus formas, adaptará de alguna manera sus estructuras y todo esto hará que ésta organización funcione de forma diferente. En la administración son importantes los sistemas de selección de personal, a veces la propia dirección no los controla, y por lo menos en España, uno puede encontrarse con que contratan a una persona o a un técnico, o nombran a uno que no cumple con el perfil de director; a veces uno se encuentra con personas que pueden adaptarse, pero también con personas que son inadaptables al estilo de una dirección específica, eso es una variable y las variables se han de conocer, lo que no se puede exigir cuando se valora una organización es que se ha de ser riguroso y técnico, pero la técnica de evaluación o de diseño de la organización ha de tener en cuentas estas características especiales.Una segunda característica especial es el tipo de agente que actúa en una política cultural, ya que éste genera el modelo de organización. ¿Cuáles son los aspectos que pueden diferenciarse de una organización a otra? En primer lugar, una organización se diferencia de otra en relación a lo propio del campo cultural en que se realiza, no es lo mismo un museo y una galería, o una sala de exposiciones muy especializada. Unas cuántas características nos dan las variantes. Primero, varían por las operaciones que efectúan, ¿qué tipo de operaciones realiza? Los objetivos pueden ser los mismos pero la diferencia entre dos organizaciones, se encuentra en el tipo de operaciones. Segundo, ¿qué tipo de tecnología es necesaria para realizar su función? Nos referimos a los aspectos técnicos de un proyecto, infraestructura y técnicas, que son variables importantes en la organización. En este sentido, no es lo mismo tener un teatro sumamente especializado, una sala de exposiciones en la cual se utilicen muchos elementos de vídeo, de comunicaciones, que tener una sala en la que solamente es necesario colgar los cuadros. Tercero, las dimensiones en todos sus aspectos, tanto de volumen económico, dimensiones de la programación, del número de personas que trabajan, el ambiente interno y externo en que se sitúan y los mecanismos de control y poder.De alguna manera una organización puede analizarse o dimensionarse en la medida que tiene la capacidad de situar estas variables las cuales obligarán a que tome una forma u otra. Es importante, también, situar los tipos de relaciones de poder que se dan en cada organización, así como los sistemas de control. Estos son aspectos que a veces hacen que un modelo organizativo, que en otro país o en otro territorio funciona, no funcione en un marco determinado por una serie de características, o al revés, también estructuras que son funcionales, que son muy viables en el sector público, cuando entran en las lógicas del sector privado, no funcionan por las características propias del sector. Estos creo que son algunos de los aspectos más importantes que un gerente debe conocer cuando se enfrenta a una organización, puede tener técnica, mucha capacidad para organizar la estructura formal, la estructura de la comunicación, etc., pero debe tener en cuenta también estos elementos, porque esto le permitirá la viabilidad.Para terminar, es necesario que las organizaciones se planteen una gestión que tenga en cuenta aspecto de futuro. Hacer una organización es hacer un organismo que socialmente evolucionará, se ha de tener una imagen del modelo a que se aspira y de cuáles son las bases que han de tenerse para lograr este modelo. Es necesario poseer una perspectiva de futuro del sector en el que se trabaja. Una organización no se hace ni se construye, sino transcurre a través de generar un proceso, unas fases. Es muy importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo y que éste pase por el filtro de su viabilidad o no viabilidad, de su posibilidad o no posibilidad. La complejidad, la gestión de la complejidad en cultura, es el modelo de gestión del futuro. Trabajar, no en sectores muy aislados ni muy especializados, sino cada vez más en equipos multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en muchos proyectos en los que intervienen tres y cuatro organizaciones con realidades territoriales diferentes, con cooperación internacional y con marcos equitativos diferentes, con tecnologías complejas, en las que tanto el gerente como el creador dependen de los que dominan tecnológicamente un medio, lo que genera una organización con un nivel de complejidad muy alta.La complejidad solamente se puede superar previendo hacia dónde vamos, teniendo capacidad de innovación, podríamos decir que se trata de prever o proyectar en qué perspectiva puede encontrarse el sector en el cual la organización actúa, para que no pierda el tren de su adaptabilidad al entorno. Nos encontramos con organizaciones culturales que han tenido un gran impacto y un gran efecto en la población, pero que en cinco años han perdido toda su actualidad. Así sucede con equipamientos importantes que salieron como puntas de lanzas, como innovación, pero que al quedarse únicamente funcionando internamente y no adaptándose a su entorno, pierden su efecto añadido de innovación, de buena sintonía con el entorno y se han quedado atrapados, funcionando de alguna manera en posiciones conservadoras.Una organización se adapta al entorno en la medida en que puede innovar produciendo nuevas expectativas, generando nuevos valores y funcionamientos que sean accesibles. Las organizaciones de fomento y difusión a la creación han de ser accesibles a la realidad territorial. La sensibilidad es un indicador importante, pero nos cuesta mucho delimitarlo, ¿en qué medida una organización es capaz de tener un funcionamiento interno que pueda integrar proyectos, no sabemos cuáles son, que no los

produce ella misma, que pueden venir de otros agentes? La organización debe poder reproducirlos, acogerlos, situarlos, en su marco.Creo que la innovación, aparte de referirse a modelos de dirección, debe referirse también a las necesidades, tener en cuenta estas variables y concluir con la elaboración de estrategias reales; es verdad que el funcionamiento organizativo a veces es solamente como un ir haciendo sobre objetivos que están muy desfasados, o unir estrategias particulares. Estos problemas se superan un poco con el activismo, porque una organización funciona, no sólo cuando sabe exactamente a dónde quiere llegar y de qué manera, sino también con el activismo, ha de superarse la organización, pasar de la estrategia de la intención y la voluntad a la estrategia del recurso, aquí entra la necesidad de adaptarse a los recursos que se tienen y que se puedan tener en el futuro.Creo que las organizaciones también tendrían que generar estructuras que permitieran dos cosas fundamentales:

1. El prestigio en las organizaciones más el análisis de los hechos y de la realidad, la evaluación, la auditoría, tener un buen conocimiento de la realidad. Prestigiar, por otro lado, todo fenómeno de preparación en la toma de decisiones, aproximar las decisiones y hacerlas más cercanas. De alguna manera, que las organizaciones no sean únicamente unos entes que van viviendo un seguimiento de las actividades, que se van dando de forma natural.

2. Otro aspecto es el cambio del método de racionamiento de las elites directivas de las organizaciones. Es necesario un nuevo método intelectual en esta reflexión sobre un nuevo estado más modesto, tomando en cuenta que el Estado tendrá que gestionar los recursos que existen y que sus organizaciones requerirán un sistema diferente. Es un nuevo método intelectual, de justificación, de argumentación y de uso de los recursos. Creemos que muchas organizaciones culturales no han reflexionado esto, es difícil valorar si el costo de una actividad cultural es mucho dinero o poco dinero, depende de tantos factores, pero necesitaríamos otro método para trabajar esos aspectos. Desde luego, es importante que estos <<oficios>>, esta función de gerencia en el campo de la cultura, tenga una mayor competitividad, es decir, buscar y adoptar, para que estos modelos gerenciales adquieran, de alguna forma, modelos más competitivos, adecuados.

Para terminar diríamos que hay tres factores fundamentales de cambio en una organización, que inciden de manera importante:En primer lugar, las organizaciones de la cultura no son organizaciones intensas en personalidad, por ello los recursos humanos son un factor importante. El capital humano es un factor económico, creo que tendríamos que tenerlo presente y entender que ha de apostarse más por el desarrollo de las personas, porque ese el factor fundamental del cambio organizacional. Una organización en cultura funciona si sus personas funcionan, si ellas se conectan con la realidad. Podemos tener la mejor organización y los mayores recursos, si fallan las personas, falla todo el proyecto cultural.Segunda cuestión, habría de avanzarse mucho más en el estudio, la conceptualización y le conocimiento de los sistemas que afectan a la gerencia de las organizaciones culturales. En este aspecto he dejado algunas reflexiones en el sentido de proponer que tenemos que conocer más el sistema de nuestras organizaciones, ver nuestras particularidades, y cómo éstas admiten la aplicación de ciertas técnicas y no de otras. Por ejemplo, el tratamiento de los recursos humanos en las organizaciones de la cultura necesita tener un estilo propio, que pueda integrar además elementos de aquellas teorías de organizaciones que hablan del recurso humano como factor de integración de una empresa.Tercero, las organizaciones de la cultura han de apostar por la experimentación, no puede haber innovación si no se plantea experimentación, apostar por modelos y sistemas de funcionamiento atrevidos, en el sentido de gestión de riesgo. Una organización cultural, si quiere innovar, tendrá que gestionar el riesgo igual que un gerente o una empresa gestiona un riesgo de capital, en este caso no es riesgo de capital, sino un riesgo diferente, pero lo que sí sabemos es que las organizaciones de la cultura son en la actualidad organizaciones profesionales.En este sentido, creo que es fundamental apostar por las personas, el conocimiento, diagnóstico y conceptualización de los sistemas propios del campo cultural; y sobre todo, apostar al nuevo concepto de la gestión del riesgo, entendido no solamente como un riesgo de capital, sino como un riesgo de prestigio, un riesgo social de lo simbólico, etc. Las organizaciones culturales se pueden, de alguna manera, fomentar a partir del legislador, él puede generar un marco más positivo o menos positivo, pero ahora también al legislador hemos de darle algunas características técnicas. Lo que hace a una organización diferente de otras es la medida y la forma en que la gerencia utiliza la estructura organizativa, busca un modelo y una utilización de los canales de la organización, sin perder de vista el objetivo y la finalidad que persigue: en el campo general que es la cultura, en el campo general que son las artes visuales, en el campo que es un proyecto concreto.Las organizaciones de la cultura podrían estar en una línea de organizaciones innovadoras, no únicamente reproductoras y burocratizadas. La gerencia, los gerentes, podemos tener más o menos responsabilidad, más pequeña o más grande, más o menos compleja, pero a la larga según la forma en

que trabajemos el modelo organizativo estaremos facilitando o dificultando la posibilidad de conseguir los objetivos de nuestro propio proyecto. No se trata de tener objetivos buenos, esto es muy fácil, se trata de buscar un equilibrio entre las finalidades, los objetivos y el modelo que organizamos evitando la ilusión de que cualquier modelo se puede conseguir, sea cual sea la estructura organizativa.Regresar