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LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES
Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum
En: Educación Mención: Planificación Educativa
AUTORA: Lcda..SILVA,JOHANDRIS C.I : 13.556.368
TUTOR: Dr. GABRIEL VILLA C.I: 12.098.435
MARACAIBO, JULIO DE 2007
DEDICATORIA.
A Dios, todopoderoso quien guía mis pasos y orienta mi vida.
A mi madre por brindarme el apoyo para seguir adelante.
A mi padre que me guía y cuida desde el cielo.
A mis amigas, Lucia González y Soraida Bastidas por su
apoyo incondicional, consejos y orientaciones.
A la Escuela Efraín S. Pérez Gil por ser mi lugar de trabajo,
mi segundo hogar y por permitir aplicar mis conocimientos en
servicio de su mejoramiento.
AGRADECIMIENTO
A la ilustre Universidad del Zulia por recibirme de nuevo
entre sus brazos para nutrirme con su sabiduría y conocimiento.
A la Escuela Efraín S. Pérez Gil por darme la oportunidad de
desarrollar en ella mi investigación.
Al profesor Gabriel Villa quien con su paciencia y su
sabiduría supiera guiarme para lograr mi proyecto.
Silva Lurzardo, Johandris Josefina. Clima organizacional y satisfacción laboral de los docentes de educación básica trabajo especial de grado para optar al titulo de Magíster Scientiarum. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de estudios para graduados Maestría: Planificación Educativa. Maracaibo, Venezuela. Año 2006. P.
RESUMEN La presente investigación tiene como propósito establecer la relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de los docentes de Educación Básica. Para lograr este objetivo la investigación se basó teóricamente en los autores Brunet (1999), Hall (2000), Korman (2000), French (2000), Chiavenato (2004). Atkinson entre otros, para sustentar la variable Clima Organizacional. Davis y Newstrom (1999), Palma (2001), Koontz y Weihrich (1999), Terry y Franklin ((1998), Shein citado por Brunet (1999), entre otros que soportan la variable Satisfacción Laboral. El tipo de investigación adoptado fue el descriptivo - correlaccional de campo con un estudio de caso. Su diseño corresponde al no experimental. La población quedo conformada por 46 docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil. La técnica de recolección de datos fue la encuesta con un cuestionario estructurado de respuestas cerradas de tres alternativas La validez se realizó por el juicio de expertos y la confiabilidad a través de la formula del Calculo del coeficiente de Cronbach, arrojando un resultado de 0,99 lo que indicó una confiabilidad alta. La técnica para analizar e interpretar los datos fué la estadística en la cual se calculó las frecuencias y los porcentajes, para luego ser tabulados y graficados en matrices de doble entrada y diagramas de sectores, analizados en forma descriptiva, además se calculó el coeficiente de correlación entre variables, para ello se utilizó la Tau-b de Kendall dando como resultado un coeficiente de 0,311, es decir, el 31 % de correlación. Se diseño un programa de estrategias cuyos resultados arrojaron que predomina en la organización educativa un clima organizacional consultivo y una satisfacción laboral buena. Estos resultados permitirán validar la propuesta y concluir que la misma puede ser implementada no solo en esta etapa de Educación Básica, sino en otros niveles de educación más avanzados.
PALABRAS CLAVES: Clima organizacional, satisfacción laboral, docentes, instituciones escolares
Forest Lurzardo, Johandris Josefina. Climate organizacional and labour satisfaction of the teachers of basic education special work of degree to choose to Magíster Scientiarum's title(degree). University of the Zulia. Faculty(power) of Humanities and Education. Division of studies for graduates Maestría: Educational Planning. Maracaibo, Venezuela. Year 2006. P.
Abstract The present investigation (research) has as intention establish the relation between (among) the Climate Organizacional and the Labour Satisfaction of the teachers of Basic Education. To achieve this aim (lens) the investigation (research) Terry and Franklin (1998) based on the principal theoretical foundations derived from the theories of the Expectation and Value of Atkinson's Incentive and the theory of the Hierarchy of Masslow's Needs and the contributions of Chiavenato (2004), Dessler (1994), Robbins, (2004), between(among) others, which treat on the organization and Administration of human resources. The type of investigation (research) adopted was the descriptive one with a study of case. His(her,your) design corresponds(fits) to the not experimental one. The population I remain shaped by 46 teachers assigned to the Educational National Unit Lic. Efraín Segundo Perez Gil. The technology (skill) of compilation of information was the survey with a questionnaire constructed of alternate answers under the scale type Likert. The validity was realized by the experts' judgment (reason) and the reliability across the formula of the Calculation of Cronbach's coefficient, throwing a coefficient of 0,99 what indicated a high reliability. The technology(skill) To analyze and to interpret the information was the statistical technology(skill) in which I calculate the frequencies and the percentages, then to be tabulated and graficados in counterfoils of double entry and circular graphs and to be analyzed in descriptive form. I design a program of strategies which results threw that it (he,she) predominates in the educational organization over a climate organizacional consultativly and a labour good satisfaction. These results will allow to validate the offer and to conclude that the same one can be implemented not only in this stage of Basic Education, but in other levels of education more outposts.
KEY WORDS: Climate organizacional, labour satisfaction, teachers, school institutions
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Pág.
Portada........I...................................................................................................... I
Veredicto.............................................................................................................II
Dedicatoria..........................................................................................................III
Agradecimiento...................................................................................................IV
Resumen............................................................................................................V
Abstract..............................................................................................................VI
Índice de Contenidos.........................................................................................VII
Índice de Cuadros............................................................................................ X
Índice de Gráficos..............................................................................................XI
Índice de Anexos...............................................................................................XII
Introducción.......................................................................................................1 CAPITULO I. EL PROBLEMA 1. A manera de planteamiento..........................................................................5
2. Formulación del problema.............................................................................5
3. Objetivos de la Investigación.........................................................................7
3.1. General...................................................................................................7
3.2. Específicos..............................................................................................7
4. Justificación e Importancia de la Investigación..............................................8
5. Delimitación de la Investigación....................................................................10
CAPITULO II. REFERENTE TEORICO. 2.1. Antecedentes de la Investigación…...........................................................12
2.2. Bases Teoricas………………………………………………………………… 16
2.2.1 Clima Organizacional....................................................................... 16
2.2.1 Definiciones de Clima Organizacional…..........................................17
Características del Clima Organizacional............................................. 20
Causales.......................................................................................... 21
Intermedias...................................................................................... 21
Finales.............................................,................................................21
Pág.
Tipos de Clima Organizacional.............................................................21
Clima de Tipo Autoritario................................................................. 22
Sistema I. Autoritario – Coercitivo...............................................22
Sistema II. Autoritario – Benévolo...............................................23
Clima de Tipo Participativo………………………………..………...….24
Sistema III. Consultivo..............................................................24
Sistema IV. Participativo….………............................................25
2.2.2. Eficacia Organizacional.....................................................................26
2.2.3. Toma de decisiones………………….…………...………………….….29
2.3. Teorías que sustentan la variable Clima Organizacional…………….….32
2.3.1. Teoría de la expectativa y valor del incentivo de Atkinson................33
3. La Satisfacción Laboral.................................................................................33
Definiciones de Satisfacción Laboral..........................................................34
3.1. Características de la Satisfacción Laboral............................................ 36
3.2. Motivación............................................................................................. 36
3.3. Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow.............................. 39
3.4. Teoría de Shein del Hombre Complejo. ............................................... 39
3.5. Relaciones Interpersonales………………………………………….……..40
3.6. Comunicación………………………………………………………….…….41
3.7. Trabajo en Equipo………………………………………………………..….43
3.8. Liderazgo……………………………………………………………………..45
4. Clima Organizacional y Satisfacción Laboral……………………………….....46
5. Definición de Términos Básicos…………………………………………………47
6. Sistema de Variables…………………………………………………………..…50
CAPITULO III. REFERENTE METODOLOGICO 3.1. Tipo de Investigación................................................................................ 53
3.2. Diseño de la investigación.........................................................................54
3.3. Población y muestra de la Investigación....................................................54
3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.................................... 55
3.5. Validez y Confiabilidad de los instrumentos de recolección de dato....... 56
Pág.
3.6. Técnicas para analizar e interpretar los datos..........................................58
3.7. Procedimiento Metodológico..................................................................59
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. 4.1 Análisis de los Resultados ………………………………………………….61
4.2 Análisis y discusión de los resultados de la intervención........................82
CAPITULO V. PROPUESTA. 5.1 Presentación de la propuesta..................................................................84
5.2 Justificación.............................................................................................85
5.3.1 Objetivo General.......................................................................86
5.3.2 Objetivo Especifico...................................................................86
5.4 Fundamento de la Propuesta..................................................................86
5.5 Estructura de la Propuesta......................................................................88
5.6 Fases de la Propuesta............................................................................89
5.7 Plan de Acción....................................................................................... 94
Conclusiones y Recomendaciones......................................... …………..…..97
Bibliografía....................................................................................................102
Anexos............................................................................... ………………….106
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Nº 1 Sistemas Administrativos…………………………………………………….26
Nº 2. Comunicación..........................................................................................42
Nº 3. Grupo – Equipo......................................................................................44
Nº 4. Operacionalización de los variables indicadores y sub – indicadores...51
Nº 5. Clasificación de la población..................................................................55
Nº 6. Clima Organizacional Autoritario- Coercitivo..........................................62
Nº 7. Clima Organizacional Autoritario -Benévolo………………………..…….63
Nº 8. Clima Organizacional Consultivo…………………………………………..64
Nº 9. Clima Organizacional Participativo…………………………………………65
Nº 10. Clima Organizacional Productividad………………………………………66
Nº 11. Clima Organizacional Competitividad……………………………………..67
Nº 12. Resumen Variable Clima Organizacional…………………………………68
Nº 13. Satisfacción Laboral. Decisiones Estratégica…………………………….69
Nº 14. Satisfacción laboral .Decisiones Tácticas…………………………………70
Nº 15. Satisfacción Laboral. Motivación Intrínseca………………………………71
Nº 16. Satisfacción Laboral .Motivación Extrínseca……………………………...72
Nº 17. Satisfacción Laboral .Comunicación……………………………………….73
Nº 18. Satisfacción Laboral .Trabajo en Equipo………………………………….74
Nº 19. Satisfacción Laboral .Líder – Miembro……………………………………75
Nº 20. Satisfacción Laboral .Estructura de Tareas………………………………76
Nº 21. Satisfacción Laboral .Poder del Puesto…………………………………...77
Nº 22. Resumen de la Variable. Satisfacción Laboral…………………………...78
Nº 23. Cuadro retes de la variable Clima Organización…………………………80
Nº 24. Cuadro retes de la variable Satisfacción Laboral………………………...81
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Nº 1. Sub – indicadores Autoritario – coercitivo...............................................62
Nº 2. Sub – indicadores Autoritario - Benévolo................................................63
Nº 3. Sub – indicadores Consultivo..................................................................64
Nº 4. Sub – indicadores Participativo...............................................................65
Nº 5. Sub – indicadores Productividad.............................................................66
Nº 6. Clima Organizacional Competitividad......................................................67
Nº 7. Variable Clima Organizacional................................................................68
Nº 8. Sub – indicadores Decisiones Estratégica..............................................69
Nº 9. Sub – indicadores Decisiones Tácticas...................................................70
Nº 10. Sub – indicadores Motivación Intrínseca................................................71
Nº 11. Sub – indicadores Motivación Extrínseca...............................................72
Nº 12. Sub – indicadores Comunicación...........................................................73
Nº 13. Sub – indicadores Trabajo en Equipo.....................................................74
Nº 14. Sub – indicadores Líder – Miembro........................................................75
Nº 15. Sub – indicadores Estructura de Tareas.................................................76
Nº 16. Sub – indicadores Poder del Puesto......................................................77
Nº 17. Variable Satisfacción Laboral................................................................78
Nº 18 – 19 Gráfico retes antes de la intervención............................................80
Nº 20 – 21 Gráfico retes después de la intervención.......................................81
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A Cuestionario dirigido a los docentes
Anexo B Validación del instrumento
Anexo C Docentes destacados del mes
Anexo D Fotos de la cartelera del docente del mes (actividad Motivacional I)
Anexo E Fotos del buzón de sugerencias (Actividad de refuerzo I)
Anexo F Fotos del taller de sensibilización
Anexo G Actividades Motivacionales y de refuerzo para optimizar el clima
organizacional y satisfacción laboral.
INTRODUCCIÓN
La educación venezolana, en todos sus niveles y modalidades, esta
atravesando por una profunda crisis cuyo reflejo más evidente es una baja
significativa en la calidad de la misma. Entre sus causas se puede mencionar la
falta de recursos económicos, de locales, mantenimiento de los planteles, el grado
de satisfacción laboral entre otros, son los factores negativos que están presentes
en su seno y que deben ser superados.
En este sentido, es hacia las transformaciones positivas de las organizaciones
escolares donde se puede lograr un clima organizacional y una satisfacción laboral
óptimas en las instituciones educativas. En consecuencia, la gerencia debe prestar
mucha atención a este aspecto; es decir, la influencia del clima sobre las
necesidades psicológicas y sociales de cualquier institución y la calidad de los
logros aspirados. Las relaciones internas que conllevan a un grado de satisfacción
laboral entre los integrantes de una organización educativa constituyen otro
elemento importante, ya que por otro lado va a contribuir a crear el clima que le
corresponde.
Para Chiavenato (2004), el clima organizacional esta referido al ambiente
existente entre los miembros de una organización. Para este autor, los miembros
de toda organización deben brindar un clima favorable con la finalidad de que los
empleados se sientan a gusto producto de un ambiente óptimo que generará en
ellos motivación al realizar las actividades laborales. De allí que, el clima
organizacional refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales de cada institución educativa.
Por otro lado, Robins (2004), define la satisfacción laboral como la actitud del
trabajador frente a su trabajo, dicha actitud esta basada en las creencias y valores
que el empleado desarrolla en su desempeño laboral. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberían ser. Por lo tanto, el
buen funcionamiento de toda empresa u organización, depende en un gran
porcentaje del ánimo o el empeño que los trabajadores de la misma enfoquen
hacia sus labores.
De acuerdo a todo lo anteriormente expuesto, se realizó un diagnóstico con la
finalidad de implantar un Programa de Estrategias para optimizar el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral de los docentes adscritos a la Unidad
Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil del municipio Jesús Enrique
Lossada del Estado Zulia. El trabajo se enmarca en un estudio de caso, apoyado
en una investigación de campo de naturaleza descriptiva, que consta en su
estructura organizacional de cinco (5) capítulos.
El capitulo I, presenta el Planteamiento del Problema. Luego se proponen los
objetivos de la investigación que permitirán dar respuesta al problema, la
justificación del estudio considerando su relevancia, factibilidad, aporte y motivos
que inducen a la investigación y finalmente la delimitación.
El capitulo II comprende la Fundamentación Teórica, donde se establecen los
referentes teóricos de la investigación así como los antecedentes, sistema de
variables y operacionalización de las variables.
El capitulo III, se refiere al Marco Metodológico conformado por el tipo de
investigación, diseño de la investigación, población y muestra de la investigación,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, válidez y confiabilidad del
instrumento, técnicas para analizar e interpretar los datos y el procedimiento
metodológico.
El capitulo IV consiste en la descripción del análisis y discusión de los
resultados generales producto de la aplicación del instrumento de recolección de
información.
El capitulo V comprende la propuesta que consiste en un Programa de
Estrategias para optimizar el clima organizacional y la satisfacción laboral, las
conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos constituidos por los
instrumentos utilizados en la investigación.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO I
A MANERA DE PLANTEAMIENTO
Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por
las estructuras formales de una empresa, todo grupo humano desarrolla
características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto
de todas sus características; sus integrantes, sus éxitos, sus fracasos, su propia
cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilo de liderazgo, que generan climas de
trabajo propio. “Es por ello que difícilmente las organizaciones reflejan culturas
idénticas ya que cada institución desarrolla una actividad particular determinada”.
Phegan.(1998, p. 1.)
En este sentido, la calidad de vida de una organización es el entorno, el
ambiente interno que se da entre los miembros de una empresa la cual influye en
su comportamiento. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral lo constituyen las
actividades sistemáticas que llevan a cabo las empresas para proporcionar a los
empleados una oportunidad de superación en sus puestos en un ambiente de
mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia los empleados de una
institución se han empeñado en obtener una colaboración pasiva y repetitiva que
de varias personas pueden adoptar.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera como el
personal desarrolla su actividad en la institución, aunque los seres humanos
suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una
organización, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos
ultimas décadas revelan dos importantes aspectos. Palomino. (2000, p. 1.)
En primer lugar, para obtener cambios significativos a largo plazo en la
productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral, pues la
administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los
niveles de productividad porque el deterioro en el ambiente de trabajo conlleva a
mayores niveles de ausentismo, lentitud en el trabajo, desgano e indiferencia que
caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir con el mínimo
de su capacidad productiva.
En segundo lugar, la mayor parte de las personas consideran que disfrutan de
su entorno laboral de alto nivel cuando contribuyen con el éxito de la institución en
forma significativa, pero sus esfuerzos se ven frustrados por el simple hecho de
que cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, conllevando esto a
generar un clima en la organización desfavorable que se evidenciará en la
satisfacción laboral del personal.
Esta situación generalizada, se viven en todas las latitudes del mundo y dentro
de ella se encuentra incluida Venezuela, puesto que en las instituciones escolares
se observan diferentes climas en cuanto a organización se refieren, ya que es una
de las mayores fortalezas de la organización, si esta se ha desarrollado
adecuadamente, en caso contrario si se evidencia en la organización climas
organizacionales desfavorables constituirían una de las principales debilidades de
la organización educativa. Serna. (1997, p. 105.)
Partiendo de lo expuesto anteriormente, se presenta la necesidad de buscar
una transformación radical centrada en el rescate de la educación, donde se le dé
al docente el lugar que merece, el aprecio adecuado de su propia valía personal,
donde la institución le brinde la oportunidad de gerencial bajo un enfoque holístico,
favorecido por el proceso de globalización, el profundo cambio tecnológico, pero,
sobre todo el cambio cultural.
Según este parecer, se aprecia también en el municipio Jesús Enrique
Lossada, esta problemática, puesto que en las instituciones educativas
predominan climas conflictivos entre el personal, generando con ello insatisfacción
laboral, lo cual trae como consecuencia bajos niveles de productividad en la
educación. Ante esta situación, se presenta la inquietud de tomar iniciativas para
solventar esta situación seleccionando para ello una de las escuelas pilotos
rurales de este Municipio como es la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín
Segundo Gil perteneciente a la Parroquia Escolar Monseñor Marino Parra León.
Después de la problemática antes planteada, se formula el siguiente problema:
¿Cuál será la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laborar de los
docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
Ubicada en la parroquia Monseñor Mariano Parra León?
Así mismo, se presentan los siguientes objetivos:
3.1 Generales:
– Establecer la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de
los docentes de la U. E Lic. Efraín Segundo Pérez Gil. Ubicado en la Parroquia
Monseñor Mariano Parra León. – Proponer un programa de estrategias para optimizar la relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los docentes adscritos de la Unidad
Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, ubicada en la Parroquia
Monseñor Mariano Parra León.
3.2 Específicos:
– Identificar el tipo de clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Lic.
Efraín Segundo Pérez Gil de la Parroquia Monseñor Mariano Parra León.
– Caracterizar el nivel de satisfacción laboral de los docentes de la Institución
educativa Lic. Efraín Segundo Pérez Gil de la Parroquia Monseñor Mariano
Parra León.
– Describir la relación existente entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo
Pérez Gil.
– Diseñar una intervención a través de un programa de estrategias para la
optimización del clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes
de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
– Aplicar el programa de estrategias para la optimización del clima
organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad Educativa
Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
4. Justificación de la Investigación.
La presente investigación se justifica puesto que se hace necesario en la
actualidad crear ambientes gratos en las diferentes instituciones educativas que
generarán a la larga productividad en el trabajo realizado por los docentes, ya que
la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción laboral dependerá en gran medida
del clima organizacional de la institución conllevando a compensaciones y
estímulos de acuerdo a sus expectativas. Tanto los funcionarios de la organización
como los profesionales de la administración, se unen en la necesidad de crear un
clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos
responsables de sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organización descubran que sus integrantes
contribuyen al mejoramiento de la institución, lo más probable es que se obtengan
mejores decisiones, más alta productividad y una calidad muy superior del entorno
laboral. En función de esto, la investigación se justifica dentro de los siguientes
contextos: En el contexto teórico, ya que pretende mejorar la calidad de las
planteles ajustándose a la realidad de las mismas y a sus intereses, superando
con ello el fracaso escolar, ajustados al nuevo paradigma, tanto de las ciencias
educativas como gerenciales.
Desde el punto de vista metodológico, puesto que se desarrollará y probarán
instrumentos para darles respuesta a los postulados teóricos, en los mismos se
detectó que existen ciertos rechazos en los indicadores lo cual ameritó que se
aplicará un programa de estrategias para lograr la optimización del clima
organizacional y la satisfacción laboral de los docentes adscritos a la organización
educativa que permitirán considerar y evaluar las variables estudiadas.
Por otro lado, se justifica desde punto de vista institucional y social, ya que le
permitirá a la institución escolar solucionar sus problemas, así como contribuir en
la elaboración de proyectos educativos relacionados con la temática planteada
para mejorar la calidad de vida de todos los actores que convergen en el sistema
educativo así como también mejorar la calidad de la educación.
También, el estudio cobra importancia porque pretende contribuir con el
desarrollo educacional del grupo que representa el futuro de la nación y el
beneficio de la comunidad, así como la formación de individuos productivos y
capaces de enfrentar cualquier situación que se les presente.
En cuanto a la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de
los docentes adscritos a la organización educativa se justifica porque ambas
variables residen en el hecho de que el comportamiento de un trabajo es el
resultante de los factores organizacionales existentes. Así mismo, pretende
contribuir con otras investigaciones que destaquen la importancia del clima
organizacional y la satisfacción laboral.
En relación al diseño y aplicación del programa de estrategias ésta
investigación va a permitir mejorar la calidad del entorno laboral de los planteles
educativos con la finalidad de lograr una mayor productividad y competitividad de
los docentes al momento de su desempeño en la actividad educativas
5. Delimitación.
La investigación estudiará la relación existente entre el clima organizacional, el
cual es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, así como su
implicación en la satisfacción laboral, la cual consiste en una actitud general como
resultado de las actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo.
La investigación se realizará con los docentes que están adscritos a la Unidad
Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, ubicada en la Parroquia,
Monseñor Mariano Parra León.
El tiempo de la investigación abarcará el período comprendido desde abril de
2006 hasta mayo de 2007 para optar al título de Magíster en Planificación
Educativa.
Teóricamente para la Variable Clima Organizacional se fundamenta en autores
como Brunet (1999), Hall (2000), Korman (200), French (2000), Chiavenato y
Atkinson (2004), y para la Variable Satisfacción Laboral David y Newstrom (1999),
Palma (2001), Robbins (2004), Koontz y Weihrich (1999), Terry y Franflin (1998),
Dessler (1994) y Shein E. (1992)
CAPITULO II
REFERENTE TEORICO
CAPITULO II
REFERENTE TEÓRICO
La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de
los antecedentes y referencias que las misma tengan. Para ello, se llevara a cabo
la revisión de algunas investigaciones y otras fuentes de información con miras a
lograr aportes valiosos que permitan soportarla científicamente.
La gerencia, a través del tiempo ha sufrido transformaciones que han tenido
como base fundamental las ideas dominantes que prevalecen en un momento
dado, ocasionando la ruptura de paradigmas que dan lugar a otros nuevos. De allí
que se han realizado investigaciones en el contexto educativo, combinados con
aspectos que explican su evaluación. En este sentido, se presentan a continuación
algunos antecedentes de la investigación llevadas a efecto en función de las
variables de estudio que han arrojado datos reveladores para la presente
investigación.
2.1 Antecedentes de la investigación
Carvajal, (2000), presentó un trabajo de ascenso titulado Importancia de la
Cultura y el Clima Organizacional como Factores Determinantes en la Eficacia
del Personal Civil en el Contexto Militar. Comandancia General del Ejército.
Caracas, donde la autora se propuso destacar la importancia de la cultura y el
clima organizacional del personal civil en el contexto militar. En el mismo se
aplicó un estudio documental de tipo descriptivo. El estudio fue realizado con
una población militar integrada por oficiales, sub-oficiales y el personal civil en
la Escuela de Aviación Militar.
Los resultados en general indicaron que la mayoría de los sujetos presentan
actitudes positivas hacia los diferentes factores de trabajo, ya que este personal
encuentra oportunidades de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal,
de igual manera se aprecia una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten
orgullosos de pertenecer a la escuela y se identifica con ella.
Así mismo, se concluyó que la cultura orienta en la organización todos los
procesos administrativos y determinan el clima organizacional de la misma. Se
recomendó a la alta gerencia de la organización castrense gestionar un programa
de cambio cultural que permita lograr un mayor compromiso de los grupos de
referencia que la integran.
Esta investigación permite asumir ciertos lineamientos para detectar que en las
organizaciones el tipo de cultura y clima organizacional influyen sobre la eficacia
del personal, así mismo, se toma como herramienta estratégica que debe ser
considerada por las organizaciones para alcanzar altos grados de productividad.
Dentro de este orden de ideas, cabe mencionar el aporte de Hernández, (2003),
quien Diagnosticó la Satisfacción Laboral del Personal Docente de la Escuela
Sagrado Corazón de Jesús, Lima. El estudio fue descriptivo. La población estuvo
constituida por treinta y cuatro docentes. Los instrumentos utilizados fueron dos
cuestionarios con escala de Likert.
Los resultados arrojaron que los docentes pasan la mayor parte de su tiempo en
la organización y de esta interacción depende que su paso por ella sea
satisfactoria y estimulante, como también puede ser insatisfactoria y
desagradable. De tal manera que la relación Organización–Trabajador conforma
un sistema integrado y cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectará
inevitablemente al otro. Se determinó en las conclusiones que los docentes
presentan un nivel regular de satisfacción laboral. Se recomendó realizar este tipo
de diagnóstico por lo menos cada dos años de tal forma que se puedan apreciar
los cambios que se establezcan para bien de los docentes y la institución.
Como puede observarse, esta investigación ofrece la información necesaria
para partir del hecho de que la satisfacción laboral es importante porque permite
conocer la salud de la organización educativa y deja entrever implícitamente las
causas del descontento del personal y las posibles acciones para mejorar la
satisfacción laboral del docente.
Otra investigación tomada en consideración fué el estudio realizado por
Cifuentes, (2003), denominada Clima Organizacional y Satisfacción laboral de los
Docentes de Educación Básica. Municipio Maracaibo. El propósito fue analizar el
clima organizacional y la satisfacción laboral de las instituciones educativas del
Municipio Maracaibo. El estudio fue descriptivo correlacional.
Se tomó como población veinticinco escuelas, con una muestra representativa
de 21 Directores, 14 Subdirectores y 234 Docentes. Se utilizaron dos
instrumentos, los cuales fueron validados con el juicio de los expertos para
obtener una confiabilidad de 0.96 para el instrumento que mide la variable clima
organizacional, y 0.97 para el instrumento que mide la variable satisfacción
laboral.
Los resultados arrojaron un descontento generalizado ya que la institución no
cuenta con estrategias para motivar al personal con respectó a sus metas. En las
conclusiones se aprecia un clima organizacional inadecuado donde la
comunicación no fluye, caracterizados por el deterioro de las relaciones
interpersonales, el descontento del personal por falta de evaluación y
reconocimiento, por daños en la planta física, falta de mobiliarios y equipos, lo que
implica unas condiciones de trabajo inapropiadas donde las relaciones
interpersonales, las expectativas laborales y las recompensas que aspiran los
docentes se encuentran escasamente dentro del sistema educativo lo que dificulta
las condiciones de trabajo.
Por otro lado, se presenta la investigación realizada por Castro (2004), quien
trabajo con determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción
laboral de los docentes de la Unidad Educativa Bellas Artes. La población estuvo
conformada por 7l empleados docentes utilizándose un censo poblacional. El tipo
de investigación fue descriptiva, correlacional, prospectiva de campo y su diseño
fue el no experimental.
Se implementaron dos instrumentos validados por juicio de expertos, se
determinó la confiabilidad a través del coeficiente de Alfa Cronbach, obteniendo
como resultado 0,80 para el clima organizacional y 0,86 para satisfacción laboral.
En sus conclusiones se pudo determinar la existencia de una alta correlación de
0,93 entre las variables en estudio, observándose deficiencias en cuanto a los
mecanismos de supervisión, incentivos y autonomía los cuales influyen
directamente en la satisfacción laboral de los docentes que laboran en dicha
organización educativa.
Esta investigación es importante ya que a través de ella se detecto en las
instituciones educativas insastifacción laboral del docente por producto del clima
organizacional reinante los cual incide en la satisfacción laboral conllevando esto a
una alta tasa de ausentismo por parte del docente.
Finalmente se presenta el estudio realizado por Rivas (2006), quien investigó
sobre determinar la incidencia que tiene el clima organizacional en la satisfacción
laboral de los docentes de las Escuelas de Avanzadas. Se estableció como
población a 49 individuos. El tipo de investigación fue descriptivo correlacional de
campo, con un diseño no experimental transeccional como instrumento se utilizo
un cuestionario estructurado con alternativas de selección tipo Likert, el mismo
fue validado por 4 expertos y sometido a prueba piloto a cuyos resultados se les
aplicó el coeficiente Alfa de Cronbach.
En esta investigación se concluye que en las escuelas existe un liderazgo
participativo en los directores, comunicación entre ellos y los docentes y
autonomía en la realización de su trabajo, así mismo la ausencia de
reconocimiento al docente por su trabajo, la escasa practica de la justicia y
equidad en la relaciones de trabajo y en la participación de la comunidad
educativa.
Tanto esta, como las anteriores marcan pautas como antecedentes para la
presente investigación, puesto que poseen los elementos necesarios que
muestran problemas y resultados realistas que conducen a tomar las acciones
pertinentes para garantizar el éxito deseado en este estudio.
2.2 Bases Teóricas.
Las teorías que sustentan las variables clima organizacional y satisfacción
laboral se presentan a continuación:
2.2.1 Clima Organizacional.
Para entender más la diferencia que existe entre los términos Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral, es preciso tomar en consideración algunas
definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos
términos en las instituciones, dado que estas organizaciones no son
autosuficientes ni autocontenidas. Los recursos se intercambian con el ambiente
externo; definidos todos como elementos extraños a los planteles educativos que
son relevantes para sus operaciones.
Ante este panorama, se hace imprescindible la conjunción de factores de
calidad que ha de posibilitar la creación de un clima favorable. Este se
caracterizará por partir de ambientes externos, los cuales pueden contener
elementos de acción directa e indirecta. En tal sentido, se puede afirmar que el
clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización,
determinando la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo
que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una institución tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
En este sentido, un clima organizacional estable, es una inversión a largo
plazo, los directores de las organizaciones educativas deben percatarse de que el
medio laboral forma parte del activo de la empresa el cual lo constituyen: a) El
aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
personalidad, valores que pueda tener el empleado en la organización; b) Los
grupos dentro de la organización, su estructura, procesos y cohesión; c) La
motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; d) Liderazgo, poder, políticas,
influencias, estilo; e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; f) Los
procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y
el proceso de toma de decisiones.
Hall (2000, p.182), define clima organizacional como un “conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los empleados que se suponen son una fuerza que influye en la conducta del
individuo.”
Esta afirmación, pone de manifiesto que el ambiente de una organización está
determinado por factores físicos, elementos estructurales, personales, funcionales
y culturales que condicionan el clima en el que laboran los empleados,
confiriéndole un peculiar estilo a la institución, condicionante a su vez de las
distintas percepciones de los trabajadores.
French y Korman (2000, p.123), define clima organizacional como “el entorno
que existe en una organización, en el cual intervienen no sólo la estructura, las
políticas organizativas y los grupos de trabajo, sino también el liderazgo que en
ella se ejerce”. La conducta del líder está determinada por la estructura formal y
por la planificación de la organización, sin embargo, es importante destacar que la
forma de dirigir del líder dependerá de la capacidad y las características de su
personalidad, para ejercer un liderazgo eficaz en la organización.
En este sentido, la actuación del líder, cuyas características es necesario
analizar a fondo, especialmente en el campo educativo, donde el clima
organizacional en algunas instituciones parece estar en conflicto, tal vez no sólo
por la actuación del líder, sino también por factores como la estructura jerárquica,
políticas organizativas y grupos de trabajo.
En tanto, que Brunet (1999, p.43) plantea que para estudiar el clima de trabajo
en una organización, lo que cuenta es la percepción del individuo y la forma en
que este analiza e interpreta su medio, y es lo que determinará sus reacciones,
además, las características de una organización y el comportamiento de las
personas que interactúan en ellas son percibidas de acuerdo a las condiciones
individuales de cada trabajador; lo cual reviste en forma cíclica los resultados o
logros de la organización.
El autor conceptualiza el clima organizacional como la forma de percibir cada
individuo su medio y será lo que va a justificar las reacciones de cada sujeto
dentro de la organización; sin embargo, existen otros aspectos importantes dentro
de la ética de las personas que resaltan el sentido de responsabilidad de cada
trabajador que tal vez ayude a vencer esas percepciones donde el empleado debe
cumplir la labor encomendada, estos factores analizados son tal vez parte de la
problemática que pueden estarse suscitando en las instituciones educativas, las
causales del clima existente en las mismas.
Por otra parte, Chiavenato (2004, p.64), define el clima organizacional como el
ambiente existente entre los miembros de una organización, que deben adaptarse
no solo a la satisfacción o no de las necesidades por parte de las personas que
tienen autoridad sino que esta Íntimamente ligado a la motivación del empleado.
Este enfoque enfatiza, no sólo en los miembros de la organización sin
diferencias jerárquicas, sino que destaca al líder o autoridad de la organización y
la forma de motivar a los empleados, aspecto que merece especial atención a la
hora de estudiar las variables como son el clima organizacional y la satisfacción
laboral en las escuelas básicas.
Asimismo, Gairin (2000, p.364), basa su concepto de clima organizacional,
tomando en cuenta las relaciones personales, basadas en la confianza y el
respeto mutuo, y poner énfasis en el desarrollo de procesos para mejorar el clima
a través de siguientes dimensiones:
* Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran
amistosos, se apoyan y confían unos en otros y mantienen un alto grado de
cohesión y espíritu.
* Desarrollo profesional, o preocupación por el desarrollo personal y
profesional.
* Apoyo a la dirección, que anima, apoya y mantiene expectativas.
* Claridad en la definición y comunicación de estrategias, procedimientos y
responsabilidades.
* Sistema de recompensas, referido al grado de justicia o equidad en la
distribución de beneficios y oportunidades para el desarrollo.
* Toma de decisiones referidas al grado de autonomía que los profesores
tienen para tomarlas.
* Orientación en la tarea, reflejada en la planificación, resultados
preocupación.
* Innovación o facilidad con que la organización se adapta a los cambios para
encontrar formas creativas y solucionar problemas.
En el ámbito educativo estas dimensiones están sujetas a ser verificadas por
cuanto cada institución educativa esta conformada como una organización donde
sus miembros interactúan, el gerente educativo o el director mantienen relaciones
directa con los empleados y existe la acción del liderazgo en la institución.
En estudios más recientes French y Korman (2000, p.148), definen el clima
organizacional como el ambiente organizacional, tratando de perfeccionar el
concepto, considerando además otros aspectos que lo constituyen entre los que
se pueden mencionar: la estructura, la responsabilidad, la recompensa, los
riesgos, los estándares en el desempeño, el conflicto de opiniones y la identidad
de la compañía.
Tal como se observa de las anteriores conceptualizaciones esta investigación
establecerá parte de su estudio en los conceptos emitidos por French y Korman
(2000), por cuanto ambos autores consideran aspectos como son la motivación,
gestión, gerencia y rendimiento, los cuales tienen que ver con la estructura
organizacional en general donde está involucrado todo el personal, enfatizando en
el desempeño de los empleados y elementos motivadores como son las
recompensas, de acuerdo con la manera como cada participante realiza sus
transacciones con el ambiente organizacional y pasa a percibirlo en función de
éstas.
Características del Clima Organizacional.
La teoría de clima organizacional según Brunet, (1999, p.40) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción esta determinada por la
percepción. Likert (1974) establece tres tipos de variables que definen las
características propias del clima de una organización las cuales influyen en la
percepción individual de los docentes, en tal sentido se citan:
a) Causales: Indican el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados, en ellas se encuentran la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencias y las actitudes.
b) Intermedias: Están orientadas a medir el estado interno de la institución,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas características revisten gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
organización
c) Finales: Surgen como resultado del efecto de las causales y las
intermedias, están dirigidas a establecer los resultados obtenidos por la
organización tales como la productividad, la ganancia y la pérdida.
Tipos de Clima Organizacional.
De todo los enfoques sobre el concepto de clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento funcional las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del
sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos.
En tal sentido, Chiavenato (2004, p.141) clasifica el clima organizacional en
sistemas administrativos de las organizaciones humanas de acuerdo con las
cuatro variables de Likert. (1974)
Clima de tipo autoritario
Sistema 1. Autoritario – Coercitivo.
Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario
que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más
férreo y cerrado. Sus características principales son:
1. Proceso Decisorio: Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula
debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; así
mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel mas elevado se
congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles
inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.
2. Sistema de Comunicación: Bastante precario y lento. Las comunicaciones
siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca
orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni muchos
menos laterales. A las personas no se les pide información, ante lo cual las
decisiones tomadas en la cúpula se fundamentan en informaciones limitadas,
generalmente incompletas y distorsionadas.
3. Relaciones Interpersonales: Las relaciones entre las personas se consideran
perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cúpula de la
organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las
personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal simplemente
esta prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las
tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí.
4. Sistema de Recompensas y Castigos: Se hace énfasis en los castigos y en
las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las
personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y
ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes.
Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada
distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando se
otorgan, son predominantemente saláriales y materiales, desprovista de cualquier
componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.
Sistema 2. Autoritario – Benévolo.
Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerrado que el
sistema 1. Es una variación del sistema 1, mas condescendiente y menos rígido.
Sus características principales son:
1. Proceso Decisorio: Centralizado en la cúpula de la organización, aunque
permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y
burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujeta a la aprobación
posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.
2. Sistema de Comunicaciones: Relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas
comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como
retroalimentación de sus decisiones.
3. Relaciones Interpersonales: La organización tolera que las personas se
relacionen entre sí. Con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción
humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informal
considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.
4. Sistema de Recompensas y Castigos: Se hace énfasis en las medidas
disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas
materiales y saláriales con mas frecuencias. Las recompensas simbólicas o
sociales son escasas.
Clima de tipo participativo
Sistema 3. Consultivo.
Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia el
autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad
organizacional. Sus características principales son:
1. Proceso Decisorio: Participativo y consultivo. Es relativamente participativo
porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque
deben seguir las políticas directrices definidas por la dirección para orientar las
decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo
porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles
inferiores, relacionados con políticas y directrices que los afectan. Posteriormente,
las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula empresarial. 2. Sistema de Comunicaciones: Produce comunicaciones verticales
descendentes (dirigidas mas hacia orientaciones generales que ordenes
especificas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales)
entre personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla un sistema de
comunicación que facilitan el flujo de información y sirve de base a la consecución
de los objetivos.
3. Relaciones Interpersonales: La empresa crea condiciones para el desarrollo
de una organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en las
personas es mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite
tomar equipo y grupo transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.
4. Sistema de Recompensas y Castigos: Se hace énfasis en las recompensas
materiales (incentivos saláriales y oportunidades de ascensos y desarrollo
profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan
presentarse castigos leves y esporádicos.
Sistema 4. Participativo.
Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos
los sistemas. Sus características principales son:
1. Proceso Decisorio: Las decisiones se delegan por completo en los niveles
inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las
políticas y directrices que deben seguirse, solo controla los resultados y deja que
los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En
ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen la toma de
decisiones, sujetándose a la ratificación explicita de los demás niveles
involucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma
de decisiones.
1. Sistema de Comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos (verticales, horizontales y laterales) y la empresa realiza cuantiosas
inversiones en sistemas informáticos, ya que estos son imprescindibles en el logro
de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los
recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros
que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.
2. Relaciones Interpersonales: Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El
surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones
interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no
en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en
el organigrama, otros.). El sistema estimula la participación y el desarrollo grupal
intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que decidan y
realicen en todos los niveles organizacionales.
3. Sistema de Recompensas y Castigos: Se hace énfasis en las recompensas,
especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las saláriales
y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los
grupos involucrados.
Cuadro 1
Sistemas Administrativos Sistemas
Definición
Características
Proceso Decisorio Comunicación Relaciones Interpersonales Recompensas y Castigos
Sistema 1. Autoritario– Coercitivo
Autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario y rígido
Centralizado en la cúpula
Precario y lento (comunicación descendente)
Las relaciones entre las personas son restringidas al máximo.
Se enfatizan los castigos como medidas disciplinarias. Las recompensas son mínimas, frías e impersonales
Sistema 2. Autoritario-enévolo.
Más condescendiente y menos rígido, pero autoritario
Centralizado en la cúpula de la organización, permitiendo pequeñas decisiones
Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes.
Tolera que las personas se relacionen entre sí, aunque la interacción humana todavía es escasa.
Se hace énfasis en las medidas disciplinarias Ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas
Sistema 3. Consultivo
Tiende a ser participativo
Es relativamente participativo, es consultivo porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpula
Comunicaciones verticales. Descendentes y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales)
Crea condiciones para el desarrollo de una organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque no completa y permite el trabajo en grupo.
Ofrece recompensas materiales y simbólicas. Castigos leves y por poco tiempo
Sistema 4. Participativo.
Democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas
Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. La cúpula sólo controla los resultados. En emergencias, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones
Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (verticales, horizontales y lateral) y la información es el recurso más importante de la empresa.
Se hace énfasis en el trabajo en equipo. Relaciones interpersonales efectivas, se basan en la confianza mutua entre las personas.
Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se dan poco y los definen los grupos involucrados.
2.2.2 Eficacia Organizacional.
Toda organización debe considerar lo que es eficacia y eficiencia dentro de ella
a fin de lograr sus objetivos. En este sentido, Chiavenato, (2004, p.28) define la
eficiencia como la relación entre costos y beneficios de modo que está enfocada
hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o
efectuarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional.
Por otro lado, el ya precitado autor define la eficacia como la capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos. La eficacia
se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial siendo un sistema
para el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que
necesita, ya que el desempeño individual indica la eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones.
Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario
trabajar en ambientes altamente motivadores y participativos, con un personal
identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado
como activo vital dentro de ella, por lo que los directores deberán tener presente
en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia y de productividad elevados. Por lo tanto, cada empresa debe
considerarse desde el punto de la eficacia y la eficiencia simultáneamente.
En este sentido, para que una organización transite hacia una mayor
productividad, necesita integrar a todos los elementos que en su quehacer
cotidiano, hacen posible la premisa del ser mejor y como consecuencia el hacer
mejor, con ello, vislumbra un futuro digno que la coloque en una posición
competitiva. De manera tal que debe incluir mejor servicio, calidad y menores
costos.
Para poder lograr una producción eficiente y de supervivencia en su entorno
laboral debe ser capaz de adaptarse a el. En consecuencia la productividad
significa actualmente desdeñar la coerción administrativa y revalorizar la
creatividad y el ingenio, los mitos del conductivismo desaparecen ya del entorno
laboral, en suma, la clave de la productividad la da hoy en día el humanismo. Díaz
(2004, p.1.)
De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo, la
producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador en función
del factor trabajo. Una de las claves del éxito de una empresa reside en saber
incrementar la productividad. Para ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento
total de la actividad productiva de los factores, y no sólo la productividad del
trabajo. Por ello, en la práctica, la productividad de cada factor es muy difícil de
calcular porque no se puede identificar con exactitud qué parte de la producción se
debe a cada uno de ellos.
En este sentido, la cantidad de factores utilizados en la producción varía con el
tiempo, ya que reflejan una mejor utilización de la capacidad productiva, y no una
mejora real de la productividad. Por lo común se vincula el crecimiento de los
salarios a las mejoras en las empresas, en función del trabajo realizado, por los
individuos, de forma que una parte del salario depende del rendimiento de cada
trabajador. Díaz, (2004, p. 1.)
Por otro lado, la competencia se concibe como una compleja estructura de
atributos necesarios para el desempeño de situaciones especificas. Es una
compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y
habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas
situaciones.
Este, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra,
relaciona atributos y tareas, lo cual permite que ocurran varias acciones
intencionales simultáneamente, toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar
de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del
desempeño competente. Vargas, (2004, p.10).
En este orden de ideas, se puede señalar que una competencia esta a mayor
nivel que la habilidad, ya que la primera integra un conjunto de habilidades,
conocimientos y comportamientos del individuo para desempeñar con éxito una
actividad dada. Dicho de otro modo una competencia integral: saber, saber hacer
y saber ser.
Por otro lado, la competencia es el conjunto de los conocimientos, cualidades,
capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que
concierne al trabajo. Supone conocimientos razonados, que ya se considera que
no hay competencia completa si los conocimientos teóricos no son acompañados
por las cualidades y la capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha
competencia sugiere.
Son entonces, un conjunto de propiedades en permanente modificación que
deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en
situaciones de trabajo, que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
complejidad técnica.
En este sentido, toma especial relevancia el concepto de competencia laboral,
entendida como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos del desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir la competencia es la
integración entre el “saber”, el “saber hacer” y el “saber ser”.
Considerando las citas anteriores, se puede inferir que la eficiencia consiste en
como se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas,
mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuales resultados
persiguen y si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Estos
son factores de gran importancia ya que le permitirán a las instituciones alcanzar
índices de productividad altamente elevados en función del rendimiento a través
de medios tanto técnicos como económicos.
2.2.3 Toma de decisiones.
Para Terry y Franklin (1998, p.225), la decisión está basada en el criterio o
base que se cree importante de la situación en particular y representa una
elección entre el grupo de alternativas, de lo que el gerente cree es la mejor
acción que se pueda emprender para ese estado de cosas en particular.
Es posible expresar que las alternativas están evaluadas en término de sus
resultados probables respectivos. Por ello, tomar una decisión es escoger la
mayor y más conveniente alternativa de un conjunto de posibles de ellas. Es uno
de los pasos más importantes para la gerencia, por lo tanto, la divide en diferentes
tipos:
* Decisiones estratégicas: Son vitales para toda empresa pública o privada.
Son decisiones tomadas de grandes proyecciones que implican además,
averiguar cual es la situación, sus posibilidades y los recursos disponibles
para implementarlos. A través de este tipo de decisión se envuelve la vida
misma de la empresa, o de cualquier institución, la planificación con sus
programas, la asignación de recursos y las investigaciones son entre otros el
producto de las mismas, todo lo relacionado con la productividad y la eficacia
requiere de decisiones estratégicas.
* Decisiones tácticas: Estas decisiones son menos importantes, llegan a
adquirir un carácter rutinario, son decisiones simples que se repiten con
cierta frecuencia sin variaciones sustanciales que faciliten su ejecución,
vienen dadas por el grado de incertidumbre o de certidumbre que se
presente en la institución.
Bases para la toma de decisiones.
Terry y Franklin (1998, p. 129), señalan que se utilizan diferentes bases para la
toma de decisiones. La selección de la toma de decisión es individual y por lo
general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los
recursos disponibles. Entre estas bases se pueden citar:
* La intuición, esta caracterizada por el uso de corazonadas, sensaciones
internas de la persona que llega a una decisión. No son muy recomendadas
ya que tienen un marcado acento subjetivo, los que las hace dubitativas,
cuenta con la agudeza, las influencias, las condiciones psicológicas y la
preferencia de quien tome las decisiones. Por lo general la persona que usa
la intuición como base no tiene un patrón fijo de decisiones. Cada problema
es manejado en forma individual. Por lo general se puede observar cierta
congruencia en el tipo de decisiones alcanzadas.
* Los hechos; son desde el punto de vista popular considerados como una
base excelente para la toma de decisiones, cuando se usan hechos la
decisión tiene sus raíces en datos objetivos, y esto implica que las premisas
sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente
aplicables a la situación en particular. Sin embargo, los hechos adecuados
no siempre están disponibles. Conseguirlos puede costar demasiado y ser
una tarea difícil o requerir de mucho tiempo. La información compleja y
objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra.
Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que
podrán considerarse adecuados, los hechos necesitan ser cuidadosamente
diagnosticados, clasificados e interpelados, para brindarle al tomador de
decisiones confianza y valor para seguir adelante en el caso en que la
imaginación y la experiencia de la persona sugieren que determinada
decisión es la correcta.
* Experiencia: proporciona guía para la toma de decisiones, ayuda a contestar
de qué hacer en determinadas situaciones, siendo su principal valor la
formación de una habilidad para discriminar y generalizar las situaciones
pasadas. Las decisiones basadas en la experiencia usan los conocimientos
prácticos, lo que facilita el entendimiento del problema y permite prever sus
nuevos efectos como producto de una nueva situación, en muchos casos
produce respuestas acertadas, son ventajosas y gozan del consenso y
aceptación mayoritaria. Un gerente habrá de utilizar la experiencia pero no
debe estar ciegamente atado a ella.
* Opiniones consideradas: Los gerentes confían en las opiniones
consideradas en su toma de decisiones. Esta base particular se distingue por
el uso de la lógica detrás de la decisión, lógica que es explicita y que se
deriva de un cuidadoso análisis de la situación. Las opiniones consideradas
han ganado más aprobación a medida que los gerentes dan más confianza
al grupo y a su aceptación de las decisiones. Algunos gerentes desean cierto
proceso racional, aunque sea pequeño, en su toma de decisiones.
Todas las decisiones utilizan y consideran la intuición, los hechos, la
experiencia y las opiniones consideradas, especialmente cuando se
presentan situaciones de conflicto que pueden alterar las relaciones
interpersonales dentro de la organización, de allí que el éxito o fracaso en la
solución del conflicto, dependerá en ultima instancia del gerente a la hora de
decidir, aún cuando las decisiones a tomar deben llevar el reflejo de la
organización donde se involucre el personal sintiendo este que participa en
la solución. Por lo tanto, se logra ayuda en la toma de decisiones
concentrándose en las facetas de verdadera importancia del problema.
2.3 Teorías que sustentan la variable Clima Organizacional.
Además de los conceptos analizados, en este estudio cabe destacar un
conjunto de teorías importantes que sustentan la variable Clima Organizacional
como factor importante dentro de la administración y que todo gerente debe tomar
en cuenta; teorías en las cuales se basa dicha investigación.
Según Likert (1974), plantea sus postulados teóricos en relación a la teoría de
sistemas de administración de las organizaciones humanas: La acción
administrativa puede asumir diversas características, dependiendo de ciertas
condiciones externas e internas de la empresa. Esto significa que la acción
administrativa no es igual en todas las empresas, pues varia de acuerdo con una
infinidad de variables. Según el precitado autor, no existe una política de
administración valida para todas las situaciones y ocasiones posibles. El
comportamiento de los empleados es causado por el comportamiento de los
administradores y por las condiciones organizacionales que estos perciben; y por
otro lado por sus informaciones, sus percepciones, sus valores y esperanzas.
Esta teoría revela el tipo de comportamiento que pueda tener una persona,
dependiendo de la percepción que se tenga de la organización donde trabaja, y
expone la actuación de los administradores y su influencia en los empleados, de
esta manera la actuación del individuo será determinada por la satisfacción o no
con la empresa y con su puesto de trabajo.
2.3.1 Teoría de la Expectativa y Valor del Incentivo de Atkinson.
A través de esta teoría se desarrolló un modelo para estudiar el
comportamiento de los individuos dentro de la organización que tiene en cuenta
los determinantes ambientales de la motivación. Este modelo se basa en las
siguientes premisas:
* Todos los individuos tienen ciertos motivos, necesidades básicas que
representan comportamientos potenciales solamente cuando son
provocados. La provocación o no de estos motivos depende de la
situación o de mantener una imagen integral y congruente entre sí y el
mundo. Esta también se puede considerar como una necesidad de evitar
incongruencia con la propia personalidad, la necesidad de resolver
conflictos, la necesidad de sentirse justa y equitativamente tratado y la
necesidad de poner orden en situaciones desorganizadas o caóticas.
*Necesidad de autorrealización de llegar a ser o de progreso, Maslow
postula una autorrealización, la cual describe como el deseo del hombre
de autosatisfacción, es decir, la tendencia a realizarse en lo que él
potencialmente desea. Esta puede ser verbalizada como el deseo de
convertirse en todo lo que uno es capaz de realizar. En ellos destaca
además, desarrollar el potencial completo de uno mismo como ser
humano.
3. Satisfacción Laboral.
La medición de la satisfacción laboral es importante porque representa un
sistema de diagnóstico que permite conocer la salud de una empresa y gracias a
eso se obtienen resultados que pueden ayudar a identificar los problemas de
mayor preocupación, las causas de descontento del personal, y los factores que
aportan a la satisfacción en general. Además la satisfacción laboral es de gran
interés en los últimos años por constituirse en resultados organizacionales que
expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución,
como tal son indicadores del comportamiento de los que se pueden derivar
políticas y decisiones institucionales.
Según Palma (2001, p.24), los empleados satisfechos, son aquellas personas
que adoptan una actitud positiva ante la vida, representando para la sociedad
personas sanas psicológicamente, pues es un hecho observable que los
trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran
bien pagados y tratados, porque ascienden o aprenden, son quienes producen y
rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal
tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar sus
horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son
los más improductivos e insatisfechos.
En este sentido, para Elkins (1996, p.250), los individuos se relacionan con una
organización en términos de intercambio; ya que ellos tienen necesidades y las
organizaciones tienen objetivos. Para satisfacer sus necesidades particulares, el
individuo es motivado a realizar alguna acción y lograr el resultado deseado por la
empresa, a cambio recibe una recompensa que le permite satisfacer su
necesidad.
Se hace necesario concebir la organización como un sistema social y tomar en
cuenta los beneficios recibidos por sus empleados, en este sentido, la satisfacción
laboral se ve reflejada en el grado de consecución de sus necesidades que se
derivan del trabajo o se experimentan; de manera que el trabajador de una
organización, espera que sus necesidades sean satisfechas, y al mismo tiempo el
trabajador satisface una necesidad de producción a la empresa.
Por otro lado, Robbins (2004, p.180), señala que la satisfacción laboral es la
actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo. Una persona muy
satisfecha, adopta actitudes positivas respecto al trabajo, mientras que una
persona insatisfecha con su trabajo adopta actitudes negativas con respecto a
este y tiende a rendir menos en términos laborales.
Este autor, deja entrever, que el empleado que ingresa a una institución con
una carga de necesidades, recibe recompensa por la labor ejecutada, sin
embargo, algunas veces estas necesidades no son cumplidas generando en los
empleados insatisfacción en el trabajo, situación está que puede estarse dando en
las distintas escuelas básicas en las cuales muchos de los docentes que allí
laboran no han visto cumplidas sus necesidades laborales.
Por otro lado, Koontz y Weihrich (1999, p. 469), consideran que los
motivadores inducen a un individuo a actuar, generando recompensas o incentivos
que refuerzan el impulso para satisfacer los deseos. Son también los medios por
los cuales es posible conciliar las necesidades fundamentales en las personas
(fisiológicas e higiénicas, de seguridad – estabilidad, de aceptación – vinculación
social al grupo, de estima – valoración y de autorrealización – autonomía) o
destacar una de ellas para que tenga prioridad sobre las otras. La motivación se
refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo o alcanzar una meta. La
satisfacción es el placer experimentado cuando se logra un deseo.
Los autores, parten de los motivadores como los elementos que impulsan la
actuación del individuo, una posición contraria a Koontz y Weihrich quienes
destacan las expectativas; en este caso el factor motivación viene a constituir un
elemento determinante en la satisfacción laboral de los docentes dentro de las
organizaciones educativas, donde el empleado demanda un sinnúmero de
necesidades, entre las que se pueden citar salario mas alto, más prestaciones,
seguridad en cuanto a beneficios sociales, entre otros.
Por otro lado, Garza (2000, p.999), plantea la satisfacción laboral relacionada
con la eficacia organizacional en donde entran en juego grupos externos de
interés y grupos internos entre gerentes y empleados que se conjugan y
constituyen la naturaleza multidimensional y termina diciendo que si el empleado
está satisfecho la empresa es eficaz.
3.1 Características de la Satisfacción laboral.
En este punto, se harán referencias a ciertas características de la
satisfacción laboral las cuales van a influir significativamente en la
compensación que los empleados reciben a cambio de su desempeño laboral.
Asimismo se le garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. A continuación se mencionan algunas de estas características.
3.2 Motivación.
La motivación es la causa oculta del comportamiento. Está oculta porque está
en la mente y es lo que impulsa a las personas a comportarse, simplemente a
actuar en la forma que le parece correcta según las circunstancias. El empleado
altamente motivado ha llegado a comprender a los de la organización para la que
trabaja. Esta refleja el deseo de satisfacción de ciertas necesidades. En síntesis,
la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que deciden en una situación dada, con que vigor se actúa y en que
dirección se encauza la energía. Dessler, (1994. p. 200).
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes. Las teorías de las motivaciones establecen un nivel de
motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades
elementales como, comer o beber, y un segundo nivel referido a las necesidades,
como el logro y el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho para
después plantearse los segundos. En este sentido, existen varios tipos de
motivación a saber:
• Motivación Intrínseca: es intrínseca, cuando la persona fija su interés
por el estudio, trabajo, denominado siempre superación y personalidad en
la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el
hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno
experimenta mientras aprende o trata de entender algo nuevo. Se
relacionan varios constructos tales como la curiosidad, los objetivos de
aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la motivación
intrínseca para aprender. Dessler, (1994. p. 203.)
Existen dos tipos de motivación intrínseca: En primer lugar hacia la
realidad, en la medida en la cual los individuos se enfocan mas sobre el
proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están
motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el
hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción
experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo. En segundo lugar,
hacia experiencias estimulantes la opera cuando alguien realiza una acción
a fin de experimentar sensaciones, ejemplo: placer sensorial, experiencias
estéticas, diversión y excitación.
• Motivación Extrínseca: Es cuando la persona solo trata de aprender no
tanto porque le gusta el tema, sino por las ventajas que esta ofrece.
Contraria a la motivación intrínseca, pertenece a una amplia variedad de
conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en si
mismas.
Hay tres tipos de motivación extrínseca. Primera, regulación externa:
La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios
y castigos. Ejemplo: Un estudiante puede decir, “estudio la noche antes del
examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo”. Dessler, (1994. p. 203.)
En segundo lugar, la regulación introyectada, El individuo comienza a
internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es
verdaderamente autodeterminada, puesto que esta limitada a la
internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo. “Estudiare
para el examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar”.
En tercer lugar la identificación, medida en la cual la conducta es
juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como
escogido por el mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos
se regula a través de identificación. Por ejemplo: “decidí estudiar anoche
porque es algo importante para mi”.
• Recompensas Extrínsecas generales e individualizadas: Las
recompensas individualizadas resultan eficaces para atraer a los
individuos a forma parte de la organización y para mantenerlos en ella.
Son eficaces, también, para motivar a los miembros a realizar sus tareas
en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superándolos
aunque en ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo que
impide una adecuación correcta de este tipo de recompensas. Por otra
parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difíciles de utilizar
para motivar los comportamientos innovadores de los individuos.
Recompensas de tipo económico: Su empleo eficaz requiere al menos
los siguientes requisitos: Deben ser percibidas claramente como lo
suficiente amplias para justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que
hay de cumplirse para conseguirlo. Deben ser percibidas como
consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla contingentemente.
Deben ser, además, percibidas como equitativas por la mayor parte de los
miembros.
3.3 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta está dirigida a la consecución de los objetivos, Chiavenato (1989),
postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El autor especifica
cada una de la siguiente manera:
Seguridad: Se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
Fisiológicas: Son las esenciales para la sobrevivencia.
Afiliación: Como seres sociales, las personas necesitan de la compañía de
otros semejantes.
Estima: Incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
Actualización: Son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen
mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener lapsos
personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: primero las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las
inferiores y segundo una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza
motivadora.
3.4 Teoría de Shein del Hombre Complejo.
La teoría de Shein (1992) se fundamenta por naturaleza en que el ser humano
tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de
grado superior; una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las básicas
y superiores) las cuales cambian constantemente y se reemplazan por
necesidades nuevas; estas varían, por tanto no solo de una persona a otra, sino
también en un mismo individuo según las diferencias de tiempo y circunstancias.
Los administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son
más flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que
ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás,
según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
3.5. Relaciones Interpersonales.
En una sociedad cada vez más cambiante, acelerada y despersonalizada, el
encuentro con el otro y, por extensión, el encuentro de uno mismo a través del otro
no es tarea fácil. Sin embargo, esta dimensión interpersonal es un factor común en
los múltiples modelos de madurez psicológica. Las relaciones interpersonales
constituyen, pues, un básico en nuestras vidas, funcionando no solo como un
medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en si mismo. Por
tanto, la primera conclusión a la que podemos llegar es que la promoción de las
relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar.
Desde el campo psicoeducativo estamos viviendo un interés creciente por la
llamada educación emocional, el éxito personal ya no depende tanto del nivel de
inteligencia lógico-matemático como de las habilidades que el sujeto tenga para
manejar contextos interpersonales. Si esto es así, la consecuencia es clara,
hemos de educar a las futuras generaciones en habilidades como la empatía, la
solución de conflictos interpersonales, el manejo de sus sentimientos y emociones,
la toma de perspectivas y estrategias comunicativas, para prepararlo al éxito,
entendido este como un elemento que contribuye a una mayor calidad de vida.
Cabeza, (1995. p. 1)
En una organización, muchas veces la influencia del líder revela las relaciones
interpersonales; ya que este comparte y muestra tener trato hacia los empleados,
sirviendo de ejemplo, a este respecto Hampton (1990, p. 483), señala que las
relaciones satisfactorias deben partir del gerente y agregar que este no debe
esperar una situación especial para mostrarse afable, para así conservar y
mantener las relaciones interpersonales que favorecen la comunicación. Es este
uno de los conceptos susceptibles de analizar por cuanto es un factor clave del
clima organizacional que puede existir en las Escuelas Básicas.
3.6 Comunicación:
Chiavenato (2004, p.64-67), sostiene que la comunicación implica intercambios
realizados por las personas. Davis, (1987. p. 114), la define como “el proceso de
transmitir información y compresión entre dos personas”. Toda comunicación
necesita al menos dos personas, la que envía el mensaje y la que lo recibe. Una
persona sola no puede establecer comunicación, ya que el acto de comunicarse
solo puede completarse cuando existe un receptor. La comunicación se logra
mediante un proceso que consta de cinco elementos: emisor o fuente, transmisor
o codificador, canal, receptor o decodificación y destino.
Por lo general el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto
en el que ocurren ciertos ruidos, es decir, una perturbación que tiende a
distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos. Cuando esto ocurre se
producen interferencias que provocan alteraciones en su funcionamiento. El
proceso de comunicación puede estudiarse matemáticamente, no desde el punto
de vista determinista, sino de la probabilidad, ya que no toda señal emitida por la
fuente cumple el proceso hasta llegar a su destino sin modificarse. Existen dos
tipos de comunicación, la formal y la informal.
Comunicación formal: Es la que se establece en las organizaciones con
información de interés para el desarrollo de las actividades programadas. Dentro
de este tipo de comunicación, Requeijo y Lugo (1995, p. 183) define la
comunicación formal descendente como la comunicación que va de la gerencia
hacia los subordinados; la comunicación formal ascendente como la que se
establece entre el personal y la gerencia, del mismo modo comunicación formal
horizontal como la comunicación que se establece entre el personal de los
departamentos de una empresa, y la comunicación formal efectiva será cuando
esta aporte soluciones.
Comunicación informal: Hall (2002, p. 185), por lo general considera que
consiste en un comentario, rumor o chisme y depende de la intención. Esta
comunicación no responde a los intereses de la organización para el desarrollo de
actividades. Es importante destacar que cuando existen barreras en la
comunicación de una organización y los canales de comunicación no están bien
definidos se generan conflictos que pueden afectar el clima organizacional, y por
ende causar insatisfacción en el personal, de manera tal que la comunicación
viene a ser un factor fundamental para cualquier proceso dentro de las
instituciones.
CUADRO 2
COMUNICACIÓN
Fuente: Chiavenato( 2004)
Comunicación Interna
Ascendente
HORIZONTAL
Descendente
Redes
Formal Informal
3.7 Trabajo en equipo:
Unos de los mayores problemas que se presenta en todas las empresas es
unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional.
Todas ellas poseen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias,
expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La función del
administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien
común y amalgamarlo en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte
soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas las fibras
del grupo.
Al respecto Verdeber (1999, p. 1), refiere que trabajar en grupo es realizar las
cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe hacer, cómo lo debe hacer y
para cuándo se deben entregar los resultados, en la cual sus integrantes hacen lo
que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren
el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en
equipo: “es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común”.
Sin embargo a esta definición debe agregarse un concepto bien importante:
SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica
para lograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo,
cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros,
lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona
que trabaja al máximo de su capacidad como individuo.
Esto es que, mas que las capacidades individuales, la unión de las
competencias, las actividades y las expectativas en torno a los objetivos comunes,
la construcción de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo
en equipo propenderá por acciones más y mejor fortalecidas e integrales. Un
equipo no es causal.
En consecuencia, los equipos a diferencia de los grupos son creados con el
concepto de efectividad, y no solo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo,
debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada
uno colabore para lograr sinergia que llevara su proyecto desde la plataforma de
lanzamiento a su realización.
Por otro lado, para cambiar el concepto de grupo a equipo, debe cambiarse
la actitud de las personas, esta es la clave del éxito. Cuando el administrador
actúa como facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a
sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su equipo
requiere planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por si mismo; por lo
tanto se requiere trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos
factores.
CUADRO 3.
GRUPO – EQUIPO.
GRUPO EQUIPO
Las personas trabajan independiente, a veces con fines entre sí.
Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los equipos se alcanzan mejor con respaldo mutuo.
Se dice a los miembros qué deben hacer en lugar de preguntárseles ¿Cuál será el mejor enfoque?. No se alienta las sugerencias.
Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando sus talentos y conocimientos a los objetivos del equipo.
Los miembros desconfían entre sí porque no entienden el papel que tienen los demás.
Los miembros trabajan en un ambiente de confianza, conocen el papel que juegan y se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones y desacuerdos.
Los miembros tienen tanto cuidado con lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse.
Los miembros practican la comunicación franca y honesta. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de lo demás.
Los miembros a veces no participan en las decisiones.
Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo.
Fuente: Verdeber (1999)
3.8. Liderazgo.
El liderazgo puede definirse como la acción que puede ejercer un individuo
sobre un grupo ante una situación determinada para el logro de metas,
valiéndose de las relaciones interpersonales así como de la comunicación. Al
respecto, autores como Hersey y Blanchard (1997, p.86) lo definen como el
proceso de ejercer influencia sobre un individuo o grupo, para la realización de
objetivos en determinada situación.
Ahora bien, el liderazgo desde el punto de vista educacional lo define Hall
(2002, p .237) tal como sigue:
Es una función del comportamiento humano el cual ayuda a la escuela a realizar constantes cambios en sus propósitos, algunos de los cuales son orientados hacia la productividad o el perfeccionamiento de sus tareas, otras orientadas hacia las relaciones interpersonales y con las combinaciones del propio clima escolar.
En este sentido, el liderazgo se constituye en una herramienta de progresos
para la institución escolar, en la medida que se acompañe con una gerencia de
altura, ligada a los intereses de la misma.
Por otro lado, Gordon R. (1995, p.336), explica que el liderazgo de sí mismo
está en la combinación con los sistemas de liderazgo de la organización, como
una cultura de apoyo para el uso de equipos en el diseño del trabajo, dando como
resultado un mayor compromiso por parte de los empleados, aunado a una mayor
motivación, capacidad, desempeño e innovación.
En la medida en que cada integrante de la comunidad educativa desarrolle su
propio liderazgo, asumirá mayores responsabilidades, mayores retos y promoverá
consecuentemente, el cambio dentro de la organización con vistas a su
optimización. Por ello, se requiere que el gerente como director de los centros
educativos asuma el liderazgo transformacional. No requiere mantener una
posición de persecución o vigilancia de los logros o la productividad, puesto que
cada uno de los agentes inmersos en la escuela se propondrá y exigirá mejorar su
desempeño y por ende, manejará con facilidad su competitividad proyectable en
beneficio de la institución.
En este sentido, Robbins, (2004, p. 421 - 437), señala que el desempeño
eficaz de un grupo depende de la vinculación correcta entre el estilo de interacción
del líder con sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e
influencia al líder, esta situación particular que determina el estilo de liderazgo
gerencial, está determinada por tres factores: (a) Las relaciones líder – miembros
se entiende como el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en
y hacia su líder, (b) La estructura de tareas, como el grado en el cual las
asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo a procedimientos para lograr un
clima apropiado y un desempeño laboral satisfactorio, y (c) El poder del puesto,
como el grado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder como
contratación, despidos, ascensos.
4. Clima Organizacional y Satisfacción Laboral.
Para Chiavenato (2004), el clima organizacional esta referido al ambiente
existente entre los miembros de una organización que deben adaptarse a la
satisfacción o no de las necesidades por parte de las personas las cuales están
íntimamente ligadas a la motivación del empleado.
Según este autor, los miembros de la organización deben brindar un clima
favorable con la finalidad de que los empleados se sientan a gusto producto de un
ambiente óptimo que genera en ellos motivación a la hora de realizar las tareas
laborales; este aspecto merece especial atención a la hora de estudiar las
variables como son el clima organizacional y la satisfacción laboral en las
Escuelas Básicas.
Davis k y Newstron, J (1999, p.114), plantea que la satisfacción en el trabajo
es un conjunto de sentimientos favorables y desfavorables mediante los cuales los
empleados perciben su trabajo. Al mismo tiempo afirma que cuando los
empleados se incorporan a una organización llevan con ellos una serie de deseos,
necesidades y experiencias que se combinan entre sí para formar las expectativas
del trabajo. La satisfacción en el trabajo expresa el grado de concordancia entre
las personas, genera satisfacciones que el empleo provee, así como también se
relaciona íntimamente con la motivación.
Tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral son de especial
importancia para las organizaciones educativas, ya que dichos enfoques residen
en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es el resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que
tenga el trabajador de esos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen
de buena medida de las actividades, interacciones, calidad de vida laboral, y otras
series de experiencias que cada miembro tenga dentro de la institución
educativa.
De allí que, el clima organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales y la satisfacción laboral conlleva a generar una
actitud que adopta la persona con respecto a su trabajo dependiendo en gran
medida del tipo de clima escolar que se viva en la institución educativa con la
finalidad de generar en el mismo un ambiente laboral favorable para los docentes.
5. Definición de Términos Básico:
• Clima organizacional: Es el reflejo de la cultura más profunda de la
organización, determinando la forma en que el trabajador percibe su trabajo,
su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
• Competencia laboral: Es la capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en el desempeño de su trabajo.
• Competitividad: Capacidad de competir. Rivalidad para la consecución de un
fin.
• Comunicación: Comunicación, proceso de transmisión y recepción de ideas,
información y mensajes.
• Decisión: Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa
dudosa.
• Docentes: Que enseña. Perteneciente o relativo a la enseñanza.
• Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
• Eficacia organizacional: Capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante un suministro de productos o servicios, y se refiere a cómo hacer
óptimas las formas de rendimiento.
• Líder: Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u
orientadora. Persona o equipo que va a la cabeza de una competición
deportiva.
• Liderazgo: Liderazgo, es el rol de la personalidad en el análisis de grupos
pequeños. En sociología, influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
• Motivación: Causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que
un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
• Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse. Disposición de los
órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.
Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
• Productividad: La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la
producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o
cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo.
• Recompensa: Acción y efecto de recompensar. Aquello que sirve para
recompensar. Empleado de forma positiva para estimular un comportamiento
mejorado y en el aprendizaje, esta técnica puede tener un gran éxito.
• Relaciones Interpersonales: Es la capacidad que tenemos para trabajar juntos
con una meta definida, haciendo del trabajo diario una oportunidad de vida
para uno mismo y los seres que nos rodean”.
• Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón, acción o
modo con que se sosiega y responde enteramente a una queja, sentimiento o
razón contraria.
• Satisfacción laboral: es la actitud general que adopta la persona con respecto
a su trabajo.
• Trabajo en equipo: actividad profesional cuyo objetivo suele ser enriquecer y
mejorar el desarrollo individual y de grupo, o aliviar condiciones sociales y
económicas adversas.
• Toma de decisiones: Criterio o base que se cree importante en la situación
particular y representa una elección entre el grupo de alternativas.
6. Sistema de Variables.
Variable I. Clima Organizacional.
El clima organizacional es un fenómeno interviniente, media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización. Brunet,( 1999).
Operacionalmente se medirá a través de los siguientes indicadores:
• Clima de tipo autoritario
Coercitivo.
Benévolo.
• Clima de tipo participativo.
Consultivo.
Participativo.
• Eficacia Organizacional.
Productividad.
Competitividad.
Variable II. Satisfacción laboral.
Es el grado de satisfacción de las necesidades que se derivan del trabajo o se
experimentan de manera que el trabajador de una organización espera que sus
necesidades sean satisfechas, y al mismo tiempo el empleado satisface una
necesidad de producción a la empresa Davis y Newstrom, (1999).
Operacionalmente se medirá a través de los siguientes indicadores:
• Toma de decisiones.
Decisiones Estratégicas.
Decisiones Tácticas.
• Motivación.
Intrínseca.
Extrínseca.
• Relaciones Interpersonales.
Comunicación.
Trabajo en equipo.
• Liderazgo.
Líder – miembro.
Estructura de tareas.
Poder del puesto.
CUADRO 4
Operacionalización de variables, dimensiones, sub-dimensiones e indicadores.
Variables Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores
*Clima
Organizacional
*Satisfacción Laboral
*Tipos de clima organizacional
*Relaciones Laborales
Clima de Tipo Autoritario Clima de Tipo Participativo Eficacia organizacional.
Toma de decisiones Motivación
Relaciones Interpersonales Liderazgo
• Autoritario- coercitivo • Autoritario-benévolo.
• Consultivo • Participativo
• Productividad • Competitividad
• Decisiones
estratégicas • Decisiones tácticas.
• Intrínseca • Extrínseca. • Comunicación • Trabajo en equipo • Líder-miembro • Estructura de tareas • Poder del puesto
Fuente: La Investigadora. Silva (2007).
CAPITULO III
REFERENTE METODOLÓGICO.
CAPITULO III
REFERENTE METODOLÓGICO.
En este capítulo se expone el conjunto de procedimientos y técnicas llevados a
cabo para desarrollar el presente trabajo. El mismo se caracteriza por definir los
diferentes rasgos que irá adquiriendo este estudio, bajo el título de tipo de
investigación, se describe su diseño. Asimismo, se detalla la metodología utilizada
para determinar la población, y su porción representativa o muestra; los
instrumentos y técnicas de recolección de datos; el tipo de tratamiento estadístico
utilizado y el procedimiento general que se seguirá en la investigación.
El patrón considerado para realizar el estudio se enmarca en el paradigma con
criterio ontológico – epistemológico positivista, definido por Hurtado y Toro (1998,
p.35), como aquel que está basado en la observación, descripción, explicación y
reduce la realidad a los aspectos cuantificables. Este paradigma se centra en la
búsqueda de repuestas de manera objetiva. Así mismo indica que éstas se logran
por medio de la experiencia a través de un proceso medible, pudiéndose repetir
los hechos de manera correlacional y descriptiva, comprobado en forma inductiva
los datos obtenidos, sin pretender cambiarlos.
3.1. Tipo de Investigación.
De acuerdo con el nivel de la investigación es de tipo descriptiva, con un
estudio de caso, tal como lo señala Chávez (2001. p.135) son descriptivas
todas aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el
estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se
presentaron en el momento de su recolección. Describe lo que se mide sin
realizar inferencias ni verificar hipótesis.
Así mismo es una investigación correlacional ya que su intención consistirá
en saber como se puede comportar la variable satisfacción laboral (efecto)
conociendo el comportamiento de la variable clima organizacional (causa), es
decir se medirá el grado de relación existente entre las variables detectando
hasta que punto las alteraciones de una, dependen de la otra. Por otro parte,
esta investigación se ubicará como de campo ya que los datos de interés se
obtendrán directamente de la propia realidad Chávez (2001, p. 137).
Por otro lado, se presenta como un estudio de caso, por detallar a un
individuo, familia, barrio o pequeñas unidades sociales, en el cual, se analiza el
comportamiento de una o varias variables del estado pasado y presente en
relación con las experiencias de un sujeto, medio ambiente y la vinculación de
estos elementos entre sí. Tal es el caso de la presente investigación que
pretende buscar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
de los docentes de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
3.2. Diseño de la investigación.
En cuanto al diseño que se aplica a la presente investigación este es no
experimental, porque se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos. No se manipularan las variables clima
organizacional y satisfacción laboral en estudio. Hernández, Fernández y Baptista,
(1998. p. 184).
3.3. Población y Muestra de la Investigación.
Censo Poblacional.
Se puede afirmar que la población será considerada como un censo
poblacional, ya que abarca la totalidad de la población o población finita la cual
esta constituida por 46 docentes adscrito a la unidad Educativa Lic. Efraín
Segundo Pérez Gil de la Parroquia Monseñor Mariano Parra León, del Municipio
Dr. Jesús Enrique Lossada.
Bavaresco (1998, p.58), define población como la totalidad del fenómeno a
estudiar, en donde la unidad de población posee una característica común, la cual
se estudia y da origen a los datos de investigación.
CUADRO 5.
CLASIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN.
Sexo Total Nivel Académico Total Años de Servicios Total
M F 46
Br BD TSU Lic PG Esp Mgs 46
0-10 11-12 16 o+ 46
02 44 6 5 10 21 1 2 1 34 3 9
02 44 46 6 5 10 21 1 2 1 46 34 3 9 46
Fuente: Informática del Plantel (2005)
3.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.
3.4.1. Técnicas
Con relación a la técnica de recolección de datos, se aplicará la encuesta por
considerar que puede usarse para recabar datos vinculados con las opiniones de
la población en torno a la frecuencia con que se mostrarán los fenómenos a
investigar sobre El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de los
Docentes de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil de la
Parroquia Monseñor Mariano Parra del Municipio Dr. Jesús Enrique Lossada.
Briones (1990, p. 49); define la encuesta como el “conjunto de técnicas destinadas
a recoger, procesar y analizar informaciones que se dan en unidades o personas
de un colectivo determinado”.
3.4.2. Descripción del instrumento.
Para la recolección de datos, se implemento un cuestionario estructurado
con respuestas alternadas bajo una escala cerrada de tres alternativas el cual
fue elaborado por la autora de la investigación. Los cuestionarios según Briones
(1990, p. 58)”, son instrumentos destinados a recolectar la información
requerida por los objetivos de una investigación”. En consideración para la
construcción del instrumento el cual permitirá, de acuerdo con el precitado
autor, “lograr el puntaje de cada persona en la actitud medida mediante la suma
de sus respuestas a las diversas preguntas que actúan como estímulo”.
En este sentido, la escala a ser utilizada consta de tres alternativas
cerradas, a saber, Siempre (1), Algunas veces (2), Nunca (3) , las cuales están
presentes en el instrumento para ubicar las respuestas que emitan las unidades
muéstrales a las afirmaciones propuestas en el mismo.
El instrumento esta conformado por dos partes: la primera presenta los
itemes correspondiente a la variable Clima Organizacional en un número de
doce (12), a razón de dos itemes por indicador, y la variable Satisfacción
Laboral de igual manera esta conformado por dieciocho (18), a razón de dos
itemes por indicador, para un total de treinta (30) itemes.
3.4.3 Validez y Confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos.
La determinación de la validez y confiabilidad de los instrumentos según
Chávez (2001, p. 173), “son la eficiencia con que un instrumento mide lo que
pretende y la confiabilidad es el logro con que se obtienen los resultados. Para
lograr el cometido, se validó el instrumento a través del método Juicio de
Expertos, para lo cual se seleccionó un panel de cuatro (4) expertos en las
áreas de estudio, los cuales recomendaron que el instrumento debe ser
elaborado en función de lo que ocurre en la institución escolar y no en el plano
del debe ser lo que permitirá llegar a la formación definitiva del instrumento para
su aplicación.
Para determinar la confiabilidad del instrumento se realizó una prueba piloto
que según Chávez (2001, p. 271) es una investigación que se efectúa con una
muestra muy pequeña de sujetos, objetos, fenómenos y animales con el
propósito de verificar los objetivos, el tratamiento establecido, la validez y
confiabilidad y los procedimiento de la investigación. El tipo de investigación
que se le realizó a la prueba piloto es descriptiva, en razón de que se recolecto
los datos emitidos por los docentes tal como fueron proporcionados en el
momento de su recolección para ser sometidos al análisis e interpretación
correspondiente. Chávez, (2001, p. 279).
La muestra está representada por un total de diez (10) docentes que laboran
en la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil ubicada en la
Parroquia Monseñor Mariano Parra León del municipio Jesús Enrique Lossada.
La misma se calculó a través de la aplicación de la formula del Coeficiente de
Cronbach (Alfa). Este coeficiente se aplica en test con itemes de varias
alternativas. Chávez, (2001. p, 200)
Donde: K= Número de items.
Si²= Varianza de los puntajes de cada items.
St²= Varianza de los puntajes totales.
11
=2
2∑St
StK
Krtt
3.4.4 Técnicas para analizar e interpretar los datos.
Según Chávez (2001), la técnica de análisis de datos es la que se emplea para
procesar la información obtenida al aplicar el instrumento. Para la presente
investigación, se utilizó la técnica estadística, en la cual se calculo las frecuencias
y los porcentajes, los cuales fueron tabulados y graficados en matrices de doble
entrada y diagramas de sectores, para ser luego analizados en forma descriptiva y
llegar a los resultados finales.
Es conveniente aclarar que la estadística utilizada para obtener los valores
susceptibles de ser analizados e interpretados (estadísticos) fué la descriptiva. El
método para estudiar la relación entre variables es La Tau-b de Kendall que según
Escalona M (2006, p.33) utiliza el mismo criterio que la D de Sommers simétrica, si
bien en lugar de utilizar una media aritmética entre los denominadores de las
expresiones de relación asimétrica, aplica una media geométrica.
Por otro lado para calcular el coeficiente de correlación de las variables
teóricas se aplico el programa SPSS se calculó las correlaciones bivariadas usado
la Tau-b de Kendall. En este sentido se divide la matriz de correlaciones de 30
columnas por 30 filas (900 casillas), esta a su vez se subdivide en cuatro
cuadrante en la cual el cuadrante del lado derecho superior fue el seleccionado ya
que en el aparece las correlaciones de ambas variables. Por otro lado se cuentan
las correlaciones significativas por filas y se obtienen las columnas de sumas
marginales de dichas correlaciones. La suma total de las correlaciones marginales
significativas se dividen entre el total de correlaciones que tiene todo el cuadrante.
Este procedimiento arrojo el siguiente coeficiente de correlación de las
variables teóricas:
70 Correlaciones significativa
225 Correlaciones totales del cuadrante
70 ÷ 225 = 0,311→ 31%
Esto indica que hay una fuerte tendencia a la presencia de relación entre las
variables con un error de significancia del 10 porciento.
3.4.5. Procedimiento Metodológico.
El procedimiento metodológico para ser llevado a cabo durante el presente
estudio se divide en nueve fases, que se detallan a continuación.
Fase I: Planteamiento de la preocupación temática o problema de
investigación.
Fase II: Revisión y análisis documental y bibliográfico sobre los conceptos y
teorías inherentes al problema investigado.
Fase III: Diseño y aplicación del instrumento de investigación
Fase IV: Recomendaciones para el diseño de la intervención el cual
consiste en optimizar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los
docentes en función de los resultados obtenidos en la fase III.
Fase V: Elaboración del diseño de intervención en base a los resultados de
la fase IV (Propuesta teórica).
Fase VI: Aplicación de la propuesta de intervención.
Fase VII: Evaluación de resultados y aplicación del instrumento de
evaluación final (Retes).
Fase VIII: Análisis y discusión de los resultados.
Fase IX: Conclusiones y recomendaciones.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CAPITULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.
Este aspecto trata sobre la presentación descriptiva de los datos
estadísticos resultantes del procesamiento matemático aportado por la
muestra objeto de estudio. Una vez expuesta la problemática, establecidos
los objetivos y fundamentos teóricos que sustentan la investigación y
especificada la metodología, se presentan en el presente capitulo los
resultados obtenidos después de la aplicación del instrumento.
Para el análisis de los itemes, estos fueron agrupados según sus
subdimensiones, tomando en cuenta la distribución realizada en el capítulo
anterior.
CUADRO Nº: 6
VARIABLE: Clima Organizacional.
SUBINDICADOR: Autoritario – Coercitivo.
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 1 13 28,27 29 63,04 4 8,69 46 100 2 22 47,83 18 39,13 6 13,04 46 100 TOTAL 17 36,96 24 52,18 5 10,86 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007).
Algunas veces
52 18%
Nunca10.86%
Siempre36.96%
SiempreAlgunas vecesNunca
Grafico 1. Sub-indicador. Autoritario - Coercitivo.
Los resultados obtenidos muestran que el 36,95% de los docentes adscritos
a la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, manifestó que
“Siempre” la toma de decisiones se encuentra centralizada en sus directivos y
los gerentes del plantel solicitan periódicamente al personal docente
información; así mismo el 52,17% señalo que “Algunas veces”; mientras que el
10,86% afirmo que “Nunca”. Estos valores tiende a ser satisfactorios para la
gerencia de la institución escolar, ya que en la misma no se da este sistema tal
como lo refiere Chiavenato (2004), es el sistema más férreo y cerrado,
centralizado en la cúpula de la organización, no se les pide información a las
personas, las relaciones humanas son aisladas y se genera una ambiente de
temor y desconfianza.
CUADRO Nº: 7
VARIABLE: Clima Organizacional.
SUBINDICADOR: Autoritario- Benévolo.
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 3 40 86,95 6 13,05 - - 46 100 4 11 23,93 33 71,73 2 4,34 46 100 TOTAL 26 55,44 19 42,39 1 2,17 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre55.44%
Algunas veces
42.39%
Nunca2.17%
SiempreAlgunas vecesNunca
Grafico 2. Sub-indicador. Autoritario- Benévolo.
Los datos presentados reflejan que el 55,44% de los docentes adscritos a la
institución escolar señalo que “Siempre” impera un ambiente dinámico e
interactivo para alcanzar los objetivos propuestos y los directivos de la escuela
permiten la participación de su personal en la toma de decisiones, mientras que el
42,38% manifestó que “Algunas veces” y el 2,17% “Nunca”. Los resultados
obtenidos favorecen el hecho de que en la organización educativa se observó la
participación en un ambiente dinámico; ya que como lo argumentó Chiavenato
(2004); el proceso decisorio permite la delegación reducida de pequeñas
decisiones a través de comunicaciones descendentes y algunas veces
ascendentes, con relaciones interpersonales condescendientes bajo medidas
disciplinarias.
CUADRO Nº: 8
VARIABLE: Clima Organizacional
SUBINDICADOR: Consultivo
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 5 43 93,49 2 4,34 1 2,17 46 100 6 31 67,39 14 30,44 1 2,17 46 100 TOTAL 37 80,45 8 17,38 1 2,17 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre80.45%
Algunas veces
17.38%Nunca2.17%
SiempreAlgunas vecesNunca
Grafico 3. Sub-indicador. Consultivo.
Los valores obtenidos reflejan que el 80,45% de los docentes adscritos al
plantel educativo afirmo que “Siempre” el director tiene confianza en el personal
docente al asignarle actividades administrativas dentro de la institución y la
organización escolar permite el flujo de información para lograr la consecución de
los objetivos; así mismo el 17,38% manifestó que “Algunas veces” y el 2,17%
“Nunca”. Esta fase fue cubierta favorablemente, pues se corrobora lo expresado
por Chiavenato (2004) cuando señala que el sistema consultivo tiende más hacia
el lado participativo que hacia el autoritario e impositivo ya que las decisiones se
delegan en los diversos niveles jerárquicos tomando en cuenta la opinión y los
puntos de vista de los niveles inferiores, con comunicaciones laterales
privilegiándose las relaciones humanas.
CUADRO Nº: 9
VARIABLE: Clima Organizacional
SUBINDICADOR: Participativo
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 7 11 23,91 12 26,09 23 50,00 46 100 8 32 69,56 14 30,44 - - 46 100 TOTAL 21 46,74 13 28,26 28 25,00 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre46,74%
Nunca25,00%
Algunas Veces
28,25%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 4. Sub-indicadores. Consultivo.
Los resultados obtenidos, reflejan que el 46,74% de los docentes evaluados
manifestaron que “Siempre” la función del director es dar recompensas y castigos
al personal para incrementar la calidad en el ejercicio de la profesión docente y la
de propiciar acciones interactivas entre el personal docente; así mismo, el 28,26%
señaló que “Algunas veces” y mientras que el 25,00% afirmó que nunca. Estos
valores son en cierta forma poco halagadores, ya que en los mimos se evidenció
la poca participación del personal directivo en dar recompensas y castigos al
personal docente así como la de propiciar acciones interactivas entre el personal
docente. Tal como lo señala Chiavenato (2004), este sistema, es el más abierto ya
que permite que las decisiones se deleguen en los niveles inferiores de la
organización donde predomina el consenso a través de comunicaciones verticales,
horizontales y laterales, poniendo énfasis en el trabajo en equipo y en las
recompensas.
CUADRO Nº: 10
VARIABLE: Clima Organizacional
SUBINDICADOR: Productividad.
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 9 43 93,48 3 6,52 - - 46 100 10 3 6,52 14 30,43 29 63,04 46 100 TOTAL 23 50,00 8 18,47 15 31,53 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre50.00%
Algunas Veces
18.47%
Nunca31.53%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 5. Sub-indicador. Productividad.
Los datos reflejados en el cuadro 9, señala que el 50,00% de los docentes
encuestados manifestaron que “Siempre” para una mayor productividad en el
plantel se requiere la integración de todos sus miembros y que la capacidad
productiva de los integrantes del plantel viene dada por el crecimiento de sus
salarios; mientras que el 18,47% afirmo que “Algunos veces” y el 31,53% señalo
que “Nunca”. Estos datos evidencian que la productividad viene dada por el grado
de integración y el crecimiento salarial de los miembros adscritos al plantel, tal
como lo señala Díaz (2004) cuando enfatiza que integrar a todos los elementos en
su quehacer cotidiano, hace posible la premisa del “ser mejor” y el “hacer mejor”,
lo cual vislumbra un futuro digno que la coloque en una posición competitiva.
CUADRO Nº: 11
VARIABLE: Clima Organizacional
SUBINDICADOR: Competitividad
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 11 7 15,23 29 63,04 10 21,73 46 100 12 32 69,57 14 30,43 - - 46 100 TOTAL 19 42,389 22 46,73 5 10,86 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Algunas Veces46,74%
Nunca10,86%
Siempre42,39%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 6. Sub-indicador. Competitividad.
Los datos presentados, reflejan que el 42,39% de los docentes adscritos a la
Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, manifestó que
“Siempre” el logro del desempeño laboral viene dado por el grado de
competitividad entre el personal adscrito al plantel y que la integración de
habilidades, conocimientos y comportamientos le permiten a los docentes
destacarse en una actividad dada; así mismo, el 46,74% señalo que “Algunas
veces” y el 10,86% afirmo que “Nunca”. Los resultados obtenidos conllevan a que
la gerencia de la institución educativa se aboque hacia el desempeño laboral y la
integración de tareas para que la competitividad y productividad sea más eficaz,
ya que como lo argumentó Vargas (2004), la competencia laboral, es entendida
como la capacidad productiva de un individuo que se mide y define en términos
del desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades o destrezas, es decir, la competencia es la integración
entre el saber, el saber hacer y el saber ser.
CUADRO Nº: 12
RESUMEN DE LA VARIABLE
CLIMA ORGANIZACIONAL. ALTERNATIVA
SUB- INDICADORES
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
F % F % F % F % Autoritario Coercitivo 17 36,96 24 52,18 5 10,86 46 100 Autoritario Benévolo 26 55,44 19 42,39 1 2,17 46 100 Consultivo 37 80,45 8 17,38 1 2,17 46 100 Participativo 21 46,74 13 28,26 12 25 46 100 Productividad 23 50.00 8 18,47 15 31,53 46 100 Competitividad 19 42,40 22 46,74 5 10,86 46 100 TOTAL 24 52,00 16 34,24 6 13,76 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007).
Siempre52.00%
Algunas veces34.24%
Nunca13.76%
SiempreAlgunas vecesNunca
Grafico 16. Variable. Clima Organizacional.
Finalizado el análisis de la variable Clima Organizacional, se concluye que el
52,00% de los docentes, manifestó que el clima organizacional es factor
determinante para que fluya en la organización educativa un clima satisfactorio
determinado por la forma en que el trabajador de la educación percibe su trabajo,
su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor a desempeñar, mientras
que el 34,24% señalo que “Algunas veces” y el 13,76% “Nunca”. Según
Chiavenato (2004) es el ambiente existente entre los miembros de una
organización, que deben adaptarse no solo a la satisfacción o no de las
necesidades por parte de las personas que tienen autoridad sino que está
íntimamente ligado a la motivación del empleado.
CUADRO Nº: 13
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Decisiones Estratégicas
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 13 9 19,57 28 60,86 9 19,57 46 100 14 31 67,39 15 32,61 - - 46 100 TOTAL 20 43,48 22 46,74 4 9,78 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre43.48%
Algunas Veces46.74%
Nunca9.78% Siempre
Algunas VecesNunca
Grafico 7. Sub-indicador. Decisiones Estratégicas.
Los resultados presentados en el cuadro 11, refleja que el 43,48% de los
docentes manifestó que “Siempre” los directivos del plantel establecen un sistema
de consulta para diseñar estrategias que conlleven a la solución de conflictos y
que las planificaciones de las actividades están orientadas a la búsqueda de
estrategias que conlleva al logro de los objetivos del plantel; mientras que el
46,74% afirmo que “Algunas veces” y el “9,78%” señalo que “Nunca”. Los
resultados obtenidos reflejan que en la institución escolar las decisiones
estratégicas son implementadas en algunos momentos por los gerentes, tanto
para solucionar conflictos como para lograr los objetivos del plantel. En este
sentido, Terry y Franklin (1998), señalan que las decisiones estrategias son vitales
para toda empresa ya que son tomados en grandes proyecciones, que además
implican averiguar cual es la situación, cuales son sus posibilidades y los recursos
disponibles para implementarlas.
CUADRO Nº: 14
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Decisiones Tácticas
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 15 14 30,43 29 63,05 3 6,52 46 100 16 22 47,82 13 28,27 11 23,91 46 100 TOTAL 18 39,13 21 45,66 7 15,21 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Nunca15.21%
Algunas Veces
45.66%Siempre39.13%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 8. Sub-indicador. Decisiones Estratégicas.
El cuadro 12, refleja que el 39,13% de los docentes encuestados adscritos a la
Unidad Educativa Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, señalan que “Siempre” el grado
de certidumbre permite a los directivos del plantel tomar las decisiones más
acertadas y que la toma de decisiones rutinarias conllevan a la organización
escolar a un alto grado de incertidumbre, así mismo el 45,66% afirmo que
“algunas veces” y el 15,21% manifestó que nunca. Estos datos dan a entender
que en la institución educativa las decisiones tácticas al implementarse
rutinariamente evidencian cierto grado de incertidumbre, tal como lo señalo Terry y
Franklin (1998), que son decisiones simples que se repiten con ciertas frecuencias
sin variaciones sustanciales que faciliten su ejecución pero que vienen dadas por
el grado de certidumbre o de incertidumbre que se presente en la institución.
CUADRO Nº: 15
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Motivación Intrínseca
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 17 24 52,18 21 45,65 1 2,17 46 100 18 42 91,32 2 4,34 2 4,34 46 100 TOTAL 33 71,75 11 23,91 2 4,34 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Algunas Veces
23.91%Nunca4.34%
Siempre71.75%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 9. Sub-indicadores. Motivación Intrínseca.
Con respeto a este sub-indicador los valores tienden a un 71,74% en los
cuales el grupo de docentes evaluados manifestó que “Siempre” la organización
escolar le brinda al personal docente la oportunidad de autorrealizarse a través del
logro de sus objetivos y el gerente de la comunidad escolar mantiene motivado a
su personal en cuanto a la satisfacción de sus necesidades; mientras que el
23,91% afirmo que “Algunas veces” y el 4,34% señalo que “Nunca”. Estos
resultados son bastante halagadores ya que se evidencio que en los docentes la
motivación intrínseca está determinada por el logro de sus objetivos y por la
satisfacción de necesidades. Tal y como lo argumentó Dessler (1994), la
motivación intrínseca se da cuando la persona fija su interés por el estudio o el
trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus
fines, aspiraciones y sus metas.
CUADRO Nº: 16
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Motivación Extrínseca
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 19 21 45,65 12 26,09 13 28,27 46 100 20 2 4,33 31 67,39 13 28,27 46 100 TOTAL 11 24,99 22 46,74 13 28,27 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Algunas Veces46,74%
Nunca28,27%
Siempre24,99%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 10. Sub-indicador. Motivación Extrínseca.
Según los datos reflejados en el cuadro 14, se evidenció que el 24,99% de los
docentes adscriptos a la organización escolar manifestó que siempre existe en el
plantel educativo un programa de reconocimiento del personal para mantenerlo
motivado y que el ambiente externo de la institución escolar incentiva al docente a
lograr las metas propuesta; así mismo, el 46,73% afirmo que “Algunas veces” y el
28,26% “Nunca”. Estos valores son bastante desalentadores puesto que se
constato que en el plantel no se dan las condiciones mínimas necesarias externas
para mantener al personal docente motivado. Ya que no existen elementos de
recompensas este señalamiento puede ser soportado por Dessler (1994), cuando
manifiesta que en la motivación externa la conducta es regulada a través de
medios externos tales como premios y castigos.
CUADRO Nº: 17
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Comunicación
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 21 34 73,92 11 23,91 1 2,17 46 100 22 39 84,79 6 13,04 1 2,17 46 100 TOTAL 37 80,44 8 17,39 1 2,17 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Algunas Veces17.39%
Nunca2.17%
Siempre80.44%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 11. Sub-indicador. Comunicación.
Los valores obtenidos reflejan que el 80,44% de los docentes adscritos a la
Unidad Educativa Nacional Lic. Enfrían Segundo Pérez Gil, señaló que “Siempre”
las relaciones comunicacionales ejercidas por el director de la escuela, generan
confianza entre los miembros del personal y que el director de la Escuela Básica
establece un diálogo permanente con los docentes de la organización educativa.
Estos resultados reflejan que la comunicación en el plantel es bastante fluida, tal y
como lo señala Davis (1987) el cual la define como el proceso de trasmitir
información y comprensión entre dos personas.
CUADRO Nº: 18
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Trabajo en Equipo
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 23 39 84,79 7 15,21 - - 46 100 24 43 93,48 3 6,52 - - 46 100 TOTAL 41 89,14 5 10,86 - - 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre89.14%
Algunas Veces
10.86%Nunca0.00%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 12. Sub-indicador. Trabajo en Equipo.
Los resultados obtenidos a través de la encuesta a los docentes reflejan que
un 89,14% de los educadores evaluados señalo que “Siempre” cuando las
personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento de
los demás miembros y para que la institución escolar logre el éxito de sus tareas y
cooperen con buena voluntad se requiere del trabajo en equipo, mientras que el
10,86% expreso que “Algunas veces”. Estos resultados son bastante halagadores
ya que se evidencio que el trabajo en equipo dentro de la organización escolar
conlleva a lograr los éxitos en las tareas propuestas. Tal como lo señaló Verdeber
(1999), un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para
lograr una meta común.
CUADRO Nº: 19
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Líder Miembro
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 25 45 97,83 1 2,17 - - 46 100 26 38 82,61 8 17,39 - - 46 100 TOTAL 42 91,31 4 8,69 - - 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Siempre91.31%
Algunas Veces8.69%
Nunca0.00%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 13. Sub-indicador. Líder Miembro.
Los resultados obtenidos reflejan que el 91,31% de los docentes adscritos a la
organización escolar “Siempre” los docentes de la institución educativa mantienen
relaciones de confianza y de respeto hacia el tren directivo y que la función del
director como Líder miembro reside en motivar a su recurso humano para
incrementar los niveles de calidad en el ejercicio docente, mientras que el 8,69%
manifestó que “Algunas veces”. A través de estos valores se detecto que la
función ejercida por el director es eficaz ya que las relaciones líder – miembro se
entiende como el grado de confianza y respeto que los subordinados tienen hacia
su líder, tal y como lo señala Robbins (2004).
CUADRO Nº: 20
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Estructura de Tareas
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 27 35 76,09 11 23,91 - - 46 100 28 38 82,60 7 17,40 - - 46 100 TOTAL 37 80,44 9 19,56 - - 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Nunca0.00%
Siempre80.44%
Algunas Veces
19.56% SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 14. Sub-indicador. Estructura de Tareas.
Con respecto a este sub-indicador, los valores tienden a un 80,44% de los
educadores evaluados ya que “Siempre” el director se rige por procedimientos
para asignar tareas a su personal y que para llevar el cumplimiento de las tareas
por parte de los docentes el director propicia un clima adecuado para lograr los
objetivos propuestos; mientras que el 19,56% manifestó que “Algunas veces”.
Partiendo de estos resultados, se puede inferir que los procedimientos asignados
en la consecución de las tareas y el cumplimiento de ellas por parte del docente
reflejan claramente que existe por parte del director una gerencia eficaz al
momento de designar las mismas; tal como lo argumentó Robbins (2004) la
estructura de tareas así como el grado de las asignaciones de trabajo se realizan
de acuerdo a procedimientos para lograr un clima apropiado y un desempeño
laboral satisfactorio.
CUADRO Nº: 21
VARIABLE: Satisfacción Laboral
SUBINDICADOR: Poder del Puesto
ALTERNATIVAS
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
ITEMES F % F % F % F % 29 33 71,75 12 26,08 1 2,17 46 100 30 21 45,66 8 17,39 17 36,95 46 100 TOTAL 27 58,71 10 21,73 9 19,56 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007)
Nunca19.56%
Siempre58.71%
Algunas Veces
21.73%
SiempreAlgunas VecesNunca
Grafico 15. Sub-indicador. Poder del Puesto.
Los resultados obtenidos en este sub-indicador reflejan que el 58,71% de los
docentes evaluados señalan que “Siempre” el director tiene don de mando para
conducir a todos los miembros de la Escuela Básica hacia fines concretos y que
como líder de la comunidad escolar el director de la escuela tiene influencia para
contratación, despidos y ascensos del personal docente; mientras que el 21,73%
manifestó que “Algunas veces” y el 19,56% “Nunca”. Los valores arrojados indican
que mientras mayor es el poder del puesto, mayor será el control o influencia que
tiene el líder para llegar al cumplimiento de las metas y propiciar un buen
rendimiento de los subordinados, tal como lo señala Robbins (2004).
CUADRO Nº: 22
RESUMEN DE LA VARIABLE
SATISFACCIÓN LABORAL ALTERNATIVAS
SUB-INDICADORES SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
F % F % F % F % Decisiones Estratégicas 20 43,48 22 46,74 4 9,78 46 100 Decisiones Tácticas 18 39,13 21 45,66 7 15,21 46 100 Motivación Intrínseca 33 71,75 11 23,91 2 4,34 46 100 Motivación Extrínseca 11 24,99 22 46,74 13 28,26 46 100 Comunicación 37 80,44 8 17,39 1 2,17 46 100
Trabajo en Equipo 41 89,14 5 10,86 - - 46 100 Líder- Miembro 42 91,31 4 8,69 - - 46 100 Estructura de Tareas 37 80,44 9 19,56 - - 46 100 Poder del Puesto 27 58,71 10 21,73 9 19,56 46 100
TOTAL 29 64,37 13 26,82 4 8,81 46 100 Fuente: Cuestionario. Silva (2007).
Grafico 17. Satisfacción Laboral
Siempre64.37%
Algunas Veces
26.82%
Nunca8.81%
SiempreAlgunas VecesNunca
A través de los datos presentados en la variable satisfacción laboral se
concluye que el 64,37% de los docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional
Lic. Efraín Segundo Pérez Gil señalan que “Siempre” las personas adoptan una
actitud más positiva ya que es un hecho observable que los trabajadores de la
educación que se sienten satisfechos en su trabajo son quienes producen y rinden
más; mientras que el 26,82, manifestó que “Algunas veces” y el 8,81% afirmo que
“Nunca”.
Estos valores son avalados por Robbins (2004) al señalar que la
satisfacción laboral es la actitud general que adopta la persona con respecto a su
trabajo. Una persona muy satisfecha, adopta actitudes positivas respecto al
trabajo, mientras que una persona insatisfecha con su trabajo adopta actitudes
negativas con respecto a este y tiene a rendir menos en términos laborales.
CUADRO Nº: 23
RETES DE LA VARIABLE
CLIMA ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVAS
SUB - INDICADORES SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL
F % F % F % F % Autoritario-coercitivo. 17 36,96 24 52,18 5 10,86 46 100 Autoritario-Benévolo. 26 55,44 19 42,39 1 2,17 46 100 Consultivo 37 80,45 8 17,38 1 2,17 46 100 Participativo 33 71,74 10 21,74 3 6,52 46 100 Productividad 28 60,87 12 26,09 6 13,04 46 100 Competitividad 29 63,06 12 26,08 5 10,86 46 100 Total 28 61,42 14 30,98 4 7,60 46 100 Fuente: Silva (2.007)
Grafico 18. Antes de la intervención. Grafico 19. Después de la intervención (Retes)
Algunas Veces
19,56%
Siempre52.00%
Nunca13.76%
SiempreAlgunas VecesNunca
Algunas Veces
30.98%
Siempre61.42%
Nunca7.60%
SiempreAlgunas VecesNunca
CUADRO Nº: 24
RETES DE LA VARIABLE
SATISFACCIÓN LABORAL ALTERNATIVA
ITEM SIEMPRE ALUGUNAS VECES NUNCA TOTAL
DECISIONES ESTRATEGICAS 24 52,17 18 39,13 4 8,69 46 99,99 DECISIONES TÁCTICAS 24 52,17 16 34,78 6 13,04 46 99,99 MOTIVACIO0N INTRÍNSECA 36 78,26 9 19,56 1 2,17 46 99,99 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA 23 50,00 15 32,60 8 17,39 46 99,99 COMUNICACIÓN 37 80,44 8 17,39 1 2,17 46 100 TRABAJO EN EQUIPO 42 91,30 4 8,69 - - 46 99,99 LIDER MIEMBRO 42 91,31 4 8,69 - - 46 100 ESTRUCTURA DE TAREAS 37 80,44 9 19,56 - - 46 100 PODER DEL PUESTO 27 58,70 10 21,73 9 19,56 46 99,99 TOTAL 33 70,52 10 22,45 3 7,00 46 99,97 Fuente: Silva (2.007)
Grafico 20. Antes de la intervención
Grafico 21. Después de la intervención (Retes)
Algunas veces
26.74%
Siempre64.48%
Nunca8.78% Siempre
Algunas vecesNunca
Siempre70,54%
Algunas Veces
22,46%
Nunca7,00%
SiempreAlgunas Veces
Nunca
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL RETES.
Con relación a los resultados arrojados de la aplicación del instrumento, se
observó que los mismos dejaron como evidencia que existen fallas en algunos -
indicadores en estudio lo cual ameritó que se aplicara un modelo de Programa de
Estrategias la optimización del clima organizacional y la satisfacción laboral de los
docentes adscritos a la unidad Educativa Nacional Lic. Enfrían Segundo Pérez Gil
del municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Dicho Programa de
Estrategias tiene como finalidad desarrollar actividades y acciones que
demuestren que a través del trabajo planificado se oriente y evalué la ejecución
del proceso educativo y gerencial de las instituciones escolares logrando a través
de ello la calidad de la educación.
En este sentido, los resultados arrojados en el retes de la variable Clima
Organizacional reflejaron un incremento en cuanto a la alternativa “Siempre” ya
que antes de la intervención se estimó un 52,00% y después de la intervención un
61,42%. Con respecto al retes aplicado a la variable Satisfacción Laboral, se
evidencio que antes del retes la alternativa “Siempre”, tiene un porcentaje de
64,37% y después de retes el mismo alcanzó el 70,52%. Estos resultados son
bastantes significativos puesto que se puso de manifiesto que los docentes a
través de la aplicación del programa de estrategias logran optimizar el clima
organizacional y la satisfacción laboral en la institución escolar a través de la
participación, la productividad, la competitividad, las decisiones estratégicas y
tácticas, la motivación intrínseca y extrínseca y el trabajo en equipo conllevando
esto a superar las fallas presentadas.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Programa de Estrategias para optimizar el clima organizacional y la satisfacción
laboral de los docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional. Lic. Efraín
Segundo Pérez Gil del Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia.
5.1 Presentación
La propuesta del presente estudio esta dirigida a los docentes que laboran en
la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil del municipio Jesús
Enrique Lossada del Estado Zulia. La misma consiste en un modelo de
intervención con la intención de asegurar que las necesidades y expectativas de
dichos docentes sean atendidas y satisfechas, con la finalidad de optimizar el
clima organizacional y la satisfacción laboral en ese centro educativo.
Para la formación de este tipo de propuesta se tomo como punto de partida el
diagnóstico realizado. La propuesta tiene como finalidad desarrollar actividades
que demuestren que a través de un trabajo donde se planifique, oriente y evalué la
ejecución del proceso educativo podrá lograrse la optimización de las tareas y/o
actividades relacionadas con el quehacer educativo que conlleva a una educación
de calidad.
Desde esta perspectiva, dicha propuesta resulta importante y oportuna por
cuando está en correspondencia con los lineamientos del Ministerio de Educación
los cuales demandan mejoras del docente para llevar a cabo su desempeño con
eficacia y eficiencia especialmente en el aula.
5.2 Justificación.
La situación educativa nacional actualmente confronta muchas polémicas, la
realidad existente requiere de alternativas viables que propulsen el mejoramiento
de la calidad de la educación orientada específicamente a la preparación y
perfeccionamiento del docente como ente responsable de la unidad, integridad,
participación y organización en el desempeño de la administración escolar. En
este sentido es relevante el Manual del Director (2004) para optimizar el
desempeño de los docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional. Lic Efraín
Segundo Pérez Gil del municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia, por las
siguientes razones:
La necesidad de perfeccionamiento y actualización permanente en las
diferentes áreas del conocimiento como lo establece el articulo 139 del reglamento
del ejercicio de la profesión docente (1991).
Operacionalizar las políticas educativas en materia de actualización
docente.
Optimizar la acción educativa en todas sus funciones y especialmente la
que se ejerce en el aula de ayuda y orientación al docente, mejorando el proceso
enseñanza y aprendizaje lo que repercute en una mejor calidad de la educación.
Presentar información que facilite la aplicación de normas y procedimientos
a seguir en la solución de problemas pedagógicos – administrativos.
Utilizar adecuadamente los recursos de su unidad operativa, desempeñar
con calidad sus roles de administrador, planificador, ejecución, evaluador,
comunicador, líder y de relaciones interpersonales con la intención de tener con
mayor eficiencia los objetivos propuestos.
5.3 Objetivos de la Propuesta
5.3.1 Objetivo General
Optimizar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral
de los docentes adscritos a la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo
Pérez Gil.
5.3.2 Objetivos Específicos.
Diseñar un programa de estrategias para mejorar el clima organizacional y
la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional. Lic. Efraín
Segundo Pérez Gil.
Aplicar el programa de estrategias en función de las necesidades e
intereses de los docentes de la Unidad Educativa Nacional. Lic. Efraín Segundo
Pérez Gil.
Dar seguimiento al programa de estrategias para evaluar el clima
organizacional y el nivel de satisfacción laboral de los docentes de la Unidad
Educativa Nacional. Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
5.4 Fundamentación Legal
El programa de estrategias se fundamenta legalmente en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), en la Ley Orgánica de Educación
(1980) y en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991).
En relación con la Constitución de la República Bolivariana en su articulo 102
indica que: “La Educación esta fundamentada en el respeto a todas las corrientes
del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser
humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática
basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa consciente y
solidaria en los procesos de transformación social”.
Actualmente en los momentos de cambios que vive el país se necesita
verdaderamente un aprendizaje significativo de los educandos que siguen una
educación sistemática, enmarcada en el conocer, el hacer y ser del niño, para
aprender a convivir en esta sociedad; donde además del estado participará la
familia y la comunidad involucradas en el proceso de transformación:
Igualmente el artículo 77 de la Ley Orgánica de Educación señala que: El
personal docente esta integrado por quienes ejerzan fundaciones de enseñanza,
dirección, supervisión y administración en el campo educativo y los reglamentos,
entre cuya finalidad esta la formación y el perfeccionamiento docente, a través de
institutos universitarios, pedagógicos y otros institutos del nivel superior.
De lo antes expuesto se infiere que para obtener, una verdadera formación de
los educandos; se necesita personal directivo y docente altamente calificado, tanto
en las aulas de clase, así como también en la gerencia institucional y
dependencias de la supervisión.
También la misma Ley mencionada anteriormente en su articulo 97 sostiene
que, el Ministerio de Educación señala dentro de los objetivos y necesidades
prioritarias del sistema educativo, programas permanentes de actualización,
entrenamiento especialización y perfeccionamiento profesional.
Así mismo el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente en sus articulo
7 y 11 donde señala que son derechos del personal docente disfrutar de un
ambiente de trabajo acorde con su función docente así como de garantizar al
personal docente el desempeño de su labor considerando los distintos elementos
de efectiva influencia en las condiciones de trabajo, tales como: número de
alumnos materiales didácticos, empleo de medios y recursos pedagógicos,
dotación entre otros.
Por otro lado los artículos 139 y 140, establecen para los profesionales de la
docencia, la actualización de conocimientos, la especialización de funciones, el
mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, los cuales constituyen un
derecho para todo el personal docente en servicio.
Toda esta normativa señalada, permite fundamentar la propuesta, por cuanto
en la profesión docente se debe implementar no solo programas de actualización y
perfeccionamiento docente, sino que los mismos deben desarrollarse como
actividades necesarias para garantizar el propósito o finalidad de la educación.
Además es obligación del Estado establecer servicios y programas de
mejoramiento profesional, brindándole al docente todos los recursos y facilidades
en la incorporación de los mismos, sobre todo en los momentos de reforma
curricular, donde verdaderamente el éxito del trabajo está orientado hacia el
trabajo en equipo, con solidaridad y equidad para poder optimizar la educación en
un mundo globalizante.
5.5 Estructura de la Propuesta.
La propuesta del Programa de Estrategias comprende cuatro fases que son:
Fase I, Referida al diagnóstico.
Fase II, La factibilidad de la propuesta
Fase III, Comprende el diseño de la propuesta
Fase IV, Control, evaluación y seguimiento.
5.6 Fase de la Propuesta
Fase I. Diagnostico.
Esta fase se cumplió a través de las observaciones directas y a la aplicación de
un instrumento (cuestionario) dirigido a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil de la Parroquia Monseñor
Mariano Parra León del Municipio Jesús Enrique Lossada. El diagnóstico arrojo
resultados concluyentes que permitieron la elaboración del programa de
estrategias el cual puede servir de orientación práctica a los directivos,
supervisores y docentes.
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Actividad Motivacional I
Actividad de refuerzo I
Diagnóstico
Identificación de la Necesidad
Factibilidad del Programa
Diseño del Programa de Estrategias
N O I C A T N E M I L A O R T E R
Taller Nº 1 Sensibilidad
Eficacia organizacional
(productividad – competitividad y participación)
Control, evaluación y seguimiento
Evaluación de resultados
Identificación de Necesidades.
La función de esta etapa, es definir las necesidades a partir de lo que es y lo
que debe ser, sobre la base de la información organizada e interpretada, recogida
a través de los instrumentos aplicados a los docentes.
Fase II. Factibilidad de la Propuesta.
La presente propuesta es factible de ser aplicada ya que hay la disposición por
parte de los docentes adscritos a la institución, además se cuenta con el apoyo del
personal directivo del plantel, se disponen de los recursos financieros, los cuales
serán otorgados por la comunidad educativa, finalmente en el diagnóstico se
determino la necesidad de ejecutarla dado los resultados obtenidos.
Fase III. Diseño de la Propuesta.
Taller Nº 1 Sensibilización sobre la necesidad de la propuesta, eficacia
organizacional, productividad, competitividad y participación.
Presentación: Este taller tiene por finalidad sensibilizar a los docentes de aula y
personal directivo sobre la importancia que reviste el clima organizacional dentro
de las instituciones educativas a través de estrategias, con la intención de mejorar
la satisfacción laboral de los docentes.
Objetivo Contenido Estrategias Recursos
Eficacia organizacional, Productividad, Competitividad y Participación
Toda organización debe considerar lo que es eficacia y eficiencia dentro de ella
a fin de lograr sus objetivos en forma acertada y efectiva en el ámbito educativo,
trabajando en ambientes motivadores y participativos, con un personal identificado
con la organización.
Objetivo Contenidos Estrategias Recursos
Contribuir a mejorar un clima
Presentación Descripción y
Dinámica de grupo.
Humano: Facilitador.
Sensibilizar al personal directivo y a los docentes de la organización en estudio de la necesidad de mejorar la calidad de la educación a través de los procesos pedagógicos y administrativos.
Presentación. Desarrollo,
descripción de talleres.
Propósito de un proceso de calidad, valores de cultura organizacional
Misión Visión Valores de la
institución.
Presentación: facilitador y charla de sensibilidad
Dinámica grupal.
Técnica de la pregunta.
Chequeo de expectativa.
Técnica de cierre
Lectura reflexiva.
Humanos: participantes, facilitador, directivos y docentes.
Materiales
Evaluación Responsables Lugar Observaciones
Oral: Con la participación espontánea a través de sus opiniones sobre las actividades realizadas en el interés demos-trado hacia el ciclo de talleres programados.
Facilitador personal directivo, personal docente
U. E. N. Lic Efraín Segundo Pérez Gil
Asistencia: Obligatoria certificado de asistencia emanado por la dirección del plantel y jefatura escolar.
de trabajo agra-dable, producti-vo y competitivo donde todos par-ticipen de mane-ra activa y cons-tructiva
desarrollo del taller. Propósito de la eficaciaorganizacional en las instituciones educativas. Conceptuali-zación de eficacia y eficiencia organizacional Definición de competitividad, productividad, trabajo en equipo
Intercambio de ideas Formación de equipos de trabajo. Entrega de material de apoyo. Plenaria Conclusiones Recomendaciones
Participante. Personal directivo. Personal docente. Materiales: Material mimeografiado Hojas blancas.
Evaluación Responsables Lugar Observaciones
A través de la participación creativa de los participantes.
Facilitadores personal, directivo y docente.
U. E. N. Lic Efraín Segundo Pérez Gil.
Asistencia: Obligatoria. Certificado de asistencia emanado por la jefatura escolar del Municipio Jesús. Enrique. Lossada.
Fase IV Control, Evaluación y Seguimiento.
1. Control a Corto Plazo: El proceso se realizará desde el inicio de las
actividades programadas, ya que en cada taller se registrará:
Control de asistencia a las actividades programadas (talleres y
actividades complementarias).
Informe al terminar cada de los talleres para verificar los logros
obtenidos y poder retroalimentar las acciones para lograr los objetivos
que no se logren.
2. Evaluación a Mediano Plazo: Este consiste en realizar jornadas de
supervisión para constatar y prevenir problemas durante el desarrollo de
las estrategias del plan. Se verificará igualmente la puesta en practica de
las diferentes técnicas y estrategias manejadas en los talleres, las cuales
evidencian las ventajas del trabajo en equipo en la institución escolar,
también se pondrá en practica las tres dimensiones que maneja la
Reforma Curricular, como son la autoevaluación, coevaluación y
heteroevaluación.
3. Autoevaluación: Consistirá en recibir por parte de los directivos
participantes la evaluación del programa en su escuela.
4. Coevaluación: Consiste en elaborar un informe grupal hecho por los
docentes participantes sobre la implantación de la propuesta.
5. Heteroevaluación: Consiste en recoger por escrito la evaluación
hecha por los docentes de aula, padres y representantes, obreros,
personal administrativo y alumnos sobre la nueva reforma de trabajo en la
institución.
Seguimiento.
Esta etapa de la parte IV corresponde al acta de compromiso que se realizará
con el personal directivo y los docentes los cuales podrán en practica en su
institución lo referente a los talleres y cambios relacionados al clima organizacional
con actividades estratégicas para lograrlo, por lo tanto, se les hará tres visitas de
cortesía para verificar en que medida las estrategias aplicadas mejoran las
satisfacción laboral en la institución educativa.
Fase de Seguimiento
Elaborar un acta compromiso para aplicar en su centro de trabajo las té i t té i d ó i
Planificación Utilización de técnicas grupales
Análisis de diferentes diseños
Objetivo Contenido
5.7. Plan de Acción.
El proyecto esta basado principalmente en una serie de acciones que serán
cumplidas a través de un plan general que contempla un taller dirigido a
sensibilizar al personal directivo y docente para que implementen acciones que le
permitan optimizar el programa de estrategias en la institución escolar a fin de
lograr optimizar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes.
Así mismo se contempla todo lo concerniente a las relaciones interpersonales del
personal sobre todo en lo que respecta a trabajo en equipo, a la eficacia
organizacional en cuanto a la productividad, competitividad y participación del
personal directivo y docente de acuerdo a la naturaleza y necesidad de la
institución.
Operatividad del Programa de Estrategias
Este plan de acción será desarrollado mediante un cronograma y abarca algunos
aspectos como son duración de los talleres, actividades y aspectos a tratar.
Duración del taller.
Taller 1: 12 horas
Número de días utilizados por el taller: 2 días.
Participantes: Directivos y docentes adscriptos a la Unidad Educativa Nacional.
Lic. Efraín Segundo Pérez Gil.
Facilitadores: Docentes con título de Magíster en Administración Educativa,
Orientación, Magíster y/o Doctores en Gerencia Educativa.
El taller será incorporado en una matriz contentiva de: objetivos, contenidos,
estrategias, recursos, evaluación, responsables, lugar y observaciones.
Cronograma de Ejecución del Taller.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Fases Descripción Actividades Tiempo de ejecución
Responsables Observación
Fase 1 Diagnóstico
Elaboración del
instrumento.
Recolección de
información por
medio del
instrumento.
Análisis de los
resultados.
Mediano
Plazo
12 de junio
hasta el 28
de julio
Lcda.. Johandris
Silva
Fase 2 Factibilidad
del programa
Comunicación
por escrito a la
dirección del plantel.
Reunión con el
personal directivo y
docente.
Corto Plazo
12 y 13
de junio
Lcda. Johandris
Silva
Fase 3 Diseño de la
propuesta
Taller de:
1.Sensibilización
Presentación.
Descripción y
desarrollo del taller.
2. Trabajo en
Equipo
Definiciones:
equipo, grupo
Diferencia entre
trabajo en equipo y
trabajo en grupo.
3. Eficacia
organizacional.
presentación
Dos días
del 22 de
noviembre
al 23 de
noviembre
Orientador
invitado y Lcda.
Johandris Silva
Lcda. En
Administración de
Empresa Jackelin
Moran
CONCLUSIONES
Una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos en la investigación, en
atención al estudio de campo y con base a los objetivos específicos, se derivan las
siguientes conclusiones:
En cuanto al primer objetivo de la investigación, identificar el tipo de clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, se
comprobó que el mismo es de tipo consultivo, ya que está caracterizado porque se
tiene en cuenta la opinión y los puntos de vista de sus empleados pero las
decisiones se someten a la aprobación del tren directivo de la institución escolar.
El segundo objetivo específico que consistió en caracterizar el nivel de
satisfacción laboral de los docentes de la institución, se cumplió ya que se
evidencio en el personal docente actitudes positivas con respecto al desempeño
en las labores educativas manifestando una conducta motivadora, generando una
mayor satisfacción en sus labores pedagógicas ya que impera un sistema
consultivo.
De igual manera el tercer objetivo especifico; describir las relaciones existentes
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad
Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, se logró, ya que para describir
la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, se pudo observar
que los docentes mantienen un clima organizacional favorable y una satisfacción
laboral buena, ya que se evidenció que existe relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral a través de las relaciones interpersonales
entre el tren directivo y los docentes de la institución escolar.
Para el logro del cuarto objetivo se realizó un diagnóstico de los docentes con
la finalidad de determinar sus necesidades e intereses, el cual arrojó como
resultado deficiencia en cuanto a la participación, la motivación, el trabajo en
equipo, la competitividad, la productividad y la eficacia organizacional. En atención
a esto, se diseñó un modelo de intervención el cual consiste en un Programa de
Estrategias con el fin de sensibilizar a los docentes y optimizar el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los educadores de la Unidad Educativa
Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil. En este sentido, se aplicó el Programa de
Estrategias para contribuir al mejoramiento de los sub – indicadores que
presentaron deficiencia.
Asimismo, para el logro de la evaluación del Programa de Estrategias, se
acordó entre el personal directivo y el personal docente que la Lcda. Johandris
Silva le dará seguimiento a dicho programa con la finalidad de que este se siga
implementando en la institución escolar, y, que a través de reuniones con el
personal directivo se evaluará bimestralmente la ejecución del programa para
lograr el mejoramiento de la calidad de la educación en la organización escolar.
Con relación al primer objetivo general: Establecer la relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los docentes, el mismo se cumplió a
través de los objetivos específicos. Dichos resultados concluyen que el clima
organizacional y la satisfacción laboral son de especial importancia para las
organizaciones educativas, ya que dichos enfoques residen en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es el resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que dependen de las percepciones que tenga el
trabajador de esos factores.
De allí que el clima organizacional refleja la interacción entre características
organizacionales y la satisfacción laboral la cual conlleva a generar una aptitud
que adopta la persona con respecto a su trabajo dependiendo en gran medida del
tipo de clima escolar que se viva en la institución educativa con la finalidad de
generar en el mismo un ambiente laboral favorable para los docentes.
Para la consecución del segundo objetivo general se propuso un modelo de
intervención el cual consiste en un programa de Estrategias para Optimizar la
Relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de los Docentes
de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil. El mismo se
cumplió ya que se diseñó, aplicó y se evaluará bimestralmente para llevar la
continuidad del programa.
RECOMENDACIONES
A: Directores y Docentes.
Los gerentes de los planteles y los gerentes de aula deben ser capacitados
y actualizados en todas las etapas inherentes a la función gerencial por lo cual se
debe operacionalizar la propuesta de esta investigación en función de los
hallazgos encontrados en el diagnóstico por los organismos competentes con el fin
de mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de las
instituciones educativas.
Los directivos de los planteles deben tomar en cuenta las opiniones y
puntos de vista de su personal docente con el fin de integrar equipos que
contribuyan a internalizar su función como gerente de aula para lograr la
excelencia de la educación.
La labor de los directivos de los organismos escolares debe ser ejercida
con mayor eficacia y eficiencia tendientes a la búsqueda del nuevo perfil gerencial
logrando el dinamismo en la aplicación de nuevas acciones en las instituciones
educativas.
A: Jefatura Escolar y Coordinación Escolar.
Mejorar la calidad del entorno laboral de las escuelas para lograr mayor
productividad y competitividad en las organizaciones educativas.
Promover el programa de estrategias para optimizar la relación entre el
clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes en los planteles
educativos.
Implementar mecanismos de evaluación a nivel institucional para
diagnosticar las deficiencias existentes en las escuelas con el fin de ayudar a
mejorar las mismas a través de talleres de sensibilización.
A: La Zona Educativa y Ministerio de Educación.
Fomenten proyectos de capacitación para directores y docentes, en
formas de cursos y talleres.
Planificar encuentros interescolares, donde se comparten experiencias y se
solicite colaboración hacia problemas comunes en la gerencia de dichas
instituciones.
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ANEXOS
ANEXO A
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN. PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
INSTRUMENTO PARA EL PERSONAL DOCENTE Objetivo: Recabar información que permita establecer la relación entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional
Lic. Efraín Segundo Pérez Gil, ubicado en la Parroquia Monseñor Mariano Parra León.
INSTRUCCIONES:
1.- Lea detenidamente cada una de las afirmaciones que se le presentan en este instrumento.
2.- Marque con una “X” en la columna (1) siempre, (2) algunas veces, (3) nunca de acuerdo
con su apreciación. Recuerde que debe colocar una “X” en una sola columna.
3.- Se le agradece responder todo el instrumento, para lograr una información completa a
los efectos del trabajo.
4.- Los datos aquí recogidos solo surtirán efectos para el desarrollo de esta investigación.
Gracias por su colaboración.
Lcda. Johandris J. Silva L.
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Nº.- ______
CUESTIONARIO
ITEMES
1 2 3
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
1.- La toma de decisiones en la Escuela Básica se encuentra centralizada en sus directivos.
2.- Los directivos del plantel solicitan periódicamente al personal docente información
3.- En la institución escolar impera un ambiente dinámico e interactivo para alcanzar los objetivos propuestos.
4.- Los directivos de la escuela permiten la participación de su personal en la toma de decisiones.
5.- El director tiene confianza en su personal docente al asignarle actividades administrativas dentro de la institución.
6.- La organización escolar permite el flujo de información para lograr la consecución de los objetivos.
7.- La función del director consiste en dar recompensas y/o castigos al personal para incrementar la calidad en el ejercicio de la profesión docente.
8.- Los directivos de la Escuela Básica propician acciones interactivas entre el personal docente.
ITEMES
1 2 3
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
9.- Para una mayor productividad en el plantel, se requiere la integración de todos sus miembros.
10.-La capacidad productiva de los integrantes del plantel viene dada por el crecimiento de sus salarios.
11.- El logro del desempeño laboral viene dado por el grado de competitividad entre el personal docente adscrito al plantel.
12.- La integración de habilidades, conocimientos y comportamientos le permiten a los docentes destacarse en una actividad dada.
13.- Los directivos del plantel establecen un sistema de consulta para diseñar estrategias que conlleven a la solución de conflictos.
14.- Las planificaciones de las actividades están orientadas a la búsqueda de estrategias que conlleven al logro de los objetivos del plantel.
15.- El grado de certidumbre permite a los directivos del plantel tomar las decisiones mas acertadas.
16.- La toma de decisiones rutinarias conllevan a la organización escolar a un alto grado de incertidumbre.
17.- La organización escolar le brinda al personal docente la oportunidad de autorrealizase a través del logro de sus objetivos.
18.- Como gerente de la comunidad escolar el director mantiene motivado a su personal en cuanto a la satisfacción de sus necesidades.
19.- Existe en la institución educativa un programa de reconocimiento del personal para mantenerlo motivado.
ITEMES
1 2 3
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
20.- El ambiente externo de la institución escolar incentiva al personal docente a lograr las metas propuestas.
21.- Las relaciones comunicacionales ejercidas por el director de la escuela, generan confianza entre los miembros del personal.
22.- El director de la Escuela Básica establece un dialogo permanente con los docentes de la organización educativa.
23.- Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros.
24.- Para que la institución escolar logre el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad se utiliza el trabajo en equipo.
25.- Los docentes de la institución escolar mantienen relaciones de confianza y de respeto hacia el tren directivo.
26.- La función del director como líder miembro de la institución escolar reside en motivar a su recurso humano para incrementar los niveles de calidad en el ejercicio docente.
27.- El director se rige por procedimientos para asignar tareas a su personal docente
28.- Para llevar al cumplimiento de las tareas por parte de los docentes, el director propicia un clima adecuado para lograr los objetivos propuestos.
29.- El director tiene don de mando para conducir a todos los miembros de la Escuela Básica hacia fines concretos.
30.- Como líder de la comunidad escolar el director de la escuela tiene influencia para contratación, despidos y ascensos del personal docente.
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN. PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
DISEÑO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Lcda. Johandris J. Silva L.
C.I.: 13.556.368
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN. PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
La Concepción, Julio de 2006
Ciudadana:
____________________________
Presente.-
Tengo el gusto de dirigirme a usted como experta en la materia que estoy
investigando “Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de los Docentes de la Unidad
Educativa Nacional Licenciado Efraín Segundo Pérez Gil” con el fin de solicitar su valiosa
colaboración en la validación del instrumento que permita recoger información a nivel de
contenido de cada una de las variables de estudio.
Al mismo tiempo, se anexa el formato de validación del instrumento el cual debe
responder y regresar a la parte interesada. Sus sugerencias y observaciones serán tomadas
en cuenta para mejorar el estudio.
Dándole las gracias de antemano, por la atención dispensada y por su valiosa cooperación.
Atentamente.
Lcda. Johandris J. Silva L.
C.I.: 13.556.368
ÍNDICE GENERAL
1.- Portada.
2.- Índice general.
3.- Comunicación a la comisión validadora del instrumento de recolección de
información.
4.- Tabla para recoger información sobre los niveles de correspondencia y
redacción de los itemes del cuestionario.
5.- Instrumento de recolección de información.
Cuestionario Estructurado.
DATOS DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: ____________________________________________
Instituto donde trabaja: __________________________________________ Cargo que desempeña: ___________________________________________ Titulo de Pregrado: ______________________________________________ Año de egreso: _________________________________________________ Titulo de Postgrado: _____________________________________________ Año de egreso: _________________________________________________
___________________________
Firma
Tabla indicativa de los niveles de correspondencia entre los objetivos, variables, indicadores, subindicadores e itemes del instrumento de recolección de información.
Objetivo general: Establecer la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional Licenciado Efraín Segundo Pérez Gil, ubicado en la Parroquia Monseñor Mariano Parra León.
Objetivos Específicos
Variable
Dimensión
Indicadores
Subindicadores
itemes
- Identificar el tipo de clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil de la Parroquia Monseñor Marino Parra León.
Clima Organizacional
Tipos de clima organizacional
Clima de Tipo Autoritario Clima de Tipo Participativo Eficacia organizacional.
*Autoritario- coercitivo *Autoritario-benévolo.
*Consultivo *Participativo *Productividad. *Competitividad
1-2 3-4
5-6 7-8
9-10 11-12
- Caracterizar el nivel de satisfacción laboral de los docentes de la Institución educativa. - Describir la relación existente entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional Lic. Efraín Segundo Pérez Gil
Satisfacción Laboral
Relaciones laborales
Toma de decisiones Motivación Relaciones Interpersonales Liderazgo
*Decisiones estratégicas *Decisiones tácticas. *Intrínseca *Extrínseca. *Comunicación *Trabajo en grupo *Líder-miembro *Estructura de tareas *Poder del puesto
13-14 15-16
17-18 19-20
21-22 23-24
25-26 27-28 29-30
INSTRUMENTO: Cuestionario Estructurado
Objetivo General: Establecer la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes de la Unidad Educativa Nacional Licenciado Efraín Segundo Pérez Gil, ubicado en la Parroquia Monseñor Mariano Parra León Instrucciones: Marque con una “X” su opinión de cada ítem en cuanto a redacción y correspondencia con el objetivo. Coloque sus observaciones. Itemes
Redacción de ítem Correspondencia con el objetivo
MALO REGULAR BUENO NULA BAJA MEDIA ALTA
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ANEXO C
DOCENTES DESTACADOS DEL MES
ANEXO D
FOTOS DE LA CARTELERA DEL DOCENTE DEL MES
(ACTIVIDAD MOTIVACIONAL I)
ANEXO E
FOTOS DEL BUZÓN DE SUGERENCIAS
(ACTIVIDAD DE REFUERZO I)
ANEXO F
FOTOS DEL TALLER DE SENSIBILIZACIÓN
ANEXO G
ACTIVIDADES MOTIVACIONALES Y DE REFUERZO PARA OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA
SATISFACCIÓN LABORAL
Actividades Para Optimizar el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas.
Buzón de sugerencias
Jornadas de Ambientación de la Escuela (Día del Ambiente, Día de la
Tierra, Semana del Plantel).
Integración del personal docente, Administrativo, obrero, Padres y
representantes, y comunidad en general (Día de las Madres, Día del Padre,
Navidad).
Evaluaciones periódicas: Autoevaluación, Coevaluación entre el personal
del plantel (Directivos y Docentes)
Actividades Para Optimizar el Satisfacción Laboral en las Instituciones Educativas.
Cartelera del Docente del Mes. Entrega de reconocimientos públicos (diplomas, botones, placas,
obsequios). Dar crédito público a los docentes destacados (asamblea de padres y
representante, reuniones de docentes entre otros) Organización de encuentros con los docentes de ambos turnos del plantel. Entrega de certificados de eficiencia (anual).