14 LATERCERA Domingo 10 de julio de 2016

Salir de México era una de las de-cisiones que hace varios años Li-verpool quería concretar. Por eso, la compañía es optimista en su plan de arribo a Ripley. “Nosotros tenemos entendido que hay apro-baciones que tomarán cerca de un 30 días (SBIF). Todo el proce-so se puede estar cerrando apro-ximadamente los primeros días de septiembre”, anunció Enrique Griñan, investor relations de Li-verpool en conversación con La Tercera.

Con Ripley está apostando a la internacionalización, pues no sólo llegaría a Chile, sino que también a Perú, donde la chilena tiene 24 tien-das. “A Liverpool le interesa la geo-grafía que tiene Ripley, con presen-cia tanto en Chile como en Perú”, agrega Griñan.

La gigante mexicana, de acuer-do con un informe Euromonitor International, tiene el 16,8% de la participación de mercado en la división de cadenas departamen-tales de Latinoamérica, seguido por la chilena Falabella (15,3%) y Ripley, con el 7,6% de la industria en la región.

Pero esta no ha sido la única bús-queda de un socio para crecer. De hecho, cuando las conversaciones con la chilena se enfriaron, la azte-ca se enfocó en un actor local y mos-tró interés en la compra de Subur-bia, división de tiendas que Wal-mart México y Centroamérica (Walmex) puso en el mercado en febrero pasado.

Un punto que lo acompaña en este periplo para crecer es su bue-na situación financiera. La compa-ñía cuenta con un nivel de apalan-camiento de 1,2 a 1,5 veces deuda neta a Ebitda, lo que indica que la firma no está presionada en temas de endeudamiento, indican analis-tas locales.

En el mercado también sostienen que otro elemento que golpeó a las cadenas de retail fue el alza de la Tasa Máxima Convencional, reforma le-gal que nació a raíz del escándalo de La Polar, y que provocó la salida de clientes de mayor riesgo del merca-do crediticio.

Pero para Claudio Pizarro es otro el hito que indujo a Ripley a buscar un socio estratégico de las caracte-rísticas de Liverpool. “Esto no tiene que ver con una posición actual, tiene que ver con un desarrollo es-tratégico para el próximo decenio, porque lo que ocurre hoy es que el ámbito de competencia es regional. Y si no estás preparado no queda otra que buscar un gran socio, o la venta, o la forma para transformar-se en un operador regional”, dice.

Quienes participaron de las nego-ciaciones entre Ripley y Liverpool aseguran que clave para que las con-versaciones llegaran a buen puerto fue la larga relación que mantenían los Calderón con las familias propie-tarias de Liverpool, especialmente su presidente, Max David. “No son amigos, pero se conocen mucho, desde hace 20 años”, dice una per-sona que los conoce.

El proceso de negociación –que en el caso de Ripley estuvo lidera-do por Lázaro Calderón y los di-rectores Hernán Uribe y Lauren-ce Golborne- se prolongó por más de un año, y tuvo altos y bajos. De hecho, en enero las conversacio-nes fueron congeladas unilateral-mente por Liverpool y se retoma-ron cuatro meses después. “Esta es una alianza, donde los Calderón Volochinsky se prohíben vender. Por lo mismo, y sobre todo por lo larga de la negociación, lo esencial es que exista un buen clima entre ellos”, dice una fuente que cono-ce la relación.

C. PIZARRO/J.T. SANTA MARÍA

Fue la noticia de la semana y, sin duda, una de las más importantes del año en el mundo de los nego-cios. El gigante del retail mexicano Puerto de Liverpool irrumpía en Chile a través de un acuerdo con la familia controladora de Ripley, los Calderón Volochinsky.

El trato considera que una vez que

Las claves del desembarco de Liverpool en Ripley

Los cambios vividos por el retail en Chile y la necesidad de convertirse en un actor regional empujaron a ambas firmas a asociarse. Aunque las oportunidades de crecimiento son grandes, la mexicana deberá enfocarse primero en conseguir el éxito de la OPA, operación que no parece tan fácil.

de los últimos 12 meses. Luego, am-bas partes formarán un pacto de ac-cionistas con el que controlarán la compañía.

Los Calderón Volochinsky, en tan-to, se comprometen a no disminuir su participación del 50%, al menos durante los primeros dos años del pacto, ni bajar del 25,1% dentro de los primeros cinco años. Una vez fi-nalizado este plazo, los Calderón podrán obligar, si así lo quisieran, a Liverpool a comprar su parte.

A continuación: ¿Qué hay tras la llegada de la cadena mexicana a Chile? ¿Qué queda pendiente? ¿Cómo se desarrollará el negocio?

La industria del comercio detallis-ta ha cambiado en los últimos años. Cuando Ripley se abrió a la Bolsa, a mediados de 2006, la acción se dis-paró, y a los pocos meses superó los $ 800. Hoy –tras la anunciada OPA de Liverpool-, los títulos de la compañía están en $ 409, tras man-tenerse en torno a los $ 300 duran-te la segunda mitad del año pasado. ¿Qué pasó? Sin duda que la admi-nistración ha cometido errores, di-cen en el mercado, recordando su reciente fracaso en Colombia. Pero más allá de las propias equivocacio-nes, la industria también ha vivido un fuerte cambio. En pocos años, Zara, H&M, Forever 21, GAP, entre otras, se tomaron los malls, y mu-chas apasionadas compradoras que hasta hace algunos años sólo tenían la alternativa de acudir a Falabella, Ripley o Paris, ahora disponen de un abanico de opciones a precios con-venientes. “La llegada de Zara, H&M, Forever 21, al modelo del fast fashion, impone nuevas reglas al negocio del vestuario, y genera un escenario complejo”, dice Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (Ceret), de la Universidad de Chile.

se cumplan las condiciones, Liver-pool lanzará una Oferta Pública de Acciones (OPA) por hasta el 100% de Ripley, aunque se compromete a declararla exitosa si logra convencer al 25% de los accionistas de que les vendan. Para ello, ofrecerá $ 420 por acción, un premio de 25% res-pecto del precio de cierre del día an-terior al anuncio de la operación, y de un 50% considerando los valores

1LOS CAMBIOS EN EL RETAIL EN CHILE

2DOS VIEJOS CONOCIDOS

3LA BÚSQUEDA DE LIVERPOOL POR SALIR DE MÉXICO