la teoría detrás de la práctica del liderazgo adaptativo

8/12/2019 La Teora Detrs de La Prctica Del Liderazgo Adaptativo

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desafos difciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido quela biologa evolutiva, en que la adaptacin exitosa tiene tres caractersticas: a) preserva el

ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta (reorganiza) el ADN que yano es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN

para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornosms desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejorde su historia al futuro.Qu sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo? El liderazgo adaptativo trata especficamente del cambio que otorga la capacidadde prosperar. Los entornos y los sueos nuevos requieren estrategias y capacidadesnuevas, adems del liderazgo necesario para movilizarlas. Al igual que en laevolucin, estas nuevas combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones aprosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder o decontraerse. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse necesariamente a lascuestiones de valor, del propsito y del proceso. Qu significa prosperar para lasorganizaciones que operan en un contexto concreto cualquiera?

En biologa, prosperar significa propagarse. Sin embargo, en la empresa, los

signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto y a largo plazo del valor paralos accionistas; una atencin al cliente excepcional; un estado de nimo positivoentre los empleados; y un impacto medio-ambiental y social positivo. Por lo tanto,el xito adaptativo en el sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda4orquestar las mltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir laprosperidad y, entonces, actuar. Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejan a un lado. Enla adaptacin biolgica, los cambios en el ADN pueden dar lugar a una ampliacinradical de la capacidad de prosperar de una especie, pero la cantidad de ADN que semodifica es minscula. Compartimos con los chimpancs ms del 98% de nuestroADN: un cambio inferior al 2% en el cdigo gentico de nuestros predecesores

evolutivos bast para otorgar a los seres humanos capacidades y registrosextraordinarios. Por lo tanto, uno de los desafos para el liderazgo adaptativo es

lograr que las personas identifiquen qu partes del patrimonio de la organizacinson imprescindibles conservar y qu partes pueden dejarse atrs. En consecuencia,las adaptaciones exitosas son, simultneamente, conservadoras y progresistas.Aprovechan al mximo la sabidura y la experiencia pasada. El liderazgo msefectivo ancla el cambio en los valores, en las competencias y en las orientacionesestratgicas que la organizacin debe conservar. La adaptacin organizacional tiene lugar a travs de la experimentacin. Enbiologa, la reproduccin sexual es un experimento: genera variaciones con gran

rapidez y presenta una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los embarazosacaban en abortos espontneos, normalmente durante las primeras semanas tras la

concepcin, porque la variacin gentica del embrin es demasiado radical para serviable. En las organizaciones, el proceso parece ser similar. Los gigantes

farmacuticos mundiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasossi quieren encontrar el siguiente frmaco rentable. Quienes desean liderar elcambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental. Han de aprender aimprovisar sobre la marcha y, por el cambio, encontrar el tiempo y el dineronecesarios para el siguiente experimento. La adaptacin depende de la diversidad. En la biologa evolutiva, la naturalezaacta como un gestor de fondos de inversin y diversifica el riesgo. Cadaconcepcin es una variante, un nuevo experimento que produce un organismo con

capacidades ligeramente distintas a las del resto de la poblacin. Al diversificar elcdigo gentico, la naturaleza aumenta en gran medida las probabilidades de que

algunos miembros de la especie sean capaces de sobrevivir en un ecosistema5


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cambiante. Por el contrario, la clonacin, el primer mtodo de reproduccin, esextraordinariamente eficiente a la hora de generar unas tasas de propagacin muy

elevadas, pero el grado de variacin es muy inferior al que se encuentra en lareproduccin sexual. Por lo tanto, la probabilidad de que la clonacin genere

innovaciones que permitan prosperar en entornos nuevos es muy inferior tambin.El secreto de la evolucin est en la variacin, a la que, en trminos organizativos,podramos llamar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, el liderazgoadaptativo en materia econmica debera diversificar la economa para que lapoblacin no dependiera tanto de una empresa o de una industria para susupervivencia. En una organizacin, el liderazgo adaptativo construira una culturaque valorara la diversidad de puntos de vista y que dependiera menos de laplanificacin central y de las genialidades de la lite, porque eso reduce lasprobabilidades de xito. Esto es especialmente cierto en las empresasinternacionales que operan en muchos microentornos locales. Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del ADN antiguo. Por analoga, el liderazgo para superar desafos adaptativos genera

prdidas. El aprendizaje suele ser doloroso. Que una persona sea capaz de innovar

puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionada o insignificante. No haymuchas personas a las que les guste que las reorganicen. Por lo tanto, el liderazgorequiere de la capacidad diagnstica de identificar estas prdidas y las pautas derespuesta defensiva predecibles tanto a nivel individual como a nivel sistmico. La adaptacin requiere tiempo. La mayora de las adaptaciones biolgicas que mejoran significativamente la capacidad de una especie para prosperar requierenmiles de aos, cuando no millones. El cambio es radical al cabo del tiempo, peroprogresivo a lo largo del mismo. Parece que funciona as: una variante en lapoblacin actual tiene la capacidad adaptativa de aventurarse un poco ms all delnicho ecolgico natural para su especie y llega casi al lmite de lo que l mismo y sudescendencia pueden tolerar. Por ejemplo, un ser humano poco habitual se trasladaa un terreno ms fro o ms clido y descubre que puede vivir all. Al hacerlo,

invita al entorno a ejercer presin selectiva sobre las generaciones siguientes, enlas que se favorecern las variantes ms fuertes en ese nuevo entorno. De este modo

y con el tiempo, se consolida la nueva capacidad adaptativa; la descendencia ya nofunciona al lmite de su capacidad, sino en un trmino medio. Entre sus6adaptaciones, se encontrarn los cambios en la distribucin de la grasa, que asla, yde los capilares, que transmiten el calor. El proceso evolutivo continuar a medidaque algunos de los descendientes se aventuren an ms. Aunque las adaptacionesorganizacionales y polticas puedan parecer muy veloces en comparacin, tambinnecesitan tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos. Por lo tanto el

liderazgo adaptativo requiere persistencia. El cambio significativo es producto decambios progresivos que se van acumulando con el tiempo. Y las culturas cambian

poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ah, a pesar delas dificultades que encontrarn por el camino.

A corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en movilizar a las personas paraque se enfrenten a los desafos adaptativos inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y otrosesfuerzos que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la organizacin yfomentan procesos que generarn normas nuevas que le permitirn respondersatisfactoriamente a la sucesin continua de desafos adaptativos que plantea un mundosiempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.LA ILUSION DEL SISTEMA ROTOMuchas iniciativas para el cambio acaban fracasando debido a la existencia de un mito

segn el cual si la organizacin necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad esque cualquier sistema social (como una organizacin, un pas o una familia) es tal y como

es porque las personas que lo componen (al menos las personas y las facciones con mayorinfluencia) as lo quieren. En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como


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conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer disfuncional a algunos de susmiembros y a observadores externos, e incluso aunque se encuentre en una situacin de

riesgo a corto plazo. Tal y como seala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, noexiste la organizacin disfuncional, porque todas las organizaciones estn perfectamente

orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad.Nadie que intente identificar o corregir las disfunciones de una organizacin gozar demucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes a quienesles gusta la situacin tal y como est; de lo contrario, sera diferente.7Supongamos que se propone sealar regularmente la discrepancia que existe entre elgrado de transparencia declarado por la empresa y la realidad, controlada por aquellaspersonas de la organizacin que manejan el flujo de informacin. Es poco probable que lorecompensen o aplaudan por haber identificado la disonancia, especialmente si hablamosde los que se benefician del control de la informacin. Obviamente, el sistema comoconjunto ha decidido vivir con la discrepancia entre el valor que se defiende y la realidadde su aplicacin prctica. Acabar con esa brecha sera ms doloroso para la coalicin

dominante que seguir viviendo con ella. La importancia de este concepto reside en el

impacto que ejerce sobre las tcnicas para intentar resolver el problema. Por embarazosoque resulte, la organizacin prefiere la situacin actual a probar algo nuevo conconsecuencias imprevisibles y que, probablemente, provocar prdidas a personasimportantes. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratgicas que uno se planteapara corregir la situacin son distintas. Si se da cuenta de que lo mismo que a usted leparece disfuncional funciona perfectamente para otros, empezar a centrarse en cmomovilizar y comprometer a las personas durante el perodo de riesgo que suele seguir alcambio adaptativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcto de su causa.Un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organizacin filantrpica estadounidensecon dificultades debidas a la elevada rotacin del personal. Personas jvenes y con talentoempiezan a trabajar, se quedan unos aos y, entonces, se van a otra empresa del mismosector. Casi todo el mundo en la organizacin afirma estar de acuerdo con la idea de que,

debido a la elevada rotacin, la base de talento disponible es demasiado escasa como paragarantizar que la empresa cuente con suficientes altos ejecutivos potentes, cualificados y

con experiencia. Han organizado varios comits de reflexin sobre cmo retener alpersonal. Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado. Se han presentadonuevos programas de incentivos. Pero nada ha cambiado Por qu? Porque los ejecutivosmedios y superiores no quiere que los jvenes con talento se queden demasiado tiempo,pisndoles los talones, presionndoles (hacia arriba o hacia afuera), o cuestionando ymodificando la orientacin y el propsito de la organizacin. La organizacin es como esporque las personas con autoridad y los empleados antiguos quieren que as sea. Prefierenun mundo en el que puedan perpetuar la puerta giratoria y al mismo tiempo preocuparse

por ello.Es posible que la industria automovilstica estadounidense sea el ejemplo ms claro de

una serie de organizaciones muy complejas, que funcionan extraordinariamente bien, y8

que estn perfectamente orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad.Esta industria ha acabado chocando frontalmente con las presiones adaptativas que sehaban venido anunciando durante dcadas, desde la primera crisis del petrleo a finalesde la dcada de 1970 y la creciente conciencia del cambio climtico durante las dcadas de1980 y 1990. Los fracasos adaptativos, obvios a finales de 2008, slo puedendiagnosticarse en el contexto de mltiples intereses muy distribuidos y profundos: desdecomits directivos a ejecutivos, mandos intermedios, sindicatos, comerciales y susorganizaciones, multitud de inversores y millones de compradores con preferencias por

automviles grandes y potentes, camiones y todoterrenos, mucho ms encantadores queun simple turismo.

COMO DISTINGUIR ENTRE UN PROBLEMA TECNICO Y UN DESAFIOADAPTATIVO


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Los desafos adaptativos suelen tratarse como si fueran problemas tcnicos, y ste es elmotivo por el que fracasa ms habitualmente el liderazgo. En qu se diferencian? Los

problemas tcnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria (comosustituir una vlvula cardaca defectuosa mediante ciruga), pero tienen soluciones

conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante laaplicacin de conocimiento experto y a travs de las estructuras, de los procesos y de losmtodos actuales de la empresa. La nica manera de afrontar un desafo adaptativo esmodificar las prioridades, las creencias, los hbitos y las lealtades de las personas. Avanzarrequiere ir ms all de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento,abandonar algunos hbitos enquistados, tolerar prdidas y generar nueva capacidad paraseguir prosperando. La figura 2.1, adaptada del libro Liderazgo Sin Respuestas Fciles,presenta algunas de las diferencias entre los problemas tcnicos y los desafos adaptativos.Tal y como se muestra en la figura 2.1, los problemas no siempre vienen con unaetiqueta que los clasifique claramente como tcnicos o adaptativos. Cuando seencuentra en el trabajo con un nuevo desafo, ste no viene con una gran inicial T o Apegada. La mayora de problemas son mixtos, con elementos tcnicos y adaptativos

entretejidos.

Un ejemplo domstico. En el momento de escribir el libro, la madre de Marty, Ruth,goza de una salud excelente a sus noventa y cinco aos de edad. No tiene ni una sola cana,9pero se hace mechas para que se sepa que el negro es natural. Vive sola y sigueconduciendo, incluso de noche. Cuando Marty viaja desde su casa, en Nueva York, aCambridge (Massachusetts), para dar clase en la Facultad Kennedy de Harvard, Ruth sueleconducir desde su apartamento en la cercana Chestnut Hill para cenar con l.Hace un tiempo, Marty empez a notar abolladuras nuevas en el coche cada vez quequedaban para cenar. Una manera de resolver el problema hubiera sido llevar el coche altaller para que arreglaran la chapa. En ese sentido, la situacin tiene un elemento tcnico:los expertos del taller de chapa y pintura pueden usar sus conocimientos y su experienciapara eliminar abolladuras. Sin embargo, bajo la superficie tambin encontramos un

desafo adaptativo. Ruth es la nica de todas sus amistades que sigue conduciendo, y nodigamos ya de noche. Para ella es fuente de un inmenso orgullo (y comodidad), al igual que

el hecho de vivir sola, de no estar en una residencia asistida, y de seguir funcionando comouna persona ms o menos independiente. Dejar de conducir, aunque slo fuera por lanoche, le exigira una adaptacin enorme. La parte tcnica es que tendra que pagar taxis,pedir a amigos que la llevaran a los sitios, etctera. La parte adaptativa se encuentra en laprdida que representara este cambio, la prdida de una parte importante de la historiaque se cuenta a s misma sobre quin es como ser humano, es decir, que es la nicapersona de noventa y cinco aos de edad que conoce que sigue conduciendo por la noche.Le rompera el corazn, porque le arrebatara un elemento fundamental de su identidad

como mujer independiente. Abordar el problema como una cuestin meramente tcnicaarreglara el coche (aunque slo temporalmente, ya que es de esperar que las abolladuras

apareceran cada vez con ms frecuencia), pero no resolvera el desafo adaptativo:remodelar una identidad y encontrar el modo de prosperar a pesar de las nuevas

limitaciones.En el mundo corporativo hemos visto desafos adaptativos con elementos tcnicosimportantes en situaciones como fusiones o adquisiones de envergadura, que generanenormes dificultades tcnicas, como la fusin de los sistemas informticos o de las oficinas.Pero la verdadera amenaza para el xito reside en los elementos adaptativos. Cada una delas entidades previamente independientes ha de renunciar a algunos elementos de supropio ADN cultural y de sus queridos hbitos, empleos y valores, para crear una empresanica y permitir que la nueva estructura sobreviva y prospere. Nos llamaron para que

ayudramos en este proceso a una empresa internacional de servicios financieros donde,varios aos despus de la fusin, los vestigios de cada una de las empresas originarias

10seguan funcionando a su manera, poniendo impedimentos a la colaboracin, a la atencin


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al cliente y a la eficiencia. Cada vez que estaban a punto de cambiar algo importante parareflejar la identidad nica, el lado que senta que perda algo precioso lograba resistirse. El

trato implcito est bastante claro: si nos dejan conservar todo nuestro ADN, nosotros losdejaremos conservar el vuestro. Slo haban logrado fusionar con xito los sistemas

informticos y de comunicaciones bsicos, lo que hizo ms fcil la vida de todos, sinamenazar valores ni maneras de trabajar. Otro cliente con una situacin parecida es unagran empresa de ingeniera estadounidense que funciona como un sistema de franquicias.Cada una de sus oficinas, la mayora de las cuales procedes de adquisiciones, en lugar deser propias, funciona a su manera, a pesar de que la principal lnea de producto de laempresa ha pasado a ser un bien de consumo en masa y de que la autonoma que tan bienha funcionado en estas pequeas oficinas hasta ahora les impedir ser competitivos en elprecio a la hora de intentar cerrar grandes contratos.Hemos visto cmo muchos servicios, que de antao eran exclusivos y altamenterentables, pasaban a ser de alto consumo en segmentos del mundo de los serviciosprofesionales, como en los bufetes de abogados, donde forjar relaciones con los clientes hasido tradicionalmente un valor bsico y una estrategia nuclear y donde ahora, pasar a

competir con el precio ha sido una reformulacin muy dolorosa de cmo se ven a s

mismos. Sin embargo, al igual que profesiones que antes se basaban en las relacionespersonales afrontan ahora el desafo adaptativo de la masificacin de parte de su trabajo,tambin se da el proceso inverso en muchas empresas que se haban basado en un modeloy en una mentalidad comerciales.11El mundo del tercer milenio es cada vez ms plano y est ms globalizado, y lasinnovaciones suceden con rapidez, por lo que limitarse a tener el mejor producto en unmundo dado no es un plan sostenible. Por lo tanto, al igual que uno de nuestros clientes,una empresa lder en productos tecnolgicos, estas empresas intentan adaptarse, seesfuerzan por pasar de un entorno basado en las transacciones, donde los productos sevenden, a un entorno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en funcinde la confianza y el respeto mutuos.

La necesidad de transformarse est estresando a muchas empresas en todos lossectores, desde los servicios profesionales a los seguros o al hardware digital. Son empresas

que han disfrutado de un xito enorme con una lnea de producto que ha evolucionado, conequipos comerciales excelente, y con estrategias de marketing brillantes. Ahora seencuentran con que las habilidades que necesitan son ms interpersonales que tcnicas,tanto en lo que concierne a las relaciones entre los miembros de la propia organizacincomo a la hora de conectar con sus clientes. Una plantilla que se ha formado, y que tenidoxito, en una estructura de orientacin comercial no cuenta con las habilidades ni laexperiencia necesaria cuando la forja de relaciones es el principal motor del crecimiento.Son profesionales que se encuentran en el segundo tercio o en la segunda mitad de carreras

profesionales exitosas y a quienes piden ahora que se alejen de lo que saben hacer bien y searriesguen ms all de los lmites de su competencia para intentar responder de una

manera adaptativa a las nuevas exigencias del entorno de sus clientes.Al igual que Marty y su madre, los sistemas, las organizaciones, las familias y las

comunidades se resisten a los desafos adaptativos porque afrontarlos suponeexperimentar una prdida parcial. En lo esencial, Ruth est tan apegada a su historia comola empresa recin fusionada: ninguna quiere renunciar a lo que entienden como suscaractersticas de identidad.Obviamente, hay veces en que el desafo adaptativo supera nuestras capacidades ysencillamente, no podemos hacer nada al respecto, por duro que resulte. El Vesubio entraen erupcin. Sin embargo, incluso cuando disponemos de la capacidad para responderadaptativamente, solemos dejar pasar la oportunidad de hacerlo, al igual que la industria

automovilstica estadounidense durante las ltimas dcadas.12

Seguro que conoce el refrn Ms vale malo conocido que bueno por conocer. Enrealidad, no es cierto. La gente no es tonta, y adems, le encanta el cambio lo nuevo


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cuando sabe que ser positivo. Nadie devuelve un billete de lotera premiado. La gente nose resiste al cambio en s, sino a la prdida. Cuando el cambio implica una prdida, ya sea

real o en potencia, las personas se aferran a lo que tienen y se resisten. Nosotros sugerimosque la resistencia a la prdida es el factor comn que da lugar al fracaso adaptativo. Por lo

tanto, una de las claves del liderazgo consiste en contar con la capacidad diagnstica dedetectar a qu tipo de prdida nos enfrentamos en una situacin cambiante, desde la vidaen s misma y los seres queridos, al trabajo, la riqueza, el prestigio, la importancia, lacomunidad , la lealtad, la identidad y la competencia. El liderazgo adaptativo casi siempreimplica evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para prdidas de maneraque las personas puedan superarlas y llegar a un sitio nuevo.Por otro lado, la adaptacin es un proceso de conservacin, adems de un proceso deprdida. La pregunta es no slo: a qu debemos renunciar de entre todo lo que nosimporta para sobrevivir y avanzar?, sino tambin: de todo lo que nos importa, cules sonlos elementos esenciales que debemos conservar en el futuro, porque de otro modoperderamos valores preciosos y competencias fundamentales, adems de nuestraidentidad? Como en la naturaleza, la adaptacin exitosa permite que una organizacin o

comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.

Plantee como plantee las preguntas sobre el cambio adaptativo y las prdidas quesupone, responderlas es muy difcil, porque requiere sacrificios y la incertidumbre de unproceso constante de ensayo y error. Y es algo muy duro, no slo porque sea complejo anivel intelectual, sino tambin porque implica cuestionar la inversin que han hecho tantolas personas como las organizaciones en las relaciones, la competencia y la identidad.Implica modificar las historias que se han contado as mismas y al resto del mundo sobrequ creen, defienden y representan.Ayudar a las personas, a las organizaciones y a las comunidades a dar respuesta a estaspreguntas tan complicadas; a distinguir entre el ADN imprescindible y el que se debedescartar; y a innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizacional necesaria paraprosperar en entornos cambiantes: en esto consiste el liderazgo adaptativo.13

COMO DISTINGUIR ENTRE EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDADEjercer el liderazgo adaptativo es algo totalmente distinto a trabajar muy, muy bien. Es

distinto al conocimiento experto, y distinto a ocupar un alto cargo en la jerarqua poltica oen la organizacin. Tambin es distinto a ostentar un poder informal enorme en forma decredibilidad, confianza, respeto, admiracin o autoridad moral. Seguro que habr visto quemuchas personas ocupan puestos de gran autoridad en una organizacin sin haberlaliderado nunca en un cambio adaptativo complicado, pero muy necesario. Tambin eshabitual que otros, con o sin gran autoridad formal, pero con un grupo numeroso deseguidores y admiradores, no los movilicen para afrontar los desafos ms complejos.Para proteger y potencia su autoridad informal, suelen ceder ante sus seguidores y

minimizan las adaptaciones necesarias, pero costosas, al tiempo que sealan a otros quedeben cambiar o ser cambiados en un intento de negar y de retrasar el momento de la

verdad.Tradicionalmente, se han confundido los conceptos de liderazgo, autoridad, poder e

influencia. Creemos que resulta extraordinariamente til entender el liderazgo como unaprctica, como una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos.Entendemos el liderazgo como un verbo, no como una tarea. La autoridad, el poder y lainfluencia son herramientas fundamentales, pero no definen el liderazgo, porque sonrecursos aplicables a todo tipo de tareas y propsitos que tienen poco o nada que ver con elliderazgo, como la ciruga o la direccin de una organizacin que lleva mucho tiempoteniendo xito en un mercado estable.El poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales

comparten la misma estructura bsica. El contrato social es idntico: la parte A otorgapoder a la parte B a cambio de un servicio. A veces, este contrato se formaliza en un empleo

concreto o en la autorizacin para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, unadelegacin gubernamental o una misin organizacional. Otras, el contrato queda implcito,


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como sucede entre las autoridades carismticas y sus electores, o entre sus subordinados ysus colegas, que, en diferente medida, confan en usted, le respetan y le admiran, por lo

que le otorgan su atencin. Sin embargo, todas las relaciones de autoridad, tanto lasformales como las informales, parecen seguir la misma pauta definitoria bsica: poder

otorgado a cambio de servicios: Confo en ti para que logres unos objetivos que meimportan.14Por lo tanto, la autoridad es algo que una o ms personas nos confieren porque creenque haremos lo que quieren que hagamos: en la vida de las organizaciones, suelen quererque aportemos soluciones rpidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad aalguien, o acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea sucampen, su representante, su experto, una persona activa que pueda aportar solucionesen los trminos en que entienden la situacin. Y si la vida presentara problemasexclusivamente tcnicos, las personas encontraran lo que necesitan limitndose a recurrirla autoridad para que resolviera sus problemas.Analicemos ms de cerca la diferencia entre la autoridad y el liderazgo adaptativo. En

su vida organizacional, las personas que le confieren autoridad son los mnager, los

colegas, los subordinados, e incluso personas ajenas a la organizacin, como clientes,proveedores o hasta los medios de comunicacin. En definitiva, cualquier persona que lepreste atencin y le apoye en su labor de solucionador de problemas.En cualquiera de sus funciones, ya sea como padre, como consejero delegado, comomdico o como asesor, cuenta con un mbito de autoridad especfico (vase la figura 2.2),derivado de las expectativas de las personas que le han conferido esa autoridad y quedefine los lmites de lo que espera que haga. Si hace lo que se supone que debe hacer,estarn contentos. Si hace realmente bien lo que se supone que debe hacer, lerecompensarn con la moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bonificacin,un ascenso, una placa, un ttulo ms impresionante o una oficina mejor.Y una de las recompensas ms seductoras que le ofrece su organizacin por hacerexactamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en la ejecucin

de las instrucciones que le dan otros) es, precisamente, llamarle lder. Porque usted,como la mayora de personas, aspira a llevar esa etiqueta: otorgrsela es una manera

excelente de mantenerle exactamente donde la organizacin quiere que est, en el centrode su mbito de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo.Hace veinte aos, Ron fue profesor en un programa ejecutivo de Harvard orientado alos altos cargos del Ejrcito estadounidense. En la sexta semana del curso, un coronel delas Fuerzas Areas entr en el aula del seminario con aspecto desolado. Ron le preguntqu le suceda y el coronel respondi: Cuando me nombraron oficial hace ya muchos aos,me dijeron que era un lder. Ahora me doy cuenta de que he sido una figura de autoridad y15

no s si he ejercido en absoluto mi liderazgo. Al cabo de una semana, volvi a clasedespus de haber seguido reflexionando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le vea

animado: Ahora veo opciones de liderazgo que antes no vea.Cuando su organizacin le llama lder, le recompensa por hacer lo que las personas que

le autorizan quieren que haga. Y, obviamente, satisfacer sus expectativas es importante. Enmedicina, los mdicos y las enfermeras salvan vidas a diario al satisfacer las expectativasde pacientes que confan en que les atendern correctamente. Sin embargo, hacer untrabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organizacin a superardesafos adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la voluntad y la capacidad de hacerequilibrismos en los lmites del crculo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de unpropsito que le importe verdaderamente. El liderazgo adaptativo no consiste ensatisfacer, o incluso superar, las expectativas de las personas que le han autorizado, sino en

cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esaspersonas sin llevarlas ms all de sus lmites. Y requiere gestionar las resistencias con las

que inevitablemente, se encontrar. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptativo,las personas que le autorizaron se resistirn; es muy comprensible. Le contrataron, le


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votaron o le autorizaron para hacer algo concreto, y ahora resulta que hace otra cosa:cuestiona el statu quo, plantea un tema tab, seala las contradicciones entre lo que las

16personas dicen valorar y lo que realmente valoran. Les asusta. Es posible que quieran

deshacerse de usted y encontrar a alguien que haga lo que le piden.Imagnese, por ejemplo, a un cirujano cardaco que dijera a sus pacientes que no lesoperar a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejerciciofsico y una dieta saludable en sus rutinas cotidianas despus de la operacin. Adems,para asegurarse el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50%de sus activos en una cuenta de depsito en garanta controlada por un tercero durante seismeses. Lo ms probable es que la mayora de pacientes busquen otro cirujano que lesopere sin obligarles a comprometerse. Y el cirujano que deseaba provocar un esfuerzoadaptativo en sus pacientes, se quedar sin trabajo.Por lo tanto, no es sorprendente que el liderazgo adaptativo sea tan escaso en la vidacotidiana de las organizaciones. Ejercerlo es peligroso. La palabra lder procede de la razindoeuropea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejrcito y

que sola morir en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaba al resto del ejrcito de

dnde se encontraba el peligro que le acechaba.El peligro reside en la necesidad de incumplir las expectativas de las mismas personasque le han otorgado la autoridad formal e informal. Sin embargo, con bastante frecuencia,los desafos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno del entorno deautoridad. Por ejemplo, para ganar elecciones, los polticos aglutinan elementos de losentornos autorizadores de facciones diversas que no slo entran en conflicto, sino que sonmutuamente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto tambin puede ser cierto para usted.Si ha sido, o es en la actualidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontradoen situaciones en que se ha visto atrapado entre las expectativas de sus subordinados, queesperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle loscostes de salarios, bonificaciones y gastos o que incuso despida a alguno de sussubordinados. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus

hijos o, aun peor, entre su pareja y su propia madre!Hace poco, una gran empresa dedicada al diseo de pginas web contrat a una amiga

nuestra para que fuera la primera directora de su estudio de diseo. El equipo directivo lacontrat para que aportara disciplina, profesionalidad y orientacin empresarial al grupode diseadores web, jvenes y con talento. Para poder llevar a cabo la tarea que le haban17encomendado, necesitaba que el equipo de diseadores confiara en ella, pero la vieroncomo una oportunidad para contar con una defensora en las esferas ms altas de laempresa. Era imposible satisfacer a los dos grupos. Entonces, la pregunta era: a quelementos de su entorno de autoridad iba a decepcionar y a qu ritmo deba hacerlo para

que pudieran asimilarlo? El tiempo y la secuenciacin son fundamentales para el xito y lasupervivencia. Por ejemplo, en general suele ser ms fcil empezar por satisfacer a los

superiores que retarlos en nombre de los subordinados.Confundir liderazgo y autoridad es un hbito antiguo y comprensible. Todos queremos

creer que podemos ser lderes limitndonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos hanencomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridades fundamental. Al ejercer el liderazgo adaptativo ms all de la gestin autoritaria, searriesga a decir a las personas lo que necesitan or, en lugar de lo que desean escuchar,pero tambin puede ayudar a su organizacin, comunidad o sociedad a avanzar ante losdesafos ms complejos.Tanto si es el presidente de un pas o de una empresa, como el administrador de unhospital, el socio de un bufete de abogados o, sencillamente (sencillamente?), un padre,

sus funciones en su papel de autoridad son, bsicamente, las mismas. Tiene tresresponsabilidades fundamentales, que consisten en proporcionar: a) orientacin, b)

proteccin y c) orden. Es decir, se espera de usted que clarifique las funciones y ofrezcauna visin general (orientacin); que se asegure de que el grupo, la organizacin o la


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sociedad no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas (proteccin);y que mantenga la estabilidad (orden). Afrontar desafos adaptativos requiere introducirse

en terreno desconocido y alterar el equilibrio, por lo que se trata de una actividad conincertidumbre y riesgos inherentes para la organizacin y para las personas y que, con

frecuencia, perturba y desorienta (vase la figura 2.3).18VIVIR EN DESEQUILIBRIOPara ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las personas a sortear un perodoperturbador a medida que van dilucidando qu es imprescindible y qu es superfluo, comotambin aquello que experimentan al tratar distintas maneras de solucionar el desafoadaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, desde el conflicto,la frustracin y el pnico, hasta la confusin, la desorientacin y el temor a perder algoquerido. No le pagan para esto y, ciertamente, no ser tan bien recibido como cuandomoviliza al personal para que resuelva un problema tcnico que ya sabe resolver o quepuede aprender a resolver con facilidad. En consecuencia, si practica el liderazgoadaptativo necesita habilidades y conocimientos especficos para poder gestionar esta

multitud de energas. Ha de ser capaz de hacer dos cosas: a) gestionarse a s mismo en ese

entorno y b) ayudar al resto de personas a tolerar el malestar que experimentan. Ha devivir en desequilibrio.Aceptar la realidad de que el malestar siempre acompaa a los procesos adaptativosimplica mostrar compasin por el dolor que causan los cambios profundos. Es cierto que el19cambio genera malestar, pero, desde una perspectiva estratgica, el malestar no es unobjetivo ni un propsito, sino una consecuencia. El propsito es superar un desafocolectivo y duro. Cuando conduce un automvil, el calor es un subproducto natural delmotor, que ha de cuidarse y mantenerse en un rango de temperatura productivo. No seconduce para generar calor (excepto en alguna ocasin, en invierno, si se tiene fro); seconduce para llegar a algn sitio. Sin embargo, de vez en cuando hay que ir mirando elindicador de temperatura para estar seguro de que los sistemas de refrigeracin del motor

funcionan bien.El desequilibrio colectivo e individual es un subproducto que aparece cuando se

plantean cuestiones complicadas y se apela al sentido de responsabilidad de las personaspara que lleguen ms all de las normas y de las funciones actuales. Por supuesto, lasorganizaciones y las personas prefieren permanecer en su zona de comodidad. Cuando seplantea una cuestin complicada o se hace salir a la superficie un conflicto de valoresimportante, se saca a las personas de su zona de comodidad y se las introduce en una zonamuy caliente. Y eso es algo muy complejo. Hay que jugar continuamente con la llama paradeterminar cunto calor puede soportar el sistema. El objetivo debera ser mantener latemperatura en lo que llamamos zona de desequilibrio productivo (ZDP): la intervencin

ha de generar el calor suficiente para llamar la atencin del equipo, comprometerlo yllevarlo a la accin, pero no tanto como para que la organizacin (o a la parte que le

corresponde) explote (vase la figura 2.4).Es como una olla a presin: si fija la temperatura y la presin en un punto demasiado

bajo, las probabilidades de transformar los ingredientes en una buena comida sonprcticamente nulas. Si las fija en un punto demasiado elevado, la tapa saltar por los airesy los ingredientes quedarn esparcidos por toda la cocina. Le resultar til pensar que sufuncin consiste en mantener la mano en el termostato y controlar la cantidad de presin yde calor aplicada en cada momento. Resulta mucho ms sencillo si se ostenta un cargo deautoridad que si se es un subordinado en la organizacin. Se espera que las personas conautoridad mantengan la mano en el termostato (aunque, en general, lo normal es quebajen la temperatura, en lugar de aumentarla).

Fjese bien en la figura 2.4. La lnea del problema tcnico representa las variaciones enel desequilibrio cuando una empresa se enfrenta a un problema de este tipo. La lnea del

cambio adaptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la organizacin se20


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enfrenta a un desafo adaptativo. La barra horizontal representa la zona de desequilibrioproductivo. Por debajo de la ZDP, las personas se sienten cmodas y satisfechas. Por

encima de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situacin est tan caliente que latensin en la organizacin alcanza niveles improductivos. En la zona productiva, los

niveles de estrs son lo suficientemente elevados para lograr que las personas se movilicen,se centren y se comprometan a resolver el problema que preferiran evitar. La lnea depuntos de evasin de la tarea representa la reduccin del desequilibrio cuando laorganizacin evita afrontar las cuestiones complicadas.Fijmonos de nuevo en la lnea del problema tcnico. Para ilustrar cmo cambia eldesequilibrio con un problema tcnico, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando.En ese momento, el desequilibrio alcanza su punto mximo y es prcticamente intolerable.Est tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve cmo otros esquiadorespasan cerca de usted. Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una camilla,una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea. El desequilibrio se reduce aniveles ms tolerables. Quizs aumente de nuevo mientras espera al mdico en urgencias yotra vez cuando deba soportar unos cuantos meses de dolorosa rehabilitacin. Sin

embargo, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado.

21La pauta del desequilibrio que genera un desafo adaptativo es muy distinta. Alprincipio, el desequilibrio no es mucho. Ha identificado un problema adaptativo y sabe quela empresa debera resolverlo, pero la mayora de las personas que le rodean o bien no loven, o bien s lo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar la temperaturahasta un punto en que el malestar de no afrontar el problema sea igual o superior al de lasconsecuencias desagradables que conllevara no resolverlo. Es decir, ha de llevar al grupo ala ZDP.Cuando se trata de un desafo adaptativo, la situacin pierde linealidad con granrapidez. La intensidad del desequilibrio aumenta y disminuye a medida que la intervencinva progresando. A veces da la impresin de que se retrocede un paso por cada dos que seavanza. Es obvio que necesita paciencia y perseverancia si quiere liderar un cambio

adaptativo. Tambin ha de anticipar y contrarrestar las tcticas que los dems intentarnaplicar para reducir el calor y llevarlo a unos niveles ms cmodos. Esta evitacin de la

tarea puede adoptar varias formas, como, por ejemplo, formar un comit sin autoridad realo encontrar un chivo expiatorio. A diferencia de lo que sucede con los problemas tcnicos,no hay una va clara y lineal para resolver los desafos adaptativos. Hay que tener un plan,pero tambin la libertad necesaria para desviarse del mismo cuando aparezca nuevainformacin, cuando la situacin cambie o cuando se manifiesten formas de resistenciasnuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la energa para afrontar un problema, leser imposible controlar el resultado. Por eso, hay varios resultados al final de la lnea deldesafo adaptativo. Llevar a cabo este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso a la

hora de definir qu se entiende por resultado positivo. El camino es una lnea recta y, comotrabajar en un desafo adaptativo siempre implica distribuir prdidas, por mucho que sea

en aras de un objetivo importante, la dinmica sistmica que aparece, la poltica delcambio, contar con varios elementos impredecibles. La va para llegar a una resolucin

adaptativa se parecer al vuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentir que va enla direccin equivocada. Y es muy posible que la solucin final sea muy distinta a la queimagin en un principio.OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIREl liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividadesfundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa(desarrollar diversas hiptesis sobre lo que sucede en realidad); y c) disear intervenciones22

basndose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado paraafrontar el desafo adaptativo identificado. Cada una de estas actividades se basa en la

precedente, y el proceso general es reiterativo: las observaciones, interpretaciones eintervenciones se refinan una y otra vez (vase la figura 2.5). Exploremos ms


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detenidamente cada una de estas actividades.Observacin

Lynn, la esposa de Marty, tiene formacin artstica. Cuando le lleva (o le arrastra) a unmuseo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn

percibe. Ella le insta a que se acerque ms a la obra de arte, le seala algunos elementos y,en un buen da, quiz logra que vea hasta un 50%.Dos personas ante una misma situacin o suceso perciben cosas distintas en funcin desus experiencias previas y de sus perspectivas nicas. La de observar es una actividadextraordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propsito del liderazgo adaptativo es que laobservacin sea lo ms objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al balcn esuna manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse a unomismo adems de a los dems mientras sigue en medio de la accin, y percibir pautas quesera muy difcil detectar desde el nivel del suelo.Bill Russell, miembro del Saln de la Fama de baloncesto profesional en EstadosUnidos, jugador estrella y luego jugadorentrenador de los Boston Celtics durante lasgrandes temporadas de finales de la dcada de 1950 y la de 1960, escribi un libro titulado

Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, en el que describa que, a la hora de

decidir dnde hacer el siguiente pase o amago, consegua ver toda la cancha, las pautas y23las relaciones entre los diez jugadores, incluyndose a s mismo, y anticipar dnde iban acolocarse. Gan dos campeonatos de la NBA como jugadorentrenador, funcin en que lacapacidad de estar simultneamente dentro y fuera del juego resultaba de un valorincalculable.Recoger toda la informacin que hay que ver, encontrar y descubrir es un primer pasofundamental. Observar lo que sucede no es tan fcil. Observar con objetividad mientras seest en el meollo de la accin resulta muy complicado. Las preguntas son infinitas: quinhabla con quin? Quin responde ante quin? Cules son las alianzas y las relacionesms all del organigrama de la empresa? Cul es la historia del problema al que nosenfrentamos? Hay diferentes maneras de entenderlo? Cules son las pautas de conducta

relevantes en esta situacin, pero que no son visibles a no ser que se busquendeliberadamente? Cmo afectan la cultura y la estructura de la empresa a la conducta de

los empleados?Cuando trabajamos con clientes, solemos pedir a alguien que haga las veces depersona en el balcn durante una reunin o taller. Su funcin consiste en sentarse en unextremo de la sala para tomar notas de lo que sucede y resumir las aportaciones y lasconductas de los participantes. Resulta asombroso comprobar cunto ms se ve cuandouno se aparta de la accin y se limita a observar y a registrar. Normalmente, pedimos a lapersona en el balcn que, en un primer momento, slo exponga al grupo lo que haobservado, los hechos sin interpretacin alguna, como si el grupo estuviera mirando la

retransmisin en diferido de un partido de ftbol, pero sin los comentarios.Interpretacin

Interpretar es ms complejo que observar. Cuando se plantean hiptesis en voz alta yse expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de

provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas. Querrn queusted acepte la verdad que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otrodirectivo ven lo mismo durante una reunin: una participante en el grupo, una mujerafroamericana (la nica) con una manera de hablar muy tranquila es interrumpida una yotra vez cuando habla. Usted interpreta que el grupo margina su opinin sobre la tarea quetienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen sucredibilidad. Sin embargo, su colega lo interpreta como una consecuencia de su manera de24

hablar reposada. Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su colegasugiere contratar a un coach para que la ayude a ser ms asertiva, mientras que usted

sugiere que el equipo ha de centrarse en los puntos de vista que ella presenta, porcomplicados que sean, y quizs tambin participar en algn taller sobre diversidad.


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Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Sucerebro est diseado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la informacin

que recibe a travs de los sentidos. Elaboramos la mayora de pautas interpretativasinconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente

antes de habernos preguntado: Mi explicacin de lo que sucede es la correcta? Hayalguna hiptesis alternativa?. Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiemponecesario a reflexionar sobre las interpretaciones de lo que ha observado antes de saltar ala accin.El proceso de interpretacin puede entenderse como leer entre lneas. La ideaconsiste en lograr que la interpretacin sea lo ms acertada posible mediante la inclusinde la mayor cantidad de informacin sensorial. Adems de percibir lo que las personasdicen y hacen explcitamente hay que observar el lenguaje corporal, las emociones y lo queno se dice. Pregntese: Qu valores y lealtades subyacentes estn en juego?, Hasta qupunto las personas que me rodean interpretan esta situacin como un problema tcnico yno como un desafo adaptativo?. Si no cuestiona sus interpretaciones preferidas, ademsde las del grupo, es posible que usted y la organizacin acaben colaborando para evitar la

complicada tarea de afrontar las cuestiones ms importantes.

Dicho esto, incluso la interpretacin ms reflexionada no ser ms que una suposicin.Nunca se dispone de toda la informacin necesaria para hacerse una idea completa. Ynadie tiene la capacidad mental para formar y evaluar todas las interpretaciones posiblesque podran hacerse a partir de una nica serie de observaciones.Sin embargo, si se le da bien el liderazgo adaptativo, es posible que se sorprenda a smismo buscando activamente ms de una interpretacin, en una observacin concreta, enun momento dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutuamente excluyentes,como las de usted y su colega ante las dificultades de la mujer del ejemplo anterior parahacerse or en la conversacin. Manejar mentalmente varias interpretaciones a la vezsupone un gran esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta25correcta. Este equilibrismo mental requiere tener la capacidad de ver la misma

informacin desde puntos de vista diferentes.Una interpretacin no es ms que una suposicin, aunque, cuanto ms practique, ms

acertadas sern las suposiciones que haga. Exponer pblicamente sus interpretaciones yaes, en s misma, una interpretacin que, con frecuencia, suele ser adems provocadora.Plantearla de una manera provisional y experimental para ver (y luego interpretar) lareaccin puede ayudarle a ver lo acertado que ha estado (o no).IntervencinUna vez que ha elaborado una interpretacin de la dinmica de resolucin deproblemas, qu har al respecto? Contratar a un coach en asertividad o a un formadoren diversidad?, compartir su interpretacin en esa misma reunin, lo intentar con un

grupo ms reducido o esperar a la siguiente reunin? El siguiente paso, la intervencin,debera reflejar la hiptesis que se haya formado sobre el problema, y debera entenderse

como un experimento (suyo y quizs de otros) al servicio de un propsito compartido. Lasintervenciones bien diseadas aportan un contexto; conectan la interpretacin con el

propsito o la tarea que hay sobre la mesa para que los dems puedan ver su perspectiva esrelevante para sus esfuerzos colectivos. Si no consiguen ver la relevancia, quiz ladescarten y consideren que se trata de su caballo de batalla personal (Esto es cosa de Jack). Las buenas intervenciones tambin tienen en cuenta los recursos disponibles en laorganizacin. Por ejemplo, es posible que no proponga una intervencin consistente en unambicioso programa arriba- debajo de diversidad o de asertividad si las bonificacionesacaban de reducirse en un 50%. Adems, a la hora de disear una intervencin, hay quepartir desde el lugar que uno ocupa en la organizacin y en cmo influye sobre las

probabilidades de xito. La mejor intervencin probablemente sera distinta si usted fuerael consejero delegado, la nica otra mujer en la sala o el recin llegado al grupo.

Finalmente, el diseo de una intervencin ha de tener en cuenta las habilidades y losrecursos de que dispone personalmente. Qu se le da realmente bien? Y qu tipo de


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intervenciones le llevaran al lmite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas aquienes se les da mucho mejor gestionar a un grupo de diez personas en una reunin que

mantener una conversacin ms ntima de uno en uno. Cuantas ms herramientas tengadisponibles, ms amplio ser el rango de intervenciones que podr (y desear) aplicar y

ms probable ser que obtenga el resultado deseado.26Al mismo tiempo, debe disear intervenciones que le obliguen a salir de su zona decomodidad. Todo el mundo cuenta con su propio repertorio de opciones, al que recurrencuando emprenden una actuacin para afrontar un desafo. Las personas se acostumbran a(y perfeccionan) un rango especfico y limitado de estrategias. Se habitan. Por desgracia,la organizacin tambin se habita a ellas. Esta predictibilidad puede limitar suefectividad. Los dems ya sabrn qu esperar de usted y, por lo tanto tambin cmoevitarlo. Por ejemplo, si se le da muy bien la persuasin emocional, sabrn que han demantener la calma y hacerle salir de su mejor formato.Tendr que practicar mucho para reforzar la capacidad de disear intervenciones quese salgan de su zona de comodidad; pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo

efectivo. Le ayudar a personalizar cada intervencin a cada situacin nica, por lo que

ser menos predecible. Y a los dems les costar ms neutralizarle.EXPERIMENTAR Y ASUMIR CON INTELIGENCIA DESAFIOSADAPTATIVOSCuando uno se encuentra ante desafos adaptativos, no hay una respuesta obvia a lapregunta Qu pasa aqu? Intentar definir el problema que tiene entre manos es ya unreto en s mismo. Gestionar esta ambigedad requiere valor, tenacidad y una mentalidadexperimental: prueba una opcin, observa lo que sucede y aplica las modificacionesnecesarias.Cuando adopta una mentalidad experimental, se compromete activamente con laintervencin que ha diseado, pero sin dejarse atrapar por ella. As, si no funciona, no sesentir obligado a defenderla. Esta mentalidad tambin le abre a posibilidades distintasque no espera (sin duda, ya sabe que Benjamn Franklin y Thomas Edison llegaron a sus

grandes inventos por accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente distinto).Pensar de un modo experimental tambin le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la

posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita lanaturaleza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en funcin de lainterpretacin de la situacin y se observa el resultado. Se utiliza el resultado delexperimento para dar el siguiente paso o para corregir el rumbo.27Tener en cuenta simultneamente ideas incompatibles se parece a decidir casarse conalguien. En el momento en el que decide que es la persona con la que quiere pasar el restode su vida ha de estar plenamente convencido de su eleccin; ha de creer con toda el alma

que es la decisin correcta. Sin embargo, su parte prctica sabe tambin que,probablemente, se habra enamorado de otra persona si las circunstancias hubieran sido

distintas. Por lo tanto, cmo es posible que la persona que ha escogido sea la nicaadecuada para usted? Si en este momento concreto tratara la decisin de casarse con esa

persona concreta como una cuestin 51-49, en lugar del 90-10, probablemente nunca darael paso. Las intervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay quellevar a cabo los experimentos con la misma conviccin plena y esperanzada.F. Scott Fitzgerald dijo una vez que la prueba de una inteligencia de primera clase es lacapacidad mental para mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguirfuncionando. En el mbito del liderazgo adaptativo, hay que creer en la idoneidadabsoluta de la intervencin en el momento en que uno se compromete con ella. Pero, almismo tiempo, hay que seguir abierto a la posibilidad de estar totalmente equivocado.

De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestin de voluntad y de habilidad. Lasintervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de xito a su

favor. Por ejemplo, una intervencin que, en un principio, slo tuviera unas probabilidadesde xito del 50-50, podra llegar al 60-40 si la disea con habilidad. Las herramientas y los


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recursos que encontrar en el libro le ayudarn precisamente a eso.IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO

Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere elcompromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de

usted: corazn, mente, alma y entraas. Y la habilidad requiere adquirir nuevascompetencias, con las que su cerebro ensear a su cuerpo a dominar nuevas tcnicas dediagnstico y de accin.Puede entender este concepto como la convergencia de inteligencia mltiples(intelectual, emocional, espiritual y fsica) o como la colaboracin de distintos centrosfsicos (mente, corazn y cuerpo). Sin embargo, la idea bsica es la misma. Usted es, en smismo, un recurso para ejercer el liderazgo.28Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el cambio adaptativo es queexige conectar con los valores, las creencias y las ansiedades de las personas a las que seintenta movilizar. Estar presente de ese modo es muy complicado, a no ser que implique asu corazn en el proceso. Los actos de liderazgo no slo requieren acceder a todas las

partes del cuerpo para poder recurrir a todos sus recursos de voluntad, habilidad y

conocimiento; para tener xito ha de lograr que los dems tambin se impliquen con esasfacetas de su persona.El liderazgo se hace necesario cuando la respuesta no est en la lgica. Liderar elcambio adaptativo no consiste en presentar un argumento mejor o en aportar msinformacin. Pensemos en el consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tiene unamigo fumador. Si es como la mayora de fumadores, sabe perfectamente que es un hbitoperjudicial para la salud. Ms estudios sobre los peligros del tabaco y ms imgenes depulmones enfermos no lograrn cambiar su conducta. Lo que le mantiene enganchado alhbito est por debajo del cuello. Para dejar el tabaco tendra que entender y resolver lasnecesidades que le llevan a fumar, como, por ejemplo: resulta placentero, reduce laansiedad o le recuerda a su querido padre.Lo mismo puede decirse del liderazgo. Intenta movilizar a personas a las que no han

convencido ni la lgica ni los hechos. Prefieres el statu quo a arriesgarse a hacer algodistinto. Son cautivos de sus corazones y de sus entraas, no de sus cabezas. Para

movilizarles, tendr que llegar ah. Y, si no se implica con el corazn, le ser imposibleconectar con el de ellos.CONECTAR CON EL PROPOSITOEjercer el liderazgo y arriesgar el xito profesional y los beneficios materiales no tienedemasiado sentido a no ser que lo haga en nombre de un bien superior. Cmo es unpropsito as? Cmo puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptativo en suorganizacin por un propsito concreto? Si intenta alcanzar ese propsito, suorganizacin valorar los resultados que obtenga? Son preguntas complicadas a las que

slo podr responder si tiene claros sus valores personales.Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajo e identificar propsitos

importantes con lo que comprometerse son actos de valenta. Tendr que escoger entre29

distintos propsitos, contradictorios y legtimos, y sacrificar mucho en beneficio de unospocos. Al hacerlo, proclama por qu est dispuesto a morir y, por lo tanto, por qu estdispuesto a vivir.Trabajamos para muchas personas en el mbito de la educacin primaria y secundaria.Profesores, directores, padres, jefes de estudios, directores de administracin, miembrosde la junta escolar todos ellos tienen compromisos personales, profesionales y, enocasiones, ideolgicos, que suelen entorpecer la accin colectiva a la hora de afrontardesafos adaptativos. En el fragor de discusiones caldeadas y de toma de decisiones

complicadas, suelen olvidarse de que comparten un mismo objetivo: la educacin denuestros jvenes. Las sencillas preguntas: Cmo se relaciona esta poltica nueva con

nuestro objetivo? Y cmo nos ayudar a educar a los nios?, pueden ayudarles acentrarse en encontrar el modelo de compaginar algunos de sus intereses opuestos.


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Por ejemplo, los profesores quiz deban renunciar a parte de su autonoma y asistir alas clases de otros para ayudarse a mejorar mutuamente. Quiz tengan que encontrar el

modo de implicar los padres y a las familias en la educacin de los nios, aunque nuncahayan participado en cursos sobre cmo implicar a padres y el sistema educativo les

proporcione escasa o nula ayuda o motivacin para hacerlo.El concepto de propsito ejerce una funcin igualmente poderosa en la vidacorporativa. Uno de nuestros clientes, una empresa de marketing que crecaaceleradamente, se encontraba en una encrucijada. Se haba convertido rpidamente en lasegunda empresa de su sector, pero el crecimiento acelerado ya no era un objetivoadecuado para guiar a la empresa hacia el futuro. Haban empezado a hacerse preguntas:A quin beneficiaba el crecimiento?, De dnde iba a provenir ese crecimiento?.Haban aparecido tensiones entre el personal creativo y el comercial, que se disputaban elmrito por el rpido crecimiento de la empresa y, por lo tanto, los valores que debanguiarla en el futuro. La empresa segua disfrutando de un xito extraordinario, pero habaperdido el norte. Los integrantes del equipo de direccin empezaron a hablar sobrepropsitos. Fue una conversacin incmoda para todos, pero, al final, les ayud a aclarar

cmo deba ser el siguiente paso que emprendiera la empresa y cules podran ser los

principios gua en el proceso.30Definir un propsito compartido suele ser un ejercicio complicado y doloroso, porquealgunos de los intereses individuales acaban siendo sacrificados en aras del beneficiogeneral. Sin embargo, tambin es un correctivo muy valioso. Cuando se enfrenten a unadecisin complicada o cuando las probabilidades de xito sean poco prometedoras,recurdense mutuamente que lo que intentan hacer proporcionar orientacin, sustento einspiracin.31| GLOSARIO |Las definiciones que aparecen en este glosario se han ido desarrollando y refinando a lolargo de los ltimos veinticinco aos, sobre todo a manos de Riley Sinder, Dean Williams y

los autores. No son definitivas, sino que aspiran a ser una primera aproximacin aconceptos que pueden resultar tiles a la hora de reflexionar de una manera amplia y

profunda sobre la teora y la prctica del liderazgo.Actuar en clave poltica. Incorporar las lealtades y los valores de otros grupos a supropia estrategia de movilizacin. Asumir que nadie opera nicamente como individuo,sino que representa, ya sea de manera formal o informal, un conjunto de lealtades,expectativas y presiones.Adaptacin. El xito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en unentorno nuevo u hostil. El proceso de adaptacin es a la vez conservador y progresista,porque permite que el organismo lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, identidad e

historia. Vase tambin Prosperar.Afinacin. Psicologa individual de una persona, que incluye el conjunto de lealtades,

valores y puntos de vista que han modelado su visin del mundo y su identidad, y que lehacen reaccionar consciente e inconscientemente, de manera productiva e improductiva,

ante estmulos externos. Vase tambin Automatismo.Aliado. Miembro de la comunidad con el que se coincide en un tema concreto.Ambito de autoridad. Conjunto de tareas asignadas a alguien dentro de un podercircunscrito.Ancho de banda. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cmoday competente. Vase tambin Repertorio.Anhelo. Necesidad humana que todos necesitamos satisfacer, como a) poder ycontrol, b) afirmacin e importancia y c) intimidad y placer.

32Antepasado. Familiar o miembro de la comunidad de una generacin anterior y que

ha influido sobre la personalidad de una persona.Asesinato. Matar o neutralizar (figuradamente) a alguien que representa un punto de


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vista que otra faccin del sistema social desea silenciar desesperadamente.Asumir la carga. Hacer por otros el trabajo que deberan hacer por s mismos.

Atencin. Uno de los recurso fundamentales para el liderazgo. Para poder avanzar enun desafo adaptativo, los lderes deben ser capaces de mantener el compromiso de los

dems con las situaciones difciles y durante un perodo de desequilibrio prolongado.Automatismo. Respuesta rutinaria y habitual a estmulos recurrentes. Vase tambinAfinacin.Autoridad. En un sistema, poder formal o informal que una parte otorga a otra acambio de un servicio. Los servicios bsicos (o funciones sociales) que proporcionan lasautoridades son: a) direccin, b) proteccin y c) orden. Vase tambin Autoridad formal yAutoridad informal.Autoridad formal. Poder que se ha otorgado explcitamente para satisfacerexpectativas concretas como, por ejemplo, las que aparecen en las descripciones de uncargo o en los mandatos legislativos.Autoridad informal. Poder que se ha otorgado implcitamente para satisfacerexpectativas concretar, por ejemplo, transmitir normas culturales, como los buenos

modales, o contar con la autoridad moral para defender las aspiraciones de un

movimiento.Bajas. Personas, competencias o funciones que se pierden como consecuencia delcambio adaptativo. Tambin llamado prdidas.Capacidad Adaptativa. La fortaleza emocional de las personas y la capacidad de lossistemas para emprender tareas de definicin y de resolucin de problemas cuando seencuentran ante presiones adaptativas y el desequilibrio que provocan.33Confidente. Persona interesada en el xito y en la felicidad de otra, en lugar de en supunto de vista o en su programa.Contrastar la realidad. Proceso que compara los datos y las interpretaciones de unasituacin para discernir cul de ellas o qu nueva sntesis de interpretacionescontrapuestas abarca ms informacin y refleja mejor la situacin.

Conversacin generativa. Dilogo orientado a resolver prioridades y creenciascontradictorias, al tiempo que se conservan las prioridades. Vase tambin Orquestar el

conflicto.Cultura adaptativa. Las culturas adaptativas se caracterizan por un mnimo de cincoconductas: a) nombran lo innombrable, b) comparten la responsabilidad por el futuro de laempresa, c) fomentan la independencia de criterio, d) desarrollan la capacidad de liderazgoy e) institucionalizan la reflexin y el aprendizaje continuo.Desafo adaptativo. Diferencia entre los valores que defienden las personas (y quelas conducen al desarrollo personal) y la realidad a la que se enfrentan (la incapacidad parahacer realidad esos valores en su entorno). Vase tambin Problema tcnico.

Desequilibrio. Ausencia de estabilidad que se caracteriza, habitualmente, por elaumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensin en un sistema como

consecuencia de los desafos adaptativos.Desequilibrio productivo. Ambito ptimo de malestar, en el que la urgencia del

sistema motiva a las personas a implicarse en el cambio adaptativo. Si el malestar esinsuficiente, las personas tienden a la complacencia y a mantener la misma conducta, perosi es excesivo, pueden sentirse superadas y entrar en pnico, o empezar a mostrarconductas severas de evitacin de la tarea, como la bsqueda de un chivo expiatorio.Despliegue. Gestin deliberada de las funciones, de las habilidades y de la identidad.Devolver la responsabilidad. Actuacin por la que una figura de autoridad resistela presin que le llevara a asumir la responsabilidad de resolver problemas que no lecorresponden, en lugar de movilizar la responsabilidad de las principales partes

interesadas para que asuman su parte del trabajo adaptativo.34

Graduar el trabajo. Valorar qu nivel de desequilibrio puede soportar un sistema y,entonces, descomponer un desafo adaptativo en elementos menores para irlos


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presentando a un ritmo que los dems puedan asimilar.Encontrar la voz personal. Proceso por el que se descubre cmo ser un

instrumento eficaz a la hora de estructurar las situaciones, modelar y contar historias consentido, e inspirar a los dems.

Entorno de contencin. Propiedades cohesivas de una relacin o de un sistemasocial, que contribuyen a mantener la implicacin interpersonal entre sus miembros, apesar de las fuerzas divisorias que genera el trabajo adaptativo. Puede incluir, por ejemplo,vnculos de filiacin y de afecto; normas, procedimientos y leyes consensuadas; valores yobjetivos comunes; tradiciones, lenguaje y rituales; familiaridad con el trabajo adaptativo;y confianza en la autoridad. Los ambiente contenedor proporcionan identidad al grupo ylimitan el conflicto, el caos y la confusin que suelen aparecer ante realidadesproblemticas y complejas. Vase tambin Fortaleza emocional y Olla a presin.Error clsico. Tratar un desafo adaptativo como si fuera un problema tcnico.Estar al lmite del mbito de autoridad. Actuar cerca, o ms all, de los lmitesformales o informales de la conducta que se espera de usted.Evasin del trabajo. Pautas conscientes o inconscientes de un sistema social que

distraen o desplazan la responsabilidad de las personas con el objetivo de recuperar el

equilibrio social a costa del progreso en la resolucin de un desafo adaptativo.Faccin. Grupo con a) un punto de vista comn, modelado por la tradicin, lasrelaciones de poder, las lealtades y los intereses, y b) su propia gramtica para analizarsituaciones y su propio sistema de lgica interna para definir qu hay en juego, lascaractersticas del problema y las posibles soluciones, de manera que tenga sentido paratodos los miembros.Fortaleza emocional. Capacidad de la persona y del entorno de contencin parasoportar el desequilibrio a lo largo del tiempo. Vase tambin Entorno de contencin y Ollade presin.35Funcin. Conjunto de expectativas en un sistema social que definen las tareas que laspersonas deben llevar a cabo.

Habituar al desequilibrio. Proceso de introducir gradualmente a otros en un estadoincmodo de incertidumbre, desorden, conflicto o caos a un ritmo que no les sobrepase,

pero que les haga salir de sus zonas de comodidad y les lleve a abordar un desafoadaptativo.Ilusin del sistema roto. Todos los grupos de seres humanos estn orientados aobtener los resultados que logran en la actualidad. La realidad actual se debe a lasdecisiones implcitas y explcitas que tomas las personas integrantes del sistema o, almenos, las dominantes. En ese sentido, los sistemas rotos no existen, aunque los procesosde cambio sueles impulsarse a partir de la idea de la ruptura de una organizacin. Esaperspectiva para por alto la funcionalidad acumulada que el funcionamiento actual del

sistema tiene para muchas personas.Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con todas las

dimensiones de las personas a las que se lidera, y entregarse por completo a la prctica delliderazgo. Por encima del cuello alude a las facultades intelectuales, a la lgica y a los

hechos; por debajo del cuello se refiere a las facultades emocionales, valores, creencias,costumbres y patrones reactivos. Vase tambin Por debajo del cuello.Innombrable. Tema espinoso cuya existencia todo el mundo conoce, pero que no secomenta abiertamente. Vase tambin Nombrar lo innombrable.Interpretacin. Identificar pautas de conducta que ayudan a entender una situacin.Es el proceso por el que se explican datos puros mediante narraciones y explicaciones msdigeribles. La mayora de situaciones tienen varias interpretaciones posibles.Intervencin. Conjunto de actuaciones, o actuacin individual, dirigida a movilizar el

avance respecto a un desafo adaptativo. Incluye la inaccin deliberada.Liderar con autoridad. Movilizar desde una posicin de autoridad a otras personas

para que aborden un desafo adaptativo. La posicin de autoridad trae consigo recursos ylimitaciones a la hora de ejercer el liderazgo.


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36Liderazgo adaptativo. La accin de movilizar el trabajo adaptativo.

Madurez del problema. Grado de preparacin de la coalicin de grupos de intersdominantes a la hora de abordar un tema, debido a un sentido de urgencia generalizada en

todos los grupos.Mapa de facciones. Diagrama que representa los grupos implicados en un desafoadaptativo y que incluye las lealtades, los valores y las posibles prdidas que delimitan lapostura de cada faccin.Mensaje entre lneas. Significado subyacente o mensaje implcito en las palabras dealguien que suelen transmitir el lenguaje corporal, el tono y la intensidad de la voz, ademsde la eleccin de las palabras.Mentalidad experimental. Actitud que trata todo abordaje de un desafo adaptativono como solucin, sino como el principio de un proceso reiterativo en el que se pone aprueba una hiptesis, se observa lo que sucede, se aprende, se hacen modificaciones sobrela marcha y, si es necesario, se prueba algo distinto.Nombrar lo innombrable. Abordar un tema que, a pesar de ser fundamental para

avanzar en un desafo adaptativo, se ha pasado por alto para proteger el equilibrio. Hablar

de los elefantes bajo la mesa. Vase tambin Innombrable.Observacin. Anlisis de un conjunto de datos relevantes desde un punto de vistadistanciado y desde tantas fuentes como sea posible. Vase tambin Salir al balcn.Olla a presin. Entorno de contencin lo bastante fuerte como para poder soportar eldesequilibrio inherente al proceso adaptativo. Vase tambin Entorno de contencin yFortaleza emocional.Oposicin. Personas o facciones que se sienten amenazadas o que tienen miedo asufrir prdidas si los puntos de vista de otro son aceptados.Orquestar el conflicto. Disear y liderar el proceso para que partes con distintosintereses colaboren y resuelvan sus diferencias, en lugar de hacer por ellas. Vase tambinConversacin valiente.37

Pararrayos. Persona que se convierte en el recipiente de la ira o de la frustracin deun grupo, que suelen expresarse mediante ataques personales y que, en general, pretenden

distraer la atencin de un tema perturbador responsabilizando a otra persona del mismo.Pista de baile. Donde sucede la accin. Donde se dan cita la friccin, el ruido, latensin y la actividad sistmica. En definitiva, donde se hace el trabajo.Por debajo del cuello. Facultades humanas no relacionadas con el intelecto:emocin, instinto, cinestesia.Problema tcnico. Problemas que pueden diagnosticarse y resolverse, normalmenteen un corto perodo de tiempo, mediante la aplicacin de conocimientos y procedimientosya establecidos. La autoridad de la experiencia y la gestin de procesos rutinarios bastan

para resolverlos.Progreso. Desarrollo de una capacidad nueva que permite que el sistema social crezca

en entornos nuevos y hostiles. Proceso de aprendizaje social y poltico que conduce a lamejora de la situacin del grupo, la comunidad, la organizacin, el pas o el mundo. Vase

tambin Prosperar.Propsito. Sentido de direccin y de contribucin general que da significado a lasactividades de la organizacin y de la vida poltica.Prosperar. Vivir segn los valores ms elevados de la persona. Requiere respuestasadaptativas que diferencian entre lo esencial y lo prescindible, e innova para que el sistemasocial pueda llevar al futuro lo mejor de su pasado.Regular el calor. Aumentar o reducir el malestar de un sistema para mantenersedentro de la zona de desequilibrio productivo.

Repertorio. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cmoda ycompetente. Vase tambin Ancho de banda.

Ritual. Prctica con significado simblico que contribuye a generar un sentidocompartido de comunidad.


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38Salir al balcn. Tomar distancia. Alejarse mentalmente de la pista de baile y del

remolino de actividad para observar y tomar perspectiva sobre uno mismo y sobre elsistema general. Permite detectar pautas que no son visibles desde el suelo. Vase tambin

Observacin.Saltar a la accin. Automatismo que consiste en reaccionar prematuramente ante eldesequilibrio y presentar una serie de respuestas habituales.Santuario. Lugar o conductas para la renovacin personal.Sistema social. Cualquier colectividad (pequeo grupo, organizacin, red deorganizaciones, pas, o el mundo entero) con retos comunes que presenta dinmicas ycaractersticas interdependientes y, por lo tanto, interactivas.Socios. Personas o facciones que colaboran con usted, incluyendo a aliados yconfidentes. Vase tambin Aliado, Confidente, y la diferencia entre ambos.Tomar la temperatura. Determinar el nivel de desequilibrio actual del sistema.Trabajo adaptativo. Mantener a las personas en un perodo continuado dedesequilibrio para que identifiquen el ADN cultural que deben conservar o descartar, e

inventen o descubran el ADN cultural que les permitir seguir prosperando; es decir, los

procesos de aprendizaje por los que los miembros de un sistema logran el xito adaptativo.Vase tambin Trabajo tcnico.Trabajo de liderazgo personal. Aprender sobre uno mismo y cmo gestionarsepara ser ms efectivo a la hora de movilizar el cambio adaptativo en los dems.Trabajo tcnico. Definicin y resolucin de un problema que moviliza, coordina yaplica con eficiencia una experiencia, unos procesos y unas normas culturales que, demomento, son suficientes.39| N O T A S |1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fciles (Cambridge, Ma.: BelknapPress de Harvard University Press, 1994), y Ronald A. Heifetz y Marty Linsky,Liderazgo Sin Lmites: Staying Alive a travs de los peligros de lder (Boston:

Harvard Business School Press, 2002).2. Sharon Daloz Parques, El Liderazgo Puede Ser Enseado (Boston: Harvard

Business School Press, 2005), y Dean Williams, Liderazgo Real (San Francisco:Berrett-Koehler, 2005).3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Destruccin Creativa: Por qu las empresas que seconstruyen para perdurar, tienen un desempeo inferior en el mercado y cmotransformarlas exitosamente (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L.Laurie, El Verdadero Trabajo de los Lderes (Cambridge, Ma. : Perseo, 2000), Garyde Carolis, Una Visin desde el Balcn (Dallas: Brown Books, 2005), Stacie Goffin yWashington Valora, Listos o No( Nueva York: Teachers College Press, 2007);

Bronznick Shifra, Didi Goldenhar, y Marty Linsky, La Igualdad de Condiciones :Obtener lo Mejor, Nueva York (Colorado Springs, CO: David C. Cook , 2008).

4. Bill Russell y Taylor Branch, Segundo Viento: Las Memorias de un hombreDogmtico (Nueva York: Random House, 1979).

5. Consulte el Completo Diccionario de la Neolengua de George Orwell, 1984,http://www.newspeakdictionary

la teoría detrás de la práctica del liderazgo adaptativo

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