El modelo logístico que se estádesarrollando en España es muysimilar, en términos generales, al

de la mayoría de países europeos. Pero,sin embargo, el retraso sufrido en eldesarrollo del sector en nuestro paísexplica por sí mismo las diferencias enel índice de subcontratación de losoperadores, que en España todavíaalcanza únicamente al 18% del volu-men total de operaciones, frente a por-centajes que oscilan entre el 61 y el84% para el resto de Europa.

En el origen de la logística en Espa-ña, en sectores como el de la distribu-ción minorista, pesan dos factores fun-damentales; por una parte, la llegadade los establecimientos de descuento,con estrategias totalmente diferenciadasa las existentes hasta ese momento ennuestro país; de otra, el peso de losproductos de gran consumo. Según esteúltimo argumento, una gran parte delos operadores logísticos surgierondesde la externalización de la red deun fabricante y sólo desde hace diezaños la distribución ha entrado a for-mar parte de la logística, consciente deque dicho coste repercute directamenteen el precio del producto.

Esto explica, al menos en parte, elretraso sufrido por la logística de proxi-midad en el sector de distribuciónespañol, donde todavía se siguen pro-cesos ineficaces que implican costeselevados.

La baja subcontratación para el sec-tor logístico global, que no alcanza el20% del total de operaciones, se escu-da, en gran medida, en el temor a lapérdida de poder por la empresa con-tratante.

Pero, además, los operadores bus-can, antes que nada, servicios con altovalor añadido y esto es algo que no seda en la distribución de productos dealimentación, donde los márgenes sondemasiado estrechos.

OPERADORES EN MARCHAFactores tales como la competenciainternacional, las exigencias de losconsumidores, la concentración y espe-cialización de la distribución, la cre-ciente importancia de los costes logísti-cos en el valor añadido, la tendencia ala reducción en el ciclo de produccióno la importancia que se concede alvalor añadido de los productos inciden,directa o indirectamente, en la evolu-

ción de la logística que, cada vez más,se contempla como integradora de lasdiversas áreas de la empresa y del flujode materiales y de información.

En el ámbito mundial, la logísticamueve en torno a los 480 billones depesetas (unos 3 billones de euros), loque representa el 11,7% del ProductoInterior Bruto mundial; sólo en EstadosUnidos este mercado alcanza el 12%de su PIB y el 11,7% del PIB europeo.

Según el informe facilitado por elSalón Internacional de la Logística (SIL),que se celebrará el próximo mes dejunio en Barcelona, el negocio de lalogística y el transporte mueve en Espa-ña alrededor de 9,38 billones de pese-tas (53.675 millones de euros), un11,5% del PIB. De esa cifra global, lasubcontratación de servicios a operado-res logísticos alcanza 1,8 billones depesetas (10.820 millones de euros),aproximadamente el 18% del total.

El informe del SIL revela que elnivel de externalización de servicioslogísticos en España es bajo, menorincluso que la media europea, quealcanza el 34%, y a gran distancia delque presentan las grandes compañíasestadounidenses, un 70%.

LOGÍSTICALA TECNIFICACIÓN Y UNA MAYOR PRESENCIA EN LA INDUSTRIA

MARCAN LA EVOLUCIÓN DE LOS OPERADORES EN ESPAÑA

■ SYLVIA RESA LÓPEZ

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A pesar de ello, se prevé que el out-sourcing aumente en el mercado logís-tico español hasta el 27% en el 2000. Alo largo de este periodo, nuestro país severá favorecido como centro de sumi-nistro a terceros países, con una mayorcobertura geográfica y poniendo elacento en funciones de valor añadido.

Pero, por el momento, el 82% delas operaciones logísticas que se reali-zan en España corren a cargo de laspropias empresas fabricantes o comer-cializadoras. Este factor convierte alsector de operadores logísticos en unode los de mayor crecimiento exponen-cial, dado que se trata de un mercadoincipiente.

En el contexto del Congreso deLogística, organizado por Institute forInternational Research (IIR) en Madrid,durante los días 23 a 25 de febreropasado, Juan Carlos Baena, director delogística de Dinsa, valoró los criteriosde selección de un operador; tanto enEstados Unidos como en Europa, que sereparten entre el factor precio –alcanzael 50%–, la capacidad de servicio deloperador –un 38%– y el nivel de pres-taciones –sólo el 12%–.

En la presentación que realizaBaena, el escenario logístico europeose consolida en dos frentes, la gestión yla planificación de suministros, y seorienta hacia el cliente y los sistemasde información.

Como tendencias de futuro seapunta hacia operadores con pocosclientes, aunque con gran volumen;desarrollo de sectores como alimenta-ción, automoción y alta tecnología,contratos de 3 años de duración y uncrecimiento de la subcontrataciónlogística en Europa del 20% de aquí atres años. En el corto plazo, el creci-

miento del outsourcing oscila entre un6% para el caso de Francia y el 3%para países como Italia; para España seprevé un crecimiento del 5%, segúnlos datos aportados por el responsablede logística de Dinsa.

Es precisamente en nuestro paísdonde las empresas destinan al aparta-do de la logística un 3,5% de su factu-ración. En un reciente estudio realiza-do por la Comisión Europea se calculaque la reducción de costes en el merca-do logístico será del 6,6% para el 2003;sin embargo, la evaluación del impactode las decisiones estratégicas sobre elservicio al cliente y los costes logísticosconstituyen todavía puntos débiles delas empresas españolas.

ESPECIALIZACIÓN POR EXCLUSIÓNEl bajo grado de subcontratación logís-tica en España se explica por varios fac-tores. Para Iñigo Sordo, responsable demarketing y ventas de la división logís-tica de Danzas, los inconvenientes queven las empresas se expresan en que suimagen corporativa se diluye; el cam-bio de cultura, de estructuras y proce-sos; la estructura de personal exceden-te; la resistencia al cambio por la pérdi-da de poder o la misma duda acerca desi se acierta o no con la decisión.

Sin embargo, los inconvenientes deuna logística propia pesan en la gestiónempresarial; costes altos y fijos, en oca-siones poco claros; inexistencia de eco-nomías de escala, baja o nula especiali-zación y previsión de inversiones defuturo.

"En algunos sectores, como la distri-bución comercial de alimentación,existe desconfianza hacia el operadorlogístico –dice Iñigo Sordo– pues mien-tras tales empresas manejan entre 4.000y 5.000 referencias como clientes, losoperadores se mueven entre las 15.000ó 16.000, pero en conjunto, no por pla-taforma o cliente".

Como operador logístico, Danzasestá presente en 48 países a través de770 oficinas y almacenes; su área deactividad se estructura entre la activi-dad logística internacional –que a suvez desarrolla transporte aéreo, maríti-

mo, terrestre y tratamiento y gestiónaduanera– y la logística integrada enlos sectores de automoción, detergentesy cuidado personal, juguetes, pequeñoelectrodoméstico y gran consumo ali-mentario, que a su vez se subdivideentre alimentación refrigerada, surtidoseco y bebidas. Esta última actividadrepresenta el 50% del volumen globalde negocio.

En distribución minorista, Danzastiene como clientes a los centroscomerciales Pryca y Alcampo; para losprimeros gestiona los productos deimportación y electrodomésticos demarca de la distribución, a través dedos plataformas situadas en Madrid yBarcelona; para Alcampo gestiona unaplataforma de producto perecedero–frutas y verduras– en Madrid.

"En este sector se produce la sub-contratación de las parcelas más com-plejas desde el punto de vista logístico",dice Iñigo Sordo, para quien "la alimen-tación tiene escaso margen desde elpunto de vista del operador, por la altacompetitividad".

Para el responsable de logística deDanzas, las tendencias en materia deoperadores apuntan hacia la tecnifica-ción, con incremento de productividady mantenimiento de los márgenes; unamayor presencia en sectores industria-les como diversificación de riesgo,puesto que la mayoría de los operado-res cuentan entre sus clientes conempresas del sector de gran consumo yla especialización, aunque entendidacomo exclusión: "los operadores sabenen qué segmentos no desean entrar",aclara Iñigo Sordo; "dicha especiali-zación se consigue organizándolocomo unidades de negocio que funcio-nan como empresas especializadas".

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PRESIÓN DEL MERCADOUn reciente estudio, elaborado en 1998por la consultora Mercer ManagementConsulting (MMC), titulado “Perspecti-vas de la situación actual y prospectivafutura de la industria de operadoreslogísticos en Europa”, basado enencuestas a los consejeros delegadosde los 18 principales operadores euro-peos, revela que entre los objetivos deestas empresas se encuentra la interna-cionalización.

En comparación con las empresasnorteamericanas, las europeas hanavanzado más en el proceso de inter-nacionalización de sus operaciones, deforma que 8 de las 18 se definen a símismas como operadores de rangomundial, presentes en 3 continentes.

Pero, además, otro de los factoresque incidirá en la europeización de losoperadores es la recesión de los paísesdel sudeste asiático, que ha llevado areplantear el destino de las inversiones.

Operadores de la talla de Caterpi-llar Logistics, Christian Salvesen, Dan-zas Logistics, Kuhne&Nagel Internatio-nal o TNT Post Group destacan laimportancia de la globalización de lasoperaciones, así como la inversióndirecta y las alianzas con compañíasforáneas como estrategias favoritas depenetración en nuevos mercados.

Para la mayoría de los operadoresintegrados en el estudio, Europa conti-núa siendo su primer referente de ven-tas, de modo que 11 de los 18 señalan

dicha región como el origen del 80%de su cifra de negocio.

En el estudio de MMC se argumentaque durante la pasada década la ten-dencia ha sido hacia la centralizaciónde la logística europea; en la actuali-dad, las multinacionales del sectorestán cambiando su concepto de des-centralización por el de centralizaciónde recursos y distribución, racionali-zando el servicio a sus clientes en líneacon sus necesidades paneuropeas yglobales.

Las oportunidades para los opera-dores vienen de la mano de la globali-zación de actividades; el mantenimien-to estable del mercado de la subcontra-tación; la creciente importancia de lacadena de suministro; la mayor eficien-cia de las operaciones; el desarrollo delos sistemas de información; los nuevosmercados europeos y asiáticos, la euro-peización continuada y los servicioscon valor añadido.

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Según MMC, la especialización delservicio que prestan los operadores seráestratégica, e irá enfocada hacia lalogística dedicada –mayor número deoperaciones para un solo cliente–,logística de temperatura controlada ysoluciones a medida. Por otro lado, loque se conoce como valor añadido delos servicios logísticos corresponderáfundamentalmente a su tratamientoinformático y tecnológico.

Asimismo, junto a las oportunida-des de negocio también apareceránproblemas, como la presión de precioshacia la baja impuesta por los clientes,dada la amplia oferta de operadores enel mercado; la caida de márgenes porla creciente competencia; los costesderivados del desarrollo de sistemas ola dificultad de encontrar a trabajadorescualificados.

En medio de tanta globalización yeuropeización, hay que tener en cuentaun factor, tal y como apunta Miguel A.

Martín, director de logística de Conti-nente: “entre los elementos logísticos,el transporte será el más afectado; lasdistancias medias serán mayores por-que al concentrarse la producción enunos puntos estratégicos, la distanciaentre el centro de fabricación y el con-sumidor se ampliará".

LOGÍSTICA DE PROXIMIDADNo es nada nuevo que en un mercadosaturado de oferta como es el de logísti-

ca en España, con más de 1.000 opera-dores, éstos han de ofrecer un serviciode calidad a un coste razonable, por loque la optimización de flujos de mer-cancía e información son vitales decara a la distribución física, una de lasclaves para vender.

Los expertos aseguran que lasmayores posibilidades surgirán desdelas comunicaciones y los sistemas deinformación, esto es: comunicaciónelectrónica de datos, gestión de alma-cén, control de flotas, gestión de stocksy aprovisionamiento.

Los operadores han de ofrecer cali-dad de servicio; sin embargo, cuandohablamos de logística de proximidad,es decir, la que se realiza a estableci-mientos minoristas ubicados en zonasurbanas, la situación se complica; fac-tores como el tráfico, horarios decarga–descarga, dificultad de accesos ola necesidad de contar con multitud dereferencias en los lineales al mínimo

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coste obligan al operador a llegar aacuerdos en materia de tiempo, de uti-lización del embalaje adecuado, identi-ficación correcta de la mercancía o glo-balización de costes.

En distribución urbana, la cadenade valor engloba el transporte, la ges-tión de espacios, la manipulación demercancías y la gestión de stocks, entreotros elementos. Pero, además, lascadenas minoristas más modernas tien-den a informatizar sus puntos de venta,a su vez conectados a una centraldesde donde se elaboran los pedidosde forma automática; tal sistema decentralización de compras simplificalos procesos logísticos y permite unahorro en el precio de los productos.

Otro es el caso del comercio tradi-cional, que como en otros aspectos,requiere una auténtica reconversión enmateria logística; "las tiendas de proxi-midad se caracterizan, desde el puntode vista logístico, por sus limitacionesen cuanto al nivel de autosuficiencia yfacilidades de acceso", dice Miguel A.Martín; "situadas en el corazón de laszonas urbanas, han de considerar cir-cunstancias tales como los horarioslimitados, barreras físicas de acceso,espacios muy limitados que no danopción a disponer de superficies desti-nadas a la función de almacenamiento;

la consecuencia es una logística máscara y por tanto con más posibilidadesde diferenciarse de la competencia através de su gestión".

DESDE LA DISTRIBUCIÓNEl Panel de Consumo Alimentario1997–2000, del Ministerio de Agricul-tura, aporta datos acerca de la evolu-ción de los canales de distribucióndurante los últimos nueve años; mien-tras la tienda tradicional ha caido 19puntos en su cuota de mercado; elsupermercado ha subido 7, situándoseen el 37,5% del total; y el hipermerca-do ha triplicado su volumen de ventas,con una cuota del 17,4%.

Esta última fórmula, no obstante,según el Informe Anual de la Distribu-ción Alimarket, pierde protagonismo,con caidas para Pryca y Alcampo, enfavor de fórmulas nuevas como las

cadenas de supermercados; es el casode Eroski, que aunque explota hiper-mercados ha crecido en el canal desupermercados; Caprabo o Mercadona.

Dado que los supermercados seconvierten en canales estratégicos, nose han hecho esperar las operacionesde compra por parte de las compañíasque explotan los hipermercados. Es elcaso de Continente al hacerse cargo dela cadena Simago; o de Auchan(Alcampo), al hacer lo propio conJumbo-Expresso y Sabeco, en 1996.

Entre las estrategias de diferen-ciación, la logística juega un papel fun-damental; en este sentido, una de lasfórmulas más modernas de comerciominorista, los hipermercados, fueronlos últimos en iniciar su desarrollologístico, si bien es cierto que han sidolos primeros en ceder a los operadoresespecializados la gestión de tal área.

La explicación reside, según MiguelA. Martín, director de logística de Con-tinente, en que al tratarse de grandescentros de gestión de mercancías, hanpodido cubrir las necesidades comocentros logísticos: "para un hipermerca-do medio, con unos 10.000 m2, lasposibilidades de la logística vienendeterminadas por grandes volúmenes,por lo que una cadena que nace conun establecimiento no puede contar,

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para empezar, con un centro de presta-ciones logísticas".

Esto lleva, según Martín, a que cadahipermercado se haya ido creandocomo centro autónomo, para más ade-lante establecer una red logística deámbito nacional. Esta cadena de hiper-mercados cuenta con 6 centros dealmacenamiento y distribución, conuna superficie total de 160.000 m2; enla actualidad lleva a cabo la construc-ción de una nave con 16.000 m2 dealmacén, que supone la ampliación delCAD situado en Madrid. De los seiscentros, 2 están gestionados por opera-dores logísticos externos, siendo elresto propios.

En situación opuesta se colocaPryca, que ha externalizado la gestiónlogística de sus 10 plataformas, reparti-das entre Madrid, Cataluña, Levante,Oviedo, Sevilla y Santander; dedicadasa líquidos y alimentación seca –seis deltotal–, 2 a congelados y otras 2 a no ali-mentación. En total, una superficie de106.200 m2.

Fuentes de la compañía han desta-cado que su estrategia para el ejercicioen curso va a consistir en centralizar enlas plataformas la gestión de los stocksde sus hipermercados, para optimizarsu cadena de suministro. El alto gradode subcontratación obedece a que suactividad consiste en la explotación deestablecimientos comerciales de ventaal por menor de todo tipo de productos,y no en la logística.

En el sector de supermercados, lacompañía líder española, Mercadona,considera que la optimización de sulogística mejora su estructura de costes.Sólo 5 de sus 12 almacenes tienen lagestión logística externalizada, aunquefuentes de la compañía vinculan la sub-contratación de la totalidad de sus pla-taformas a uno o varios operadores queofrecieran el mismo servicio logísticocon que cuenta la cadena, pero a uncoste menor y con el mantenimiento delos puestos de trabajo.

En una superficie de 77.300 m2 dealmacén se centraliza la logística de

productos perecederos, comercializa-dos a través de los 238 supermercadosde la cadena, en 18 provincias.

"En las cadenas de supermercadosno se subcontrata porque se consideraun eje crítico en la gestión de la com-pañía", dice Miguel A. Martín, directorde logística de Continente; tal es elcaso de Supermercados Sabeco-Expres-so, que cuenta con 6 plataformas logís-ticas, tres de ellas dedicadas a produc-tos perecederos; en total, una superficiede 50.600 m2 para dar servicio a 179establecimientos entre propios y fran-quiciados. Tan sólo una de las platafor-mas, concretamente la que sirve a los22 establecimientos Expresso ubicadosen Madrid, está subcontratada a unoperador externo.

Fuentes de la compañía consideranque "la logística es una ventaja compe-titiva y por ello es preferible una ges-tión propia; en perecederos, por ejem-plo, contamos con stock cero, es decir,a las 9 horas nuestros centros de distri-bución ya no tienen mercancía".

CUADRO Nº 1

RECOMENDACIONES SOBRE LA ENTREGA-RECEPCIÓN

RAL 1. RECOMENDACIONES SOBRE

LA PLANIFICACIÓN DE LA

ENTREGA-RECEPCIÓN

1.1. PLAZOS DE ENTREGA.

DEBEN FIJARSE EN EL PEDIDO.

1.2. HORARIOS DE DESCARGA.

CONVENIENTE AMPLIARLOS EN

INSTALACIONES DEL CLIENTE.

1.3. COMUNICACIÓN ENTRE CLIENTE

Y PROVEEDOR.

RECOMENDABLE LA AGILIZACIÓN

DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN.

DESDE AECOC SE DAN LAS RAL (RECOMENDACIONES LOGISTICAS) , CLASIFICADAS COMO GENERALES –ENTREGA-RECEPCIÓN

Y ENVASES, EMBALAJES Y ELEMENTOS DE MANIPULACIÓN EN LA CADENA DISTRIBUTIVA–; RAL DE GESTIÓN –PRINCIPIOS GENE-

RALES DE FUNCIONAMIENTO DE LOS POOL DE PALETAS–; RAL SECTORIALES –DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FRESCOS Y DIS-

TRIBUCIÓN DE PRODUCTOS CONGELADOS–; ASÍ COMO OTRAS EN PROYECTO QUE SE PUBLICARÁN A LO LARGO DEL PRESENTE

AÑO: RAL PARA UNIDADES DE CARGA EFICIENTES; SECTOR DE FERRETERÍA Y BRICOLAJE, DE BOLLERÍA Y PASTELERÍA INDUS-

TRIAL, PRODUCTOS CÁRNICOS Y SECTOR TEXTIL.

LAS RAL SOBRE EL PROCESO DE ENTREGA-RECEPCIÓN SE ESTRUCTURAN DE LA SIGUIENTE FORMA :

RAL 2. RECOMENDACIONES SOBRE CONDICIONES

TÉCNICAS DE LA ENTREGA-RECEPCION

2.1. TURNOS DE DESCARGA. ASIGNAR TURNO EN FUNCIÓN DE

LA HORA DE LLEGADA DEL TRANSPORTE DEL PROVEEDOR.

2.2. ENTREGAS PALETIZADAS. DISMINUIR LA UTILIZACIÓN

DE PALETAS DE UN SOLO USO.

2.3. INCIDENCIAS EN LAS ENTREGAS. LAS DEFICIENCIAS DE

LAS MERCANCÍAS HAN DE CONSTAR EN EL ALBARÁN.

2.4. PRODUCTOS CON TEMPERATURA CONTROLADA. DEBE

INDICAR TEMPERATURA DE CONGELACIÓN DEL PRODUCTO.

2.5. FECHAS DE CONSUMO. DEBE REFLEJARSE

EN LA FICHA LOGISTICA.

RAL 3. RECOMENDACIONES DE ADMINISTRACIÓN

DE LA ENTREGA-RECEPCIÓN

3.1. DEVOLUCIÓN DE MERCANCÍAS.

3.2. FICHA PRODUCTO. IDENTIFICACIÓN UNIDADES.

3.3 COMPROBACIÓN DE MERCANCÍAS ENTREGADAS.

IDENTIFICADORES DE APLICACIÓN EAN-128 Y EDI.

3.4. ALBARÁN DE ENTREGA. MODELO AECOM.

3.5. CONFORMIDAD A LA RECEPCIÓN.

SELLO CON FIRMA Y FECHA.

3.6. CONFIRMACIÓN DEL RECHAZO DE MERCANCÍAS.

3.7. CONTROL DEL TIEMPO DE RECEPCIÓN. HORAS

DE ENTRADA, LLEGADA Y SALIDA.

FUENTE: AECOC. Recomendaciones para la logística.

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Logística

Para el Grupo Eroski, primeraempresa española de distribución ali-mentaria, "el operador logístico debeaportar una mejora de costes mediantela aplicación de buenas prácticas quedisminuyan los costes globales en pere-cederos, y especialmente en congela-dos". De sus 15 plataformas –el grupono facilita datos acerca de los centrosde distribución de Mercat y Unide– tansólo 3 están en manos externas, enconcreto de dos operadores logísticos.Ocho están dedicadas a mercancíasgenerales y el resto, a perecederos, conuna superficie total de 125.900 m2; danservicio a un total de 47 hipermerca-dos, 800 supermercados y 2.023 auto-servicios.

Fuentes de la compañía aclaran que"debido al acuerdo con Mercat, Unidey Vegonsa y a la compra de Distac,Cenco y San Prudencio nos beneficia-mos de la red de plataformas másamplia de España; combinamos el ser-vicio a través de plataformas propias y

la subcontratación, realizando unbenchmarking entre plataformas encostes y servicio".

MANTENER LA CADENA DE SUMINISTROSLa logística de productos de gran con-sumo vendrá determinada en gran partepor el comportamiento de la distribu-ción minorista; tal y como lo ve Anto-nio Tejón, director de logística deDanone, "las plataformas logísticas delas cadenas de distribución son pasoobligado; de ahí que los grupos eligengestionar sus propios almacenes y portanto la subcontratación es baja".

Para Jaume Ferrer, de la empresaAndersen Consulting, "la importanciade la logística en el sector de consumose debe a su alta participación en loscostes totales, a la existencia de costesduplicados y a la criticidad del servicioal punto de venta".

En este contexto, las tendenciasapuntan hacia la figura del operador

como nexo entre la producción y lademanda del mercado, ofreciendo lamayor calidad posible a un coste com-petitivo. Su papel es relevante en ladenominada cadena de suministros,que define un proceso que aglutinadesde el aprovisionamiento hasta laoferta, pasando por la producción,transporte, manipulación y almacena-miento. Su relación con todos los esla-bones de la cadena obliga al operadora establecer sinergias con cada uno delos elementos que forman parte de lamisma; porque, además, la tendenciaes que el cliente busque solucioneslogísticas integradas.

Desde el punto de vista del fabri-cante, la cadena de suministros ha deabordarse estableciendo previamenteuna estrategia de servicio, minimizandodespués los costes totales.

En relación con la cadena de sumi-nistros está la iniciativa ECR o Respues-ta Eficiente del Consumidor, mediantela que fabricantes y distribuidores se

MEDIANTE EL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE (RE) SE PRETENDE ACTUAR

SOBRE LOS COSTES LOGÍSTICOS PARA CONSEGUIR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:

– INCREMENTOS DE VENTA POR REDUCCIÓN DE FALTANTES

– REDUCCIÓN DE EXISTENCIAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS

– REDUCCIÓN DE COSTES DE OBSOLESCENCIA

– REDUCCIÓN DE COSTES DE GESTIÓN DE PEDIDO, ALMACENAJE, MANIPULACIÓN,

TRANSPORTE, POR ACORTAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

CUADRO Nº 2

EL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE (RE)

FUENTE: AECOC. Reaprovisionamiento Eficiente. ¿Qué es ECR?

1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LOS SECTORES DE GRAN CONSU-

MO, ENFOCADA A ANALIZAR LOS COSTES DE LAS ACTIVIDADES COMPRENDI-

DAS EN LA CADENA LOGÍSTICA FABRICANTE–DISTRIBUIDOR.

2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, PARA CONOCER FLUJOS Y NIVE-

LES EXISTENTES DESDE LA FÁBRICA HASTA QUE EL CONSUMIDOR DISPONE

DEL PRODUCTO EN EL PUNTO DE VENTA.

3. REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO, O CRP, QUE PERMITE A FABRICANTES

Y DISTRIBUIDORES REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA A PARTIR

DE LA INFORMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA O LOS ALMACENES DE LA DIS-

TRIBUCIÓN.

4. PROCESO DE PEDIDOS; ENFOCADO HACIA UNA MAYOR PRECISIÓN EN EL

FLUJO DE INFORMACIÓN PEDIDO-ALBARÁN-FACTURA.

5. MODELO DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE, QUE BUSCA EL

MEJOR MODELO DE INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA PARA EL SUMINISTRO.

6. CARGAS UNITARIAS; BUSCA MEJORAS EN EMBALAJES, DIMENSIONES O

MODULARIDAD DE LA MERCANCÍA SIGUIENDO LAS RAL (RECOMENDACIONES

LOGÍSTICAS DE AECOC).

7. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN, PARA LOGRAR LAS MEJORES SOLU-

CIONES DE SOFTWARE PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LAS MEJORES

PRÁCTICAS DEL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE.

8. MODELO DE GESTIÓN, ENFOCADO A DEFINIR UN CÓDIGO DE VALORES,

IMPLANTAR UN NUEVO MODELO DE NEGOCIACIÓN Y DESARROLLAR NUEVOS

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN QUE AYUDEN A LA MEJORA DE LA RELACIÓN

ENTRE LOS AGENTES INVOLUCRADOS.

EN EL MARCO DEL PROYECTO ECR, SE ESTABLECIERON OCHO AREAS DE ANALISIS EN RELACION AL REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE:

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Logística

comprometen a trabajar unidos paraeliminar ineficiencias y lograr costestotales mínimos; es decir, convertir eneficiente la cadena de suministros.

Según Ferrer, "aproximadamente el60% de los flujos de suministro de sec-tores no perecederos y el 70% en secto-res perecederos presentan un potencialmedio–alto de racionalización; a pesarde las barreras históricas entre fabrican-tes y distribuidores, se ha puesto enmarcha una iniciativa de colaboraciónentre ambas partes, ECR España, parahacer posible la implantación de lasMejores Prácticas ".

LA ESTRATEGIA ECRPor ECR se entiende un conjunto deestrategias en las que fabricantes y dis-tribuidores se comprometen a trabajarunidos, con el objetivo de aportar valorañadido a los consumidores, con costestotales mínimos a lo largo de toda lacadena de valor. "ECR nace por la exis-tencia de los discounts –según RafaelMiquel, director de marketing y desa-rrollo de AECOC (Asociación Españolade Codificación Comercial)–, ya quegestionar la cadena de forma verticalpueden lleva a unos costes mínimos".

Además, en el origen de la iniciati-va ECR se encuentra la oferta de másvalor añadido al consumidor. Reduc-

ción de costes por encima del 5% yaumento del valor añadido empiezan aunir a fabricantes y distribuidores: loque empezó como un proyecto lidera-do por AECOC, Promarca y AndersenConsulting, con un total de 20 fabrican-tes y distribuidores, se amplió posterior-

mente a 45 empresas y hoy está abiertoa cuantas compañías deseen participar.

Los puntos de conexión entre fabri-cantes y distribuidores se definen comoreaprovisionamiento eficiente, surtido ypromociones eficientes y desarrollo efi-ciente de productos; sin embargo, sólo

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CUADRO Nº 3

LOGÍSTICA PROPIA VS. LOGÍSTICA CONTRATADA

LOGÍSTICA SUBCONTRATADA

VENTAJAS :

– COSTES VARIABLES

– COSTES COMPETITIVOS. ECONOMÍAS DE ESCALA.

– MEJORA DEL SERVICIO. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

– ESPECIALIZACIÓN.

– FLEXIBILIDAD DEL MODELO LOGÍSTICO

INCONVENIENTES:

– LA IMAGEN CORPORATIVA SE DILUYE

– CAMBIO DE CULTURA, ESTRUCTURA Y PROCESOS

– ESTRUCTURA DE PERSONAL EXCEDENTE

– RESISTENCIA AL CAMBIO

POR LA PÉRDIDA DE PODER

– ACERTAR EN LA DECISIÓN.

LOGÍSTICA PROPIA

VENTAJAS :

– CONTROL DIRECTO DE PROCESO

– IMAGEN CORPORATIVA

– OBJETIVOS ASUMIDOS

– CIERTA FLEXIBILIDAD EN EL SERVICIO

– IMAGEN ANTE EL CLIENTE

INCONVENIENTES:

– COSTES POCO CLAROS

– COSTES ALTOS Y FIJOS

– SIN ECONOMÍAS DE ESCALA

– NO HAY ESPECIALIZACIÓN

– DEDICACIÓN DE RECURSOS

– INVERSIONES DE FUTURO

FUENTE: Cómo garantizar el éxito de los procesos de subcontratación. Iñigo Sordo, director de logística de Danzas.

Ponencia presentada en el Congreso de Logística, organizado por el IIR. Febrero 1999.

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Logística

EL PROCESO EN MARCHA PARA LA FUSIÓN ENTRE LA

SOCIEDAD DE DISTRIBUCIÓN MAYORISTA DE TABACO

LOGISTA, FILIAL DE TABACALERA, Y MIDESA, DARÁ COMO

RESULTADO LA PRIMERA EMPRESA DEL SECTOR

LOGÍSTICO EN ESPAÑA.

LA OPERACIÓN, QUE PREVÉ FINALIZAR EN MAYO DE 1999, ES

PARTE DE LA ESTRATEGIA DE TABACALERA PARA SITUARSE

COMO ACCIONISTA DE IBERIA, MEDIANTE LA ADQUISICIÓN

DEL 10% DE SU CAPITAL.

LA COMPOSICIÓN ACCIONARIAL DEL GRUPO RESULTANTE,

LOGISTA , ES MAYORITARIAMENTE DE TABACALERA, QUE

CONTROLA EL 75%, SI BIEN SU INTENCIÓN CONSISTIRÁ EN

LANZAR UNA OFERTA PUBLICA DE VENTA (OPV) DE HASTA

EL 30% DE LA NUEVA LOGISTA , QUE MANEJARÁ UNA CIFRA

DE NEGOCIO DE UNOS 480.000 MILLONES DE PESETAS

(UNOS 2.885 MILLONES DE EUROS).

TRAS LA FUSIÓN, EL AHORRO ESTIMADO PARA EL GRUPO

RESULTANTE SE SITÚA EN 525 MILLONES DE PESETAS

(UNOS 3,15 MILLONES DE EUROS), QUE CORRESPONDERÁ

EN UN 38% A LA REDUCCIÓN DE RUTAS DE DISTRIBUCIÓN;

EN UN 33% A OPTIMIZACIÓN DE LA FLOTA Y EN UN 29% A LA

REDUCCIÓN DE COSTES.

EL REPARTO DE LA FACTURACIÓN SE DISTRIBUIRÁ ENTRE

TABACO, 67%; SIGNOS Y TIMBRES, 14%; PUBLICACIONES

PERIÓDICAS, 12%; Y LIBROS, 3%, ENTRE OTROS.

DEL MISMO MODO, EL NUMERO DE PUNTOS DE VENTA QUE

SUMARÁ EL GRUPO LOGISTA , ASCIENDE A 65.641, DE LOS

QUE MÁS DE 19.000 ESTÁN RADICADOS EN PORTUGAL.

POR TIPOS DE ESTABLECIMIENTO, SON EN SU MAYORIA

QUIOSCOS (60% DEL TOTAL), AUNQUE TAMBIÉN DESTACAN

LOS ESTANCOS, 21%; LIBRERÍAS, 5%; Y ESTACIONES DE

SERVICIO, 3%.

CUADRO Nº 4

LOGISTA ENCABEZA EL RANKING

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la primera estrategia citada se hademostrado que consigue un ahorrosuperior al 5% sobre el precio de ventaal público.

El Reaprovisionamiento Eficiente(RE) se ha convertido así en prioritariopara el Consejo Ejecutivo de ECR Espa-ña, que fue creado hace cuatro añospara promover su implantación ennuestro país. Consiste en actuar sobrelos costes logísticos y conseguir lareducción de existencias en la cadenade suministros, los derivados de laobsolescencia y los relacionados con lagestión de pedido, almacenaje, trans-porte o manipulación por acortamientode la cadena de suministros.

Profundizando aún más, y puestoque el Consejo ECR España ha aposta-do por el RE, existen ocho áreas deanálisis que aplicadas al proyecto hanarrojado el ahorro arriba señalado;entre ellas destacan el Reaprovisiona-miento Continuo, CRP, y la reingeniería

de la cadena de suministro, con unahorro estimado del 3,5% sobre el pre-cio de venta al público.

“La herramienta más llamativa es elReaprovisionamiento Continuo, puescon poca inversión se pueden hacer

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CUADRO Nº 5

SERVICIOS QUE GENERAN MAYORES VENTAS (%) (1)

SERVICIO 1996 1997 1998

SERVICIOS DE TRANSPORTE 71 63 73

OPERACIONES ALMACÉN 93 75 67

SERVICIOS LOGÍSTICOS – – 40

SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO 50 31 27

CONSOLIDACION DE ENVÍOS 21 19 7

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 21 – 7

REINGENIERÍA PROCESOS LOGÍSTICOS – 6 –

OTROS SERVICIOS 7 – 20

(1) Los datos, en porcentajes, expresan el peso que conceden los operadores a los distintos servicios logísticoscomo generadores de ventas.

FUENTE: MMC. Perspectivas de la situación actual y prospectiva futura de la industria de operadores logísticosen Europa.

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grandes ahorros –reconoce RafealMiquel–; porque implica que todo elflujo de mercancías esté comandadopor información real de ventas; losgrandes fabricantes están siendo capa-ces de gestionar el 60% de sus flujos demercancía a través de CRP. Esto signifi-ca que sus mercancías están siendocontroladas por datos del punto deventa y del nivel de stock que le hancedido sus clientes, por lo que realizanya sus autopedidos".

Es el caso de Pryca, que en laactualidad trabaja empleando la citadaherramienta con proveedores comoProcter&Gamble, Agra y Arbora; fuen-tes de la compañía explican que "estasempresas aprovisionan directamentenuestras plataformas en función de lademanda que realizamos en tiemporeal vía EDI".

Esta gran superficie trabaja igual-mente en nuevos programas ECR cen-trados en la optimización de la cadenade suministros, herramienta que, agrandes rasgos, no está teniendo elmismo desarrollo que el CRP.

"En realidad, ahora mismo no existetodavía nada en reingeniería de lacadena de suministros, pues se trata deacuerdos a muy largo plazo y querequieren una inversión muy alta, ade-más de conllevar decisiones particula-res de mayor dimensión", según valorael responsable de marketing deAECOC.

Sin embargo, y dado que los benefi-cios son múltiples, algunas multina-cionales han cedido en algunos de suspuntos de ventaja competitiva; inclusodos cadenas de hipermercados hancompartido la plataforma de distribu-ción, que bien podría haber sido elmismo operador logístico, durante eldesarrollo piloto del proyecto.

La situación podría llevar también,en el área de la oferta, a que los fabri-cantes realicen multientrega; "pero es

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que saben que pese a que se trate de un proyecto comúnel resultado será positivo", dice Miquel; "además esto per-mite poner en marcha algunas de las herramientas hastael momento frenadas, como el EDI; es decir, la situaciónempujará la utilización de herramientas estándar".

En este sentido, AECOC se ha apresurado a destacar laimportancia de un lenguaje común, necesario para hablarde surtido eficiente; "éste es el segundo aspecto sobre elque está trabajando AECOC; hace unos meses hemos lan-zado esta herramienta que, no obstante, implica el cam-bio de aspectos muy delicados para las compañías, talescomo la realización de las promociones o los lanzamien-tos", reconoce el responsable de marketing de AECOC.

Pero, además de las herramientas, es necesario, segúnMiquel, un cambio en la filosofía de las empresas: "lasresponsabilidades de comprar y vender tienen que serúnicas, pues una buena compra, hoy por hoy, no se mideen función del tiempo que permanece almacenada; ade-más, el consumidor es considerado como el real motor delas decisiones comerciales y logísticas; éste, qué dudacabe, será uno de los aspectos más difíciles de asumir".

Otro factor mejorable, según Miquel, es el relativo a lacadena de valor, por el momento demasiado cara y pocoeficiente; la solución es que los objetivos de todos los queintervienen en dicha cadena han de ser comunes, en vezde fragmentar las responsabilidades desde el fabricantehasta el consumidor, tal y como viene siendo hasta ahora:"en estos dos factores estriba el cambio de estrategia quese está dando en España". ❑

SYLVIA RESA LÓPEZPeriodista

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