la revista del cÍrculo de gestores · fue en esa comida que al principio he citado, donde me...

Deporcam 40_DEPORCAM 29/11/18 19:48 Página 1

L A R E V I S T A D E L C Í R C U L O D E G E S T O R E S

noviembre/ diciembre 2M18

ESCRIBE:El Dr Antonio Casimironos habla de comoenvejecer “Activamente”

ARTÍCULO:VICENTE BAYÓN.GO fit apuestapor el Triatlón

PUBLIRREPORTAJE:XXXI Gala del Deporteen San Sebastiánde los Reyes

EDITA INGESPORT

Nikoloz Sherazadishvili,alumno de Quino Ruiz,, campeóndel mundo de Judo 2018

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directorio

DEPORCAM3

CÍRCULO DE GESTORES DEPORTIVOS

Presidente Dª. Milagros Díaz Díaz

Vicepresidente D. Benito Pérez González

Secretario D. Carlos Delgado Lacoba

Tesorero D. Manuel Gutiérrez Landaluce

VocalesD. Antonio Montalvo del AmoD. Lucas Eduardo Peñas GómezD. Rafael Gutiérrez GuisadoD. Luis Nieto Orihuela.D. José Antonio Sevilla Torrecilla.D. Fernando Andrés Pérez.D. Francisco José Cuevas MoralesD. Ricardo de las Heras BarajaDª Alicia Martín PérezD. Manel Valcarce TorrenteD. Pablo Sánchez Buján

Director de Deporcam Manuel Zambrana

Redacción Benito Pérez, Pablo Sánchez Buján

Consejero Delegado DEPORCAM Nacho Zambrana

Edita

Comité Científico Fernando de Andrés,César Navarro, Leonor Gallardo, Carlos Delgado,Benito Pérez, Alberto Dorado, Alfonso Arroyo ,Manuel Zambrana

Impresión Copysell, S.L.

Diseño y realización AG MK Online

Depósito Legal M-12557-2011


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Deporcam 40_DEPORCAM 28/11/18 20:00 Página1

L A R E V I S T A D E L C Í R C U L O D E G E S T O R E S

noviembre/ diciembre 2M18

ESCRIBE:El Dr Antonio Casimironos habla de comoenvejecer “Activamente”

ARTÍCULO:VICENTE BAYÓN.GO fit apuestapor el Triatlón

PUBLIRREPORTAJE:XXXI Gala del Deporteen San Sebastiánde los Reyes

EDITA INGESPORT

Nikoloz Sherazadishvili,alumno de Quino Ruiz,, campeóndel mundo de Judo 2018

Editorial

Responsabilidad moral,ética y profesional. Más

allá de la responsabilidad jurídicadel gestor

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La revista no se hace responsable necesariamente de las opiniones expresadas por sus colaboradores.

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ENTREVISTA:Miguel Ángel Salmerón

ENTREVISTA:Quino Ruiz

“Envejecer Activamente:prescripción del ejercicio

multicomponente con unenfoque cognitivo

y emocional

XXXI Gala del Deporte 2018en San Sebastián

de los Reyes

Mi amigo Benito

¿Cómo y para qué usan lasorganizaciones las redes

sociales?

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Gestión del DeporteUniversitario.

Un camino por recorrer

Villacañas:la última tecnología deportiva

al servicio de la población

Matrix Ride,nuevo programa de formación

para las bicicletas Indoor de Matrix

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Cómo valorar la arquitecturadeportiva

Los números no tienencolores y el forofismo

acaba anegando la razón

Self Improvement

Triatlón y FitnessLa unión perfecta entre

el entrenamiento indoor youtdoor

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[email protected]írculo de [email protected]

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3927

30Deporte y Emprendimiento Social

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La Palestra del Círculode Gestores de Madrid

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Teaming.Hacer equipos con el

personal

La FBM implanta elActa Digital

Juegos Parainclusivosde la Comunidad de

Madrid

Aquellos maravillososaños en que todo

parecía posible

Penúltimo librode Manuel Zambrana

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Semblanza del autor


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Gabriel Sáez

ace aproximadamente dos años tuve el placer de compartir mesa con dos grandes amigos que llevan mucho tiempo poniendo el listón muy alto en esto que llamamos“la gestión del deporte”. El restaurante elegido se encontraba en frente del palacio deDeportes de Madrid, no podía faltar el guiño a nuestra pasión, el Deporte. Me refiero a

Nacho y a Manuel Zambrana Contreras.

Manuel Zambrana Contreras ha sido referencia para mí, no por todo lo que ha hecho por mi oficio,sino por cómo lo ha hecho, siempre de forma desinteresada para con el sector y aportando todasu experiencia y talento en beneficio de la salud de los ciudadanos. No debemos olvidar que loque es hoy la industria del fitness se lo debe a estos visionarios que desde las Administracionesfomentaron la práctica deportiva a través de implementar infraestructuras y programas para el“Deporte para todos”. La mayoría de ellos formados en los INEF existentes, supieron trasladar susenseñanzas en programas prácticos para el pueblo llano.Manuel Zambrana Contreras hizo lo imposible para que la ciudad de Leganés, donde fue Jefe deServicio de Deportes, fuera ejemplo a seguir en la dinamización del deporte, consiguiendo pordos veces el galardón de Premio Nacional de Educación Física y Deportes otorgado por el CSD,para esta ciudad del sur de Madrid, que bajo su tutela siempre fue ejemplo a seguir en toda España.Y lo imposible fue posible.

Podría decir muchas cosas sobre los logros de este gran amigo, que ha sido profesor, gestor,escritor, conferenciante, asesor, etc, etc…, por todo ello, y por su clarividente honestidad y bonhomía,estoy orgulloso de ser eso, su amigo, y sigo aprendiendo de él cada día.

Manuel Zambrana Contreras fue trasplantado de sus dos pulmones hace casi cuatro años. Antesde la intervención le visité en el hospital cuando esperaba este trance vital. Por supuesto meencontré al hombre que yo esperaba, lleno de vitalidad y optimismo, enfrascado en el cierre desu querida revista Deporcam. En absoluto abatido por los acontecimientos. Su fuerza y el afánde superación, siempre fueron sus mejores aliados, como el mejor deportista que es. Yo ya sabíaque nunca se rendiría.Fue en esa comida que al principio he citado, donde me comentó que estaba trabajando en supróximo libro relacionado con la Salud, ahora que la suya estaba un poco más comprometida. Nodudé en que quería formar tándem con él para este proyecto, Ingesport tenía que editar ese libro.

En el ADN de la compañía que presido (INGESPORT HEALTH & SPA CONSULTING-GO fit), persisteun reto permanente, hacer llegar la actividad física saludable a todos los ciudadanos con rigorcientífico y con los mejores medios que la tecnología nos aporta. En GO fit tenemos la obligaciónde continuar con lo que hicieron otros pioneros como mi amigo Manuel Zambrana Contreras.

Hoy afortunadamente me encuentro escribiendo esta semblanza sobre el autor, y lo hago desdeel profundo respeto a la figura de Manuel Zambrana Contreras, lo hago desde la admiración quesiento por él y por todo lo que significa.

Esta obra, este libro, no tiene precio. Por eso desde Ingesport lo utilizaremos como medio dedifusión sobre algo tan importante para la vida, la SALUD. Entrenamos para obetener más y mejorSALUD, lo que nos lleva a un estado de mayor FELICIDAD.

Gracias Manuel, gracias amigo, espero que cuentes con Ingesport para el siguiente.

Traemos a este número al presidente de la compañia Ingesport, Gabriel Sáez, quien haescrito una semblanza del autor del libro “Deporte y Ejercicio para una Vida Saludable”que en este número presentamos en la página 55.


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INIÓ

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Marta García TascónProfesora en la Facultadde Ciencias del Deporte.Departamento Deportee Informática. UniversidadPablo de Olavide (Sevilla)

RESPONSABILIDAD MORAL,ÉTICA Y PROFESIONAL. MÁS ALLÁDE LA RESPONSABILIDAD JURÍDICADEL GESTOR

Los accidentes se suceden tris-temente en las instalaciones deportivas tanto de uso pri-vado o público, en los centros

escolares, en competiciones, etc. Mu-chos de estos accidentes son inherentesa la propia práctica deportiva y pue-den ocurrir de manera intencionaday/o fortuita.

El gerente/gestor/coordinador de lainstalación deportiva, es el responsablede garantizar la seguridad de los ele-mentos (Real Decreto 1801/2003, de26 de diciembre, sobre la seguridadgeneral de los productos) que interac-túan con el practicante, elementos quepodremos encontrar de carácter fijopasivo (ej. pavimento, canastas, espal-deras, etc.) y móvil (balones, raquetas,etc.).

Sobre el uso que puedan dar los usua-rios al equipamiento móvil, en algunoscasos la intervención puede resultarcomplicada e incluso puede conllevarsituaciones de enfrentamientos, porello las labores en edades tempranassobre la utilización del material es de-terminante, y se apela a la especialcolaboración e intervención de otrosagentes como pueden ser los docentesde primaria y secundaria, los entrenado-res, los padres, …

En referencia al equipamiento fijo, de-bido al uso continuado en la prácticade las diferentes disciplinas deportivas,se debe prestar especial cuidado yrealizar las labores de mantenimientopreventivo y/o correctivo necesario,para asegurar la vida útil de estos

productos y para garantizar la seguri-dad de los usuarios que las utilizan evi-tando así posibles accidentes deportivos.

Sin duda, en muchas ocasiones decimos¡uf, qué suerte, lo que podría haberpasado!, es decir, a veces la ayuda dela providencia, la fortuna o la suerte (ocomo se desee denominarlo) muchassituaciones se han quedado en inciden-tes, avisos de alerta y no han llegadoa producirse accidentes. Sin embargo,otros tienen peores circunstancias,acaban siendo tragedias con resultadosde muerte y es en este momento, cuan-do saltan todas las alarmas y las tristesnoticias de sucesos.

Por este motivo, se apela a que todosseamos AGENTES ACTIVOS E IMPLI-CADOS en garantizar la seguridad denuestros practicantes, no atender sóloal cumplimiento de ciertos parámetrosmínimos de la norma únicamente aten-diendo a la simple responsabilidad jurí-dica, sino ir más allá, ocuparse por unamejor responsabilidad moral, ética yprofesional.

Desde el año 2000 en España han fa-llecido 17 menores a consecuencia delos equipamientos deportivos y deciertos aspectos de seguridad de lasinstalaciones deportivas. El pasado 15de septiembre de 2018 ha hecho queesta cifra se incremente a 18. El acciden-te tuvo lugar en Asturias, donde un ju-gador juvenil de 18 años, en el desarrollodel juego en la portería contraria cayóhacia atrás y chocó fuertemente sucabeza con el muro de hormigón peri-metral de la instalación deportiva .

Después de apenas 15 días de lucha eljoven falleció el pasado 28 de septiem-bre de 2018.

Se pone a disposición de todos el tra-bajo realizado sobre un decálogo deseguridad en prevención de acciden-tes con equipamientos deportivos, diri-gido a tomar conciencia tanto a lasfamilias como a los profesionales paradetectar los riesgos y a para detectarlos riesgos y por supuesto implantartodas las medidas necesarias paraofrecer las soluciones más efectivas alos defectos encontrados. El accidentedescrito, sin duda obedece a la faltade eliminación del peligro que suponeno atender al primer aspecto indicadoen este decálogo, el respeto por lasdistancias de seguridad.

Por este motivo se hace un llamamientoa todos los responsables a adoptar lasmedidas necesarias para eliminar losposibles peligros que comprometan laseguridad de nuestros practicantes ypor ende, de toda la sociedad.

Bibliografía

Real Decreto 1801/2003, de 26 de diciembre, sobre

la seguridad general de los productos.

García-Tascón, M., Blanco Luengo, D., Herrador

Sánchez, J. A., González Cánovas, A., Gómez

Calvo, J. L. y Miranda, M.A. (2017). Prevención de

accidentes para menores con equipamientos

deportivos. Disponible en

http://blog.seguridadinfantil.org/2017/06/prevenci

on-de-accidentes-para-menores.html

Este artículo es en homenaje a Roberto Suárez

(y a tantos como él), a su familia y a anteriores

familias que han vivido este injusto pesar.

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l deporte en España ha creci-do enormemente en las últimasdécadas, fruto fundamental-mente del fomento los poderes

públicos hacia la práctica físico-deporti-va. Si bien, a nivel universitario, no pre-senta el mismo desarrollo, a pesar decontar con departamentos específicos(Servicios de Deportes) para organizary gestionar instalaciones, actividades,competiciones, becas, etc. Además, noexiste un modelo único y/o claro, referi-do al deporte universitario, que persigala formación integral del alumnado(por tanto, incluida educación física ysaludable) y, en la mayoría de los casos,tampoco se establecen las medidasnecesarias para que el alumnado queentrena y compite pueda compatibilizarsus estudios de educación superior.

En este sentido se ha presentado la te-sis doctoral titulada “El sistema del de-porte universitario en España desde la

perspectiva de los agentes involucradosen el deporte. Hacia un modelo de ges-tión y organización exitoso”. Esta inves-tigación ha tenido como objetivo cono-cer la situación del deporte en las uni-versidades nacionales y, concretamente,los Servicios del Deporte, bajo la finali-dad de establecer un modelo de ges-tión de la práctica deportiva universita-ria de calidad. Para ello, se ha recopila-do la opinión mediante entrevistas per-sonales de sus principales agentes: Di-rectores Deportivos, Entrenadores, De-portistas de Élite y Alumnado.

Directores Deportivos, Entrenadores yAlumnado consideraban al actual siste-ma deportivo universitario español co-mo un modelo apropiado. Sin embargo,los Deportistas de Élite se mostraronmás disconformes y reclamaron másfacilidades y ayudas para compaginarestudio y deporte. Ampliamos aquíalgunas de las conclusiones en la defi-nición de un modelo de gestión, por suinterés no solo para la comunidad uni-versitaria, sino igualmente para los po-deres públicos y resto de agentes de-portivos que gestionan de manera di-recta o indirecta el deporte universitario.

. Estructura organizativa

Los Servicios de Deportes deben con-

E

“Esta investigación

ha tenido como

objetivo

conocer la situación

del deporte en las

universidades

nacionales y,

concretamente, los

Servicios del

Deporte, bajo la

finalidad de

establecer un modelo

de gestión de la

práctica deportiva

universitaria de

calidad”

Pablo BlancoPatronato DeportivoMunicipal de Gijón

Pablo BurilloEscuela UniversitariaReal Madrid - Universidad Europea

tar con autonomía suficiente para latoma de decisiones en materia deporti-va, pero en dependencia de un Vicerrec-torado Universitario que le asigne unaserie de objetivos anuales basados, so-bre todo, en el control de la partidapresupuestaria y en conseguir unoselevados niveles de participación depor-tiva. Dicho departamento debería deestar estructurado en diferentes áreaspara la gestión de sus competencias:Administración, Actividades, Competicio-nes, Instalaciones y Ayudas al estudio.

. Programa deportivo

El programa deportivo tiene que estarabierto a la Sociedad para que todotipo de usuarios puedan tomar parte

LA GESTIÓN DEL DEPORTE UNIVERSITARIO.Un camino por recorrer

DEPORCAM9


en actividades deportivas y reservarinstalaciones. No obstante, toda la co-munidad universitaria debe conocer suoferta deportiva. No significa únicamen-te el publicar carteles informativos;sino comunicar eficazmente qué existey qué se ofrece. Igualmente, la comuni-dad universitaria ha de tener la exclusivi-dad en la participación en competicio-nes y disponer de preferencia y un pre-cio bonificado en el resto de la ofertadeportiva. De esta forma, el centroacadémico actúa como centro depor-tivo, consiguiendo ingresos económi-cos y cubriendo las necesidades depor-tivas de la zona de influencia a travésdel aprovechamiento de su oferta.

. Programa académico

Las ayudas al estudio para los alumnosque practiquen deporte dentro de laoferta del centro académico debenconsistir básicamente en créditos delibre elección y, cuando tomen parte encompeticiones externas, también enflexibilidad académica (asistencia aclases, entregas de trabajos o cambiosde exámenes) para favorecer la partici-pación en la actividad deportiva univer-sitaria. Para ello, sería muy recomendableestablecer también una serie de requi-sitos como aprobar el 60% de los cré-ditos del curso y una asistencia mínimadel 80% en las actividades o entrena-mientos deportivos; así como requerir

un informe del técnico que valore la actitud del deportista.

En consecuencia, la importancia de la educación integral del alumnado universitariopasa también por la promoción de los hábitos físico-deportivos, y en este caso,todavía tenemos camino por recorrer.

“Las ayudas al estudio para los alumnos que

practiquen deporte dentro de la oferta del

centro académico deben consistir en créditos

de libre elección”

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no de los aspectos más cono-cidos de Villacañas, municipiotoledano de casi 10.000 habi-tantes, son sus silos, unas construcciones subterráneas

de arquitectura popular realizadas enllanura donde las familias más humildesvivían hasta bien entrado el siglo XX.No muchos años después, Villacañasexperimentó uno de los desarrolloseconómicos más importantes de laregión, y esas épocas de necesidaddieron paso a tiempos de bonanzagracias principalmente a la industriali-zación y al duro trabajo de los villaca-ñeros. El tejido industrial de esta pobla-ción se fundamentó en empresas dedi-cadas al sector maderero, principalmen-te de fabricación de puertas, que co-menzaron a exportar a toda España yparte de Europa. En la última década,tras el descenso de los productos yservicios relacionados con la construc-ción como consecuencia de la crisiseconómica, el municipio ha recuperadosu economía ampliando su industriaen otras actividades como el textil, laagricultura o la producción vinícola.

Muestra de esta recuperación y deesta gran capacidad de adaptación alos nuevos tiempos que corren es laapuesta de las autoridades municipa-les por la modernización y la tecnolo-gía en el deporte, poniendo a disposi-ción de las escuelas y equipos deporti-vos locales los últimos medios deevaluación y análisis de la condiciónfísica y de los hábitos de vida de losdeportistas. De este modo, Villacañasha implantado recientemente en lalocalidad dos protocolos específicos,dirigidos a niños y a deportistas, enlos que se incluye el uso de las tecno-logías más modernas de evaluación

U

Leonor GallardoConferenciante, escritoray CEO del Grupo IGOID

Autores: Enrique Colino, Jorge García-Unanue, Javier Sánchez-Sánchez, José Luis Felipe, Manuel León, AntonioHernández-Martín y Leonor Gallardo

LA ÚLTIMA TECNOLOGÍA DEPORTIVAAL SERVICIO DE LA POBLACIÓN

“Villacañas muestra una gran capacidad de

adaptación a los nuevos tiempos con la apuesta de

las autoridades municipales por la modernización

y la tecnología en el deporte, poniendo a disposición

de las escuelas y equipos deportivos locales los

últimos medios de evaluación y análisis de la

condición física y de los hábitos de vida de los

deportistas”


DEPORCAM11

deportiva. Son el ACTIVE-HEALTHSPORTEC y el TROP SPORTEC, respec-tivamente, ambos diseñados y llevadosa cabo por la spin-off universitariaIGOID-SPORTEC, ligada a la Facultadde Ciencias del Deporte de la Univer-sidad de Castilla-La Mancha.

PROTOCOLO ACTIVE HEALTH

Este proyecto pretende aportar unavisión integral sobre la condición car-diorrespiratoria y física de la poblacióninfantil. Además, los hábitos físico-nu-tricionales de los niños son analizadospara crear un informe global que per-mite detectar carencias en las rutinasseguidas por este colectivo. El informefinal individualizado establece las reco-mendaciones a seguir para fomentaruna vida saludable en la poblacióninfantil y minimizar el impacto negativoprovocado por unos hábitos deficientes.

El acceso a la tecnología desde elpunto de vista del análisis de hábitossaludables ha abierto nuevas posibili-dades de detección de irregularidadesy deficiencias en el estado físico y laalimentación de la población infantil.Sin embargo, el acceso a dichas tecno-logías de evaluación es muy limitado,siendo complicado disponer de ellasincluso en los centros de formación ymunicipios más grandes. Este avancetecnológico permite agilizar el análisisindividualizado de los patrones alimen-ticios, así como de la condición físicade los niños, requiriendo un cortoperiodo de tiempo para obtener unavisión global del estado particular decada individuo.

El estado cardiorrespiratorio, el nivelde condición física, la composicióncorporal o los hábitos físico-nutricionalespueden alertar sobre un deficienteestado de salud que puede verse agra-vado con el paso del tiempo si no seestablecen las acciones correctivas ne-cesarias sobre las costumbres y rutinasde los niños. Por ello, el control deestas variables es esencial para ga-rantizar el correcto desarrollo infantily la implantación de unos hábitossaludables.

En este sentido, IGOID-SPORTEC esuna empresa capaz de reducir el distan-ciamiento entre ciencia y sociedadmediante el acceso a estos serviciospor parte de todos los municipios, co-legios y entidades vinculadas al desa-rrollo infantil. La base científica de estaorganización garantiza la validaciónde los protocolos utilizados y la correc-ta utilización de las tecnologías situa-das a la vanguardia de la evaluaciónfísico-nutricional.

Este proyecto se adapta a las demandasy características de las entidades par-ticipanres, para impulsar hábitos salu-dables y promocionar la práctica de-portiva mediante el análisis individua-

“El acceso a la tecnología desde el punto de vista

del análisis de hábitos saludables ha abierto nuevas

posibilidades de detección de irregularidades y

deficiencias en el estado físico y la alimentación de

la población infantil”

lizado del estado físico y hábitos nutri-cionales de la población infantil. Lasdiferentes valoraciones aportan uninforme integral y personalizado quepodrá sentar las bases de una interven-ción físico-nutricional como estrategiade promoción de hábitos saludables.Las pruebas se estructuran en base acinco pilares fundamentales en la saludde la población infantil, siendo un pro-tocolo pionero a nivel nacional en elfomento y evaluación de la condiciónfísico-saludable de un colectivo cadavez más instalado en hábitos perjudi-ciales para la salud. Los 5 ejes de actua-ción prioritarios son:

1. Evaluación de hábitos físico-nutricio-nales infantiles2. Valoración de la composicióncorporal3. Análisis de parámetros respiratorios4. Evaluación del fitness cardiorespi-ratorio5. Valoración de los niveles de fuerza

y equilibrio postural

Cerca de 300 alumnos y alumnas delas escuelas deportivas de Villacañashan participado en este proyecto, dandocomo resultado una de las accionesmás exitosas llevadas a cabo en elámbito de la salud y el deporte a nivelinfantil en los últimos años.

PROTOCOLO TROP SPORTEC(Tecnología, Rendimiento, Optimización y

Prevención en el deporte)

El objetivo de este protocolo es dotara un determinado club deportivo deun asesoramiento integral sobre elperfil antropométrico, la condición físi-ca y el riesgo de lesión de sus jugado-res. Las pruebas que componen estenovedoso protocolo, repetidas en dife-rentes momentos de la temporada,permiten valorar al jugador desde elpunto de vista del rendimiento y de la


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prevención de lesiones a través de lasmás sofisticadas tecnologías y méto-dos de medición.

De forma más concreta, adaptándosea las necesidades de los clubes partici-pantes en Villacañas, estas pruebas sehan fijado en un análisis de la respuestamuscular repetido en momentos clavede la temporada. Estas pruebas inclu-yen un análisis integral de la capacidadde contracción muscular del bícepsfemoral y del recto anterior de ambaspiernas de cada deportista por mediode un equipo de tensiomiografía. Através de esta técnica se evalúan lossiguientes parámetros: máximo despla-zamiento radial del vientre muscular(Dm), tiempo de respuesta o tiempode reacción (Td) y tiempo de contracción(Tc). El Dm corresponde a la deforma-ción radial del vientre muscular comoconsecuencia del estímulo eléctrico,es expresado en milímetros y dependeprincipalmente del tono o la rigidezmuscular. Por su parte, el Td es el lap-so de tiempo que transcurre desdeque se inicia la contracción hasta queel desplazamiento del vientre muscularalcanza el 10% del desplazamientomáximo observado (10% Dm). Por último,el Tc es el tiempo que transcurre entreel 10% y el 90% del Dm.

Gracias a este test se podrá aportarinformación tan valiosa como las po-sibles asimetrías entre pierna dominan-te y no dominante, así como entremúsculo principal y antagonista, im-portantes parámetros relacionadoscon la prevención de lesiones.

Además, al repetirse las pruebas a lolargo de la temporada, se podrá conocerla evolución de cada jugador y detectarposibles anomalías o mejoras relaciona-das con el esfuerzo o la carga de en-trenamiento.

Campus Tecnológico Fábrica de ArmasEdificio 23 (OGI)Avda. Carlos III s/n, 45071 ToledoTel.: (+34) 925268800 Ext. 96828www.igoidsportec.com

IGOID-SPORTEC es una Spin Off de la Universidadde Castilla-La Mancha

“Gracias a este test

se podrá aportar

información tan

valiosa como las

posibles asimetrías

entre pierna

dominante y no

dominante, así

como entre

músculo principal

y antagonista,

importantes

parámetros

relacionados con

la prevención de

lesiones.”

on el fin de apoyar el reciente

lanzamiento de las nuevas

Training Cycle de Matrix

Fitness y permitir a las insta-

laciones aprovechar su equipamiento

al máximo, la empresa ha lanzado el

programa Matrix Ride. Este exclusivo

programa, diseñado para facilitar a los

entrenadores impartir clases únicas y

dinámicas que enganchen a los usua-

rios, ha sido enfocado a la formación

de la nueva serie de bicicletas indoor

de Matrix, que contará con un Master

Trainer en cada filial del grupo.

Matrix Fitness España por su parte ha

contado desde el lanzamiento con la

colaboración de Melcior Mauri, gracias

a sus altos conocimientos y experiencia

en el mundo del ciclismo, que pasa a

formar parte del programa como Mas-

ter Trainer oficial de Matrix Ride.

En octubre ha tenido lugar una cumbre

internacional de Matrix Ride en Alema-

nia, donde se dio la bienvenida a 20

Master Trainers al equipo de Matrix Ride

con varias sesiones de formación que

contaron también con la presencia de

Steve Barrett, el Director Global de En-

trenamiento Grupal, así como con Becky

Jalbert, Gerente Global de Producto.

En palabras de Steve Barrett,”el pro-

grama Matrix Ride ha sido desarrollado

conjuntamente con las nuevas bicicle-

tas. Necesitábamos crear un programa

que apoyara los deseos y las necesida-

des de los instructores, los participantes

y también los operadores de los clubs“.

Gracias al programa se espera cumplir

con las necesidades de formación del

producto para todos aquellos intere-

sados en adquirir cualquiera de los tres

modelos de bicicleta (CXC, CXM y CXP)

y en crear una nueva experiencia para

sus miembros.

DEPORCAM13


C

MATRIX RIDE, NUEVO PROGRAMA DE FORMACIÓNPARA LAS BICICLETAS INDOOR DE MATRIX

Más acerca de Matrix Fitness:www.matrixfitness.es

“Matrix Ride es unexclusivo programa,diseñado parafacilitar a losentrenadoresimpartir clasesúnicas y dinámicasque enganchen alos usuarios, yenfocado a laformación de lanueva serie debicicletas indoor deMatrix”

DEPORCAM 14


OP

INIÓ

N

Dr. Pedro DíazAutor de MEJORES LÍDERESy Profesor de Management,Escuela Universitaria Real MadridUniversidad Europea

a necesidad de encontrar so-luciones innovadoras para re-solver problemas sociales ha provocado un cambio en la

mentalidad empresarial emprendedoraen los últimos años, dando un mayorprotagonismo al concepto de emprendi-miento social, un concepto aún pocodifundido, pero que resulta fundamentalespecialmente en ámbitos como el edu-cativo, donde la formación emprende-dora tiene unos valores preocupante-mente bajos en España según el infor-me GEM (Global EntrepreneurshipMonitor) de 2016.

No es fácil definir emprendimiento so-

L

“la aspiración del

emprendimiento

social no es ni debe

ser la oposición a la

otra forma

“tradicional” de

emprender, sino la

de promover el

emprendimiento

económico dentro de

un marco ético”

DEPORTE YEMPRENDIMIENTO

SOCIAL

¿Influye la práctica deportiva en la adquisición de competencias necesarias para emprender?

Dr. Álvaro FernándezProfesor de Gestión Deportiva.Universidad Europea

cial. Para Mair y Martí (2006), este sebasa en la necesidad de encontrarsoluciones empresariales a problemassociales, luchando contra el status quoy centrándose en la creación de valorsocial por encima del valor económico.No obstante, la aspiración del empren-dimiento social no es ni debe ser laoposición a la otra forma “tradicional”de emprender, sino la de promover elemprendimiento económico dentro deun marco ético. Como refleja JoséAntonio Marina (2010), “la empresadebe tener un objetivo de producciónde capital económico, pero tambiénde capital cívico. Toda empresa debeser una empresa social” (p.68).

A su vez, el rol del deporte como herra-mienta de cambio podría tener relacióncon dicho movimiento. Nadie duda delpeso del deporte en la sociedad a dife-rentes niveles, pero ¿puede afectartambién a la creación de empresascon un cariz social? Para dar respuestaa esta pregunta un aspecto clave sonlas competencias, que han adquiridouna creciente importancia en los últimosaños dentro de la educación superiortras la Declaración de Bolonia. De estamanera, los estudiantes de educaciónsuperior deben ser evaluados por su


DEPORCAM15

nivel competencial en diferentes ámbi-tos y no solo por los clásicos conceptos,procedimientos y actitudes. Es porello que el deporte y la actividad físicapuede ayudar a este proceso de adqui-sición de competencias, como se hademostrado en numerosas investiga-ciones (Belando, Ferriz-Morell y More-no-Murcia, 2012).

En el ámbito del emprendimiento tam-bién existen una serie de competenciasque afectan claramente a la probabilidadde crear un proyecto o una empresa,siendo muchas semejantes a las plan-teadas para los diferentes niveles educativos. Estas competencias se clasifican en dimensiones que comprendenel “perfil emprendedor”, siendo estas:locus de control, propensión al riesgo,tolerancia a la ambigüedad, creatividad,autoeficacia, motivación, percepciónde la importancia, intención de empren-der e impacto social.

Por todo lo anterior, en la UniversidadEuropea planteamos una investigacióncon el objetivo de evaluar si la prácticadeportiva tiene una incidencia directaen el perfil emprendedor (incluyendoel aspecto social) en estudiantes depostgrado del área de empresa, tenien-do en cuenta el nivel competencialauto percibido y diferentes variablescomo la experiencia deportiva y el tipode deporte practicado.

A continuación, mostramos el métodoutilizado y los primeros resultadossobre una de las dimensiones compe-tenciales analizadas, la creatividad.Considerada como una de las compe-tencias más importantes por los estu-diantes universitarios (Boned, RodríguezRomo, Mayorga y Merino, 2006), así

como una de las más susceptibles deser aprendidas a través de la actividadfísica (Ramírez, Vinaccia y Gustavo,2004).

MÉTODO

Los participantes del estudio fueron331 sujetos matriculados en 20 progra-mas de del área de empresa (MBA,Marketing), de los cuales 222 pertenecíana programas relacionados con la ges-tión deportiva. Las titulaciones previasde los encuestados se encuadrabanprincipalmente dentro de las cienciassociales (241). Por otra parte, 301 prac-ticaron deporte a lo largo de su etapaacadémica frente a 28 que no lo hicie-ron. Finalmente, en su actividad depor-tiva previa, 217 practicaron un deportecolectivo y 76 de ellos un deporteindividual.

Se diseñó un cuestionario basándonos

en el estudio de Fátima Silva Oliveira(Silva Oliveira, 2007), creando un totalde 78 cuestiones clasificadas en 9 di-mensiones relacionadas con las compe-tencias asociadas al emprendimiento yutilizando como respuesta una escalaLikert de 1-5. Se introdujeron ademásnumerosos datos sociodemográficos.Finalmente se muestran los resultadosdescriptivos más relevantes para ladimensión competencial creatividad,obtenidos a través de las pruebas noparamétricas U de Mann-Whitney paramuestras independientes.

RESULTADOS Y CONCLUSIÓN

Los resultados mostrados en la Tabla 1indican principalmente tres conclusio-nes significativas: por un lado, aquellosestudiantes de postgrado que han prac-ticado deporte a lo largo de su vidatienen una mayor autopercepción decreatividad en todos los ítems del estudio.

Por otro lado, uno de los resultados másllamativos es que los participantes dedeportes colectivos poseen una mayordisposición a considerar distintas opcio-nes para resolver un problema queaquellos que han practicado deportesindividuales. Los resultados tambiénmuestran la ausencia de diferenciassignificativas entre los estudiantes depostgrado en deporte versus postgradogenérico en todos los elementos ana-lizados. Las primeras conclusionesque extraemos de la investigación soninteresantes, puesto que se compruebala relación directa entre la práctica deun deporte (aumentada aún más porlas competencias del deporte colectivo)y la creatividad. Nuestras hipótesisplantean que existirá igualmente unaincidencia de la práctica deportiva enel resto de dimensiones competencialesrelacionadas con el emprendimientosocial. Por lo que esperamos poderafirmar que el deporte tiene un papelimportante en la formación de líderesemprendedores con vocación social.

“en la Universidad Europea planteamos una

investigación con el objetivo de evaluar si la

práctica deportiva tiene una incidencia directa

en el perfil emprendedor: estudiantes de

postgrado del área de empresa, teniendo en

cuenta diferentes variables”

Tabla I. Comparativa entre sujetos que han practicado deporte, tipo de deportepracticado y tipo de postgrado realizado en la escala de autopercepción de

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El Círculo de Gestores arranca la temporada2018-2019

L A P A L E S T R A D E L C Í R C U L O

E l Círculo de Gestores Deporti-vos de Madrid, perteneciente ala Federación de Asociaciones

de Gestores Deportivos Española(FAGDE), ha arrancado la temporadacon ganas de seguir siendo un punto deencuentro y reunión de los gestores de-portivos tanto del ámbito público comoprivado de la Comunidad de Madrid, ycontinúa con su objetivo de ofrecer ac-tividades y servicios de carácter profe-sional que aporten valor a sus asociados.

Tras la publicación de la tercera Revistadel Círculo de Gestores antes de verano,está previsto que se finalice el año conel desarrollo de una jornada sobre la nor-mativa SILOE de piscinas, junto a la em-presa Autocontrol Piscinas, y con la pu-blicación del cuarto número de la revistaen diciembre.

Por otro lado, el 11 de diciembre, tendrálugar la cena del Círculo de Gestores enel restaurante La Pecera del Círculo deBellas Artes a las 21:30, donde todos lossocios podrán disfrutar de una cena enun emplazamiento único, y acompañadosde numerosos compañeros de profesión.

Para 2019, se desarrollará la II Jornadasobre Dirección y Gestión de ClubesDeportivos. Tras el éxito de la I edición,en la que más de 70 directivos, gestoresy coordinadores deportivos coincidieronen el Campus de Alcobendas de la Uni-versidad Europea, el objetivo de lajornada será conocer con más detallediferentes aspectos sobre la gestión ydirección de clubes deportivos.

Otro de los retos para el próximo año,es realizar una jornada sobre deporte ypolítica, en la que se de voz a los progra-mas deportivos de los diferentes partidos,y visitar instalaciones novedosas queaporten valor a los asociados.

A través de estas actividades, el Círculode Gestores continúa su labor de ofrecera sus asociados y participantes visitas yjornadas que ofrezcan una visión globaldel sector deportivo en Madrid.

Círculo de Gestores Deportivos [email protected]éfono: 672 042 435

El Círculo de Gestores Deportivos de Madrid desarrollará numerosas jornadas y visitasde interés para los asociados.


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Integrantes del Círculo de Gestores reunidos

“El Círculo de Gestores Deportivos de

Madrid, perteneciente a la Federación de

Asociaciones de Gestores Deportivos

Española (FAGDE), ha arrancado la

temporada con ganas de seguir siendo un

punto de encuentro y reunión de los

gestores deportivos tanto del ámbito

público como privado de la Comunidad de

Madrid”

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QuinoRUIZ

ENTREVISTA A

Leyenda del Judo español y entrenadordel primer campeón del mundo español

en categoría masculina: Niko Sherazadishvili

Fotografía: Paco Lozano


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Joaquín Ruiz Llorente, "Quino" escinturón blanco/rojo 8º DAN. En suetapa como competidor, participóen 3 Juegos Olímpicos (Los Ángeles1984, Seúl 1988 y Barcelona 1992),obteniendo Diploma Olímpico en losdos últimos. En 1991 disputó la finaldel campeonato del mundo frentea Toshihik Koga, consiguiendosumar un subcampeonato delmundo a sus espaldas.

C omo contaba hace pocas fe-chas Marcos de Vicente (2018)en su crónica en el Diario Mar-ca, Brunete, una pequeña

localidad a cerca de 30 kilómetros deMadrid esconde un tesoro que cadavez más gente conoce. Desde luegotodo el mundo del Judo y, por supues-to, todo Brunete, donde el Judo espracticado por muchísimos de susvecinos. La culpa la tiene Joaquín Ruiz,más conocido como Quino, que desdehace más de 30 años dirige la Escuelade Judo DojoQuino_Judo Club Brunete,localidad a la que vino a vivir atraídopor estar rodeada de naturaleza, a pe-sar de que para ir a trabajar al banco,en el que estaba empleado en Madrid,tenía que levantarse a primerísima horade la mañana para poder ir a correr alParque del Retiro y entrenar en un só-tano del banco acondicionado comopequeño gimnasio.

Madrileño de nacimiento Joaquín RuizLlorente, "Quino" es cinturón blanco/rojo 8º DAN. En su etapa como compe-tidor, participó en 3 Juegos Olímpicos(Los Ángeles 1984, Seúl 1988 y Barce-lona 1992), obteniendo Diploma Olím-pico en los dos últimos. En 1991 dispu-tó la final del campeonato del mundofrente a Toshihik Koga, consiguiendosumar un subcampeonato del mundoa sus espaldas.

En 1987, consiguió la medalla de bronceen los JJMM en Latakia. En 1988, seproclamó campeón de Europa en Pam-plona, sumando en estos campeona-tos continentales dos medallas más debronce en 1992 y en 1984. Es 12 Vecescampeón de España, 8 en categoríaabsoluta (Madrid 81, 85, 89, 92 y 93;Móstoles 87, Pamplona 88 y Barcelona91) y Campeón del Mundo Master en2006 y 2013.

Como “Sensei”, ha sido Seleccionadordel Equipo Nacional masculino absolu-to desde 2002 hasta 2013 y ha asistidocomo Seleccionador Nacional a 3 Jue-gos Olímpicos: Atenas 2004; Londres2012 y Río de Janeiro 2016. Es Funda-dor de la Escuela de Judo DojoQuino,Presidente del CDE Judo Club Brune-te, Asesor a la Dirección Deportiva dela Real Federación Española de Judo yDeportes Asociados, y Entrenador deFAMU Brunete y de A.R.D. de la Fede-ración Gallega de Judo.

El pasado 23 de septiembre fue uno

Benito Pérez Gonzá[email protected]


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de sus días más felices, cuando su dis-cípulo Niko Sherazadishvili, español deorigen georgiano y formado deportiva-mente con Quino, se convertía en elprimer español en ser campeón delmundo masculino de Judo.

Deporcam: La pequeña localidad deBrunete es gracias a ti una de lasreferencias del Judo mundial.Quino: Sí, me siento muy orgulloso deello. He conseguido que en Brunetetodos piensen en el Judo, y que muchí-simos de ellos lo hayan practicado. Miescuela está abierta a todo el mundo,tanto de aquí como de fuera. Y paramí es muy grato saber que Brunetesea conocida en el mundo del Judocomo una localidad en la que entrenangrandes campeones y polo de atrac-ción para talentos de este deporte.

Deporcam: ¿Qué siente el mejorJudoka español de todos los tiemposcuando ve que su discípulo consiguenada menos que un campeonato delmundo con sólo 22 años?Quino: Sentí una enorme felicidad. Estodo un orgullo que me haya superado,y que ahora sea él el mejor Judoka es-pañol de toda la historia. Para mí Nikoes como un hijo. Su familia vino a Es-paña buscando una vida mejor cuan-do sólo contaba con 12 años. Su padretambién era Judoka y fue una gransuerte que contase conmigo para po-der entrenar a su hijo. Por desgraciafalleció el año pasado y eso me hizosentirme aún más responsable de Niko.

Pronto vi que tenía condiciones espe-ciales para llegar lejos en este deporte.Además es una persona excepcional,que atiende a todo el mundo. No haycampeonato al que vayamos en el queno nos paren decenas de veces parahablar con él. Es una persona muyquerida.

Deporcam: ¿Qué destaca de Nikocomo deportista y como persona?Quino: Como te decía antes, Niko esuna persona buena. Destaco de él suhumanidad y su bondad. Como depor-tista creo que consigue aplicar su agu-da inteligencia para dominar técnica-mente cualquier situación de combate,sabiendo competir muy bien con cual-quier tipo de oponente.

Deporcam: ¿Qué planes tiene de caraa los Juegos de Tokio?Quino: Ahora toca competir con eldorsal rojo de campeón del mundodurante todo un año. La idea es seguirsumando puntos para mantenerse enel número uno del ranking mundial yasí llegar en las mejores condiciones alsorteo de los Juegos Olímpicos deTokio, que se celebran nada menosque en el país que vio nacer el Judo.La próxima competición se celebraráen Holanda dentro de unos días y parafinal de año nos desplazaremos alMáster en China.

Deporcam: Pero Niko no es el únicodeportista de élite que entrena aquí.¿Qué otros Judokas están ahora bajola disciplina de Quino?Quino: La verdad es que me sientomuy contento de poder concentrartanto talento en este modesto club.Ahora mismo hay más de 300 alumnos,de los cuales unos diez son de altonivel, destacando por supuesto a Niko,Fran Garrigós, Laura Martínez, SaraRodríguez, y Javi Peña. Estos cincoJudokas son la referencia para el restode los deportistas que entrenan eneste club.

Desde el bronce en el Campeonato deEuropa Senior de 2013 hasta el día dehoy, DojoQuino ha conseguido 21 me-dallas sólo en Campeonatos de Euro-pa, Mundiales, Master y Juegos del Me-diterráneo y Juegos Olímpicos de laJuventud. Estoy muy satisfecho deestos logros y con expectativas deque siga habiendo muchos más en elfuturo.

Deporcam: Fran Garrigós tambiénlleva muchos años contigo, ¿verdad?Quino: Sí. Como Niko, lleva unos diezaños conmigo. Yo siempre digo queFran fue un punto de inflexión para mí.Antes de que su padre le trajese a Bru-nete, yo estaba pasando por un mo-mento de cierta desmotivación. Lallegada de Fran fue una bendición por-que me renovó e hizo que volviese amotivarme para estar a la altura de lailusión con la que vino a mi club. Es ungran competidor y una gran persona.

Deporcam: ¿Cuál es el objetivo quetiene con estos Judokas?Quino: Hay que ser ambicioso y creoque sería factible intentar que al me-nos cinco de mis Judokas se clasifica-sen para los Juegos Olímpicos de Tokioen 2020. Sería todo un hito para unclub el poder situar a tantos deportis-tas en la cita olímpica, teniendo encuenta que sólo compiten los 18 mejo-res del ranking de cada uno de lossiete pesos existentes.

Deporcam: Imagino que AlejandroBlanco, Presidente del Comité Olímpi-co Español y gran Judoka estará con-tento con los éxitos de Quino y conestas buenas expectativas olímpicas.Quino: Sí, Alejandro es un gran amigo.Nos conocemos hace muchísimos años.Recuerdo que en mi época de compe-tidor iba algunas veces a su club deValladolid a hacer alguna demostración.Más tarde continuó nuestra relación,ya siendo él presidente de la Federa-ción Española de Judo y ahora comopresidente del Comité Olímpico Espa-ñol. Es una persona maravillosa, ade-más de un gran gestor. Alejandro es lapersona que más me ha ayudado y quemás ha creído en mí. Y luego no pue-do olvidarme de Ricardo Leiva, otrogran Judoka y ahora director deportivoen el propio COE. Él fue el mejor prepa-

rador físico que he tenido en mi vida.

En el COE se están haciendo las cosasmuy bien. Se ayuda mucho a los depor-tistas y se piensa tanto en su condiciónde atletas como de personas. Por esose les ayuda en aspectos tan importan-tes como los estudios, con acuerdostan importantes para ellos como elfirmado con la UCAM.

Deporcam: ¿Es duro el camino hastallegar a la élite?Quino: Es muy duro y no todo el mun-do llega. Hay tres condiciones paratriunfar en el Judo: hay que ser física-mente muy fuerte, también hay quetener mucha inteligencia y capacidadpara adquirir dominio del gran númerode técnicas existentes y por últimohay que ser valiente.

Deporcam: Eres conocido por sabersacar lo mejor de tus deportistas.Quino: Creo que sí. Un entrenador tie-ne que saber ver que es lo bueno decada uno y entrenarlo. Yo entreno demanera diferente a cada uno de misdeportistas. Soy un entrenador exigen-te, pero yo también lo doy todo. Misalumnos son mi vida. Siento adoraciónpor ellos. No hay mayor satisfacciónpara mí que sentir que ellos progresany que son felices. El objetivo de misclases es que salgan buenas personas,con capacidad para caer y levantarse.El Judo es sobre todo educación.

Como muchos vienen desde lejos, mepreocupo de buscarles alojamiento yde hacer que se sientan como en fami-lia. La escuela está abierta a todo elmundo, a pesar de que como ves elgimnasio sólo cuenta con una peque-ña sala de musculación y con 130 metroscuadrados de tatami. Además abrimostodos los días del año. Muchos Judokasvienen en vacaciones, cuando susgimnasios están cerrados, a entrenarconmigo.

Por otra parte, para ayudar a mis de-portistas trabajan con nosotros un fisio-terapeuta, una nutricionista, un prepa-rador físico y un psicólogo deportivoque ajustan los entrenamientos y sualimentación. La nutrición es un factorimportante en el caso del Judo ya quelos controles de pesaje son una de lascosas que peor se llevan en este depor-te. La mayoría de los Judokas bajan depeso fatal y hay que ayudarles lo máxi-mo posible para que no les cause tras-torno en la competición.

Otro factor importante es que puedanentrenar con diferentes Judokas desu categoría y peso, por lo que inten-to que puedan viajar para tener expe-riencias de alto nivel que luego les sir-van en la competición. Es importantevariar y si no se sale, al entrenar siem-pre con los mismos compañeros, sepueden adquirir ciertos vicios que re-ducen la capacidad de competir bien

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ante rivales de diferente tipología.

Deporcam: Y todo esto lo consiguesen un gimnasio que apenas cuentacon 130 metros cuadrados de tatami.Quino: Esta instalación es municipal yla verdad es que llevo cinco años es-perando una ampliación, pero no aca-ba de llegar el dinero que permita haceresta reforma tan necesaria para un clubcon tantos deportistas, y en el que al-gunos entrenan para competir al máxi-mo nivel internacional. A veces he aco-metido yo mismo las obras, poniendodinero de mi bolsillo. Como ya te co-menté, el gimnasio no cierra nunca ypor eso era muy necesario poder tenerclimatización para los calurosos díasde julio y agosto. Invertimos hace poco12.000 euros en una bomba de frío ycalor.

Deporcam: ¿Buscáis patrocinadores?Quino: Sí, necesitamos ayuda parapoder seguir haciendo inversiones enla instalación y para financiar los des-plazamientos a ciertos entrenamientosy competiciones. La RFEJYDA es laúnica que nos ayuda, pero todo elproceso hasta que un Judoka llega ala élite es muy costoso económicamente.

Creo que somos un club muy atractivopara un patrocinio deportivo. El Judo

es educación, es una escuela de vida ycreo que puede transmitir atributosmuy positivos a cualquier marca queconfíe en nosotros. Me pasaría horashablando de lo que significa el Judo.

Deporcam: Aunque no podáis acome-ter esas inversiones necesarias apre-cio que eres una persona muy feliz ysatisfecha con todo lo que hace ycon como lo hace.Quino: Sí, es verdad. Lo doy todo por-que no me hace falta nada. Me sientomuy feliz en mi club con mis alumnos.No sé si puede haber un trabajo másbonito. Por eso no descansamos. Ese esel secreto del éxito del Judo en Brunete.Ya no me acuerdo cuando fue la últimavez que cogí vacaciones. Todo estopuedo hacerlo gracias a mi mujer, a laque estoy enormemente agradecido.Ella me ayuda en todo, como tambiénlo hacen mis hijos Joaquín y David.

Deporcam: Gracias por mostrarnostu entusiasmo. Es muy difícil hoy endía encontrar a gente que sienta tantapasión con su trabajo y que nos de-muestre que la generosidad y la en-trega son fuente de felicidad. Te de-seamos mucha suerte, Quino y espe-ramos que sigan llegando los éxitosa este Club.

“No creo que haya un

trabajo más bonito

que el que yo hago,

siento pasión y amor

hacia este deporte y

hacia mis alumnos”



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“ENVEJECER ACTIVAMENTE: PRESCRIPCIÓNDEL EJERCICIO MULTICOMPONENTE CON UNENFOQUE COGNITIVO Y EMOCIONAL”

Antonio CasimiroDoctor en Ciencias de laActividad Física y Profesorde la Universidad de Almería

MARCO TEÓRICO

Es sabido que el ejercicio físico en adultosmayores aporta beneficios a nivel físico ya nivel cognitivo. Mejoras en la capacidadcardiorrespiratoria, el equilibrio o la movi-lidad son algunos de los beneficios físicosobtenidos tras la práctica regular de ejer-cicio físico.

A su vez, una edad avanzada está rela-cionada con mayor riesgo de deterioroen la función cognitiva y aumento deprevalencia e incidencia en desórdenesneurodegenerativos (Yuan et al., 2016);siguiendo a Wortmann (2012), cada añose producen 7.7 millones casos nuevosde demencia en el mundo; aumentandoéstos de forma gradual y estimando queen 2050 habrá 115.4 millones de perso-nas con demencia a nivel mundial; undato alarmante que puede verse reduci-do gracias a la práctica regular de ejerci-

y Miguel Ángel Araque

cio físico. Se ha demostrado que éste esuna herramienta eficaz en la prevencióndel deterioro cognitivo, llegando a retra-sar la aparición de enfermedades comola demencia (Blondell et al., 2014) o elAlzheimer (Laurin et al., 2001).

Además de ayudar a retrasar la aparicióndel deterioro cognitivo, el ejercicio físicoaumenta el flujo cerebral sanguíneo(Bertsch et al., 2009), que es menor enpersonas mayores, y produce un incre-mento de la neurogénesis y el volumencerebral (Kraft, 2012).

JUSTIFICACIÓN

Teniendo en cuenta todos los beneficiosque aporta el ejercicio físico en la pobla-ción de adultos mayores; se realiza unapropuesta de tareas que englobe los ám-bitos físico, cognitivo y emocional de for-ma simultánea, de manera que el objeti-

vo de “hacer pensar” al adulto mayor ensus sesiones de ejercicio físico dirigido,esté secuenciado y sea de una formalo más completa posible, teniendo comoobjetivo principal, que el adulto mayorque participa en programas de ejerciciofísico dirigido, obtenga mejoras a nivelfísico, cognitivo y emocional; o que encaso de no obtener mejoras, al menos,no sufra deterioro en ninguno de estastres dimensiones.

MÉTODO Dicha propuesta de tareas se llevará acabo en las poblaciones de Vícar yHuércal-Overa, ambas pertenecientes ala provincia de Almería, durante el cursode 2017/2018.Las tareas serán organizadas y secuen-ciadas, de manera que en cada sesiónde ejercicio físico a la que acuden losadultos mayores de estos municipios, se

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realicen dos tareas de las propuestas quedesarrollen trabajo físico, cognitivo yemocional.

Para poder categorizar las tareas y se-cuenciarlas temporalmente, nos hemosbasado en la teoría de las inteligenciasmúltiples de Howard Gardner (1989) asícomo en el manual “Inteligencia XXI. Pro-grama de entrenamiento de las habilida-des cognitivas” (2017; en base a los cua-les, hemos dividido nuestras tareas enseis inteligencias que entendemos sepodrían desarrollar en cada una de lassesiones de ejercicio físico dirigido.

Cabe destacar que las inteligenciascorporal-cinestésica, intrapersonal einterpersonal de las que habla Gardner,las entendemos como inteligencias quese desarrollan constantemente en lassesiones de ejercicio físico en adultosmayores, donde utilizando su propiocuerpo como medio principal, realizanpropuestas a nivel individual e interac-tuando con compañeros. Por todo ello,no nos referimos a ellas en la organiza-ción del trabajo cognitivo.

A modo de ejemplo, se plantean dife-rentes tareas en función de la inteligen-cia que se trabaje:

Figura I. Categorías en las que hemos dividido la propuesta detareas de ejercicio físico

Antes de poner en práctica cualquiera de estas tareas con los adultos mayores deVícar y Huércal-Overa, se realizará una evaluación inicial y final (diseño prepost),en las que se medirán diferentes variables en el adulto mayor que participa en losprogramas de ejercicio físico dirigido; de manera que podamos conocer si existendiferencias que se hayan producido durante el desarrollo del programa.

Figura II. Ejemplo de tarea que desarrolla la inteligencia verbal Figura III. Ejemplo de tarea que desarrolla la inteligencia perceptiva

DISCUSIÓN Estudios como el de Reigal y Hernández-Mendo (2014) van en esta línea de trabajo.En este estudio concreto, los autores han puesto de manifiesto que un programade actividad física donde se produce de forma simultánea un trabajo físico y cogni-tivo, produce mayores mejoras a nivel cognitivo en mujeres de entre 65 y 69 años,que un programa exclusivo de actividad física, que también las produce pero enmenor medida.Parecido a este estudio, Rey, Canales y Táboas (2010), concluyen que las 300 per-sonas mayores de 60 años que acuden a programas en los que se ejercita la memoria,así como la conciencia corporal, obtienen mejoras a nivel emocional tras el desarrollodel programa, concretamente en la percepción de bienestar y satisfacción con lavida; relacionando así las capacidades cognitiva y emocional.

Tabla I. Dimensiones, variables e instrumentos empleados en la evaluación pre-post de adultos mayores


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en San Sebastiánde los Reyes

El deporte no se toca

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l pasado día 8 de Noviembre se celebró la XXXI gala del deporte en la ciudad de San Sebastián de los Reyes de la

Comunidad de Madrid. En este caso, lafamilia del deporte de Sanse quiso vol-carse en la figura de Gabriel Pedregal“Gabi”, quien recientemente nos dejódespués de toda una vida contribuyendoal deporte local, y especialmente comoanimador juvenil, entrenador y directivode fútbol. El complejo municipal decampos de fútbol de Dehesa Vieja lle-vará su nombre, tras la aprobaciónunánime, en el último pleno municipalde octubre, de una Declaración Institu-cional que partía del Consejo Sectorialde Deportes.

La figura de este entrañable técnico,dejará una huella imborrable en toda lafamilia del deporte de esta ciudad, él erade esas personas difícilmente sustituibles.

La gala tuvo la presencia del AlcaldeDon Narciso Romero y del concejal deDeportes Don Javier Heras, además detodos los representantes políticos detodas las agrupaciones que conformanel gobierno municipal. El deporte essiempre un magnífico motivo para unirvoluntades.

La actividad deportiva es el mejor ve-hículo inclusivo que tiene la sociedad,por ello uno de los protagonistas deesta gala fue Jesús Vidal, actor en lapelícula Campeones. La película mues-tra las excelencias del deporte paracon esta responsabilidad social, incluiren vez de excluir. Al actor le acompañóen el escenario, el presidente del clubEstudiantil Don Fernando Galindo Per-diguero, quien aprovechó para ensalzaral club de Baloncesto de la ciudad“Zona Press”, además de aportar unaspinceladas sobre la colaboración delclub Estudiantes en la elaboración dela película Campeones.

Esta gala no cuenta nunca con famososspikers o conductores. Un compañerodel staff técnico de Deportes de laciudad, Don Ángel Buenache, acometeesta labor con gran profesionalidad yla humildad de un deportista, la gradasiempre le premia con los aplausosmerecidos. Muchos profesionales quisie-ran tener la clarividencia que Ángel >>

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Gabriel Pedregal

Vicente del Bosque acompañado de autoridades municipales

“el pasado día 8 de Noviembre se celebró la XXXI gala del deporteen la ciudad de San Sebastián de los Reyes de la Comunidad deMadrid, contando con toda la familia del deporte de Sanse quequiso volcarse en la figura de Gabriel Pedregal “Gabi”, quien

recientemente nos dejó después de toda una vida contribuyendo aldeporte local”


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demuestra cada año dirigiendo desdeel estrado este importante evento.

La Gala contó con la participación detodo el tejido deportivo encabezadopor la Asociación de Clubes de la ciu-dad y tuvo presente a los verdaderosprotagonistas del Deporte Sansero.

Menciones especiales a veteranos ypromesas, reconocimientos a depor-tistas de ambos sexos, tanto individualescomo por equipos, todas las categoríasestuvieron presentes, desde Benjami-nes a Seniors. También con campeo-nes del mundo nacidos en la ciudad,como Jorge Martín Almoguera, actualcampeón en la modalidad de moto3.Todo ello acompañado por actuacionesde grupos locales, que amenizaron lavelada con la espectacular actuaciónde la “Compañía Eszena Danza”, y delgrupo de pop-rock Fugaz.

El humor es siempre protagonista encualquier espectáculo, y el deporte loes con mayúsculas, así que había quecontar con un especialista de alturapara una gala de altura. Dani Delacá-mara amenizó la velada con humor eironía, medalla de oro para este artista.

Acompañaron esta noche de sorpre-sas y de éxitos merecidos, personalida-des del deporte ya consagradas comoDon Vicente del Bosque, Don FernandoZambrano y el grandísimo jugador deFútbol Sala Ricardo Filipe da Silva“Ricardinho”. Todos ellos se mezclaron

con la gran familia del deporte para repartir los premios y dejar sus sabios consejos.

En definitiva, una Gala para dejar claro que en San Sebastián de los Reyes se tra-baja educando para el Deporte y a través del deporte.

Quiero cerrar este reportaje con la frase que dio finalización a la intervención delconcejal de Deportes, Don Javier Heras, frase que encierra esencia, compromiso yobligaciones. El Deporte no se toca.

“Acompañaron esta noche de sorpresas yde éxitos merecidos, personalidades deldeporte ya consagradas como Don Vicentedel Bosque, Don Fernando Zambrano y elgrandísimo jugador de Fútbol SalaRicardo Filipe da Silva -Ricardinho-”

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“…Benito pasea por la vida demanera libre e independiente,desdeñando la estupidez y aaquellos que usan la palabrapara manipular y ponerse alservicio de la mentira o lo queahora se llama postverdad”

Manuel Zambrana

Mi amigo

H oy me apetecía escribir sobremi amigo Benito, grandísima

persona y hombre de bien al estiloMachado. Lo que ocurre, es que llevouna época que no termino de encontrar-me más o menos regular y me cuestaconcentrarme.

Benito, es la bondad, el trabajo riguro-so, el respeto al que no piensa igualque él, el marido afectuoso y el padreresponsable. Estas palabras, que pare-cen blandas y algo cursis, despojadasde ropajes y vestiduras confusas, ad-quieren una verdad y luminosidad tanreales como sinceras.

En estos tiempos confusos donde to-do es bullicio, vociferio y sin razón,Benito pasea por la vida de maneralibre e independiente, desdeñando laestupidez y a aquellos que usan lapalabra para manipular y ponerse alservicio de la mentira o lo que ahorase llama postverdad.

Se sorprende de escuchar tantas barba-ridades e insensateces magnificadasen un lenguaje grandilocuente y des-proporcionado de palabras mayúsculas,muchas veces lanzadas por tenoreshuecos, que devienen en una subcultu-ra aldeana del … y tu más …Españanos roba ….no hay garantías democráti-cas …presos políticos … - frases queimagino pergeñadas en una siesta bá-quica (Sobria ebrietta) - que abochor-nan a los que fueron verdaderos pre-sos políticos y sonrojarían al propioJunqueras, olvidándonos de la palabracomo el más hermoso medio de comu-nicación que no debe agredir ni mani-pular emociones. ¡Pero si hasta Obis-pos catalanes, en vez de predicar porla paz y ayudar a los desvalidos, pro-claman que son una nación!Como Philip Gibs, defiende que “lapiedad es más inteligente que el odio,

Benito

que la misericordia es preferible aún ala justicia misma y que si uno va por elmundo con mirada amistosa, uno hacebuenos amigos”.

Benito, decía, es buena gente. Y a labuena gente se le conoce porquecomo decía mi Padre y Bertolt Brecht,es mejor, mucho mejor, cuando se leconoce. Por ello, evoco al poeta cuandocantaba que “decir amigo, es decirvino, guitarra, trago y canción. Deciramigo, se me figura que decir amigo,es decir ternura. Dios y mi canto sabena quién nombro tanto”.

En definitiva, Benito es un hombre dela Ilustración, protagonista del Renaci-miento y un adelantado de su épocaque vive en constante contradiccióncon este mundo tan hostil al talento yel buen hacer.


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demás, las redes sociales ayu-dan a promocionar y concien-ciar a la población sobre los beneficios de la actividad fí-

sica, y es por ello que las diferentesorganizaciones vinculadas a dicho sec-tor las utilizan en pro de captar y fide-lizar a sus clientes. En este sentido,Williams y Chinn en 2010, proponíanque las redes sociales son uno de losmedios actuales con mayor potenciapara comunicarse y relacionarse conlos clientes, por lo que su utilización sepostula de extrema importancia en unmercado altamente relacional y ex-periencial.

También en el ámbito empresarial engeneral, cada vez son más las organiza-ciones que hacen uso de las redes so-ciales como canal de comunicaciónpara llegar a nuevos clientes, e inter-accionar con ellos, pero ¿cuántos re-cursos le dedican las empresas a lasredes sociales? En España, el 40% delas empresas solo tienen una personaencargada de la gestión y desarrollode las redes sociales, el 23% cuentacon un equipo de entre dos y trespersonas y solo el 5% involucra a diezo más.

Por otro lado, en un reciente estudio

A

¿Cómo y para qué usan las organizaciones las redes sociales?

Ya en 2013, autores como Conrad y Allen afirmaban que las redes sociales son unagran herramienta de marketing para las empresas relacionadas con el sectordeportivo y de la actividad física, de hecho, diferentes estudios desarrollados enel ámbito académico proponen a Facebook o Instagram como herramientas parapromocionar sus servicios.

elaborado por Hootsuite, se muestracomo ocho de cada diez empresasespañolas gestionan las redes socialesde manera interna con un único depar-tamento, mientras que en el 14% de loscasos las llevan varios departamentosa la vez y solo el 2% opta por externali-zarlo completamente con una agencia.

En cuanto al uso de los diferentes tiposde redes sociales, podemos observarque las redes preferidas por las empre-sas españolas son:

1. Facebook (95%)2. Twitter (91%)3. Instagram (73%)4. YouTube (63%)5. LinkedIn (59%)6. Whatsapp (39)

Por otro lado, dicho estudio muestralos principales objetivos de las empre-sas españolas que persiguen al utilizarlas redes sociales y que son:

1. Crear imagen de marca (90%)2. Manejar la reputación (77%)3. Atención al cliente (60%)4. Crear comunidad (54%)

Finalmente, destacamos también comoimportante las diferentes actividades

Manel ValcarceMáster en Administración yDirección del Deporte.Ldo. Ciencias Actividad Físicay el Deporte. Colegiado 8709.Diplomado en Ciencias Empresariales.Director Gerente Valgo

Luis FloresMáster en Dirección de Organizacionese Instalaciones de la Actividad Físicay del Deporte.Ldo. Ciencias Actividad Físicay el Deporte.Consultor Valgo

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más desarrolladas en el entorno de lasredes sociales por las empresas enEspaña:

1. Publicidad (51%)2. Marketing de Influencers(28%)3. Marketing de recomendación

de los empleados (28%)4. Venta de productos y

servicios (24%)5. Venta social (23%)6. Programas de clientes o

embajadores (21%)

Por otra parte, uno de los principalesproblemas de la gestión de las redessociales es el ROI (Retorno de la Inver-sión). Actualmente sigue siendo com-plejo medir el retorno de la inversiónrealizada, dado que no es sencillo es-tablecer hasta qué punto las publicacio-nes se convierten en ventas. Un datoque llama mucha la atención, es quetan solo el 38% de las marcas mide elretorno de la inversión en redes sociales.

Las redes sociales en el sectordeportivo y Fitness

De acuerdo con los datos obtenidosen el 4º Informe sobre el uso de la weby las redes sociales en la industria delFitness en España publicado porAGIISD y Valgo, las redes sociales másutilizadas por las organizaciones deeste sector son, Facebook con un 85,12%,Twitter con un 57,7%, e Instagram, queaumenta desde un 42,67% en 2016 hastaun 45,58%, situándose como la tercerared social más utilizada por los centrosdeportivos, desbancando así a Youtube.

Fuente: Informe uso Web y Redes Sociales en el Fitness enEspaña 2018 (AGIISD - Valgo)

Si contrastamos los datos obtenidosen este informe, con lo datos del usode las redes sociales por parte de lasempresas en España, nos damos cuen-ta de que en el sector del fitness, elorden de las redes utilizadas es muyparecido, aunque todavía queda cami-no por recorrer en los porcentajes deuso. Queda patente no obstante el

liderazgo de Facebook y el auge de Instagran en entornos deportivos y de activi-dad física.

Continuando con el análisis del sector deportivo y de fitness, el promedio de segui-dores de las fanpage de Facebook resultante de las entidades analizadas es de25.894 fans, aglutinando la empresa con más fans un total de 478.441 fans.

En Twitter, la empresa con más seguidores alcanza los 10.422 fans, siendo el prome-dio de 1.615,97 seguidores.

Y el promedio de seguidores de Instagram se sitúa en 3.536 fans, teniendo la em-presa con más seguidores un total de 48.942.

Fuente: Informe uso Web y Redes Sociales en el Fitness en España 2018 (AGIISD - Valgo)

Hasta un 52,56% de las empresas del sector utilizan Facebook y Twitter conjunta-mente frente al 42,79% que utilizan Facebook e Instagram. Asimismo, hastaun 32,09% utilizan las tres redes sociales.

Animamos desde estas líneas a todas las organizaciones del sector deportivo aque utilicen activamente sus redes sociales, que puedan centrarse en aquellas quemás se adecuen al perfil de sus usuarios y que aprovechen estos canales decomunicación y relación para que potencien su interacción y compromiso conellos.

“en el ámbito empresarialen general, cada vez sonmás las organizacionesque hacen uso de lasredes sociales comocanal de comunicaciónpara llegar a nuevosclientes, e interaccionarcon ellos”

Miguel Ángel


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ENTREVISTAMOS A

SalmerónVICEPRESIDENTE DE PULMÓN MADRID

¿CÓMO ESTÁ LA SITUACIÓN DE LADONACIÓN EN ESPAÑA?

PulmónMadridTX es la Asociación sinánimo de lucro para el Apoyo a Enfer-mos y Trasplantados Pulmonares y susFamiliares ubicada en Madrid. Nace ennoviembre de 2013 con la motivaciónde dar respuesta a la necesidad de te-ner contacto y compartir experienciasentre personas que pasan por la mismasituación, o que ya la han pasado, ytambién entre familiares, pues ellostambién sufren indirectamente nuestraenfermedad. Además, queremos incen-tivar también el trato con los profesio-nales médicos, cirujanos y psicólogos,para conocer mejor el proceso por elque hemos pasado, estamos pasandoo vamos a pasar.

Entre nuestras acciones consideramosprimordial divulgar los diferentes tiposde enfermedades pulmonares que exis-ten y, sobre todo, sus causas; y promo-ver y difundir la importancia de la do-nación de órganos ya que, para muchasenfermedades, el trasplante es el únicotratamiento.

Respecto a la integración de la asocia-ción, contamos con la Junta Directivay la Asamblea General para la toma dedecisiones y, en términos de financia-ción, nos nutrimos del pago de una cuo-ta anual de 50 euros que aportan lossocios y de las donaciones voluntarias.Pueden ponerse en contacto con no-sotros a través de:

[email protected]://www.facebook.com/APMTX@pulmonmadridtx

Además, pretende promover de formaactiva la donación de órganos en gene-ral y la de pulmones en particular, di-vulgar y dar a conocer la existencia deenfermedades pulmonares y sus posi-bles soluciones a través del trasplantey fomentar la investigación de los pro-blemas que generan las enfermedadespulmonares susceptibles de trasplante

“PulmónMadridTX es laAsociación sinánimo de lucropara el Apoyo aEnfermos yTrasplantadosPulmonares y susFamiliaresubicada enMadrid que naceen noviembre de2013 con lamotivación dedar respuesta a lanecesidad detener contacto ycompartirexperienciasentre personasque pasan por lamisma situación,o que ya la hanpasado, ytambién entrefamiliares, puesellos tambiénsufrenindirectamentenuestraenfermedad”


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en sus aspectos médico-asistencial ysocio-económico.

DONACIÓN (1)

La donación es un gesto altruista, con-siderado como el mayor acto de bon-dad entre los seres humanos.

En la actualidad hay miles de personasque para seguir viviendo o mejorar sucalidad de vida necesitan de un trasplante.La realidad es que las listas de esperapara recibir órganos y tejidos seguiránaumentando si no se logra aumentar elnúmero de donaciones. La única formade resolver este problema es ser donan-te de órganos y animar a otras personasa que también lo sean; cuantos más do-nantes existan, mayor será el númerode vidas que podrán salvarse.

¿QUIÉN PUEDE SER DONANTE?. (1)

Puede ser donante de órganos todapersona que en vida decida que, a sumuerte, sus órganos sirvan para salvaro mejorar la vida de otros. Sin embargo,debe saber que pese a nuestro deseode ser donante de órganos, no todospodremos serlo, ya que para ello, seránecesario que el fallecimiento acontezcaen una Unidad de Cuidados Intensivosde un hospital. Es en estas unidadesdónde es posible realizar la preservaciónde los órganos y las pruebas necesariaspara realizar una correcta valoraciónde cada potencial donante.

CIFRAS DE TRASPLANTES DEL AÑO2017. (1)

Durante el último año se han realizado363 trasplantes pulmonares en el totaldel estado, lo que supone que desde1990, año en el que se efectúa el pri-mer trasplante pulmonar, se han practi-cado un total de 4.451 en España.

La media de trasplantes pulmonaresrealizados por los siete centros autori-zados durante 2017 para la realizaciónde esta actividad es de 51,9. El ratio depoblación atendida por centro es de6,65 millones, con una tasa de trasplan-te pulmonar de 7,8 por millón de pobla-ción (pmp), superior a los últimos da-tos disponibles (2016) de la Unión Euro-pea (3,8 pmp) y por encima del deEstados Unidos, que fue de 7,2 trasplan-tes pmp en ese mismo año.

En concreto, en Madrid y durante elaño 2017 se han realizado 34 en el H.U.Puerta de Hierro; 30 en el H.U. Docede Octubre y 1 en el H.U. La Paz Infantil,dentro del programa interhospitalarioH.U. Puerta de Hierro/H.U. La Paz Infantil.(1) – Datos obtenidos de la página oficial de ONT

¿ CUÁLES SON LOS PLANES DETRABAJO DE LA ASOCIACIÓN?1. Formación de grupos de autoayuda,entre trasplantados y pendientes detrasplante.

2. Creación de grupos de voluntariado.Formación de los mismos. Gestión delrecurso.3. Apoyo e información sobre atenciónpsicológica tanto a enfermos como asus familiares.4. Información y apoyo sobre rehabi-litación funcional; fisioterapia; logope-dia; psicomotricidad, resaltando la im-portancia de estos tratamientos tantoen preoperatorio como en postoperatorio.5. Actividades de ocio y tiempo libre.Viajes. Celebraciones, etc.6. Información sobre pisos de acogida,incluso la gestión si fuera posible.7. Informar sobre la donación.8. Celebración de días conmemorativosen relación con la donación y trasplan-te, así como con otras actividades dela Asociación.9. Promover actividades relacionadascon los efectos del Tabaco. Educación,formación en conductas sanitariassaludables.10.Colaborar, apoyar y dar difusión einformación sobre estudios relativos ala actividad de trasplantes de órganos;sobre los avances en la investigación;sobre nuevas altas de donantes; sobrenúmero de trasplantes realizados, sobrenúmero de receptores: sobre los infor-mes técnicos correspondientes; inclu-so aquellos que soliciten las autoridadessanitarias competentes.11.Dar información sobre cursos rela-tivos a estas actividades.12.Cooperación con diversas Asocia-ciones y Fundaciones, incluso a nivelinternacional si así fuese necesario.13.Llevar a cabo cualquier publicaciónque se considere necesaria a nuestrosfines.14.Cualquier actividad que la Asocia-ción considere para la consecución delos fines propuestos.

¿QUÉ ATENCIONES RECIBEN LOSASOCIADOS?Apoyo e información a través de nues-tros medios de comunicación. Ellocontribuye a aceptar con naturalidadel trasplante y quitar los miedos dentrode lo posible.Apoyar en lo posible la labor de coor-dinación de trasplantes del hospital decara a afrontar el momento del trasplante.

¿CÓMO SON LAS RELACIONES CONLOS HOSPITALES?De acuerdo con nuestros fines, la Aso-ciación contribuye con el hospital enaquello que se nos demanda.

Proponemos al hospital acciones quecontribuyan a facilitar y mejorar la es-tancia en los ingresos de pacientes,que en nuestro caso son bastantefrecuentes y se alargan en el tiempo, eincluso aportamos útiles para mejorarla estancia de los enfermos. (se aportanideas de cara a la ampliación de plazasde aparcamiento para discapacitados).(dotamos a la planta de trasplantes defrigorífico y microondas).

El hospital por su parte apoya, dentrode lo posible, con la Asociación, pres-tando espacios para reuniones conenfermos y asociados y facilitándolas.

ESTÁN HABIENDO CASOS DE QUENO SE ACEPTEN PACIENTES EN LAUCI SEGÚN QUÉ NIVEL DE ENFER-MEDAD. ¿CÓMO ES ESO?Desconocemos que existan problemasa la hora de aceptar pacientes en UCI.La decisión de ingreso en UCI corres-ponde a profesionales, sobre los queno tenemos ninguna duda en cuanto asu actuación.

Día del donante con otras asociaciones y delegado Comunidad de Madrid


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a Arquitectura, Según el dic-cionario de la R.A.E. de la Lengua es: “Arte de proyectary construir edificios”. También

dice que se puede entender, que "laarquitectura sea considerada una delas bellas artes", pero ¿cómo hemosde entender esto? En numerosas oca-siones hemos podido comprobar quees la imagen la que determina la fun-ción y no al revés. Un diseño que gra-tifique a los usuarios, en sus funcioneshabituales, que facilite la accesibilidad,la vida útil del edificio, su gestión, sumantenimiento, su limpieza, su reposi-ción de materiales fungibles, respetesu ecosistema y se integre en su entor-no utilizando los recursos de manera,segura, eficiente y eficaz, ¿podríamosentenderlo como una verdadera obrade arte? Según sea la vara de medirque utilicemos, estaríamos ante una uotra posibilidad.

Pero, ¿Cuántas personas, no solo arqui-tectos e ingenieros, lo entienden así?

¿Cuántos “premios de arquitectura yurbanismo” consideran y valoran estascircunstancias de proyecto y construc-ción de edificios como valores consti-tutivos de ser premiados?

¿Es el impacto producido por la emo-ción visual, que pueda transmitir unedificio, el elemento constitutivo, delmayor valor arquitectónico, que lepuede hacer merecedor de ser recono-cido con un Premio de arquitectura?

Seguramente hay muchos casos enlos que la respuesta a esta cuestiónsería “no”. Pero desgraciadamente nosiempre es así y, por el contrario, eshabitual que se premien intervencionesimpactantes e interesantes en algunosplanteamientos, especialmente en “las

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“ en España, en el

sector público,

especialmente en las

Administraciones

Autonómicas, ha

habido una

sensibilidad especial

que facilitó un cierto

“desarrollo racional”

de las instalaciones

deportivas”

Juan Andrés HernandoArquitecto UrbanistaHERNANDO & SAUQUÉ,Arquitectos (Barcelona/España)

ARQUITECTURA DEPORTIVACÓMO VALORAR

“ La arquitectura, es solo uno de los medios que hacen posible la “misión” dedar un servicio deportivo seguro, de calidad y perdurable en el tiempo”

estéticas volumétricas, tratamientourbanístico y uso de materiales”, peroque no siempre soportarían una valo-ración equivalente si se les somete asu análisis funcional y de gestión, capazde facilitar la conducción, el uso habitualy la vida útil del edificio (infraestructuradeportiva).

Este amplio preámbulo, lo consideronecesario a la hora de entrar en lo quepodríamos llamar “arquitectura depor-tiva”, entendida como el lugar o espaciodonde se facilitan/posibilitan las prácti-cas físicas y deportivas.

Estas intervenciones, al aire libre ocon volumetría específica, deben serlas adecuadas para su destino principaly los consiguientes usos complementarios.

Al Arquitecto, le han educado paradiseñar y construir, adecuadamente acada circunstancia y lugar, pero lo


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FER - Federación Española de Rugby

más habitual es que nunca, en sueducación universitaria, le hayanhablado de que peculiaridades tieneuna instalación deportiva y cómo sedebe diseñar. Sin embargo, se nosconsidera con capacitación suficientepara ser potenciales diseñadores decualquier tipología edificatoria (escue-las, mercados, cárceles, hospitales,hoteles, viviendas, iglesias, etc… einstalaciones deportivas).

Por suerte, en España, en el sectorpúblico, especialmente en las Admi-nistraciones Autonómicas, ha habidouna sensibilidad especial que facilitóun cierto “desarrollo racional” de lasinstalaciones deportivas basado en“recetas precocinadas” a las que seles podían añadir diferentes “especias”que diferenciaban cada intervenciónorientándolas hacia inversiones yedificaciones razonables para cubrirlas diferentes realidades a las que

debían responder. El CSD, con lasNormas NIDE (Normas de InstalacionesDeportivas y de Esparcimiento), ydiferentes Comunidades Autónomas(Catalana, Valenciana, Madrileña, An-daluza, Navarra, Vasca, Aragonesa,Gallega, etc...), comenzando por laCatalana (Fichas técnicas de Equipa-mientos Deportivos de la Generalitatde Catalunya), se sumaron a las orien-taciones de las NIDE, documento quese quedó a medio camino, ya que nose pudo desarrollar esa parte de la“E”, Esparcimiento, que creo que hacondicionado mucho el tratamientoque hemos dado al diseño de los equi-

pamientos municipales de carácterbásico, durante los últimos 40 años.El esparcimiento y la recreación hanquedado casi totalmente excluidosde los condicionantes del diseño, es-pecialmente de los pabellones polide-portivos municipales (el lugar libre,más grande y a cubierto, del quehabitualmente se dispone en el Mu-nicipio. Este lugar debería poder te-ner un tratamiento multiusos. La rea-lidad evidencia que muchas veces seutiliza como tal, pero no siempre sudiseño responde adecuadamente alas condiciones de seguridad y fun-cionalidad (evacuaciones, ventilacio-nes, acústica, sanitarios, etc…).

La oportunidad de trabajar en esteSector, durante la etapa democráticay descentralizadora de competencias,permitió a unos cuantos arquitectosde toda España ciertos niveles deespecialización basados unas veces

en el estudio del tema y otras en eldesarrollo de imitaciones de otrosmodelos de referencia, sobre todo,en la primera época el trabajo dondese evidenciaban continuas apuestasde “ensayo-acierto-error” que aportómuchas experiencias y generó verda-deros especialistas en este tipo deproyectos. Siempre fue muy importantela supervisión y tutela de las Adminis-traciones actuantes en cada demarca-ción territorial, principalmente losAyuntamientos (la FEMP), Diputacionesy Comunidades Autónomas.

En el nivel nacional superior del de-porte, se desarrolló el “Censo Nacionalde Instalaciones Deportivas” con elfin de conocer el parque existente suantigüedad, peculiaridades administra-tivas y estado. En el Deporte Escolarfue el CSD quien especialmente lide-ró y preocupó por este ámbito sien-do especialmente relevante el proyec-to y desarrollo “del Plan Escolar” depabellones polideportivos, aplicable aaquellas CCAA donde aún no se ha-bían hecho las transferencias. EstePlan diseñó unos espacios deportivosdonde se primó la racionalización deluso y gestión de estos en horariosescolares y extraescolares. Este Planpermitió, con diferentes niveles deéxito, el trabajo institucional y trans-versal con la participación del CSD,Educación y Ayuntamientos implicados.

Mucha obra deportiva y muy intere-sante se ha hecho en este país, en losúltimos 40 años, pero afortunadamenteno hemos crecido solos. Al mismotiempo que se decidían algunas ma-terializaciones de infraestructurasdeportivas, se ha implantado en elterritorio una red, muy cualificada, deresponsables técnicos deportivos(licenciados en los INEF/CAFÉ, etc...),y de otros técnicos responsables cua-lificados para la conducción y el man-tenimiento habitual de esas nuevasinfraestructuras para el deporte (Ad-ministradores, Directores, Gestores,Mantenedores y Empresas de servicios).

No obstante, considerando que he-mos avanzado en muchos aspectoshay otros en los que aún debemosreflexionar, si queremos mejorar encada nuevo proyecto. La Generalitatde Catalunya ayudó mucho a enten-der que “una instalación deportiva,no sostenible, nunca podría dar ser-vicios deportivos de calidad perdu-rables en el tiempo” y que una insta-lación pensada con las demandas delsiglo XIX, aunque la arregláramos di-fícilmente podría responder a las nue-vas demandas del S XXI. Allí pudimosdar un salto muy cualitativo que per-mitió plantear, a finales de los años80, que si querías una ayuda públicaen Catalunya debías aportar junto alanteproyecto que deseabas hacer(habitualmente redactado por losServicios técnicos municipales dearquitectura), otro complementario


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“ La oportunidad de trabajar en este Sector, durante

la etapa democrática y descentralizadora de

competencias, permitió a unos cuantos arquitectos

de toda España ciertos niveles de especialización

basados unas veces en el estudio del tema y otras

en el desarrollo de imitaciones”

que justificara la viabilidad del nuevoequipamiento deportivo. Fue un mo-mento histórico, porque esta circuns-tancia permitió poner en valor al téc-nico deportivo municipal y equipararlocon otros técnicos que habitualmenteno les daban el valor real de las res-ponsabilidades que tenían y las tareasque ejecutaban cada día. Este docu-mento que se podría llamar de muchasmaneras (Viabilidad, Negocio, etc.)se llamó “Proyecto de Gestión”.

Este documento, es crucial para queel Promotor, defina sus objetivos, losprogramas para conseguirlos, losrecursos humanos necesarios, losEspacios y sus peculiaridades, su lí-mite de inversión y su “cuenta de ex-plotación” donde se reflejen Costesde inversión (Solar, proyectos, obrasy licencias) más los de explotación(RRHH, consumos, Mantenimiento,limpieza, seguros, etc.), modalidadesde acceso y tarifas, ingresos, costesde amortización y otros.

Este documento, es la principal guíade los pasos que debe de dar el dise-ño del Proyecto de la nueva instalacióndeportiva. Para ello se debe implicaren un trabajo transversal a todosaquellos técnicos que de una u otramanera van a incidir en el objetivofinal o misión del Promotor “dar ser-vicios deportivos seguros, confortablesy de calidad, con eficacia y eficiencia,perdurables en el tiempo”. En estereto TODOS estamos implicados, des-de el Promotor a los usuarios.

Es por eso, que sin renunciar a lasexigencias que los Arquitectos e in-genieros debemos hacer al Promotorpara que se defina correctamente elprograma, organigrama, los objetivosy los medios con los que se cuenta,también hemos de ser conscientesde que todo proyecto (deportivo yno deportivo), a la hora de diseñarse,debería cumplir con la siguiente esca-la de valores, definida por un antiguoprofesor de Proyectos de la Escuelade Arquitectura de Barcelona, Fco.Juan Barba Corsini, a la que he añadi-do un primer punto RESPETAR, trasmuchos años de contrastada experien-cia en este sector.1. Respetar, El respeto ha de ser elmedio natural de la relación entretodas las partes y con el entorno, du-rante todo el proceso de materializaciónde las ideas del Promotor.2. Funcionar, debe responder, sin li-mitaciones funcionales y de la mejormanera posible a las demandas es-paciales y de seguridad de utilización(Seguro, funcional, rentable, confor-table, fácil de mantener, sostenible,etc…).3. Aportar, cada técnico tiene la fa-cultad de interpretar los retos y lassoluciones de formas acordes a supersonalidad y profesionalidad, den-tro de los límites (económicos, tem-porales, etc.) y objetivos que haya

establecido el promotor.4. Emocionar, Los recintos que va-yamos a materializar serán el lugardonde las personas expresen emo-ciones, reten sus límites y ocupen sutiempo por lo que será importanteque se sientan bien tratados, segurosy confortables y disfruten de cada re-cinto. Al mismo tiempo estos recintosse manifiestan como grandes espacioslibres y volumetrías que impactanurbanística, visualmente y de otrasformas sobre su entorno, con lo quelas aportaciones del Diseño a la en-volvente también son importantes ynecesarias. Siempre han de respetarlos límites establecidos por el Promo-tor y el ecosistema al que pertenecen.

Entiendo que la obra de arquitectura,desde el punto de vista de todosagentes implicados, será buena, sicumple con los anteriores requisitosy en ese orden. A partir de ahí, si tie-ne valores añadidos basados en elpunto 3, “las aportaciones”, que leden un mayor interés, encanto y res-peto por la obra ejecutada entiendoque podríamos elevar su valoraciónhacia consideraciones de mayor ran-go por las que merezca ser recono-cida como una obra de referenciadonde todos podamos aprender.

Aunque esta escala de valores estapensada para el diseño de proyectosde arquitectura, considero que es deaplicación al diseño de todo tipo deproyectos que se hayan de combinarcon los de arquitectura e ingenieríaen la materialización de un edificio,su posterior puesta en marcha, uso ygestión.

Volviendo al principio, entiendo quela correcta arquitectura deportivadebe ser el resultado de un trabajopluridisciplinar en el que cada uno delos agentes implicados en el productofinal, el “servicio deportivo seguro yde calidad”, deben tener actitudespositivas para sumar experiencias yaportar sus conocimientos y deman-das al resto de los Agentes implicados,en el tiempo y lugar precisos, del pro-ceso de materialización de las ideasdel Promotor.

Esta racionalidad, planteada para el

proceso de materialización de las ideasdel promotor, especialmente en elcaso de la Administración suele fallarestrepitosamente en el punto 1, ya que“se dan habitualmente vicios de formay fondo que provocan el mal cumpli-miento de las bases de los concursosde adjudicación de proyectos y deobras”. Ahí suele estar el origen demuchos de los problemas que se pro-ducen a lo largo del proceso de mate-rialización de estos.

Hoy en día, las puntuaciones, más ha-bituales e importantes, que encontra-mos en las bases de licitación de losConcursos Públicos municipales son:“el precio más bajo y el menor tiempode ejecución de los proyectos y/oobras”, Ambos requisitos están encontra de un proceso natural de “Bue-nas prácticas” para el desarrollo delproyecto o lo hacen muy difícil. Sien-do, precio y sobre todo tiempo, facto-res preferentes para las puntuacionesque dan lugar a las adjudicaciones delos Proyectos, es prácticamente impo-sible que se encuentren ventanastemporales donde se puedan madurarlos mismos, con ese trabajo pluridisci-plinar que debiera ser imprescindibley del que tanto se habla pero… quedesafortunadamente no se respetanlos tiempos necesarios.

Con este panorama administrativo, noresulta fácil mejorar, pero si miramosla obra y gestión realizadas en estosúltimos 40 años, si no podemos estarorgullosos de los resultados si bastan-te satisfechos de la progresión de nues-tro país y del trabajo realizado en esteSector.

Esto no acaba aquí, solo estamos cu-briendo una etapa en una realidadevolutiva y muy cambiante que nosavoca a superar nuevos retos colec-tivos para los que aún tenemos reser-vados amplios márgenes de mejora ydonde tod@s somos importantes.

Este proceso, que no tiene fin, me re-cuerda el lema de una campaña deprogramas deportivos para tod@s, enCali (Colombia), que conceptualmentepodemos ajustarla a nuestro reto demejora, “DEPOR-VIDA”.Mucha suerte a tod@s.

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os números no tienen colores”es un titular que le debo a mi amigo Juan Antonio San-tano, gran madridista y segui-

dor apasionado, pero objetivo, delmundo del deporte.

Con ocasión de la final de la Supercopade Europa de fútbol entre Real Madridy Atlético de Madrid, del pasado 15 deagosto, publiqué en la web de Marcaun artículo que resumía un estudiosobre la evolución del valor de lasplantillas de ambos equipos a lo largode los últimos años. Utilizando datosdel prestigioso portal Transfermarktse podía apreciar que en esa fecha elvalor medio de la plantilla del Atlético-40,4 M. euros- superaba al valormedio del Real Madrid -35,3 M. euros-

Un hecho reseñable y digno de admi-ración, ya que se había conseguidocon unos ingresos 2,5 veces menores– 278,8 M. euros frente a 690,1 M. euros-,y en un ecosistema de creciente infla-ción que desfavorece la generaciónde valor en los equipos con menorpoder adquisitivo.

“ la objetividad de los

números no impidió

que una buena

representación de

seguidores madridistas

me acusase en Twitter y

en el propio foro de la

noticia, con un variado

tipo de descalificaciones”

La objetividad de los números no im-pidió que una buena representaciónde seguidores madridistas me acusa-se en Twitter y en el propio foro de lanoticia con un variado tipo de desca-lificaciones, que asumí como muestrasinevitables de como el forofismo sue-le acabar anegando la razón. Una delas más famosas lecciones que se im-parte en periodismo dice que si unperro muerde a un hombre no es noti-cia, pero si un hombre muerde a unperro, sí que lo es. Lo inaudito adquie-re categoría de noticiable y por esocreo que el artículo no era una mues-tra de sesgo partidista –soy seguidordel Atlético de Madrid-, sino que esta-ba escrito por relevancia y oportunidad.

Mi amigo José Luis Llorente, madri-dista –no forofo-, es uno de los escrito-res con más estilo, más agudeza ymayor independencia del panoramadeportivo actual. En su habitual artí-culo en La Galerna se refirió a la Super-copa de Europa como una copa sobre-valorada y lo hubiese hecho tambiénsi la hubiese ganado el Real Madrid,como aseguraba su editor, Jesús Ben-

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LOS NÚMEROS NO TIENEN COLORESy el forofismo acaba anegando la razón

Benito Pérez Gonzá[email protected]

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goechea, pero la furia tuitera, en estecaso atlética, le profirió todo tipo deimproperios, sin ser capaces de enten-der que en su análisis no había menos-precio a ningún club, sino oportunidadpara hablar sobre un trofeo prescin-dible; algo en lo que, por cierto, yoestoy de acuerdo.

Abundando en las noticias sobre lossesgos de valoración, el director deMarca, Juan Ignacio Gallardo escribíarecientemente: “CR7 es el mismo: hacambiado el coro”, para referirse atodos los que se habían caído delcaballo para descubrir, ¡ahora!, queCristiano Ronaldo era egoísta. Sudesprecio a Modric, uno de los juga-dores que más balones le ha dado entoda su carrera, era sólo el epítomede una larga serie de reacciones con-tra los que osaban quitarle un mínimode protagonismo, ya fuesen rivales ocompañeros de equipo. Ese comporta-miento despechado y egocéntrico erasoslayado, cuando no jaleado, pormuchos que ahora se lo afean.

Alegar a los valores es otro de los

mantras más extendidos en el mundodel fútbol. Algunos presumen de unos“valors” que les convierten en algo“mes que un club”, otros apelan a ellosen todos sus discursos institucionales,e incluso el Atlético se atrevió a escri-bir en su Twitter: “Te quiero por tusvalores, no por lo que ganas. #NoLoPuedenEntender”.

No me gustó nada ese tuit porque creoque el colectivismo lleva a la sinrazón.Prefiero juzgar los hechos y juzgar alas personas. Yo no soy mejor, ni tam-poco peor, que nadie por ser del Atleti.

El Atlético supera por primera vez lavaloración económica media de laplantilla del Real Madrid (Actualizadotras el cierre de mercado de agostode 2018).

El famoso alegato de Simeone de losúltimos años: “nosotros tenemos quecompararnos con Sevilla y Valencia”podría tener los días contados. Mecuento entre los que opinaban queeran un discurso sensato y realista,basado en la valoración de los factores

“Alegar a los valores

que otorga ser de un

club es otro de los

mantras más

extendidos en el

mundo del

fútbol. Creo que el

colectivismo lleva a

la sinrazón. Prefiero

juzgar los hechos y

juzgar a las personas.

Yo no soy mejor, ni

tampoco peor, que

nadie por ser del

Atleti”


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de producción de unos y de otros.Las cosas han cambiado. Definitivamen-te, el Atlético come en la mesa de losgrandes.

Cuando se jugó la final de Championsentre ambos equipos, en mayo de2014, el Atlético tenía una plantillavalorada en 288,9 millones, mientrasque en los blancos era de 519,8 millones,casi dos veces superior. En la final deMilán de 2016 las diferencias estabanaún más marcadas: el Atlético teníauna valoración de 325,2 millones y el

Real Madrid de 761,6 millones, más dedos veces superior.

Tras el cierre de la ventana de veranodel mercado de fichajes, la última va-loración del portal de Transfermarktda un vuelco a la situación y sitúa alAtlético en una valoración media desu plantilla superior a la del Real Madrid.

El escenario hubiese sido diferente enel caso de que el Madrid hubiese reali-zado un fichaje de un nuevo jugadorfranquicia que cubriese el hueco deja-

do por Cristiano Ronaldo, pero en suinteligente enfriamiento del mercado,ha decidido esperar a un momentomás propicio para hacer una inversión,que sería de mucho riesgo si se hacíaprecipitadamente.

En cuanto al número de jugadores,los blancos cuentan con un plantelactual de 24 jugadores, mientras quelos colchoneros tienen sólo 20 efectivospara afrontar Liga, Copa y Champions.

Gráfico 1: Evolución del valor medio de plantillas e ingresos del Real Madrid y Atlético de Madrid en las últimas 9 temporadas.Fuentes: Transfermarkt para el valor de las plantillas al 1 de septiembre de 2018/ Informe Deloitte Football Money League para los ingresos de los clubes divididos entre el número de jugadores deplantilla de cada temporada.Todos los datos han sido deflactados a precios constantes de junio de 2018 S/IPC. Los datos de ingresos de la temporada 2018/19 no se conocen aún, por lo que hemos realizado una proyección de losmismos en función del crecimiento de los ingresos del año anterior.

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Las claves:

• El Atlético ha doblado su valoraciónen sólo dos temporadas, pasando de389,2 Millones de euros a 807, conuna valoración media de sus jugadoresde 40,4 Millones.• El Real Madrid cuenta con una plan-tilla más larga –24 jugadores- frente alos 20 de los rojiblancos para afrontartodas las competiciones, en las quecomo siempre la exigencia será máxima.• El Real Madrid, tras la marcha deCR7 que estaba valorado en 120 Millonesde euros, no se ha movido en el mer-cado para dar relevo al portugués. Suplantilla actual está valorada en 968,3Millones de euros frente a los 710,8 dehace dos temporadas, con un valormedio de sus jugadores de 40,3 Millones.• Ningún equipo consigue más conmenos. El Atlético alcanza un rendi-miento espectacular con sus “modestos”ingresos, pues en esa faceta el RealMadrid más que duplica a los rojiblan-cos. En el último informe DeloitteFootball Money League publicado, seconstataban unos ingresos del RealMadrid de 690,1 Millones frente a los278,8 Millones del Atlético, dos vecesy media inferiores.

En términos económicos era difícil pensar que el Atlético podría conseguir losfactores de producción de equipos como Real Madrid, Barcelona o ManchesterUnited, pero lo ha conseguido. Su éxito es el de la capacidad para revalorizar asus jugadores, crear sinergias positivas y generar un círculo virtuoso en el que losingresos sigan creciendo a un ritmo superior al de sus competidores, para continuaren la senda de la capacidad de atracción de los grandes talentos a los que haceraún mejores.

Simeone no puede seguir con su discurso de antaño, pero sí que puede sentirseorgulloso de hacer crecer, mucho más que nadie, todo lo que toca.

He oído decir a expertos, que hoy en día, está de moda hablar y exigir un Know How específi-co para acceder a un puesto de trabajo, Y pienso que ya era hora, pues, estamos en una socie-dad en la que el conocimiento teórico se ha universalizado para hacerlo accesible a todos;como si, para servir a la sociedad a resolver sus necesidades, fuese imprescindible parar porla universidad.

Conviene recordar que el Know How no es el mero conocimiento intelectual - que, obviamente,cuanto más amplio y profundo mejor será - sino “el saber hacer algo concreto con pericia yeficiencia”, o sea, de forma excelente, eficazmente y con el menor coste de tiempo y recursos.De aquí que lo primero que valora un selector de personal es la pericia y experiencia del can-didato para realizar la tareas que se requieren para el puesto de trabajo a cubrir. A este res-pecto, recuerdo el comentario de un dirigente a un grupo de candidatos: “No me digáis lo quehabéis recibido sino lo que habéis hecho; o sea, lo que sabéis hacer bien, no lo que habéisestudiado”.

El know how requiere la adquisición de cualidades específicas como el dominio de las herra-mientas necesarias para hacer lo que se desea, y no se adquiere con los estudios sino con lapráctica; con la repetición de actos, con constancia y esfuerzo, poniendo la carne al asadorcon “Sangre sudor y lágrimas” si fuese necesario. La formación teórica, intelectual, paralela ala preparación práctica debe ir relacionada con el tema en que se es o se quiere ser experto;el resto de formación no es rechazable, pero no es imprescindible.

Como ejemplos prácticos sobre los procesos de adquisición de un Know How, basta que nosfijemos en exitosos artistas (pintores, escultores, músicos, etc.), así como en escritores diseña-dores, decoradores, gestores, administradores, personas del RRPP y, por qué no, en cualquiertipo de excelentes profesionales manuales.

Pensemos, también, que cualquier buen profesional lo es porque ha adquirido las cualidadeshumanas que le permiten culminar sus trabajos, entre las cuales podríamos citar: la constancia,el espíritu de sacrificio, la paciencia, la sensibilidad, el autocontrol, la esperanza, etc. etc. Espor ello que la dedicación a mejorar la pericia debería acompañarse también con laintencionalidad de mejorar las cualidades humanas requeridas.14

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hacer

FXL

SELF IMPROVEMENTREFLEXIONES PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL DE LOS GESTORES

“ el éxito del Atlético de Madrid es el de la capacidad

para revalorizar a sus jugadores, crear sinergias

positivas y generar un círculo virtuoso en el que los

ingresos sigan creciendo a un ritmo superior al de sus

competidores, para continuar en la senda de la

capacidad de atracción de los grandes talentos a los que

hacer aún mejores.”


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La unión perfectaentre el entrenamientoindoor y outdoor

Desde el año 2005 aproximadamente,

se empezó a ver cómo los centros

deportivos implantaban de manera

adaptada el deporte del triatlón dentro

de su oferta deportiva.

Triatlóny Fitness

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tilizaban las 3 disciplinas pa-ra motivar a sus abonados en hacer actividad física a otro nivel. Unían las clases de bici y posteriormente sa-

lían a correr fuera del centro; y en de-terminadas circunstancias nadaban alfinal de la sesión.

Esto provocaba que los abonadospracticasen 3 disciplinas deportivasdentro de un centro deportivo. Se in-tentaba retar a determinados perfilespara ir un paso más allá en el entrena-miento cardiovascular.

Con el tiempo y el impacto a nivelsocial que desencadenó esta prácticadeportiva, se han ido desarrollandoClubs de Triatlón, dentro de los cen-tros deportivos.

Actualmente, el Triatlón en Españaestá pasando por un momento deexplosión total.

España cuenta con Federación propiadesde el año 2.000, ha crecido el nú-mero de federados desde entoncesen un 500%. Cuenta en la actualidadcon 30.000 federados aproximadamen-te. Los triatletas federados en un 90%pertenecen a clubes federados y haymás de 1.100 clubes de triatlón enEspaña.

España es líder en triatlón de élite anivel de resultados deportivos. Pese aeste liderazgo, otros países como USA,UK o Australia, a nivel de participación,tienen un mayor desarrollo.

España todavía tiene mucho recorrido

“Desde el pasado día 1 de

Octubre, hemos desarrollado

GO fit Triatlón, Tu Club de

Alto Rendimiento. En él,

pretendemos dar servicio

a nuestros abonados que

quieran iniciarse o ir más allá

en el deporte del triatlón”

Vicente BayónDirector GO fit PeñagrandeLicenciado en Ciencias de laActividad Física y del Deporte5 X Iroman Lanzarote

U

y potencial a nivel de participaciónpopular.La pregunta es : ¿qué ofrece este depor-te para haber tenido tanto éxito enlos últimos años?

La respuesta va más allá de la prácticadeportiva de 3 disciplinas, y la clave esla superación de retos y el sentimientode pertenencia a un grupo. Buscamosevadirnos de nuestro día a día y com-partir experiencias con personas quetengan nuestras mismas inquietudesy sentirnos parte de un grupo.

Si unimos estas impresiones, los cen-tros deportivos se han convertido enel enlace perfecto para unir el entre-namiento indoor y outdoor de las 3disciplinas deportivas: natación, bici ycarrera, y así ofrecer la parte social deunión de grupo y/o equipo a susabonados.

Es por ello, que se ha visto como unapropia unidad de negocio en las ges-tiones deportivas, aportando fideliza-ción de abonados y una fuente deingresos atípicos.

Con la creación de estos grupos deentrenamiento, también se ha conse-guido la representación en carreras,eventos y pruebas deportivas de loscentros deportivos. No olvidemos elcoste tan elevado que tiene cualquiercampaña de marketing, y a través dela ropa se puede ver tu marca de unamanera mucho más económica y lle-gando a tu cliente final de maneradirecta.

Viendo el potencial que tiene el triatlón


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y lo que pueden aportar los centros deportivos para la práctica de este deporte,desde GO fit hemos decidido incluirlo en la oferta de servicios deportivos.

Desde el pasado día 1 de Octubre, hemos desarrollado GO fit Triatlón, Tu Club deAlto Rendimiento. En él, pretendemos dar servicio a nuestros abonados que quieraniniciarse o ir más allá en el deporte del triatlón.

A través de nuestras escuelas deportivas para niños, damos servicio a las familiasen nuestros entornos indoor y uniendo los diferentes retos deportivos a través deloutdoor.

Unimos entrenamiento, diversión, rendimiento y socialización en un entorno idealpara la práctica del triatlón.

Contamos con entrenadores formados por la Federación Madrileña de Triatlón y susentrenamientos han sido validados por GO fit LAB tanto para corta o larga distancia.

El objetivo de GO fit Triatlón es llegar a ser un referente en este deporte y estamostrabajando día a día para conseguirlo. Si buscas un gran club, no lo pienses más,la respuesta es GO fit Triatlón, Tu Club de Alto Rendimiento.

“El objetivo de GO fit Triatlón es llegar a ser un referenteen este deporte y estamos trabajando día a día para

conseguirlo. Si buscas un gran club, no lo pienses más, larespuesta es GO fit Triatlón, Tu Club de Alto Rendimiento”

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no de los retos fundamentales de cualquier manager es con-vertir al conjunto de profesio-nales que dependen de él en

un EQUIPO, que juegue para Ganar,asumiendo y aceptando que cada unotiene un puesto específico, pero quelos resultados son debidos a la sumade acciones coordinadas de cada unode los que juegan en el equipo. Porsupuesto que, aunque haya alguno quesea una “figura”, los resultados de unaentidad raramente se consiguen por eltrabajo de una sola persona y siemprese requieren las interrelaciones paracompletar la cadena de valor del servi-cio ofrecido a los clientes.

Quizá, más que un equipo único, de loque se trata es de conseguir implantarun EQUIPO GLOBAL y DISTINTOSEQUIPOS DE AREAS - no precisamen-te para competir entre ellos, sino parapoder ayudar a cada uno de los compo-nentes de la empresa a participar crea-tiva y responsablemente en el desarro-llo de la empresa común y tratar de me-jorar y satisfacer sus ilusiones y proyec-tos personales - pues, aunque todoscomparten el mismo proyecto y asu-men la misma Misión, Cultura y Estra-tegias básicas, hay distintos tipos deobjetivos, necesidades y circunstancias,que requieren formación, competenciasy tareas específicas de las personasimplicadas. De aquí la conveniencia deprever Equípos de Áreas.

FX Lasunció[email protected]

TEAMINGHACER EQUIPOS CON EL PERSONAL

U Está claro que el manager es el directorel coach o entrenador, o mejor dicho el“LIDER” de cada uno de los equipos, yes el responsable de la mejora de cadauna de las personas que conforman laempresa - no sólo en lo que respecta asu desarrollo profesional sino, también,su salud física, mental y emocional -ala vez que lo es de coordinar las ac-ciones para que asuman su Misión yObjetivos, comprendiendo que su éxitopersonal no se debe exclusivamente aellos mismos sino que necesitan delbuen trabajo y de las cualidades de losdemás. Conviene tener en cuenta quela Salud Emocional conlleva saber con-trolar las emociones, los dolores psíqui-cos, las contrariedades, las frustraciones,los éxitos, los miedos, la ansiedad, elnegativismo, la soledad; y nos preparapara crecer en autoestima, compasión,sensibilidad por todo aquello que no esmaterial, además de mejorar nuestra“Capacidad Empática” y su gestión enel trato con otras personas, controlandoy comprendiendo las emociones propiasy ajenas a la vez que se manejan racio-nalmente.

Obviamente, los equipos no se formanen reuniones formales en las que el ma-nager se centra específicamente en trans-mitir criterios y órdenes. Eso se hacede forma oficial aunque nunca hay queolvidar la necesidad de aplicar una di-námica motivacional idónea claramentediferenciada de las actuaciones de or-

deno y mando, o sea, liderando el pro-yecto desde el Why o Misión del pro-yecto y la necesidad de que todos sesientan y sean “adictos” seguidoresde la “Causa Común”.

Complementando, pues, a las sesionesformales de información con el perso-nal, deben implantarse las Reunionesde Equipo orientadas más directamen-te a favorecer la Unión y el DesarrolloPersonal y Profesional de los implicados,en las que la “música” imperante -léase,ambiente e ideas- surja de los compo-nentes del equipo o grupo, no del ma-nager. Motivo por el cual su rol será másde provocador y de director de orques-ta que de jefe, al facilitar que se produz-ca la música conveniente en cada mo-mento -evitando el mandar, reprochar,y las discusiones negativas- aplicandotécnicas que induzcan y favorezcan laAutomotivación para el AutocambioAutodirigido (AAA) por parte de cadacomponente del equipo, como resultadode la participación activa y libre de to-dos los “músicos” y el ambiente genera-do por factores tales como:- La Cohesión y las actitudes positivasentre todos.- Las Aportaciones de experienciaspersonales, propuestas, reflexiones yvaloraciones.- El Ambiente tranquilo, receptivo yrespetuoso; no crítico sino comprensivo.- La Motivación por la búsqueda de laExcelencia.

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- Los Diálogos abiertos.- El Análisis de situaciones y opinionescon propuestas de soluciones.- La Libre participación de todos.- El Aprovechamiento de lascircunstancias para apoyar todo lo queresulte positivo y pueda ayudar y motivara que todos los componentes se decidanlibremente a ponerlo en práctica se sien-tan respetados por su idiosincrasia ypersonalidad.

Queda claro que el fin esencial de laorganización de equipos y su gestión,supera claramente a la consecución deobjetivos técnicos y operativos. Se tratade ayudar a cada uno para que desarrolleal máximo sus talentos y capacidades ylas aplique voluntariamente para el biende los demás; logrando con ello que laempresa crezca en Diversidad y Capaci-dad para facilitar la necesaria InnovaciónCreativa de cara al futuro, propiciandoun Self Development generado por suspropios profesionales. Para Amy Ed-mondson - Harvard Business Schoolprofessor - los mejores resultados seobtienen cuando los equipos están ani-mados a tomar riegos, fracasar y apren-der de los mismos; proceso que elladenomina "teaming.". Y que parecehaber tomado como ejemplo las expe-riencias de Stanley McChrystal., generalamericano en Irak cuando tuvo que en-frentarse a Al Qaeda en unas circunstan-cias absolutamente distintas a las delas guerras tradicionales entre ejércitos;cosa que le llevo a cambiar totalmentede mentalidad y formas de organizar asus cuerpos, tal como describe en sulibro “Team of Teams, new rules ofengament for a complex world”.

El MANAGEMENT EN LOS NUEVOSTIEMPOS

Resulta evidente que estamos viviendoen un Nuevo Mundo en el que operar, yque está caracterizada por: La Diversi-ficación y continuos cambios de inte-reses entre los distintos públicos; LaNecesidad de aprender de la competen-cia y de los propios clientes: La implan-tación generalizada de los nuevos sis-temas de información y comunicaciónderivados de la Inteligencia Artificial;La Volatibilidad generalizada; y queposeer datos (el Big Data) no es sufi-ciente, pues hay trabajarlos a todos losniveles y por parte de todo el personal.

Está claro que todo ello nos debe llevara superar el estilo tradicional de mange-ment basado en la planificación y ladisciplina, y fundamentar el “nuevo ma-nagement” en : la Agilidad e Innovación;la sincronización y adaptación en tiempo real a las circunstancias; la eficienciapero con adaptabilidad a las circunstancias actuales; La Comprensión de lacompetencia y los clientes, que no tie-nen localización fija ni son uniformes, ni persistentes; el asumir que se disponede personal más capacitado que entiempos pasados y con deseos de tomarresponsabilidades y aportar nuevas

ideas e iniciativas

Consiguientemente, no sirven las organi-zaciones jerarquizadas estructuradas alviejo estilo, con managers planifican ymandan, mientras que los profesionalesse limitan a ejecutar. Hacen falta organi-zaciones relacionadas, enlazadas concapacidad de tomar decisiones a cadanivel. Sin modos de operar estandariza-dos y jerarquizados. No se trata de unaorganización anárquica sino persistente-mente coherente con los objetivos y lasestrategias de la empresa, cuidando lainterconectabilidad entre todos los com-ponentes de la misma y la habilidadpara transmitir información entre losdistintos equipos.

Necesitamos una completa renovaciónde los sistemas convencionales de ac-ceso a la información, la delimitación delrol de cada empleado, la toma de deci-siones y el ejercicio de la autoridad y elliderazgo al estilo del Team of Teams,donde se combina la comunicacióntransparente de los objetivos con ladescentralización de la autoridad en latoma de decisiones, con agilidad, adap-tabilidad y cohesión de los pequeñosequipos con el poder y recursos de lasempresas.

Obviamente, todo ello obliga a preverel futuro y prestar atención a los cam-bios de intereses, costumbres y este-reotipos para adelantarse a los tiempos,contando con el conjunto de mentespensantes de la empresa.

EXIGENCIAS PARA EL MANAGER,COACH, O LIDER

Puesto que se trata de aprovechar losequipos, el manager debe saber utilizarestos y las reuniones periódicas paraque sirvan a cada componente y no comouna herramienta del manager para “so-meter” al personal y conducirle, sinocomo un medio de interrelación entresus componentes - aunque sea coordi-nado y liderado por el manager de la en-tidad - , donde los miembros del equi-po son los principales protagonistas einteresados en sacar provecho para sa-tisfacer sus intereses personales, moti-vados por los ejemplos y experienciasde los demás, y el saberse escuchadosy comprendidos por ellos.

Resulta evidente y es natural, que loscomponentes de los equipos no sonjugadores que compiten entre ellos porver quién es el mejor, - aunque hayapuestos con distinta relevancia debidoa las tareas que les competan desarrollar- sino iguales en cuanto responsabilidadpor desarrollar el proyecto común. Porello hay que conseguir que todos esténintegrados en el equipo de forma queconozcan y valoren positivamente eltrabajo que hacen los demás, y se dis-pongan a ayudarles en lo que esté ensu mano y fuese necesario. Motivo porel cual, el líder del equipo debe:- Animar a hablar a todos los componentes

- Buscar los puntos en común en las dis-cusiones que se produzcan.- Implicar a todos en las aportaciones ydiscusiones.- Provocar frases de apoyo del gruposobre los comentarios y aportacionespositivas de alguno de los asistentes.- Invitar a todos a seguir aquellos cami-nos correctos de mejora comentadospor alguno de los miembros del equipo.- Suscitar que haya respuestas positivasante comentarios de dudosa valía.- Provocar respuestas en cadena con laintervención de todos cuando haya te-mas novedosos e interesantes.

Previa a la participación en reunionesde equipo para el AAA es preciso queel manager mantenga conversacioneso “Entrevistas Motivacionales” concada uno de los profesionales, yendo alfondo de sus motivaciones e ilusionesmás íntimas y reflexionando sobre elvalor de los equipos para la superaciónpersonal y profesional de cada uno delos componentes. También se debe con-seguir que el personal verbalice la con-veniencia, necesidad y su disposición alcambio para su mejora personal, a lavez que se contempla el tipo de actitu-des, acciones o intervenciones requeri-das para que las reuniones de equiposean beneficiosas.

Obviamente, la empatía es uno de loselementos más relevantes del enfoquede tales entrevistas, así como en la di-rección o dinamización de las reunionesmotivacionales, por lo que, el managerdebe mantener siempre un estilo empá-tico concretado es aspectos tales como:

- Transmitir respeto y aceptación haciael personal y sus sentimientos; no juz-gar a nadie;- Provocar un ambiente abierto y segu-ro; suscitar razones para el cambio sinactitudes de mando;- Felicitar más que menospreciar;- No decir directamente lo que hay quehacer sino generar una especie de“Counselling Interactivo” entre todos;provocar la motivación al cambio sinque se desencadenen manifestacionesde resistencia;- Conseguir que los asistentes sean losque manifiesten la necesidad y motiva-ción por las mejoras;- Manifestar apoyo para que cada unoasuma libre y responsablemente lo queconsidera beneficioso para él;- Evitar “ moralizar” ( por ejemplo, ex-presiones tales como “deberíais” “osconvendría”) y expresiones agresivas ;- Minimizar los obstáculos que puedansurgir; facilitar el diálogo;- Realizar preguntas abiertas y evitarlas cerradas que exigen respuestas alestilo sí o no;- Fomentar y poner en práctica la “es-cucha reflexiva” y una “actitud compren-siva” como pasos previos a conseguirser comprendido. Ello implica escucharcuidadosamente y responder debida-mente a los interlocutores de turno.

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diós al boli y el papel... La Federación de Baloncesto deMadrid ha implantado desde el comienzo de esta temporada

2018/19 el acta digital en numerosascategorías del baloncesto madrileño.Los acuerdos con las empresas NBN23e Indalweb, junto al compromiso delos oficiales de mesa y la colaboraciónde los clubs, hacen posible que la FBMse convierta en pionera en la utilizaciónde las nuevas tecnologías en el deporteno profesional y de base.

Este cambio se ha realizado de formaprogresiva. En la temporada 2016/17, laLiga Free Basket, competición organiza-da por la FBM para jugar al baloncestoentre semana, contó con estadísticasavanzadas gracias a la tecnología deNBN23. Unas estadísticas que se exten-dieron la temporada pasada a PrimeraNacional, la categoría sénior más altadel baloncesto federado madrileño.Desde esta campaña 18/19, el uso dedispositivos móviles para realizar elacta se ha implantado en todos lospartidos que cuentan con oficiales demesa de la federación, más de 700 cadafin de semana del total de 1.400 aproxi-madamente que suponen las competi-ciones organizadas por la FBM directa-mente o mediante convenios. El objetivoa corto plazo es alcanzar el total delos partidos.

Francisco Olmedilla, secretario gene-ral-gerente de la Federación de Balon-cesto de Madrid, asegura que "la implan-tación del acta digital era un hechoobligado porque estamos en la era delas TIC y la digitalización. Además, co-laboramos con el medio ambiente tra-tando de eliminar en la medida de loposible el papel de nuestras actividades.En esa misma línea también hemosdado el paso de eliminar la licenciatradicional y hemos implantado la e-licencia o licencia digital".

Olmedilla enumera otras ventajas paraclubs, árbitros y aficionados en general:

LA FBM IMPLANTA EL ACTA DIGITAL

El baloncesto madrileño se apuntaa las nuevas tecnologías

a


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“La digitalizaciónconlleva estar o noestar en el mercado.Con la digitalizaciónpodemos ofrecer datosen tiempo real,digitalización escomunicación y todoello es, sin duda,fundamental parapoder ser líderes ennuestro sector”

"A través del acta digital pueden se-guirse en vivo los partidos, así comoconocer los números más significativosde los jugadores. Tanto a los clubs co-mo a los aficionados les aporta un me-jor y mayor seguimiento de la compe-tición, mientras que a los árbitros yoficiales de mesa les simplifica y facilitasu labor y la relación y comunicacióncon la Federación, tanto por el propioacta digital como por la APP que seha desarrollado para el colectivo arbitral".

Todo ello, ha supuesto "un cambio ra-dical en la forma de gestionar y detrabajar. La digitalización es muchomás que la utilización de las nuevastecnologías, una página web, el e-mail,las aplicaciones informáticas o apps.

La digitalización conlleva estar o noestar en el mercado. Con la digitalizaciónpodemos ofrecer datos en tiempo real,digitalización es comunicación y todoello es, sin duda, fundamental parapoder ser líderes en nuestro sector".

La implantación del acta digital coin-cide con un nuevo sistema de gestiónfederativo."Están siendo unos mesesmuy difíciles -comenta Olmedilla-, puestoda implantación conlleva una adapta-ción a la misma. No es fácil, pero lovamos superando día a día. El esfuerzoha sido doble, pero no quiero dejar dedestacar y agradecer el gran esfuerzode los clubs para cumplir las exigenciasy condiciones que les pedimos. Lo quebuscamos con estas implantaciones esque en el futuro todo sea más sencilloy ágil para todos". Un futuro que traeránovedades: "Los siguientes proyectosson la renovación de la página web yel desarrollo de una APP para la gestióndel seguro deportivo".


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L a Federación Madrileña de Judo y D.A. se ha implicado de forma totalmente cons-ciente en este Plan Inclusivo

que ha aprobado el Consejo de Gobier-no de la Comunidad de Madrid y quese hizo realidad con la organizaciónde los I Juegos Deportivos Parainclu-sivos en los que participamos en cola-boración de la ONCE con la inestimableintervención de los técnicos: AlfonsoDe Diego y Javier Delgado (Entrenado-res de Judo y técnicos del equipo ONCE)

La presentación tuvo lugar el viernes14 de septiembre en el Polideportivode Navalcarbón (Las Rozas) en losque nuestros abanderados estuvieronpresentes: . Marta Arce (medallista en los Jue-gos Paralímpicos en Atenas 2004,EnPekin 2008 y en Londres 2012).. Alvaro Gavilán y Daniel Gavilan(Medallistas internacionales ONCE).El Presidente de la Federación Madrileñade Judo y D.A. D. José Luis Valcárceljunto con el Vicepresidente D. AntonioSánchez acudieron así mismo a lainauguración de estos Juegos que sinlugar a duda marcarán un antes y undespués en el Deporte, ya que, planteauna forma de Competición en la quecualquier deportista puede tener acce-so a un deporte sin tener en cuentasu condición física.

I JUEGOSPARAINCLUSIVOSDE LA COMUNIDADDE MADRID

Nuestra jornada de competición se desarrolló el sábado 15 de septiembre de2018 en el Polideportivo de las Matas (Madrid) donde se disputaron combatescon deportistas ONCE y se desató una enorme emoción al sentir los verdaderosvalores del Judo que van mucho más allá del tatami.

Agradecemos desde aquí a la Comunidad de Madrid el que desarrolle iniciativascomo esta en la que una vez más el deporte supone un nexo de unión entre per-sonas más allá de sus encuadres sociales permitiendo eliminar barreras condicio-nantes o limitantes.

Un éxito organizativo y un éxito participativo por parte de todos los deportes de laComunidad de Madrid lo que revierte en el equipo de personas que trabajan enpro del deporte y cuya dirección por parte de D. Javier Orcaray ha sido sin lugar adudas de un gran reconocimiento por parte de esta Federación.

“ éxito organizativo y participativo por parte

de todos los deportes de la Comunidad de

Madrid lo que revierte en el equipo de

personas que trabajan en pro del deporte y

cuya dirección por parte de D. Javier Orcaray

ha sido sin lugar a dudas de un gran

reconocimiento por parte de esta

Federación”

“ este Plan Inclusivo ha sido aprobado por el Consejo de Gobierno de

la Comunidad de Madrid se ha hecho realidad con la organización de

los I Juegos Deportivos Parainclusivos con la colaboración de la ONCE”

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José Luis Valcárcel y Antonio Sánchez, presidente y vicepresidente de la Federación Madrileña de Judo, acompañaron ala nutrida representación de judokas participantes en los I Juegos Parainclusivos de la Comunidad de Madrid

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1. Un país en ebullición

El 31 de mayo de 1976 el rey Juan Carlos I

inició su primer viaje al extranjero

eligiendo para ello la República Domini-

cana y los Estados Unidos, primera po-

tencia mundial y sede de la ONU. La

elección del pequeño país iberoameri-

cano constituía todo un símbolo, al ser

el primero al que llegó Colón, y su ca-

pital, Santo Domingo, la primera ciudad

fundada en América por los españoles.

Estaba gobernado desde hacía treinta

años por el dictador Joaquín Balaguer,

lo que le había generado un gran aisla-

miento internacional y la falta de contac-

tos con grandes mandatarios en los

últimos años. Por ello el viaje se recibió

con gran curiosidad dada la reciente

instauración de la democracia en nues-

tro país y el novedoso espíritu de la

naciente transición que le había puesto

de moda en el mundo.

En la contestación del discurso de bien-

venida, el rey dijo: “Reanudando una

noble tradición familiar y monárquica,

desearía que se celebrase en España,

si todos me ayudáis, la «III Exposición

Internacional Iberoamericana». Las dos

primeras, como recordaréis, se celebra-

ron en Sevilla y Barcelona y fueron aus-

piciadas por mi abuelo el rey Alfonso

XIII”. Explicó después que se trataba

de relacionar este futuro acto con las

celebraciones del Quinto Centenario

del Descubrimiento de América. “Para

mí personalmente nada sería más alen-

tador que iniciar mi reinado con esta

empresa y convertirme en patrocinador

de vuestro esfuerzo y en portavoz de

vuestro espíritu”. La propuesta supuso

una enorme sorpresa para todos al

¡ Aquellos maravillosos añosen que todo parecía posible..!

Fernando Andrés PérezArquitecto

desconocerse el origen de la idea y el

grado de maduración de la misma.

Casi un siglo antes se había registrado

una gran pugna para organizar los actos

conmemorativos del Cuarto Centenario.

Empezó todo en 1881 cuando se cele-

bró en Madrid una “Exposición Interna-

cional Americanista” , que mostraba

una curiosa selección de objetos en el

patio del entonces existente Ministerio

de Ultramar, que también fue sede de

la celebración de un congreso de ca-

rácter científico y cultural. Años después,

al aproximarse el aniversario se asistió

a la pugna entre España y Estados

Unidos para patrocinarlo. En Madrid se

celebró hasta una docena de exposicio-

nes y congresos sobre la arqueología,

historia, culturas y etnografía de este

continente. En Chicago se planteó po-

co después una gran exposición incor-

porando también aspectos más indus-

triales con vistas a favorecer los inter-

cambios comerciales.

El montaje de exposiciones se había

ido extendiendo por el interés de algu-

nos países y regiones en prestigiarse y

como fuente de posibles beneficios

económicos. Se habían celebrado has-

ta aquel momento eventos de esta

clase en Madrid (1881 y 1892), Cádiz

(1887), Barcelona (1888 y 1929), Zaragoza

(1908), Valencia (1909), Palma de Mallor-

ca (1910) y Sevilla (1929). Sin duda las

más importantes habían sido las deno-

minadas como “Internacional de Bar-

celona (1888)”, la “Universal de Barce-

lona (1929)” y la “Iberoamericana de

Sevilla (1929)”. Gracias a ellas éstas

ciudades consiguieron superar las ata-

duras físicas y geográficas que habían

constreñido su crecimiento durante

años, por lo que eran muy receptivas

ante la posibilidad de repetir aquella

estrategia.

La propuesta provocó dudas y curiosidad

por el hecho de referirse a Iberoamérica,

lo que la relacionaba directamente con

el antecedente sevillano, y con el nu-

meral “III” lo que llevaba a pensar que

se había contabilizado también alguna

de las barcelonesas, pues ninguna de

las madrileñas había tenido gran im-

portancia. Los responsables de los

ayuntamientos democráticos busca-

ban proyectos ilusionantes que respon-

dieran a las expectativas sociales y se

convirtieran en los motores transforma-

dores de sus ciudades, por lo que ana-

lizaban la viabilidad de cualquier opor-

tunidad que pudiera presentárseles.

Era un momento en que parecía posible

acometer grandes operaciones que nos

abrieran al contexto exterior, y que fa-

cilitaran nuestra plena integración en

las instituciones europeas. Pese a que

la situación no era buena, había en el

ambiente un cierto optimismo genera-

lizado, el convencimiento de que las

cosas mejorarían poco a poco, y el de-

seo de trabajar unidos por lograrlas.

Barcelona y Sevilla comenzaron a so-

ñar con el montaje de un evento simi-

lar a los que ya habían celebrado déca-

das atrás.

2. Las posibles alternativas

En este contexto la posible elección de

Samaranch como Presidente del COI

en la convención de Moscú de julio de

1980, podía tener importantes reper-

DEPORCAM51


“ El montajede exposicionesse había idoextendiendo porel interés dealgunos paísesy regiones enprestigiarse ycomo fuente deposiblesbeneficioseconómicos”

cusiones en el tablero de juego de las

ilusiones de estas ciudades. Su capaci-

dad de lograr acuerdos en situaciones

muy difíciles, su influencia en las orga-

nizaciones deportivas internacionales,

y la inteligente neutralidad con que se

manifestaba en las cuestiones más

conflictivas buscando soluciones por

consenso, podía facilitar el que España

celebrara unos Juegos Olímpicos, un

evento también de extraordinaria

importancia.

Barcelona ya lo había intentado en tres

ocasiones sin éxito, pero la posible

posición en el futuro del dirigente de-

portivo catalán, aumentaría sus opcio-

nes en gran medida. Los países iberoa-

mericanos, los árabes, los emergentes

del Tercer Mundo, los ligados al bloque

soviético y bastantes de los restantes

podían apoyar la candidatura catalana.

También los dirigentes de las federa-

ciones de fútbol, gimnasia y atletismo

la veían con buenos ojos y solo queda-

ba por comprobar el comportamiento

de los de la natación y los miembros

del COI ligados de algún modo con los

Estados Unidos y algunas de las gran-

des empresas internacionales patroci-

nadoras de este organismo y que esta-

ban afincadas en los países anglosajo-

nes. La opinión de estos treinta miem-

bros de COI acabarían de configurarse

cuando se celebrara el Mundial de Na-

tación de Madrid de 1986. Si lo hiciera

con éxito, el COI podría tener por pri-

mera vez un presidente no procedente

de los países que habían gobernado

históricamente el deporte mundial:

Francia, Estados Unidos y los países

anglosajones.

Conscientes de la situación, en Sevilla

algunas personas habían comenzado a

estudiar sus posibilidades de acuerdo

con el resultado de esta elección. El

gobierno preautonómico regional había

nacido sin presupuesto, personal, ni

estructura, y solo como un acto de afir-

mación política y rebeldía ante el des-

tino que parecía le tenía reservado el

gobierno nacional de entonces que solo

distinguía entre las tres regiones histó-

ricas (País Vasco, Galicia y Cataluña) y

las restantes a las que denominaba

como de derecho común. En el ámbito

deportivo se nombró como primer

Director General de Deportes a Pedro

Rodríguez de la Borbolla que había

sido durante muchos años uno de los

dos coordinadores del deporte univer-

sitario sevillano que había mantenido

una larga racha de éxitos en los Juegos

Universitarios Nacionales que entonces

se celebraban. Nada más tomar pose-

sión intentó recomponer el tándem de

trabajo incorporando al otro coordina-

dor, José María Camarero, para juntos

intentar reflexionar sobre cómo supe-

rar la situación de gran retraso depor-

tivo de la región. Eran conscientes de

que la imaginación debería ser la herra-

mienta más importante para actuar en

los próximos años. El mal estado del

patrimonio arquitectónico y cultural

andaluz requería un gran esfuerzo eco-

nómico y actuaciones muy urgentes

por lo que los recursos para el deporte

serían muy moderados. Tenían claro

que Samaranch era elegido, Barcelona

pondría en marcha su cuarta candida-

tura olímpica, y si fracasaba solicitaría

una nueva exposición internacional

poniendo en riesgo las posibilidades

sevillanas… En esta previsible situación…

¿Por qué no plantear la posibildiad de

propuestas complementarias? Tal vez,

una macrouniversidad iberoamericana,

o incluso la de una candidatura olímpi-

ca sevillana si Barcelona optaba por

una expo. Muy difícil, claro pero se

trataba de permanecer en la carrera...

¡Habría tiempo para negociar cualquier

opción!.

Madrid, que había crecido extendién-

dose en la llanura sin apenas condicio-

namientos y movida por estímulos y

dinámicas más continuas, esperaba

expectante que se formarán sus órga-

nos regionales de gobierno, pues el

arranque de la Comunidad de Madrid

fue posterior al de las regiones antes

referidas.


DEPORCAM 52

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3. Samaranch Presidente del COI

Narcis Serra, que había mantenido di-

versos contactos con Samaranch, como

alcalde de su ciudad, decidió acometer

el proyecto de candidatura para optar

a la sede olímpica del 92. Eligió a un

magnífico gestor, Josep Miquel Abad,

como coordinador, y al arquitecto

Lluis Millet para que preparara los

contenidos técnicos de la misma dado

su conocimiento de la ciudad. Era

profesor de urbanismo en la cátedra

de Oriol Bohigas en la Escuela Superior

de Arquitectura de Barcelona y cono-

cía la historia del deporte catalán.

Tenía claros algunos de los objetivos a

conseguir: la conveniencia de que la

ciudad se abriera al mar; la necesidad

de “esponjarla” con equipamientos

concentrados en algunas áreas que

redujeran los desequilibrios entre los

diversos barrios, y la necesidad de

concluir una serie de infraestructuras

de transporte que favorecieran la mo-

vilidad de todas clases.

Millet buscó el asesoramiento de tres

equipos de profesionales especializados

en temas específicos. Conectó primero

con el que estaba desarrollando los

intercambiadores de transporte de

Madrid (Atocha, Chamartín y Moncloa)

que conectaban las redes ferroviarias

de cercanías, metros y autobuses.

Luego con un equipo especializado en

las retransmisiones televisivas, las tele-

comunicaciones y las redes de fibra

óptica. Por último, con mi propio equi-

po que le confeccionó un primer borra-

dor de la organización deportiva

propiamente dicha. Es decir: calendario

recomendable; programa de modalida-

des a celebrar; instalaciones precisas

de entrenamiento y competición; y,

finalmente, tratamiento a la denomi-

nada “familia olímpica”, formada por

los deportistas, técnicos, árbitros y

jueces, directivos, VIPs, autoridades,

medios de comunicación, etc. Con

todo ello se elaboró el contenido del

Libro Blanco de la candidatura.

En noviembre de 1982 el PSOE ganó

las elecciones, y Felipe González

nombró a Narcis Serra como Ministro

de Defensa y a Javier Solana como

responsable de Cultura. Unos meses

después Romá Cuyás, nuevo Secreta-

rio de Estado para el Deporte, presen-

tó el Libro Blanco en público. Las

estrategias de ambas ciudades que

requerían unos enormes esfuerzos

económicos quedaron respaldadas por

el Gobierno. Barcelona sería apoyada

en su intento de solicitar los Juegos y

Sevilla en el de montar su Expo. Solo

quedaba por saber qué papel jugaría

Madrid en una situación tan difícil.

4. Las posibilidades de Madrid

Avery Brundage, Presidente del COI, le

había sugerido en 1966 a José Antonio

Elola, Delegado Nacional de Deportes,

que Madrid presentara una candidatura

para los Juegos de 1972. En aquella

época no había tantas ciudades intere-

sadas en esta cuestión, y tampoco los

procedimientos de selección estaban

demasiado desarrollados, por lo que

nuestra capital pudo presentar un

stand en el Foro Itálico de Roma, dón-

de se celebraba la reunión decisiva

para designar la ciudad elegida para

dicho año. Pese a la improvisación y el

apresuramiento con el que se preparó

todo y el escasísimo interés del Gobier-

no del país, las opciones de nuestra

capital fueron creciendo entre la sor-

presa general. En cualquier caso, el

entonces Alcalde de Madrid, Arias

Navarro, aquel político bajito de tan

triste y llorosa imagen, decidió no

acudir a presentar el proyecto en Roma,

por lo que Munich se encontró el

camino libre para desarrollar su pro-

puesta. Como herencia de aquel in-

tento apenas si quedaron unos excep-

cionales terrenos en el Olivar de la

Hinojosa, que se habían calificado

como suelo deportivo donde asentar

las futuras instalaciones olímpicas

matritenses. Estaban a muy pocos

metros del Aeropuerto de Barajas por

lo que las comunicaciones podrían ser

excepcionalmente buenas, pero no

parece que se consideraran para nada

sus valores medioambientales, que en

muchas zonas eran muy elevados.

El primer gobierno de la recién creada

Comunidad de Madrid, entendiendo el

difícil contexto que se preparaba para

1992, pactó con el Ayuntamiento la

solicitud de la Capitalidad Europea de

la Cultura, un evento apenas recién

creado y de mucha menor importan-

cia, y repensó el destino de la parcela

teniendo en cuenta los intereses regio-

nales de todas clases. Su planteamiento

fue el siguiente:

a) El Aeropuerto, primera industria

regional, que generaba un 11% de su

PIB, necesitaba crecer, pudiendo

entonces llegar hasta el 17%. Para ello


DEPORCAM53

precisaban algunos terrenos del borde Este del Olivar.

b) Se había decidido optar por crear unos Recintos Feriales en los en

las cercanías del Aeropuerto, que se podrían convertir en la segunda

industria regional, generando hasta un 8% del PIB por los efectos sinérgi-

cos que se producirían. Se precisaba para ello una franja de los terrenos

del Olivar situada al Oeste y de bajo interés ecológico.

c) El resto se utilizaría para crear el Parque Regional Juan Carlos I, segunda

zona verde más grande de la ciudad.

d) A cambio, y para reequilibrar las dotaciones deportivas, concentradas

al Norte y al Oeste de la capital, se calificaría para usos deportivos una

enorme parcela del barrio de Canillejas, al Este, colindante con la M40 y

también próxima al Aeropuerto. Allí podrían plantearse las opciones

deportivas de Madrid. Sería la denominada como “Operación Canillejas”

que se desarrollaría en los próximos años.

Plano contenido en el libro “El

equipamiento en el Plan General de

Ordenación Urbana de Madrid”,

elaborado por el equipo dirigido por

el sociólogo Jesús Leal Maldonado

que muestra la comparación de

porcentajes de equipamientos

deportivos en relación con la

población en las áreas del Norte y

Sur de Madrid, que dio lugar al Plan

aprobado en 1985 y que se tuvieron

en cuenta en la actuación regional

descrita.


DEPORCAM 54

NO

TIC

IA

uestro director Manuel Zam-brana, acaba de publicar su penúltimo libro, sobre el Deportey Ejercicio y su relación con

una vida saludable, donde vuelve ademostrar su gran conocimiento sobreel cuerpo humano y sus reaccionescon el ejercicio, ahora que él mismoestá pasando por el peor trance de suvida.

La estructura del libro está muy bienplanteada, ya que comienza haciendoun interesante análisis del contextohistórico y de la evolución de la per-cepción de la edad y de la vejez a lolargo de los tiempos, así como de laprogresiva democratización del de-porte, que hoy es prácticamenteaccesible a todas las capas sociales.En su segundo capítulo hace unainteresante descripción de los diferen-tes aparatos y sistemas del cuerpohumano, describiendo los beneficios,tanto físicos como psicológicos, quetiene la actividad física. Se trata de unmanual práctico y por eso en suscapítulos tres, cuatro y cinco proponediferentes programas y planes espe-cíficos y adaptados a los gustos ynecesidades de cada lector, y explicalos fundamentos del entrenamiento y

PENÚLTIMO LIBRO

DE MANUEL ZAMBRANA

“ Se trata de un manual práctico y por eso en sus

capítulos tres, cuatro y cinco propone diferentes

programas y planes específicos adaptados a los

gustos y necesidades de cada lector ”

Nde la orientación vital hacia un estado de salud permanente.

Se incluye un capítulo dedicado a las enfermedades pulmonares, y se hace acom-pañar en el capítulo VI de la excelente fisioterapeuta Laura Muelas, máster en fisio-terapia respiratoria que amplió estudios en Canadá, Chile y Ecuador; indica valiososejercicios que pueden mejorar la calidad de vida y dar esperanzas a pacientes conenfermedades graves como EPOC o fibrosis idiopática, que en muchas ocasionesrequieren, incluso, de un trasplante. Es el caso de Manuel Zambrana, que fue tras-plantado de los dos pulmones, después de esperar un año la llegada de un donan-te adecuado. Esta terapéutica que sólo unos años antes hubiese parecido de cienciaficción, fue realizada en el Hospital Universitario Puerta de Hierro de Madrid, el másavanzado en España en este tipo de intervenciones.

Nos alegramos de esta nueva creación y estamos seguros de que será un nuevoéxito, esta vez acompañado de la prestigiosa compañía Ingesport.Ya estamos esperando su siguiente libro.


C/ León, 59 - 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) [email protected] www.fmjudo.net

la revista del cÍrculo de gestores · fue en esa comida que al principio he citado, donde me...

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