La orden de trabajo

La denominada, generalmente, Orden de Trabajo u Orden de Producción es un sencillo procedimiento que desde los inicios de la industrialización y de su racionalización, se viene utilizando en todas partes. No obstante la sencillez del sistema, que contrasta con su gran aportación a la organización industrial, existen bastantes PYMES que no la utilizan o no le sacan todo el partido posible.

Hay que considerarla inscrita en el marco de una planificación de la fabricación o producción de la empresa. Con la Orden de Trabajo pueden coexistir otros documentos tales como: Pedidos, Hojas de rutas, Vales de materiales, Vales de devoluciones, Planos, Fichas de control horario, Hojas de control de calidad. Y otros diversos documentos utilizados, tradicionalmente, en la producción industrial o en la prestación de determinados servicios.

Se trata, en todo caso, de organizar con una determinada sistemática los procesos de fabricación tendientes a obtener productos, bien para cumplimentar los pedidos de los clientes directamente o para abastecer almacenes para su posterior venta o distribución comercial.

la Orden de Trabajo es un elemento de planificación que indica, según los casos y las variantes de cada lugar, para cada lote a producir, pedido a cumplimentar, productos concretos a fabricar o similares:

    * Los materiales que han de utilizarse y / o los realmente empleados.    * Las máquinas que han de intervenir    * La mano de obra necesaria    * Los planos, croquis o esquemas necesarios    * El circuito administrativo o de recorrido de la Orden    * Las autorizaciones necesarias    * La firma de los empleados o de los mandos intermedios que intervienen en esa producción.    * Las fechas de planificación, producción y terminación de los productos fabricados.    * Los tiempos empleados

Su diseño puede ser muy variado, pero todos o la mayoría de esos datos suelen aparecer en una Orden de Trabajo. En su formato más clásico, tendríamos:

    * Las referencias y códigos de la Orden    * Un área de la Orden para Materiales.    * Un área de la Orden para Mano de Obra    * Un área de la Orden para Máquinas    * Un área de la Orden para croquis o dibujos o para referencias de planos    * Un área de la Orden para firmas y autorizaciones    * Indicación de las Secciones o departamentos por las que ha de pasar.

El área o parte de la Orden de Trabajo destinada a Materiales suele referenciar todos aquellos que se precisan, para esa fabricación concreta, o referirse a listados, vales u hojas adjuntas en las que aparecen estos. Lógicamente será preciso un avituallamiento de esos materiales para llevar a cabo esa producción. Esta parte suele, por tanto, ser una

estimación o planificación de esos materiales necesarios.

El área o parte de la Orden referida a mano de obra, suele destinarse para indicar, bien los tiempos estimados y los reales, bien solamente los reales que han sido necesarios para esa fabricación. Esto puede anotarse como dato procedente de fichadas en relojes de control de tiempos, o como indicación directa de operarios, Encargados o Jefes deequipo. Su objetivo es poder conocer los tiempos, medidos en horas, minutos o cualquier otra referencia horaria, que se han invertido en la fabricación de los productos objeto de esa Orden.

El área destinada a indicar las máquinas que intervienen puede ofrecer diversas variantes. Unas veces se indican la máquina o máquinas precisas para cada Orden. Otras se hacen órdenes por máquinas. Como quiera que sea, se estará ligando una determinada producción a unas máquinas concretas.

Las Órdenes de Trabajo pueden llevar un recuadro para indicar croquis o dibujos, con dimensiones o medidas, de aquellas piezas, elementos o productos a fabricar. Cuando éstos son más complejos, suelen acompañarse con los planos necesarios para la fabricación y/o el montaje.

Siempre existe en las Órdenes de Trabajo algún recuadro para la firmadel operario que ha intervenido, de su Encargado, Jefe de Equipo o Jefe de Producción  correspondiente. Estas firmas suelen ser una forma de plasmar el ejercicio de las respectivas responsabilidades y autoridadesde las partes implicadas o que intervienen en la fabricación.

Todo lo anterior puede, como ya hemos dicho, tener diversas variantes y formas de llevarse a cabo. Pero la filosofía  y su finalidad es la indicada.

La  Orden de Trabajo suele acompañar a los productos en sus diversas fases de fabricación.  Podrá ir de un operario a otro, de una máquina a otra o de una sección a otra.  La casuística es muy amplia, pero al final del proceso, la Orden habrá recogido toda la información que permitirá:

    * Conocer los materiales utilizados y las cantidades físicas empleadas y los desperdicios producidos.    * Cuantificar los tiempos de mano de obra empleados, incluidos los de paradas, tiempos muertos o perdidos por las circunstancias que correspondan.    * Saber las piezas o elementos fabricados o producidos y, posiblemente, los devueltos o defectuosos.

Esto entronca directamente con los denominados “costes directos” o de los medios empleados en la fabricación. La mano de obra directa y los materiales utilizados darán la medida de los costes reales de naturaleza directa o sea, los realmente consumidos en esa fabricación concreta.

Por supuesto, dado que estamos en la época de la informatización y puesto que muchas fábricas y talleres de producción cuentan con terminales de ordenador en muchos puntos, es posible y recomendable llevar las Órdenes de Trabajo mediante software informático. Todo lo dicho antes es perfectamente adaptable al uso de la informática y de las modernas tecnologías de las comunicaciones.

Bastará diseñar, con las aplicaciones de que se disponga en cada caso, los formatos de hojas de Órdenes de Trabajo que recojan información acerca de los medios a emplear, antes mencionados. Y se podrá obtener, además, una abundante información complementaria  y una amplia posibilidad de manejo y tratamiento de los datos que se vayan generando.

Será posible, entonces, unir directamente:

    * La planificación de la producción    * El control de la misma y sus consumos materiales y de mano de obra    * La determinación y cálculo de costes directos    * La determinación y cálculo de costes totales    * El control de los costes    * Los cálculos de rentabilidades

Finalmente, se debe de considerar que la preparación de las Órdenes de Trabajo, que evidentemente requieren un esfuerzo de tiempo y de planificación, no es nunca algo perdido o inútil. Al contrario, su utilidad está siempre garantizada y la relación coste/ beneficio de su implantación siempre será positiva para la empresa. En la gran empresa esto no admite la menor discusión. No sucede del mismo modo en las PYMES.Quienes están al frente de estas empresas más pequeñas, de carácter industrial, de instalaciones o montajes e, incluso, de prestación de determinados servicios deben comprender y convencerse, si es que  no lo están ya, de la bondad absoluta de una planificación de la producción, debidamente organizada, mediante Órdenes de Trabajo o similares.

Y con carácter más general, debemos de recordar esa faceta, antes apuntada, de las posibilidades que el uso de las Órdenes de fabricación y los datos en ellas reflejados permiten de cara al control de los costes de los productos. 

En tanto, una orden de trabajo es un documento escrito que la empresa le entrega a la persona que corresponda y que contiene una descripción pormenorizada del trabajo que debe llevar a cabo.En la orden de trabajo, además de indicarse el lugar geográfico preciso y algunos datos personales de quien solicitó la realización del trabajo, en el caso que se trate de una empresa de instalaciones, se podrá indicar el tiempo que se estima debe durar el trabajo a realizar en el lugar, los materiales que se necesitarán para llevarlo a cabo, los costos aproximados y cualquier otro tipo de contingencia que sea relevante de ser mencionada porque actúa directamente en la concreción del trabajo en cuestión.Es posible encontrarse con dos tipos de órdenes de trabajo, la correctiva, que nos informa especialmente sobre el problema a solucionar que fue oportunamente reportado.En tanto, la orden de trabajo preventiva es aquella que se emite de modo automático y que está vinculada con el mantenimiento preventivo que demandan algunas máquinas, por ejemplo. En estas, normalmente, se especifica cada paso a considerar en la reparación en cuestión.Para poner más en claro el concepto nada mejor que un ejemplo que lo aclare todo… Un individuo solicita a una empresa de telefonía la instalación de una línea de telefonía fija. Cuando se comunica, la representante de ventas, le solicitará una serie de datos personales como geográficos para así chequear la solicitud y que exista cobertura. Luego, toda esa información será volcada en un documento u orden de trabajo que se le entregará al técnico que se ocupará de la instalación.Con la orden de trabajo, el técnico, se presenta en la dirección en cuestión y procede a realizar la instalación del servicio de acuerdo a las pautas que allí se estipularon.

Orden de Trabajo¿Qué es una Orden de trabajo?Se trata de un documento en el que el cliente autoriza la realización de los trabajos sin que le presenten previamente un presupuesto.¿Qué datos deben figurar en la Orden de trabajo?La Orden de trabajo además de la renuncia al presupuesto que deberá constar de forma expresa con la frase “ Renuncio a presupuesto previo y autorizo la reparación” , escrita de puño y letra del cliente y la firma de éste, deberá incluir los siguientes datos:• Nombre y apellidos o denominación social, domicilio, identificación fiscal y número de teléfono del prestador del servicio.• Número del Registro Empresarial en su caso.• Nombre y domicilio del cliente y dirección del lugar donde debe ser realizado el trabajo, en el caso de que éste sea distinto al de residencia.• Descripción del trabajo solicitado.• Fecha aproximada de inicio y finalización del servicio.• Período de garantía.Además constará en letras mayúsculas la siguiente leyenda: “La renuncia al presupuesto se efectúa conociendo el derecho a solicitar presupuesto previo y conociendo las posibles consecuencias jurídicas y económicas de la renuncia”.

La emisión de una orden de trabajo es de suma importancia en un sistema de gestión en

seguridad y salud en el trabajo, ya que permite garantizar y asegurar el cumplimiento de los

lineamientos de seguridad implementados, en todos los trabajos que se lleven a cabo dentro

de las instalaciones de una organización

Uno orden de trabajo generalmente es vital cuando se va efectuar un trabajo de alto riesgo, el

mismo que por su naturaleza y condición representa un alto riesgo que pone en peligro la

salud e integridad física de las personas. Entre este tipo de actividades se destaca los trabajos

realizados en altura, en caliente, en espacios confinados, y los que involucran

riesgos eléctricos para el personal.

Electricidad

 

Diagnóstico de Fallas en Máquinas Eléctricas Rotatorias Utilizando la Técnica de Espectros de Frecuencia de Bandas Laterales

 

Resumen

En el presente trabajo se muestra y se aplica una metodología para el diagnóstico de fallas en máquinas eléctricas rotatorias utilizando la técnica de espectros de frecuencia de bandas laterales de las corrientes de fase. Se establecen sistemas de prueba de laboratorio para verificar las magnitudes de las bandas originadas por fallas tanto mecánicas como eléctricas. Se muestra una serie de resultados para un grupo motor de corriente directa-generador síncrono de 5 kVA desalineado y de dos motores de inducción de 5 HP tipo jaula de ardilla, uno con holgura en soporte de baleros y otro con barras rotas. Además, se comparan los resultados de los espectros empleando un sensor de corriente convencional contra una bobina de Rogowski, obteniendo resultados adecuados para detectar la presencia de falla en las máquinas.

Palabras clave: análisis espectral, bandas laterales, fallas, generador síncrono, motor de inducción.

 

INTRODUCCION

En las máquinas rotatorias, se generan voltajes en los devanados o grupos de bobinas al girar estos de manera mecánica a través de un campo magnético. También, al girar mecánicamente un campo magnético por el devanado o al diseñar un circuito magnético de manera que la reluctancia varíe con la rotación del rotor (Fitzgerald et al., 2004). En general cualquier máquina rotatoria consta de un estator y un rotor separados por un entrehierro, el cual es de vital importancia en las interacciones magnéticas entre estas partes que dan lugar a los voltajes antes mencionados. Sin

embargo, aún en máquinas rotatorias nuevas existen pequeñas desviaciones entre la posición que debe guardar el rotor con respecto al estator, lo que origina que se modifique el entrehierro de la máquina y por ende afecte los voltajes inducidos. Debido al desgaste natural de baleros, soportes, al tipo de carga o al acoplamiento mecánico de la máquina se incrementa el desajuste entre el rotor y el estator. Este fenómeno que puede implicar excentricidad, desalineación, entre otros problemas repercute en el desempeño de la máquina (Fitzgerald et al., 2004 y Albino, 2004).

Con el fin de garantizar que la máquina eléctrica rotatoria como tal este operando en forma continua, es necesario contar con técnicas de medición que además de permitir detectar la falla no impliquen el sacarla de operación. Una técnica de medición en línea adecuada para este fin es el análisis espectral de corriente medida a través de la transformada rápida de Fourier (FFT) (Fernández et al., 2000) contenida en los equipos de medición que tienen esta función. Esta técnica de la bandas laterales en el diagnóstico de fallas en máquinas rotatorias tiene varias décadas, pero toma fuerza en los 80´s hasta inicios de los 90´s y toma forma final en los últimos quince años ya que en la actualidad esta bien reconocida en el ámbito internacional y solo se han presentados cambios significativos en los sensores de corriente y tensión así como en los equipos de registro, ya que han sido utilizados osciloscopios ,analizadores de espectros y finalmente la computadora digital con tarjetas de adquisición de datos A/D y programas de computo comerciales o elaborados por los investigadores.

Como antecedentes de esta técnica en forma general se puede mencionar que en los años ochenta se presentó una análisis en estado permanente de motores trifásicos jaula de ardilla con fallas en el rotor, en anillos y barras (Williamson et al., 1982), además, se empleó el monitoreo de vibraciones y corrientes para la detección de excentricidad en el entrehierro en motores de inducción de gran capacidad (Cameron et al., 1986). En los años noventa (Thomson et al., 1997) se presenta un método de monitoreo de la corriente en línea para el diagnóstico de excentricidad en el entrehierro, también se presentan resultados de diagnóstico en línea y fuera de línea de motores de inducción de baja mediana y alta tensión (Carvajal, et al., 1999). En el año 2000 (Fernández, et al., 2000) presentan una serie de técnicas de mantenimiento y diagnóstico de máquinas eléctricas rotatorias. Dentro de los trabajos reportados de una década hasta la actualidad, se tienen la aplicación de metodologías de diagnóstico de fallas en un motor de alta capacidad utilizado para una bomba de alta presión (Bossio, et al., 2005), posteriormente se presenta una metodología de monitoreo, detección y diagnóstico de fallas en motores asíncronos de inducción (Castelli, et al, 2007), y la aplicación de redes neuronales artificiales en el diagnóstico de fallas en motores de inducción (Villada, et al., 2007). Recientemente se han desarrollado nuevos libros dedicados al monitoreo de máquinas eléctricas rotatorias (Tavner et al., 2008), se han aplicado wavelets como una forma alternativa de detección de fallas (Schmitt et al., 2010, y se han presentado metodologías para la detección de fallas en rodamientos y engranajes (San Martín, et al., 2010).

FALLAS MECÁNICAS EN MÁQUINAS ELÉCTRICAS ROTATORIAS

Hay tres principales fallas mecánicas que se presentan en las máquinas eléctricas rotatorias, de las cuales una de ellas es el desequilibrio. Un sistema mecánico giratorio se dice que está equilibrado si durante su funcionamiento la resultante de todas las fuerzas y sus respectivos pares son de magnitud, dirección y sentido constantes. Lograda la constancia en módulo, dirección y sentido de las fuerzas, mediante una perfecta y homogénea distribución de las masas de la parte móvil, la máquina se puede sujetar mediante anclajes que opongan una fuerza y un momento de reacción a la resultante del sistema (Fernández et al., 2000). Dada la definición anterior de

equilibrio, el desequilibrio se puede presentar de dos formas: una debida a una distribución no homogénea de masa que se puede detectar a rotor parado y otra asociada al movimiento del rotor.

Otra falla mecánica es el desalineamiento, el cual se debe a que es imposible que los ejes de la máquina eléctrica rotatoria bajo estudio y la máquina acoplada se encuentren perfectamente alineados en todos los planos (Fernández et al., 2000 y Albino, 2004) . Finalmente, la última falla mecánica por mencionar es la falla de los rodamientos. Las máquinas rotatorias disponen de rodamientos sobre los que se apoyan los dos extremos del eje que sustenta a la parte móvil. Puesto que estos elementos del sistema están sometidos a una continua fricción y movimiento dan origen a las vibraciones causadas por cualquier defecto de la máquina o agente externo que se les transmite, por lo que son los componentes con un porcentaje de falla más elevado (Fernández et al., 2000 y Albino, 2004). Las fallas antes mencionadas producen deformaciones en el entrehierro, dando lugar al fenómeno conocido como excentricidad (Carvajal et al.,1999 y Albino, 2004,) . Existen dos tipos de excentricidad, los cuales se muestran en la Fig. 1 y se describen a continuación:

La excentricidad estática consiste en una distorsión en el tamaño del entrehierro en el cual el valor mínimo de este se encuentra en una posición fija en el espacio. Esta distorsión puede ser causada por la forma oval del estator o por un incorrecto posicionamiento del rotor dentro del estator, causado por un mal apoyo de los rodamientos, desgaste de éstos, malformación de los alojamientos, excesiva tolerancia, etc. (Fernández et al., 2000 y Torbar, 1998). En el caso de la excentricidad dinámica lo que ocurre es que el punto de entrehierro mínimo no permanece fijo en una posición en el espacio sino que gira solidario con el rotor. La causa de este comportamiento puede ser la forma oval del rotor, o el hecho de que el centro de giro de este último no sea su centro geométrico de rotación.

Fig. 1: Formas en que se presenta la excentricidad. (a) Máquina sana, (b) excentricidad estática, (c) excentricidad dinámica

FALLAS ELÉCTRICAS EN MÁQUINAS ELÉCTRICAS ROTATORIAS

Esta parte se centra en las fallas eléctricas de los motores de inducción tipo jaula de ardilla, los cuales están construidos en su parte móvil (rotor) de barras de aluminio o cobre conforme a su potencia eléctrica. Estas están unidas en sus extremos por dos anillos en cortocircuito y al conjunto se le conoce como rotor jaula de ardilla. El núcleo del rotor esta conformado por acero magnético laminado; la jaula puede ser también construida de barras de cobre para el caso de motores de mediana y alta capacidad.

En el caso de barras rotas en motores de inducción tipo jaula de ardilla, para el proceso de visualizar y mostrar su influencia en el comportamiento del motor existen varios

caminos de análisis y uno de ellos es mostrar un modelo con un circuito que considera la corriente de falla superpuesta a la corrientes circulantes por la jaula con todas las barras unidas a los anillos, es decir, considerar la distribución real de las corrientes (I) en la jaula como la superposición de dos casos: el primero es la distribución de corrientes por una jaula sana y el segundo caso consistirá en sustituir la barra rota por una fuente de corriente de igual valor y sentido contrario a la que circula por dicha barra en el primer caso. A ambos circuitos se les aplica el teorema de superposición con lo cual se logra que la corriente en la barra rota quede anulada (Fernández et al., 2000) . Esto se muestra en la Fig. 2 siguiente:

Fig. 2: Circuito equivalente al segundo término (barra rota en la posición 1)

En casos de detección de fallas en el rotor se tiene que los devanados de una máquina sana no son ideales y se considera la existencia de armónicos espaciales en el estator y en el rotor, los cuales son originados por el campo B compuesto por la suma de dos campos senoidales de eje fijo que pulsaran en el tiempo a la frecuencia de deslizamiento, a estos se les aplica el teorema de Leblanc (Fernández et al., 2000) y se tendrá que ambos giran en sentidos opuestos con respecto al rotor a la velocidad de deslizamiento. Estos campos están formados por una serie de armónicos espaciales y aparecerán superpuestos a los ya existentes en el motor.

Esto es lo que se llama en el diagnóstico de fallas en el rotor, el análisis espectral de las corrientes de alimentación, donde se observa cuales son las frecuencias que inducen los armónicos de campo debidos por la falla en las corrientes del rotor, y para esto hay que tomar en cuenta los factores de diseño de los devanados de estator que afectan las frecuencias inducidas en las corrientes ya que algunos de los armónicos causados por la falla no podrán inducir fuerzas electromotrices, aunque solo se toman en cuenta las frecuencias inducidas por un armónico general y así tomar todos los casos posibles y posteriormente se comparan los resultados obtenidos con los armónicos en el terreno práctico con los espectros de frecuencia de la corriente de los motores con asimetría en el rotor (Fernández et al., 2000 y Tavner et al., 2008) . Esta metodología consiste en calcular la velocidad a la que se mueven los armónicos sobre el estator, siendo esta para el armónico fundamental:

Ns-N (1)Ns=f/P (2)

 

Ns = Velocidad de sincronismo

(rpm/s)

N = Velocidad de giro del rotor (rpm/s)

f = Frecuencia de operación de la máquina (Hz)

P = Número de pares de polos

Por consiguiente la velocidad eléctrica con respecto al rotor del armónico fundamental en el sentido de la serie será:

P (Ns -N) (3)

En forma general se tiene: P (Ns -N) / i. que referido al estator es: P( Ns-N) / i +N = P Ns /i + N(1-P/i), finalmente se tiene: P Ns+N(i-P) causado por el armónico debido a la falla de fractura de la barra. Por último las frecuencias inducidas en el estator por el armónico de falla son:

f+ N ( i - P ) =f [i /P(1-S)+S] (4)-f+ N ( i+ P )=f[ i /P(1-S)-S] (5)

donde S es el deslizamiento, e i el orden del armónico.

En el caso de presencia de excentricidades estáticas y dinámicas, estas dan como resultado picos de componentes de corriente en las frecuencias dadas por la siguiente expresión (Carvajal, et al., 1999)

f=f1[(kR + nd)(1-S)/P + nw] (6)

 

f1 =es la frecuencia de línea del motor

R =número de ranuras del rotor

k =1,2,3,4,5,...

nw =1,3,5,7,9,...

nd =0, para excentricidad estática

nd =1,2,3,4,5... para excentricidad dinámica

Otra forma de detectar la presencia de la excentricidad combinada es analizando las frecuencias originadas por el giro del rotor en Hertz, respecto del estator, es decir f1 + fr.

DIAGNÓSTICO DE MÁQUINAS ELÉCTRICAS ROTATORIAS EMPLEANDO LA FFT

En las máquinas rotatorias, cualquiera de los dos tipos de excentricidad los efectos producidos sobre su funcionamiento son los mismos (Fernández et al., 2000) :

1.  Aparición de armónicos de alta y baja frecuencia en el espectro de las corrientes del estator.

2.  Aparición de fuerzas pulsantes de origen eléctrico que darán lugar a vibraciones características.

3.  Incremento general de la vibración de la máquina.

El análisis en el dominio de la frecuencia de la señal de las corrientes de la máquina refleja claramente los efectos de la excentricidad, por el hecho de que este análisis permite detectar variaciones en la señal de muy pequeña amplitud (Fernández et al., 2000) . Para dicho análisis en el dominio de la frecuencia se emplea la FFT que es un algoritmo para el cálculo aproximado de la transformada discreta de Fourier.

Esta técnica se ha empleado desde hace varios años en el diagnóstico de motores para detectar fallas en el rotor mediante el análisis de de las corrientes en el dominio de la frecuencia y los armónicos mas analizados son los situados al lado de de la frecuencia fundamental. A estas frecuencias se les llama armónico lateral inferior fi y superior fs ,y sus magnitudes están en función del grado de asimetría que presenta el rotor tipo jaula de ardilla (Fernández et al., 2000 y Thomson et al., 2001) . Esto se puede observar en la Fig. 3.

DESCRIPCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRUEBA

En el caso de desalineamiento se tiene un grupo de motor de corriente directa (7.5 HP)-generador síncrono (5kVA, 220 V,60 Hz, 13.5 A ), los cuales presentan esta falla mecánica, este arreglo se muestra en las Figs. 4y 5.

Fig. 3: Armónicos lateral inferior y lateral superior de las corrientes

Fig. 4: Sistema de prueba para desalineamiento del acoplamiento del motor de CD y el generador síncrono

Fig. 5: 1) Generador síncrono de polos salientes bajo prueba, 2) Motor de CD de 7.5 HP

El motor de inducción empleado (tipo jaula de ardilla de 5 HP a 220 V, 60 Hz) presenta una falla de holgura de baleros. El sistema de prueba se muestra en las Figs. 6 y 7, donde el arreglo de prueba es mediante generador de C.D y carga resistiva variable

Fig. 6: Sistema de prueba para el motor de inducción jaula de ardilla

Fig. 7: Sistema físico de prueba. 1) Motor de inducción, 2) Generador de CD, 3) Carga resistiva, 4) Bobina de Rogowski, 5) Analizador de espectros

RESULTADOS EXPERIMENTALES

Para la aplicación de la metodología se emplearon máquinas eléctricas rotatorias de laboratorio. El grupo motor de CD-generador síncrono se desalineó con el propósito de obtener mediciones en dichas condiciones para después compararlas, después de haber alineado el sistema. En el caso del motor de inducción, se adaptaron dos prototipos con las mismas características eléctricas de operación nominales; al primero se le desgastaron los soportes de los rodamientos para provocar la holgura de los mismos, al segundo se le seccionaron dos barras de la jaula. En el caso del grupo motor de CD- generador síncrono este es de polos salientes con tres pares de polos y 54 ranuras; los motores de inducción cuentan con 36 ranuras en el estator y 48 barras en la jaula.

En el caso del generador síncrono se presentan resultados debidos al desalineamiento del grupo motor de CD-generador síncrono para diferentes porcentajes de su carga nominal y sin carga. Las cargas que se emplearon básicamente son resistivas e inductivas y la combinación de las mismas. Las gráficas para este caso se muestran en las Figs. 8, 9 y 10 respectivamente.

Fig. 8: Comparación de los espectros de corriente con generador sin carga, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-120 Hz, (b) 0-1600 Hz

Fig. 9: Comparación de los espectros de corriente con generador con 50% de su carga nominal, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-120 Hz.,

(b) 0-1600 Hz.

Fig. 10: Comparación de los espectros de corriente con generador con 100% de su carga nominal, desalineado y alineado, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-

120 Hz, (b) 0-1600 Hz

Los resultados de las pruebas realizadas al motor de inducción en vacío y con carga, con holgura en soporte de baleros, se presentan en la siguiente Fig. 11 a y b.

Fig. 11: Comparación de espectros de corriente del motor experimental con holgura en soporte de baleros, con carga y sin carga, para diferentes barridos de frecuencia. (a) 0-

120 Hz, (b) 0-1600 Hz

De los espectros anteriores se puede apreciar que al aumentar la carga del motor, aumentan las magnitudes en dB de las frecuencias de las bandas laterales. En el caso del motor con carga existe una diferencia de aproximadamente 55.8 dB entre la magnitud de la fundamental y la frecuencia f + fr, correspondiente a las frecuencias que aparecen en presencia de excentricidad combinada, esto debido a la holgura de los soportes de baleros del motor. Además, en el espectro de mayor frecuencia se aprecia un incremento en las frecuencias de los armónicos impares de la fundamental.

Se realizaron mediciones con carga para un motor de 5HP, con falla de dos barras rotas en el rotor y midiendo la corriente con bobina de Rogowski (Manufacturer Bergoz Instrumentation). En las mediciones mostradas en las figuras anteriores se empleo una convencional. En la Figura 12 a ) y b) se puede observar que las mediciones obtenidas

son aproximadas. En la Figura 13 a y b se muestran los espectros de un motor sano y fallado y medido con ambas bobinas.

Fig. 12: Comparación de los espectros de corriente del motor experimental con falla de barras rotas, con carga nominal, para diferentes barridos de frecuencia empleando una

bobina de Rogowski (a) 0-120 Hz, (b) 0-1600 Hz

En este caso aparecen las bandas laterales correspondientes a las frecuencias f1 (1 + 2S) debido a la falla en las barras. Las magnitudes entre la frecuencia fundamental y las bandas laterales es de 33 dB, lo cual indica que existe mas de una barra rota en la jaula. Sin embargo, en el espectro a 1.6 kHz existe la presencia de armónicos, pero estos se pueden presentar por la distribución del devanado.

Figura 13: Comparación de resultados de un motor sano y uno con barras rotas, con carga nominal. (a) bobina convencional, (b) bobina de Rogowski

En los espectros de la Fig. 13 se observa que aumentan los valores en dB correspondientes a las frecuencias de falla de barras teniendo una diferencia con la fundamental de 33.24 dB y 36.5 dB para el caso a y b respectivamente, a diferencia del caso sano que se tiene 64.15 dB y 67.91 dB, esto nos indica que existen varias barras rotas. Las diferencias anteriores para un motor sano se encuentran entre los rangos de 54 dB a 60 dB y para un caso de operación aceptable de 48 dB a 54 dB (Fernández et al., 2000).

CONCLUSIONES

La técnica presentada en el dominio de la frecuencia para diagnóstico de fallas no es destructiva , se realiza en línea. El espectro de las bandas laterales de frecuencias cercanas a la frecuencia de 60 Hertz se presenta para el caso del desalineamiento en mayor magnitud, con carga que en vacío, del grupo motor de C.D.-generador síncrono, así también para el caso de holgura de soportes de baleros del motor. Adicionalmente se presentan resultados de fallas por barras rotas y motor sin fallas, comparando la bobina de Rogowski contra la bobina convencional, observándose que la diferencia entre ellas es debido al ancho de banda con el que fueron diseñadas. No obstante, las frecuencias laterales objeto de estudio, pueden ser analizadas con ambas bobinas, ya que las magnitudes obtenidas de las señales son adecuadas para realizar la medición del espectro de la corriente. A pesar de que cada falla presenta frecuencias laterales que las distingue, se pueden presentar frecuencias armónicas que no necesariamente sean indicio de falla, estas son originadas también por los armónicos espaciales debidos a la distribución de los devanados de la máquina.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la empresa Ingeniería y Diseño Electromecánico, S.A. de C.V. (IDEMSA) por el apoyo brindado tanto en la preparación del prototipo del motor de inducción como en la alineación del grupo generador síncrono-motor de CD.

REFERENCIAS

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Recibido Oct. 19, 2010;

Aceptado Dic. 13, 2010;

Versión Final recibida Ene. 28, 2011

¿Por que es necesario escribir un buen reporte de bugs?Si el bug/falla se reporta eficientemente las probabilidades de que sea solucionado rápidamente serán mayores. Entonces la solución de una falla dependerá de la eficiencia con que se reporte la misma.Si vamos a un ejemplo, comúnmente vemos que si una falla no se reporta bien, el desarrollador va a devolver la misma como no reproducible (ya que la información provista no le permite generar la falla en sus ambientes). Esto puede generar que se aumente la carga de trabajo para el tester (el bug vuelve a sus manos y tiene que revisar si la falla que pasó ocurre realmente) y que el tester sienta herido su orgullo ya que según el desarrollador, el tester pasó una falla que no es tal. Esto puede llegar a generar un mal ambiente de trabajo y se puede perder el objetivo de las tareas de cada uno, que es indicar la falla por un lado y solucionarla por el otro (para poder entregar a tiempo y con calidad), volviéndose un tema de idas y vueltas (y de búsqueda de culpables) que se podría haber evitado con un correcto reporte del bug.

RCM:El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o Reliability-Centered Maintenance –RCM2– es un proceso utilizado para determinar qué debe hacerse para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, en su contexto operacional. El RCM2 es una herramienta de trabajo en equipo interdisciplinario que busca definir las acciones de mantenimiento, teniendo en cuenta los costos de reparación y prevención, los costos generados por la pérdida de producción, de calidad y de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente.El RCM 2 es una herramienta para establecer las tareas a efectuar, y ha sido ideado para lograr su fácil enseñanza, aprendizaje e instalación. El RCM2 cumple con la norma SAE JA1011 acerca de Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance RCM Processes, publicada en agosto de 1999 y plenamente vigente.

TPM:Mantenimiento Productivo Total (del inglés de Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes:Mejoras FocalizadasLas mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto

de mejorar la efectividad de la instalación; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raíz.

Pérdidas en las Máquinas Pérdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes Pérdidas en Métodos: En gestión de la empresa, pérdidas por movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas Pérdidas en Materia Prima: Pérdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Pérdidas de Energía: Electricidad y Gas Pérdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (CDM)

El análisis CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad), conocido también como análisis RAM (Reliability, Availability and Mantainability) permite pronosticar la producción perdida y la indisponibilidad de un proceso de producción, de acuerdo a su configuración, a la confiabilidad de sus componentes, a las políticas de mantenimiento, al recurso disponible y a la filosofía operacional. 

El análisis se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta:• La confiabilidad de los equipos.• La configuración del sistema.• Las fallas aleatorias y sus reparaciones.• La influencia del “error humano”.• Las pérdidas de capacidad por degradación.• El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado.• Disponibilidad de recursos humanos y materiales.• La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados.

El pilar fundamental de este análisis es la “construcción” de los TPPF(Tiempo Promedio Para Fallar) y TPPR(Tiempo Promedio Para Reparar) para los diversos componentes, con base en información proveniente de bases de datos propias, bancos de datos genéricos de la industria y opinión de expertos.

Los objetivos del análisis CDM son los siguientes: • Predecir la mayoría de los escenarios de paros o fallas del proceso de producción, modelando las incertidumbres de los procesos de deterioro y fallas que soportarán los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de producción. • Identificar las implicaciones económicas de cada escenario probable, considerando la configuración de sistemas, confiabilidad de equipos, políticas de mantenimiento, programas de intervención de pozos y filosofía operacional, para así establecer las estrategias óptimas de mantenimiento del negocio. 

• Presentar un análisis de sensibilidad con la finalidad de identificar los equipos y sistemas críticos, con el propósito de proponer acciones de mitigación, basados en un análisis costo-riesgo. 

Una vez construido, el modelo CDM trabaja como un simulador “what if…” (qué pasa si…), que permite inferir el impacto que tienen en la disponibilidad y producción diferida del sistema: nuevas políticas de mantenimiento, cambios en la mantenibilidad de los equipos, aplicación de nuevas tecnologías, cambios en la configuración de los equipos dentro de los procesos de producción, cambios en la política de inventarios e implantación de nuevos métodos de producción.

Los productos del análisis CDM se listan a continuación: • Base de datos técnicos, operacionales y confiabilidad de instalaciones (BDTOCI). • Modelo de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Modelo RAM). • Factores de predicción estocástica de pérdidas de producción y disponibilidad (5 años). • Estructura de criticidad de equipos y sistemas, basado en su impacto en el factor de disponibilidad. • Recomendaciones técnicas y lista de acciones.

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.

En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.

Las Iniciales de las 5  S:

JAPONES

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

CASTELLANO

Clasificación y DescarteOrganizaciónLimpiezaHigiene y VisualizaciónDisciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.2. Eliminación de Tiempos Muertos.3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:Aplicación de 3 primeras S :             -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.            -Reducción del 70% del número de accidentes.            -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.            -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.2. Los trabajadores se comprometen.3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.2. Menos averías.3. Menor nivel de existencias o inventarios.4. Menos accidentes.5. Menos movimientos y traslados inútiles.6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.3. Mejor imagen ante nuestros clientes.4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES DESPUES

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor

facilidad de operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué debemos tirar?2. ¿Qué debe ser guardado?3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?4. ¿Qué deberíamos reparar?5. ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería,  colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. 

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a  las peguntas sobre Clasificación y Descarte:

1. ¿Qué podemos tirar?2. ¿Qué debe ser guardado?3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro   departamento?4. ¿Qué deberíamos reparar?

5. ¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo

previsto.3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que    nos hace falta.4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los

materiales o productos almacenados.5. Aumenta el retorno de capital.6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor

ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las  siguientes preguntas:

1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?2. ¿Esto es necesario que esté a mano?3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado

con exactitud y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca  será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces2. Facilita la venta del producto.3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.3. No debe tirarse nada al suelo4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las

visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el  problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.3. Avisos de mantenimiento preventivo.4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.- Deben colocarse en los sitios adecuados.- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:

1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.

No dudes más

que es el 5s El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: Seiri (Organización) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Limpieza estandarizada) Shitsuke (Disciplina) El 5s es una función "miscelánea", produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de

accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. organización e información debe estar encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos ? Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. ? Disminución de los costos de mantenimiento. ? Optimización de los recursos humanos. ? Maximización de la vida de la máquina. Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras ´S´ en este caso) y el apoyo del personal implicado. /cual es el pais de orijen del 5s japon alemania colombia españa ecuador/cuantas etapas tiene el 5s Seiri (Organización) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Limpieza estandarizada) Shitsuke (Disciplina) limpiada despolbada desarmada reparacion terminado Hacer evidentes las consignas: Favorecer una gestión visual Estandarizar los métodos operatorios Formar al personal en los estándares cantidades mínimas, identificación de las zonas Organizar racionalmente el puesto de trabajo Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el ´FIFO´ Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. /que se busca con el 5s calidad total ahorro de tiempo ahorro de dinero objetivos definidos rendimiento en las maquinas/cuales son sus consecuencias El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo gastos inesesarios de dinero bajo rendimiento en el personal bajo rendimiento en la maquinaria ninguna de las anteriores/cuales son las 5 palabras fundamentales de 5s Sort (Seiri) Set in Order (Seiton) Shine (Seiso) Standardize (Seiketsu) and Sustain (Shitsuke sirius standar logic shina shana suchi servicios sostenimiento sencibilidad serieda sonrrisas calidad , transformacion , reforma , autodiagnostico , actualizacion ninguna de las anteriores/Shitsuke es una etapa de5s nombre del creador de 5s el apellido del autor nombre de un chino que no tiene nada que ver con 5s ninguna de las anteriores/Seiketsu busca en 5s Mantener la limpieza o Estandarización estudiar las maquinas cambiar las maquinas cambiar de citio las maquinas traer nuevas tecnologias/Seiton busca que haya orden Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en origen /La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica) De lo que queda,

todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocación de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilización Estandarizar los puestos de trabajo Favorecer el ´FIFO´ Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías Volver a dejar sistemáticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspección Eliminar la anomalía en origen ninguna de las anteriores/

El Concepto KaizenSu esencia es sencilla y directa “Mejoramiento progresivo que involucra a todos”, incluyendo tanto a gerentes como a todos. Allí radica la diferencia en como se entiende el cambio en Japón y como lo entienden en occidente.Muchos gerentes poseen intrínsecamente dicho concepto, mientras que en occidente prácticamente no existe o lo rechazan sin saber siquiera su verdadera esencia. La filosofía KAIZEN supone que nuestra forma de vida - sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar – merece ser mejorada de manera constante. Así, las prácticas administrativas, ya sean el mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de Calidad), círculos de CC (Control de Calidad), relaciones laborales, CD(Cero Defectos), pueden encuadrarse en su conjunto bajo el concepto KAIZEN.Cabe destacar que las implicaciones de la práctica de dicha filosofía, han ayudado a las compañías Japonesas a generar una forma de pensamiento orientado al proceso y al desarrollo de estrategias que aseguren un mejoramiento continuo y que sea transversal a todas las personas y a los niveles jerárquicos institucionales, volcando los conceptos filosóficos de la misma en una estrategia hondamente arraigada en la idiosincrasia Japonesa. Dicha estrategia plantea como premisa básica: “No debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía”.

KAIZEN y La Administración

- La administración tiene dos componentes principales:MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTOEl Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Mientras que el Mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.Así, el modelo Japonés de la administración se reduce a un precepto:“Mantener y Mejorar los estándares”Bajo las funciones de MANTENIMIENTO, la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO establecido (Procedimiento estándar de operación). Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos para todas las operaciones importantes así garantizar el fiel complimiento del proceso.El MANTENIMIENTO por su parte, se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. según corresponda a través de las tareas de CONTROL. Por

contraste, entonces el MEJORAMIENTO se refiere a mejorar dichos estándares.Un gerente se encuentra siempre preocupado por la administración, mientras que un operario puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. No obstante, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza así a pensar en el MEJORAMIENTO. Comienza a contribuir con las mejoras en la forma de hacer su trabajo.Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto el trabajo del mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. De esta forma, el MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO se han convertido en inseparables para la mayor parte de los gerentes japonés.El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN E INNOVACIÓN.KAIZEN mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultados de los esfuerzos progresivos. La INNOVACIÓN implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande, en nueva tecnología u equipo.

Kaizen Management System

La historia del desarrollo del Kaizen y del Lean en las empresas está directamente asociada a la evolución de la organización de Toyota Motor Corporation. De hecho, desde el final de la 2ª guerra mundial, Toyota ha ido introduciendo actividades Kaizen que dieron origen al famoso TPS - Toyota Production System (más conocido como sistema Just In Time o Lean).A lo largo de los últimos 60 años Toyota ha ido extendiendo las actividades de mejora continua en todas las grandes funciones de la empresa, principalmente en el Desarrollo del Producto y en el Marketing y las Ventas.

Hoy en día las mejores empresas a nivel mundial están realizando actividades Kaizen y organizando modelos de gestión para perpetuar el Kaizen en su significado de Cambiar para Mejor. Se trata de construir una cultura de cambio para mejor (mejora continua), donde a cada colaborador se le estimula a buscar mejoras en sus métodos de trabajo de acuerdo con el espíritu Kaizen (todas las personas, todos las personas, en todos los sitios).Empresas como Valeo, PSA, Bosh, Nestlé, Unilever, Porsche y muchas otras han venido desarrollando sus propios Modelos de Mejora Continua, utilizándolos como el principal instrumento de una estrategia de competitividad basada en la mejor continua del QCDM - Calidad, Coste, Entrega y Motivación.

Kaizen Institute Consulting Group ha venido desarrollando en los últimos años un meta-modelo de mejora continua designado KMS - Kaizen Management System. Este modelo sirve de base para el desarrollo de modelos adaptadas a cualquier empresa u organización en función de sus características particulares.El modelo de Kaizen Institute (KMS) se basa en cinco pilares:

1. TFM (Total Flow Management) : gestión de los flujos, tanto de producción como de logística (interna y externa)

2. TPM (Total Productive Maintenance) : mantenimiento de los medios3. TQM (Total Quality Manegement) : gestión de la calidad4. TSM (Total Service Management) : gestión del servicios y de los procesos administrativos5. TCM (Total Change Management) : gestión del cambio (pilar transversal)

¿Qué es el MCC? Es un procedimiento sistemático y estructurado que permite definir la mejor política de mantenimiento para cada máquina o equipo en su contexto operacional. En otras palabras permite identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción. 

¿ Qué Permite? 

Permite distribuir de forma efectiva los recursos asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallas de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un Equipo de Trabajo multidisciplinario. El que desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organización. 

RCM En Qué Consiste Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. 

CMMSSoftware de mantenimientopor MPsoftwareMantenga la información de su departamento de mantenimiento actualizada con un CMMS. Día con día, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que deben realizarse y una vez que se realizan, el MP / CMMS reprograma las fechas próximas para cuando deban volver a realizarse.

Ver Más...

Donde se puede implementarSin importar el tamaño de la empresa, la versatilidad del MP permite implementarlo en cualquier lugar en donde haya equipos, maquinaria e instalaciones sujetas a mantenimiento.

software MPEl MP versión 9 es una herramienta de software que le permite controlar y administrar toda la información de su Departamento de Mantenimiento. Día con día el software le informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben realizar, y una vez que éstos son llevados a cabo, reprograma la fecha próxima para cuando deban volver a realizarse, ajustando automáticamente los calendarios de mantenimiento, guardando toda la información en Bitácoras. También permite llevar el control de los mantenimientos predictivos, correctivos,  de mejoras y de apoyo a otras áreas, así como de los costos de mantenimiento generados por la realización de los mantenimientos, ya que el paquete incluye un Inventario de Repuestos y Consumibles que puede manejar códigos de barras. Si requiere también de llevar un control de la herramienta de su Depto. de Mantenimiento (existencias por empleado, generar vales de resguardo y devolución, historial por empleado y por herramienta, valuación total del inventario, etc.) el programa de Control de Herramientas incluido en el paquete puede serle de gran utilidad.

Software MP8.

El MP 8 software es un sistema computarizado diseñado para utilizarlo como herramienta que permita una mejor organización técnico-

administrativa para la gestión del mantenimiento en todo tipo de empresa de manufactura y de servicios.

El software MP8 está estructurado en 6 módulos básicos, que simplifica las operaciones ejecutadas en la oficina del jefe de mantenimiento:

Equipos.

Planes.

Consumos.

Órdenes de trabajo.

Reportes.

Utilerías.

EQUIPOS.

Es el módulo donde el jefe de mantenimiento comienza hacer uso de los conocimientos adquiridos teniendo un alto criterio para registrar los equipos, inmuebles o vehículos a los que se desea controlar, administrar y dar mantenimiento, el MP8 se encarga de informar día con día sobre los equipos que deben atenderse, mostrando las actividades de mantenimiento preventivo que deben realizarse a cada equipo.

Una vez que se realizan los trabajos de mantenimiento preventivo, el MP 8 reprograma la fecha próxima para cuando deban volver a realizarse.

Dentro de este modulo se pude observar los equipos, si es que tienen ya plan de trabajo, el grupo al que pertenecen y la prioridad que este tiene.

Cuando se captura un equipo o inmueble, el operador debe de registrar los siguientes campos:

1. Descripción.

2. Marca.

3. Modelo.

4. identificador.

5. Prioridad.

6. Especificaciones y datos técnicos.

7. Grupo

8. Centro de Costos.

El MP8 te da la facilidad de utilizar los centros de costos que permiten cargar los consumos de materiales, mano de obra y servicios a una cuenta determinada de contabilidad. Así como también permite anexar planos, fotografías, diagramas, etc., como información complementaria al equipo.