la nueva estrategia de banda ancha para méxico

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Política digitalUna publicación deInnovación gubernamental

ExperienciasCIAPEM • CONEVAL • Fundaciones Produce • Nayarit

NYCE • Panamá • Pronósticos para la Asistencia PúblicaSecretaría de Salud • Sinaloa • Sistema Nacional e-México

Telecomm • Tesorería de la Federación

La nueva estrategia de banda ancha para México

Ranking estatal

2008de portales .gob

Hacia el expediente clínico electrónico Más sobre la creación de valor público Presupuestación basada en Resultados

20 septiembre 2008

2 < Política digital

> EDITORIALPolítica digitalUna publicación de nexos

Todo pasa y todo queda…

Quienes tratamos de seguir el curso de ciertas políticas públicas, nos preocupan los cambios de gobierno: “¿Borrón y cuenta nueva? ¿Ahora se tiene otro concepto? ¿Va

para atrás lo que ayer iba para adelante?” Estos son, típicamente, procesos de continuidad y ruptura donde nunca se acaba todo, ni todo sigue igual.

Los cambios, más o menos profundos, siempre perjudicarán a unos y favorecerán a otros; y las versiones que surjan, dependerán del lugar donde cada quien opine. Esta situación es extremadamente desafortunada debido a que los gobiernos –el federal, los estatales y municipales– no han instaurado metodologías para medir su desempeño o evaluar sus resultados de un modo que nos resulte creíble a quienes miramos lo que hacen los servidores públicos.

Las Redes Estatales de Educación, Salud y Gobierno (REESG) es una política pública de banda ancha que, claramente, descontinúa la estrategia de conectividad que implantó el Sistema Nacional e-México durante la pasada administración. Ahora el foco estará puesto en WiMAX por lo que varios miles de Centros Comunitarios Digitales recibirán una inyección de banda ancha que volverá obsoleta la conexión satelital que tienen. Esta política “pinta”, obviamente, mejor que la anterior. ¿Significa esto que la anterior fue un desperdicio, un dispendio del erario público? No necesariamente, porque las conexiones satelitales se desplazarán hacia recintos gubernamentales educativos y de salud que no alcanzan a ser cubiertas por la nueva tecnología. Aunque el modelo anterior habrá de llegar, inexorablemente, a su fin.

La nueva estrategia pone el acento político en el liderazgo de los gobiernos estatales y en la participación protagónica de las secretarías de Educación y Salud federales y estatales. A ello habría que sumar que, a diferencia del sexenio pasado, tanto la SEP como la SS traen en la parte alta de sus agendas, proyectos de conectividad que embonan con la estrategia que promueve la Coordinación del Sistema Nacional e-México.

Nuevo León y el ranking de portalesPor tercer año consecutivo, Política Digital publica el ranking de portales estatales que resulta de una investigación elaborada por un grupo de tres académicos. En esta ocasión, el Gobierno del Estado de Nuevo León resultó en primer lugar. Cuentan que hace un año, cuando Nuevo León ocupó el segundo lugar, el gobernador del estado instruyó personal-mente a los funcionarios de la Oficialía Mayor que administran el portal, a que hicieran lo posible para mejorar el indicador de Participación ciudadana, que era el que más baja calificación habían obtenido. En Hidalgo me tocó escuchar cómo amenazaron con des-pedir al servidor público encargado del portal estatal si no mejoraba sustancialmente en la siguiente evaluación. Estos dos ejemplos demuestran que el ranking sirve.

Vale la pena reiterar que esta investigación no está relacionada con trabajos de consul-toría por parte de los investigadores que la hicieron, ni con proveedores de TI, ni con anunciantes de esta revista. Se trata de un trabajo estrictamente académico.

Cuando se dan a conocer este tipo de trabajos, algunos de los que aparecen en la parte baja del ranking se podrán sentir víctimas de la metodología aplicada o de alguna injusti-cia. A ellos sólo les puedo recomendar que lean el ensayo “Atrévase a comparar”, escrito por una académica estadounidense y que publicamos en esta edición. n

Andrés Hofmann

AÑO 7 • NÚMERO 45 • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2008

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> CONTENIDO

Bandeja de entrada6 Gobierno digital en el mundo8 Gobierno digital en México10 Desde la trinchera12 Evento58 Reseña web

Tema central14 Una estrategia nueva para el Acceso Universal en México Andrés Hofmann y Mariano Garza-Cantú

Gobierno Federal22 Fondos centralizados, y no dispersos, en la Tesorería

de la Federación Mariano Garza-Cantú26 Telecomm-Telégrafos, de vuelta a los números negros José Luis Becerra30 La utilidad de contar con un certificador independiente (MGC)32 Primer avance hacia el expediente clínico electrónico nacional (JLBP)34 La suerte también llega por teléfono celular (JLBP)

Gobierno Estatal35 Avanza el Catálogo de Soluciones Transferibles Juan Octavio Pavón 36 Juicios orales en formato digital Mariano Garza-Cantú38 Sin filas de espera ni visitas a diversas ventanillas (MGC)42 Agro mexicano se beneficia con e-aprendizaje (MGC)

Gobierno Municipal44 El G-7, aprendizaje compartido entre municipios Patricia Mc.Carthy Caballero

Internacional46 La Ley de Acceso Universal de Panamá Mariano Garza-Cantú

Análisis y Opinión48 Ranking estatal 2008 de portales .gob Rodrigo Sandoval Almazán, J. Ramón Gil-García y Luis F. Luna Reyes

52 Atrévase a comparar Shelley Metzenbaum54 Un modelo de Valor Público Martin Cole y Greg Parston56 Cómo perciben los mexicanos la Seguridad de la Información Eduardo Zimbrón Ortiz

Telecomunicaciones para el sector público

Publirreportajes / Suplemento especial


> GOBIERNO DIGITAL EN EL MUNDO

ARGENTINADefinen presupuesto con voto electrónicoEl municipio de La Plata sometió más de 400 proyectos en 40 asambleas de presupuesto participativo a través de una votación electrónica. Las dos propuestas más votadas en cada asamblea fueron declaradas ganadoras para ejecutarlas de manera inmediata. Los resultados se conocieron una hora después de concluir la votación.http://tinyurl.com/5deefl

BANGLADESHCon biometría depuran padrón electoralConcluyó la credencialización con identificación biométrica para el proyecto de Registro de Votantes de Bangladesh. La nación usará este mecanismo para las elecciones generales que se celebrarán en diciembre.

Durante 2007 se entregaron 75 millones de credenciales mediante un proceso de citas para capturar la información de cada ciudadano; no tomó más de seis minutos recolectar estos datos. Para garantizar la calidad de la información, se utilizó un sistema que detectaba registros repetidos.www.tigeritbd.com

BAHRAINPrimeros ensayos de la visa electrónicaEl gobierno de este país experimentará con un servicio para entregar visas de manera electrónica las 24 horas. Primero, el servicio estará disponible para dependencias de gobierno de otros países; después, se extenderá al sector privado para tramitar las visas a través de las empresas.

Ya no será necesario asistir a una oficina para obtener el permiso de ingreso. A las organizaciones se les dará una contraseña y en un plazo de

72 horas se procesará la petición.www.e.gov.bh

Países del Golfo Pérsico adoptan servicios comunesLos países árabes del Golfo Pérsico (Bahrain, Arabia Saudista, Oman, Kuwait, Qatar y Emiratos Árabes Unidos) acordaron implementar 39 servicios básicos de gobierno electrónico que deben ofrecer a sus ciudadanos. Estos trámites fueron identificados por Bahrain, que fue el país que se encargó de hacer un estudio para recomendar el modelo a los otros países árabes.

Tres trámites –que no fueron especificados– serán el punto de partida y podrán ser utilizados por todos los ciudadanos de los países árabes del Golfo Pérsico. Se calcula que el proyecto tomará tres años en implantarse y se utilizarán los estándares de la Unión Europea y las Naciones Unidas para garantizar la interoperabilidad. Los servicios se vincularán por medio del portal de cada país.http://tinyurl.com/63gh7y

ESPAÑA“Bien calificado” en gobierno electrónicoSegún un estudio realizado por Telefónica, llamado Las TIC en la Administración Local del Futuro España está por encima de la media europea en el grado de disponibilidad de los servicios de la e-administración (70% vs 58%).

El porcentaje de ciudadanos con más de 15 años que contactan al gobierno por Internet se situó en 19.3% en el tercer trimestre de 2007; los servicios más utilizados por esta vía son: petición de documentos (32.5%), pago de impuestos (31.8%), presentación de solicitudes (13.8%) y presentación de denuncias (7.3%).www.telefonica.es/sociedadelainformacion

ESTADOS UNIDOSServicios simples y más recaudaciónEl Sistema de Impuestos y Rentas del estado de Ohio será modernizado por la empresa EDS, gracias a un contrato por 42.8 millones de dólares. El nuevo Sistema Estatal de Contabilidad de Impuestos e Ingresos (STARS, sus siglas en inglés) tiene el objetivo de simplificar los servicios e incrementar la recaudación. La compañía tiene el reto de unificar 227 aplicaciones y bases de datos en una sola aplicación, para que el estado gestione mejor su información fiscal.

Cifras de la campaña presidencial en líneaInternet está jugando un papel importante en la política de Estados Unidos: la mitad de los estadounidenses usa la red y otros medios tecnológicos para seguir la campaña presidencial. Según una encuesta realizada por el Proyecto Pew Internet and American Life Project, 17% de los adultos visitan todos los días sitios web políticos y leen mensajes de correo electrónico y mensajes de texto relativos a la campaña.

El 65% de los partidarios de Barack Obama siguen la política online, comparado con el 56% de los seguidores de John McCain. Otro dato revelador es que Obama dice tener 1.35 millones de amigos en las redes sociales MySpace y Facebook, comparado con los 197 mil de John McCain, según TechPresident, sitio web que rastrea el uso de Internet en la campaña.www.barackobama.comwww.johnmccain.com

Patrulla cibernética “defiende” a ObamaBarack Obama creó un equipo de cibernautas para detectar y responder de manera inmediata a todos los

edición cuarenta y cinco > 7


rumores que circulan por Internet en su contra. Este “cuartel de simpatizantes virtual” es nuevo en las campañas políticas y es una muestra más del peso que ha cobrado Internet en el camino hacia la Casa Blanca. La patrulla virtual de Obama no sólo se dedica a contrarrestar contingencias, sino a promover su imagen para que el electorado lo conozca mejor.www.barackobama.com

La Web 2.0 entra en acciónDiversas dependencias gubernamentales han comenzado a emplear la Web 2.0 para intercambiar información entre sí.

El Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos utiliza la distribución de contenido sindicado (RSS, sus siglas en inglés) para que otras dependencias –como la Agencia Federal de Administración de Emergencias y la Administración Nacional de Océanos y Atmósfera– le entreguen información actualizada sobre inundaciones, tormentas y otras amenazas ambientales. Este contenido se publica en el portal www.disasterhelp.gov.

GALESCalifican a proveedores en e-subasta Gracias a una novedosa subasta electrónica, la Asamblea de Gobierno de Gales asegura que obtendrá grandes ahorros después de establecer un nuevo acuerdo con sus proveedores de consumibles y papel.

Los proveedores se ganaron un lugar en el acuerdo al hacer ofertas en la subasta, que fue realizada por la Unidad de Valores de Gales. A los productos de cada proveedor se les dio una calificación de calidad para asegurar que el precio no fuera el único criterio. Entre los parámetros considerados estuvieron la sustentabilidad, que fueran productos amigables con el medio ambiente y otros aspectos éticos de la cadena de suministro.

Los proveedores aceptados le proveerán al gobierno galés –que


calcula ahorrar 55% en consumibles y 28% en papel– lo que equivaldría a dos millones de libras por año.http://new.wales.gov.uk

REINO UNIDOLluvia de ideas para utilizar información gubernamentalLa Oficina del Gabinete puso en marcha una competencia para que los ciudadanos desarrollen sus propias aplicaciones web, utilizando información del sector público. Como parte de la estrategia, se hizo pública mucha información que antes no estaba disponible.

Los participantes pueden combinar los datos con su propio material para crear información diseñada específicamente para ciertos grupos o necesidades. Con esta iniciativa, el gobierno británico dio el primer paso para codiseñar servicios públicos con los ciudadanos.

El mejor proyecto será elegido cuando concluya el verano y el ganador recibirá 20 mil libras esterlinas para desarrollar el servicio.www.showusabetterway.co.uk

Policías, con cámaras en el uniformeDespués de un proyecto piloto exitoso en Plymouth, la policía de Staffordshire invertirá 15 mil libras esterlinas en 15 minicámaras portátiles que los oficiales pueden instalar en el bolsillo de su uniforme, en su hombrera o en el casco. Estas cámaras sirven para corroborar la evidencia obtenida en incidentes de abuso doméstico o en ofensas al orden público.www.staffordshire.police.uk

UNIÓN EUROPEAFomentan interoperabilidad médica transfronterizaLa Comisión Europea (CE) puso en marcha dos iniciativas para mejorar la calidad de la atención médica para sus ciudadanos que se encuentran de viaje o que viven en otro país.

La primera iniciativa consiste en una serie de recomendaciones para la interoperabilidad de los sistemas de expediente médico electrónico transfronterizos. El objetivo es que los doctores de los países miembros tengan acceso inmediato a información vital del paciente. La segunda es el proyecto de Servicios Abiertos Inteligentes (SOS, sus siglas en inglés), que integra a la CE y a empresas de diversas industrias para interoperar su información.http://tinyurl.com/67lh7o

Respaldo al software libreLa Comisionada de Competencia de la Unión Europea, Neelie Kroes, respaldó el uso de software libre para el gobierno electrónico e hizo un llamado para que las autoridades públicas no impongan estándares propietarios a sus ciudadanos.

La declaración se produjo luego de que en mayo la comunidad europea de código abierto reclamara que las transmisiones del Parlamento Europeo sólo se veían en su portal si se utilizaba el Media Player de Microsoft.http://tinyurl.com/64hg25

VIETNAMAprovechan la experiencia del e-gobierno de EgiptoEl ministro de Información y Comunicaciones de Vietnam tomará como modelo la estrategia de gobierno electrónico realizada por el gobierno egipcio. Por principio de cuentas, Egipto le ayudará a encontrar proveedores y capacitará recursos humanos vietnamitas.

Desde 2001, el gobierno egipcio ha aplicado las tecnologías de la información en sus programas educativos –desde el nivel primaria hasta preparatoria–, así como en los programas de capacitación para profesores y directores. A través de Internet, maestros, padres y alumnos comparten experiencias y se informan acerca de temas educativos.www.egypt.gov.eg/english n


> GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO

El SAE llega a EstocolomoSAE Comercial es el portal a través del cual el Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE) subasta los bienes a su cargo y fue uno de los 20 pro-yectos finalistas en la categoría de Admi-nistración Pública del “Premio Reto Esto-colmo (Stockholm Challenge) 2008”.

El sitio utiliza un sistema de TI desa-rrollado por eBay y el Despacho de Ase-soría Empresarial (DAE), para llevar todo el proceso de subasta. El premio está ava-lado por la Comisión Europea y la ciudad de Estocolmo. En la categoría de Admi-nistración Pública, el reconocimiento fue otorgado a un proyecto de la India por ofrecer mejores servicios a los ciudada-nos, a negocios y al mismo gobierno.www.saecomercial.com.mx

Un “aliado” para la investigaciónEl Instituto Nacional de Pediatría (INP) siempre ha tenido mucho interés en apoyar las investigaciones médicas y científicas, dentro y fuera del país, so-bre las enfermedades que afectan a los niños. Pero sus expedientes estaban en papel o microfilm y tardaba hasta seis meses en entregar documentación a los investigadores.

A partir de 2007, la institución co-menzó a digitalizar los archivos de 1994 a la fecha, utilizando tecnología Laserfi-che. Ahora la información está disponi-ble para médicos, investigadores y cien-tíficos de manera inmediata, además de permitirles crear reportes, ver estadísti-cas y hacer pronósticos de las enferme-dades. El costo del sistema se cubrió por medio de donaciones particulares.

Todos los partidos, a InfomexEl Distrito Federal se convirtió en la prime-ra entidad del país en la que todos los par-tidos políticos locales utilizan el Sistema Electrónico de Solicitudes de Información (Infomex) para responder a las solicitudes de información de la ciudadanía.

El Instituto de Acceso a la Informa-ción Pública del Distrito Federal (InfoDF) reveló que desde septiembre de 2007, cuando puso en operación el centro de atención telefónica TEL-INFODF para que la gente solicite información por esa vía, se han recibido cuatro mil 200 solicitudes. El teléfono es 5636-4636.

Visite Tajín en líneaEl Instituto Politécnico Nacional (IPN) desarrolló una visita virtual a la zona arqueológica de El Tajín, en Veracruz. El recorrido muestra de manera tridi-mensional las cuatro construcciones que se encuentran en la Plaza del Arro-yo, representativas del estilo arquitec-tónico totonaca.

Por medio de un avatar o guía turísti-co virtual, el visitante puede “caminar” por la zona, girar las construcciones y observarlas en detalle.www.inah.gob.mx

Conectan Plataforma México con InterpolMéxico se convirtió en el primer país que compartirá información de manera in-mediata y sistematizada con el Sistema Mundial de Comunicación Policial Pro-tegida de Interpol (I-24/7).

El acuerdo fue firmado en junio entre la Secretaría de Seguridad Pública (SSP) y la Interpol, con el objetivo de alimen-tar las bases de datos de Plataforma México con información generada por la Interpol, como la relación de perso-nas buscadas, vehículos y documentos de viaje robados o perdidos.

Asimismo, los países que integran la Interpol podrán consultar la base de datos de Plataforma México.

Promueven seguridad en la UNAMLa UNAM y Microsoft firmaron un con-venio para compartir investigaciones, contenidos y alertas para promover el uso seguro de la tecnología. Por medio de la Dirección General de Servicios de Cómputo Académico (DGSCA), la UNAM recibirá comunicados de Microsoft sobre seguridad y una hoja de noticias que re-sumirá la actividad del mes previo, como ayuda para la planeación futura.

También tendrá acceso a un teléfono directo de respuesta a incidentes las 24 horas del día, los siete días a la semana, y un sistema de comunicación de respuesta de emergencia a incidentes, para compar-tir información en el caso de emergencias de seguridad de computadoras.

Una “mexicanada”El 17 de junio, el diario Excélsior publicó que varias empresas de tecnologías de la información (TI) se inconformaron por una irregularidad en la licitación públi-ca 00017001-020-08 de la Procuradu-ría General de la República (PGR) para la “Contratación de la implementación de una plataforma tecnológica de servi-cios (PTS) y un Centro Institucional de Gestión de Servicios (CIGES)”.

La denuncia de las empresas que participaron es que HP, la empresa que ganó el contrato por 71.5 millones de pesos, formuló las bases del proceso de compra. Como prueba, se descubrió que el documento de Word con las bases de la licitación fue creado desde la compu-tadora del usuario Anam, de la compa-ñía Hewlett-Packard, que en apariencia corresponde a Armín Herrera, ingeniero de Soporte de Networking de HP.

México, el mejor en gobierno electrónico de America LatinaSegún una encuesta que evalúa el go-bierno electrónico, de los 192 países de las Naciones Unidas, nuestro país ocupa el lugar 37 y supera con ello a países de América Latina como Argen-tina, Brasil y Chile.

Aunque perdió seis posiciones con respecto a la encuesta realizada en 2005, México tuvo un índice de 0.5893. Los tres primeros lugares fueron Suecia (0.9157), Dinamarca (0.9134) y Noruega (0.8921). En el ámbito regional, Europa encabezó la lista con un índice de 0.6490, seguida por América (0.4936), Asia (0.4470), Oceanía (0.4338) y África (0.2739). La media mundial fue de 0.4514.

Promueven inversiones con programa universitarioEl gobierno de Veracruz apoya la ini-ciativa E-mid de la Universidad de las Américas, que consiste en un portal de Internet que enlaza a la comunidad de inversionistas nacionales y extranjeros


> GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO

para proporcionarles información co-mercial, económica y empresarial en la toma de decisiones.

La información se ofrece por entida-des y por sectores en materia negocios, licitaciones y análisis. El gobierno vera-cruzano aprovecha esta alianza con la institución académica para promover la inversión en el estado.

Crece el Catálogo de Sistemas TransferiblesEl Sistema de Administración Hospita-laria del Hospital General de Ensenada fue incorporado al Catálogo de Sistemas Transferibles del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM), con la posibilidad de ser transferido a otras clínicas de sa-lud interesadas.

El sistema permite llevar el control de altas, bajas y modificaciones en el registro de expedientes; las consultas externas; la recepción de urgencias; la admisión hospitalaria, y el control de pacientes en pisos, entre otros módulos. El sistema está preparado para incluir dispositivos RFID para la identificación de pacientes, telemedicina mediante consultas remotas, conectividad con centros de salud, y otro tipo de disposi-tivos especializados. Puede operar con los sistemas operativos Linux (Red Hat, Suse), Windows 2003 Server R2 y Win-dows XP Profesional.

Para más información, se puede con-sultar el Catálogo de Sistemas Transferi-bles en www.ciapem.org.mx/wb/CIAPEM/cuestionario_ciapem

Un modelo de exportación, creado en el PoliEl Instituto Politécnico Nacional ha apli-cado su modelo de base tecnológica para crear 208 incubadoras –de las 410 que existen en el país. Estas incubadoras se apoyan en los más de mil proyectos de investigación que surgen cada año para comercializar algún producto.

A través del Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT), la institución ha capacitado a más de cinco mil profesionales especializados en la creación de empresas. El modelo, que es la columna vertebral del Sistema Nacional de Incubación de Empresas,

ya se exportó a República Dominicana y Perú, y existen peticiones para llevarlo a Bolivia, Colombia y Panamá. A final de año se espera tener 300 empresas incubadas.

Ordena InfoDF revelar lista de videocámarasEl Instituto de Acceso a la Información Pública del Distrito Federal (InfoDF) or-denó a la Secretaría de Seguridad Públi-ca del Distrito Federal (SSPDF) entregar un listado de las cámaras de video que instalará en la Ciudad de México con motivo de la Celebración del Bicentena-rio de la Independencia.

Sin embargo, como parte de la deci-sión, se determinó que no se revelará la ubicación exacta de los dispositivos y en cambio sólo se señalará cuántas cámaras existen por delegación política y colonia, con el fin de evitar que la de-lincuencia utilice la información para inhabilitarlas.

La resolución se dio después de un debate con opiniones divididas de los co-misionados sobre si revelar o no la ubica-ción de las videocámaras, después que un ciudadano solicitó dicha información.

Lectura de consumo de agua a distanciaEl Ayuntamiento de Tlalnepantla, Es-tado de México, utiliza sistemas de ra-diofrecuencia en los medidores del agua para hacer las lecturas a distancia desde las oficinas centrales del Organismo de Agua Potable, Alcantarillado y Sanea-miento. Desde febrero se han instalado cuatro mil 65 medidores, sin costo para los ciudadanos, como parte de un pro-yecto piloto. El sistema tuvo un costo de 16 millones de pesos y el 40% fue paga-do por la Comisión Nacional del Agua.

Por su parte, el Municipio de Atiza-pán también emplea tecnología de ra-diofrecuencia, pero obtiene la lectura a través de 23 dispositivos tipo handheld. Las autoridades han instalado 307 equi-pos, los cuales sí se cobran a los ciudada-nos, a un costo de mil 784 pesos.

Se rezagan supercomputadoras mexicanasHace cinco años, México llegó a tener cuatro de las 500 supercomputadoras más poderosas del mundo, incluidas

tres entre las primeras 100, pero ya no tiene ninguna.

Según la consultora Top500, que emite un reporte semestral al respecto, la computadora Kan Balam de la UNAM, que se ubicaba en la posición 309 el año pasado, y una computadora de Banco Azteca que estaba en el puesto 392, sa-lieron del ranking.

Estados Unidos se mantiene como el país líder con el 62.2% de los equipos con mayor poder de cómputo. El siguiente país es el Reino Unido, con el 6.14%.

Ligan la hipoteca al predialComo una nueva estrategia para incre-mentar la recaudación de predial de los municipios, la Secretaría de Hacienda y la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) lanzaron en el Ayuntamiento de Tecá-mac un nuevo esquema en el que se pa-gará la hipoteca junto con el predial.

La campaña se llama Hipoteca + Pre-dial = Un Sólo Pago, y el primer convenio se firmó con la desarrolladora inmobilia-ria Sadasi y con Hipotecaria Su Casita. Con este mecanismo, que busca compen-sar las limitaciones técnicas y adminis-trativas que tienen muchos ayuntamien-tos para cobrar, los ciudadanos pagarán a la institución financiera tanto la hipo-teca como el predial y ésta transferirá de inmediato los recursos al municipio.

¿Peligro?... Llame al celular de su policía más cercanoLa SSPDF publicó en su portal de Inter-net los números telefónicos de 66 mó-dulos de la Policía de Proximidad, junto con los números celulares que tienen asignados los agentes de patrulla, con el objetivo de que la gente pueda acudir de manera más directa a ellos en caso de una emergencia.

En el sitio también se publica la ubicación de los cubículos, el nombre de los policías a cargo y el número de patrulla asignada.

Este modelo fue extraído de la policía chilena, que ha buscado que sus carabi-neros tengan una relación más cercana con los vecinos por medio de visitas do-miciliarias y reuniones vecinales, para fomentar la cultura de la denuncia y una ciudadanía más participativa.http://tinyurl.com/69de4k n


> DESDE LA TRINCHERA

Evaluación de la política social para impulsar el Presupuesto Basado en Resultados

Imaginemos el siguiente diálogo entre un médico y su paciente, a quien le acaban

de diagnosticar una arritmia severa:

Médico: Desafortunadamente, señor, su arritmia es grave. Lo mejor es que tome la medicina X: tres tabletas al día por los siguientes siete meses. Háble-me si sigue sintiéndose mal.

Paciente: Doctor, ¿sabe usted más o menos cuánto cuesta la medicina? ¿Confía usted en este medicamento?

Médico: Cada tableta cuesta aproxi-madamente cuarenta pesos, pero no tengo mucha idea de su efecto, pues la medicina no ha sido evaluada. Es-peraremos que a usted le haga bien. Buenas tardes y buena suerte.

Además de la pericia de los médicos, hoy en día sería casi imposible, e incluso peligroso, que se vendiera alguna medicina sin haber sido evaluada para conocer su impacto y sus efectos secundarios. Sin embargo, esto

saber de los resultados concretos que se pueden obtener.

Si a esto le añadimos que por años han aparecido programas y políticas sociales que surgieron de situaciones coyuntura-les y que otras veces los programas sociales responden a presiones de grupos diversos, el resultado es que en México tenemos un conjunto de programas y políticas que no sabemos bien a bien si son efectivos o no, pero que representan miles de millones de pesos que fueron aportados por la ciuda-danía por medio de sus impuestos. Para concluir con el símil, pudiéramos estar administrando un conjunto de “medicinas caras” que no sabemos si funcionan.

Por este motivo, la evaluación de la políti-ca social, y de la política pública en general, es una herramienta fundamental para mejorar constantemente su desempeño y conocer cuáles de las acciones son efectivas o no pa-ra resolver los grandes problemas sociales y económicos que todavía aquejan al país.

Un sistema para evaluar al gobierno federalEs cierto que recientemente ha habido esfuerzos para evaluar las acciones del gobierno federal. Desde mediados de los años noventas se hicieron cambios en la forma de presentar indicadores de progra-mas al Congreso. También en esa época se tuvieron algunas evaluaciones rigurosas, como fue el caso del programa Progresa-Oportunidades. Posteriormente, se crearon la Auditoría Superior de la Federación en 2001, el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CO-NEVAL) en 2006, y para este año deberá arrancar el Sistema de Evaluación del Des-empeño del Gobierno Federal, el cual es un conjunto de indicadores y de evaluaciones que contribuye a tomar mejores decisiones de política pública.

Hoy conocemos –al menos mejor que antes– cuánto del presupuesto de cada programa se ejerció en el año, cuántos cursos de capacitación otorgó el progra-ma, cuántos litros de leche se entregaron, cuántas despensas se repartieron, cuántos kilómetros cuadrados se pavimentaron, la

sucede de manera recurrente en la política social. Por décadas se han desembolsado miles de millones de pesos en programas y políticas sociales, muchos de los cuales fueron implementados de buena fe, pero sin que hubiera claridad del impacto que producían en la población.

Es entendible que los tiempos de la polí-tica son rápidos y que los puestos públicos duran relativamente poco, lo cual implica la necesidad de implementar acciones con-cretas e inmediatas que buscan, en el me-jor de los casos, incrementar el bienestar de la población. Sin embargo, no existen fórmulas preestablecidas para, por ejem-plo, aumentar el ingreso de los campesi-nos, o para mejorar el aprovechamiento de los alumnos; para aumentar el empleo en zonas urbanas; para incrementar la nutri-ción o reducir la obesidad; para disminuir la desigualdad y la pobreza.

Hay muchas acciones posibles para enfrentar estos retos. Algunas sirven y otras no. Incluso hay casos en los cuales sólo se tienen buenas intenciones, sin

El Secretario Ejecutivo del CONEVAL explica

la trascendencia del Sistema de Evaluación del Desempeño

del Gobierno Federal, que entrará en operación

este añoPor Gonzalo Hernández Licona

El Secretario Ejecutivo del CONEVAL explica

la trascendencia del Sistema de Evaluación del Desempeño

del Gobierno Federal, que entrará en operación

este añoPor Gonzalo Hernández Licona


cobertura del programa o incluso cuánto dinero se malversó en la dependencia.

Eso está muy bien, pero con tales indicadores, el análisis del desempeño del programa está incompleto, pues falta con-testar la pregunta más importante que se hacen los ciudada-nos: “¿El programa está efectivamente logrando mejorar el ingreso de los campesinos o el empleo en áreas urbanas o el aprendizaje de los niños o la nutrición de las madres emba-razadas? ¿Acaso los impuestos destinados para tales acciones están reduciendo la pobreza y la desigualdad?”

No es claro que, por el sólo hecho de repartir microcrédi-tos, se mejore el ingreso y la ocupación de las familias; no es necesariamente cierto que al repartir despensas se esté mejo-rando la nutrición de las familias en situación de pobreza.

El gran paso que se está dando ahora –y que se deberá reforzar– consiste en medir y evaluar los resultados de los programas y de la política social si queremos mejorar siste-máticamente su desempeño.

Hacia una Matriz de IndicadoresEl CONEVAL trabaja para generar una cultura de la evalua-ción que permita mejorar el desempeño de la política social. La ciudadanía se beneficia al disponer de información objeti-va sobre el impacto de los programas sociales.

Para llevar a cabo estas acciones, el CONEVAL se ha co-ordinado desde el año pasado con las dependencias federa-les para que existan indicadores de resultados a través del esquema de Matriz de Indicadores que es una herramienta para la planeación y la conformación presupuestal de los programas. Con esto se logra mayor claridad para definir el objetivo para el cual fueron creados. Además, les permite –a los programas– focalizar esfuerzos hacia el tema del presu-puesto basado en resultados, logrando que los recursos se apliquen de manera más efectiva con la finalidad de lograr bienestar en la población.

La ciudadanía, el sector público y privado, el Congreso y los medios de comunicación deben pedir que se evalúe de manera sistemática la política social con el propósito de dar seguimien-to a su desempeño, especialmente a sus Resultados Finales. De otra forma, estaremos esperando ver si algún programa social “pega”, lo cual es y ha sido muy caro para el país. n

Gonzalo Hernández Licona es Secretario Ejecutivo del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, www.coneval.gob.mx

El Sistema de Evaluación del Desempeño del Gobierno Federal es un conjunto de indicadores y de evaluaciones que

contribuye a tomar mejores decisiones de política pública.

> DESDE LA TRINCHERA

> EVENTOS

Una nueva estrategia de conectividad de banda

ancha para México

“Redes Estatales de Educación, Salud y Gobierno”(REESG)

Asiste a este magno evento en el que se informa-rá, con todo detalle, en qué consiste esta nue-va estrategia del Sistema Nacional e-México que cambiará el rostro digital de nuestro país.

Participan:• Secretaría de Comunicaciones y Transporte

• Secretaría de Educación

• Secretaría de Salud

• CFE Telecom

• Comisión Federal de Telecomunicaciones

• Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet

Y los gobiernos de• Baja California

• Chiapas

• Jalisco

• Nayarit

• Tabasco

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Las Redes Estatales de Educación, la Salud y el Gobierno constituyen la nueva política pública de banda ancha con la que el Sistema Nacional e-México pretende cubrir al país. He aquí la estrategia que, de ser exitosa, cambiará radicalmente el “rostro digital” de México.

Una estrategia nueva para el Acceso Universal

en MéxicoPor Andrés Hofmann y Mariano Garza-Cantú

> TEMA CENTRAL



> TEMA CENTRAL

Durante el sexenio pasado, el Siste-ma Nacional e-México desplegó

un importante esfuerzo de conectivi-dad: se crearon cuatro redes de cober-tura satelital para entregar servicios a ocho mil 700 puntos de acceso en todo el país, los famosos Centros Comunita-rios Digitales (CCDs).

Sin embargo, el resultado de esta política pública es incierta, ya que no existen –que sepamos– ni estudios ni diagnósticos serios e independientes que permitan emitir un juicio certero respecto a lo que se hizo. Una lástima, sin duda.

Lo que hoy sí sabemos, es que la co-nectividad satelital no ofrece la banda ancha que exigen las circunstancias actuales; que tanto la relación costo/beneficio como el retorno de la inver-sión resultan muy onerosos ante el servicio que este modelo reporta para el país; y finalmente, lo que para esta publicación resultó central, fue que se trató de un modelo implantado por la Secretaría de Comunicaciones y Trans-portes, que no encontró suficiente eco ni en las Secretarías de Educación y de Salud –en sus ámbitos federales y locales– ni en los gobiernos estatales y municipales.

Hoy se vislumbra un modelo alter-nativo para el acceso universal deno-minado Redes Estatales de Educación, Salud y Gobierno (REESG) que a conti-nuación explicaremos.

La oportunidad que ofrecen las universidadesEn México existe una asociación civil denominada Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet (CUDI), compuesta por 200 instituciones de investigación y educación superior. La CUDI administra la Red Nacional para la Educación y la Investigación, que en el mundo cuenta con más de ocho mil universidades ligadas a 75 redes.

A mediados del 2007, la Univer-sidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT), integrante de la CUDI, le pidió a la Coordinación del Sistema Nacional e-México (SNeM) su autorización para

que la red privada de esa universidad pudiera conectar escuelas y centros de salud mediante tecnologías inalámbri-cas. Carlos Casasús, Director General de CUDI, se acercó a la Coordinación del SNeM para presentar esta petición. “Cuando Carlos me mostró lo que se proponían hacer en Tabasco, de inme-diato identificamos una oportunidad y nos metimos de lleno a investigar qué significaba esta idea en términos organizacionales, financieros, técnicos y legales”, recordó Alejandro Hernán-dez Pulido, Coordinador General del Sistema Nacional e-México.

¿En qué consistía esa oportunidad? Para crear grandes redes es necesario conectarse a una troncal privada (back-bone), lo cual es bastante caro. La red de la CUDI es de alta capacidad y no comercializa sus servicios a terceros; consta de cuatro mil kilómetros de red troncal donados por Telmex, más otros cuatro mil kilómetros donados por Avantel, y opera en todos los estados de la República.

De acuerdo con Hernández Pulido, utilizar la capacidad instalada de la CU-DI para crear redes estatales de banda ancha tiene al menos dos ventajas: 1) se utiliza una infraestructura alineada con los objetivos de las REESG y 2) per-mite agregar la demanda de los usua-rios institucionales en cada estado para obtener mejores condiciones de costos en el aprovisionamiento de las redes.

A partir de ese momento, la CUDI y la Coordinación del SNeM, trabaja-ron juntos en el desarrollo conceptual y operativo del modelo Redes Estatales de Educación, Salud y Gobierno, que co-menzó a gestarse tomando en cuenta los referentes de otros países. En Es-tados Unidos y Canadá, por ejemplo, las redes regionales (regional network operators) conectan a una gran canti-dad de escuelas de educación básica y centros de salud.

“Nos pareció que ésta era la opción más viable para México, porque pensar en conectar escuelas y centros de sa-lud bajo un esquema comercial típico –mediante la contratación de provee-

Actualmente, la Coordinación del Sistema Nacional e-México propone un modelo alternativo para el acceso universal denominado Redes Estatales de Educación, Salud y Gobierno (REESG).


> TEMA CENTRAL> TEMA CENTRAL


dores– resultaría incosteable por los precios que se manejan”, explicó Her-nández Pulido.

A pesar de la gran importancia que Telmex y Axtel jugaron al donar la capa-cidad instalada con que cuenta la CUDI, es necesario reconocer que su ancho de banda de 155 mbps está muy por debajo de los 10 gbps que tienen países como Brasil. “Esto representa un riesgo para nuestro proyecto, porque se va a saturar muy rápidamente”, por lo que necesi-tamos contar con una Red Nacional de Educación e Investigación que esté a la par de otras naciones” comentó Her-nández Pulido. Una alternativa es usar la Red Privada de la SCT, que utiliza la infraestructura de fibra óptica de la Co-misión Federal de Electricidad (CFE Tele-com) para fortalecer la red de CUDI.

El modelo de operación de las REESG considera a las universidades como un componente central del modelo ya que tienen los recursos humanos y técnicos necesarios para ello.

Un asunto que nos parece central es que las universidades locales cuentan con infraestructura, el conocimiento de la región, y la vocación regional suficiente, para apoyar la operación de la red estatal. Se trata de una gran oportunidad para potenciar su traba-jo, especialmente el de sus estudiantes. El mantenimiento de la red lo podría realizar un tercero, bajo estricta su-pervisión de la universidad y demás instancias integradoras de la red.

Para el Coordinador del Sistema Nacional e-México, las REESG están llamadas a convertirse en una de las infraestructuras más importantes y esenciales que conduzcan al país ha-cia la Sociedad de la Información y la Economía del Conocimiento.

La frecuencia que hace faltaUn punto central para el éxito del pro-yecto de redes estatales es contar con una frecuencia exclusiva para uso gu-bernamental. Actualmente, las redes de los gobiernos operan en bandas libres donde comparten espacios con la inicia-tiva privada, los teléfonos inalámbricos

y los hornos de microondas, entre otros. Esto ocasiona una creciente saturación –sobre todo en ciudades medianas y grandes– que impide garantizar una transmisión confiable y de alta calidad.

Por otra parte, la Coordinación del Sistema Nacional e-México realizó un diagnóstico sobre las tecnologías dispo-nibles, y determinó que el estándar de conectividad WiMAX se presentaba co-mo la mejor opción ya que brinda ma-yor cobertura a un menor costo. Una célula de 30 km de radio, por ejemplo, puede llegar a costar menos de 20 mil dólares, y los equipos terminales para bajar la señal no rebasan los 700 dóla-res. Además, el mercado en México está listo para esta tecnología, pues existen al menos siete fabricantes con equipos certificados por el WiMAX Forum –una organización internacional sin fines de lucro que promueve y certifica los pro-ductos WiMAX interoperables–, por lo que no se dependerá de una sola empre-sa para ejecutar el programa.

A pesar de que en el ámbito inter-nacional no se ha definido una parte del espectro para el uso exclusivo de WiMAX, existen tres perfiles de fre-cuencia definidos para 2.3, 2.5 y 3.5 GHz. En nuestro país, por acuerdos in-ternacionales, el espectro entre los 3.3 y 3.4 GHz tiene reservada su asignación primaria para el uso oficial de radiolo-calización, en particular para radares militares. La Coordinación del Sistema Nacional e-México verificó si existían interferencias en estas frecuencias, lo que no ocurrió en ningún lugar del país – incluyendo la frontera norte.

Fue así como se detectó que esta banda de radiofrecuencia para uso oficial es un recurso aprovechable. Se trata de una banda “limpia”, debido a que la SCT no le ha entregado los dere-chos de uso a nadie. Por tal motivo, la Coordinación del SNeM se apresuró en solicitar a la SCT que le sea asignada esta frecuencia para integrar la políti-ca pública de las Redes Estatales de la Educación, Salud y Gobierno.

Al cierre de esta edición, la solici-tud se encuentra en la COFETEL, que

La Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet,

A.C. (CUDI), participa junto con la Coordinación Sistema

Nacional e-México en la promoción del nuevo

modelo REESG.


> TEMA CENTRAL

deberá emitir una opinión votada por el pleno, un trámite previo que es ne-cesario sortear. Hernández Pulido dijo estar optimista, pues luego de hacer varias presentaciones a esta Comisión, ha recibido puntos de vista favorables para el proyecto.

De este modo, la Coordinación del Sistema Nacional e-México pasaría a ser la administradora de la frecuencia en todo el territorio nacional; genera-ría los mecanismos de coordinación entre los participantes en cada Estado a fin de generar las economías de escala necesarias; evitaría duplicidades de in-fraestructura; lograría una gestión del espectro más eficiente; y maximizaría el uso de este recurso público. Asimismo, realizaría un monitoreo general del uso de las redes para asegurar su buen apro-vechamiento y garantizar su buen uso.

Debido a que esta frecuencia es un recurso nacional escaso que debe ser aprovechado de manera integral, re-sultaría peligroso asignarlo de manera fraccionada a diferentes usuarios, sean éstos estados, municipios, o dependen-cias aisladas. Si así ocurriera, se esta-ría fraccionando un recurso escaso, al tiempo que se generaría una gran cantidad de proyectos sin mecanis-mos de coordinación. Además se du-plicarían infraestructuras y no habría manera de garantizar economías de escala con tasas de retorno positivas y de corto plazo en materia de inversión. El entusiasmo de Hérnández Pulido es elocuente: “Estamos en la antesala de una gran oportunidad: lograr un me-canismo efectivo de coordinación que

permita generar una infraestructura crítica. Esta gran red de redes será la suma de diferentes iniciativas que lleva a cabo el Estado mexicano”.

Los aspectos críticos: colaboración y coordinación Alejandro Hernández Pulido remarcó que este proyecto sólo adquiere sentido económico y social mediante la suma de infraestructura y de usuarios. Dijo que esto solamente se puede conseguir mediante un trabajo articulado de los tres niveles de gobierno:

En el ámbito federal: Un compo-nente central del Sistema Nacional e-México es la Secretaría de Educación Pública y su capacidad para articularse con las secretarías de Educación esta-tales. El tema de la conectividad es uno de los tres pilares del plan sectorial de la SEP, por lo que hay una clara conver-gencia de propósitos entre el proyecto de redes estatales que promueve la Co-ordinación del SNeM, y los propósitos del ámbito educativo, especialmente en la Subsecretaría de Educación Básica.

La SEP necesita, urgentemente, encontrar un modelo barato, eficiente y sostenible en el tiempo para conectar con banda ancha a 12 mil escuelas; este sería el punto de partida. Otro compo-nente central del proyecto REESG es la Secretaría de Salud federal y las esta-tales, debido a que el plan contempla conectar los centros de salud de todo el país. Con la participación de los sec-tores de educación y salud, “se reunirá la masa crítica de usuarios que el pro-yecto requiere”.

NO SÓLO DE WIMAX VIVIRÁ MÉXICO

Aunque WiMAX será el estándar de conectividad inalámbrica preponderante en el proyecto, no podrá ser el único. La tecnología en torno a este estándar sólo es rentable cuando hay suficiente agregación de infraestructura y usuarios, esto es, cuando se pue-de aplicar a economías de escala. Donde esto no ocurra –como en el caso de escuelas o centros médicos que queden fuera del radio de acción de una célula de conectividad inalámbrica–, entonces se deberán aplicar sistemas de conectividad alternativos como el satelital o el de microondas. Es muy probable que la mayoría de los ocho mil 700 Centros Comunitarios Digitales –actualmente conectados vía satélite– se conecten mediante WiMax. Esto liberará muchos puntos de contacto con conexión satelital que serán reorientados hacia recintos que no cuentan con acceso.

La Coordinación del Sistema Nacional e-México realizó un diagnóstico sobre las tecnologías disponibles, y determinó que el estándar de conectividad WiMAX es la mejor opción, ya que brinda mayor cobertura a un menor costo.


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Según Hernández Pulido, el tema gobierno –que contempla principal-mente conectar a los municipios– se resolverá caso por caso. Cada nueva entidad que agregue usuarios, tendrá un efecto positivo en cuanto a costos para el resto de los participantes. Por este motivo, no hay jugadores peque-ños; todos cuentan.

Los gobiernos estatales: El tercer componente crítico de este modelo son los gobiernos estatales. Ellos son, ne-cesariamente, los que deben asumir el liderazgo del proyecto. Para empezar, tendrán que realizar un diagnóstico de su infraestructura de telecomunicacio-nes para determinar qué existe, qué se puede aprovechar y de qué manera. Luego identificarán los puntos que se necesitan conectar –escuelas, centros de salud, municipios, Centros Comuni-tarios Digitales, entre otros–, y que de-ben georreferenciarse para establecer la cobertura y la topología de red.

Por ejemplo, para ubicar las células o antenas, hay que aprovechar las torres y la infraestructura de los C4 estatales, las de las universidades y las de la SCT, entre otras, porque la obra civil para montar radiobases puede representar hasta dos terceras de la inversión.

El fideicomiso: La expresión más acabada de coordinación y colaboración entre los diferentes actores del proyecto consiste en la creación de un fideicomiso

por cada estado. Allí quedaría deposita-da la “propiedad” y la administración de la red estatal. El fideicomiso tendría un comité técnico, que sería el responsable de tomar las decisiones, hacer las lici-taciones y firmar los contratos. ¿Quié-nes participarían en este fideicomiso? Por parte del gobierno federal, estarán los integrantes del Sistema Nacional e-México (SEP y SSA entre otros), el gobierno estatal, y también, de manera destacada, las universidades estatales, que serán los principales habilitadores del proyecto por su interconexión a la red troncal de la CUDI.

El financiamiento: ¿Cómo finan-ciar estos proyectos en cada estado? Aunque no se terminan de definir estos modelos de negocio, las opciones que se manejan obligan a la coordinación y colaboración entre los participantes.

La posibilidad más real es que los gobiernos estatales y el federal paguen a partes iguales la inversión inicial. Asimismo, para su operación y man-tenimiento, todos los usuarios harían una aportación, la cual sería prorra-teada de acuerdo con el uso que ha-gan de la red. En el caso del gobierno federal, las secretarías e instituciones involucradas transferirán sus fondos al Fideicomiso e-México y de ahí baja-ría el recurso al fideicomiso estatal. La figura del Fideicomiso permite recibir donativos.

Nada desde un cubículo en el DF... todo desde los estados: A Política Di-gital le queda perfectamente claro que la colaboración, coordinación y alinea-ción de propósitos entre diferentes se-cretarías y dependencias tanto federa-les como estatales resultan claves para el éxito de este proyecto. El verdadero liderazgo no podrá venir desde el centro del país, desde el gobierno federal (la SEP o la SSA federal o la Coordinación del Sistema e-México), sino desde la instancia estatal, necesariamente.

La Coordinación del Sistema Nacio-nal e-México realiza cinco programas piloto en Tabasco, Chiapas, Jalisco, Baja California y Nayarit (ver recuadros), los cuales servirán para entender y refinar

¿ESTÁ USTED INTERESADO EN PARTICIPAR?

Por la transversalidad del proyecto y por los recursos involucrados, resulta indispensa-ble el liderazgo de los gobiernos estatales para que el modelo prospere. La mecánica para difundir e interesar a los gobiernos estatales ha consistido en lo siguiente:

1. Se hace una presentación del proyecto ante las autoridades locales – prefe-rentemente con la presencia del gobernador y de algunos de sus secretarios clave– en las que participan la Coordinación Nacional de e-México y la universidad que integra la CUDI, como principales promotores.

2. Si el gobierno estatal acepta, le envía una carta de intención a la Coordinación del Sistema Nacional e-México en la cual manifiesta su interés por el proyecto y su compromiso para hacer lo necesario para ejecutarlo.

3. La Coordinación del Sistema Nacional e-México y el gobierno estatal realiza un diagnóstico en el que se analiza la infraestructura del estado. Se elabora un modelo tridimensional para apreciar la situación vigente.

4. Se desarrolla un proyecto ejecutivo, que incluye hacer un inventario de la infra-estructura de los tres niveles de gobierno y se establecen los pasos a seguir.

En las zonas del país donde WiMAX no sea costeable,

se utilizarían otras alternativas como la conexión

satelital o microondas.


> TEMA CENTRAL

las dinámicas políticas y para aterrizar el proyecto.

El modelo general de las REESG no se aferra a fórmulas únicas; el modelo pue-de variar. Alejandro Hernández confía en que para diciembre de este año co-mience formalmente la construcción de las redes en varios estados y, de manera inicial, se conecten las escuelas del sis-tema de educación básica.

Para Hernández Pulido, el gran reto es clarísimo: “La gran deuda que tie-ne el Sistema Nacional e-México con México sigue siendo la conectividad. Resulta difícil hablar de una agenda digital integral si antes no tenemos un plan de acción que mejore sustancial-mente los servicios que presta el Estado en los tres niveles de gobierno”.

Señaló que el propósito de las Redes estatales, va más allá de la mera co-

nexión, “puesto que creará decenas de miles de accesos de banda ancha que permitirán desplegar una gran gama de aplicaciones”.

Pero la madre de todos los retos, por ponerlo con toda claridad, consiste en la articulación de tres asuntos cruciales:1. Optimizar el buen uso del recurso

radioeléctrico.2. Conseguir la necesaria colabora-

ción, coordinación y alineación de diversas secretarías de los poderes ejecutivos federal y estatales, así como de las universidades que in-tegran la Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet, con el objetivo de abatir costos y crear economías de escala.

3. Lograr que los gobiernos estatales asuman el liderazgo para crear y ad-ministrr de estas redes estatales. n

CÓMO “PINTA” EL CASO TABASCO

La Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (UJAT), la Dirección General de la CUDI, la Coordinación del SNeM, y la Dirección Ge-neral de Modernización y Administración Gubernamental (DGMIG) realizaron una serie de pruebas piloto, primero en escuelas y después en centros salud. Para impulsar el proyecto en el estado, se realizó una reunión con el gobernador Andrés Granier, en la que estuvieron presentes la DGMIG, la UJAT, la Coordinación del SNe-M, la representación de la SCT en el estado, la CUDI y las

Secretarías de Educación y Salud del Estado. El gobernador le dio el visto bueno al proyecto y nombró como responsable a René Ba-surto, titular de la DGMIG, para coordinar todos los esfuerzos.

En dicha reunión surgió la idea de usar las antenas de los C4 para aprovechar la obra civil; también se planteó utilizar la red privada virtual de la SCT.

Según un estudio realizado por la Coordinación del SNeM, en Tabasco se instalarían 30 radiobases WiMAX, cada una de las

“Resulta difícil hablar de una agenda digital integral si antes no tenemos un plan de acción que mejore sustancialmente los servicios que presta el Estado en los tres niveles de gobierno”: Alejandro Hernández, Coordinador del Sistema Nacional e-México

Estadísticas de cobertura (aproximada) en el estado de Tabasco

Centros de Educación TOTAL POPs UJAT POPs SCT POPs C4

Descripción Total de sitios Cubiertos Porcentual Cubiertos Porcentual Cubiertos Porcentual Cubiertos Porcentual

Normal 11 11 100% 6 55% 1 9% 4 36%Primaria 2,697 2,576 96% 1,348 50% 423 16% 805 30%Secundaria 743 635 85% 355 48% 102 14% 178 24%Bachillerato 227 220 97% 131 58% 25 11% 64 28%Superior 38 38 100% 31 82% 3 8% 4 11%Suma 3,716 3,480 94% 1,871 50% 554 15% 1,055 28%Educación

Centros de Salud 421 387 92% 208 49% 35 8% 144 34%

CCDs 457 446 98% 260 57% 77 17% 109 24%

TOTAL 4,594 4,313 94% 2,339 51% 666 14% 1,308 28%


> TEMA CENTRAL

cuales brindaría una cobertura comprobada de 17 km.

La infraestructura propuesta cubriría el 94% de los nodos de salud (571), educación (cuatro mil 029) y CCDs del estado (130), además de las oficinas de gobierno. La cifra total rebasa los cuatro mil 500 nodos (ver gráficas adjuntas).

Se calcula que la inversión inicial podría alcanzar los ocho millones de dólares. Sin embargo, el proceso de licitación pública po-dría bajar esta cantidad hasta en un 30%, se-gún Hernández Pulido. El costo de operación anual se calcula en dos millones de dólares.

Una vez que estuvo el dictamen técnico, un consultor legal contratado por la Coordi-nación de e-México preparó un documento en el que se describen los posibles mecanis-mos legales y financieros para sustentar el proyecto. Este es el documento mártir que servirá de base para los proyectos en los demás estados.

El documento fue creado pensando en que aplicará para la generalidad de los estados y no solamente para el caso de Tabasco.

En la gráfica 1 se muestran los nodos de conectivi-dad ubicados en los centros educativos de Tabasco; en la gráfica 2, los nodos en centros de salud; en la gráfica 3, los que están en Centros Comunitarios Digitales; y en la 4, el escenario óptimo con la infraestructura de 30 radiobases WiMAX con sus radios de cobertura de 17 kilómetros.

Fuente: Coordinación del Sistema Nacional e-Mexico. Abril, 2008.

Gráfica 1

Gráfica 2

Gráfica 3

Gráfica 4

> TEMA CENTRAL

Y EN CHIAPAS...

Luego de que la CUDI presentara los alcan-ces del nuevo modelo, el coordinador de Telecomunicaciones de la Universidad Autó-noma de Chiapas (UNACH) tuvo un primer acercamiento con la Coordinación del SNeM. La UNACH preparó un análisis preliminar de la cobertura de sus campus y enlaces pro-pios, pero carecía de información de sitios como escuelas, unidades médicas y CCDs.

A solicitud de la Coordinación del SNeM, el subdirector de Comunicaciones convocó a una reunión del Comité Operativo Estatal en la que participaron además del coordinador de TI de la UNACH, los secretarios estatales de Transportes, Salud y Educación, la dele-gada de Sedesol, el subsecretario de Desa-rrollo Administrativo y Tecnológico Estatal, la directora del Instituto para la Educación de los Adultos, y el jefe de la Unidad de Atención de Emergencias C4, entre otras dependencias. Se reunieron el 7 de mayo de 2008 con la intención de elaborar una propuesta de trabajo para después presen-tarla al gobernador.

TAMBIÉN NAYARIT

En junio pasado, la Coordinación del SNeM se reunió con autoridades del Gobierno del Estado de Nayarit y de la universidad estatal para iniciar los trabajos de planeación. Se expusie-ron una serie de trabajos y estudios para conocer la infraestructura dis-ponible con que cuenta la universi-dad, así como las regiones incluidas en el proyecto REESG. Actualmente, el gobierno estatal analiza aspectos de orden jurídico para la implemen-tación formal del proyecto.

ASÍ MARCHA EN JALISCO

Después de conocer el modelo de Redes Estatales de Banda Ancha en una presentación realizada por la CUDI, el responsable de TI de la Universidad de Guadalajara (UDG), Francisco Cuellar, llevó la idea al Rector General, Carlos Briseño, y poco después la ins-titución realizó un estudio de viabilidad similar al realizado por e-México en Tabasco.

Sin involucrar todavía ni a la CUDI ni a e-México, el Rector de la UDG presentó el proyecto al gobernador, quien le dio “luz verde” y nombró como responsable al Rector. Sólo entonces la UDG entra en contacto con la CUDI y e-México para avanzar en el proyecto.

En este caso, existe un plan de acción que contempla una fase piloto en la que se instalarán 24 radiobases para dar cobertura a 41 municipios. Asimismo, se está tra-bajando en un programa que contempla alrededor de 80 radiobases para cubrir más de 60 municipios. En la actualidad operan seis radiobases propiedad de la UDG, a través de las cuales se conectan dos sedes universitarias y un laboratorio.

EL CASO DE BAJA CALIFORNIA

La Coordinación del SNeM le presentó al gobernador del estado el proyecto REESG, quien giró instrucciones para iniciar los trabajos de planeación con miras a contar con un proyecto ejecutivo lo antes posible. Adicionalmente, se invitó a todos los municipios del estado a integrarse al proyecto. Se tiene programado tener un proyecto ejecutivo listo en los próximos meses.



> GOBIERNO FEDERAL

Fondos centralizados, y no dispersos, en la Tesorería de la Federación

Por Mariano Garza-Cantú

De acuerdo con María Eugenia Casar, Tesorera de la Federa-ción, en la administración pública central existen alrede-

dor de unas cuatro mil 500 cuentas bancarias dispersas entre decenas de organismos federales. Con tal cantidad de cuentas resulta muy complejo controlar las finanzas públicas y hacer una gestión más eficiente de las mismas.

Aunque hay una explicación histórica para que las opera-ciones financieras del gobierno federal se hayan estructurado de esta manera, hoy ya no es funcional. Por ello, la actual ad-ministración ha emprendido un proyecto para modernizar la Tesorería de la Federación (Tesofe), en el cual se han identificado tres objetivos:

1. Trabajar hacia un modelo de Cuenta Única de Tesorería (CUT), para manejar de forma centralizada los fondos fe-derales y desaparecer las miles de cuentas bancarias que pertenecen a las dependencias.

En entrevista, la Tesorera de la Federación expone en qué ha consistido el proyecto de modernización

emprendido por este organismo, el cual se encamina hacia un modelo de Cuenta Única

2. Desarrollar el Sistema Integral de Contabilidad de Fondos Federales (SICOFFE). Esta herramienta fue desarrollada de forma interna para llevar una contabilidad automatizada. Esto es importante al efectuar conciliaciones bancarias, ya que la Tesorería realiza una contabilidad de muchas entradas y salidas de efectivo, en su mayoría a través de los bancos.

3. Actualizar la Ley de Servicio de la Tesorería de la Federa-ción, que ya es obsoleta.

Aunque cada uno de estos puntos tiene su importancia, Ca-sar destaca a la CUT como “el eje” de toda la modernización. A respecto, declara que se observaron las experiencias en otros países y se trabajó de manera intensa para hacer un diagnóstico interno sobre su operación. De hecho, la Tesofe recibe la asesoría del Banco Mundial, y de la Tesorería de Argentina, que tiene un sistema de CUT muy robusto.

Comienza la transformaciónPara identificar los cambios que eran necesarios, se mapearon todos los procesos y de manera natural esta reingeniería apuntó hacia la CUT, pues al trazar el rumbo que seguía el dinero por to-das las dependencias, resultó evidente que se podían utilizar los sistemas de pago electrónico del Banco de México para dispersar los pagos sin necesidad de recurrir a intermediarios.

“Tener los fondos centralizados permite tomar mejores de-cisiones con respecto al dinero que está disponible y a los exce-dentes que podrían ser invertidos”, señala la funcionaria. Por sentido común, es una mejor práctica que el dinero permanezca en una cuenta de la Tesorería mientras no se use, en vez de estar repartido en miles de cuentas bancarias.

De hecho, existe una Unidad de Vigilancia de Fondos y Valores que se encarga de monitorear los remanentes del presupues-to en las miles de cuentas bancarias para que tales recursos se regresen a tiempo a la Tesorería. Esta labor de supervisión es intensa y laboriosa.

Una CUT ideal no tendría ni una sola cuenta en la banca comercial. Sin embargo, como explica Casar, esto es difícil, ya que algunas dependencias tienen necesidades específicas para manejar fondos y todavía hay programas que, en sus reglas de operación, requieren una cuenta de este tipo.


> GOBIERNO FEDERAL

Los ingresos y la relación con los bancosTodos los ingresos que recibe la Tesorería (impuestos, contribucio-nes, derechos, productos y aprovechamientos) se derivan de la Ley de Ingresos de la Federación, por medio del sistema bancario.

Desde hace muchos años se les pagaba a los bancos bajo un esquema de reciprocidad en el que el gobierno le dejaba a la ins-titución financiera el dinero recaudado durante tres días –que a veces se convertían en más– a cambio de su servicio.

La ganancia para el banco consistía en el rendimiento que pudiera obtener de los recursos durante ese lapso. Sin embargo, esta práctica era desventajosa para el gobierno porque significa-ba oportunidades perdidas en términos de inversión e intereses generados. Además, la práctica internacional estándar reco-mienda pagar una tarifa por transacción.

Por este motivo, la administración federal anterior inició plá-ticas con la Asociación Mexicana de Bancos. Después, ya con María Eugenia Casar al frente de la Tesore-ría, se logró un acuerdo para establecer ta-rifas según la modalidad de pago, que podía ser electrónico, en ventanilla o en papel. El más barato es el pago vía Internet, que cues-ta al gobierno 4.40 pesos por transacción, y la tendencia es que todo se mueva por este medio, asegura la funcionaria.

El convenio aplica para 17 bancos comer-ciales y, aunque se acordó en mayo de 2007, entró en vigor hasta el 6 de noviembre, pues implicó cambios tecnológicos importantes para los bancos. En conjunto con la Coordinación General de Tecnologías de Infor-mación y Comunicaciones de la Secretaría de Hacienda, las ins-tituciones bancarias tuvieron que modificar sus sistemas para reportar las transacciones y los montos recibidos.

Ahora toda la recaudación que hace cada uno de los 17 ban-cos entra directo a una cuenta de la Tesofe en esa misma insti-tución, de manera que hay un control absoluto sobre el dinero. Posteriormente, los recursos de estas cuentas se destinan a la cuenta central que tiene la Tesorería en el Banco de México.

De acuerdo con Casar, casi el 95% de los ingresos entran ya directo a cuentas de la Tesorería. El resto corresponde a pequeñas cajas que hay en algunas dependencias, pero la meta es que esto también se refleje de inmediato en alguna cuenta de la Tesofe.

Con este formato, la gestión de los recursos es más transparente y se ahorra dinero. Casar afirma que el gobierno federal está pa-gando hoy aproximadamente la mitad de lo que costaba antes.

También los egresosLa otra parte de la Cuenta Única de Tesorería (CUT) son los egresos. Aquí, el objetivo es que todo el Presupuesto de Egresos de la Fede-ración salga de la cuenta que tiene la Tesofe en el Banco de Méxi-

co, al beneficiario final (que pueden ser los proveedores, los empleados e incluso las personas que reciben subsi-dios, entre otros).

Cabe señalar que desde el sexenio pasado –2003– entró en funcionamiento el Sistema Integral de Administración Finan-ciera Federal (SIAFF) para dispersar los pagos. Aunque todavía hay varios sistemas más pequeños que funcionan alrededor del SIAFF, se están inventariando para evaluar cómo hacer un sis-tema integral.

Entre los egresos que realiza la Federación, uno de los más importantes es el pago a proveedores. Desde el sexenio pa-sado se comenzó a pagar de forma directa a los proveedores de la administración pública central y en la actual gestión se sumaron los 77 organismos desconcentrados. En la actuali-dad se le paga a alrededor de 25 mil proveedores de manera directa, sin bancos de por medio, y se procesan más de cuatro mil pagos diarios.

Para ejecutar un pago, cada organismo emite una Cuenta por Liquidar Certificada, y la Tesorería se encarga de efectuar el

pago al proveedor en un máximo de 48, por medio de un depósito directo en la cuenta que se indique. Para estas transferencias se utiliza el Sistema de Pagos Electrónicos In-terbancarios (SPEI) del Banco de México, entre otros.

El pago a los proveedores es significativo, pero hay un segmento del presupuesto que puede tener un mayor impacto. Se trata del Capítulo 1000, que corresponde a la nómina del gobierno federal. Es tan importante, que

en el Decreto de Austeridad se establece que la nómina federal se pague de forma central.

Es interesante conocer cómo transcurre el flujo para pagar el salario de un funcionario público: la Tesorería le deposita a la dependencia el dinero en una cuenta bancaria, con el mon-to bruto de cada salario; la dependencia desglosa el dinero por conceptos de impuestos, seguridad social, seguros médicos pri-vados y otras prestaciones; la dependencia regresa a la Tesofe el monto que corresponde a los impuestos y al ISSSTE y paga a las instituciones privadas correspondientes; el salario neto pasa a una cuenta dispersadora dentro del mismo banco y de ahí se va a la cuenta de cada empleado.

Con el nuevo esquema la Tesofe realiza el pago directo a la cuenta de cada empleado, desde su cuenta en el Banco de Méxi-co, y gracias a un Sistema de Compensaciones de Pagos Internos, puede efectuar pagos a terceros a nombre de la dependencia en cuestión y sin necesidad de emitir un cheque. El dinero sólo sale cuando es necesario.

“Se trata de un mecanismo directo, más barato y totalmente transparente para los usuarios. Para el empleado no hay ningún cambio y puede tener su cuenta en el banco que desee, porque por medio del SPEI se hace un depósito referenciado”, resalta la funcionaria.

De hecho, toda la nómina de la Secretaría de Hacienda y el SAT ya se paga de esta manera. La expectativa es tener la nómina de todas las secretarías de Estado y de los órganos desconcentra-dos operando en este esquema antes que concluya el año. n

En la actualidad, la Tesorería de la

Federación realiza pagos a casi 25 mil proveedores

de manera directa, sin bancos de por medio, y se procesan más de

cuatro mil pagos diarios.

Más información: Ricardo Chelén, Asesor de la C. Tesorera de la Federación, [email protected]


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Telecomm-Telégrafos, de vuelta a los números negrosPor José Luis Becerra

Después de reportar un déficit de 700 millones de pesos en el 2000, Teleco-

municaciones de México ha remontado la etapa crítica para convertirse en un orga-nismo público descentralizado “saludable y prometedor”, como afirma Andrés Fi-gueroa Cobián, su director general.

La fórmula empleada ha consistido en diversificar sus servicios y aprovechar la cobertura que tiene instalada para ofre-cer servicios básicos financieros y de co-municaciones especialmente en el medio rural y popular urbano. Con una inno-vadora y discreta estrategia, Telecomm-Telégrafos ha abierto sus puertas a insti-tuciones bancarias para ir en búsqueda de nuevos mercados.

En 1998, Telecomunicaciones de México (Telecomm-Telégrafos) había si-do declarado como un organismo marca-damente deficitario del gobierno federal. Esto era producto de los procesos de priva-tización de las redes de telecomunicacio-nes como la Red Federal de Microondas y del Sistema Satelital Mexicano (1997) que dio origen a la empresa Satmex. Se consideró que era necesario llevar a cabo

una reestructuración urgente y de fondo en esta dependencia de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes.

Al evaluar los recursos humanos y de infraestructura tecnológica que podían brindarse, se vislumbró la posibilidad de diversificar los servicios para aprovechar así la cobertura que tenía Telecomm-Te-légrafos en regiones rurales y urbanas del país. La transformación comenzó en el 2001 y actualmente, además de entre-

Aprovechando la presencia que ha tenido

por décadas en el territorio nacional, este

organismo público ha optado por diversificar

e innovar sus servicios. Ahora, seis

instituciones bancarias promueven servicios

en las mil 575 oficinas telegráficas que tiene la

dependencia y es una de las alternativas que

le ha permitido obtener superávit en sus cifras

gar sus servicios tradicionales –telegráfi-cos, satelitales y las remesas nacionales e internacionales–, se ofrecen otros más nuevos como el Pago de programas sociales, la Cobranza y pago por cuenta de terceros, y una cartera de Servicios bancarios.

En el 2007, Telecomunicaciones de México manejó 67 mil 300 millones de pesos de recursos de terceros, frente a 23 millones que manejó en 2000. De acuer-do con el directivo, esto fue producto de los nuevos servicios, que “son la columna vertebral del organismo”, pues se incre-mentaron en más de cinco veces en este periodo, mientras que el total de los re-cursos manejados por terceros aumentó casi tres veces.

En el 2000, el Pago de programas so-ciales era de siete mil millones de pesos; en el 2007 se pagaron 23 mil millones por este mismo concepto, en programas como Oportunidades, Adultos Mayores, Jornaleros Agrícolas, 70 Años y Más, Ex trabajadores Migratorios.

Con mil 575 oficinas dispersas en más mil municipios del país, de las cuales 685 oficinas se encuentran en poblaciones con

menos de 10 mil habitantes. También se habilitan cuatro mil 350 puntos de pago temporales, que se utilizan para hacer llegar los recursos de programas sociales hacia comunidades remotas. Aunque se trata de una logística complicada y riesgo-sa, “Telecomm es un instrumento para la ejecución de los programas sociales del go-bierno federal”, como asevera Figueroa.

Respecto a la Cobranza y pago por cuen-ta de terceros, este servicio ha sido bien


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recibido por empresas privadas, ya que pueden enviar gran cantidad de men-sajes personalizados dentro de la Re-pública Mexicana, con descuentos por volumen. En 2007 se obtuvieron seis mil 200 millones de pesos de cobranza y pago en clientes como Teléfonos de México, Comisión Federal de Electrici-dad y líneas aéreas, entre otras. Con es-ta modalidad, de tres y medio millones de telegramas que se manejaban en el 2000, para el año pasado fueron nueve millones de unidades.

En cuanto a los Servicios bancarios, se originaron en julio de 2005 en el estado de San Luis Potosí con Banorte. “Desa-rrollamos el sistema, las telecomunica-ciones y resultó un éxito, por lo que al año siguiente se abrieron a todo el país este tipo de servicios”.

El personal que trabaja en las oficinas telegráficas de Telecomm recibe capaci-tación periódica por parte de las insti-tuciones bancarias para que ofrezcan servicios a los usuarios, como aperturas de cuenta, retiros o depósitos, gestión de algún crédito o consulta de saldos.

Al cierre de esta edición, seis bancos eran usuarios de este servicio, aunque Figueroa dijo que están en proceso de incorporarse otros ocho. “La idea es que los usuarios, cuando ingresen en algu-na de nuestras oficinas, vean todos los logotipos de los bancos disponibles, ca-da uno de los cuales ofrecerá productos mejor adaptados al perfil de los clientes, quienes prefieren el contacto personal en ventanilla”.

Con esta solución de ganar/ganar, dice, las instituciones bancarias pueden tener cercanía con este sector de la pobla-ción en horarios más amplios –incluso los sábados– sin necesitar abrir sucursales, instalar cajeros automáticos o desplazar valores por su medio. Cuando se comenzó a operar de manera completa con estos servicios, el primer año se manejaron ocho mil 300 millones de pesos; en el se-gundo año (2007), la cifra se elevó a más de 18 mil millones de pesos.

Por este concepto se manejan men-sualmente unas 425 mil operaciones

UN ORGANISMO CON PERSONALIDAD JURÍDICA

Y PATRIMONIO PROPIOS

El 11 de noviembre de 1989 se emitió el decreto para la creación del organismo público descentralizado Telecomunicaciones de México, en el cual se integraba Telégrafos Nacionales con la Dirección General de Telecomunicaciones de la SCT. A este organismo se le otorgó patrimonio y personalidad jurídica propios y se le asignaron como objeto la prestación público de telégrafos, remesas nacionales e internacionales, servicios satelitales, así como otros prioritarios que le asignara el gobierno federal.

Desde entonces, este organismo tiene como misión contribuir a vincular el país con servicios básicos financieros y de comunicaciones especialmente en el medio rural y popular urbano. Tiene dos grandes unidades de negocio, por decirlo de alguna manera: el sistema telegráfico (donde se ofrecen servicios como las remesas nacionales e internacionales, los servicios de telegramas) y la unidad satelital, que está subdividida en Comunicaciones Fijas Satelitales (a través de 21 telepuertos en todo el país) y las Comunicaciones Móviles Satelitales, que se prestan a través de la banda “L” del Satélite Solidaridad II para servicios de voz y datos, tanto sociales como de seguridad nacional y también para usuarios privados.

Asimismo, Telecomm supervisa el Sistema de Radiocomunicaciones Marítimas que corresponde a un convenio establecido por el Estado mexicano para la salvaguarda de la vida humana en el mar. Una red de estaciones costeras se encarga de las comunicaciones marítimas.

bancarias, con una captación cerca-na a los dos mil 200 millones de pesos mensuales. Cabe mencionar que 446 oficinas de Telecomm-Telégrafos se ubican en localidades sin presencia de algún banco. “Nuestra contribución ha representado un incremento del 17% a la red total del sistema bancario en México”, asevera el funcionario. “Nos hemos propuesto como meta que en el 2012 se realicen un millón y medio de operaciones bancarias al mes y se manejen 140 mil millones de pesos por este concepto”.

Asimismo, por lo que respecta a las Remesas internacionales –considerado como un servicio tradicional–, Tele-comm ha crecido de tres mil 300 mi-llones en 2000 a 12 mil 700 millones de pesos en el 2007. Según Figueroa, el organismo ha tenido un comporta-miento superior al mercado, ya que a pesar del debilitamiento de las remesas internacionales, se obtuvo un incre-mento del 14% el año pasado.

Toda esta diversificación de servicios ha sido posible por el Sistema Informá-tico de Giros Telegráficos en Línea (SI-GITEL) desarrollado en plataforma web por el personal de Telecomm, que cum-ple con estándares internacionales de seguridad (los de VISA y MasterCard, para el caso de los bancos) y trabaja con un GRP de Oracle. También han diseñado el Sistema Integral de Ad-ministración de Recursos Humanos (SIPARH) para atender a las nueve mil 800 personas que laboran en este orga-nismo en las 25 gerencias estatales, las cinco regionales, 27 telepuertos, siete estaciones transportables y 19 mil 500 terminales de comunicación móvil sa-telital (ver recuadro).

De esta forma, la oficina telegráfica, que languidecía con los servicios tra-dicionales, ahora tiene una nueva vi-da y dinamismo. “El personal que ahí trabaja reafirma su valor dentro de su comunidad, ya que le otorga una gama de servicios más amplia con la familia-ridad que siempre le ha caracterizado”, concluyó Andrés Figueroa. n


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La utilidad de contar con un certificador independiente

México es el único país del mundo que tiene un marco legal para la certificación, contenido en la Ley Fede-

ral sobre Metrología y Normalización. Esto es un reflejo de que nuestro país llegó tarde a la apertura y a la carencia de una cultura de la estandarización.

“Establecer esta Ley fue algo necesario, ya que en otros países había instituciones que llevaban más de 100 años implantando y adoptando estándares”, explicó Germán Flores, director general de la asociación civil Normaliza-ción y Certificación Electrónica (NYCE).

Dijo que gracias a los procesos y parámetros normali-zados es posible producir pequeños componentes electró-nicos para fabricar algún aparato, dispositivo o máquina –sin importar que haya dos o tres proveedores del mismo producto de diferentes países–, hasta gobiernos que pue-den ofrecer servicios integrales debido a que tienen pro-cesos normalizados.

NYCE tuvo su origen en la Cámara Nacional de la Indus-tria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANIETI), con el objetivo de hacer estándares para estas industrias. Aunque en un principio estuvieron muy enfocados en el hardware, después se diversificaron para otorgar certificaciones a sistemas de calidad, de per-sonal y de competencias laborales, y a verificar la madurez de los procesos de software. Actualmente, ofrecen más de 516 estándares relacionados con electrónica, telecomu-nicaciones e informática.

Con este marco normativo, la asociación civil ayu-da a que las empresas mexicanas de electrónica y TI comercialicen productos y servicios, y eleven su com-petitividad, ya que el 80% de todos sus estándares es-tán armonizados con las normas internacionales.

De las 50 normas en TI que tiene la or-ganización –más otras 30 en las que ya tra-baja–, la que tiene más interés en promover es su norma sobre seguridad de archivos privados digitales–la ISO 27000–, en-caminada a asegurar las operaciones de comercio electrónico.

Con neutralidad y autoridad moralA pesar de que NYCE nació de una cáma-ra industrial y que su consejo está integrado por empresas de diversa índole, es una asociación civil sin fines de lucro que se sostiene gracias a los servicios de certificación que ofrece. Esa independencia financiera le permite mantener su neutralidad y autoridad moral al

momento de definir sus normas, sin favorecer los intereses de grandes corporaciones.

Esta naturaleza de NYCE en pro de la industria en gene-ral se contrapone a los estándares de consorcio, definidos por los grandes fabricantes y que sólo favorecen a unos cuantos. “Los proveedores más pequeños suelen quedarse fuera porque estas certificaciones son caras”.

Flores confesó que por lo general existen normas mexica-nas equivalentes, pero que carecen de la fuerza de la marca y en ocasiones no son conocidas o no tienen el peso que se requiere. “Más que condenar los estándares de consorcio, lo importante es crear conciencia sobre la importancia de crear una cultura de estándares con acceso universal”, dijo.

El trabajo con MoProSoftPara la Secretaría de Economía (SE), NYCE diseñó el pro-yecto de Modelos de Procesos para la Industria de Software

(MoProSoft). Colaboró en el establecimiento de la norma mexicana de desarrollo de software –la NMX-059-NY-CE-2005, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 15 de agosto de 2005– así como en el mecanismo

de certificación, e incluso aportó un método para acreditar a un organismo certificador.

MoProSoft compite con el Capability Maturi-ty Model Integration (CMMI) para garantizar el

buen desarrollo de software. Sin embargo, el CMMI cuesta cuatro o cinco veces más

y no es accesible para empresas pe-queñas y medianas.

Pero más allá del aspec-to monetario, hay empresas certificadas en CMMI que no pasan la validación de Mo-ProSoft. Según Flores esto se debe a que en la primera se pueden validar desde dos hasta 50 procesos, mientras que con MoProSoft son sólo nueve procesos, pero todos

son obligatorios.

Debido a que el gobierno no tiene una autoridad para emitir estándares para la industria de TIC, la responsabilidad recae en instituciones como NYCE, que se convierten en autoridades morales para resolver asuntos de normalización

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Las empresas certificadas en MoProSoft pueden tomar contratos más allá de sus capacidades y ayudarse entre ellas, gracias a que están estandarizadas y operan con los mismos métodos, repartiéndose el desarrollo. Esto es lo que permite que los clusters tomen proyectos que antes sólo eran para las grandes empresas.

Hasta mediados de este año se habían certificado 75 em-presas y esto se debe a que el modelo mexicano está susten-tado por un programa de fomento industrial, así como 28 convenios entre la Secretaría de Economía y los estados.

Certificador de competencias laboralesUna de las normas creada por NYCE es la del Ciclo de Vida del Software, que abarca desde concebir la idea hasta la venta de un producto o servicio. “Pensamos en crear capa-citaciones con estándares para los estudiantes de primero y segundo año universitario y darles un certificado, para que pudieran trabajar en una fábrica de software y pagarse sus estudios, sin necesidad de abandonarlos”, apuntó Flores.

Esta es una de las grandes inquietudes de Flores, no sólo porque en México el 40% de los estudiantes de primero y segundo año abandonan su carrera para trabajar, sino porque considera importante acercar este tipo de conoci-mientos a este sector que de otra forma no tendría acceso a una certificación en los estándares de consorcio.

Resultaba muy complicado incorporar esta capacita-ción en los planes de estudio de la Secretaría de Educación Pública. Como una alternativa, NYCE se ha convertido en un organismo certificador de competencias laborales, acre-ditado por el Consejo Nacional de Normalización y Compe-tencias Laborales (CONOCER) para acreditar a las entida-des de evaluación que otorgan certificados de competencia laboral en telecomunicaciones, electrónica, tecnologías de la información, educación y capacitación, entre otras.

El objetivo es ampliar las opciones para los estudiantes, en particular de las universidades que no tienen acuerdos con las grandes empresas de la industria.

La pasión con la que Germán Flores se expresa viene acompañada de su convencimiento de que la cultura de los estándares y la normalización tiene que penetrar y arrai-garse en la conciencia colectiva mexicana. Aunque tam-bién recordó la historia del famoso ISO 9000, que inundó el mercado con certificaciones light, que son poco estrictas y que lograron que el certificado perdiera todo valor. “En ins-tituciones como NYCE, sin fines de lucro, no encontramos ningún valor en relajar parámetros para emitir certificacio-nes y ganar más dinero”. Aunque reconoció que no todos los estándares son obligatorios, sin ellos no habría industria y menos en un mundo globalizado en el cual es necesario aprender las reglas del juego para participar. n (MGC)


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Para comprobar la viabilidad de establecer un modelo de expediente clínico electrónico en todo el país, la Secretaría de Salud ha comenzado a probar la interoperabilidad entre los servicios de salud estatales de Sinaloa y Nuevo León, y el ISSSTE

Primer avance hacia el expediente clínico electrónico nacional

Recientemente la Secretaría de Salud (SS) rea-lizó una prueba de interoperabilidad técnica

mediante la cual se logró intercambiar informa-ción entre diferentes sistemas de expediente clí-nico electrónico que hay en el país. La meta es que los datos que se introduzcan a la plataforma de información sean íntegros, disponibles y sobre todo confiables para que una persona sea atendi-da en cualquier centro hospitalario o clínica en México y en la cual puedan disponer de su historia clínica actualizada.

En este sentido, en mayo pasado, los servicios de salud de los estados de Sinaloa y Nuevo León lograron intercambiar datos, pese a tener distintas plataformas de cómputo, destacándose que el Insti-tuto de Seguridad y Servicios Sociales de los Traba-jadores del Estado (ISSSTE) también se ha sumado a este esfuerzo, que constituye el primer paso hacia la adopción de un modelo interoperable de registros electrónicos en el Sistema Nacional de Salud.

Un modelo factibleEn Sinaloa, los servicios estatales de salud han desarrollado un sistema propietario de expediente médico, mientras que Nuevo León cuenta con un sistema comercial desarrollado por un proveedor privado y que se encuentra disponible en el merca-do. “Estas dos aplicaciones son de origen distinto, por lo que representan el problema de integración que enfrentamos a nivel nacional”, explicó en entrevista la Dra. Maki Esther Ortíz Domínguez, Subsecretaria de Innovación y Calidad de la Secre-taría Salud. Agregó que el ISSSTE también tiene un

expediente electrónico propio y está en proceso de intercambiar información médica para inte-roperar con ambos estados.

Aunque la funcionaria consideró que el logro es todavía incipiente, demuestra la factibilidad del modelo que se pretende lograr. “Existen di-versos niveles de complejidad para el intercam-bio de información médica, entre los que desta-can la técnica y la semántica. Estos problemas deben resolverse gradualmente, por lo que en esta primera prueba los esfuerzos se han enfocado a identificar los retos y las soluciones de los aspectos técnicos”.

Para evaluar tales progresos, el Centro de Investi-gación y de Estudios Avanzados (CINVESTAV) del Ins-tituto Politécnico Nacional, colabora en este proyecto, que tiene como objetivos específicos:1. Diseñar y desarrollar la prueba de concepto que de-

muestre que la interoperabilidad técnica es factible entre los sistemas de expediente clínico electrónico por la Secretaría de Salud.

2. Identificar las metas y los retos para los diferentes niveles de interoperabilidad entre los sistemas de expediente clínico electrónico.

3. Desarrollar los lineamientos que se deberán cum-


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plir para una interoperabilidad técnica, semántica y de procesos entre los sistemas de expediente clínico electrónico dentro del Sistema Nacional de Salud basado en las mejores prácticas.

4. Mostrar la viabilidad técnica de la interoperabilidad entre sistemas de expediente clínico electrónico.

5. Desarrollar la propuesta para la arquitectura de intero-perabilidad entre los sistemas de expediente clínico electrónico.

De acuerdo con Ortíz Domínguez, para lograr estas acciones se requiere no sólo del compromiso de las or-ganizaciones y de las personas, sino de establecer me-canismos e instrumentos tecnológicos que aseguren la confidencialidad de la información de los pacientes, así como su adecuado respaldo y almacenamiento.

La normativa necesariaAl respecto, señaló que se está trabajando en la elabo-ración del proyecto de Norma Oficial Mexicana (NOM-024) para establecer los registros electrónicos mínimos en salud que deben cumplir las unidades que prestan servicios de atención médica para garantizar la intero-perabilidad, procesamiento, interpretación y seguridad de la información en el expediente clínico electrónico.

En la elaboración de esta NOM participan todas las instituciones de salud de salud en México.

La Subsecretaria dijo que para el proyecto de interoperabilidad se tiene asignada una inver-sión importante, dado que paralelamente a otros proyectos relacionados –como el desarrollo de la Norma NOM-024, el taller para su validación y el diseño de modelos financieros, entre otros– se invertirán alrededor de 85 millones de pesos.

En este momento, el proyecto se encuentra en una etapa muy temprana y es necesario probar con mayor número de aplicaciones, fijar las reglas que se quieren seguir y preparar la infraestructu-ra para soportar diversos servicios, aseveró la Dra. Gabriela Villarreal Levy, Directora General de In-formación en Salud de la SS.

“Uno de los principales beneficios de este piloto de interoperabilidad será darnos cuenta de que po-demos comunicarnos entre instituciones, hospita-les y clínicas. Aún nos falta mucho por definir, pero el hecho de que se haya podido realizar una prueba de este alcance nos une como país hacia una es-trategia común en servicios de salud electrónicos. Con este paso ya tenemos una referencia de la cual partir”, concluyó Ortíz Domínguez. n (JLBP)


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Más información: Marco Tulio Sandoval, Coordinador de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de Pronósticos para la Asistencia Pública,[email protected]

La suerte también llega por teléfono celular

Melate Móvil, de Pronósticos para la Asistencia Pública, constituye el primer canal de ventas de una entidad gubernamental en el continente americano, que permite participar en juegos y sorteos vía celular

1. El usuario revisa que su celuar pueda acce-der a Internet.

2. El usuario compra una tarjeta prepagada Melate Móvil, entra al sitio de Internet www.melatemovil.com, ingresa su saldo y com-pra boletos jugando Melate o Melático. Las operaciones realizadas aparecerán como “boletos activos” hasta el día del sorteo.

3. Después del sorteo, el usuario ingresará de nueva cuenta al sitio. Si sus boletos no resul-taron ganadores, desaparecerán de la cuenta. Si los boletos fueron ganadores, aparecerán como premios. El usuario puede abonar el premio en su cuenta o cobrarlo por efectivo.

4. Si ganó un premio menor, el usuario debe acudir a un centro de cobro autorizado. Si ganó un premio mayor,a un banco participan-te o a las oficinas de Pronósticos.

¿CÓMO SE PUEDE JUGAR AHORA?

Pronósticos para la Asistencia Pública, organismo público descentralizado

del gobierno federal, creó dos nuevos ca-nales de distribución para juegos de lote-ría: el primero de ellos es Melate Móvil, que permite comprar combinaciones nu-méricas de Melate y Revancha desde un teléfono celular con acceso a Internet.

La otra forma es acudir a las cajas re-gistradoras de todas las tiendas Soriana para jugar el Melate en la modalidad de automático (Melático). El acuerdo con esta cadena comercial representa un in-cremento del 93% de los puntos de venta, pues se agregan ocho mil 500 cajas re-

gistradoras a las nueve mil 139 agen-cias tradicionales o estanquillos que

ya se tenían en todo el país.Para jugar el Melate Móvil, el

usuario debe adquirir una tarje-ta de prepago de 60 o 100 pesos en cualquier centro autorizado Telcel (única marca participante

en esta primera etapa). De acuer-do con estimaciones del organismo

público, en México existen alrededor de 50 millones de teléfonos celulares Tel-

cel, 90% de los cuales (unos 45 millones) ofrecen la opción WAP (Protocolo de Apli-caciones Inalámbricas) que permite jugar en el sorteo. “Esta innovadora solución representa un adelanto tecnológico y de comercialización muy importante para

nuestro país y es un destacado ejemplo para el mundo”, aseveró Adolfo Blanco Tatto, director general de Pronósticos pa-ra la Asistencia Pública.

Dijo que se eligió a Soriana por ser una cadena mexicana que se compro-metió a destinar el 100% de los recursos obtenidos por las ventas y por las comi-siones que a ellos les tocan (el 10%) a la Fundación Soriana. “Con este esquema tipo B2B (Business to Business), Pronós-ticos tiene más de 17 mil 600 puntos de venta”. Agregó que en breve se sumarán otras cadenas de tiendas como Comercial Mexicana, 7Eleven, las del Grupo Salinas (principalmente Electra) y WalMart.

La tecnología es exclusiva de Pronós-ticos, aunque aclaró que quien tiene los derechos es GTECH Corporation (empre-sa proveedora de soluciones para loterías en línea, con la cual el organismo públi-co tiene un contrato de outsourcing, ver Política Digital No. 40, noviembre, 2007). “Si alguna otra lotería en el mundo de-sea emplear esta modalidad, lo tendrá que hacer con su autorización”.

Por el momento sólo se vende el Me-lático (Melate automático) en las cajas registradoras de esta cadena comercial, lo que constituye el 27% de las ventas to-tales del producto, pero se piensa expan-dir por lo menos el 10% de los productos automáticos en este año.

“Para el 2009, si el tiempo y la tecno-logía lo permiten –señaló Blanco Tatto– abriremos otros 30 o 35 mil puntos de venta en las cadenas de autoservicio y otras tiendas de conveniencia que espe-ramos incorporar”.

Destacó que, hasta ahora, los negocios pequeños han tenido a una sola persona para atender las dos cajas registradoras (la convencional para sus ventas y la de Pronósticos). Ahora hay la posibilidad de ofrecerlo en la misma caja, en el mismo sistema y con el mismo ticket con todas las garantías de seguridad. n (JLBP)

Suplemento I

Es común que las dependencias de gobierno –sean federales, estatales o municipales– administren su propia infraestructura para el transporte de información. Esta infraestructura, conocida como “red de telecomunicaciones”, brinda un canal de acceso mediante el cual los usuarios reciben diversos servicios.

En las siguientes páginas se describen algunos de los retos que afrontan las dependencias gubernamentales para ofrecer mejores servicios a la ciudadanía y las soluciones que aportan las empresas CommScope y Micronet para atender este importante sector en México.

Telecomunicaciones para el sector público

Publirreportajes / Suplemento especial

Suplemento I

II Publirreportajes

Suplemento III

TELECOMUNICACIONES PARA EL SECTOR PÚBLICO

IV Publirreportajes


Servicios administrados: el reenfoque en las funciones

críticas del gobierno

Mediante la solución de Servicios Administrados

de Infraestructura de Telecomunicaciones

para el sector público, Micronet puede resolver

las necesidades de diseño, gestión y

operación de servicios en las dependencias

gubernamentales

Desde la visión de buen gobierno, existen desafíos a nivel federal, estatal y muni-cipal que demandan el uso eficiente de

los recursos públicos disponibles para atender diversas necesidades de la sociedad.

Por un lado, cada régimen de administración pública tiene como uno de sus principales retos mejorar sustancialmente la calidad y la eficiencia de la entrega de servicios (educación, salud, se-guridad, esparcimiento, cultura, deportes, ser-vicios primarios) a sus principales clientes, es decir, la ciudadanía en general, las empresas y organizaciones que se desenvuelven dentro de su entorno de gestión, así como otras dependencias gubernamentales con las que deben interactuar y con sus propios servidores públicos.

Por otro lado, con los mismos recursos tiene que proveer las bases para el desarrollo econó-mico, social, ecológico y competitivo de su co-munidad, que resulten finalmente en una mejor calidad de vida para la sociedad. Todo lo anterior con el reto de observar fielmente las mejores prácticas de transparencia y buen gobierno.

Sin embargo, ya a nivel de procesos e infra-estructura disponibles –que forman parte de los medios necesarios para poder desempeñar la función de gobierno, particularmente en te-mas de tecnología–, existen otros retos signi-ficativos que limitan la eficacia y eficiencia de las acciones de la gestión en curso, además de impactar de forma negativa en el uso eficiente de los recursos públicos.

Principales problemáticas del sector gobiernoEn nuestros días, cada dependencia de gobier-no, de cualquier nivel, posee su propia infraes-tructura tecnológica, lo que se traduce en re-cursos humanos y materiales dedicados a admi-nistrarla, a desarrollar nuevos requerimientos y a mantenerla. Este hecho conlleva a una serie de implicaciones altamente significativas en el uso eficiente de recursos para el desempeño global del gobierno. Entre estas implicaciones podemos mencionar:

• Los gastos innecesarios en infraestruc-turas redundantes (diferentes depen-dencias con infraestructuras propias).

• Estructuras organizacionales similares en diferentes dependencias.

• Variación en los niveles de atención de requerimientos. Esto se origina por la capacidad de soporte y mantenimiento que requieren las infraestructuras simi-lares en diferentes dependencias.

• Islas de información.• La desalineación que existe entre la

función de gobierno y las necesidades estratégicas, al tomarse las decisiones de forma independiente.

• Recursos dedicados a funciones que no son “claves” para la función del gobierno (administración, mantenimiento de infra-estructura tecnológica).

• La necesidad de gestionar con una di-versidad de proveedores por no tener infraestructuras consolidadas. Esto deriva en costos significativos por la administración de múltiples contratos.

• La infraestructura tecnológica se hace más compleja cuando hay diversidad de marcas y capacidades.

• Se incrementan los costos de riesgos tecnológicos por no contar con infraes-tructura estandarizada.

• Aumenta el desarrollo de múltiples in-terfaces para enlazar diversas infraes-tructuras, lo que incrementa la vulnera-bilidad de la información.

• Diferentes capacidades de evolución de las diversas infraestructuras.

Por lo anterior, resulta evidente la necesidad de buscar alternativas que ayuden a mejo-rar el desempeño en la entrega de servicios gubernamentales, y a emplear los recursos públicos de manera más eficiente.

En este sentido, aun cuando hay dife-rencias importantes entre los objetivos del sector público y privado, es posible replicar

Suplemento V


nistración de la seguridad, el catálogo de servicios, acuerdos de niveles de servicio, administración de la disponi-bilidad, administración de proveedores, administración de la capacidad y la ad-ministración de la continuidad.

• Gestión de la transición de servicios. Permite definir la expectativa de los usuarios sobre cómo usar los servi-cios para habilitar los procesos de la función pública. Esto incluye la adminis-tración de cambios, configuraciones y liberaciones, así como la administra-ción de proyectos de ingeniería.

• Gestión de la mejora de servicios. Este aspecto involucra la revisión, análisis, preparación y ejecución de recomen-daciones sobre las oportunidades de mejora de cada fase del ciclo de vida.

Cabe destacar, que Micronet fue recono-cido recientemente por Cisco, como el primer partner en mercados emergen-tes (Asia, Medio Oriente, África, Europa del Este y Latinoamérica) con la certi-ficación que avala que nuestra solución de servicios administrados, cumple con los más altos estándares para contribuir con mejoras relevantes en el desempeño del sector público. Adicionalmente, po-demos decir que somos una de las 25 compañías en el mundo que cuentan con esta distinción (24 de la cuales están en economías desarrolladas)

Sabemos que los retos en el sector público son significativos. Ante ello, Mi-cronet tiene una misión: crear con nues-tros clientes soluciones innovadoras que contribuyan en la mejora de su institución, y mantengan en la mira el retorno de la inversión, aplicando un estilo de trabajo colaborativo a todo nivel, con la aportación de nuestro capital humano. n

En particular, hemos diseñado y apoya-do prácticas que ya han sido probadas en otras industrias, así como una solución de Servicios Administrados de Infraestructu-ra de Telecomunicaciones para el sector público, la cual tiene como misión funda-mental, asumir la total responsabilidad sobre una función no crítica de gobierno y resolver las necesidades de diseño, ges-tión, operación y mejora de todos los ser-vicios de telecomunicaciones, a lo largo de todo el ciclo de vida de los mismos. Esta solución asegura la continuidad con niveles de servicio óptimos, y permite al gobier-no reenfocar sus recursos a la naturaleza crítica de su función pública.

De forma general, nuestra solución de servicios administrados (voz, datos y vi-deo) consiste en:• Un modelo de mejora continua basado

en disciplinas alineadas a la estrategia de la función de gobierno.

• Gestión de la Operación de Servicios. Administración diaria de la tecnología utilizada para la entrega y soporte de servicios, que incluye la administración de incidentes, eventos, problemas, nuevos requerimientos, control de ac-cesos y delimitación de funciones.

• Gestión del diseño de servicios. Diseño de nuevos servicios y/o modificaciones a servicios existentes para su intro-ducción en el ambiente de producción. Se incluyen aspectos como la admi-

las soluciones de mejora sustancial que la iniciativa privada ha explorado con éxito, para que los gobiernos puedan hacer fren-te a la demanda pública de “hacer más, con los recursos disponibles”.

Cada gobierno a nivel federal, estatal y municipal se puede beneficiar al adoptar prácticas que ya han probado su eficacia al incrementar de manera visible la com-petitividad en el sector privado. Entre es-tas prácticas podemos mencionar las de-cisiones de inversión basadas en impacto positivo esperado; la integración y consoli-dación de decisiones de inversión en todas las unidades de negocio; la alineación de incentivos para mejorar la atención y sa-tisfacción de clientes finales; la atracción y desarrollo del talento en capacidades clave; mejor utilización de la tecnología y uso eficiente de recursos de terceros para administrar procesos e infraestructura no crítica para el negocio.

Cada una de estas prácticas presenta-ría niveles de complejidad para su adopción e impacto en el desempeño de la función de gobiernos diferentes. Algunas pueden generar mejoras en el largo plazo. Sin em-bargo, el último punto puede ser explotado por el sector público y obtener resultados sustanciales en el corto plazo.

En qué consiste la soluciónEn Micronet de México hemos dedicado tiempo y recursos para lograr un enten-dimiento profundo de los retos y oportu-nidades que tiene el sector público para usar de manera eficiente sus recursos y desarrollar soluciones que mejoren signi-ficativamente su desempeño en la función de gestión pública.

Micronet, al ser Gold Partner, fue reconocido recientemente por Cisco, como el primer partner certificado en Servicios Administrados –MSCP, Managed Services Channel Program– en mercados emergentes: Asia, Medio Oriente, África, Europa del Este y Latinoamérica

Entre los beneficios que aporta la solución de Servicios Administrados de Infraestructura de Comunicaciones (video, voz y datos) de Micronet destacan:

• La integración –en un único punto de contacto o socio estratégico– de todas las necesidades de instalación, administración, soporte y mejora de los servicios críticos de telecomunicaciones en las diversas dependencias de gobierno.

• La posibilidad de dedicar recursos a la atención ciudadana, en vez de administrar procesos no claves de la función pública.

• Lograr mejoras significativas en niveles de servicio de la infraestructura.• Maximizar inversiones, con lo cual se habilitarían recursos para otras

prioridades de desarrollo.

Beneficios para los gobiernos

Para más información: Laura Híjar Flandes, [email protected], 5259-1960 y 04455-2966-9663 www.mnet.com.mx


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Avanza el Catálogo de Soluciones TransferiblesPor Juan Octavio Pavón

Los 31 estados de la República, los dos mil 439 municipios y las 16 delegaciones del Distrito Federal presentan necesida-

des informáticas similares y trabajan hacia un mismo fin: ofrecer una mejor atención a la ciudadanía. De ahí surgen cuestiona-mientos dictados por el sentido común: ¿acaso es necesario que todos “reinventemos la rueda” cada vez que abordemos un pro-yecto?, ¿será posible que la frase de: “… Hay que reciclar…” que todos los días nos traen los hijos de la escuela contenga algún mensaje “reciclable” para la administración pública?

Al asumir la presidencia del Comité de Informática de la Administración Estatal y Municipal, A.C. (CIAPEM), actual-mente bajo el auspicio del Estado de Veracruz, nos dimos a la tarea de buscar entre los mismos asociados cuáles eran las ideas que, con un esfuerzo relativamente bajo, proporcionaran los mayores beneficios posibles, y en la búsqueda encontramos un “garbanzo de a libra”.

Ese fue el origen de nuestro Catálogo de Soluciones Transferibles. Y hago énfasis con orgullo al decir “nuestro” porque no obstante que es un proyecto muy joven, hasta finales de julio ya se han aportado 15 prácticas estatales y municipales, disponibles de manera gratuita e inmediata a través del portal del CIAPEM:

La idea es consolidar una base de datos que permita conocer quiénes están dispuestos a compartir sus mejores prácticas, para

que los interesados en ellas puedan obtenerlas y replicarlas en beneficio de la sociedad. El CIAPEM será el vínculo para facilitar esta transferencia y entendimiento entre autoridades.

El CIAPEM es precisamente un grupo de per-sonas que, al congregar a los responsables de las Tecnologías de la Información en nuestras respec-tivas entidades, tiene como uno de sus objetivos fundamentales contribuir al desarrollo informáti-co de nuestro país.

Al cumplir los 30 años de existencia, nos hemos dado a la tarea de reimpulsar el CIAPEM regre-sando a la esencia de esta organización: compartir experiencias, conocimientos y proyectos con todos los municipios y estados de México.

Con acciones como el Catálogo de Soluciones Transferibles buscamos que la modernización de nuestro país sea una realidad y no solamente un discurso.

Los interesados en compartir estas aplicaciones sólo deben llenar un cuestionario en línea que está disponible en la página del CIAPEM www.ciapem.org.mx n

Creado por el CIAPEM, este repositorio de buenas prácticas ofrece ya más de una

decena de soluciones disponibles y gratuitas para gobiernos estatales y municipales

Mejor práctica Aportada por Sistema Integral de Adquisiciones Gobierno del Estado de Chiapas Reloj Checador Municipio de Pachuca, Hidalgo Sistema de Mobiliario y Equipo Gobierno del Estado de Chiapas Padrón Catastral Holístico Municipio de San Antonio la Isla, Estado de México Sistema de Atención Ciudadana con tecnología móvil Municipio de Córdoba, Veracruz Sistema de Administración Hospitalaria Municipio de Ensenada, Baja California Tarjeta de Internet Gratuito para Estudiantes Municipio de Tepic, Nayarit Parques en Línea Municipio de Mérida, Yucatán Ley de Firma Electrónica Gobierno del Estado de Hidalgo Modernización catastral de 17 Ayuntamientos de Guerrero Gobierno del Estado de Guerrero Información electrónica del Control Vehicular Gobierno del Estado de Nuevo León Sistema de Seguimiento a Trámites de la Vivienda Gobierno del Estado de Nuevo León Sistema Único de Administración Financiera para Organismos Públicos Gobierno del Estado de Veracruz Sistema para Juntas de Conciliación y Arbitraje Gobierno del Estado de Veracruz Registro de Beneficiarios de Programas Sociales Gobierno del Estado de Veracruz

Juan Octavio Pavón es Presidente del Comité Ejecutivo del CIAPEM 2007-2008 y Director General de Innovación Tecnológica del Gobierno del Estado de Veracruz, [email protected]

Más informaciónAmparo Hernández Blanquel, Relaciones Públicas del CIAPEM, (228) 842-3972, [email protected]


Juicios orales en formato digitalPor Mariano Garza-Cantú

Con una solución completa que requirió poco presupuesto y tiempo de instalación, el Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Sinaloa lleva un registro de audio y video de los juicios orales de adolescentes en dos salas construidas ex profeso

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especializada en la grabación de juicios, llamada JAVS, y negoció un precio especial por introducción del sistema en México.

De esta forma, la funcionaria consi-guió con 150 mil pesos una solución bá-sica que normalmente costaría 220 mil pesos para equipar una sala. El precio incluye equipamiento, licenciamiento de software, capacitación y la instalación.

Como sólo alcanzaba para equipar dos salas, se eligieron las de Mazatlán y Los Mochis, que ya estaban terminadas. Al final, la instalación no quedó concluida para la fecha de inauguración, porque el equipo se demoró en la aduana, pero siete días después, el 19 de septiembre, ya estaba todo listo. Esa primera semana se recurrió a videocámaras digitales para grabar los juicios.

La sala de Culiacán fue equipada por el gobierno del estado con un equipo de

circuito cerrado de televisión, el cual no se utiliza, “porque no es práctico”, y en su lugar se ha optado por grabar con la vi-deocámara digital, refiere la funcionaria.

En qué consiste la soluciónEl Sistema de Grabación JAVS es modu-lar y por tanto puede ser tan básico o tan complejo como el presupuesto alcance. En el caso del STJ de Sinaloa, en cada sala se instalaron cuatro cámaras: dos adelante, una a un costado y otra al fondo.

Están ubicadas de manera que se gra-ba al juez, al representante del Ministerio Público, al acusado y al testigo junto con el secretario. Todo el tiempo se capta la imagen de cada uno de estos cinco inter-locutores, sin necesidad de manipular en ningún momento la cámara.

El audio se graba por separado. Para ello se instalaron micrófonos que cubren ciertas zonas de la sala, para capturar el audio de todos los participantes. Cada mi-crófono se graba en un canal separado, de manera que si hablan varios interlocuto-res al mismo tiempo, no se pierde lo que cada uno dice.

Los micrófonos son muy sensibles y pueden programarse para cubrir un área deseada, que puede ir desde 360 grados hasta ángulos de cobertura más pequeños. Una característica importante es que son muy discretos y no intimidan a los adoles-centes al hablar frente a un micrófono.

Las cámaras y micrófonos mandan la señal a un pequeño aparato conocido como multiplexor de audio y video que a su vez redirige la señal a un grabador primario de audio y video, que no es otra cosa que un servidor con un disco de 320 GB. De acuerdo con Vargas, este espacio es suficiente para almacenar hasta dos años de audiencias con una excelente calidad de video, gracias a formatos de compresión estándar.

En cada sala se colocó una pantalla de LCD en donde se puede observar la imagen que se está grabando. Esta configuración

Uno de los bastiones de la modernización del sistema

de justicia mexicano es el juicio oral; ya había sido adoptado en algunas instancias estatales, pero tras el decreto presidencial para la Reforma Constitucio-nal de Justicia Penal, todos los congresos locales están obligados a incorporarlos en sus propios sistemas judiciales.

Los juicios orales son un mecanismo para impartir justicia de manera más rá-pida y eficiente. En el estado de Sinaloa se han practicado desde septiembre de 2007 en los Juzgados de Justicia para Adoles-centes y, como parte de su estructura le-gal, el Supremo Tribunal de Justicia (STJ) está obligado a guardar un registro de au-dio y video de los juicios que se realizan en sus tres salas construidas ex profeso para ello, ubicadas en Culiacán, Mazatlán y Los Mochis.

Laura Vargas, directora de Informá-tica y Estadística del Tribunal, no tenía una tarea fácil porque sólo contaba con 300 mil pesos para colocar tecnología de grabación y almacenamiento de audio y video en las tres salas. Además, la autori-zación para equiparlas se le concedió 15 días antes de que fueran inauguradas el 12 de septiembre de 2007.

Limitada de tiempo y recursos, Vargas entró en contacto con Sistemas Mer que justo entonces presentaba una tecnología


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básica se limita a mostrar una pantalla divida en cuatro partes, con las imagen de las cuatro cámaras. Una vez grabado el vi-deo, está listo para publicarse o para ser visto por las personas autorizadas a través de una intranet.

Un archivo indexadoPara grabar un juicio existen dos opciones: la primera es ha-cerlo de forma manual y la segunda de manera automática. La ventaja de esta última es que se aprovecha una funcionalidad del software para programar las grabaciones según el calen-dario de juicios orales. Además, pueden agregarse datos rela-cionados con el archivo de grabación, tales como las personas involucradas, número de expediente, etcétera.

Siempre que es posible, los Juzgados de Justicia para Ado-lescentes operan el sistema de manera manual. Para tener un responsable del sistema, en el personal de los juzgados se susti-tuyó a una mecanógrafa por una persona que también tuviera conocimientos de informática, de esta forma, puede enriquecer el video con notas o comentarios que son relevantes y ayudan a ubicar información de forma más rápida.

Asimismo, la solución cuenta con un mecanismo de in-dexación más formal para organizar el video mediante plan-tillas de momentos procesales. Las audiencias tienen formatos ya definidos: Habla el juez, Presentación de testigos, etcétera.

Conforme avanza el juicio, una persona liga estos capítulos al video en el momento justo en que inician. Si hay una persona para atender el sistema, se hace en tiempo real, pero si se dejó grabando en automático, se ajusta sobre el archivo grabado.

Vargas ya tiene autorizado un presupuesto para agregar nuevas funcionalidades a las salas tales como la “redundancia al sistema”, es decir, se colocará un equipo de grabación adicio-nal que entrará en funcionamiento si el primero falla. También se añadirá el “uso inteligente de las cámaras”, para activar la cámara respectiva cuando el interlocutor hable, y se conecta-rán los micrófonos a bocinas ambientales para amplificar el sonido para que los asistentes a la sala escuchen mejor.

Asimismo se le agregará un dispositivo llamado Carrito de Evidencia, que tiene la capacidad de reproducir diversas fuentes multimedia y proyectar cuerpos opacos –como las armas utili-zadas o documentos varios– para que no sólo se observen en la pantalla de LCD, sino que se incorporen al archivo de video.

Por medio del Fondo de Seguridad (FOSEG), se obtuvo la au-torización de 400 mil pesos para equipar la sala de Culiacán con un Sistema de Grabación que ya incluirá estas mejoras. n

Más informaciónLaura Vargas, directora de de Informática y Estadística, Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Sinaloa, [email protected]

Los juicios orales son un mecanismo para impartir justicia de manera más rápida y eficiente. En el estado de Sinaloa se han practicado desde septiembre de 2007 en los Juzgados de Justicia para Adolescentes.


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El gobernador de Nayarit, Ney Gon-zález, es notario público y quería ver

en su estado un catastro más moderno y eficiente. Encomendó la tarea a Gerardo Rodríguez, quien apenas rebasaba los 30 años de edad y había trabajado desde los 22 en el Registro Civil.

Rodríguez había observado de cerca muchos de los problemas que después ten-dría que resolver como director de Catas-tro e Impuesto Predial –dependencia de la Secretaría de Finanzas del Estado–, cuan-do asumió el cargo en marzo de 2007.

Y es que efectuar un trámite estatal resultaba complicado y cansado para los ciudadanos. En el edificio central en Tepic, cada área se ubica en un piso diferente y los solicitantes debían desplazarse por va-rias partes del lugar para dar continuidad a sus trámites.

Para resolver esta situación, se diseñó un nuevo esquema que puso énfasis en dos asuntos: resolver la mayor cantidad de trámites posibles de forma inmediata y darle certeza a los ciudadanos del tiempo que tomaría en completar su trámite.

Se realizó entonces una reingeniería de procesos de los 48 trámites ofrecidos; a ca-da paso del proceso se le asignó un tiempo máximo de resolución y se estableció el lí-mite de 72 horas para los más complejos, que requieren verificación en campo.

Asimismo, se desarrolló de manera interna el Sistema de Gestión Catastral

(SISGECA), que permite tener acceso a la información digitalizada en un 95%. Lo más importante es que esta aplicación se diseñó para llevar el control de todos los procesos.

Este trabajo se efectuó durante la se-gunda mitad de 2007 y en diciembre se realizaron las pruebas del sistema. En ene-ro de 2008 comenzaron a operar con un nuevo esquema de atención ciudadana.

Innovador formato de atención ciudadanaEn vez de recurrir a la tradicional ventanilla única, Rodríguez pensó en un formato di-ferente: La gente ahora llega a una sala de espera y es atendida por una señorita quien da la bienvenida al ciudadano, así como cualquier información de orientación.

La persona toma asiento y es atendi-da de inmediato por un tramitador, cuya función es gestionar el trámite de princi-pio a fin. El tramitador lleva un dispositivo móvil y después de revisar la documen-tación necesaria, da de alta en el sistema el trámite e inicia el proceso mientras la persona espera en la sala.

En la denominada Mesa de Gestión, están dos funcionarios de las áreas de Trámites y Servicios, uno de Cartografía y Sistemas, y otro más de Valuación, que son las tres áreas sustantivas del catas-tro. El objetivo de esta mesa es resolver los trámites de forma inmediata y es adonde

Sin filas de espera ni visitas a diversas ventanillas

Nayarit ha creado la figura del tramitador: un funcionario que ayuda a gestionar de manera interna cualquier trámite de catastro con un tiempo medido de respuesta, mientras el solicitante puede esperar y ver el proceso en una pantalla

Más información:Gerardo Rodríguez, Director de Catastro e Impuesto Predial, Gobierno del Estado de Nayarit, [email protected]


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acude el tramitador como si fuera una ventanilla de atención interna.

Entrega la documentación correspon-diente y el sistema le indica qué persona la recibe. Mientras se atiende esta peti-ción, el tramitador le da seguimiento a otros trámites en proceso, y una vez que la persona de la Mesa de Gestión completa su parte, lo registra en el sistema y manda un mensaje al tramitador.

Pasado este punto hay dos caminos: si el trámite se completó en la Mesa de Gestión, entonces el tramitador lo lle-va a la Dirección para firmar el docu-mento. Si el trámite aún no termina,

entonces lo lleva a uno de los tres de-partamentos correspondientes, para que el proceso continúe.

El tramitador le da seguimiento a ca-da trámite en todos los pasos que estén establecidos. Mientras todo esto sucede, el ciudadano puede ver el progreso de su trámite en una pantalla en la que se ofre-ce información como el número y tipo de trámite, en qué paso se encuentra (6 de 8, por ejemplo), la persona responsable y el tiempo estimado de entrega (fecha y hora). Con esta información, las personas deciden si esperan o regresan más tarde. Cuando el tramitador le entrega al ciu-dadano su documento final, el trámite desaparece de su lista de tareas.

Con este nuevo modelo de atención, el 66% de los trámites se resuelven de manera inmediata, es decir, en la Mesa de Gestión. Hasta la mitad de junio se habían procesado de esta manera dos mil 156 trámites, de los cuales 88% se resolvieron el mismo día.

Actualmente, hay tres tramitadores y está contemplado agregar un cuarto para aligerar la carga de trabajo. Para controlar la calidad del servicio hay una persona encargada de supervisar tanto a los tramitadores como al personal de la Mesa de Gestión.

El supervisor puede ver en el sistema todos los trámites que están en proceso y por medio una gráfica de semaforización verifica si algún trámite está atorado o re-trasado, para averiguar el motivo y ayu-dar a solucionarlo.

Además, cada jefe de Departamento puede ver el estatus de los trámites en su

área, mientras que la Dirección es la úni-ca autorizada para ver todo.

Con este modelo, el 66% de los trámi-tes se resuelven de manera inmediata, es decir, en la Mesa de Gestión. Hasta la mitad de junio se habían procesado de esta manera dos mil 156 trámites, de los cuales 88% se resolvieron el mismo día. En comparación, un año antes sólo el 8% o 9% se completaban el mismo día.

Nayarit tiene 20 municipios, de los cuales siete tienen su operación de catas-tro municipalizada; los otros 13 son ad-ministrados por el estado. La expectativa es que este año todos los catastros muni-cipales de Nayarit funcionen con el mismo modelo de atención ciudadana. n (MGC)


> GOBIERNO ESTATAL

L as Fundaciones Produce fueron creadas como organizaciones civiles en 1996 con el objetivo

de mejorar la tecnología agropecuaria y fomentar su adopción, por medio de proyectos de investi-gación, validación y transferencia de tecnología en el campo.

Cada estado y el Distrito Federal tienen su funda-ción, que está integrada por los productores líderes, en términos de aplicación de tecnología. Las 32 fun-daciones se agrupan en la Coordinadora Nacional de Fundaciones Produce (Cofupro), que capta las necesidades de financiamiento e infraestructura de los productores y los vincula con las instituciones adecuadas para satisfacerlas; también coordina a las 32 organizaciones civiles regionales.

Cofupro opera con tres tipos de fondos. Los es-tatales, que se concentran en la transferencia tec-nológica; los regionales, que fondean proyectos de investigación científica de carácter agrícola; y los fondos mixtos, que, junto con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), se financian proyectos de investigación complejos y que gene-ralmente atienden una problemática nacional.

Desde el inicio, Cofupro ha enfrentado el reto de reunirse, capacitar y distribuir conocimiento, por-que los recursos no son abundantes y resulta caro pagar viajes, hospedaje y viáticos. De hecho, se limi-taban a efectuar sólo dos reuniones anuales con los

gerentes de las Fundaciones Produce para discutir, y lo usual es que no asistieran todas las entidades. Si se toman en cuenta dos o tres eventos más pequeños, se organizaban alrededor de cinco reuniones anuales.

Mediante una aplicación de aprendizaje en línea, la Coordinadora Nacional de Fundaciones Produce (Cofupro) capacita y reúne por videoconferencia a sus representantes en todo el país

Un cambio radicalEn diciembre de 2006 implementaron Saba Centra, una aplicación de aprendizaje en línea que sirve para capaci-tar y hacer reuniones por videoconferencia. Se estable-cieron reuniones quincenales con los gerentes de todas las fundaciones para revisar el estado de los procesos de convocatoria, ver la situación de las políticas guberna-mentales que afectan al campo y dar seguimiento a los proyectos y actividades de las 32 fundaciones.

La dinámica de trabajo cambió radicalmente, al abrirse la posibilidad de trabajar en forma más coordi-nada y discutir asuntos importantes con más rapidez. También se mejoró el quórum, al incrementarse la par-ticipación de las fundaciones, aseveró Genaro Romero, Coordinador del Sistema Integral de las Fundaciones Produce (SIFP).

Otro aspecto que tuvo un impacto muy positivo fue la capacitación, que antes se realizaba de mane-ra muy limitada por los gastos que ésta implicaba. “Ahora se puede capacitar a productores de todo el país en línea, y queda un registro grabado que puede consultarse después”.

De acuerdo con Romero, Cofupro trabaja con siste-mas productivos de cadenas agroalimentarias, es decir, con cadenas específicas como Bovinos o Cocoteros, para los cuales se generan investigaciones específicas. Tra-dicionalmente era complicado llevar la discusión más allá, porque no era práctico reunir en una ciudad a los productores con un académico ni hacer una gira de trabajo para éste les presentara sus investigaciones.

La nueva aplicación de e-aprendizaje permitió que Cofupro realizara 115 reuniones virtuales en 2007, in-cluidas las de capacitación. En el aspecto financiero, la adquisición del software hizo sentido porque organizar cada una de las dos reuniones generales costaba alrede-

Más informaciónGenaro Romero, Coordinador del Sistema Integral de la Fundaciones Produce,[email protected]

Agro mexicano se beneficia con e-aprendizaje


> GOBIERNO ESTATAL

dor de 80 mil pesos. En contraparte, la licencia para 50 usuarios del software cuesta 17 mil dólares anuales.

Cómo operaCada Fundación Produce tiene una sala virtual con una webcam y un micrófono ambiental. Para realizar sus reuniones, Cofupro tiene un proceso bien definido: al momento de la reunión hay un responsable en cada sala, quien funge como moderador e interactúa con los demás moderadores. El control central se realiza desde la Cofupro. También se desarrolló un formato para que las personas firmen su asistencia en cada sala y que los moderadores los presenten.

Con tantas horas de video almacenado, hoy en-frentan un reto que será cada vez más común para las organizaciones públicas y privadas: la administración de contenidos multimedia.

Al respecto, Genaro Romero explicó que desde antes de contar con el sistema de aulas virtuales, Cofupro ya había desarrollado un Sistema de Administración del Conocimiento, en software libre, que sirve para dar acceso a sus miembros a las investigaciones e informa-ción documental en su poder. Estos contenidos están disponibles para las Fundaciones Produce por medio del sistema y se pueden enriquecer por medio de foros

de discusión. Este mismo Sistema es utilizado para tener acceso a los videos, aunque no todos están disponibles, sólo aquéllos que sean solicitados por los usuarios.

La labor de Cofupro consiste en publicar los do-cumentos con las conclusiones y los resultados de los proyectos relacionados, así como una minuta en la que se detalla lo que pasó en la reunión en cuestión. Esta es, por el momento, la forma más práctica para ubicar información específica en los videos. Sin embargo, como explicó Romero, toda-vía es necesario evolucionar la administración de los contenidos multimedia para que la gente en-cuentre con mayor facilidad la información que podría serle de utilidad.

Por lo pronto, Cofupro ya dio el primer paso, al aprovechar las posibilidades del video para co-ordinar su trabajo y distribuir conocimiento. Lo siguiente será lograr mejores formas de explotar toda esa información en formatos multimedia para beneficiar al campo mexicano. n (MGC)

La nueva aplicación de e-aprendizaje permitió que Cofupro realizara 115 reuniones virtuales en 2007, incluidas las de capacitación.


> GOBIERNO MUNICIPAL

Una preocupación generalizada de las autoridades municipales de nuestro país tiene que ver con la corta duración de los ciclos de

gobierno y la magnitud de los retos por atender en sus comunida-des. Ante esta situación, resulta fundamental acortar los ciclos de aprendizaje y qué mejor forma de hacerlo que aprendiendo unos de otros. Esta es la esencia de los trabajos del G-7, que tienen como fin último contribuir a elevar la calidad de vida de los habitantes de nuestros municipios.

El Grupo se conformó en septiembre del 2005 por invitación del entonces Alcalde de Mérida, Manuel Fuentes Alcocer, y se integra inicialmente con los municipios de Aguascalientes, Chihuahua, Co-lima, León, Morelia, Querétaro y Mérida. Actualmente se cuenta también con la participación de Culiacán y Monterrey, y esperamos que llegue a un máximo de diez municipios, por lo que cambiará su nombre a G-10.

En este Grupo creímos que era importante hacer un comparativo de ciudades similares en cuanto a tamaño de población, como es el caso de los municipios de Chihuahua, Querétaro, Aguascalientes y Morelia. En los extremos tenemos a León y Colima. Es preciso señalar que León ha sido pionero en la creación de Institutos Municipales de Planeación, y que ha trabajado desde hace varios años en procesos de mejora continua.

Colima, por su parte, ocupaba el primer lugar en la encuesta de calidad de vida del periódico Reforma en 2003 y 2006. De hecho, la encuesta elaborada por este diario fue un valioso punto de partida para seleccionar a los municipios con los cuales Mérida quería esta-blecer un intercambio de buenas prácticas de gobierno. Cabe men-cionar que todas son ciudades capitales.

Bajo el lema de “compartir enriquece”, siete municipios mexicanos han creado este grupo para efectuar diversas evaluaciones, transferir mejores prácticas y proponer soluciones a problemáticas comunes

LOS MUNICIPIOS INTEGRANTES DEL G-7Población Total. Conteo INEGI 2005

1,27

8,08

7Le

ón

781,

146

Mér

ida

758,

791

Chih

uahu

a

734.

139

Que

réta

ro

723,

043

Agua

scal

ient

es

684,

145

Mor

elia

132,

273

Colim

a

Los objetivos que el Grupo se ha planteado son los siguientes:• Servir como un espacio para

el intercambio de experiencias de éxito a nivel municipal.

• Contar de manera periódica con informa-ción referencial para comparar resultados en indicadores claves que impactan la calidad de vida de los habitantes de los municipios.

• Contar con información concentrada de los mu-nicipios del Grupo proveniente de fuentes públicas en áreas que se consideren claves para la calidad de vida de los habitantes de los municipios.

• Contribuir al análisis grupal de temas coyunturales o estratégicos que se susciten a nivel nacional y/o internacional, para generar propuestas desde el ámbito municipal.

Mecánica de operaciónLos alcaldes del Grupo se reúnen en sesiones de un día, tres veces por año. Ahí analizan los indicadores de medición, que se construyen a partir de la información aportada por cada uno de los municipios, sobre nueve

El G-7, aprendizaje compartido entre municipios Por Patricia Mc.Carthy Caballero

Patricia Mc.Carthy Caballero es Coordinadora General del G-7 y Asesora de Bester Consultores, [email protected]


> GOBIERNO MUNICIPAL

ejes temáticos: Administración, Finanzas y Deuda Pública, Desa-rrollo Económico, Servicios Públicos, Tramitología, Participación Ciudadana, Cultura, Transparencia, y Seguridad.

Cada indicador presenta la información de los municipios del Grupo y para facilitar el análisis comparativo se ordenan los datos en forma ascendente o descendente, dependiendo de lo que se con-sidera óptimo para cada indicador. Cuando “más es mejor” –por

ejemplo en los indicadores de ingresos–, el primer lugar de la gráfica lo ocupará el municipio que presente me-jores resultados en cada uno de los puntos evaluados, y así sucesivamente. Al hacer un promedio final del

Grupo, se puede formular un análisis rápido y práctico de la información.

El G-7 ha comprobado ser una valiosa herramienta de comparación referencial que permite situar los avan-

ces de cada municipio desde una perspectiva más am-plia. Con demasiada frecuencia podemos caer en la

autocomplacencia y sentir que somos los mejores en algo, cuando en realidad ni siquiera tenemos

datos para afirmarlo. Puede ocurrir también lo contrario: que no valoremos los logros en su justa dimensión. Es por ello que los marcos de referencia

se vuelven indispensables en el proceso de mejora continua en el que todos los municipios del Grupo

estamos inmersos.También es muy valioso considerar los análisis

comparativos de otras fuentes públicas disponibles como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e

Informática (INEGI), el Fideicomiso Fondo Nacional de Habitaciones Populares (FONHAPO), el Consejo Nacional de

Población (CONAPO), los informes del Programa de las Nacio-nes Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Instituto Mexicano para la Competitividad, entre otros.

La información que se genera a nivel municipal, aunque sigue siendo insuficiente y no tiene la periodicidad que quisiéramos, al menos nos proporciona algunas directrices útiles que deben incor-porarse en los procesos de planeación y en la toma de decisiones del día a día.

Casos de éxito compartidosEn las reuniones del Grupo, cada alcalde puede presentar un caso de éxito para compartirlo con el resto de los mu-nicipios. A la fecha se han compartido más de 48 casos de áreas tan diversas como Servicios Públicos Munici-pales, Transparencia, Finanzas, Atención Ciudadana, Transporte, Vivienda y Seguridad, por citar algunos. Los casos pueden ser consultados en el sitio: www.merida.gob.mx/g10.

Algunos casos de éxito han sido ya trasladados de un municipio a otro. Un ejemplo de esto es la “Ventanilla Única Municipal” que se inició en Mérida en julio del 2006 y se implantó en Querétaro en el 2007, donde, incluso, se han ampliado sus servicios. De esto se trata el G-7: de aprender, adaptar lo que crees que responde a necesidades de tu municipio y mejóralo aún más.

Ahora Mérida está adaptando el caso de éxito “Una Mano por la Salud” que fue diseñado en Querétaro. Los intercambios bilaterales son muy enriquecedores y hay total apertura de los miembros del Grupo para compartir la información que permita una implantación exitosa de la buena práctica de gobierno.

Hemos notado que cuando el personal comparte sus logros con otros municipios, se siente muy motivado y orgulloso de poder contribuir con sus conocimientos y experiencia al avance de una ciudad hermana en bene-ficio de sus habitantes.

Desde luego no sólo se aprende de los aciertos; tam-bién de los proyectos que no logran los resultados es-perados se pueden extraer lecciones valiosas. En los intercambios también se comparten estas experiencias y datos, como pueden ser las referencias sobre provee-dores, especificaciones de equipo, marcas de productos, prestadores de servicios, etc.

Un Grupo generador de propuestasUno de los objetivos del Grupo es generar propuestas sobre problemas que sean comunes no sólo en los municipios, sino a nivel nacional. Por ejemplo, en la VIII Reunión de Intercambio del G-7 realizada en febrero pasado se firmó la iniciativa “Municipios Comprometidos con el Medio Ambiente”, con la cual los municipios del Grupo abordan una problemática que a todos nos preocupa: cómo ser generadores de un desarrollo urbano sustentable.

La Iniciativa abarca cinco ejes: Educación Ambiental, Gestión integral de los residuos sólidos urbanos, Refores-tación, Cuidado del agua, Eficiencia energética y Planea-ción del desarrollo urbano sustentable.

“Compartir enriquece”. Ésta es la más importante de las convicciones que nos animará a seguir trabajando. Pese a los cambios de administración que se han dado entre los miembros del G-7, los trabajos han continuado y cada vez tienen mayor fuerza. Sin importar el credo po-lítico de sus integrantes, lo que nos une es el compromiso por hacer de México y de cada uno de nuestros munici-pios, mejores lugares para vivir. n

ÍNDICES DE DESARROLLO HUMANO

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Fuente: Conapo, con información del INEGI CENSO 2000.

Según el PNUD:Alto = Superior a 0.800Medio = De 0.500 a 0.799Bajo = Menor a 0.500


> INTERNACIONAL

La Ley de Acceso Universal de PanamáPor Mariano Garza-Cantú

La Ley de Acceso Universal, aprobada por la Asamblea Nacional de Panamá, entró en vi-

gor el 30 de julio de este año, con el objetivo de disminuir la brecha digital y garantizar el acceso de sus ciudadanos a las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones.

Hace 11 años comenzó la apertura al sector privado de las telecomunicaciones en Panamá, y en 2003 se dio la apertura total del sector. Sin embargo, no había una obligación para que las empresas de telecomunicaciones (conocidas co-mo telcos) llevaran sus servicios de telefonía, a las zonas rurales o marginadas, si no consideraban que era un negocio redituable.

La Ley fue creada para remediar esta situación y para obligar a que las empresas de telecomunica-ciones lleven infraestructura a esas zonas que son menos rentables, ya sea porque la gente no tiene la capacidad económica para pagar por los servicios o por obstáculos geográficos que encarecen la ins-talación de infraestructura, aseveró en entrevista Gaspar Tarté, secretario de la Presidencia para la Innovación Gubernamental de Panamá.

En los países en vías de desarrollo, una de las estrategias más comunes para disminuir la brecha digital son los centros comunitarios –o sus equiva-lentes– que, con algunas diferencias, ofrecen un punto de acceso a Internet y a otras tecnologías en poblaciones marginadas.

Sin embargo –dice el entrevistado–, no es ha-bitual que esas estrategias estén apoyadas por la legislación. “En pocas palabras, suele ser una bue-na intención más que una obligación. El actual go-bierno del presidente Martín Torrijos ha realizado un esfuerzo importante de modernización admi-nistrativa y ha procurado que todo esté apoyado en un marco regulatorio”.

Y aunque el modelo también se enfoca en la creación de centros comunitarios, opera con un es-quema completamente diferente al de otros países.

Desde julio pasado comenzó a aplicarseuna legislación para abatir la brechadigital, bajo un esquema muy diferente al de otros países

Un Fondo para el Desarrollo de Proyectos Por principio de cuentas, la Ley de Acceso Universal obliga a las 18 empresas de telecomunicaciones –telefónicas, cableras, celulares, etc.– del país a reservar el 1% de sus ingresos brutos por los concep-tos de telefonía básica local, nacional e internacional; servicios de comunicaciones personales; telefonía celular; transporte de teleco-municaciones (hosting, servicios de datos), y servicio de Internet.

Cada empresa se obliga a crear un Fondo para el Desarrollo de Proyectos de Servicio y Acceso Universal, que deben depositar en una institución financiera de primer orden en Panamá y gestionar-lo según las instrucciones que señale el gobierno. Esto significa que el Estado no maneja el dinero y en ningún momento los recursos se destinan a un fondo común.

“Vimos que en otros países había mucha lentitud en la ejecu-ción de esos fondos, debido a todos los procesos burocráticos que deben cumplirse para realizar licitaciones y contrataciones”, ex-plicó el funcionario.

Dijo que cada tres meses, las empresas tienen la obligación de reportar el monto recaudado en ese periodo. También se previó que el gobierno pueda adelantar recursos, es decir, que las empresas aporten más dinero con base en las estimaciones del monto poten-cial que pueden recaudar en un periodo definido. Sólo se pueden comprometer recursos futuros por un máximo de un año y a la empresa que los aporte se le reconocerá el monto, incluidos los costos financieros.

Asimismo, la Ley contempla destinar el 10% de cada fondo al fi-nanciamiento de actividades de investigación y desarrollo que rea-lice la Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología (SENACYT).

La Junta Asesora del gobiernoPero no sólo se trata de que las empresas participen mediante la aportación de dinero; también tienen la responsabilidad de usar ta-les recursos para ejecutar los proyectos que el gobierno le indique.

Para ello se creó una Junta Asesora de Servicio y Acceso Uni-versal, que es la responsable global de la estrategia. La junta está integrada por la Secretaría de la Presidencia para la Innovación


> INTERNACIONAL

Gubernamental, la SENACYT, la Autoridad Nacio-nal de los Servicios Públicos –que es el ente regu-lador de las telcos en Panamá–, y el Ministerio de Desarrollo Social.

La Secretaría para la Innovación Gubernamen-tal es el órgano que preside la Junta y es también el responsable de hacer cumplir las disposiciones de la Ley.

La labor de la Junta es definir qué proyectos se realizarán, el tipo de servicios a ofrecer, en qué región y qué empresa lo ejecutará. Esto incluye establecer las políticas, estrategias y planes nece-sarios para llevarlo a cabo, así como asegurar que los fondos se utilicen con transparencia.

Y aunque la idea es que los proyectos sean lle-vados a cabo por las diferentes empresas, esto no impide que se realicen proyectos en que participen varias telcos al mismo tiempo. De acuerdo con Tar-té, se debió especificar de esa manera, porque una de las principales objeciones al negociar la Ley fue que las empresas no querían que su dinero fuera a parar de alguna manera a manos de su competencia.

Desde antes de esta iniciativa, dijo, Panamá ya contaba con un programa de conectividad que tam-

bién se proponía enseñar a la gente a explotar las capacidades de las TI por medio de Infoplazas, pero no necesariamente tenían pre-sencia en regiones apartadas o marginadas del país. El objetivo de la primera etapa es beneficiar a dichas áreas con servicios de teleco-municaciones, desde teléfono hasta Internet y vincular esta infraestructura con servicios de educación y salud.

Todavía no se determina por cuánto tiempo estos cen-tros operarán con los recur-sos de las empresas hasta que sean sustentables. De hecho fue un tema muy debatido, pero “no quisimos establecer un tiempo definido para que las comunidades se apropien de los centros y asuman los costos de operación. Pusimos una serie de calificativos en la Ley –que desarrollaremos con más detalle en la reglamentación– que se deben cumplir para que estos centros se consideren autosustentables”, señaló Tarté.

A finales de agosto, se pretende establecer un plan estratégico que refleje dónde se encuentra la conectividad panameña y hasta dónde se quiere llegar. Por lo pronto Tarté adelantó que el objetivo es alcanzar una cobertura del 100% para el año 2012. n

Con la nueva Ley, cada empresa de telecomunicaciones creará un Fondo para el Desarrollo de Proyectos de Servicio y Acceso Universal, que debe depositarse en una institución financiera, de manera que el Estado panameño no maneje tales recursos.


Ranking estatal 2008 de portales .gob

Por Rodrigo Sandoval Almazán, J. Ramón Gil-García y Luis F. Luna Reyes

Desde el primer año que se publicó el Índice de Gobierno Electrónico Estatal (IGEE) en Política

Digital (número 29, abril-mayo de 2006), se han mantenido espacios de discusión sobre la meto-dología utilizada para la medición y desarrollo de este ranking. Al igual que en los dos años ante-riores, el propósito principal de este breve artículo es continuar con la conversación sobre formas de evaluar y mejorar los portales estatales como instrumentos para incrementar el acceso a la información y los servicios gubernamentales, mejorar la gestión interna de la adminis-tración pública e impulsar la participación ciudadana y el perfeccionamiento de la democracia.

El índice se compone al agregar la evaluación de los portales en términos de “etapas”, las cuales se conceptualizan como componentes complemen-tarios y no excluyentes entre sí (información, inte-racción, transacción, integración y participación). Más aún, estos componentes no siguen necesariamente

Por tercer año consecutivo,

presentamos la evaluación de las páginas web de los 31 estados

del país y del Distrito Federal

una secuencia lineal, que comienza con el compo-nente de información y termina con el de participación política (Sandoval-Almazán y Gil-García, 2007).

El objetivo de agrupar las características de los portales en estos cinco componentes es únicamente para fines de análisis y corresponde a un momento en particular en la vida del portal, donde se obser-van ciertas características dominantes.

Con el propósito de incre-mentar la capacidad de discri-minación de nuestro instru-mento de observación, este año desglosamos las características evaluadas en años anteriores dentro de cada componente en elementos más específicos ob-

servables en los portales. Por ejemplo, la característi-ca “Información dinámica” se desglosó en elementos observables como: la capacidad de interactuar con la información a través de filtros dinámicos, la existen-cia de servicios de noticias, boletines electrónicos o servicios RSS. Esto hizo que los promedios tradiciona-les observados en los últimos años –arriba de 40 pun-

Rodrigo Sandoval Almazán es profesor investigador en la Universidad Autónoma del Estado de México, [email protected]

J. Ramón Gil-García es profesor investigador del Centro de Investigación y Docencia Económicas e investigador del Center for Technology in Government de la Univesidad Estatal de Nueva York en Albany, [email protected]

Luis F. Luna Reyes es profesor investigador en la Escuela de Negocios de la Universidad de las Américas-Puebla, [email protected]

> ANÁLISIS Y OPINIÓN

El objetivo de agrupar las características de los portales

en estos cinco componentes es únicamente para fines de análisis y corresponde a un momento en particular en la vida del portal.



tos– se redujeran de forma signifi cativa a promedios de un solo dígito (menores a diez puntos).

El desglose de las características en términos más concretos hace más preciso el estudio, ya que detalla la ausencia o presencia de elementos específi cos que se pueden incluir en los portales. Esto permite que el benchmarking sea una herra-

mienta para mejorar las características de los portales cada año.

Es importante aclarar que el índice no mide ne-cesariamente si el elemento existe o no en el portal, sino que el elemento pueda ser encontrado por el ciudadano. Esto incrementa la utilidad de la eva-luación, pues al incluir los elementos que hay en

Nuevo León 19,23 22,95 19,17 6,06 6,210 14,723 1Baja California Norte 19,35 29,47 12,67 6,48 5,28 14,649 2Aguascalientes 18,75 17,44 18,32 7,00 3,78 13,056 3Guerrero 20,27 20,18 13,83 7,00 1,19 12,492 4Guanajuato 21,87 16,95 11,27 7,00 3,93 12,203 5Colima 19,31 13,32 17,27 7,41 3,02 12,066 6Hidalgo 17,15 18,36 10,79 8,44 5,20 11,988 7Sonora 18,12 17,72 16,11 4,76 1,45 11,632 8Tlaxcala 17,95 15,48 17,99 4,76 0,40 11,315 9Chiapas 19,85 10,44 15,69 6,84 2,63 11,088 10Puebla 19,66 13,21 15,49 6,94 0,00 11,063 11Zacatecas 20,10 10,55 17,07 7,07 0,20 10,999 12Nayarit 18,90 13,91 15,77 4,76 0,63 10,791 13Durango 16,51 19,31 10,84 5,56 0,00 10,444 14Yucatán 16,81 16,46 10,87 5,29 1,70 10,226 15Tamaulipas 16,13 12,22 17,03 4,76 0,20 10,070 16Estado de México 20,02 12,98 5,50 6,02 5,61 10,025 17Sinaloa 15,78 11,85 13,17 6,94 0,20 9,591 18Chihuahua 18,65 15,11 8,53 5,09 0,00 9,475 19Veracruz 16,92 13,63 10,82 5,31 0,20 9,378 20Morelos 15,82 12,32 10,57 5,31 2,56 9,316 21San Luis Potosí 18,70 9,04 7,22 4,89 5,20 9,011 22Quintana Roo 16,16 10,52 9,62 5,56 2,90 8,952 23Campeche 17,50 9,17 10,19 6,48 0,20 8,707 24Distrito Federal 16,99 9,04 8,32 6,58 1,80 8,545 25Jalisco 16,59 11,65 7,88 5,80 0,40 8,464 26Querétaro 15,00 13,07 10,66 3,17 0,40 8,461 27Tabasco 17,54 7,05 10,21 4,76 0,20 7,953 28Michoacán de Ocampo 13,65 10,03 10,86 4,23 0,40 7,835 29Coahuila de Zaragoza 13,70 9,36 7,80 4,83 0,20 7,179 30Oaxaca 16,14 6,63 3,74 2,78 1,25 6,108 31Baja California Sur 13,36 5,02 3,40 1,75 0,00 4,706 32

TABLA 1. ÍNDICE DE GOBIERNO ELECTRÓNICO ESTATAL 2008

Est

ados

Info

rmac

ión

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Inte

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IND

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los portales, se ingresan de forma que sean fácil-mente encontrados y usados.

En el desarrollo del puntaje total se da la mis-ma ponderación a todos los elementos observables dentro de cada componente, y a todos los compo-nentes, pues para el ciudadano es tan importante hacer una transacción en línea, como encontrar la información que necesita o lograr comunicarse con la ofi cina o el funcionario que requiere.

Finalmente, de forma similar al año anterior, el índice fue construido a través de observaciones independientes realizadas por un panel de evalua-dores en tres instituciones de educación superior en el país: la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), el Centro de Investigación y Do-cencia Económicas (CIDE) y la Universidad de las Américas en Puebla (UDLAP).

HallazgosEntre los resultados importantes de este año, des-taca el hecho de que la mayoría de los portales se movieron en el ranking. Un 96% subió o bajó de lugar y sólo un estado conservó su posición (Baja California Sur). Trece estados subieron cuando menos un lugar y 18 bajaron una posición al menos. Destaca el portal de Sonora, que cayó del primer sitio al noveno, así como el primer lugar obtenido por el portal de Nuevo León, después de

varios años de estar entre los primeros sitios. El portal que más lugares perdió fue Michoacán,

seguido del Distrito Federal y el Estado de México. El que más lugares ganó fue Tlaxcala, que pasó de la posición 30 al noveno sitio, ganando 21 posicio-nes; le siguió Hidalgo, que subió 19 posiciones para ubicarse entre los primeros diez lugares.

En cuanto a los componentes del ranking, el de información sigue teniendo altos puntajes debido a que es el que más desarrollo ha tenido; no obstante, resulta interesante que el componente de interacción haya elevado sus puntajes en comparación con los otros. El componente de participación política sigue con puntajes muy bajos, pues las encuestas, referén-dums, blogs o foros (todos parte del Gobierno 2.0) aún se encuentran en etapa de desarrollo y muy pocos portales ofrecen este tipo de aplicaciones.

ConclusionesEste ranking ha medido con mayor precisión y detalle a los estados. Por ello se desagregaron los puntajes y puede observarse cierta reducción nu-mérica. Sin embargo, esta herramienta de bench-mark otorga más detalle de los componentes que otros portales estatales incorporan (o no) para mejorar los servicios y el contacto con los ciuda-danos. De esta forma, se ha evaluado desde poner una fecha y hora de actualización a las notas infor-mativas hasta la posibilidad de evaluar el resultado del motor de búsqueda.

Esta medición también integró variables del Gobierno 2.0 como la posibilidad de personalizar el sitio; la evaluación de contenidos; la creación de foros, blogs, pizarras electrónicas y participa-ción en ellas; la evaluación de redes sociales; o la mejora en los contenidos interactivos de los portales estatales.

La medición 2008 demuestra la dinámica de casi el 100% de los sitios web evaluados. Esto im-plica que todos los portales de gobierno electrónico estatal hacen un esfuerzo permanente para mejo-rar, aplicar nuevas tecnologías y buscar la aten-ción ciudadana. También es notoria la demanda de los ciudadanos que navegan en Internet, que les está exigiendo aplicaciones más dinámicas, mejores formas de interacción con sus gobiernos y nuevas oportunidades para vincular ciudadanos con otros ciudadanos. Estamos tocando la puerta del Gobierno 2.0. n

Más información• El Informe Completo del Índice de Gobierno

Electrónico Estatal (IGEE) 2008 está disponible en: www.mejoratugobierno.org

TABLA 2. MOVILIDAD DE LOS PORTALES EN EL ÍNDICE (COMPARATIVO 2007-2008)

Los que bajan Lugares - Los que suben Lugares +Sonora 7 Nuevo león 1Guerrero 1 Guanajuato 2Yucatán 11 Baja California Norte 6Tamaulipas 11 Colima 3Estado de México 11 Aguascalientes 7Zacatecas 1 Chiapas 11Distrito federal 13 Puebla 12Sinaloa 5 Hidalgo 19Quintana roo 9 Campeche 3Michoacán 14 Durango 14Veracruz 4 Nayarit 16Jalisco 9 Tlaxcala 21Chihuahua 1 Tabasco 3San luis potosí 3 Morelos 1 Oaxaca 9 Coahuila 6 Querétaro 2



Atrévase a compararPor Shelley Metzenbaum

“No nos compare con nadie. Eso es injusto, porque somos muy diferentes”. Los estados de la Unión Americana

se resisten a ser comparados entre ellos por una autoridad fe-deral, así como los municipios se niegan a que los gobiernos estatales los comparen. No hace mucho que una gran ciudad de mi estado se quejó ante las autoridades ambientales del gobierno estatal por un ranking anual referido a índices de reciclamiento. ¿Por qué reclamaron? Porque la ciudad –de-cían– estaba avergonzada por su baja posición en el ranking. ¿Qué resultó de esta queja? En vez de que el gobierno estatal ayudara al municipio a mejorar su posición en el ranking del año siguiente, sencillamente dejó de emitir tal informe.

La resistencia a ser comparado es comprensible, aunque derrotista. Cuando se hacen bien, las comparaciones son un poderoso instrumento para mejorar el desempeño guber-namental. Su motivación no consiste en desatar el instinto competitivo de los servidores públicos para situarse en los pri-meros lugares de los rankings o huir de los últimos; más bien, el principal valor de estas comparaciones es su habilidad para identificar los programas gubernamentales que funcionan y que ameritan ser replicados, y aquellos que no funcionan y que demandan atención especial.

Si queremos que las comparaciones sean útiles, entonces no necesitamos comparar a los grandes con los chicos, lo urbano con lo rural, o los ricos con los pobres. Cuando el diseño de es-tas comparaciones se realiza con rigor, y cuando la recolección de los datos y su análisis se hace con cuidado, entonces los tres niveles de gobierno aprenderán de las prácticas que se llevan a cabo todos los días en los estados y municipios de ese país, independientemente de sus diferencias.

Eludir las comparaciones entre gobiernos y sus programas contribuye de manera muy significativa a que éstos sean malos o ignorados por los ciudadanos. Por el contrario, cuando se propician las comparaciones bien elaboradas, se contribuye a mejorar el desempeño del servicio público. Este es el alegato, contundente, de este interesante ensayo

Shelley Metzenbaum es investigadora en la Escuela de Graduados McCormack de Es-tudios Públicos, en la Universidad de Massachussets en Boston, donde está creando un nuevo Centro de Administración Pública. Este artículo fue publicado en el portal Government Innovators Network (www.ksg.harvard.edu/innovations/Management/) y se reproduce por un convenio entre el Ash Institute –que forma parte de la Kennedy School of Goverment– y Política Digital. Usted puede unirse a esta red global en el sitio www.innovations.harvard.edu, email: [email protected].

Las comparaciones generan conocimiento, el cual se puede compartir para mejorar la calidad de los programas gubernamentales.

Tres casos de estudioRevisemos el caso de la United States National Highway Traffic Safety Administration, que en es-pañol sería la Oficina Nacional de Seguridad Vial en Autopistas (NHTSA, por sus siglas en inglés). Cada año, la NHTSA recoge información sobre ac-cidentes mortales de tráfico en las autopistas de to-dos los estados del país. En una ocasión, la NHTSA detectó una significativa disminución de muertes por accidentes viales en el estado de California. Al consultar a las autoridades estatales, éstas infor-maron que California había aprobado una ley que autorizaba a la policía detener automóviles para revisar si sus conductores utilizaban el cinturón de seguridad. Fue así como la NHTSA empezó a pro-mover este tipo de leyes en otros estados, y realizó estudios comparativos específicos para averiguar si los efectos benéficos se repetían o no. Hoy, la mitad de los estados de la Unión Americana cuentan con leyes de este tipo. Gracias a sus comparaciones, la NHTSA ayuda a los gobiernos estatales a aprender y aplicar las lecciones de otros.

Las comparaciones ayudan a detectar casos de éxito y zonas problemáticas. Parte del trabajo de la NHTSA es estudiar los experimentos que se rea-lizan en algunos estados. Así, por ejemplo, cuando Kentucky y Louisiana relajaron la ley que obliga a los motociclistas a utilizar casco, la NHTSA encar-gó una investigación para medir los cambios en los índices de accidentes fatales y lesionados en mo-tocicletas en comparación con otros estados que no cambiaron estas leyes. El índice de muertes por accidentes en motos creció en Kentucky 37.5%, y en Louisiana 75%, comparado con un crecimiento medio del 18% en el resto de los estados. También el índice de heridos en Kentucky y Louisiana cre-ció 17% y 21% respectivamente, comparado con el 3% en el resto del país. El NHTSA divulgó el resultado de la investigación para promover leyes más estrictas que obliguen a los motociclistas a usar cascos. Además, el informe proporcionó ar-gumentos sustantivos para apoyar a las personas



que promueven este tipo de leyes en los diferentes estados del país.

Pese a que las comparaciones producen infor-mación útil, sólo algunas comunidades las asumen con entusiasmo. La mayoría se resiste a aceptar-las, pues temen aparecer en la parte baja de los rankings o bajar posiciones respecto al año ante-rior, especialmente si los medios de comunicación locales observan estos movimientos. Hay algunas que ni siquiera les gusta aparecer en los primeros lugares de los rankings, porque saben que desde allí sólo se pueden mover hacia abajo.

Oportunidad para aprenderLas comparaciones no tienen por qué considerarse “incómodas” si están diseñadas para aprender. Exis-ten técnicas comparativas enfocadas en el aprendi-zaje que usted puede practicar. Por ejemplo: Busque cambios significativos que no se den en otras comu-nidades; déles seguimiento para ver si la variable que se observa puede explicarse por la adopción o el cese de alguna práctica gubernamental específi-ca. Compare diferentes dimensiones del desempe-ño, pero evite combinarlas en indexaciones únicas

para generar rankings. Estos rankings pueden aparecer en las primeras planas de los periódicos, pero suelen proveer poca in-formación sobre lo que se debe mejorar y cómo hacerlo.

Es importante comparar factores causales y prevenibles que inciden en el desempeño gubernamental, como por ejemplo, el efecto del alcohol y los cinturones de seguridad en las muer-tes por accidentes viales. La comparación de factores causales permite detectar oportunidades y mejorar resultados.

Debido a que todas las agencias federales están obligadas, por ley, a medir su desempeño, las comparaciones serán una práctica común para aplicar programas estatales o locales que cuenten con recursos federales. Anticípese a esta evidencia. Trabaje con sus homólogos de otras dependencias y niveles de gobierno para crear sistemas comparativos de medición que generen aprendizaje.

Le recomiendo no resistirse a las comparaciones, especial-mente cuando éstas provengan de otro nivel de gobierno. Re-sistirse a ellas alimenta la ignorancia. Conmino a mis lectores a que se atrevan a comparar. n

Las comparaciones generan conocimiento, el cual se puede compartir para mejorar la calidad de los programas gubernamentales.



Un modelo de Valor PúblicoPor Martin Cole y Greg Parston

Con frecuencia, los funcionarios de la administración pública se preguntan cómo hacer más con menos, cómo mejorar la

productividad, o cuáles podrían ser los indicadores para medir el desempeño de una organización.

Los métodos tradicionales de análisis y medición del desempe-ño organizacional centran su atención en los insumos –como por ejemplo, la cantidad de policías que emplea una Secretaría de Se-guridad Pública– y en su rendimiento –como los índices de crimi-nalidad. Estas metodologías no centran suficientemente su atención en la ciudadanía, por lo que fallan a la hora de entregar una visión in-tegral del desempeño de una organización

pública. Esto a su vez conduce a enfoques parciales y acotados

que pierden de vista los objetivos que se pretenden.La empresa Accenture desarrolló un modelo de Valor Públi-

co que denomina Public Service Value (PSV, por sus siglas en inglés). Está centrado en la cuantificación de los resultados que generan las organizaciones públicas durante un determinado tiempo. Su metodología mide la capacidad que tiene una ins-titución para entregar resultados que sean, al mismo tiempo, eficientes en términos de costos.

En la edición pasada presentamos algunas definiciones de lo que es el valor público, propuestas por un centro académico de prestigio. Ahora resumimos un modelo –y su metodología– para calcular el desempeño de una organización en términos de la creación de valor público

sector público para rendirle cuentas a la ciudadanía. El PSV ofrece una metodología nueva y sencilla para que una organización pú-blica pueda medir, analizar y mejorar el valor público que genera a lo largo del tiempo. La metodología consiste en:• Definir valor público. Una organización pública genera valor

público cuando entrega un conjunto de resultados sociales y económicos que están alineados con las prioridades de los ciudadanos y que son eficientes en términos de costos. De este modo, al incrementar ya sea sus resultados o su eficiencia en términos de costos, una organización incrementa la entrega de valor público. Al mapear ambos indicadores durante el tiempo, una organización estará en condiciones de medir y rastrear su desempeño.

• Medir lo que realmente cuenta: verdaderos resultados. Un paso crucial en este proceso es identificar y sopesar adecuada-mente las métricas y los resultados. Un resultado no se debe confundir con insumos o con el rendimiento de estos insu-mos. Ejemplo: En vez de centrar la atención en el número de enfermeras o maestros en una determinada organización, el modelo mide los resultados sociales tales como la salud de los pacientes o la calidad de la educación.

• Propiciar la innovación. Esta es la clave para la creación de valor. Cuando las organizaciones públicas asumen su des-

El tradicional “método analítico” utilizado por las grandes corporacio-nes para rendir cuentas a sus accionis-tas, fue adaptado para el contexto del

Martin Cole es Socio de la Práctica de Gobierno de Accenture y Grez Parston es Director Ejecutivo de Instituto de Valor Público de Accenture.



empeño de manera integral y buscan oportu-nidades para mejorar, la innovación se habrá transformado en el principal catalizador para la crear más valor en el futuro.

Resultados comprensibles para la ciudadaníaEste modelo contribuye a que los administradores públicos respondan dos preguntas fundamentales: ¿por qué o para qué fi nalidad existe la organiza-ción pública en la que trabajo? y ¿cómo nos vamos a enterar que nuestra organización o nuestros pro-gramas alcanzaron sus propósitos o sus metas?

El modelo PSV es un marco de referencia que muestra los resultados del desempeño de las or-ganizaciones públicas de un modo muy sencillo, para que los ciudadanos, los contribuyentes o los benefi ciarios de los programas gubernamentales lo puedan apreciar.

La metodología del modelo PSV reporta be-nefi cios para las organizaciones públicas que la utilizan como una herramienta gerencial: si sus líderes articulan de manera reiterada y concisa los resultados de la organización, y si reconocen el cumplimiento de las metas, lo más probable es que sus empleados entiendan cómo se vincula su trabajo con el valor publico que la organización está llamada a producir.

tados de su organización, y por otra, la efi ciencia de estos resulta-dos en términos de costos. El resultado medido en un lapso deter-minado, permitirá rastrear el desempeño de una organización pública para determinar si está o no creando valor público.

El modelo considera dos niveles de valor público: resultados y efi -ciencia en términos de costos. Los resultados fi nales no deben confun-dirse con los rendimientos, que se refi eren a productos específi cos o a la entrega de servicios. En términos generales, una organización genera valor público cuando entrega una serie de resultados socia-les y económicos que están alineados con las prioridades.

Si bien este modelo sirve para identifi car áreas específi cas de bajo o alto desempeño, no puede contarnos la historia del por qué una organización le está yendo bien o mal. Para conocer el motor que mueve el desempeño, necesitamos realizar un análisis más profundo sobre el valor público e investigar qué factores afectan las fl uctuaciones en el desempeño organizacional. La verdadera fortaleza del modelo PSV reside en demostrar si una organización lo está haciendo mejor o peor que en otros años, y si su desempeño en determinado año es mejor o peor que el desempeño promedio de varios años.

Steve Kelman, profesor de Administración Pública en la Es-cuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, hizo notar que lo que distingue al modelo PSV es su “esfuerzo por relacionar resultados con costos, y a rastrear esta relación durante un período de tiempo. Esto es lo realmente novedoso”. (Traducción: Andrés Hofmann). n

Para mayor información sobre este modelo, se puede consultar el sitio web: www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/Institute_For_Public_Service_Value/

Resultados = Media ponderada de una canasta de diferentes logros sociales y/o económicos.

Efi ciencia x Costos = Resultados / (costos operativos + costo de capital)

Creación de valor: Mejora el logro de resultados con menos costo.

Organismos públicos de alto

rendimiento

Organismos públicos de bajo rendimiento

Modelo PSV

Res

ult

ados

Efi ciencia x Costos

La utilización recurrente de esta herramienta permitirá a la organización concentrarse en sus tareas más importantes y alinear sus esfuerzos alrededor de los resultados sociales de mayor impacto.

Uno de los reportes generados por este modelo es una matriz que le permite a las autoridades mapear, por una parte, los resul-

Matriz PSV de una Agencia Tributaria

Baj

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Bajo Efi ciencia en términos de costos Alto

% D

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l PSV

% Desviación del promedio para la puntuación normalizada del PSV

1998 -20% -15% -10% 15% -15% -20%

10%

8%

6%

4%

Movimiento que crea valor público

Movimiento que destruye valor público

19962001

1997

2000

1999

2002

2003Puntaje

promedio


Eduardo Zimbrón Ortiz es Director de Investigación de Joint Future Systems, [email protected]

Cómo perciben los mexicanos la Seguridad

de la InformaciónPor Eduardo Zimbrón Ortiz

Estos son los principales

hallazgos del estudio

realizado por la empresa Joint

Future Systems

Tradicionalmente, el concepto de Seguridad en Informática se ha asociado con ámbitos tecnológicos altamente sofisticados, fuera del

alcance y comprensión del ciudadano común. Para los No-Informáticos, es decir, aquéllos que por el rol que desempeñan en su organización no tienen bajo su responsabilidad las decisiones de implementación tecnológica, la Seguridad en Informática suele ser –o al menos había solido ser– un tema álgido y mis-terioso, materia de las discusiones entre los gurúes, sobre el cual sólo los pertenecientes al círculo mís-tico podían opinar.

Sin embargo, la seguridad en informática se ha vuelto parte de la vida cotidiana de los usuarios de equipo de cóm-puto, tanto en el ámbito profe-sional como en el personal.

La cuarta edición del Estudio de Percepción sobre Seguridad en Informática en México 2008, realizado por la empresa Joint Fu-ture Systems, proporciona estadísticas del entorno de nuestro país en la materia y muestra paráme-tros comparativos que permiten vislumbrar las variaciones (avances o rezagos percibidos por los entrevistados), contra los estudios realizados en años anteriores.

En este análisis se concentra información pro-veniente de dos fuentes complementarias: por un lado, las mil 037 encuestas aplicadas a usuarios de sistemas de cómputo en diversas organizaciones (70% No-Informáticos y 30% de personas que se en-cargan, en alguna medida, de la instrumentación de sistemas y la adquisición de tecnología para su organización, denominados en el estudio como In-formáticos), así como 17 entrevistas con expertos en temas de seguridad en informática.

ResultadosEntre los resultados más relevantes de la encuesta destacan los siguientes:

La Integridad y Confiabilidad de la Información son los principales conceptos asociados a la Seguridad en Informática, tanto por parte de los usuarios comu-nes (No-Informáticos), como por parte de quienes tienen a su cargo alguna responsabilidad relaciona-da con la implementación de sistemas dentro de su organización (Informáticos). Estos conceptos, a nivel de percepción, mostraron la frecuencia más alta de

respuestas de ambos grupos (19.97% de los No Informáticos y 31.51% de los Informáticos).

Si bien la asociación del tér-mino “Seguridad en Informá-tica” con “Protección contra virus” ha disminuido significa-tivamente respecto de los pri-meros estudios, sigue siendo uno de los principales concep-

tos mencionados (18.61% de todas las respuestas).Respecto a las principales preocupaciones de los

usuarios acerca de la seguridad de los equipos de cómputo y su contenido, resulta significativo que este año la Extracción de Información fue conside-rada como la principal, mientras que en 2007 sobre-salieron otros conceptos como la Pérdida de Infor-mación y la Invasión a la privacidad, entre otras.

Asimismo, las amenazas identificadas como de mayor riesgo son aquellas en las cuales los usuarios perciben que el atacante –más que ocasionar un daño por el gusto de hacerlo– busca obtener algún beneficio adicional, principalmente económico. Por ello, las amenazas con mayor número de mencio-nes fueron los Hackers y Otros agresores externos (78.88% de toda la muestra) y el Phishing/Ingenie-ría Social (65.09% de toda la muestra).

Aunque la asociación de los términos “Seguridad en

Informática” con “Protección contra virus” ha disminuido

significativamente respecto de los primeros estudios, sigue siendo uno de los principales

conceptos mencionados.

Si bien el 82.9% de los No-Informáticos aprecia que la Seguridad en Informática es muy importante para los directivos donde trabajan, sólo el 34.73% de los

Informáticos lo considera de la misma manera.



> OPINIÓN

Resalta que sólo el 10% de todos los entrevistados, mostró conocer alguna norma, regulación o están-dar, relacionado con la Seguridad en Informática.

Si bien el 82.9% de los No-Informáticos apre-cia que este tema es muy importante para los di-rectivos de la organización donde trabajan, sólo el 34.73% de los Informáticos lo considera de la misma manera.

Los cuatro rubros principales considerados por ambos grupos (Informáticos y No Informáticos) fue-ron Mejor Soporte Técnico (50.14%), Más Capacita-ción a Usuarios (40.98%), Mayor nivel de Asesoría (38.19%) y Mayor Facilidad en el Uso de Hardware y Software (33.94%). Estos rubros deben ser atendi-dos y mejorados por los proveedores de tecnología.

En cuanto a la pregunta “¿Qué más le gustaría co-nocer acerca de la Seguridad en Informática?”, resulta notorio que el rubro de Políticas y Procedimientos –aunque todavía bajo– ha crecido año tras año en el interés de los entrevistados.

Asimismo, y como parte del estudio, los expertos y proveedores líderes del mercado de Tecnologías de la Información consideraron como los principales rezagos en el país:

• La existencia de “huecos” legales y de normatividad.

• Que no se ha difundido una cultura de seguridad entre los usuarios de tecnología ni se tiene una actitud proactiva a nivel organizacional.

• México no ha logrado ser un país productor de soluciones tecnológicas. Aún son muy escasos el desarrollo y la investigación.

• La Dirección de la mayoría de las organizaciones, no ha identificado a la Seguridad en Informática como una actividad estratégica del negocio.

Y respecto a los principales avances del país, los entrevistados destacaron:

• Que es mayor la cantidad de personas capacitadas de primer orden en México.

• Que la figura del Oficial de Seguridad empieza a ser más frecuente, al menos en las organizaciones grandes.

• Que tanto los corporativos como los gobiernos empiezan a ser más conscientes de la importancia de tener programas específicos para Seguridad en Informática y de promover buenas prácticas al interior de sus organizaciones. n

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Desde Chile, con afecto (y efecto)

Con toda una vida dedicada al ámbito aca-démico, Alejandro Pisanty Baruch nos

ofrece un blog donde expone ¡más de 310 te-máticas! (o “etiquetas”, como se conocen en este ámbito).

Hace años, alguien describió al doctor Pi-santy como el “inasible Alejandro”, por con-siderar su inteligencia tan vasta y su talento para ir de un tópico a otro, cual si navegara

> RESEÑA WEB

Poseedor de un estilo cordial, desenfadado y directo, el consultor y ex funcionario

chileno Alejandro Barros nos acerca en este blog a temáticas diversas, en su mayoría rela-cionadas con políticas públicas e innovación gubernamental.

Barros fue Secretario Ejecutivo de la Estra-tegia Digital de Chile, cargo que desempeñó hasta hace unos meses y colaboró también en el rediseño del modelo de compras públi-cas en línea Chilecompra 2007-2010. Como consultor internacional se ha especializado en planificación estratégica tecnológica, gobier-no electrónico e introducción de tecnologías en procesos de negocios.

Por ello, desde que descubrió esta alterna-tiva de comunicación de doble vía –allá por 2005–, Barros se ha encargado de nutrir su blog con buena parte de las presentaciones, discursos, artículos y “ocurrencias informá-

Desde Chile, con afecto

ticas” sembradas a lo largo de su trayectoria profesional.

Este cúmulo de experiencias son presenta-das de manera tal que trascienden las fronteras de su país para fomentar la reflexión y llamar a la acción en otras latitudes como la nuestra, pues, como él mismo cita: “No hay nada tan inútil como hacer ineficientemente algo que no debería haberse hecho nunca”.

Alejandro Pisanty, el “inasible”

por hipervínculos infinitos e inabarcables. No es de extrañar que este blog emule a su autor y esté salpicado por asuntos tan diversos como la educación, la gobernanza de Internet, rankings de universidades, brecha digital y más.

Después de ser Director General de Servicios de Cómputo Académico de la Universidad Na-cional Autónoma de México, hoy se desempe-ña como Presidente del Consejo Directivo de la Sociedad Internet México (www.isoc.org.mx/), y es miembro y consejero de diversos organis-mos nacionales e internacionales.

Le recomendamos visitar este blog y estable-cer contacto con el espíritu vaporoso e inquieto de Alejandro Pisanty ¡Y hacerlo lo más pronto posible! Antes de que sus temas aumenten y se nos vuelva a “escapar de las manos”. n

http://www.alejandrobarros.cl/

http://pisanty.blogspot.com/

Por José Luis Becerra Pozas

la nueva estrategia de banda ancha para méxico

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