la logistica integral
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Logística Integral : La respuesta a lasLogística Integral : La respuesta a lasNecesidades Estratégicas EmpresarialesNecesidades Estratégicas Empresariales
Fundación ICIL Fundación ICIL -- 2.0042.004
Desde 1.980 impulsando la Logística
Prov ClienteCompras Produc. Distrib
Mat. Primas Producto final
Semielaborado
FLUJO LOGISTICO GLOBALFLUJO LOGISTICO GLOBAL
El concepto de logística
Realizar la función SUMINISTRO
El concepto de logística
• Evolución histórica del concepto
Desde una función tradicional hasta una estrategia empresarial, necesaria para competir
Los objetivos de la empresa en los 50
•Producir •Crecer•Minimizar el coste•Todo está vendido•El cliente “se aguanta”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente• Transporte y distribución física
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FLUJO LOGISTICO GLOBALFLUJO LOGISTICO GLOBAL
Logística
Los objetivos de la empresa en los 60
• Vender y producir lo que se va a vender• Crecer• Maximizar el beneficio• Las ventas son predecibles• El cliente espera un servicio “razonable”
Los objetivos de la empresa en los 60
• Vender y producir lo que se va a vender• Crecer• Maximizar el beneficio• Las ventas son predecibles• El cliente espera un servicio “razonable”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere• Transporte y distribución física• Aparece el “Materials Manager”
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FLUJO LOGISTICO GLOBALFLUJO LOGISTICO GLOBAL
LogísticaMaterialsManagement
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere cuando lo quiere.
• Transporte y distribución física• Desaparece el “Materials Manager”• Logística empieza a parecer como
coordinación global
Logística
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Logística
El cambio de los 80
La revolución que generó la
LOGISTICA INTEGRAL
Los objetivos de la empresa en los 80
• 1.- Existir = Vender• Llegar al mercado antes que la competencia
con lo que quiere el cliente, como lo quiere el cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente
• 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad• Maximizar la retribución del capital aportado
incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
•El coste del “stock”•El dinamismo de la demanda•La organización funcional
El coste del stock
•Coste del capital invertido
• Coste de almacenamiento
El coste tradicional del stock
• Primera línea descuento 8 Segunda línea descuento 13 %
• Tercera línea descuento 15 %• Ultima línea de descuento 17 %
• Coste = Ultimo nivel de financiación
Cambio de objetivo económico
•ANTES - Beneficio•AHORA - Rentabilidad
El coste actual del stock
COSTE DE OPORTUNIDAD
• Rentabilidad de la propia empresaBeneficio + Gastos financieros
--------------------------------------------------------Capital necesario (Fijo + Circulante – Prov)
• Rentabilidad de una inversión ajena
El capital en la empresa
Capital fijo – Bienes tangibles
Capital circulante – Inversión para rotaciónStocks y Deuda de Clientes
Aportación de proveedores - Deuda
++
--
El capital en la empresa
Capital fijo – Bienes tangibles
•• Todo lo que se puede tocarTodo lo que se puede tocar•• Para algunos, excepto Para algunos, excepto ““real estatereal estate””
El capital en la empresa
Capital fijo – Acciones para reducirlo
•• No invertir en procesos no esencialesNo invertir en procesos no esenciales•• Externalizar Externalizar -- OutsourcingOutsourcing•• PolPolííticas de ticas de rentingrenting
El capital en la empresa
Capital circulante – Inversión para rotaciónStocks y Deuda de Clientes
Capital circulante = Periodo medio de maduración xx Pago medio diario
tiempo
MP
acopio producción
WIP
venta
PA
cobro
maduración
El capital en la empresa
Capital circulante – Acciones para reducirlo
tiempo
MP
acopio producción
WIP
venta
PA
cobro
maduración
Reducir los stocks
El capital en la empresaAportación de proveedores - Deuda
Es la deuda que la empresa tiene con los proveedoresEs la deuda que la empresa tiene con los proveedoresy empleadosy empleados
FIJOFIJO
CIRCULANTECIRCULANTETOTALTOTALPROV.PROV. EMPRESAEMPRESA
PROPIOPROPIO
BANCOSBANCOS
PROV.PROV.PROV.PROV.PROV.
El coste actual del stock
COSTE DE OPORTUNIDAD
• Rentabilidad de la propia empresa
• Rentabilidad de una inversión ajena
Consecuencias del cambio• Beneficios
•Menores que con la política anterior• Capital
•Fuerte disminución - Descapitalización• Rentabilidad
•Fuerte crecimiento
Externalizacion creciente
Make or buy = Buy, por elevada rentabilidad
Make or Buy
• Comprar es más barato - - - - - - - - - - COMPRAR• Fabricar es mas barato
Beneficio producido• Rentabilidad marginal = -------------------------------
Capital empleado
• Rent. empresa < Rent. marginal - - - - - FABRICAR• Rent. empresa > Rent. marginal - - - - - COMPRAR
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
•El coste del “stock”•El dinamismo de la demanda
•La organización funcional
El dinamismo de la demanda
• El mercado fuerza a aumentar el número de tipos • La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco
fiable• La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer en
el mercado• La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decadente• El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea
satisfecha de inmediato• El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en
el mercado
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
• El coste del “stock”• El dinamismo de la demanda• La organización funcional
La organización “especializada”
Director generalDirector general
Director ComercialDirector Comercial
VentasVentas
MarketingMarketing
Planning ComPlanning Com
Director FinancieroDirector Financiero
Admi nistraciónAdmi nistración
FinanzasFinanzas
Director IndustrialDirector Industrial
I+DI+D
FabricaciónFabricación
IngenieríaIngeniería
MantenimientoMantenimiento
ComprasCompras
AlmacenesAlmacenes
TransportesTransportes
Planning IndustPlanning Indust
La organización “especializada”
Comidas y cenas trabajo
Golf
Reuniones
Reuniones
TRABAJO
La crisis de la aparición de la Logística Integral
• Una Organización Funcional para seguir un mercado dinámico precisa de un “stock” que le de tiempo a tomar decisiones colegiadas
• Una solución stock no es compatible con un objetivo de rentabilidad
• Debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas
Requisitos organizativos
• Necesidad de flexibilidad para cambiar • Necesidad de agilidad para cambiar
rápidamente• Necesidad de dinamismo para hacer cambios
continuamente• Necesidad de control para evaluar las
consecuencias continuamente
Como organizar
• Un individuo solo cumple esos requisitos• Una empresa pequeña también• Hay que dividir la empresa en empresas
PEQUEÑAS que trabajen sin interferencias hacia objetivos generales definidos
• Hay que aligerar estructuras
Las soluciones
• Los BUSSINES UNITS o las Unidades de Negocio
• El PROCESS WAY o la Organización por Procesos
• Lo “pequeño” es lo adecuado
CC
PP
CC
PP
Los Bussines Units
• Funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a una franja concreta del negocio.
• Basada en la experiencia de los Liberty• Implantación relativamente fácil• Mal empleo de los recursos comunes• Poca sinergia global• Favorece la integración del personal• Muy extendida en los 90 está cayendo en desuso
Organización por procesos
• Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos
• Se organizan por inclusión en procesos de orden superior que definen las “reglas” pero respetando su autonomía
• Difícil de implantar • Cada proceso mantiene los objetivos de la empresa• Exigente y motivadora con el personal• Se está imponiendo desde mediados de los 80
VENTAS
Conseguir pedidos
LOGISTICASuministrar
FINANZASPROVEER LOS RECURSOS FINACIEROS NECESARIOS
Producción DistribuciónFísica
Aprovisionamiento
Empresa
Los objetivos de cada proceso
• 1.- Existir = Vender• Atender a su cliente interno o externo con lo
que quiere, como lo quiere, donde quiere, cuando lo quiere y al precio acordado
• 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad• Maximizar la retribución del capital aportado
incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los objetivos de la empresa en los 80
• Vender • Maximizar la rentabilidad• Factor competencia• El cliente “el rey”• Las ventas son poco predecibles• Acciones de disminuir el capital
invertido
Consecuencias estratégicas
• Necesidad de satisfacción del cliente• Necesidad de reducir stocks• Necesidad de reducir capital fijo
Políticas JIT-Flexibilidad productivaAprovisionamiento continuoCalidad totalPolíticas de rentingExternalización – de procesos no esenciales
La externalización
Externalización creciente
RentabilidadRentabilidadcrecientecreciente
Necesidad aligerarestructuras
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere optimizando de forma global el coste y los stocks necesarios
• Nace el concepto “logística integral” con– Proceso de aprovisionamiento– Planificación de la producción– Proceso de Distribución física
• Optimización de la suma, no de los sumandos
• Dualidad semántica con “Operaciones”
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FLUJO LOGISTICO GLOBAL
Aprovisionamiento Planificación Distribuciónde la producción Física
LOGÍSTICA INTEGRAL
El concepto INTEGRAL
• Optimización de la suma, no de los sumandos
• No deben existir objetivos parciales ni mucho menos opuestos contradictorios
• Coste integral– Total – El Objetivo de Logística– De Aprovisionamiento – El Objetivo de Compras– De Producción – El Objetivo de producción– De Distribución Física – El Objetivo de DF
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Mat. Primas Producto final
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FLUJO LOGISTICO GLOBAL
C.I. de aprovisionamiento
C.I. de producción
C.I. de Distribución
Los objetivos de la empresa en los 90
• Vender, “mimando” al cliente• Maximizar la rentabilidad• Competencia feroz• Las ventas son muy poco predecibles• Fuertes acciones de disminuir el capital invertido• Ampliación geográfica de los mercados• Necesidad de “colaboración” con los proveedores
Consecuencias estratégicas
• Necesidad de “Valor añadido” en el servicio• Necesidad continuar reduciendo stocks y capital fijo• Personalización de productos y servicios
Política de integración de proveedoresConcentración en Core-BussinesExaltación de la logísticaReingeniería de Distribución Física y Producción
IntegraciónIntegración
Concentración en Concentración en CoreCore--BussinesBussinesMinimización industrialMinimización industrial
Tendencia hacia laTendencia hacia laExternalización Externalización
CoreCore BussinesBussines
El concepto “Core Business”
• Aquello de lo que no debemos desprendernos
• Porque es la clave de nuestra existencia• Porque constituye nuestro know-how
tecnológico
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente y optimizando de forma global el nivel de costes e inversiones
• La Logística integra el proceso productivo• Fuerte crecimiento de operadores logísticos
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FLUJO LOGISTICO GLOBAL
Aprovisionamiento Producción Distribución Física
LOGÍSTICA INTEGRAL
Logística integral
Logística
Aprovisionamiento Producción Distribución Física
Logística integral
Operaciones
Gest. Materiales Producción Logística
Logística integral
Dirección Industrial
Producción Logística
Aprovisionamiento Distrib. Física
Logística integral
Resp. Suministro Total
Resp. Suminist. Materiales Resp. Suminist. Productos Resp. Distribución Física
Logística integral
Logística
Aprovisionamiento Producción Distribución Física
Funciones del proceso “Logística”
• Satisfacción de su cliente interno – Comercial• Planificación global de toda la empresa• Medición de errores de previsión para poder
determinar los stocks• Coordinación de los procesos logísticos• Determinación de las reglas interprocesos para
conseguir la optimización global de servicio, costes y stocks
1.000 albaranes por semana
995 correctos por semana
5 fallos por semana20 fallos por mes
240 fallos por año
Muy mal muy mal
Esto es un desastreEsto es un desastreSOMOS UNA MARAVILLA !!!!!!!!!
• Satisfacción de las necesidades de su cliente interno (Producción o Distribución) apoyada en una planificación con error medido.
• Función con importancia creciente en función de la política de concentración en Core Business
• Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la utilización.
• Clara conciencia de que “soy el cliente”• Políticas Zero Stocks y J.I.T.• Política de integración de proveedores
Proceso “Aprovisionamiento”
Funciones que lo integran
• Gestión de Compras• Seguimiento de proveedores• Recepción de materiales• Control de cantidad/standarización• Control de Calidad• Almacenaje de materiales• Pago de proveedores
Coste integral de Aprovisionamiento
1. Coste de Adquisición (Pago proveedor)2. Coste de transporte (no incluido en 1)3. Coste de pedido (Gestión interna)
1. Seguimiento2. Recepción3. Control
4. Coste de stock de materiales1. Seguridad2. Maniobra
5. Coste de estructura6. Ahorro financiación
Técnicas utilizadas
• Gestión ABC• Negociación• J.I.T.• Disminución del coste de pedido• Integración de proveedores• Supply Chain Management
Tendencias• Proveedores fiables
Calidad concertada
• Con aprovisionamiento continuoEntregas muy frecuentes – diarias
• Con entregas J.I.T.• Proveedores integrados
Mejora continua pactada de coste y servicio
• Aplicando Supply Chain Management
Proceso “Producción”
• Concentración en Core - Bussines• Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en
el momento de la venta.• Cambio de eficiencia por eficacia• Producción en “U”, no en “I”• Necesidad de flexibilidad• Necesidad de calidad total
Funciones que lo integran• Gestión de Producción• Programación• Ingeniería • Mantenimiento• Control de Calidad• Gestión de stocks de productos y
semielaborados• Almacenaje de semielaborados
Coste integral de Producción
1. Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
1. Maquinaria2. Edificio 3. Instalaciones
2. Coste de mantenimiento (no incluido en 1)3. Coste de personal (directo)4. Coste de stock
1. En curso2. Producto Acabado
5. Coste de estructura6. Coste de utilización de materiales y equipos
ConsecuenciasConsecuencias
Necesidad de FlexibilidadNecesidad de Calidad Total
Aplicación de flexibilidad
• GlobalNecesidad de sobrecapacidad instaladaNecesidad de recursos humanos flexibles- Previsión (estacionalidad) - Contratación- Aleatoriedad (desviaciones) - Flexibilización
• Por tipoEficiencia supeditada a eficaciaProducción en U en vez de en I
Tendencias
• Sobrecapacidad instalada• Calidad total• Filosofía contra pedido – plazo instantáneo
Flexibilidad
• Aprovisionamiento continuoTodos los modelos todos los días
• Penetración estratégica del Pedido Lean/Agile• Producción ilocalizada
Modelos de producciónModelos de producción
Desde 1.98 impulsando la Logística
Alta Baja
Alto
Bajo
Gra
do d
e st
anda
rizac
ión
Predectibilidad de la demanda
CRPCONTINUO
Producción AGILECONTRAPEDIDO
PostponementACABADO
CONTRAPEDIDO
Producción LEANCOSTE
Modelos de producciónModelos de producción
Alta BajaPredectibilidad de la demanda
Producción AGILECONTRAPEDIDO
Producción LEANCOSTE
Modelos de producciónModelos de producción
Número deproductos
Numero demateriales
Fiabilidad bajaFabricación
contrapedidoAGILE
LEANFiabilidad altaFabricaciónplanificada
Fiabilidad bajaFabricación
contrapedidoAGILE
Modelos de producciónModelos de producción
Número deproductos
Numero demateriales
Fiabilidad bajaFabricación
contrapedidoAGILE
LEANFiabilidad altaFabricaciónplanificada
Diseño adaptado a Logística
Modelos de producciónModelos de producción
Producción AGILECONTRAPEDIDO
- Flexibilidad- Postponement
Producción LEANCOSTE
- Previsiones- Lotes
Punto depenetracióndel pedido
Proceso “Distribución Física”
• Política de “Valor añadido”• Preparado para atomización de pedidos• Cubriendo un mercado amplio• Con stock centralizado ubicado en centros
productivos o en la frontera del mercado• Utilizando plataformas stocks de choque y cross –
docking, fronteras flexibles etc..• Subcontratando operadores logísticos
Funciones que lo integran
• Almacenaje de Productos Acabados• Preparación de Pedidos• Transporte hasta destinatarios• Servicio de asistencia a Clientes• Gestión de Incidencias.• Control de documentos de entrega
Tendencias• Crecimiento espectacular de plataformas• Stock centralizado en origen o frontera de mercado• Rapidez – Para mañana• Flexibilidad y compresión horaria• Atendiendo a mercados amplios y globales• Optimizando costes con suministros directos y
Supply Chain Management• Combinado eficientemente plataformas, stocks
avanzados y cross-dockings• Subcontratando operadores logísticos
Los objetivos de la empresa en los 00
• Vender, “mimando” al cliente• Maximizar la rentabilidad• Maximización de la velocidad• Revitalización de la reducción de costes• Exaltación de la flexibilidad• Necesidad de reacción rápida• Mantenimiento de acciones para disminuir el
capital invertido o para no incrementarlo• Globalización
Consecuencias estratégicas
• Necesidad de mantener las políticas de“Valor añadido” y reducción yminimización del capital
• Utilización de las ventajas de la globalización para reducir costes
• Apertura a nuevos mercados y tecnologías : e- logistics• Necesidad de incrementar la velocidad de reacción• Necesidad de reducir costes
Integración de la cadena de suministroExtensión de la globalizaciónMantenimiento de la política de Core-Bussines
El concepto de logística• Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere
y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena de suministro”en forma global
• Aparición del concepto .
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La evolución conceptual
Recepción
Etapa 1 Etapa 1 -- DepartamentosDepartamentos
Compras Producción Almacén Transporte
Distribución Física.
Etapa 3 Etapa 3 –– Integración Interna Integración Interna –– Logística IntegralLogística Integral
Aprovisionamiento. Producción
Etapa 2 Etapa 2 –– Integración funcionalIntegración funcional
Materials Management Production Management Distribution Management
Etapa 4 Etapa 4 –– Integración externa Integración externa –– Supply Chain ManagemementSupply Chain Managemement
Proveedores Logística interna Clientes.
Si queremos alcanzar resultados nunca antes alcanzados deberemos emplear
métodos nunca antes utilizados.
Francis Bacon – Nacido en 1656y quemado por brujo en 1694
Conclusiones globales
• Todo lo expuesto corresponde a la cultura deLOGISTICA INTEGRAL
• La aplicación real en un paso de empresa de los 70 a empresa del siglo XXI es imposible y hay que ir paso a paso.
• El camino a recorrer debe adaptarse a las personas que integran la empresa.
Desde 1.980 impulsando la Logística