la investigación en el desarrollo organizacional y...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

La Investigación En El Desarrollo Organizacional Y Estrategias De Negocios

Eduardo Rodríguez Frías Instituto Politécnico Nacional

[email protected]

German Rodríguez Frías Universidad de Guanajuato

La sociedad actual está viviendo una revolución de paradigmas. El paradigma se está cimentando en los criterios de la calidad, lo cual ha marcado un hito en la manera en como se administran las organizaciones y ha definido nuevos conceptos en las estrategias para lograr que sea competitiva. El cambio es una condición natural en las organizaciones, es un fenómeno cotidiano en los sistemas abiertos. La organización es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia (Kast, 1991:657). Donde los elementos entran constantemente en interacción y que, al mismo tiempo, el todo como organización, está generando constantemente fuerzas que lo impulsan o lo limitan Por el “carácter dinámico de las organizaciones... “ en algún momento el cambio, es forzado virtualmente, mientras que en otras es buscado y recibido abiertamente” (Hall, 1998:203). Esta afirmación deja constatado el hecho de que las organizaciones quieran o no, por su propia naturaleza llevan implícito el cambio. En ocasiones estos cambios son incrementales, como un proceso adaptativo de la organización a su entorno. Esto no es muy visible para los miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal. La organización, definida como sistema abierto, tiene sus propias dinámicas. La organización por un lado es un conjunto, y por otra parte están los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relación que establecen con la organización. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización. Por lo tanto el individuo es considerado como actor del cambio ¿cuál es el papel que

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 326-MI-ERF


desempeña en los procesos de cambio organizacional?. Antes de poder dar algún tipo de respuesta a la pregunta, es necesario señalar que, de acuerdo con la teoría disponible, se puede establecer que existen diferentes concepciones del cambio organizacional, que atienden desde el nivel organizacional hasta las formas en que se desarrolla. Los proceso de cambio organizacional tienen múltiples lógicas, por lo que se podría hacer una primera distinción del cambio organizacional: adaptativo o incremental y cambio organizacional radical, definido por algunos investigadores como cuántico. Esta distinción se establece con base en la velocidad con que se dan los ajustes dentro de la organización para adaptarse a su entorno. Pero independientemente del tipo de cambio en las organizaciones, “mientras ocurren los cambios, las funciones básicas o los sistemas de operación necesarios para realizar el proceso de transformación -producir bienes o servicios- siguen siendo esencialmente los mismos” (Hall, 1998:203), lo que configura la tarea de la administración. La distinción entre el cambio organizacional incremental y el cambio organizacional cuántico, es un análisis requerido para entender las características que definirán la estrategia para superar una crisis integral dentro de la organización en un contexto turbulento (Bartunek y Moch, 1994) ya que “los patrones de evolución de las organizaciones a pesar de ser ajustes finos, no siempre se deben ver como un cambio incremental, dado que la mayoría de las organizaciones efectúan acciones radicales para lograr: Refinación de políticas, métodos y procedimiento; Constitución de unidades especializadas y mecanismo de

vinculación para permitir un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la unidad;

Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual mediante el mejoramiento de la selección, la capacitación y los sistemas de incentivos para acompañar los embates estratégicos;

Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa y para la excelencia del departamento propio;

Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados; Precisar los controles, el poder, estatus, las dependencias y el

mecanismo de distribución establecidos. El cambio organizacional incremental (Quinn, 1994), es posible de construir, con un nuevo enfoque para desarrollar nuevas acciones al dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no



necesariamente es visible para la gerencia. Los elementos para lograr un cambio incremental son: 1. Conducción del sistema de información formal y creación de la

conciencia organizacional, 2. Creación de credibilidad/símbolos cambiantes y legitimación

del nuevo punto de vista, 3. Realización de cambios tácticos y soluciones parciales con

apoyo político de la dirección, 4. Superación del conflicto, flexibilidad estructurada

conscientemente, creación del compromiso y continuación de la dinámica para el cambio organizacional como un proceso no lineal.

La sociedad actual está viviendo una revolución de paradigmas. El paradigma se

está cimentando en los criterios de la calidad, lo cual ha marcado un hito en la

manera en como se administran las organizaciones y ha definido nuevos

conceptos en las estrategias para lograr que sea competitiva. El cambio es una

condición natural en las organizaciones, es un fenómeno cotidiano en los sistemas

abiertos.

La organización es un sistema abierto en constante interacción con su medio,

condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño

para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de

supervivencia (Kast, 1991:657). Donde los elementos entran constantemente en

interacción y que, al mismo tiempo, el todo como organización, está generando

constantemente fuerzas que lo impulsan o lo limitan

Por el “carácter dinámico de las organizaciones... “ en algún momento el cambio,

es forzado virtualmente, mientras que en otras es buscado y recibido

abiertamente” (Hall, 1998:203). Esta afirmación deja constatado el hecho de que

las organizaciones quieran o no, por su propia naturaleza llevan implícito el



cambio. En ocasiones estos cambios son incrementales, como un proceso

adaptativo de la organización a su entorno. Esto no es muy visible para los

miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando

y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal.

La organización, definida como sistema abierto, tiene sus propias dinámicas. La

organización por un lado es un conjunto, y por otra parte están los individuos con

las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relación

que establecen con la organización. El individuo como un actor, establece diversas

interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para

asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización.

Por lo tanto el individuo es considerado como actor del cambio ¿cuál es el papel

que desempeña en los procesos de cambio organizacional?. Antes de poder dar

algún tipo de respuesta a la pregunta, es necesario señalar que, de acuerdo con la

teoría disponible, se puede establecer que existen diferentes concepciones del

cambio organizacional, que atienden desde el nivel organizacional hasta las

formas en que se desarrolla.

Los proceso de cambio organizacional tienen múltiples lógicas, por lo que se

podría hacer una primera distinción del cambio organizacional: adaptativo o

incremental y cambio organizacional radical, definido por algunos investigadores

como cuántico. Esta distinción se establece con base en la velocidad con que se

dan los ajustes dentro de la organización para adaptarse a su entorno. Pero

independientemente del tipo de cambio en las organizaciones, “mientras ocurren

los cambios, las funciones básicas o los sistemas de operación necesarios para



realizar el proceso de transformación -producir bienes o servicios- siguen siendo

esencialmente los mismos” (Hall, 1998:203), lo que configura la tarea de la

administración.

La distinción entre el cambio organizacional incremental y el cambio

organizacional cuántico, es un análisis requerido para entender las características

que definirán la estrategia para superar una crisis integral dentro de la

organización en un contexto turbulento (Bartunek y Moch, 1994) ya que “los

patrones de evolución de las organizaciones a pesar de ser ajustes finos, no

siempre se deben ver como un cambio incremental, dado que la mayoría de las

organizaciones efectúan acciones radicales para lograr:

Refinación de políticas, métodos y procedimiento;

Constitución de unidades especializadas y mecanismo de vinculación para

permitir un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la

unidad;

Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual

mediante el mejoramiento de la selección, la capacitación y los sistemas de

incentivos para acompañar los embates estratégicos;

Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa y

para la excelencia del departamento propio;

Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados;

Precisar los controles, el poder, estatus, las dependencias y el mecanismo de

distribución establecidos” (Mintzberg, 1994:87).



El cambio organizacional incremental (Quinn, 1994), es posible de construir, con

un nuevo enfoque para desarrollar nuevas acciones al dar solución a varios

problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del

tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no

necesariamente es visible para la gerencia.1 Los elementos para lograr un cambio

incremental son:

5. Conducción del sistema de información formal y creación de la conciencia

organizacional,

6. Creación de credibilidad/símbolos cambiantes y legitimación del nuevo

punto de vista,

7. Realización de cambios tácticos y soluciones parciales con apoyo político

de la dirección,

8. Superación del conflicto, flexibilidad estructurada conscientemente,

creación del compromiso y continuación de la dinámica para el cambio

organizacional como un proceso no lineal. 2

En otra vertiente el cambio organizacional es cuántico. Esta teoría fue

desarrollada a mediados de la década de los ochenta, en la Escuela de

Administración de Bergen, Noruega por Arent Greve, Bo Henber de la Federación

de Bancos Suizos y Williams Starburk de la Escuela de Administración de la

Universidad de Nueva York. Estos investigadores se unen para explicar por qué

1 Debido a que son pequeñas respuestas aisladas que en ningún momento de la elección de cada decisión tuvo

como finalidad constituir un plan. Es decir, son pequeños ajustes orientados a la adaptación. Se definen nuevas lógicas de acción que se van reorientando nuevamente, guían en forma flexible a la organización a nuevas direcciones deseables para la supervivencia.



necesitan las organizaciones cambios dramáticos. Los investigadores parten de

ver a las empresas como organizaciones que prefieren mantenerse estables la

mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus

procesos, estrategias y estructuras, pero que periódicamente se deben someter a

dramáticos cambios de alguna clase para realinear su orientación global. Toda

empresa esta sufriendo pequeños cambios en forma continua casi imperceptibles

a los miembros de la organización, pero a pesar de los ajustes continuos para

adaptarse a su entorno no quedan alejadas de la necesidad de un cambio

violento.

.

Tushman y Romanelli´s (1985) subrayaron que existe una discontinuidad natural

del cambio. En periodos largos se dan pequeños cambios incrementales que son

interrumpidos por breves periodos de cambios radicales. Estos ocasionan

dramáticas revoluciones dentro de la organización y alteran la estructura

persistiendo estados de adaptación que permite la evolución de la propia

organización en los cuales toman lugar los cambios incrementales y se da una

reorientación de las necesidades y habilidades de la administración.

El cambio desde la perspectiva sistemática aplicada a las organizaciones se

puede modelar en orgánico y en cibernético. En el modelo orgánico, el cambio es

visto principalmente como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual, el todo

2 Tomado del artículo James Brian Quinn, “Manejo incremental de las estrategias” citado por Mintzberg

1994:896-904.



a través de sus subsistemas con funciones específicas se conserva asimismo en

equilibrio. (Beeson, 2000)

Cuando el modelo orgánico es aplicado a las organizaciones, el énfasis en las

fronteras, en el contexto, retroalimentación y respuesta adaptativa son

sobrestimadas y confundidas por la administración con el control de las

operaciones de la organización. Este modelo también le atribuye un papel central

a la administración y sobrestima a los administradores en su poder de control de

los eventos y las acciones.

En el caso del modelo cibernético la explicación busca más control y comprensión

de los mecanismos de comunicación organizada jerárquica y recurcivamente, de

manera que se reproduce asímismo y distribuida a través del sistema. El cambio

es visto como ajustes reactivos o proactivos, el cual sirve para mantener o

incrementar orden en el sistema. En un sistema más flexible la atención se dirige

hacia la constitución de la organización como un sistema complejo con actores

que comprenden y formulan una situación problemática. Entonces el cambio es

una habilidad caracterizada como una discontinuidad de pasos desde el viejo

orden hasta el nuevo orden, facilitado por la alquimia del analista y sancionado por

el administrador. En esta noción del cambio organizacional, la naturaleza depende

del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucran a sus actores,

es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden

en un contexto turbulento que amenaza invadirlos o disolverlos. (Beeson, 2000)



Tanto en el modelo orgánico como en el modelo cibernético la identificación del

control con la administración ha producido una impresión acerca de que el cambio

puede ser manejado y que es administrado en alianza con expertos, quienes

pueden y podrían manejar el cambio. Esto queda débilmente argumentado cuando

Kiel (1994) formula la noción de tres estados en el desarrollo del modelo de

cambio organizacional: a) cambio determinista, b) cambio base equilibrio y c)

transformación. Este autor ve a la organización como un sistema que evoluciona

gradualmente y continúa moviéndose entre el orden y el desorden, entre la

estabilidad y la inestabilidad. Este modelo cibernético va mas allá de la teoría

tradicional de sistemas, ya que sus planteamientos toman como base la teoría del

caos, complejidad y auto-organización desde las ciencias naturales.

La nueva teoría holística3 del cambio emerge de acuerdo a sistemas complejos no

lineales, donde las relaciones entre causa y efecto no son constantes. En

consecuencia por ello los pequeños ajustes pueden ser menos largos como

consecuencias de las pequeñas variaciones en las condiciones iniciales. Desde

esta aproximación generalmente los procesos de cambio no pueden ser

totalmente controlados o planeados. Muchos sistemas naturales están

caracterizados por múltiples patrones complejos de interacción, en el cual la

combinación al azar transforma al sistema enteramente en una nueva

configuración. Con esto se puede concluir que en el cambio se encuentran

3 holistica, trata de comprender la estructura y comportamiento de todo el sistema. (Besson, 2000).



procesos no lineales que producen nuevos comportamientos dentro de nuevos

procesos dinámicos en el marco de una estructura organizacional.

Desde esta posición aparece la idea del cambio como una característica de las

organizaciones, producto de múltiples patrones de interacción al azar en un

sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la

interacción e intervención del personal. El centro de la comprensión se dibuja en la

importancia de los miembros individuales de las organizaciones, en donde se

observa que los actores establecen roles y hacen pequeñas acciones que pueden

tener consecuencias de gran importancia (Ford, 1999).

La atención se dirige a orden y cambio, como producto de las acciones ordinarias

y las interacciones del personal de la organización, con lo cual se enfatiza la

creación de una realidad social y una cultura con un significado y valores (Beeson,

2000). Desde la aproximación holística, para comprender el cambio organizacional

no se le da privilegio alguno a la posición de los administradores, quienes tienen

como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es

así como el cambio se funda en diferentes punto dentro de la organización.

El proceso de cambio y de como éste afecta a la organización, se puede analizar

desde tres perspectivas: a) El cambio es tipificado por ciertos patrones que

afectan similarmente a las organizaciones (Lewin4, 1958; Schein, 1987); b) Las

4 El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye tres

pasos que tienen ingerencia en cualquier proceso de cambio: Descongelamiento del presente nivel de comportamiento. Un ejemplo de este descongelamiento sería una serie de sesiones de entrenamiento de administración en las cuales la necesidad de cambiar es relevante; Movimiento e involucramiento en acción, para cambiar el sistema social de la organización. De su nivel original de comportamiento a operar hacia un nuevo nivel, y Recongelamiento, este involucra establecer un proceso que asegure los nuevos niveles de comportamiento, éste será relativamente seguro, contra la reversión de los anteriores modos de operar.



organizaciones son alentadas para mantener sus derechos e identidades a través

de la transición (Beckhard y Harris, 1987, Duck, 1993) y c) Dicho cambio afecta a

los individuos dentro de las organizaciones, más de lo que afecta a la

organización en su conjunto (Bridges,1986; Jick5, 1990).

En las organizaciones se pueden encontrar fuerzas impulsoras y restrictivas tanto

internas como externas que buscan establecer un nuevo equilibrio. “El proceso de

cambio incluye tres pasos: 1) descongelamiento, 2) movimiento o cambio y 3)

recongelamiento.”6 Esta segmentación del proceso de cambio en la realidad no es

factible, ya que las organizaciones en ningún momento son estáticas, sin

embargo, para efecto de análisis es posible aceptarlas.

Schein (1987), desarrolla una aproximación hacia el cambio organizacional7 con

base en los tres pasos de Lewin. El descongelamiento es un proceso de creación

y motivación y buena disposición para el cambio en las organizaciones, alentadas

para mantener sus derechos e identidades a través de la transición, a través de la

cual, se tiene por objeto evolucionar del estado actual al estado deseado para el

5 Jick, 1990 y Bridges 1986, se concentran en el ajuste psicológico que los individuos de una organización dejen

de hacer durante el cambio. Bridge, presenta tres partes en el proceso individual de transición que acompaña a Lewin, en sus tres etapas de cambio. La primera etapa, involucra dejar ir (olvidar) una vieja situación e identificarla; la segunda etapa es descrita como "zona neutra" donde los miembros de la organización se mueven a través de un periodo de ambigüedad y contradicción, donde descubren una nueva tarea y la identifican para establecer el cambio organizacional. Bridges, asertó que el nuevo comienzo o la etapa final de transición no puede ocurrir hasta que varios fracasos han sido experimentados en las primeras dos etapas. Estos son aprendidos aceptados y resueltos.

6 Basado, en Harold Koontz y Deinz Weihdrich, (1991) de donde se toman las definiciones de cada uno de los tres pasos del cambio: Descongelamiento.- la gente se siente incomoda por la situación actual, motivo por el cual se introducen modificaciones al modo en como se están realizando las cosas; Movimiento.- el desarrollo de una nueva perspectiva en la organización y por lo tanto una redefinición Recongelamiento.- estabilizar el cambio.

7 El descongelamiento hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisión del ambiente para una nueva y relevante información. Y el recongelamiento, involucra integrar el proceso de cambio lo cual requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cómodamente dentro de un concepto propio total que involucra integrar un nuevo comportamiento en interacción con otros.



futuro. En esta etapa los miembros de una organización primero se dan cuenta de

su insatisfacción con el estado actual y luego identifican un estado futuro deseado,

de esta manera describen el nuevo rol, función, o estructura que la organización

necesita adoptar, para manejar esta transición efectivamente” (Siegal, 1999:33).

Tomar en cuenta la naturaleza dinámica del cambio y la importancia del equipo

administrativo para que el cambio exitoso ocurra, implica manejar la dinámica de

los aspectos del cambio a través de toda la organización. (Beckhard y Harris,

1987; Duck, 1993 y Brand, 1998).

El éxito de un cambio organizacional depende de la cultura (Sinclair, 1994;

Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Klein, Stuart M., 1996

y A. Morris, et al, 1999). El papel que juega la cultura, es determinado por un

cambio en las funciones, estructura, tareas y procesos que afectan los valores,

creencias y comportamiento del personal. Esta explicación es muy similar a la que

proponen los investigadores que estudian la administración total de la calidad,

quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relación

positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999). La cultura está

asociada a cambios en la estructura, funciones o procesos a través de ajustes

incrementales que facilitan el proceso de cambio organizacional.

Es necesario e importante el cambio hacia la calidad total y esto implica un cambio

cultural y la aplicación de un modelo integral con una serie de valores que se

identifican como: visión, misión, valores, cultura, filosofía y objetivos de orden

superior. Toda organización debe crear una cultura de servicio, en la cual los



colaboradores viven intensamente la misión, la filosofía, los valores y principios,

convencidos de que a través de su labor cotidiana encontrarán la mejor forma de

manifestarse (De la Parra, 1998). Los valores tienen una función integral

imprescindible que determina la base holística del modelo en búsqueda de sentido

y significado, que adquiere cada integrante de la organización al desarrollar y

alcanzar sus procesos de realización. La función integral consiste en llevar

cambios de criterios estratégicos como: finalidad, orientación, actitud ante el

entorno, comunicación, toma de decisiones, dirección y calidad.

En consecuencia el cambio organizacional cultural, es la base de las capacidades

de adaptación de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de

mayores estándares de calidad total. Donde la visión, misión, cultura, filosofía y

objetivos estarán alineados con el propósito de hacer que los subsistemas

organizacionales funcionen como un todo. Morris define líneas directivas para

lograr un cambio organizacional efectivo. Este autor destaca la importancia de:

* “La visión, la cual es sumamente crucial en el rendimiento de las

organizaciones, enfatiza el hecho de que la visión es indispensable, ésta es

la base en la cual una organización adquiere y mantiene significado personal

para todos dentro de una asociación.

* Una comunicación efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de

cambio.

* La tarea central del líder es generar una nueva visión que guíe a la

organización dentro del futuro viable. Hay necesidad de asegurar que la



visión sea comunicada efectivamente, así que eventualmente se traslada

dentro de acciones concretas a los miembros de la organización”.

“La administración es responsable de mantener un equilibrio dinámico por medio

del diagnóstico de situaciones y el diseño de ajustes que son los más apropiados

para enfrentar las condiciones corrientes.”8 Esta condición, plantea las siguientes

alternativas de comprensión del cambio organizacional que puede ser intenso o

cuántico (Siegal, 1999:658). Entre las causas que se pueden destacar se

encuentran:

Un deficiente desempeño de la organización,

Una revolución tecnológica,

Nuevo posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la misma

industria.

Tom Peters y Robert Waterman (1982), en In Search of Excellence examinan a las

compañías estadounidenses 'excelentes' que, por diversas fuentes relacionadas

con los negocios, fueron consideradas muy exitosas. Peters y Waterman hacen

hincapié en el alcance de los sistemas de valores para ayudar o impedir el logro

de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel

más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que

8 Un equilibrio dinámico para una organización incluirá las siguientes dimensiones: Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes, Suficiente continuidad para asegura el cambio ordenado, ya sea en medios o fines, Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, así como a las

cambiantes condiciones internas. Suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea proactiva (iniciar cambios) cuando las

condiciones lo justifique. Siegal, 1999:658.



influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la búsqueda de los

objetivos comunes de la organización.

Peters y Waterman (1982) afirman que son ocho atributos lo que distinguen a las

compañías excelentes e innovadoras, y son:

• Una tendencia a la acción;

• Cercanía con el cliente;

• Autonomía e iniciativa;

• Productividad por medio de la gente;

• Intervención, impulsada por los valores;

• Atención a los detalles;

• Forma sencilla, personal reducido;

• Propiedades simultáneas de estira y afloja.9

Las diferencias entre las compañías estadounidenses y japonesas de acuerdo con

Peters y Waterman radican en que los gerentes estadounidenses recalcaban los

factores 'pesados': la estrategia, la estructura y los sistemas, y después se

ocupaban de los factores 'suaves': las capacidades, el personal y el estilo. Por el

contrario, los gerentes japoneses ponen énfasis en los factores 'suaves'. Los

descubrimientos de Peters y Waterman (1982) indicaban que todos los gerentes

occidentales debían tomar en serio los factores suaves si deseaban lograr la

9 Véase el Capítulo 1 de In Search of Excellence. Peters y Waterman expresan: 'Supongamos que nos piden un

consejo para la administración aplicable para cualquier propósito, una verdad a tomar de las investigaciones sobre las compañías excelentes. Quizá estemos tentados a responder: "Imagine su sistema de valores. Decida qué busca su compañía". Nos encontramos atrapados por la atención explícita que prestan a los valores y por la forma en que sus líderes han creado ambientes emocionantes a través de la atención personal y la intervención directa en todos los asuntos. Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., (1982).



excelencia y competir exitosamente con los productos japoneses de alta

calidad.10

“Cambiar la cultura de una compañía es difícil y requiere tiempo, recursos,

paciencia, capacidades y liderazgo relevantes. No obstante, es una situación que

las empresas deben manejar a fin de responder a los cambios en sus mercados y

los ambientes económicos, sociales y políticos. Una empresa que pasó por un

programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia

agresiva manejó en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratégica

de transformar la cultura de la compañía” (Schein, 1987:51-67). Cambiar significa:

• Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y

la información.

• Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del

cambio.

• Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan.

• Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las

nuevas capacidades necesarias.

• Después del proceso de descongelación, es posible poner en práctica los

cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnología y las

estructuras. La etapa final es de recongelación, cuando las personas se

10 Los estudio de Peters y Waterman (1982) han sido un precedente importante para que se desarrollen muchas

investigaciones, que destacan la cultura y los sistemas de valores compartidos. Además, tienden a destacar la contribución de los sistemas de valores compartidos al éxito de las organizaciones. Estos estudios muestran como muchas compañías emplean encuestas para conocer la cultura organizacional de sus empleados para medir si los valores cambian realmente.



convencen de los beneficios del cambio y los nuevos patrones de

comportamiento se integran en normas de grupo de trabajo.

De acuerdo con Lewin (1958), también contamos con el modelo de cambio

conocido como de campo de fuerza. Éste funciona sobre la suposición de

que en cualquier momento es probable que haya un estado de equilibrio

entre las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra de éste. En el

cambio, es preciso planear la alteración de este equilibrio aumentando las

fuerzas apropiadas para el cambio o debilitando aquellas que lo inhiben, o las

dos cosas.

“Los programas de cambio cultural exitosos en compañías británicas poseen

varias características en común, tener una perspectiva estratégica, integraron la

misión y los objetivos de la compañía, lo que requiere una inversión de recursos

adecuada para respaldar las distintas iniciativas necesarias e implican un

liderazgo de primer orden por parte del nivel superior. También se requiere que se

acepte la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización. Por

desgracia, esto tiende a surgir en las compañías británicas sólo cuando existe una

crisis de proporciones importantes que amenaza el futuro de la empresa y las

perspectivas laborales de todos los empleados” (Schein, 1987:313-330).

La cultura organizacional se maneja con relación a las estrategias del negocio. La

cultura tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados

compartidos y patrones de conducta, ellos continúan hasta que se ejerza alguna



fuerza para cambiarlos.11 Es decir, participa en cambios organizacionales

planificados, diseñados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del

negocio dentro de una organización. Estas perspectivas también han tenido una

visión de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch,

1967)12 y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y

están de acuerdo con patrones diferentes de conducta y culturas dentro de las

organizaciones.

Para autores como Ouchi (1981) y Peter y Waterman (1982) una cultura sólida con

frecuencia es una característica de una organización exitosa. La cultura ayuda a

los miembros en su adaptación al medio social, orientar sus acciones, definir y

reforzar metas a través de los símbolos y las convicciones compartidas que

ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su

rendimiento.

Como lo hemos comentado lo único en la vida que no cambia es el cambio, desde

hace mas de 4 millones de años desde los primeros homínidos, desde lo

dinosaurios, hemos sufrido cambios, y quien no se ha adaptado no ha sobrevivido,

preguntemosle ha tantas especies que han desaparecido, de ahí podemos deducir

en el ámbito empresarial que las organizaciones que no se adapten o no hagan

los cambios necesarios no sobrevivirán, entonces la premisa es planear los

cambios para continuar y no solo eso sino para mejorar, para ser los mejores,

11 Schwart y Davis 1981; Philips y Kennedy, 1982; O’toole, 1985; Ouchi 1983; Schein, 1987 realizaron

estudios que generalmente se originaron con esta hipótesis.



para eso necesitamos estrategias, modelos que hayan tenido éxito para no estar a

prueba y error y no sea todo mas costoso, tanto en tiempo como en esfuerzo y en

dinero.

Estrategia de cambio organizacional para superar crisis en las empresas La situación económica, política y social no solo de México sino mundial es

sumamente crítica, necesitamos encontrar formas, modelos para salir adelante,

tal parece que el ser humano se quiere destruir a si mismo, tenemos guerras,

conflictos y problemas a todos los niveles, los resultados los vemos a simple

vista, basta prender el radio, la televisión o leer el periódico para darnos cuenta de

la situación, necesitamos investigar y aplicar nuevas estrategias para salir

adelante y dejarles un mundo mejor a nuestros hijos y nietos.

La presente investigación aborda la problemática del cambio organizacional de

una empresa mexicana, teniendo como principal objetivo diseñar, a partir de la

evidencia empírica y a la luz de la teoría, una estrategia de cambio organizacional,

utilizable por empresas que enfrenten una crisis..

De la implementación de esta estrategia de cambio, los principales resultados

empíricos ilustran que, el eje central de transformación es la cultura, con una

perspectiva estratégica que implica un liderazgo participativo, a partir de reconocer

la aceptación de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización y

de búsqueda de un mecanismo para superar una crisis que amenace el futuro de

la empresa, y satisfacer las perspectivas laborales de todos los empleados. El

12 Citado en Siegal, W. (1997), pág. 26.



equipo de ejecutivos debe siempre de facilitar el logro de los objetivos, a través de

generar suficiente continuidad para asegurar un cambio ordenado; suficiente

adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas

externas; suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea

proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo requirieran.

Los hallazgos más importantes a los que se llegó en esta investigación fueron:

Primero, el liderazgo es un ingrediente necesario, pero no suficiente, para cambiar

una cultura organizacional; segundo, el cambio organizacional depende de una

combinación de nuevas tecnologías y sistemas de comunicación; tercero, los

empleados aumentan su participación en los procesos de toma de decisiones

cuando aumenta su satisfacción en el trabajo y por lo tanto aumenta su

compromiso con el aseguramiento de la calidad; cuarto, el cambio organizacional

no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los

investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no están claramente

divididas una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas características

principales son el caos y la ambigüedad, donde el papel del administrador se

reduce al diseño de una estrategia de negocios y a la definición de una cultura que

se promueva mediante el liderazgo.

Aquí se aporta el diseño de una estrategia ya comprobada que facilite el cambio

organizacional para superar crisis en empresas y que tiene que partir de un

modelo donde el liderazgo participativo se apoye en una cultura de calidad total,

en destacar el poder de las personas, y que apoyado en un sistema de

información y análisis tome decisiones óptimas, con un sistema de revisión y



evaluación constante y así lograr una efectiva administración estratégica para

cumplir con los objetivos de la empresa.

El cambio organizacional en las empresas en el mundo se deriva del reajuste de

las economías y de la modificación de los mercados tanto internacionales como

nacionales, lo que ha provocado significativos cambios en el aparato productivo,

fenómeno llamado globalización. Las empresas, sin importar su tamaño, cada vez

más desarrollan nuevas estrategias para enfrentar la intensa competencia y

adaptarse a las nuevas condiciones y necesidades de la globalización, a fin de

sobrevivir y crecer; lo que las obliga a que tomen rápidas decisiones y transformen

su forma de organización en busca de una orientación global de negocio, es decir,

que lleguen a tener una disposición permanente al cambio, a fin de ajustarse a los

constantes adelantos tecnológicos y a una estructura organizacional ágil para

operar en un ambiente de incertidumbre y de competencia hostil; a la vez, estar

conscientes de las demandas de los consumidores, quienes incluso, de manera

violenta, exigen respeto a sus derechos, cuidado del medio ambiente y la

responsabilidad social de las empresa

En este contexto de alta competitividad y condiciones del mercado, muchas

empresas mexicanas tienen que enfrentar crisis integrales, lo que reduce las

oportunidades para enfrentar los nuevos retos planteados por las exigencias de

niveles más altos de calidad en los productos y eficiencia en los procesos, aunado

a las expectativas de mejores niveles de vida del personal que labora en ellas. Las

crisis han sido resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones,



defectos que distorsionan la realidad que percibe la organización y, en

consecuencia, su incapacidad de responder al nuevo entorno.

En este orden de ideas, uno de los principales propósitos de esta investigación es

responder a la cuestión: ¿cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia

que facilite el cambio organizacional para superar una crisis y cuáles son las

características del liderazgo que facilita el cambio organizacional?, para dar

respuesta a esta pregunta se realizó el estudio de un corporativo durante un

período de tres años. que se ha caracterizado por realizar un cambio

organizacional radical culturalmente sustentado para adaptarse a las nuevas

condiciones del contexto y alcanzar la categoría de empresa de clase mundial. A

través de este estudio se han advertido nuevas rutas de análisis para comprender

cómo el liderazgo influye en la adopción de una nueva cultura organizacional que

es facilitadora del proceso de cambio.

Se seleccionó el grupo “X” básicamente por dos razones: una, por la trayectoria

seguida en su génesis, típica de este tipo de empresas; y otra por su ubicación

estratégica en la economía mexicana de finales del siglo XX. La justificación de la

investigación y su viabilidad está en razón de las implicaciones prácticas, ya que

se revisan las experiencias de las empresas de la industria de autopartes en

México que han sorteado alguna crisis, e informar sobre la heterogeneidad de

respuestas a las demandas del contexto organizacional que existen de las

empresas que obtienen buenos resultados.

La metodología que se empleó partió de la revisión de la definición de cambio

organizacional y de la ubicación de las distintas aproximaciones e interpretaciones



del mismo que hicieran factible establecer la relación que existe entre los

individuos, por un lado, y la organización como un sistema, por otro.

En la primera parte se hace una explicación de la teoría administrativa aplicable al

estudio del cambio organizacional culturalmente sustentado. En la segunda parte

es el estudio empírico del proceso de cambio organizacional que vivió la empresa

durante ese período, esta descripción es una configuración de las estrategias que

implementó la administración del corporativo para superar la crisis sufrida a finales

de diciembre de 1994.

En general los alcances de la investigación se fincan desde la perspectiva de la

teoría de la organización y el análisis del proceso estratégico, es decir, el estudio

de la relación de actores en un espacio organizacional de toma de decisiones en

busca de la calidad total, en una dinámica de interacción cuya plataforma

fundamental de acción es la cultura para superar la crisis, lo que llevó a

circunscribir el espacio de análisis de los procesos de interacción entre los actores

y la organización, el contexto político y los antecedentes históricos que se

ubicaron como referencia para el marco del estudio.

En el estudio se hace la propuesta de un modelo que consideramos pueda

resolver los problemas de las empresas y organizaciones el cual se debe de

aplicar en forma integral, no aislada, para que dé los resultados planeados, ya que

el empleo de uno solo de sus elementos o sistemas no asegura el éxito, debe de

trabajar como trabajan los sistemas del cuerpo humano, no es uno más importante

que otro, si uno falla, todo falla, ahí está la clave.



Al repasar lo anterior consideramos que hacer un planteamiento de ésta magnitud,

es sumamente ambicioso, pero al analizar cuales son los problemas que aquejan

a nuestra sociedad y a las empresas y organizaciones determinamos que la

mayoría se deben a falta de valores, desde el nivel mas bajo, hasta los máximos

niveles, para muestra tenemos las empresas de ENRON y Parmalat

recientemente en el plano internacional y en México no es algo muy diferente.

Estoy seguro que el aplicar el modelo y las estrategias planteadas asegurará el

éxito en toda la sociedad, porque no es algo aplicable solo a un grupo o empresa,

sino que lo extiendo de manera casi universal, por lo cual nos sentimos

satisfechos y que seguiremos escribiendo en los próximos números.

A continuación graficamos el modelo propuesto y que posteriormente

comentaremos

EDUARDO RODRIGUEZ FRIAS

Modelo Propuesto

Medio Ambiente Externo

Influye, Afecta

LiderazgoParticipativo

yTransformador

PlaneaciónEstratégica y

Operativa

Satisfacción aClientespersonal

ComunidadAccionistas

Desarrollo de

Procesos

Conocimientodel

Mercado

Conservacióndel

MedioAmbiente

Personalde ClaseMundial

Información y Análisis

Procesos

Evaluación, Retroalimantación y Mejora Continua con Indicadores


la investigación en el desarrollo organizacional y...

Documents