la institucionalizaciÓn de la empresa familiar...empresas familiares. aspectos generales. •...

“EL ARTE DE INSPIRAR, PROTEGER Y

AUMENTAR EL VALOR EMPRESARIAL” ©2011 Asesores de Consejo y Alta Dirección S.C./ Board Solutions LLC

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Dr. Guillermo Cruz

Socio Director

Tel. 5281 8016

5281 8560

Cel. 5525607747

[email protected]

Servicios de Institucionalización de

Mejores Prácticas de Control y

Gobierno Corporativo

LA INSTITUCIONALIZACIÓN

DE LA EMPRESA FAMILIAR




mailto:[email protected]






Grupos de Control

2

INSTITUCIONALIZACIÓN DE

EMPRESAS FAMILIARES Y GRUPO

DE CONTROL ACCIONARIO

=============================

• Protocolo de Accionistas o

Familiar

• Consejo Familiar

• Fideicomiso de Control

Accionario.

• Plan de Sucesión

CONDICIONES INDISPENSABLES

PARA LA ESTABILIDAD EN GRUPO DE

CONTROL Y FAMILIA EMPRESARIAL

“Se Requieren dos esfuerzos o dimensiones de Gobierno Corporativo:

La del Grupo de Control Accionario o Empresa Familiar y la de la

Empresa”

SE ADECUA A

NECESIDADES

• HOLDING

• SAPI

• CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN

/ CONSULTIVO

• COMITÉS:

• AUDITORÍA

• PRACTICAS

SOCIETARIAS

• RIESGOS

• INNOVACION Y

DESARROLLO

• DIRECCION

• ETC.. L




El Control en la Empresa Familiar

en el mundo

3

País % Empresa

Familiar

% Manejada

por la familia

País % Empresa

Familiar

% Manejada

por la familia

Alemania 10 50 Israel 50 60

Argentina 65 62 Italia 15 100

Australia 5 100 Japón 5 100

Austria 15 33 Corea del Sur 20 75

Bélgica 50 50 México 100 95

Canadá 25 100 Noruega 25 80

Dinamarca 35 57 Nueva Zelanda 25 60

España 15 67 Países Bajos 20 50

Estados Unidos 20 75 Portugal 45 44

Finlandia 10 50 Reino Unido 0

Francia 20 75 Singapur 30 67

Grecia 50 60 Suecia 45 56

Hong Kong 70 86 Suiza 30 100

Irlanda 10 100

Promedio Empresa Familiar

30.00

Manejada por la familia

71.23




Conflictos más comunes en las

Empresas Familiares.

Aspectos Generales.

• Ejercicio de autoridad sin mayores barreras o límites

• Uso de los Activos de la Empresa para propósitos personales, sin acuerdo

previo

• Contratación de amigos y familiares sin acuerdo previo (Nepotismo)

• Creación de puestos innecesarios a familiares y amigos

• Falta de definición de roles y responsabilidades en la toma de decisiones

• Involucrar a familiares en puestos clave sin contar con el perfil adecuado




Particulares de la Propiedad.

• Venta de acciones a terceros o familiares sin acuerdo previo

• No hay procedimiento de salida o venta de acciones ante necesidades

particulares

• No hay distribución de Dividendos o ésta no es suficiente

• No hay política de reinversión

• No hay políticas para el manejo de operaciones con partes relacionadas u otras

compañías propiedad de los accionistas

• Participación accionaría concentrada en una persona (Papá o Mamá)



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• Resentimientos emocionales entre familiares por preferencias o actitudes (Hermano mayor vs.

menor, Discriminación a hermanas, tías).

• Conflictos por asuntos de familia que derivan en

relaciones tensas entre miembros familiares que

afectan la relación laboral.

• Preferencia de administradores con algún

miembro familiar o viceversa.

• Tensiones familiares por:

– Baja rentabilidad

– Amenazas de los competidores

– Disminución del mercado

– Acciones fallidas o erróneas.

• Compensaciones y apoyos a familiares por

encima del mercado

• Se hace valer el apellido

• Participación de la familia política




PARTICULARES DE LA FAMILIA




• Permanencia

• Equidad a todas las ramas y miembros familiares

• Transparencia e información

• Claridad en las responsabilidades y roles de cada miembro

familiar

• Aislar a la empresa de los conflictos familiares

• Motivar a los miembros familiares para conservar el interés por

mantener su patrimonio en el grupo

• Lealtad, disciplina y compromiso para con el patrimonio familiar.

Protocolo Familiar

OBJETIVOS




DEFINICIÓN

• Documento redactado por la familia para definir,

plantear e institucionalizar las reglas que debe seguir la

familia en el manejo de la empresa a fin de asegurar su

permanencia y competitividad en las siguientes

generaciones, clarificando los compromisos y relaciones

familiares dentro de la empresa.

• Debe dar respuesta a todas las condiciones de la

relación familia – empresa.


• El protocolo familiar constituye las bases de entendimiento y se convierte en el

documento rector de la relación jurídica familiar y, en ellas, deberán establecerse los

mecanismos que permitan alcanzar los objetivos de los accionistas en su entorno

patrimonial, de gobierno y de supervisión de la gestión del negocio.

Protocolo Familiar




Creencias, Ética y Valores, Historia, Visión, Objetivos

Estructura y formato de control, Manejo de dividendos, Aumentos de capital, Reglas de tanto, Transferencia de acciones, Nuevos accionistas, Venta a

terceros

Consejo Familiar y de Accionistas, Nominación, Invitados, Información a la

familia, Procedimientos de voto, Herencia, Participación de la familia política y

terceros.

Requisitos / Perfil de Puesto, Compensación, Incorporación, Establecimiento de

metas, Evaluación, Plan de carrera, Jubilación, Sucesión

Nominación, Composición, Evaluación, Perfil, Criterios de actuación, Facultades

Código de Ética y Conducta, Transparencia de las operaciones, Manejo de

imagen y relaciones públicas, Manejo conflictos de interés, Normas o códigos

de conducta

Introducción

Estructura y

Control

El Consejo

Familiar

Familiares en la

Administración

Nominación y

Compensación

Ética y Conducta

Integración del Protocolo Familiar.




La Asamblea y el Consejo Familiar

10

• Separar la relación familiar de la relación laboral

• Establecer un mecanismo de supervisión

• Formalizar las prácticas de gobierno corporativo

• Incorporar a cada generación

• Mantener una percepción de justicia ante los accionistas o familiares

que no son directivos o representados en el Consejo

• Establecer Comités sin miembros de la familia y usar consejeros

independientes como árbitros

“Uno de los mecanismos que coadyuvan a la trascendencia

generacional del negocio es el Protocolo Familiar”.




11

FUTURO:

Seguridad Patrimonial e

Iniciativas de Crecimiento

PRESENTE:

Operar, Controlar e Informar

Asesor Especialista en Gobierno Corporativo

Consejo Consultivo

Responsabilidades Principales

(cachuchas distintas)




Institucionalización Básica

12




Estudio Nacional de 115 Empresas

13

Entendimiento de

Misión y Visión

Aplicación de la Planeación

Estratégica

Aplicación de

Presupuestos

69.9

70.9

70.92

Organización

- Organigrama

- Perfiles

- Descripciones de

Puesto

El incremento de una

unidad puede ser la causa

de un incremento del 32%

en utilidades

Control

- Controles en Procesos

- Seguimiento de Acuerdos y

Compromisos

El incremento de una

unidad puede ser la causa

de un incremento del 33%

en utilidades

Cumplimiento de

Objetivos

Impacto de la Institucionalización en la generación de utilidades




FIDEICOMISO DE CONTROL

ACCIONARIO

14

FIDEICOMITENTE

FIDEICOMISARIO

FIDUCIARIO

COMITÉ

TÉCNICO

PATRIMONIO

DEL

FIDEICOMISO

INSTRUYE CONDICIONES DEL

FIDEICOMISO Y ENTREGA

ACCIONES O BIENES

INSTITUCIÓN QUE

ADMINISTRA EL

FIDEICOMISO

BENEFICIARIO DEL

PATRIMONIO Y PRODUCTOS

DEL FIDEICOMISO

COMITÉ QUE OPERA Y

SUPERVISA EL CUMPLIMIENTO

DE LOS FINES DEL FIDEICOMISO

SOCIOS ACTUALES

POR ACCIONES DE SU

POSESION EN MEXICO

POR SELECCIONAR.

SU COSTO NO ES

REPRESENTATIVO

LOS PROPIOS

ACCIONISTAS Y SUS

HEREDEROS

CONSANGUINEOS

UN REPRESENTANTE

POR RAMA FAMILIAR




Fines del Fideicomiso

15

El objetivo fundamental del fideicomiso es el de darle tranquilidad al

proceso de sucesión haciéndolo cumplir con el apoyo de una

institución fiduciaria los acuerdos contenidos en el protocolo o carta

magna familiar.

Permite mantener el voto único y el control de la empresa o empresas

por parte de la familia a pesar de la desaparición del fundador o

fundadores.

Facilita la equidad y seguridad del manejo patrimonial (evita conflictos

entre hijos y otros familiares).

El fideicomitente podrá siempre y en todo momento si así lo decide

terminar con el fideicomiso.

Las decisiones que el fideicomitente tomo prevalecen en caso de

desacuerdo con el Comité Técnico como instrucción al Fiduciario.

El dueño o fideicomitente siempre y en todo momento puede excluir

del fideicomiso a cualquiera de sus integrantes (hijos, nietos,

miembros del Comité y fiduciario.




Plan y Programa de Sucesión

16

Estrategia del Negocio

Identificar

roles y

posiciones

clave

Validar los

requerimientos del

negocio

Definir

habilidades y

competenci

as clave

Identificar

y

diagnosti

car

posibles

candidato

s

Elaborar

programas

de

desarrollo

Administración del Desempeño




Plan de Sucesión

17

Definición responsable del proceso de sucesión, establecer

prioridades en Consejo

Definir y validar requerimientos del negocio (presente y futuro).

Definir misión, visión y políticas de dirección respecto a

programas de sucesión y premisas de trabajo.

Capacitación a responsables del programa y definir plan de

acción.

Identificar posiciones clave sujetas del programa (alta y

mediana prioridad).

10 Acciones Básicas




Plan de Sucesión

18

10 Acciones Básicas

Definir habilidades y competencias clave de cada puesto

seleccionado. (Referencias de mejores prácticas y

Benchmarking por puesto).

Identificar y diagnosticar posibles candidatos (de la propia

compañía, familia o del mercado externo).

Elaborar programas de desarrollo (por opciones internas) y

sistema de evaluación de desempeño.

Comunicación y reuniones de planeación y administración de la

sucesión. (Verificar necesidad, retroalimentación, acuerdo

respecto a la propuesta y revisiones periódicas).

Evaluación periódica del plan de sucesión.




Beneficios

19

Lograr una empresa familiar que trascienda y crezca.

Mayor valor a la empresa al lograr la permanencia y confianza

de los miembros familiares.

Se integra un plan de trabajo del consejo familiar (control y

Gobierno Corporativo).

Se observan mejorías específicas y permanentes en las

distintas áreas y objetivos del negocio.

Se logra alta visibilidad de los objetivos estratégicos y avance

logrado por la organización, así como posibles limitaciones o

dificultades.

Mayor institucionalización corporativa que permite trascender

aún a pesar de la desaparición individual.




Dr. Guillermo Cruz

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