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La influencia del clima organizacional en el desarrollo de la profesión docente:

la importancia de su consideración plena en la negociación colectiva

Foutel, Mariana - [email protected]

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales UNMDP

Pujol Cols, Lucas - [email protected]

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales UNMDP

Musticchio, Carlos Alejandro - [email protected]

Introducción

El objeto del presente trabajo es plantear la importancia de la construcción y

administración sistemática de un modelo de medición del clima organizacional válido y confiable

que sirva como herramienta de gestión contribuyendo a mejorar la calidad de vida del personal

docente de la Universidad, tema que ha sido objeto de investigación de dos de los autores de este

trabajo en el último bienio. Así, entendemos que un clima organizacional favorable contribuye

directamente al logro de mayores grados de satisfacción por parte del docente lo cual mejora

significativamente la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Actualmente se

observa la falta de una medición del clima organizacional y, por ende, su omisión a la hora de

tomar decisiones que involucran el desarrollo de sus participantes y el diseño de políticas

orientadas a la construcción de una organización vivible. Así, creemos esencial realizar un

análisis de las relaciones entra el clima organizacional, el cumplimiento de las condiciones

laborales en general y de las condiciones y medio ambiente de trabajo en particular normadas en

los Convenios Colectivos de Trabajo y el logro se los objetivos docentes, abordando la potencial

inclusión del tema, en estudio en un futuro convenio.

mailto:[email protected]



La influencia del clima organizacional en el desarrollo de la profesión docente: la importancia de su consideración plena en la negociación colectiva

Foutel, Mariana; Pujol Cols, Lucas; Musticchio, Carlos Alejandro

VII Jornadas Nacionales sobre la Formación del Profesorado – Mar del Plata, 2013

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Respecto del estudio del Clima Organizacional, si bien el enfoque más difundido y sobre

el que mayor aporte bibliográfico se verifica es el que se apoya en las “percepciones de los

actores”, nuestra idea es integrar en la interpretación de los resultados otros dos enfoques que nos

permitan generar un marco de análisis para la información relevada. El primero de ellos apunta a

estudiar las circunstancias objetivas que denotan conflicto en la organización: cantidad de

sanciones que se aplican por año, nivel de rotación de los trabajadores y funcionarios, niveles de

ausentismo, juicios laborales, días de paro o tomas, dificultad para implantar innovaciones de

cualquier tipo, etc. A esto podríamos agregarle en organizaciones autogestionadas, como la

universidad, dificultades para tomar decisiones grupales (problemas en asambleas y consejos) y

falta de consenso en las decisiones.

También creemos importante analizar el último y menos frecuentado de los enfoques

intenta establecer cuáles son las causas que determinan la aparición del conflicto en la

organización. Éstas pueden ser: estructurales, por conflicto de objetivos, derivadas del modelo de

toma de decisiones, por competencia sobre los recursos, de poder y culturales.

Estamos convencidos de que contar con información sistemática sobre el clima

organizacional resulta de vital importancia en la Universidad, organización en la cual la gente es

su principal activo estratégico.

El clima organizacional

En una primera aproximación podemos afirmar que está determinado por el conjunto de

factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Siguiendo a Gomez Rada

(2004) este concepto está constituido por una fusión de dos grandes escuelas de pensamiento, por

una parte la escuela de la Gestalt y por otra, la escuela Funcionalista. Estas dos escuelas

concuerdan al enfatizar que los individuos establecen intercambios con su medio ambiente y

mantienen un equilibrio dinámico con éste.




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Las primeras alusiones al término de clima organizacional se encuentran en los trabajos

de Lewin, Lippitt y White (1939), Fleishman, (1953) y Argyris (1958), citados por Toro (2001) y

desde entonces se han venido proponiendo definiciones, realizando estudios empíricos y

sosteniendo discusiones académicas con relación a este tópico.

Alvarez (1992) plantea una cronología en la evolución de esta noción de la cual

seleccionamos aquellas definiciones que mejor reflejan nuestra interpretación del concepto.

Francis Cornell (1955), define el clima organizacional como una mezcla delicada de

interpretaciones o percepciones que en una organización hacen las personas de sus roles.

Sells (1960), afirma que el ambiente interno influye en el comportamiento de los

individuos y que estas influencias dependen de la percepción del individuo y de su

aceptación de las restricciones sociales y culturales.

Pace (1968), entiende el clima organizacional como un patrón de características

organizativas con relación a la calidad del ambiente interno de la institución, el cual es

percibido por sus miembros e influye directamente en sus actitudes.

Dubrán (1974) postula que cada organización tiene propiedades o características que

poseen muchas organizaciones; pero cada organización tiene su constelación exclusiva de

características o propiedades. Estas son percibidas por sus miembros y crean una

estructura psicológica que influye en el comportamiento de los participantes. Clima

organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las

organizaciones.

Para Gibson y colaboradores (1984), el clima es un concepto compendiado por el hecho

de que está formado por percepciones combinadas de las variables conductuales,

estructurales y de procesos que se dan en una organización.

Koys y DeCotiis (1991) señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido

difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin embargo, se ha

producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo (Schneider y

Reichers, 1983). Por ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de

clima: el psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el

segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados




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fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que las personas

tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.

“El clima organizacional determina el ambiente interno que existe entre los miembros de

la organización” (Chiavenato, 2004:345). Cuando los miembros de una organización se sienten

satisfechos, de buen ánimo, interesados en sus tareas, dispuestos a colaborar con los otros es

porque están motivados entonces el clima organizacional mejora notablemente. Por el contrario

cuando se sienten presionados, frustrados porque no logran satisfacer sus necesidades o no se

sienten valorados, se produce un estado de desmotivación y el clima organizacional tiende a

desmejorar y esa percepción puede llegar a situaciones extremas de apatía, depresión, agresividad

y hasta enfrentamientos con la organización.

Entre los autores de origen nacional que han analizado el tema, Etkin (2004:3) indica

que el concepto de clima en una organización, en términos globales, o bien en alguno de sus

ambientes internos diferenciados, puede definirse como “la representación interna (compartida)

que hacen los integrantes sobre las condiciones bajo las cuales están trabajando y sobre sus

posibilidades futuras (las expectativas)”. De esta definición se desprende por un lado las

apreciaciones subjetivas que los individuos o grupos de trabajo tienen sobre los aspectos

objetivos de la organización, como así también, las condiciones futuras de desarrollo.

El citado autor, avanza en el análisis definiendo también los elementos que integran el

concepto al decir “…el concepto se integra con los siguientes elementos:

1. los factores personales que hacen a la apreciación del ambiente, como los motivos,

los valores y creencias de los miembros,

2. las denominadas variables estructurales o condiciones objetivas, tales como las

tecnologías, las definiciones de los roles organizacionales, los mecanismos de

recompensas y sanciones o las relaciones formales de autoridad,

3. los estados futuros que en la organización se consideran como deseables, que se

manifiestan en los proyectos, metas y estrategias para el sistema en su conjunto.”




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El clima, como construcción social o grupal, cumple pues, una función de enlace o

variable interpuesta entre los factores de la personalidad y las condiciones estructurales de la

organización, presentes y futuras.

El clima organizacional en la Universidad Pública

Según Toro (2001), el clima organizacional para algunos investigadores, se maneja

como una variable independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación, la

satisfacción o la productividad. Para otros, se trata de una variable dependiente determinada por

condiciones como la antigüedad, la edad, el género, las condiciones de desempeño de la actividad

y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo de analistas, se trata de una variable

interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la organización y la conducta

individual.

De todo lo expuesto se desprende la importancia de estudiar el clima organizacional en

la Universidad Pública. Docentes, estudiantes, personal de apoyo son los protagonistas que dan

vida a la Universidad, desde un rol de simple participante o como miembro activo del cogobierno

en los términos del artículo 53 de la Ley de Educación Superior. Evidentemente, un clima

organizacional positivo favorecerá el proceso de enseñanza aprendizaje, actuando como claro

inductor de retención de matrícula, motivador de innovaciones y aprendizajes significativos, en

un marco de satisfacción de sus actores.

Al tratar el clima organizacional, entonces, lo que se busca es determinar aquellas

variables que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la

calidad de vida en la organización en la que participan. Esta calidad por ultimo influirá en el

desempeño y por lo tanto en la satisfacción de las personas que intervienen en los procesos

comprometiéndose así la permanencia estable, productiva y saludable de la gente en un

determinado proyecto como puede ser el estudio de una carrera universitaria, el desarrollo de una

carrera laboral como docente, investigador o funcionario administrativo o político.




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La mayor parte de expectativas involucradas en la noción de clima organizacional,

determinantes del contrato psicológico, son implícitas. Es preciso sostener un movimiento

continuo de explicitación y de ajuste recíproco entre la organización (representada por quienes

tienen la autoridad para fijar las condiciones del contrato) y sus integrantes, de ahí el aporte que

implica la existencia de modelos de medición o diagnóstico.

Por otra parte, la bibliografía específica también da cuenta de que puede que existan

múltiples climas dentro de la misma organización, ya que la vida en la organización puede variar

en cuanto a las percepciones de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes

lugares de desempeño, o las diversas unidades dentro del mismo. Esto se explica fácilmente en la

Universidad cuando se analizan las diversas racionalidades que coexisten en ella: docentes con

diferentes perfiles, estudiantes de diferentes edades y condición, personal de apoyo

correspondiente a diferentes categorías y agrupamientos. Todas ellas transversalmente

atravesadas por cuestiones disciplinares e ideológicas.

El análisis de los diferentes participantes no agota la problemática en el ámbito

universitario, dado su particular sistema de gobierno, que plantea que integrantes de los diferentes

claustros, son seleccionados (por el voto o por designación) para ocupar cargos de conducción en

forma temporaria.

Si bien esto no configura la conformación de nuevos “grupos”, ya que los diferentes

representantes de los llamados “claustros” no abandonan su pertenencia a los mismos y, luego de

su paso en los cargos directivos, vuelven a sus roles previos, ocurre sí que mientras ocupan sus

posiciones decisorias pueden tener una visión de la organización no compatible enteramente con

las de sus pares que se mantienen en el llano y en consecuencia generar resistencias y

eventualmente conflictos.

Al respecto es importante consignar aquí que la cultura organizacional de la Universidad

plantea una fuerte preponderancia de poder difundido en la base de la pirámide, constituyendo lo

que Mintzberg (1984) denomina una “burocracia profesional”, por lo que las decisiones de




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gobierno no siempre son fáciles de implementar y las regulaciones de las conductas no son bien

recibidas en general.

Al respecto es preciso comprender que en la Universidad es necesario “convencer y no

vencer”, por lo que los logros de consensos son muchas veces arduos y no siempre logrados, en

consecuencia se hace imprescindible en el análisis que se emprende, tener en cuenta las

racionalidades internas y conductas explícitas de los equipos de dirección, sus acuerdos internos

y sus propios conflictos de lealtades.

En el apartado siguiente, presentaremos una propuesta de instrumento de relevamiento

que intenta abordar la problemática de la medición del clima organizacional para el claustro

docente.

El claustro docente.

Tal como esbozamos en el apartado precedente, dentro de los docentes entendemos que

pueden identificarse climas diferentes teniendo en cuenta la categoría de profesor o auxiliar o

atendiendo a la dedicación simple, parcial o exclusiva. En los dos primeros casos, el docente

interactúa en otras organizaciones como participante lo cual le permite una mirada diferente. Por

otro lado, también entendemos que las percepciones pueden variar conforme a si desempeñan su

labor en una sola unidad académica o en varias y en una carrera o área disciplinar o en más de

una. Creemos que la posibilidad de análisis comparativo puede enriquecer la mirada. Finalmente,

entendemos que pueden diferir las percepciones en razón del género del docente. Todas estas

variables son entonces seleccionadas como de clasificación a los fines de la tabulación y análisis

de la información que se obtenga.

Del análisis de instrumentos de relevamiento existentes, algunos desarrollados para el

ámbito empresario y otros adecuados para la universidad como objeto de estudio, se desprende

que existen diversas dimensiones a los fines de su medición. Así, hemos seleccionado las

siguientes dimensiones respecto de las cuales evaluar su nivel de satisfacción:




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Participación: Refiere al grado de involucramiento con el desarrollo y la

planificación de las actividades sustantivas de la institución. Pretendemos evaluar

participación académica en instancias tales como reuniones de cátedra, reuniones

modificación del Plan de estudios, reuniones de Áreas y satisfacción con la posibilidad de

participación política a través de los Consejos departamentales, Consejos Académicos,

Consejo Superior y Asamblea Universitaria.

Gestión y liderazgo: Se relaciona con la autoridad y el poder ejercido por la

conducción, determinando el estilo de dirección predominante y el grado de receptividad

de ideas y propuestas.

Evaluación y supervisión: Determina el tipo de controles formales e informales

establecidos y/o acostumbrados en la organización para medir el logro de los objetivos.

Capacitación para el desempeño: Refiere a la capacitación recibida por los

participantes que favorece el desarrollo y crecimiento en su ámbito laboral, tanto en

aspectos disciplinares como pedagógicos y su evolución.

Condiciones físicas: Establece características del ambiente físico de trabajo en

el Aula y/u oficina, luminosidad, sonido, mobiliario (sillas, escritorio, pizarrón) así como

la accesibilidad a los recursos pedagógicos (Retroproyector, cañón, videocasetera).

Involucra el grado de adecuación del aula a la dotación de estudiantes, la disponibilidad

de espacios de reunión y accesibilidad a instalaciones sanitarias, considerando su estado

de mantenimiento y limpieza.

Reconocimiento: Refiere al conjunto de alicientes que contribuyen a la

permanencia de los participantes en la organización, contemplando tanto incentivos

económicos, beneficios sociales adicionales como la obra social y otros vinculados a la

autorrealización y formación profesional.

Organización: Considera el nivel de cumplimiento de las normas, reglamentos y

deberes establecidos en la organización y como es percibido esto por los miembros.

Relaciones horizontales: Incluye los aspectos relativos a los vínculos entre

pares. Se evalúa también la predisposición a la solidaridad y la vocación asociativa.




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La Profesión Académica.

Cuando se hace referencia a las instituciones universitarias a menudo se menciona que

su fin último es la educación de individuos en ciertas áreas del conocimiento que ingresan a las

mismas con el objetivo de convertirse en profesionales graduados. Sin embargo, se adicionan a la

función de docencia previamente señalada, otras funciones que vinculan a la profesión académica

con la sociedad y el campo académico: la transferencia, la investigación y la extensión.

En la publicación titulada “América Latina al encuentro del siglo XXI”, José Joaquín

Brunner inicia su discurso destacando que uno de los mayores retos de América Latina será el

lograr integrarse a la economía global basada en el conocimiento y a la sociedad de la

información. Empero, el autor destaca el notable esfuerzo que deberán realizar las naciones que

la conforman a fin de lograr dicha meta (entre ellos: elevar la calidad de sus recursos humanos,

modernizar su sistema escolar y universitario, incorporar las nuevas tecnologías de información y

comunicación a los niveles básicos y difundir su uso, aumentar la inversión destinada a producir

conocimientos y para aprovecharlos productiva y socialmente, lograr un sistema educativo de

mayor calidad, etc.) y reconoce el papel del conocimiento como la principal capacidad con la que

deberán contar las sociedades modernas para reducir las brechas mencionadas. En este marco, las

sociedades requerirán educación que les permita adquirir, usar y aplicar el conocimiento. Pero

también se requiere de individuos capaces y dispuestos a generar el conocimiento del futuro. Se

hizo referencia, en definitiva, a tres funciones básicas de las Universidades: la Docencia, la

Investigación y la Extensión. No cabe duda, entonces, que el Académico desempeñará un rol

esencial en este proceso de transformación social (Brunner, 2011).

De lo anterior se desprende el valor del conocimiento como un recurso estratégico y de

la importancia que revisten las instituciones de educación superior y, junto con ellas, los

Académicos que, en su órbita, se desempeñan. Congruente con lo anterior, es lo señalado por

Altbach (1999, citado por Padilla González et al., 2008), quien destaca el papel de las

instituciones de educación superior, en el marco de los procesos descriptos, al ser el ámbito

donde por definición el conocimiento se genera, se aplica, se transmite y se transforma. Así lo

afirma la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior (2009, citada por Brunner, 2011: 19):




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“La educación superior debería asumir el liderazgo social en materia de creación de

conocimientos de alcance mundial para abordar retos mundiales”.

Habiendo destacado la relevancia que merece la profesión académica como objeto de

estudio, resulta interesante realizar un breve recorrido por algunas investigaciones empíricas que

han sido llevadas a cabo durante los últimos años en Latinoamérica (con datos puntuales acerca

de la realidad de nuestro país), haciendo mención a distintas cuestiones que tienen impacto cierto

sobre la evolución de lo que hoy se entiende por Profesión Académica. Resulta menester, a su

vez, analizar tal proceso evolutivo en el marco del conjunto de procesos sociales a los que en las

últimas décadas se han visto enfrentadas las instituciones de educación superior. Entre ellos, se

destaca la expansión y masificación de la matrícula universitaria, la creciente diversificación de

la oferta educativa (instituciones públicas y privadas, modalidades más flexibles de prestación,

carreras más cortas, etc.), la mayor heterogeneidad del cuerpo estudiantil (tanto en lo que refiere

al género, la edad, la situación laboral, etc. como a cuestiones atinentes a sus intereses y al

conjunto de competencias que traen consigo desde los niveles de educación básica), un

crecimiento desigual en la matrícula universitaria por áreas del conocimiento, un mayor atractivo

por carreras de perfil profesionalista por sobre el perfil académico, entre otros. Efecto directo han

tenido cuestiones como las anteriores sobre la Profesión Académica.

Como antecedente fundamental en el campo de la profesión académica puede citarse el

Proyecto Internacional “The Changing Academic Profession”, en el que una comunidad

voluntaria de investigadores e institutos de investigación de 21 países de diferentes regiones del

mundo (entre ellos Argentina, Brasil y México como referentes latinoamericanos) pretendió

examinar la naturaleza y la extensión de los cambios experimentados por la profesión académica

en los últimos años (Fernández Lamarra y Marquina, 2012). Los esfuerzos de este estudio se han

centrado tanto en las razones como en las consecuencias de estos cambios, sus efectos en la falta

de atractivos para la profesión como carrera y en la habilidad de la comunidad académica para

contribuir al logro de las metas de sus respectivas naciones y la contribución al desarrollo de la

sociedad del conocimiento (Aiello et al., n/d)

Por otra parte, nos gustaría poder hacer mención a algunos datos interesantes, que han

sido fruto de investigaciones empíricas nacionales e internacionales, y realizar algunas

interpretaciones preliminares en relación a la manera en la que los aludidos afectarían al Clima




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Organizacional verificado en una institución. En primera instancia, tomando como base el

Informe 2011: Educación Superior en Iberoamérica desarrollado por el Centro Interuniversitario

de Desarrollo CINDA (coordinado por José Joaquín Brunner, 2011) se ha evidenciado una

mejora en términos salariales en los últimos años:

En términos de la mejora de los incentivos y las condiciones laborales del cuerpo docente, el eje central de

la política en este quinquenio ha sido el aumento salarial. Dado los bajos niveles salariales previos, esta

política ha sido importante para recompensar la actividad de enseñanza e investigación dentro de las

universidades nacionales” (CINDA, 2011: 79)

Adicionalmente, se destaca el “Programa de Incentivos a los Docentes Investigadores de

las Universidades Nacionales”, creado por el Decreto 2427, del 19 de noviembre de 1993. Parte

de un enfoque integrado de la vida académica universitaria, promoviendo que las universidades

engloben actividades de docencia, investigación, extensión y gestión. Su propósito es incrementar

las tareas de investigación y desarrollo a nivel nacional, la reconversión de la planta docente en

las universidades, el fomento de la mayor dedicación a la actividad universitaria y la creación de

grupos de investigación. Para acceder al Programa, los docentes-investigadores deben reunir un

conjunto de condiciones, necesarias y suficientes. La condición necesaria es el dictado de una

cantidad determinada de cursos en las carreras de grado o, hasta en un 50%, de cursos en carreras

de posgrado o cursos de especialización. La condición suficiente es la participación en un

Proyecto de Investigación y Desarrollo (PID) acreditado (Carullo y Vaccarezza, 1997). Lo

mencionado atiende principalmente a la dimensión “reconocimiento” del Clima Organizacional,

aunque más puntualmente relacionado con cuestiones atinentes a lo económico. Ligado a esta

dimensión, en el Informe, también se revela que, en los últimos años, el Ministerio de Educación

ha reconocido un plus en la remuneración de los docentes universitarios para aquellos que

tuvieran título de doctorado. En el año 2011, este plus era entregado al 8,4% de los docentes de

las universidades nacionales. Esto da cuenta del bajo número de docentes doctorados (donde

existe un marcado énfasis hacia la investigación).

Siguiendo el Informe mencionado en el párrafo precedente, la posición y el compromiso

laboral de los docentes dentro de la estructura académica de las universidades nacionales se

determinan fundamentalmente por dos variables. En primer lugar, el grado de responsabilidad y

el perfil de las tareas a desempeñar dentro de la organización universitaria se definen según la

categoría del cargo (Titular, Asociado, Adjunto, Jefe de Trabajos Prácticos, Ayudante de Primera




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y, en algunos casos, Ayudantes de Segunda). En segundo lugar, la intensidad de la carga horaria

o dedicación, que puede ser exclusiva (40 horas semanales), parcial (20 horas semanales) o

simple (10 horas semanales). En las universidades nacionales existen 39 % de cargos docentes de

nivel profesoral y 61 % de nivel auxiliar. Dentro del cuerpo de profesores, predomina la categoría

de adjunto y en la de auxiliares docentes, la de jefe de trabajos prácticos. De lo anterior se infiere

una cierta rigidez del modelo académico de la cátedra (predominante en las universidades

argentinas) en términos de movilidad ocupacional ascendente. La percepción del académico de

poca movilidad ascendente, podría frustrar sus expectativas de desarrollo de carrera en la

institución.

Otra cuestión relevante es la distribución por dedicación. Así, uno de los rasgos

centrales de la profesión académica universitaria en la Argentina es el predominio de cargos de

dedicación simple. En el total de cargos de las universidades nacionales, sólo el 13% son de

dedicación exclusiva, cuestión que, en principio, afectaría gravemente al tiempo disponible para

actividades de investigación en la institución. Si analizamos dentro de cada categoría docente

cuál es el porcentaje de cargos con las máximas dedicaciones horarias (exclusiva y parcial),

podemos apreciar que en la cúspide de la organización académica de las cátedras (titulares y

asociados), aproximadamente la mitad presenta una alta dedicación. Esta proporción es menor en

las dos categorías más numerosas en términos absolutos, la de los profesores adjuntos y la de los

jefes de trabajos prácticos, siendo además que sólo un cuarto de los ayudantes de primera posee

alta dedicación (García de Fanelli, 2009 citada por CINDA, 2011: 217).

Habiendo precisado la importancia del rol de los académicos en los procesos de

transformación social, y expuesto un breve recorrido por diferentes factores que definen a la

profesión académica en la Argentina, resulta interesante conocer la vinculación que el Clima

Organizacional tiene sobre el desarrollo de la profesión académica en una institución. El clima

organizacional está íntimamente relacionado con la motivación que revisten los miembros de la

organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional

tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración

entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por

frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima

organizacional tiende a bajar. En consecuencia, el clima organizacional influye sobre el estado




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motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de éste, existiendo una

retroalimentación recíproca entre estado motivacional de las personas y clima organizacional

(Chiavenato, 2007). Así, el clima que le toca vivir a los docentes en sus organizaciones es un

elemento esencial que afecta directamente la calidad del desempeño de la profesión académica y

contribuye a incrementar el logro de los objetivos docentes y permite construir procesos de

enseñanza y aprendizaje de excelencia.

Herzberg plantea que la motivación de los individuos depende de dos factores. En

primer lugar se encuentran los llamados “factores higiénicos”, lo cuales se caracterizan por

poseer una capacidad muy limitada para influir de manera significativa en la conducta de los

empleados y que, una vez satisfechos, sólo evitan la insatisfacción y no incrementan de manera

sustancial y duradera la satisfacción. Es decir, si los mismos no se encuentran satisfechos,

conducen a la insatisfacción, motivo por el cual los factores higiénicos son denominados también

“insatisfactores”. Dentro de esta categoría se mencionan las condiciones de trabajo, las políticas

de organización y administración, las relaciones con el supervisor, la competencia técnica del

supervisor, el salario, la seguridad en el puesto y las relaciones con los colegas. En segundo

lugar, se encuentran los llamados “factores motivacionales”. Si los mismos se encuentran

satisfechos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por tal motivo, estos factores son

a menudo denominados “satisfactores”, por la incidencia que su satisfacción ejerce sobre la

motivación del individuo y su nivel general de satisfacción (relación de influencia positiva).

Dentro de esta categoría se mencionan la delegación y asignación de responsabilidad, el grado de

control sobre la tarea, las posibilidades de ascenso, el enriquecimiento del puesto, entre otros. En

este orden de ideas, a fin de incrementar el nivel de satisfacción es preciso que las organizaciones

actúen sobre los llamados “satisfactores”, enriqueciendo los puestos de trabajo. Debe destacarse,

incluso, que quienes se dedican a la Profesión Académica podrían tener expectativas mas

elevadas en lo referente a los factores definidos como “motivacionales”.

La percepción positiva por parte de estos individuos respecto de las distintas

dimensiones que configuran el Clima, será un factor determinante de la motivación que

verifiquen los académicos, cuestión que, en definitiva, incidirá enormemente sobre sus deseos de

continuar contribuyendo al desarrollo progresivo de sus disciplinas respectivas, su nivel de

compromiso institucional y, en general, sobre el desempeño efectivo de sus funciones. Un mal




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clima, generado por la percepción generalizada y sostenida de frustración en las expectativas

formuladas, no sólo podría conducir a bajos niveles de motivación y, por ende, a un menor nivel

de compromiso; sino que, más gravemente aún, podría conducir incluso a una verdadera huida de

talentos hacia otras instituciones en las cuales visualicen mayores oportunidades de desarrollo. La

satisfacción experimentada por los académicos respecto de las diferentes dimensiones que hacen

a su trabajo y que, de manera colectiva, incidirán fuertemente en el Clima Organizacional

percibido, será un factor determinante en su desempeño así como en su motivación para

contribuir al campo académico.

Pero también existirá un clima percibido desde la óptica de los estudiantes. Entendemos

que un “buen clima” desde esta perspectiva favorecerá el proceso de aprendizaje, creando un

espacio que propicie la aprehensión de los conocimientos que requieren para, llegado el

momento, insertarse de manera exitosa en el mercado de trabajo.

En definitiva, entendemos que los beneficiados de un “buen clima” no solo serán los

académicos, quienes podrán desempeñarse en un ámbito en el que visualicen oportunidades

competitivas con aquellas detectadas en otros espacios; sino también los estudiantes, quienes

recibirán una educación de mejor calidad; además del propio campo académico (donde la mayor

motivación de los académicos podría ser conducente a mayores esfuerzos destinados a la

actividad de investigación), e incluso, la sociedad misma (por vía de la extensión y de la

actividad de transferencia de las investigaciones aplicadas).

El clima organizacional y La Convención Colectiva de Trabajo

Como hemos visto hasta aquí, la Medición del Clima Organizacional (concepto que

incluye el clima laboral en un sentido amplio) implica el abordaje de un fenómeno complejo,

dinámico y multi-causado. En este contexto encontramos, fundamentalmente desde la perspectiva

que atiende a la percepción de los actores (principal objeto de este trabajo), que determinadas

condiciones presentes en las organizaciones influyen sobre el clima afectando diferentes

dimensiones del mismo. Así, gran parte de las materias sujetas a negociación y que actualmente

están recogidas por el Proyecto de Convenio Colectivo de Trabajo para el personal Docente de

Universidades Nacionales contribuirán a una mejora sustancial en el Clima Organizacional y la




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Calidad de Vida. Esta idea emerge no sólo atendiendo al acápite de dicho proyecto que

específicamente regula las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Capítulo 5), sino también

las restantes condiciones incorporadas al mismo que junto a la percepción de cumplimiento de

estas serán un elemento determinante. En este sentido realizamos a continuación aun análisis de

solo algunos de los aspectos incorporados en el proyecto citado que recogen elementos asociados

a alguna de las dimensiones determinantes del Clima:

El proyecto de Convenio Colectivo de Trabajo para Personal Docente de Universidades

Nacionales incorpora explicita e implícitamente elementos determinantes del Clima

Organizacional. Así, desde las referencias realizadas en la Introducción se denota un claro

espíritu orientado a valorar dicho concepto:

Para recuperar el inmenso valor, -hoy lamentablemente deteriorado- de las casas de altos estudios, se hace

indispensable devolver a sus docentes la dignidad profesional de la que han sido despojados. Tal objetivo

requiere: la asignación de una justa remuneración, la aprobación y aplicación de un mecanismo de Carrera

Docente, vigencia y recomposición del Nomenclador Docente Universitario, la regulación de la Planta

Docente mediante una conveniente reasignación de funciones y el establecimiento de condiciones

adecuadas de trabajo…” .

De su análisis se desprenden referencias a aspectos vinculados. Enel Capítulo I

(Condiciones Generales) se plantean los derechos laborales básicos entre los cuales se

mencionan:

un salario digno; la provisión de los medios , elementos e instrumentos necesarios para el desarrollo de sus

funciones; adecuadas condiciones de salubridad, higiene y seguridad en el trabajo; un sistema de Carrera

Docente que reglamente la estabilidad laboral, la jerarquización y funcionalidad de su labor, el

perfeccionamiento académico; la participación en el gobierno de la universidad; un régimen jubilatorio

digno que le permita mantener su calidad de vida; un salario equivalente al costo de la media canasta

familiar como mínimo para el cargo testigo; un régimen jubilatorio estatal que garantice el 82% móvil; a

que se realicen los descuentos de cajas complementarias y/o compensadoras que los docentes organicen;

que se realicen los descuentos a mutuales y/o cooperativas que los docentes organicen…”

Dentro del capítulo II (de las categorías, carácter, dedicaciones y funciones docentes) se

plantea en el art. 13 que dirección de las cátedras o grupos por parte del Profesor Titular y las

instancias y temáticas de “Participación” en las que intervienen los demás miembros del equipo




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docente. En el art. 14 se exigen al personal docente actividades diversas entre las cuales se

encuentran:

De perfeccionamiento (Proposición de temas y programas de perfeccionamiento, Orientación y dirección de

programas de perfeccionamiento, Realización de perfeccionamiento, evaluación de procesos de

perfeccionamiento).

En el capítulo II (de las retribuciones al personal docente) se plantea que

El personal docente en actividad de todas las Universidades Nacionales percibirá una retribución mensual

determinada en base a una escala salarial única, que contenga: a) asignación por el cargo desempeñado; b)

bonificación por antigüedad; c) bonificación por función diferenciada (subrogancia); d) bonificación por

ubicación geográfica; e) bonificación por riesgo laboral; f) bonificación por actividad crítica asistencial.; g)

bonificaciones extraordinarias”.

El capítulo en general plantea el concepto de “Estructura Salarial” e incorpora el

concepto de equidad interna en el sistema de compensaciones económicas. Establece criterios

para definir la retribución básica y las bonificaciones haciendo referencia solo a las

compensaciones monetarias.

En cuanto a la carrera docente, el capítulo IV establece un régimen básico que implica

que “Cada Universidad implementará, en acuerdo con la entidad sindical, un régimen básico de

carrera docente como una herramienta de planeamiento y desarrollo de la actividad universitaria,

con la finalidad de formar integralmente sus propios recursos humanos, mediante el estímulo, la

evaluación periódica y permanente, la promoción y el respeto de los derechos laborales de su

personal docente.

En lo referido a las condiciones y medio ambiente de trabajo, el capítulo V hace

referencia específica a un componente esencial del Clima Organizacional definido como

Dimensión Condiciones Físicas. Así, a modo de ejemplo, en el artículo 25 se indica que

I.- Se prevé la aplicación en ámbito de las Universidades Nacionales de las condiciones previstas en las

normas sobre condiciones de trabajo y medio ambiente, reguladas por las leyes 19.587 y 24.557 y sus

decretos reglamentarios”. Esto implica considerar que las condiciones de trabajo son “las características del




17

trabajo que puedan tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud

del trabajador….

Por otra parte se indica que

La Universidad garantizará a sus docentes, las adecuadas condiciones funcionales que posibiliten el normal

desarrollo de la labor académica; las mismas deberán abarcar al menos los siguientes aspectos:…...

Esta amplitud observada en las materias objeto de negociación nos permite aseverar que

sería posible tratar el tema a dos niveles a nivel colectivo:

Establecer algún tipo de indicación normativa que haga referencia a la materia

objeto de este trabajo (el Clima Organizacional y su impacto en la calidad de vida

de los docentes).

Plantear la necesidad de generar mecanismo sistemático de medición del mismo

por parte de la Universidad e indicadores que permitan monitorear la situación de

los docentes como herramienta de gestión tanto para la Universidad como para el

Sindicato.

Finalmente entendemos que sería de gran utilidad incorporar como política gremial la

elaboración de indicadores de Clima Organizacional a partir de la implementación de

relevamientos periódicos y muestrales, adhiriendo a línea planteada por Pedro Perez (5,6)

respecto del rol relevante de la representación sindical y la instancia paritaria en la ampliación de

la ciudadanía universitaria y en la neutralización de distintas intensidades en su ejercicio. En un

entorno complejo e incierto contar con información tanto cuantitativa como cualitativa que

permita reducir el nivel de incertidumbre es uno de los principales desafíos de la gestión en todos

los ámbitos y niveles.




18

Reflexiones finales

La mayoría de las organizaciones reconocen que uno de sus activos principales es su

gente y es por ello que para procurar una conducta constructiva requieren contar con

instrumentos que midan periódicamente su clima organizacional. Entendemos que el análisis e

interpretación de la información referida al clima organizacional permitirá colaborar en la

generación de un salto cualitativo en la definición de políticas de desarrollo del capital humano

en las diferentes facultades de nuestra Universidad, permitiendo una mejoramiento en términos

de la productividad y salud en el ejercicio de los roles de los principales actores, comenzando a

saldar una deuda de los sistemas de información para la toma de decisiones en la Universidad

cual es disponer de información sobre variables soft como insumo y contribuyendo a una notable

mejora en los resultados de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Sabemos que las encuestas de clima organizacional deben administrarse cuidadosamente

en las organizaciones para no generar falsas expectativas ni fatigar a los integrantes de la

organización. Convengamos a este respecto que, para que tenga sentido realizar una encuesta de

este tipo, deben cumplirse dos condiciones: efectuar una devolución (feedback) a los

participantes y hacer algo respecto de los resultados. Por ellos es que entendemos que a partir de

los datos que se releven en base a estos instrumentos, se pueda elaborar un diagnóstico de clima

en cada unidad académica y, luego un análisis comparativo, a partir del cual sugerir políticas de

desarrollo para su capital humano como principal activo estratégico.

Finalmente observamos que existe una relación a dos niveles entre el Clima

Organizacional y las convenciones Colectivas de Trabajo. En primer término y atendiendo a la

materia incorporada en el Proyecto actual de Convenio Colectivo de Trabajo, su implementación

y control de cumplimiento será determinante en la mejora del Clima. En segundo término

entendemos que incorporar a la normativa elementos específicos que hacen al Clima

organizacional y su medición periódica (dada la amplitud existente respecto a las materias sujetas

a negociación) sería una excelente contribución asociada a la mejora de este clima siempre que

dicha información sea utilizada como herramienta de gestión a todos los niveles tanto

organizacionales como sindicales.




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la influencia del clima organizacional en el desarrollo de ... · que sirva como herramienta de...

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