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La guía deL ManageMent para directivos

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Sumario

Capital Humano

• Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho a las redes sociales en selección de personal. HELENA RODRÍGUEZ OLMO, redactora Jefe de Capital Humano ............................... 4

• Pep Guardiola, el líder tranquilo. JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestión de Personas 11

• El mercado del talento internacional. ALFONSO JIMÉNEZ, socio director de PeopleMatters, y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora ....................................................... 24

• Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid. JOSÉ ANTO-NIO CARAZO, director de Capital Humano ......................................................... 30

• Las constelaciones organizacionales: una tecnología social del futuro. GUILLERMO ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofía, psicólogo y director del centro Guillermo Echegaray – Taller de Psicología .................................................................................. 36

Gestión Práctica de Riesgos Laborales

• Prevención de riesgos laborales e interpretación judicial: algunas sentencias ejempla-res. María Teresa Igartua Miró, profesora titular de la Universidad de Sevilla .............. 43

• Las buenas prácticas del técnico en prevención. Antonio Benéitez Ballesta, ingeniero técnico industrial, técnico superior en prevención de RRLL y auditor de sistemas de ges-tión de prevención de RRLL. ......................................................................... 52

• El delegado de prevención: problemas prácticos. Josefa Romeral Hernández, doctora en Derecho, técnico superior en Prevención de RRLL y profesora titular interina de la Univer-sidad Rey Juan Carlos de Madrid .................................................................... 59

MK Marketing+Ventas

• Las nuevas reglas del juego. Mar Heras Pérez. Socia-Directora, Mar Heras Consultoría .. 65

• KUKUXUMUSU, innovación en el mundo del souvenir. Juan Fernández Pérez, periodista especializado en Marketing y Comunicación ...................................................... 74

• Nuevo marketing. José Martí Parreño, autor de Guía práctica del marketing y la publici-dad en Internet ........................................................................................ 82

• El efecto Wow. La experiencia, la mejor prueba. Gerard Costa Guix ...................... 88

• Cómo convertir usuarios en clientes en Internet. David Boronat Millán y Ester pallarés Miró. Consultora Multiplica .......................................................................... 96

Revista de Comunicación

• Pasen y vean: visitas guiadas, visitas rentables. Mario Zóttola Ledesma. Director del curso Gabinetes de Comunicación y Prensa, Centro de Estudios Comunicación y Práctica 111

• El Plan de Comunicación Interna en Fujitsu como dinamizador de la filosofía de mejora continua. José Antonio Carazo, Director de Revista de Comunicación. ...................... 118

• ¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?. Alejandro Formanchuk, Director de Formanchuk & Asociados .............................................................. 121

• Blanco y en Brick, Leche Pascual. Luis Javier Sánchez. Periodista .......................... 125


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Estrategia Financiera

• El proceso presupuestario en un escenario de crisis. Gonzalo J. Boronat Ombuena. Eco-nomista. Director General GDF Consultores ....................................................... 133

• Los Diez errores típicos de la reducción de costes. Ignacio Urrutia de Hoyos, Universidad Antonio de Nebrija .................................................................................... 141

• Impacto del Credit Crunch en la tesorería. Javier Oliva Castro-Palomino, Senior Manager PricewaterhouseCoopers ............................................................................. 154

• Impacto de la reforma contable en la declaración del IS 2008. Julio César García Muñoz, Director en el área de Impuesto sobre Sociedades. KPMG Abogados .......................... 160

• Análisis económico y financiero de la empresa a partir del Nuevo PGC. Ratios econó-micos. Domingo García Pérez de Lema y Juan Jesús Bernal García, Facultad de CC. de la Empresa. Universidad Politécnica de Cartagena ................................................. 165

Partida Doble

• El Estado de ingresos y gastos reconocidos. Una visión práctica. Núria Arimany Serrat. Departamento de Empresa, Universidad de Vic – Barcelona .................................... 175

• Incidencia de la nueva normativa contable en la fiscalidad. Domingo Carbajo Vasco. Inspector de Hacienda del Estado, Agencia Estatal de Administración Tributaria ........... 187

• Principales propuestas para el reflejo contable de los intangibles. Yolanda Ramírez Cór-coles y Ángel Tejada Ponce. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Castilla-La Mancha ................................................................................ 203

• La gestión de riesgos financieros en la empresa no financiera ante el reto del PGC07. Rubén Aragón López. Profesor de Finanzas, Universidad Autónoma de Madrid .............. 212

Directivos Construcción

• La nueva era del marketing inmobiliario on-line: Google AdWords o la Publicidad 2.0. Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online ........................................ 224

• Estrategias de empresas promotoras en tiempos de crisis. Alfonso López-Ibor Aliño, So-cio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOS ................................................. 231

• ¿Cómo y cuándo saldremos de la actual crisis económica?. Gonzalo Bernardos. Director del Master en Asesoría y Consultoría Inmobiliaria. Universidad de Barcelona ............... 236

• Los swaps, la deuda hipotecaria y el peligro del fuego amigo. Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de Gladius Real Estate ........................................................... 244

Especial Directivos

• Management. Ventajas de las redes sociales en el entorno laboral .......................... 254

• Management. Medidas de control documental ................................................... 256

• Estrategias. Reflexiones sobre el comercio electrónico actual ................................ 258

• Coyuntura Empresarial. El “paquete IVA” ha entrado en vigor el 1 de enero .............. 260

• Calendario de fiestas laborales 2010 ............................................................. 262



SELECCIÓN DE PERSONAL

En 1929, el escritor húngaro Frigyes Karinthy concibió la teoría de los “seis grados de separación”, el ger-

men primordial del networking. Según la creencia de Karinthy, todos los seres hu-manos del planeta estamos conectados a través de una cadena de conocidos que no tiene más de cinco intermediarios. Si, como recoge esta teoría, de media, cada uno co-nocemos a otros 100 individuos que, a su vez, se relacionan con otras 100 personas, cualquiera de nosotros puede transmitir un

recado a 10.000 sujetos tan solo pidiendo a un amigo que divulgue el mensaje entre sus contactos. Desde mi posición, esas 10.000 personas serían contactos de segundo nivel, no les conozco pero tengo fácil acceso a ellos. Si esos 10.000 conocen a otros 100, la red ya se ampliaría a 1.000.000 de personas conectadas en un tercer nivel; 100.000.000 en un cuarto nivel; 10.000.000.000 en un quinto nivel y a 1.000.000.000.000 en un sexto nivel. En seis pasos, y con las tecnolo-gías disponibles, se podría enviar un mensa-je a cualquier individuo del planeta.

EL PROYECTO DEL PEQUEÑO MUNDO

El fenómeno articulado por Karinthy sedujo a matemáticos y psicólogos que se propu-sieron demostrarlo. En la década de los 50, Ithiel de Sola Pool (MIT) y Manfred Kochen (IBM) se devanaron los sesos buscando la fórmula numérica que validara la teoría y plasmaron sus conclusiones en un manus-crito titulado “Contacts and Influences”. Enunciaron formalmente la mecánica de las redes sociales pero varias cuestiones queda-ban sin respuesta, entre ellas, la más impor-tante, la que inspiró el estudio: el número de grados de separación.

Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho a las redes sociales en selección de personal

Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las plataformas 2.0. Se impone un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde comunidades como Linkedin, Xing o Facebook, millones de usuarios de todo el mundo, exhiben sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que una de cada dos contrataciones realizadas en los últimos años se ha gestionado a través del escaparate de Internet, las empresas se conectan y atraen talento a través de la red.

HELENA R. OLMO, redactora jefe de CAPITAL HUMANO

Autora: R. OLMO, Helena.

Título: Reclutamiento 2.0: Cómo sacar provecho a las redes sociales en selección de personal.

Fuente: Capital Humano, nº 237, Suplemento Selección y Desarrollo, pág. 14, Noviembre, 2009.

Resumen: Los portales de empleo, los headhunters y las propias ETTs pierden peso frente a las plataformas 2.0. Se impone un competidor directo: las redes sociales y profesionales. Desde comunidades como Linkedin, Xing o Facebook, millones de usuarios de todo el mundo, exhiben sus mejores aptitudes y logros profesionales. Se estima que una de cada dos contrataciones realizadas en los últimos años se ha gestionado a través del escaparate de Internet, las empresas se conectan y atraen talento a través de la red.

Descriptores: Selección de Personal / Internet / Talento / Oferta y Demanda de Capacidades

FICHA TÉCNICA



En 1967 el psicólogo estadounidense Stan-ley Milgram asumió el reto desde su ámbito de estudio y realizó un ensayo que la revis-ta científica Psychology Today tituló como “The Small World Problem”. El experimento de Milgram se hizo enormemente famoso. Diseñó la manera de medir la longitud de estas conexiones, desarrollando un proce-dimiento para contar el número de nexos entre dos personas cualesquiera: seleccionó al azar a varios individuos del medio oeste estadounidense para que enviaran postales a un extraño de Massachusetts.

Los remitentes conocían el nombre, ocupa-ción y localización aproximada del destina-tario. Debían enviar la tarjeta a una persona que ellos conocieran directamente (de primer grado) y que pensaran que fuera la que más probabilidades tendría de conocer directa-mente al destinatario o que estuviera mejor relacionado para que fuera capaz de conti-nuar con la cadena hasta dar con él.

El problema del mundo pequeño es aún hoy en día un popular tema de investigación. Hace poco recogió el testigo la Universidad de Columbia, que realizó su propio “Small World Project” basado en el envío de correos electrónicos. El objetivo consistió en contac-

tar con un destinatario utilizando solamen-te nuestra red de contactos de la vida real. Lograron encontrar longitudes promedio de conexión de alrededor de cinco personas en una escala mundial.

MODELOS DE REDES DE CONTACTOS

Mucho se ha dicho y cuestionado sobre la fiabilidad de estos experimentos y de sus re-sultados pero, para nosotros, lo interesante es que han servido de fuente de inspiración al sociólogo Duncan J. Watts y a Steven Strogatz, profesor de Mecánica Aplicada y Teórica, quienes, en 1998 publicaron el pri-mer modelo de una red de contactos, en



referencia al fenómeno del mundo pequeño. Comprobaron que, tanto las redes del mun-do natural como las del mundo construido por el hombre, son fieles a las propiedades del mundo pequeño, es el caso de las redes neuronales o las redes de transporte de ener-gía eléctrica. Watts y Strogatz demostraron que, comenzando con una trama regular, la adición de un pequeño número de vínculos al azar reducía el diámetro –el camino directo entre dos vértices cualesquiera de la red– de una longitud muy larga, a una muy corta. En palabras del propio Watts: “Creo que he sido contactado por una persona de cada campo existente, excepto el de la literatura inglesa. He recibido cartas de matemáticos, físicos, bioquímicos, neurofisiólogos, epidemiólo-gos, economistas, sociólogos; de gente en el área de marketing, sistemas de información, ingeniería civil, y de una empresa que trabaja bajo el concepto del mundo pequeño para propósitos de redes de contacto en Inter-net”. Así, Facebook, la popular plataforma desarrollada por Karl Bunyan, calcula los gra-dos de separación entre diferentes personas (finales de julio de 2009 contaba con 5,2 millones de usuarios y con una separación media entre ellos de 5,73 grados ) y LinkedIn se sustenta sobre el concepto de a cuántas personas de distancia se encuentra de la per-sona con la que desea contactar.

Las artes y las ciencias, y todas las esferas vitales del hombre (personal y profesional) se han visto arrolladas por el tsunami de la Comunicación 2.0. No hace tanto que me dirigía al público, a un número indefinido de individuos, de manera unidireccional: yo escribía y ellos leían. Pero el modo en que nos comunicamos está en constante evolu-ción y ahora la opinión de ese lector se ha hecho cabida en un entorno antes mono-polizado por comunicólogos y publicistas. Vivimos en la era de la Comunicación 2.0 y la clave de la efectividad es conseguir que los lectores hablen y, cuanto más hablen, mayor será el éxito.

Esa interacción con el usuario 2.0, urdidor de las redes sociales, facilita la difusión de información a unos niveles y velocidad con la que los medios tradicionales ni siquiera podían soñar. Opiniones en foros, chats y más instrumentos se han convertido en una fuente primordial de información para las compañías. Cada día más consumidores toman decisiones de compra de productos o servicios orientados o motivados por la información que encuentra en estos canales y, por ello, la comunicación corporativa se ha visto obligada a escuchar y adaptarse al cambio creando.

La forma en la que han cambiado los pú-blicos, los canales, los mensajes y todos los elementos fundamentales de las relaciones sociales y profesionales también ha afectado a la selección de personal para las empresas. Las tendencias actuales más relevantes en relación a la captación de talento han migra-do rápidamente a las plataformas online y ya tienen denominación propia: Selección 2.0.

RECLUTAMIENTO ONLINE

Antes se enviaban cartas o se llamaba por te-léfono ahora se celebran seminarios cuyo eje central es el auge de las redes profesionales como herramienta para captar talento. Son encuentros dirigidos a personal de selección de RR.HH, jornadas para el debate entre los profesionales del sector, donde comparten experiencias de éxito en las que han puesto en práctica las tendencias más relevantes en relación a la captación de talento a través del escaparate 2.0 para el empleo.

Es el caso del seminario “Reclutamiento 2.0” un evento organizado por Aedipe, con la Daniel Pérez, director general de Xing.

Los mas recientes estudios demuestran que el

reclutamiento vía medios sociales no miente y es

mas efectivo para conocer el perfil del candidato



colaboración de la red profesional Xing, Synerquia y TMP Worldwide, en el que in-tervinieron Catenon Wordlwide Executive Search y la consultora tecnológica Capgemi-ni como casos prácticos de éxito. Reciente-mente se ha repetido la experiencia en Bar-celona. El pasado 8 de octubre, Xing, junto con Foment del Treball Nacional, Randstad y Synerquia, bajo el título “De los procesos tradicionales de selección hasta las huellas digitales en la búsqueda del talento”, ce-lebraron unas jornadas sobre cómo la web social ha transformado los modelos de re-clutamiento y detección de perfiles idóneos.

Las conclusiones principales de estos en-cuentros demostraron el peso estratégico que las redes profesionales han alcanzado en la localización de talento, Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon World-wide Executive Search, firma de búsqueda de profesionales, lo concretó en cifras que hablan por sí mismas: “el 20 por ciento de los puestos en Europa se consiguen a través de redes profesionales en Internet, que son utilizadas en el 80 por ciento de los casos”.

Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Ca-pgemini, destacó el valor del networking que se produce en estas plataformas ya que “las redes profesionales tienen un factor ex-

ponencial y los contactos de mis contactos pueden llegar a disparar las posibilidades de reclutamiento”.

HACIA PROCESOS ORBITALES EN RECLUTAMIENTO

Pocas veces se habla de la red de contactos de las empresas, que es la red de sus emplea-dos, y de cómo la compañía puede usarla para atraer talento hacia su organización de forma orbital. Daniel Pérez, director general de Xing, comentó que “entre un 20 y un 60 por ciento de las vacantes se cubren me-diante referencias y recomendaciones de los empleados, lo que mejora el compromiso y la afinidad cultural de los candidatos. Interesa aumentar al menos hasta un 70 por ciento la captación mediante referencias y, desde Xing, ayudamos a las compañías a desarro-llar este proceso. La empresa incluso puede integrar su career site en la red profesional”.

Si el seleccionador conociera toda la red pro-fesional de los empleados, los procesos para encontrar talento serían muy rápidos y direc-tos. El principal valor de una red profesional no es la bolsa de empleo sino el networking y la red profesional que teje cada usuario. “Es significativo que Xing tenga una sección de empleo con más de 3.700 ofertas que recibe menos del 10 por ciento de nuestro tráfico”, reflexionó Pérez. También es signi-ficativa la reducción de tráfico en los porta-les de empleo tradicionales, incluso con el crecimiento desmesurado del paro, tal y co-mo apunta el informe “Evolución de cómo buscar trabajo en el siglo XXI”, del Valencia Knowledge Management Consulting.

COLABORAR ES TÍPICAMENTE HUMANO

Para Carmen Sanfeliu, directora de selec-ción de Vodafone, en este nuevo contexto es más importante hablar de colaboración que de herramientas tecnológicas. “Un eje importante del proceso de selección es la experiencia del candidato con la compañía. Con la llegada de la Web 2.0 importa más lo que dicen otros sobre ti que la información generada por la empresa, y así también se crea employer branding “, afirma.

Sanfeliu destacó el papel de las redes profe-sionales para llegar al candidato pasivo, in-corporar el elemento humano al proceso de selección y utilizar herramientas propias del



Marketing; “es importante que la gente de RR.HH. nos apoyemos en el área de Marke-ting. En ocasiones, las acciones de producto que se desarrollan en redes sociales podemos aplicarlas en selección”, por ejemplo, un gru-po en Facebook desde donde además lanzan el programa de becarios de Vodafone.

Las herramientas que utilizan actualmente son el multiposting (publicación de ofertas en diversas páginas, de acuerdo a una es-trategia) y el parsing tool (transferencia de datos desde un documento o CV ya existente al formato requerido por la empresa) y las re-des profesionales y sociales pero siempre te-niendo en cuenta qué tipo de perfil necesitan atraer y dónde se encuentra más fácilmente. “Al equipo humano hay que formarlo en el trabajo con redes sociales y en encontrar candidatos en lugares distintos a los tradi-cionales”, afirmó la directora de selección.

Para profundizar en multiposting y parking nadie mejor que Iván Martínez Yemail, fun-dador y consejero delegado de Synerquia. El concepto de multiposting supone una evolu-ción con respecto a publicar ofertas solo en bolsas de empleo, “no hay que dejar de lado blogs, redes sociales y el propio career site de la empresa. Hemos pasado de las bolsas de empleo generalistas a especializaciones de nicho que pueden abarcar cualquier lugar de Internet, siempre que se tenga un criterio para saber dónde ir. Podemos tratar de ma-tar moscas a cañonazos, y puede funcionar en ocasiones, o bien ser francotiradores y afinar mucho el mensaje para llegar a un perfil muy determinado”.

Para el fundador de Synerquia, la planifica-ción es clave en el proceso de captación de

talento en la red y para que la inversión realizada resulte rentable. “Hay que separar muy bien un lugar como Xing, con perfiles profesionales medios y altos, de otro como Tuenti, donde la gente es más joven. Tam-bién hay que ser conscientes de que las redes sociales no son mundos virtuales tipo Second Life. Aquello era un juego, las redes sociales no lo son”.

AGITACIÓN Y CONTRIBUCIÓN EN LAS REDES SOCIALES

Para Marc Vidal, director general de Cink, las relaciones sociales en redes de Internet han ganado en tamaño pero hay que rein-ventarlas desde el punto de vista de la agi-tación y la contribución. Al principio solo se escuchaba, luego se participaba y ahora se contribuye. Aún así, los cambios más impor-tantes están por llegar, ya que son espacios complejos donde se producen permutas muy rápido. Por ejemplo, se entraba en lugares como Xing para relacionarse por temas de trabajo y ahora también es un espacio de reclutamiento.

Desde el punto de vista de Vidal, las empresas tienen que crear su ecosistema de relaciones en las redes sociales, sus propias comunida-des, que les servirán para llegar al talento

“El cambio es parte del juego y quien no sepa

aceptarlo se convertirá seguramente en un dinosaurio.

El cambio ya existe, pero nosotros mismos podemos

ser el freno que impida aplicarlo”, Pedro García-Cano,

director general de TMP Worlwide

Cristina Villanova, directora de Marketing de Catenon.

Carmen Sanfeliu, directora de selección de Vodafone.

Carina Pueyo, manager de RR.HH. de Capgemini.

Iván Martínez, fundador y consejero delegado de Synerquia,



con mayor velocidad y contundencia. El di-rector general de Cink se refirió al concepto de “propiedad emergente” como la potencia que genera conectar a dos personas en red para alcanzar un valor superior al individual.

Una empresa puede mejorar su reputación en las redes sociales con una estrategia me-ramente presencial, pero necesita la figura del community manager para que la ayude a relacionarse en este entorno. “Sin embargo, hay que tener en cuenta que los resultados no son inmediatos y que no es suficiente es-tar en Internet, sino que hay que conectar lo digital con lo analógico o presencial, y es que Internet es algo más que contenido, es un método para establecer un diálogo abierto entre empresa, trabajadores y servicios de reclutamiento, por ejemplo”.

Estos entornos han pasado de ser un lugar privilegiado para mantener el contacto con amigos y conocidos a ser utilizado por los usuarios para publicitar sus perfiles profe-

sionales, mantener vivas las relaciones con sus contactos y estar al tanto de cualquier oportunidad de trabajo que surja. “En mi ca-so nunca he sido demasiado propenso a su utilización en términos profesionales.

Reconozco que mi carrera se ha desarrollado vía headhunters de tipo tradicional que te llaman, te entrevistan y te cuentan para que han pensado que puedes ser útil. He sido directivo de alquiler durante años y eso me permitía estar en un listado de ejecutivos de alto nivel que facilitó mis relaciones en entor-nos financieros y económicos.

Ahora que soy emprendedor por encima de directivo o delegado en algún consejo (que también) mi voluntad de entrar en esos en-tornos de debate entre directivos me ha su-puesto un buen cúmulo de gratificaciones. En concreto me di de alta de una red social para directivos algo exclusiva pero muy efectiva: la del Financial Times, que es de pago pero muy nutritiva”.

El término Web 2.0 se refiere a una segunda generación del desarrollo de tecnología web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios (redes sociales, blogs, wikis…) que fomentan la colaboración

y el intercambio ágil de información entre los usuarios de una comunidad o red social



IDENTIDAD DIGITAL FRENTE AL CV TRADICIONAL

Una de las implicaciones de la web social es que permite conocer más a fondo el entorno de un candidato y a éste compartir su opinión y experiencia para crecer como profesional y lograr un buen posicionamiento.

Para hacer efectiva la búsqueda de empleo y candidatos a través de Internet, Vidal consi-dera que “el primer paso es diferenciar muy bien las redes sociales profesionales de las puramente personales. Las primeras, en las que exponemos nuestros currículos, logros profesionales, proyectos e intereses labora-les, son muy utilizadas por los cazatalentos y empresas de contratación para encontrar profesionales que encajen en determinados perfiles. Por parte del candidato, más que una búsqueda activa de empleo se trata de ‘dejar-se ver’ y de alimentar las conexiones con su red de contactos. El perfil profesional deberá estar siempre actualizado, ser realista e incluir referencias que puedan avalar nuestra candi-datura. Ahora bien, las segundas, las redes sociales de carácter personal o generalista cómo Facebook, su utilidad en la búsqueda de empleo está por ver. Eso sí, los contenidos que los usuarios introducen en sus perfiles pueden no encajar demasiado bien con lo que demanda una empresa. Los detalles sobre las juergas nocturnas o nuestras inclinaciones po-líticas pueden cerrarnos puertas. En ese sen-tido, tener atención de la reputación digital es algo que depende de nuestra identidad virtual. En resumen, todo ello es el reflejo

de nuestra identidad real, y en el equilibrio perfecto entre lo que se muestra y lo que se oculta estará siempre la clave del éxito”.

Contar con una identidad digital cobra ca-da vez mayor importancia pero el candidato debe cuidar su reputación virtual, “nos da muchísimas pistas”, confesó Villanova, de Catenon. “En determinados procesos pue-de ser clave la información que logramos a golpe de un clic”.

A pesar del acuerdo generalizado sobre el valor de los perfiles profesionales en Inter-net todavía quedan personas reticentes a mostrar un perfil público en la red. Sobre esta cuestión, Daniel Pérez apuntó que Xing dispone de distintas opciones de privacidad al servicio del usuario quien, en todo mo-mento, puede decidir qué información com-parte con el resto, y además contribuye a formar una identidad digital profesional a través del networking. Con un poco de cau-tela podemos obtener grandes beneficiarnos de los cambios que ya se han producido en el ámbito de las empresas de reclutamiento: el 48 por ciento de los procesos requieren la búsqueda de profesionales en al menos tres países en paralelo, por lo que necesita-mos operar con plataformas globales que nos permitan reclutar talento en distintos países en tiempos competitivos. Para con-seguir este propósito, la red representa un papel dominante ya que “de media, el 85 por ciento de la estrategia de captación la forman medios en el entorno Internet”, co-mentó Cristina Villanova.



DOSSIER: El líDER TRanquIlO

PEP GuaRDIOla y El lIDERazGO ElEGanTE

POnGa un GuaRDIOla En Su EmPRESa

qué nOS falTa PaRa SER cOmO GuaRDIOla

GuaRDIOla, lIDERazGO DE la GEnERacIón DEl baby bOOm

SanTIaGO ÁlvaREz DE mOn: “El lIDERazGO ES, SObRE TODO, una ExPERIEncIa vITal”

DOSSIER: El líDER TRanquIlO

12 PEP GuaRDIOla y El lIDERazGO ElEGanTE

15 POnGa un GuaRDIOla En Su EmPRESa

17 qué nOS falTa PaRa SER cOmO GuaRDIOla

20 GuaRDIOla, lIDERazGO DE la GEnERacIón DEl baby bOOm

22 SanTIaGO ÁlvaREz DE mOn: “El lIDERazGO ES, SObRE TODO, una ExPERIEncIa vITal”



ESPECIAL: EL LÍDER TRANQUILO

Pep Guardiola y el liderazgo elegante

JAIME PEREIRA, consultor experto en Gestión de Personas

Pep Guardiola, el líder tranquilo

Pep Guardiola, mítica figura del F.C. Barcelona, como líder del equipo se ha asegurado su puesto en el olimpo blaugrana. Su objetivo parecía imposible, devolver a su descolorido escudo la perdida gloria deportiva. Y para que no vuelvan a arrebatársela, la ha grabado en la historia con un éxito sin precedentes en el fútbol español. El triplete del Barça presume de calidad de juego, de estrellas sublimes pero, sobre todo, de estar respaldado por un gestor del talento que nos ha dejado con la boca abierta. Guardiola ha sabido crear la unidad de equi-po, maximizar las virtudes de los mejores y alcanzar todas sus metas. Guardiola, en definitiva, no ha hecho otra cosa que poner en práctica algo en lo que siempre ha creído: liderazgo. Merecido es rendirle homenaje analizando su compromiso y aprendiendo de su estilo sobrio.

Conocí a Pep Guardiola hace unos años, cuando aún era jugador. Fue de forma inesperada. Los dos es-

tábamos en el mismo hotel. Yo dando un curso, precisamente de liderazgo, a un nu-

trido grupo de jóvenes directivos y él estaba concentrado con la plantilla del Barça, pues esa tarde jugaban contra el Atlético de Ma-drid. Nos cruzamos por el pasillo y no pude aguantar la tentación de dirigirme a él. Le dije que yo era un “culé” acérrimo y le expli-qué que estaba dando un curso de liderazgo. Se interesó mucho por la materia, hablamos durante un buen rato y ya entonces se podía ver con claridad que Pep tenía madera de líder. Me decía que él era el organizador del juego pero que nunca mandaba, no tenía vocación de “mandón”. “Mi papel –me dijo– es hacer que el balón corra por el campo pa-ra que mis compañeros rematen la jugada”.

Me insistió varias veces sobre que el futbol es un deporte de equipo y que si éste falla, fallan todos. Pep era un jugador elegante y muy listo. Jugaba con los pies y domina-ba con la cabeza. Como a todo deportista, los años no perdonan, le llegó la hora de abandonar lo que más le gustaba. Dejó los pies, pero no la cabeza. El fútbol era y es su vida, su mundo, su trabajo, su pasión. Era

Autores: PEREIRA, Jaime; JERICÓ, Pilar; CUBEIRO, Juan Carlos; GALLARDO, Leonor; ESCALA, Tània; y CARAZO, José Antonio

Título: Pep Guardiola, el líder tranquilo.

Fuente: Capital Humano, nº 234, pág. 34, Julio-Agosto, 2009.

Resumen: Pep Guardiola, a sus 38 años encarna el espíritu del management del siglo XXI. Es el héroe del momento, el primero en nuestro país en conseguir para su equipo la Liga, la Copa y la Champions en una misma temporada. Tildan su liderazgo de elegante y magistral, y destaca el uso y dominio de la inteligencia emocional, capaz de hacer sentir importante a cada uno de los integrantes del Barça y de hacerles entender que solo en equipo se consiguen los tripletes. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es tu sitio y cuál es el del otro.

Descriptores: Liderazgo / Gestión del Talento / Éxito / Management.

FICHA TÉCNICA



un hombre de la casa y el Barça no lo iba a desperdiciar. Le dieron la responsabilidad de entrenar al equipo de tercera, tal vez para que se rodara un poco y pudiera empezar a desplegar algunos conceptos de su particular liderazgo. Su aprendizaje fue perfecto pero desconocido para el gran público. Muchos dudaron cuando fue nombrado responsable de la primera plantilla y además los primeros resultados no acompañaron.

Pero surgió el carácter de un hombre senci-llo, con una gran ambición profesional. No es amigo de portadas, ni de entrevistas, ni de protagonismos. Este año en infinidad de ocasiones cuando le preguntaban cual era la clave de tanto éxito siempre decía que eran los maravillosos jugadores que tenía en la plantilla. Siempre los jugadores, nunca él. Su liderazgo está compuesto por unos in-gredientes tan buenos como los que pone Ferrán Adrià en sus menús. Trabajo, inteli-gencia, elegancia, cercanía, alegría, con-versación, estrategia, disfrute, entusiasmo, discreción y arte.

Dicen los que le conocen que se pasa ho-ras y horas trabajando, que se ve los videos de los equipo rivales varias veces, los estudia los analiza y visualiza a sus jugadores en ese contexto. Muchos días tiene que ir su mu-jer al Camp Nou a buscarle porque si no se emborracha de futbol. Toma sus notas, hace resúmenes y, luego, comparte con sus jugado-res los aspectos más relevantes. En definitiva, cumple una de las máximas de un buen líder, que es ser un maestro para los suyos. Otros videos son los de su propio equipo para ver qué han hecho bien y qué tienen que mejorar.

Decía Xavi Hernández en una entrevista que “Guardiola es una esponja en todo. Trans-mite mucho, es un entusiasta. Él cree en blanco, tú en negro; y acabas pensando en blanco. Se trata de un tío muy inteligente y ése es el secreto, cómo convence, cómo te motiva, cómo trata a los cracks del equipo”. Se trata de un “tío” muy inteligente… Esta es otra de las características de un buen líder. Hay que ser un visionario para ver lo que los otros no alcanzan a ver y poderles ayudar.



UN ESTILO PROPIO

Para mí hay una forma de liderar que de-nomino “Liderazgo Elegante” y ese es el estilo de Pep. Una persona que sólo con sus formas sin tener que decir nada es capaz de movilizar a su equipo. A veces simples gestos le han servido en el campo para dar alguna instrucción cuando las cosas así lo aconsejaban. Ha sabido fomentar el trabajo en equipo pero también ha dado rienda suel-ta a la creatividad individual. Para motivar a su gente con elegancia ha utilizado frases como: “Fulanito, nos ha ayudado en muchas cosas que no se ven; es de agradecer que un jugador de su prestigio y palmarés tenga la disponibilidad para jugar cómo ha jugado y a ayudarnos tanto en tareas ofensivas como defensivas”; o: “La verdad es que me siento en deuda con los jugadores que no partici-pan mucho. Estoy muy contento de cómo ha jugado… porque para él es mucho más difícil que para los jugadores de casa que debutan en el primer equipo”. Decir las cosas buenas y menos buenas con estilo para que sean entendidas y aceptadas.

Que Pep es cercano no hay nada más que verlo en sus charlas, en cómo se dirige a sus jugadores. Cuando hace algún cambio durante el partido felicita al que sale y reta al que entra pero con una gracia especial. La cercanía le viene porque hasta hace po-co el también era jugador y compañero de

algunos de los que todavía juegan, pero la cercanía no le resta nada de autoridad, que la tiene y mucha. Desde el principio dejó muy claras las reglas del juego para que no hubie-ra sorpresas y precisamente por la forma de hacerlo se ha ganado ese respeto.

Cuando aparecen las crisis, Guardiola es ami-go de hablar con sus jugadores nada más terminar el encuentro y dentro de las cuatro paredes del vestuario, porque la inmediatez de los hechos hace que los jugadores capten mejor los mensajes. Las arengas públicas en mitad del campo de entrenamiento suele ha-cerlas también, pero de forma más espaciosa en el tiempo, con el fin de trabajar y pulir los detalles. En los momentos de crisis suele ser habitual que al finalizar el partido y salir los futbolistas de la ducha, Guardiola se dirija a sus pupilos, para decirles en voz alta y de forma muy clara que “no pasa nada”, esto nos sirve como aprendizaje. La filosofía del técnico azulgrana es clara y transparente: “Ni antes lo habíamos ganado todo ni ahora lo hemos perdido”, queriendo decir que cuan-do las cosas van viento en popa no hay que sacar pecho ni tampoco agachar la cabeza cuando se pierde.

Saltad y disfrutad, este es el grito de guerra y además durante el precalentamiento se pone por megafonía la canción “Viva la Vida”, últi-mo gran éxito de la banda liderada por Chris Martin, para “enganchar” más, ya que según Pep la música da energía, fuerza y mentaliza. Quiere por encima de todo que sus jugadores disfruten. Disfrutar trabajando, casi nada… Así podemos oír cosas como las que dice Dani Alves: “En mi vida he podido disfrutar mucho del fútbol, pero ahora lo hago aún más. Soy un apasionado de este deporte, me gusta lo bonito que es, y ahora veo a esta gente, a la que antes seguía y admiraba, y los tengo al lado, son mis compañeros, y verlos jugar de cerca es una maravilla”.

Es un líder discreto, sabe que hasta el final no hay éxito y cuando este llega lo administra con sabia sencillez manifestando que son los jugadores los que meten los goles. Lo que no dice es que el prepara la estrategia, la táctica, la motivación y muchas cosas más, para hacer no solo con los jugadores sino con todo el equipo, utileros, médicos, rela-ciones publicas… que el futbol deje de ser solo un deporte para convertirse en un arte. El arte del buen futbol. Pep Guardiola, en su época de jugador, junto al autor, Jaime Pereira.



Ponga un Guardiola en su empresa

PILAR JERICÓ, Socia de InnoPersonas

El 27 de mayo el Barça terminó antes de lo habitual su calentamiento en el estadio Olímpico de Roma en la final

de la Copa de Europa contra el Manchester United. El motivo era visionar una película que había preparado Guardiola sobre los me-jores momentos de la temporada, intercala-das con imágenes de “Gladiator” y música de “Nessun dorma”, una de las arias más conocidas de la ópera de Giacomo Puccini Turandot. Todo ello en siete minutos, en una pantalla gigante traída desde Barcelona y en el “silencio” de un estadio a punto de reven-tar de hinchas de ambos equipos.

Este hecho es un claro gesto de inteligencia emocional y de saber que solo se puede sa-car lo mejor de los equipos si somos capaces de tocar la fibra heroica de cada uno de sus integrantes. Y eso se consigue con las

imágenes, con la música y por supuesto, lo más importante, con una forma de gestionar determinada.

Independientemente del equipo del que sea-mos seguidores, no cabe duda de que Pep Guardiola ha sabido dar una clase magis-tral de liderazgo en muchos aspectos. Por un parte, su inteligencia emocional capaz de hacer sentir importante a todos y cada uno de los miembros de su equipo y hacerles entender que solo en equipo se consiguen los tripletes. Las historias del fútbol y de las empresas están llenas de épicas individuales sin demasiada creación de talento organiza-tivo. El talento de equipo requiere dosis de talento individual pero, sobre todo, orgullo de pertenencia, generosidad y humildad para conocer cuál es tu espacio y cuál es el espa-cio de otro.



Precisamente, la humildad ha sido una de las claves del carácter de Guardiola cuando era jugador, como decían sus compañeros. “Cuando tomaba un balón, siempre miraba a los compañeros” o su propio entrenador, Johan Cruyff en una anécdota que recoge su carácter. Cuando Guardiola era capitán, llegó Rivaldo. Cruyff pidió que fueran a cenar un día los tres y se quedó maravillado de la admiración que Pep sentía hacia Rivaldo cuando él era el líder del vestuario. Está claro que la humildad también abre puertas para crear historia en el fútbol (¡qué lástima que no haya tanta en las empresas!).

La inteligencia emocional de Guardiola no excluye la capacidad de ser firmes en deter-minados momentos, algo que no siempre es fácil. Como dice Cruyff, “para llevar al Barça lo más importante es tener fuerza para to-mar decisiones y habilidad para hablar con la prensa”. Y parece que Pep ha sabido hacer-lo, desde exigir a sus jugadores puntualidad a cambio de una penalización económica que más de uno tuvo que acatar, enfrentar-se a grandes estrellas para recordarles cuál es su papel en el equipo y hasta ser muy discreto en sus declaraciones en la prensa, sin pretender ser la estrella. Pero la firmeza sin calor humano, no hace vibrar a las perso-nas, y está claro que este Barça desprendió pasión. Los líderes tienen la habilidad de po-ner metas que pueden parecer imposibles y empujan a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos. Así ocurre en otros ámbitos, donde las profesionales sorprenden por su talento, como en el Cirque du Soleil o en empresas como Google.

Guardiola se manifiesta inteligente en todos sus conocimientos y en sus emociones, y tie-ne muy claro cuáles han sido los objetivos que debía alcanzar y la forma de crear his-toria en su club. Como dijo antes de jugar la final: “Si perdemos será por no hacer bien las cosas”. Reúne sólidas cualidades de un líder que genera compromiso: hace soñar y marca la visión a su equipo, hace sentir útil e importante a cada uno de los miem-bros y predica con el ejemplo en su forma de actuar. Pero además de las cualidades anteriores es obligado reconocer el mérito de la dirección del club, que ha sabido con-fiar y darle su espacio. El principal mérito de Guardiola como entrenador había sido pasar de Tercera División a Segunda B y en mayo de 2008, sin ninguna experiencia en Primera División, la Junta Directiva del Barça lo nombra entrenador del primer equipo. Es un claro ejemplo de Talento + Oportunidad = Éxito. Un talento sin oportunidad es como un Ferrari siempre aparcado. Existen grandes talentos en las empresas a los que no se les da la opción de poder desarrollarse. Aceptar el error es un riesgo inevitable si queremos descubrir qué personas están dispuestas a crear un sueño y ayudar a otros a que tam-bién crean en él.

Por último, no cabe duda que un equipo es un estado de ánimo y los mismos jugadores que un año son capaces de crear historia, al año siguiente pueden jugar de un modo bien distinto. El reto de Guardiola ahora es saber reinventarse y mantener la pasión, el entusiasmo y el espíritu de equipo que ha sabido conquistar títulos este año.

Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat



Qué nos falta para ser como Guardiola

JUAN CARLOS CUBEIRO y LEONOR GALLARDO, autores de “La Roja. El triunfo de un Equipo”

Es el héroe del momento, el primero en nuestro país en conseguir para su equipo la Liga, la Copa y la Cham-

pions en una misma temporada. Un joven (38 años) propuesto para el Premio Prínci-pe de Asturias por su carácter y sus valo-res. Más allá de mitificaciones superficiales y de las exageradas, que suelen ser las más frecuentes en un personaje de éxito como Pep Guardiola, esta figura puede servirnos de modelo de conducta, de referente y para preguntarnos qué podemos aprender del noi de Santpedor. Por ello, permítenos, siguien-do su biografía, que te formulemos unas preguntas como estas:

• ¿Cuál es tu vocación?

Todos tenemos al menos una. Algo que nos apasiona, que nos entusiasma, a la que podríamos dedicar nuestra vida si la

fomentamos con ilusión. La de Pep Guar-diola es, evidentemente, el fútbol, que practica desde los tres años. “No hay en el mundo señorío como la libertad del co-razón” (Baltasar Gracián). Si encontramos nuestra vocación y la trabajamos conve-nientemente, mostraremos al mundo nuestra verdadera grandeza.

• ¿A qué perteneces?

Las empresas más admiradas promueven internamente a sus profesionales fren-te a la selección externa en más del 80 por ciento de los casos. Guardiola llegó a La Masía, la cantera del Barça, el 28 de junio de 1984, con apenas 13 añitos. Pep jugó en juveniles seis temporadas y en 1991 Johan Cruyff le seleccionó como medio centro del primer equipo. Tras la retirada de José Mari Bakero, el héroe de



Kaiserlautern, se convirtió en el capitán del Dream Team y organizó el equipo desde su posición de “4”. Dejó el equipo blaugrana el 11 de abril de 2001, siendo el jugador culé con más ligas ganadas. Convertido oficialmente en entrenador en julio de 2006, volvió al club de sus amo-res, primero como coach del Barcelona B (con el que ganó el título de Tercera División y al que ascendió a Segunda B) y luego del primer equipo desde el 8 de mayo de 2008. Eso es sentir los colores. Aviso a mercenarios y saltimbanquis: “Es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa” (Gracián).

• ¿Quién consideras que ha puesto en valor tu talento?

Es la labor del sumiller: el talento para captar talento. En el caso de Pep, son Antoni Marsol y Ramón Casado, que lo llevan a jugar al Gimnástic de Manresa con 10 añitos; Oriol Tort, un veterano entrenador, que lo sitúa de centrocam-pista y le lleva como jugador a las cate-gorías inferiores del FC Barcelona; Charly Reixach, que le recomienda ante Cruyff o la Comisión Delegada del FC Barcelo-na que, para sustituir a Frank Rijkaard en 2008, apuesta por él como entrenador del primer equipo en lugar del afamado Mourinho (siguiendo los consejos de Txiki Beguiristain). Y lo hace de forma profe-sional, siguiendo un perfil de talento y la adecuación de ambos entrenadores al perfil, según cuenta Ferrán Soriano (actual

presidente de Spanair y ex vicepresidente del Barça) en su libro “La pelota no entra por azar”. Todos necesitamos “catadores de talento”, que apuesten por nosotros en nuestra trayectoria profesional.

• ¿Quién es tu coach?

Guardiola ha contado como jugador con entrenadores de gran valía, como Johan Cruyff, Louis Van Gaal o Juanma Lillo, y preparadores físicos como Paco Seriullo. Actualmente, el propio Cruyff, Gabriel Masfuroll (presidente de USP Hospitales) o Manel Estiarte (relaciones externas del FC Barcelona) son su fuente de conse-jos. En entornos muy competitivos, es impensable no contar con un coach. Una máxima aplicable a Guardiola, a Pau Ga-sol, a Rafa Nadal, a Iker Casillas, etc: “El primer paso de la ignorancia es presumir de saber” (Gracián).

• ¿Dónde has vivido?

La multiculturalidad es uno de los ingre-dientes esenciales en el nuevo liderazgo. Guardiola ha jugado, tras sus 17 años en Barcelona, en el Brescia (junto a Roberto Baggio) y la Roma (Capello no contó con él) en Italia, el Ah-Ahli en Qatar (en aque-lla liga coincidió con Batistuta, Caniggia y Fernando Hierro) y los Dorados de Sina-loa de México. Un quinquenio en el que Guardiola aprendió mucho (por ejemplo, el modelo defensivo “a la italiana” con tan buenos resultados esta temporada). Para ser creativo, para tener mentalidad global, para “salir de la caja”, la multicul-turalidad es imprescindible.

• ¿Con quiénes cuentas? El FC Barcelona 2009 es considerado “el

mejor equipo del mundo” y es la mé-dula espinal de La Roja, considerada por la FIFA la mejor selección del planeta. Guardiola cuenta con Messi, con otros dos goleadores como Henry y Etoo, con el portero menos goleado de la liga Víctor Valdés, con un gran capitán como Carles Puyol, con genios como Xavi, Iniesta o Bojan, con currantes como Dani Alves, Márquez o Touré Yayá; con nuevos valo-res como Piqué. Un equipo de ensueño. Pero lo mejor que ha hecho es transfor-mar el talento individual en colectivo, desprendiéndose de los divos (Deco, Ronaldinho) y dando valor a la cantera. “Perdonaré que jueguen bien o mal, pero Fotografía ©: www.fcbarcelona.cat



no que no se esfuercen”, dijo Guardiola en sus primeras palabras como entrena-dor del Barça.

• ¿En qué consiste tu liderazgo? El de Pep Guardiola es claro y simple. Sen-

cillez, humildad, trabajo duro hasta la ob-sesión, gran ejemplo como profesional y también, claro está, como persona. Duro cuando hay que serlo (por ejemplo, en las famosas multas a los jugadores por im-puntualidad), cariñoso con sus jugadores. Solo un liderazgo versátil, que sea real-mente comprometido, inspirador, puede conseguir que un equipo de personas dé lo mejor de sí mismo, el todo por el todo. “La cortesía es la principal muestra de cul-tura” (Gracián). En la final de Roma, su modelo (triangulación, circulación rápida del balón, defensa adelantada) se impuso ampliamente a la verticalidad y el juego al pelotazo del anterior Campeón de Eu-ropa, el Manchester United.

• ¿Con quiénes practicas coaching?

El líder como coach, no queda otra pa-ra lograr la autoridad moral más allá del poder formal. Se ha dicho de Guar-diola que, como capitán y organizador del Dream Team, entrenaba, dentro del campo, siguiendo las instrucciones de su admirado Johan Cruyff; ahora, como en-trenador, juega (puesto que ha sido “uno de ellos”). Un liderazgo cómplice sereno, tranquilo e internamente apasionado. Son los jugadores quienes celebran los títu-los; él se mantiene al margen (aunque al final acaben manteándolo). Siguiendo con Gracián: “Amar es el más poderoso hechizo para ser amado”.

• ¿Cómo motivas?

Antes de la final de la Champions League contra el poderoso Manchester United de Sir Álex Ferguson y Cristiano Ronal-do, Guardiola muestra a sus jugadores el vídeo con imágenes de "Gladiator" y algunas de las hazañas de la temporada. Los jugadores del Barça salen como gla-diadores y arrasan al rival. Guardiola sabe (porque lo ha vivido) qué es lo que mueve, lo que emociona, lo que entusiasma, a quiénes salen al campo a dejarse la piel. Rexach le enseñó que un entrenador ha de pensar un 30 por ciento en el equipo y el 70 por ciento en todas las otras cir-cunstancias que le rodean.

• ¿Qué has conseguido?

Nadie duda de que Guardiola es un gana-dor. Como jugador ganó seis Ligas, una Copa de Europa, una Recopa de Europa, dos Copas del Rey y un Oro olímpico. El campo municipal de Santpedor lleva su nombre. Como entrenador, el triplete en su primera temporada en la elite. Los lo-gros son la consecuencia natural de hacer bien las cosas. “Si he tenido éxito es, en primer lugar, gracias a los que apostaron por mí y, en segundo, a los jugadores que me han dado. Mi mérito es que he sido escogido para dirigir a jugadores fantásti-cos que hacen buena cualquier idea sobre el terreno de juego”, declaró Guardiola tras la final de la Copa del Rey.

“Creo en el trabajo, en el esfuerzo, en el talento que me dará una plantilla para no quejarme de nada. Solo no puedo hacer ab-solutamente nada, necesito a todo el mun-do. Será un trayecto muy duro pero persisti-ré. Es complicado pero gratificante”. Josep Guardiola i Sala es un gran modelo de voca-ción, de compromiso con una institución, de puesta en valor como talento, de coaching, de liderazgo y motivación. Sin duda, el me-jor homenaje que podemos hacerle es el aprendizaje. Desde la Reflexión a la Acción. El actual entrenador del FC Barcelona es la prueba evidente de que el triunfo nunca es fruto de la casualidad. Nuestra Copa, nuestra Liga, nuestra Champions están ahí esperán-donos si nos esforzamos adecuadamente por conseguirlas.




Guardiola, liderazgo de la generación del baby boom

TÀNIA ESCALA, consultora senior Actitud [email protected]

Detrás del triplete de títulos que ha conseguido el Barça esta tempora-da hay un estilo muy marcado de

liderazgo y gestión. La humildad, se encuen-tra entre los valores de los nuevos managers del siglo XXI.

Pep Guardiola, a sus 38 años encarna el espí-ritu del Management del siglo XXI. Paradig-ma de las teorías que imparten las mejores escuelas de negocios del mundo, dirige el mejor equipo de fútbol del planeta con una naturalidad colosal.

Es el paradigma de líder, que sirve a su equi-po. El manager que gestiona un proyecto técnico al más alto nivel. James C. Hunter en “La Paradoja”, explica que el líder debe servir necesidades en vez de deseos, pero el flamante entrenador azulgrana, capaz de

hacer malabarismos con el liderazgo, ha con-seguido servir las necesidades y los deseos de todo un país. Y todo ello con una humildad digna de los más grandes.

Y es que, acercándonos al final de la prime-ra década de este siglo, la generación del baby boom somos los nuevos líderes de la sociedad actual. De nuestro estilo de lideraz-go, de negociación y de gestión depende el mundo empresarial y, por ende, la sociedad en general.

Fuimos diferentes desde el principio, infi-nitamente afortunados con nuestra niñez, crecimos con las bicis, el parchís y "Verano Azul". Tuvimos la suerte de que en los cole-gios ya no se llevaba que nos azotaran con una regla o que nos castigaran salvajemente con los brazos en cruz.



Además nacimos con la muerte de la dicta-dura, así que podría decirse que llegamos al mundo con una clara declaración de in-tenciones y con una deuda que nos obliga para con la sociedad. Sociedad que también nos dio libertad para crecer y una educación aperturista que empezó a derribar todo tipo de tabúes.

Somos la generación que ha impulsado las nuevas tecnologías y, aunque estudiamos con papel y lápiz, hicimos una gestión en-comiable del cambio cuando, hoy en día, ya ni lo usamos y no sabemos movernos sin un portátil una PDA o un iPhone.

Hemos sido capaces de generar cambios des-de que nacimos.

El nuevo reto es fascinante: crecimos fuertes a base de suculentos bocadillos de crema de chocolate, estudiamos en colegios donde el compañerismo y los valores destacaban por encima de los resultados académicos, fuimos a la universidad (o al bar de la universidad) en una época sin represión y ya llevamos más de diez años en el mundo laboral. Ahora nos toca liderar, gestionar y negociar.

Por lo tanto creo que es fundamental que dediquemos unos minutos a reflexionar so-bre los valores en los que queremos basar nuestro estilo.

Estamos liderando, es decir, estamos desa-rrollando un arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la conse-cución de objetivos del bien común. Somos capaces de compartir visiones genuinas, y conducir grandes buques empresariales con rumbo firme hacia destinos innovadores. A tras quedaron los iconos yupis, de la compe-tencia y la agresividad.

En el siglo XXI liderar es servir a las personas que, asumamos la responsabilidad, pasan como mínimo ocho horas al día trabajando en un ambiente que nosotros hemos creado.

Al mismo tiempo estamos, gestionando. Gestionamos proyectos diversos que nece-sitan del rigor de los procesos bien hechos, y de un basto conocimiento tanto técnico como de management. Es aquí cuando des-cubrimos que, aunque nos inculcaron que los valores estaban por encima del nivel académico, tenemos grandes profesionales capaces de llevar a cabo proyectos de gran envergadura.

Todo ello marcado por el estilo de nego-ciación de la generación del baby boom, un estilo del win-win, de colaboración, de aprendizaje organizacional y de crecimiento personal. Priorizamos las relaciones durade-ras a los resultados inmediatos, y volvemos al estilo de antaño, cuando nuestros abue-los negociaban con la garantía de la palabra dada y el premio Nobel John Forbes Nash descubría (a pesar de Adam Smith) que el individuo, en colectividad, no sólo debe ha-cer lo que es mejor para él sino también lo que es mejor para el grupo.

Que el Barça es más que un club, ya lo dá-bamos por sentado, ahora descubrimos también que Pep Guardiola es más que un entrenador. Es un líder que representa una generación de Managers “en la sombra” que están realizando un muy buen trabajo y que están logrando virar el timón.




Santiago Álvarez de Mon: “El liderazgo es, sobre todo, una experiencia vital”

JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano

El despacho de Santiago Álvarez de Mon en el IESE de Madrid respira re-flexión y destila conocimiento. Una

entrevista con él se convierte en un diálogo abierto y apasionado. Un experto en lideraz-go como él continuamente asegura que no se cansa de aprender de las personas de las que se rodea. En los últimos años ha trabaja-do con personas que han vivido experiencias muy duras (como la de los supervivientes de los Andes) o que se han convertido en líde-res sin quererlo. Rafael Nadal, Jesús López Cobos, Valentín Fuster y, ahora, Pep Guar-diola, son personas que se distinguen por su conocimiento y por su humildad. Son líderes naturales, que no se han formado para serlo, que nunca se habían propuesto alcanzar la relevancia que han logrado, pero que reúnen unos valores humanos que les han converti-do en referentes éticos.

P.- EN LA ACTUAL SITUACIÓN DE CRISIS, TANTO ECONÓMICA COMO DE VALORES, PARECE QUE FALTA UN LÍDER SOCIAL, UN REFERENTE ÉTICO. ¿LOS MODELOS A SEGUIR PUEDEN SER PERSONAJES COMO RAFAEL NADAL O PEP GUARDIOLA?

El deporte se presta a que saquemos a pa-sear nuestras peores pasiones, y también las mejores. Rafael Nadal es una persona con talento, con capacidad de sacrificio, con una fortaleza mental formidable. Incluso sus de-rrotas pueden servir como ejemplo para po-ner en valor todo lo que había hecho y que la costumbre ha hecho que dejemos de valor en su justa medida. El caso de es Guardiola igual. La pasión por su trabajo, el conoci-miento que tiene del fútbol, ha entendido muy bien cuál es su función, no compite con sus jugadores, potencia su singularidad, les hace remar en la misma dirección. Y todo subordinado a unos valores superiores de orden, disciplina, solidaridad.

P.- ¿QUÉ CAMBIÓ EN EL FCB PARA PASAR DE UN AÑO EN BLANCO AL PLENO?

Él. La diferencia es lo que aportó él. El equipo no cambió tanto, apenas un par de incorpo-raciones y saber prescindir que quienes no ayudaban a crear equipo. La variable decisiva fue él.

P.- TODO EL MUNDO ALABA LA IMPECABLE ACTUACIÓN DE GUARDIOLA. PERO, SI NO ENTRA EL GOL DE INIESTA EN LA SEMIFINAL ¿ESTARÍAMOS HABLANDO EN LOS MISMOS TÉRMINOS?

El deporte no es matemático. Esa es la buena noticia. Si lo fuera sería deprimente. Yo publi-qué un artículo en la prensa el día 13 de mayo en el que decía que para mí ya ha triunfado, había hecho sus deberes. Había fijado una forma de trabajar y había creado un equipo. Pero, para que el triunfo interior se convierta en un triunfo exterior también juega un papel importante la suerte. En la eliminatoria contra el Chelsea parecía imposible que el Barcelona Santiago Álvarez de Mon.



marcara un gol, pero todo lo que tenía que hacer para conseguirlo estaba hecho. La suer-te llegó en el último minuto. Hay cosas que no son por casualidad. Quizá sea el destino. Pero, para entonces ya había ganado la Liga y la Copa, dos triunfos incontestables.

P.- EN UNA ESCUELA DE NEGOCIOS SE FORMAN LÍDERES, SE APRENDE DE REFERENCIAS EXTERNAS. HOY, CUANDO FALTAN LÍDERES CON CARISMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS, TE ENCUENTRAS QUE HAY DEPORTISTAS QUE NO HAN ESTUDIADO LIDERAZGO, QUE SON AUTÉNTICOS LÍDERES.

El liderazgo es, sobre todo, una experiencia vital. En las escuelas debemos despertar o provocar para que cada uno saque lo me-jor que lleva dentro. Hay empresarios como la copa de un pino que no tienen un título académico. En el liderazgo hay facetas que se deben apoyar, aprender y cultivar. Yo me apoyo mucho en el deporte (Nadal), en la música (López Cobos), en la ciencia (Valentín Fuster). Son casos en los que hay unidades de energía, de ilusión, de compromiso, de pasión, de los que la empresa está muy ne-cesitada. Son pocas las empresas capaces de galvanizar lo que sus personas son capaces de hacer, de dar sentido a lo que hacen. Eso lo ves en la mirada y el timbre de voz de Guardiola, en la fiereza con la que juega Nadal, en la ilusión que tiene Fuster o en la forma de dirigir de López Cobos. Observo que la empresa arrastra un déficit de ilusión y compromiso. Hay que dibujar escenarios mucho más estimulantes.

P.- AHORA QUE FALTA EL ARGUMENTO ECONÓMICO PARA MOTIVAR, ¿ES EL MOMENTO DE TRABAJAR SOBRE LOS INTANGIBLES DE LOS QUE SIEMPRE SE HABLA COMO LA ILUSIÓN, EL COMPROMISO O LA IMPLICACIÓN?

Yo creo que para trabajar esas cosas siem-pre es buen momento. Siempre. Además, las crisis siempre son buenos momentos para hacer cosas, aunque se suelen utilizar como excusas no hacerlas. Las crisis nos obligan a examinarnos como empresas y personas. En las crisis nos sentimos más vulnerables. Por eso es el momento de pensar en nuestras capacidades, en nuestras fortalezas. Tirar de ese rescoldo de energía que siempre queda.

P.- ANTE GUARDIOLA SE PRESENTA UN ESCENARIO COMPLICADO. REPETIR EL RESULTADO ES MUY DIFÍCIL. ¿VOLVER A DESPERTAR LA ILUSIÓN SERÁ IMPOSIBLE?

Hay que hacer posible lo imposible. Si pien-sas que algo es imposible nunca lo lograrás. Renovar un equipo exitoso es muy delicado. Lo hacía muy bien Valero Rivera, el entrena-dor del equipo de balonmano del Barcelo-na. Sabía inyectar savia nueva en un equipo campeón haciendo los retoques justos. Hay que mirar a los ojos para averiguar quién sigue teniendo hambre. El que está saciado igual debe descansar. Guardiola es muy per-feccionista, autoexigente. Él tiene hambre.

P.- HAY QUIEN LE HA PROPUESTO PARA EL PREMIO PRÍNCIPE DE ASTURIAS DE LOS DEPORTES, AUNQUE ÉL ASEGURA QUE NO TIENE MÉRITOS PARA ELLO.

En España, en cuanto ganas algo te propo-nen para el Príncipe de Asturias. A Alonso se lo dieron por ser buen piloto, creo que estuvo bien otorgado a Nadal porque en-carna los valores del deporte, además de lo que ha ganado. No tiene sentido dárselo a Guardiola por una gran campaña. Tiempo tendrá para merecerlo si al final de su ca-rrera ha demostrado un saber competir, ser un embajador de los valores del deporte. Es una estupidez proponerlo y un ejercicio de inteligencia que él lo haya descartado.

P.- ¿CUÁL ES SU ESTILO DE LIDERAZGO?

Es elegante, pero no te pasa una si no tra-bajas; tranquilo, pero vive intensamente los partidos; cree en las estrellas, pero al servicio del equipo. Fue un jugador inteligente y lo sigue siendo.

P.- ¿EL ESTILO QUE HA CREADO LE PUEDE SOBREVIVIR?

Sí, hay que despersonalizarlo. No creo en el líder mesiánico, creo en el que deja huella y crea una cultura que trasciende. Detrás de Guardiola está la apuesta por el talento de cada jugador, sumada al esfuerzo individual remando en la misma dirección, con una disciplina que él es el primero en cumplir. Es un ejercicio que no es monopolio de Pep Guardiola, pero que él ha sabido gestionar. Le debería trascender.



GESTIÓN DEL TALENTO

El mercado del talento internacional

La globalización ha cambiado las reglas del juego, las compañías protagonistas de la nueva era son las que están capacitadas para gestionar mejor el conocimiento. Los tiempos en que la principal forma de competir era la diferenciación industrial se han ido para no volver. En la nueva economía de servicios, donde la innovación juega un papel importante, el talento es la única ventaja competitiva sostenible. La captación, retención y motivación del talento se ha convertido, pues, en una tarea de importancia capital.

ALFONSO JIMÉNEZ, socio director de PeopleMatters, y ANDREA DUQUE DE LAS HERAS, consultora

Hasta ahora, la incorporación de nuevos profesionales se producía en el marco geográfico nacional e

incluso local. En estos momentos hay varios factores que nos obligan a romper las fron-teras geográficas y culturales para buscar nuevos nichos y atraer el talento.

El primer aspecto es que cada día hay menos jóvenes en el mundo desarrollado, resultado de la caída de la natalidad, cada vez menos jóvenes se incorporan al mercado laboral. Otra razón importante en nuestro caso es el fracaso escolar, reflejado en la orientación a titulaciones de poco esfuerzo o directamente el abandono por la disposición de trabajo. Esto hace que muchos jóvenes no lleguen a desarrollar su talento al no nutrirlo con los conocimientos y competencias adecuados. Por tanto, no solo tenemos menos jóvenes sino que, además, su talento es escaso. Si a esta circunstancia también sumamos el bajo compromiso hacia la empresa que muestran las últimas generaciones, la conclusión es que cada día es más complicado encontrar talen-to “bruto”, en un momento en el que la ges-tión del talento es una prioridad estratégica.

En este nuevo escenario empresarial, la cre-ciente tendencia a la movilidad del talento ha cobrado una importancia relevante, lo que ha despertado el interés tanto de las políticas gubernamentales como en las políti-cas y estrategias empresariales. Surgen pues fenómenos actuales como el brain drain o “fuga de cerebros” y el reverse brain drain o “retorno de la fuga de cerebros”.

Autor: JIMÉNEZ, Alfonso y DUQUE DE LAS HERAS, Andrea

Título: El mercado del talento internacional

Fuente: Capital Humano, nº 232, pág. 70, Mayo, 2009.

Resumen: Abordamos la importancia de la movilidad geográfica del talento en el ámbito internacional. Las empresas deben adaptarse a la nueva situación del mercado en el cual la globalización, la innovación, el desarrollo de las tecnologías o los cambios demográficos han cambiado las reglas del juego. En España, la caída de la natalidad y la diferencia generacional y de valores que existe entre los jóvenes que se incorporan al mercado laboral, debería hacer a las organizaciones plantearse la importancia de la incorporación de talento para mantener su ventaja competitiva, encontrándose éste más allá del ámbito nacional. EE.UU. es el país con más poder de atracción de talento. La gran inversión en I+D y el hecho de tener las escuelas de negocios con mayor reconocimiento internacional hace que los estudiantes brillantes lo consideren su primera opción para trabajar. En el contexto de la Unión Europea, la migración también es un fenómeno reseñable en el que se han visto involucrados diversidad de perfiles que buscan nuevos destinos motivados por hallar mejores oportunidades.

Descriptores: Gestión del Talento / Erasmus / Diversidad / Captación y Retención del Talento

FICHA TÉCNICA



El brain drain es la migración de profesiona-les cualificados hacia otros países más desa-rrollados impulsados por la falta de recursos y oportunidades en sus países de origen. Más recientemente se ha empezado a ge-nerar el fenómeno opuesto, llamado reverse brain drain en el que esos profesionales de-ciden volver tras haber aprendido y empezar a desarrollar sus propios negocios, dedicarse a la docencia universitaria o trabajar en una multinacional desde su país.

A través de un recorrido por las geografías que constituyen los principales focos econó-micos de la economía actual, analizamos los flujos migratorios de trabajadores altamente cualificados para, posteriormente, describir la situación en España y sacar conclusiones que nos ayuden a tomar decisiones en la ca-rrera por la atracción, retención y motivación del talento internacional.

ÁREAS PROTAGONISTAS EN LA CARRERA POR EL TALENTO

Los Estados Unidos de América. Tradi-cionalmente se ha caracterizado por ser un país de inmigrantes que resulta muy atractivo para el talento internacional (en la actualidad

existen 3,1 millones de científicos y tecnó-logos extranjeros trabajando allí). Factores como la inversión anual del estado ameri-cano en investigación y desarrollo (2,6 por ciento del PIB, aproximadamente en 2007), el hecho de disponer de las mejores univer-sidades y escuelas de negocios del mundo (en el ranking del Financial Times 2007, die-cisiete de las veinte primeras escuelas son norteamericanas) y el predominio de estado-unidenses en los Premios Nobel (en la última edición, seis de los once galardones fueron estadounidenses) hacen de este país un pun-to de encuentro para muchos de los mejores profesionales del mundo1.

Un alto porcentaje de las últimas innova-ciones tecnológicas llevadas a cabo en EE.UU. se deben a estudiantes y científicos extranjeros, y es que casi el 22 por ciento de los alumnos de las universidades estado-unidenses no son nativos. Son muchos los

La política de gestión de personas va a cambiar,

enfatizando la atracción del talento y la ruptura de

fronteras, pasando de un marco geográfico limitado a la

consideración de un mercado laboral mundial



centros de investigación y universidades que últimamente están preocupados por la falta de agilidad del Estado para facilitar visados y otros permisos de trabajo haciendo que estos estudiantes acepten ofertas en otros países.

La Unión Europea. En este contexto la migración también es un fenómeno rese-ñable en el que se han visto involucrados diversidad de perfiles, estudiantes y profe-sionales altamente cualificados, motivados por la búsqueda de mejores oportunidades. Países como Reino Unido, Francia, Alemania y Austria son los destinos que atraen a los estudiantes más brillantes, en algunos ca-sos gracias a políticas de incentivos en forma de cursos de inglés o becas. España, Italia y otras economías menos asentadas no están todavía a su altura2.

En la actualidad, 400.000 científicos y tec-nólogos de la Unión Europea están traba-jando en EE.UU. en temas relacionados con la investigación3. Adicionalmente, y según un estudio de la Comisión Europea4, los trabajadores altamente cualificados forman un 3 por ciento de la fuerza laboral total en EE.UU. y un 7 por ciento en Canadá, mien-tras que en Europa solamente llega a un 1,7 por ciento. Dichas cifras no solo indican la gran capacidad de atracción de EE.UU. si-no también la pérdida de talento y, como consecuencia, el retroceso en el desarrollo científico y económico que sufre Europa.

En un esfuerzo para mantener a los mejores, Europa debe sumarse a la batalla global para captar profesionales cualificados e intentar posicionarse como un lugar atractivo para estudiantes e investigadores internacionales (atrayendo también otras nacionalidades como chinos e hindúes, las grandes econo-mías emergentes). Entre los factores clave que determinarán la capacidad de atracción de talento se encuentran la reputación inter-nacional de Europa, de sus universidades y las oportunidades ofrecidas tanto a nivel de recursos y dotaciones como a disciplinas de estudio disponibles.

La Unión Europea ya está tomando medidas para facilitar el acceso a inmigrantes cualifi-

cados con los objetivos de paliar la carencia existente de mano de obra y para competir en el mercado internacional. En dicho con-texto se ha propuesto una nueva política: la creación de un proceso con la llamada “tar-jeta azul” que permitirá la entrada, residen-cia y permiso de trabajo a los profesionales cualificados extranjeros por el periodo de dos años con posibilidad de revalidarla. Es análo-ga a la green card que existe en EE.UU. Algu-nos de los estados miembros se han opuesto a esta propuesta que, por otra parte, a fecha de hoy, no se ha llevado a cabo5. El objetivo de esta iniciativa es atraer a jóvenes profe-sionales actualmente en el mercado laboral y retener a los estudiantes que ya estén en el país facilitándoles la inserción al trabajo de los países de la Unión Europea6.

Asia-Pacífico. Se observa una migración de talento tanto dentro del propio continente como hacia otras geografías y focos econó-micos mundiales. Por ejemplo, Japón se ha convertido en un país exportador de ingenie-ros. Un considerable número de éstos y otros profesionales del sector emigran a Taiwán, China y Corea del Sur buscando oportuni-dades en empresas dinámicas y en fase de crecimiento, que quieren aprovechar el ta-lento y la experiencia en tecnología japonesa.

China e India son los dos países en los que el fenómeno brain drain ha tenido una mayor repercusión. En ambos casos se experimen-tó una migración masiva de estudiantes y profesionales, principalmente hacia Europa y EE.UU. En el caso de China, y como reacción ante dicha tendencia, se han tomado me-didas a nivel gubernamental y empresarial para recuperar a sus estudiantes, de modo que regresen a su país y activen la economía emergente con los nuevos conocimientos y habilidades adquiridos en el exterior. Apa-rentemente, estas medidas empiezan a ofre-cer resultados: según la Oficina Nacional de Estadísticas de China, entre los años 1978 y 2006, uno de cada cuatro estudiantes chi-nos que estudiaron en el extranjero volvió a su país al finalizar sus estudios, cifra que muestra una tendencia al alza.

EL DESAFÍO PARA GANAR LA CARRERA POR EL TALENTO EN ESPAÑA

Las empresas españolas no deben tomar la actual situación de movilidad internacional del talento como una amenaza sino más

Los líderes deben reconocer los cambios sociales,

políticos, culturales y económicos entre países e

identificar las oportunidades de esta diversidad



bien como una gran oportunidad. Puede resultar muy útil fijarse en el modelo reverse brain drain de China e India que ha supuesto altos índices de reincorporación de profe-sionales muy cualificados y con experiencia internacional.

Numerosas empresas se han expandido más allá de nuestras fronteras y cuentan con programas de expatriación para afrontar las necesidades que plantea el negocio en las nuevas localizaciones, no obstante, sería ne-cesaria la creación de planes sistematizados

UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Muchos gobiernos han pasado de ser estrictos con la entrada de inmigrantes a relajarse en sus políticas de admisión para, finalmente, salir a buscar, de manera proactiva, profesionales altamente cualificados:

• Alemania está facilitando la obtención de visados para trabajadores cualificados.

• Reino Unido ofrece cada vez más permisos de trabajo para inmigrantes con estudios.

• Francia entrega el “visado científico”.

• Otros muchos países también ofrecen facilidades para que los estudiantes extranjeros se queden al finalizar su formación.

• Irlanda está poniendo en marcha políticas para recuperar jóvenes y estudiantes que emigraron en el pasado.

• Australia y Canadá no solo han introducido políticas para facilitar la entrada de estos perfiles sino que, además, lo incentivan económicamente.

• Singapur ha agilizado la tramitación de permisos de trabajo para profesionales que vayan a incorporarse a una empresa en el país.

• La intención de Francia es elevar el número de estudiantes internacionales en sus instituciones y Alemania quiere internacionalizar los estudios. Ambos países ofrecen estudios en inglés.

• Australia y Nueva Zelanda han creado un puente para que los estudiantes puedan incorporarse al mercado laboral y finalmente recibir el permiso de residencia.

• El ejemplo de China es muy notorio, mientras el gobierno local trabaja para reclutar a los que deciden volver, el gobierno central ha introducido políticas para facilitar la repatriación y la recolocación incluyendo beneficios para alojamiento, facilidades, etc. (The Economist: “The battle for Brainpower” 10/2006).

• Sin embargo, complementariamente a la labor de los gobiernos en cuanto a facilitar visados, permisos de trabajo, etc., las empresas, a su vez, deben realizar esfuerzos para resultar atractivas. En este sentido, nece-sitarán desarrollar sus políticas de RR.HH. de modo que se adapten a las necesidades del perfil cualificado internacional:

• Configurando una oferta competitiva a través del contenido de los puestos y el nivel de responsabilidad. El talento internacional solo puede ser atraído mediante la oferta de puestos altamente estimulantes y con una perspectiva de progresión rápida y gradual dentro de las organizaciones.

• Ofreciendo planes de carrera interesantes y más rápidos. El enorme atractivo que posee el talento interna-cional para las empresas globales hace que sea necesaria la creación de planes de carrera que persuadan a los empleados para permanecer en la organización obviando las oportunidades del exterior.

• Ofreciendo paquetes retributivos atractivos, etc. La parcela económica continúa siendo uno de las principales causas por las que se decide cambiar de empresa o permanecer en la actual; en ese sentido se deben confeccionar propuestas salariales que estén en línea con la calidad del talento deseado y que tengan muy en cuenta la escasez del mismo.

• Contratando en régimen de expatriado con seguro médico privado, vivienda financiada por la empresa, coche de empresa, etc. La contratación en régimen de expatriado supone muchas veces un gran atractivo para el talento internacional pues proporciona salarios que multiplican varias veces los niveles en origen.

• Ofreciendo participación en beneficios como stock options, plan de pensiones privado, etc.

• Facilitando programas de mentoring y coaching. Las empresas que pretendan captar y retener el talento internacional deben estar al tanto de las últimas técnicas en liderazgo y management, de esta forma herramientas como el mentoring y el coaching han demostrado ser muy poderosas ayudando a mejorar el clima entre los empleados, potenciando su desarrollo profesional y personal y, por consiguiente, facilitando la captación y fidelización del talento.

• Facilitando programas de formación continuos, cursos de postgrado, etc. La formación continua se ha erigido como una necesidad para las organizaciones de la economía global si quieren seguir siendo competitivas, pero también un poderoso atractivo para el talento que busca aquella empresa que le ayuda a crecer profesionalmente cada día.



de desarrollo internacional de profesionales con talento con el fin de enriquecer su capi-tal humano. Estos programas deberían estar bien estructurados, contar con políticas de apoyo y adaptación al profesional en el país de destino, una clara fijación de objetivos de desarrollo y en el que finalmente hubiera una buena gestión de retorno del profesional a su lugar de origen.

Aunque en la actualidad existen iniciativas interesantes en las grandes empresas espa-ñolas como las Universidades Corporativas (NH Hoteles, Unión Fenosa, etc.), todavía hay un largo camino que recorrer en la creación de programas internacionales de desarrollo del talento. Algunos ejemplos de lo que es-tán haciendo grandes multinacionales son el Challenge Program o Eurograduate Program de British Petroleum, los Leadership Program en Finanzas, RR.HH., Ingeniería, Operacio-nes, etc. de General Electric o el MACH Program de Microsoft. En estos programas de formación y desarrollo internacional el profesional toma asignaciones y proyectos diversos en emplazamientos geográficos

diferentes durante dos años. A lo largo de ese periodo, además, se le da formación en habilidades técnicas, directivas, de comuni-cación y negocio.

A las políticas de desarrollo y formación internacional de los españoles con talento que hemos mencionado se deben añadir otras conducentes a la captación de talen-to internacional. Las empresas no pueden conformarse con el talento que tienen a su disposición en el lugar que operan. No tienen porqué tener a los mejores allá donde están ubicados, tienen que salir de su entorno para atraer el talento que requieren.

Tenemos cierta experiencia en contratar trabajadores de otros mercados pero, fun-damentalmente, en puestos de baja cualifi-cación. Todavía son pocas las empresas que han abierto sus fronteras a la atracción de talento de alta cualificación en los merca-dos internacionales. En este punto podría-mos preguntarnos cuáles son las principales vías de actuación. Esto implica en algunas ocasiones estar dispuesto a mejorar nuestra propuesta de valor y acercarla al mercado internacional del talento. Es nuestra mejor prueba del valor que otorgamos al talento. Si estamos realmente dispuestos a atraerlo, te-nemos que estar dispuestos a pagar por ello.

Las empresas españolas deben aprovechar la imagen positiva que refleja nuestro país para atraer mentes brillantes. Los líderes empre-sariales han de ser capaces de reconocer los cambios sociales, políticos, culturales y eco-nómicos entre países e identificar las opor-tunidades que esta diversidad encierra. Para ello deben desarrollar lo que un grupo de investigadores de la Thunderbird School of Global Management han denominado una “mentalidad global” (o “global mindset”): una serie de atributos psicológicos y sociales así como conocimientos y actitudes empresa-riales, que ayudan a aceptar a individuos de otras culturas, construir relaciones interper-sonales productivas y trasformar la diversidad de barrera a fuente de ventaja competitiva. Estos mismos líderes nos advierten de que los colegas que no miren más allá de sus propias fronteras a la hora de analizar tendencias en su sector, estás condenados a perder com-petitividad rápidamente.

Otra vía para enriquecer a las empresas españolas es atrayendo el talento español que está disperso en el mundo. Hay varios



colectivos muy interesantes en este punto. El primero son los alumnos de Erasmus que se quedan a trabajar fuera de España. Son una magnífica fuente de reclutamiento ya que junto con los conocimientos adquiridos han asumido competencias muy interesan-tes en términos empresariales como es la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la visión global del mundo y otro idioma. El gráfico a continuación muestra la evolución de los alumnos españoles que han participa-do en el programa Erasmus en los últimos años. Los estudiantes que han realizado han participado del programa europeo Leonardo da Vinci, son aún más interesantes ya que, además, han tenido una experiencia laboral en el extranjero.

Otro colectivo atractivo que merece ser men-cionado es el de los investigadores y cien-tíficos. Es más complicado de atraer pues vocacionalmente están menos interesados por las actividades empresariales pero hay experiencias interesantes de compañías que han “reciclado” con mucho éxito doctores hacia tareas más aplicadas, siempre respe-tando sus áreas de conocimiento.

No podemos dejar fuera el colectivo de ta-lento de gran valor social y económico como es el de los médicos, un sector que se ha visto desfavorecido debido a la movilidad de éstos hacia el extranjero buscando mejores oportunidades. La cifra de médicos españo-les que ejercen en el extranjero es de unos 8.530 médicos, un 5,9 por ciento del total.

Finalmente, para facilitar la atracción del ta-lento internacional, se puede participar en programas específicos. Hay iniciativas mul-tiempresa que pretenden aunar esfuerzos para hacer proyectos de atracción del talen-to, como el Proyecto Recruiting Erasmus, que pretende identificar jóvenes españoles de ta-

lento participando en el Programa Erasmus y ofrecerles un empleo a su regreso a nuestro país. Y tras la atracción, viene la gestión y la retención. No basta con atraer sino que hay que retener. El talento es libre, es mucho más libre que el no-talento, por lo que tenemos que asegurar que tenemos propuestas de valor realmente competitivas. Además, te-nemos que saber gestionar su diversidad. El talento no tiene siempre el mismo origen ni el mismo color, el mismo acento o la misma religión. Gestionar talento implica necesaria-mente gestionar diversidad.

NOTAS

1 Fundación Premio Nobel.

2 AEDE Asociación de Economía de la Educación.

3 Nacional Science Foundation.

4 Comisión Europea.

5 Comisión Europea.

6 Diario “El Mundo”: “Bruselas propone una tarje-ta azul para atraer más inmigrantes cualificados” 22/10/2007.

NÚMERO DE PARTICIPANTES AL PROGRAMA ERASMUS

FUENTE > Comisión Europea.

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FORMACIÓN

Entrevista con Esperanza Aguirre, Presidenta de la Comunidad de Madrid

“La prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante”

Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva concedida a CAPITAL HUMANO,pasa revista a los principales retos que tiene planteados el Gobierno regional y la economía madrileña. Los resultados obtenidos, tanto en materia de laboral, como empresarial y de inversión han situado a la Comunidad que preside a la cabeza de las regiones más desarrolladas de Europa. Está convencida de que la colaboración entre las Administraciones Públicas y el sector privado es fundamental para conseguir un desarrollo armónico de la sociedad.

JOSÉ ANTONIO CARAZO, director de Capital Humano

Esperanza Aguirre Gil de Biedma nació en Madrid el 3 de enero de 1952. Casada y con dos hijos, se licenció en

Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y es funcionaria del Cuerpo de Téc-nicos de Información y Turismo. Habla con fluidez inglés y francés. En 1983 desem peñó

sus primeros cargos públicos en el Ayunta-miento de Madrid, donde ocupó las conce-jalías de Medio Ambiente y de Cultura antes de ser nombrada primera teniente de alcalde y portavoz del Consistorio capitalino. Dio el salto a la política nacional en 1996 con su elección como senadora por Madrid en las Elecciones Generales celebradas el 3 de marzo de ese año. Dos meses después, José María Aznar la nombró Ministra de Educa-ción y Cultura en el primer Gobierno del Partido Popular (PP), cartera que abandonó el 18 de enero de 1999 para convertirse en la primera mujer en presidir el Senado.

En marzo de 2000 repitió elección para la Cámara Alta, convirtiéndose en la senadora más votada de España. Ostentó la presiden-cia del Senado hasta el 16 de octubre de 2002, cuando fue proclamada candidata del PP a la Presidencia de la Comunidad de Madrid. Tras ganar consecutivamente las Elecciones Autonómicas celebradas el 25 de mayo y el 26 de octubre de 2003, Esperan-za Aguirre se convirtió el 20 de noviembre de ese año en la primera presidenta elec-ta de un Gobierno autonómico en nuestro país, cargo que renovó tras las elecciones

Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.

Título: Entrevista con Esperanza Aguirre: “La prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante”.

Fuente: Capital Humano, nº 235, pág. 74, Septiembre, 2009.

Resumen: Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, en entrevista exclusiva concedida a CAPITAL HUMANO, pasa revista a los principales retos de futuro que tiene planteados la Región. Bajo su mandato, la Comunidad madrileña se ha situado entre las regiones europeas más desarrolladas. En su opinión, el secreto está en la colaboración entre las Administraciones Públicas y el sector privado y en el apoyo de las primeras para que las empresas puedan desa-rrollar su iniciativa en las mejores condiciones. Las políticas activas de empleo, el marco fiscal y la cualificación del capital humano están en la base de la prosperidad económica que, siempre, debe apoyarse en valores como la austeridad, el esfuerzo y el trabajo continuo.

Descriptores: Formación / Empleo / Conciliación / Internacionalización / Innovación / Valores.

FICHA TÉCNICA



del 27 de mayo de 2007. En estos últimos comicios, Aguirre alcanzó también un apoyo popular histórico, siendo la presidenta con más respaldo electoral de la historia de la Comunidad de Madrid. Se declara amante de la lectura, la pintura y la música y juega ocasionalmente al golf.

P.- ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVE QUE HAN HECHO DE MADRID UNA DE LAS REGIONES PUNTERAS DE LA UNIÓN EUROPEA? ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Y LOS SECTORES CON MAYORES PERSPECTIVAS DE FUTURO?

R.- La Comunidad de Madrid ocupa una po-sición geográfica privilegiada, en el centro de España, y es la principal puerta de entrada de Iberoamérica a Europa. No en vano, el Aeropuerto de Barajas es uno de los más grandes del mundo, por tráfico de viajeros y de mercancías. Además, Mercamadrid es uno de los principales mercados mayoristas de alimentos perecederos en Europa y uno de los mayores mercados de pescado fresco del mundo.

Por otra parte, en la Comunidad de Madrid hemos acertado a crear el marco legal e institucional más favorable de España para la inversión, la actividad económica y la ins-talación de empresas. No en vano, somos líderes nacionales en creación de empre-sas y, especialmente, líderes nacionales en captación de inversiones extranjeras: en el último año, 8 de cada 10 euros de inversión extranjera en España se dirigieron a Madrid, que es la economía regional española más libre, más abierta al exterior y más favora-ble a la actividad económica. De ahí que la Comunidad de Madrid, aún en tiempos de crisis, resista mejor que el resto de España. Además, no hay que olvidar que el peso de la I+D+i en la economía madrileña es muy superior al que la innovación tiene en el resto de España.

P.- ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES AMENAZAS A LAS QUE SE TIENEN QUE ENFRENTAR LAS EMPRESAS MADRILEÑAS: LA GLOBALIZACIÓN, LA COYUNTURA ECONÓMICA INTERNACIONAL, LA CAPACIDAD PARA ATRAER Y RETENER A LOS MEJORES EMPLEADOS, LA INVERSIÓN DE I+D, LA REPUTACIÓN CORPORATIVA?

R.- Las empresas madrileñas, como las espa-ñolas en general, especialmente las pymes, tienen hoy un problema acuciante de liqui-dez. Son, en su mayoría, empresas solventes, pero que con las restricciones crediticias pa-san por dificultades para atender sus pagos mensuales. Por ello, desde la Comunidad de Madrid hemos apadrinado la firma de con-venios entre distintas entidades financieras, CEIM y Cámara donde se ponen a disposi-ción de pymes y autónomos financiación por importe de más de 10.600 millones de euros. Y para constatar que el crédito fluye cuan-do las condiciones de solvencia son óptimas, hemos creado un consejo de seguimiento de los acuerdos.

Madrid apuesta por la internacionalización de la economía: somos una Región exportadora neta de bienes y servicios, especialmente de servicios de alto valor añadido. Además, so-mos la Región española con mayor apertura exterior: lideramos la inversión extranjera re-cibida en España y la española en el exterior. Esto nos sitúa en una posición global en la economía que nos hace más dinámicos.

Fotografía ©: Comunidad de Madrid.



Nuestra apuesta por la I+D+i constituye el tercer pilar en este marco internacional: es-tamos por encima de la inversión europea en I+D+i con relación al PIB y somos la Región de España con mayor concentración de doc-tores e investigadores, además de conseguir atraer talento que nos coloca en el tercer puesto europeo en creación de empleo de alto valor añadido.

P.- ¿LA CAPACIDAD ECONÓMICA PUEDE SER UN FRENO PARA LA INNOVACIÓN COMO FACTOR CLAVE DEL DESARROLLO EMPRESARIAL MADRILEÑO?

R.- Al contrario, lo que hace es fomentar la innovación y la investigación que son los mo-tores de la competitividad. De hecho, el peso de la inversión en I+D+i en Madrid lo llevan principalmente las empresas, a diferencia de lo que ocurre en el resto de España.

P.- ¿CUÁL ES SU DIAGNÓSTICO SOBRE LA CUALIFICACIÓN PROFESIONAL DEL CAPITAL HUMANO DE LA REGIÓN, A TODOS LOS NIVELES, INCLUIDOS LOS DIRECTIVOS?

R.- La Comunidad de Madrid se encuentra entre las cinco regiones de Europa con ma-yor índice de competitividad laboral. Y en ello la calidad de nuestro sistema educativo representa un papel decisivo. No en vano, más del 30 por ciento de la población activa madrileña cuenta con estudios universitarios. Y es que en Madrid hemos acertado a atraer hacia nuestras Universidades a los mejores talentos, alumnos, investigadores y profeso-res, y en Madrid tienen su sede algunas de las mejores escuelas de negocios del mundo.

P.- ¿QUÉ PAPEL ESTÁ JUGANDO LA FUNDACIÓN INSTITUTO LABORAL COMO MEDIADORA EN EL MERCADO LABORAL?

R.- El Instituto Laboral fue creado en el mar-co del Acuerdo Interconfederal de ámbito

estatal de 1994. Acuerdo que comenzó a aplicarse en nuestra Región en 1995. Nació con el objetivo de constituirse en el órga-no responsable de promover y facilitar las prácticas y mecanismo de solución volunta-ria de conflictos laborales en la Comunidad de Madrid. La conflictividad es un elemento inherente a las relaciones laborales, y parti-cularmente sensible, como éstas, a cualquier cambio que se produzca en el terreno eco-nómico, social y jurídico.

Puedo decir que ya es un organismo maduro y con una amplia trayectoria que ha visto gradualmente incrementados los resultados de su gestión, lo que expresa con claridad la confianza en el mismo de empresarios, trabajadores y agentes sociales de la Región. Y si esto es así es por el margen de diálogo y de negociación que otorga a las partes en conflicto y por la gratuidad y reducida du-ración de los procedimientos, destacando entre todos la mediación, con una media de 500 llevadas a término en los últimos años.

De hecho, en 2008 se ha producido un incre-mento notable del número de expedientes, de manera que se han superado en más de 100 las mediaciones inicialmente previstas. Y en los cuatro primeros meses de 2009 se han tramitado ya 207 expedientes de los que más del 40 por ciento han finalizado con acuerdo. En lo que respecta a las huelgas, se han procesado 30 expedientes, si bien en este punto se ha observado un ligero retro-ceso en el porcentaje de acuerdos finalmente alcanzados. Si consideramos los sectores que más han recurrido a la intermediación del Instituto laboral destacan, por este orden, los Servicios, la Limpieza Urbana y el Me-tal, siendo los conflictos mayoritariamente planteados los referidos a salarios, jornada e incumplimiento de acuerdos.

P.- ¿CÓMO PUEDE UN GOBIERNO REGIONAL IMPULSAR LA REFORMA LABORAL Y LA CREACIÓN DE EMPLEO QUE SE ESTÁ PIDIENDO DESDE INSTANCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES?

R.- Como usted sabe, el gobierno de la Co-munidad de Madrid coincide con las voces autorizadas que reclaman reformas, no solo en el mercado laboral, también en el terreno de la educación, de la energía, del sistema de pensiones, de la fiscalidad o de sectores estratégicos (como las telecomunicaciones

La conciliación sólo es posible si existe una verdadera

implicación de las empresas. Desde la Comunidad de

Madrid hemos apoyado estrategias de flexibilidad y

conciliación, sobre todo en pymes



o los transportes). Y ello porque solo con reformas de calado podremos hacer frente con decisión y eficacia a la crisis.

Nosotros hemos adoptado ya importantes medidas en el marco de nuestras competen-cias, tanto de índole económica como en el terreno del empleo. Una buena parte de es-tas medidas son de naturaleza fiscal, que se dirigen a rebajar los impuestos para fomen-tar el consumo y la actividad industrial, como son las bonificaciones del 20 por ciento en el Impuesto de Matriculaciones y del IRPF para la adquisición de vivienda nueva o la elimina-ción del recargo autonómico del IAE.

La última de estas medidas ha llevado a la eliminación del Impuesto de Actos Jurídicos Documentados para las modificaciones de escrituras sobre préstamos hipotecarios y líneas de crédito. Y ello se suma a la elimi-nación de los impuestos del Patrimonio y de Donaciones. Y en el terreno del empleo, la Asamblea de Madrid aprobó el 29 de abril un conjunto de medidas dirigidas a otorgar ma-yores oportunidades de empleo a las perso-nas con más dificultades de inserción laboral,

además de otras tantas actuaciones a favor de los emprendedores y los autónomos.

Y usted lo ha dicho, son instancias nacio-nales e internacionales las que demandan reformas concretas en el mercado laboral. Y no solo el Partido Popular. Lo ha hecho la OCDE o el FMI, por no hablar del Banco de España o de algunos ministros y ex mi-nistros socialistas del Gobierno de España. Reducir estas reformas al despido es sim-plista, ya que una reforma laboral como la que España precisa deberá modificar, entre otros aspectos, la negociación colectiva, el sistema de incentivos subyacente en las prestaciones por desempleo o las políticas activas, así como introducir flexibilidad en la contratación. Pero, qué duda cabe que todas las propuestas que en ésta, como en otras posibles materias, puedan presentarse deben ser analizadas y valoradas con rigor y con prudencia.

P.- ¿CREE QUE EL MERCADO VA A PRIMAR A LAS EMPRESAS CON EMPLEO ESTABLE Y PARITARIO, BUENAS CONDICIONES DE

Fotografía ©: Comunidad de Madrid.



TRABAJO, POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN, PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO, PREOCUPACIÓN POR LOS RIESGOS LABORALES Y EL MEDIO AMBIENTE, ETC.?

R.- Estoy convencida de que las empresas que ofrezcan empleo estable, buenas condi-ciones de trabajo y un conjunto de prácticas adecuadas en materia de conciliación van a conseguir atraer hacia sí a los trabajadores más valiosos y cualificados, que son los que en circunstancias normales tienen más fa-cilidad para elegir dónde quieren trabajar. Al atraer a estos trabajadores, las empre-sas más responsables van a ser, al mismo tiempo, más competitivas, lo que les va a permitir, al mismo tiempo, tener más éxito en los mercados en los que compiten con sus productos. En definitiva, creo que es una buena apuesta para las empresas adoptar una actitud más comprometida con el bien-estar de sus trabajadores, ya que de ella se derivarán éxitos empresariales en un entor-no cada vez más competitivo.

P.- ¿QUÉ MEDIDAS ESTÁ IMPULSANDO SU GOBIERNO PARA FOMENTAR LA CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL Y LA MEJORA EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO?

R.- La Comunidad de Madrid cuenta con la tasa de empleo femenino más alta de Es-paña, muy cerca ya de la tasa de empleo masculino, y no por casualidad. El empleo femenino ha sido impulsado con especial intensidad desde la Consejería de Empleo y Mujer, donde reservamos cerca del 60 por ciento de las políticas activas que gestiona-mos para las mujeres madrileñas. Y, al mismo tiempo, hemos puesto en marcha numerosas iniciativas para facilitar la atención a los me-nores y a los mayores dependientes.

Y lo hemos hecho desde una premisa cla-ra, que la conciliación concierne tanto a las mujeres como a los hombres. De ahí que nuestras medidas se hayan orientado a re-forzar los servicios públicos de atención a menores y a dependientes. Por ello, nuestra Región cuenta ya con 398 Escuelas Infantiles Públicas, que se traducen en 36.029 plazas (cerca de 9.000 plazas más que en el curso 2007/2008). Además existen más de 4.000 plazas concertadas y 28.722 cheques-guar-dería habilitadas. Por lo que respecta a los mayores, hemos dispuesto más de 27.000

plazas entre residencias, Centros de Día y pi-sos tutelados. Registramos, además, más de 78.000 beneficiarios de la ayuda a domicilio y 117.000 bonificaciones de teleasistencia.

Pero la conciliación solo es posible si existe una verdadera implicación de las empresas. Por ello, desde la Comunidad de Madrid he-mos diseñado programas dirigidos de ma-nera particular a que éstas introduzcan las estrategias de gestión de RR.HH. más acor-des con sus plantillas y tipo de actividad en el terreno de la flexibilidad y la conciliación, programas que se dirigen sobre todo, a las pymes, las más alejadas de esta nueva e in-cuestionable realidad. Así, el programa “Ge-nerando Cambios” llegará antes de 2010 a 400 pymes de la Región y a estas empresas se suman las que, anualmente, presentan sus candidaturas a nuestros Premios “Madrid Empresa Flexible”, una cantera de ejemplos de buen hacer en este campo.

Y todo ello sin olvidar el papel que repre-sentan los Ayuntamientos, crucial para que nuestras medidas y programas lleguen hasta el último rincón de nuestra Región. Por ello, destinamos a las Corporaciones Locales un Programa específico de Conciliación de la Vi-da Laboral y Personal, así como “Amplía”, una iniciativa que permite disponer de ser-vicios de horario ampliado para menores de 12 años en centros públicos de educación infantil y primaria o en ludotecas.

P.- ¿CUÁNTAS MUJERES HAN PARTICIPADO EN EL PROGRAMA LIDERA? ¿CUÁNTAS HAN CREADO SUS PROPIAS EMPRESAS O HAN OBTENIDO UN TRABAJO ESTABLE?

R.- Desde la puesta en marcha de “Lide-ra” más de 300 mujeres han participado en algunos de los programas de postgrado impartidos en las más prestigiosas Escuelas de Negocios con sede en nuestra Región a través de las becas concedidas por la Comu-nidad de Madrid. Junto a ellas, otras 4.000 han solicitado su inscripción en alguno de los cursos o talleres llevados a cabo en el marco de “Lidera Habilidades”. Además, el gran potencial de las madrileñas queda en buena medida demostrado con su empuje emprendedor. Nuestro Portal de Emprende-dores ha confirmado que ellas han presenta-do el 70 por ciento de los planes evaluados en el marco de nuestro Plan, y han obtenido financiación en el 60 por ciento de los casos.



Si, por otra parte, analizamos los datos co-rrespondientes a la contratación de las ma-drileñas, la última EPA publicada reveló que mujeres con contrato indefinido superan las 960.000 (963.400). El avance ha sido impor-tante, hace 10 años eran apenas 500.000 las madrileñas que tenían un contrato inde-finido y hace tan solo 5, eran 725.000. Las cifras hablan por sí solas. Lo que es aún más significativo es que la tasa de temporalidad de las madrileñas (22,6 por ciento) está no solo por debajo de la tasa femenina a nivel nacional (27,87 por ciento) sino, también, por debajo de la media de los hombres en España (23,36 por ciento).

P.- ¿CONSIDERA QUE LAS ADMINISTRACIONES AUTÓNOMAS Y LOCALES PUEDEN CONVERTIRSE EN LA PUNTA DE LANZA EN LA MODERNIZACIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS, ADOPTANDO CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN Y DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROPIOS DE LAS EMPRESAS PRIVADAS Y LIDERANDO UN NECESARIO CAMBIO CULTURAL?

R.- Nosotros mejoramos la Administración madrileña, la hemos modernizado, hemos impulsado la ventanilla única e intentamos eliminar todo el papeleo posible para remo-ver los obstáculos burocráticos que se opo-nen a la creación de empresas. Un ejemplo de modernización es el portal empresarial que la Comunidad de Madrid pone a dispo-sición de las empresas madrileñas, asociacio-nes y ayuntamientos, al constituirse en una herramienta de proximidad que contempla todas las áreas de interés para el desarrollo de la empresa y un asesoramiento integral. Gracias a la innovación y las nuevas tecno-logías se mejora la productividad y competi-tividad de cualquier organización.

P.- ¿QUÉ PUEDEN HACER LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS PARA RETENER A LOS MEJORES Y EVITAR SU PASO AL SECTOR PRIVADO?

R.- La Administración debe motivar, debe luchar por mejorar su profesionalidad cada

día como cualquier empresa, ser dinámica y ofrecer un entorno atractivo de desarrollo profesional, para intentar contar siempre con los mejores profesionales posibles. Ahora bien, ni debe obstaculizar al sector privado, ni crecer incomprensiblemente allí donde el sector privado demuestra que sabe hacerlo mejor y más barato, ni tampoco debe impe-dir que una persona se marche a la empresa privada si así lo desea. Cada persona sabe mejor que nadie lo que le conviene.

P.- LA CRISIS QUE VIVIMOS ¿ES ESTRICTAMENTE ECONÓMICA O ES TAMBIÉN UNA CRISIS DE VALORES? SI ES ASÍ, ¿CÓMO SE PUEDE CONSEGUIR EL REARME MORAL?

R.- Hay una crisis económica muy importan-te y fuerte, que en España es especialmente intensa por la falta de voluntad del Gobier-no para acometer las reformas estructurales que necesita la economía. Y, en efecto, existe también una crisis de valores motivada por el mal ejemplo de personajes como Madoff, un estafador considerado, hace pocos años, un verdadero gurú de las finanzas. Ejemplos negativos como este hacen creer a muchos que la prosperidad y el bienestar nacen de un golpe de suerte o de tener buenas rela-ciones. Pero la realidad, y a eso tenemos que volver, es que la prosperidad y el bienestar duraderos se construyen sobre la austeridad, el esfuerzo y el trabajo constante.

P.- EN SU OPINIÓN, ¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UN BUEN GESTOR PÚBLICO?

R.- Honradez, trabajo duro y vocación de servicio.

P.- ¿CÓMO DEFINIRÍA EL LIDERAZGO?

R.- La principal cualidad de un líder es saber formar, dirigir y mantener unido a un equipo de personas para alcanzar una meta común a todos.

P.- ¿QUÉ PERSONAS CONSIDERA COMO SUS REFERENTES ÉTICOS EN SU VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL?

R.- Mi marido en lo personal y Winston Churchill en lo político.

La Administración debe mejorar, ser dinámica y ofrecer

un entorno atractivo de desarrollo profesional



ORGANIZACIÓN

Las constelaciones organizacionales: Una tecnología social del futuro

Las constelaciones organizacionales son una novedosa herramienta que permite acceder a las dinámicas sis-témicas que se desarrollan en las empresas. Éstas tienen que ver con papel que están jugando en el método los principios sistémicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar. El procedimiento singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la experiencia real de las empresas, de otra forma inalcanzable. A la vista de su rápido desarrollo se puede prever el importante papel que las cons-telaciones cumplirán en el futuro.

GUILLERMO ECHEGARAY INDA, doctor en Filosofía, psicólogo y director del centro Guillermo Echegaray – Taller de Psicología

Una de las consecuencias de la crisis económica que vivimos consiste en la constatación de que las solucio-

nes del pasado no nos sirven en el presente. Los actuales planes de emergencia no son sino meros parches para reparar el descosido pero, con todo, se percibe que el pasado no vale ya y que las soluciones han de venir de un futuro que está aún por emerger. La otra

consecuencia, aun más evidente, es que en esta aldea global en la que vivimos, todo está conectado con todo y, así, el escánda-lo de las subprime americanas repercute en el puesto de trabajo en cualquier localidad española. Por eso, las respuestas parciales, locales o, incluso, nacionales resultan insu-ficientes. En definitiva, que la crisis nos en-seña a percibir la realidad sistémicamente, donde todo está en conexión, donde, como en el proverbio chino, el aleteo de una mari-posa provoca un huracán en el otro extremo del planeta. Pues bien, desde otro contexto, las constelaciones organizacionales son una tecnología, una herramienta que permiten mirar a la realidad de nuestras organizacio-nes teniendo en cuenta estas claves que se intuyen fundamentales en el horizonte: que las soluciones han de venir de un futuro emergente y que esas soluciones solo serán de raíz si son sistémicas.

¿Por qué tantos planes de formación no lo-gran mejorar la motivación de este depar-tamento anquilosado en viejas formas de trabajar? ¿Por qué persiste la murmuración a pesar de múltiples outdoors que se han llevado a cabo en esta empresa? ¿Por qué

Autor: ECHEGARAY INDA, Guillermo.

Título: Las constelaciones organizacionales: Una tecnología social del futuro.

Fuente: Capital Humano, nº 232, pág. 88, Mayo, 2009.

Resumen: Las constelaciones organizacionales están todavía en sus comienzos. Se trata de una herramienta novedosa que permite acceder a las dinámicas sistémicas que se desarrollan en las organizaciones. Éstas tienen que ver con el correcto o incorrecto papel que están jugando en el método los principios sistémicos de derecho a la pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar. El procedimiento singular de las constelaciones organizacionales permite un acceso a la experiencia real de las organizaciones que otras herramientas no alcanzan. A la vista del rápido desarrollo de las constelaciones se puede prever el importante papel que cumplirán en el futuro.

Descriptores: Organización / Constelaciones Organizacionales / Perspectiva Sistémica / Coaching.

FICHA TÉCNICA



después de sucesivas reorganizaciones de departamentos, gestión de procesos, etc., no hay manera de lograr que un proyec-to nuevo salga adelante en esta otra y el pesimismo se esté adueñando incluso en el comité de dirección? Seguramente cualquier director de Recursos Humanos se habrá to-pado antes o después con estas y otras pre-guntas parecidas.

Desde el pensamiento sistémico en el que se apoyan las constelaciones organizacio-nales, la respuesta a estas preguntas se fija en el “orden” que se haya podido quebrar en la empresa u organización. No es tan-to cuestión de déficits o limitaciones per-sonales (sea de los líderes de la empresa, de un equipo, o de los trabajadores) sino que entendiendo a la organización como un organismo vivo, el síntoma que se percibe no es sino expresión de un desequilibrio en la organización que la constelación tratará de reparar. Y esta vuelta al equilibrio se lo-grará, a partir de la constelación, contando con las fuerzas que la organización misma tiene y que puede desplegar en el futuro. Lo pasado es historia; el futuro es lo que está por abrirse.

EL ORIGEN DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Nacieron en Centroeuropa como hermanas pequeñas de las constelaciones familiares. Desde finales de los 80 se había constata-do que la aplicación de esta herramienta se mostraba muy efectiva en la resolución de ciertas cuestiones que tenían su origen en la familia. Depresiones, incapacidad de vivir la vida con ilusión, problemas con hijos o padres, dificultades en las relaciones de pa-reja, etc., adquirían una nueva comprensión y movimientos efectivos hacia la solución cuando se creaba un marco en el que di-chas cuestiones eran representadas en una especie de escenario y quien las padecía veía con sus propios ojos cuál era el mejor movi-miento hacia la solución.

Inmediatamente se planteó que si esta tec-nología era útil para resolver dificultades en

Sorprendentemente, toda clase de problemas

adquirían una comprensión nueva vista a la luz

de las organizaciones organizacionales



un sistema como el familiar, ¿por qué no lo podía ser también para indagar en las cuestiones que acechan a empresas y or-ganizaciones? Y se comprobó que también funcionaba. Toda clase de problemas adqui-rían una comprensión nueva a la luz de las constelaciones organizacionales. Pero, ¿qué es lo novedoso que traía esta herramienta?

EL PROCEDIMIENTO

Sin duda, la metodología misma de la cons-telación no dejaba de sorprender y toda-vía hoy hace sospechar a más de uno. En una constelación se le pide al cliente que “represente” espacialmente su cuestión o dificultad. Si, por ejemplo, se trata de las di-ficultades en motivación o comunicación en un departamento tras su fusión con otro, se le va a pedir que elija representantes (perso-nas) para cada uno de esos departamentos y, en este caso también, de algunas personas significativas: empleados, director del depar-tamento, director general e incluso la em-presa y los clientes de la misma. No se trata de que estos representantes se imaginen o piensen como el director general o como el departamento de producción de esta empre-sa. Para empezar, los representantes en una constelación no tienen por qué saber nada de la organización “real”. Y, sin embargo, lo llamativo de la metodología de las constela-ciones es que dichas personas, dispuestas en una sala con la intención de representar a dichos elementos, van experimentando sen-saciones: de atracción, rechazo, deseos de moverse en una dirección u otra, frío o calor, agrado o desagrado, etc., que curiosamen-te, se corresponden con aquello que está ocurriendo en la organización real. Todavía más, aquello que ocurre en esa “represen-tación” permite acceder a claves de solución que hasta entonces le estaban encubiertas al cliente y que al “ver” aquella imagen de su organización representada, él mismo acaba por reconocer.

¿Puede darse un fenómeno así? ¿En qué se basa esta experiencia? Es la pregunta que

en cada sesión de trabajo con constelacio-nes organizacionales se me plantea una y otra vez. Todavía hoy en día el fenómeno de la “percepción representativa” (que así se llama) sigue siendo objeto de indagación y estudio científico. Hasta ahora, la hipóte-sis más extendida es que se trata, como su propio nombre indica, de ciertas capacida-des perceptivas que todos tenemos y que, encuadradas en unas determinadas condi-ciones –el contexto de la constelación– se ponen en funcionamiento. Dicho de otro modo, como Michel Polanyi ha hecho, to-dos sabemos más de lo que creemos saber; hay una gran cantidad de conocimiento implícito y tácito que está ahí, del que no nos damos cuenta inmediatamente y se nos escapa, pero que tiene mucho que ver con la comprensión profunda de los problemas que nos preocupan. Las constelaciones or-ganizacionales con su peculiar metodología logran crear un lenguaje que se represen-ta espacialmente (en medio de una sala) y se comprende grupalmente (entre todos los que participan junto con el cliente y su cuestión) en el que se accede a ese conoci-miento tácito, muy cercano a la experiencia, y que tiene tanto que ver con la solución de muchos problemas.

Con todo, la particular metodología de las constelaciones es solo como el envoltorio de esta tecnología. Aunque el procedimiento de las constelaciones tiene algo de fascinante, lo más importante de las mismas no está en dicho procedimiento sino en las comprensio-nes profundas a las que las constelaciones acceden. Lo más importante de las conste-laciones no es cómo se hacen sino a dónde nos llevan. Un texto de Shakespeare podrá representarse en la mejor sala de Madrid en función especial, con decorados y actores ataviados con todos sus ornamentos, o en ropa de calle en medio de un ensayo, o in-cluso leerlo en una edición de bolsillo que regalan con el dominical del periódico y, sin embargo, seguirá siendo la misma obra de teatro. Quizá una de estas versiones ayude más al lector o espectador y, aun así, todas ellas reflejan la misma obra de Shakespeare, el contenido profundo de la misma. De igual modo, las constelaciones pueden “actuarse” en una sesión de taller grupal con un cliente, un equipo o distintos miembros de una orga-nización, una sesión individual de coaching sistémico o incluso sin constelación, com-prendiendo las dinámicas profundas que se

Las empresas cuentan con planes de formación,

productos de consultoría y métodos de análisis para

diseccionarlas desde múltiples perspectivas y, aún así,

naufragan por dejar de lado la experiencia



nos revelan de una empresa u organización. Pero entonces, ¿cuáles son esas compren-siones profundas que las constelaciones organizacionales han logrado mostrar de lo que se refiere al mundo de las empresas y organizaciones?

LOS PRINCIPIOS SISTÉMICOS APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN

Las empresas y organizaciones están lle-nas de planes de formación, productos de consultoría y métodos de análisis que son capaces de diseccionarlas desde múltiples perspectivas. Pero, por lo general, muchas de estas naufragan por el mismo ángulo: se dejan de lado la experiencia. El “punto ciego” de la ciencia contemporánea es la experiencia, solía decir el neurobiólogo chi-leno Francisco Varela. Nuestros métodos de análisis están llenos de datos, cifras, brillan-tes presentaciones en Power Point, pero la mayor parte de las veces llegan demasiado tarde, cuando la experiencia ya ha ocurrido y en no pocas ocasiones no son sino “análi-sis/parálisis”. Necesitamos una nueva cuali-dad de atención e intención para aplicarla a nuestras empresas y organizaciones. Al final, aquello que diferencia a una empresa u or-ganización que triunfa de la que fracasa no suele ser tanto lo que hace o cómo lo hace

sino la fuente, el lugar íntimo desde el que actúa. Desde ahí es desde donde surge el liderazgo y la acción social efectiva. C. O. Scharmer ha observado cómo las distintas interacciones que se dan en las organizacio-nes se pueden agrupar en cuatro modelos:

1. Modelo “descarga” (downloading): el que se da cuando aplicamos un esque-ma ya conocido y reconfirmamos nuestros juicios anteriores.

2. Modelo factual: prestamos atención a los hechos y a los datos que confirman o refutan informaciones anteriores.

3. Modelo empático: cambia el lugar desde donde interactuamos y con un “corazón abierto” entramos en el mundo del otro o lo otro.

4. Modelo generativo: cuando conectamos con un ámbito más profundo y amplio de actuación y observamos y escucha-mos el campo emergente de la máxima posibilidad futura.

Raramente nuestras instituciones y organi-zaciones van más allá del modelo 2, o en todo caso del 3. Y, sin embargo, las graves cuestiones que nos acechan están deman-dando abrirse al nivel 4. Pues bien, el mismo Scharmer señala que las constelaciones orga-nizacionales son una herramienta particular-mente apta para “presenciar” la experiencia y acercarse a ese conocimiento de las organi-zaciones que puede posibilitar el modelo 4. Y es que las constelaciones organizacionales permiten acceder a las cuestiones sistémicas de raíz al tiempo que abren una puerta a la expresión de esa posibilidad futura emergen-te. Pero, ¿qué se quiere decir con “cuestio-nes sistémicas de raíz”?

Todos entendemos qué es una organización o empresa sana. En una organización así los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente, la organización cumple los objetivos para los que inicialmente se creó en su sociedad y se da un vivo intercambio entre la sociedad y el “mundo exterior”. En resumidas cuentas y percibida intuitiva-mente, una organización “sana” es aquella en la que a uno le podría gustar trabajar. En una organización así, se puede oír: “Me siento en mi sitio”. “Aquí hay energía”. “Sabemos para lo que estamos en esta empresa”. Lo contrario serían expresiones del tipo: “Aquí hay algo que no funciona”.



“Tenemos problemas de comunicación”. “No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en esta empresa”.

Dicho así, pudiera parecer que el asunto de transformar una organización problemática en una sana sería cuestión de resolver cues-tiones personales o problemas prácticos: de comunicación, motivación, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento sistémico nos enseña a ver que el todo es más que la suma de partes, que una organización es una entidad viva y, como tal, las dinámicas del todo influyen en y por encima de los in-dividuos que la constituyen. Así, compren-diendo las dinámicas que están a la base de los problemas de la organización podremos dar salida a estas cuestiones. Más aún, se ha comprobado cómo muchos de estos pro-blemas de comunicación o falta de motiva-ción tienen raíces sistémicas. Sin ir más lejos, ¿cómo explicar si no el que un profesional inteligente, preparado y competente en una organización determinada se comporte co-mo un perfecto inútil mientras que en otra similar pueda dar el 120 por cien de sus ca-pacidades? He aquí un abanico más amplio de dinámicas sistémicas típicas, unas sanas y otras problemáticas:

• Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas –unas familia-res, otras no– se fusionan. Esperaban que después de unos años de incertidumbre,

la cosa saliese a flote, pero a pesar de los muchos esfuerzos la cuenta de resultados no va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que está habiendo demasiados mandos interme-dios “quemados”.

• La dirección del departamento de produc-ción se encuentra con una serie de indica-tivos negativos que señalan que algunas áreas del departamento están bajo una presión excesiva. Llevan demasiado tiem-po intentando corregir estos desajustes pero hagan lo que hagan parece que nun-ca es suficiente. De hecho, últimamente la tasa de bajas por enfermedad ha aumen-tado considerablemente.

• El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque du-rante años confió en una empresa de la localidad, esta vez se ha presentado una empresa joven y dinámica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen pre-cio que por primera vez tiene en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los miembros de la corporación que han visitado la em-presa han apreciado la vitalidad, energía y ganas de hacer bien las cosas que se desprendía en aquel lugar.

• En cambio, esta otra empresa, llena de per-sonal capacitado, inteligente y responsable, que ha hecho una gran inversión para re-



novar sus equipos, lleva un largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todavía no se hubiese repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en acciden-te de coche de dos de sus trabajadores.

• Tres de los cinco equipos de producción de esta empresa mantienen consistente-mente un buen espíritu de trabajo y capa-cidad de solución de problemas. Y esto se da independientemente de que algunos de los trabajadores y líderes de los equi-pos estén permanentemente rotando.

¿Quién no conoce estas u otras situacio-nes similares? Es aquí donde se insertan los principios sistémicos que las constelaciones ponen de manifiesto y pueden ser aplicados al mundo de las organizaciones. De mane-ra concisa tales principios señalan que una organización estará viva y saludable cuando tenga en cuenta que cada uno de sus miem-bros tiene igual derecho a tener su puesto dentro del sistema, hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema y, en cualquier intercambio, tiene que haber un adecuado equilibrio entre dar y tomar.

a. Derecho a la pertenencia. En una or-ganización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no solo a los miembros actua-les sino a todos aquellos que han contri-buido con su esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento o supervivencia de la organización. En este sentido, los fundadores y cualquiera de los que tuvieron una relevancia en la histo-ria de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y no sólo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados re-presentan un elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto.

Por ejemplo, un empresario inteligente y bien preparado estaba pensando en ven-der su empresa a una multinacional. A pesar de los múltiples intentos y energía que había desplegado para hacerla pros-perar no había manera de sacarla del agu-jero. Con la ayuda de una constelación se pudo comprobar la influencia que estaba teniendo en todo ello la salida conflictiva y algo manipulativa de uno de los antiguos socios. Es como si la figura de aquel socio todavía estuviese muy presente en la em-presa actual y frenase cualquier intento de progreso.

Una organización sana se dirige hacia el futuro, pero tiene presente en su memoria a sus fundadores, a sus actores principales, los valores y todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que la organi-zación esté hoy donde está. Ese reconoci-miento del pasado es para la organización una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.

b. Orden. Una organización sana mantie-ne una adecuada jerarquía de posicio-nes dentro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos. La persona o el elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupan el primer lugar en la jerarquía. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema ocupa la segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que está sobrecargada de responsabilidad y ejerce las funciones de dirección no solamente corre el peligro de quemarse rápidamente sino que, probablemente, toda la organi-zación padecerá ese desajuste: el liderazgo será débil, los mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no cumplir, etc.

El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clásicos que pueden no serlo tanto y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. Así, en un centro hospitalario, el primer lugar (sis-témicamente hablando) corresponde a la gerencia, después vendrían los médicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensión organizacional en un hos-pital tiene que ver con que los médicos, que efectivamente se ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la or-ganización se creó, ven como incómodos compañeros de sistema a la gerencia; o incluso también, a las compañías de se-guros o a la delegación de Sanidad.

Según la cuestión que se esté planteando, la gerencia tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos del exterior) de que la organización perviva.

c. Equilibrio entre dar y tomar. Cada uno dentro de su puesto contribuye con



su trabajo y recibe de la organización en un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar de la organización no es sólo a través del salario, sino también a tra-vés de incentivos, promociones y otras formas de reconocer y valorar la función que uno realiza. Este intercambio en la organización no es únicamente el de los trabajadores con su empresa, sino que también se da entendida la organización como un todo. Siempre va a haber un intercambio constante entre la organi-zación y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el que esta se encuentra, etc. La organización vital y sana mantendrá un intercambio dinámico y siempre creciente, no sólo en cantidad sino también en cali-dad. Una organización que lleva muchos años en funcionamiento se ha vuelto por sí misma importante porque a través de este intercambio está conectada con mu-chas familias, gente que dio el mejor de sus esfuerzos por la organización.

Pues bien, a través de la particular coreo-grafía que se desarrolla en una conste-lación organizacional el cliente, ayudado por el facilitador de la constelación y to-dos los representantes, va a poder enten-der y corregir las dinámicas sistémicas fa-llidas en la organización. La constelación no apunta al pasado sino que desde la observación de lo que está actuando hoy en la organización se dirige la solución posible en el futuro. La singular forma de proceder de una constelación hace que se pueda percibir a la organización como un organismo vivo, y por lo mismo, permite acceder a la fuente de donde esta orga-nización encontró su fuerza y energía y lanzarla al posible escenario futuro que está aun por surgir.

EL FUTURO DE LAS CONSTELACIONES

El desarrollo de las constelaciones organi-zacionales está todavía en sus comienzos. No obstante, el dinamismo de las mismas

es asombroso. Cada vez que asisto a un nuevo congreso de constelaciones organi-zacionales no deja de sorprenderme el ver-tiginoso desarrollo que han adquirido las mismas. La herramienta es tan versátil que permite adecuarse e incorporar multitud de aplicaciones. A partir de las constelaciones organizacionales clásicas en las que se re-presentaban los elementos individuales de una organización (por ejemplo, la empresa misma, la dirección general, los distintos de-partamentos, los empleados y los clientes) se han incorporado notables desarrollos. Así, por ejemplo, se han transferido varias herra-mientas propias del mundo de la consultoría al formato de una constelación, de modo que podemos hacer una constelación de la Balanced Score Card; se han desarrollado constelaciones destinadas a la selección y recolocación de personal; se han ideado constelaciones, como el Tetralemma de Matthias Varga von Kibéd, particularmente útiles en la toma de decisiones difíciles; o se va aplicando esta herramienta para trabajar en armonía con un equipo directivo.

La constelación tiene su momento oportuno y, por ello, es conveniente darle un sitio den-tro de un proceso global de consultoría o en un coaching individual o de equipos. Es más, sé de algunas grandes empresas europeas que periódicamente utilizan las constelacio-nes en algunos de sus consejos de dirección. Todavía estamos lejos de saber cuáles son los límites de esta tecnología social, pero ya hoy es un instrumento particularmente útil para ponernos en contacto con la expe-riencia real de las organizaciones, llegar a la fuente desde la que estas actúan y encontrar soluciones que abran el futuro.

BIBLIOGRAFÍA

ECHEGARAY, G. Para comprender las constelaciones

organizacionales. Ed. Verbo Divino, Estella 2008.

SENGE, P., SCHARMER, C.O., JAWORSKI, J.,

FLOWERS, B.S. Presence. An exploration of Pro-

found Change in People, Organizations, and Society,

Doubleday, New York 2005.

SCHARMER, C.O. Theory U. Leading from the Future

as it Emerges. The Social Technology of Presencing,

Sol, Cambridge, Mass. 2007.

STAM, J.J. Fields of Connection. The Practice of Orga-

nisational Constellations, Uitgeverij Het Noorderlicht,

Groningen 2006.

En una organización sana todos sus miembros son

y se sienten reconocidos. Atañe a todos los que

han contribuido con su esfuerzo o han tenido una

significación especial para el crecimiento empresarial



FICHA TÉCNICA

> JURISPRUDENCIA

AUTORA: IGARTUA MIRÓ, María Teresa

TÍTULO: Prevención de riesgos labo-rales e interpretación judicial: algunas sentencias ejemplares

FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos La-borales, nº 61, pág. 12, junio 2009.

RESUMEN: Las sentencias judiciales respecto a casos de siniestralidad laboral solían contemplar sobre todo los hechos a posteriori, considerando principalmen-te las indemnizaciones por daños y el recargo de prestaciones. Sin embargo, la tendencia actual apunta poco a poco a cierta inflexión de esta línea, y así se encuentran ya a menudo pronunciamien-tos con una elevada carga de contenido preventivo, donde el conflicto surge más de la pretensión de los trabajadores para que sean adoptadas medidas preventivas en el futuro que del accidente o la enfer-medad en concreto que haya tenido lugar por esa falta de medidas. Este cambio de óptica ha sido acogido positivamente en ámbitos judiciales por su ejemplaridad.

DESCRIPTORES: • Jurisprudencia• Sentencia• Prevención de riesgos• Accidente laboral• Responsabilidad empresarial

Resulta cada vez más habitual encontrarse ante sentencias que inciden en el estricto cumplimiento de obligaciones por parte de los empresarios en materia de seguridad laboral, con un alto contenido preventivo, por encima del accidente concreto producido como consecuencia de la falta de esas medidas. Sin embargo, aún son mayoría los pronunciamientos limitados a las indemnizaciones por daños y perjuicios y al recargo de prestaciones.

María Teresa Igartua Miró, profesora titular de la Universidad de Sevilla.

Prevención de riesgos

laborales e interpretación

judicial: algunas

sentencias ejemplares



www.riesgos-laborales.com

L a doctrina judicial en materia de pre-vención de riesgos laborales dimanante de los tribunales del orden social ha sufrido una evolución importante en

los últimos años. Por un lado, se aprecia un cam-bio cuantitativo, dado el mayor número de sen-tencias que resuelven conflictos derivados de la aplicación de la LPRL (Ley 31/1995, de 8 de no-viembre, de Prevención de Riesgos Laborales). Por otro, se ha producido un importante salto de cualidad derivado tanto de la más completa argumentación contenida en los pronunciamien-tos judiciales como de la variedad de asuntos abordados en ellos.

Es importante reseñar que aunque, lógica-mente, el mayor peso específico lo siguen ocu-pando las sentencias que tratan cuestiones rela-tivas a las indemnizaciones de daños y perjuicios y al recargo de prestaciones, cada vez es más fre-cuente encontrar pronunciamientos atinentes al estricto cumplimiento de obligaciones empresa-riales y reflexiones acerca del alcance de la deuda de seguridad.

En este artículo se pretende llevar a cabo un recorrido por algunas sentencias judiciales emiti-das recientemente por los tribunales españoles y que pueden calificarse de ejemplares. En el bien entendido de que se trata de destacar una ejem-plaridad no tanto en relación con la aplicación de condenas ejemplares o ejemplarizantes o con la elevada cuantía de las indemnizaciones fijadas, las cuales irían en justa correspondencia, todo hay que decirlo, con la gravedad de los daños provocados al trabajador.

Muy al contrario, puesto que se pretende centrar la atención del anállisis en aspectos neta-mente preventivos en materia de seguridad labo-ral, así como en determinadas dudas interpreta-tivas, en ocasiones abordadas por los tribunales, generadas por la regulación legal de las obliga-ciones empresariales. Resulta patente que una sentencia puede tener carácter de ejemplaridad por aquello que dice, pero también por la forma en que lo dice o incluso por el momento en que las manifestaciones judiciales tienen lugar. Por último, para acotar el estudio, y dadas las lógicas limitaciones temporales y espaciales que conlle-va un trabajo de este tipo, se analizarán senten-cias emitidas recientemente, con consideración especial hacia algunas de las pronunciadas en los últimos dos años.

El concepto de riesgo laboral y la tutela estrictamente preventiva

Aunque tradicionalmente los pronunciamien-tos judiciales han conocido de los asuntos a pos-teriori, a raíz de los daños ocasionados a los traba-jadores, paulatinamente se asiste a cierta inflexión de esta tendencia, de modo que es factible en-contrar relevantes sentencias de un alto conteni-do preventivo, donde el conflicto surge al margen del accidente o la enfermedad, en concreto, de la pretensión esgrimida por los trabajadores a fin de que sean adoptadas medidas preventivas en el futuro. Este cambio de óptica, acogido positiva-mente en sede judicial, ya hace a las sentencias merecedoras de cierta ejemplaridad.

De forma específica destaca la STS de 25 de junio de 2008 (nº rec. 70/2007) que deses-tima el recurso de las cajas de ahorro contra la sentencia de la Audiencia Nacional de fecha 12 de marzo de 2007, dictada en autos promovidos por la Confederación Sindical Independiente de Caja de Ahorros y otras sobre conflicto colectivo. Se trató de un conflicto que obtuvo una cierta re-percusión en medios especializados y de comu-nicación social, y en el que los sindicatos recla-maban que el atraco tuviese la consideración de riesgo laboral para los trabajadores de las cajas y, como consecuencia de esta caracterización, se adoptasen frente al mismo las pertinentes medi-das preventivas.

Aspecto a destacar es la extensa argumen-tación que se ofreció en dicha sentencia sobre el concepto de riesgo laboral, tanto partiendo de la definición de riesgo en el diccionario de la RAE como en la propia Ley, las manifestaciones acerca de su tendencia a la ampliación, el papel central de la eficacia en relación a las medidas encaminadas a garantizar la seguridad y salud de los trabajadores y la innegable necesidad de adaptar la normativa legal al concreto ámbito en el que va a ser aplicada, aspectos que ha venido defendiendo la doctrina más cualificada desde los orígenes de la LPRL.

Tampoco pasa por alto el tribunal que el empresario deviene garante de la seguridad y salud de los trabajadores en todos los aspectos, circunstancias o condiciones de trabajo. Para la sentencia ahora comentada, el examen de los preceptos legales, lleva a concluir que no se uti-liza el término “riesgo laboral” únicamente de

forma abstracta, sino que lo relaciona con la pre-vención o con las medidas que la empresa ha de adoptar para evitar o reducir dichos riesgos. El concepto de riesgo laboral ha de trasladarse a la actividad desarrollada por una determinada empresa con lo que se concreta atendiendo a las condiciones de trabajo, a los productos em-pleados, a las funciones desarrolladas por el tra-bajador o a sus características personales.

Entrando a enjuiciar la cuestión concreta de si el atraco es un riesgo laboral para el emplea-do, si bien la citada sentencia descarta que con-curra una causalidad estricta (con motivo del tra-bajo), estima que puede predicarse la existencia de una causalidad indirecta (con ocasión del tra-bajo), que supone una mera condición, de ma-nera que el hecho no se hubiera producido de no hallarse el trabajador en su puesto de trabajo en el momento en que se produce el atraco.

Asimismo, para el tribunal, el carácter inevi-table del atraco no desvirtúa su consideración de riesgo laboral, puesto que según los princi-pios de la acción preventiva (artículo 15 LPRL), el primer principio general es el de evitar los riesgos pero, consciente el legislador de que en ocasiones los riesgos no se pueden evitar, en su apartado b dispone que el empresario ha de evaluar los riesgos que no se puedan evitar. En conclusión, viene a imponer a las cajas de ahorro la obligación, a la hora de realizar la evaluación de riesgos, de contemplar el atraco como riesgo laboral, que deberá ser tenido en cuenta en el plan de prevención (planificación preventiva) y en el plan de emergencia, impartiendo a los tra-bajadores los oportunos cursos de formación y facilitando a los representantes legales y sindica-les, y a los delegados de prevención, la informa-ción prevista en la LPRL.

En la misma dirección había apuntado ya la STS de 20 de septiembre de 2007 (nº rec. 3326/2006) en la que se decide sobre la extin-ción del contrato por voluntad del trabajador ex artículo 50 del Estatuto de los Trabajadores y la correspondiente indemnización de daños y perjui-cios. El incumplimiento empresarial que constituye la causa de la petición de la trabajadora en orden a la extinción contractual viene situado por una transgresión de la normativa preventiva consisten-te en no haber contemplado en la evaluación y la correspondiente planificación de la actividad pre-ventiva las medidas protectoras necesarias frente a



> JURISPRUDENCIA

posibles agresiones a la bibliotecaria por parte del público, riesgo que era patente, cierto y real, en la medida en que dicho comportamiento ya se había producido con anterioridad y existía un requeri-miento de la Inspección de Trabajo en tal sentido.

En dicho caso, para el Alto Tribunal resulta fuera de toda duda que el ayuntamiento emplea-dor de la trabajadora infringió con su conducta el deber de seguridad que le impone el artículo 14.2 LPRL y desconoció algunas específicas obli-gaciones reflejadas en la normativa preventiva. También es interesante en este pronunciamiento la conexión que realiza, en la línea de las últimas sentencias del TC, entre el deber de protección y los derechos fundamentales.

En este sentido, resultan ejemplares las afir-maciones del intérprete máximo de la Constitu-ción destacando el efecto esencialmente preventi-vo que debe desplegar toda la tutela del trabajador

en materia de riesgos laborales. Así, al decir del TC “para apreciar la vulneración del artículo 15 CE en estos casos no será preciso que la lesión de la integridad se haya consumado, lo que con-vertiría la tutela constitucional en una protección ineficaz ex post, bastando por el contrario que se acredite un riesgo relevante de que la lesión pueda llegar a producirse” [SSTC 62/2007, de 27 de marzo (BOE 26 abril) y 160/2007, de 2 de julio (BOE 3 agosto)].

En esta línea de interpretación amplia del concepto de riesgo laboral resultan también desta-cables aquellas sentencias que afirman sin tapujos que los riesgos psicosociales encajan de lleno en el citado concepto y que, por consiguiente, deben ser objeto de prevención por parte del empresa-rio. En su caso, a través de medidas de adaptación del trabajo o de cambio de puesto a uno alejado de la situación de riesgo. A título de mero ejemplo cabe traer a colación la STSJ Cantabria de 2 de no-

viembre de 2007 (nº rec. 902/2007), que despe-ja cualquier atisbo de duda sobre esta cuestión al afirmar tajantemente que los riesgos psicosociales se encuentran en el ámbito de aplicación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

En su virtud, el empresario tiene la obliga-ción de identificar y eliminar los riesgos, así como de evaluar los que no han podido ser evitados, aplicando las medidas resultantes de la evalua-ción mediante una acción planificada para la pre-vención de esos riesgos. Asimismo, le es exigible adecuar las condiciones del puesto de trabajo a las condiciones personales y al estado biológico del trabajador (artículo 15.1 d) y 25 LPRL).

Partiendo del amplio alcance dado por el le-gislador a la obligación genérica de “garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo”, adoptando para lograr tal fin “cuan-tas medidas sean necesarias”, resulta necesario atender a cualquier condición presente en el trabajo susceptible de ser fuente de riesgos pa-ra la integridad, vida o salud de los trabajadores y “todas aquellas otras características del tra-bajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador” para prevenir o aminorar, como sería más bien el caso actual, los posibles resultados dañosos. El anterior aspecto es también abordado en la STSJ Comu-nidad de Madrid de 11 de abril de 2007 (nº rec. 8/2007) en un supuesto de despido nulo por vul-neración de derechos fundamentales, en el que el tribunal vierte algunas consideraciones sobre el estrés laboral y las obligaciones preventivas que en relación al mismo pesan sobre el empresario.

En cuanto al plano obligatorio, resulta im-portante realzar la labor llevada a cabo por los tribunales a la hora de resolver los conflictos re-lacionados con los denominados trabajadores es-pecialmente sensibles, a raíz de los importantes problemas interpretativos que derivan de la par-quedad y la excesiva generalidad que caracterizan la regulación legal contenida en el artículo 25 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, nece-sitada de un desarrollo reglamentario o conven-cional. Artículo que, además, habría que comple-tar con la propia amplitud de la obligación general dimanante del artículo 14 del mismo texto legal, que obliga al empresario a garantizar la salud en todos los aspectos relativos al trabajo.

Resulta importante realzar la labor llevada a cabo por los tribunales a la hora de resolver los conflictos relacionados con los denominados trabajadores especialmente sensibles.

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Así, entre otras, la STSJ Cataluña de 30 de octubre de 2006 (nº rec. 149/2006), en la que, despejando cualquier género de duda, se afirma que el precepto resulta de aplicación tanto al su-puesto de especial sensibilidad conocida en el momento de comenzar la prestación de servicios, en cuyo caso la asignación al puesto de trabajo dependerá del resultado de la evaluación previa, como al supuesto de especial sensibilidad sobre-venida con posterioridad, como ya había señalado con anterioridad algún que otro tribunal superior de justicia.

En el otro extremo, también merece destacar-se alguna sentencia que de modo palmario des-carta la responsabilidad cuasiobjetiva o por ries-go, anudando el deber de seguridad al contrato de trabajo y el consiguiente deber de indemnizar en exclusiva a los casos en que el accidente o la enfermedad trae causa, sea o no exclusiva, en el incumplimiento empresarial de su obligación de seguridad para el trabajador.

Por tanto, no lo hay en los supuestos en los que la alteración de la salud y los perniciosos efectos que acaba generando, aunque derive del trabajo (como lo exigen las nociones de accidente de trabajo y enfermedad profesional), se produce por causas ajenas a una transgresión de ese de-ber preventivo, incluso si esa vulneración se ha dado, pero no ha sido elemento decisivo en la producción del accidente o de sus concretos efec-tos, como expresamente afirma la STSJ País Vasco de 28 de febrero de 2008 (nº rec. 2879/2007).

Ahora bien, también resultaría necesaria una doctrina unificada diáfana sobre la carga de la prueba respecto al empresario, en la línea mante-nida por alguna sentencia como la STSJ de Castilla y León/Valladolid de 20 de febrero de 2008. Para este último pronunciamiento, si existe una obliga-ción, la carga de la prueba de los hechos extintivos de la misma (tanto el cumplimiento como la fuer-za mayor o el caso fortuito) corresponde al obliga-do de acuerdo con lo prescrito por el artículo 217 de la Ley de Enjuiciamiento Civil (LEC), debiendo señalarse que es el que mayor facilidad probatoria tiene con carácter general respecto al conjunto de circunstancias que rodean al proceso productivo que se desarrolla bajo su control.

La citada sentencia también contiene una larga y encomiable argumentación sobre las obli-gaciones de otros sujetos y el concepto de empre-

sario infractor, aunque, en puridad, en la misma únicamente se discute la responsabilidad acha-cable a la empresa empleadora y, por lo tanto, no cabe realizar pronunciamientos en relación a la responsabilidad que correspondería al fabri-cante o suministrador.

Deberes del trabajador en materia preventiva y ejercicio de la potestad disciplinaria

Qué duda cabe que en el planteamiento le-gal el garante de la seguridad es el empresario y sobre él pivota la instauración de un sistema preventivo en la empresa, quedando al trabaja-dor un lugar más bien secundario. No obstante lo anterior, el artículo 29 LPRL hace recaer sobre el trabajador algunos deberes, menos incisivos y en muchos casos secundarios, pero de cuyo incumplimiento debe éste también responder.

Aun cuando en la práctica este recurso a la potestad disciplinaria por parte del empleador no es excesivamente frecuente, deviene indispen-sable en aquellos casos de trabajadores reacios a cumplir y sin cuya colaboración difícilmente es dable evitar el daño. Por este motivo, resulta del mayor interés traer al texto los razonamientos contenidos en la STSJ del País Vasco de 10 de ju-lio de 2007 (nº rec. 1047/2007) que se pronun-cia sobre la procedencia de un despido motivado en reiterados incumplimientos del trabajador en materia preventiva.

Con anterioridad a este último, la empresa había amonestado hasta en dos ocasiones por escrito al trabajador por sus incumplimientos en materia de prevención de riesgos, al no hacer uso de la ropa de trabajo obligatoria y demás medios de seguridad que la empresa ponía a su disposición, incumpliendo las medidas de seguri-dad y desobedeciendo a sus superiores, hechos que eran constitutivos de una falta grave según lo dispuesto en el convenio colectivo.

Posteriormente la empresa, amparándose en que el convenio colectivo de la construcción de Vizcaya considera falta muy grave sancionable con despido la reincidencia en falta grave den-tro del mismo semestre que haya sido objeto de sanción por escrito, y procede a comunicarle su despido disciplinario. Dadas las anteriores cir-cunstancias, para el TSJ consta la manifestación

La Ley hace recaer sobre el trabajador

algunos deberes, menos incisivos,

pero de cuyo cumplimiento

debe éste responder



> JURISPRUDENCIA

de incumplimientos en materia preventiva, sus-ceptibles de desencadenar el poder disciplinario en su más grave consecuencia. La sentencia de instancia estimó la demanda por despido, consi-derando que la empresa había operado una in-terpretación errónea del concepto de reincidencia y, por tanto, no habría sancionado al actor con anterioridad al despido, al entender que las no-tificaciones precedentes no tendrían tal carácter.

Se trata de una tesis que no comparte el TSJ, en tanto considera que la empresa habría optado por atribuir a los anotados comporta-mientos una sanción inferior a la procedente, en el ejercicio de sus facultades sancionatorias, atri-buyendo el carácter de amonestación a las noti-ficaciones cursadas por la empresa, en las que, además de los recordatorios relativos al tipo de medidas que deben adoptarse en aras a la segu-ridad en el trabajo, se advierte de la promoción de medidas más graves, proporcionadas al tipo de incumplimiento que se estaba produciendo.

Para el tribunal, la forma utilizada por el em-presario para reconducir el comportamiento del actor, de la mano de sugerencias y amonestacio-

nes, satisface su derecho a organizar sus recursos productivos según su criterio, y está respaldada desde su ejercicio de la libertad de empresa (ar-tículo 38 CE), así como también la posibilidad de promover un despido cuando aquellas primeras terapias resultan insuficientes, más aún teniendo en cuenta las graves consecuencias que vienen aparejadas a la producción de un accidente de trabajo, si es que el mismo acaba imputándose a una ligereza o desatención por parte de la em-presa de sus deberes de vigilancia con respecto al cumplimiento de las normas de seguridad.

Ahora bien, sin perjuicio de que se alabe el anterior pronunciamiento judicial, en la medida en que ésta es la consecuencia jurídica que el ordenamiento ha aparejado a los incumplimien-tos del trabajador, sin ignorar el efecto preventi-vo o ejemplar de la sanción, el asunto se com-plica bastante cuando se trata de valorar el juego de estos incumplimientos en la responsabilidad del empresario. Y ello, entre otras cosas, porque constituye un recurso rápido y recurrente en la defensa del empresario el hacer recaer la res-ponsabilidad en la causación del accidente sobre la conducta del trabajador.

Por eso, son ejemplares algunos pronuncia-mientos donde se contienen certeras afirmacio-nes acerca del papel del trabajador en la organi-zación preventiva y de su capacidad respecto a la evitación del accidente, tarea que, en puridad, se atribuye de manera casi exclusiva al empresario. Así, la STSJ del País Vasco de 16 de octubre de 2007 (nº rec. 1824/2007), se encarga de arrojar algo de luz en este asunto, puesto que, aunque se puede apreciar una infracción del trabajador, en concreto, la falta de información a su superior jerárquico de una situación de riesgos, ésta no es razón suficiente para exonerar de responsabi-lidad al empresario.

Para el tribunal, si bien el trabajador pudo tener una reacción más deseable ante los fallos detectados la víspera del accidente, dichos fallos eran fácilmente identificables por la empresa, sin que el mantenimiento prestado por el servicio contratado hubiera sido adecuado, puesto que el desajuste de las soldaduras que sujetan las roladazas de las lamas que forman la puerta, que provocaba que el enclavamiento mecánico que-dara en una posición inferior y deficiente, no se pudo producir de forma inmediata.

Son ejemplares algunos pronunciamientos donde se contienen certeras afirmaciones acerca del papel del trabajador en la organización preventiva y de su capacidad respecto a la evitación del accidente, tarea que, en puridad, se atribuye de manera casi exclusiva al empresario.

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Por otra parte, según recoge la Inspección de Trabajo, con anterioridad ya se habían produ-cido fallos similares que anulaban el dispositivo que impedía la apertura de la puerta cuando la plataforma no estaba a nivel. Por tanto, la actua-ción del trabajador no puede calificarse como imprudencia temeraria, si acaso un tipo de im-prudencia más leve. Además, aunque en la sen-tencia no se trae a colación, no debemos olvidar la regla contenida en el artículo 14.4 de la LPRL acerca del carácter complementario de las obli-gaciones del trabajador.

De nuevo tienen que volver a insistir los tri-bunales en un tema que dejó zanjado el TS ya en el año 1998 (STS 6 de mayo de 1998, nº rec. 2318/1997), acerca de la ineficacia exoneratoria para el empresario de una supuesta falta de in-terrupción o de negativa del trabajador a prestar un determinado trabajo en condiciones de inse-guridad. En este sentido se pronuncia la STSJ de Murcia de 3 de abril de 2006 (rec. nº 70/2006), cuando señala que “ocurrido un accidente de tra-bajo, como acaeció en las condiciones del pre-sente supuesto, no cabe apreciar una culpa au-tónoma del trabajador que se limitó a trabajar en las condiciones facilitadas por el empresario pues no se puede extraer del ordenamiento ju-rídico una obligación exigible al trabajador de no trabajar, aunque tal posibilidad o facultad se pudiese construir como derecho”.

“En otras palabras –prosigue la sentencia–, en un ámbito específico de obligaciones ‘inter-partes’, si bien puede extraerse un deber espe-cífico empresarial de garantizar la seguridad, no cabe configurar un deber específico del trabaja-dor de no trabajar y, en tales condiciones, frente a una culpa empresarial específica, derivada de tal deber, no cabe extraer una culpa específica del trabajador por el hecho de trabajar, esto es, no cabe identificar en este supuesto, una culpa autónoma del trabajador que pudiese concurrir con la empresarial”.

A vueltas con el juego de la imprudencia del trabajador

Otro problema interpretativo de gran re-levancia que deriva de la actual regulación en materia de prevención de riesgos laborales es el relativo a la imprudencia del trabajador, y ello tan-to en el plano obligatorio como en lo atinente a

sus efectos sobre la responsabilidad empresarial. En cuanto al primero de los aspectos, qué duda cabe que suscita bastante perplejidad en el intér-prete la regla contenida en el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales relativa a que la efectividad de las medidas preventivas deberá prever las distracciones e imprudencias no temerarias del trabajador.

Este inciso de la Ley de Prevención de Ries-gos Laborales, pese a su complejidad interpretati-va, las patentes incógnitas sobre su alcance real y las diferencias prácticas dimanantes de la laxitud o rigor con que se haga la lectura de este requisito, no ha suscitado excesivo interés en la doctrina. No obstante, es un aspecto recurrente en las senten-cias judiciales, en la medida en que es frecuente su alegación por las partes en aras a reforzar su postura frente a una posible responsabilidad.

En algunos casos, estos pronunciamientos deben ser bien acogidos. Este es el caso de la interesante STSJ de Madrid de 29 de junio de 2007 (nº rec. 281/2007) en la que se exonera al empresario de su responsabilidad en base a la desobediencia por parte del trabajador de las ins-trucciones del empresario. Aunque en esta temá-tica no existe una postura unánime, la desobe-diencia patente y manifiesta a las instrucciones impartidas expresamente por la empresa debe merecer este enjuiciamiento.

Sin lugar a dudas este tipo de conductas ex-ceden de la mera distracción o el simple despis-te. No resulta una interpretación razonable exigir al empresario que prevea y adopte medidas para prevenir riesgos provocados en circunstancias no sólo distintas a las normales o habituales si-no contrarias, incluso, a las instrucciones por él adoptadas. En la sentencia citada se da un su-puesto donde el empresario ha dado a los traba-jadores formación necesaria para realizar la tarea encomendada y los ha dotado de los equipos adecuados para llevarla a cabo.

Además, tenían instrucciones verbales con-cretas sobre la forma de realizar los trabajos de mantenimiento, que debían hacerse en horas en que la empresa no tuviera actividad, evitando con ello cualquier percance con otros trabajadores o que estos interfirieran en la labor de aquellos. Pe-se a lo anterior, los dos trabajadores decidieron hacer el trabajo de mantenimiento fuera de las horas adecuadas, no recogieron la botonera del

puente grúa ni utilizaron arneses de seguridad ni tampoco la cesta de elevación para subir al lugar en el que debían trabajar. Para el TSJ resulta pa-tente que no existía el deber de evaluar el riesgo derivado de la utilización de un método de tra-bajo inadecuado, encontrándose el trabajador en posición inadecuada.

Sobre esta complejísima problemática, en la que es difícil dar reglas generales, al estar condi-cionada en buena medida por las circunstancias concretas del caso enjuiciado, ha intentado arro-jar algo de luz el TS en su sentencia de 12 de julio de 2007 (nº rec. 938/2006), en relación con el recargo de prestaciones. Partiendo de dos reali-dades constatadas, esto es, la advertencia por el empleador a los trabajadores de la forma correcta de manejar la máquina en la que sufren el acci-dente y la ausencia de medidas de protección que impidieran la actuación imprudente del trabajador, atribuye un mayor peso a esta última circunstancia y condena a la empresa al abono del correspon-diente recargo.

Seguramente, en este caso concreto, han pesado en la decisión del Alto Tribunal dos consi-deraciones. La primera, la previsibilidad del riesgo y la factibilidad de adoptar medidas preventivas, en la medida en que la propia evaluación de ries-gos identificaba y valoraba el riesgo de atrapa-miento por o entre objetos y advertía de la nece-sidad de dotar a la máquina de dispositivos que garanticen su seguridad, dotándola de protección para impedir la accesibilidad a sus cilindros. De hecho, a raíz del accidente la Inspección de Tra-bajo practicó requerimiento a la empresa en el mismo sentido.

La segunda, implícitamente al menos, su-pone acoger la regla prevista en el artículo 5.2 RSP que exige adoptar lo más favorable desde el punto de vista de la prevención. Esto es, la empresa, pese a los resultados de la evaluación, optó por hacer una simple advertencia al traba-jador en lugar de establecer los mecanismos de protección que lo hubieran librado hasta de su propia distracción o imprudencia, tal como le im-pone el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Advertencia que a todas luces es insuficiente si se puede evitar el ries-go mediante la instalación de un mecanismo de seguridad perfectamente factible y asequible, aunque menos atractivo desde una perspectiva meramente económica.



> JURISPRUDENCIA

Como argumentos centrales de la sentencia, junto a la previsión contenida en el artículo 15.4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, se ponen en primer plano el carácter omnicom-prensivo de la obligación de seguridad (en to-dos los aspectos relacionados con el trabajo) y el principio de adecuación. Además, baste ahora con apuntar que la sentencia recuerda la virtuali-dad de la obligación general de seguridad, dado que no resulta posible que el legislador concrete la variadísima gama de los mecanismos ante la imposibilidad de seguir el ritmo de creación de nuevas máquinas, siendo suficiente la violación de normas genéricas o deuda de seguridad en el sentido de falta de diligencia de un prudente empresario.

A la doctrina enunciada había ya apuntado, aunque sin duda con menor claridad, la STS de 16 de enero de 2006 (nº rec. 3970), de la que se podían extraer dos pronunciamientos esencia-les. De un lado, que no resulta de aplicación la

presunción de inocencia al recargo de prestacio-nes; de otro, en relación al juego de la impruden-cia del trabajador en la valoración de los incum-plimientos del empresario, sienta la doctrina del comportamiento determinante de la producción del daño. Esto es, que si los incumplimientos del empleador son determinantes en la producción del daño, esto resta relevancia a la imprudencia del trabajador.

Al decir del tribunal, parece fuera de toda duda razonable que las deficiencias enumeradas de la plataforma en la que se subió el trabajador para realizar su actividad ordinaria, sin prueba al-guna de que lo hiciera contraviniendo órdenes del empresario, constituyen indicios razonables suficientes para estimar que este cúmulo de irre-gularidades fue el desencadenante de la caída del operario, teniendo en cuenta, por otra parte, que ninguno de tales hechos probados permite estimar que el accidente se debió a caso fortui-to o fuerza mayor. En esta línea, es conveniente

ver también una sentencia anterior del mismo tribunal, la de 30 de junio de 2003 (nº rec. 2403/2002).

Formación en materia preventiva: compensación con descanso

En primer lugar, hay que destacar que el TS en sentencia de 12 de febrero de 2008 (nº rec. 6/2007) viene a desestimar el recurso in-terpuesto por la empresa contra la sentencia de la Audiencia Nacional de 21 de noviembre de 2006 sobre la consideración del tiempo em-pleado en la formación preventiva como tiem-po de trabajo a todos los efectos. Para el Alto Tribunal “las horas invertidas en la realización obligatoria del curso de referencia (curso básico de PRL) fuera de las horas de trabajo, sea por imposición legal o por decisión del empresario, deben ser compensadas por éste mediante el oportuno descuento en la jornada de trabajo”.De esta manera, se despejan las posibles dudas que suscitaba el precepto si bien no respecto a la consideración, en todo caso, como tiempo de trabajo efectivo sí en relación a la posible com-pensación en metálico, posibilidad que queda así definitivamente descartada.

Un aspecto que importa destacar ahora es el relativo a la necesidad de que la formación sea real y efectiva. La legislación de prevención de riesgos laborales acarrea desde su promulgación una importante lacra que es la de su falta de apli-cación práctica y, con ello, su ineficiencia. Hasta la saciedad se ha repetido que una de las causas de esta falta de aplicación es la ausencia de una cultura preventiva, que lleva a un cumplimiento más formal que real y eficiente. Pues bien, uno de los ámbitos donde estos hábitos se detectan con mayor frecuencia es el campo formativo donde se han implantado una serie de prácticas desviadas que pretenden, casi en exclusiva, cumplir con los aspectos formales sin interesarse en lo más míni-mo en comprobar si la formación cumple con los objetivos a ella atribuidos en cuanto a cambio de actitudes y comportamientos en los trabajadores, hacia modos de trabajar más seguros.

Esta realidad no ha pasado por alto a los jue-ces y magistrados que, en ocasiones, levantan el velo de la mera formalidad para acudir a la reali-dad de los hechos, al modo en que ocurrió el acci-dente y a sus causas, para terminar afirmando la

Jueces y magistrados levantan cada vez más el velo de la mera formalidad para acudir en sus sentencias a la realidad de los hechos, al modo en que ocurrió el accidente.

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ausencia real de formación del trabajador, pese a las apariencias.

La STSJ de Cataluña de 14 de marzo de 2008 (nº rec. 7820/2006), al enjuiciar la impo-sición del recargo de prestaciones, junto a una cuidada argumentación sobre las obligaciones específicas que corresponden al empresario en relación a los menores y sobre su correcto cum-plimiento, viene a realizar una afirmación tajan-te que pone en entredicho la práctica habitual de entregar a los trabajadores libros o fascículos sobre prevención de riesgos con los que se pre-tende dar por satisfecha la obligación formativa, cuando a todas luces este modo de proceder no cumple con las exigencias de “adecuación” y “su-ficiencia”, con las que el legislador ha caracteriza-do a la formación preventiva.

Así, señala el TSJ que “la recurrente se am-para en que se le facilitaron las instrucciones o manuales de instrucciones de todas las má-quinas presentes en el taller antes del inicio de la prestación de servicios, pero no se garantiza que se le instruyera efectivamente o que se ga-rantizara por parte de aquélla que el trabajador hubiera realizado su lectura y/o estudio previo a su utilización”. En este sentido, y en relación con la obligación de formación que en supues-tos de cesión de trabajadores a través de ETTs corresponde a esta última, la STSJ Islas Cana-rias/Las Palmas de 12 de abril de 2006 (nº rec. 1092/2003) viene a constatar las prácticas de cumplimiento meramente formal y burocrático contrarias a la filosofía de la LPRL que es la segu-ridad del trabajador.

Lo anteriormente reseñado significa que hay que formar de manera efectiva y real al trabaja-dor, sin que resulte suficiente el hecho de que haya suscrito un documento que afirme que se han cumplido las obligaciones, si la práctica de-muestra lo contrario. En esta materia también es interesante traer a colación una sentencia de la Sala 1ª del TS, dada la relevancia de sus afirma-ciones en relación a las obligaciones que la ley impone a la ETT, entre las que ocupa un lugar destacado la formación, que constituyen un ver-dadero deber preventivo propio cuya transgre-sión, en el caso enjuiciado, está en la base de la producción del accidente. El TS rechaza la pre-tensión de la ETT de trasladar su responsabilidad en el accidente de trabajo a la empresa usuaria, excluyendo la propia.

Para el TS (S. de 3 de julio de 2008, nº rec. 3820/2001), tal y como acertadamente sostiene la resolución recurrida, la empresa desatendió “las diligencias y obligaciones que el propio art. 12 de la Ley 14/94 le imponía, sin asegurarse de la cualificación profesional para el puesto de trabajo al que lo destinaba, sin ningún tipo de experiencia, ni de formación, ni aptitud laboral idónea, ni previa evaluación del riesgo labo-ral, se limitó en su propio beneficio económico a ceder a un trabajador procedente del sector de hostelería en una fábrica de producción y transformación de textiles naturales y sintéticos con manipulación de maquinaria cuyos riesgos y funcionamiento le era desconocido y que ade-más presentaba muy acusadas deficiencias, sin comprobarlas ni advertirlas como era su deber”.

“En definitiva –prosigue la sentencia– y en su provecho económico dejó a su suerte a su trabajador con omisión de la diligencia regla-mentariamente debida dejando de prever y de evitar en su comodidad un daño que era previ-sible y evitable y del que nace la obligación de responder”. Y es que tratándose de trabajadores cedidos por una empresa de trabajo temporal a otra compañía, que usa de sus servicios, una co-sa es que corresponda a ésta la responsabilidad de las condiciones de ejecución del trabajo en todo lo relacionado con la protección de la segu-ridad y salud de aquéllos (artículo 28.5 LPRL) y, otra distinta, que la regla contenida en el artícu-lo 16.2 Ley 14/1994 elimine completamente la responsabilidad de la ETT como garante del cum-plimiento de la obligación de formar al trabajador.

A la misma idea de cumplimiento eficaz apun-ta también la sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña de 28 de febrero de 2007 (nº rec. 9534/2005), la cual rechaza de manera tajante la satisfacción de los deberes preventivos en materia laboral mediante un cumplimiento meramente “formal”. En este caso, aunque la empresa demandada (perteneciente al sector de la construcción) había llevado a cabo un plan de seguridad y su elaboración era una condición ne-cesaria, esta circunstancia no se revela suficiente para eximir de responsabilidad a la promotora cuando se acredita que, no obstante la formal co-bertura de tal exigencia, se constata que no fue-ron adoptadas las distintas medidas cautelares de información, prevención y vigilancia exigibles en este caso con el fin de evitar el accidente laboral que finalmente se produjo.

Para formar de manera real al trabajador no basta un

documento que afirme que se

han cumplido las obligaciones, si la práctica muestra

lo contrario



> JURISPRUDENCIA

Un apunte sobre la cuantía indemnizatoria: hacia la corrección de un resultado práctico indeseable

Sin entrar ahora en detalle en la doctrina de-rivada de las últimas sentencias del TS en mate-ria de indemnización de daños y perjuicios, por evidentes razones temporales y espaciales, sí es preciso señalar que en ellas se produce un im-portante cambio de criterio para evitar una con-secuencia indeseable que estaba resultando de la práctica aplicativa de su anterior doctrina sobre el quantum indemnizatorio único.

Así, pese a la doctrina unificada del Alto Tribu-nal acerca de la detracción de las prestaciones de Seguridad Social de la correspondiente indemni-zación por daños y perjuicios, a raíz de los relevan-tes pronunciamientos de la Sala General de 17 de julio de 2007 (nº rec. 4367/2005 y 513/2006) se produce un importante giro hacia la considera-ción de que la compensación sólo puede operar entre conceptos homogéneos y, por tanto, en su caso, las prestaciones de Seguridad Social por incapacidad permanente se deberían detraer de las cuantías reconocidas en concepto de lucro ce-sante y no de otras cantidades que compensan daños de diversa naturaleza.

Sin detenerse en dichos pronunciamientos, sí se debe poner de manifiesto que resulta ejemplar que el cambio doctrinal venga motivado por la necesidad de corregir una situación de hecho ma-nifestada que daba lugar a indemnizaciones irriso-rias o, incluso, a cifras negativas. En este sentido, son significativas las manifestaciones contenidas en la STS de 22 de septiembre de 2008 (nº rec. 1141/2007), que en sustancia viene a reiterar aquella doctrina.

Viene a considerar el Alto Tribunal que la aplicación del principio de prohibición del enri-quecimiento injusto por parte de este orden ju-risdiccional social debe ser objeto, no obstante, de ciertas matizaciones y correcciones, para que los automatismos de su aplicación no lleven a resultados contrarios al pretendido, como está ocurriendo. De esta manera, si se persigue evi-tar que la reparación de un daño sea fuente de un enriquecimiento injustificado, también se de-be buscar que la aplicación de la compensación correspondiente no conlleve asimismo un enri-quecimiento de quien causó el daño, al pagar de menos, ni el enriquecimiento de la aseguradora

con quien contrató el aseguramiento del daño causado su responsable.

La tendencia aperturista en relación con el acceso a la casación para unificación de doctrina

Para concluir, no hay que dejar pasar la opor-tunidad de poner de relieve que en otros casos la ejemplaridad de la sentencia no deriva tanto del resultado final como de la introducción de cierta relajación o flexibilización en la interpretación de los requisitos necesarios para el acceso a la casa-ción para unificación de doctrina.

El examen de los pronunciamientos del TS en materia de responsabilidades por accidente de trabajo o enfermedades profesionales da lu-gar a la constatación del importante número de recursos de casación que resultan inadmitidos o desestimados por inexistencia de la necesaria contradicción, una circunstancia que se produce como consecuencia de las lógicas dificultades que existen para encontrar una identidad sustan-cial entre los supuestos de hecho que originan los pronunciamientos de las salas de lo social de los distintos TSJ.

En esta misma línea, resulta igualmente encomiable la sentencia del Tribunal Supremo de 18 de julio de 2008 (nº rec. 2277/2007), en la cual viene a afirmar que “de exigirse una identidad absoluta la contradicción sería prác-ticamente imposible en estos supuestos. Pero el legislador no impuso esa identidad absoluta, sino sustancial, y por tal hemos de entender la identidad en lo que constituye la esencia, lo im-portante, básico y trascendente de los hechos a efectos de sus consecuencias jurídicas. En el supuesto que hoy nos ocupa comparamos accidentes de muy semejantes hechos en los que, esencialmente, la causa del accidente fue la misma: la ausencia de medidas previstas en el plan de evaluación de riesgos, necesarias y suficientes para haberlo evitado”.

De esta manera, y con pronunciamientos en este sentido se está facilitando el acceso a la casación para unificación de doctrina, lo que re-portará enormes beneficios si se tiene en cuenta que en muchas cuestiones continúan existiendo criterios bien dispares entre los distintos tribuna-les superiores de justicia.

Se está facilitando el acceso a la casación para unificación de

doctrina, algo muy importante dadoque aún existen criterios dispares entre los distintos

tribunales



FICHA TÉCNICA

AUTOR: XXXXXXXX, Xxxxxx.

TÍTULO: Xxxxxxxxxxxxxx.

FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos La-borales, nº 57, pág. 24, febrero 2009.

RESUMEN: Xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx. Xxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.

DESCRIPTORES: • Xxxxxxxxxxxx.• Xxxxxxxxxxxx.• Xxxxxxxxxxxx.

> CULTURA PREVENTIVA

AUTOR: BENÉITEZ BALLESTA, Antonio

TÍTULO: Las buenas prácticas del téc-nico en prevención

FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos La-borales, nº 57, pág. 24, febrero 2009.

RESUMEN: Algunas actividades de pre-vención de riesgos laborales necesitan un cambio o, en su defecto, una revisión, dirigida a innovar o actualizar tanto su contenido como sus formas con el fin de lograr la disponibilidad de ágiles y eficaces herramientas de actuación que de alguna forma aporten un mayor grado de eficien-cia a la gestión preventiva. El cambio está determinado porque es preciso optimizar los recursos y el tiempo disponible, an-te la siempre preocupante necesidad de realizar un trabajo correcto en un tiempo adecuado. Además, debe ir acompañado de nuevos recursos informáticos que faci-liten los trabajos de gabinete y de campo. Desde la experiencia, la implementación e implantación, se aborda una serie de buenas prácticas dirigida a los técnicos de prevención. El artículo se completa con una serie de consejos enfocados al trabajo de cada día.

DESCRIPTORES: • Cultura preventiva• Buenas prácticas• Identificación de riesgos• Gestión de la prevención• Toma de datos• Informe• Ciclo de gestión técnica

Las buenas prácticas del

técnico en prevención

Desde la Ley de Prevención de Riesgos Laborales hasta las últimas ten-dencias laborales en Europa. Las buenas prácticas en prevención adquie-ren cada día más importancia para lograr hábitos más correctos y com-portamientos más seguros. En este artículo se proponen algunas, como el método de los cuatro niveles para elaborar los informes técnicos.

Antonio Benéitez Ballesta, ingeniero técnico industrial, técnico superior en prevención de riesgos laborales y auditor de sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales.




L os técnicos de prevención están necesi-tados y solicitan herramientas de gestión y recursos adecuados a sus necesidades y obligaciones técnicas y de forma muy

concreta a las funciones que incluyen el trabajo de campo. En este sentido, se va a acometer el ejercicio práctico de cubrir en alguna medida esa ausencia técnica de trabajo, necesitando, para ello, realizar el ejercicio de seleccionar y priorizar las actividades a tratar en función de su importancia y contenido, por lo que, obligatoriamente, la priori-dad o urgencia principal se decantará por la identi-ficación de riesgos, la toma de datos y confección de informes.

Actividades preventivas de primer orden que se inician con una adecuada identificación de los riesgos fundamental para llevar a efecto una co-rrecta gestión preventiva, de manera que una ma-yor y más ágil identificación de éstos supone una más completa actuación en el siempre difícil mun-do de la lucha contra las situaciones de riesgo que, en caso de materializarse, serán el origen tanto de los accidentes de trabajo como de las enfermeda-des profesionales y, como no, de las situaciones de fatiga en sus diferentes versiones. La realidad actual es que en el campo de la prevención, y con-cretamente en el de la seguridad laboral, no exis-ten elementos de identificación de riesgos que no sean los que están dirigidos a un mantenimiento predictivo o preventivo.

Elementos que tienen el ánimo de identificar riesgos de desgaste o posibles roturas que con-ducen a la parada de los procesos, instalaciones, máquinas y equipos de trabajo con el resultado, en ocasiones, y como consecuencia de tales acciones, de la eliminación activa de situaciones de riesgo. Estas acciones y recursos están más en la línea pro-ducción y mantenimiento que en la de prevención y, por lo tanto, salvo en ocasiones puntuales como pudiera ser el análisis de accidentes o el estudio de situaciones de riesgo concretas, los técnicos de prevención no disponen de elementos materiales ni tiempo para identificar los riesgos en la forma y me-dida comentadas ante el ejercicio siempre complica-do de una evaluación inicial y general de riesgos.

¿Qué queda para identificar los riesgos?

Dos opciones: en primer lugar, el empleo de listas de chequeo estandarizadas que a modo de

prontuario facilitan el seguimiento normalizado y comparativo entre lo que se observa y lo que se solicita reglamentariamente, listas que, por otra parte, presentan cierta rigidez a la hora de su apli-cación práctica. En segundo lugar, la percepción e identificación visual y directa de las situaciones de riesgo. En este segundo aspecto se centra el artículo, ofreciendo una primera buena práctica sobre los métodos de identificación de riesgos de gran utilidad para los técnicos y que, ejercitados en el día a día, aportarán un gran valor añadido a su trabajo preventivo.

El acto inmediatamente posterior a la identi-ficación de riesgos es el tratamiento de una ac-tividad de campo fundamental como es la toma de datos y en este sentido, se ofrece de nuevo una segunda buena práctica dirigida a una correc-ta y funcional toma de datos que se enriquece con una serie de consejos de gran valor práctico. Para finalizar se requiere que todos los aspectos derivados de la identificación de riesgos y obser-vaciones anotadas se trasladen o plasmen en un informe técnico que en alguna medida supone no sólo la calidad de la actuación preventiva rea-lizada, sino también la carta de presentación del técnico que la ha realizado, por lo tanto, la tercera buena práctica, con el objeto de lograr confeccio-nar informes siguiendo unos pasos que garanti-zan en la mayoría de los casos la presentación de un buen trabajo.

En su conjunto, el tratamiento de las tres buenas prácticas se ha denominado El ciclo de la gestión técnica. Las buenas prácticas planteadas deben ser optimizadas al máximo, y este nivel se

alcanza cuando de forma repetida se ejercitan en el día a día del trabajo de los técnicos; en definitiva, se solicita no sólo conocerlo, sino practicarlo en la forma y medida necesaria. En cuanto al ciclo de la gestión técnica, el término gestión técnica con frecuencia presenta un carácter generalista, es de-cir, que puede ser aplicable a infinidad de campos de actuación y actividades industriales, incluida la de prevención de riesgos laborales. Por tal razón, y en este caso en concreto, es conveniente definir el concepto de gestión técnica como “Aquella ac-tuación preventiva que a modo de ciclo continuo incluye las fases identificación de riesgos, toma de datos y confección del informe técnico” (Figura 1).

El concepto de buenas prácticas preventivas

Es conveniente ubicar el concepto de buena práctica dentro de la actividad preventiva; de he-cho, la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, en su artículo 16 apartado 1, indica que el Plan de Prevención deberá incluir “la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios”. Es de interés, por lo tan-to, antes de entrar en materia distinguir o aclarar la diferencia existente entre los conceptos citados, proceso y práctica.

> Proceso: Instrucciones de actuación específi-ca de determinado trabajo o tarea donde se interrelacionan de forma ordenada y progresi-va todos y cada uno de los pasos a seguir en su desarrollo.

F I G U R A 1

Ciclo de la gestión técnica

Ciclo de gestión técnica

2ª Toma de datos3ª Informe

1ª Identificación




> Práctica: Acto de ejercitar de forma puntual o repetida en el entorno del puesto de traba-jo los procesos y las tareas. El objetivo de la práctica es, por lo tanto, lograr hábitos correc-tos de trabajo.

> Buena práctica preventiva: Actitud dirigi-da a crear hábitos correctos y seguros en el desarrollo de los trabajos al incluir las normas de seguridad en cada fase.

Las tendencias comunitarias, estatales y au-tonómicas van dirigidas a lograr hábitos correctos y seguros a través de la implantación de buenas prácticas, con el fin de que esta actividad en el futuro adquiera un gran desarrollo en el entorno laboral y, concretamente, en el de la prevención con las grandes ventajas que de su aplicación puedan derivarse. No obstante, la política de im-plantación de buenas prácticas está más pensa-da o dirigida a otros colectivos laborales distintos a los técnicos de prevención y, en este sentido, los técnicos también requerimos la disponibili-dad de este tipo de herramientas técnicas que optimicen nuestros esfuerzos y mejoren los re-sultados obtenidos.

Las buenas prácticas: métodos de identificación de riesgos

Ante el difícil y complicado momento de ini-ciar la actividad preventiva con la identificación de los riesgos, todo parece excesivamente compro-metido y complicado, teniendo que hacer frente a dos cuestiones que se deben resolver de inme-diato: ¿dónde se ubican los riesgos? y ¿por dónde empiezo? La primera es de fácil contestación, dado que la propia dinámica del trabajo apoyado en sus conocimientos le irán presentando deter-minados riesgos, todos ellos muy comunes, con lo que al menos ya tiene algo que anotar. Pero éstos ni son los únicos, ni los suficientes; por tal razón, se debe dar un paso más en busca de la calidad y cantidad de riesgos a identificar y este paso exige la aplicación de un método que en este caso da cumplida respuesta a la segunda cuestión, ¿por dónde empiezo?

La contestación es sencilla, inicie la activi-dad siguiendo alguno de los métodos ofrecidos; con su utilización logrará estar más seguro de sí mismo, aumentará la capacidad de identificación y elevará especialmente la calidad de su trabajo.

Para que los conozca y aplique, se van a plantear los diferentes métodos de identificación de riesgos con carácter general, aunque se ofrecerán algunos casos concretos a modo de ejemplo, para un ma-yor y mejor comprensión (Figura 2, página 27).

> Dimensional: método destinado a identifi-car los riesgos laborales en función del con-cepto de dimensión, partiendo de lo más grande para finalizar en lo más pequeño o a la inversa. Por ejemplo, en una empresa de cualquier actividad industrial que necesita identificar sus posibles riesgos, este proce-dimiento se efectuará de forma secuencial, iniciándose por las partes que físicamente presentan mayor envergadura dimensional, en este caso, las estructuras, es decir, el con-tinente. Posteriormente, se identificarán los riesgos del contenido, como el entorno o am-biente de trabajo, y a continuación los deriva-dos de las superficies de trabajo, siguiendo por las áreas de trabajo en cuestión. Después seguirá la actividad de identificación con la estructura de la máquina ubicada en y sobre el área, para finalizar con la zona y punto de trabajo. Como se puede comprobar, se ha

Si identificar los riesgos es la estrella del ciclo de gestión técnica, la toma de datos no deja de ser una actividad fundamental y complementaria.

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efectuado un recorrido de identificación de los riesgos, ordenado desde la mayor a la menor dimensión.

Finalizado este recorrido dimensional, no hay que olvidarse de los riesgos derivados de las instalaciones (eléctrica, neumática, hidráulica, gases) etc.; riesgos que presentan dos aspectos claramente diferenciados, el primero relacionado directamente con la seguridad industrial que inclu-ye el cálculo, la instalación, la puesta en servicio, el mantenimiento y revisiones reglamentarias le corresponden a los instaladores oficiales y técni-cos de organismos de control de la administración, mientras que el segundo en lo que se refiere al uso de las instalaciones por los trabajadores afecta fundamentalmente al concepto de seguridad labo-ral y por lo tanto al técnico de prevención.

> Lineal. Método destinado a identificar los riesgos laborales derivados de los procesos y tareas de los puestos de trabajo siguiendo las líneas lógicas del proceso de producción. Por ejemplo, en una empresa cuyo proceso de fabricación se realiza en serie o en línea, si la secuencia de fabricación se inicia con la entrada de bobinas, descarga de bobi-nas, estirado, laminado, corte, tratamiento superficiales, almacenado, etc. y finaliza con la salida del producto acabado en este caso planchas metálicas, el método aconsejado a seguir sería la identificación de los riesgos de forma ordenada y por separado de todas y cada una de las fases que componen el proceso. Este método presenta, por lo tanto, una variante sobre el anterior y su aplicación es correcta en aquellas compañías cuyo pro-ceso de fabricación, como se ha indicado es en serie, en línea o progresivo.

> Puntual. Método destinado a identificar los riesgos laborales derivados de las estructu-ras, superficies, zonas de trabajo y procesos, etc. pero sin guardar orden alguno. Es el caso de un centro de trabajo donde se van identificando los riesgos según se van en-contrando: enchufe roto, resguardo retirado, deficiente iluminación, gancho sin pestillo de seguridad, objeto en el suelo, etc. En contra de mi opinión y de la lógica, éste es el mé-todo más comúnmente utilizado tanto por técnicos nuevos como experimentados y es en este aspecto donde se debe realizar un esfuerzo, en favor de una mejor y más am-

plia identificación de los riesgos. Es un méto-do para utilizar en determinadas ocasiones y condiciones, y es necesario disponer de una importante experiencia práctica. Finalizada la actividad de identificación de riesgos de es-tructuras, entorno, máquina, etc., el siguiente paso es identificar los riesgos derivados de la actividad del puesto de trabajo; recuerde en este caso seguir una lógica en su actua-ción desde que el trabajador se incorpora al puesto hasta que lo abandona siguiendo una identificación de riesgos secuencial.

Métodos y ambito de aplicación

Los métodos de identificación se pueden aplicar de forma individual o conjunta por lo que según esta idea se distinguen:

> Simples: Cuando se aplica un método en concreto pero de forma individual e inde-pendiente.

> Compuestos: Dos o más métodos de identi-ficación de forma conjunta.

Son aplicables a cualquier tipo de empresa y actividad laboral. La condición básica para una correcta aplicación de los métodos indicados anteriormente es la práctica en el día a día, re-cuerde lo que Brenner comentaba sobre lo que él denominaba el fenotipo. La forma de aplicar métodos simples o compuestos viene determi-

nada por las características de las empresas y procesos, de manera que en empresas o centros pequeños puede ser válido el puntual, mientras que en el resto es más apropiado aplicar el di-mensional o el lineal.

Planteada de forma general, la primera fase del ciclo de gestión técnica que ha tratado sobre los métodos de identificación de riesgos, se expo-ne a continuación la segunda fase que se corres-ponde con el acto formal de la toma de datos. Si identificar los riesgos es la estrella del ciclo, la toma de datos no deja de ser una actividad fundamental y complementaria a la anterior, y de la que se pue-den derivar excelentes o desastrosos resultados en función de la actitud técnica y del uso en su aplicación. El planteamiento de la buena práctica sigue los pasos habituales con los que los técnicos se encuentran al efectuar el siempre difícil ejer-cicio de la toma de datos: la visita, el recorrido a realizar, el soporte para anotar, la toma práctica de datos o anotaciones, las evidencias, las preguntas a realizar, etc. En este caso, más que un método se trata de una serie de consejos prácticos de gran utilidad para el trabajo del día a día.

Visita inicial

Presenta dos apartados claramente diferen-ciados, el primero, dirigido a conocer la empresa y el segundo, enfocado hacia el trabajo técnico de identificación de riesgos. Se trata, por lo tanto, de una actividad necesaria y fundamental para

F I G U R A 2

Esquema general de métodos para la identificación de riesgos

Grande = GDimensional P

Lineal F1 F2 F3 F4

Puntual




llevar a efecto el ejercicio práctico de conocer las características de la empresa donde se va a desarrollar la actividad preventiva. Puede tratarse de la primera vez o de una de tantas que haya realizado, en cualquier caso debe considerar que esta visita es el punto de arranque para disponer de un correcto conocimiento de la empresa, para realizar un adecuado planteamiento de la gestión técnica que se afronta, para obtener la informa-ción básica sobre la trayectoria preventiva de la empresa y su estado de situación actual, etc.

Demasiados elementos importantes como para tratar con frivolidad o ligereza la visita ini-cial. De mantener esta actitud se pone en tela de juicio la imagen personal y técnica, y se está en disposición de cometer errores que aportarán co-mo resultado deficientes actuaciones posteriores y la posibilidad de pasar por el siempre engorro-so y no deseado acto de solicitud de información omitida en el acto de la visita. Por tal razón, se va a indicar una serie de consejos prácticos a incluir en lo que he denominado la segunda fase de la gestión técnica:

> Fijar hora de visita: Es preferible acordar la visita al iniciar o antes de finalizar la jornada de trabajo y evitar la hora del descanso (las diez de la mañana), ya que en este espacio de tiempo la actividad laboral cesa. Es la co-nocida hora del bocadillo.

> Disponer del material de protección: Co-mo técnico debe utilizar los equipos de pro-tección individual en función de los riesgos, para lo que se requiere efectuar una consulta previa.

> Coordinación de actividades empresa-riales, en el caso de pertenecer a un servicio de prevención ajeno, no hay que olvidar los requerimientos exigidos en la gestión de coor-dinación de las actividades empresariales; en este momento, el técnico es un proveedor de servicios y perteneciente a una determinada empresa ajena a la visitada.

> El recorrido a seguir: Se trata de un buen arte, establecer el recorrido a seguir en y du-rante la visita. Aconsejo que se planifique en función del proceso de fabricación. Desde el punto por donde entra el material o materia prima hasta el punto en el que se expide almacén de productos acabados.

> Dedique el tiempo necesario a las fun-ciones conocer e identificar: Normalmen-te la persona designada por la empresa para acompañarle en la visita conoce muy bien el centro o empresa, y en esta ocasión lo han entretenido de su trabajo habitual, co-mo consecuencia, éste quiere acabar cuanto antes para reincorporarse a sus obligacio-nes. Durante la visita con acompañante su actitud debe estar dirigida a conocer la em-presa. Por lo tanto, evite caer en el error de anotar nada que no esté referido al mejor conocimiento de la empresa y sus procesos, recuerde exclusivamente el conocimiento de la empresa.

> Finalizada la visita con el acompañan-te lleve a efecto un repaso de lo que haya entendido, realizando de forma conjunta una ligera explicación del proceso según las ano-taciones para contrastar opiniones y obtener certezas. Una vez finalizada la visita, le agra-decerá al acompañante su colaboración y le solicitará que le indique dónde y cómo se le puede localizar en caso de necesidad. A par-tir de este momento comienza la segunda fase de la visita, el trabajo de identificación de riesgos.

> Ubicación, en ocasiones, y debido a la com-plejidad de los procesos o a las dimensiones de la empresa, es preciso contar con un puesto ocasional de trabajo. Procure que es-té lo más próximo posible al entorno donde va a desarrollar su trabajo.

> Las preguntas. Como norma general, es aconsejable que durante la primera fase de la visita inicial sólo se efectúen, a la perso-na o personas asignadas para acompañarle, preguntas más dirigidas a obtener informa-ción de los procesos; mientras que en la segunda fase, si procede, las preguntas a realizar se efectuarán a las personas impli-cadas en los procesos y puestos de trabajo, y estarán dirigidas a obtener información de los riesgos en sí.

En caso de necesitar preguntar a los traba-jadores/as, no les interrumpa, espere a que finalice la tarea, indíqueles el objeto de su presencia y trabajo y, posteriormente, realice la pregunta en términos coloquiales y, si es posible, en el argot de su actividad.

Como técnico debe utilizar los equipos

de protección individual en

función de los riesgos, para lo que se requiere

efectuar una consulta previa




> Evite comentarios críticos en presencia de personas afectadas sobre las situaciones de-tectadas porque podría lamentarlo. Observe, anote y calle.

> Solicitud de documentación: No solicite la información documental durante la visita, ya que esta actitud complica en exceso la activi-dad. Anote lo que quiera obtener y finalizada la visita proceda a equiparse con todas las pruebas documentales necesarias, codifíque-la, evite sacar originales de la empresa, acuda siempre, y dentro de lo posible, a fotocopias.

Acto de toma de datos

Hay que comenzar a tomar nota de lo que se observa y que afecte al trabajo preventivo. Estos consejos prácticos le serán de gran utilidad, inde-pendientemente del soporte documental o infor-mático sobre el que efectuarán las anotaciones.

> Procure reducir las anotaciones literales al mínimo, dibuje, simbolice o cree gráficos, la utilización de figuras simples que reflejan situaciones posturales o gestuales le ayuda-rán en gran manera.

> La información de las diferentes fases de procesos o tareas de trabajo se inter-pretan de forma sencilla realizando dibujos (formas geométricas) en planta, o a vista de pájaro, enumérelas y marque con flechas el sentido del proceso de fabricación.

> En caso de efectuar anotaciones escritas,hágalo correctamente, es decir, realícelas de forma ordenada. Diferencie o separe con gran-des trazos, o en diferentes hojas, las anotacio-nes realizadas sobre temas distintos. La toma de datos o anotaciones debe ser de lectura correcta sin posibilidad de equivocación, de no ser así posteriormente al repasar las anotacio-nes puede cometer errores lamentables.

> Las anotaciones correspondientes a má-quinas, equipos de trabajo o similares deben llevar el número de referencia, evite descripciones literales para identificar máqui-nas, áreas, zonas, etc. Un ejemplo a no seguir: “La máquina que está cerca de la puerta del almacén de producto acabado y que es de color azul…” No cometa ese error.

> Agrupe los riesgos identificados por actividad técnica, resulta cuanto menos engorroso anotar los riesgos identificados de forma anárquica, procure, por lo tanto, agrupar los riesgos de seguridad por un la-do, los de higiene, por otro y, finalmente, los de ergonomía.

> No anote en transición, puede acciden-tarse: Las anotaciones se harán en posición

de parada, en ningún caso en desplazamien-to. Si hay una situación de la que se debe huir es de la posibilidad de que un técnico se accidente en el transcurso habitual de su actividad; no es el primero ni será el último que mete el pie en una arqueta abierta del centro de trabajo visitado.

> Apague el móvil, o en su defecto, si necesita utilizarlo, hágalo desde una zona salvaguardada

Unos consejos prácticos

> Codifique los documentos que le han facilitado y en ningún caso saque de la empresa los originales; analice las consecuencias que se pueden derivar si se extravían o se pierden.

> No demore en exceso la confección del informe, el paso del tiempo conseguirá que olvide aspectos de interés por lo que el contenido y, por lo tanto, la calidad del informe se verá sensiblemente reducida.

> No tenga varios frentes abiertos, es decir, inicie y finalice el informe, no cometa el error de empezar varios a la vez, despistará su atención técnica, como siempre, en deterioro de la calidad y profundidad de su trabajo.

> Debe referenciar el informe. En este sentido, son diversos los modos de llevarlo. En mi opinión, conviene realizarlo mediante iniciales y dígitos, tales como iniciales del nombre y apellidos, dígitos del mes y año y número de informe.

> Evite al máximo el copia y pega, esta actitud tiene, en ocasiones, catastróficas consecuen-cias. Difícilmente pueden existir dos informes iguales realizados por distintos autores o sobre diferentes empresas. En cualquier caso, y salvo excepciones, evite acudir a informes estandarizados.

> No abuse de las fotos, eluda confeccionar un reportaje fotográfico, el informe se basa en su criterio técnico, no en mostrar lo que ha identificado o analizado.

> Su criterio técnico es muy importante, debe lograr que el informe sea un buen reflejo de su personalidad técnica.

> Procure ser concreto, eluda extensas y engorrosas explicaciones semánticas. Evite gran-des y voluminosos informes, para ello, piense en la persona o personas a las que va dirigi-do, y que no sólo lo tienen que leer, sino también entender lo que manifiesta.

> Utilice el argot técnico propio de la actividad analizada. No es lo mismo indicar alcantarilla en lugar de arqueta, carcasa que resguardo, cargador que transpaleta, mono que buzo, etc.

> No abuse de confeccionar informes, en ocasiones unas sencillas notas aclaratorias, in-cluso entregadas in situ, pueden lograr un mejor y mayor efecto que cualquier informe. Recuerde, el objetivo que se busca es la eficacia.

> Cuide la presentación del informe, evite alardes de diseño en páginas interiores, facilite la lectura presentando un índice, utilice esquemas, diagramas de flujo, resuma mediante cuadros, y no olvide conclusiones finales.

> El informe exige la entrega de forma personal, durante la cual se impartirán las corres-pondientes explicaciones. Si está convencido de su correcta confección y contenido, de-fienda sus planteamientos evitando inoportunas mediatizaciones.

> Firme el informe bajo fecha, así como procure obtener la firma de la persona a la que se lo entrega, es muy conveniente y necesario que algún representante de los trabajadores firme no sobre el contenido del informe, sino sobre el acto de entrega.




o libre del tránsito de carretillas, puentes grúa, alcantarilla o arquetas, etc.

> En caso de necesitar pruebas gráficas, fotos o similares: Solicite la oportuna autorización; si las realiza, en ningún caso debe identificarse al trabajador o trabajadora de la foto. Ésta no es una prueba en contra de nadie, efectúe las estrictamente necesa-rias, evite frivolidades.

> Identifique y colabore. Por ejemplo, si ob-serva un cubo en el pasillo no lo considere como un riesgo a anotar y a reflejar; en sus anotaciones solicite que lo retiren de forma elegante para, en el acto de la visita, actuar en prevención; además se lo agradecerán.

> Evite coger objetos, piezas, herramientas, útiles, etc. La grasa, aceite o producto pueden manchar sus manos y, como consecuencia, el soporte de papel sobre el que está efec-tuando las anotaciones. Aspecto que será un punto de pérdida de tiempo y que lamentará posteriormente.

> En caso de utilizar listas de chequeo esconveniente que antes las haya repasado y entendido, cualquier duda sobre su conteni-do en el acto de toma de datos complica y extiende en exceso el trabajo de chequeo.

> La disponibilidad de un texto de consulta rápida de bolsillo: prontuario, memento, so-porte informático, etc. Será de gran utilidad y ayuda.

La buena práctica: confección del informe

En innumerables ocasiones las actuaciones preventivas se cierran con un informe técnico, acto final y siempre complicado de la gestión preventiva, a través del que se establece y refleja el criterio técnico de la persona que lo realiza y, por consecuencia, donde se puede poner en liti-gio la credibilidad profesional del ejecutor y, por supuesto, de la empresa que representa. Este informe debe ser ajustado a la realidad del tema y de la empresa donde y sobre la que se emiten

las conclusiones o acciones a tomar. Parece, por lo tanto, ineludible acudir a una buena práctica que en este caso se basa sobre un método de-nominado de los cuatro niveles, implementado, practicado de forma personal, expuesto ante un elevado número de técnicos y cuyo nivel de aceptación ha sido muy aceptable. Las condicio-nes exigidas por el método planteado se basan fundamentalmente en cubrir de forma completa todas y cada una de las fases expuestas, inde-pendientemente del orden a seguir. El método consta de cuatro fases:

> Conocer: Consiste en efectuar una profunda recopilación y selección tanto de la legisla-ción como de la documentación de referen-cia, relacionada con el tema a tratar.

> Entender: Cubierta la primera fase, es nece-sario analizar y entender todos los conceptos que afectan a los textos seleccionados, defi-niciones esquemas, gráficos etc.

> Preparar: Fase dedicada a la recopilación de toda aquella información técnica nece-saria a considerar para el trabajo, apuntes o tomas de datos efectuados, resumen de la actividad, relación de puestos de trabajo, planos, inventarios diversos, datos de acci-dentalidad, etc.

> Desarrollar: Se trata de la confección del trabajo en sí, que quedará reflejado a modo de informe técnico.

Hasta aquí llega la exposición de las buenas prácticas a incluir en lo que se ha denominado el ciclo de la gestión técnica. Habrá observado que la exposición y presentación sobre el tema no en-cierra, en teoría, ninguna dificultad técnica, todo es lógico y me atrevo a decir que posiblemente algunos aspectos le habrán recordado circunstan-cias y situaciones con las que ya se ha tenido que enfrentar y a las que en alguna forma y medida habrá dado solución.

La verdadera dificultad no se centra en en-tender los métodos y consejos facilitados bajo el concepto de las buenas prácticas, sino en llevar-las a efecto, en ejercitarlas en el trabajo del día a día hasta lograr el hábito correcto necesario; en definitiva, en pasar del conocimiento a la acción o, dicho de otra forma más coloquial, en No lo diga, hágalo.

En innumerables ocasiones las actuaciones preventivas se cierran con un informe técnico, acto final y siempre complicado de la gestión preventiva.

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FICHA TÉCNICA

> NORMATIVA

La LPRL especifica que la participación de los trabajadores en materia de prevención de riesgos se canalizará a través de sus representantes y la representación especializada que se regula en la norma. Entre ellos se encuentran los delegados de prevención y el comité de seguridad y salud. Por ello, resulta fundamental conocer la delimitación de sus competen-cias, su ámbito de actuación y la concesión horaria para el ejercicio de sus funciones, entre otras cuestiones.

Josefa Romeral Hernández, doctora en Derecho, técnico superior en Prevención de Riesgos Laborales y profesora titular interina de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid.

El delegado de prevención:

problemas prácticos

AUTOR: ROMERAL HERNÁNDEZ, Josefa

TÍTULO: El delegado de prevención: problemas prácticos

FUENTE: Gestión Práctica de Riesgos La-borales, nº 59, pág. 24, abril 2009.

RESUMEN: El delegado de prevención es una figura de representación y par-ticipación de los trabajadores, especí-fica y especializada en prevención de riesgos laborales. Este representante es creado por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, y se le asigna una amplia gama de competencias y funcio-nes orientadas al diálogo y la coopera-ción con el empresario en la prevención de riesgos en la empresa. Su vincu-lación subjetiva con la representación unitaria, la deficiente regulación de su organización y funcionamiento, así co-mo la escasa dotación de recursos para el ejercicio de sus funciones, genera problemas de operatividad. En otras ocasiones, la solución viene de la mano de la negociación colectiva o el acuerdo con el empresario, de forma que se le dote de la entidad.

DESCRIPTORES: • Normativa• Delegados de prevención• Ley de Prevención de Riesgos

Laborales• Ámbito de actuación• Crédito horario• Trabajador




E l delegado de prevención es una fi-gura de representación y participación de los trabajadores, creada por la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos La-

bores (LPRL) en su artículo 35, en cumplimiento de los postulados europeos e internacionales en la materia1. A este representante, la ley le asigna una amplia gama de competencias y funciones orien-tadas al diálogo y la cooperación con el empresa-rio en materia preventiva (artículos 36 y 39), con el fin de conseguir la mejora de las condiciones de trabajo a través de la implicación de todos los interesados en el proceso productivo.

Se trata, por tanto, de un nuevo órgano de participación y representación, con funciones y ob-jetivos renovados de cooperación y diálogo, aleja-da de las relaciones de conflicto y enfrentamiento que tradicionalmente han caracterizado a los órga-nos de representación de los trabajadores; y por tanto, con mejor acogida por los empresarios.

Ahora bien, el problema surge cuando, para evitar duplicación de órganos representativos que incrementarían los costos para el empresario, se inserta la figura del delegado de prevención en la representación ya existente, acumulando funcio-nes distintas en unos mismos sujetos, sin apenas incrementar el crédito horario para su ejercicio, lo que puede generar problemas de delimitación de competencias o duplicidad de funciones que es necesario aclarar para su correcto funcionamien-to. Igualmente, la vinculación subjetiva, del mo-delo legal, a la representación unitaria existente, implica que allí dónde no exista delegado de per-sonal tampoco existirá delegado de prevención, salvo que se remedie por convenio colectivo o acuerdo con el empresario.

Por otro lado, en un exceso de mimetismo con la Directiva Marco, y desaprovechando las oportunidades que ésta le brinda, crea la figura que ésta demanda, a la que él asigna una serie de competencias y garantías, pero no delimita con claridad el sistema de designación, y se abs-tiene de especificar cuál será su organización y funcionamiento, lo que genera infinidad de du-das y conflictos de interpretación en cuanto a su naturaleza jurídica y alcance. Todos ellos, puntos oscuros que restan operatividad a la figura, y que se intentarán poner de manifiesto en las líneas siguientes aportando soluciones que ayuden a paliar el problema.

Delimitación de competencias

La LPRL en el artículo 34.1 especifica que la participación de los trabajadores en materia de prevención de riesgos se canalizará a través de sus representantes y la representación espe-cializada que se regula en la norma (delegados de prevención y comité de seguridad y salud). A renglón seguido, con una exposición algo más precisa, el artículo 34.2 de la ley determina que corresponde “a los Comités de Empresa, a los delegados de personal y a los representantes sindicales, en los términos que, respectivamente, les reconocen el Estatuto de los Trabajadores, la Ley de Órganos de representación del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas2 y la Ley Orgánica de Libertad Sindical, la defensa de los intereses de los trabajadores en materia de prevención de riesgos laborales”. De otro la-do, el artículo 35 dispone que “los delegados de prevención son los representantes de los traba-jadores con funciones específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo”.

Si la LPRL hubiese aplicado el criterio de especialización con total contundencia, debería haber procedido a canalizar a través de los dele-gados de prevención la totalidad de derechos de participación que el ordenamiento concede a los trabajadores en esta materia, excluyéndose de su ejercicio al resto de representantes de los traba-jadores no especializados, tanto unitarios como sindicales. Ahora bien, desde el momento en que

El problema surge cuando, para

evitar duplicación de órganos

representativosque aumentarían los costos para

el empresario, se inserta la figura del delegado

de prevención en la representación

ya existente

1 Directiva Marco 89/391/CE, relativa a la apli-cación de medidas dirigidas a promover la me jora de la seguridad y salud de los tra-bajadores en el trabajo, que en su artículo 3 encomienda a los Estados miembros la obli-gación de crear un órgano representativo de los trabajadores con competencias específi-cas en materia de protección de la seguridad y salud de los trabajadores. Y el Convenio 155 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), sobre seguridad y salud de los traba-jadores y medio ambiente de trabajo, que en su artículo 20 recomienda la creación de representantes de los trabajadores en ma -teria de seguridad laboral que colaboren con el empresario en el diseño y aplicación de políticas eficaces en prevención de riesgos laborales en la empresa.

2 En la actualidad el Estatuto Básico del Em-pleado Público, Ley 7/2007, de 12 de abril.



> NORMATIVA

permite conservar a la representación sindical y unitaria las competencias que en la materia te-nían asignadas por sus normas reguladoras, se puede decir que el delegado de prevención es el representante específico en prevención de ries-gos laborales, pero no ostenta la exclusividad de las competencias.

En principio, según la dicción del artículo 34.2 a la representación general le corresponde el ejer-cicio de competencias atribuidas por sus normas de desarrollo, para la defensa de los intereses ge-nerales de los trabajadores, y a los delegados de prevención les corresponde ejercer todas las fun-ciones que la LPRL regula de manera específica en prevención de riesgos laborales. Aunque parece quedar claro cuáles son las competencias asigna-das a cada una de las representaciones, cuando se conocen dichas competencias, se detecta que existen algunas de ellas que son comunes tanto para la representación general como para la repre-sentación especializada. Esto ocasiona problemas, al menos, respecto al alcance del ejercicio del de-

recho para cada una de las representaciones, que conviene aclarar para evitar pérdida de esfuerzos y dilatación de procesos.

En la mayoría de las duplicidades de funcio-nes, el debate no se sitúa en alternativas tajantes a favor de una u otra instancia representativa, si-no en la búsqueda de un reparto de funciones equilibrado, acorde con el rol representativo que desempeña cada una de ellas y los objetivos per-seguidos con la creación de cada una de estas instancias representativas. Se trata de entender que son dos esferas diferentes de actuación pero no excluyentes, puesto que el interés final es el mismo: la defensa de los intereses de los traba-jadores y la preservación de su seguridad y salud en el trabajo.

Competencias de información: el artículo 64 del ET reconoce el derecho general del comi-té de empresa y delegados de personal a ser in-formados sobre todas las cuestiones que afectan a los trabajadores, entre las que se encuentran,

indudablemente, las relacionadas con la segu-ridad y salud, además del derecho a conocer con carácter trimestral, al menos, las estadísticas sobre los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y sus consecuencias, los índices de siniestralidad, los estudios periódicos o es-peciales sobre el medio ambiente laboral y los mecanismos de prevención que se utilizan. Co-mo puede observarse, se trata de competencias generales para el desempeño de otras funciones representativas y de defensa de los intereses generales de los trabajadores; pero por la gene-ralidad y la cadencia temporal de la información la hacen poco operativa a efectos de prevención de riesgos.

Por el contrario, en los artículos 36.2, 39 y 40 de la LPRL se reconocen amplias facultades de información al delegado de prevención. Las infor-maciones que debe recibir están minuciosamente descritas y centradas en la dimensión preventiva y de cooperación con el empresario, lo que permite al representante específico conocer de forma in-mediata y directa la realidad de la actividad preven-tiva en la empresa, y detectar posibles situaciones de riesgo para la seguridad y salud de los trabaja-dores; proporcionándole así conocimiento seguro y fiable para una actuación rápida y activa en la prevención de riesgos laborales, y la colaboración con el empresario en la gestión de la prevención.

Competencias de consulta: el artículo 64.1.4 reconoce a la representación genérica el derecho a emitir informe, previo a la adopción de medidas relativas a la implantación o revisión de sistemas de organización y control del trabajo; y el artículo 41 prevé el derecho de estos representan-tes a ser consultados por el empresario, previo a la adopción de decisiones de modificación sustancial de condiciones de trabajo de carácter colectivo. Como se aprecia, todas estas cuestiones pueden incidir en la seguridad y salud de los trabajado-res pero su objetivo principal es la negociación de modificación de la prestación laboral.

En el caso de los delegados de prevención, el artículo 36.1 c) de la LPRL les encomienda la competencia de ser consultados por el empresario, con carácter previo a su ejecución, acerca de las decisiones a que se refiere el artículo 33 de la ley: la planificación y la organización del trabajo en la empresa y la introducción de nuevas tecnologías, en todo lo relacionado con las consecuencias que éstas pudieran tener para la seguridad y salud de

El empresario debe consultar con los delegados de prevención las decisiones sobre la planificación y organización del trabajo en lo relacionado con la seguridad y salud de los trabajadores.

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los trabajadores; la organización y desarrollo de todas las actividades de protección de la salud y prevención de riesgos profesionales en la empre-sa; la designación de los trabajadores encargados de las medidas de emergencia; los procedimientos de información y documentación a que se refieren los artículos 18.1 y 23.1 de la ley; el proyecto y la organización de la formación en materia preventi-va; y cualquier otra acción que pueda tener efectos sustanciales sobre la seguridad y la salud de los trabajadores. Todas ellas, materias directamente re-lacionadas con la prevención de riesgos laborales y en las que prima la idea de participación. La ley atribuye este derecho a los trabajadores o a sus re-presentantes con la intención de permitirles influir, o al menos participar activamente, en las decisio-nes que sobre la prevención de riesgos laborales acuerde el empresario.

Competencias de vigilancia y control de las condiciones de trabajo: el artículo 64.1 8 del ET atribuye a los representantes genéricos la vigilan-cia y el control de las condiciones de seguridad e higiene en el desarrollo del trabajo en la empresa. De la misma forma, la LPRL en su artículo 36.1 d) encomienda a los delegados de prevención ejercer la labor de vigilancia y control sobre el cumplimien-to de la normativa en prevención de riesgos labo-rales. En este caso la confluencia es absoluta; por tanto, la tarea consiste en determinar la amplitud del derecho para cada una de las representaciones.

Para la representación unitaria se trata de un derecho dirigido al control del cumplimiento de las obligaciones del empresario con objeto del ejerci-cio de sus facultades representativas y de defensa de los intereses de los trabajadores en general, co-mo pueden ser: la denuncia del incumplimiento a los órganos administrativos y el ejercicio de accio-nes judiciales en defensa de la seguridad y salud de los trabajadores, o, en su caso, la paralización de la actividad laboral en tanto no se adopten las medidas de seguridad adecuadas para preservar la seguridad y salud de los trabajadores. En cambio, para los delegados de prevención el derecho tiene un sentido más participativo, dirigido al control del cumplimiento de las obligaciones preventivas, con el objetivo de hacer más operativas las medidas acordadas en la materia y comprobar que todo lo planificado al respecto se lleva a cabo con la pro-gramación y en las condiciones previstas.

La LPRL recoge alguna competencia en ré-gimen de supletoriedad entre las distintas repre-

sentaciones. Así sucede en el caso de la parali-zación de actividades cuando exista riesgo grave e inminente. Según lo establecido en el artículo 21.3 de la Ley, el derecho lo tiene reconocido, en principio, la representación unitaria (delegados de personal y comité de empresa), los delegados de prevención, a pesar de ser la representación es-pecializada en la materia, sólo podrán proponer a estos representantes la adopción de tal medida. Y en el supuesto de existir el riesgo y no ser posible reunir con la urgencia requerida a los represen-tantes legales de los trabajadores, los delegados de prevención podrán, por acuerdo mayoritario, pactar la paralización de la actividad.

Competencias negociadoras y de inter-posición de acciones ante la empresa y los órganos y tribunales competentes a la repre-sentación genérica y delegados sindicales, en de-fensa de los intereses de los trabajadores en ma-teria de prevención de riesgos en el trabajo (art. 34.2); reconocidas por la LPRL, son de especial importancia por su trascendencia. Competencias que no tienen reconocida los delegados de pre-vención, y que puede suponer un factor limitativo de su autonomía funcional, sobre todo en el su-puesto de que sean elegidos de forma autónoma; ya que la adquisición de la condición de delegado de prevención no lleva implícita la de represen-tante unitario. La ausencia de capacidad negocia-dora implica que los delegados de prevención no están capacitados para negociar con el empresa-rio en convenio colectivo las cuestiones relaciona-das con la prevención de riesgos laborales.

Esto no impide que, con ocasión del desem-peño de sus funciones y en las reuniones del comité de seguridad y salud, los delegados de prevención puedan llegar a acuerdos con el em-presario, que aun no alcanzando la categoría de Convenio Colectivo son pactos de naturaleza obli-gacional entre las partes y que, de considerarse necesario, también pueden ser asumidos por el órgano con capacidad negociadora. En el caso de la facultad para interponer reclamaciones ante la autoridad administrativa o judicial competente, el delegado, como tal, sólo está facultado por la LPRL para interponer reclamaciones y quejas ante la Ins-pección de Trabajo con el objeto de denunciar los incumplimientos del empresario en relación con sus obligaciones preventivas (art. 40.1).

En caso de disconformidad con la actuación inspectora deberían invocar ante la administración

o los tribunales competentes en calidad de re-presentantes genéricos cuando ostenten tal con-dición. De no ser así, tienen agotada la vía para hacer valer sus derechos, salvo que den traslado de la problemática a la representación genérica o sindical. Al margen de estas confluencias y par-ticularidades, la LPRL asigna de forma exclusiva a los delegados de prevención, en su calidad de representantes específicos y miembros del Comi-té de Seguridad y Salud, un amplio conjunto de competencias y facultades para el desempeño de sus funciones de coordinación y participación con la dirección de la empresa en materia de preven-ción de riesgos laborales (arts. 36 y 39).

Viabilidad de la figura en empresas y centros de trabajo de hasta diez trabajadores

Según el artículo 35.2 de la LPRL, “los dele-gados de prevención serán elegidos por y entre los representantes del personal”. Ello, sin perjui-cio de las posibilidades ofrecidas a la negociación colectiva y acuerdos del artículo 83.3 del ET (art. 35.4 LPRL). En las empresas de hasta 30 traba-jadores el delegado de prevención será el dele-gado de personal, lo que supone que los presu-puestos establecidos por el ET para la existencia de esta representación van a ser trasladados a los delegados de prevención, salvo que por negocia-ción colectiva o acuerdo se decida algo diferente.

En el caso de centros o empresas de entre 6 y 10 trabajadores, el artículo 62.1 del ET deja la elección del delegado de personal a la voluntad mayoritaria de los trabajadores. De otro lado, el artículo 34.1 de la LPRL establece la obligación de ejercer el derecho de participación en prevención de riesgos laborales, en las empresas o centros de trabajo que cuenten con seis o más trabajadores, a través de los representantes o de la represen-tación específica. En consecuencia, de no haber decidido los trabajadores por mayoría la elección de delegado de personal hay una imposibilidad de contar con delegado de prevención, aun a pe-sar de ser obligatoria su existencia para ejercer el derecho. En caso de darse este supuesto, la falta de previsión de la LPRL da lugar a un vacío le-gal, ya que por sí misma no puede obligar a los trabajadores a elegir delegado de personal, y por otro lado, el carácter imperativo del artículo 34 no permite que esas competencias sean ejercidas di-rectamente por los trabajadores.



> NORMATIVA

En las empresas o centros de hasta seis traba-jadores el problema es similar, aunque no idénti-co. En este supuesto, el ET ni siquiera hace alusión a la posibilidad de elegir delegado de personal, lo que dificulta su propia existencia. Sin embargo, la LPRL establece que hasta seis trabajadores podrán ejercer el derecho de participación en la materia los trabajadores de forma directa (art. 34.1). Dada la importancia de la seguridad y salud de los traba-jadores, y la elevada cifra de pequeñas empresas existente en España, en las que la ausencia de de-legado de prevención puede significar una merma de las garantías de participación y de protección frente a los riesgos laborales, es preciso buscar so-luciones eficaces al problema.

La más acertada es la que preveía el antepro-yecto de la LPRL de 1992, en el que se permitía a los trabajadores, en caso de no existir represen-tación unitaria, elegir por mayoría a un trabajador que ejerciera las competencias del delegado de prevención, sin imponer ningún límite cuantitativo para ello. A efectos de seguridad jurídica, parece más conveniente buscar las soluciones en la ha-bilitación que la ley hace tanto a los convenios colectivos para cambiar el sistema de designación, como a los acuerdos a los que se refiere el artículo 83.3 del ET, para la creación de órganos específi-cos que desarrollen las competencias del delegado de prevención (art. 35.4 LPRL). Estos órganos, que pueden ser delegados territoriales, sectoriales o pa-ra un conjunto de centros o unidades de negocio, etc., pueden asumir competencias generales sobre los centros de trabajo incluidos en el ámbito de aplicación del convenio o acuerdo. En el caso de cambio de sistema de designación, el convenio, tanto de empresa como de sector, puede prescribir que las empresas o centros de trabajo donde no exista representación unitaria, por no haberla ele-gido o por tener menos de seis trabajadores, se elija directamente el delegado de prevención por los trabajadores entre estos mismos.

Ámbito de actuación

La delimitación del ámbito objetivo de ac-tuación del delegado de prevención no es tarea fácil toda vez que la LPRL no establece una di-mensión específica para esta figura representa-tiva. Su delimitación funcional la da de manera indirecta el artículo 35.2 de la ley, al remitir para su constitución al “ámbito de los órganos de re-presentación previstos en las normas a que se

refiere el artículo 34”. Esto implica que el ámbito legal de constitución de estos representantes es coincidente con el órgano que los crea. Ámbito que variará dependiendo de que se trate de una relación laboral privada o pública; y dentro de ésta última, dependiendo de la relación a la que se haga referencia: laboral o funcionarial.

Sobre la relación laboral privada, el ámbito de referencia será el fijado para los delegados de personal y el comité de empresa en el ET, artícu-los 62 y 63; es decir, la empresa en el caso de ser unicelular, el centro de trabajo cuando existan varios, o centros de trabajo en el caso de Comi-té de Empresa Conjunto. A lo anterior hay que sumar la habilitación de la ley a la negociación colectiva y a los acuerdos a los que se refiere el artículo 83.3 del ET para modificar el sistema de designación y ámbito de actuación de estos representantes, o crear otras figuras que asuman sus competencias en el conjunto de centros in-cluidos en el ámbito de aplicación del convenio (art. 35.4). De la habilitación a la negociación co-lectiva se deduce que el delegado de prevención podrá actuar en diferentes ámbitos dependiendo de la estructura organizativa de la empresa (dis-persión, tamaño, actividad, riesgos, etc.), o inclu-so del sector, siempre que la negociación colec-tiva o acuerdos interprofesionales así lo decidan.

Organización y funcionamiento

La LPRL no establece previsión alguna en cuan-to a la organización y funcionamiento del delegado de prevención, a diferencia del comité de seguridad y salud, al que determina como órgano paritario y colegiado de participación (art. 38 de la LPRL). Por tanto, es necesario determinar cómo se organizarán y cuál será el procedimiento de toma de decisiones, a partir de las competencias y funciones asignadas. Teniendo en cuenta la regulación legal de esta repre-sentación, no parece fácil encajarlos en un modelo de funcionamiento mancomunado ni colegiado.

Cuando la LPRL se dirige al ejercicio de sus competencias y funciones, en la mayoría de los ca-sos lo hace en plural (arts. 21.3; 36.1, 2, 3; 38.2; 39.3; y 43.2 de la LPRL), pero también hay su-puestos en los que se dirige a ellos en singular (arts. 36.4, 40.2, y 44.1). Esto implica que en la generalidad de las ocasiones cada delegado pue-de, por sí mismo, ejercer las competencias y fun-ciones asignadas por la ley; salvo en los supuestos

La LPRL no establece

previsión alguna en cuanto a la organización y

funcionamientodel delegado

de prevención, a diferencia

del comité de seguridad y

salud, al que determina como órgano paritario y colegiado de participación




en que ésta se dirige a ellos en singular, situaciones que, por la naturaleza del derecho ejercido, requie-re el concierto de los delegados de prevención para evitar una presencia masiva de éstos, lo que haría inoperante la actuación (como acompañar al técnico en la evaluación de riesgos o al inspector en su visita a la empresa o centro de trabajo).

El que la actuación sea individualizada no quiere decir que sea innecesaria una actuación coordinada entre ellos, así como la unificación de criterios de actuación para evitar comportamien-tos contradictorios y duplicidad de actuaciones que llevarían a una pérdida de eficacia y desgas-te innecesario. Por otro lado, la posibilidad de ejercer las competencias y facultades de forma individualizada implica que la actuación de uno o varios delegados no libera al empresario de notificar, dar la información o consultar con cada uno de ellos, o de aceptar, admitir, examinar y responder a cada una de las propuestas, si deci-den hacerlas de manera individual.

Aunque el número de delegados de preven-ción nunca llega a ser excesivo, la actuación de forma arbitraria y separada puede suponer un caos funcional que puede evitarse organizando sus actuaciones y acordando la delegación de fun-ciones entre ellos, de forma que se simplifiquen todas las comunicaciones del empresario a ellos y viceversa. Por tanto, como la ley les deja cierta flexibilidad para actuar de manera individualizada o conjunta, sería conveniente que una vez nom-brados los delegados de prevención, elaboraran un reglamento de funcionamiento que les orien-tara en los procedimientos a seguir en sus actua-ciones. Igualmente, por la posible trascendencia de las decisiones que adopten, éstas deberían ser tomadas de manera conjunta, solventando sus diferencias mediante el juego de las mayorías. La propia LPRL así lo requiere en el supuesto de paralización de las actividades en caso de riesgo grave e inminente (art. 21.3 de la LPRL).

Concesión horaria para el ejercicio de sus competencias

El crédito horario está configurado por la ley como una garantía o prerrogativa de los repre-sentantes, con la finalidad de facilitar el ejercicio de las competencias representativas. Según el ar-tículo 37.3 e) del ET, tiene naturaleza de permiso retribuido para uso en beneficio de la colectivi-

dad de los trabajadores de la empresa. En este sentido, el tiempo concedido para el ejercicio de las funciones representativas debe ser acorde con las competencias y funciones asignadas. De lo contrario, tanto la finalidad del crédito horario como la propia funcionalidad de la figura repre-sentativa quedarían desvirtuadas ante la imposi-bilidad material de llevar a cabo sus cometidos.

A los efectos del cumplimiento de las funcio-nes y competencias asignadas por la LPRL al dele-gado de prevención, el artículo 37 establece que el tiempo utilizado para el desempeño de las com-petencias preventivas será considerado como de ejercicio de sus funciones representativas a efectos de la utilización del crédito de horas mensuales re-tribuidas previsto en los artículos 68 del ET y 41 d) del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP). Como se observa, la LPRL no extiende a los de-legados de prevención el crédito horario regulado en los preceptos mencionados, sino que el tiempo que necesite para el desempeño de sus funciones lo carga al concedido como representante unitario. No obstante, consciente el legislador del indirecto recorte de derechos que ello supone, establece un crédito adicional indeterminado para el ejercicio de una serie de funciones puntuales en la mate-ria, que será considerado como tiempo de trabajo efectivo, y que son:

> Participación en las reuniones del comité de seguridad y salud, que se celebren trimestral-mente y sean convocadas por cualquiera de las partes, o se trate de cualquiera otra convo-cada por el empresario en materia de preven-ción de riesgos laborales (art. 38 de la LPRL).

> Acompañamiento a los técnicos en las eva-luaciones de riesgos del medio ambiente de trabajo –art. 36.2 a) de la LPRL–.

> Acompañamiento a los inspectores de Trabajo y Seguridad Social en las visitas y verificacio-nes que realicen en los centros de trabajo para comprobar el cumplimiento de la norma-tiva sobre PRL (art. 40.2 de la LPRL).

> Personación en el lugar de los hechos en que se hubieran producido daños en la salud de los trabajadores, con objeto de conocer sus circunstancias (art. 36.2 c) de la LPRL).

> Formación en materia preventiva (art. 37.2 LPRL).

El resto de funciones asignadas por la ley, de información, consulta, propuesta, elaboración de informes, visitas a los lugares de trabajo, asisten-cia a reuniones convocadas por los representan-tes, etc. son funciones usuales y, dado el carácter tasado de las tareas para las que se concede el crédito adicional, parece imposible considerar como tiempo de trabajo. Por otra parte, la ley parece haberse olvidado de que existen otros sis-temas de designación de los delegados, que no tienen por qué coincidir con los representantes del personal. En estos supuestos no existe cré-dito horario previo al que cargar las actividades. Luego, parece claro que la regulación que hace la ley del crédito horario para los delegados de prevención no se corresponde ni con el conte-nido de las funciones ni con la responsabilidad derivada de su ejercicio.

En el supuesto de que el delegado de pre-vención asuma a la vez la condición de represen-tante unitario, sí aumentan las funciones pero no el tiempo disponible para su ejecución difícilmente podrán cumplir adecuadamente las tareas asigna-das por la ley, salvo que el tiempo necesario para las funciones específicas en prevención de riesgos se detraiga del concedido para las competencias como representante unitario. De este modo, se traslada al delegado de prevención la decisión de optar por unas u otras funciones. En cualquier ca-so, la adopción por la Ley de este criterio economi-cista supone una sobrecarga para la representación unitaria y una privación del instrumento fundamen-tal para el ejercicio de las tareas asignadas a los de-legados de prevención. Una problemática que se agrava en el supuesto de que sea elegido de forma autónoma, porque sólo dispondrán del tiempo que la ley prevé para las actuaciones concretas.

Al tratarse de una norma de mínimos, la ne-gociación colectiva es la vía adecuada para cubrir esa insuficiencia o vacío legal, según el caso. De forma que por negociación colectiva o acuerdo con el empresario se puede aumentar el número de horas de los delegados de prevención hasta el límite razonable para el cumplimiento de sus ta-reas, que puede ser un número determinado o el tiempo necesario. De la misma forma, el convenio o acuerdo que regule una forma de elección del representante, distinta de la estipulada en la ley, y siempre que no coincida con los representantes de los trabajadores, se debe encargar de dotarle del crédito horario necesario para hacer efectivo su mandato.



Las nuevas reglas del juego“Debemos dar la bienvenida a un mundo de convergencias, donde conviven lo tradicional y digital”. La revolución digital ha dado el control a los consumidores; se democratiza la producción de contenidos y comparten y distribuyen información desde cualquier parte. Al mismo tiempo, los viejos medios luchan por mantenerse a flote, y surge así un nuevo escenario con nuevas reglas.

Mar Heras Pérez, Socia-Directora Mar Heras Consultoría www.marheras.com

TENDENCIAS



Echando la vista atrás sobre el pano-rama del consumo actual, ¿se habría sospechado la fotografía que se ve ahora? ¿La de un consumidor colán-dose en la empresa como cliente y, a

la vez, como creador de estrategias? ¿Alguien se hubiese figurado que esa red de comunicación entre personas -Internet- daría tanto juego a los compradores, hasta el punto de que la mejor campaña de publicidad que aprecian es la que hacen ellos mismos con sus propias recomen-daciones?

Está claro que imaginación hay, pero no abarca tanto; porque la tecnología y el ansia de experiencias que demanda el consumidor, que rayan casi en el drama, van por delante de todo. Sin embargo, no todo ha cambiado tanto y tan deprisa. Hay cosas que permanecen y se repiten a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la crisis y la bonanza. Es época de crisis y las vacas pintan flacas, por eso, se necesitan buenas estrategias que hagan mella en los clientes para que de ellos surjan valores añorados como puede ser el de la fidelidad.

Los medios somos nosotros

La revolución de los medios está cambiando la vida. La manera en que son creados y consu-midos ha propiciado una forma distinta de ver el mundo y de relacionarse con él. Como indicó Al-berto Gost, executive president & CEO de Starcom Mediavest Group en su conferencia Marketing y cultura de convergencia: “Debemos decir adiós al mundo que conocíamos y dar la bienvenida al nuevo mundo, que es digital… y más vale que nos guste, porque no hay vuelta atrás”.

Además, la citada revolución digital y tec-nológica ha dado el control al consumidor. Si no, se puede observar cómo se democratiza la producción de contenidos y se encuentra en manos del pueblo que con la creación de redes sociales comparten y distribuyen información desde cualquier parte: casa, oficina o hamaca de la playa…

Son los me-we media. Me (yo en inglés), porque son medios cuyos contenidos están crea-dos por los propios consumidores, que sienten

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AUTOR: HERAS PÉREZ, Mar

TÍTULO: Las nuevas reglas del juego

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 243 Febrero 2009. Pág. 42

DESCRIPTORES: TendenciasConsumidorFidelizaciónNuevos medios

RESUMEN:El consumidor actual ha dejado de ser totalmente tradicional en su relación con los medios, y al mismo tiempo, tampoco se ha transfor-mado en un consumidor plenamente digital. A veces, puede aunar ambas características y otras, lo uno o lo otro... ¿Cómo hacerse escu-char por este nuevo cliente? Innovar o crear experiencias de marca con impacto emocional son algunos de los consejos que ofrecen destacados profesionales del marketing.



la necesidad de compartirlos con la comunidad representada por el we (nosotros en inglés). Pero… ¿significa esto que se debe olvidar el mundo tradi-cional? Según Gost, “la respuesta es no. Debemos dar la bienvenida a un mundo de convergencias, donde conviven lo tradicional y digital”. Los viejos medios nunca morirán. Sus funciones y estatus cambian con la aparición de las nuevas tecnolo-gías, pero no desaparecen. “Hoy los viejos y los nuevos medios interactúan pero de una forma mucho más compleja. La convergencia debe ser entendida como un fluido constante de conteni-dos en múltiples plataformas y también como un proceso, no como un punto de encuentro”.

Por lo tanto, a la hora de dirigirse al consumi-dor hay que tener en cuenta todo esto. Porque son clientes que no son ni totalmente tradicionales ni enteramente cibernéticos. A veces pueden ser ambos y otras, pueden ser lo uno o lo otro... Sus necesidades y expectativas cambian y en función de lo que quieran, cómo lo quieran y dónde, así actuarán, utilizando múltiples canales

y plataformas on yoff line. Pero una imperante necesi-dad que no se debe olvidar es la de la participación.

Basta echar un vistazo a la blogos-fera para ver que existen 100 millo-nes de blogs, de los cuales 20 millones se actualizan con regularidad. La Wikipedia cuenta con 8 millones de

artículos, con más de 11 millones de usuarios registrados y 29 millones de páginas. Existen más de 100 millones de vídeos colgados en Youtube y cada minuto se suben 10 horas de video. En el caso de los sms, el número de mensajes enviado cada día excede la población del planeta (6.800 millones de personas). Y si se citan los busca-dores, se pueden ver cifras de 2.700 millones de búsquedas en Google cada mes.

Sin embargo, toda la revolución digital de los medios, con su cultura participativa, está contribuyendo a una saturación de información y contenidos que, unida a una creciente saturación publicitaria de productos, gama y características, produce como resultado una sobresaturación del entorno. “Entramos en la llamada economía de la atención, donde la atención de los públicos es el bien más buscado y preciado”, indica Gost.

Por lo tanto, recomienda para salvar esta situación y llegar al consumidor:

En primer lugar, innovar. Para ello, “tenemos que ser diferentes, totalmente diferentes. Innovar se tiene que convertir en una disciplina más”.A la par, argumenta que “hay que llegar a una convergencia que incorpore el marketing dentro del producto. Debemos hacer de ambos una sola cosa. Hoy día todo es producto”. Y cita como ejemplo que la mejor campaña que hizo la com-pañía Agbar es su propio edificio.

En segundo lugar, conectar con la audiencia. Dado que el consumidor utiliza múltiples plata-formas, las marcas deben estar presentes en ellas. Eso sí, teniendo muy claro, qué necesidades están cubriendo sus públicos en cada una de ellas y respetando las reglas de actuación inherentes a cada plataforma: “Qué duda cabe que para estar

“Hay que llegar a una convergencia que incorpore el marketing dentro del producto. La mejor campaña que hizo la compañía Agbar es su propio edificio”(Alberto Gost, CEO de Starcom Mediavest Group)

TENDENCIAS

Los móviles, uno de

los nuevos canales

más importantes para

llegar al consumidor.



a la altura de nuestros consumidores, debemos dominar la tecnología que ellos utilizan y formar parte de sus vidas. Pero más importante es res-petar sus aplicaciones, saber a la perfección cómo es utilizada por nuestros públicos, qué esperan de ella y qué no; de manera que las marcas se integren perfectamente en ella, haciendo un uso adecuado, utilizando el lenguaje y las formas de interactuación pertinentes en cada caso”.

También para llegar a la audiencia recomienda escuchar, algo que en la economía de la atención resulta difícil porque nadie escucha, “los que sí debemos escuchar somos nosotros, las empre-sas, para aprender, y luego contar historias que sean relevantes”. Como dice Tom Peters, el gurú del management, “escuchar puede, o no, ser un acto de amor o una manera de introducirse en los sueños de la gente, lo que ciertamente es un acto poco común de cortesía y reconocimiento, a través del cual invariablemente aprenderá cosas asombrosas; si es que puede mantener su mal-dita boca cerrada y sus oídos abiertos con una expresión de interés en su cara, que le permitirá construir y mantener vínculos con su público más allá de lo que podría jamás soñar”.

Y, por último, invita a crear experiencias de marca con impacto emocional. Como ejemplos paradigmáticos, señala a Coca Cola y Movistar, que no son simples compañías de bebidas y de telefonía, sino mucho más.

La estrategia es diferenciarse en valor

La estrategia no es una acción como viajar a otros países, no es una aspiración como hacer

el mejor, y tampoco es una misión como hacer

felices a los demás. La estrategia es algo más, es ser único, cambiar el mundo que nos rodea para aprovechar todo lo que se puede dar de uno mismo. Y si estos conceptos se aplican a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo un valor distinto al cliente para sacar mayor beneficio. Así lo ex-plicó Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, en su interesante conferencia en Expomanagement.

Muchas empresas suelen cometer el error de que en lugar de pretender ser distintas quie-ren ser la mejor, apuntó Porter. “Y la mejor a veces no existe, hay varias mejores”. Otro error es confundir estrategia con una acción como internacionalizarse, con una aspiración

Una buena estrategia debe poder explicarse en dos o tres frases; debe saber qué vender, a quién y ha ser flexible, pero con continuidad

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Conozca a quien está hablando.

Escuche, es más importante que hablar.

Si va a hablar de un tema en el que tenga algo importante que decir, sea relevante en el contenido.

Vigile la manera en la que le habla a su público.

CUATRO CONSEJOS PARA INICIAR CONVERSACIONES CON SU AUDIENCIA



como ser el primero del mercado, o con una misión, como satisfacer a los clientes. “Se puede tener una misión, porque te hace sentir

bien, aunque no sirve para nada concreto”,añadió el profesor.

El fabricante de camiones pesados Paccar es el ejemplo de cómo sacar un 30% de beneficio sobre lo invertido, cuando la media del sector es del 10%. “Los compradores de camiones pe-sados suelen tener mucha fuerza porque hacen grandes compras”, explicó Porter. “Paccar se fijó en los autónomos, los dueños de su propio camión, que viven en él, tienen su microondas, hasta duermen, y no quieren un camión como el de los demás.”

La compañía se centró en ese mercado más a la medida. Y como los autónomos cobran por horas y no pueden permitirse una avería, creó una red de asistencia por todo Estados Unidos para solucionar los problemas con facilidad. A cambio, Paccar se aprovecha de la menor fuerza relativa de estos compradores y puede sacar más beneficio...

Una empresa debe saber “qué vender, a quién y qué necesita”, señala Porter. Otra compañía que ha sabido reinventar su negocio es la dis-tribuidora de alimentación Sysco, “que ofrece servicios con valor añadido como reciclaje y productos exclusivos”, o, por supuesto, Ikea. “A mi hija, que acaba de entrar en la universidad, le encanta, le divierte montar los muebles... pero yo lo odio”, exclamó, no sin reconocer que su estrategia es excelente: “Han sabido renunciar al resto del público”, él incluido.

Una buena estrategia, concluyó Porter, debe poder explicarse “en dos o tres frases, debe saber qué vender, a quién o quiénes y qué ne-cesitan éstos”, y ha de ser flexible, pero con continuidad.

TENDENCIAS

“Debe tener claro el sector en que trabaja, conocer a sus clientes, y su poder de negociación” (Michael Porter)

“Si se quiere mejorar la eficiencia del negocio hay que separar la estrategia de la eficiencia operativa. Si sólo se aplican las mejores prácticas, podrá tener sólo una ventaja temporal”.

“Debe tener claro el sector en que trabaja y conocer a sus clientes, y el poder de negociación de proveedores y todas las fuerzas del sector”.

“Cuanto más se subcontrata, más difícil es conseguir una ventaja com-petitiva”.

La propuesta de valor es respuesta a:

Qué clientes quiero cubrir-

Qué necesidades quiero cubrir-

A qué precio-

Sobre IKEA:- “La empresa que tiene estrategia normalmente no tiene copia”.

“La estrategia debe tener una duración mínima de tres años. Los empleados deben saber qué se espera de ellos, y para eso hace falta ese tiempo”.

RECOMENDACIONES DEMICHAEL PORTER



Cuando el marketing es drama

“El marketing en España es aburrido”. Con estas palabras inició su conferencia Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, en Expomanagement 2008, las mismas que utilizó en el Fórum Mundial de Marketing y Ventas en 2005.

Este hombre que viste de negro y utiliza este color, “en honor a la letra de una canción de Johnny Cash y a los All Blacks de Nueva Zelanda”, recomienda a los directores de mar-keting que sean verdaderos conectores, que den a su público aquello que ni tan siquiera soñaron que iban a tener. Para él los negocios y el teatro están unidos: “Todos necesitamos teatro; la gente necesita divertirse, necesita drama. Cada vez somos más tácticos y, a su vez, menos espontáneos y explosivos… es ahí donde carecemos de gente creativa que pueda ofrecer una solución a este gran problema. Sim-plemente, debemos traer nuevamente el teatro a nuestros negocios”.

Por otra parte, comenta que el marketing y la publicidad están a la defensiva.

Hay mucho temor. En esta industria, la gente permanece en sus trabajos dos o tres años y no tienen tiempo para crear una base de experiencia. Entonces tienen miedo de utilizar su intuición o su imaginación, y basan su trabajo en inves-tigación e información.

“La industria se mueve de acuerdo con el retorno de la inversión, cuando la realidad debería estar manejada por el retorno del com-promiso”, porque lo importante es saber cómo está de comprometido el consumidor con “mi marca y con mi idea”. Además, esto es difícil

de cuantificar porque es emocional. Es mucho más sencillo medir lo que la gente hace y dice. Pero es muy difícil medir lo que siente.

Se necesita gente curiosa, no importa si son sociólogos, antropólogos, psicólogos o profesores de inglés. Pero, definitivamente, hace falta gente con empatía, intuición… y añade que “éste será un gran mundo para las mujeres”. Por otro lado, el consumidor, que manda en esta batalla, quiere que lo que se le dé sea atractivo y estimulante; para ello, recomienda una serie puntos a tener en cuenta en lo que Roberts llama economía de la atracción:

Empiece con una idea fantástica, que pueda venir de cualquier parte. Piense fuera de lo convencional.

Piense con el corazón: la emoción lleva a la ac-ción, “y nosotros somos gente de marketing”.

Persiga la verdad: salga a la selva y búsquela.

Hay que abrirse y compartir. Vivi-mos en un mundo conectado. La marca no es de la empresa, sino del que consume.

Hay que conseguir que los clientes amen y respeten a las marcas. Y lograr que éstas sean irresistibles.

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“La industria se mueve de acuerdo con el retorno de la inversión, cuando la realidad debería

estar manejada por el retorno del compromiso” (Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi)

Coca-Cola y Movistar

son dos marcas

paradigmáticas

que han sabido

llevar su imagen de

marca un paso más

allá. ¿Alguien se

imagina el mundo

sin la Coca-Cola?



Las marcas favoritas (lovemarks) tienen mucho amor y mucho respeto.

Para crear una marca favorita (lovemark), hay que tener un “sueño” y éste es querer alcanzar las estrellas. Hay tres secretos para ello:

Tener misterio: cuanto más se sabe de algo, menos interesa.Ampliar las marcas a todo el espectro de la sensualidad: el mundo se percibe por los sentidos.Y deben poseer intimidad.

Fidelizando a través de la estrategia

Fidelidad, ¿dónde estás que te busco y no te termino de encontrar? Muchas son las empre-sas que poseen un programa de puntos o hacen descuentos a sus clientes, pero la realización de estas prácticas no garantiza la fidelidad de sus consumidores. Según Yolanda Pérez, directora de programas de fidelización de Sol Meliá Hoteles &

Resorts, la fidelización, “es una cuestión de estrategia y como tal, es larga y costosa. A veces el camino no es muy claro, por eso, necesita que se involucre toda la compañía, empezando por el CEO”.

Pero un habitual error que cometen las empresas es gestionar la marca y la fidelidad de una forma se-parada y, además, hacen que los clientes se adapten a la

promesa de marca y debería ser al revés. Según el Ivey Business Journal, uno de los principales drivers de fidelización, para los propios clientes, es la relación que establecen con la compañía, por lo tanto, se hace necesario formar a los em-pleados que en mayor o menor medida tengan relación con ellos.

Hay que plantearse también, que los progra-mas de fidelización no son la solución a todos los problemas y exponer las expectativas antes de diseñar su estrategia. El principal objetivo de un programa de fidelización debe ser for-talecer la relación con los clientes y “utilizarlocomo excusa para conocerlos mejor y tener una vía de comunicación directa con ellos”, aclaró Yolanda Pérez.

Por otro lado, se conseguirá su fidelidad a medio plazo si se logra llegar a ellos con pro-puestas individualizadas, y que transmitan la sensación de cliente privilegiado. Pero antes de diseñar el programa, hay que identificar a qué clientes se quiere fidelizar y por qué. Lo primero que se debería tener claro es que no se puede llegar a todos. El programa debe centrarse en los clientes que son objetivo, y darles propuestas de valor para cada uno de los segmentos. También habrá que fijarse unos objetivos, claros, alineados al 100% con los objetivos de la compañía, por-que hasta hace poco la fidelidad, o no se medía, o se relacionaba directamente con la satisfac-ción. Y para medir estos objetivos se atenderá a indicadores como la tasa de retención, % de activos, gastos medio por transacción, tasa de repetición, etc.

Una vez identificados los clientes y fijados los objetivos, hay que ponerse manos a la obra para que su plan de comunicación sea efectivo,

TENDENCIAS

“Hasta hace poco la fidelidad, o no se medía, o se relacionaba directamente con la satisfacción”(Yolanda Pérez, directora de programas de fidelización de Sol Meliá Hoteles & Resorts)

El fabricante de

camiones Paccar es el

ejemplo de cómo sacar

un 30% de beneficio

sobre lo invertido,

cuando la media en su

sector es del 10%.



atendiendo a aspectos como el de la personaliza-ción, la diversidad cultural, las nuevas tecnolo-gías (sms, web 2.0), la frecuencia y el momento adecuado, etc.

Otro factor a tener en cuenta es que los programas de fidelidad deben crearse sobre plataformas escalables, porque como apunta Yolanda Pérez, “la mayoría de ellos se creó sobre plataformas poco evolucionables, poco adapta-bles al mercado”, y eso impide su evolución e incluso “la no adaptación a la compañía y a los clientes”.

Una manera de incrementar el éxito del programa es rodearse de los mejores partners, porque éstos van a permitir acelerar el proceso de redención de los puntos con acumulaciones extras. Si el cliente redime pronto, no se fustra con el programa y aumenta su fidelidad. Además, los partners proporcionan otras ventajas como el enriquecimiento del perfil del cliente, reducción de costes, etc.

Y atentos a la redención, aclara Pérez,” por-que así como la acumulación de puntos es algo meramente transaccional, la redención es pura-mente emocional y aquí es cuando se establecen los verdaderos vínculos con la compañía”. Por lo tanto, las propuestas tienen que ser inmejorables. Algunos ejemplos que potencian el acceso a la redenciones serían: compra de puntos, subastas, traspaso de puntos, puntos + euros, partners de redención, etc.

Está demostrado que los clientes que han redimido por lo menos una vez, aceleran su proceso de acumulación, son menos propen-sos a la deserción, incrementan su gasto por transacción y, como consecuencia, vuelven a

Una manera de incrementar el éxito del programa de fidelización es rodearse de los mejores partners, porque éstos van a permitir acelerar el proceso de redención de los puntos con acumulaciones extras

Los programas de fidelidad, tal como se concibieron en un principio, siguen siendo necesarios, pero siempre encuadrados en una estrategia que afecte a toda la compañía.

El factor más importante a la hora de fidelizar a los clientes es el humano, es decir, la relación que éstos establecen con todos los empleados de la compañía.

Otro factor importante es que los clien-tes se sientan únicos, que perciban que la propuesta de valor que se les hace llegar es acorde con sus expectativas y necesidades.

Que la experiencia del cliente con la com-pañía sea única e inmejorable.

Hay que adaptar la promesa de marca a los clientes y no viceversa, de este modo se logrará una identificación plena de los diferentes grupos de clientes con los productos.

En resumen, toda la compañía, incluyendo cada departamento y proceso, debe estar alineada con el objetivo de fidelización de clientes.

LO QUE NO HAY QUE OLVIDAR EN LA FIDELIDAD

TENDENCIAS



redimir tras un ciclo de compra menor que la vez anterior.

Vender en tiempos de crisis

Vender es una tarea complicada, pero si a ello se le añade una época de crisis, la dificultad se aumenta al extremo. La inercia que existe en el mercado es que ante una época de crisis donde la demanda se ve menguada, se tienda a bajar los precios y compensarlo con aumentos de volumen. Pero en términos de beneficio, esta compensación no se hace de la misma manera. Así lo destacaba Javier Molina, director asociado de Gesvelice: “Las caídas de precio del 5% sólo son compensadas con subidas de volumen del 16%”.

Además, añadió, “la presión por los resultados lleva al cortoplacismo, siendo blandos con los precios y con una banda en los ojos”. Como se necesitará compensar la caída del beneficio, los objetivos para el año que viene aumentarán, y con ello lo hará todavía más la presión. Es lo que se llama el efecto bucle.

Entonces, qué acciones se podrían desarro-llar para que las ventas no se resientan tanto de la crisis:

En primer lugar, focalizarse en el desarrollo interno de carteras, es decir, profundizar y explotar a los clientes. “Debemos empezar a percibir a los clientes como cerdos, porque de ellos se aprovecha hasta el rabo”.

En segundo lugar, realizar ventas de ciclo largo: hay que castigar el pelotazo y trabajar el largo plazo, ya que la venta va madurando.

En tercer lugar, aumentar las referencias me-dias por cliente.

En cuarto lugar, vincular los departamentos de apoyo: raramente una venta depende ex-clusivamente de un comercial.

En quinto lugar, optimizar canales, recursos y la relación entre el valor de cliente y el esfuerzo comercial dedicado. No se trata de vender, sino de gestionar clientes.

En sexto lugar, adelantarse a las hostilidades en precio: No espere a que le llame un cliente que se va para tomar medidas, analice sus desviaciones.

En séptimo lugar, redefinir el valor: hay que aportar valor al cliente, no vender.

En octavo lugar, inmediatez y adecuación de los objetivos y sistemas de incentivos: si un comercial no cree que va a llegar a los objetivos, no lo hará. La racionalización de objetivos llevará al cumplimiento.

Y en noveno lugar, potenciar la moral: es necesario mimar a tu equipo y departa-mento. “Es como mimar geranios”, apunta Molina:

Seleccione las mejores semillas (objetivos).Riegue constantemente (venta interna).Reparta abono constan-temente (no eclipse).Pode cuando sea ne-cesario (contamina-ción).Recoja sus frutos (sos-tenimiento).

En crisis hay que realizar ventas de ciclo largo y castigar el pelotazo, ya que la venta va madurando

IKEA es uno de los

ejemplos más notables

de compañía que ha

sabido reinventar

su negocio.

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El caso de Kukuxumusu demuestra que una astuta aplicación de lacreatividad, acompañada de una apuesta innovadora en la gestión, el marketing y el diseño, son requisitos suficientes para erigir una marca que hoy trasciende los límites de la tienda de regalos.

Juan Fernández Pérez, periodista especializado en Marketing y Comunicación

KUKUXUMUSU, innovación en el mundo del souvenir

CASO DE ÉXITO

CREATIVIDAD EN ESTADO PURO



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La historia de Kukuxumusu no es de lectura recomendada en las escuelas de negocios. ¿O quizá sí? Son tantoslos principios de dirección empresarial y gestión de marketing que esta pecu-

liar marca de productos de souvenir contradicecon su experiencia que existen serios riesgos depervertir a los alumnos que escuchen su relato.Tantos como de iluminarles, de manera práctica y reveladora, los oscuros resortes que conducen aléxito por la senda de la creatividad y la innova-ción. Hay razones de sobra para considerar a esta compañía una heterodoxa rareza con final feliz.

Es dogma de fe en el business managementque todo proceso de crecimiento corporativo debe basarse en la planificación, el estudio sistemáticodel mercado y el análisis de sus posibilidadescomerciales. Sin embargo, los responsables de esta compañía confiesan que sólo se valieron

de la intuición, la imaginación y una continuaimprovisación para hacer realidad una marca que en 2008 llegó a facturar 13 millones de euros, con un crecimiento del 12 por ciento sobre elejercicio anterior. Montar y dirigir una empresaes algo muy serio. Sin embargo, los fundadoresde Kukuxumusu citan a la amistad, el humor y la diversión como las claves secretas de las quese han valido para gestionar un equipo humanoactualmente formado por 104 trabajadores.

Cualquier gestor empresarial estaría obsesio-nado con optimizar las posibilidades de genera-ción de riqueza en el menor tiempo posible. Sinembargo, los navarros Mikel Urmeneta, Koldo Aiestarán y Domingo González de Bidaurreta –cabeza, corazón y brazos de esta compañía desdesu creación hace 20 años- reconocen que unade las principales preocupaciones que tuvieronpresentes en todo este tiempo fue mantener un

AUTOR: FERNÁNDEZ PÉREZ, Juan

TÍTULO: KUKUXUMUSU, innovación en el mundo del souvenir. Creatividad en estado puro.

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 246 Mayo 2009. Pág. 08

DESCRIPTORES:Caso de éxitoInnovaciónCreatividad

RESUMEN:Este artículo recoge la historia y la trayectoria de Kukuxumusu -cuyo nombre comercial significa beso de pulga en euskera-, una marca con gran proyección. Una empresa que nació en Pamplona en 1989 de la mano de Domingo González, Mikel Urmeneta y Koldo Aiestarán, centrada en plasmar su original universo estético, en un primer mo-mento en camisetas, para más tarde extenderlo a infinidad de soportes.En 2008 la empresa facturó 13 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 12 % sobre el ejercicio anterior.

nta



ritmo lento y continuo de crecimiento (ellos lo llaman “natural”), una fijación que les llevó en no pocas ocasiones a cerrarle las puertas a los inversores y agentes de capital-riesgo que les llamaron prometiéndoles rápidos pelotazos.

Hasta la propia pronunciación de su marca encierra una contradicción con éxito. En las aulas de marketing se enseña que un buen nombre corporativo debe ser sencillo, directo y fácil de pronunciar y de recordar. Pocos expertos en naming pondrían la palabra Kukuxumusu (“beso de pulga” en euskera) como ejemplo a imitar. Sin embargo, estas diez letras amontonadas, susceptibles de generar confusión en quien las lee o las escucha, actualmente están presentes

en 98 países adheridas a todo tipo de objetos y prendas.

Más aún, ningún inversor cazatesoros habría sospechado jamás que en el sector del souvenir podía esconderse una mina de oro. Acostum-brados a ser considerados una categoría menor en el panorama del gran consumo, los produc-tos para regalos y los recordatorios de viajes (camisetas, postales, muñecos, adornos para el hogar, etc.) han concentrado pocas miradas de atención por parte del mundo de la empresa, y menos aún si éstas buscaban un terreno donde aplicar con eficiencia la innovación. Ciertamente, souvenir e innovación no forman un binomio que se asocie con facilidad. Sin embargo, el caso de Kukuxumusu demuestra que una astuta aplicación de la creatividad, acompañada de una apuesta innovadora en la gestión, el marketing y el diseño, eran suficientes para dar la vuelta al negocio del recordatorio turístico hasta hacer de él un imperio empresarial y, de paso, erigir una marca que hoy trasciende los límites de la tienda de regalos.

Vacas sonrientes en actitud humana, colores vivos, trazos gruesos, mensajes vitalistas carga-dos de ironía y autoburla. Ésta es la fauna que protagoniza el universo visual de Kukuxumusu. Bajo esos reconocibles trazos, el ingenio y las ganas de experimentar son los valores que ponen en movimiento toda la maquinaria. Pero el día que esta compañía echó a andar, en la cabeza de sus fundadores no había otro horizonte que el paisaje inmaculado de una camiseta en blanco.

Primeros pasos

Para descubrir las claves de esa transforma-ción conviene viajar más allá del momento cero de esta aventura empresarial, a su prehistoria. Australia, verano de 1988. Mikel Urmeneta y

En 2002 decidieron ofrecer la creatividad del universo Kukuxumusu a diversos fabricantes, líderes en sus respectivos sectores, aspecto clave para consolidar la compañía y disparar su presencia en el mundo

Kukuxumusu comercializa

sus productos a través

de la web, sus 22

tiendas (propias y

franquiciadas) que tienen

en España y Francia

y otros 1.000 puntos

de venta en locales

multimarca repartidos

por toda Europa.

CASO DE ÉXITO



Domingo González de Bidaurreta, dos veintea-ñeros sin más preocupación que vivir la vida y descubrir mundo, se plantan en las antípodas del planeta en busca de aventuras e inspiración. Allí descubren, con gran sorpresa, que la pluralidad de dibujos y recursos gráficos que puebla las tiendas de souvenir ofrece una riqueza colorista y de diseños inaudita para sus ojos. No es un detalle que les pasara desapercibido, pues ellos provenían de una de las ciudades con mayor tirón turístico del planeta, Pamplona, conocida en todo el mundo por sus fiestas de San Fermín, de las que ambos eran fieles seguidores, tanto como de su personal iconografía taurina.

Con la semilla de la curiosidad bullendo en su interior, el verano siguiente se les encendió la bombilla: “¿Y si hacemos camisetas para ven-derlas en las fiestas entre los turistas, pero que tengan diseños atrevidos y divertidos, alejados de las tradicionales estampas de los encierros?”,se plantearon. Sin otra pretensión que sufragarse sus propias juergas sanfermineras, propusieron la loca idea a varios amigos y sólo Koldo Aiestarán –por entonces estudiante de diseño industrial en Barcelona- se sumó al carro.

En aquel momento, Gonzalo trabajaba en un banco y Mikel se dedicaba a maquetar revistas y hacer dibujos. Ignorantes del know how del nego-cio del souvenir, la producción de sus camisetas, cuyo diseño corrió desde un primer momento a cargo de Mikel, llegó a duras penas a tiempo de los festejos. A pesar de las prisas y de carecer de un mínimo sistema de distribución (acabaron fabricando 2.500 prendas y las ofrecieron por las calles de Pamplona como si fueran vendedores ambulantes), las camisetas alcanzaron un gran éxito entre el público y sus creadores lograron recuperar la inversión que habían realizado. La conclusión a la que llegaron varios días después de vencer a la resaca era el anuncio del reto en el que hoy continúan: “No teníamos ni idea, hemos cometido un montón de errores, carecíamos de

Vacas sonrientes en actitud humana, colores vivos, trazos gruesos, mensajes vitalistas

cargados de ironía y autoburla son aspectos que protagonizan el universo visual de Kukuxumusu

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Kukuxumusu puede presumir de fidelidad patronal, entiéndase este término en el sentido del santoral del calendario y no en el sindical. Nacieron como empresa para sufragarse sus propios gastos en las fiestas de San Fermín y, de paso, buscaron lavarle la cara al imaginario gráfico que rodea la semana grande de Pamplona. Dos décadas después, la identificación de esta compañía con los populares festejos de su localidad sigue siendo tan íntima que cuesta saber dónde acaba Kukuxumusu y dónde empiezan las fiestas de San Fermín.

Año a año han seguido lanzando carteles, camisetas y todo tipo de merchandising para ser consumido en esos días del calendario de julio tan señalados, así como diversas cam-pañas de marketing para promocionar sus productos y las propias fiestas. Incluso son los propietarios de la web www.sanfermin.com. Dieron de alta la página en 1996, cuando pocos intuían el poder globalizador que encerraba internet, y hoy han convertido la web en el mayor site de contenidos relacionados con el festejo, aparte de servirle para ofrecer en sus páginas un inmejorable escaparate con los diseños marca de la casa. Videos de encierros, datos prácticos sobre las fiestas, concursos, guías, galerías de fotos y todo tipo de recursos para dar fama a las fiestas que forman parte de su gen de emprendedores. Todo esto puede encontrarse en una web que supone un homenaje a su localidad y al rito social que les vio nacer como empresa-rios. Las fiestas de San Fermín se han convertido en el emblema lúdico de la entidad, pero también son los días en los que más se dispa-ran las ventas de sus productos. El ocio bien en-tendido encierra grandes opciones de negocio.

TALENTO Y HUMOR



distribución, las camisetas llegaron tarde a las fiestas... Y sin embargo, hemos triunfado. Si esto lo hacemos bien, igual hasta nos forramos”,recuerda Aiestarán.

De repente, tres juerguistas con ganas de ca-chondeo acababan de mudar de piel y se habían convertido en emprendedores. Tras registrar la marca y renovar energías, empezaron a pensar en nuevos diseños. Acababan de descubrir un soporte tan obvio como eficaz para dar rienda a su creatividad: el pecho blanco de una camiseta. Una cantera virgen se erigía ante sus ojos.

Desde el primer momento tuvieron claro cuál debía ser el adn estético y moral de su marca.

“El espíritu Kukuxumusu respira diversión y buen humor. Eso significa que debíamos empe-zar riéndonos de nosotros mismos. Por eso los toros aparecen en los dibujos en actitud humana, haciendo un poco de burla de los encierros. Y por eso elegimos un nombre tan raro”, recuerda Aiestarán, quien ve una doble lectura en la norma marketiniana que recomienda los nombres fáciles para las marcas y los productos. “Sabíamos que a mucha gente le costaría pronunciar Kukuxumusu. Pero, por eso mismo, también les costaría mucho olvidarlo. Nuestro nombre, sin duda, es uno de nuestros mayores aciertos”, asegura.

A la innovación por el camino de la intuición. Ésta es la ruta que siguieron estos tres emprende-dores para descubrir el nicho de mercado sin ex-plotar que se escondía en el mundo del souvenir. Intuición para ver el negocio y para consolidarse como empresa. Visto el éxito que sus toros, vacas y ovejas humanoides habían cosechado, en edi-ciones posteriores de San Fermín incrementaron la producción y distribuyeron sus camisetas a través de tiendas de amistades y conocidos. La expansión de la marca más allá de Pamplona siguió el mismo sistema amateur basado en el olfato y la amistad. “Nuestros primeros agentes comerciales fueron varios amigos y familiares que estudiaban en diversas universidades de España. ¿Quién mejor que gente conocida para ayudarnos a crecer? Así empezamos a darnos a conocer fuera de Navarra”, rememora este pamplonés del 63.

En Kukuxumusu ponen mucho acento en destacar el crecimiento “natural” que la empresa ha experimentado en sus dos décadas de existen-cia. “Las ideas novedosas salen de dentro, de la observación natural. Así, aprendiendo sobre la marcha, es como nos hemos guiado para llegar hasta aquí”, afirma Aiestarán. En 1993, cuatro años después de dar comienzo a una aventura en la que se habían sumergido casi sin querer, los tres fundadores estaban dedicados en cuerpo

Kukuxumusu ha terminado convirtiéndose en un recurso publicitario y comercial de primer orden y sus dibujos hoy dan fama y prestigio a los soportes que ilustran y las marcas con las que colaboran

El estilo y el carácter

de las ilustraciones

propias de la marca han

permitido trasladarlas

a diversos formatos:

camisetas, bolígrafos,

cascos para motos, etc.

CASO DE ÉXITO



y alma al diseño, fabricación y distribución de sus camisetas, que pronto extenderían a nuevos soportes, como tazas, llaveros, postales y diversos enseres de souvenir.

Internet, un filón para las ventas

En 1995, Kukuxumusu abría su primera tien-da con productos exclusivos de su marca y un año más tarde, adelantándose en una década al pleno desarrollo del comercio electrónico en España, inauguraban su tienda on-line. “En aquel momento internet era más un proyecto que una realidad, pero nosotros lo vimos claro desde el principio. Además, al tratarse de productos con un fuerte contenido gráfico, para el cliente resul-taba muy fácil elegir sus compras a través de la web”, explica Koldo Aiestarán, dedicado desde un primer momento a dirigir la organización de la empresa, mientras Gonzalo se ocupaba de la parte financiera y Mikel, con la agenda dividida entre Pamplona y Nueva York, se consagraba a dibujar y crear.

Actualmente Kukuxumusu recibe al año unos 15.000 pedidos on-line. De ellos, casi la mitad (el 40 por ciento) provienen de demandas origi-nadas fuera de España. En la biografía de toda empresa hay dos o tres decisiones que acaban

Fuera y dentro de Kukuxumusu reconocen que la personalidad de sus dibujos, así como el espíritu cómico e irónico que éstos transmiten, es el principal responsable del acierto comercial de la compañía

CASO DE ÉXITO

El día que se repartieron los papeles entre los tres fundadores de Kukuxumusu, Mikel Urmeneta (Pamplo-na 1963) lo dejó bien claro: “Yo no pienso trabajar”, le dijo a sus socios. Cuentan en la empresa que el dibu-jante ha mantenido su palabra (entiéndase por trabajar pasar los días en la oficina que tienen en Pamplona), pero con la misma claridad reconocen que él es, sin duda alguna, el auténtico alma mater de la compañía. Suyo es el estilo gráfico y el tono humorístico que destila el universo Kukuxumusu. De su mano han salido todos los animales y personajillos que pueblan las ilustraciones, así como su ambientación colorista. Alegre, campechano, vitalista y enérgico, Urmeneta y su poblada barba negra se perfilan como ese gran talento que hay en la última capa de cebolla que envuelve a todo éxito empresarial.

Con residencia repartida entre Nueva York y Pamplona, Urmeneta dedica sus días a nutrirse de todo lo que encuentra a su paso para procesarlo posteriormente en su heterodoxa cabeza y volcarlo en forma de disparatadas criaturas gráficas. Fuera y dentro de Kukuxumusu reconocen que la persona-lidad de sus dibujos, así como el espíritu cómico e irónico que estos transmiten, es el principal responsable del acierto comercial de la compañía.

A toro pasado es fácil explicar por qué algo ha funcio-nado entre el gran público. No tenían esa certidumbre el día que apostaron por los trazos gruesos y casi infantiles de Urmeneta para convertirlos en el santo y seña de la enti-dad, pero en Kukuxumusu son conscientes de que haber confiado en estos dibujos fue su trampolín hacia el éxito. A veces un logotipo, un lema o un nombre se convierten en el banderín de enganche de una entidad y resumen mejor que nada ni nadie el espíritu de una corporación. En el caso de Kukuxumusu, el talento y el humor de Urmeneta aportaron mediante sus ilustraciones esa chispa que les dio distinción en el paisaje del mundo del souvenir, que por entonces era aburrido y monótono.

DIVERSIÓN HECHA NEGOCIO



revelándose cruciales. En la de Kukuxumusu, junto su lanzamiento al comercio digital, la otra muesca que marcó un antes y un después en suhistoria fue la apertura de su negocio a nuevossocios mediante la fórmula de la licencia. Hasta2002, todas las tazas, llaveros, bolígrafos y demásenseres sobre los que plasmaban los dibujos deUrmeneta corrían a cargo de la propia empresa.Ese año decidieron ofrecer la creatividad del universo Kukuxumusu a diversos fabricantes, con los que llegaron a acuerdos de mutuo bene-ficio. Actualmente tienen firmadas licencias con25 marcas, entre las que figuran líderes en susrespectivos sectores como Miquelrius (materialescolar), Inoxcrom (papelería), Fournier, (naipes),Marie Claire (ropa interior) y Hofmann (álbumes).

Este sistema ha permitido consolidar la com-pañía y disparar su presencia en el mundo delsouvenir, e incluso trascenderlo. “Nunca nadie había logrado crear marca en este campo”, destaca

Aiestarán. A partir de ese momento, sus diseños empezaron a salir del encorsetado mundo delsouvenir para proliferar en papelerías, tiendasde textil y locales de moda. Hasta el billete demetro de Valencia cuenta con diseños nacidosen la Fábrica de Dibujos de Kukuxumusu, que es como en esta empresa llaman al “laboratoriode ideas” donde toman forma sus creaciones.Puro I+D expandido sobre el fértil terreno de lacreatividad más disparatada. “Nuestra Fábricade Dibujos es la factoría donde innovamos, nosdivertimos y buscamos nuevas formas de acer-carnos al público con imaginación y sentido delhumor”, explican en la entidad.

A través de la web, de las 22 tiendas (propiasy franquiciadas) que tienen en España y Francia y los 1.000 puntos de venta en locales multimarcarepartidos por toda Europa donde están presentes,los diseños de Kukuxumusu han experimentado en los últimos cinco años una notable expansión

Lo que marcó un antes y un después en la historia de la empresa fue la apertura a nuevos

socios mediante la fórmula de la licencia

Actualmente tie-

nen firmadas licencias

con 25 marcas entre

las que figuran líderes

entre sus sectores.

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comercial. Las camisetas guen siendo su principalínea de negocio, pero hoy es posible encon-trar en el mercado desde gafas graduadasa cascos de motoristasdecorados con sus di-bujos, pasando por ropa de bebé, bolsos, bañado-res y hasta utensilios paravideoconsolas.

A su popularización enconsumidores ha ayudado en granmedida la audaz participación que la compañíaha llevado a cabo en diversas acciones de mece-nazgo y colaboración. Kukuxumusu ha participa-do de forma activa al lado de ONG’s como Amnis-tía Internacional, Greenpeace y Medicus Mundi, alos que ha prestado su humor y sus ilustraciones. También ha colaborado en proyectos de carácter social y cultural junto a personalidades como el líder espiritual Dalai Lama, el alpinista EdmundHillary, el paleontólogo Juan Luis Arsuaga y eldivulgador científico Eduard Punset, entre otros.“Nunca hemos buscado implicaciones políticas en nuestro trabajo ni un beneficio económicodirecto por estas acciones, pero sí hemos querido aprovechar nuestros diseños para difundir cierta filosofía de vida, muy centrada siempre en laspersonas”, destacan en Kukuxumusu.

A resultas de ese leit motiv, el consumidor se ha acostumbrado a encontrar los animalillossonrientes de Urmeneta ilustrando expedicionesal Himalaya, campañas de reivindicaciones ecolo-gistas y actividades deportistas multitudinarias. A parte quedan todas las colaboraciones de carácter privado que la compañía realiza junto a marcascomerciales mediante encargos bajo demanda.A través de la filial Bokart, en la que se pue-den solicitar dibujos a la medida de cada cliente,Kukuxumusu ha puesto su imaginario colorista al

vicio de campañas de mar-eting de empresas como Microsoft, Iberdrola, Te-lepizza, Kodak, Euskaltel o los autobuses Irizar.

Nacieron por pura diversión y durantemucho tiempo pelea-

ron duro para hacerseun hueco en el panora-a gráfico nacional, pero uxumusu ha terminadoiéndose en un recurso pu-

blicitario y comercial de primer ordeny sus dibujos hoy dan fama y prestigio a los

soportes que ilustran y las marcas con las que colaboran. En el camino han tenido que decir no a alguna que otra compañía internacional queles invitaba a lanzar sus diseños en campañas demarketing de carácter mundial. Las cifras erantentadoras, pero había serios riesgos de arder enel envite y perder la capacidad de decisión sobre sus propios diseños. Morir de éxito es un riesgo que los tres pamploneses han querido en todo momento conjurar. “Los valores que nos muevenhoy son los mismos que nos pusieron en marcha hace dos décadas. Quizá por eso tenemos tan pocarotación laboral: en 20 años sólo se han marchado de la empresa dos personas”, subraya Aiestaran.

Ante la necesidad de seguir creciendo para no perecer, aunque atentos a no perder el poder sobre su propia marca, los fundadores siguenapelando hoy al ingenio y la innovación como sus principales brújulas de orientación: “En el futuroencontraremos nuestros dibujos sobre nuevossoportes y daremos el saltoal audiovisual. Pronto ve-remos a los muñequitos deMikel en movimiento”, au-guran. Los entrañables seres del universo Kukuxumusu siguen reinventándose.

Kukuxumusu ha participado de forma activa al lado de ONG’s como Amnistía Internacional, Greenpeace y Medicus Mundi

CASO DE ÉXITO



DOSSIER MARKETING RELACIONAL >>

La revolución tecnológica ha determinado un nuevo planteamiento del marketing y en consecuencia sus prácticas. Cambios que afectan a los procesos de producción, las relaciones en los mercados y el enfoque hacia el consumidor.

José Martí Parreño, autor de Guía práctica del marketing y la publicidad en Internet (Starbook, 2009) y coautor de Engagement Marketing (Financial Times/Prentice Hall, 2008)

Nuevo marketing



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El marketing ha experimentado en losúltimos años una serie de cambios quequizá no haya implicado una maneraradicalmente diferente de hacer las cosas, pero que va a marcar decisi-

vamente el modo de hacerlas en el futuro. Lasituación de crisis actual puede incluso actuar como acelerador de la puesta en marcha, o de la apuesta definitiva, de esas nuevas maneras de hacer las cosas. Esos cambios han tenidomucho que ver con la paulatina implantacióndel nuevo marco tecnológico de las tecnologíasde la información y el conocimiento. No obstan-te, lo verdaderamente importante es que estasnuevas tecnologías (junto a otros fenómenos dela globalización) han ido modificando, sin prisa pero sin pausa, las raíces mismas de la prácticadel marketing. Y se puede hablar de cambios

estructurales cuando éstos han ido afectando, entre otros, a: 1) los procesos de producción, 2)las relaciones en los mercados (socios, compe-tidores…) y 3) la relación con los consumidores.

Nuevos procesos de producción

La globalización ha facilitado fenómenos como la deslocalización y otros modelos de producción que han empezado a configurar lo que algunos se han atrevido en llamar ya laplanta de producción global (Tapscott y Williams, l2006). Un concepto que desafía el modelo clásicode organización, estructura y operativa de lasmultinacionales. Un modelo que entronca con lanueva orientación que también se ha atribuidoa las organizaciones, que han pasado de ser “productoras de manufacturas a productorasde procesos” (Firat y Shultz, 1997: 191). Unosprocesos que no sólo tienen que contemplar variables como la eficiencia en la producción(optimización de recursos, etc.), sino que deben desarrollarse, cada vez más, en marcos éticos y sociales demandados por consumidores y orga-nizaciones (responsabilidad social empresarial,respeto por el medio ambiente, sostenibilidad, etc.). Asimismo, estos procesos están incorpo-

AUTOR: MARTÍ PARREÑO, José

TÍTULO: Nuevo Marketing

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 249 Septiembre 2009. Pág. 08

DESCRIPTORES: Marketing relacionalConsumidorEngagement marketingEstrategia de producto y marca

RESUMEN:Las nuevas tecnologías y las propias características del cliente han transformado el marketing en los últimos años. Una evolución mar-cada por los enfoques de lo que debía constituir la orientación al cliente. En un principio, la orientación consistía básicamente en ha-cerle llegar de la manera más eficiente aquellos productos o servicios que necesitara, con un enfoque encaminado a conseguir cerrar una venta. El marketing mix y las famosas cuatro p`s constituyen el mar-co de trabajo clásico para alcanzar este objetivo. Sin embargo, en 1975, Bagozzi amplía este enfoque de transacción al de intercambio, con lo que la práctica del marketing puede entonces ser aplicada a cualquier tipo de organización. Cobran auge todos los aspectos relacionados con el consumo simbólico (los intangibles) y con los factores psicológicos que motivan a los consumidores a compro-meterse en relaciones de intercambio con las organizaciones. Enlos últimos años, un nuevo paradigma, el marketing de relaciones, se ha constituido como marco de trabajo en el que se contemplan las relaciones a largo plazo como objetivo prioritario del marketing.



rando a los propios consumidores no sólo como una forma de reducir costes, sino permitiendo una personalización de productos y servicios que puede llegar a lo que ha sido calificado como mercados de un cliente.

Nuevas relaciones en los mercados

Unos mercados hipercompetitivos, la di-versificación en las líneas de negocio, la inter-nacionalización y muchos otros factores han conducido a las organizaciones a unos entra-mados de externalización, sinergias, alianzas, partners, joint ventures, socios estratégicos,

Lo verdaderamente importante es que las nuevas tecnologías (junto a otros fenómenos de la globalización) han ido modificando, sin prisa pero sin pausa, las raíces mismas de la práctica del marketing

colaboradores… en los que los conceptos de competencia y competitividad adquieren nuevas dimensiones. Actualmente no resulta extraño ver a organizaciones competidoras colaboran-do en cada vez más áreas. En el campo de la cadena de suministro tradicional, por ejemplo, el creciente poder de los proveedores ha llevado incluso a calificar de obsoleto el término cadena de suministro para sustituirlo por el de redes de valor (Tapscott y Williams, 2006). La creación de valor entre socios, colaboradores y consu-midores se plantea como nuevo paradigma de los denominados negocios en enjambre (Gloor y Cooper, 2007), en los que resulta crucial ceder parte del poder de las organizaciones con el fin de implicar a estos socios, colaboradores y consumidores en el desarrollo de procesos innovadores y sinergias mutuamente benefi-ciosas. Una cesión del poder por parte de las organizaciones que ha conducido al desarrollo de lo que, en el campo del branding, se ha de-nominado marcas abiertas (Martí, 2008). Unas marcas alrededor de las cuales se aglutinan comunidades de fans, que las retroalimentan, las hacen evolucionar, las co-crean a partir de valores e intereses compartidos en un entorno de colaboración abierto.

Nueva relación con los consumidores

Ya hemos visto cómo el consumidor está implicado en muchos de los nuevos procesos que afectan a las organizaciones. Y el papel crucial de este nuevo consumidor está íntima-mente relacionado con las nuevas tecnologías de la información (en especial con Internet y las redes digitales interactivas). La web, por ejemplo, ha puesto más información al alcance de los consumidores (acerca de productos, marcas y organizaciones) en los últimos años de la que habían tenido en toda la historia. No sólo pueden

En los últimos años,

un nuevo paradigma,

el marketing de

relaciones, se ha

constituido como

marco de trabajo en

el que se contemplan

las relaciones a largo

plazo (y no la venta

coyuntural) como el

objetivo prioritario del

marketing.

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informarse con detalle acerca de las caracterís-ticas de productos y servicios, sino también de cómo son producidos por las organizaciones, qué opinión tienen de ellos otros consumidores, a qué precios los ofrece la competencia… Además, las organizaciones se dirigen ahora a múltiples públicos de interés (no sólo a consumidores o clientes, sino también a accionistas, asociaciones, instituciones, empleados, otras organizaciones…) y tienen que saber cómo dirigirse y relacionarse con cada uno de ellos. Por otra parte, los consu-midores están ahora más versados en cuestiones de marketing y publicidad, son más críticos, más exigentes, y están dispuestos a involucrarse cada vez más en procesos relacionados con el propio desarrollo y consumo de los productos y servicios. Emerge la figura del prosumidor (Martí, 2006) como un consumidor activo y altamente especializado. Estos deseos de los consumidores de implicarse con marcas y organizaciones (y las plataformas tecnológicas que lo permiten) son los catalizadores de una serie de cambios que permiten vislumbrar un nuevo paradigma de marketing centrado en el compromiso entre organizaciones y consumidores.

De la transacción al intercambio y de la relación al compromiso

Estos cambios se perciben en la evolución teórica que ha sufrido el marketing a lo largo de los años. Una evolución que ha venido marcada principalmente por sucesivos enfo-ques de lo que debía constituir la orientación al cliente. En un principio, esta orientación al cliente consistía básicamente en hacerle llegar de la manera más eficiente aquellos productos o servicios que necesitara. Hablamos princi-palmente de marketing transaccional. Desde este enfoque, todas las acciones de marketing están encaminadas a conseguir una transacción, una conversión en ventas. El marketing mix



y las famosas cuatro p`s constituyen el marco de trabajo clásico para alcanzar este objetivo. Sin embargo, en 1975, Bagozzi amplía este enfoque de transacción al de intercambio, con lo que la práctica del marketing puede entonces ser aplicada a cualquier tipo de organización (y no sólo a las organizaciones comerciales). Cobran auge todos los aspectos relacionados con el consumo simbólico (los intangibles) y con los factores psicológicos que motivan a los consumidores a comprometerse en relaciones de intercambio con las organizaciones. En los últimos años, un nuevo paradigma, el marketing de relaciones, se ha constituido como marco de trabajo en el que se contemplan las relaciones a largo plazo (y no la venta coyuntural) como el objetivo prioritario del marketing. Este mar-keting de relaciones se postula más orientado al cliente, frente al modelo tradicional, más orientado al producto (Gronroos, 1989). Ade-más, contempla las relaciones no sólo con los consumidores, sino con todos los públicos de interés (incluidos los propios trabajadores de las organizaciones), como consecuencia de un mundo mucho más interrelacionado y complejo. Tal y como lo define Gummesson (1994: 5), “el marketing relacional es marketing basado en interacciones en una red de relaciones”. La aten-ción al cliente (y los servicios posventa, etc.) y la satisfacción se constituyen en dimensiones a través de las cuales optimizar esas relaciones. La fidelización de los clientes y la confianza generada en ellos son la clave para mantener unas relaciones largas y mutuamente benefi-ciosas. El engagement marketing, o marketing

Los nuevos procesos están incorporando a los propios consumidores no sólo como una forma de reducir costes, sino permitiendo una personalización de productos y servicios

de compromiso (Martí y Muñoz, 2008), no viene a ser más que un nuevo eslabón en esta cadena. Un nuevo eslabón en el que la comunicación y la relación bidireccio-nal interactiva (con-sumidor-organización,

consumidor-consumidor, etc.) son un aspec-to clave. Gracias a las tecnologías digitales, los consumidores y otros públicos de interés pueden implicarse en la comunicación de las organizaciones y participar activamente en otros procesos (por ejemplo, en el diseño de productos y servicios). Esto es algo altamente beneficioso para las organizaciones, ya que cuanto más implicado se sienta un consumidor con un producto/servicio (y cuanto mayor sea su implicación con la marca/organización), mayor será el compromiso adquirido.

¿Estamos ante un nuevo enfoque del marketing?

La cuestión fundamental es si nos encon-tramos ante un nuevo modelo de marketing o simplemente ante nuevas herramientas para la gestión de viejos modelos. Por poner un ejemplo centrado en el consumidor: ¿estamos utilizando las nuevas tecnologías para medir mejor la satisfacción del cliente o para alcanzar el compromiso con el cliente? ¿Seguimos esfor-zándonos en que el cliente esté satisfecho con nuestros productos o le permitimos implicarse en el desarrollo de sus productos? Productos con los que esté comprometido. ¿Estamos es-forzándonos en que el consumidor se compro-meta con nuestra organización como punto de partida para que pueda llegar a comprometerse con nuestros productos y servicios? Porque en este nuevo marketing bilateral, la conversión

MARKETINGTRANSACCIONAL

MARKETINGRELACIONAL

MARKETING DE COMPROMISO

OBJETIVOS TRANSACCIONES RELACIONES COMPROMISOS

OFERTAS PRODUCTOS SERVICIOS PROCESOS

CONSUMIDOR PASIVO PASIVO ACTIVO

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El papel crucial de este nuevo consumidor está íntimamente relacionado con las nuevas tecnologías de la información (en especial con Internet y las redes digitales interactivas)

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en ventas es sólo una de las posibles conse-cuencias del compromiso. Si bien es cierto que se ha llegado a afirmar (Smith y Taylor, 2002) que el marketing ha evolucionado de un pro-ceso de adquisición de clientes a un proceso de retención de clientes para, finalmente, llegar a un proceso de deselección de clientes (en el que se eliminan los menos provechosos mientras que se seleccionan, se buscan y se mantienen aquellos más provechosos), no es menos cier-to que quizá se deba replantear el valor que representa un consumidor determinado para una organización. Y el valor generado por un consumidor no siempre está directamente relacionado con las ventas. Hoy día, un con-sumidor puede aportar un enorme valor a una organización sin ni siquiera haber consumido uno solo de sus productos o servicios. ¿Que-remos seguir situando al consumidor al final de la cadena (el cliente paga) o preferimos que se comprometa activamente con los procesos de nuestra organización? ¿Queremos seguir haciendo el marketing de siempre ayudándonos de las nuevas prótesis tecnológicas o preferimos utilizar estas nuevas herramientas y plataformas para revolucionar verdaderamente la manera de hacer marketing? Esa es la cuestión.

Bibliografía

Bagozzi, R. P. (1975), “Marketing as Exchange”, Journal of Marketing, 39:4, pp. 32-39.

Firat, A. F., y Shultz II, C. J. (1997), “From Seg-mentation to Fragmentation Markets and Market-ing Strategy in the Postmodern Era”, EuropeanJournal of Marketing, 31:3-4, pp. 183-200.

Gloor y Cooper (2007), “Los nuevos principios de un negocio en enjambre”, Harvard-Deusto Business Review, 162 (noviembre), pp. 60-66.

Gronroos, C. (1989), “Defining Marketing: A Market-Oriented Approach”, European Journal of Marketing, 23:1, pp. 52-60.

Gummesson, E. (1994), “Making Relationship Marketing Operational”, International Journal of Service, 5:5, pp. 5-20.

Martí, J. (2006), “Los contenidos publicitarios y el nuevo consumidor de medios digitales: del consumer al prosumer”, Comunicación en el III Congreso Online- Observatorio para la Ciberso-ciedad, Barcelona.

Martí, J. (2008), “Hipermarcas y marketing de compromiso”, MK: Marketing + Ventas, vol. 23:237, pp. 50-55.

Martí, J., y Muñoz, P. (2008), Engagement Mar-keting: Una nueva publicidad para un marketing de compromiso, Financial Times/Prentice Hall.

Smith, P. R., y Taylor, J. (2002), Marketing Com-munications: An Integrated Approach, Kogan Page, Londres (3ª edición).

Taspcott, D., y Williams, A. D. (2007), Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentes, Paidós Empresa.

MARKETING

RELACIONAL

MARKETING

TRANSACCIONAL

MARKETING

DE COMPROMISO

ProductosEl producto tiene un valor

Mercados de masas

TransaccionesClientes al final de la

cadena

Adquisición de clientesValor económico del

cliente

ServiciosEl servicio tiene un valor

Mercados personalizados

RelacionesClientes al final de la

cadena

Retención de clientesValor económico del

cliente

ProcesosEl consumo tiene un valor

Mercados unipersonales

CompromisosClientes a lo largo de la

cadena

Implicación de los clientesValor potencial del

consumidor



Lati

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AUTOR: COSTA GUIX, Gerard

TÍTULO: La experiencia, la mejor prueba. El efecto wow

FUENTE:“MK Marketing+Ventas”, Nº 231Enero de 2008. Pág. 8

DESCRIPTORES: • Marketing experiencial

RESUMEN:En este artículo se revisan algunas implicacio-nes prácticas del efecto experiencia, sustenta-das en 46 casos para animar al lector a recor-dar sus propias situaciones de marketingexperiencial, donde también dijo wow. Paraconseguir un análisis equilibrado se contem-plan las conocidas aplicaciones en productosde consumo, algunas en el sector industrial, yen los servicios profesionales donde el boca-oreja es el principal medio de comunicación.Además, se destaca la importancia del marke-ting experiencial en el ámbito de los serviciosprofesionales.

Experiencias inolvidables, singulares, en las que el disfrute es total yque implican a veces, aunque parezca paradójico, pequeñostormentos para el público, son las que se traen a este artículo a través de El Bulli, el Pinocho, o la Clinica Mayo, entre otro casimedio centenar de casos.

Gerard Costa Guix

El efecto wowLa experiencia, la mejor prueba

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El Pinocho es un renombrado barinstalado en el mercado de la Bo-queria en las Ramblas de Barcelona.Con más de 30 años de antigüedad,combina un local minúsculo con un

éxito empresarial sostenido. La comida y elcafé (quema) son suficientes y la experiencia,inolvidable. Comer o desayunar en los pasillosdel mayor mercado de Barcelona, compartien-do barra con profesionales, mayoristas de pa-so, restauradores célebres, turistas japoneses,ebrios varios o, simplemente, los famosos quepuntualmente pasan por allí.

Comer lo que Juanito selecciona y hacertetú mismo la cuenta en el mantel de papelmientras él canta los precios. Convivir conun proceso distinto, donde siempre sale algu-na excepción a contar durante semanas(Keith Richards desayunando, el alcalde com-partiendo carajillo). Pura experiencia, purasatisfacción del cliente más allá de sus ex-pectativas, una compra memorable. Expe-riential marketing en el ADN de una pequeñaempresa que ha logrado tener clientes queacaban haciendo wow, no por la calidad in-trínseca de la comida (qué sabrán ellos) nipor la comodidad (verdadera tortura) sino porla satisfacción obtenida, por las ganas decontar que han estado allí: lo dicen, lo repi-ten, traen a amigos, escriben a las guías in-ternacionales o, simplemente, lo tienen pre-sente en su siguiente decisión de compra.

El vocablo experiential (experiencial) apa-rece a finales de los 90 complementando almarketing, con trabajos tan dispares como elbest-seller de Bernd Schmitt, o las obras másconceptuales de Pine y Gilmore. En mi opi-nión, la revisión que aportaron de la orienta-ción al mercado no era ninguna innovación,simplemente ha permitido volver a estudiarel significado del concepto marketing en es-tos años. Explicado como un “proceso de creación, comunicación y entrega de valor alos clientes y stakeholders” (síntesis de la de-finición oficial de la American Marketing As-sociation), este marketing ya lleva en sus ge-

nes que ese valor será más fiable, memorabley vivido si conlleva una experiencia. Que lasolución, si está compitiendo con muchasotras igualmente útiles para el cliente, deberáluchar por ser diferenciada y memorable.

El marketing es experiencia

El marketing es una opción de filosofíaempresarial que plantea que los clientes nosólo eligen motivados por la ecuación cos-te/beneficio, sino por otros factores como lasvivencias. La farmacéutica Sanofi-Aventisaplicó una segmentación emocional en ellanzamiento de su medicamento Taxotere;como sus clientes eran los médicos oncólogoscon tendencia al escepticismo en la prescrip-ción de medicamentos que alargaran la vidade sus pacientes de cáncer por unas semanaso meses, creó una campaña emotiva que ha-cía énfasis los momentos clave del final de lavida del enfermo.

Resaltaba el sentimiento de dar la mano aun bebé, las sensaciones de un paseo por elbosque, o la última oportunidad de contarpor enésima vez su anécdota preferida. Erauna campaña que trascendía la ciencia parabasarse en las emociones. Otro ejemplo se en-cuentra en el sector industrial: el director decompras de Akí, distribuidora de bricolaje, alllegar a una de las últimas categorías en fac-turación de su centro renunciaba a proveersede farolillos de jardín en el sudeste asiático yse surtía directamente de Castilla, ya que, co-mo argumentaba, si al final no dejaba algode dinero aquí, ¿quién iba a entrar a compraren sus tiendas?

El marketing conlleva, por lo tanto, asu-mir riesgos cuando se entra en la gestión dealgo tan poco objetivo como son las expe-riencias. Sin duda, es un riesgo entrar a crearolores corporativos como hace de manerapionera en España Ibermática, con la convic-ción de que el recuerdo de los olores es impe-



recedero. También lo es contratar al inestablemúsico Pete Doherty para realizar un evento,sin conocer su estado de salud y estado legalmañana. Es aún más arriesgado construir to-da la estrategia de patrocinio alrededor de laFórmula 1 y tener como embajador de marcaal mejor piloto español de la historia, aunquedos días después sea vilipendiado por su pro-pia organización. En definitiva, la voluntadde originar sensaciones apelando a las emo-ciones siempre estará más allá del control dela métrica.

Este marketing experimental es una op-ción de mayor diferencial cuando responde aun enfoque estratégico para competir con elhard discount; es una de las pocas alternati-vas a la reducción de costes para soportarprecios inferiores que, peligrosamente, aca-barán disminuyendo el valor de las ofertas.Incluso un líder de referencia en el siempreprecios bajos como Mercadona acaba necesi-tando la exclusiva del nuevo perfume deFrancis Montesinos para evitar el asomo deaburrimiento en sus tiendas, al mismo tiempoque se confirma como segundo distribuidornacional de perfumería y cosmética con susmarcas Deliplus u Hortensia H. Incluso puedollegar a olvidarme de porqué compro real-mente en H&M gracias a los 15 minutos glo-riosos de duración de existencias del foularddel genuino Roberto Cavalli.

Esta revisión del sentido del marketingtermina con un análisis de las experienciasque despiertan la contratación de los servi-cios profesionales. La verborrea incomprensi-ble del arquitecto contratado para las refor-mas, el contacto directo con el ex-políticoreconvertido en socio comercial del bufete deabogados o, simplemente, pagar 1.000 porcien del precio tarifa para ser atendido en elparto por el mismo doctor Dexeus, y no sim-plemente por alguien de su plantilla.

Al contratar un servicio relevante, perodonde uno es incapaz de detectar ningunamuestra de su calidad intrínseca, aflora la ne-cesidad de vivir una experiencia relevante que

convenza, mediante la calidad percibida y en-tendible, de la bondad de la elección. En defi-nitiva, es en los servicios complementarios, yno en el base contratado, donde el proveedorcautivará, porque es donde se experimentará,con la capacidad de evaluar las sensacionesvividas: sala de espera, localización, o el estilode comunicación oral y escrita.

El marketing es satisfacción, no pleitesía

Se compra en Decathlon por la experien-cia completa, incluida la atención sufridacuando al comprar una raqueta de tenis ha-cen ver con un guiño que no están hechas lasrosas para la boca de los cerdos, eso sí conotro lenguaje y una sonrisa juvenil. Si real-mente quieres un Honda, ya puedes empezara sacrificar el color y los complementos, noestán ellos para ir ofreciendo más allá decuatro o cinco colores, a lo sumo. El logope-da familiar anula sus citas, casi sin tiempo,porque precisamente por eso es el mejor, ypor eso se acude a su consulta.

El restaurante El Bulli tangibiliza el senti-do de la economía de la experiencia, que serevisará al final del artículo, cuando su listade espera es de más de un año, y sólo estádispuesto a proporcionar sus servicios algu-nos meses al año. El marketing y la satisfac-ción con la experiencia no siempre deben seruna pleitesía de ofrecer todo lo que quiere elcliente.

El trabajo de McCole describe de una for-ma divulgativa dos de las tendencias existen-tes en esta década en la concepción del mar-keting: el experiencial y el retromarketing,término utilizado por Brown para describir“que puede usted atormentar a sus clientes yaque les encantará”. El marketing no siempredebe suponer hacerles la vida más fácil a tra-vés de soluciones cómodas, sino que a vecesdebe enfocarse hacia la pura creación de sen-saciones. Hacer la solución más cómoda pue-

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Este marketing es una de las pocas alternativas a la reducciónde costes para mantener bajos los precios, que derivará en la disminución del valor de las ofertas a los clientes



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de llegar a ser aburrido: las exasperantes co-las para la compra de Nespresso me confir-man que era el regalo correcto. Haga trabajara sus clientes para conseguir su solución, li-mite la disponibilidad.

El marketing también incluye amplificarel boca-oreja cómplice. Ni siempre se puedetorturar a los clientes, ni siempre funcionarámaximizar la comodidad de la compra. Amaral cliente no es suficiente, él no tiene por quédevolver tanto cariño. Los mejores profesio-nales en la atención al cliente con expertise,sea en la FNAC o en el taller de Mini, no du-darán en indicarle lo equivocado que está, olo mal que ha utilizado el equipamiento ven-dido, porque su reconocimiento profesionalpasa por hacerle ver el enorme gap que hayentre ustedes. El efecto wow se logra creandola experiencia para que usted reconozca elnivel profesional del otro y eso, a veces, exi-ge pequeñas dosis de humillación bien medi-da, y sin testigos a ser posible.

La experiencia es contacto

La experiencia requiere contacto directo:mayor transmisión, control e identificacióncon ella si es la compañía la que la da directa-mente. Cada vez hay más estrategias de entre-ga directa, sea sobre el total del mercado o co-mo un canal paralelo de experimentación delservicio. Los nuevos corners Apple Shops enEl Corte Inglés de Bilbao y Barcelona, y losprevistos en Callao y Castellana; la nuevatienda Sony Style en Barcelona, permitiendola experimentación directa de los potencialesclientes con sus soluciones; la estrategia de lamutinacional italiana Giesse, líder en carpin-tería de aluminio, para crear en sus clientes di-rectos la experiencia del Spazio Giesse, con-trolado por el proveedor para la producción insitu; los eventos de Red Bull de constructoresde máquinas voladoras para reforzar su eslo-gan “te da alas”. Todas ellas son experienciasque requieren un canal directo, sea de entregao, como mínimo, de comunicación y experi-mentación asociada a la marca.

WalMart aplica como mayor empresa dis-tribuidora mundial el principio del retailtain-ment: entretener en mi gestión al cliente. Altratarle en mi casa, en mis instalaciones o enmi web, puedo aplicar algunas de las directri-ces del marketing experiencial: tematizar laexperiencia, armonizar las percepciones, in-

cluso en la gestión de colas, y desarrollar unaexperiencia integral con los cinco sentidos.Una clínica dental en Sevilla ha creado unaauténtica tematización en sus horarios conniños, con guantes representando a los per-sonajes de Disney, videoconsolas educativasen la sala de espera, y servicio de vigilanciapor si los padres desaparecen oportunamente.

El contacto directo con clientes, más alládel análisis de costes o de conflicto con otroscanales, proporciona la posibilidad de actuarpara hacer la experiencia inolvidable. Avisdetectó en la gestión de sus centros en aero-puertos varias áreas de mejora, debido a laansiedad de sus clientes tanto al coger el co-che como al devolverlo. La gestión de la ex-periencia llevó a dos cambios en su servicio:instaló monitores que mostraban los horariosde salida y puertas de embarque de los vuelosy los colocó junto a la puerta del punto dedevolución de los automóviles. Además, creóun centro de comunicaciones para realizar lla-madas, enviar faxes o conectar sus portátilesantes de completar la entrega del automóvil.

Los mandos a distancia de Bang&Olufsen están diseñados

como un control remoto pesado, sólido y sensual que apela al tacto.



El contacto es multisensorial

Roger Ulrich, un arquitecto paisajístico, in-vestiga como los factores medioambientalesen los hospitales pueden afectar a los resulta-dos médicos de los pacientes; ha descubiertoque en concreto los de cirugía se recuperanmás rápidamente cuando tienen una cama convistas a árboles, que a un muro de ladrillos o aluz artificial. La recomendación consecuentees diseñar ambientes de hospital que propor-cionen acceso a la naturaleza y a otras distrac-ciones positivas.

Ese conocimiento es aplicado por un ge-rente participante en un programa de gestiónde la salud: asumida la dirección de la unidadde cardiología de un centro clínico extrema-

damente conservador durante 20 años, deci-dió aportar una visión de liderazgo en car-diología asistencial. Su estrategia se implantócon dos políticas innovadoras; por un lado,desplazar la unidad a la planta baja con ven-tanales directamente a la calle, y con luz na-tural; y, al mismo tiempo, mostrar a todos lospacientes las grabaciones con la utilizacióndel balón de contrapulsación intraórtica desus intervenciones, percibidas por sus pa-cientes como pura innovación y excelenciamédica y, por lo tanto, divulgados a travésdel boca-oreja entre el segmento target delcentro. Pura multisensorialidad aplicada.

En la preocupación por la multisensoriali-dad destaca actualmente la eclosión de la im-portancia del olfato. Utilizar lavandas para

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Uno de los ámbitos donde el marketing experiencial tienemayores posibilidades es el de los servicios profesionales.El cliente no puede percibir las diferencias de calidad in-trínseca entre los servicios ofertados, al mismo tiempoque cada vez se siente con mayor empowerment parapreguntar y participar activamente en el proceso de com-pra, específicamente por la comunicación boca-oreja ge-nerada en su entorno familiar y de amistades. El análisisde los servicios de salud y el benchmarking de algunas delas mejores prácticas profesionales internacionales permi-ten identificar algunos de los motivadores de experienciautilizados para atraer a otro de los segmentos clave comoson los seniors:

• Espacios nuevos que permiten los encuentros comuni-tarios: ágoras alrededor de centros lúdicos, atrios depiedra y madera o enormes espacios luminosos visiblesdesde la mayoría de habitaciones y salas de descanso.

• Jardines de curación que rodean el edificio, amuebla-dos con bancos de meditación, música y paseos conformas lúdicas como laberintos.

• Utilización de elementos de agua: cascadas interiores,estanques, pequeñas fuentes japonesas.

• Elementos de información y formación: conexiones aInternet, estanterías de revistas y periódicos, bibliotecascon libros centrados en el bienestar y relacionados conlos sitios web recomendados sobre gestión de enfer-

medades y terapias de bienestar; y numerosos semina-rios y eventos comunitarios organizados en torno a lasalud y el bienestar.

• Centros de fitness y balneario: apoyos para la rehabilita-ción de los pacientes, al mismo tiempo que utilizables yabiertos al público para romper la barrera psicológica dela permanencia en un ámbito no permeable.

• Servicios ofrecidos sin cita previa por empatía con la vi-vencia del cliente: posibilidad de efectuar mamografías,análisis de presión sanguínea u otras revisiones percibi-das como urgentes por el paciente.

• Colaboradores responsables de la personalización delservicio: enfermeras con la función de ayudar a losclientes con un plan personalizado de atención sanita-ria, para después aconsejar y efectuar el seguimiento desu estancia; y con una distinción en su comportamien-to, que abarca desde la inflexión de la voz hasta los ges-tos para reforzar la motivación.

• Finalmente, no hay una clave que por sí sola proporcio-ne la magia de esa experiencia grata y diferente en unCentro de Salud y Bienestar. El beneficio surge de un di-seño integrado y de la superposición de claves queapoyan el motivador de la experiencia del centro. Es elefecto acumulativo de la sensación que los clientes sellevan a través de esta experiencia.

El campo de los SERVICIOS PROFESIONALES



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centros geriátricos o bibliotecas, el jazmín enservicios de asesoría, o el símil de Puma paracualquier centro deportivo. Trabajos tan esti-mulantes y rigurosos como los de SingaporeAirlines incorporando un aroma propio (Ste-fan Florida Waters) a todo un mix diseñadode modo integrado: azafatas de la misma ta-lla, de similares características de belleza físi-ca, menores de 26 años, con formación sobreel modo de atender y dirigirse a los clientes ycon equipamientos de seda. O el lanzamientode los in-store bakery de pan congelado enpequeños espacios (pasillos de hipermercado,tiendas de conveniencia, gasolineras) dejan-do las puertas abiertas para esparcir el olor abaguette recién horneada.

Aunque otra vez se observa que las políti-cas olfativas deben basarse en la segmenta-ción y la asunción del riesgo. Hay que dife-renciar segmentos y asumir el riesgo alutilizar la percepción de un olor por gruposdiferenciados en este caso como son los hom-bres y las mujeres (los primeros, asociados alsentido de la vista, las segundas, casi narcoti-zadas por las experiencias olfativas); o poreuropeos y asiáticos (la preferencia de man-zana en Japón versus los olores frescos enEuropa, o la delicadeza de la cebolla frita co-mo perfume corporal en Mali).

Y, finalmente, en las experiencias olfati-vas, la preocupación por las consecuenciasinciertas: las investigaciones realizadas mi-den los efectos en el humor de los clientes,sobre su percepción del ambiente y la satis-facción o percepción de la calidad de serviciorecibido. Difícilmente se llegará a resultadossobre el efecto concluyente en las ventas y,en cambio, se estarán proporcionando expe-riencias incontroladas a los clientes.

Y queda pendiente el desarrollo orquesta-do de la globalidad de las experiencias senso-riales. Los mandos a distancia de Bang&Oluf-sen, diseñados como un control remotopesado, sólido y sensual que apela al tacto.Los sonidos distintivos de marca de Nokia oIntel, o los esfuerzos del Honda Acura por

obtener el más perfecto clic al cerrar la puer-ta. Y los peligros de la gestión de los sentidoscomo experiencia: la marca de tequila ElCuervo ofreció hace unos años en Méxicouna campaña por la que regalaban cervezade por vida a quien se tatuara el nombre de lamarca en la piel, campaña que tuvieron quesuspender ante la avalancha de interesados.

El contacto surge del boca-oreja

Una de las organizaciones referentes engestión de la salud mundial, Mayo Clinic, de-fine muy sucintamente su visión del marke-ting: cada año tienen la oportunidad de aten-der a 500.000 pacientes, quienes explicarán aun promedio de 23 millones de personas, afi-nes a su segmento social, económico y cultu-ral, cómo ha sido su experiencia. Mayo defi-ne como el mejor presupuesto de marketingel dedicado a crear experiencias inolvidablesde las que apetezca hablar, creando testimo-niales en primera persona.

Hay que recordar que los servicios pro-fesionales son el paradigma del tercer cua-drante de la matriz de Assael: suponen queel cliente afronte la compra de solucionesde altísima implicación (presupuesto, repre-sentatividad, riesgo) y con una baja capaci-dad de discernir entre las ofertas existentes.Son estos servicios donde se aplica el prin-cipio de atribución, transfiriendo cualida-des percibidas o recomendadas por otros alservicio.

La mayoría de investigaciones sobre elsector servicios profesionales muestra comoalrededor del 80 por ciento de los clientesproceden del boca-oreja. Y el efecto del buzzmarketing o el boca-oreja en el resto de seg-mentos y sectores ha sido ampliamente in-vestigado: la utilización en mercados paraniños, en teenagers, en el sector automóvil,en ofertas de ocio o en el mercado cinemato-gráfico. El escenario que se afrontará en lospróximos años será de una importancia cre-

El contacto directo con clientes, más allá del análisis decostes o de conflicto con otros canales,

permite actuar para hacer la experiencia inolvidable



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ciente de la comunicación informal basadaen el boca-oreja, con la colaboración entreproveedores y clientes en la elaboración delas ofertas finales, la utilización de Internetcomo plataformas de diálogo, y la consolida-ción del concepto web 2.0.

El boca-oreja es por segmentos

La aparición de la nueva tribu urbana delos emos, definidos por su gusto por la músicaemotional core y por su necesidad de desnudarsus emociones, es un referente más dentro dela importancia de las experiencias. Porque ca-da uno de los clientes atiende potencialmentea unos factores emotivos, y sólo se deberá sersensible a identificar su palanca.

Heineken ofrece una experiencia en su vie-ja factoría de Amsterdam, dejando que uno vi-site su línea de producción mientras disfrutade alguno de sus productos. General Mills per-mite que los niños jueguen en su Cereal Ad-venture en Minessota, aprendan sobre el mun-do del cereal y, adicionalmente, se lleven unacaja de Wheaties con su foto en la caja. Y en elmercado industrial, Case Construction ha cre-ado su Experience Center en Wisconsin, dondeproporciona un centro de experimentaciónpara potenciales clientes corporativos, quienespueden experimentar sus grúas en una atmós-fera relajada. Decathlon ha introducido en sustiendas un área de experimentación, un simu-lador de golf a utilizar bajo solicitud previa.Un productor de fruta del Llobregat ha creadopara 600 familias una experiencia única: lesenvía cada semana un saco de los mismosproductos que él y su familia consumirán esasemana; no se puede escoger, cada vez es dis-tinto, lo que reafirma la calidad percibida deproducto fresco.

Todos los casos son experiencias basadasen la segmentación, en identificar palancasdiferenciales. Son grupos de clientes intere-sados en un tipo de experiencias, y cuya sa-tisfacción creará un boca-oreja en su seg-mento de referencia. El modelo de Pine yGilmore se refiere a cuatro tipos de experien-cias: educacional, escapista, de estética y deentretenimiento, según se combine una parti-cipación activa o pasiva del cliente, y unaabsorción o inmersión en ella. Cada segmen-to estará interesado en diferentes tipos, aun-que la base de productos o servicios ofertadossea la misma.

Como último caso, hay que pensar en lageneración actualmente clave de los deno-minados kidults: de 25 a 35 años, con lospadres aún vivos, sin compromisos de hogarni familia propia, y con dificultades para sa-ber si son ya adultos o deben esperar a quealguien les avise. Viven en la casa de los pa-dres y, por lo tanto, disponen de un presu-puesto para invertir en emociones que lesvinculen a su pasado de teenager: videojue-gos, consolas, cómics de las series de los 90,servicios temáticos, alimentación divertidao, simplemente, un tercer televisor para suhabitación.

Lo que no es marketing experiencial

No es algo nuevo surgido con los trabajosde investigación o divulgativos de finales delos 90, ya que organizaciones como McDo-nald’s han definido su solución como una

Avis detectó en la gestión de sus centros en aeropuerto dos áreas de mejora, por lo que

instaló monitores que mostraban los horarios de salida y puertas de embarque de los vuelos.

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experiencia desde sus inicios. Tampoco se de-be identificar este marketing como la gestiónde eventos propuesta por las agencias.

Sí es cierto que diferentes actividades co-mo las presentaciones a prensa, los lanza-mientos de productos, las convenciones, lasfiestas de pruebas de producto o los perfor-mances publicitarios son algunas de las polí-ticas más habituales; pero también se ha re-flexionado cómo detrás debe haber unaprofunda convicción del tipo de beneficiosque obtiene el cliente, que lleva a definir elmercado y las soluciones ofrecidas.

Y otra de las acepciones interesadas es lade nuevos medios. Cuando la agencia se re-fiere a que “los baños están hot”, sin duda seestá recogiendo alguna tendencia a promoverproductos en lugares insólitos y, hasta no ha-ce mucho tiempo, vírgenes como canales pu-blicitarios. Así, las frentes de los estudiantesen Inglaterra, las partes del bikini al descu-bierto en Río de Janeiro o, recientemente enEspaña, la utilización de las pizarras en lasaulas universitarias. Todos ellos requieren,sin embargo, esa identificación analizada dela estrategia experiencial y de qué es, y có-mo, el boca-oreja.

Pero, ¿qué es el marketing experiencial?

“Experience is not what happens to aman; it is what a man does with what hap-pens to him”, Aldous Huxley. Marketing ex-periencial es el proceso que incide específi-camente en aportar un valor a los clientes,vinculado a experiencias profundas con losproductos o servicios que se les ofrecen,proporcionándoles una información sufi-ciente para ayudarles a tomar la decisión decompra actual y fidelizada en el futuro.Plantea la diferencia entre contar a losclientes los beneficios de la solución, o de-jarles experimentarlo para que elaboren supropio momento wow.

Acorde a esta definición, los primeros sec-tores que entraron en el marketing experien-cial fueron aquellos sin una clara diferencia-ción en su base funcional. Los proveedores desoluciones de alta implicación e indiferencia-dos, como por ejemplo los automóviles (memuevo igual tanto si me gusta conducir enun BMW como si utilizo un Tata), o los elec-trodomésticos (con la leyenda urbana de que

todas las cocinas vitrocerámicas están produ-cidas en el mismo centro).

El marco definido es que se evoluciona ha-cia una economía de la experiencia (elaboradopor Pine y Gilmore), con la predicción de queaumentará la customización de los servicios,con la utilización de los productos y serviciosofertados como soportes y códigos de barras afacturar. Las organizaciones tendrán que or-questar eventos memorables para sus clientes,y esta memoria y experiencia se convertirá enla solución contratada. Y, prioritariamente, lasempresas ofertantes de productos intangibles,en un entorno de medios fragmentados, yclientes cada vez más capaces de buscar y de-cidir. Serán los profesionales del marketing losque deberán encontrar los modos de lograrlo:con marcas que sean el vínculo identificadopor el cliente con esa emoción, y con una es-trategia de canales de entrega que constituyaparte de la experiencia.

Las 46 experiencias citadas responden yaa ejemplos de estrategias de diferenciaciónmediante las experiencias aportadas al clien-te; y la voluntad del bar Pinocho no ha sidosino uno más de los ejemplos de empresariosvisionarios que definieron su estrategia com-petitiva mediante maximizar el efecto wowde sus clientes.

BIBLIOGRAFÍA

- Brown, S. (2001). Torment your customers(they’ll love it), Harvard Business Review,vol. 79, nº 9, 82-8.

- McCole, P. (2004). Refocusing marketing toreflect practice. Marketing Intelligence &Planning, vol. 22, nº 5, pp. 531-539.

- Huff, Ch. (2007). How wowed are your pa-tients, Hospitals & Health Networks.

- Pine II, B J. y Gilmore James, H. (2001).Welcome to the experience economy, HealthForum Journal.

- Schmitt, Bernd H. (1999). Experientialmarketing : how to get customers to sense,feel, think, act, and relate to your com-pany, Free Press.

- Schmitt, Bernd H.(2003). Customer expe-rience management : arevolutionary appro-ach to connecting withyour customers, JohnWiley & Sons. ●



A través de la persuabilidad

Cómo convertir usuarios en clientes en InternetUna propuesta clara, directa, sencilla y fácil de recordar; y en menos de tres segundos. Éste es el reto que tienen las compañías a la hora de transformar a los usuarios en clientes a través de su página web. La clave está en una propuesta absolutamente irresistible en un mundo saturado de ofertas y donde el tiempo de los potenciales clientes es un recurso escaso.

David Boronat Millán y Ester Pallarés Miró, consultores de Multiplica

AUTORES: BORONAT MILLÁN, David; PALLARÉS MIRÓ, Ester

TÍTULO: A través de la persuabilidad. Cómo convertir usuarios en clientes en Internet

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 237 Julio/Agosto 2008. Pág. 08

DESCRIPTORES: ClienteNuevas tecnologíasPersuabilidadUsuario

RESUMEN:Es el momento de convencer, persuadir y vender para convertir a los usuarios en clientes. En una dinámica en la que cuen-tan aspectos tan diversos, que van desde el uso de los colores hasta la introducción de los sistemas de pago, surge la persua-bilidad. En este artículo se analizan cuatro de los siete ejes centrales para desarro-llarla: posicionamiento claro, credibilidad y confianza, arquitectura de la persuasión y contenidos. En un próximo número de MK Marketing + Ventas se estudiarán los tres siguientes.

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DOSSIER NUEVAS TECNOLOGÍAS >>



La Internet donde el usuario es el centro de las preocupaciones ha llegado a su fin. O debería. Y es que llevamos de-masiado tiempo derrochando excesivas energías y esfuerzos en satisfacer a

un desagradecido e infiel usuario, que no puede seguir siendo el foco, sino que hay que desviarlo hacia su convertibilidad en cliente.

Renace así el marketing puro como arte para transformar a los usuarios en clientes. La usabi-lidad se presenta como una disciplina necesaria pero superada, donde el núcleo de la energía está en seducir. Es el momento de convencer, persuadir y vender. De ser mucho más agresivo en los planteamientos e impulsar al usuario de una página a otra hasta convertirlo en cliente.

Del proceso de compra al de venta. Hasta ahora el centro ha estado demasiado tiempo en el primero. Ahora, lo está en el proceso de venta, entendido como la suma de microdeci-siones que el usuario va tomando desde que accede a la página web hasta que finaliza su primera compra.De la atracción a la convertibilidad. Tras la atracción y la fidelización, dos capítulos vitales hasta ahora, el reto se centra en la convertibilidad. Atraer sin convertir sirve de poco, y fidelizar sin convertir sirve todavía menos. La conversión se ubica en el centro de las preocupaciones.Pero cada caso es un mundo. Y generalizar tiene poco sentido cuando se mezclan pro-yectos de contenidos, servicio o comercio electrónico, donde los ratios de conversión distan según las estrategias de comunicación, propuestas de valor, gama de productos y ser-vicios ofrecidos, la estrategia de promociones y precios, y muchos más aspectos. La medición como activo. En este sentido, la medición atenta de lo que sucede en el tiempo en cada proyecto pasa a ser el único

vehículo para conocer las posibilidades de convertibilidad en cada caso. Destrona la usa-bilidad como disciplina angular de cualquier proyecto y se impone para explicar, más que nunca, qué acciones acercan o alejan de los objetivos de convertibilidad. La usabilidad está al servicio de la medición, al igual que las disciplinas más creativas como el diseño o el copy, que se enfocan obsesivamente hacia la persuasión.Pero, ¿de qué medición se habla? La de convertibilidad se basa en una periodi-cidad diferente y en la observación de cuestiones hasta ahora poco explotadas:

La periodicidad deja de ser mensual, se-manal o incluso diaria para funcionar en tiempo real.La medición se centra ahora en la converti-bilidad de cada proceso, el análisis de rutas de comportamiento y momentos de fuga, el de escenarios y perfiles, la observación de la latencia o las visitas necesarias para que el usuario pase a ser cliente o las técnicas más avanzadas del webmining.

Esta nueva medición mucho más focalizada e inteligente es imprescindible para iniciar un proceso de tunning: más allá de redise-ñar las presencias de arriba abajo hay que acostumbrarse a entrar en un proceso de mejora continua.

Testear, testear y testear

Proponer, mejorar. Testar, aprender, aplicar y volver a empezar hasta el infinito. En una diná-mica de mejoras de aspectos tan diversos como los copys, el uso de colores, el planteamiento de nuevas promociones, la simplificación de deter-minados procesos o la introducción de nuevos sistemas de pago, nace la persuabilidad.

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Persuabilidad. Se entiende como “la capa-cidad (persuasiva) de una presencia on-line de llevar a la acción al usuario y convertirlo en suscriptor, lead o cliente... valiéndose de razones y discursos, que no sólo venzan su razón sino que más bien conmuevan su corazón”. Es una disciplina que –más allá de la usabilidad– interioriza los deseos, ne-cesidades emocionales, el momentum del internauta, la propuesta de valor y la mejor de las estrategias de marketing on-line en un todo.La persuabilidad se puede desarrollar desde

siete ejes centrales:

Posicionamiento claroCredibilidad y confianzaArquitectura de la persuasiónContenidos que conviertenCopys seductoresLlamadas a la acción Sensación de urgencia

Posicionamiento claro

Si se habla de persuabilidad, hay que empe-zar por el posicionamiento y, para ello, hay que plantearse las siguientes preguntas:

¿Cuántos son los sites a los que en un día se asoma la cabeza desde Google y en pocos segundos nos damos cuenta que no son lo que estábamos buscando y simplemente le damos al botón back? ¿Entre cuántas páginas webs hay que repartir la escasa atención?¿Cuántos segundos de media se le dedican a las webs visitadas por primera vez?

1.2.3.4.5.6.7.

1.

2.

3.

Las dos primeras preguntas tienen una fácil respuesta: muchos. La tercera también: muy pocos. Ante tal escenario, hay que plantearse tres cuestiones más:

¿Es posible no explicar el posicionamiento de manera clara y contundente? ¿Y obviar transmitir de manera sencilla y atractiva la propuesta de valor?, y ¿Por qué el usuario debe seguir dedi-cando algunos segundos más antes de darle al botón back? ¿Cuántos mensajes se pueden llegar a comunicar en ese intervalo?

Según un estudio de la Universidad de Carleton, realizado por Gitte Lindgaard y pu-blicado en la revista Nature, titulado Web users judge sites in the blink of an eye, en tan sólo una veintésima parte de un segundo los usuarios pueden tener una primera impresión de una página web. Por tanto, es crucial para que el usuario decida quedarse en el site o bien darle al botón back del navegador.

Es decir, se puede esperar que en estos pri-meros pocos segundos –en un abrir y cerrar de ojos– sea donde se juegue gran parte de los ratios de conversión que se obtienen. Conseguir el posicionamiento ideal será la clave para que el usuario dé una primera oportunidad y se muestre predispuesto a prestar atención a lo que se le quiere contar.

¿Cómo transmitir una propuesta de valor de manera clara y diferencial?

Es importante comunicar con rapidez al usuario el beneficio que se le promete a cam-bio de acceder a los servicios o comprar los productos on-line. Y hay que hacerlo de forma breve y clara. Existen dos casos en los que se podría prescindir de explicar la propuesta de valor:

Es importante comunicar con rapidez al usuario el beneficio que se le promete a cambio de acceder a los servicios o comprar los productos on-line

DOSSIER >>



La marca es sumamente conocida. Las gran-des que ya están bien posicionadas en la mente del consumidor no necesitan reiterar su men-saje en el site.La experiencia ofrecida ya explica por si misma la propuesta de valor. Por ejemplo, en compañías aéreas como Iberia o Lan, el mismo buscador de vuelos expresará perfectamente cuál es su negocio.

No obstante, incluso en tales casos, hay que preguntarse si existen determinados atributos de marca que se quieren reforzar y transmitir en todo momento en la presencia on-line. La web puede jugar un papel importante como vehículo desde el que argumentar de una forma contundente ese atributo que se quiere construir en la mente de los consumidores y clientes.

Para PERSUADIR, con mayúsculas, hay que tener claro –según afirma Mark Joyner en The Irresistible Offer – cómo presentar la oferta de manera que nadie pueda resistirse a ella. Joyner afirma que muchas iniciativas no des-tacan precisamente por no tener una propuesta absolutamente irresistible en un mundo satu-rado de ofertas y donde el tiempo de nuestros potenciales clientes es el recurso más escaso de la tierra.

De ahí la importancia de crear propuestas directas que en menos de tres segundos con-sigan comunicar su retorno de la inversión -ROI- para nuestro cliente de una manera tan clara, sencilla y creíble que no aceptarlas sería completamente incomprensible. El reto pasa por verbalizar la propuesta de valor para que ésta sea fácil de entender y recordar, que transmita qué es para el usuario, genere deseo por el producto o servicio y, sobre todo, sea creíble.

Un error que se comete a menudo es comu-nicar la propuesta de valor desde el punto de vista de la compañía, sin tener en cuenta los problemas que consiguen resolver los productos o servicios, ni pensar en los beneficios que supo-nen para los usuarios. El desafío para presentar una buena propuesta de valor es hacerlo desde las necesidades del usuario. Hay que iniciar un diálogo con el usuario -recurso bien utilizado en el mundo offline con la pregunta: “¿En qué puedo ayudarle?”– y no convertir las webs en un monólogo en el que sólo se recuerde al usuario lo bueno que se es.

Ejes sobre los que desarrollar la propuesta de valor en Internet

Una vez esté clara la propuesta de valor que se quiere transmitir, hay que tener en cuenta los siguientes ejes para ver a través de cual resulta más efectivo articularla.

Contar una buena historia. Es un recurso que puede servir para comunicar la propuesta de valor de forma efectiva. Tiene la ventaja de que atrae a los usuarios y se recuerda con más facilidad que otros tipos de mensaje. Y es que las historias tienen poder y ayudarán a potenciar la propuesta de valor.Pero no basta con contar cualquier historia para persuadir, sino que además debe servir para comunicar lo que interesa. Aunque no se sea Truman Capote ni Scott Fitzgerald, las pequeñas historias pueden tener en el usuario el impacto deseado. Pero, para ello, deben conectar con el público al que se dirigen.

1.

No hay que tener miedo a mostrar mucha información del producto o servicio, aunque inicialmente lo mejor es dar tan sólo lo más

básico y esencial, lo que actúa de gancho para generar curiosidad en el usuario

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Y, ¿cómo se cuenta una buena historia?

Para captar la atención, necesita un buen gancho inicial.Debe conectar emocionalmente con el usuario: evocar imágenes y sensaciones que ayuden a imaginar la historia.Es básico implicar al usuario con lo que se le explica, sino se perderá su interés inicial.Ha de ser veraz, si no resulta creíble no tendrá el impacto deseado.Quedar clara la propuesta de valor que se quiere transmitir.Un final memorable que hará que la historia se recuerde con mayor entusiasmo.

Desde los propios clientes. Pueden ser un buen recurso para contar la propuesta de valor de forma más que convincente, ya que es mucho más fuerte el impacto de las cosas que dicen. Hay que escucharles para entender qué es lo que valoran del servicio, ellos confirmarán

2.

si una compañía es buena en lo que cree que es buena. Y hay que darles visibilidad en el site.

Comparándonos con la competencia. ¿Es una compañía mejor que la competencia? Eso es siempre lo que se trata de comunicar a los usuarios. Compararse con la competencia –siempre en el marco de la legalidad– puede ser una herramienta útil para convencer al usuario de que se es mejor. La publicidad comparativa – culturalmente poco utiliza-da en determinados sectores – resulta ser la forma más eficaz para que unas empresas y otras digan la verdad y además en el pasado ha permitido ver algunos de los anuncios más inteligentes de la historia (entre Pepsi y Coca-Cola por ejemplo, o entre marcas auto-movilísticas).

La ley sólo obliga a que no sea engañosa, que compare productos que satisfagan las mismas necesidades, de manera objetiva, que

no dé lugar a confusión entre empresa y competidor y que no desacredite ni denigre a las marcas. En tal caso, ¿no hay que ser algo más agre-sivo y utilizar la publicidad comparativa para dejar claro al usuario cuál es su mejor opción? Hay que ser conscien-te de que en Internet la com-petencia está en la ventana de al lado del navegador y el usuario está muy informado, contrastando la información desde ambas fuentes. Realizar esta comparación en el propio site puede ser útil para reforzar

3.

La propuesta de valor debe hacerse desde el punto de vista de las necesidades del usuario y no desde el de la compañía

DOSSIER >>DOSSIER >>DOSSIER >>

Mayo Clinic es un buen

ejemplo de cómo explicar el

trabajo que hacen, a través de

la historia de cómo salvaron el

cáncer de Sue Stein. De este

modo, logran posicionarse con

el concepto de “Lo dejamos

todo por nuestros pacientes”

en lugar de hacerlo – cómo

cualquier otra clínica – desde

sus profesionales (“Tenemos

los mejores médicos del

mundo”) o sus altos niveles

de tecnología o los últimos

avances en investigación.



los puntos fuertes y minimizar los débiles. Al usuario no le habrán pasado por alto.

Transmitir la personalidad de manera con-sistente. “Your website is not about you. It’s you” (Tu página web no es sobre ti, es tú, ensu traducción al castellano). Esta afirmación debe llevar a un cambio en los planteamientos de las webs, que no deben ser una carta de presentación de la empresa, sino convertirse en un espacio para transmitir la personalidad de la marca. La consistencia de los múltiples elementos de la web será clave.

Transmitir el tipo de producto o servicio ofrecido. En Usabilidad de páginas de inicio. Análisis de 50 sitios web, Jakob Nielsen plantea: “Imagínese lo frustrante que sería entrar en una tienda física y no saber inme-diatamente qué productos ofrece. Si su sitio no da la talla en la home, es casi imposible recuperarse”. Por tanto, es muy importante dedicar el espacio principal a mostrar el pro-ducto o servicio sin complejos, y sin dejar lugar para la duda.

4.

5.

Por lo compacto y coherente,

la presencia de Pepecar.com

–dedicada al alquiler de coches

en España e Italia– muestra una

personalidad y un planteamiento

muy acorde a su propuesta de

valor y al target al que se dirige

(especialmente a través de su

protagonista).



Simplificando los mensajes que se quieren comu-nicar. ¿Cuál es la verdadera esen-cia? A menudo se comete el error de llenar las páginas de más y más ele-mentos para co-municar un gran número de cosas.

Pero ante tanta oferta, puede quedar diluido lo que realmente se quiere comunicar. El usuario no está preparado para recibir gran número de mensajes. Por eso hay que ser muy claros en lo que se comunica.Con mensajes y taglines (la frase que subtitula el nombre de un sitio web) que orienten a la acción. Un buen claim o eslogan ubicado cerca del logo puede contribuir a hacer en-tender al usuario rápidamente la propuesta de valor. Hay que cuestionarse si el claimpublicitario de la compañía es el que precisa de verdad la página web, ya que se busca algo que transmita qué se ofrece en Internet desde la presencia on-line.

Terminal A se presenta como “el especialista en vuelos”, Tripadvisor dice “get the truth, then go” (Llega a la verdad y luego vete); Walmart: “Always Low Prices” (Siempre precios bajos); Buy.com dice: “Anything. Anytime. Anywhere”(Cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lugar); YouTube escoge el lema “broad-cast yourself” (Emítete a ti mismo); o la tienda de productos de diseño Bodum dice de manera un tanto más poética: “Give up bad design for good” (Renuncia al mal diseño por el bueno).

6.

7.

Grandes taglines que posicionan bien sus res-pectivos proyectos.

Cuestión de credibilidad y confianza

Nadie duda de que la credibilidad y la con-fianza es relevante en todo proceso de persua-sión. Cualquier fuente altamente creíble con la que se interactúe puede cambiar las opiniones y comportamientos sobre los más diferentes temas. En Internet, con cada vez más actores y páginas webs, donde no todo el mundo tiene la suerte de haber construido una marca sólida y potente, ser creíble ante los ojos del usuario que hace la visita no es una opción o un deseo, sino un requisito imprescindible.

Pero, ¿cuáles son los elementos que permiten ser creíbles en la red? Según el Stanford Web Cre-dibility Research – tras trabajar con más de 4.500 personas en varios años de investigación – diez son los drivers que hacen posible obtener mayor credibilidad en una página web:

Objetive la información que ofrece.Muestre cuán real es la organización que hay detrás de la página web.Remarque todo el expertise existente en su organización.Facilite siempre que sea posible el contacto con su organización.Muestre las personas que conforman su or-ganización.Haga que el diseño de su página web se vea profesional.Consiga que su web sea fácil de utilizar.Actualice a menudo sus contenidos.

1.2.

3.

4.

5.

6.

7.8.

Flickr entiende que

lo relevante en su

página de inicio es

explicar su propuesta de

valor. Por el hecho de

tratarse de un servicio

relativamente nuevo

en el mundo on-line,cuenta a que se dedican

desde el punto de vista

de lo que puede hacer el

usuario en su web: “Thebest way to store, search, sort and share your fotos. Sign up!”.

DOSSIER >>DOSSIER >>



Evite abusar de formatos publicitarios.Elimine cualquier error técnico que la web pueda producir.

Según el mismo instituto, la batalla por la credibilidad comienza en el diseño ya que es el look&feel el concepto que más influye, según el 46,1% de los individuos entrevistados. Y es que la primera impresión es la que queda, y el cere-bro, en décimas de segundo, posiciona una web como muy creíble, o poco creíble, por el aspecto que tiene. Hay que ser muy conscientes de las siguientes dimensiones antes de preguntarse por los elementos que se precisan para reforzar la credibilidad en la página web:

¿Quiénes somos y cuál es el punto de partida de la marca o compañía en cuanto a credibi-lidad se refiere?¿Cuál es el conocimiento y expertise de la audiencia sobre los productos y servicios que se ofrecen?¿Cuál es el grado de conocimiento y relación de la audiencia con la compañía?¿Cómo es de relevante la credibilidad en la compra de un producto o servicio cómo el que se ofrece? ¿Estamos ante una decisión de compra importante?¿Cómo es la seriedad percibida por el mercado en el sector?¿Cuáles son los elementos que condicionan la credibilidad?

Pero más allá del diseño profesional y que evoque confianza y experiencia, y tras revisar los drivers del Stanford Web Credi-bility Research, ¿qué aspectos hay que con-dicionar para ganar la deseada credibilidad en el website?

9.10.

Una cifra vale más que mil palabras: ar-gumente la propuesta de valor desde los datos más que las palabras. Esgrima cifras contrastables o que se puedan probar y que demuestren lo bueno que es y lo insuperable de sus productos y servicios. Póngale cara y apellidos: el poder verles las caras a los responsables que hay detrás del proyecto o al listado de clientes que han confiado en nosotros, el uso de imágenes reales con rostros humanos, etc., condicio-nará la confianza generada. Sea transparente: explique con claridad el propósito de su organización, el precio de los productos y servicios, las políticas de devolución o privacidad y qué pasa en caso de… Haga un esfuerzo por explicar la letra pequeña utilizando un tono pedagógico y cercano.Argumente y objetive su discurso y ar-gumentario: si es posible con opiniones de terceros (expertos reconocidos, artículos publicados por la prensa, estudios de enti-dades de prestigio, testimoniales de clientes creíbles, reconocimiento y premios…).Muéstreme cuán experto es: A través de artículos, papers o case studies demuestre todo lo que sabe (un blog corporativo podrá ayudarle).Muéstreme su competencia: hablar de la competencia le hará creíble. Incluir com-paradores de precios o prestaciones, inven-cible.Déle vida a su web. La credibilidad cae en picado cuando se advierte de que la última noticia es de hace medio año. Preocúpese de que pasen cosas en su página web conti-nuamente. Ello será clara señal de quién hay detrás y en quién confiaré al final.

1.

2.

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7.

Para convertir, un buen buscador debe facilitar el inicio de la búsqueda, atender a los errores tipográficos, sinónimos y conceptos relacionados y permitir el filtro de los resultados

DOSSIER >>



Denote cercanía y vocación de servicio.Haga que contactarle sea muy fácil. Ex-plíqueme cuán profesional y cercano es el servicio que promete dar. Dé respuesta a todas mis preguntas.Déme todas las máximas garantías: mejor precio garantizado, políticas de devolución bien claras o la creación de una misma oficina del defensor del cliente serán, sin duda, grandes facilitadores en el momento de creer en usted.Sin errores y seguridad: Evitar fallos en la presencia (links muertos, buscador que no ge-nera resultados, contenidos desactualizados…) y exponer que se cumple al dedillo con todos los requisitos imprescindibles de seguridad (certificados, sistemas seguros, etc.) serán un sine qua non de la credibilidad deseada.

Arquitectura de la persuasión: insuflándole marketing a la arquitectura de la información

La arquitectura de la información es la disci-plina encargada de la organización y etiquetado de los contenidos de una web, así como de la optimización de los mecanismos de recuperación de la información: sistemas de navegación, búsqueda y estrategia de links. A través de ella, es posible asegurarse de que los usuarios acce-den de manera efectiva a todos los niveles de información disponibles en un site. El siguiente paso es persuadirlo para guiarlo hacia donde se quiera. La disposición de cada elemento en una página y las jerarquías establecidas entre ellos son vitales para conseguir una buena ar-quitectura de la persuasión. Bryan y Jeffrey Eisenberg, en su libro Call to Action, definen la

8.

9.

10.

arquitectura de la persuasión como una discipli-na que consigue aunar las motivaciones de los usuarios, su proceso de compra, con el proceso de venta de una empresa. De este modo, tanto los usuarios cómo las compañías consiguen los objetivos. Para ello, hay que formular tres preguntas básicas:

¿Cuáles son las acciones que satisfacen el objetivo?¿Quién necesita ser persuadido para llevar a cabo la acción?¿Cómo persuadirlos del mejor modo a llevar a cabo la acción?

La primera norma que hay que tener presente es que cada página cuente con un objetivo único y que todos sus elementos estén en consonancia para conseguirlo. El proceso de persuabilidad de un site está compuesto por la suma de estos microobjetivos que se encuentran en cada página para conseguir un objetivo común: la conversión. Desde la home a la finalización de la solicitud de compra, o el envío de un formulario, hay una serie de pasos en los que se debe tener en cuenta cómo facilitar al usuario enlazar un clic detrás de otro.

¿Cómo se puede hacer?

Desde los sistemas de navegación: dando al usuario diferentes maneras de acceder a los productos

Menos es más. Barry Schwartz, en su libro The Paradox of Choice, advierte de los peligros de ofrecer demasiados productos para que el usuario escoja. Aunque la lógica puede hacer presuponer que ante más oferta de productos, más opciones para que el usuario encuentre

1.

En productos o servicios demasiado nuevos, innovadores o tecnológicos, crear contenidos

que ayudan a comprenderlos de manera pedagógica puede marcar la diferencia

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aquello que está buscando, Schwartz demostró que esto no es cierto. Ante un amplio abanico de oferta, el usuario tiende a colapsarse y a no tomar ninguna decisión. Para demostrar esta premisa, se realizaron diferentes estudios. En una tienda para gourmets se ofrecían des-cuentos para la compra de mermeladas. En el caso en el que se ofrecía a los clientes probar hasta seis, el 30% de ellos acababa compran-do. Se realizó la misma prueba aumentando la variedad hasta 24, y entonces tan sólo el 3% adquirió algo. La explicación que daSchwartz a este fenómeno es que cuanto más alternativas se da a los usuarios, mayor es la percepción que tienen de poderse equivocar. Y este hecho, por supuesto, les frena en su decisión de compra.Desde una buena categorización de los productos. Es importante hacer una buena categorización de los contenidos para facilitar su acceso a los usuarios. ¿Dónde ubicar los productos? Para algunos tipos –cómo pue-den ser los alimentarios– en los que haya dudas en cómo los buscarán los usuarios se

2.

recomienda la realización de un ejercicio de card sorting. Resultará útil para ordenarlos desde el punto de vista de los usuarios y olvidarse de los vicios que se han adquirido como profesionales.Desde los diferentes perfiles de usuarios. ¿Qué tipología va a llegar a la web?, ¿hay diferentes discursos y oferta para ellos? Los generales tienden a perder fuerza. Se deben tener en cuenta los perfiles de usuarios que llegan al site para atenderlos como es debi-do. No es lo mismo atender a un particular que a una empresa o a un cliente de un no cliente. Conociendo bien los perfiles se podrá adecuar el discurso a ellos.Desde las necesidades de los usuarios. ¿Cuáles son las necesidades que tienen los usuarios cuando llegan a un site? ¿Cómo sa-tisfacerlas? Cuando estén en una home, bus-carán los puntos de acceso a los productos o servicios que necesitan, y con este cono-cimiento se puede ofrecer el mejor producto para ellos. ¿Quién quiere una hipoteca? ¿Una broca? ¿O una web? Probablemente

nadie. Los usuarios quieren comprarse una casa, colgar un cuadro o bien vender en Internet. Nuestros productos o servicios van a ser aquello que les va a permitir satisfacer sus necesidades para conseguir su objetivo. Por ejemplo, en el sector financiero, en gene-ral, se venden los productos desde el producto en sí más que desde las necesidades del usuario. El cliente medio no es un experto en los productos que ofrece el banco, pero sí

3.

4.

El acceso mediante productos recomendados por profesionales u otros usuarios ayuda a conseguir el primer clic hacia la conversión

DOSSIER >>

Ahorro.com sabe de antemano

si sus potenciales clientes son

inversores en bolsa o fondos,

traders activos, inversores

inexpertos o empresas.

Todos ellos, con necesidades

y procesos de decisión de

contratación bien distintos,

son tratados de manera

diferenciada.



sabe que necesita dinero. A partir de esta necesidad, el banco debería ofrecer al usua-rio aquel producto que más se adecúa a lo que está buscando.Desde los usos que se pueden hacer de los productos. Dependiendo del uso que se quiera hacer de nuestros productos o servicios, el planteamiento para acceder a ellos también puede ser diferente. Para los usuarios que llegan a nuestro site con una idea muy clara, hay que ofrecerles puntos de acceso a ellos.Desde las ofertas. Siempre son un buen recla-mo para algunas personas que se mueven por el impulso de encontrar el mejor precio para un producto. En Internet adquieren especial relevancia puesto que las cifras indican que la mayoría está buscando los mejores precios. Se debe tener en cuenta esta gran demanda para destacar las ofertas y mejores precios desde la home, ya que es la mejor manera de acceder a los productos.Desde los productos más solicitados. Estelistado siempre supone un buen punto de acceso a los productos. Resulta útil para aquellos usuarios que no tienen muy claro qué es lo que están buscando, puesto que para ellos será una referencia a consultar antes de tomar la decisión de compra. El concepto de prueba social –lo que hace la mayoría de gente– es muy útil para persuadir, ya que elimina las posi-bilidades de equivocarse. Se tiende a pensar que lo más vendido puede ser lo más bueno.

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6.

7.

Desde los productos recomendados. Al igual que los más solicitados, los recomendados también serán un buen punto de acceso para aquellos usuarios que tienen menos claro qué están buscando. Cuando no sabemos qué queremos tendemos a preguntar a nuestros amigos y conocidos. El acceso mediante productos recomendados –tanto por profe-sionales como por otros usuarios– crean una referencia a tener en cuenta a la hora de em-pezar un proceso de información y conseguir el primer clic hacia la conversión.

Desde los sistemas de búsqueda: permitiendo al usuario encontrar el producto que está buscando con un buen buscador. Los usuarios tienden a empezar las búsquedas de productos por el buscador de la página. Éste actúa como un vendedor para los que tienen una idea bastante clara de lo que quieren encontrar o bien lo saben a la perfección. Para ellos, el buscador será la clave para llegar cuanto antes al producto deseado. Por tanto, un buen buscador entiende la psicología de usuario

8.

9.

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Un listado de los productos más solicitados es muy útil para los usuarios que no tienen

muy claro lo que buscan. Se tiende a pensar que lo más vendido es lo mejor

Target nos recomienda

productos que podemos

regalar para pedir perdón,

dar las gracias o simplemente

animar a un amigo enfermo

para que se recupere pronto.



y actúa como un vendedor inteligente que siempre tiene la solución a las demandas.

Sin embargo, el experto en usabilidad Jared M. Spool advierte de la deficiencia de los buscadores: “Como término medio el uso de los buscadores internos en una página web puede reducir a la mitad las probabilidades de que el usuario encuentre lo que estaba buscando”. Según un estudio realizado a 25 sitios de e-commerce de primer nivel en Estados Unidos, el 72% de los buscadores no atiende a los misspellings1, el 68% no permite filtrar los resultados obtenidos, el 84 no da respuestas combinadas de palabras, un 56 no gestiona sinónimos, y la misma cifra da el peor de los resultados para la persuabilidad con un vocabulario poco empático: 0 resultados.

¿Qué necesita un buen buscador para con-vertir?

1 Palabras que se escriben mal en un buscador.

La disposición de cada elemento en una página y las jerarquías establecidas entre ellos son vitales para conseguir una buena arquitectura de la persuasión

Para empezar: facilitar el inicio de la búsque-da (una sola caja bastará para que el usuario ponga allí lo que quiera).Durante la búsqueda: atender a los errores tipográficos, sinónimos y conceptos relacio-nados.Y para terminar: permitir el filtro de los resul-tados; no hay nada peor que encontrarse ante cientos de resultados sin poder filtrar ningún contenido: el precio, la marca de los productos o bien algunas características son de gran uti-lidad para empezar a acotar la búsqueda.

Nunca, nunca decir 0 resultados sin más. Ofrecer siempre alguna salida: productos reco-mendados que pueden encajar con lo que se busca o bien consejos para acotar más la búsqueda para obtener aquello que se está buscando.

Recomiende productos accesorios. Si se compra un iPod, se tiene la oportunidad de adquirir algunos de sus complementos. La web de Apple los coloca como hacen los

supermercados con los chicles y demás cosas, al lado de las cajas, para cargarlas al carro mientras se hace la cola para pagar. En El Corte Inglés uti-lizan una estrategia similar: al comprar un juguete, en el proceso de check out te ofrecen si quieres adquirir las pilas del juguete, lo cual es de perogru-llo, pero muy efectivo.Pensando en cómo toma las decisiones el usuario. Es fun-damental atender a segmentos distintos según sus discursos. Por ejemplo, cada vez más

A.

B.

C.

10.

11.


La tienda on-line Buy.com

–uno de los gigantes en retailernorteamericano– cuenta con

uno de los buscadores internos

mejor planteado de todo el

comercio electrónico mundial.

Sugiere términos de búsqueda

mientras realiza las búsquedas.

Su página de resultados ofrece

amplias posibilidades para

consultar la información.



gente busca viajes por precio, prescindiendo del lugar de destino. Lo que quieren es salir de fin de semana. Otra opción es tener tarifas flexibles, y si las fechas no son muy cerradas, se puede buscar en función del precio.

Otro facilitador muy útil y relacionado con el tema de los aeropuertos es tener en cuenta que si voy a Madrid, sé que voy a Barajas, pero no tengo por qué conocer la nomenclatura de todos los aeropuertos. Por esto es bueno que la web ayude a resolver las dudas que puedan surgir. Así también se evita que el usuario se pierda o se equivoque.

Contenidos y funcionalidades clave para convertir

¿Qué contenidos debe tener la presencia on-line? Unos. ¿Y qué contenidos se deben contem-

plar para conseguir convertir en mayor medida? Probablemente otros. No se puede olvidar en ningún caso esta doble reflexión cuando se intentan definir y priorizar los contenidos, ser-vicios y funcionalidades de la presencia on-line.Sin duda, es una de las claves para para que los usuarios decidan. En este sentido, según un es-tudio realizado por CMO Council and Knowledge Storm, un 34% de los compradores afirma que los contenidos tienen en su proceso de decisión de compra un impacto importante, y un 60% opina que este impacto es destacado. Se debe, no obstante, diferenciar los contenidos de aque-llos servicios o funcionalidades que facilitan el contacto o incluso la conversión. Por contenido, se entienden textos, imágenes, sonidos, vídeos o animaciones. Por funcionalidad, aquel desarrollo que permite una interacción con el usuario. Son los buscadores, simuladores, calculadoras, wizards2 o configuradores que pueden ayudar a presentar y cotizar los productos y servicios. Tanto los contenidos como las funcionalidades

deberán ayudar a escoger el producto o servicio en cues-tión, convertirlo en deseable y vencer cualquier freno del usuario ante nuestra propuesta de valor.

Consejos a la hora de pensar qué contenidos necesitamos

Dígame por qué con usted (por muy obvio que sea).

2 Interfaz de uso.

1.

Los buscadores, simuladores, calculadoras, wizards o configuradores pueden ayudar a presentar y cotizar los productos y servicios


El operador de telefonía

móvil Yoigo dedica

energía a explicar algo

tan básico como: “¿Por

qué con nosotros?”. Y lo

hace consiguiendo gran

coherencia con el tono

de comunicación de la

compañía y con altas dosis

de complicidad y empatía.



Desarrollar los motivos por los cuales se debe comprar en un website nunca está de más (especialmente en una primera visita). El usuario tiene que convencerse de que tiene muchas ventajas hacerlo en la web. Cuando el usuario entra puede preguntarse por qué elegirnos a nosotros en lugar de a otros. Hay que adelantarse a eso con la pre-gunta: “¿Por qué con nosotros?” Y dándole las respuestas suficientemente convicen-tes para que no le quepa ninguna duda de que somos los mejores: “Porque todo son ventajas: sale más barato y es muy fácil”. Sin ir más lejos, en el negocio bancario son muy pocos los actores que dedican tiempo a explicar por qué se debe ser cliente o usuario en línea y se centran excesivamente en la comercialización deproductos. ¿Está seguro de que ha probado ya su pro-ducto? Entender que probablemente habrá muchos usuarios que nunca antes han probado el producto o servicio será básico para simpli-ficar y hacer lo más didáctico posible el dis-curso. Un cliente que no entiende se siente tonto y tiene dudas y más dudas y, por tanto, es un cliente que no compra.Pensar desde ese usuario que nunca ha con-tratado un segu-ro o crédito de consumo o que se enfrenta con la compra de su

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primer coche llevará a plantear rutas mucho más elementales y básicas: “¿Tu primer crédito? Te explicamos todo lo que debes saber” o “Tu primera apuesta: Nunca ha sido tan fácil.”Siendo a veces muy pedagógico. En productos o servicios demasiado nuevos, innovadores o tecnológicos, el ejercicio de crear contenidos que ayudan a comprenderlos de manera pe-dagógica puede marcar la diferencia.Déme la información cuanto antes. Un lujo es tener un usuario más que convencido de comprar un producto en una web y en el momento del check-out informarle de que no está en stock o ya no se comercializa. Hay que intentar dar toda la información lo antes posible para no gestionar equivocadamente las expectativas del cliente. Algo muy obvio pero en pocas webs se tiene presente.Déme tanta información como considere necesaria. No hay que tener miedo a mostrar mucha información del producto o servicio. Aunque inicialmente lo mejor es dar tan sólo

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www.marketingmk.com

Compararnos con la competencia puede ser una herramienta útil para convencer al

usuario de que somos mejores, resaltando los puntos fuertes y minimizando los débiles

Para convertir un

producto en deseable hay

que mostrarlo con todo su

potencial. Y una imagen

dice mucho.



lo más básico y esencial -lo que actúa de gan-cho para generar curiosidad en el usuario-; en un segundo o tercer nivel se puede (y se debe) llegar a poner tanta información como sea posible. No de cualquier forma, pero sí mostrando las múltiples caras y detalles del producto o servicio.

La ficha de producto o servicio completa cumple las siguientes características:

Muestra el producto desde sus diferentes usos.Utiliza imágenes descriptivas y grandes del producto.Queda claro el precio y los gastos de envío.Incluye valoraciones de otros usuarios sobre el producto.Tiene opiniones de expertos.Permite la comparación con otros pro-ductos.Contextualiza lanzamientos o productos nuevos.Tiene fotografías del producto desde diferentes puntos de vista.Incluye elementos multimedia que ayu-den al usuario a imaginar el producto: vídeo, demo, etc.Permite al usuario experimentar el pro-ducto (probador virtual, hacer zoom,cambiar color, ver índice y primeras páginas…).Muestra productos o categorías rela-cionados.Permite personalizar determinados pro-ductos.Hace posible registrar comentarios sobre el producto.

Más vale una imagen que mil palabras. Para convertir un producto en deseable hay que mostrarlo con todo su potencial. Y una ima-gen dice mucho del producto que se quiere comercializar. Se debe huir de las imágenes que no dicen nada para poner algunas bo-nitas que hagan que el objeto se convierta en apetecible, tanto si se habla de productos como de servicios.El vídeo, el formato estrella en Internet.Cada vez más las imágenes dejarán paso al vídeo. De la mano de YouTube entró por la puerta grande en Internet y será un recurso que se utilizará para presentar los servicios en la red.Ayúdeme a imaginarme el producto. Si se crea experiencia alrededor de los productos o servicios, será más fácil que el usuario se imagine con ellos. La ayuda… siempre en el momento necesario. Y aunque se haya hecho bien el trabajo y el usuario se muestre interesado por el producto, puede ser que en cualquier momento le que-den dudas. Hay que pensar muy bien cómo resolverlas en cada momento. Estamos muy acostumbrados a incluir en las páginas de producto: “imprimir”, “enviar a un amigo”,etc., pero hay que habituarse a preguntar: “¿tienes dudas?”. Que sea un link en el que al pinchar haya un pequeño formulario que envíe una pregunta y además de forma dinámica se reciba en qué página ha habido una duda, y de qué tipo es. Con esto se puede acabar de trabajar algunos de los contenidos que no han quedado lo suficiente-mente claros en cada una de las páginas.•

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Estamos muy acostumbrados a incluir en las páginas de producto: “imprimir”, “enviar a un amigo”, etc., pero hay que habituarse a preguntar: “¿tienes dudas?”




visitas guiadas, visitas rentables



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Abrir las puertas de una organización para mostrar al público cómo es por dentro y cómo funciona es una estrategia de comunicación que, cada día, incorporan más empresas e instituciones. Las

visitas guiadas forman parte de los planes de comunicación de las organizaciones que intentan atraer físicamente al público, para seducirlo, fidelizarlo y convertirlo en cliente o, en el caso de las instituciones, para aumentar su valor y reconocimiento social.

La correcta aplicación de una serie de técnicas y métodos permite que el resultado sea casi siempre satisfactorio y que, quienes entran ignorando todo o parte de la empresa o institución, salgan convencidos de sus bondades y se conviertan en polos de difusión permanente.

Una variante de las visitas guiadas son las Jornadas de Puertas Abiertas, hasta hace poco, utilizadas sobre todo en instituciones oficiales, pero últimamente también adoptadas en el ámbito empresarial. Todo ello permitirá comprobar que una vez más, la transparencia en el trabajo y la gestión son valores que ayudan a conectar con los mercados en beneficio de una empresa (sus marcas, productos o servicios) o una institución (su función y prestigio), en el marco del contexto social dentro del cual se desenvuelven.

OBJETIVO: FIDELIZAR

Las visitas guiadas son uno de los muchos métodos que se utilizan para mejorar la imagen de la empresa frente a la sociedad y especialmente, en sus relaciones con usuarios, consumidores y Administración. Al mismo tiempo, permiten potenciar la identificación del consumidor actual o futuro con la marca, empresa o institución, estableciendo lazos de cordialidad y simpatía.

Un niño que visita una fábrica de galletas y pasa un día divertido, probablemente no lo olvide nunca. En su me-moria, la marca estará siempre ligada a un momento de felicidad y consecuentemente, fidelizará su consumo. Lo mismo ocurre con un grupo de la tercera edad que visita una fábrica de refrescos: podrá comprobar las bondades de la marca, la preocupación por las materias primas y controles de seguridad y sobre todo, percibirá un trato cordial que

generará una corriente de simpatía hacia el producto y la empresa. El receptor internaliza el mensaje y se convierte en un multiplicador del contenido entre sus amigos, familia y círculo de influencia.

ÁREA DE RELACIONES PÚBLICAS

Las visitas guiadas constituyen una de las tantas acciones que dependen del departamento de Relaciones Públicas. En algunos organigramas este departamento forma parte de la dirección de Marketing, mientras que otras empresas prefieren situarlo dentro de la dirección de Comunicación. En cualquiera de los dos casos, las visitas guiadas siempre forman parte del Plan de Relaciones Públicas que debe tener toda empresa o institución.

Las acciones de Relaciones Públicas siempre responden a un plan orgánico y en los últimos años están muy cen-tradas en mejorar la imagen de las empresas frente al mercado y sus consumidores. La fuerte competencia que se registra en todos los sectores de producción y servicios ha acentuado la preocupación de las grandes y pequeñas compañías e instituciones públicas, por mostrar y demostrar al consumidor final la vocación de servicio de la empresa o institución, ofreciendo un nivel de atención que responda a las exigencias crecientes del público y la sociedad.

DEFINIR AL PÚBLICO

Las visitas guiadas forman parte del plan de comunicación interna o externa. Comunicación interna, cuando la visita está dirigida al personal de la empresa y comunicación externa, cuando el visitante es público en general o especializado, pero sin relación de dependencia con la empresa.

El primer paso es definir el público objetivo al que se van a dirigir, en función del tipo de empresa, productos o ser-vicios, el lugar donde se encuentren las instalaciones más atractivas y el segmento del mercado al que se dirige. En el caso de las instituciones ocurre algo parecido, aunque casi siempre el destinatario suele ser el gran público y particularmente, niños y adolescentes que participan con entusiasmo en este tipo de actos.

Autor: ZOTTOLA LEDESMA, Mario

Título: Pasen y vean: visitas guiadas, visitas rentables

Fuente: Revista de Comunicación, nº 9, pág. 22 Abril, 2009

Resumen: Las visitas guiadas forman parte de los planes de comunicación de las organizaciones que intentan atraer físicamente al público, para se-ducirlo, fidelizarlo o convertirlo en cliente o, en el caso de las instituciones, para aumentar su valor y reconocimiento social.En este artículo se analiza cómo se organiza una visita guiada, cómo se eli-ge el público y el momento adecuados, cómo se determina el circuito que deben seguir los visitantes, cómo se preparan los argumentos y mensajes que se van a transmitir, qué soportes se eligen y qué materiales se entre-garán a los visitantes para difundir esos mensajes.

Descriptores: Comunicación Externa / Visita Guiada / Jornada Puertas Abier-tas / Relaciones Públicas / Comunicación de Marca / Branding / Fidelización.

Ficha técnica



tricas para sus accionistas o para público adolescente o de la tercera edad.

TIPOS DE VISITAS GUIADAS

Podemos hacer una clasificación de los diferentes tipos de visitas guiadas que habitualmente organizan empresas e instituciones:

Para público en general

Son las más comunes. Forman parte de los planes de co-municación externa. Una de las empresas pioneras ha sido el diario ABC que desde siempre ha organizado visitas de colegios e institutos a sus antiguas instalaciones de la calle Serrano o a su posterior edificio de la calle IgnacioLuca de Tena, ambas en Madrid. El periódico continúa con esta práctica y publica fotografías de los visitantes en sus ediciones impresa y digital.

Para públicos especializados

Son las que conceden determinadas empresas a alumnos de centros de estudios vinculados a su especialidad. Telson, una de las empresas pioneras en la producción audiovisual, concede visitas especiales a sus modernas instalaciones dela calla Alcalá de Madrid para centros de estudios dedicados a la formación de técnicos en las diferentes áreas de laproducción audiovisual.

En fechas especiales

Las que tienen lugar en fechas señaladas, como por ejem-plo, las que organizan la Guardia Civil, Policía Nacional o Bomberos, cuando se celebra el día de su santo patrono o durante las fiestas de la comunidad o de la ciudad donde tienen sus cuarteles. Son visitas que atraen a mucho públicoy especialmente a la televisión, que dedica amplios espa-cios en los informativos, sobre todo a las demostraciones de los cuerpos especiales como motoristas, escaladores, cuerpos con perros adiestrados, etcétera.

Para periodistas

Podemos asegurar que son las más cuidadas (después dela visita de altas autoridades), debido a la especial reper-cusión que luego tienen en los medios. Cuando comenzaba el mercado videográfico en los años 80, Philips y Dupont llevaron a periodistas de toda Europa a visitar una moder-na planta de fabricación de cintas de vídeo construida en Amsterdan. La visita incluyó fin de semana con todos los gastos pagados, rueda de prensa y paseo por los canales. Actualmente, McDonald’s invita a periodistas selectos a su central en Oak Brook, Chicago, para mostrarles el proceso de fabricación y creación de sus productos.

Para autoridades

Son las visitas que organizan una empresa o institución paraaltas personalidades. Tiene carácter excepcional y suelenhacerse cuando se inauguran nuevas instalaciones o cuando

Durante muchos años Cuétara ha organizado visitas guiadasa sus fábricas de galletas, pensadas especialmente para alumnos de la antigua EGB. La empresa buscaba consolidar su presencia en este mercado y fidelizar al público menudoque pasaba una jornada divertida y volvía a casa con una bolsa repleta de regalos. Los niños actuaban como eficacesmensajeros, porque dentro de la bolsa llevaban un folleto dirigido a los padres en el que se destacaba la importancia de un buen desayuno en su dieta, y particularmente, el valorcalórico y alimenticio de las galletas como refuerzo de la alimentación de los más pequeños.

Coca-Cola en cambio prefiere un público juvenil y por eso durante mucho tiempo ha organizado con institutos de todo el país visitas guiadas a sus plantas embotelladoras. Lasempresas eléctricas, por su parte, han preparado amplias y detalladas visitas a sus centrales nucleares o hidroeléc-

Las visitas guiadas forman parte de los planes de comunicación y ayudan a establecer lazos de fidelidad y simpatía con los mercados y el entorno social

Las visitas deben cumplir

estrictasmedidas deseguridad,

sobre todo si el lugar implica cierto riesgo

de

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COMUNICACIÓN EXTERNA Artículo

hay un motivo especial que la justifique. El Rey, a lo largo del año, visita muchas empresas; el ex presidente de la Comu-nidad de Madrid, Alberto Ruiz Gallardón, todas las semanas visitaba empresas destacadas de la comunidad.

Para accionistas o empleados

Se organizan como parte de la política de comunicación inter-na. Un ejemplo lo tenemos en Unión Fenosa, con las visitas de sus accionistas a algunas de sus centrales. Los grandes fabricantes de coches suelen organizarlas aprovechando las convenciones regionales, nacionales o internacionales que se desarrollan a lo largo del año.

QUIÉN PONE LOS MEDIOS

Cuando la interesada es la empresa o institución es ella la que pone todos los medios al alcance de los visitantes: transporte, refrigerio, comida, etc. Por ejemplo, Unión Fenosa invita a sus accionistas a visitar su central nuclear de Almaraz o la central de Bolarque, aportando el autocar e invitándolos a una comida. Si el medio de transporte lo aporta la empresa o institución convocante, puede preparar un vídeo para que se emita a lo largo del viaje de ida, dando información previa a la visita.

Cuando el interés surge por parte del visitante, es la entidad que lo representa (colegio, instituto, universidad, etcétera) la que organiza los medios de transportes. En algún momen-to, todos hemos dado a nuestros hijos el dinero necesario para pagar el autobús que los llevaba a la fábrica elegida por el colegio.

SEGURIDAD

Siempre que se trabaja con público, con altas autoridades o con periodistas hay que extremar las medidas de seguridad. Las visitas a empresas, instituciones, obras públicas, mi-siones de paz, etc., deben contemplar estrictas medidas de seguridad, especialmente cuando el lugar a visitar implica cierto riesgo (como las visitas de los ministros de Defensa a las soldados en Afganistán) o cuando los visitantes son niños o adolescentes.

Se deben extremar estas medidas cuando la visita incluye estar cerca de equipos o maquinaria pesada, paseos en vehículos de las fuerzas de seguridad o fuerzas armadas, demostraciones de unidades especiales, fuegos artificiales, etc. Adelantarse a los hechos y prever todos los posibles riesgos, son la única forma de evitar accidentes como el que se produjo el 4 de mayo de 2006, durante una exhibi-ción militar en Zaragoza, con el resultado de un soldado muerto y once escolares heridos, al volcar un blindado en el que viajaban.

Otro accidente fatal se produjo el 15 de enero del año pasado, cuando una niña de seis años murió atropellada por una carretilla utilizada para trasladar palés, en el momento en que finalizaba una visita con su colegio a la fábrica Dulces Arenas, en Arenas de San Pedro (Avila).

Una variante de las visitas guiadas son las Jornadas de Puertas Abiertas. Esta técnica de comunicación se usó en un principio sobre todo en instituciones, pero en los últimos años ha sido adoptada también por grandes empresas.

Podemos definir la Jornada de Puertas Abiertas como la acción de comunicación de una empresa o institución para mostrar su actividad, productos e instalaciones a un número masivo de visitantes, a lo largo de un día.

Esta acción puede ser de:

Comunicación interna. Cuando está dirigida exclusiva-mente al personal de la empresa o personal de empresas proveedoras o clientes. El objetivo es estrechar las relaciones entre empleados, familias y empresa. Estas jornadas están incluidas dentro del plan de comunicación interna. Así lo hace Iveco una vez al año con las familias de todos sus trabajadores. A veces esta jornada se hace coincidir con la presentación de un nuevo modelo.

Comunicación externa. Es de comunicación externa, cuando está dirigida al público en general, como una forma de comunicación empresarial o institucional. Es una manera de acercar la empresa o institución a la co-munidad, para crear simpatías e identificar al pueblo con sus objetivos. Suelen organizarla los bomberos, Policía Nacional, Fuerzas Armadas, Guardia Civil, Colegio de Arquitectos de Madrid, etcétera.

Son actos que duran todo un día, a lo largo del cual hay exposiciones informativas, de trabajos realizados, proyectos, demostraciones, desfiles, etcétera. En los últimos años han cobrado especial popularidad las Jornadas de Puertas Abiertas llevadas a cabo por la Cámara de Diputados e imitada luego por la Cámara de Senadores y la Asamblea de Madrid.

Las autoridades de la institución reciben a los visitantes en la puerta y con cordialidad y paciencia van saludando uno a uno, en un interminable “besamanos” y repitiendo con una sonrisa la misma frase: “Bienvenido, adelan-te…”. Para estos días, las instituciones preparan un itinerario especial por las zonas más representativas del local a visitar. El público se divide en grupos de 20 a 25 personas. Las explicaciones son claras, concretas y concisas, para poder mantener un ritmo sostenido de visitantes.

Este tipo de visitas genera especial atractivo en los medios que les dedican espacios generosos en sus páginas y en los informativos en radios y televisión.

La empresa McDonald’s organizó una Jornada de Puertas Abiertas en 2001, para mostrar cómo se preparan sus populares hamburguesas. Lo hizo dentro de su programa de actos para festejar su vigésimo aniversario en España. Los visitantes debían previamente reservar cita en un teléfono 902 o en la web de la empresa.

Mixta.

LA JORNADA DE PUERTAS ABIERTAS

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CONSEJOS PRÁCTICOS

Recuerde en todo momento que el objetivo de una visita guiada es mejorar las relaciones con el visitante y con-seguir una repercusión favorable entre los periodistas y medios. Por ello tenga en cuenta estos consejos prác-ticos para que su acto sea reflejado en prensa, radio y televisión.

Visitas de altas personalidades

Para este tipo de visitas hay que coordinar todo el acto con el correspondiente departamento de protocolo de la autoridad visitante. Los aspectos más importantes que hay que tener en cuenta son los siguientes:

Preparar una zona donde la autoridad visitante será recibida por los directivos de la empresa o institución. Los elementos básicos son: tarima o pequeño escena-rio, alfombras, banderas, equipo de sonido, etcétera. Se recomienda siempre q ue sea un lugar cerrado si se hace en otoño o invierno y un lugar cubierto si es en primavera o verano. En esta zona se debe descubrir una placa que recuerde la visita.

Según el perfil de la empresa o institución, el primer acto puede incluir la bendición de las instalaciones.

A la llegada del visitante, el presidente de la empresa o institución leerá unas palabras para dar la bienvenida. Acto seguido se descubre la placa, se bendicen las ins-talaciones y se inicia la visita.

Seleccionar con especial cuidado el itinerario, evitando zonas de riesgo, escaleras, zonas estrechas, suelos resbaladizos, etc.

Se debe seleccionar al personal que hará las demostra-ciones con los equipos o maquinaria más importantes de la empresa.

Conviene tener previsto un artículo, producto o pieza pequeña que se haga en el momento y se regale al vi-sitante.

Fijar uno o dos lugares donde habrá un “punto fotográfico” es decir, una zona donde estarán esperando los fotógrafos y cámaras. Los reporteros deberán ser llevados a este lugar después del acto de recepción.

Se puede montar una pequeña tribuna donde estará esperando el personal de la empresa o institución para hacerse una “foto de familia” con el ilustre visitante, al final de la visita. También aquí habrá un “punto fotográ-fico” para que los reporteros registren el momento que suele dar mucho juego.

Visitas en fechas especiales

El principal inconveniente que plantean estas visitas es que suelen ser multitudinarias. Conviene tomar algunas precauciones como por ejemplo:

ACCIONES COMPLEMENTARIAS

La visita guiada se puede complementar con un concurso de redacción o de fotografía, para que los visitantes envíen sus impresiones a una página web. Otra acción posible es colgar en la web de la empresa o institución, las fotos de sus visitantes, incorporando una opción para que puedan ser copiadas o descargadas. Ello contribuirá a generar un tráfico de público por la web, con la consiguiente difusión de la empresa o institución.

En resumen: hace muchos años Luis Aguilé compuso una popular canción titulada “Ven a mi casa esta Navidad”. Hoy podríamos parafrasear uno de sus versos y decir que por estas cosas y muchas más, visita mi empresa o institución.

Las visitas guiadas constituyen una de las tantas acciones que dependen del departamento de Relaciones Públicas

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Visitas de accionistas o público

En general no plantean problemas y deben responder al esquema básico siguiente:

Esquema de una visita guiada:

1.Determinar el público al que se dirige la acción. Las vi-sitas se pueden promover o simplemente conceder. Si se promueven, se buscará el público objetivo adecuado.

2. Elaboración de un calendario y horarios en función de ese público. Hay que tener en cuenta: lugares a visitar, horarios, temperaturas según la época del año, tiempo de transporte, etc.

3. El viaje no es conveniente que dure más de 45 minutos. En función de los presupuestos, el transporte correrá por cuenta de la empresa organizadora o a cargo del visitante.

4. Los grupos no deben superar las 30 personas, siendo una media aceptable en torno a las 20. Si se trata de niños, hay que considerar un monitor o maestra por cada 10/15 alumnos.

5. Si la visita es de público general y en un lugar que atrae a turistas, organice grupos por idiomas. Así lo hacían las

Tener preparadas zonas especiales para que hagan cola a la entrada, protegiendo al público del sol o del frío.

Preparar botellas de agua o tazas de caldo o consomé para días de calor o frío, a fin de repartirlas entre el público.

Tener suficientes aseos. Pueden ser de las propias instalaciones o se pueden alquilar aseos y servicios transportables.

Elegir con cuidado el itinerario evitando zonas de riesgo o acciones que entrañen algún peligro.

Tener preparadas abundantes carpetas informativas, folletos, libros, etc. para distribuir entre los visitantes.

Visitas de periodistas

Son las que plantean más dificultades junto con las visitas de altas personalidades. Todo lo que vea, escuche y reciba el periodista formará parte de su artículo o reportaje y será leído, visto u oído por miles, tal vez millones de personas. Por consiguiente son visitas que se deben organizar con un plan milimétrico a fin de que todo esté controlado.

Pueden ser visitas para conocer un producto que todavía no ha salido al mercado como la que organizó Mercedes Benz a su planta de Stuttgart (Alemania), para mostrar y dejar probar a un grupo de periodistas selectos de Europa, los primeros prototipos del Clase A, en diciembre de 1996. O pueden ser visitas para conocer cómo se fabrica un producto consolidado, como las citadas que organiza McDonald’s. Igualmente se pueden organizar visitas a una obra pública antes de su inauguración, a una nueva línea aérea o de ferrocarril, como las visitas organizadas por RENFE a sus nuevas líneas del AVE.

Veamos cómo contaba su visita a McDonald’s la periodista Cristina Delgado del suplemento Negocios de El País (9-11-08). Cuando la empresa “invita a un periodista extranjero a su cuartel general en Oak Brook, Chicago, lo hace igual que cuando cocina sus hamburguesas: todo está medido, calculado y ajustado. Nada se deja a la improvisación. En el imperio de las hamburguesas, desde la primera hoja de lechuga hasta la última coma en los anuncios, todo tiene detrás un sinfín de estudios de mercados, ensayos y super-visión para que cada pieza encaje con la anterior”.

Más delicadas son las visitas que periódicamente organiza el Ministerio de Defensa para ver la actividad de las Fuerzas Armadas en sus misiones de paz, en países de alto riesgo como Afganistán. Y más peligrosas si cabe son las visitas que organizan algunos gobiernos para mostrar zonas que fueron escenario de acciones bélicas, edificios o áreas que fueron tomados a los terroristas, como la que organizó el Ministerio de Información ruso en octubre de 1999, en Daguestán, en los territorios “liberados” tras la guerra en Chechenia. Las autoridades cometieron el error de dejar que los medios hablaran con la población y al lado de algu-nos testimonios favorables a la presencia rusa, surgieron muchos más en contra.

La proliferación de visitas guiadas y Jornadas de Puertas Abiertas fue motivo de una ácida viñeta de El Roto, en El País, el 13 de mayo de 2006. Un señor trajeado, con aspecto de Mefistófeles, rodeado de lenguas de fuego, decía: “Vamos a organizar en el infierno unas Jornadas de Puertas Abiertas para mejorar nuestra imagen… ¡Podrá entrar el que quiera!”.

HUMOR

COMUNICACIÓN EXTERNA Artículo

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autoridades brasileñas cuando estaban construyendo lamonumental presa de Itaipú.

6. Hay que tener preparado un lugar de recepción, donde los visitantes puedan escuchar unas breves palabras de bienve-nida por parte de una azafata o monitor. Se les puede proyec-tar un vídeo breve (10, 15 minutos) o mostrar una maqueta de las instalaciones que se van a visitar, para que tenganuna visión de conjunto. Iveco, a la entrada de su fábrica en Madrid, tiene una gran maqueta de todas las instalaciones que es lo primero que observan los visitantes.

7. En algunos casos, cuando el transporte lo aporta la em-presa organizadora, se aprovecha el vídeo del autocar para que el público se vaya informando. Esta fórmula sólo es efectiva a medias: el público durante el viaje, no tiene un nivel de atención que le permita recibir bien el mensaje. Elpaisaje y el pasaje, pueden distraerlo.

8. Pasada la primera presentación comienza la visita propia-mente dicha que debe encarrilarse según estas premisas:

a) Abre el grupo el monitor de la empresa; si son niños, en medio del grupo se sitúa una de las maestras y alfinal, otra, para evitar que niños distraídos se pierdandurante el camino.

b) Los visitantes no deben pasar por lugares peligrosos,resbaladizos, etc.

c) Debe haber pasillos grandes, secos, con barandas o cristaleras que los separen de las zonas de trabajo.

d) El nivel de sonido y ruido no debe ser alto, para poder escuchar las explicaciones del monitor.

e) A lo largo de la visita hay que destacar:

La alta tecnología de las instalaciones.

La calidad de las materias primas utilizadas.

El máximo nivel de seguridad en todos los proce-sos.

La capacitación profesional permanente del per-sonal.

La comodidad de las instalaciones destinadas al per-sonal.

La investigación constante para mejorar los pro-ductos.

El sentido humano de todo el proceso industrial.Subrayar que en el fondo siempre está presente elconsumidor y por él se trabaja.

9. Una vez concluida la parte principal de la visita, se puede hacer un paréntesis para que los visitantes pueden probar losproductos fabricados, sobre todo si es una empresa de artículos alimenticios. La degustación o refrigerio debe ser breve.

10. A continuación se puede hacer una foto de conjunto yrepartir un cuestionario que sirva como encuesta aleatoria, sobre temas de interés de la empresa o para ir creando una base de datos.

11. Si se hace una foto, el grupo deberá situarse delante de un logotipo o anagrama que identifique perfectamente la marca o nombre de la empresa. Hay que tener en cuenta, que en el caso de colegios e institutos, esa foto estará luegoen el pasillo del colegio o se repartirá entre los alumnos, y el producto seguirá estando presente en sus vidas.

12. Antes de partir el grupo recibirá los regalos junto con elmaterial informativo sobre los productos o servicios. Cuando se trata de público infantil, este material informativo debe ir dirigido a los padres.

Duración de la visita: una hora aproximadamente, si son niños; dos horas y media, si son adultos.

REGALOS

Los regalos a los visitantes se deben entregar a la sa-lida y siempre están en función del público, la empresao institución y el presupuesto. Debe haber algún folleto sobre el anfitrión, que explique cuándo nació la empresa o institución, a qué se dedica, sus productos, marcas o función social, etc.

Si los visitantes son pequeños se puede agregar una carta de agradecimiento a los padres o un folleto dirigido a ellos destacando la calidad de los productos fabricados. Bolí-grafos, blocs de notas, pins, gorras, camisetas y juegos diversos pueden completar la batería de obsequios. Y si los visitantes son niños, no olvide algún juguete, o juego de pequeño formato y precio.

La empresa McDonald’s

organizó una Jornada para

mostrar cómo se preparan sus

hamburguesas

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COMUNICACIÓN INTERNAReportaje

El Plan de Comunicación Interna en Fujitsu como dinamizador de la filosofía de mejora continuaEl jurado de los premios Capital Humano a la Gestión de Recursos Humanos 2009 decidió conceder el galardón en la categoría de Política Estratégica de Comunicación Interna a la candidatura presentada por Fujitsu, por la alineación del Plan de Comunicación con la filosofía de mejora continua de la empresa, la implicación de todas las áreas en el proceso de comunicación y la vinculación entre la detección de necesidades, la evaluación de resultados y los planes de acciónJosé Antonio Carazo, Director de Revista de Comunicación.



Fujitsu es una de las primeras compañías de servicios de tecnologías de la información (IT) del mundo y la primera compañía japonesa global de servicios IT, con

167.000 empleados en más de 70 países. En España, Fujitsu está presente desde 1973 y cuenta con 1.700 empleados que analizan las peculiaridades del mercado, ofreciendo su experiencia y capacidad tecnológica aportando diferentes soluciones, plataformas y servicios a clientes de diversos sectores.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

La política de comunicación interna tiene un objetivo claro de implicación e integración de todos los empleados de la compañía, con procesos nítidamente definidos, canales claros y estables que permiten informar de manera eficaz a todos los colectivos que integran el equipo de Fujitsu y que facilitan la existencia de comunicación en todos los niveles de la organización.

José Antonio Ciria, Director de Recursos Humanos, ex-plica que “teniendo en cuenta las dimensiones de nues-tra organización, su elevada presencia/dispersión a nivel geográfico y la importancia que tiene la comunicación en la cultura corporativa de Fujitsu, consideramos impres-cindible disponer de un Plan de Comunicación Interna diseñado minuciosamente que establezca unos objetivos, procedimientos claros y precisos que permitan asegurar su implantación en toda la compañía, y herramientas que facilitan un amplio despliegue a toda la organización”. Por ello, desde 1999, y en línea con la metodología Lean de Mejora Continua, Fujitsu está trabajando con constan-cia en la mejora y efectividad del mismo, con un Plan que se adapta continuamente a un entorno cambiante y a las nuevas necesidades que van surgiendo a todos los niveles organizativos.

Como objetivos concretos que se persiguen a través del Plan de Comunicación están los siguientes:

Mantener puntualmente informados a todos los emplea-dos de Fujitsu acerca de los objetivos, proyectos y estra-tegias de negocio para conseguir un mayor compromiso, motivación y alineamiento con los mismos.

Compartir información relevante sobre la compañía.

Difundir el programa de reputación, transmitiendo:

Cuál es la esencia: El realismo. Cuáles son los atributos: Franqueza, Sintonía y Te-

nacidad. Cuáles son los diferenciadores, como la estructura

organizativa, la visión a largo plazo, el modelo ex-clusivo de entrega global de servicios basado en los procesos Triole y “Sense and Respond”.

Conocer y escuchar las opiniones y sugerencias de cada una de las personas que integran la organización a través de los canales definidos.

Compartir y realizar una adecuada gestión del conoci-miento.

Fujitsu tiene definidos dos canales de comunicación básicos. La que se denomina Comunicación Corporativa, que es una comunicación oficial, uniforme y de carácter simultaneo para toda la empresa, y la que se realiza directamente por el equipo de managers de la compañía, que es más directa, bidireccional, que fomenta el papel del líder-comunicador, que es más cercana y próxima a los intereses de cada em-pleado adscrito a cada departamento.

Ambas vías son complementarias e interdependientes entre sí. Y así mismo, conviven con otras vías de comunicación que soportan y apoyan los mensajes con el objetivo de integrar a todos los empleados en la compañía...

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

En línea con la metodología Lean, de mejora continua, el Plan de Comunicación Interna iniciado en 1999 se ha revi-sado anualmente para incorporar mejoras en las diferentes herramientas y acciones de Comunicación que permitan incrementar las vías de comunicación y su calidad. Actual-mente existe un grupo de trabajo centrado en la mejora del proceso de comunicación y la incorporación de nuevas acciones alineadas con el desarrollo de la compañía.

Existen tres equipos de trabajo pertenecientes a diferentes áreas, coordinados y liderados por el área de Comunicación de RR.HH., que trabajan en la mejora, evolución y enrique-cimiento del Plan de Comunicación Interna:

Autora: CARAZO JURIEL, José Antonio

Título: El Plan de Comunicación Interna en Fujitsu como dinamizador de la filosofía de mejora continua

Fuente: Revista de Comunicación, nº 12, pág. 34, dciembre 2009

Resumen: La política de Comunicación Interna de Fujitsu tiene un objetivo claro de implicación e integración de todos los empleados de la compañía, con procesos nítidamente definidos, canales claros y estables que permi-ten informar de manera eficaz a todos los colectivos que integran la plan-tilla de la empresa y que facilitan la existencia de comunicación en todos los niveles de la organización. El jurado de los premios Capital Humano a la Gestión de Recursos Humanos 2009 decidió conceder el galardón en esta categoría a Fujitsu, por la alineación del Plan de Comunicación con la filosofía de mejora continua de la empresa, la implicación de todas las áreas en el proceso de comunicación y la vinculación entre la detección de necesidades, la evaluación de resultados y los planes de acción.

Descriptores: Comunicación Interna / Mejora Continua



Un equipo de cuatro personas de RR.HH. trabajan en la incorporación de mejoras al proceso de Comunicación Interna e inclusión de nuevas iniciativas.

Otro equipo resultante del grupo de “Fujitsu en Femenino” formado por otras cuatro personas de diferentes áreas de la compañía trabajan en la línea de incorporar nuevas iniciativas al proceso de comunicación.

Desde el área de Marketing hay un grupo de tres perso-nas que dedican sus esfuerzos al apoyo de los mensajes internos en cada una de las acciones de comunicación lanzadas a los empleados.

Todos los integrantes de estos equipos se ocupan, a su vez, de obtener información y feedback relevante del resto de la compañía con el objetivo de enriquecer y optimizar el Plan, al tiempo que se implica y compromete a la dirección y a los empleados con esta iniciativa.

Los principales criterios y métodos para la detección de las necesidades en materia de Comunicación Interna son:

Informes y feedback de la reunión de cascada trimestral. Employee Engagement Survey. Feedback de cada reunión mensual de departamento. Entrevistas de seguimiento nuevas incorporaciones. Buzón de sugerencias. Encuestas ad hoc en momentos puntuales.

PROGRAMAS ESPECIALES Y RESULTADOS OBTENIDOS

A lo largo de estos últimos años se han conseguido altísimos índices de participación e implicación en aquellos proyectos a los que más relevancia se ha otorgado desde el Plan de Comunicación Interna. Algunos ejemplos relevantes de resultados obtenidos en este último año son los siguientes:

Han asistido a la última Reunión en Cascada, liderada por el Director General de la compañía Juan María Porcar y con el apoyo de los Departamentos de Marketing y RR.HH., la totalidad de los Directores y Managers de la empresa (180 personas), aportando a RR.HH. feedback acerca de los temas tratados en ellas y recibiendo al mismo tiem-po un feedback general por parte de RR.HH. de toda la información recibida. A su vez, estos 180 Managers han

Fujitsu tiene definida una Comunicación Corporativa, oficial, y otra realizada por el equipo de managers, bidireccional, que fomenta el papel del líder-comunicador.

realizado Reuniones en Cascada a las que han asistido todo su equipo, dando feedback a RR.HH. de cada una de ellas, de modo que toda la compañía ha recibido esta información. (Esto ha supuesto 1.080 horas).

A través del Plan de Gestión del Desempeño, los Direc-tores y Managers de Fujitsu han establecido objetivos a todos los miembros de su equipo (a día de hoy un 100 por ciento de la compañía dispone de objetivos establecidos). Para ello han asistido a cursos de formación en los que han aprendido a establecer objetivos de forma objetiva y consensuada con el empleado. Impacto: 1.700 personas.

Programa de Reputación: El objetivo de este programa es explicar a toda la plantilla cuál es la reputación de la compañía y cómo ésta se crea y se destruye por la acción de todos y cada uno. Por ello, se está dando una forma-ción de 1,5 horas cada tres meses (todos los empleados de Fujitsu han dado un mínimo de 6 sesiones) o bien en pequeños grupos (team meeting) a través de los respon-sables de grupo o bien en grupos de hasta 50 personas (regional briefings) a cargo de los llamados “Champions”. Impacto: 1.700 personas. Se han incorporado todos los mensajes de Misión y Valores de la compañía a través de este Programa de Reputación distribuyéndolos en carteles por toda las oficinas de la compañía.

En 2008 nació un grupo de trabajo llamado Fujitsu en Femenino en el que el índice de participación por parte de las empleadas casi se ha triplicado en tan sólo cuatro meses. En él comenzaron doce personas y a día de hoy lo componen treinta mujeres que acuden a reuniones mensuales, participan en diversos equipos de trabajo cuyos resultados se comunican periódicamente al resto de la organización, estableciendo diversos canales de comunicación tanto dentro como fuera de la organización gracias a un equipo dedicado en concreto a este tema (por ejemplo: trabajando en implantación del Proyecto Desayunos de Trabajo con la Dirección, como herramienta de comunicación abierta e informal entre la Dirección y cualquier empleado de la compañía , creación de una web para Fujitsu en Femenino).

Desde octubre de 2008 se están realizando sesiones en Gestión de Comunicación: Role del Manager cada dos meses a People Managers en los que hasta ahora han participado 180 managers. Actualmente se han dedicado 63 horas/manager en sesiones, para reforzar el papel del Manager en la comunicación y transmisión de la información a los equipos de trabajo sobre procesos de la compañía y establecimiento de objetivos.

En la actualidad, todos los empleados de Fujitsu disponen de acceso a correo electrónico, de modo que cada mes reciben por correo electrónico todo tipo de información relevante como: comunicaciones puntuales, revista Im@s, convocatorias internas, mensajes de la Dirección. Esto supone un incremento en los accesos a la información corporativa de un 37 por ciento de la plantilla en el úl-timo trimestre.•



Artículo COMUNICACIÓN DE CRISIS

Tradicionalmente el departamento de Comunicación es uno de los primeros en verse afectado por la crisis. Por eso, si queremos que esta vez no nos pille habrá que tra-tar de fortalecer el peso político de nuestra área y mejorar la calidad de los vínculos que establezcan los líderes con sus equipos

¿Qué puede hacer la comunicacióninterna en épocas de crisis?



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Autor: FORMANCHUK, Alejandro

Título: ¿Qué puede hacer la comunicación interna en épocas de crisis?

Fuente: Revista de Comunicación, nº 8, pág. 46 Febrero, 2009

Resumen: Si los jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar las acciones de comunicación y lubricar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de una empresa los líderes dudan del poder y capacidad de acción del departamento de comunicación? Ésta es la pregunta que, de manera recurrente, se hacen los responsables de comu-nicación de las empresas cada vez que se desata una crisis. Si se ha hecho un buen trabajo de posicionamiento y estrategia previo, nuestro papel en estos momentos difíciles se perfilará como uno de los imprescindibles. Si por el contrario, la crisis nos pilla con poco peso político hay varias accio-nes imprescindibles que hay que poner en marcha cuanto antes.

Descriptores: Comunicación de Crisis/ Comunicación Interna.

Ficha técnica

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas es cortar el pre-supuesto destinado a la máquina de café y al área de

comunicación interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional que la pronunciara: los responsables de formación me juraban que lo primero que daban de baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado para siempre las fiestas; los Vendedores, que ya no tenían mas teléfonos móviles; y los de Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testar la humedad del agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan dramática como parece y podamos sobrevivir también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y heroica maquinita de café que tantas veces nos mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos per-mitan ganar poder y capacidad de maniobra; y otras que apunten a mejorar la calidad de los vínculos que establecen los líderes con sus equipos, ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de la organización.

Analiza y amplía tu capital político: este es el momento propicio para saber cuál es el valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si tu equipo y tú siempre fuisteis vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu cabeza corra peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente, te van a sentar a la mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los empleados sin antes consultarlo contigo.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta impostergable. Después de todo: si los jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que potenciar las acciones de comunicación y lubricar la relación con los medios, ¿por qué entonces dentro de

una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político tienes un pro-blema pero puedes sobrevivir. Mi consejo: aférrate a la empresa y propón ya mismo acciones estratégicas que sorprendan y revolucionen. Es decir: refúndate antes de que te refundan. Y una vez que termine el maremoto vas a salir fortalecido y tal vez algunos líderes te den una palmada y digan: “¡Pensar que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la revistita Entre Nos!...”

Confía en tu poder y pide recursos: es hora de proponer acciones contundentes para que todo el mundo entienda que la comunicación interna no es decorativa.

Ya sé que vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera y pedir ¡el doble de re-cursos! Piensa: cuando una persona está enferma puede reducir sus gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos, porque ahora es cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás real-mente preocupado por la empresa y lo más importante: que no te escondes.

Muestra flexibilidad y creatividad: si piensas que mi consejo anterior puede poner en peligro tu empleo (o tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra aplicarlo. En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo juntos! Además, por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.

Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la crea-tividad y demostrar flexibilidad. ¿Dónde reduciría yo los



gastos? En las herramientas mediadas de comunicación, que suelen llevarse una porción grande de la tarta y desviar el eje de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de la dimensión humana, potenciar la red de corresponsales, el “cara a cara” y permitirnos mejorar el estilo de liderazgo. La comunicación interna no son sus herramientas sino el pulso y la vibración de las relaciones entre las personas. Ahí es donde tenemos que invertir los pocos recursos que nos dejen.

Rediseña el Plan de Comunicación pensando en los es-cenarios: las crisis tienen una característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en dónde van a pegar más fuerte. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas que puede tomar esta crisis: la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U” (mas suave) o una “L” (quiebra total). Cada escenario requiere de distintas personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos: en el de la coyuntura (esta crisis y sus múltiples escenarios) y en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso es buen momento para revivir todos los proyectos que hasta ahora nos habían pospuesto y que son vitales para este contexto, como crear de una vez por todas el Comité de Crisis, formar a los líderes y establecer el manual de procedimiento con los puntos calientes. Ahora o nunca.

Trabajar junto a los líderes: si alguna vez asististe a alguna de mis charlas o leíste mis artículos, debes saber que no creo que los comunicadores seamos los salva-dores de las empresas. Creo que somos importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros porque, sencillamente, las compañías se salvan con soluciones integradas y cooperativas.

El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir a cada líder en un comu-nicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy convencido de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la comunicación interna es la capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los responsables del 90% de los mensajes que circulan en la empresa y que sin su iniciativa nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse de las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.

Abrir el oído y la boca: hoy más que nunca la gente está deseando desesperadamente una interacción humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan todos los líderes y comprendan que el lenguaje es poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes (¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad: escuchar y hablar con su gente. No importa que se enfaden. Tenemos que explicarles y convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que podamos publicar en la Intranet y que además su gente necesi-

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Si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar inmediatamente

La coherencia da confianza, la confianza es la

base de la relación y una empresa es un conjunto

de relaciones



FORMACIÓN Artículo

ta más que nunca un líder que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del de-partamento de comunicación interna ni de la revista, la cartelería ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus bocas, y de ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La buena noticia es que no están solos para afrontar este desafío: cuentan con nosotros, que somos, sencillamente, sus consultores internos en comunicación.

Decir cosas importantes y verdaderas: Hace unas se-manas una empresa me llamó para que supervisara el próximo número de su revista interna. Yo vi el boceto: el diseño era impecable, los artículos estaban muy bien escritos, tenía fotos bonitas … ¡Pero en la revista no había una sola referencia a la crisis! ¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único que quiere saber es qué va a pasar con la empresa, cuáles son los proyectos, los planes y quién conduce el barco.

La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo el “LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera apresurada.

Ser coherentes: la comunicación es lo que dices pero también lo que haces y muestras. Entonces nuestra res-ponsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo por-que a veces la crisis se convierte en una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de crisis para poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias veces frases como: “Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la concilia-ción laboral y de todas esas chorradas yanquis… Ahora los empleados saben que no pueden reclamar mucho porque se quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar duro y en serio”.

El hecho es que algunos quieren que vuelva la escla-vitud del escritorio y del “cero defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de los líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el norte, hacer un trabajo de coaching para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su personal y no destruirla porque si se hiere el vínculo, cuando las aguas vuelvan a su cauce, la herida va a permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La

comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre cuestiones intangibles como la cultura, el clima y la confianza.

La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”. De nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por ejemplo: que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo a almorzar a los restaurantes mas caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no debe ser analizado por el impacto económico sobre la em-presa sino por el golpe emocional que puede provocar sobre la gente.

IDEAS FINALES SIN CAFÉ (YA QUITARON LA MÁQUINA)

Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso, lamentablemente, creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de 2009 como para los años venideros. Así que como ideas finales te propongo:

Aprovechemos el pasado: preguntemos y analice-mos qué hicieron los comunicadores internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en definitiva, qué aprendió la empresa.

Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no cuando fallan los mercados sino cuando la gente desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son irrelevantes. Por eso, hoy más que nunca, es preciso que el área de comunicación interna no sea guiada por una perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en materia de comunicación no deben ser evaluadas únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las tormentas pasan, la memoria es lo único que queda y es preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así que, una vez más, afrontemos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo de superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y humanidad con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más que mil palabras.



FRANCISCO DE LA FUENTEEntrevista

Blanco y en Brick,Leche Pascual“Crear una cultura de comunicación en una empresa necesita el respaldo ineludible de la alta dirección”

Texto: Luis Javier Sánchez. PeriodistaFotos: Luana Fischer

Francisco de la Fuente,Director de Comunicación Grupo Leche Pascual



Autor: SÁNCHEZ, Luis Javier

Título: Blanco y en brik, leche Pascual

Fuente: Revista de Comunicación, nº 10, pág. 14. Junio, 2009.

Resumen: Grupo Leche Pascual es un modelo de empresa familiar cuya expansión podría estudiarse perfectamente en cualquier Escuela de Ne-gocios. Convertida, cuarenta años después del lanzamiento del modelo de leche en brick, en una multinacional de la alimentación, se sostiene en una cartera de 330 productos, de los que la leche es únicamente el 50% de la facturación. En este período de crecimiento ha sido clave apos-tar por un modelo de comunicación propio liderado por Paco de la Fuen-te, profesional de la comunicación de indudable prestigio: el objetivo tras cinco años de funcionamiento parece que cada vez está más cerca. Ganar en visibilidad y prestigio ante los medios de uno de los diez anunciantes más importantes de nuestro país.

Descriptores: Entrevista / Comunicación Externa / Comunicación Inter-na / Empresa Familiar.

Ficha técnica

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El popular barrio madrileño de Virgen del Cortijo y la po-blación burgalesa de Aranda de Duero se configuran en los dos ejes neurálgicos clave de Grupo Leche Pascual.

Una empresa española con clara vocación multinacional. Creada en 1969 por la familia Pascual desde sus orígenes ha sido pionera en el desarrollo de diferentes productosya habituales en la vida de los españoles. De todos sonconocidos la leche vendida en brick de carton; los yogures de larga vida pasteurizados o los productos de zumo y soja, por citar un ejemplo. En todos estos lanzamientos es clavela labor del departamento de Comunicación, un área quedirige Paco de la Fuente, su creador desde sus orígenes. A esta conversación se une en determinadas cuestiones JuanJosé Álvarez, adjunto al departamento y persona de total confianza del citado dircom.

P. ¿Cómo surgió la posibilidad de incorporarse a una em-presa del prestigio de Pascual?

R. Las oportunidades surgen para los profesionales conexperiencia. Es muy importante estar en el momento opor-tuno que surge cualquier proyecto. En ese instante de micarrera profesional quería darla un giro tras mi experienciacomo asesor de diferentes políticos. Tengo que agradecerlenotablemente a Tomás Pascual, padre, que confiase en mi trayectoria para apostar por el desarrollo de un modelo decomunicación para su propia empresa. Tras presentarleuna noche en una cena de trabajo el proyecto, decidió que había llegado el momento de incorporar la comunicación a su empresa.



Leche Pascual realizaba comunicaciones muy esporádicas. Como tal, se realizaba desde el departamento de Relaciones Institucionales, más preocupado por temas legales o por el fomento de las relaciones con la administración, siempre vinculado a la familia Pascual.

P. ¿Qué primer balance se puede hacer del trabajo reali-zado hasta ahora?

R. La verdad es que el tiempo pasa muy deprisa. Tenga en cuenta que una entidad como Pascual genera una nota de prensa a la semana por todas las actividades en las que se encuentra inmerso. Todavía prefiero que me llamen Jefe de Prensa, al estilo clásico, que el término dircom, aunque reconozco que mi trabajo tiene muchas más vertientes que las relaciones con los medios.

Me siento muy afortunado de estar trabajando en esta em-presa y que su propio fundador creyese en el proyecto que le planteé. Creo que hubo una sintonía plena en lo que íbamos a hacer y la verdad es que primero con él, y ahora con su hijo, las relaciones son bastante fluidas al depender nuestra área de la propia presidencia del grupo.

P. ¿Con qué escenario se encontró cuando aceptó desarrollar la comunicación en una empresa familiar?

R. Era consciente que estaba en una empresa en creci-miento con una gran cultura de comunicación publicitaria. Pues no en vano hablamos de uno de los diez anunciantes más importantes del país de los últimos treinta años. Se trataba de ir desarrollando de forma progresiva un plan de trabajo nuevo donde la emisión de las notas de prensa y la contestación de peticiones a los medios informativos fuera algo habitual. Había que impulsar la presencia no publicitaria de Leche Pascual en los medios informativos. De esta forma, en los sucesivos años, junto con las rela-ciones institucionales fomentamos la comunicación a nivel global y también a nivel científico, que desde el año 2007 ha cristalizado en la puesta en marcha del Instituto Tomás Pascual de nutrición y salud.

P. ¿Cómo se crea la cultura de comunicación no publicitaria?

R. Es fundamental, sobre todo, desarrollar el sentido común. Ir dando pasos de forma progresiva. Soy consciente que cuando trabajas de esta forma realizas una tarea pedagógica de cara a tus directivos. De hecho, con el paso del tiempo se han dado cuenta que parte de sus obligaciones tienen que ver con la atención a los medios de comunicación. En este proceso de aprendizaje, la labor de mi adjunto, como ya mencioné antes, resultó vital para desarrollar esta apuesta informativa. Se trataba de impulsar una práctica nueva en una empresa familiar, de notable tamaño y con cierta complejidad, pues no podemos olvidar que su im-plantación es nacional.

P. ¿De qué forma fue aceptado este nuevo proyecto de comunicación externa que usted avalaba con su expe-riencia?

P. ¿Cuál ha sido la evolución de la comunicación a lo largo de estos cinco años?

Paco de la Fuente. Realmente hemos ido evolucionando y adaptándonos a las necesidades de los medios de comu-nicación. Desde mi llegada a la entidad, la comunicación quedó englobada en el área de Relaciones Externas que dirige Ignacio Urbelz. Reconozco que tener una persona de apoyo en la casa, que ya conocía a fondo las particula-ridades de Leche Pascual, como es Juan José Alvarez, mi adjunto al área de Comunicación, antes vinculado al área de Relaciones Institucionales, me sirvió de gran ayuda. Gracias a su conocimiento de la empresa y al de otros pro-fesionales pude conocer a fondo la problemática y el día a día de Leche Pascual.

Juan José Álvarez. La verdad que trabajar en comunicación es apasionante, y con un profesional como Paco de la Fuente aprendo muchas cosas a diario. Llevo siete años en la em-presa y tengo que reconocer que antes de su llegada en 2004,

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Paco de la Fuente (de pie) y Juan

José Álvarez (agachado)



FRANCISCO DE LA FUENTE Entrevista

PF. Es evidente que los primeros recelos a su implantación se vieron pronto superados por los hechos que demostraban la necesidad de gestionar tu propia comunicación. Nuestro trabajo debe impulsar las buenas noticias que genera nuestra entidad y ver la fórmula de aminorar aquellas que son malas. Es evidente que una empresa como Leche Pascual, por su contacto directo con el público, está más expuesta a generar más información. Esa fue otra justifi-cación a la hora de desarrollar el modelo de comunicación en la empresa.

JJ. La verdad que este trabajo es muy apasionante. Hemos logrado convertir algo esporádico en una actividad que ge-nera al menos una información semanal. Gracias al respaldo de la propia familia Pascual, el comité de dirección de la empresa y la colaboración de otros departamentos está siendo posible realizar nuestro trabajo de forma coherente. Desde luego compensa de cara al exterior mostrar una actitud responsable, transparente y abierta.

P. ¿Cuál es el modus operandi de este departamento de Comunicación?

PF. Intentamos adaptar el mensaje al medio en cuestión. Es fundamental trabajar de esta forma para que cada in-formación que enviemos tenga consigo los propios valores de la empresa. Además de los medios económicos, que nos piden información institucional, en los últimos años hemos observado una preocupación por todo aquello que tiene que ver con la calidad de vida de nuestros productos. De esta forma no es complicado que nuestra marca se asocie a contenidos relacionados con la nutrición y el bienestar. Por otro lado, también damos respuesta a las peticiones informativas de revistas sectoriales que pretenden realizar algún informe sobre nuestro sector.

En todas estas peticiones informativas es fundamental ser diligente y atenderlas de la mejor manera posible. En mu-chos casos, cuando ya conoces al medio y al periodista en cuestión, puedes adelantarte a su trabajo. Ser proactivo es clave en el trabajo de cualquier responsable de comunicación.

JJ. A este respecto no podemos olvidar el gran apoyo ex-terno con el que contamos. Primero fue Europa Press, quien funcionaba como equipo nuestro de comunicación. Ahora es la agencia Tinkle, quien ha cogido el relevo y la verdad es que estamos bastante satisfechos con su trabajo. Normalmente organizamos el trabajo de forma trimestral

gracias al Plan de Comunicación que consensuamos con ellos. Se trata de establecer una seria de prioridades que se quieren transmitir, siempre alineadas con la estrategia de la empresa. Hay varios ejes importantes; la comunicación de producto; la salud a través del Instituto Pascual y otra corporativa donde se engloban aspectos relacionados con la formación, RSC, etcétera.

P. Que Leche Pascual sea una empresa familiar, ¿cómo influye en su forma de comunicar?

R. Más que influir nos da una cierta ventaja respecto a otras entidades. No estamos presionados por los resultados financieros ni por los accionistas, con lo cual podemos de-sarrollar nuestro propio modelo de comunicación externo no publicitario. Por este motivo, lo cierto es que somos, de las empresas que no cotizan en bolsa, una de las entidades que más información genera de forma habitual.

P. ¿Y qué papel está jugando la comunicación de cara a dar a conocer la transformación de Leche Pascual en una multinacional de la alimentación?

JJ. La verdad es que se ha convertido en una herramienta clave de cara a dar a conocer la expansión de nuestra firma. Tenga en cuenta que nuestra empresa es pionera prácti-camente desde sus inicios en el lanzamiento de diferentes productos. A este respecto podemos hablar de la introducción de la leche de larga vida en brik sobre 1969; la compra de

Bezoya, que significó la entrada de nuestra empresa en el sector de las aguas, o el lanzamiento de Zumosol y su publicidad que siempre han tenido una profunda conexión con el área de comunicación. En los últimos años la apari-ción de los zumos de larga vida y los productos funcionales también han tenido notable repercusión.

PF: Está sirviendo, no cabe duda, para difundir entre la opinión pública que somos una empresa pionera en mu-chos sentidos. A este respecto, además de lo que afirma Juan José, puedo decirle que el primer producto funcional que se lanzó al mercado fue la leche desnatada Pascual. A ésta le han venido otros desarrollos bien producidos por las necesidades del mercado o por la propia competencia.

Nuestro trabajo debe impulsar las buenas noticias que genera nuestra entidad y ver la fórmula de aminorar aquellas que pueden ser negativas

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que se va a hacer. Se trata sobre todo de apoyar el Plan de Marketing que se va a poner en marcha y segmentar el mensaje en función de cada target existente en los propios medios de comunicación. Como comentan los profesores de las escuelas de periodismo las noticias están en todas partes, sólo hay que saber detectarlas y tener capacidad de comunicarlas.

En un contexto como el actual de recesión económica las empresa optan, en lugar de diversificar, por hacerse fuertes en los sectores donde son referencia. Ahora es evidente que meterse en proyectos y más novedades no es el mejor momento para ello. Cualquier acción de comunicación que realizamos pretendemos que lleve los valores de innovación y compromiso de nuestra empresa.

P. Desde fuera se tiene la sensación que el sector de la alimentación en el que Pascual desarrolla su actividad es poco proclive a comunicar no publicitariamente…

PF: Yo no diría tanto eso, sino que sobre todo marcas como Pascual o Danone tienen una imagen de anunciante tan grande que da la sensación al medio de comunicación que le puedes estar enviando publicidad, en lugar de información para su actividad diaria, cuando es todo lo contrario.

Por este motivo a veces no es sencillo que la prensa co-munique dichas novedades, porque no acaban de ver dónde está la noticia realmente. Convertir una noticia en producto requiere una gran habilidad periodística, por ello, se trata de evitar cualquier sospecha de publirreportaje o publicidad encubierta y de romper cualquier rechazo que pueda existir sobre la marca por ese motivo.

JJ: Creo que en este sentido es de gran ayuda para el pe-riodista que Leche Pascual ha entrado desde hace años en una dinámica donde no sólo comunicamos lanzamientos de producto sino otras actividades. De esta forma, el periodista recibe otro tipo de informaciones y se va rompiendo su reti-cencia a informar sobre nosotros. Logramos comunicar las actividades que realizamos de forma interna con nuestros empleados o aquellas otras informaciones que tienen que ver con la política de relaciones institucionales de nues-tra firma, entre otros hechos noticiables, sin olvidar todo aquello relacionado con el medioambiente que impulsa la Responsabilidad Social de nuestra firma.

P. ¿Dónde está la rentabilidad de la comunicación para una empresa como Leche Pascual?

R. Es una pregunta complicada de contestar. No olvide que estamos hablando de un intangible. Y los intangibles son complicados de medir. De todos es sabido que hay un sis-tema de medición de los impactos informativos en su valor en publicidad, lo que puede darte una idea de cómo haces tu trabajo. Pero, además, el trabajo de un departamento de Comunicación empieza a surtir efecto cuando ves que tu empresa empieza a liderar diferentes rankings de todo tipo y mejora su reputación. Comunicar ayuda a mantener el prestigio y la buena imagen de la empresa.

P. ¿Cómo se organiza la comunicación en los lanzamientos que Pascual realiza al mercado?

R. Cualquier lanzamiento en Leche Pascual supone el tra-bajo planificado y organizado de las diferentes áreas de la empresa. En especial una mayor relación entre la inno-vación; el marketing y la comunicación. Es evidente que cada lanzamiento o reposicionamiento de productos que ya existen en el mercado viene avalado por diferentes estudios de mercado. Ahora la empresa está apostando por reforzar el posicionamiento en aquellas marcas donde somos líderes como puede ser la leche clásica, la leche calcio, las bebidas de soja y el propio segmento de las aguas.

El área de Comunicación empieza a trabajar de forma directa en este proceso cuando ya se tiene muy claro lo

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El departamento de Comunicación canaliza todas las peticio-nes que se reciben tanto de particulares como de entidades relacionadas con el patrocinio. La inversión está en torno a los tres millones de euros. Básicamente se siguen las directrices del fundador Tomás Pascual de cara a identificar los productos como elementos saludables. De esta forma, para ser coherente con esa línea de trabajo, Leche Pascual se ha vinculado de forma notable al mundo del deporte. Desde 1986 se ha hecho visible la presencia de la empresa en el mundo del deporte: estuvieron en Barcelona 92 y formaron parte del Plan ADO que ayuda a los deportistas a conseguir sus hitos olímpicos.

Según el responsable de comunicación de Leche Pascual, “Las propuestas de patrocinio que se reciben son de muy diversa índole. Es cierto que al tener más visibilidad y llegar a más públicos diferentes notamos como muchas iniciativas quieren unir su actividad a nuestra marca. A la hora de decidir un patrocinio, nuestra opinión se tiene en cuenta pero no es la única que se considera para que esa acción se desarrolle. Con todas estas acciones pretendemos vender salud en nuestras comunicaciones al apoyar al deporte olímpico. Los valores de esta práctica deportiva son similares a los de nuestra empresa. Luego hemos colaborado con el deporte paralímpico y el propio deporte base a través del fomento de actividades preescolares.”

Además del deporte, desde su fundación, el Grupo Leche Pascual ha estado comprometido con la sociedad, llevando a cabo proyectos de patrocinio, mecenazgo y financiando multitud de eventos y acontecimientos de interés para la sociedad. Así, Leche Pascual se compromete con el medioambiente, proyectos de solidaridad, espectáculos y formación.

PATROCINIO, UNA ACTIVIDAD QUE MEJORA LA VISIBILIDAD



Convertir una noticia en producto requiere una gran habilidad periodística, por ello hay que evitar cualquier sospecha de publireportaje


P. ¿Qué imagen cree que tienen los medios informativos de Leche Pascual?

R. Es evidente que los periodistas han visto una evolución en la política informativa de nuestra empresa en estos últimos cinco años. Creo que se percibe desde fuera que damos mucha información; que procuramos atender las peticiones informativas en la medida de lo posible. Parte de nuestro cometido se centra en facilitar el trabajo infor-mativos a los periodistas que nos llaman. Cuanto mejor atendidos se encuentren mejor podrán desarrollar su trabajo, desde luego.

A este respecto, la irrupción de Internet supone un reto para cualquier profesional de la comunicación por el efecto inmediato que supone esta nueva tecnología. Es evidente que en un minuto el mundo entero puede enterarse de una noticia que quieras comunicar o de alguna actividad que prefieres no contar, pero que por diversas circunstancias se da a conocer.

P. ¿Cuál es la fórmula que tiene un responsable de comu-nicación de afrontar Internet como fenómeno y sacarle su rentabilidad?

R. Trabajar con y para los medios digitales supone estar en guardia de forma permanente y ver la manera de aprovechar el fenómeno globalizador que tiene la Red. De todas formas, que exista tanta oferta informativa de medios en Internet hace que pierda parte de su valor. Realmente desde esta perspectiva, la posibilidad de crear opinión es menor de lo que se pensaba ante esta multitud de ofertas.

Es evidente que en los próximos años vamos a asistir a una criba importante de soportes digitales, así como a la adaptación de las revistas profesionales de nuestro sector al entorno online de cara a garantizar su supervivencia. Ser especialista es importante, sobre todo en momentos de crisis.

P. Hablamos de especialización, ¿cómo ve la figura del responsable de comunicación de una empresa, debe ser especialista en el sector donde trabaja?

R. En principio considero que el buen profesional tiene por conocimiento y aptitudes que poder adaptarse a cualquier entorno empresarial. Le debe avalar su buen hacer con los medios y saber desarrollar una buena política de relaciones públicas alrededor de los propios periodistas.

A este respecto puedo comentarle que no siempre un buen periodista cuando salta la barrera es un notable director de comunicación. Un dircom debe tener esa capacidad de relaciones públicas, de tratar con generosidad a los colegas de los medios para conseguir ganarte su confianza y que publiquen los comunicados de prensa que les envías.

P. ¿Cómo se vislumbra la política de comunicación de Leche Pascual en los próximos cinco años?

R. La comunicación es un reto diario. No te puedes dormir en los laureles y tienes que seguir trabajando con la misma intensidad cada día. Debemos seguir teniendo el mismo nivel de presencia, aunque acentuando el role de servicio público que una empresa como Leche Pascual a través de sus productos puede generar.

No siempre un buen periodista cuando salta la barrera es un notable director de comunicación. Un dircom debe tener esa capacidad de relaciones públicas con los propios medios informativos

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inicios, sólo que no estaban catalogadas como tales real-mente. Por ejemplo muchas de nuestras fábricas disponen de sistemas de cogeneración que tienen un componente de ahorro energético notable. Desarrollar actividades para mejorar la calidad de vida de los ganaderos es otra acción que lleva años desarrollándose

Con posterioridad, cuando ha surgido el concepto de Respon-sabilidad Social Corporativa nos hemos intentado adaptar al mismo. Precisamente el desarrollo de la Comunicación en nuestro grupo coincide con la primera Memoria de RSC que data del mismo año 2004. Se ha desarrollo desde entonces una Comisión de RSC y buen Gobierno que dependiendo del

Es evidente que la actual coyuntura genera una saturación informativa notable. No es fácil que un medio informativo vuelva a hablar de ti en un corto espacio de tiempo. Cada vez es más complicado poder conseguir ese espacio informativo y fidelizar al periodista en su trabajo. Ante esta situación hay que especializarse más e intentar mantener esa cobertura informativa que tienes.

P. Otra de las apuestas de Leche Pascual es desarrollar su modelo de RSC ¿Cómo surge realmente?

R. La verdad es que una empresa como la nuestra viene desarrollando actividades de RSC prácticamente desde sus

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Bilbaíno de nacimiento pero madrileño de adopción, el cu-rrículum de Francisco de la Fuente, periodista titulado por la Escuela Oficial de Madrid y Licenciado en Derecho, revela una actividad intensa en diferentes áreas de la comunicación. Como puede comprobarse es de los pocos profesionales que ha podido trabajar en diferentes soportes.

A nivel periodístico, puede reseñar que fue pionero de la crítica televisiva en el diario Pueblo, clave en la transición española. Con posterioridad fue colaborador de RNE; director de progra-mas musicales de ANTENA 3; miembro del equipo creador de RADIO 80-SERIE ORO y director de programas musicales de la Cadena COPE. Su pase a televisión lo hace siendo guionista y presentador del espacio de TVE “Popgrama” y con posterioridad de otros espacios de TVE como “Dos x Dos”, “Esta Noche”, y “Su Turno”, entre otras ocupaciones.

Como comunicador, su trayectoria ha estado ligada a enti-dades como Compañía de Discos Barclay; AFYVE (Asociación Fonográfica y Videográfica o de la multinacional The Xonomen Corp. También fue jefe de prensa del primer Festival de Cine de Tenerife y responsable del lanzamiento de la sala de fiestas Joy Eslava de Madrid.

En sus últimos años antes de incorporarse a Leche Pascual como responsable de comunicación fue jefe de prensa del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación durante el mandato de Loyola de Palacio (1996-1999). También fue jefe de prensa de la campaña electoral europea de Loyola de Pa-lacio (1999). Asesor ejecutivo de la Secretaría de Estado de la Comunicación (1999-2000). Asesor ejecutivo del Ministro Portavoz del Gobierno durante el mandato de Pio Cabanillas (2000-2002) y Asesor ejecutivo de la Ministra de Asuntos Ex-teriores (desde 2002 - 2004).

PACO DE LA FUENTE, SU TRAYECTORIA




consejo de administración de la empresa se encarga de estos temas. Nuestra labor es la de transmitir la actividad que se hace desde esta perspectiva y la de fomentar el feedbackcon los diferentes stakeholders que están involucrados con nuestra empresa.

P. ¿Cómo ha afectado el desarrollo de la crisis económica de nuestro país la labor informativa en Leche Pascual?

R. Tengo que reconocer que pese al momento complicado que vive nuestro país nuestro trabajo no se ha visto afec-tado de momento por la crisis. Seguimos trabajando con la misma intensidad con los diferentes medios informativos. Sí es evidente que los medios nos llaman para que demos nuestra opinión sobre esta recesión en algunas circunstan-cias. Son los llamados reportajes transversales, donde se desea saber cómo una empresa como la nuestra afronta este tipo de crisis.

En estos momentos la comunicación se entiende como una herramienta que pretende resaltar nuestra posición de liderazgo en diferentes sectores. Esto ha generado que Leche Pascual trabaje ahora en el reposicionamiento de determinados productos. No obstante, la crisis esta ahí. Muchas de las páginas de los diarios o noticias de los in-formativos de radio y televisión se llenan de contenido con ella. Por ello nuestro trabajo es desarrollar la creatividad para romper esta barrera y poder colocar nuestras noticias en esos soportes informativos. Le pongo un ejemplo, ahora lanzamos Salsas Heinz, un producto que no es nuestro por vez primera y pretendemos que se recepcione como una buena noticia en tiempo de crisis.

P. ¿Y en este contexto cómo se ha desarrollado la política de comunicación interna de la empresa?

R. La comunicación interna y su desarrollo ha ido ligada a la evolución del propio departamento de Comunica-ción. El primer paso que dimos fue convencer a nuestros

profesionales que era clave su colaboración para que pudiéramos realizar nuestro trabajo. En este momento estamos reorganizando esta parcela con el apoyo del departamento de Recursos Humanos. Es evidente que gracias a las nuevas tecnologías se puede gestionar me-jor las sugerencias o ideas de nuestros profesionales. Además del correo interno que facilita la difusión de nuestras noticias disponemos de una intranet desde la cual nuestros compañeros pueden tener una idea clara de lo que se está haciendo.

Lo que sí hemos conseguido es romper la rumorología con nuestro trabajo y que nuestros profesionales sean los primeros que se enteren de las noticias de nuestra empresa. En este sentido disponemos de una de las ma-yores redes propias de comerciales que hay en España. A estos cerca de 800 profesionales y a los más de 200.000 puntos de venta de hostelería procuramos mantenerles informados de todo lo que hace Leche Pascual. Gracias a las herramientas con las que trabajamos, como los bole-tines electrónicos semanales o la revista corporativa en papel bimestral que sirven de vehículo de comunicación. Con todas ellas hemos logrado canalizar la participación de nuestros profesionales.

P. Es evidente que un hito clave en esta comunicación in-terna sería dar la noticia del fallecimiento de Don Tomás Pascual…

R. Creo que gestionamos la noticia de forma coherente. En los medios de comunicación evitamos las especulaciones porque pudimos hablar con los periodistas y convencerles que la sucesión estaba muy organizada. De forma interna pudimos realizar otra gestión similar. Se trataba de evitar cualquier especulación o rumor sobre este tema donde se pudiera hablar de la viabilidad de la empresa.

En este sentido, las primeras noticias se supieron en Aranda de Duero, la otra gran población donde está ubicada nuestra empresa, pese a que Tomás Pascual falleciera en Madrid. De forma simultánea se cuidó mucho la forma de dar la noticia, de tal manera que cada director de departamento mantuvo una conversación con su equipo de trabajo en este sentido para dar conocimiento de esa información y del proceso sucesorio. Al mismo tiempo, a través del correo electrónico de la empresa que relaciona a todos los empleados, se hizo llegar la nota oficial del óbito y la sucesión posterior.

Aunque el fallecimiento de Don Tomás Pascual fue ines-perado, que su hijo Tomás Pascual Cuétara fuera des-de hace años consejero delegado ayudó mucho en ese terreno a la hora de comunicar esta triste noticia. Con posterioridad, nuestros profesionales han estado infor-mados de los diferentes homenajes que se han hecho al fundador de Leche Pascual. Que el proceso de sucesión estuviera de alguna manera reglamentado ayudó mucho a nuestro trabajo. Es evidente que el proceso sucesorio y su comunicación se realizó de forma correcta y sin muchas distorsiones.

Gracias a las nuevas tecnologías hemos roto con la rumorología en la empresa. Internet es un buena herramienta de comunicación interna que ayuda a que nuestros profesionales conozcan antes que nadie las noticias que lanzamos



Dossier Presupuestos

El proceso presupuestarioen un escenario de crisis

La mayoría de las empresas van a tener que apostar este año por el presupuesto base cero y por el presupuesto basado en actividades. La elaboración del presupuesto exige plantearse

distintos escenarios económicos que impliquen una planificación financiera

, Gonzalo J. Boronat OmbuenaEconomista. Director General GDF Consultores



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AUTOR: Boronat Ombuena, Gonzalo J.TÍTULO: El proceso presupuestario en un escenarios de crisisFUENTE: Estrategia Financiera, nº 264. Septiembre 2009LOCALIZADOR: 74/ 2009RESUMEN: En una situación como la actual con un escenario de crisis económi-ca, esta se agrava al encontrarnos con una situación de inestabilidad financiera. Deberemos definir las coordenadas de equilibrio económico y financiero con el fin de no deteriorar su evolución pero, es aconsejable la puesta en marcha no tan sólo el presupuesto anual, sino que este se encardine dentro de un plan estratégico. Las bases para la elaboración del presupuesto para los próximos dos años van a ser muy complejas y deberán suponer la preparación de distintos escenarios económicos que impliquen una planificación financiera adecuada para cada una de ellos. El presupuesto económico va a ser mucho más restric-tivo que en los años anteriores con la posible consecuencia de la generación de un cash flow inferior al necesario lo que implicará la necesidad de efectuar un replanteamiento de las necesidades financieras de la empresa.DESCRIPTORES: Dossier Presupuesto, presupuestos, planificación estratégica, Cuadro de Mando Integral (CMI), beneficio, rentabilidad, inversión, análisis económico y financiero.

Ficha Técnica

n breve se iniciará en las empresas y orga-nizaciones la preparación del presupuesto anual para el próximo ejercicio económi-

co. Si normalmente es un proceso que requiere de una especial reflexión sobre la estrategia a seguir en las vertientes económica y financiera, en escenarios de incertidumbre e inestabilidad como el que se nos plantea en la actualidad dicha reflexión deber ser mucho mas profunda. Además deberemos adecuar las técnicas presupuestarias a este nuevo escenario lo que implicará la revisión de los modelos y los pro-cesos.

En efecto, en una situación como la actual en la que nos encontramos ante un escenario de crisis económica: caída de ventas, reducción de margenes, exceso de costes fijos, incertidumbre en los mercados, desajustes en la política de precios, incremento de la competencia “suicida”…, no es menos importante que esta situación se agrava al encontrarnos en el mismo escenario con una situación de inestabilidad financiera derivada entre otras causas del crecimien-to de la morosidad y la modificación de las políticas de crédito de las entidades financieras lo que implica variaciones tanto en la operatoria como en el análisis de las garantías y/o de la solvencia empresarial, cre-cimiento del volumen de stocks, endurecimiento de la financiación por parte de los proveedores…

Todo ello comporta la necesidad de poner en marcha unos mecanismos que nos permitan acome-ter este proceso con suficientes garantías de éxito. Si el proceso presupuestario es fundamental para el desarrollo ordenado de la estrategia empresarial, en estos momentos se plantea como necesario para evaluar nuestra posición en el escenario descrito.

En un artículo publicado en esta publicación(1)

indicábamos que el presupuesto es la expresión nu-mérica y no numérica de la estrategia empresarial por el que tratamos de obtener la “rentabilidad ne-cesaria”, entendida como aquel volumen de benefi-cios que garantiza el crecimiento sostenible dentro de un adecuado equilibrio financiero. Y era a través de la definición de variables como: beneficio, ingre-sos, activos, deudas, fondos propios y tipos de interés el modo de obtener distintas relaciones que, acom-pañadas de las políticas estratégicas asociadas nos señalaran las líneas sobre las que desarrollar poste-riormente el proceso presupuestario.

Creemos que esta definición hemos de al menos, completarla y ajustarla a la actual situación, no por que la expuesta carezca de validez, sino porque ade-más necesita incluir una serie de parámetros que no podemos olvidar en este nuevo escenario.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓNRecordemos que la planificación en la empresa:

“Es el proceso para determinar una serie de objetivos mediante la ejecución de acciones de futuro, basadas en la selección de alternativas y estrategias derivadas del análisis interno y externo”.

En este sentido y, a modo de listado de necesida-des, en nuestras organizaciones, planificamos para:

-duciendo el riesgo de incertidumbre.

riesgos.

mediante la preparación de planes de posibles contingencias de modo que puedan afrontarse con éxito.

-bles antes de tomar la decisión final.

Ahora, más que nunca, deberemos recordar los fines, de modo que cuando terminemos este proceso y tengamos disponible el documento presupuestario, nos preguntaremos si dicho documento es capaz de dar respuesta al listado de necesidades descrito con anterioridad.

Del mismo modo, puede ser fácil que olvidemos los principios de la planificación que deberían resu-mirse en los siguientes:

Factibilidad. El presupuesto que diseñemos debe ser factible, es decir, realizable. Analizaremos si realmente es un documento con metas alcanza-bles o simplemente una carta de intenciones sin posibilidad alguna de ejecución.

Dada la importancia en el posicionamiento em-presarial para los próximos años, deberemos cer-ciorarnos de que el mismo se podrá cumplir o, al menos, diseñar una horquilla lo suficientemente ajustada que permita afirmar esta situación.

Objetividad y cuantificación. Si el presupues-to siempre debe de ser objetivo y, además, debe

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(1) “Presupuesto, beneficio y estrategia empresarial. Aplicación práctica” (Estrategia Financiera, nº 210-Octubre 2004). Gonzalo Boronat.

[ www.estrategiafinanciera.es ]



El proceso presupuestario

en un escenario de crisis


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Es un medio para el control de operaciones mediante la determinación de los centros de responsabilidad.

Del mismo modo nos permite anticipar los gastos de cada una de las actividades así como la identificación de las posibles desviaciones.

En estos momentos la participación debe ser la máxima alcanzable dado que tendremos que es-cuchar las distintas posiciones de todos nuestros colaboradores y los motivos que inducen a las propuestas presupuestarias.

Como ya publicamos en otro trabajo(2), señalá-bamos una serie de indicadores de la gestión “es-tratégica” de la empresa dado que implicaban una “forma” de hacer las cosas dentro del difícil binomio empresarial riesgo-rentabilidad:

Todo ello sin olvidar evidentemente la liquidez asociada al proceso de produccion-comercialización mediante la determinación y control del Fondo de Maniobra Necesario. Nuestro objetivo es la mejora, desde la posición de partida de estas relaciones eco-nómico-financieras, dentro de un marco que actúe con una adecuada liquidez con el fin de conseguir un correcto nivel de rentabilidad con una prima de riesgo asumible.

Estas variables continúan siendo vitales para el desarrollo presupuestario en escenarios de crisis e inestabilidad financiera. Deberemos pues definir las coordenadas de equilibrio económico y financiero con el fin de no deteriorar su evolución.

En dicho artículo se efectuaba la propuesta de ocho posibles técnicas y/o modelos para su elabo-ración:

cuantificar adecuadamente todos los parámetros de decisión, en el escenario actual no podemos dejar nada al azar de ahí la necesidad de cuantifi-car de forma correcta todos los ingresos y, sobre todo todos los costes y gastos inherentes. La ob-jetividad debe ser en estos momentos totalmen-te ajustada y debe basarse en la derivada de las informaciones y prospecciones de los mercados locales e internacionales.

Flexibilidad. Que duda cabe que el presupuesto, con el fin de que sea factible, debe ser flexible, ajustándose a los cambios del entorno tanto de forma positiva como negativa. Esta es una máxi-ma que debe cumplir con el fin de no cosechar éxitos no merecidos o fracasos no imputables, al efectuar el análisis de las desviaciones presupues-tarias.

En el entorno actual, el presupuesto deberá revi-sarse constantemente con el fin de proyectar de forma adecuada la evolución del entorno y sus im-plicaciones en nuestra organización empresarial.

Integración. El presupuesto debe ser integrado y debe constar de cuatro documentos básicos: presupuesto económico, presupuesto financiero, plan de inversiones y presupuesto de tesorería. Las decisiones económicas y de inversión afecta-ran al área financiera y se integraran en ésta para ajustar finalmente el presupuesto de tesorería.

En una situación como la actual, se hace necesa-rio que cualquier desviación económica implique de forma inmediata el ajuste financiero porque, además, en estos momentos resulta vital conocer si el presupuesto económico y las políticas de ges-tion del corto plazo suponen la factibilidad finan-ciera del mismo.

Participación. En distintos artículos siempre he-mos señalado la necesidad de la participación e implicación de toda la plantilla en la elaboración y desarrollo del presupuesto por varios motivos:

Permite la coordinación entre los distintos de-partamentos y unidades.

Permite asimismo la ejecución en unidades de medida comparables.

Al tiempo en un medio para la medición del desempeño mediante la provisión de metas por unidad y personales haciéndolas compren-sibles.

Todo ello mediante la determinación de las contribuciones de cada área detectando posi-bles ineficiencias.

(2) “Ocho técnicas clave para elaborar el presupuesto anual”. Gonzalo Bo-ronat. Estrategia Financiera nº 221- Octubre 2005.






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supuesto canaliza esta competencia situando unos paquetes de decisión por encima de otros, en función principalmente de la relación costes-objetivo.

Hemos de tener en cuenta que esta técnica pue-de mejorar la conducta individual con respecto al presupuesto tradicional. En cuanto a la función de

participación y motivación del presupuesto, se acepta generalmente que la participación en la

elaboración presupuestaria eleva la aceptación como propia de los objetivos de la empresa, lo que implica un superior grado de motivación, dado que el presupuesto base cero se realiza

en un proceso de preparación y jerarqui-zación de los paquetes de decisión en el

que colaboran todos los niveles de la estructura.

La mayor ventaja de esta técnica reside en la unión que produce entre las funciones de reestructuración y presupuestación en la organización en

que se aplica. Parte de realizar una revi-sión a fondo de la estructura organizativa

en función de sus costes y resultados.Por todo ello, entendemos que seria el mo-

delo adecuado para eliminar ineficiencias, ajustar los costes y revisar en profundidad todo el canal de gasto de la empresa que se incardinaría tan sólo en

función de los resultados previstos.

PRESUPUESTO POR ACTIVIDADESOtra de las técnicas aconsejables en un escenario

de incertidumbre es la del presupuesto por activida-des. Esta técnica se nos plantea como la más adecua-da, bajo nuestro punto de vista, para conseguir una ejecución presupuestaria que permita analizar toda la estructura de la organización. Se basa en la seg-mentación de todas las actividades que componen la cadena de valor de la empresa por la que presu-puestaremos cada una de dichas actividades con el fin de conseguir maximizar el valor añadido de cada una de ellas.

Es la técnica más compleja pero la de mejores resultados y requiere de forma previa que la empresa tenga implantado un sistema de costes también ba-sado en las actividades si queremos obtener el máxi-mo rendimiento.

Es innegable que esta técnica nos permitirá el análisis de un coste de vital importancia en la situa-ción actual. Nos referimos al coste de la “subacti-vidad” e inclusive de “la no actividad”. Es muy fácil que nos encontremos en estos momentos con una disminución del volumen de negocio lo que impli-cará una caída de los ingresos. Es probable que, con el sesgo adecuado, los costes variables se ajusten a esa nueva posición (ajuste de mano de obra, sub-contrataciones…..) el problema radica en los costes fijos (alquileres, amortizaciones….) que deberemos imputar por el mismo importe independientemente del volumen de actividad. Este va a ser uno de los problemas del proceso presupuestario de modo que

Rolling Budget.

Hoy tenemos que ajustar aún más dado que en aquel momento exponíamos tan sólo las técnicas posibles, así como su mayor adecua-ción basada sobre todo en las necesidades y en la situación organizativa de la empresa.

En este sentido, creemos que debe-mos desechar los siguientes modelos de presupuestos: presupuestos in-crementales, estáticos, tradicio-nales flexibles e inclusive (hasta cierto punto), los presupuestos por programas, así como los presupuestos flexibles basados en la mera estimación de los costes fijos y variables ajustados únicamente al volumen de ingre-sos.

El escenario económico actual exige bajo nuestro punto de vista que los mode-los que mejor nos pueden ayudar a diseñar un presupuesto ajustado a una situación de crisis económica son los denominados base cero o los desarrollados por actividad.

PRESUPUESTO BASE CEROMediante la técnica del presupuesto base cero,

se desarrollan los presupuestos correspondientes a las diferentes áreas de la empresa, haciendo constar los recursos que se van a precisar, así como los be-neficios que se espera obtener en cada una de éstas áreas. De este modo, podemos establecer un orden de prelación entre las diferentes actividades a aco-meter de acuerdo con el beneficio (o en su caso la menor perdida) que aporte y teniendo en cuenta su importancia dentro del contexto global de la empre-sa. Lógicamente ésta técnica sólo será de aplicación en áreas de la empresa que sean susceptibles de un análisis coste-beneficio.

El presupuesto en base cero implica que se de-berá justificar cada partida de gasto destinada a la realización de la actividad seleccionada, justifican-do la necesidad de cada una de ellas, con lo cuál se suprimen actividades repetitivas e innecesarias y se favorece la reducción de costes dentro del contexto global de la empresa, algo totalmente necesario en la actual situación empresarial.

Esta técnica contiene un elemento nuevo que favorece la eliminación de la holgura presupuestaria (diferencia existente entre los fondos presupuestarios asignados y los realmente necesarios para la conse-cución de los objetivos). Al preparar el presupuesto se desencadena una competencia entre los distintos departamentos para lograr la mayor parte posible de los limitados recursos financieros disponibles. El pre-






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las empresas. Tardaremos en ver un escenario de estabilidad y más aún de crecimiento. Parece que la dimensión de esta crisis debe suponer un reposicio-namiento con el fin de no volver a caer en los errores del pasado. En este sentido es necesaria una reflexión sobre mercados, productos, clientes, sectores, costes, estrategias de inversión, políticas de financiación, políticas de riesgo y de rentabilidad. Todo ello no es sino la elaboración de un nuevo mapa estratégi-co que nos situé unas nuevas metas estratégicas al menos para el periodo 2010-2011, de modo que el presupuesto económico para los próximos ejercicios van a ser realmente un plan de viabilidad económico con un alcance superior al año lo que implicará la elaboración de un plan de saneamiento que financie la actividad económica de ese periodo.

Todo ello supone un reposicionamiento de los cinco indicadores clave de gestión(3):

Rotación de activos r Estrategia de volu-men de negocio

Rentabilidad económica r Estrategia de margen comercial

Rentabilidad sobre activos r Estrategia de inver-sión

Rentabilidad financiera r Estrategia de rentabi-lidad

Tasa de endeudamiento r Estrategia financiera y de riesgo.

En este sentido, podemos afirmar con rotundidad que el presupuesto es realmente la expresión de la vo-luntad estratégica de la empresa para el próximo/próxi-mos ejercicio económico. La revisión de forma previa de la estrategia empresarial y su control a través del análi-sis económico financiero nos permitirá dibujar los ratios objetivo que nos conformen los estados económicos y financieros previsionales. Si, además, utilizamos la ges-tión financiera basada en el valor, es decir, aquella por la cual somos capaces de evaluar de forma financiera los resultados de nuestras decisiones. En el momento en que adoptemos como estrategia empresarial la creación de valor económico, podremos conocer el impacto que las decisiones presupuestarias tendrán en el valor actual de la empresa. Si una decisión presupuestaria implica a futuro una reducción del valor empresarial debería-mos, en principio, desecharla.

Todas las decisiones tienen un impacto finan-ciero en el futuro por lo que deberemos considerar sobre todo la estrategia a largo plazo; pero, también es evidente que todo lo que hagamos tendrá una in-cidencia en el corto plazo de modo que el proceso presupuestario basado en la creación de valor deberá ser capaz de conseguir alinear la estrategia en el lar-go plazo con los resultados económicos a corto dado que ambos están ligados al objetivo estratégico de la creación y generación de valor(4).

será básico conocer el coste de esa “no actividad” con el fin de profundizar adecuadamente en el modelo de creación-destrucción de valor.

PLAN ESTRATÉGICOEs evidente que el presupuesto es un proceso

clave de la planificación que enlaza objetivos em-presariales con el proceso de decisión-acción. La pla-nificación es un proceso continuo e integrado que requiere un esfuerzo global de toda la organización. La planificación, y con ella los presupuestos, es una de las funciones básicas de la dirección y, además, es inseparable de la función del control. La planificación requiere un esquema organizativo apropiado, que delimite claramente las funciones y responsabilida-des de cada nivel jerárquico en el proceso global.

Efectivamente, la realización de planes estraté-gicos así como la puesta en marcha de sistemas de gestión basados en el Cuadro de Mando Integral (CMI), hace que la estrategia de la empresa sea la base sobre la que poner en marcha el proceso que, finalmente acabará en el montaje de los tres instrumentos presu-puestarios finales: la cuenta de resultados, el balance de situación previsional y los estados previsionales de tesorería, junto con el plan de inversiones.

Desde aquí pues, nuestra recomendación de po-ner en marcha, no tan sólo el presupuesto anual, sino que este se encardine dentro de un plan estratégico. Podemos afirmar que el año 2008 supuso el fin de una época en términos económicos y financieros. El fin de un largo periodo de prosperidad, desarrollo y crecimiento económico en el que se vieron inmersas la mayoría de las empresas.

La gravedad y el alcance de esta crisis a nivel mundial y, la especial incidencia que tiene en sus efectos en el sector financiero, hace que tengamos que revisar los parámetros de posicionamiento de

(3) “El Presupuesto expresión de la estrategia empresarial: Los casos Mer-cadona y Caprabo” Gonzalo Boronat. Estrategia Financiera nº 232- Octubre 2006.(4) “La elaboración de presupuestos basada en la creación de valor” Gon-zalo Boronat. Estrategia Financiera nº 243. Octubre 2007.

Es el momento de analizar elnuevo escenario de negociacióncon las entidades financieras paradiseñar un plan adecuado a lasgarantías y la posición financiera de la empresa







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su liquidez. La empresa tiene evidentemente un problema financiero por lo que los esfuerzos se dirigirán en esa direccion. Nuestro presupuesto tendrá muy en cuenta el plan financiero y la ela-boración del balance de situación previsional, así como el presupuesto de tesorería corrigiendo la posición con el fin de desviar la tendencia hacia el cuadrante uno.

3. Si partimos de una posición centrada en el cuadran-te 3, la empresa mantiene una posición adecuada de liquidez, así como un correcto equilibrio finan-ciero pero es incapaz de generar el beneficio sufi-ciente para alimentar de cara al futuro la liquidez necesaria. Nos encontramos con una organización con problemas económicos por lo que los esfuerzos deberán ir en la direccion de corregir la cuenta de resultados centrándose en el análisis de los costes, tanto fijos como variables. Deberá desarrollar un presupuesto en la línea del plan de viabilidad eco-nómica, anteriormente comentado, y los esfuerzos se dirigirán hacia el presupuesto de explotación. La orientación presupuestaria se efectuará en diseñar la senda que nos lleve hacia el cuadrante 1.

4. Si por el contrario, nuestra empresa se encuentra en el cuadrante 4 la situación se presenta muy de-licada, la compañía carece de capacidad de gene-rar beneficios y además no dispone de la liquidez suficiente para aguantar el tiempo necesario en el que la empresa vuelva a generar fondos a través de la cuenta de resultados. Es evidente que nos encontramos en la peor posición. Es el momento en que muchas compañías entran en situación concursal, además con dificultades para conse-guir reflotar la situación. En este caso nuestro presupuesto será realmente un plan de viabilidad económica acompañado de un plan de equilibrio y

DESARROLLO PRESUPUESTARIOVistas así las cosas y, sobre la base de que ya he-

mos efectuado la revisión estratégica descrita con anterioridad nos toca ahora poner en marcha el ins-trumento presupuestario teniendo en cuenta el esce-nario económico previsional para, al menos, los dos próximos años.

Para efectuar un desarrollo presupuestario que cumpla con los fines y principios descritos con an-terioridad, deberemos efectuar un doble análisis: ex-terno e interno. Es obvio que el análisis del entorno va a tener en la elaboración del presupuesto un peso crucial. En efecto deberemos dibujar la situación del sector en el que se mueve nuestra empresa y pro-yectar su evolución en los próximos dos años. Ello implicará un análisis de comportamiento que nos es ajeno pero, que duda cabe, al que nos tendremos que ajustar: canales, precios, productos… deberán ajustarse a esa realidad y, sobre todo, a la evolución previsional de la demanda. Sin lugar a dudas, debe-remos plantearnos un escenario que consideremos “normal” pero y, con el fin de efectuar una previsión lo más ajustada posible a la realidad, prepararemos al menos dos escenarios adicionales, uno relativamente más optimista y otro mucho más pesimista, con la finalidad de poder tener un intervalo de decisión en la evolución de nuestro mercado.

Si siempre ha sido necesario el desarrollo presu-puestario con, al menos un par de escenarios alterna-tivos, ahora es necesario en mayor medida dado que el aspecto previsional del presupuesto debe cubrir el posible gap derivado de una negativa evolución o una ralentización en su desarrollo positivo.

El segundo aspecto es profundizar en la situación de nuestra empresa ante esos escenarios. El análisis y diagnóstico empresarial resulta clave para conocer la situación real de partida así como para detectar los puntos fuertes y débiles de la posición económica y financiera de la empresa. (Figura 1)

Para ello será interesante dibujar nuestra po-sición económica y financiera al objeto de conocer de qué cuadrante venimos y en que cuadrante nos encontramos para definir el cuadrante al que nos deberemos dirigir. Nuestro presupuesto deberá con-tener el diseño que permita modificar la realidad em-presarial en la direccion adecuada desde la situación actual teniendo en cuenta el escenario económico y financiero. Analicemos la figura 1:

1. Si nuestra empresa se sitúa en el cuadrante 1 nos en-contramos con una organización con capacidad de generar beneficios y con una situación de liquidez su-ficiente para atender los compromisos y necesidades de caja. En este caso trataremos de mantenernos en este cuadrante y, evidentemente, conseguir el punto de mayor rentabilidad con la liquidez necesaria.

2. Si nuestra posición parte del cuadrante 2 estare-mos ante una empresa con capacidad suficiente para generar beneficio pero con desajustes en

Figura 1. Cuadrante de la posición económica yfinanciera

POSICIÓN ECONÓMICA (PE)

POSICIÓN ECONÓMICA (PE)

POSICIÓNFINANCIERA

(PF)

POSICIÓNFINANCIERA

(PF)

(PE + PF –)

(PE – PF –)

(PE + PF +)

(PE – PF +)

2

4

1

3







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evolución y direccionarlos hacia el cuadrante uno de nuestro grafico de posicionamiento económico y financiero.

Del mismo modo, nuestra propuesta de indicado-res para situar la posición económica se centraría en:

Posición Económica:

Rentabilidad Económica: Beneficio antes deIntereses e Impuestos / Activo Total(Margen comercial x Rotación de Activos) + (Endeudamiento x margen de apalancamiento)

Rentabilidad Financiera: Beneficio después de impuestos / Patrimonio Neto

Rentabilidad de las ventas: Beneficio antes de impuestos /Volumen de negocio

Como vemos se trata de definir las variables que moverán nuestra empresa desde el cuadrante de origen hacia el cuadrante deseado lo que implica movernos con cinco variables básicas que tendremos que definir en sus niveles máximos y mínimos: activo corriente, pasivo corriente, deudores, stocks, volu-men de endeudamiento, patrimonio neto, beneficio necesario, intereses, volumen de negocio.

El beneficio empresarial es aquello por lo que nos movemos por lo que es totalmente necesario presu-puestar su importe dado que el mismo, en muchas ocasiones puede ser insuficiente para los planes y objetivos programados. El problema reside en que el beneficio de la empresa “se ha gastado antes de re-partir” por lo que en lugar de un beneficio posible, se convierte en un beneficio necesario(5). Para ello será necesario cuestionarse de forma previa cuál será la utilización del beneficio. La respuesta es evidente: Las empresas utilizamos los fondos generados (en tér-minos de caja) para el cumplimiento de obligaciones contraídas, cada una de ellas, con distinto grado de compromiso. Es evidente que una empresa aplicará su excedente a:

-ditos.

saneamiento financiero que nos situé en la senda del cuadrante uno.

Como vemos es necesario conocer la posición de partida para dibujar el camino hacia la posición ideal. El problema radica a veces en decidir cuáles son los indicadores que nos muestran tanto la posición eco-nómica como la posición financiera de la empresa. En este sentido proponemos la obtención de una serie de ratios que entendemos dibujan claramente la tenden-cia de la empresa, así como los movimientos de me-jora necesarios. Recordemos que un ratio aislado en sí mismo no nos dice nada y que deberemos compararlo, al menos, con diferentes periodos. Un elevado coefi-ciente de endeudamiento es menos preocupante si la empresa siempre se ha movido en ese intervalo. Todos los agentes financiadores (proveedores, entidades de crédito…) han dado financiación conociendo la situa-ción. El problema radica cuando la evolución de este índice se modifica al alza cada ejercicio económico sin una explicación aparente (por ejemplo, la derivada de nuevas inversiones). Es entonces cuando “se modifica de forma negativa la “opinión de crédito” por los ge-neradores de financiación.

Como indicábamos, hemos de conocer la po-sición financiera de la empresa y para nosotros es suficiente con observar la evolución de una pequeña serie de indicadores. Estos son:

Posición Financiera

Liquidez:

Fondo de Maniobra = Activo Corriente / Pasivo CorrienteLiquidez a corto plazo = (Tesorería + Deudores a corto) / Pasivo Corriente

Endeudamiento:

Coeficiente de endeudamiento = Deudas / Patri-monio netoEndeudamiento a corto plazo = Pasivo Corriente / Deudas

Solvencia:

Coeficiente de Solvencia: Activos Totales / Deudas

No vamos a entrar en desarrollar el valor de cada uno los ratios descritos, ya que no es el propósito de este artículo, pero sí será necesario conocer su

(5) “Presupuesto, Beneficio y Estrategia Empresarial” Gonzalo Boronat. Estrategia Financiera nº 210 – Octubre 2004






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El problema del endeudamiento y su encaje con el presupuesto de explotación ya ha sido desarrolla-do con anterioridad. Nos encontramos pues con el segundo de los problemas: La conversión de los in-gresos en beneficio.

Todo el análisis debe girar en analizar la posición de partida en la obtención del umbral de rentabili-dad empresarial. Es más que probable que, dado el incremento proporcional de los costes fijos y la dis-minución de margenes, el punto de equilibrio se haya desplazado hacia un mayor volumen de ventas mí-nimas necesarias. Nuestro presupuesto deberá diri-girse hacia la consecución de una mejora sustancial del ratio de eficiencia comercial, es decir, el que nos marca el porcentaje de ventas realizadas por encima del punto de equilibrio.

CONCLUSIÓNComo vemos, las bases para la elaboración del

presupuesto para los próximos dos años van a ser muy complejas y deberán suponer la preparación de distintos escenarios económicos que nos llevarán a una planificación financiera adecuada para cada una de ellos. Sin lugar a dudas, el presupuesto económico va a ser mucho mas restrictivo que en los años ante-riores enmarcado por una disminución del volumen de negocio acompañada con una reducción menos que proporcional de los costes, tanto fijos como va-riables. La consecuencia será la generación de un cash flow posiblemente inferior al necesario.

Esta situación implicará con gran probabilidad la necesidad de efectuar un replanteamiento de las necesidades financieras de la empresa y una correc-ción de los calendarios comprometidos para el pago de la deuda ajustándola mediante el incremento de fondos propios o la refinanciación de las operaciones de préstamo solicitadas bajo un escenario muy dife-rente al actual.

En este sentido, el presupuesto económico para estos próximos años implicará más que nunca la ela-boración del plan financiero que lo acompañe, por lo que deberemos emplear un importante esfuerzo en su desarrollo y cuyas técnicas desarrollaremos en un próximo artículo.

Del mismo modo, será el momento de analizar el nuevo escenario de negociación con las entidades financieras con las que habrá que diseñar un plan adecuado a las garantías y posición financiera de nuestra empresa, por lo que será necesario “medir” de forma previa nuestra capacidad de negociación en este ámbito.

Finalmente, tan sólo expresar una necesidad adi-cional. Será necesario el ajuste mensual de nuestro presupuesto. Nuestra propuesta pasa por su revisión y análisis de desviaciones de forma mensual, proyec-tando de inmediato los efectos para cada uno de los meses sucesivos sobre todo el cash flow previsional para analizar de forma inmediata su incidencia en el plan financiero y efectuar con la mayor rapidez los ajustes necesarios. 9

Los presupuestos para los próximos años, dado el entorno actual, deben valorar de forma previa el límite de su apalancamiento financiero mediante la obtención del ratio de cobertura de la deuda:

Cobertura de la deuda: Flujo de caja libre derivado de operaciones / Servicio de la deuda

Ello nos indicará si el beneficio a obtener es, o no, el necesario para atender el calendario de obliga-ciones previsional que se deriva de nuestros compro-misos financieros. Esta relación nos indicará el efecto financiero de la planificación económica por lo que será de todo punto necesario que este ratio alcance al menos el equilibrio (valor unitario) o, en su caso, deberemos forzar una reestructuración de la deuda.

Recordemos que una empresa puede tener pro-blemas de rentabilidad por tres vías distintas:

1. Porque no sea capaz de generar ingresos (ventas) suficientes.

2. Porque no es capaz de convertir los ingresos en beneficio (costes).

3. Porque no es capaz de absorber los costes finan-cieros derivados de su estructura de inversión (grado de endeudamiento).

Nuestro presupuesto en el escenario actual debe efectuar un análisis en tres dimensiones que nos per-mita adaptarnos en función de nuestras caracterís-ticas empresariales (clientes, productos, margenes y estructura financiera).

Todos conocemos que los ingresos de una em-presa los produce su inversión. Para analizar en tér-minos comparativos la capacidad de generación de ingresos de nuestra empresa deberemos relacionar dichos ingresos con el volumen de nuestro activo, de nuestra inversión que es, en definitiva, quien los ha generado. Nos encontramos pues con la unidad de medida básica para analizar al actividad comercial de la empresa dado que se esta relacionando lo que vende con los medios (inversión) que estamos po-niendo a disposición de los equipos de venta.

En el actual escenario nos vamos a encontrar con que, gran número de empresas van a ver reducida de forma importante esta rotación de activos dado que, muy probablemente los ingresos van a verse dismi-nuidos de forma considerable pero, por el contrario, el descenso de los activos no se va a producir de for-ma proporcional: El mantenimiento de activos fijos (probablemente ahora ociosos en parte), la disminu-ción no proporcional de los stocks derivado de las di-ficultades de venta y el alargamiento en los periodos de cobro incidirán en este hecho lo que supondrá en muchos casos unas necesidades de financiación su-periores a la generación de caja prevista.



Los Diez errores típicos de la reducción de costes

Gestión de Costes

Los Diez errores típicos de la reducción de costes



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AUTOR: Urrutia de Hoyos, IgnacioTÍTULO: Los diez errores típicos de la reducción de costesFUENTE: Estrategia Financiera, nº 258. Febrero 2009.LOCALIZADOR: 12/2009RESUMEN: En estos momentos descubrir una metodología que permita redu-cir costes puede ser muy importante para la dirección de cualquier empresa, por tanto, aunque reducir costes es un objetivo generalmente aceptado por todos, cuando se analiza serenamente el tema, se necesitan tener muy claros los objetivos y la metodología de la reducción de costes. Además de mi interés en el tema, me he dado cuenta que muchos directivos en clase demostraban mucha maestría para justificar cómo gastar más, pero les faltaba metodología para poder explicar cómo ahorrar, esta causa justifica el resultado del baró-metro que edita el profesor José Ramón Pin todos los años desde el Centro de Investigación IRCO. Entre los diferentes temas que más preocupan a los directivos conseguir precios y costes competitivos casi siempre está entre los más altos, por estos motivos, y teniendo en cuenta que un buen profesor de-bería ser un buen observador para aportar lo que no hay o describir bien los fenómenos que explican los problemas empresariales del momento.DESCRIPTORES: Gestión de costes, reducción costes, Sistema de Costes por Actividades (ABC), target costing

Ficha Técnica

uando uno se plantea escribir un artícu-lo, lo hace con la convicción de que el tema elegido siempre ha sido considera-

do como una de las piedras angulares de su vida. Por este motivo me hago esta pregunta ¿a quién no le ha interesado saber cómo una persona o un direc-tivo reflexiona sobre los problemas de sus costes? y quién no ha tenido curiosidad de saber cómo otros se plantean contestar la pregunta de ¿cómo reducir los costes?, ¿a quién no le gustaría oír que su ma-nera de analizar los costes es la adecuada o por lo menos, sin serlo, no es tan errada? Como muestra un ejemplo muy básico: mi padre se tiró veintiséis años diciéndome que debía apagar las luces, los últimos años no fue tan necesario, pero ¿qué extraña fuerza hace a algunos mirar los costes y a otros olvidarse de ellos? ¿Qué fuerza sobrenatural lleva a determinadas personas a que cuando compran algo negocian el precio hasta la eternidad y a otros a no negociarlo? ¿Qué puede mover a algunos seres humanos a acep-tar como bueno el producto que tiene el precio más caro y a otros buscar siempre el más barato, aunque recorran días, kilómetros e incluso hagan viajes para conseguirlos?

Como anécdota, me parece la más sugerente describir lo que viví hace unos días, estaba haciendo la compra con uno de mis hijos en Mercadona y en un momento observamos cómo uno de los clientes se ponía muy nervioso al comprobar que uno de los productos incluido en su interminable lista no estaba en ningún stand, lo observamos, no porque fuésemos unos cotillas inagotables, sino porque estaba hablan-do a grito pelado con su mujer. La verdad es que era surrealista, le decía que no encontraba el producto que le había puesto en la lista, que si quería compra-ba uno más caro, nos miramos mi hijo y yo con cara de no entender nada, si analizaba el coste completo de esa compra, el producto barato debió salir caro (entiendo que la llamada tenía coste), pero ¿sabía cuánto era? A alguien le interesaría ese dato. Si en algún momento esta familia, se tuviese que pregun-tar cómo reducir costes podrían averiguar cuál es el generador de ellos, por ejemplo, el coste de la lla-mada era dependiente de una duda de ese hombre ¿debía o no debía comprar otro producto? Si este hombre tuviera más claro la política de compras de su mujer, no habría dudado, ¿debe quitarse el móvil para reducir costes? ¿Debe ser consciente de lo que verdaderamente le supone coste? Es posible que la familia considere cuáles deben ser los costes razona-bles, ¿Pero lo saben de veras?

Les pondré otra anécdota para poder compartir con ustedes mi interés por el tema, creo que todos podemos tener prioridades muy diferentes en la vida, todo el mundo tiene una, yo nunca he creído que la mía fuera la mejor, pero si me he dado cuenta que cuando he tenido que tratar este tema con algún so-cio, donde hemos discutido más era en aclarar las po-líticas de distribución de recursos. Por ejemplo, en un momento determinado discutía con uno de mis socios la oportunidad de gastar en un plan de formación o en un evento comercial, el plan de formación era funda-mental para mejorar la productividad de los trabaja-dores, mientas el evento podía permitir apoyar más la labor comercial de los socios, las dos atacaban a medio plazo al beneficio de la empresa, uno por el lado de los ingresos, el otro por el lado de los costes. La solución final fue la de gastar en un evento comercial, ganaron de nuevo los comerciales, el argumento insalvable de mi negociación fue que la formación se la llevaban los comerciales en el cuerpo, mientras que el evento era una fuente de contactos de la empresa.

Por tanto, aunque reducir costes es un objetivo generalmente aceptado por todos, cuando se analiza serenamente el tema, se necesita tener muy claros los objetivos y la metodología de la reducción de costes. Además de mi interés en el tema, me he dado cuenta que muchos directivos en clase demostraban mucha

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¿A quién no le interesa saber cómo mejorar su gestión de costes? Sin duda, en tiemposde incertidumbre es lógico que la empresa reduzca costes innecesarios, pero también es

cierto que se toman decisiones apresuradas y tajantes que deberían haberse tomado hace tiempo. En clave práctica, se presentan diez medidas a tomar para reducir costes,

tanto coyunturales como estructurales

, Ignacio Urrutia de HoyosUniversidad Antonio de Nebrija




Los Diez errores típicos

de la reducción de costes

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Gestión de Costes

Como la idea del artículo es ayudar a los directi-vos a mejorar, siempre he creído que la mejor forma de crecer como persona era descubriendo los pro-pios errores, por este motivo el nombre del artículo es diez errores típicos de la reducción de costes, errar es malo y no tener un amigo para que te explique tu error es mucho peor.

Agradezco todos los comentarios de mis amigos, de mis alumnos del programa del Executive MBA del IESE.

ERRORES DE LAS REDUCCIONES DE COSTES

1No saber contestar a esta pregunta: ¿de-bemos reducir costes puntualmente o crear una cultura de reducción de costes?

La contestación a esta pregunta es básica porque si el tipo de problema es reducir costes de manera coyun-tural solamente se necesita sentido común, mientras que reducir costes de manera estructural se necesi-tan herramientas de gestión.

Cuando desde la dirección general se plantea reducir costes, si se pretende hacer una reducción con sentido común, las prioridades son las de bus-car y eliminar aquellos costes que no están todavía comprometidos y por tanto que su eliminación, en principio, no debería afectar al desarrollo normal de la empresa, lo normal es buscar entre los costes indirectos fijos (como se puede ver en la figura 2); a continuación, y después de descubrir que no se pueden evitar estos costes, se buscan los costes in-directos variables, sobre todo se buscan las causas del consumo, para poder reducir su uso; en tercer lugar se suelen considerar los costes directos (se les deja en la tercera prioridad porque se sabe que, si se reducen de manera poco científica, puede afectar a los ingresos).

2Quedarse solamente con los beneficiosmmEl problema de contestar mal a la pregunta del punto 1 es que cuando una organización

se plantea políticas de reducción de costes puede olvidarse de los efectos colaterales, sin advertir la re-lación causa efecto que en general provoca una eli-minación de un recurso. Si analizamos la figura 3, la reducción de costes de una empresa comercial puede ir dirigido a eliminar determinados costes “no com-prometidos” que tienen un comportamiento variable (por ejemplo una comisión a un vendedor).

3No tener herramientas para evaluar las me-jorasPor este motivo es tan importante poder evaluar

el margen de competitividad (Figura 4), que en el fondo es lo que cualquier directivo tiene en la cabeza, poder valorar el rendimiento que una organización puede conseguir y el rendimiento que está alcanzando.

Pongamos el caso que una empresa tiene una margen de competitividad igual a cero, esto quiere de-cir que lo que se puede conseguir con los recursos ac-tuales ya lo está alcanzando, que tiene una manera de trabajar perfecta para lo que debe hacer, en este caso

maestría para justificar cómo gastar más, pero les faltaba metodología para poder explicar cómo aho-rrar, esta causa justifica el resultado del barómetro que edita el profesor José Ramón Pin todos los años desde el Centro de Investigación IRCO. Entre los di-ferentes temas que más preocupan a los directivos, conseguir precios y costes competitivos casi siempre está entre los más altos por estos motivos, y teniendo en cuenta que un buen profesor debería ser un buen observador para aportar lo que no hay o describir bien los fenómenos que explican los problemas em-presariales del momento.

Para acabar esta introducción, si usted busca en Google reducción de costes, se dará cuenta que hay : Results 1 - 10 of about 1,790,000 for reducción costes, es decir que hay un interés enorme por encontrar la piedra filosofal. Yo lo voy a intentar, aunque si hiciera bien mis deberes, en la introducción no debería crear muchas expectativas para que ustedes luego no se aburrieran. Como soy incapaz de reducir las expectati-vas, debido a que para mí cuando una persona afronta un proyecto nuevo está tan cargado de ilusión que es difícil reducirlo, sólo les puedo decir que disfruten como yo lo he hecho escribiendo el artículo.

Figura 1. ¿Reducción de costes o creación de cultura?

Figura 2. Costes indirectos fijos





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Gestión de Costes

(lógicamente extremo) las políticas de reducción de costes solamente van a perjudicar a la empresa. Pero como es un supuesto utópico, siempre hay cosas que mejorar o al comprar un recurso o al utilizarlo. Saber que la organización tiene margen para mejorar orienta las decisiones a corto, medio y largo plazo.

Para poder asegurar que se conoce el margen de competitividad es importante poder contestar a las siguientes preguntas que aparecen en la figura nº 5, que se las hizo en su momento, Javier Gonzáles Úbe-da, profesor del Instituto de Empresa (Figura 5).

4No conocer los generadores de coste que acaban impactando en la cuenta de resul-tados

Que en el fondo es no saber por qué ocurren las cosas, en los ejemplos de familia es donde más se puede aprender, por este motivo me vuelvo a hacer esta pregunta: ¿por qué no baja la factura de la luz? Las contestaciones pueden ser muy variadas, sin duda alguna puede ser, porque la electricidad se esté comprando más cara o porque se utiliza de manera menos eficiente, y esto tiene que ver con la siguien-te figura 6, la figura hace una doble clasificación de cómo podemos definir a los recursos, o bien por su precio (si se compran caros o baratos) o bien por su utilidad (si son más necesarios, menos necesarios e incluso innecesarios).

¿Qué quiere decir que un recurso es caro? La verdad es que la contestación no es fácil porque in-tuitivamente todo el mundo diría que un recurso es caro cuando su precio es más alto que la media de los precios de la competencia, aunque si se tiene que analizar por su eficiencia, la definición sería que un recurso es caro porque su precio es mayor que la me-dia de la competencia a igual nivel de rendimiento, por tanto cuando un jefe de compras se dispone a mejorar en su política de compras, huye directamen-te de los recursos que se encuentran en el cuadrante 1 y 3, es decir recursos caros.

¿Qué quiere decir que un recurso es innecesario? Un recurso es innecesario cuando no tiene una clara relación con la propuesta de valor de la empresa o por lo menos con el sistema de valor, por tanto todo recurso que se encuentra en los cuadrantes 1 y 2 se-ría absurdo comprarlo.

Luego el sentido común nos llevaría a pensar que todo el mundo quiere recursos del cuadrante 4 (barato pero necesario), si no se puede otra cosa del cuadrante 2 (caro pero necesario), luego del cua-drante 3 (barato pero innecesario) y lo último sería del cuadrante 1 (caro e innecesario).

Pero no siempre la elección es buena y así ocurre que cuando un recurso se compra barato, muchas veces el más barato, puede que mejore una parte de la cuenta de resultados a corto plazo, pero normal-mente el dicho ... “lo barato sale caro” (Figura 7) es por los efectos secundarios que se pueden producir.

Por ejemplo, una empresa bastante importante de seguros sacó a concurso su asesoría legal, estaba pagan-do por sus servicios una cantidad demasiado desorbitada,

Figura 4. Margen de competitividad

Figura 5. Cuestiones

Figura 3. Eliminación de costes no comprometidos





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claramente la cuenta de resultados ofrece informa-ción de los recursos consumidos, el buen gerente debe conocer cuáles son sus generadores, el generador de coste puede tener sentido en la empresa por la buena definición del sistema de valor o por sus incongruen-cias, descubrir ineficiencias que son generadores de costes es fundamental para poder hacer una buena política de reducción de costes. Muchas veces el gran error es empezar a reducir costes buscando recursos que a medio plazo serán generadores de costes.

Para poder analizar todo esto es muy recomen-dable estudiar la cuenta de resultados subyacente (Figura nº8), idea del profesor del IESE Eduardo Balla-rín, en la que se pueden ver claramente las políticas o situaciones que tiene que ver con su relación en la cuenta de resultados.

En este sentido, el mayor generador de costes es la propuesta de diferenciación que la empresa hace a los clientes, porque la incoherencia entre la propues-ta de diferenciación con las demás políticas (de Re-cursos humanos, financieras, fiscales, de innovación, de utilización de la capacidad productiva,…) puede provocar innumérales ineficiencias.

Por este motivo es bueno hacer una clasifica-ción de generadores de costes (figura 9), por un lado generadores de coste que añaden valor de aquellos que no añaden y generadores de coste relevantes e irrelevantes (por su cuantía e impacto en la cuenta de resultados).

Si nos atenemos a esta matriz, atacaremos a los generadores de costes que no añaden valor y son muy relevantes. Me gusta el ejemplo que empleó una em-presa de distribución alimenticia, el problema que te-nían eran los robos que sufrían, su impacto en la cuenta de resultados era lo suficientemente importante como para atacarlos. Pusieron las soluciones que por sentido común cualquier persona pondría, por ejemplo invertir en sistemas informáticos para saber dónde se produ-cían los robos, esa inversión fue muy importante para no sólo saber que se robaba sino que además se sabía dónde se gastaba, pero ¿bajaban los robos?, no…¿por qué? Porque no se atacaba adecuadamente al genera-dor de la ineficiencia, el problema no era saber dónde se robaba sino cómo solucionar el robo, después de muchas discusiones hicieron una prueba, cambiaron su política de personal, empezaron a contratar personas fijas y con mejor retribución que lo que se pagaba en el mercado, aparentemente esta política iba en contra de lo dicho hasta ahora, se estaba comprando un recurso caro, porque se pensaba que el nivel de eficiencia iba a ser mejor. Efectivamente los robos comenzaron a re-ducirse hasta unos niveles que se consideraban menos relevantes, luego la solución de este error es encontrar y conocer los generadores de costes, que normalmente son el volumen y la complejidad.

Debemos reducir los costes buscando las causas de la ineficiencia para poderlas eliminar. Para lograr-lo es necesario contestar a las siguientes preguntas: ¿Cuánto estoy gastando en clientes poco rentables, en productos ineficientes, en procesos que no añaden valor, en recursos caros e inútiles? Para contestarlo,

considerando que se encontraban en el cuadrante 2 querían pasar al soñado cuadrante 4, al hacer una su-basta (técnica aconsejable para obtener ofertas muy competitivas), lograron bajar a una cuarta parte lo que estaban pagando en asesoría legal, la dirección se felicitó de la genial idea y siguieron buscando más recursos a bajar su precio, pero al año comenzaron a descubrir que empezaron a pagar indemnizaciones por problemas con sus asegurados por encima de lo que estaban acostumbrados, la historia fue muy llamativa porque al siguiente año volvieron a contratar a la em-presa que llevaban trabajando muchos años porque el coste de su minuta era inferior al precio que le pasaba la asesoría contratada por la subasta, más las indem-nizaciones. Qué se puede pensar de esta experiencia,

Figura 6. Definición de los recursos

Figura 7. Clasificación de recursos





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la empresa debe invertir en sistemas de información que faciliten la información suficiente para poder diagnosticar adecuadamente los problemas.

5Los clientes no son nuestros hijos, a veces hay que decirles NOOOOOOOO.El problema de conocer a los clientes es bas-

tante antiguo, saber cómo son, cómo se comportan, por qué están en la empresa,… puede servirnos para deducir por qué me interesan o no. Cuando decimos que una empresa debe invertir en sistemas de infor-mación es porque nos permite poner los límites a los clientes, principalmente para poder argumentar las decisiones que les afectan. Son muchos los ejemplos de matrices que se pueden utilizar para clasificar a los clientes, la propuesta para saber poner límites es la representada en la figura 10.

Si somos coherentes con otros artículos que hemos publicado, la metodología para comenzar a trabajar en estos temas sería la de crear un mapa estratégico, porque nos facilita una visión de cuál es el posicionamiento estratégico que queremos tener. Según el mapa estratégico hay una serie de cuestio-nes claves que hay que responder como son:

1.- Riesgo.

2.- Propuesta de valor.

3.- Actividades estratégicas.

Estas cuestiones claves lo que deben delimitar es el perfil de cliente que queremos y son las que nos deben, posteriormente, encuadrar a nuestro cliente entre:

1. Posicionamiento estratégico alto. Cumple con todas las expectativas de estrategia, genera un vo-lumen de negocios aceptable, el riesgo es mínimo, ha entendido nuestra propuesta de valor y sus ex-pectativas están alineadas con lo que ofrecemos. Las actividades que realiza la empresa para aten-derle están alineadas con la propuesta de valor.

2. Posicionamiento estratégico medio. Cumple con alguna expectativa estratégica, genera suficiente volumen de negocio, el riesgo es aceptable, pue-de no haber entendido bien nuestra propuesta de valor que le ofrecemos, las actividades que realiza la empresa para atenderle están aceptablemente alineadas con la propuesta de valor.

3. Posicionamiento estratégico bajo. No cumple con alguna de las expectativas o con todas, genera poco volumen o tiene un riesgo inaceptable o no entiende nuestra propuesta de valor o no la asume o las actividades que realizamos tienen poco que ver con lo que la empresa quiere para el futuro.

Visto de esta manera podría pensarse que gran cantidad de clientes se situarían en el tercer nivel, debido a que la clasificación es poco explícita en di-

Figura 8. Cuenta de resultados subyacente

Figura 9. Clasificación de generadores de coste

Figura 10. La segmentación de los clientes





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que nos pueden ayudar a mantener la empresa. En líneas generales cuando se trabaja la gestión de los clientes a éstos se le deja al margen, porque se les considera como los menos problemáticos. Considero que este análisis se debe a una miopía comercial, porque este cliente es el bueno, seguro que conseguirlo ha sido difícil y es alta la proba-bilidad de que la competencia lo intente tocar, por este motivo se debería analizar la posibilidad de dedicar más recursos en él, en función de su nivel de satisfacción, además se justificaría dedicar más recursos para poder crear las suficientes barreras de entrada que hicieran inviable un cambio de proveedor.

2. Rentabilidad del cliente alta con mal posiciona-miento estratégico. En líneas generales este cliente se puede considerar como bueno, aunque hay que gestionarlo, debido a que podemos correr el riesgo de perderlo, o bien porque está pagando un sobre-precio por un servicio que no ha llegado a entender o bien porque no tiene un proveedor que se lo pueda dar más barato, también podría darse la posibilidad que el sobreprecio que está pagando es una prima de riesgo que conoce y que valora como tal, una buena gestión de este tipo de cliente sería la de comunicar nuestra propuesta de valor claramente e intentar trasladarlo al primero de los cuadrados.

3. Rentabilidad del cliente baja con buen posicio-namiento estratégico. En estas circunstancias, el cliente nos interesa porque se supone que o bien tiene un riesgo bajo, o bien es nuevo y considera-mos que nos va a permitir servirle más productos en el futuro, o bien nos puede permitir generar una serie de competencias que pueden ser las que en el futuro la empresa logre ventajas diferenciales, o bien tiene un nivel de ventas que a través de una negociación cada vez más agresiva nos ha ido re-duciendo el precio. En estas circunstancias debería-mos intentar trasladarlo al área de la rentabilidad o bien dependiendo de la mezcla de clientes que tengamos y sus circunstancias dejarle ir.

4. Rentabilidad del cliente baja con mal posiciona-miento estratégico. Este es el tipo de clientes que nos interesa analizar, porque la tendencia es a inten-tar hacerlos rentables o crear unas expectativas para hacerlos estratégicos, normalmente la duda puede ser la de si nos interesa contar con ellos o no. Si de-cimos que en el marco de una empresa ciudadana al cliente hay que fidelizarlo, en este caso podríamos pensar que no hay que fidelizarlo, lo que hay que tener claro con este tipo de cliente son las barreras de hasta cuándo le vamos a permitir esta situación.

La teoría económica nos diría que a corto plazo nos puede interesar un cliente siempre que gene-remos margen de contribución positivo y ante una eliminación que no existan ventas diferidas. Ahora bien, ningún director financiero aceptará mantener

ferenciar más posibilidades, pero para la funciona-lidad del análisis, lo que nos interesa es descubrir y enfocar a éstos y por supuesto identificar el genera-dor de problemas.

Un buen análisis del posicionamiento estraté-gico de los clientes nos facilitará la posibilidad de discriminar la gestión integral de ellos, por lo tanto, el siguiente trabajo que vamos a desarrollar será el de establecer la rentabilidad económica. Para valo-rarla consideramos que la mejor herramienta será hacerlo a través de la aplicación del Sistema de Costes por Actividades (ABC), porque es el que nos puede valorar la dedicación de recursos por cada actividad.

El análisis de la rentabilidad de los clientes nor-malmente lo haremos en valores relativos y vendrá dado de la fórmula siguiente:

Rentabilidad de clientes = (Sumatorio de produc-tos y servicios vendidos x precio unitario de cada uno de ellos – Sumatorio de productos y servicios vendidos x Costes unitario de productos y servi-

cios)/ Sumatorio de productos y servicios vendidos x Costes unitario de productos y servicios

Otra fórmula que se utiliza para valorar la renta-bilidad de los clientes es:

(Sumatorio de productos y servicios vendidos x precio unitario de cada uno de ellos – Sumatorio

de productos y servicios vendidos x Costes unitario de productos y servicios)/ Sumatorio de productos y servicios vendidos x precio unitario de cada uno

de ellos

La primera de las fórmulas valora la rentabili-dad en función de la inversión realizada dentro de la empresa, mientras que la segunda hace el análi-sis respecto del mercado, es decir cuál es el margen que se genera por los productos vendidos. Nosotros entendemos que la primera ofrece más información si estamos analizando la rentabilidad económica de los clientes, porque lo normal será establecer la ren-tabilidad media de ellos, que se suele obtener de la rentabilidad media de las inversiones.

Cuando hemos hecho este cálculo, lo que pode-mos hacer es de nuevo definir tres posibilidades: el cliente que está por encima de la media, el cliente que está en la media y el cliente que está por debajo de la media; de esta manera tenemos las dos varia-bles que necesitamos para poder clasificar los clien-tes: la rentabilidad y el posicionamiento estratégico, como se puede ver por la figura 10, podemos tener cuatro diferentes posiciones.

1. Rentabilidad del cliente alta con buen posi-cionamiento estratégico. Estos clientes son los





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tos críticos para poder gestionar los costes futuros de las organizaciones y a su vez en las etapas más importantes de la cadena de valor de la empresa. Las investigaciones que se han llevado a cabo den-tro de las empresas punteras japonesas consideran que el coste del ciclo de vida de un producto nuevo se compromete en un 80% en su fase de diseño, siendo un 20% lo que se puede gestionar cuando el producto entra en la etapa de fabricación, por lo tanto el coste futuro de las empresas dependerá del diseño de los productos futuros.

Han sido muchas las definiciones que se han dado al target costing, pero vamos a considerar las más importantes, para el Consorcio Cam I es una mezcla de métodos y herramientas de gestión des-tinadas a dirigir las actividades de concepción y de planificación de los nuevos productos, a elaborar una base para la dirección de las fases operativas y a ase-gurar que los productos se atienen a los objetivos determinados para su ciclo de vida.

Para R.Cooper, el target costing es la herramienta que, conducida por un equipo de diseño, nos lleva al desarrollo estratégico de los productos que culminan en el consumidor final y por tanto en la oportunidad de mercado. Es una herramienta que armoniza el tra-bajo de diversos participantes en el desarrollo de los productos, desde los diseñadores a los ingenieros de fabricación pasando por los investigadores de merca-dos y proveedores. Para Tanaka, tradicionalmente los diseñadores de nuevos productos se han preocupado más por la programación y el funcionamiento de los productos que por los costes, esta falta de preocu-pación por los costes de un nuevo producto tiene a menudo como efecto productos de alta calidad pero baja rentabilidad.

Para resolver este problema, así como para esta-blecer los objetivos de ejecución y programación del desarrollo y diseño de nuevos productos, se deben establecer objetivos de costes a los que los diseñado-res deben atenerse, en la fase de diseño se desarrolla un sistema de control de costes que parte como pieza clave, no superar los costes objetivos de los futuros productos.

Como se ve en la figura 11, el futuro de la em-presa se encuentra en cómo se deben planificar los distintos productos, teniendo muy claro en qué mo-mento deberían ser introducidos en el mercado y cuándo se deberían retirar. En muchas ocasiones la contabilidad de gestión genera información miope y no es capad de transmitir los datos del ciclo de vida, porque están pensados y son calculados por ciclos de periodos más cortos.

A la técnica del target costing se la ha considera-do como una técnica para reducir costes, principal-mente porque los costes se comprometen y se ges-tionan no en la fase de producción, que es cuando se incurren, sino en las etapas de planificación y diseño del ciclo de vida de los productos, que son cuando se comprometen. Es una tarea fundamental estudiar las curvas de ingresos, costes y márgenes de los produc-tos (Figura 12)

a algún cliente en esta situación si no existe un plan de acción para llevarlo a otro cuadrante. Puede ser que el problema es que no ha habido un programa de iniciativas para poder evaluar los límites de los clientes malos y feos. La situación sería más dolorosa si comprobamos que un gran porcentaje de nuestros clientes están en esta categoría, porque lo que podría significar que los esfuerzos que se están haciendo por parte de la empresa en ser excelente, se repercuten en clientes que no lo están identificando.

6Diseñar los productos sin pensar en su ciclo de vidaSi la empresa se cree que los costes del futu-

ro son el resultado de las decisiones del presente en un porcentaje de costes muy elevado, eso quiere de-cir que los directivos deben tener herramientas que faciliten las decisiones económicas que influyan en el largo plazo. En muchas ocasiones cuando una or-ganización entra en crisis, las medidas que se deben tomar para salir de ella son medidas que se deberían haber tomado hace tiempo: sacar nuevos productos, retirar los menos rentables,…Normalmente el futuro de la empresa dependerá de cómo los responsables del diseño de los productos lo hagan consiguiendo aportar el máximo valor a los diferentes stakeholders (accionistas, clientes, proveedores).

Para poder diseñar adecuadamente los costes que tendrá la empresa en el futuro, los directivos que se dedican a pergeñar estas decisiones deben ser capa-ces de entender las necesidades de los consumidores, crear diseños de los productos adecuados al precio que el consumidor valora su necesidad y lograr un margen lo suficientemente alto que permite remunerar a los diferentes agentes que intervienen en la empresa.

Si estas decisiones son importantes en general para toda la economía, en los mercados de altísimo nivel de competencia, la mejor gestión de los costes va a ser la que asegure mantenerse a la empresa en el futuro. Esta gestión de los costes se debe diseñar desde un estudio de cuáles son los costes que el mer-cado valora y retribuye.

Esta gestión de los costes necesita un sistema de información que ayude a los responsables a comu-nicarse entre ellos para poder adoptar las mejores decisiones. Este sistema de información es el que creó y desarrolló Toyota con el nombre de Target costing. Lo creó porque durante los años setenta los gustos de los japoneses variaron, provocando cam-bios drásticos en las empresas debido a que durante los años 60 al no haber casi productos, los consu-midores adquirían todo los que las empresas fabri-caban, pero a medida que la renta per capita fue creciendo, los consumidores fueron diversificando sus gustos, haciéndose cada vez más exigentes. Esta exigencia se plasmaba en que los ciclos de vida de los productos se fueran acortando, afectando de modo particular a la vida útil de las instalaciones y máquinas. Esta reducción de los ciclos de vida de los productos convirtieron, a las etapas de desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos en pun-





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Gestión de Costes

nuevo producto para la situación actual de la empre-sa. Cuando se ha calculado se les resta los ingresos estimados (normalmente son los mismos que los in-gresos objetivos) y se obtiene el beneficio esperado.

La diferencia entre el beneficio esperado y el be-neficio objetivo es la cantidad que debe ser recortada a través de la planificación de los costes. La mejora de los costes comienza al valorar cuál es el importe de costes a reducir:

Reducción de coste = Coste objetivo – Coste esperado

El modelo target costing está muy unido al mo-delo japonés de dirección de empresas, porque es la herramienta que emplean como nexo de unión en-tre la estrategia y la táctica, este modelo se enfoca dentro del proceso de creación de nuevos productos. Los japoneses han seguido la estrategia de intentar generar los mejores productos al menor coste, por-que de esta manera les permite conseguir ventajas de precio y calidad. Para lograr diferenciarse de la com-petencia en calidad y precio han generado un modelo de creación de nuevos productos que les facilita la consecución de estas dos variables.

7No ser consciente de cuánto cuestan los lu-jos ineficientes¿Qué puede pensar la empresa cuando le di-

cen a sus directivos que se deben recortar los lu-jos? La verdad es que es difícil contestar a esta pre-gunta porque las personas, en su afán de disfrutar de la vida, se ponen unos estándares de nivel de gastos que es difícil en un momento determinado recortarlos. El lujo es de los temas más difíciles de valorar, pongamos el ejemplo de la siguiente anéc-dota: un comité de la Cámara de Representantes criticó a la American International Group (AIG) por ignorar las advertencias financieras y un derroche en el gasto, incluyendo facturas hoteleras de cien-tos de miles de dólares, pocos días después de que la empresa recibiera un préstamo de 85.000 millo-nes de dólares.

Los antiguos altos cargos de AIG, que culparon de los problemas de la aseguradora a las exigentes leyes de contabilidad y los que han hecho ventas a corto plazo de sus acciones, fueron duramente criticados en una sesión del comité que estudió un contrato de con-sultoría de un millón de dólares mensuales para el eje-cutivo que dirigió su unidad de productos financieros. «Estaban recibiendo tratamientos faciales, manicuras y masajes mientras los americanos pagaban la factura», dijo el demócrata Elijah Cummings, del Comité de Vigi-lancia y Reforma del Gobierno de la Cámara.

El 16 de septiembre, la Reserva Federal decidió ampliar el préstamo de dos años, ya que AIG se en-frentaba a una falta de liquidez ante las pérdidas de 18.000 millones de dólares en tres trimestres. Robert Willumstad, consejero delegado desde junio hasta que fue reemplazado meses después, dijo al comité

El concepto del target costing es sencillo, la fór-mula para llegar a él es:

Precio objetivo – Margen deseado = Coste objetivo

Aunque esta fórmula es parte del problema, no todo el problema, como se puede ver en la figura 13 el precio objetivo es una decisión del departamento de marketing, el margen deseado un análisis de los requerimientos futuros de los accionistas, luego la diferencia entre lo que el mercado te valora con el posicionamiento del producto y los accionistas exi-gen es a lo que el equipo de diseño se debería limitar, diseñar un nuevo producto que tenga como meta no superar ese coste objetivo

Después de obtener el coste objetivo, el equipo de diseño y planificación de los nuevos productos estudian los costes que se esperan podrían tener el

Figura 11. Planificación de productos

Figura 12. Curvas de costes de la empresa





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Gestión de Costes

a. Actividades con valor añadido para el cliente, pero innecesarias para el proceso productivo.

b. Actividades sin valor añadido para el cliente e in-necesarias para el proceso productivo.

c. Actividades sin valor añadido para el cliente y ne-cesarias para el proceso productivo.

d. Actividades con valor añadido para el cliente y ne-cesarias para el proceso productivo. La pregunta que casi siempre nos hacemos: ¿es

razonable que una empresa dedica recursos a activi-dades con valor añadido para el cliente, pero que no son necesarias desde una perspectiva operativa, para poder llevar a cabo la propuesta de valor? Nos hemos encontrado con innumerables contestación, porque estamos dentro de la subjetividad de la apreciación. Si lo vemos desde el lado de los objetivos económicos, estas actividades deberían ser eliminadas, porque no añaden valor (beneficio), ahora bien, si lo vemos des-

que no conocía la estancia que incluyó facturas de 200.000 dólares en habitaciones de hotel y de 23.000 dólares para servicios de spa. «Si lo hubiera sabido, habría evitado que ocurriera», dijo(1).

¿Por qué no se dieron cuenta los directivos de este hecho? ¿Por qué no preguntó más el directivo? Son muchos los que han comentado que el principal problema de los ejecutivos es su egoísmo, su incapa-cidad de preocuparse y ocuparse de otra cosa que no sea su propia persona. Es triste que en las organiza-ciones no se conozcan los costes de los lujos.

Aún así hay otros lujos que no son tan claros, que son más bien errores y que vienen provocados en mu-chas ocasiones por no saber contestar a la pregunta de: ¿Cómo poder entroncar el pensamiento y la reflexión a la acción? Dentro de la cantidad de sugerencias que se nos pueden ocurrir, queremos proponer una que, consideramos, ayuda a esta relación, su nombre es la matriz de valor y su misión es la de llevar a una repre-sentación gráfica el conjunto de acciones que el siste-ma productivo realiza con el fin de poder identificar y visualizar la situación de la empresa, diagnosticar su diseño y poder sacar conclusiones para poder tomar las siguientes decisiones (Figura 14), si en el anterior error decíamos que el 80% de los costes presentes son comprometidos en el pasado, en las decisiones de di-seño de la organización y los productos, nos debemos plantear cómo poder mejorar o bien en ese diseño del 80% o bien trabajando sobre el 20% restante. Para poderlo hacer y saber cómo gestionar los recursos, se debería en teoría:

1. Asignar recursos en aquellas actividades en donde se puedan generar ventajas competitivas.

2. Reasignar recursos de aquellas actividades que, si bien añaden valor a los clientes, no son necesarias para mantener las ventajas competitivas.

3. Reasignar recursos de aquellas actividades que no añaden valor a los clientes pero que son necesarias y en las que se persigue la excelencia operativa.

4. Eliminar los recursos que se están empleando en actividades que ni añaden valor al cliente ni son necesarias en el proceso operativo eficiente de la empresa.

Esta matriz nos debe permitir la adaptación de las operaciones concretas a las condiciones del entorno externo, debido a que busca garantizar el logro del conjunto de metas capaces de asegurar que se obtiene el grado de eficacia que sea necesario para poder se-guir operando y, por lo tanto, la autonomía de la orga-nización frente a las diferentes circunstancias con las que se puede enfrentar con el entorno externo.

Como se puede ver en la figura 14, aparecen cua-tro cuadrantes:

Figura 13. Sistema de target costing de Toyota

Figura 14. Matriz del valor

(1) http://www.el semanaldigital.com/articulos.asp?idarticulo=88231.





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Gestión de Costes

actividades las que verdaderamente sí lo hacen, me permiten crear una competencia clave, que en el fu-turo será mi ventaja competitiva. Luego esa actividad es vital para mis planes del futuro.

Como vemos cuando se dan este tipo de activida-des, la empresa se debe replantear el interés de seguir realizándolas, y en este caso se definirían como cos-tes de exceso de calidad, o eliminarlos y pasar esos recursos a actividades que generen mayor eficacia y eficiencia, como se ve en la figura 14:

El segundo cuadrante es el de las actividades que no tienen valor añadido al cliente y no son necesa-rias. Como vimos anteriormente, la empresa no pue-de no tenerlas identificadas. Normalmente cuando se dan este tipo de actividades, la empresa se debe plantear si es razonable admitir un nivel de costes que ni añaden valor ni son necesarios, normalmente en el 99% de las empresas no suelen aparecer acti-vidades en este cuadrante, dejamos al lector la po-sibilidad de pensar por las razones que justifican su existencia contable, como se ve en la figura 15, los recursos se destinan a las dos actividades clasificadas como de valor añadido y necesarias o las de menos valor añadido y necesarias.

Las actividades aquí recogidas, normalmente el gerente debe lograr diseñar una estructura y unos procesos que permitan lograr la eficiencia operativa, estas actividades son las que se deberían plantear su externalización.

En este caso nos encontramos con las actividades que verdaderamente pueden cambiar el rumbo de la empresa, son aquellas que por las circunstancias del negocio y sector deben ser realizadas con un nivel de excelencia muy alto, se necesita tener los mejores re-cursos para lograr conseguir hacerlo bien. Que gran parte de los recursos de la empresa se dediquen a es-tas actividades no debe ser por casualidad, el diseño de una organización es el hallazgo de una fórmula viable para llevar a la práctica una idea de negocio, por tanto la matriz de valor nos debe reflejar cómo ha sido la definición operacional, no-inconsistente y competitiva.

Cuando los directivos de la empresa no se han preguntado nunca ¿qué es el lujo? En casi todas las circunstancias se encuentran con la contestación de que el lujo es ese fin de semana de AIG. Ciertamente el lujo es muy alto, porque perjudica seriamente a los empleados de AIG, a los accionistas y a todos los que viven del buen funcionamiento de la empresa, pero es mucho más duro cuando no se tiene ni idea de cuánto se está invirtiendo en las ineficiencias de una organi-zación, que son los lujos más importantes de ellas. En la figura 15, hay ejemplos de cada uno de ellas, algu-nos como hacer un buen asesoramiento corresponden a una actividad dentro de un banco de inversión, que es la actividad en la que se deberían dedicar los ma-yores recursos, en el caso de una empresa comercial, subcontratar la logística puede ser una actividad de ese cuadrante. Hace unos años, Iberia retiró de sus ser-vicios el dar gratis un café con leche o refresco, … esa decisión se enmarcaba en el cuadrante de exceso de

de otra perspectiva, por ejemplo desde los clientes, puede ser que ese recurso, ahora considerado coste, lo que verdaderamente es, es una inversión, le estoy dando más de lo definido porque quiero fidelizarlo para el futuro, si es así tendría mucho sentido ad-mitirlo; pero también puede ser que esa actividad que en la actualidad no me está diferenciando con respecto a la competencia, debido a que son otras

Figura 15. Ejemplos de cada cuadrante

Figura 16. Olvidarse de las personas

Figura 17. Administrar la presión





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Gestión de Costes

Como la vida es muy rica en anécdotas, aquí les muestro una que le paso a un buen amigo. En un buen momento, la empresa no iba bien y decidió recortar, pidió un esfuerzo a la gente que estaba con él, con tan mala fortuna que justamente tocaba cambiar el coche de empresa que estaba a su nombre, lo que hizo fue cambiarlo por uno que era inferior en categoría de lo que habían sido los anteriores y esto lo hizo porque analizó los efectos que podrían haber tenido en su gente una medida diferente, como nos podemos ima-ginar la inconsistencia de los responsables máximos de la organización hunden las políticas de austeridad.

10No trazar un plan de mejora continuaCuando se decide reducir costes es un error no trazar un plan con proyectos de mejora,

y para hacerlo bien se debe plantear ordenar los pro-yectos a cometer priorizando entre lo importante y lo urgente. Además es trascendental que toda decisión importante que se debe adoptar debe pasar por una segunda pregunta, ¿Cuál es el nivel de dificultad para

calidad y por último comentar el caso de los errores, que hemos puesto con el ejemplo de la recolocación de un libro recolocado, provocado en una empresa de-dicada a surtir de libros a las librerías en las que por defecto del sistema de dirección se realizaban muchas actividades repetidas.

8Olvidarse de las personasNormalmente son las personas las que pueden influir más en los costes, ellos mejor que nadie

pueden indicar, porque viven y conviven con las ope-raciones, dónde se pueden ahorrar costes.

Para poder lograr que las personas puedan influir en los costes, y por tanto crear una cultura de costes, es necesario que la presión pueda ser bien adminis-trada. Para poder administrar la presión, como se ve en la figura 17, se debe hacer coherentemente el pro-ceso de control.

El proceso de control es el conjunto de activida-des que la empresa debe hacer para poder coordinar y conseguir la coherencia de los objetivos de la em-presa y sus directivos. La capacidad que tiene una empresa de mejorar depende del esfuerzo que se rea-lice para poder mejorar en estas actividades. Cuando las decisiones se centralizan y por tanto no se tras-ladan a las personas que gestionan los recursos, las posibilidades de mejorar se reducen, aunque si bien es cierto que en determinadas ocasiones cuando se necesita reducir costes lo que se persigue es eliminar los colchones de costes que tienen los directivos, una manera de reducirlos es trasladando la decisión a un órgano central.

Aunque los colchones de costes es una conse-cuencia lógica de la vida de una persona, es normal que cuando una empresa se pone a reducir costes lo primero que deben salir son los colchones de cada res-ponsable. Cuando la presión aumenta y se hace nece-sario reducir los recursos cada responsable sabe qué nivel de esfuerzos debe aplicar a la nueva situación, la nueva presión provocará al responsable de una uni-dad que los primeros colchones que se eliminen sean aquellos en los que no cuesta ningún esfuerzo elimi-nar algún recurso. A partir de este momento, la orga-nización de la empresa debe equilibrar muy bien, para lograr crear la cultura de costes, la relación que existe entre el esfuerzo realizado para mejorar y la capacidad de premio y castigo, como se puede ver en la siguiente figura, las personas nos motivamos en estas circuns-tancias cuando hay una coherencia entre ellas.

9El prestigio y el ejemplo mueven más que las políticasHay que ser consistentes, no se puede perder

la credibilidad y el prestigio, porque como se ve por el ejemplo de la figura 19, es deprimente ver que los que menos interés tienen en reducir costes son los que más pregonan que hay que hacerlo. La credibilidad de la persona depende de cómo se comporta en la vida, no se pueden pedir esfuerzos a los demás si uno no puedo hacerlos personalmente. Es triste, posiblemente puede ser legítimo, pero no hace empresa.

Figura 18. Relación esfuerzo-premio

Figura 19. Credibilidad y prestigio





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Gestión de Costes

Séptimo error: no ser consciente de los lujos in-eficientes.

Octavo error: olvidarse de las personas.

Noveno error: el prestigio y el ejemplo mueven más que las políticas .

Décimo error: no trazar un plan de mejora conti-nua.

Por tanto, hay dos tipos de reducciones, las me-ras coyunturales y las estructurales, aquí apunto ejemplos de cada uno de ellas:

Reducciones de costes coyunturales:

Congelar los gastos fijos, indirectos, discre-cionales del tipo I&D, formación e inver-sión en capital.

Exprimir a los proveedores endureciendo las ofertas.

Recortar los presupuesto de gastos gene-rales (teléfono, dietas, viajes).

Mejorar los ingresos por empleado recor-tando plantilla indiscriminadamente.

Estiramiento de los objetivos.

Reducción de costes estructurales:

Eliminar líneas de productos o mercados no rentables.

Eliminar unidades poco operativas.

Simplificar la empresa y centrarla en sus actividades esenciales, vendiendo, cerran-do o subcontratando el resto.

Clarificar la rentabilidad de los clientes.

Eliminar los costes de la no calidad.

BIBLIOGRAFÍA-

tes ABC: el caso de Corpades. Ignacio Urrutia de Hoyos. Estrategia financiera, ISSN 1130-8753, Nº 214, 2005, pags. 48-53

-miento estratégico. Ignacio Urrutia de Hoyos. Es-trategia financiera, ISSN 1130-8753, Nº 210, 2004, pags. 40-45

-presa. Ignacio Urrutia de Hoyos. Estrategia financie-ra, ISSN 1130-8753, Nº 193, 2003, pags. 28-31

-miento? Caso práctico. Ignacio Urrutia de Hoyos.Estrategia financiera, ISSN 1130-8753, Nº 196, 2003, pags. 12-15. 9

ser implantada? y ¿qué impacto en la organización tie-ne? (Figura 20).

El trazar el plan con un criterio de asuntos im-portantes y relevantes, y no sólo urgentes, y además que puedan aplicarse con impacto alto en la cuenta de resultados puede ayudar a que la organización no sufra las famosas pájaras ciclistas y que, por tanto, se pueda llegar al siguiente puerto sin haber perdi-do por el medio recursos valiosos. Todavía recuerdo la cara que se nos quedo a algunos cuando al día siguiente del 11-S una empresa decidió mandar un email a todo el personal anunciando medidas urgen-tes de reducción de costes, el email era muy provo-cador pero se veía que no había ningún plan detrás, la conclusión que se vivió fue que los periódicos que estaban disponibles para la lectura del personal los dejaron de comprar. La irrelevancia del coste era tal que un directivo en una decisión de tomar un vuelo en business, podía gastar todo el ahorro generado. La respuesta es clara, si no hay plan el esfuerzo realiza-do puede ser valorado como fuegos artificiales.

CONCLUSIÓNY con este cumplimos la promesa de comentar

los diez errores típicos que una empresa puede sufrir que siendo rigurosos con los títulos son:

Primer error: debemos reducir costes puntual-mente o crear una cultura de reducción de costes.

Segundo error: quedarse sólo con los beneficios.

Tercer error: no tener herramientas para evaluar las mejoras.

Cuarto error: no conocer los generadores de coste.

Quinto error: los clientes no son nuestros hijos, a veces hay que decirles NOOOOOOOO.

Sexto error: no sustituir los productos de manera planificada.

Figura 20. Solución



Tesorería

Impacto del Credit Crunchen la tesorería

Impacto del Credit Crunchen la tesorería



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ucho se ha hablado (y escrito) acer-ca de la crisis que está socavando la economía mundial desde hace meses,

y de los problemas que han tenido algunas entidades financieras u otro tipo de empresas.

Existen diversos factores que han desembocado en la actual coyuntura, y una de las consecuencias es el Credit Crunch. En este artículo vamos a explicar los impactos fundamentales del mismo en la tesorería de las empresas, y las posibles acciones o palancas en las que apoyarse para huir de ella.

CREDIT CRUNCHLo primero que debemos hacer es definir exacta-

mente el término Credit Crunch: entorno económico en el cual el capital es difícil de obtener, bancos e inverso-res son reticentes a prestar fondos a las compañías, lo que hace que suba el precio de los productos para los prestatarios y que, en muchos casos, ni siquiera estén disponibles. Ocasionalmente se considera que es una extensión de la recesión, ya que dificulta en gran me-dida la obtención de crédito. Las entidades financieras y los inversores están preocupados por la probabilidad de impago por parte de los prestatarios, y esto provoca que suban los diferenciales. Esta situación puede dar lugar a una prolongación de la recesión, o a una mayor lentitud en la recuperación.

La gestión de liquidez y el cash management hansido tradicionalmente áreas muy importantes para los tesoreros, pero siempre desde una perspectiva más operacional que estratégica. La contracción del crédito ha hecho conscientes a los tesoreros de la necesidad de identificar, medir y gestionar el riesgo de liquidez; a su vez, esto ha provocado un cambio en su comportamiento, intentando buscar liquidez internamente, en vez de confiar únicamente en fuen-tes externas. Realmente, no es nada nuevo obtener financiación interna, pero hoy día existe una clara ventaja, si comparamos el clima existente en otros momentos del tiempo: nunca se le ha dado tanta importancia a la tesorería y, por tanto, las empresas nunca han estado tan receptivas al cambio en este ámbito.

En la actualidad, compañías que tradicionalmen-te tomaban decisiones de financiación basándose principalmente en el coste, están incluyendo la diver-sificación y estabilidad de las fuentes de financiación como criterios.

Basándonos en el comportamiento de las empre-sas, tres de los aspectos más relevantes que se ponen encima de la mesa de los tesoreros, desde el punto de vista de la gestión de liquidez, son:

cash ma-nagement, gestión de liquidez y obtención de pre-visiones precisas.

ESTRUCTURAS BANCARIASDisponer de una buena estructura bancaria per-

mite el acceso a una fuente de financiación natural, derivada de la maximización de saldos bancarios y la minimización de descubiertos.

Muchas compañías se encuentran en la actua-lidad trabajando con un volumen muy elevado de empresas, lo cual:

En este sentido, es necesario:

dispone la compañía y estudiar las distintas posi-bilidades de concentración de efectivo.

M

Cuando el capital es difícil de obtener, los tesoreros deben hacer frente a la crisis crediticiatambién denominado Credit Crunch. La contracción del crédito intensifica la necesidad de identificar, medir y gestionar el riesgo de liquidez. Es el momento de buscar nuevas

fuentes de financiación alternativas

, Javier Oliva Castro-PalominoSenior Manager PricewaterhouseCoopers


AUTOR: Oliva Castro-Palomino, Javier. TÍTULO: Impacto del Credit Crunch en la tesoreríaFUENTE: Estrategia Financiera, nº 266. Noviembre 2009.LOCALIZADOR: 93/2009RESUMEN: La situación económica mundial ha derivado en un periodo de Credit Crunch que supone una restricción del crédito, y una mayor dificultad para las empresas de acceder a capital.En este contexto, la tesorería vuelve a ser protagonista en la gestión empresarial, siendo la gestión de liquidez y el cash management, junto con la gestión del ries-go de contraparte, las principales preocupaciones de los tesoreros. Sin embargo, es una buena oportunidad para afrontar cambios, ya que existen palancas en las que apoyarse para poder gestionar adecuadamente la situación y encontrar fuen-tes de financiación alternativas, sobre todo dentro de nuestra propia empresa.DESCRIPTORES: Tesorería, Credit Crunch, gestión tesorería, estrategias de financiación, gestión de liquidez, cash management, recursos propios, finan-ciación interna.

Ficha Técnica



Impacto del Credit Crunch

en la tesorería

Tesorería

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las necesidades del departamento de tesorería. Esto puede servir como base para realizar una petición de información a las entidades financieras.

3. Evaluación. Las empresas tienen que evaluar el ser-vicio recibido, y las distintas condiciones ofertadas.

4. Selección. Teniendo en cuenta las necesidades y los servicios y precios ofertados, las compañías tienen que seleccionar con qué entidades van a trabajar.

5. Monitorización. Posteriormente se va desarro-llando la relación con las entidades, que debe mo-nitorizarse, seguirse y controlarse.

6. Revisión de rendimiento. Periódicamente deben realizarse controles acerca del rendimiento de di-cha relación, valorando diversos factores:

a. Cuantitativos. -misiones, fecha valor, costes administrativos.

b. Cualitativos. -puesta ante dudas y problemas, frecuencia de errores administrativos, consejos recibidos.

Este proceso asegura que estemos trabajando con entidades financieras comprometidas con el negocio de la empresa, y con unos costes más ajustados, e incluso bancos especializados en una determinada operativa concreta.

Gestión de liquidez y cash management

Anteriormente indicábamos que uno de los aspectos más relevantes para los tesoreros es precisamente la ges-tión de liquidez y el cash management.Existen varios factores importantes, pero los más básicos son el hecho de que hemos de pagar intereses por las deudas, y debemos tener el efectivo disponible en el mo-mento de afrontar los pagos. Disponibilidad para invertir significa que se ganan intereses, se mejora el rating de deuda y la capacidad para endeudarse en el futuro.

Existen distintas técnicas para gestionar y opti-mizar los fondos con el objetivo de:

los gastos por intereses.

-sos por intereses.

Las distintas técnicas existentes consisten, final-mente, en la eliminación y reducción de saldos ne-gativos, y la reducción de necesidades de líneas de crédito. Estas técnicas pueden cubrir:

Selección de entidades bancarias

En el contexto actual, en el que hemos visto cómo la calificación crediticia de algunas entidades financie-ras está siendo revisada por las agencias de rating, no parece viable (y puede no tener sentido) trabajar con una única entidad o dos; pero sí es muy positivo en términos de eficiencia contar con un partner bancario que nos ayude en la expansión de nuestro negocio.

-rimentar las empresas internacionales en cuanto al grado de sofisticación en su relación con los bancos.

Las empresas multinacionales que no cuentan con una estrategia bancaria se encuentran con los siguientes problemas:

consumen gastos de administración innecesarios.

que conlleva:

-jetivos de la compañía.

Precios no ajustados por la falta de poder de la empresa en la negociación.

El proceso que debe de seguirse en la gestión de la estrategia bancaria se compone de varios pasos que deben estar formalizados, según se aprecia en el

1. Establecimiento de una política bancaria. Las empresas deben formalizar una política que per-mita definir la estrategia de la compañía en refe-rencia a su relación con las entidades bancarias.

2. Establecimiento de necesidades. Ha de realizarse un proceso de revisión de las necesidades de nego-cio relacionadas con aspectos bancarios, así como

Gráfico 1. Evolución de la relación empresa-bancos




en la tesorería

Tesorería

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Capital circulante

Las compañías están buscando soluciones que afecten al capital circulante, ya que es una muy bue-na fuente de financiación.

Las mejoras de capital circulante pueden abor-darse a través de grandes iniciativas estratégicas, como la centralización de pagos y/o cobros; o con mejoras tácticas más simples:

(Days Payable Outstanding)mediante centralización de proveedores; estanda-rización y renegociación de condiciones de pago; o utilización de descuentos de proveedores como fuente de financiación.

-negociación de condiciones de cobro; gestión proactiva de los cobros para asegurar las entradas de efectivo en fechas previstas.

Estas oportunidades son significativas, y pueden ayudar a la empresa a mejorar el ratio de capital cir-culante, que se traduce en una mejora del efectivo, y en una menor necesidad de financiación externa.

Factoría de pagos, conectividad y banco interno

-luciones más complejas, que deben llevarse a cabo dentro de una iniciativa global, como puede ser la centralización de pagos mediante el establecimiento de una factoría de pagos y un banco interno.

El aumento de la eficiencia de los procesos de generación de pagos puede conducir a incrementos significativos de capital circulante y mejora de liqui-dez, puesto que disponiendo de:

realizar,

Hay dos conceptos básicos en la gestión de li-quidez:

Cash pooling. -mente “barridos” desde una o varias cuentas (de uno o varios bancos) a la cuenta “master”, para eliminar déficit o para realizar inversiones. En este caso existen también distintas posibilidades:

Zero Balance Account. Todos los fondos son transferidos diariamente a la cuenta master.

Target Balance Account. -dos que pasan de un saldo específico.

Thershold Balance Account.todos los fondos a la cuenta master, pero no todos los días, sólo cuando existe un saldo de-terminado (evitando transferencias de poco importe).

Collar. También se puede dar una combinación de los dos anteriores:

– Notional poolinglos saldos deudores y saldos acreedores son enfrentados para conseguir una posición neta que es la que se utiliza como base para el cálculo de intereses (no existe movimiento físico de fondos).

Una vez asentados los principales conceptos, de-ben estudiarse las distintas alternativas que son más ajustadas a la operativa y problemática de la empre-sa: concentración global, concentración regional, in-tervención de un banco overlay.

DIVERSIFICAR FUENTES DE FINANCIACIÓNCredit Crunch, otro de

los aspectos relevantes para los tesoreros en la ac-tualidad es la diversificación de fuentes de financia-

-

financieras están acudiendo al mercado, lanzando -

go, hay otra medida que están llevando a cabo múl-tiples compañías (incluso aquellas que han realizado emisiones al mercado):

generadores de efectivo en la empresa que puedan ser catalogados como fuentes de financiación.

El disponer de fuentes de financiación interna proporciona a las compañías una menor depen-dencia del exterior, y un mayor control sobre dichas fuentes.

Gráfico 2. Proceso de la estrategia bancaria




en la tesorería

Tesorería

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estructura de una mayor eficiencia y simplicidad a

set de formatos estandarizados para comuni-carnos con las entidades.

Otra fuente de financiación relacionada, y que pue-de ser combinada con las soluciones anteriores, es el es-tablecimiento de un banco interno, pero ¿cuáles son las

podría retrasarse la ordenación de los pagos con ga-rantías de cumplimiento de las condiciones pactadas, pero permitiendo mantener el efectivo más tiempo en la empresa.

-

empresas, en las que múltiples unidades de negocio realizan ordenaciones de pagos a través de sistemas de banca electrónica de las entidades, o mediante ór-

En el caso expuesto, una factoría de pagos podría

interface interna para las órdenes de pago.

Existen además soluciones de conectividad, como

Figura 2. Factoría de pagos

Figura 1. Ordenaciones de pago




en la tesorería

Tesorería

Algunos de los procedimientos que se han pues-to a prueba como consecuencia del Credit Crunch, y que han elevado la relevancia de la gestión del riesgo de contraparte, son:

rating.

-chas veces resultado de la rebaja de rating).

CONCLUSIONESLa situación económica que ha provocado el Credit

Crunch y las consecuencias de este han afectado profun-damente a las empresas, y ha colocado el foco de aten-ción en los departamentos de tesorería. La demanda de información actualizada acerca de la situación de caja, así como las necesidades de efectivo, han hecho que los tesoreros deban agudizar el ingenio, y en algunos casos volver la vista hacia lo básico de nuevo: cash manage-ment, gestión de liquidez y riesgo de contraparte. Es una situación complicada, pero, como hemos expuesto, tam-bién es una oportunidad para abordar cambios. 9

RIESGO DE CONTRAPARTEEn los años previos al Credit Crunch, el riesgo de

contraparte no era una de las prioridades de los te-soreros, puesto que no existía una preocupación por la solvencia de las entidades financieras.

En la actualidad, las agencias de rating están re-visando las calificaciones otorgadas, y es necesario tener muy controlado el riesgo de contraparte y las posibles consecuencias operativas de los problemas derivados del colapso de alguna entidad.

Por su parte, las empresas están revisando tanto sus políticas bancarias, como los modelos, procesos y sistemas con los que gestionan dicho riesgo. La fija-ción de los límites se basa en algunas ocasiones en modelos simples que únicamente tienen en cuenta el rating, y otras veces en modelos más complejos que valoran diversos factores como el capital de las entidades.

Existen diversos métodos para calcular la utili-zación de los límites fijados, empezando por el valor nominal, y llegando hasta aplicar los métodos de Ba-silea (algo que han realizado algunas compañías).

Figura 3. Conectividad SWIFTNet

Figura 4. Banco interno



Contabilidad

Impacto de la reforma contable en la declaración

del IS 2008



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AUTOR: García Muñoz, Julio CésarTÍTULO: Impacto de la reforma contable en la declaración del IS 2008FUENTE: Estrategia Financiera, nº 262. Junio 2009.LOCALIZADOR: 54/2009RESUMEN: A pesar de que la intención tras la aprobación de la reforma con-table era que la nueva normativa fuera neutral desde el punto de vista fis-cal se han tenido que ir tramitando parlamentariamente distintas leyes para paliar el impacto en el Impuesto sobre Sociedades, de forma que el proyecto remitido inicialmente ha ido incorporando sucesivas enmiendas en material tales como el deterioro fiscal de los activos financieros o las consecuencias fiscales de la primera aplicación del PGC. El presente artículo trata de analizar las principales novedades a las que nos enfrentamos a la hora de calcular el IS correspondiente al ejercicio 2008.DESCRIPTORES: Contabilidad, Nuevo Plan General Contable, Impuesto so-bre Sociedades, TRLIS (Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Socie-dades).

Ficha Técnica

l 1 de enero de 2008 entró en vigor el nue-vo Plan General de Contabilidad aprobado por el Real Decreto 1514/2007, de 16 de

noviembre, por el que se armonizaba nuestra norma-tiva contable en el marco de la Unión Europea, y que ha introducido múltiples y muy relevantes cambios en la contabilidad de sociedades.

Ya con anterioridad a la aprobación del Plan General de Contabilidad (en adelante PGC), la Ley 16/2007, de 4 de julio, de Reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armonización internacional con base en la normativa de la Unión Europea, anticipaba que las modificacio-nes en la normativa contable iban a tener incidencia directa en la fiscalidad de las sociedades.

No obstante lo anterior, en la Ley 16/2007 se de-cía que la intención del legislador era que, en la me-dida de lo posible, la reforma contable fuese neutral desde el punto de vista fiscal. Para ello, la referida Ley se adelantó a la aprobación del PGC, modificando aspectos tales como la depreciación fiscal del fondo de comercio o de los activos intangibles sin vida útil definida, para que dicha depreciación fiscal pudiera seguir practicándose en términos parecidos a como se venía haciendo antes de la entrada en vigor del nuevo PGC, que suprime su amortización.

La aprobación del PGC ha puesto de manifiesto la existencia de otras múltiples consecuencias fiscales de las nuevas normas contables y de su primera aplicación, la cual va a tener tal impacto en la declaración del Im-puesto sobre Sociedades correspondiente al ejercicio 2008 que llevó al Gobierno a dictar una norma especial (el Real Decreto Ley 2/2008) por la que, con carácter ex-cepcional, se permitía que los pagos fraccionados a pre-sentar en relación con la liquidación correspondiente a los períodos impositivos que se inicien durante el año 2008 se realizasen sobre la cuota del último ejercicio presentado o, alternativamente, sobre la base imponible del ejercicio 2008, pero sin tener en cuenta el impacto de la primera aplicación del PGC.

En el último trimestre del año hemos visto cómo se completaba el encaje entre la normativa contable y fiscal, primero con la modificación del Reglamento del Impuesto sobre Sociedades por medio del Real Decreto 1793/2008, de 3 de noviembre, y después,

y fundamentalmente, con la aprobación de la Ley 4/2008, de 23 de diciembre(1), por la que se han in-troducido una serie de modificaciones en el Impuesto sobre Sociedades.

La tramitación parlamentaria de esta última norma ha sido un buen ejemplo del impacto fiscal del PGC, que ha motivado que el proyecto remitido inicialmente al Parlamento haya ido incorporando a su texto, hasta su versión final, sucesivas enmiendas dirigidas a paliar dicho impacto, fundamentalmente en materias tales como el deterioro fiscal de los activos financieros o las consecuencias fiscales de la primera aplicación del PGC. El tiempo dirá si dicho objetivo ha sido finalmente con-seguido, pero lo cierto es que todas estas modificaciones normativas han configurado un panorama complejo, en el que los claroscuros son frecuentes.

Tras toda esta evolución, las principales noveda-des a las que nos enfrentamos a la hora de calcular el Impuesto sobre Sociedades correspondiente al ejer-cicio 2008 serían las que se analizan a continuación.

INSTRUMENTOS DE PATRIMONIOSin duda, las mayores incertidumbres derivadas

del nuevo encaje entre la normativa fiscal y la con-table surjan al calcular la depreciación de los instru-mentos de patrimonio y, singularmente, el deterioro de los instrumentos de patrimonio que representen participación en empresas del grupo, multigrupo y

E

(1) Ley 4/2008, de 23 de diciembre, por la que se suprime el gravamen del Impuesto sobre el Patrimonio, se generaliza el sistema de devolución mensual en el Impuesto sobre el Valor Añadido y se introducen otras modi-ficaciones en la normativa tributaria.

Cuando ya está próxima la presentación de la declaración del IS del ejercicio 2008para aquellas sociedades cuyo ejercicio coincide con el año natural, es tiempo

de recapitular y comprobar que la entrada en vigor de la reforma contable operadapor el nuevo Plan General de Contabilidad ha motivado cambios relevantes en la fiscalidad

de las sociedades, pese a la anunciada intención legislativa de que dicha reforma contable fuese fiscalmente neutra

, Julio César García MuñozDirector en el área de Impuesto sobre Sociedades. KPMG Abogados




Impacto de la reforma contable

en la declaración del IS 2008

Contabilidad

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límite debería suponer que los fondos propios comparados también se ajustasen en sentido inverso en los ingresos no computables y la reversión de ajustes positivos practicados en ejercicios precedentes.

-ta representativos de la participación en el capital de empresas del grupo, multigrupo y asociadas.

En este caso, la Ley 4/2008 ha decidido mantener reglas distintas para el tratamiento contable y fiscal del deterioro, por lo que a la hora de calcular el Im-puesto sobre Sociedades, con independencia de que exista o no registro de deterioro contable con cargo a la cuenta de pérdidas y ganancias, podrá registrar-se un deterioro fiscal atendiendo a la comparación de fondos propios al inicio y cierre del ejercicio que ha sido explicada en el apartado anterior, y con los mismos requisitos (homogeneización de fondos pro-pios conforme a la normativa española y corrección de los mismos con los gastos no deducibles).

En los dos casos que se acaba de comentar ha-brá que tener en cuenta que las cantidades deducidas minorarán el valor de las participaciones deterioradas fiscalmente teniendo la consideración, a efectos fisca-les, de corrección de valor, depreciación o deterioro de la participación. Estas cantidades se integrarán como ajuste positivo en la base imponible del período impo-sitivo en el que el valor de los fondos propios al cierre del ejercicio exceda al del inicio, en los términos y con los límites expuestos anteriormente.

Otro efecto relevante, derivado en este caso de la primera aplicación del PGC, se producía porque la aplicación de los nuevos criterios contenidos en el NPGC podía motivar la reversión de las provisiones de cartera dotadas según lo dispuesto en el PGC de 1990 con abono a una cuenta de reservas, lo que mo-tivaba su tributación en este ejercicio por efecto de la Disposición Transitoria 26ª del TRLIS, sobre la que volveremos más adelante.

Para paliar dicho impacto, se introdujo una en-mienda en la última fase de la tramitación parlamen-taria de la Ley 4/2008 por la que se crea la nueva Disposición transitoria 29ª del TRLIS que permite que, en el primer ejercicio que se inicie a partir del 1 de enero de 2008, se pueda deducir, sin necesidad de imputación contable en la cuenta de pérdidas y ganancias, (por medio de un ajuste negativo) la dife-rencia positiva entre los fondos propios de la parti-cipada al inicio del ejercicio en el que se adquirió la participación y los fondos propios al cierre del primer ejercicio iniciado a partir del 1 de enero de 2008, con los límites y demás condiciones establecidos en el artículo 12.3 TRLIS, siempre que se cumplan las dos condiciones siguientes:

1) La parte de la diferencia imputable a periodos anteriores al iniciado a partir del 1 de enero de 2008 se corresponda con provisiones fiscalmente deducibles en dichos periodos.

asociadas, así como los instrumentos financieros disponibles para la venta representativos de la par-ticipación en el capital de sociedades no cotizadas. De acuerdo con la redacción dada al artículo 12.3 del Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Socie-dades (TRLIS) por parte de la Ley 4/2008, el trata-miento será el siguiente:

representativos de la participación en el capital de sociedades no cotizadas: en primer lugar, hay que tener en cuenta que los instrumentos financieros disponibles para la venta se valorarán inicialmen-te por su valor razonable, y los cambios que se produzcan posteriormente en dicho valor razona-ble se imputarán en cuentas de patrimonio neto, sin que pueda hablarse técnicamente de registro de deterioro contable, el cual sólo existirá (con imputación en la cuenta de pérdidas y ganancias) en aquellos casos en los que exista evidencia ob-jetiva de la falta de recuperabilidad del valor en libros por descenso prolongado o significativo en la valoración del activo (por ejemplo, caída de un año y medio y de un 40% en su cotización).

Cuando exista deterioro contable, el mismo será fis-calmente deducible siempre que no exceda de la di-ferencia entre el valor de los fondos propios al inicio y al cierre del ejercicio, debiendo tenerse en cuenta las aportaciones o devoluciones de aportaciones de los socios. Para efectuar dicha comparación de fon-dos propios, hay que tener en cuenta que:

Los fondos propios utilizados en la comparación deben determinarse de acuerdo con la normati-va mercantil y contable española. No esta claro si dichos fondos propios deben ser los indivi-duales o, cuando sea el caso, los consolidados, existiendo opiniones contrapuestas al respecto.

Los fondos propios comparados deben corre-girse con los gastos del ejercicio que resulten no deducibles según el TRLIS.

La aplicación de este segundo límite plantea no pocas dudas no resueltas a la fecha. Con su introducción, parecía perseguirse la deducción fiscal indirecta del fondo de comercio financie-ro en estructuras multinivel (en las que una so-ciedad matriz “A”, participaba en una filial “B” que a su vez registraba un fondo de comercio financiero en la adquisición de una filial de se-gundo nivel “C”. En estos casos, la amortización del fondo de comercio financiero en “B”, aun no resultando deducible, daba lugar a una dis-minución de los fondos propios de “B” que a su vez motivaba una depreciación fiscalmente de-ducible en “A” como provisión de cartera). No obstante, la literalidad del precepto es mucho más amplia, obligando a corregir los fondos propios en cualquier gasto no deducible.

Obviamente, parece razonable entender que, en todo caso, una interpretación simétrica de este





Contabilidad

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-ten reglas fiscales especiales, por lo que el dete-rioro contable tendrá plena eficacia fiscal siempre que resulte probado.

INMOVILIZADO INTANGIBLE-

guir inmovilizado intangible de vida útil definida respecto de inmovilizado intangible de vida útil indefinida y fondo de comercio:

El inmovilizado intangible de vida útil definida se continuará amortizando contablemente, y dicha amortización será fiscalmente deducible en condiciones similares a las existentes antes de la reforma (adquisición onerosa a terceros no vinculados).

El inmovilizado intangible de vida útil indefi-nida y el fondo de comercio financiero no se amortizarán contablemente, pero podrán ser depreciados fiscalmente por décimas partes (inmovilizado intangible de vida útil indefinida) o por vigésimas partes (en el caso del fondo de comercio) mediante un ajuste negativo a la base imponible cuando se cumplan una serie de requisitos que son los mismos que establecía la normativa fiscal pre-via a la reforma, con un añadido: la necesidad, en el caso del fondo de comercio al que se refiere el artículo 12.6 del Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, de dotar una reserva indisponible.

deterioro contable tendrá trascendencia fiscal.

INVERSIONES INMOBILIARIASLa nueva categoría de inversiones inmobiliarias

se somete al mismo régimen que el inmovilizado ma-terial, resultando aplicable a las mismas tanto el me-canismo de corrección monetaria como la deducción por reinversión de beneficios extraordinarios.

ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS PARA LA VENTA

Respecto de los activos no corrientes mantenidos para la venta, las principales implicaciones a conside-rar serían las siguientes:

-tará aplicable el mecanismo de corrección mone-taria, así como la deducción por reinversión cuan-

2) Dichas provisiones se eliminen con abono a reser-vas con ocasión del asiento de primera aplicación del NPGC.

Con la introducción de esta disposición transi-toria el legislador parecía perseguir que la “reversión fiscal” de las provisiones dotadas con anterioridad al NPGC se aproxime a la que se hubiese practicado en ausencia de dicha reforma, (que habría venido dada por comparación entre fondos propios al inicio y al cierre del ejercicio). No obstante, el matiz de que la comparación de los fondos propios deba realizarse “con el límite y demás condiciones establecidos en dicho precepto” (se refiere al 12.3) plantea la duda acerca de si la comparación entre los fondos propios deba corregirse con los gastos fiscalmente no dedu-cibles registrados por la filial durante los ejercicios de tenencia de la misma, lo cual complicaría extraordi-nariamente la aplicación práctica del precepto.

El tratamiento contable y fiscal del resto de ins-trumentos de patrimonio no ofrece excesiva comple-jidad, y así:

“activos financieros mantenidos para negociar” se valoran contablemente por su valor razonable, imputándose los cambios en dicho valor razona-ble en la cuenta de pérdidas y ganancias, sin que pueda hablarse técnicamente de registro de de-terioro. Los ingresos o gastos contables por este concepto tendrán plena eficacia fiscal.

-te a instrumentos de patrimonio calificados como “activos financieros disponibles para la venta” correspondientes a la participación en sociedades cotizadas (y que no sean grupo, multigrupo o asociadas) será deducible sin ex-cepción. En este caso hay que advertir que la futura reversión de dicho deterioro, registrada contablemente contra patrimonio neto, debe-rá tributar, motivando la práctica de un ajuste positivo, por aplicación de lo dispuesto en los artículos 19.6 y 19.9 del TRLIS.

INMOVILIZADO MATERIALLas modificaciones más relevantes en éste área

(con independencia de la creación de las categorías de inversiones y activos no corrientes mantenidos para la venta) son las siguientes:

-ducido modificaciones significativas, excepto las derivadas de considerar el coste de los gastos de desmantelamiento como mayor valor del inmo-vilizado (y por lo tanto mayor base de amortiza-ción), así como del tratamiento como amortiza-ción (antes era una provisión) de los costes por grandes reparaciones, que se amortizarán durante el período que medie hasta la gran reparación.





Contabilidad

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sos contabilizados de acuerdo con las normas vi-gentes con el antiguo PGC e integrados en la base imponible de dichos períodos.

-dientes a activos financieros, habrá que conside-rar la posibilidad de practicar el ajuste negativo explicado en el párrafo respectivo, recogido en la Disposición transitoria 29ª.

integración de los ajustes derivados de la Disposi-ción transitoria vigésimo sexta con, en su caso, el ajuste negativo regulado en la Disposición tran-sitoria vigésimo novena, (del que hablamos en el apartado relativo a instrumentos de patrimonio) podrá ser imputado, a opción del sujeto pasivo:

En la base imponible del ejercicio que se inicia a partir del 1 de enero de 2008 en su totalidad, o

Por partes iguales, en la base imponible de cada uno de los tres primeros períodos impositivos ini-ciados a partir del 1 de enero de 2008. No obstante, en el caso de elegir esta segunda opción, existirán supuestos de imputación anticipada obligatoria:

– Cuando alguno de esos abonos a reservas practicados por la Disposición transitoria 26ª se correspondan con provisiones por depre-ciación de la participación en otras entida-des y en alguno de esos períodos impositivos se produjese una corrección de valor de la participación fiscalmente deducible en los términos establecidos en el artículo 12.3 que no se hayan computado para determinar el referido saldo neto derivados de la aplicación del NPGC, se integrará en la base imponible, como ajuste positivo, un importe equivalen-te a dicha corrección de valor, hasta com-pletar el saldo y, en su defecto, el saldo que reste se distribuirá por partes iguales entre los restantes periodos impositivos.

– En el caso de que alguno de los abonos a re-servas conforme a la Disposición transitoria 26ª se correspondan con diferencias de cam-bio en moneda extranjera positiva, el saldo de abono pendiente de integración se incorpora-rá en el periodo impositivo en que venzan o se cancelen los bienes o derechos de los que proceda dicha diferencia de cambio.

– Cuando se produzca la baja del balance de algún elemento, la integración se efectuará en el periodo impositivo en que cause baja.

– En el caso de extinción de la entidad dentro del plazo de tres años señalado, el saldo pen-diente se integrará en la base imponible del último periodo impositivo. 9

do previamente el elemento transmitido haya pertenecido al inmovilizado material, intangible o inversiones inmobiliarias afectos a actividades económicas y haya estado en funcionamiento al menos un año dentro de los tres anteriores a la transmisión.

PROVISIONESTal vez las mayores dudas en esta materia se

planteen en relación con las provisiones para ac-tuaciones medioambientales, las cuales únicamente resultarán deducibles cuando se correspondan con un plan aceptado por la Administración Tributaria. Dichos planes han sido regulados por el Real Decreto 1793/2008, de 3 de noviembre, antes citado.

No queda claro si el concepto de “actuación medioambiental” al que se refiere la normativa tri-butaria es coincidente con el concepto contable que se recoge dentro de la provisión para actuaciones medioambientales definida en el cuadro de cuentas del PGC. No obstante, ésta parece la interpretación más lógica, si tenemos en cuenta que la modificación del artículo 13 del TRLIS precisamente ha aproxima-do los conceptos contable y fiscal de las provisiones de riesgos y gastos.

PRIMERA APLICACIÓNSin duda, junto a la aplicación de las reglas de

cálculo del deterioro de activos financieros, la mayor complejidad técnica a la hora de calcular el Impuesto sobre Sociedades del ejercicio 2008 proceda del cálcu-lo del impacto fiscal de la primera aplicación del PGC, que se recoge en las Disposiciones Transitorias 26ª, 28ª y 29ª del TRLIS, en base a los siguientes principios:

partidas de reservas en primera aplicación que tengan la consideración de ingresos o gastos por tratarse de los incrementos o decrementos de pa-trimonio neto a que se refiere el artículo 36.2 del Código de Comercio tendrán pleno efecto fiscal.

con gastos (distintos de provisiones) o con ingre-

Las mayores incertidumbresderivadas del nuevo encaje entre la normativa fiscal y la contablesurgen al calcular la depreciaciónde los instrumentos de patrimonio



Caso

practico

Contabilidad

Análisis económicoy financiero de la empresa

a partir del Nuevo PGC.Ratios económicos

Análisis económicoy financiero de la empresa

a partir del Nuevo PGC.Ratios económicos



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AUTORES: García Pérez de Lema, Domingo y Bernal García, Juan JesúsFUENTE: Estrategia Financiera, nº 263. Julio-Agosto 2009LOCALIZADOR: 62/ 2009RESUMEN: En el presente artículo, como complemento del anterior (Estra-tegia Financiera, nº 261-Mayo 2009; pág. 28), trataremos el análisis econó-mico mediante ratios según el nuevo PGC. Adicionalmente en este trabajo se estudia en primer lugar el análisis del crecimiento de la empresa, a partir de las tasas de variación de ventas, activo productivo (intangible y material) y el margen de explotación. En definitiva se trata de conocer si la empresa se encuentra en una etapa de expansión, en una situación estacionaria, o si la empresa está en recesión o declive. A continuación se analiza la rentabilidad desde la perspectiva económica y financiera y su interrelación a través del apalancamiento financiero. Finalmente, se introduce el análisis de la produc-tividad de la empresa. A través de hoja de cálculo elaborada al efecto, presen-tamos un caso práctico con datos reales a la hora de mostrar cómo determinar dichos ratios de rentabilidad y productividad, así como analizar la evolución y posicionamiento de la empresa.DESCRIPTORES: Contabilidad, Plan General Contable, análisis económico, análisis de crecimiento, ratios económicos, rentabilidad, apalancamiento, productividad.

Ficha Técnica

as empresas desarrollan su actividad bajo el cumplimiento de diferentes objetivos, tales como el crecimiento económico, ob-

tener la rentabilidad esperada de la inversión y al-canzar una seguridad o estabilidad de permanencia en el tiempo. En un sistema de mercado la super-vivencia de la empresa depende, por un lado, de la consecución de un crecimiento estable de los in-gresos, acompañado de un beneficio suficiente para remunerar a todos los agentes que intervienen en el proceso de generación de valor añadido, y por otro lado, del mantenimiento de una adecuada estruc-tura de endeudamiento que mantenga el equilibrio financiero de la empresa.

El análisis económico se enfrenta fundamental-mente con los conceptos de eficiencia y productivi-dad, poniendo de manifiesto en qué medida se al-canzan cada uno de ellos. Rivero Torre (2002), en un enfoque amplio, de eficiencia y productividad, distin-gue tres áreas diferenciadas en el análisis económico: análisis de la rentabilidad que estudia la composición y evolución de los resultados, el análisis del control de costes y el análisis de la productividad.

Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos me-dios materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. Aunque el término rentabi-lidad se utiliza de forma muy variada en la literatura económica, en general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado pe-ríodo de tiempo (normalmente el ejercicio) producen los capitales utilizados en el mismo.

Por tanto, la rentabilidad se configura como una magnitud relativa que se identifica, de forma genérica, con el cociente entre resultado (real o esperado) e in-versión, lo que supone establecer la relación entre re-sultados y medios con el fin de permitir la elección entre alternativas o valorar las opciones que se han seguido, según que el análisis realizado sea “ex ante” o “ex post”.

Sin embargo, al hablar de rentabilidad no nos enfrentamos a un único concepto perfectamente delimitado, pues pueden existir tantos indicadores de rentabilidad (naturalmente con diferente signi-ficado), y de hecho así resulta tanto en la práctica empresarial como en el tratamiento doctrinal de la misma, como formas de entender los conceptos de resultado y recursos invertidos.

En un sentido más preciso, para expresar la ren-tabilidad como resultado obtenido por cada unidad (o cada cien, en caso de porcentaje, que es una forma más habitual de expresión) monetaria invertida, se requiere que las magnitudes que sirven de compa-ración hayan de ser susceptibles de expresarse en forma monetaria.

El análisis económico lo estructuraremos en tres partes:

RATIOS ECONÓMICOS DE ACUERDO AL NUEVO PGCAnálisis del crecimiento de la empresa

El crecimiento conlleva un incremento del tamaño de la empresa y pone de manifiesto su aspecto diná-mico. Además, se trata de una de las variables consi-deradas, por la gran mayoría de los autores, como uno de los principales objetivos económicos de la empresa, resultado de un proceso de expansión, tanto interna como externa, que le facilita su supervivencia. Esto es consecuencia de una serie de connotaciones positivas en la medida en que permite a la empresa:

a) Aumentar sus beneficios y disminuir el riesgo.

b) Mejorar su poder de negociación con los demás agentes económicos con los que interactúa.

c) Una mayor diversificación de productos y mercados.

L

A través del caso práctico de la empresa Dopitex S.L se analizará el análisis económico teniendo en cuenta las implicaciones que conlleva el nuevo Plan General Contable.

El objetivo es conocer si la empresa se encuentra en un momento expansivo, estacionarioo en recesión. El caso se completa con una hoja Excel

, Domingo García Pérez de Lema , Juan Jesús Bernal GarcíaFacultad de CC. de la Empresa. Universidad Politécnica de Cartagena




Análisis económico y financiero de la empresa

a partir del Nuevo PGC. Ratios económicos

Contabilidad

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cómo: mayor inversión productiva, políticas de precio inferiores a los de la competencia, mejora de la calidad de los productos o servicios, etcétera. En este sentido, pueden existir numerosas com-binaciones de crecimiento de la empresa que hay que considerar. Por ejemplo, en un extremo muy favorable podemos encontrar empresas con un importante incremento de su facturación, mante-niendo su capacidad productiva (inmovilizados), y consiguiendo mejorar su resultado de explotación (mayor eficiencia). En otro extremo, muy desfavo-rable podemos encontrar empresas con una impor-tante caída de sus ventas pese a haber realizado importantes inversiones y que además se reduce su resultado de explotación (menor eficiencia). En el Cuadro 2 se exponen diferentes posiciones de crecimiento.

Rentabilidad económica

La rentabilidad económica mide la relación entre el resultado antes de impuestos e intereses (BAII) y el activo total de la explotación, es decir, la rentabilidad que se obtiene de las inversiones del ciclo de explo-tación sin considerar como se configura la estructura financiera de la empresa. Es un buen indicador de la eficiencia de la empresa.

Rdo. de explotación ajustado

Rentab. económica = ___________________________ x 100%Activo no corriente (1) +

+ Activo corriente (2)

Resultado de explotación ajustado: excluyen-do resultados de carácter no periódico, no recurrente o excepcional: A.1) Resultado de explotación – (9. Imputación de subvenciones + 10. Excesos de provi-siones + 11. Deterioro y resultado de enajenaciones del inmovilizado + 12. 678 y 778 Gastos e ingresos excepcionales)

Activo no corriente de la explotación (1): In-movilizado Intangible + Inmovilizado Material

Activo corriente de la explotación (2): Exis-tencias + Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar + Periodificaciones + Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

Para calcular la rentabilidad económica opta-mos por no incluir aquellos resultados de carácter no periódico, no recurrente o excepcional; en defi-nitiva, que no forman parte del ciclo normal de la explotación de la empresa. Debemos recordar que el PGC opta por la supresión del margen extraordinario, habiéndose tomado en consideración la prohibición contenida en las normas internacionales adoptadas de calificar como extraordinarias partidas de ingre-sos o gastos.

Una de las ventajas del tamaño de las empresas se asocia a la reducción de costes provocada por la explotación de economías de escala en las activida-des que llevan aparejadas elevados costes fijos. Pero el tamaño no sólo proporciona ventajas en costes, sino también en diferenciación. Efectivamente, las economías de escala en I+D son cada vez más im-portantes para la innovación y el lanzamiento de nuevos productos que ayuden a las empresas a su diferenciación y satisfagan mejor las necesidades de los clientes. Aunque, junto a estas ventajas relaciona-das con los costes y la diferenciación, el tamaño, en ocasiones, también ofrece algunos inconvenientes. Así ocurre cuando las economías de escala no son tan elevadas como se espera, mientras que la mayor dimensión de la empresa produce problemas deriva-dos de su complejidad estructural y de la reducción de su flexibilidad.

Las variables que utilizaremos para analizar el crecimiento económico de la empresa son las tasas de variación de: ventas, total de activo, inmovilizado, gastos de personal y el valor añadido. En definitiva se trata de conocer si la empresa se encuentra en una etapa de expansión, en una situación estacionaria, o si la empresa está en recesión o declive (Cuadro 1).

La variable fundamental para medir el crecimien-to es la facturación o nivel de ventas de la empresa (ingresos de la explotación). Esta variable expresa la cuota de mercado que alcanza la empresa, y se convierte en uno de sus principales objetivos. A la hora de analizar la evolución de las ventas de la em-presa (Importe neto de la cifra de negocios + Otros ingresos de la explotación) debemos considerar otros factores que se relacionan directamente, como son las inversiones productivas (Inmovilizado intangible + Inmovilizado material) y el margen o resultado de explotación ajustado. Concepto que se explica más adelante.

El crecimiento de las ventas de la empresa puede venir motivado por numerosos factores,

Cuadro 1. Ciclo de vida de la empresa





Contabilidad

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efecto que provoca la utilización del endeudamien-to sobre la rentabilidad financiera de la empresa. En principio, las ventajas de la utilización de deuda en vez de capital propio son (Rivero Torre, 2002):

controlables. Si los rendimientos de la empresa

Aunque esta opción tomada por el PGC puede ser válida de cara a la presentación de las operaciones continuadas en la cuenta de pérdidas y ganancias, no permitiría desde una perspectiva de temporalidad enjuiciar adecuadamente los niveles de eficiencia de la empresa.

Para explicar mejor su evolución vamos a efectuar una descomposición en los dos factores de que de-pende: el margen de explotación sobre las ventas y la rotación de las ventas sobre el activo. El margen ex-presa el nivel de eficiencia del sistema productivo de la empresa y la rotación explica la capacidad de las inver-siones para generar ingresos de la explotación, siendo un buen indicador de la eficiencia de la dimensión del patrimonio de la empresa (Cuadro 3). Siendo:

Rentabilidad económica = Margen x Rotación

Posicionamiento de la empresa

Para conocer el posicionamiento de la empresa en los dos factores puede utilizarse una representa-ción gráfica (Gráfico 1), donde:

A: empresas con alta rentabilidad, originada tanto vía margen como vía rotación.

B: empresas con elevado margen y baja rotación.

C: empresas con baja rentabilidad, debido tanto al margen como a la rotación.

D: empresas con elevada rotación y bajo margen.

Rentabilidad financiera

Rdo. del ejercicioRentabilidad financiera = ______________________

Fondos propios

La rentabilidad financiera es el porcentaje de ren-dimiento obtenido en la empresa sobre los recursos propios. Esto nos permite, en términos financieros, juzgar las rentas que alcanzan los propietarios en función al riesgo asumido.

Apalancamiento financiero

Rentabilidadfinanciera

Apalancamiento financiero = __________________ x 100%Rentabilidadeconómica

Existen distintas aproximaciones al apalanca-miento financiero. Lo que trataremos de medir a través de este concepto de una forma sencilla es el

Constante Favorable

Incremento Constantes o disminuyen Aumento Muy Favorable Posición más favorable

Disminución Desfavorable

Constante FavorableIncremento Aumento Aumento Muy Favorable


Constante FavorableConstantes Constantes o disminuyen Aumento Favorable


Constante DesfavorableConstantes Aumento Aumento Favorable

Disminución Muy Desfavorable

Constante DesfavorableDisminución Constantes o disminuyen Aumento Menos Desfavorable

Disminución Muy Desfavorable

Constante Desfavorable

Disminución Aumento Aumento Menos Desfavorable Disminución Muy desfavorable

Posición más desfavorable

Ventas Inversiones Margen Evolución

Cuadro 2. Evolución del crecimiento de la empresa

Resultado de explotación ajustado Importe neto de la cifra de negocios + otros ingresos de la explotación +

Importe neto de la cifra de negocios + trabajos realizados por la empresa otros ingresos de la explotación + trabajos realizados por la empresa Total Activo explotación

MARGEN ROTACIÓN

Cuadro 3. Margen y Rotación

Gráfico 1. Posicionamiento de la empresa





Contabilidad

wA partir de la información contable, el dato del

valor añadido:

Importe neto de la cifra de negocios + Otros ingresos de la explotación ± Variación de existencias de productos terminados y en curso = Valor de la producción

– Aprovisionamiento – Otros gastos de explotación

= Valor añadido al coste de los factores

Analizaremos aquí los siguientes ratios relacio-nados con la productividad:

Valor añadidoProduct. por empleado = __________________________

N.º medio empleados

Valor añadidoProduct. s/importe neto CN = ___________________ x 100%

Importe neto de la cifra de negocios

Valor añadido

Product. por gastos de personal = _______________

Gastos de personal

CASO PRÁCTICODe forma análoga al artículo anterior, presenta-

mos un caso práctico con datos reales tomados de la empresa DOPITEX, S.L., información que será tratada con la misma herramienta elaborada al efecto con la hoja de cálculo Excel.

Toma de datos

Los datos necesarios para nuestro análisis se encuentran incluidos en el balance, eso sí, adaptado al nuevo Plan General Contable (figuras 1 y 2), a la cuenta de pérdidas y ganancias renovada (figura 3). Obsérvese uso del código de colores empleado, que evitan los errores de signos a la hora de la intro-ducción de datos. La información va referida a tres años consecutivos, concretamente al último trienio 2006-2008.

Análisis del crecimiento de la empresa

A partir de la formulación anteriormente plan-teada, se determinan las cantidades anuales de las tres variables de ventas, inversiones y margen (Figura

son superiores al coste financiero medio de los recursos ajenos, el exceso de rendimiento se acu-mula en beneficio de la empresa.

fiscalmente deducibles, lo que no ocurre con los dividendos que remuneran al capital propio, que no son considerados un gasto sino una aplicación de beneficios.

Sin embargo, un exceso de endeudamiento provoca un incremento de riesgo financiero y una carga financiera que limita la competitividad de la empresa. El estudio del apalancamiento financiero pone de manifiesto si el nivel de endeudamiento de la empresa perjudica o favorece la rentabilidad financiera. De tal forma que el apalancamiento fi-nanciero es positivo o favorable, neutro o negativo para la empresa, según que el cociente sea mayor, igual o menor que uno.

Análisis de la productividad

Existen diversas formas para medir la productivi-dad. En nuestro caso, al partir de los datos suministra-dos por la información contable, la productividad es definida como el cociente entre el valor añadido y el número de empleado. Este ratio nos indicará el valor añadido que genera cada trabajador. Otra alternativa sería dividir el valor añadido por los gastos de perso-nal, en cuyo caso nos indicará el valor añadido que genera cada euro de los costes de personal. No obs-tante, debemos señalar que la medida más precisa de la productividad es el valor añadido entre el número de horas trabajadas. Pero este dato como es conocido no se refleja en las cuentas anuales de la empresa.

El valor añadido se considera el aumento de ri-queza generada por la actividad de una empresa en el período considerado (la cual se mide por la diferencia entre el valor de la producción de bienes y servicios y el valor de compra de las adquisiciones exteriores, siendo posteriormente distribuida a los empleados, prestamistas, accionistas, al Estado y a la autofinan-ciación de la entidad).

Hay que medir el efecto queprovoca el apalancamientofinanciero en la utilización delendeudamiento sobre larentabilidad financiera de laempresa





Contabilidad

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posibilidades de la hoja de cálculo, hemos progra-mado que nos presente en rojo los valores nega-tivos, al tiempo que nos indique mediante flechas, si en los dos últimos años el valor de ratio cre-ce (flecha azul hacia arriba o decrece (flecha roja hacia abajo), en relación al ejercicio anterior; de forma que veamos rápidamente la variación de los mismos (Figura 5). Unos gráficos evolutivos, siem-pre ayudan a visualizar más rápidamente dichas variaciones. (Gráfico 2)

Nota: A título de comprobación, podemos ob-servar cómo al multiplicar el valor del ratio del mar-gen por el de rotación, obtenemos la rentabilidad económica; por ejemplo en 2006 tendremos: 1,94 x x –3,4 = –6,7.

4-tabla 1); para a continuación calcular las varia-ciones interanuales que ello supone, así vemos que para el periodo 2006-2007, se produjo un decremen-to del 18,66% en las ventas, aunque un crecimiento en las inversiones del 63,35%, de forma, que la hoja de cálculo programada al efecto, tras comparar esta situación con todas las posibles (Cuadro 2), emite un informe de “Menos Desfavorable”, que coincide con el del bienio siguiente, donde nos encontramos con una “Disminución” de las ventas y de las inversiones, y un “Aumento” del margen. (Figura-tabla 2).

Cálculo de los ratios de rentabilidad

Seguidamente, se evalúan los ratios relaciona-dos con la rentabilidad. Utilizando de nuevo, las

Gráfico 2. Variaciones

Figura 1. BalanceACTIVO 2006 2007 2008

A) ACTIVO NO CORRIENTE 341.736 536.284 463.388

I. Inmovilizado intangible 64.923 55.599 42.423

II. Inmovilizado material 240.222 442.860 404.420

III. Inversiones inmobiliarias 35.945 35.692 15.591

IV. Inversiones en empresas grupo y asociadas a largo plazo 646 2.133 954

V. Inversiones financieras a largo plazo

VI. Activos por impuesto diferido

B) ACTIVO CORRIENTE 345.327 324.807 345.296

I. Activos no corrientes mantenidos para la venta 3.500

II. Existencias 242.452 197.649 167.486

III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 92.222 100.528 159.428

IV. Inversiones en empresas grupo y asociadas a corto plazo

V. Inversiones financieras a corto plazo 5.334 5.334

VI. Periodificaciones 858 430

VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 961 26.200 13.048

TOTAL ACTIVO (A+B) 687.063 861.091 808.684

NOTA: Código de colores: Valor +

Valor -

Valor + o -





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Calculo de ratios de productividad

A la hora del cálculo de los ratios de productivi-dad, es preciso introducir una información adicional si se desea calcular índices por trabajador, consisten-te en el número medio de empleados por ejercicio; en este caso 10, 11 y 10 empleados en 2006, 2007 y 2008, respectivamente (Figura 7).

Posicionamiento de la empresa

Si representamos en un gráfico tipo XY, los puntos relativos a la pareja de datos Margen-Rotación, pode-mos presentar gráficamente la posición de la empresa para cada uno de los años analizados; mostrándose claramente, en este caso, la mejora experimentada en último ejercicio, respecto del primero (Figura 6).

Figura 2. Patrimonio neto y pasivoPATRIMONIO NETO Y PASIVO 2006 2007 2008

A) PATRIMONIO NETO 81.005 317.206 355.985

A-1) Fondos propios 78.579 315.213 355.985

I. Capital

1. Capital escriturado 175.000 400.000 400.000

2.(Capital no exigido)

II. Prima de emisión

III. Reservas

IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)

V. Resultados de ejercicios anteriores -96.421 -84.787

VI. Otras aportaciones de socios

VII. Resultado del ejercicio -96.421 11.634 40.772

VIII.(Dividendo a cuenta)

IX. Otros instrumentos de patrimonio

A-2) Ajustes por cambio de valor

I. Instrumentos financieros disponibles para la venta

II. Operaciones de cobertura

III. Otros

A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos 2.426 1.993

B) PASIVO NO CORRIENTE 228.416 182.549 163.392

I. Provisiones a largo plazo

II. Deudas a largo plazo

1.-Deudas con entidades de crédito 220.000 180.000 160.000

2.- Acreedores por arrendamiento financiero 8.416 2.549 3.392

3.-Otras deudas a largo plazo

III. Deudas con empresas grupo y asociadas a largo plazo

IV. Pasivos por impuesto diferido

V. Periodificaciones a largo plazo

C) PASIVO CORRIENTE 377.642 361.336 289.307

I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para venta 1.000

II. Provisiones a corto plazo

III. Deudas a largo plazo

1.-Deudas con entidades de crédito 7.642 1.336 9.307

2.-Acreedores por arrendamiento financiero 69.000 60.000 80.000

3.-Otras deudas a corto plazo

IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

1. Proveedores

2.Otros acreedores 300.000 300.000 200.000

V. Periodificaciones a corto plazo

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C) 687.063 861.091 808.684





Contabilidad

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forma favorable el margen de explotación bru-to o ajustado consiguió remontar en 2008 un 264% el margen del año anterior. En el periodo analizado DOPITEX, S.L. pasó de tener pérdidas de explotación a una posición de beneficios en 2008.

Datos que añadidos al cálculo del valor añadido, nos permiten conocer los ratios que nos proporcio-nan información sobre lo productiva que es la em-presa, de forma analítica (Figura 7) y gráficamente (Gráfico 3).

Comentarios sobre los la informacióneconómica obtenida

Veamos la interpretación de dichos ratios, en tér-minos que sea útil para la empresa analizada:

Análisis del crecimiento: La cifra de ventas de DOPITEX, S.L. disminuye en el periodo ana-lizado. Lo que pone de manifiesto que se en-cuentra en una situación de recesión modera-da. En 2007, las ventas decrecieron un 18,6% y en 2008 se redujeron un 6,5%. Esta caída de la facturación coincide con una importante inver-sión productiva. En concreto, en 2007, el activo productivo (inmovilizado intangible y material) se incrementó un 63,3%. Por lo que DOPITEX, S.L. no consiguió optimizar esta inversión gene-rando una mayor facturación. Sin embargo, de

Figura 3. Cuenta de pérdidas y ganaciasCUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2006 2007 2008

A) OPERACIONES CONTINUADAS

1. Importe neto de la cifra de negocios 1.214.917 970.238 907.750

2. Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación

3. Trabajos realizados por la empresa para su activo

4. Aprovisionamientos -802.065 -730.770 -629.546

5. Otros ingresos de explotación 31.266 43.350 39.224

6. Gastos de personal -262.294 -121.862 -128.856

7. Otros gastos de explotación -186.523 -106.562 -89.660

8. Amortización del inmovilizados -38.069 -35.865 -31.335

9. Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 54.878 3.683

10. Excesos de provisiones

11. Deterioro resultado por enajenación de inmovilizado -25.018 -1.229

A.1) RESULTADO DE EMPLOTACIÓN (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11) -42.768 48.389 70.031

12. Ingresos financieros 30 25 21

13. Gastos financieros -53.683 -30.580 -7.380

14. Variación de valor razonable en instrumentos financieros

15. Diferencias de cambio

16. Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros

A.2) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16) -53.653 -30.555 -7.359

A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2) -96.421 17.834 62.672

17. Impuestos sobre beneficios -6.200 -21.900

A.4) RDO DEL EJERCICIO PROCED. DE OPERAC. CONTINUADAS (A.3+17) -96.421 11.634 40.772

B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS

18. Rdo. del ejercicio proced. de operaciones interrumpidas neto de impuestos

A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (F68 IMPUESTOS (A.4+18) -96.421 11.634 40.772

Figura 4. Crecimiento empresa ( )2006 2007 2008

Ventas 1.246.183,00 1.013.588,00 946.974,00

Inversiones 305.145,00 498.459,00 446.843,00

Margen - 42.768,00 18.529,00 67.577,00

Evolución Evolución Evolución Evolución Var. 06-07 Var. 07-08 Var. 06-07 Var. 07-08

Ventas –18,66% –6,57% Disminución Disminución

Inversiones 63,35% -10,36% Incremento Disminuyen

Margen 264,71% Aumento Aumento

Menos Menos desfavorable desfavorable





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cremento del margen de explotación (mayor efi-ciencia en el desarrollo del ciclo de explotación de la empresa) que se situó en el 7,4% en 2008. Este hecho consiguió compensar la inadecuada variación que sufrió la rotación ventas/activo. En 2006, por cada euro invertido en activos la em-presa conseguía generar ventas por 1,93 euros, reduciéndose esta cifra hasta 1,20 en 2008. Esto viene a señalar una posible sobredimensión de sus activos.

Rentabilidad financiera: La rentabilidad financie-ra de DOPITEX, S.L. cambió radicalmente. De una renta negativa en 2006, los propietarios en 2008 por cada 100 euros de fondos propios que man-tuvieron en la empresa consiguieron un aceptable rendimiento de 11,5 euros.

Apalancamiento financiero: Una forma sencilla de determinar si la estructura del endeudamiento perjudica la rentabilidad de la empresa se realiza calculando el apalancamiento financiero, como cociente entre la rentabilidad financiera y la ren-tabilidad económica. Si la rentabilidad financiera resulta mayor que la económica (valores superio-res a 1) podemos concluir que el endeudamiento de la empresa no perjudica la rentabilidad final de los accionistas. En este caso, apreciamos como -para los años 2007 y 2008- el endeudamiento de DOPITEX, S.L. no provoca problemas sobre la rentabilidad. Para 2006, año en que la empresa obtiene una rentabilidad económica y financiera negativas no se puede calcular el apalancamiento financiero, dado que al existir signos negativos en el numerador y denominador de la ratio el valor saldrá positivo, lo cual no significa que el apalan-camiento sea favorable para la empresa.

Rentabilidad económica: margen por rota-ción: DOPITEX, S.L. consiguió remontar muy satisfactoriamente la mala situación de 2006, pasando de una rentabilidad económica negati-va del 6,6% a una rentabilidad positiva del 8,6% en 2008. Si analizamos más detenidamente los factores explicativos de la rentabilidad económi-ca, apreciamos que esta mejora obedece al in-

Figura 5. Ratios económicosRENTABILIDAD 2006 2007 2008 2007 2008

Rentabilidad económica –6,7% 2,3% 8,6%

Rotación del activo 1,94 1,23 1,20

Margen –3,4% 1,8% 7,1%

Rentabilidad Financiera –122,7% 3,7% 11,5%

Apalancamiento Financiero 1,64 1,33

Figura 6. Posicionamiento

Gráfico 3. Productividad





Contabilidad

al situarse en un valor de 1,33, mayor que la unidad, hace que la hoja de cálculo programada emita un informe de “Bien”, en contraposición a que se situé por debajo de la unidad, en cuyo caso, el diagnostico sería de “Mal” (Figura 8).

BIBLIOGRAFÍA

Ed). 2008. Ediciones Gestión 2000.

Ricardo. 2009. “Análisis de los estados contables en el nuevo PGC 2008”. Editorial ESIC.

bles en el nuevo PGC 2008”. 2009. Editorial ESIC.

tados Complementarios“. Pirámide, 2002. 9

Análisis de la productividad: El valor añadido de DOPITEX, S.L. disminuye como consecuencia de la caída de la facturación. Así, podemos apre-ciar como en 2006 se generó un valor añadido de 257.595,00 euros, disminuyendo a 227.768,00 euros en 2008. Este hecho provocó que la pro-ductividad por empleado también se redujera. En 2006 DOPITEX, S.L. obtuvo un valor añadido por empleado de 25.759,50 euros, pasando a 22.776,80 euros en 2008.

Sin embargo, cuando analizamos el porcenta-je que representa el valor añadido sobre el Importe neto de la cifra de negocios, y el valor añadido por gastos de personal, se puede observar una tendencia creciente. En 2006 el valor añadido representaba el 21,2% de la cifra de negocios, aumentando al 25,1% en 2008. Y en 2006 por cada euro invertido en perso-nal se generó 0,98 euros de valor añadido, incremen-tándose favorablemente a 1,77 en 2008.

Diagnóstico económico

Para facilitar al lector sus primeros pasos por el diagnóstico económico ofrecemos para los ratios que confi guran el modelo valores de referencia que pueden ser considerados como valores normales. En el caso del análisis económico resulta más complejo ofrecer valores de referencia dada la fuerte depen-dencia del sector de actividad que desarrolle la em-presa. Por este motivo, tan sólo ofrecemos referen-cias para la rentabilidad económica y fi nanciera. Así, podemos comprobar que en el último ejercicio ambas rentabilidades nos producen un diagnóstico de “Nor-mal”, aunque la fi nanciera este más próxima al tope superior de 12, aunque el apalancamiento fi nanciero,

Figura 8. Diagnóstico económico 2008 2008

RENTABILIDAD Tope inferior Tope superior Diagnóstico

Rentabilidad Económica 8,6% 8,0% 12,0% Normal

Rentabilidad Financiera 11,5% 8,0% 12,0% Normal

Apalancamiento fi nanciero 1,33 1,00 — Bien

Figura 7. Ratios de productividad PRODUCTIVIDAD 2006 2007 2008 2007 2008

N.º medio empleados 10 11 10

Valor Añadido 257.595,00 176.256,00 227.768,00

VA. por empleado 25,759,50 16.023,27 22.776,80

VA. s/Importe neto CN 21,2% 18,2% 25,1%

VA. por gastos de personal 0,98 1,45 1,77



reforma contable

El lector encontrará en este artículo un análisis detallado de la información que recoge este nuevo documento contable, así como su interpretación.

Todo ello, con ejemplos prácticos que facilitan su comprensión

El lector encontrará en este artículo un análisis detallado de la información que recoge este nuevo documento contable, así como su interpretación.

Todo ello, con ejemplos prácticos que facilitan su comprensión

El Estado de ingresos y gastos reconocidos

Una visión práctica

El Estado de ingresos y gastos reconocidos

Una visión práctica



Núria Arimany Serrat Departamento de Empresa

Universidad de Vic - Barcelona

El Plan General de Contabilidad (PGC07) integra dos tipos de ingresos y gastos. Por una parte, los que configuran la cuenta de pérdidas y ganancias (grupos 6 y 7). Por otra, los que no forman parte

del resultado del ejercicio, que se imputan directamente a patrimonio neto (grupos 8 y 9), para quedar reflejados en el Estado de ingresos y gastos reconocidos (EIGR), primer documento integrante del Estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN).

Las cuentas de los grupos 6 y 7 se regu-larizan a final de ejercicio en la cuenta (129) Resultado del ejercicio. En cambio las cuen-tas de los grupos 8 y 9 se regularizan a final de ejercicio en el subgrupo 13 Subvenciones,donaciones y ajustes por cambios de valor,con la excepción de las pérdidas y ganancias actuariales que lo hace en la cuenta (115) Re-servas por pérdidas y ganancias actuariales y otros ajustes.

El ECPN nos da información sobre la si-tuación financiera de la empresa, detallando los cambios producidos a nivel patrimonial. También nos informa del resultado empresa-rial, que ya no es el saldo de la cuenta de pér-didas y ganancias, sino el total de ingresos y gastos reconocidos o resultado total que figu-ra en el EIGR, documento objeto de estudio.

El Estado de ingresos y gastos recono-cidos recoge:

1. El resultado del ejercicio de la cuenta de pérdidas y ganancias.

2. Los ingresos y gastos que se imputan di-rectamente a patrimonio neto.

3. Las transferencias realizadas a la cuenta de pérdidas y ganancias(12).

Así pues, el EIGR recoge todos los ingre-sos y gastos que se imputan o se imputarán al resultado del ejercicio.

Los ingresos y gastos imputables directa-mente a pérdidas y ganancias quedan refleja-dos en las cuentas de los grupos 6 y 7; los no imputables directamente a pérdidas y ganan-cias los reflejan las cuentas de los grupos 8 y 9, que generan una tributación diferida y se

(12) Los ingresos y gastos imputados directamente a patri-monio neto y los importes de ingresos y gastos transferidos a la cuenta de pérdidas y ganancias se registran por su im-porte bruto, mostrándose en una partida separada su co-rrespondiente efecto impositivo.

FICHA RESUMEN

Autores: Núria Arimany Serrat Título: El Estado de ingresos y gastos reconocidos, una visión prácticaFuente: Partida Doble, núm. 209, páginas 12 a 23, abril 2009Localización: PD 09.04.01Resumen:Las cuentas anuales del nuevo Plan General de Contabilidad incluyen un nuevo estado contable, que deben presentar todas las empresas, denominado Estado de Cambios en el Patrimonio Neto (ECPN). Este documento contable está integrado por dos partes: Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos (EIGR) y Estado Total de Cambios en el Patrimonio Neto (ETCPN).En este artículo se centra la atención en el primer subestado, el Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos, con especial atención al funcionamiento de las cuentas del grupo 8 y 9 (gastos e ingresos que se imputan directamente a patrimonio neto) integrantes del EIGR. Por otra parte, se desgrana el nuevo concepto de resultado global, como suma del resultado repartible y no repartible, para comprender la esencia del primer documento integrante del ECPN. .Descriptores ICALI: Reforma contable. PGC07. Estado de cambios en el patrimonio neto. Estado de ingresos y gastos reconocidos.



reforma contable nº 209 abril 2009

reflejan en el EIGR. Por último, los ingresos y gastos transferidos a pérdidas y ganancias también se detallan en el EIGR.

El segundo documento integrante del ECPN: Estado total de cambios en el pa-trimonio neto (ETCPN), informa de todos los cambios habidos en el patrimonio neto deri-vados de:

1. El saldo total de EIGR.

2. Las variaciones originadas en el patrimo-nio neto por operaciones con los socios.

3. Las restantes variaciones que se produz-can en el patrimonio neto (la distribución del resultado).

4. Los ajustes al patrimonio neto debidos a cambios en criterios contables y correccio-nes de errores.

Hay que destacar que el Plan General de Contabilidad de Pymes (PGC PYMES), de carácter voluntario, elimina el estado de in-gresos y gastos reconocidos, dada la práctica ausencia de operaciones que conllevan la im-putación de ingresos y gastos directamente al patrimonio neto. Por ello, el estado de cambios en el patrimonio neto de pymes está formado únicamente por un documento, que contem-pla todos los cambios en el patrimonio neto, realizados con los socios, con terceros o como una mera reclasificación de las partidas, junto con el movimiento de las subvenciones, do-naciones y legados recibidos que refleja tanto la obtención, como el traspaso a la cuenta de pérdidas y ganancias y el efecto impositivo. Así, el PGC PYMES elimina los grupos 8 y 9, que reflejan los gastos e ingresos registrados directamente en el patrimonio neto.

El propósito de este trabajo consiste en detallar la información que se recoge en el

Estado de ingresos y gastos reconocidos del PGC07 (Real Decreto 1514/2007) y su inter-pretación.

INFORMACIÓN EN EL EIGR

El resultado global queda reflejado en el Estado de ingresos y gastos reconocidos y con-tiene: el resultado final de la cuenta de pérdidas y ganancias, los ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto y las transfe-rencias a la cuenta de pérdidas y ganancias. El primer epígrafe del EIGR recoge el resultado repartible reflejado en la cuenta (129) Resulta-do del ejercicio. El segundo y tercer epígrafe del EIGR serán tratados con más detalle, ya que recogen diferentes cuentas de los grupos 8 y 9 que configuran el resultado no repartible.

En concreto, en el segundo epígrafe refe-rido a los ingresos y gastos imputados di-rectamente a patrimonio neto se distinguen los siguientes ingresos y gastos brutos:

1. Los procedentes de la valoración de los instrumentos financieros (distinguiendo los activos financieros disponibles para la venta de otros activos financieros).

2. Los procedentes de coberturas de flujos de efectivo.

3. Los procedentes de subvenciones, dona-ciones y legados recibidos.

4. Los procedentes de ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes.

Debe mostrarse en una partida separada su correspondiente efecto impositivo:

5. Efecto impositivo.

En cuanto al tercer epígrafe referido a lastransferencias a la cuenta de pérdidas y ga-nancias se distinguen los tres primeros ingre-sos y gastos brutos, al igual que en el segundo epígrafe, mostrándose en una partida separa-da el correspondiente efecto impositivo:

6. Por valoración de instrumentos financieros.

7. Por coberturas de flujos de efectivo.

8. Subvenciones, donaciones y legados.

9. Efecto impositivo.

El EIGR recoge todos los ingresos y

gastos que se imputan o imputarán

al resultado del ejercicio

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El estado de ingresos y gastos reconocidosUna visión práctica

El esquema del Estado de ingresos y gas-tos reconocidos según el PGC07 es el que detalla la tabla 1.

El nuevo PGC07 permite crear dentro de las agrupaciones del segundo y tercer epí-grafe un apartado específico para los “Acti-vos no corrientes y pasivos vinculados, man-tenidos para la venta”, y también con carác-ter excepcional un apartado específico para las “Diferencias de conversión” cuando la moneda funcional de la empresa es distinta del euro.

INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS DIRECTAMENTE A PATRIMONIO NETO

Los ingresos y gastos que se imputan di-rectamente a patrimonio neto son los deriva-dos de la valoración de instrumentos finan-cieros, de coberturas de flujos de efectivo, de subvenciones, donaciones y legados recibi-dos, así como pérdidas y ganancias actuaria-les y ajustes en los activos por retribuciones a largo plazo de prestación definida, detallando también su efecto impositivo.

Valoración de instrumentos financieros

En la valoración de instrumentos financieros, en primer lugar se deben tratar los activos finan-cieros disponibles para la venta (AFDV). Inicial-mente se valoran a valor razonable (incluyendo los derechos preferentes de suscripción y simila-res) y a final de ejercicio, cuando haya cambios en el valor razonable, se registraran directamen-te en el patrimonio neto, hasta el momento en que causen baja en el balance, se reclasifiquen a otra categoría de instrumentos financieros o se deterioren, que las variaciones se transferirán a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Las cuentas a considerar son:

(800) Pérdidas en activos financieras dis-ponibles para la venta

(900) Beneficios en activos financieros dis-ponibles para la venta

(133) Ajustes por valoración en activos fi-nancieros disponibles para la venta

En este caso, las variaciones de valor ra-zonable de activos financieros disponibles

TA B L A 1

ESQUEMA DEL EIGR (PGC07)

Cuentas Notas memoria X X-1

A/ Resultado de la cuenta de PyG

I. Por valoración de instrumentos financieros

(800), (89), 900,991,992 1. Activos financieros disponibles para la venta

2. Otros ingresos/gastos

(810),910 II Por coberturas de flujos de efectivo

94 III Subvenciones, donaciones y legados recibidos

(85),95 IV Por ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes

(8300)*, 8301*, (833), 834, 835, 838 V Efecto impositivo

B/ Total ingresos y gastos imputados directamente en el patrimonio neto

VI Por valoración de instrumentos financieros

(802),902,993,994 1. Activos financieros disponibles para la venta

2. Otros ingresos y gastos

(812),912 VII Por coberturas de flujos de efectivo

(84) VIII Subvenciones donaciones y legados recibidos

8301*,(836),(837) IX Efecto impositivo

C/ Total transferencias a la cuenta de PyG

TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS

* Su signo puede ser positivo o negativo.




para la venta no reflejadas directamente en la cuenta de pérdidas y ganancias no tendrán efectos fiscales hasta el momento en el que se imputen a la cuenta de pérdidas y ganan-cias. En consecuencia, surge una diferencia temporaria derivada de la diferente valoración contable y fiscal de un activo, que puede ser imponible o deducible.

Las cuentas que aparecerán para incre-mentos en el valor razonable de los activos financieros disponibles para la venta son:

(8301) Impuesto diferido (479) Pasivos por diferencias tempora-

rias imponibles

Las cuentas que aparecerán por decre-mentos en el valor razonable de los activos financieros disponibles para la venta son:

(4740) Activos por diferencias temporarias deducibles

(8301) Impuesto diferido

Coberturas de flujos de efectivo

Las coberturas contables son las operaciones mediante las que uno o varios instrumen-tos de cobertura son designa-dos para cubrir la exposición a un riesgo identificado, que puede tener impacto en la cuenta de pérdi-das y ganancias por las variaciones en el valor razonable o en los flujos de efectivo de una o varias partidas cubiertas. Se pueden calificar como ins-trumentos de cobertura los derivados, entre otros activos financieros y pasivos financieros. Algunos de los instrumentos derivados que se pueden utilizar como co-berturas son: los futuros, las opciones, los swaps.

Para el registro y valoración de las opera-ciones de cobertura se clasificarán según el riesgo que cubran en:

Cobertura sobre el valor razonable, de ac-tivos, pasivos o compromisos en firme no reconocidos.

Cobertura sobre flujos de efectivo, de un activo, pasivo o una transacción prevista altamente probable.

Cobertura sobre la inversión neta en un negocio extranjero.

Para el caso de cobertura sobre flujos de efectivo, los cambios de valor del instru-mento de cobertura se reconocerán en cuen-tas de patrimonio neto:

(810) Pérdidas por coberturas de flujos de efectivo

(910) Beneficios por coberturas de flujos de efectivo

y se regularizarán en la cuenta (1340) Cober-turas de flujos de efectivo

Por el efecto impositivo del beneficioutilizaremos las cuentas:


rias imponibles

Por el efecto impositivo de la pérdidautilizaremos las cuentas:

(4740) Activos por diferencias temporarias deducibles

(8301) Impuesto diferido

Subvenciones, donaciones y legados recibidos

Las subvenciones, donaciones y lega-dos no reintegrables se contabilizarán inicialmente, con carácter general, por el valor razonable, como ingresos di-rectamente imputados al patrimonio neto y se reconocerán en la cuenta de pérdidas y ganancias como in-

gresos sobre una base sistemáti-ca y racional de forma correlacio-nada con los gastos derivados de la subvención (en propor-ción a la dotación de la amor-tización efectuada). La impu-

tación a resultados se efectua-rá atendiendo a su finalidad. Para exponer su tratamiento contable en este artículo, se trata la modalidad de subvenciones, dona-ciones y legados con adquisición de inmo-vilizado. El inmovilizado adquirido mediante subvención, donación y legado se valora a valor razonable durante todo el tiempo de permanencia en la empresa, sufriendo sólo las correcciones valorativas en caso de de-preciación o deterioro.




Al concederse la subvención, donación y legado no reintegrable se imputa a patri-monio neto mediante las cuentas correspon-dientes:

(940) Ingresos de subvenciones oficiales de capital

(941) Ingresos de donaciones y otros le-gados de capital

(942) Ingresos de otras subvenciones, do-naciones y legados

Que se regularizan con las correspon-dientes cuentas:

(130) Subvenciones oficiales de capital(131) Donaciones y legados de capital(132) Otras subvenciones donaciones y

legados

Por el efecto impositivo del beneficioutilizaremos las cuentas:


rias imponibles

Pérdidas y ganancias actuariales y ajustes en los activos por retribuciones a largo plazo de prestación definida

Este es el único caso de ingresos y gas-tos imputados directamente a patrimonio ne-to que no se regularizan contra cuentas del subgrupo 13, sino en la cuenta (115) Reser-vas por pérdidas y ganancias actuariales y otros ajustes. Estas reservas se generan por las pérdidas y ganancias actuariales y los ajustes en el valor de los activos por retribu-ciones postempleo al personal de prestación definida.

En concreto, determinados sistemas re-tributivos a largo plazo al personal llevan implícitas actualizaciones de valor que pue-den originar pérdidas o ganancias actuaria-les. En las retribuciones a largo plazo clasi-ficadas de prestación definida, la empresa asume de cara al futuro riesgos actuariales o financieros, lo que supone estimar los riesgos con las posibles desviaciones.

El importe a reconocer como provisión por retribuciones al personal a largo plazo será la diferencia entre el valor actual de las retribuciones comprometidas y el valor

razonable de los eventuales activos afectos a los compromisos con los que se liquida-rán las obligaciones, menos los costes por servicios pasados no reconocidos.

Por la aportación al plan de pensiones se carga la cuenta:

(6440) Retribuciones mediante sistemas de prestación definida. Contribución anual

El riesgo por las diferencias valorati-vas, entre el valor razonable de los activos afectos al plan y el valor actual de las retribu-ciones comprometidas, se cargará en la cuen-ta (6440) Retribuciones mediante sistemas de prestación definida. Contribución anual, con abono a la cuenta (140) Provisión para retri-buciones y otras prestaciones al personal.

Finalmente, el reconocimiento de la pérdida actuarial o ganancia actuarial se cargará o abonará en las respectivas cuen-tas:

(850) Pérdidas actuariales(950) Ganancias actuariales

Es destacable que los ajustes negativos o positivos sobre los activos por las limita-ciones establecidas se cargarán o abonarán en las cuentas:

(851) Ajustes negativos en activos por re-tribuciones a largo plazo de presta-ción definida

(951) Ajustes positivos en activos por retri-buciones a largo plazo de prestación definida

Todas las cuentas de los grupos 8 y 9antes mencionadas se regularizarán en la cuenta:

(115) Reservas por pérdidas y ganancias actuariales y otros ajustes.

TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Las transferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias son las derivadas de la valora-ción de instrumentos financieros, de cober-turas de flujos de efectivo, de subvenciones, donaciones y legados recibidos, con detalle también de su efecto impositivo.




Valoración de instrumentos financieros

En el caso de los activos financieros dis-ponibles para la venta (AFDV), el resultado bruto se traspasará a la cuenta de pérdidas y ganancias con cargo o abono en las respecti-vas cuentas:

(7632) Beneficios disponibles para la venta(6632) Pérdidas disponibles para la venta

Las cuentas de los grupos 8 y 9 corres-pondientes a la transferencia serán:

(802) Transferencia de beneficios en activos financieros disponibles para la venta

(902) Transferencia de pérdidas en activos financieros disponibles para la venta

Finalmente, los efectos impositivos reco-nocidos previamente en las cuentas de los grupos 8 y 9 se cancelarán y las cuentas im-plicadas en la transferencia se saldarán en la cuenta (133) Ajustes por valoración de activos financieros disponibles para la venta.

Coberturas de flujos de efectivo

El traspaso a la cuenta de pérdidas y ga-nancias será con cargo o abono en las res-pectivas cuentas:

(7633) Beneficios de instrumentos de co-bertura

(6633) Pérdidas de instrumentos de co-bertura

Las cuentas de los grupos 8 y 9 corres-pondientes a la transferencia serán:

(812) Transferencia de beneficios por co-berturas de flujos de efectivo

(912) Transferencia de pérdidas por co-berturas de flujos de efectivo

Finalmente, los efectos impositivos reco-nocidos previamente en las cuentas de los grupos 8 y 9 se cancelarán y las cuentas im-plicadas en la transferencia se saldarán en la cuenta (134) Operaciones de cobertura.


El traspaso a la cuenta de pérdidas y ga-nancias será con cargo o abono en las res-pectivas cuentas:

(746) Subvenciones, donaciones y lega-dos de capital transferidos al resul-tado del ejercicio

(747) Otras subvenciones, donaciones y legados transferidos al resultado del ejercicio

Por la transferencia de una subvención oficial no reintegrable a la cuenta de pérdidas y ganancias y utilizaremos la cuenta:

(840) Transferencia de subvenciones ofi-ciales de capital

Para el caso de donaciones y legados y otras subvenciones las cuentas a utilizar son:

(841) Transferencia de donaciones y lega-dos recibidos

(842) Transferencia de otras subvencio-nes, donaciones y legados

Finalmente, el efecto impositivo recono-cido previamente en la cuenta del grupo 8 se cancelará y las cuentas implicadas en la transferencia se saldarán en las respectivas cuentas:

(130) Subvenciones oficiales de capital(131) Donaciones y legados de capital(132) Otras subvenciones donaciones y

legados

En el anexo que aparece al final del artículo se detalla un esquema resumen de las diferen-tes cuentas de los grupos 8 y 9 del PGC07 que se imputan a patrimonio neto y que, posterior-mente, se transfieren a la cuenta de pérdidas y ganancias, con regularización en la correspon-diente cuenta del subgrupo (13) Subvenciones, donaciones y ajustes por cambios de valor y para las pérdidas y ganancias actuariales en la cuenta (115) Reservas por pérdidas y ganan-cias actuariales y otros ajustes.

Las transferencias a PyG tienen su

correspondiente detalle del efecto

impositivo reconocido previamente

en los grupos 8 y 9

«»




APLICACIÓN PRÁCTICA DEL EIGR

Primer ejercicio

El patrimonio neto de la empresa AR SA para los ejerci-cios X1, X2 y X3 es el siguiente:

X1 X2 X3

(100) Capital 200.000 200.000 250.000

(110) Prima de emisión 10.000

(112) Reserva legal 2.000 8.000 13.000

(1141) Reserva estatutaria 1.000 3.000 5.000

(113) Reserva voluntaria 4.000 5.000 7.000

(129) Resultado del ejercicio 60.000 50.000 30.000

(130) Subvenciones oficiales de capital 7.560

(133) Ajustes valoración act. financieros 140 420

TOTAL 267.000 266.140 322.980

Con la siguiente información adicional:

1. Por aplicación del valor razonable en el ejercicio X2, se re-conoce una revalorización de un activo financiero disponi-ble para la venta de 500 y una minusvalía de otro activo financiero disponible para la venta de 300 .

2. Por aplicación del valor razonable en el ejercicio X3, se reconoce una revalorización de un activo financiero dispo-nible para la venta de 1.000 y una minusvalía de otro ac-tivo financiero disponible para la venta de 600 .

3. A 1/1/X3 la empresa recibe una subvención de capital no reintegrable de 12.000 y adquiere a 2/1/X3 una máquina por este importe más un 16% IVA. La empresa amortiza esta máquina en un 10% lineal anual.

Nota: El tipo impositivo es de un 30%.

Cómo se realiza el Estado de ingresos y gastos reconocidos

Los asientos a tener en consideración son los siguientes:

Ejercicio X2, asientos que afectan al EIGR:

500(250) Inv. Finan. LP en inst. patrimonio

(900) Beneficios en AFDV 500

150 (8301) Impuesto diferido(479) Pasivos por dif. temporarias imponibles

150

300 (800) Pérdidas en AFDV(250) Inv. Finan. LP en inst. patrimonio

300

90(479) Pasivos por dif. temporarias imponibles

(8301) Impuesto diferido 90

Final de ejercicio:

500 (900) Beneficios en AFDV


(800) Pérdidas en AFDV 300

(133) Ajustes por valoración AFDV

140


1.000 (250) Inv. Finan. LP en inst. patrimonio

(900) Beneficios en AFDV 1.000


300


600



Final de ejercicio:

1.000 (900) Beneficios en AFDV




280

Subvención:

12.000(4708) HP deudora subv. concedidas

(940) Ingresos de subv. oficiales de capital

12.000

3.600 (8301) Impuesto diferido(479) Pasivos por dif. temporarias imponibles

3.600

12.000 (572) Bancos c/c(4708) HP deudora subv. concedidas

12.000

12.000 (213) Maquinaria(572) Bancos c/c 13.920

1.920 (472) HP IVA soportado

Final de ejercicio:

12.000(940) Ingresos de subv. oficiales de capital

(130) Subvenciones oficiales de capital

8.400

(8301) Impuesto diferido 3.600

1.200(6813) Amortización maquinaria

(2813) Amortización acumulada maquinaria

1.200

1.200(840) Transferencia de subv. of. de capital

(746) Subv. capital transferidas resultado ej.

1.200



360 (8301) Impuesto diferido (840) Transferencia de subv. of. de capital

1.200840





Segundo ejercicio

El patrimonio neto de la empresa TINSA SA para los ejer-cicios X1, X2 y X3 es el siguiente:

X1 X2 X3

Fondos Propios

(100) Capital social 20.000 30.000 30.000

(103) Socios por desembolsos no exigidos (1.000)

(112) Reserva legal 1.000 1.200 1.510

(113) Reserva voluntaria 2.000 3.500 5.240

(129) Resultado del ejercicio 2.000 3.100 3.500

Ajustes por cambio de valor

(133) Ajust. por valoración de activos financieros disponibles para la venta

350 210


(130) Subvenciones oficiales de capital 1.400 1.050

Información adicional:

A 30/12/X2 a la empresa TINSA SA le conceden una sub-vención oficial de capital no reintegrable para financiar una máquina de 2.000 .

A 31/12/X2 los activos financieros disponibles para la ven-ta de TINSA SA han incrementado su valor en 500 .

A 2/1/X3 se compra la maquina objeto de la subvención y se amortiza en un 25% lineal a 31/12/X3.

A 31/12/X3 se produce una disminución en el valor de los activos financieros disponibles para la venta de 200 .

Nota: El tipo impositivo es de un 30%.

Cómo se realiza el Estado de ingresos y gastos reconocidos

Los asientos a tener en consideración son los siguientes:


Concesión de la subvención:

2.000 (4708) HP deudora subv. concedidas

(940) Ingresos de subv. oficiales de capital

2.000


600

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AÑO X3

A) ESTADO DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AÑO X3

Cuentas Notasmemoria X3 X2

A) Resultado de la cuenta de Pérdidas y Ganancias 30.000 50.000

Ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto

(800),(89),900,991,992

I. Por valoración de instrumentos financieros 1. Activos financieros disponibles para la venta 2. Otros ingresos/gastos

1.000(600)

500(300)

(810),910 II. Por coberturas de flujos de efectivo

94 III. Subvenciones, donaciones y legados recibidos 12.000

(85),95 IV. Por ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes

(8300)*, 8301*, (833), 834, 835, 838 V. Efecto impositivo (3.600)

(120) (60)

B) Total ingresos y gastos imputados directamente en el patrimonio neto (I+II+III+IV+V) 8.680 140

Transferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias

(802),902,993,994VI. Por valoración de instrumentos financieros 1. Activos financieros disponibles para la venta 2. Otros ingresos y gastos

(812),912 VII. Por coberturas de flujos de efectivo

(84) VIII. Subvenciones donaciones y legados recibidos (1.200)

8301*,(836),(837) IX. Efecto impositivo 360

C) Total trasferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias (VI+VII+VIII+IX) (840)

TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A+B+C) 37.840 50.140




Final de ejercicio:

2.000 (940) Ingresos de subv. oficiales de capital


(130) Subv. Oficiales de capital

1.400

Revalorización de activos financieros disponibles para la venta:

500 (250) Inv. Finan. LP en inst. patrimonio

(900) Beneficios en AFDV 500


150

Final de ejercicio:

500 (900) Beneficios en AFDV



350


Subvención:

2.000 (572) Bancos c/c(4708) HP deudora subv. concedidas

2.000

2.000 (213) Maquinaria(572) Bancos c/c 2.320

320 (472) HP IVA soportado

Final de ejercicio:

500 (6813) Amortización maquinaria

(2813) Amortización acumulada maquinaria

500

500 (840) Transferencia de subv. of. de capital

(746) Subv. capital transferidas resultado ej.

500

150 (479) Pasivos por dif. temporarias imponibles


150 (8301) Impuesto diferido (840) Transferencia de subv. of. de capital

500350


Cambio de valor de los activos financieros disponibles pa-ra la venta:


200

60 (479) Pasivos por dif. temporarias imponibles


60 (8301) Impuesto diferido



ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AÑO X3

A) ESTADO DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO TERMINADO EN EL AÑO X3

Cuentas Notasmemoria X3 X2

A) Resultado de la cuenta de Pérdidas y Ganancias 3.500 3.100

Ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto

(800),(89),900,991,992

X. Por valoración de instrumentos financieros 1. Activos financieros disponibles para la venda 2. Otros ingresos/gastos

(200) 500

(810),910 XI. Por coberturas de flujos de efectivo

94 XII. Subvenciones, donaciones y legados recibidos 2.000

(85),95 XIII. Por ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes

(8300)*, 8301*, (833), 834, 835, 838 XIV. Efecto impositivo 60 (150)

(600)

B) Total de ingresos y gastos imputados directamente a patrimonio neto (I+II+III+IV+V) (140) 1.750

Transferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias

(802),902,993,994XV. Por valoración de instrumentos financieros 1. Activos financieros disponibles para la venta 2. Otros ingresos y gastos

(812),912 XVI. Por coberturas de flujos de efectivo

(84) XVII. Subvenciones, donaciones y legados recibidos (500)

8301*,(836),(837) XVIII. Efecto impositivo 150

C) Total transferencias a la cuenta de pérdidas y ganancias (VI+VII+VIII+IX) (350)

TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A+B+C) 3.010 4.850




CONCLUSIONES

El PGC07 integra en las cuentas anuales el Estado de cambios en el patrimonio neto, que esta formado por dos documentos:

En este artículo nos hemos centrado en el primer docu-mento. De las diferentes informaciones económicas refleja-das en el EIGR destacaríamos las siguientes:

1. Este estado financiero recoge el resultado total o global (resultado repartible más el resultado no repartible).

2. El Estado de ingresos y gastos reconocidos se elabora añadiendo al resultado del ejercicio (resultado repartible), cargos y abonos de las cuentas del grupo 8: Gastos impu-tados al patrimonio neto y del grupo 9: Ingresos imputados al patrimonio neto (resultado no repartible).

3. El EIGR incluye tres partes: El resultado del ejercicio de la cuenta de Pérdidas y Ganancias, los ingresos y gas-tos que se imputan directamente a patrimonio neto y las transferencias a la cuenta de Pérdidas y Ganancias de los ingresos y gastos previamente reconocidos en el patrimo-nio neto (con la tributación diferida correspondiente). Así pues, el EIGR recoge todos los ingresos y gastos que se imputan o se imputarán al resultado del ejercicio.

4. Los ingresos y gastos que se imputan directamente a patrimonio neto y aparecen en el ECPN son: las valo-raciones de instrumentos financieros, las coberturas de flujos de efectivo, las subvenciones, donaciones y le-gados recibidos y las ganancias y pérdidas actuariales, corregidos todos por el efecto impositivo.

5. Las transferencias a la cuenta de Pérdidas y Ganancias de los ingresos y gastos previamente reconocidos en el patrimonio neto son: por valoración de instrumentos finan-cieros, por coberturas de flujos de efectivo y por subven-ciones, donaciones y legados recibidos corregidos todos por el efecto impositivo.

6. El resultado global es neto, es decir, tiene en cuenta el co-rrespondiente efecto impositivo.

7. El primer documento integrante del ECPN no está con-templado en el PGC PYMES, con la correspondiente supresión de los grupos 8 y 9. El ECPN en las pymes se compone de un único documento con la descripción de Estado de cambios en el patrimonio neto de pymes (documento que se corresponde con el modelo abre-viado del Estado total de cambios en patrimonio neto del PGC07).

8. El EIGR lo deben elaborar tanto las empresas que presen-tan cuentas anuales en modelo normal, como las que pre-sentan cuentas anuales en modelo abreviado.

Ingresos y gastos imputados di-rectamente a patrimonio neto Regularización Ingresos y gastos transferidos a

PyG Regularización

(800) Pérdidas en AFDV (133) Ajustes por valoración en AFDV

(802) Transferencia de beneficios en AFDV

(133) Ajustes por valoración en AFDV

(900) Beneficios en AFDV (133) Ajustes por valoración en AFDV

(902) Transferencia de pérdidas en AFDV


(860) Pérdidas en activos no corrientes y grupos enajenables de elementos mantenidos para la venta

(136) Ajustes por valoración en activos no corrientes y grupos enajenables de elementos mantenidos para la venta

(862) Transferencia de beneficios en activos no corrientes y grupos enajenables de elementos mantenidos para la venta


(960) Beneficios en activos no corrientes y grupos enajenables de elementos mantenidos para la venta


(962) Transferencia de pérdidas en activos no corrientes y grupos enajenables de elementos mantenidos para la venta


(810) Pérdidas por coberturas de flujos de efectivo (134) Operaciones de cobertura (812) Transferencia de beneficios

por coberturas de flujos de efectivo (134) Operaciones de cobertura

(910) Beneficios por coberturas de flujos de efectivo (134) Operaciones de cobertura (912) Transferencia de pérdidas por

coberturas de flujos de efectivo (134) Operaciones de cobertura

(811) Pérdidas por coberturas de inversiones netas en un negocio en el extranjero

(134) Operaciones de cobertura(813) Transferencia de beneficios por cobertura de inversiones netas en un negocio en el extranjero

(134) Operaciones de cobertura

(911) Beneficios por coberturas de una inversión neta en un negocio en el extranjero

(134) Operaciones de cobertura(913) Transferencia de pérdidas por cobertura de una inversión neta en un negocio en el extranjero

(134) Operaciones de cobertura

ANEXO




LEGISLACIÓN UTILIZADA:Ley 16/2007 de 4 de julio de reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para la armonización internacional en base a la normativa de la Unión Europea.

Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.

Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas y los criterios contables específicos para microempresas.

ARTÍCULOS: Banegas Ochovo, R.; Manzaneque Lizano, M. (2008): “Estadode cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (I)”, Técnica Contable, n. 706, p. 33-67.

Banegas Ochovo, R.; Manzaneque Lizano, M. (2008): “Estado de cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (II)”, Técnica Contable, n. 707, p. 80-113.

Banegas Ochovo, R.; Manzaneque Lizano, M. (2008): “Estadode cambios en el patrimonio neto: Grupos 8 y 9 (III)”, Técnica Contable, n. 708, p. 35-57.

Cañibano Calvo, L. (2006): “La reforma de la contabilidad en España”, http: //www.aeca.es/conferencia reforma contable, pdf.

Hidalgo Cerviño, E.; Sevillano Martín, F.J. (2003): “Estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN): en torno al concepto de resultado global y sus implicaciones en la normativa española”,IX Jornada de Trabajo de Análisis Contable, ASEPUC, Elche.

Martínez Churiaque, J.I. (2007): “El nuevo modelo del PGC: Interpretación de los cambios más significativos”, Técnica Contable, n. 701, p.38-52.

Martínez-Pina García, A. Mª. (2007): “El estado de cambios en el patrimonio neto”, Estrategia Financiera, n. 244, p.11-21.

Rejón López, M. (2008): “Los grupos 8 y 9 del nuevo PGC: Funcionamiento y casos prácticos”, Partida Doble, n. 200, p.60-67.

Otal Franco, S.H..; Serrano García, R. (2005): “El estado de cambios en el patrimonio neto”, Partida Doble, n. 168, p. 11-23.

Villacorta Hernández, M.A. (2006): “Elaboración del estado de cambios en el patrimonio neto”, Técnica Contable, n. 690, p. 20-33.

Yubero Hermosa, P.; Rodríguez Martín, A.; Martínez Laguna, L. (2003): “Estado de cambios en el patrimonio neto: un nuevo estado financiero”, IV Jornada de Trabajo de Contabilidad Financiera,ASEPUC, Madrid.

BIBLIOGRAFÍA

(820) Diferencias de conversión negativas (135) Diferencias de conversión (821) Transferencia de diferencias

de conversión positivas (135) Diferencias de conversión

(920) Diferencias de conversión positivas (135) Diferencias de conversión (921) Transferencia de diferencias

de conversión negativas (135) Diferencias de conversión

(8300) Impuesto corriente (13) Efecto impositivo (836) Transferencia de diferencias permanentes (13) Efecto impositivo

(8301) Impuesto diferido (13) Efecto impositivo (837) Transferencia de deducciones y bonificaciones (13) Efecto impositivo

(833) Ajustes negativos en la imposición sobre beneficios (13) Efecto impositivo (836) Transferencia de diferencias

permanentes (13) Efecto impositivo

(834) Ingresos fiscales por diferencias permanentes (13) Efecto impositivo (836) Transferencia de diferencias

permanentes (13) Efecto impositivo

(835) Ingresos fiscales por deducciones y bonificaciones (13) Efecto impositivo (837) Transferencia de deducciones

y bonificaciones (13) Efecto impositivo

(838) Ajustes positivos en la imposición sobre beneficios (13) Efecto impositivo (837) Transferencia de deducciones

y bonificaciones (13) Efecto impositivo

(940) Ingresos de subvenciones oficiales de capital


(840) Transferencia de subvenciones oficiales de capital


(941) Ingresos de donaciones y otros legados de capital

(131) Donaciones y legados de capital

(841) Transferencia de donaciones y legados recibidos

(131) Donaciones y legados de capital

(942) Ingresos de otras subvenciones, donaciones y legados

(132) Otras subvenciones donaciones y legados

(842) Transferencia de otras subvenciones, donaciones y legados

(132) Otras subvenciones donaciones y legados

(850) Pérdidas actuariales (115) - -

(950) Beneficios actuariales (115) - -

(851) Ajustes negativos en activos por retribuciones a largo plazo de prestación definida

(115) - -

(951) Ajustes positivos en activos por retribuciones a largo plazo de prestación definida

(115) - -

(891) Deterioro de participaciones en el patrimonio, empresas del grupo


(993) Transferencia por deterioro de ajustes valorativos negativos previos, empresas del grupo


(892) Deterioro de participaciones en el patrimonio, empresas asociadas


(994) Transferencia por deterioro de ajustes valorativos negativos previos, empresas asociadas




Fiscalidad

Las complejas relaciones entre el nuevo modelo contable y la fiscalidad no pueden darse por solucionadas, aunque sólo sea porque el modelo NIIF/NIC

no ha concluido su desarrollo normativo en España; por ello, el seguimiento de la doctrina de la DGT al respecto resulta del máximo interés

para los profesionales de la Contabilidad y el Ordenamiento Tributario

A propósito de la doctrina dela Dirección General de Tributos

Incidencia de la nueva normativa contable

en la fiscalidad



Domingo Carbajo Vasco

Inspector de Hacienda del Estado

Agencia Estatal de Administración Tributaria

aparecen redactados en el artículo primero de la Ley 16/2007, de 4 de julio, de reforma y adaptación de la legislación mercantil en ma-teria contable para su armonización interna-cional con base en la normativa de la Unión Europea, y los dos nuevos PGC: el regulado mediante el Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad (NPGC) y el relativo a las pequeñas y medianas empresas (PYME) y los criterios contables específicos para mi-croempresas, Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre.

FICHA RESUMEN

Autoras: Domingo Carbajo Vasco Título: Incidencia de la nueva normativa contable en la fiscalidad. A propósito de la doctrina de la Dirección General de Tributos Fuente: Partida Doble, núm. 215, páginas 68 a 83, noviembre 2009Localización: PD 09.11.07Resumen: Este artículo pretende, por un lado, demostrar que la problemática fiscal derivada de la introducción del nuevo modelo contable en España, el denominado modelo NIIF/NIC, está lejos de estar cerrada. En segundo lugar, expone cómo la doctrina de la Dirección General de Tributos, emanada en diferentes consultas que se comentan, está ayudando a interpretar, fiscalmente hablando, las relaciones entre la nueva contabilidad y el Impuesto sobre Sociedades.Palabras clave: Fiscalidad española. Plan General Contable.Abstract: This article has two mean targets, the first one, to ratify the close relationships that actually exist between the Spanish Corporation Tax and the new accounting rules that have been implemented in Spain since 2008 and follow-up the International Accounting Regulations. Taking into account these relationships, some problems regarding the incidence of new accounting regulations within the Corporation Income Tax have been detected. The second aim of the article is to demonstrate the relevance of the Spanish General Directorate rulings in order to understand the official position that tax officials have developed concerning such incidence.Keywords: Spanish Corporation Tax. New accounting rules.

Nos encontramos en el último trimes-tre del ejercicio 2009, y el nuevo mo-delo contable, conocido como mode-lo NIIF/NIC (Normas Internacionales de Información Financiera/Normas

Internacionales de Contabilidad), lleva aplicán-dose en España, de manera generalizada(1),desde el 1 de enero de 2008(2).

A pesar de algunos problemas y ciertas voces alarmistas, la transición desde el viejo modelo contable, centrado alrededor del Plan General de Contabilidad (PGC) de 1990, apro-bado por el Real Decreto 1643/1990, de 20 de diciembre, al nuevo sistema NIIF/NIC ha transcurrido sin especiales disgustos para las empresas españolas. Los ejes normativos del nuevo modelo lo constituyen la nueva redac-ción de los artículos 34 a 49, ambos inclusive, del Código de Comercio (Cco), tal y como

(1) Recordemos que algunas entidades lo habían implanta-do con anterioridad; en este sentido, conviene destacar a las entidades financieras sometidas a la tutela y el control del Banco de España, de acuerdo con lo regulado por la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, sobre normas de in-formación financiera, pública y reservada y modelos de es-tados financieros de entidades de crédito; y los grupos de sociedades que debían publicar sus cuentas anuales con-solidadas de acuerdo a las reglas NIC, si, a la fecha de cierre del ejercicio, alguna de las sociedades del grupo había emitido valores admitidos a cotización en el mercado regulado de cualquier Estado miembro de la Unión Euro-pea (en adelante, UE), conforme a lo dispuesto en la dis-posición final undécima de la Ley 62/2003, de 30 de di-ciembre, de Medidas fiscales, administrativas y del orden social, a partir del 1 de enero de 2005.

(2) Conforme establece la disposición final segunda de la Ley 16/2007, de 4 de julio, de reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armoni-zación internacional con base en la normativa de la UE; la cual introduce la reforma contable en España, desde ese día, “…y se aplicará respecto de los ejercicios que se ini-cien a partir de dicha fecha”.



fiscalidad nº 215 noviembre 2009

DE LA TRANSICIÓN CONTABLE A LA TRANSICIÓN FISCAL

El problema fundamental de la transición no ha venido dado, a nuestro entender, por la necesidad de aplicar los correspondientes ajustes contables, financieros, informáticos, etc., con sus subsiguientes costes para las empresas, sujetos “activos” de la transición, sino por la imprescindible adaptación entre el nuevo modelo contable y nuestro Impuesto so-bre Sociedades (IS).

Debido a que nuestra imposición sobre la renta de las sociedades (medida de la capaci-dad económica gravada por el IS, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 4.1 del Texto Re-fundido del impuesto (TRLIS(3)), aprobado por el Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, al contrario que la mayoría de nuestro Derecho Tributario y los gravámenes que lo in-tegran, no se relaciona con la contabilidad em-presarial, considerando a la misma de una ma-nera auxiliar, es decir, utilizando a ésta, bien como fuente de información, bien como instru-mento de control de los hechos imponibles rea-lizados por el obligado tributario y prueba de los mismos; configurando la llevanza de la contabi-lidad como una obligación tributaria no pecunia-ria, de carácter puramente formal (tal y como reconoce expresamente el artículo 29.1, d) y f) de la norma básica de nuestro Ordenamiento

(3) “Constituirá el hecho imponible la obtención de renta, cualquiera que fuese su fuente u origen, por el sujeto pasi-vo”.

Tributario, la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria (LGT/2003)(4), sino que inte-gra la contabilidad del sujeto pasivo del IS en la cuantificación del impuesto, es decir, que la contabilidad, las operaciones y los resultados derivados de la misma son un paso previo para “cuantificar” la obligación tributaria principal: el pago del tributo, artículo 49 LGT/2003(5); tan ín-tima relación conlleva que los cambios en la forma y el cálculo de la base imponible del IS dependan, previamente, de la determinación del beneficio contable.

De esta forma, las modificaciones en esta estimación del beneficio contable, como suce-de con las derivadas del modelo NIIF/NIC, im-pactan directamente en la base imponible del IS y, derivadamente, en el cálculo de su deuda tributaria(6).

El IS es, pues, un usuario de la contabilidad, tal y como recoge expresamente el artículo ba-silar al respecto, 10.3 TRLIS, al afirmar:

“En el método de estimación directa, la ba-se imponible se calculará, corrigiendo, me-diante la aplicación de los preceptos estableci-dos en esta ley, el resultado contable determinado de acuerdo con las normas pre-vistas en el Código de Comercio, en las demás leyes relativas a dicha determinación y en las disposiciones que se dicten en desarrollo de las citadas normas.”

Y, por ello, la alteración del modelo conta-ble incide directamente en la deuda tributaria del IS.

En estas condiciones, a partir de una exa-gerada puesta de manifiesto del pretendido efecto del citado modelo sobre el beneficio

(4) “1. Son obligaciones tributarias formales…

d) La obligación de llevar y conservar libros de contabilidad y registros…

f) La obligación de aportar a la Administración tributaria li-bros, registros, documentos o información que el obligado tributario deba conservar en relación con el cumplimiento de las obligaciones tributarias o de terceros,…”.

(5) “La obligación tributaria principal y la obligación de rea-lizar pagos a cuenta se determinarán a partir de las bases tributarias…”.

(6) Suele olvidarse, por parte de la doctrina y los prácticos del IS, que la contabilidad no sólo afecta al cálculo de la base imponible del IS, artículo 10.3 TRLIS, sino que sus conceptos, libros y partidas están presentes a lo largo de todo el tributo; por ejemplo, en el cálculo del “capital fiscal”, a efectos de la subcapitalización, artículo 20.2 TRLIS o en la distinción entre “inversiones” y “gastos”, en relación con las dos variantes de la deducción por actividades de expor-tación, artículo 37 TRLIS.

Las modificaciones en la

estimación del beneficio contable,

como sucede con las derivadas del

modelo NIIF/NIC, impactan

directamente en la base imponible

del IS y en el cálculo de su deuda

tributaria

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Incidencia de la nueva normativa contable en la fiscalidad

empresarial (que consistiría en incrementar el mismo, en general, por desaparecer el princi-pio contable de prudencia como aquél jerár-quicamente prevalente a la hora de aplicar las normas contables(7) y de su efecto inmediato: el incremento de la base imponible del IS) existieron fuertes presiones para “ajustar” del modelo NIIF/NIC su impacto en la base impo-nible del IS, haciéndolo más “neutral”.

Este intento de obtener una ficticia “neutra-lidad”, mediante la aplicación de diferentes ajustes en el beneficio contable para determi-nar la base imponible (las “correcciones” men-cionadas en el precitado artículo 10.3 TRLIS, instrumentadas mediante la aplicación de los artículos 11 y siguientes del TRLIS), estaba condenado desde el principio al fracaso(8)

pues, si se acepta por la doctrina y la opinión mayoritarias que el IS no debe crear una “con-tabilidad fiscal” propia, autónoma con respecto a la mercantil, como sucedía con el antiguo Reglamento del IS de 1982, y que la mayor seguridad jurídica y los menores costes indi-rectos para las empresas derivan, precisa-mente, de la ausencia de dos contabilidades (mercantil y fiscal), por lo cual, las “correccio-nes”, los denominados “ajustes extraconta-bles” introducidos en el TRLIS, habían de ser los mínimos posibles, entonces, ¿cómo se puede, a la vez, predicar que se modificase el IS, para hacerlo “neutral” ante la reforma con-table si no era, en el fondo, incrementando las “correccciones” y creando, al final, una nueva contabilidad “fiscal” diferenciada del modelo NIIF/NIC?; el cual, además, por su propia na-turaleza, genera un beneficio empresarial más variable y volátil.

Si a esto añadimos la complejidad y dificulta-des que cualquier Derecho transitorio conlleva, con los correspondientes problemas derivados

(7) Frente a lo que algunos creen, el principio contable de prudencia no ha desaparecido a la hora de aplicar la conta-bilidad, sólo que ha dejado de ser el primero y el aplicable en caso de duda entre los otros principios contables.

Ver al respecto, la Norma 3 ª del Marco Conceptual de la Contabilidad, NPGC, donde se indica que “la prudencia no justifica que la valoración de los elementos patrimoniales no responda a la imagen fiel que deben reflejar las cuentas anuales”.

(8) La propia Exposición de Motivos de la Ley 16/2007, apartado VII, párrafo quinto, lo dice de manera clara, aun-que cautelosa:

“…Las modificaciones en dicho impuesto se han realizado persiguiendo que afecten lo menos posible a la cuantía de la base imponible que se deriva de las mismas, en compa-ración con la regulación anterior, es decir, se pretende que el Impuesto sobre Sociedades tenga una posición neutral en la reforma contable…”.

en el plano contable de los “ajustes de primera aplicación” y el traslado de los mismos en la fis-calidad; problemas que conllevaron, incluso, una serie de normas fiscales “ad hoc”, implementa-das por una nueva Ley, la Ley 4/2008, de 23 de diciembre, por la que se suprime el Impuesto so-bre el Patrimonio, se generaliza el sistema de devolución mensual del Impuesto sobre el Valor Añadido, y se introducen otras modificaciones en la normativa tributaria; mediante la introduc-ción de disposiciones transitorias expresas en el TRLIS (concretamente, la vigésimo séptima, la vigésimo octava y la vigésimo novena), plan-teándose, inmediatamente, la problemática fis-cal del impacto en el IS de los ajustes contables de “primera aplicación”(9), con su subsiguiente elenco de interpretaciones y adaptaciones, no siendo la menor, el hecho de que la incidencia fiscal de los “ajustes de primera aplicación” (que, frente a lo que algunos piensan, puede ser tanto positiva para la Hacienda Pública, aumento de la base imponible, como negativa, reducción de la base imponible) pudiera ser imputada, a volun-tad de los sujetos pasivos, en tres ejercicios.

Por todo ello, no es de extrañar la impor-tancia concedida por la doctrina y los profesio-nales de la fiscalidad a las diferentes consultas que el intérprete oficial de la normativa fiscal relativa al IS, (conforme a lo regulado en los artículos 88.5 LGT/2003 y 65 del Real Decreto 1065/2007, de 27 de julio, por el que se aprue-ba el Reglamento General de las Actuaciones y los Procedimientos de Gestión e Inspección Tributaria y desarrollo de las normas comunes de los procedimientos de aplicación de los tri-butos (RGAT)(10)) la DGT(11), ha ido (y sigue emitiendo) al respecto.

Ello, nuevamente, no puede hacernos olvi-dar que el órgano con competencias para in-terpretar el Derecho Contable, en sus dos ver-tientes, material y formal, es el Instituto de

(9) Como ejemplo de a lo que nos puede llevar la excesiva complejidad fiscal, se resolvió en el caso de las entidades financieras mediante unas simples consultas de la Direc-ción General de Tributos.

(10) “Consultas tributarias escritas.

….

5. La competencia para contestar las consultas correspon-derá a los órganos de la Administración tributaria que ten-gan atribuida la iniciativa para la elaboración de disposicio-nes en el orden tributario, su propuesta e interpretación…”.

(11) “Órgano competente para la contestación de las con-sultas tributarias escritas.

En el ámbito del Estado, la competencia para contestar las consultas a las que se refiere esta subsección correspon-derá a la Dirección General de Tributos del Ministerio de Economía y Hacienda…”.




Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC); éste lleva publicando en su Boletín una impor-tante colección de consultas sobre el NPGC de eficacia inmediata en el terreno fiscal, vía artículo 10.3 TRLIS.

UNA ADVERTENCIA Y UN AVISO DE FUTURO

Parecería, en consecuencia, para conocer las relaciones entre el nuevo modelo contable y el IS, que ya sólo queda ir analizando la doctrina conta-ble del ICAC y la doctrina fiscal sobre la incidencia de esta reforma contable, tal y como la establecen en este último caso las consultas de la DGT, para dar por cerrado el debate sobre el impacto fiscal de la reforma contable, pero conviene advertir desde el principio que no es así.

En primer lugar, nuestro nuevo Derecho Contable está falto de desarrollo en muchas cuestiones, pues apenas se han publicado las primeras normas de adaptación específicas del NPGC, concretamente, el Real Decreto 1317/ 2008, de 24 de julio, que aprueba el Plan de contabilidad de las entidades aseguradoras.

Esta circunstancia, con un incumplimiento claro por parte del Gobierno de alguna de las promesas más relevantes formuladas en el propio Real Decreto 1514/2007, de 16 de no-viembre, concretamente, en su disposición fi-nal cuarta(12), conlleva la vigencia de las Nor-mas de Adaptación específicas del PGC 1990 “…en todo aquello que no se oponga a lo dis-puesto en el Código de Comercio, Texto Re-fundido de la Ley de Sociedades Anónimas….y en el presente Plan General de Contabili-dad…”, como indica expresamente el aparta-do 1 de la disposición transitoria quinta del mencionado Real Decreto 1514/2007; esto ge-nera muchos problemas de articulación entre el viejo y el nuevo modelo contable, a lo que se ha tratado de dar respuesta en algunos casos, supuesto, por ejemplo, de las normas de valo-ración específicas de las entidades inmobilia-rias, mediante consultas del ICAC(13).

(12) “Plazo de aprobación de determinadas adaptaciones del Plan General de Contabilidad.

En el plazo de un año desde la entrada en vigor del Plan General de Contabilidad, el Ministro de Economía y Ha-cienda aprobará las adaptaciones sectoriales del Plan Ge-neral de Contabilidad a las sociedades concesionarias de autopistas, túneles, puentes y otras vías de peaje y a las empresas del sector de abastecimiento y saneamiento de aguas”.

(13) Las consultas del ICAC se pueden obtener, accedien-do al portal oficial del Instituto, www.icac.meh.es.

Esta ausencia de Normas de Adaptación sectorial y específica al NPGC está generando problemas de aplicación e interpretación en sectores económicos, por ejemplo, el inmobi-liario o en entidades como las instituciones sin fines de lucro(14), de gran relevancia para la vida económica y social española y con parti-culares problemas de adaptación al NPGC(15).

En estas condiciones, si ardua está resul-tando la convivencia de dos normas contables en estos sectores económicos y actividades, inmediatamente se entiende que estos proble-mas se duplican por la falta de interpretación fiscal apropiada a alguno de los conflictos que esta “convivencia” conlleva, por ejemplo, en materia de entidades concesionarias y el trata-miento contable y fiscal del antiguo fondo de reversión.

En segundo término, la aplicación del NPGC no sólo supone cambiar las formas de los Libros Oficiales e incluir algunos nuevos, alterar el significado de algunas partidas, las denominaciones de determinadas cuentas, etc.; conduce también, a nuestro entender, a un cambio (ciertamente menos radical de lo esperado, dada la transición moderada que ha seguido nuestra adaptación contable respecto del Derecho de la UE(16)) en la filosofía, en la forma de entender la Contabilidad.

No se trata tampoco, sólo y exclusivamen-te, de que se altere la prelación de algunos principios contables o de las Normas de Re-gistro y Valoración (NRV), modificaciones por sí mismas, muy relevantes, sino de que tam-bién se trastoca la visión, la filosofía de lo que se persigue con la contabilidad; por ejemplo, lo determinante bajo la vigencia del PGC 1990 era la información proporcionada al gestor y la búsqueda de un resultado anual; ahora, lo significativo es la información pro-

(14) La singularidad de sus normas contables es un lugar común de la doctrina, estando centradas las mismas en el Real Decreto 776/1998, de 30 de abril, por el que aprueba las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos y las normas de infor-mación presupuestaria de estas entidades.

(15) En el caso de las instituciones sin fines de lucro tales dificultades se reconocen expresamente en la disposición transitoria quinta.1 del Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre.

(16) En aplicación de la filosofía recogida en el Libro Blan-co para la reforma de la contabilidad en España. (Informe sobre la situación de la contabilidad en España y líneas básicas para su reforma), Ed. Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, Madrid, 2002 y bajo, en gran parte, el justificante de la necesidad de respetar el principio de le-galidad en la determinación de la base imponible del IS, ar-tículo 8,a) LGT/2003.




porcionada a un potencial in-versor y la determinación del valor de la empresa.

Los efectos de estas “transmutaciones” en el signi-ficado y papel de la Contabili-dad empresarial se irán viendo a me-dida que se vaya extendiendo en el tiempo la aplicación del NPGC; por ejemplo, a través de la generalización y aplicación efectiva de los “tests” de deterioro y su objetivización o los pro-blemas derivados de encontrar un “valor razonable”, cuando no haya mercados organizados. También será necesa-rio replantearse, período por período anual, la clasificación de algunas partidas; en particular, los instrumentos financieros y la identificación de determinados activos, porque su finalidad o uso variará con el tiempo, caso de los activos calificados como inmobiliarios.

Estos cambios se harán periódicamente, frente a la fijeza valorativa del modelo PGC 1990, y tendrán consecuencias fiscales que el agente o empresario habrá de valorar en cada caso.

En tercer orden, la crisis sistémica que pa-decen las economías occidentales ha puesto de manifiesto que el modelo NIIFF/NIC, por su propia volatilidad al reflejar el beneficio y su intento (inútil y frustrado a nuestro entender) de encontrar un valor de mercado para todo, un “valor razonable”, ha llevado a muchos operadores e instituciones a poner en duda la validez de muchos de sus conceptos y aplica-ciones y está en pleno proceso de revisión; de hecho, resulta significativo que sea, en lo que se refiere a las entidades financieras, las pri-meras en aplicarlo en España de manera obli-gatoria, donde ya se hayan producido los pri-meros cambios(17). En consecuencia, augura-mos que la estabilidad del modelo NIIF/NIC está en duda y varios de sus principios y re-glas en pleno proceso de revisión.

Seguidamente, la aplicación constante, decidida y sistemática del principio de preva-lencia del fondo económico sobre la forma ju-

(17) Circular 6/2008, de 26 de noviembre, que modifica la Circular 4/2004, de 22 de diciembre, sobre normas de in-formación financiera pública y reservada, y modelos de es-tados financieros de entidades de crédito; la cual, dicho sea de paso, ha sido objeto de una, cuando menos “intere-sante”, reinterpretación por el propio Banco de España.

rídica, a lo que obliga ex-presamente el artículo 34.2 “in fine” Cco, es decir que, “...en la contabiliza-ción de las operaciones se atenderá a su realidad eco-nómica y no sólo a su forma

jurídica”, puede suponer un replan-teamiento generalizado de muchas operaciones, especialmente, en un

Derecho como el español, muy causalista y, a veces, excesi-vamente formalista.

Ítem más, este principio, substance over form, puede constituir una magnífica arma en manos de la Inspección Tri-butaria, una vez que nuestra LGT/2003 sigue careciendo de una auténtica norma anti-elu-sión general y de que la doctrina coincide en la inutilidad del llamado “conflicto en la aplicación de la norma tributaria”, artículo 15 LGT/2003.

Adecuadamente combinado, el principio de “prevalencia de la realidad económica” con el principio de calificación jurídica del artículo 13 LGT/2003(18), junto con otros aspectos no-vedosos de la reforma fiscal sobre operacio-nes vinculadas, en particular, el efecto del lla-mado “ajuste secundario” en la contabilidad de la empresa, conllevarán que, a medida que las actuaciones inspectoras y de aplicación de los tributos, se vayan extiendo a los ejercicios de implantación del nuevo modelo contable, 2008 y siguientes, nos demos cuenta de que el nue-vo modelo NIIF/NIC no sólo es inestable, sino que genera relevantes problemas de interpre-tación y aplicación que, en muchos casos, traerán consigo consecuencias fiscales “ines-peradas”.

Y, en este sentido, conviene no menospre-ciar un artículo del TRLIS, tradicionalmente marginado a la hora de tratar las relaciones entre contabilidad e IS, en beneficio del signifi-cativo artículo 10.3 TRLIS; nos estamos refi-riendo al artículo 143 TRLIS(19).

(18) “Calificación.

Las obligaciones tributarias se exigirán con arreglo a la na-turaleza jurídica del hecho, acto o negocio realizado, cual-quiera que sea la forma o denominación que los interesa-dos le hubieran dado, y prescindiendo de los defectos que pudieran afectar a su validez”.

(19) Conviene, asimismo, señalar que el artículo 133 TR-LIS reitera las obligaciones de llevanza de contabilidad de los sujetos pasivos del IS y, naturalmente, el hecho de que esta contabilidad, sus libros y registros es una fuente de in-formación de primordial importancia para el IS.




El mencionado artículo indica:

“Facultades de la Administración para de-terminar la base imponible.

A los efectos de determinar la base imponible, la Administración tributaria aplicará las normas a que se refiere el artículo 10.3 de esta ley”.

Y esta mínima redacción supone, entre otras cosas, que los funcionarios de Hacienda, en el marco de un procedimiento tributario, ge-neralmente de Inspección, pueden entrar a analizar la determinación del beneficio neto de la empresa, según su contabilidad, así como los criterios, partidas, valores, etc., aplicados por la empresa para estimarlo; es decir, siendo el beneficio neto un elemento cuantitativo de la obligación tributaria del IS, previo a la cuantifi-cación de la base imponible, puede ver altera-do su cálculo por parte de la Inspección, utili-zando ésta las normas contables citadas en el artículo 10.3 TRLIS (Ver supra).

Dado lo dispuesto en el artículo 34.2 “in fi-ne” del Cco, las novedades que supone el nuevo modelo contable NIIF/NIC, las impreci-siones y flexibilidad de alguna de sus decisio-nes, por ejemplo, a la hora de clasificar activos financieros, no sería de extrañar que la Ins-pección de Hacienda utilice agresivamente es-te artículo 143 TRLIS para entrar en la conta-bilidad del sujeto pasivo y alterar el beneficio contable previamente determinado por la empresa.

Todo esto hace más que necesario un se-guimiento de la doctrina de la DGT sobre las relaciones entre la fiscalidad y la contabilidad.

Por último, este ejercicio 2009 (el segundo, en general, de aplicación del NPGC), a punto de finalizar, supondrá, estamos seguros, un replanteamiento de alguna de las decisiones adoptadas durante la transición y, por lo tanto, auguramos que adquirirán relevancia decisio-nes sobre temas poco utilizados generalmente en la contabilidad ordinaria de la empresa, su-puesto de la problemática de los “cambios en criterios contables, errores y estimaciones contables”, NRV 22ª, que generan por sí mis-mos su propia discusión, verbigracia, la difícil diferenciación entre “cambio de criterio” y “Nueva estimación”, cuestiones a las que la doctrina de la DGT ya ha dado históricamente alguna respuesta (consulta vinculante de la DGT; en adelante, CVDGT-0458-06 y 0459-

06, de 21 de marzo de 2006). Sobre este asunto, volveremos seguidamente.

ALGUNOS EJEMPLOS DE LA DOCTRINA DE LA DGT

En primer lugar, por razones de espacio, no pretendemos ser exhaustivos a la hora de comentar las consultas de la DGT en este te-rreno(20); asimismo, nos centraremos en expo-ner y en comentar aquellas consultas con una incidencia general en los sujetos pasivos del IS, obviando, por ejemplo, las que afectan a los sujetos del régimen fiscal especial de con-solidación.

1º) Empezaremos, así, por la consulta vin-culante de la CVDGT n º 0488/2009, de 16 de marzo de 2009.

En la misma, se plantea el supuesto de dos socios, una persona física y una persona jurídica, a los cuales la Junta General de Ac-cionistas de una entidad, celebrada el día 30 de junio de 2006, aprobó entregar un dividen-do; sin embargo, ante la ausencia de liquidez en la compañía, los socios renunciaron al co-bro del mismo.

Se cuestiona el tratamiento en el IS de la entidad de esta renuncia al cobro de los divi-dendos, los cuales habían tributado previa-mente como beneficios en el gravamen socie-tario de la compañía.

La DGT parte de la incidencia directa del NPGC en la determinación de la base imponi-ble del IS, artículo 10.3 TRLIS y, utilizando el artículo 36.2 Cco que, por primera vez, define legalmente ingresos y gastos(21), llega a la conclusión de “…que la renuncia al cobro por parte de los socios y el abono a reservas del dividendo reconocido no será un ingreso para la entidad consultante si la disminución del pa-sivo contabilizado tiene su origen en una apor-tación de los socios”.

(20) También existe un elenco de consultas del PROGRA-MA INFORMA con cierto interés en este área.

(21) “a) Ingresos: incrementos en el patrimonio neto duran-te el ejercicio, ya sea en forma de entradas o aumentos en el valor de los activos o de disminución de pasivos, siem-pre que no tengan su origen en aportaciones de los socios o propietarios.

b) Gastos: decrementos en el patrimonio neto durante el ejercicio, ya sea en forma de salidas o disminuciones en el valor de los activos, o de reconocimiento o aumento de los pasivos, siempre que no tengan su origen en distribuciones a los socios o propietarios.”




En el socio, persona jurídica, como el divi-dendo ya ha sido aprobado por la Junta Ge-neral de Accionistas, una vez ratificadas las cuentas anuales y la distribución de los resul-tados, el dividendo se habrá integrado en la renta de la sociedad perceptora y en el balan-ce de la misma tendrá registrado el derecho al cobro, como un activo financiero, de acuer-do con la NRV 9ª; la renuncia, en consecuen-cia, supone una aportación del socio que tie-ne derecho a la percepción del dividendo a la sociedad y se contabilizará en una cuenta que, a nuestro entender, adquirirá cada vez mayor interés en el NPGC, para establecer las relaciones entre socio-sociedad y por sus efectos fiscales. Nos referimos a la cuenta 118. Aportaciones de socios o propietarios(22).En consecuencia, la entidad distribuidora del dividendo, dará de baja el dividendo a pagar, con abono a la cuenta de reservas 118, “… sin que dicha aportación se genere ingreso alguno computable en la cuenta de resulta-dos y,.., tampoco genera renta alguna para determinar la base imponible del Impuesto sobre Sociedades”.

Para el socio perceptor, por su parte, la renuncia al cobro no tendrá la consideración de gasto contable, al tratarse de una aporta-ción en su calidad de socio, produciéndose un aumento del valor de la participación en la misma medida en la que se incrementa el valor de los fondos propios de la sociedad participada, siempre que la renuncia al divi-dendo se haya realizado sin derechos a su devolución y sin que se haya pactado pedir contraprestación alguna por dichas aporta-ciones.

Anótese que la consulta interesa también porque, en materia del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF) (pues uno de los socios era una persona natural) indica claramente que el dividendo, tras acor-darse su reparto, ya era exigible y, en conse-cuencia, la entidad distribuidora tuvo que efectuar la correspondiente retención a cuen-ta del 18% sobre su cuantía, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 94.1 del Reglamen-

(22) Definida como:

“Elementos patrimoniales entregados por los socios o pro-pietarios de la empresa cuando actúen como tales, en vir-tud de operaciones no descritas en otras cuentas. Es decir, siempre que no constituyan contraprestación por la entrega de bienes o la prestación de servicios realizados por la em-presa, ni tengan la naturaleza de pasivo. En particular, in-cluye las cantidades entregadas por los socios o propieta-rios para compensación de pérdidas.”

to del IRPF, aprobado por el Real Decreto 439/2007, de 30 de enero.

Sorprendentemente, la consulta no anali-za si el socio persona jurídica tendría o no derecho a la deducción por doble imposición de dividendos del artículo 30 TRLIS; a nues-tro entender, dado que el derecho a la per-cepción del dividendo se computó entre las rentas del socio perceptor, sí tendrá derecho a la misma, dada la redacción del artículo 30.1 TRLIS: “Cuando entre las rentas del su-jeto pasivo se computen dividendos o partici-paciones en beneficios de otras entidades…”;por la misma razón, consideramos que el so-cio persona física goza de la exención de los 1.500 euros anuales a la que hace referencia el artículo 7, y) de la Ley 35/2006, de 26 de noviembre, del IRPF.

Anótese también que, con buen criterio, la doctrina de la DGT deja claro desde el princi-pio que la “renuncia” de los socios no es un negocio gratuito, pues además de traslativa, al hacerse a favor de la sociedad, carece de todo ánimo liberal; además de que, conforme dice la propia consulta en el apartado dedicado al tratamiento de esta operación para el socio persona física, el NPGC deja claro que las subvenciones, legados y donaciones otorga-dos por los socios o propietarios (ver la NRV 18 ª.2 del NPGC), si no son reintegrables, “…no constituyen ingresos, debiéndose registrar directamente en los fondos propios, indepen-dientemente del tipo de subvención, donación o legado de que se trate…”.

A nuestro entender, este criterio doctrinal puede extenderse a otros supuestos, caso de

Los problemas se multiplican por

la falta de interpretación fiscal

apropiada, por ejemplo, en materia

de entidades concesionarias y el

tratamiento contable y fiscal del

antiguo fondo de reversión

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los llamados dividendos “prescritos”, por lo cual, si la entidad que los había percibido, los hubo contabilizado como ingresos, debería efectuar el correspondiente ajuste extracontable, como disminución, alterando paralelamente el valor de adquisición de su activo financiero.

Ciertamente, la Resolución del Tribunal Económico-Administrativo Central de 31 de enero de 2008 no aceptó este planteamiento, rechazando la disminución extracontable efec-tuada por la empresa, pero se refería a un ejercicio bajo la vigencia del PGC 1990, y en-tendemos que el criterio administrativo debe cambiar a partir del 1 de enero de 2008 en el sentido de la consulta de la DGT.

Tampoco entra la consulta (no se le había preguntado) a estudiar el efecto del aumento de valor en la precitada cuenta 118 en otros gravámenes.

A nuestro entender, desde el día 1 de ene-ro de 2009, estas “aportaciones de los socios” están sometidas, por su valor nominal, al Im-puesto sobre Operaciones Societarias, pues uno de los cambios significativos producidos por la reforma de este gravamen, artículos 19 y siguientes del Texto Refundido del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Ju-rídicos Documentados, por la Ley 4/2008, de 23 de diciembre, es que el tributo ya no sólo grava las aportaciones de los socios “para re-poner pérdidas sociales”, sino cualquier apor-tación de los socios, tal y como indica la nueva redacción del artículo 19.1, 2 º, del citado Tex-to Refundido(23) y, entre éstas, conforme preci-sa la propia identificación del contenido de la mencionada cuenta 118, están incluidas las vinculadas a la reposición de pérdidas socia-les y otros supuestos, como el de la renuncia a los dividendos, recogido en esta consulta(24).

(23) “…Las aportaciones que efectúen los socios que no supongan un aumento del capital social”.

(24) No podemos, lógicamente, entrar en detalle en este problemática, pero, en contra de la tesis del artículo, podría sostenerse que el criterio de calificación del ITP y AJD es un criterio eminentemente jurídico, artículo 2 de su Texto Refundido, y que en la normativa mercantil el concepto de “fondos propios” es, ahora, diferente del establecido en la contabilidad, por lo que, no pudiendo afirmarse que la re-nuncia al cobro de los dividendos responda a una volunta-ria mayor aportación a los fondos propios de la empresa, no debería someterse al Impuesto de Operaciones Socie-tarias este negocio jurídico.

Se trata, sin ningún género de dudas, de un tema, el de los efectos de las anotaciones en la cuenta 118. Aportaciones de los socios o propietarios, que tendrá una gran significación en el Impuesto sobre Operaciones Societarias del futuro.

2ª) Desgraciadamente, desconocemos doctri-na moderna de la DGT sobre el interesante asun-to del tratamiento de los “cambios de criterios contables, errores y estimaciones contables”.

Sin embargo, con motivo de la transición desde el “viejo” modelo contable de las entida-des financieras, Circular 4/1991, del Banco de España, al “nuevo”, Circular 4/2004, existieron diferentes pronunciamientos al respecto, cu-yos criterios deberían conservarse en esta nueva transición.

En este sentido, se citan las CDGTV 2203-05 y CDGTV 2204-05 de 31 de octubre de 2005; CVDGT 1875-06, la CVDGT 0458-06, de 21 de marzo y la CVDGT0459-06, de idéntica fecha, relativas, por ejemplo, a la primera aplicación de la Circular 4/2004, en materia de imputación temporal de comisiones bancarias o la CVDGT 0929-07, de 8 de mayo, en relación al cambio en los criterios de valoración de existencias.

La NRV 22 ª regula esta cuestión desde la perspectiva contable y define estos conceptos, pero lo hace, a nuestro entender, de manera muy deficiente; así, expresamente sí define “cambio de estimación”, párrafo cuarto de la NRV 22ª, como “…aquellos ajustes en el valor contable de activos o pasivos, o en el importe del consumo futuro de un activo, que sean consecuencia de la obtención de información adicional, de una mayor experiencia o del acontecimiento de nuevos hechos”.

También define los “errores”, al indicar que son tales, párrafo tercero NRV 22ª, “… las omi-siones e inexactitudes en las cuentas anuales de ejercicios anteriores por no haberlo utiliza-do o no haberlo hecho adecuadamente, infor-mación fiable que estaba disponible cuando se formularon y que la empresa podría haber ob-tenido y tenido en cuenta en la formación de dichas cuentas”.

Sin embargo, no deja claro el ámbito del “cambio de criterio contable”, aunque parece re-lacionarlo, párrafo primero, NRV 22ª, con una alteración de los principios contables aplicados.

Todo esto conlleva, además de la necesidad de explicitar adecuadamente en la Memoria de la entidad(25), las razones que mueven a estas

(25) Somos de la opinión, no sólo por ésta, sino por otras múltiples razones, de que la Memoria se ha convertido en Libro Oficial más relevante bajo la égida del NPGC.




correcciones, la diferencia entre las mismas, su justificación y efectos, pudiendo darse el caso de que, tanto el auditor como la Inspección de Ha-cienda, discrepen de tales criterios.

La gran diferencia a la hora de imputar el resultado derivado de estas alteraciones y, por tanto, con incidencia en la base imponible del IS, es que el cambio de criterio contable sólo se puede producir si se alteran los supuestos que motivaron su elección y “… sólo procede-rá de acuerdo con lo establecido en el principio de uniformidad…”, aplicándose retroactiva-mente, y estimándose su efecto desde el ejer-cicio más antiguo para el cual se disponga de información.

También las subsanaciones de errores se aplican retroactivamente; por el contrario, los cambios de estimación contable tienen efectos prospectivos.

En la aplicación retroactiva, NRV 22ª, se-gundo párrafo, el efecto de los cambios de cri-terio contable se calculará desde el ejercicio más antiguo desde el cual se disponga de in-formación y se modificará, en las Cuentas anuales presentes, la información comparativa de ejercicios anteriores.

El efecto acumulado de la alteración de ac-tivos y pasivos al inicio del ejercicio más anti-guo que se presente incidirá en el patrimonio neto de la entidad, mediante su apunte en una partida de reservas con carácter general y en la partida de patrimonio neto, si recae en in-gresos y gastos anotados directamente en di-cha partida en ejercicios anteriores.

Asimismo, cabe recordar que los cambios que, en su caso, pudieran originarse en el va-lor residual, la vida útil y el método de amorti-zación de un activo, se contabilizarán como un cambio en la estimación contable, salvo que se tratase de un error (NRV 2ª, 2.1., matiz este último, por cierto, que vuelve a reflejar cómo el legislador no diferencia adecuadamente entre cuando se produce un “error” contable y cuán-do un cambio de “estimación”).

Cualquiera que sea la solución a esta polé-mica, sí queda claro que los cambios de crite-rio contable y la subsanación de errores se aplican de forma retroactiva y los cambios de estimación de manera prospectiva, mas, inme-diatamente, se debate la relación entre tales efectos y su consecuencia fiscal, para lo que la

DGT acude, en la doctrina citada, a la redac-ción del artículo 19.3 TRLIS.

La doctrina de la DGT relativa a la transi-ción contable de las entidades financieras re-fuerza estos criterios. De esta forma, se parte de que en los cambios de criterios conta-bles(26) se ha producido un nuevo ingreso en la entidad, imputándose al ejercicio en el cual se produzcan, siempre que deriven de cam-bios en valoración, cargos y abonos a reser-vas, tal y como sucedía con lo dispuesto en la disposición transitoria primera de la Circular 4/2004; por el contrario, en el supuesto de las comisiones bancarias, se entendió que los cargos y abonos a reservas eran correccio-nes de ingresos y gastos contabilizados en un ejercicio distinto al de su devengo, siendo tal ajuste “…una regularización contable de un ingreso contabilizado anticipadamente re-sultante de aplicar los criterios de imputación establecidos en la nueva Circular 4/2004 y, por tanto, dicho ajuste no tiene la considera-ción de gasto”. (CVDGT 0458-06 y 0459-06, de 21 de marzo de 2006).

A partir de este artículo, sin embargo, no toda la doctrina coincide con tal criterio; así, para el supuesto de subsanación de errores contables, con cargo a reservas, de gastos que debieron contabilizarse en ejercicios pa-sados, el citado cargo a reservas será fiscal-mente deducible, excepto si se produce una fiscalización inferior (muy posible en un con-texto de reducción de tipos de gravamen del IS)(27), en lo cual hay coincidencia con la doctrina de la DGT.

Si, por el contrario, nos encontrásemos ante un error consistente en la con-tabilización, con abono a reservas, de ingresos que debieron contabilizarse en el pasado, este abono no tendría

(26) Y nos surge la duda de si este criterio sería también utilizable en el supuesto de cambio de normativa contable, en cuyo caso, entendemos, habrá que atender a la corres-pondiente legislación.

(27) Otro asunto en el que nadie parece haberse detenido es si esta “reducción impositiva” debe medirse a partir del tipo nominal del IS (como suele concederse) o sería nece-sario, en su caso, analizar el tipo efectivo; lo cual conlleva-ría a otros problemas, por ejemplo, delimitar qué se entien-de por tal; por ello y, por el hecho de que la normativa con-table valora los activos y pasivos fiscales a partir de las alí-cuotas nominales de gravamen, es por lo que aceptamos, a pesar de su falta de rigor técnico, la aplicación de los ti-pos nominales para determinar si se ha producido o no una reducción de la carga tributaria por el IS.




la consideración de ingresos tributable, sino que se consideraría como imputable al ejerci-cio de su correcto devengo. Ni que decir tiene que este planteamiento conllevará la corres-pondiente modificación de la declaración-liqui-dación del IS relativa a tal ejercicio, debiéndo-se o presentar una declaración complementaria (de acuerdo con lo regulado en los artículos 122.2 LGT/2003 y 118 RGAT) o la rectificación de la autoliquidación, en cualquier otro caso (artículos 120.3 LGT/2003 y 126 y ss. RGAT). También aquí parece existir coincidencia con la opinión de la DGT.

De todas maneras, la complejidad del pro-ceso es evidente y, además, consideramos que la retroacción se verá, de todas formas, afectada por la prescripción de los cuatro años, a partir de la cual, aunque pueda determinarse el ejercicio al que debió corresponder el de-vengo, no será posible modificar la declaración tributaria, aunque sí los Libros Oficiales de Contabilidad.

En cambio, no existe unanimidad en lo que se refiere al cambio de los criterios contables (lo cual revela, por enésima vez, la importan-cia de clarificar qué entendemos por tales), pues si bien para algunos es un “nuevo ingre-so” y deberían ser contabilizados en la cuenta de Pérdidas y Ganancias de la entidad, inte-grándose en la base imponible donde se apli-que tal nuevo criterio, para lo cual se funda-mentan en la CVDGT V-2203-05 y 2204-05, de 31 de octubre de 2005 y en la CVDGT 1875-06, de 20 de septiembre de 2006); otros parten de que lo relevante, fiscalmente hablando, es de si estamos ante un ingreso o un gasto de-vengado en el ejercicio del cambio de criterio, como señalan las tesis anteriores, que supone

una regularización ex post de ingresos o gas-tos de anteriores ejercicios debidamente impu-tados o, si esta regularización implica la cons-tatación de que los ingresos y los gastos de pasados períodos fueron incorrectamente im-putados en la contabilidad de la empresa.

De encontrarnos con una debida imputa-ción temporal en el pasado, podría resultar apli-cable la excepción al principio del devengo con-templada en el artículo 19.3, segundo párrafo, TRLIS, como sucedía con los errores contables (ver supra); por el contrario, si se entiende otra cosa, tal párrafo resultaría inaplicable, pues no estaríamos en el supuesto de “…ingresos o gastos imputados contablemente…en un perío-do impositivo distinto a aquel en que proceda su (correcta) imputación temporal…”

La doctrina de la DGT, relativa a la transi-ción contable de las entidades financieras, tal y como hemos señalado, en especial, la CVDGT 1875-06, parece señalar, que debe diferenciarse, según se trate de un cargo o de un abono a reservas, derivado del cambio de criterio contable.

De esta forma, se parte de que, en los cambios de criterios contables(28) por cargo a reservas, es porque en el pasado se registra-ron ingresos anticipados o excesivos y, por lo tanto, debieron tributar pretéritamente, debien-do ignorarse, fiscalmente hablando, el cargo a reservas efectuado en el año del cambio de criterio y no teniendo efectos los ingresos que, nuevamente, deban registrarse en la cuenta de pérdidas y ganancias en el futuro tras el cambio de criterio.

De forma distinta, si existe un abono a re-servas por cambio de criterio, representativo de que el ingreso registrado en ejercicios ante-riores era inferior al que habría resultado de la aplicación del nuevo criterio, dicho abono a re-servas es un ingreso del propio ejercicio en el cual se ha efectuado el cambio contable y, co-mo tal, dicho ingreso debe tributar, no debien-do corregirse la base imponible de ejercicios anteriores por el ”defecto” de ingresos existen-te entre los mismos.

A nuestro entender, la doctrina de la DGT es inconsistente y sólo puede explicarse en el

(28) Y nos surge la duda de si este criterio sería también utilizable en el supuesto de cambio de normativa contable, en cuyo caso, entendemos, habrá que atender a la corres-pondiente legislación.

El nuevo Derecho Contable está

falto de desarrollo en muchas

cuestiones, pues apenas se han

publicado las primeras normas de

adaptación específicas del NPGC

«»




contexto de la transición del modelo contable de las entidades financieras, que fue excesiva-mente favorable a las mismas, en especial, en materia de devengo de las comisiones; pero no es automáticamente trasladable a la situa-ción actual, una vez que se ha producido la entrada en vigor del NPGC y de las modifica-ciones del TRLIS.

Por ello, coincidimos con la segunda tesis doctrinal, cuando afirma:

“… tanto en un caso como en el otro (cargo o abono a reservas por cambio de criterio con-table) nos encontramos ante un gasto o ingre-so del propio ejercicio en que se practica la regularización derivada del cambio de criterio contable y tal ingreso o gasto, por más que tenga en su cálculo efectos retroactivos por el efecto acumulado de las variaciones de los ac-tivos y pasivos afectados, no supone que los ingresos o gastos de los ejercicios anteriores tuvieran una imputación incorrecta, pues co-rrecta era a la luz del criterio de valoración en su día válidamente utilizado. Por tanto, no apli-ca a nuestro juicio la excepción del principio del devengo del párrafo segundo del artículo 19.3 (pues no estamos ante ingresos o gastos imputados “en un período impositivo distinto a aquel en el que procede la correcta imputación temporal” sino que fueron imputados en su co-rrecto ejercicio por más que posteriormente sobrevenga un cambio de criterio) y debe ana-lizarse fiscalmente en sí mismo el cargo o abo-no a reservas, como gasto o ingreso computa-ble del ejercicio que son, para resolverse si deben integrarse en la base imponible o no, teniendo en cuenta el importante matiz de que no forman parte del resultado contable”.

En suma, sería necesario que la DGT, a la luz de la NRV 22ª, se pronunciase nuevamen-te sobre tan complejo asunto.

3ª) La CVDGT 0408-09, de 26 de febrero, se ocupa de una de las más clásicas transaccio-nes con pagos basados en instrumentos de patrimonio, regulados en la NRV 17 ª: la entre-ga gratuita de acciones de la sociedad domi-nante de un grupo a los empleados de una sociedad dependiente.

La doctrina de la DGT, poco innovadora y aceptada por la doctrina, es que, partiendo de diferentes consultas del ICAC, por un lado, el registro y valoración de esta entrega se reali-zará, como no podía ser por menos, de acuer-

do con la citada NRV 17ª, es decir, “…por el valor razonable de los instrumentos de patri-monio cedidos, referido a la fecha del acuerdo de concesión.”.

Desde el punto de vista de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, esta entrega de accio-nes sólo tendrá la consideración de gasto de personal para la entidad dominante, cabecera del grupo económico (y en la consulta también fiscal), cuando estas acciones se entreguen a los propios trabajadores de la sociedad domi-nante y no cuando la entrega se produzca a los empleados o directivos de las entidades dominadas.

En cuanto a la imputación temporal de tal gasto, conforme a lo dispuesto en el artículo 13.1, f) TRLIS(29), no son deducibles, fiscal-mente hablando, los gastos de personal que se correspondan con pagos basados en ins-trumentos de patrimonio utilizados como fór-mula de retribución a los empleado, hasta que, de acuerdo con las reglas de imputación de ingresos y gastos, artículo 19.5 TRLIS, párrafo segundo, se liquiden los mismos mediante la entrega efectiva de los mismos.

De esta manera, se refuerza la tesis doc-trinal de la DGT, muy relevante a efectos del IRPF, según la cual, una cosa es la “opción” que tiene el empleado por tales instrumentos de patrimonio, acciones, sin ningún valor, ni efecto fiscal y otra, el “ejercicio” de la misma, imputándose en el período en el cual se pro-duzca tal entrega los rendimientos del trabajo personal correspondientes a estos instrumen-tos, valorándolos según la cotización de los tí-tulos en un mercado organizado.

Recuérdese al respecto de la importancia y los problemas interpretativos que plantea la nueva redacción del artículo 13 TRLIS que, uno de los grandes cambios del modelo conta-ble se ha producido en el tratamiento de las provisiones.

Aunque no podemos detenernos en este punto, es evidente que la desaparición, al eli-

(29) “No serán deducibles los siguientes gastos:

….

3.

….

f) Los de personal que se correspondan con pagos basado en instrumentos de patrimonio, utilizados como fórmula de retribución de los empleados, tanto si se satisface en efec-tivo o mediante la entrega de dichos instrumentos”.




minarse la prevalencia del principio de pruden-cia, de las provisiones de activo y el surgimien-to de una distinción entre “provisión” y “con- tingencia” (NRV 15ª) conllevan por sí mismas importantes modificaciones contables en este asunto de incidencia fiscal directa.

Ello, sin tomar en consideración otras ma-terias de indudable interés, como son, por ejemplo, el hecho de que sólo puedan com-putarse como provisiones cuando respondan a obligaciones relativas a sucesos pasados, pero reales, existentes, sólo “…que resulten indeterminados respecto a su importe o la fe-cha en que se cancelarán”, así como la nece-sidad de actualizar financieramente, de ma-nera anual, el importe de esta obligación; alteraciones éstas que implican significativos cambios sobre el tratamiento contable tradi-cional de esta partida con su subsiguiente in-cidencia fiscal.

Por ello, no es de extrañar que una de las “correcciones” del resultado contable más afectada por la reforma fiscal del IS derivada del nuevo modelo haya sido el artículo 13 TR-LIS; es más, las dificultades para comprender el nuevo tratamiento contable de esta partida están en parte detrás de la necesaria modifica-ción técnica de este artículo, producida me-diante la Ley 4/2008, artículo primero. Dos, frente a la primitiva redacción que daba al mis-mo la precitada Ley 16/2007.

En cualquier caso, la redacción del artí-culo 13 TRLIS sigue generando fuertes pro-blemas de interpretación; así, el legislador parece haberse olvidado de plantear la inci-dencia fiscal de las actualizaciones financie-ras que, periódicamente, tienen que sufrir las provisiones.

A nuestro entender, al no haberse previsto ninguna “corrección” fiscal, resulta evidente que tales actualizaciones financieras, genera-rán los correspondientes ingresos o gastos fi-nancieros, imputables directamente a la cuen-ta de pérdidas y ganancias y, consiguiente-mente, a la base imponible del IS, en virtud del artículo 10.3 TRLIS.

4º) La muy importante CVDGT 147-09, de 30 de marzo de 2009, plantea diferentes cues-tiones fiscales, algunas relacionadas con el artículo 12.3 TRLIS, por lo cual, nos detendre-mos solamente en comentar aquellos aspec-tos de general aplicación.

La primera de ellas es si la aplicación con-tra reservas, como ajuste de primera aplica-ción, de los gastos de constitución de primer establecimiento y gastos de investigación que, conforme al PGC 1990 se encontraban en el Balance de las entidades, debe enten-derse, de acuerdo a la disposición transitoria vigésimo sexta del TRLIS, redactada confor-me a la Ley 4/2008, que será deducible a efectos del IS.

Partiendo de la NRV 5ª NPGC, relativa al inmovilizado intangible, no se reconocerán co-mo tales los gastos ocasionados con motivos del establecimiento de la entidad (gastos de primer establecimiento), las marcas, cabece-ras de periódicos o revistas, los sellos o deno-minaciones editoriales, las listas de clientes u otras partidas similares, que se hayan genera-do internamente.

Por lo tanto, según lo establecido en la dis-posición transitoria primera del Real Decreto 1514/2007, la cual regula las reglas generales de transición al nuevo PGC, había que dar de baja los gastos de constitución y primer esta-blecimiento que figurasen en el activo de la empresa con cargo a reservas.

Pues bien, “… dicho cargo a reservas ten-drá la consideración de gasto fiscal en la base imponible del primer período impositivo que se inicie a partir de 1 de enero de 2008…”.

Respecto a los gastos de investigación, la situación fiscal es más compleja; así, en el ca-so de aquellos gastos activados, sobre los cuales no se haya aplicado la libertad de amor-tización regulada en el artículo 11.2 TRLIS, la consulta afirma que “el cargo a reservas que se genere por la primera aplicación del PGC tendrá la consideración de gasto fiscalmente deducible en los mismos términos que los gas-tos de constitución y primer establecimiento analizados anteriormente”.

En cambio, si estos gastos ya han recibido la aplicación de la libertad de amortización, en-tonces, el cargo reservas derivado de los ajus-tes de primera aplicación no tendrá efecto fis-cal alguno, pues la valoración del activo, a efectos fiscales, es nula.

En relación a los efectos de la opción de integración en tres ejercicios de los impactos fiscales derivados de la primera aplicación, a la que se refiere la disposición transitoria vi-




gésimo octava TRLIS, incluida por la Ley 4/2008, la consulta establece claramente que la misma debe tener efectos en el cálculo de los pagos fraccionados que tengan lugar an-tes y después de la presentación de la decla-ración-liquidación del IS correspondiente al ejercicio 2008 (hasta el 26 de julio de 2009); así, se indica que “… la parte de aquel saldo correspondiente al período impositivo 2008 deberá tenerse en consideración al tiempo de determinar el importe de los pagos fracciona-dos de los meses de octubre y diciembre de 2009. Por el contrario, no se incluirá importe alguno a efectos de la determinación del pa-go fraccionado cuyo plazo de presentación haya finalizado con carácter previo a la finali-zación del plazo de declaración del período correspondiente al ejercicio 2008 en que se ejerza dicha opción, por cuanto ésta aún no se ha ejercitado…”.

5ª) En la CVDGT 1862-07, el consultante se plantea, en el marco de la deducción por reinversión de beneficios extraordinarios, artí-culo 42 TRLIS, la naturaleza de una cobertura contable que pretende cubrir a la empresa de caídas en los valores de cotización de su par-ticipación en la entidad no residente en la cual reinvierte la plusvalía obtenida.

Para que dichas coberturas no supongan un coste adicional excesivo a la empresa, la consultante sufragará todo o parte de las mis-mas mediante la renuncia a una porción de la revalorización de la participación por encima de ciertos niveles, lo cual, conduce a la enti-dad a dudar (en aplicación de la NRV 9ª. Ins-trumentos financieros) si el citado activo finan-ciero de cobertura puede considerarse como instrumento de patrimonio, a efectos contables y, consecuentemente, fiscales.

La DGT (a mi entender, precipitadamente, por la clara posibilidad de encontrarnos ante un “híbrido”), indica que, al ser la consultante en todo momento propietaria efectiva y sin li-mitaciones de todos los derechos sobre la par-ticipación adquirida, con independencia de la cobertura, la inversión es apta para aplicar la deducción del artículo 42 TRLIS

6º) En la muy larga y compleja CVDGT 1544-09, de 26 de junio, se exponen cuestio-nes muy interesantes respecto del fondo de comercio (en particular, la compatibilidad entre el deterioro contable y la amortización fiscal del mismo), pero preferimos centrarnos en te-

mas de mayor incidencia para la empresa me-dia española.

Así, respecto a la amortización fiscal del inmovilizado intangible con vida útil indefinida y, en consecuencia, que no es objeto de amor-tización contable pero sí de deterioro, se pre-gunta, en primer lugar, si del deterioro, correc-ción valorativa, pudiera entenderse que su impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias sería fiscalmente deducible, con independen-cia del propio importe de la corrección valora-tiva (siempre que no exceda del valor del in-tangible) y del cumplimiento de los requisitos, puramente fiscales, del artículo 12.7 TRLIS.

La consulta indica expresamente: “… la norma fiscal no establece ninguna regulación específica relacionada con la corrección valo-rativa por deterioro del activo intangible de vi-da útil indefinida, por lo que dicha corrección será fiscalmente deducible con independencia del cumplimiento de los requisitos exigidos en el artículo 12.7 del TRLIS, en la medida en que la misma se haya determinado de acuerdo con la normativa mercantil…”.

De esta forma, la opinión de la DGT reitera el criterio de la deducibilidad contable, y de for-ma directa, fiscal, del deterioro.

También, evidentemente, se deja clara la aplicación del artículo 12.7 TRLIS, el cual pre-vé una amortización fiscal, mediante la res-pectiva “corrección” extracontable, de estos activos intangibles de vida útil indefinida, pero con un máximo situado en la décima parte del importe del mencionado inmovilizado.




En estas condiciones, la consulta entra en la relación entre deterioro (la “amortización” conta-ble, podíamos decir) y la amortización fiscal del artículo 12. 7 TRLIS, señalando expresamente que: “… en el caso de que, con carácter previo haya resultado de aplicación la deducción esta-blecida en el artículo 12.7 TRLIS, hay que tener en cuenta el último párrafo del citado artículo, se-gún el cual las cantidades deducidas por aplica-ción del mismo minorarán a efectos fiscales el valor del inmovilizado intangible… Es decir, el efecto fiscal del deterioro de valor contable está limitado por el propio valor fiscal del intangible que se ha visto minorado por aplicación de las canti-dades deducidas por aplicación del artículo 12.7 del TRLIS, por lo que no será fiscalmente deduci-ble el importe del deterioro contable equivalente a las cantidades deducidas en aplicación de lo esta-blecido en el artículo 12.7 del TRLIS”.

Seguidamente, respecto del inmovilizado intangible de vida útil definida, la consulta seña-la que, al no establecer el TRLIS ninguna nor-ma específica relativa a la corrección valorativa por deterioro de estos activos, dicha corrección será fiscalmente deducible, en la medida que resulte de aplicar la regulación mercantil.

Respecto a la amortización de activos com-plejos, la doctrina de la DGT indica que “… la amortización independiente de un elemento del inmovilizado material correctamente realizada, según los criterios contables, será igualmente válida a efectos fiscales…”, utilizando cualquie-ra de los métodos de amortización fiscal reco-nocidos en el artículo 11 TRLIS, y en la medida en que, por ejemplo, las tablas oficiales de amortización aprobadas (ver Anexo del Regla-mento del Impuesto sobre Sociedades, Real

Decreto 1777/2004, de 30 de julio; (RIS), reco-nozcan unos porcentajes de amortización inde-pendiente a cada elemento.

Ciertamente, la consulta, en este punto, ra-tifica lo expuesto en el apartado 2.1, segundo párrafo, de la NRV 2ª del NPGC, al decir:

“Se amortizará de forma independiente ca-da parte de un elemento del inmovilizado ma-terial que tenga un coste significativo en rela-ción con el coste total del elemento y una vida útil distinta del resto del elemento”.

El problema es que no siempre es fácil identi-ficar estos elementos “independientes” en el seno del conjunto y, de hecho, el propio RIS reconoce la existencia de las llamadas “instalaciones técni-cas”, artículo 1.3 e incluye disposiciones específi-cas de amortización fiscal para las mismas.

En materia del tratamiento fiscal de las dife-rencias de cambio en moneda extranjera, la con-sulta deja claro que, al no existir en el TRLIS norma alguna que establezca una especialidado “corrección” fiscal sobre la operatoria conta-ble, se aplicarán directamente las normas de contabilidad al respecto.

Respecto a la deducibilidad fiscal de las provi-siones medioambientales exigidas por una norma legal o reglamentaria o por los pactos contractua-les suscritos por la entidad consultante, se deja claro, en primer lugar, que la aceptación fiscal de estas provisiones, expuesta en el artículo 13.2TRLIS, necesitará la presentación de un Plan de actuaciones medioambientales formulado por el sujeto pasivo y aceptado por la Administración Tri-butaria, de acuerdo con unas condiciones y un pro-cedimiento reglamentado, actualmente, en los artí-culos 10 y 11 del RIS; por ello, las provisiones medioambientales derivadas de pactos o contratos entre partes no resultan fiscalmente deducibles.

Continuando con el análisis de la deducibi-lidad fiscal de ciertas operaciones, se pregun-ta, ahora, por la de los gastos de emisión o amortización de instrumentos de capital pro-pio, así como de los gastos de constitución.

Estos gastos, contablemente hablando, NRV 9 º. 4 NPGC, se indica que “… tales como los honorarios de letrados, notarios, y registra-dores, impresión de memorias, boletines y títu-los, publicidad, comisiones y otros gastos de colocación, se registrarán directamente contra el patrimonio neto como menores reservas”:

No sería de extrañar que la

Inspección de Hacienda utilice

agresivamente el artículo 143 TRLIS

para entrar en la contabilidad del

sujeto pasivo y alterar el beneficio

contable previamente determinado

por la empresa

«

»




En cambio, los gastos derivados de una transacción de tales instrumentos van directa-mente a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Pues bien, los gastos de emisión o amorti-zación, si se registran contablemente, serán fiscalmente deducibles, aunque lo hagan con-tra una cuenta de reservas, en aplicación de lo dispuesto en el artículo 19.3 TRLIS.

En otro orden de cosas, la doctrina de la DGT argumenta que, por un lado, las rentas de-rivadas de las variaciones del valor razonable de los activos financieros de las carteras de activos mantenidos para negociar no pueden calificarse como dividendos, porque no se corresponden con beneficios distribuidos por la entidad partici-pada y tampoco como plusvalías, al no haberse producido la transmisión de activos.

Sin embargo, de manera sorprendente y sin ninguna base legal, la DGT afirma que “…una interpretación finalista de la normativa permite otorgar a dichas rentas el mismo trata-miento correspondiente a las rentas genera-das en la transmisión de estos activos…”, loque las califica como válidas, por ejemplo, a efectos de la exención de las rentas de fuente extranjera del artículo 21 TRLIS.

Respecto a los activos a valor razonable con cambios en la cuenta de pérdidas y ganancias, la

DGT acepta que las rentas derivadas de tales cambios sirvan para la deducción por doble impo-sición de dividendos, artículo 30.5 TRLIS, siem-pre que se trate de participaciones en sociedades residentes en territorio español y se correspon-dan con beneficios no distribuidos generados du-rante el tiempo de la tenencia de la participación, así como que el período de tenencia haya sido superior a un año entre la fecha de adquisición y la de valoración o, en su defecto, se complete es-te plazo hasta la transmisión del valor.

Asimismo, esta deducción se condiciona a que la citada variación del valor razonable sea po-sitiva y se haga efectiva en un momento posterior de la transmisión o no se produzca una minora-ción del valor razonable con posterioridad.

CONCLUSIONES

En resumen, podemos señalar que las rela-ciones entre el nuevo modelo contable y la fis-calidad continuarán siendo objeto de atención en los próximos años y no pueden darse por solucionados los asuntos más complejos, aun-que solamente sea porque el citado modelo NIIF/NIC no ha concluido su desarrollo normati-vo en España; por ello, el seguimiento de la doctrina de la DGT al respecto de tales relacio-nes resulta del máximo interés para los profe-sionales de la Contabilidad y el Ordenamiento Tributario.

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BIBLIOGRAFÍA



contabilidad

El mundo académico y profesional ha venido alertando sobre la falta de adaptación de la normativa contable a las nuevas necesidades de

información sobre intangibles. Distintos organismos contables realizan propuestas de nuevos modelos de informe empresarial en los que se

incluyan indicadores no financieros

Principales propuestas para el reflejo contable

de los intangibles



Yolanda Ramírez CórcolesÁngel Tejada Ponce

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Castilla-La Mancha

En las últimas décadas, parece existir un total consenso en torno a la inadecua-ción del actual modelo contable para las empresas modernas, comenzándo-se a reclamar profundas reformas que

conduzcan a “nuevos modelos de informe” empresarial, aunque aún no existe consenso sobre la forma de tales cambios. En este sen-tido, han surgido recientes iniciativas por par-te de los organismos contables que tratan de mejorar el modelo, proponiendo novedosos cambios en cuanto a la contabilización de los intangibles. La mayoría de estas propuestas hacen referencia a la inclusión de indicadores no financieros.

Estos esfuerzos de los organismos regu-ladores internacionales responden a las reco-mendaciones del mundo académico y profe-sional que, desde principios de los noventa, han alertado sobre las consecuencias deriva-das de la falta de adaptación de la normativa contable a las nuevas necesidades de infor-mación sobre intangibles.

A continuación, mostraremos algunos de los principales documentos elaborados por distintos organismos e instituciones conta-bles referentes a la necesidad de incorporar información sobre los intangibles en el ámbito contable.

INSTITUTE OF CHARTERED ACCOUNTANTS OF SCOTLAND (ICAS)

El Institute of Chartered Accountants of Scotland (ICAS) está realizando desde hace varios años un proceso de revisión de las pre-misas contables fundamentales, siendo uno de los organismos pioneros en proponer un cambio radical al modelo contable.

En su documento “Making Corporate Reports Valuable” (ICAS, 1988), recomienda un nuevo sistema de emisión de información, útil tanto para uso interno de las empresas

como para informar a terceros, que consta de tres grandes apartados: estrategia y planifica-ción, situación financiera presente y probable situación financiera futura.

En el apartado de situación financiera pre-sente, se sustituyen los estados contables tradicionales por otros cuatro: el Estado de Activos y Pasivos, el Estado de Operaciones, el Estado de Cambios en el nivel de Riqueza financiera y el Estado de Distribución de la Ri-queza. En cuanto a los intangibles, propone que los activos intangibles adquiridos externa-mente sean reconocidos en el estado de acti-vos y pasivos por su valor neto de realización o venta. Asimismo, tal estado se acompaña con la comparación entre el valor de mercado de la empresa y el que resulta de las valora-ciones anteriores, siendo su diferencia el va-lor de los activos intangibles que no pudieron reconocerse por carecer de valor de mercado (marcas, expectativas clientes, etc.).

FICHA RESUMEN

Autores: Yolanda Ramírez Córcoles y Ángel Tejada PonceTítulo: Principales propuestas para el reflejo contable de los intangibles Fuente: Partida Doble, núm. 215, páginas 10 a 18, noviembre 2009Localización: PD 09.11.01Resumen: En las últimas décadas, existe un total consenso en reconocer la inadecuación del actual modelo contable, comenzándose a reclamar profundas reformas que conduzcan a “nuevos modelos de informe” empresarial. En este trabajo se muestran algunos de los principales documentos elaborados por distintos organismos e instituciones contables referentes a la necesidad de incorporar información sobre los intangibles en el ámbito contable. Estos documentos proponen novedosos cambios, la mayoría de los cuales hacen referencia a la inclusión de indicadores no financieros.Palabras clave: Contabilidad. Intangibles. Iniciativas. Organismos contables. Indicadores no financieros.Abstract: In last decades, there is a total consensus on the need to recognize the limitations of traditional financial accounts in the new knowledge economy. As a result the business and scientific community has started to demand “new business reports”. The purpose of this paper is to show a comprehensive review of the main documents provided by international accounting institutions and organisms. These documents show the need to incorporate new accounts by “making visible” an organisation’s knowledge intensive resources not accounted for in traditional financial statements. The most significant answer to the above problems by non-traditional accounting and reporting has been the definition and implementation of performance indicatorsKey words: Accounting. Intangible assets. Initiatives. Accounting institutions. Performance indicators.



contabilidad nº 215 noviembre 2009

Además, en el Estado de cambios, en la riqueza financiera, se reflejarían los cambios de riqueza debidos a tasaciones anuales de expertos en la valoración de intangibles. Por lo tanto, esta propuesta de modelo constitu-ye un nuevo medio de información sobre la contribución y el valor real de muchos activos intangibles no recogidos en los estados finan-cieros tradicionales por no cumplir los requisi-tos de reconocimiento exigidos.

Por otro lado, en 1993, el ICAS publicó el documento “Measurement: The Total Picture”, en el que se indica que, cuando las empresas establecen sus objetivos en base a variables como la calidad del producto o la satisfacción de los consumidores, se requiere el desarrollo de un sistema de medición que integre medi-ciones financieras y no financieras, a fin de valorar globalmente el éxito o fracaso de la empresa en la consecución de sus objetivos.

Por último, el ICAS publicó en 1999 el trabajo “Business Reporting: The Inevitable Change?”, editado por Vivien Beattie. En este informe se incluyen cinco áreas de informa-ción adicional que deben ponerse a disposi-ción de los usuarios externos de la informa-ción de la empresa: los indicadores no finan-cieros de rentabilidad de uso interno; infor-mación sobre activos intangibles; información sobre la calidad de la dirección; las relaciones

existentes entre los indicadores financieros y los no financieros; y la relevancia valorativa para el mercado de las informaciones adicio-nales divulgadas.

AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTANTS (AICPA)

En respuesta a la preocupación sobre la relevancia y utilidad de la información finan-ciera, el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) creó en 1991 el SpecialCommittee on Financial Reporting, entre cu-yos objetivos estaba mejorar y adaptar los estados financieros a las nuevas necesidades de información de sus usuarios. Con este fin, en 1994 emite un informe titulado Improving Business Reporting-A Customer Focus (La Mejora de la Información de la Empresa: una Visión del Usuario), también conocido como Informe Jenkins; en él se señala que, dada la relevancia de este tipo de los intangibles co-mo determinantes de la consecución de ven-tajas competitivas duraderas de las empre-sas, sería conveniente mejoras en la informa-ción financiera, tanto de los intangibles auto-generados como adquiridos. En este sentido, el AICPA propuso el desarrollo de un modelo de información contable en el que se incor-pore información sobre los intangibles bajo la forma de información no financiera. Para ello presenta un cuadro indicativo de datos opera-

DATOS OPERATIVOS Y MEDIDAS DE RESULTADO PROPUESTO POR AICPA

Categorías Ejemplos

Datos estadísticos sobre las actividades que generan ingresos, aceptación del mercado y calidad

Unidades y precios de los productos o servicios vendidos, variación en la cuota de mercado, medidas sobre la satisfacción de los clientes o porcentajes de devoluciones por defectos

Datos estadísticos sobre los costes para la empresa

Número medio de empleados, salario medio, volumen y precios de compra, % coste de compra/ventas

Datos estadísticos sobre la productividad Ratio outputs/inputs, producción por empleado, beneficio bruto por empleado

Datos estadísticos sobre el tiempo requerido para realizar actividades claves Tiempo en el desarrollo de nuevos productos y servicios

Datos estadísticos sobre la cantidad y calidad de recursos claves para la empresa

Edad media de los activos clave de la empresa o las reservas de recursos naturales

Medidas relacionadas con la innovación % de nuevos productos diseñados en los últimos tres años, número de sugerencias de mejora del negocio recibidas de los empleados

Medidas acerca de la realización y participación activa de empleados Índices de satisfacción de empleados, rotación de empleados

Medidas acerca de la fuerza de las relaciones de venta Satisfacción de los vendedores

Fuente: adaptado de AICPA (1994:62)

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Principales propuestas para el reflejocontable de los intangibles

tivos y medidas de resultados clasificados en ocho categorías (Tabla 1):

FINANCIAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (FASB)

Otro organismo preocupado por garan-tizar la utilidad de la información financiera es el Financial Accounting Standards Board (FASB), que, en enero de 2001, publicó el in-forme “Improving Business Reporting: Insights into Enhancing Voluntary Disclosures”; en él se puso de manifiesto la necesidad de incluir información voluntaria sobre los activos intan-gibles que no están reconocidos como tales en los estados contables (recursos humanos, relaciones con los clientes, innovaciones, etc.), dada la importancia actual de los mis-mos para empresas e inversores.

Posteriormente, el FASB publicó, el 11 de abril de 2001, el informe titulado “Business and Financial Reporting, Challenges from the New Economy”, en el que se aborda el reco-nocimiento y medición de los activos intan-gibles. En cuanto a su reconocimiento, fun-damentalmente de los intangibles generados internamente, Upton (2001) presenta tres po-sibles opciones para solucionar el gap entre el momento en el que se realizan inversiones para su creación y el instante en el que se consigue la evidencia que les atribuye benefi-cios para la sociedad donde se integran:

Capitalización retroactiva: las inversiones realizadas para crear activos intangibles se considerarán gastos hasta que se demuestre su éxito, momento en el que pasarán a ser capitalizadas y consideradas como activos.

Reconocimiento a través del descubri-miento: la identificación es el punto de par-tida para considerar al elemento intangible

como activo. Se trata de una opción que no es inconsistente con los esquemas conta-bles actuales, si bien, se critica de la misma los posibles perjuicios derivados de su flexi-bilidad.

Activos en proceso: mientras que la tradicio-nal visión contable impide considerar como activo al conjunto de procesos previos para su consecución, se maneja en los momen-tos actuales un nuevo planteamiento donde sí se admite dicha consideración. Especial-mente se refiere esta aproximación a los gastos de investigación y desarrollo.

En cuanto a la valoración de los intangi-bles, Upton (2001) introduce como novedad la valoración a través de las opciones reales, junto al empleo del coste histórico, del coste de reposición y del coste razonable.

Como conclusión final de este informe, se señala que el uso de información no fi-nanciera puede ser una buena solución que compense muchos de los problemas concep-tuales y prácticos de la alternativa de elabora-ción de un nuevo sistema de información. Así, propone las categorías y mediciones de infor-mación no financiera detalladas en la Tabla 2.

Por último, ante el hecho de que el trata-miento contable ofrecido a los valores intan-gibles generados internamente no resultaba adecuado en su gran mayoría, al ser consi-derados como gastos y al ofrecerse poca in-formación sobre los mismos como notas en los estados financieros, el FASB incorporó a su agenda técnica el proyecto “Disclosures About Intagible Assets”(1). Este proyecto ha-

(1) La última actualización de este proyecto es de 21 de mayo de 2004. Puede consultarse en http://www.fasb.org/project/intangibles.shtml

PROPUESTA DEL FASB SOBRE MEDICIONES NO FINANCIERAS

Categorías Ejemplos

Enfoque Clientes Cuota de mercado, gastos por cliente, ingresos por tipo de cliente, satisfacción de clientes, alianzas de marketing, etc.

Enfoque Humano Gastos de formación, empleados I+D, media compensación por grupo de empleados, etc.

Enfoque Proceso Utilización de capacidad y planta, edad de los activos clave, volumen de producción, gastos operativos/ingresos netos, etc.

Enfoque I+D Desarrollo de nuevos productos, gastos I+D, tiempo para completar nuevos productos, días de expiración de patentes, etc.

Fuente: FASB (2001:58)

TA B L A 2




ce referencia a la revelación de información acerca de los intangibles no reconocidos en el balance pero que se presentarían como tales si hubiesen sido adquiridos en una combinación de negocios bajo la SFAS 141. Con este fin, se analiza la posibilidad de presentar tanto información cuantitati-

va (valor razonable de los intangibles y costes incurridos en su generación)

como cualitativa (sobre su natura-leza, fuente, beneficios potencia-

les, etc.) sobre dichos in-tangibles, seleccionando aquellas que contribuyan a mejorar la información

financiera, teniendo en cuenta el principio de economicidad.

INTERNATIONAL ACCOUNTINGSTANDARDS BOARD (IASB)

El International Accounting Standards Board (IASB), en su declaración de diciembre de 2000, apuesta por la ampliación del conte-nido de los estados financieros, abogando por la inclusión de los intangibles en la informa-ción financiera como parte de un “informe na-rrativo” suplementario a los estados financie-ros. Mediante esta vía de información fuera de los estados financieros principales, se po-dría suministrar comentarios cualitativos de la dirección, además de predicciones sobre futu-ros flujos de caja o valoraciones procedentes de expertos independientes.

Asimismo, en 2005, se realizó un traba-jo de discusión (IASB, 2005), en el que la IASB explica que “el Marco de la IASB para la Preparación y Presentación de Estados Financieros reconoce que los estados financieros no son suficientes para reunir los objetivos de la información financiera”(IASB, 2005, párrafo 6) y que es necesaria “otra información”. A continuación, señala que “creemos que el Comentario de Gestión (MC)(2) puede ayudar significativamente a la información que la entidad proporciona a los inversores en los informes financieros” (IASB, 2005, párrafo 100). De este modo, se indica

la necesidad de desarrollar normas o guías para que el comentario de gestión pase a ser una parte integral de los informes financieros. El trabajo de discusión del IASB sobre el Co-mentario de Gestión también sugiere que el MC de una entidad debería incluir informa-ción sobre (IASB, 2005, párrafo 100): “a) la naturaleza de su negocio; b) sus objetivos y estrategias; c) sus recursos claves, riesgos y relaciones; d) sus resultados y perspectivas; y e) sus medidas de actuación e indicadores”.

CANADIAN INSTITUTE OF CHARTERED ACCOUNTANTS (CICA)

Ante las comentadas limitaciones del ac-tual sistema, algunos organismos y acadé-micos estiman la necesidad de un nuevo sistema que capture el valor creado por la empresa, el cual complementaría o incluso podría llegar a reemplazar al sistema actual. El principal representante de esta radical pro-puesta es el Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA), que insiste en la nece-sidad de utilizar nuevas medidas para reflejar la importancia de los intangibles dentro de la actividad empresarial, cuestiona las tradicio-nales herramientas valorativas contables, y apuesta por técnicas más acorde con la rea-lidad actual. En este sentido, este organismo diseña un elaborado modelo de información financiera, el “Total Value Creation” (CICA, 2000), que incorpora la medición de los in-tangibles, con lo que se consigue capturar la creación de valor en la empresa e informar sobre ella. Este modelo es concebido como un sistema contable paralelo al tradicional, capaz de medir e informar sobre el proceso de creación de valor a medida que el mismo se va gestando.

INSTITUTE OF CHARTERED ACCOUNTANTS IN ENGLAND AND WALES (ICAEW)

En marzo de 2000, el Institute of Char-tered Accountants in England and Wales (ICAEW) publicó un estudio realizado por Charles Leadbetter, titulado “New Measures for the New Economy”, en el que, tras anali-zar las necesidades y dificultades del desa-rrollo de nuevas medidas y nuevos mercados para los activos intangibles, propone tres po-sibles enfoques alternativos para la incorpora-ción de los elementos intangibles en el ámbito contable: enfoque incremental, radical e híbri-do (Leadbetter, 2000:26-29):

(2) El Comentario de Gestión es definido por el IASB (2005, párrafo 19) como “la información que acompaña a los estados financieros como parte de la presentación de información financiera de una entidad. Explica las principa-les tendencias y factores fundamentales para el desarrollo, realización y posición del negocio de la entidad durante el periodo cubierto por los estados financieros. También ex-plica las principales tendencias y factores que probable-mente afecten al desarrollo, realización y posición futuros de la entidad”.




Considera que los estados financieros tradicionales deben mantenerse como punto central de la in-formación publicada por las compañías, pero deberían ser complementados con información no financiera que ayude a los inversores a valorar los intangibles. De es-te modo, la información recogida en la con-tabilidad tradicional se vería enriquecida y permitiría aproximaciones más realistas sobre el valor de la empresa. De igual mo-do, se incide en los beneficios derivados de una comunicación con salvaguardias, al no aparecer reflejada esta información dentro de balances contables. Este enfo-que puede considerarse el más moderado de los tres propuestos.

Propone la inclusión de medidas sobre los intangibles en las cuen-tas anuales mediante nuevos modelos de balance, denominados Balances de Capital Intelectual. Así, este enfoque plantea una concepción nueva de los estados conta-bles de la empresa, en el que la medición de activos intangibles referentes al capital humano, capital estructural y capital rela-cional constituye su punto central. Las pro-puestas realizadas bajo este enfoque tam-bién suponen la inclusión de información financiera pero considerando a la misma como una medida del éxito y como un re-curso para la inversión pero no como una medida única y exclusiva del valor de la empresa. Algunos ejemplos de estas nue-vas Cuentas de Capital Intelectual es el informe de capital intelectual de la empre-sa Skandia (el Navegador de Skandia) y el Monitor de Activos Intangibles desarrollado por Sveiby.

Implica cambios más profundos que en el resto de los enfoques propuestos. Persigue la elaboración de los balances en los mismos términos en los que tradicionalmente son elaborados pero que no sólo recojan el valor de los activos tangibles sino también, y bajo los mismos parámetros, el valor de los activos intangi-bles. La viabilidad de este enfoque nece-sita de la creación de mercados de acti-vos intangibles. La idea es que los indica-dores basados en información contable no resultan adecuados para la medición de activos intangibles, considerando mucho más convenientes los modelos utilizados por los mercados financieros. De este mo-

do, este enfoque apuesta por la creación de nuevos mercados financieros que per-mitiesen la negociación de opciones sobre intangibles. Las valoraciones alcanzadas en estos mercados podrían ser recogi-das en las cuentas de las compañías. Así pues, el aspecto central de este enfoque radica en que no plantea la elaboración de nuevos sistemas contables y de nue-vos estados financieros sino la construc-ción de nuevos mercados.

COMISIÓN DE EXPERTOS CONTABLES DEL MINISTERIO DE ECONOMÍA ESPAÑOL – LIBROBLANCO (ICAC, 2002)

En junio de 2002, el Instituto de Con-tabilidad y Auditoría de Cuentas publicó el “Informe sobre la Situación Actual de la Contabilidad en España y las Líneas Básicas para abordar su Reforma (ICAC, 2002), tam-bién llamado “Libro Blanco para la reforma de la Contabilidad en España”.

En lo que respecta a los intangibles, se reconoce que, a pesar de la creciente im-portancia de estos elementos como fuen-te de ventajas competitivas, la información que sobre ellos se tiene en el seno de la empresa o se difunde al exterior es esca-sa. El resultado de todo ello es que los es-tados financieros tienen cada vez menos capacidad para reflejar adecuadamente la situación financiera de las empresas (ICAC, 2002:163-164).

A este respecto, conviene mencionar que en la encuesta realizada por la Subcomisión encargada de recabar la opinión de los profe-

El Informe Jenkins, del AICPA,

plantea el desarrollo de

un modelo de información contable

en el que se incorpore información

sobre los intangibles bajo la forma

de información no financiera

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sionales y usuarios sobre la reforma contable, la mayoría de los que contestaron están a fa-vor de aumentar la información financiera que se suministra hacia el exterior, correspondien-do a los intangibles el mayor porcentaje de aceptación, bien dentro de la Memoria o del Informe de Gestión.

Sobre este punto, en el apartado 7.6 del Libro Blanco (ICAC, 2002:163-165), se tratan distintos aspectos acerca de la valoración e información sobre intangibles. Así, esta Co-misión de Expertos recomienda, en cuanto al desarrollo de información sobre intangibles “incentivar por cualquier medio de los que estén al alcance de los reguladores públicos o privados de la información financiera, para diseñar los sistemas de indicadores más significativos, que reflejen el estado de los elementos intangibles que constituyen parte del patrimonio empresarial, y que procedan a su divulgación y estandarización entre las empresas que voluntariamente quieran utilizarlos en su información financiera”. A su vez, “también considera conveniente que se revise el tratamiento contable actual de los activos intangibles, entendiendo que se deberían reducir las restricciones establecidas para su activación”.

Asimismo, la Comisión ha recomendado la elaboración y publicación, de forma vo-luntaria, de un Informe de Capital Intelec-tual, siguiendo las directrices del Proyecto Meritum, el cual consta de tres partes: una visión de la empresa, un resumen de recur-sos y actividades intangibles y un sistema de indicadores.

BROOKINGS INSTITUTION-THEBROOKINGS TASK FORCE ON INTANGIBLES

La Brookings Institution, creada en 1916, es una organización privada no lucrativa de-dicada a la investigación independiente y a buscar soluciones políticas innovadoras.

A finales de 1998, ante la creciente pre-ocupación por el cambiante papel de los in-tangibles en la economía y las implicaciones políticas públicas de estos cambios, se creó un Grupo de Trabajo (Brookings Task Force on Intangibles). Este Grupo de Trabajo llevó a cabo un proyecto sobre la comprensión de la fuentes intangibles de valor (“Project on Understanding Intangible Sources of Value”),

cuyo propósito es ayudar a iniciar una dis-cusión nacional sobre las mejores formas de medir, controlar e informar sobre las fuentes intangibles críticas de riqueza. De este pro-yecto de investigación surgieron varios infor-mes.

El primero de el los es el “Unseen Wealth: Report of the Brookinngs Task Force on Understanding Intangible Sources of Value” (Blair y Wallman, 2001); en él se propone que se realice una identifica-ción y desarrollo de indicadores indirectos que midan los recursos intangibles. Asi-mismo señala que el debate sobre la ca-pitalización o contabilización como gasto de los costes de investigación y desarrollo “está enfocado en el problema equivocado”.Desde este punto de vista, los inversores quieren información sobre el valor (no so-bre el coste) de los intangibles genera-dos internamente y “es irrelevante si tal información está incorporada en los estados financieros habituales de las compañías o si es presentada en algún otro formato, tal como en notas a pie en la discusión y análisis de gestión o en algún otro formato de divulgación complementario” (pp. 46).

En el segundo informe titulado “Intangibles: Management, Measurement, and Reporting”cuyo autor fue Lev (2001), se propone todo un sistema de información sobre activos in-tangibles, que denomina The Value Chain Scorecard, que se puede traducir como Mercado de la cadena de valor, donde se ela-bora una matriz de medidas no financieras con el objeto de comunicar información sobre el proceso económico de la innovación, proceso que divide en tres momentos: a) descubrimien-to de nuevos productos, servicios o procesos; b) implantación de los descubrimientos; y c) comercialización de los nuevos productos y servicios.

RECIENTES REGULACIONES SOBREINTANGIBLES

Por último, señalar que en el área de las regulaciones existentes sobre el tratamien-to contable de los elementos intangibles han surgido interesantes desarrollos en Alemania, Dinamarca y Reino Unido.

Así, en Alemania, el Comité de Normas Contables (German Accounting Standards Committee-GASC) publicó en el año 2002



la norma GAS 12, la cual contiene la reco-mendación de que las compañías presen-ten información sobre su capital intelectual dentro del Informe de Gestión, aunque esto no es obligatorio. La norma, explícitamen-te, enumera diferentes elementos del capital intelectual, esto es, Capital Humano, Capi-tal Clientela, Capital del Suministrador, Ca-pital del Inversor, Capital Procesos, Capital Localización y Capital de Innovación. Para estos elementos de capital intelectual, las compañías deberían informar, si es posible,

a través de medidas cuantitativas. Sin em-bargo, esta Norma no ofrece detalles sobre la estructura y ámbito del informe de capi-tal intelectual. Posteriormente, en diciembre de 2004 se revisó la Ley Contable alemana, en la que se enfatizó que el desarrollo, rea-lización o estado del negocio y la situación financiera de una corporación deberían ser explicados junto con indicadores claves de actuación no financieros. Siguiendo esta lí-nea, el 25 de febrero de 2005, se publica la norma GAS 15, donde se desarrolla un


PROPUESTAS DE LOS PRINCIPALES ORGANISMOS E INSTITUCIONES PARA LA MEJORA DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

CategoríasNuevo

paradigma(1)

Nuevosindicadores

(2)

Reconocimientode los ActivosIntangibles (3)

Institute of Chartered Accountants of Scotland – “Making Corporate Reports Valuable” (ICAS, 1988)

Institute of Chartered Accountants of Scotland – “Measurement: The Total Picture” (ICAS, 1993)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) – Special Committee on Financial Reporting – “Improving Business Reporting –A Customer Focus” (1994)

Financial Accounting Standards Board (FASB)– “Business Reporting Research Project”- “Improving Business Reporting: Insights into Enhancing Voluntary Disclosures” (2001)

FASB (2001) “Business and Financial Reporting, Challenges from the New Economy”

FASB (2004) – “Disclosures About Intangible Assets”

Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA)– CanadianPerformance Reporting Initiative

International Accounting Standards Board (IASB)– Annual Review

Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)– “Symposium on Measuring and Reporting Intellectual Capital” (1999)

Institute of Chartered Accountants In England & Wales (ICAEW)– “NewMeasures for the New Economy” (2000)

Danish Agency for Development of Trade and Industry –Intellectual Capital Accounts

Netherlands Ministry of Economic Affairs –Intangible Assets, Balancing Accounts with Knowledge

Brookings Institution –“Project on Understanding Intangible Sources of Value”

Comisión de Expertos del Ministerio de Economía Español –Libro Blanco (ICAC, 2002)

Fuente: elaboración propia basada en Upton (2001:20)

(1) En “Nuevo paradigma” se recogería aquellas propuestas de nuevos paradigmas de contabilidad que medirían e informarían sobre la creación de valor en la empresa, y que complementarían o incluso reemplazarían los estados financieros actuales. (2) En “Nuevos indicadores” hacemos referencia a aquellas propuestas que desarrollan un conjunto de medidas que permitirían medir e infor-mar sobre los conductores de valor no financieros de la empresa. (3) En “Activos Intangibles” hacemos referencia a aquellas propuestas que están preocupadas por el reconocimiento y medición de los activos intangibles generados internamente en los estados financieros.

TA B L A 3




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marco para la divulgación de información fi-nanciera, y entre cuyos principios se reco-mienda la divulgación de información sobre los intangibles de las organizaciones. Asi-mismo, en 2004, el gobierno alemán tam-bién publicó unas guías —Intellectual capital statement-Made in Germany, Guideline 1.0 on the preparation of an intellectual capital statement— recomendando la creación de estados de capital intelectual para clarificar y mejorar las fortalezas e innovación de las compañías para la supervivencia a medio y largo plazo.

Por su parte, en Dinamarca se establece como requisito que las compañías divulguen en su Informe de Gestión información sobre su capital intelectual, si éste es un aspecto relevante de su actividad económica. Sin em-bargo, no establece ninguna indicación sobre el formato, ámbito y contenidos de esta infor-mación.

Mientras que, el gobierno británico (De-partamento de Comercio e Industria) esta-bleció, en marzo de 2005, una revisión a los reglamentos contables, donde se exige a las compañías británicas cotizadas a presentar,

como parte de sus informes anuales, el es-tado denominado “Revisión Operativa y Fi-nanciera” (Operating and Financial Review –OFR-)(3). Esta obligación es iniciada para los períodos contables que empiezan después del 1 de abril del 2005. La OFR es similar en concepto al informe de capital intelectual, en el sentido de que describe la creación de valor a largo plazo de la compañía desde el punto de vista de la alta dirección. Sin em-bargo, la OFR es un poco más comprensiva porque también incorpora aclaraciones de los ítems relativos a la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, en 2006 se elimina-ron los requerimientos legales para la OFR, puesto que los requerimientos de la Revisión de Negocios de la CE (EC Business Review) (lo que las compañías ahora están requeridas a proporcionar) son idénticos a aquellos de la OFR. Como consecuencia, la regulación obligatoria británica ha sido convertida en un Estado de Presentación de información de las Mejores Prácticas (Reporting Statement of Best Practice).

BIBLIOGRAFÍA

(3) El Comité de Normas Contables del Reino Unido (Ac-counting Standards Board) es el responsable de los reque-rimientos legales de la OFR.



finanzas

Rubén Aragón López

Profesor de Finanzas

Universidad Autónoma de Madrid

El nuevo plan general contable, aprobado por el Real decreto 1514/2007 de fecha 16 de noviembre, respon-de básicamente a una doble motivación. Por un lado, armonizar la norma española en gran medida con los criterios contenidos en las NIC/NIFF adoptadas me-

diante los sucesivos Reglamentos de la Unión Europea. En segundo lugar, agrupar en el plan General de Contabilidad los criterios que desde 1990 se han introducido en las sucesivas adaptaciones sectoriales con la finalidad de mejorar la siste-mática de la norma.

Con anterioridad a la publicación del nuevo plan, la nor-mativa más relevante del IASC en materia de instrumentos fi-nancieros se materializaba tanto en la NIC 32 como en la NIC 39. Es en estas normas en las que se recogen reglas para el reconocimiento, la medición y la revelación de información tanto sobre activos como pasivos financieros en poder de la empresa, incluyendo de igual forma información sobre las operaciones consideradas de cobertura.

Por otra parte, no podemos olvidar la contribución del Banco de España a través de la Circular 4/2004 de 22 de di-ciembre, que sustituyó en su momento a la 4/91, en la que se establece, entre otros, los criterios de valoración tanto para los activos como para los pasivos en términos de coste histó-rico, coste amortizado, valor realizable, de liquidación, razo-nable, en uso, en libros y residual.

La principal consecuencia de todo ello fue la publicación en su momento, tanto de la IAS39 como de la IAS32, lo que suponía, tal y como se ha demostrado con el tiempo, una ma-yor volatilidad en la cuenta de resultados de las compañías.

Adicionalmente, esto ha supuesto que:

-cepción al Principio de No Compensación, de tal manera que se produciría una compensación de partidas de Activo y Pasivo, o bien de Ingresos y Gastos.

El presente trabajo se centra en las coberturas de flujo de efectivos afectados por la variable tipo de interés sin tener en cuenta la paridad cambiaria dado

que las diferencias de conversión se contabilizan en el patrimonio neto.Para afrontar la cobertura de valor razonable es necesario conocer los flujos de

efectivos de los instrumentos financieros

Caso práctico

La gestión de riesgos financieros en la empresa

no financiera ante el retodel PGC07



-teraciones patrimoniales de forma separada, generando así una volatilidad en la cuenta de Pérdidas y Ganan-cias lo que, dado el alto grado de apalancamiento de los instrumentos financieros derivados (casi siempre Instrumentos de Cobertura), puede llegar a ser bastante elevada.

Es importante señalar que la normativa actual conta-ble(1) en materia de instrumentos de cobertura no restringe las circunstancias en que un derivado pueda ser designado

-das opciones vendidas, dado que no reducen el riesgo de la entidad, sino que, en general, lo incrementan(2). La nor-ma(3) establece también que un mismo instrumento deriva-

(1) IAS 39, 72-77 y BdE Norma 31.B.

(2) IAS 39, 72.

(3) IAS 39,76

do puede ser utilizado como cobertura para más de un tipo de riesgo, siempre y cuando:

FICHA RESUMEN

Autor: Rubén Aragón LópezTítulo: La gestión de riesgos financieros en la empresa no financiera ante el reto del nuevo PGC. Caso práctico Fuente: Partida Doble, núm. 211, páginas 52 a 63, junio 2009Localización: PD 09.06.04 Resumen: El nuevo PGC recoge tres relaciones de cobertura bajo los principios internacionales generalmente aceptados. El presente trabajo se centra en los flujos de efectivo y, en concreto, en el efecto de la variable tipo de interés sobre los flujos de financiación sin tener en cuenta el efecto de tipo de cambio.Es necesario precisar que los test de efectividad de las cobertura requieren un profundo conocimiento de los flujos de efectivo de los instrumentos financieros, tanto para poder determinar el valor razonable de los instrumentos financieros con cierta fiabilidad como el impacto de una variación sobre la variable financiera sobre el valor final y sus oportunas correcciones valorativas.Descriptores ICALI: Finanzas. PGC07. Riesgo financiero. Cobertura de riesgo. Flujos de caja.



finanzas nº 211 junio 2009

-mento de cobertura y de las distintas posiciones de riesgo.

Así, las partidas que pueden ser objeto de cobertura se-gún el IAS y el Banco de España(4), son:

Un activo o pasivo de balance.

Un compromiso en firme aún no registrado en balance.

Una transacción altamente probable.

Un elemento cubierto puede también ser un grupo de cual-quiera de los anteriores que compartan un riesgo común.

Los tipos de cobertura reconocidos tanto en el IAS como en el Banco de España(5) son los que se realizan tanto sobre los tipos de interés, como sobre el tipo de cambio, así como el riesgo de mercado y el relativo al riesgo de crédito. En ca-

-

que aún no se encuentra reconocida en el Balance de la entidad, ya sea comprometida o anticipada.

Para afrontar cualquiera de estas posibilidades, en el PGC07 se recogen las siguientes tres relaciones de cobertura bajo los principios internacionales generalmente aceptados:

(Fair Value).(6)

(Cash Flow).(7)

(Net Investment).(8)

En el presente trabajo nos centraremos únicamente en las coberturas de flujo de efectivo afectados por la variable tipo de interés, sin tener en cuenta la paridad cambiaria, dado que

(4) IAS 39, 78-84 y BdE Norma 31.C.

(5) IAS 39, 86 y BdE Norma 31.E.

(6) IAS 39, 89 -94.

(7) IAS 39, 95-101

(8) IAS 39, 102

las diferencias de conversión, tal y como recoge la norma, se contabilizan directamente en el patrimonio neto, dado que no se convertirán en el corto plazo y, en consecuencia, no afec-tarán a los flujos de efectivo de la empresa.

Finalmente, para poder afrontar la cobertura a valor razo-nable, es previo y necesario el conocimiento de los flujos de efectivo de los instrumentos financieros, para poder así deter-minar el valor razonable con una cierta fiabilidad. Esto justifi-ca por sí solo la importancia de los flujos de efectivo.

LA CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO DEEXPOSICIÓN EN LA EMPRESA NO FINANCIERA

General Contable establece distintos tipos de cobertura para la empresa no financiera. En cambio, no establece un sistema me-

estados financieros de la empresa, dado que no es su objeto. Lo único que se establece dentro del apartado de criterios de valo-ración es la norma 2ª del valor razonable en la que de forma ge-nérica se establece que “el valor razonable se calculará por re-ferencia a un valor fiable de mercado. En este sentido, el precio cotizado en un mercado activo será la mejor referencia…”.

Respecto a las técnicas de valoración, se apunta que “lastécnicas de valoración empleadas deberán maximizar el uso de datos observables de mercado y otros factores que los participantes considerarían al fijar el precio, limitando en todo lo posible el empleo de consideraciones subjetivas…“. Así, “laempresa deberá evaluar la efectividad de las técnicas de va-loración que utilice de manera periódica…”.

Para poder calcular el importe de la cobertura necesario y el riesgo dispuesto a asumir, es imprescindible conocer cuál

para un horizonte temporal determinado.

Así, el concepto del Value at Riskvalor en riesgo, se considera un punto de referencia meto-dológico a la hora de poder establecer para un determinado

una cartera de inversión y para un periodo determinado de tiempo, tal y como se establece en el documento marco de Riskmetrics de JP Morgan de 1994(9). En la misma línea se

podemos consultar a Jorion(10), Penza y Bansal(11), Duffie(12)

(9)

(10) Risk Management Lessons from Long Term Capital Management. Jorion, Phillipe. European Financial Management ( 2000).

1996)

(11)K. Wiley ( 2001)

(12) -

The Journal of Derivatives. (1997).



El nuevo / viejo paradigma: Costes basados en el tiempo invertido por Actividad

y Dowd(13), entre otros. Es evidente señalar que para poder trasladar este concepto a la realidad empresarial, habrá que hacer algunas apreciaciones:

Tendremos que adecuar y trasladar el concepto del Riesgo de Mercado a la cuestión del Riesgo empresa-rial. Por ello, es necesario la correcta identificación de los riesgos financieros presentes en el entorno de la empresa.

Así, el punto de arranque consiste en adaptar el con-(14)

lleva a hablar de parámetros tales como beneficios o flujos de caja, lo que conlleva la necesidad de evaluar determinados parámetros, así como su volatilidad, pa-ra poder analizar dicho impacto en términos de valora-ción.

Esto supone pasar de una gestión del riesgo con periodi-cidad a corto plazo, donde los cambios diarios del merca-do eran fundamentales para las inversiones, a un entorno empresarial en el que los problemas se centran especial-mente en el análisis de las volatilidades a medio y largo plazo y el impacto sobre parámetros del tipo beneficio y flujo de caja.

Parece adecuado pensar que una correcta medida del riesgo empresarial deberá de permitir a las empresas realizar una gestión más eficiente, pudiendo sintetizar algunos de los más relevantes hitos en(15):

Debe permitir realizar una evaluación integral del riesgo a la hora de comparar y tomar decisiones sobre las distintas fuentes de riesgo.

Permite comparar riesgos de mercado con riesgos propios del negocio o de alguna línea de negocio.

Facilita la asignación de probabilidades de ocurrencia de diferentes niveles para variables tales como beneficio y así poder conocer cómo distintas actuaciones en términos de decisiones de cobertura afectan positivamente sobre determinados niveles considerados estratégicos, basados en análisis riesgo-beneficio (risk-reward).

Facilita un adecuado sistema de seguimiento para el control de márgenes y de niveles de rentabilidad a tra-vés del implante de determinadas estrategias de cober-tura.

(13)Risk Management. (1998).

(14) -fried Hallerbach.Tinbergen Institute Working Paper.

Pearson, Neil. University of Illinois Working Paper.

(15) Corporate Metrics, Technical Document, JP Morgan September 7,2003

Minimiza la probabilidad de ocurrencia de situaciones de riesgo de mercado que afectan a la solvencia dela empresa optimizando la estructura de capital de la empresa.

-sa, proporcionando transparencia de los procesos de gestión, tanto entre directivos y socios como con analis-tas y gestores.

Así, la cuantificación del riesgo en el entorno empresarial es un mecanismo que comprende distintas etapas y proce-

Especificación de un conjunto de medidas de riesgos

CFaR (Cash Flow at Risk), el EaR (Earning at Risk),BSTaR (Balance Sheet at Risk) y el EBITDaR (Earnings Before Interest Taxes Depreciation at Risk).

Identificación de las variables que se ven afectadas por los cambios en las variables financieras.

Generación de escenarios en base a los escenarios y el modelo de distribución de las variables financieras.

-rios generados, para lo cual se calcular el resultado para cada uno de ellos.

Cálculo del riesgo en base a los datos obtenidos y su dis-tribución.

El PGC establece distintos

tipos de cobertura para la

empresa no financiera pero

no un sistema metodológico

para la cuantificación del

riesgo de exposición en los

estados financieros de la

empresa

«

»




Dado que la medida más utilizada es el CFaR(16), es nece-sario tener en cuenta la definición de flujo de efectivo que se establece en el marco del nuevo PGC, donde se distingue a su vez tres subtipos:

Primero, -ción. Su procedimiento de cálculo es el siguiente:

(1) Resultado del Ejercicio antes de Impuestos

(2) Ajustes del Resultado

Amortización del inmovilizado (+)

Correcciones valorativas por deterioro (+/–)

Variación de provisiones (+/–)

Imputación de subvenciones (+/–)

Rtdos. Por bajas y enajenaciones del Inmovilizado (+/–)

Rtdos. Por bajas y enajenaciones de Instrum. financieros (+/–)

Ingresos Financieros (–)

Gastos Financieros (+)

Diferencias de Cambio (+/–)

Variación de valor razonable en instrumentos financieros (+/–)

Otros ingresos y Gastos (+/–)

(3) Cambios en el capital corriente

Existencias (+/–)

Deudores a otras cuentas a cobrar (+/–)

Otros Activos Corrientes (+/–)

Otros Activos y pasivos no corrientes (+/–)

(4) Otros flujos de efectivo de las actividades de explotación

Pagos de intereses (–)

Cobros de dividendos (+)

Cobros de intereses (+)

Cobros (pagos) por impuesto sobre beneficios (+/–)

Otros pagos (cobros) (+/–)

(5) Flujos de Efectivo de las actividades de Explotación(1+2+3+4)

Segundo, el Flujo de efectivo de las actividades de Inver-sión. Según el nuevo PGC, procederíamos a calcularlo de la siguiente forma:

(16) Exposure based Cash Flow at Risk under Macroeconomic Uncertainty. An-

of Industrial Economics Working Paper

(6) Pagos por Inversiones (–)

Empresas del grupo y asociadas

Inmovilizado Intangible

Inmovilizado Material

Inversiones Inmobiliarias

Otros Activos Financieros

Activos no corrientes mantenidos para la venta

Otros Activos

(7) Cobros por desinversiones (+)

Empresas del grupo y asociadas

Inmovilizado Intangible

Inmovilizado Material

Inversiones Inmobiliarias

Otros Activos Financieros

Activos no corrientes mantenidos para la venta

Otros Activos

(8) Flujos de Efectivo de las actividades de Inversión(7–6)

Tercero, el Flujo de efectivo de las actividades de Financia-ción. Según el nuevo PGC, lo calcularíamos de la siguiente forma:

(9) Cobros y pagos por Instrumentos de patrimonio

Emisión de Instrumentos de patrimonio (+)

Amortización de instrumentos de patrimonio (–)

Adquisición de instrumentos de Patrimonio Propio (–)

Enajenación de instrumentos de Patrimonio Propio (+)

Subvenciones, donaciones y legados recibidos (+)

(10) Cobros y pagos por Instrumentos de pasivo financiero

Emisión

Obligaciones y Otros valores negociables (+)

Deudas con entidades de Crédito (+)

Deudas con empresas del grupo y asociadas (+)

Otras deudas (+)

Devolución y Amortización de

Obligaciones y Otros valores negociables (–)

Deudas con entidades de Crédito (–)

Deudas con empresas del grupo y asociadas (–)

Otras deudas (–)




(11) Pagos por dividendos y remuneraciones de otros ins-trumentos de patrimonio

Dividendos (–)

Remuneración de otros instrumentos de patrimonio (–)

(12) Flujos de Efectivo de las actividades de Financiación (9+10–11)

Una vez identificadas las variables que forman parte del cálculo de cada uno de los tres flujos de efectivo, el siguien-te paso consistiría en modelizar el efecto marginal que tiene sobre ellas las distintas variables financieras, las cuales a su vez se encuadran en tres categorías:

commodity.

Esto nos permitiría generar los distintos escenarios en ba-se a la selección de un modelo adecuado para así poder pro-

establece la Swiss Bankers Association.

Esto nos permitirá establecer la estructura de financiación óptima de las empresas, para el caso de los flujos de efectivo de las actividades de financiación, como poder también cum-plir la normativa IAS en términos de coberturas.

De tal forma que, una vez generados los escenarios, computamos el efecto y el resultado sobre las distintas par-tidas contables. En función del modelo utilizado, podríamos ser capaces de determinar tanto un análisis de frecuencias como de generar funciones de distribución, en nuestro ca-so de la variable flujos de efectivo de la actividad de finan-ciación.

Esto nos permitirá determinar no sólo los escenarios -

no, lo que es más importante, conocer con una probabili-dad determinada, dada una distribución, cuál es el resulta-do obtenido.

Así, si suponemos que el escenario central, la probabili-dad 50%, de la variable flujo de financiación es igual a 1000y el escenario que determina la probabilidad del 95% es igual a 750 . Esto determinaría que el CFaR(95%) sería igual a la diferencia, esto es 250 .

Esto es una de cada veinte veces el flujo de financia-ción se reduciría en un 25% respecto al valor esperado,

motivado por un incremento de los gastos financieros ori-ginado por un mayor nivel de tipos de interés para la finan-ciación.

EL VaR EN LOS INSTRUMENTOS CLÁSICOS DEFINANCIACIÓN

Para poder determinar el impacto en términos de CFaR sobre los préstamos y bonos de las empresas no financieras, es necesario determinar el valor en riesgo de cada uno de los pasivos de la compañía.

Para ello deberemos proceder a solucionarlo a través

VaRt

Inversiónt* N( ) *

t* t

para el caso de volatilidades variables en el tiempo de la si-guiente forma:

VaRt t

Inversiónt t

* N( ) *t t

* t

Siendo:

N( ) = el área de pérdidas de las rentabilidades del instru-mento, asumiendo una distribución normal.

t = la desviación típica de la rentabilidad del instrumento.

t raíz cuadrada del horizonte temporal para el que se calcula el factor de riesgo.

Así, podemos distinguir como instrumentos financieros bá-

Bonos y préstamos con y sin Cupones

Para el caso de un bono cupón cero, la rentabilidad pro-viene únicamente de las fluctuaciones vía precio. En cambio, para un bono que reparte cupones de forma periódica la ren-tabilidad del mismo viene dado por:

La variación del precio.

Del cupón que se reparte.

La reinversión de los cupones.

De tal forma que:

La rentabilidad del periodo t-ésimo viene dado por la suma de la variación del precio más el cupón que reparte y más la reinversión de los mismos.




rt

p

pc c * i

-sis y la revisión del riesgo para un horizonte temporal de corto

del bono para periodos de corto plazo e incluso infinitesimales

rt

p

p

Hemos de tener en cuenta que el precio de un bono vie-fj, siendo

éstos descontados a una tasa ij.

De tal forma que:

P =f

j

1+ ij( ) j

j=1

n

∑

Esto nos permite definir la duración de un bono, concepto de vida media o sensibilidad, como el producto de la inversa del precio del bono por el sumatorio de los flujos futuros pon-derados actualizados, tal que:

DB=

1

P*

j * fj

1+ ij( ) j

j=1

n

∑

rentabilidad en términos de duración como:

p

p

D

1 it

* i

siendo it el tipo para el periodo en que se quiere validar la ren-tabilidad del bono y D la duración del bono.

-nos un análisis de la volatilidad del precio de un bono, medido

B

2i

2 *D

1 it

* iD2

1 it

2 *i

2

Donde 2B es la varianza del precio del bono y donde 2

i es

bono lo podremos definir como:

VaRB

Nominal *Pr ecio.Bono * N( ) *D

1 it

*i

* t

Así, si lo que queremos es evaluar un bono que cotiza al 102% con un nominal de 1.000.000 ., sabiendo que dicho instrumento tiene una duración de cinco años, que la TIR del bono a diez años del mercado es del 5% y que la volatilidad del tipo a diez años es del 0.06%, nos piden evaluar su nivel

nivel de probabilidad del 95%.

Aplicando la fórmula anterior tenemos que:

Primero,

VaRB= 1.000.000 *1,02 *1.645 *

5

1+ 0.05( )⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ * 0.0006 * 5 =

=10.719,71€

Segundo,es igual a:

VaRB=

10.719,71

1.020.000= 1,051%

Contratos Forward de Tipos de Interés ( FRAs)Si partimos de un caso particular, esto es, para los pla-

entre los tipos forward (a plazo) y los tipos spot (al conta-do) como:

1+ i0

3 *3

12⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ * 1+ i

3

6 *3

12⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+ i

0

6 *3

12⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

Así, si generalizamos la ecuación anterior tendremos que:

1 it

t *t

* 1 it

t T *T

T1 i

t

t T *T

12

Donde, si consideramos la generalidad de que T=12, esta

it

t *12

* ft

t 12 *12

12it

t T

Despejando el tipo forward y, posteriormente, sacando la

variación del rendimiento y cambio de precios de un activo, permitiéndonos obtener el VaR.

Es decir,

ft

t 12 1212

it

t it

t *12




Si sacamos la primera diferencia, obtenemos que

dft

t 12 1212

dit

t dit

t *12

que la duración cumple la siguiente relación:

D :

Por lo que podríamos obtener que la volatilidad de la va-riación del precio es igual a:

p

p

2

122ditt 12

2 2

ditt

2 24 * dit

t 12;dit

t *ditt 12 *

ditt

del bono como:

VaRB

Nominal *Pr ecio.Bono * N( ) *D

1 it

*p

p

* t

EJEMPLO

Consideremos ahora un depósito de 1 millón de euros pa-ra el cual se contrata un FRA9

3, lo que implica que = 3, sa-biendo además que:

El coeficiente de correlación es dit

t 12;dit

t 75%

La desviación típica para el plazo largo es ditt 12 0.03%

La desviación típica para el plazo corto es ditt 0.05%

SOLUCIÓN

p

p

2

122(0,0003)ditt 12

2 32(0,0005)

ditt

2

24 * 3 * 0.75 * (0.0003)ditt 12 * (0.0005)

ditt

p

p

2 0,0007%p

p

0,266%

95% es igual a:

VaRFRA

Inversión * N( ) *p

p

* t

1.000.000 *1.645 * 0,00266 * 5

VaRFRA

= 9.784,36

VaRFRA

=9.784,36

1.000.000= 0,97% semanal.

SWAP de Tasas de Interés

Los swap son acuerdos del tipo OTC (over the counter)entre inversores que desean intercambiar flujos futuros ba-jo condiciones preestablecidas en el momento de pactar el swap. Se inician históricamente con una transacción de IBM y el Banco Mundial, en 1981, pasando a ser uno de los ins-trumentos de inversión más utilizado en la actualidad. El caso de los swaps de tipos de interés consiste en transformar flujos asociados a un tipo flotante, o variable, a flujos a tipo fijo, o vi-ceversa, dependiendo del movimiento esperado de los tipos de interés. Así, por ejemplo, en la medida que una empresa emite un bono corporativo a cinco años con cupón fijo, este pasivo a tasa fija puede ser transformado a tasa flotante a tra-vés de una operación swap. Esto funcionaría de la siguiente forma:

EJEMPLO

Sean los siguientes datos conocidos de la curva de tipos

3M 6M 9M 12M 15M 18M 21M 24M

5,45% 5,42% 5,40% 5,39% 5,35% 5,30% 5,10% 4,95%

SOLUCION

En primer lugar, calcularemos los tipos forwards o a plazo, para poder así estimar los flujos de los cupones variables:

f03 = 5,45%

1+5,45

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝

⎞

⎠⎟ * 1+

f3

6

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,42100

*1

2⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒1,33% = f

3

6

1+5,42100

*1

2⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ * 1+

f69

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,40

100*

3

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒1,30% = f6

9

1+5,40

100*

3

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝

⎞

⎠⎟ * 1+

f9

12

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,39

100*

1

1

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒1,29% = f

9

12

1+5,39

100*

1

1

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝

⎞

⎠⎟ * 1+

f1215

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,35

100*

5

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒1,23% = f

1215

1+5,35

100*

5

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝

⎞

⎠⎟ * 1+

f15

18

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,30

100*

64

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒1,18% = f

15

18




1+5,30

100*

64

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝

⎞

⎠⎟ * 1+

f18

21

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

5,10

100*

74

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⇒⎟ 0,90% = f

18

21

1+5,10

100*

74

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ * 1+

f21

24

100*

1

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ = 1+

4,95

100*

8

4

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ ⇒ 0,90% = f21

24

Segundo, a partir de los tipos anteriormente calculados,

so, se generan cada tres meses, de tal forma que para una inversión de 10.000.000 de euros:

flujo3=

f0

3

100*

1

4* inversión =

5,45

100*

1

4*10.000.000 = 136.250€

flujo6 =f3

6

100*

1

4* inversión = 0.0133 *10.000.000 = 133.000

flujo9=

f69

100*

1

4* inversión = 0.013 *10.000.000 = 133.000

flujo12 =

f9

12

100*

1

4* inversión = 0.0129 *10.000.000 = 129.000

flujo15=

f1215

100*

1

4* inversión = 0.0123 *10.000.000 = 123.000

flujo18=

f15

18

100*

1

4* inversión = 0.018 *10.000.000 = 118.000

flujo21=

f18

21

100*

1

4* inversión = 0.009 *10.000.000 = 90.000

flujo24=

f21

24

100*

1

4* inversión = 0.009 *10.000.000 = 90.000

Una vez hemos calculado el importe de los flujos para cada uno de los vértices, representado por la unidad tri-mestral, podemos calcular el importe C, que representa el cupón fijo equivalente que iguala al valor actual de los cupones variables anteriormente calculados. Así obtene-mos que:

flujo3

C

1 f0

3 *1

4

flujo6 C

1 f0

6 *1

2

flujo9

C

1 f0

9 *3

4

flujo12 C

1 f0

12 *1

1

flujo15

C

1 f0

15 *5

4

flujo18

C

1 f0

18 *64

flujo21C

1 f0

21 *74

flujo24C

1 f0

24 *8

4

0

Esto nos proporciona un valor del cupón para la rama fija por un importe igual a:

C= 135.356,5 .

Esto implica que el coste de financiación de la rama fija del swap es el tipo que cumple la siguiente relación:

flujo3

C

1 tipo *1

4

flujo6 C

1 tipo *1

2

flujo9

C

1 tipo *3

4

flujo12 C

1 tipo *1

1

flujo15

C

1 tipo *5

4

flujo18

C

1 tipo *64

flujo21C

1 tipo *74

flujo24C

1 tipo *8

4

0

Esto supone un tipo anual equivalente del 3,237%

Hay que hacer una precisión y es que el precio de este contra-to swap irá cambiando a medida que los tipos spot futuros no se co-rrespondan con los tipos forwards calculados a partir de los cotizados en el mo-mento de la contratación del swap. De este modo, si los tipos forward fueran buenos predictores de los tipos spot futuros, el valor del swap no se vería alterado y por tanto el

torno al valor cero que es el valor que debería cotizarse en un mer-cado perfecto.

Así, el precio del swap es igual a:

Pswap

I * fj 1

j tipo

1 f0

j *j

12j 3,6,...,24

De tal forma que:

La rama fija es la variable “tipo” de la ecuación anterior.

I es el importe del contrato del swap.

fj−1

j

= es el tipo forward.

f0

j = es el tipo cupón cero para el intervalo (0,j)




Por tanto, el precio del swap dependerá de las siguientes variables:

P

Pf ( j;f

j 1

j ;f0

j )

P

PP

1t1

P2 t2 ... Pjt

j

forma:

Va Rsw ap

I * N( ) *P

P

* t

EL ANÁLISIS DE LA POSICIÓN DE RIESGO DEUNA EMPRESA NO FINANCIERA

Para este apartado, partiremos del caso de una empresa cuyos pasivos están formados íntegramente por el siguiente préstamo:

Préstamo: Nominal de 1.000 millones de euros.

Fecha de emisión: 8 de Julio del 2000

Fecha de vencimiento: 8 de Julio del 2011

Cupón variable anual: Euribor 12M

Para el cálculo de la TIR del bono, nos dan la función de distribución del Euribor 12M.

Para el primer año (2009):

4,5%

4,0%

3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

14%10%6% 12%8%4%1% 13%9%5%2% 11%7%3%0%

Devest.Estándard

Dist.Rendimientos

E(x) = 5% s(x) = 2%

Para el segundo año ( 2010)

3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%14%10%6% 12%8%4%1% 13%9%5%2% 11%7%3%0%

Devest.Estándard

Dist.RendimientosE(x) = 5,5%

s(x) = 2,5%

Para el tercer año (2011):

4,5%

4,0%

3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

14%10%6% 12%8%4%1% 13%9%5%2% 11%7%3%0%

Devest.Estándard

Dist.Rendimientos

E(x) = 6% s(x) = 2%

Resumimos en la siguiente tabla las probabilidades acu-muladas para los tipos forward para el euribor 12 meses pa-ra cada uno de los tres siguientes ejercicios:

Percentil 2009 2010 2011

5% 1,7% 1,3% 2,6%

10% 2,4% 2,3% 3,3%

20% 3,2% 3,3% 4,2%

30% 3,9% 4,1% 4,9%

40% 4,4% 4,8% 5,4%

50% 5,0% 5,5% 6,0%

60% 5,4% 6,1% 6,4%

70% 6,0% 6,7% 6,9%

80% 6,6% 7,5% 7,6%

90% 7,5% 8,6% 8,5%

95% 8,2% 9,5% 9,3%

99% 12,4% 13,7% 10,5%




Así, interpretaríamos que:

Prob ( X09

Prob ( X10

Prob ( X11

De este modo, tendríamos que el gasto financiero para cada periodo será igual a:

2009 2010 2011 Total

Percentil 50% 50 55 60 165

Percentil 95% 82 95 93 270

CFaR 95% 32 40 33 105

Siendo el gasto financiero = Préstamo * Tipo de interés correspondiente al percentil objeto de análisis.

El CFaR (95%) = = Gasto financiero ( 95%) – Gasto Financiero (50%)

Si presuponemos que los tipos se distribuyen como una normal, tendríamos que proceder para el cálculo del siguien-te modo:

Primero, calcularíamos la duración del préstamo:

(1) (2) (3) (4) (5) (6) = (1)*(5)

Año Concepto Flujo de Caja Factor de Actualización V.A.F.C. t*V.A.F.C.

0

1 Flujo 2009 82 0,92 75,79 75,79

2 Flujo 2010 95 0,84 80,18 160,37

3 Flujo 2011 93 0,77 71,82 215,45

3 Flujo 2011 1000 0,77 772,22 2.316,65

Precio del Bono 100%

Para un percentil del 95% Duración (años) 2,77

Segundo, necesitamos calcular la volatilidad de los tipos de interés para la referencia del préstamo:

i 1* ... *

nn 0.02 * 0.025 * 0.023 2,154%

Recordar que:

i

anual

i

mensual * 12

Tercero, calculamos la TIR de mercado para la referencia del préstamos:

TIRmercado

= TIR1* ... *TIR

nn = 0.082 * 0.095 * 0.0933 = 8,98%

Cuarto, calculamos en las tablas de la normal tipificada el valor para el percentil que queremos testar, en este caso el 95%.

N( ) = Pr ob z) = 95% z = 1,645

Quinto

VaR(95%)anual

Pr éstamo * N( ) *Duración(95%)

1 TIRmercado

*i* t

VaR(95%)anual

= 1.000 *1,645 *2,77

1+ 0,0898

⎛

⎝⎜

⎞

⎠⎟ * 2,154% * 1 =

= 90,08 millones

De tal forma que el gasto financiero nunca sería superior a los 90,08 millones de euros en 19 de cada 20 ocasiones.

Sabiendo esta información y la evolución de sus gastos fi-nancieros, la entidad podría contratar un swap por el cual co-braría tipo variable y pagaría tipo fijo, siendo el resultado de la operación el que se muestra en el siguiente diagrama:

EMPRESA

PRÉSTAMO

SWAP

Tipo Fijo

Euribor12M

Euribor12M

Siendo el resultado de la operación el siguiente:

La empresa paga:Euribor 12M sobre 1.000 millones de euros.Tipo Fijo sobre 1.000 millones de euros.

La empresa cobra:Euribor 12M sobre 1.000 millones de euros.

Resultado de la operación:La empresa paga Tipo Fijo sobre 1.000 millones de euros.

La empresa sólo le interesará cuando:

Actual de los flujos generados por el Tipo Fijo.

Así, si el tipo fijo de la operación se fijara en el 5,5%, ten-dríamos para el percentil 95% que:




swap

V.A.F.T.F.(95%) =55

1,082+

55

1,18479+

55

1,2949= 139,73

por la rama variable del swap referenciado al Euribor 12M

V.A.F.T.V.(95%) =82

1,082+

95

1,18479+

93

1,2949= 227,78

Como consecuencia de ello:

Siendo el resultado favorable igual a un valor de:

= 88,05 millones de euros.

Por lo que si contratamos el swap por importe de 1.000 millones de euros, siendo la empresa la que paga un tipo fijo del 5,5% y concertando el cobro de un tipo variable de Euri-bor12M, esto nos permitiría ingresar 88,05 millones de euros.

Concluyendo, analicemos la situación final al percentil 95%.

La empresa pagaría unos gastos financieros por importe de 270 millones de euros, siendo su valor en riesgo por im-porte superior a los 90 millones de euros.

De tal forma que, con la operación de cobertura del swapla empresa podría reducir sus gastos financieros por importe de 88,05 millones de euros.

CONCLUSIONES

La gestión de los riesgos financieros, por tanto, consiste

puesto y tomar decisiones al respecto. Este proceso permite a las empresas decidir su actitud corporativa frente al riego. Una correcta medida del riesgo empresarial permite a las empresas llevar a cabo una gestión más eficiente. Las prin-cipales ventajas que ofrece la evaluación del riesgo son las siguientes:

Integración de los riesgos de mercado. En las grandes compañías, la gestión de diferentes tipos de riesgos es lle-vada a cabo independientemente por distintos departamen-

cación y cuantificación de los mismos. Una evaluación inte-gral del riesgo permite a las empresas una visión global a la hora de comparar y decidir sobre los diferentes riesgos.

Posibilidad de comparar riesgos de mercado con ries-gos propios del negocio o actividad. Para las empresas los riesgos más importantes son aquellos inherentes a su actividad empresarial. La proporción de la importancia de los riesgos de mercado y los riesgos de negocio puede va-riar de unas empresas a otras. La evaluación del riesgo puede ayudar a la empresa a conocer la importancia relati-va de cada uno de los riesgos y, por tanto, la importancia que se debe conceder a su gestión.

Gestión de la volatilidad de los beneficio. La cuantifica-ción de los riesgos de mercado puede ser de gran utilidad para determinar en qué medida afectan estos a la consecu-ción de los objetivos empresariales. La probabilidad de in-fluencia de riesgos, tales como el tipo de cambio y el tipo de interés sobre los beneficios esperados, permitirá a la empresa tomar decisiones sobre la cobertura de estos ries-gos basándose en un análisis del riesgo-beneficio.

Conservar márgenes. Para preservar los márgenes ope-rativos de la empresa, es necesaria una adecuada cobertu-ra de todos aquellos riesgos que puedan afectar a estos márgenes. Una evaluación global puede facilitar la com-prensión y cuantificación de la relación entre diferentes riesgos.

Minimizar la probabilidad de problemas financieros causados por los riesgos de mercado. Mediante una co-rrecta gestión del riesgo, las empresas pueden realizar co-berturas de los riesgos de mercado que afecten a su siste-ma de financiación. La evaluación del riesgo de mercado permite a las empresas optimizar su estructura de capital.

Mejora de la comunicación tanto interna como externa. La homogeneización y transparencia de los procesos de gestión del riesgo facilita a la empresa la comunicación in-

con analistas, gestores y consultores.

Finalmente, uno de los temas importantes a tratar en la gestión de riesgos y que incide no sólo en el tratamiento de

las coberturas de flujos sino también de las coberturas a valor razonable es todo lo relativo a las opciones fi-nancieras. Su tratamiento y el análi-sis de arbitraje de las posiciones así como el análisis y la gestión de sus riesgos hacen necesario un trata-miento en un capítulo aparte.


224 consuLta MiLes de contenidos coMo éste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos** Directivos Abril 2007 www.directivosconstruccion.

e n p o r t a d a



La nueva era del marketing inmobiliario on-line: Google AdWords o la Publicidad 2.0

L os retos a los que se enfrenta el sector inmobiliario en el siglo XXI no podrán ser superados sin un proceso de modernización e innovación en las técnicas de marketing y venta. Las necesidades del mercado exigen nuevas formas de acercamiento y atención personalizadas, que respon-dan a las necesidades de los potencia-les compradores de productos inmobi-liarios y se ajusten a los cada vez más indispensables planes de optimización de promotoras y constructoras.

Tradicionalmente la publicidad nos ha presentado tres tipos de problemas; el primero es que pagábamos por un alto porcentaje de la audiencia de los medios que no buscábamos, que no

eran clientes potenciales de nuestros productos o servicios, en definitiva, no podíamos segmentar debidamente a los destinatarios de nuestras campañas, y teníamos que pagar igualmente por

Cuando planificamos una campaña de publicidad inmobiliaria en función de la audiencia de un medio, ya sea tradicional (prensa, radio, tv) o un medio online, lo que solemos hacer es delimitar un público objetivo, bien sea nuestro actual cliente o un nuevo mercado al que queremos atacar, y a continuación buscar de entre los medios existentes aquel soporte que más nos acerque a nuestro público. Pues bien, esta es la publicidad 1.0, la publicidad del siglo pasado.

Por Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online

f i c h a t é c n i c a

Título: La nueva era del marketing inmobiliario on-line

Autor: Javier Maldonado, CEO de Marketalia Marketing Online

Fuente: Directivos Construcción, nº 226.Pág. 22. Octubre 2009.

Descriptores: Marketing/ On- line/ Inmobiliario/ Innovación

Resumen: Los retos a los que se enfrenta el sector inmobiliario en el siglo XXI no podrán ser superados sin un proceso de modernización e innovación en las técnicas de marketing y venta. Las necesidades del mercado exigen nuevas formas de acercamiento y atención personalizadas, que respondan a las necesidades de los potenciales compradores. La publicidad 2.0 permite que nuestra publicidad sólo sea mostrada a aquellas personas que tras introducir una búsqueda en internet se han autosegmentado como interesados en nuestra oferta, optimizándose el espacio publicitario del buscador para los anunciantes más eficaces.



llevar nuestros mensajes a un porcentaje de audiencia de esos soportes que no nos interesaba. Y yendo más allá, está el segundo tipo de problemas; y es que se trataba de una publicidad intrusiva, una publicidad que molestaba a la mayoría de la audiencia de los medios que veían nuestro mensaje, pero que no eran nuestro público, y quizá peor; a bastantes de los que sí lo eran, ya que nadie nos aseguraba su interés en el momento del impacto publicitario, de modo que aunque esa determinada revista, radio, tv, o sitio web cualquie-ra, tuviera un alto porcentaje de nues-tro público objetivo como audiencia, el momento en el que impactábamos sobre ellos y requeríamos su atención, a estos podía no interesarles en abso-luto nuestro mensaje, bien porque se encuentran en otra fase del proceso de decisión de compra, bien porque aunque tengan las características de nuestro público objetivo, no lo son en absoluto por cualquier razón, y aquí nos encontrábamos con un tercer problema; que consiste en pagar por llevar nuestro

mensaje a todos los que simplemente no ven nuestra publicidad entre la selva de mensajes publicitarios y no publici-tarios, etc.

LA PUBLICIDAD PORRESULTADOS

Frente a todo esto, Google representa una de las fórmulas de más éxito de lo que denominamos la publicidad 2.0, la publicidad por resultados. Con la solución publicitaria del buscador: Google AdWords, no vamos a pagar por un público que no está interesado en nuestro mensaje, y la publicidad es “ecológicamente sostenible”.

El sistema de AdWords funciona de la siguiente forma: Elegimos una serie de palabras por las que se mostrarán nues-tros anuncios en el buscador Google, y si lo deseamos, también en su red de búsqueda y en su red de sitios web de contenido, a continuación creamos nuestros anuncios y preparamos nues-tras páginas para recibir este tráfico segmentado y cualificado.

Como comentamos, con AdWords de Google podemos realizar campañas en el buscador Google y su red de búsqueda (miles de otros buscadores) y campañas de contenido en millones de páginas web, tanto con enlaces de texto como anuncios gráficos o de vídeo. También podemos mostrar nuestros anuncios en Google Maps, en redes sociales como YouTube, MySpace, Facebook, Linkedin, etc… y siempre con la fórmula de pago por resultados.

En el caso de la red de búsqueda, el funcionamiento consiste en que cuan-do alguien realiza una búsqueda en Google u otro buscador de su red, que contiene alguna de las palabras clave que hemos escogido para nuestra cam-paña, nuestro anuncio se mostrará al internauta en la parte de enlaces patro-cinados que el buscador destina en la pantalla de resultados de búsqueda (a la izquierda de los resultados naturales en Google y en ocasiones en la parte

Una de las claves del éxito radica en el posicionamiento sobre los anuncios de la competencia a un coste por click menor



superior de estos). El lugar que ocupará nuestro anuncio en el ranking de resulta-dos de enlaces patrocinados, depende de nuestra puja, o sea de cuanto paga-mos por cada click y de la calidad de nuestra campaña.

En las campañas de contenido, el trabajo de Google consiste en “leer” todas las páginas que tienen incluido AdSense, que es la solución publicitaria de Google para los editores de sitios web que quieren monetizar su tráfico, o lo que es lo mismo la otra cara de la moneda de AdWords, y tras leer este contenido, escoge de su base de datos de anunciantes, aquellos que han ele-gido un mayor porcentaje de palabras clave de las que se pueden leer en el código de la página para en unas déci-mas de segundo, mostrar los anuncios de los anunciantes que pujan más alto y tienen un nivel de calidad más elevado en sus campañas ordenando los anun-cios en base a estos dos factores.

TAN SÓLO PAGAREMOS PORVISITAS REALES DE POTENCIALESCLIENTES INTERESADOS EN NUESTROS PRODUCTOS

Y esto es precisamente lo que hace que nuestras campañas publicitarias adquie-ran una nueva dimensión propia de la

publicidad 2.0, en primer lugar; que nuestra publicidad sólo será mostrada a aquellas personas que tras introducir una búsqueda en Google o su red de búsqueda, se han autosegmentado como interesados en nuestra oferta, o que navegando por una determinada página web lo que están viendo tiene un alto porcentaje de coincidencia con las palabras clave que hemos escogido como las que definen nuestros produc-tos, y en segundo lugar tan sólo paga-

remos por las visitas reales a nuestro web de aquellas personas, que tras leer nuestras piezas publicitarias, muestran interés en conocer más profundamente nuestra oferta de bienes o servicios.

Decíamos que se trata de una publici-dad ecológicamente sostenible, y es que Google no mostrará aquellos anun-cios que no interesan a priori a los usuarios, ya que no han utilizado una palabra clave incluida en la campaña en el caso de la búsqueda, o no están atendiendo a un contenido de una página que contenga tampoco dichas palabras, pero es que, además, cuan-do un anuncio se muestra un determina-do número de ocasiones y no obtiene un porcentaje de clicks suficiente, va siendo relegado a posiciones inferiores en el ranking de estos resultados patro-cinados, y progresivamente se “hunde” en los resultados mostrados, hasta no aparecer en absoluto al demostrar que no interesa a los usuarios, pues no hacen click sobre él. De esta forma, no sólo se muestran con mayor frecuencia aquellos anuncios que han demostrado interés por parte de los internautas, sino que además estamos evitando molestar con nuestras campañas a quienes no están interesados, y se optimiza el espacio publicitario del buscador para los anunciantes más eficaces.

Vemos pues, que el secreto del éxito en una campaña de AdWords, no está en pujar más alto que la competencia para aparecer por encima en los resultados publicitarios, ya que así obtendremos los lugares en los que se fija priorita-riamente el ojo y de este modo más volumen de tráfico, sino que la auténtica “magia” de una campaña de publici-dad en este sistema, radica en conse-guir una calidad superior en nuestras campañas frente a la competencia para

Con la nueva publicidad, cada euro invertido “aprende” de los resultados de los anteriores y permite

mejorar sus resultados



posicionarnos sobre sus anuncios a un coste por click menor, y el camino para mejorar la calidad de nuestras campa-ñas consiste en que a cada palabra clave le corresponda un anuncio espe-cífico que plantee una solución a una necesidad y a cada anuncio una pági-na concreta que muestre un producto o servicio con un posicionamiento que solucione esa necesidad, tal y como prometía el anuncio. Y es aquí, donde el asesoramiento profesional por parte de nuestra agencia debería empezar a dar un evidente valor añadido en su intermediación en la gestión de nuestras campañas publicitarias en Google.

PERO PODEMOS IR MÁS ALLÁ…

Hay que destacar, que en esta búsque-da de los resultados en nuestras cam-pañas publicitarias, si bien Google nos cobrará por cada click que generen nuestros anuncios, nosotros debemos optimizar diariamente dichas campa-ñas persiguiendo una mejora progresi-va de sus resultados. Seguramente, si no somos un portal o un directorio cuyo modelo de negocio sea publicitario que busque simplemente audiencia de calidad a bajo coste, nuestro negocio no consistirá en generar simplemente

visitas a nuestro web, sino que nece-sitamos generar peticiones de infor-mación para nuestro producto, para que nuestro call center, nuestra fuerza comercial, o nuestras tiendas físicas puedan realizar ventas o incluso busca-mos vender directamente online, por lo que debemos optimizar constantemente y día a día nuestras campañas, no simplemente en busca de un precio progresivamente más barato de las visitas, sino en busca de unos mejores números en el coste de adquisición de

los prospectos y clientes de los que nos ofrecía ayer nuestra campaña. Y es que esta es otra de las diferencias de la nueva publicidad, que cada euro invertido “aprende” de los resultados de los anteriores y permite mejorar sus resultados constantemente a la vez que es donde realmente se puede apreciar el valor añadido que puede aportarnos una agencia de publicidad online en la gestión de nuestras campañas, ya que debemos exigirla que no sólo nos proporcione visitas de clientes interesa-dos, sino que éstos visitantes de nuestro web se transformen en peticiones de información y ventas.

Tras todo esto, no parece de extrañar, que la fórmula publicitaria de Google concentre ya más del 60% de la inver-sión publicitaria online en los países de nuestro entorno y por encima del 50% según los datos del pasado año en España con importantes crecimien-tos constantes de aproximadamente el 120% en los dos últimos años.

LA LANDING PAGE

Todo lo anterior es referente a la cam-paña de publicidad en Google, pero tras el click de un potencial cliente que ha buscado nuestros servicios y que ha

leído nuestro anuncio, viene la visita a nuestra web que deberá rematar la faena, y es aquí donde nuestra página de aterrizaje o landing page se la juega. Nuestra página de destino de una campaña publicitaria puede ser una URL interna del web corporativo, un microsite o una simple landing page en función de los objetivos buscados y del producto en cuestión.

Las empresas que buscan sacar todo el partido a sus campañas en Internet ya

Tras el click de un potencial cliente que ha buscado nuestros servicios y que ha leído nuestro anuncio, viene la visita a nuestra web, que deberá rematar la faena



han comprendido que necesitan varios webs que se adapten a los distintos objetivos que buscan en Internet (crea-ción de imagen de marca, generación de base de datos, ventas, fidelización, etc) y que a menudo no es la mejor opción dirigir la visita que proviene de una campaña publicitaria a una página interna de nuestro web corporativo y debemos crear una página específica para recibir las visitas de nuestras cam-pañas de publicidad en buscadores y otras acciones de marketing online como pueden ser eMail marketing, programas de afiliados, etc. Esto nos ofrece enormes ventajas al plantear claramente al cliente la oferta concreta en un sitio web específico y fácil de memorizar sin correr el riesgo de que se pierda con la multitud de opciones que existen en los sitios corporativos. En ocasiones crearemos una landing page o página de aterrizaje que puede ser una simple página con el producto o la oferta en cuestión con su formulario de contacto y en otros casos crearemos un microsite donde incluiremos más infor-mación y opciones o varios productos relacionados con objeto de potenciar la venta cruzada entre los que vinieron a nuestra página por el reclamo de un producto y pueden estar interesados en otro cercano.

La landing page debe contener argu-mentos racionales y transmitir emocio-nes para impulsar la decisión, debe satisfacer el impulso que trajo al visitan-te hasta la página y responder a sus dudas ofreciendo como solución nuestro producto o servicio.

En general, cuanto más concreta es la página de aterrizaje, más posibilidades existen de conversión de un visitante a cliente, por lo que deberemos crear páginas de aterrizaje específicas para cada producto o servicio que ofrece-mos. También como norma general, tengamos en cuenta que cada click adicional que un visitante deba realizar en nuestro web para llegar al destino que deseamos (como por ejemplo: al formulario de petición de datos) más estaremos reduciendo la tasa de conver-

sión de cada visita a potencial cliente (prospecto) o a cliente.

Por otro lado, cada visitante de nuestro web tiene unas particularidades, tanto en su conocimiento de la navegación en Internet, como en la herramienta que utiliza para navegar por nuestras páginas (combinación de tamaño y resolución de pantalla, navegador uti-lizado, etc) de forma, que debemos testar nuestras páginas de destino, para que mantengan los niveles más altos de usabilidad en cualquiera de estas circunstancias, ya que de lo contrario estaremos renunciando a un porcentaje del mercado que no accederá fácilmen-te a nuestros contenidos.

Para conseguir estos objetivos, es nece-sario un equipo experto que pueda aportar valor añadido al proyecto de

Es imprescindible pedir al cliente sólo los datos estrictamente necesarios en los formularios, para no debilitar el nexo que nos une a él



diseño del web, y en el que en mi opi-nión al menos deberían incluirse cuatro perfiles; por un lado un diseñador gráfico especializado en Internet, que hará nuestras páginas además de estéti-camente atractivas, fáciles de navegar, a este perfil se unirá un informático con conocimientos de los distintos lenguajes de programación que requiera este web y que se encargará de aplicar la mejor solución tecnológica compa-tible con el mayor número de usuarios posible, debemos incluir también en el equipo un experto en marketing online que liderará el proyecto en busca de los objetivos que persigue la página en cuestión: generación de contactos, ventas, etc. y por supuesto a este trío, se añade el propio cliente, pues nadie conoce como usted sus productos y a sus clientes

CONSEGUIR QUE SE COMPLETENNUESTROS FORMULARIOS

En la agencia nos gusta utilizar un símil: Acaso no es cierto que si acabamos de conocer a una persona, resultará chocante y poco apropiado, a la vez que conseguiremos una respuesta poco fiable y castigaremos una futura rela-ción, si se nos ocurre preguntarle en ese primer contacto algo como ¿Cuál es tu nivel de ingresos?... Entonces, ¿Cómo podemos plantear este tipo de pregun-tas en un formulario de nuestro web para el alta en nuestra base de datos?

Con demasiada frecuencia olvidamos que una relación hay que cultivarla con el tiempo y los resultados, y que tenemos que ganarnos la confianza que siempre es previa a la venta. Y si esto es válido en el mundo real, cómo podía ser de otra forma sino más evidente en el mundo de bits, donde la desconfian-za reina a sus anchas por la novedad del medio en cuestión.

Debemos distinguir entre los prospectos o potenciales clientes y los propios clien-tes. Si un visitante de nuestro sitio web decide darnos sus datos con objeto de acceder a nuestro catálogo de pro-ductos en la zona privada o si hemos

decidido pedirle sus datos de contacto a cambio de darle una información adicional sobre nuestra oferta, no se ha convertido realmente en cliente aún, sino que tan sólo ha dado el primer paso, y si bien necesitaríamos datos como su CIF, facturación, etc, para darle de alta como cliente, realmente no son necesarios para mostrarle una información adicional y al pedirlos sólo conseguiremos o un número menor de contactos, o unos datos falseados, o ambas cosas en el común de los casos, además de debilitar el nexo que nos está uniendo a él y dificultar relaciones posteriores. Como consejo, pidamos pues los datos estrictamente necesarios en los formularios.

Para conseguir que un formulario se cumplimente es clave su ubicación en la página. La parte superior izquierda de la página es la que concentra el mayor tiempo de visualización de la página y donde primero se fija el ojo dentro de esta, por lo que en esta área debere-mos ubicar el contenido más importante y si el objetivo fundamental de nuestra página es generar un contacto, es aquí, donde prioritariamente colocaremos el formulario.

LA FÓRMULA DEL ÉXITO EN INTERNET

Vemos así, que la fórmula que está fun-cionando en diversos mercados, ya sea el inmobiliario, pero también en viajes, servicios financieros, formación, etc, para generar un gran volumen de visitas de personas interesadas en nuestros productos a nuestro web y convertirlas en peticiones de información y ventas, y que concentra más de la mitad de toda la inversión en marketing online; es la del denominado SEM (Search Engine Marketing) o marketing en buscadores, de la que el sistema de Google: Google AdWords es su máximo expo-nente y esto en la mayoría de los casos se realiza en combinación con una lan-ding page o un micro site para optimi-zar el porcentaje de estas visitas que se convierten en peticiones de información y finalmente en ventas.


consuLta MiLes de contenidos coMo éste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos 2312222 Directivos Construcción Noviembre 2009

e n p o r t a d a



Estrategias de empresaspromotoras en tiempos de crisis

El agotamiento de la demanda y el posterior cierre del crédito bancario fueron el detonante de una crisis sin precedentes en nuestro país. Ante la opción de la renegociación de la deuda o la solicitud de concurso de acreedores, las empresas promotoras buscan nuevas estrategias. Las SOCIMI parecen traer la posibilidad de establecer nuevas hojas de ruta, pero la nueva normativa no está exenta de limitaciones.

Alfonso López-Ibor Aliño, Socio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOS

E l sector inmobi-liario se enfrenta desde mediados del año 2008 a una profunda crisis, que ha dado buena cuenta de numerosas empresas promotoras de viviendas. La promoción es actividad arriesgada pues se basa primordialmente en la financiación bancaria y tiene un proce-so largo de maduración del producto acabado durante el cual la coyuntura económica puede cambiar de forma brusca. En el caso de España, tanto la subida paulatina de los tipos de interés como el agotamiento de la demanda interna y externa debido a los elevados precios de las viviendas presagiaban un cambio de tendencia. El posterior cierre del crédito bancario y las difi-

cultades del sistema financiero han acabado por transformar la recesión inmobiliaria en una crisis de propor-ciones desconocidas en nuestro país, con una paralización casi total de las ventas de primera vivienda.


Título: Estrategias de empresas promotoras en tiempos de crisis

Autor: Alfonso López-Ibor Aliño, Socio VENTURA GARCÉS & LÓPEZ-IBOR ABOGADOS

Fuente: Directivos Construcción, nº 228.Pág. 22 Diciembre 2009

Descriptores: Estrategias/ Promotoras/ Crisis/ SOCIMI

Resumen: Al comenzar las dificultades por el agotamiento de la demanda y el posterior cierre del crédito bancario, se debatió si la mejor estrategia para el promotor sería renegociar la deuda o bien solicitar el concurso de acreedores. En un contexto de riesgo de deflación, en la que es dudoso que el promotor consiga materializar la venta, lo más inteligente es explotar en alquiler el stock de viviendas por vender. Las SOCIMI, a pesar de no estar aexentas de limitaciones, pueden abrir nuevos cauces para la reactivación del negocio



Al comenzar las dificultades, se deba-tió si la mejor estrategia para el pro-motor sería renegociar la deuda ban-caria o bien solicitar el concurso de acreedores. Quienes creyeron que con una rápida bajada en el precio de las viviendas podía superarse la situación, propugnaron las negociaciones con los bancos y cajas de ahorro. Justificaban esta opinión en la propia ley concursal de 2004 que solo suspende durante un año la ejecución de las hipotecas y, por lo tanto, la vía de la negociación bancaria evitaba que el promotor falto de liquidez perdiera el principal activo de su empresa.

En esa coyuntura, lo aconsejable para la empresa promotora en situación de deuda era solicitar el plazo de devo-lución más amplio posible, junto con revisiones a tres o seis meses de los tipos y márgenes para reflejar el coste de mercado en todo momento. Así, las cláusulas que establecen márgenes dife-renciales al alza o a la baja son de los menos aconsejables, ya que no reflejan el coste real de la financiación.

La experiencia de Martín Fadesa S.A. ha demostrado que, cuando se detie-ne totalmente la venta de viviendas y las cargas financieras aumentan como sucedió durante el verano de 2008 lo aconsejable es la insolvencia concur-sal para ganar tiempo en espera de tiempos mejores. Como las desgracias nunca vienen solas, hay que sumar a lo

anterior el impacto de la ley del suelo de 2007, tan inoportuna como bien-intencionada. La nueva ley del suelo no permite valorar el suelo rústico por sus expectativas urbanísticas y resulta que las grandes promotoras españolas tenían considerables carteras de este tipo de suelo adquirido a precios eleva-

dos, y han sufrido una depreciación de sus activos.

Otro problema añadido viene dado por la carga financiera que supone las operaciones de derivados sobre tipos de interés contratadas en los tiempos de bonanza cuando todo el mundo espe-

raba una subida de los tipos debido a las presiones inflacionistas. Muchos pro-motores se han visto envueltos en opera-ciones de este tipo que los bancos los forzaban a contratar como condición a la concesión de préstamos hipotecarios, presentándoles como si fuera seguro que protegían frente al alza de los tipos

El legislador ha hecho un último esfuerzo por ayudara los promotores en dificultades al aprobar la reciente ley por la que se regulan SOCIMI



de interés, sin explicar claramente los riesgos de la hipótesis contraria. La ruptura de estas operaciones es costosa y muchas veces no queda más recurso que la vía de los tribunales.

En un contexto de riesgo de deflación, cuando el comprador potencial de una vivienda solo espera que su precio baje y baje más en el futuro posponiendo la decisión de compra, cualquier estrate-gia comercial agresiva está llamada al fracaso. Por mucho que se bajen los precios, se añadan extras o regalos, es dudoso que el promotor consiga materializar la venta. Su problema es el contrario: cómo evitar que el comprador que ha firmado un contrato no se esca-pe a pesar de las cláusulas penales. Así las cosas, lo más inteligente es explotar en alquiler el stock de viviendas por vender. Esta estrategia no está exenta de dificultades. Como el alquiler de

vivienda es una actividad que no da lugar a repercusión de IVA, el promotor no se podrá deducir el IVA soportado durante la construcción. Si se opta por el alquiler, no hay más remedio que constituir una sociedad expresamente para estos fines y cederle las viviendas para su explotación en arrendamien-to. El art. 53 de la vigente ley del Impuesto sobre Sociedades concede una bonificación del 85% de la cuota que corresponda a la renta derivada del arrendamiento de vivienda. Existen importantes restricciones para gozar de este régimen privilegiado como el hecho de que la sociedad dedicada al arrendamiento debe de tener un mínimo de 10 viviendas y mantenerlas en arrendamiento durante 7 años, con lo cual esta solución solo es para quien se arme de paciencia y cuente con ciertos recursos financieros. Esta legislación fis-cal no exige como sucedía en su prime-

La crisis, de proporciones desconocidas en nuestro país, ha llevado a una paralización casi total de las ventas de primera vivienda



ra versión que explotaron las viviendas mediante arrendamientos con opción a compra, pero tampoco hay inconve-niente alguno en ello con tal de que se respete el indicado plazo mínimo de 7 años de vigencia del alquiler.

El legislador ha hecho un último esfuer-zo por ayudar a los promotores en dificultades al aprobar la reciente ley por la que se regulan las sociedades anónimas cotizadas de inversión en el mercado inmobiliario (SOCIMI).

Las SOCIMI son sociedades cuya acti-vidad principal es la inversión, directa o indirecta, en activos inmobiliarios de naturaleza urbana para su alquiler, incluyendo tanto viviendas, como loca-les comerciales, residencias, hoteles, garajes u oficinas, entre otros. Con esta nueva figura se han importado

estructuras muy conocidas en otros paí-ses mediante las cuales se fomenta la inversión en inmuebles de alquiler a tra-vés de sociedades cotizadas en bolsa que quedan exentas del impuesto sobre sociedades a cambio de que distribu-yan la mayor parte de los beneficios a sus accionistas. Así, estas sociedades tiene que repartir obligatoriamente divi-dendos entre los accionistas si optan por el régimen especial de tributación, siendo la base de reparto mínima del 90% para los resultados de las activida-des de arrendamiento y un 50% mínimo sobre las actividades extraordinarias como transmisiones de inmuebles. Sus beneficios cotizarán al 18%, en lugar de al 30%, y el 80% de sus activos debe estar constituido por inmuebles urbanos destinados al arrendamien-to y adquiridos en plena propiedad, o por participaciones en sociedades que cumplan los mismos requisitos de inversión. El porcentaje de financiación ajena para permitir un mayor grado de endeudamiento a las SOCIMI se eleva al 70%, y se podrá aplicar el régimen fiscal de estas sociedades a entidades que estén realizando las operaciones necesarias para adaptarse a los requi-sitos exigidos, a condición de que los cumpla en el plazo de dos años. Otra ventaja potencial de las Socimi para empresas promotoras es que también pueden poner parte de sus esfuerzos empresariales en la rehabilitación de los edificios que ya constituyen su negocio, ya que cuenta con un Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) reducido del 7 por ciento en lugar del tipo general que es del 16 por ciento.

En el caso de España, los beneficios tributarán a nivel de la sociedad al 10% y quedarán exentos para los accionis-tas. Por desgracia, y después de una larga tramitación parlamentaria parece que esta nueva figura tendrá un desarro-llo limitado ya que está sujeta a múlti-ples restricciones y en todo caso exige un capital mínimo muy considerable – 15 millones de euros – lo que solo favorecerá a los grandes promotores que precisamente son los que menos ayuda necesitan.

La ley que regula las SOCIMI exige que la empresa tenga un capital mínimo muy considerable, 15 millones de euros


236 consuLta MiLes de contenidos coMo éste en www.edirectivos.com La coMunidad onLine para profesionaLes y directivos2222 Directivos Construcción Noviembre 2009

e n p o r t a d a



¿Cómo y cuándo saldremos de la actual crisis económica?

En los últimos meses, una pregunta me ha perseguido. Me la han hecho familiares, conocidos, desconocidos e incluso algunos colegas. Ésta no es otra que: ¿cuándo saldremos de la actual crisis? Al intentar responderla, me he dado cuenta de que el término recuperación económica es interpretado de forma diferente por unos y otros

Gonzalo Bernardos. Director del Master en Asesoría y Consultoría Inmobiliaria. Universidad de Barcelona

1) ¿CUÁNDO?

Para los economistas, la recuperación económica consiste en conseguir en un trimestre un crecimiento económico positivo (es la definición técnica). En cambio, para la mayoría de la pobla-ción, tiene que ver con una reducción constante y significativa de la tasa de desempleo.

Indudablemente, es más fácil conseguir el primer que el segundo objetivo, ya que la gran intensidad de la caída del PIB en los últimos trimestres (véasela figura 1) hace que el “suelo” de la economía española esté relativamente próximo. No obstante, la existencia de importantes problemas estructurales genera serias dudas de que, cuando llegué, el crecimiento sea ininterrumpido y vigoroso. Si no tiene tales caracterís-ticas, es muy difícil que el volumen de empleo crezca lo suficiente para reducir de forma significativa el número de parados, siempre y cuando no se pro-duzca una importante disminución de la población activa vía emigración (salida de extranjeros y jóvenes españoles en

busca de mejores oportunidades de empleo en el exterior).

En sentido técnico, la recuperación puede llegar en el segundo trimestre de 2010, si los consumidores adelan-tan sus compras de bienes duraderos de forma masiva para evitar pagar la subida del IVA (un 2% el tipo general y un 1% el reducido), prevista para el próximo 1 de julio. No obstante, si no lo hacen (el aspecto más probable), ésta puede retrasarse incluso hasta el segundo trimestre de 2011, si el anterior incremento afecta de forma notoria al gasto de familias y las exportaciones no aumentan de forma


Título: ¿Cómo y cuándo saldremos de la crisis?

Autor: Gonzalo Bernardos, director del master en Asesoría y Consultoría Inmobiliaria. Universidad de Barcelona

Fuente: Directivos Construcción, nº 229. Pág. 22 Enero 2010

Descriptores: Crisis / Recuperación / Plazos / Medidas

Resumen: Las preguntas sobre el cuándo y el cómo del fin de la actual crisis económica han suscitado cientos de interpretaciones, análisis y predicciones entre los economistas de todo el mundo. En el presente artículo, el profesor Bernardos intenta poner orden y concierto entre las múltiples corrientes que aseguran tener la solución a ambas cuestiones, y esboza una hoja de ruta que podría dar algunas ideas para el futuro.



considerable. Desde la perspectiva de los economistas, la salida de la crisis no supone necesariamente la llegada de una nueva etapa de expansión, sino que perfectamente puede conducir a un período más o menos largo caracteri-

zado por el estancamiento económico. Esta situación sería la que probablemen-te tendría lugar si en los próximos años el aumento del PIB fuera inferior al 2%.

En cambio, desde una óptica “popu-lar”, la recuperación es entendida como

el “retorno a los buenos tiempos”. El motivo radica en que sólo si el creci-miento económico supera durante varios ejercicios el 3%, la tasa de desempleo puede disminuir de forma considerable y continuada. Un aspecto muy difícil de observar en la actualidad cuando sucederá, dada la negativa del gobier-no a realizar una reforma laboral que flexibilice el mercado de trabajo y una transformación del sistema tributario que beneficie a las actividades productivas (los últimos cambios impositivos tienen como casi única finalidad incremen-tar la recaudación de Hacienda), así como la extrema dificultad que sectores intensivos en mano de obra, tales como construcción y turismo, puedan recupe-rar una sustancial parte de los empleos perdidos en los dos últimos años.

A diferencia de lo que piensa el gobier-no, la recuperación de las principales economías de la UME no cambiará las malas perspectivas de la economía española. Así, la negativa repercusión del incremento del tipo de interés de referencia del BCE sobre el gasto de las familias y la inversión de las empresas puede superar el impacto positivo sobre las exportaciones del aumento de la demanda de bienes en la zona euro. Para conseguir un mejor próximo futuro, es imprescindible la realización de importantes reformas estructurales que permitan que nuestro país recupere la competitividad perdida desde la entra-da en la UME. Si éstas no se hacen, es difícil pensar que la economía española

vuelva a crecer por encima del 3% de forma continuada. Si se efectúan, experiencias anteriores indican que será necesario esperar algo más de dos años, siempre y cuando el contexto internacional no sea desfavorable, para conseguir el objetivo pretendido.

El ritmo actual de incremento del gasto público no es sostenible en el tiempo

EVOLUCIÓN DEL PIB EN ESPAÑA (TASA DE VARIACIÓN INTERTRIMESTRAL) (2007 – 2T 2009)

FUENTE: INE Figura 1



2) ¿CÓMO?

Desde la perspectiva de la demanda, el PIB tiene cinco componentes principa-les: consumo privado, formación bruta de capital, consumo público, expor-taciones e importaciones. En líneas generales, la primera partida hace referencia al gasto de las familias, la segunda al de las empresas y la tercera al de las Administraciones Públicas en bienes y servicios. Un aumento de las cuatro primeras rúbricas incrementa el PIB, reduciéndolo un crecimiento de las importaciones. No todas tienen la misma importancia, siendo notablemen-te superior la ostentada por el consumo privado (véase la figura 2).

El análisis de la coyuntura actual de la economía española nos indica que una recuperación “virtuosa” de la misma únicamente podría ser iniciada por un gran aumento de las exportaciones. El consumo privado no puede ser el principal impulsor del PIB debido al gran endeudamiento que soportan las familias (véase la figura 3), la elevada disminución de la ocupación observada en lo dos últimos años y la pérdida de confianza de las ciudadanos en relación a su situación económica en el próximo futuro.

La existencia de tipos de interés reales negativos entre 2002 y 2006, unido a la gran disponibilidad de las entidades financieras a conceder préstamos a casi cualquiera entre dichas fechas, hizo que las familias incrementaran sustancialmente su endeudamiento. Un importante número de ellas “estiró más el brazo que la manga” confiando en que todos sus miembros adultos manten-drían el empleo, los tipos de interés no subirían de forma significativa (el euri-bor a 1 año aumentó desde el 2,220% al 5,384% entre septiembre de 2005 y de 2008 – véase la figura 4 -) y el precio de la vivienda nunca bajaría. Evidentemente, se equivocaron.

En los dos últimos años (octubre 2007 – septiembre 2009), la economía espa-ñola ha destruido 1.725.900 empleos

(véase la figura 5), existiendo en la actualidad más de 1.100.000 familias en las que ninguno de sus miembros dispone de un trabajo en la economía oficial. Esta situación, unida a la fragi-lidad financiera de múltiples empresas y la posible próxima desaparición de algunas de ellas, ha hecho que un gran número de ciudadanos crea que su futu-ro inmediato será peor que su pasado cercano. Por tanto, no han hecho caso del llamamiento de Zapatero (“gastad, gastad y gastad”), han reducido su volu-men de compras de bienes y servicios (véase la figura 6) y han incrementado notablemente su ahorro. Es la manera en que normalmente responden las familias al deterioro de la economía y a las pérdidas de ocupación en el mercado laboral. Así lo hicieron en el período 1992 – 96 y probablemente lo continuarán haciendo en los próximos dos o tres años.

ESTRUCTURAL PORCENTUAL DEL PIB EN ESPAÑA (1995 – 2008)

FUENTE: INE Figura 2



La inversión de las empresas previsi-blemente tampoco será un motor del crecimiento económico en los próximos años. Las principales causas serán una reducida demanda de bienes en el mer-cado nacional, la escasa disponibilidad de crédito y su gran endeudamiento. En un futuro cercano, no será para nada habitual que las compañías compren nuevo equipo productivo (que no sea sustituto de máquinas obsolescentes ya existentes) y construyan nuevas fábricas. Las empresas suelen aumentar su capa-cidad productiva cuando la actual está siendo prácticamente utilizada por com-pleto, pero casi nunca lo hacen cuando el uso de aquélla, como en el momento presente, se encuentra muy por debajo de la media observada en los últimos cinco años.

En la mayoría de las ocasiones, la inversión realizada es financiada por su ahorro (beneficios no distribuidos durante los años anteriores) y/o endeu-

damiento bancario. El primer factor tenía un escaso nivel al inicio de la crisis, ya que en 2007 únicamente era del 5,4% del PIB (la tasa más reducida de los últimos veinte años. No obstante, está aumentando de forma considerable y en el segundo trimestre del 2009 ya se sitúa en el 10,9% del PIB. El principal motivo de dicho incremento es el cambio del estilo de management adoptado por la mayoría de ejecuti-vos: han sustituido una gestión relativa-mente agresiva y arriesgada por otra sumamente prudente. A diferencia del reciente pasado, casi ninguna compa-ñía española está entrando en nuevos mercados y/o produciendo una gama más extensa de productos. La segunda variable continúa teniendo un elevado nivel, sin embargo, está disminuyendo progresivamente, ya sea por estrategia empresarial o por incapacidad de las compañías para cumplir los requisitos exigidos por cajas y bancos para con-cederles nuevos créditos.

En materia de concesión de préstamos a empresas, las entidades financieras han cambiado radicalmente su política. Han pasado de otorgar casi todas las facilidades posibles (tanto en materia de tipos de interés como de importe del crédito) a poner prácticamente todas las dificultades imaginables (excepto a las grandes corporaciones). Algunas pequeñas empresas ya no tienen acce-so a nuevos créditos y otros sólo los consiguen pagando un diferencial muy elevado sobre el euribor. Así, compa-ñías que en la actualidad pagan un suplemento del 4% sobre dicho índice, únicamente sufragaban un 0,5% en 2006. Las principales causas del cam-bio son la percepción de incursión en un superior riesgo (especialmente en los préstamos a pymes) y la necesidad de equilibrar en mayor medida créditos y depósitos (reduciendo los primeros e incrementando los segundos). Debido a ello, es casi inexistente la financiación bancaria necesaria para acometer nue-vos proyectos empresariales.

Además, el elevado endeudamiento incurrido por las compañías en los

ENDEUDAMIENTO DE LAS FAMILIAS EN RELACIÓN A LA RENTA BRUTA DISPONIBLE (1986 – 2008)

FUENTE: BANCO DE ESPAÑA Figura 3



últimos años, las dificultades para con-seguir préstamos a largo plazo a buen precio y los problemas para encontrar accionistas que aporten nuevos fondos, está motivando que un gran número de empresas se encuentre en un proceso de reordenamiento de su actividad. Éste principalmente busca disminuir el volumen de deuda y reducir el nivel de riesgo soportado. Con dicha finalidad, un gran número de compañías tiene como una de sus principales priorida-des la venta de activos no estratégi-cos, tales como inmuebles y líneas de negocio alejadas del denominado core business, no pensando casi ninguna de ellas en la realización de nuevas inver-siones o en la adquisición de empresas rivales o complementarias.

En los últimos dos años, el elevado incremento del gasto realizado por

las Administraciones Públicas se ha convertido en un importante sustentador del PIB en España, ya sea mediante la compra directa de bienes y servicios o a través del aumento de las transferen-cias hacia las familias. Indudablemente, la crisis habría sido aún más virulenta, si el incremento de la demanda del sector público no hubiera sustituido parcialmente la caída de la efectuada por el sector privado. No obstante, es francamente discutible que algunos gastos realizados, tales como el des-tino de determinadas inversiones del Plan E, favorezcan a medio y largo plazo el crecimiento del PIB en España. Esta situación ha comportado que el superávit público obtenido en 2007 (2,2% del PIB) se haya convertido en un elevado déficit público en 2009 (previsiblemente superior al 10%) y que la deuda del Estado haya aumentado considerablemente (desde el 36,2% hasta aproximadamente el 60% del PIB en el período reseñado).

El ritmo actual de incremento del gasto público no es sostenible en el tiempo y, por ello, no puede considerarse a dicha partida como un permanente impulsor del crecimiento económico, sino únicamente como un motor even-tual. La principal causa es la obliga-ción de España de volver a cumplir en 2012 el Pacto de Estabilidad y Crecimiento de la UME. Entre otras exigencias, dicho pacto determina que de forma regular el ratio déficit público /PIB no pueda superar el nivel del 3%. Por tanto, para conseguir tal propósito, es previsible que en 2011 y 2012 (especialmente durante este último año) el gasto público deje de aumentar a los niveles actuales e incrementen los tipos impositivos de un significativo número de tributos. Un posible retraso de la vuelta al cum-plimiento del Pacto (penalizado o no por la Comisión Europea) alteraría los niveles de gasto previsto para algunos de los próximos años, pero no la ten-dencia descrita.

En el caso de que España no per-teneciera a la UME, el gasto de

EVOLUCIÓN DEL EURIBOR A 1 AÑO (MEDIA MENSUAL) (ENERO 2005 – SEPTIEMBRE 2009)

FUENTE: BCE Figura 4



las Administraciones Públicas tampoco podría continuar aumentando al ritmo que lo ha hecho en los últimos años. Si así lo hiciera, el elevado volumen de deuda pública generada probablemen-te haría que los financiadores (espe-cialmente los extranjeros) dudaran de la capacidad de pago de nuestro país y restringieran los fondos destinados a la compra de dicha deuda. Además, la utilización del gasto público como motor permanente de la economía casi siempre suele constituir “pan para hoy y hambre para mañana”. El motivo radica en que suele generar a medio plazo aumentos de la inflación, de los tipos de interés y de los impuestos, aspectos todos ellos que provocan una ralentización del crecimiento económi-co del futuro.

A diferencia de las anteriores par-tidas, las exportaciones si pueden ser la clave para dejar atrás el actual período de crisis económica. Un elevado y continuado aumento de las ventas al extranjero general-mente impulsa de forma duradera la creación de empleo, el consumo privado, la inversión empresarial y el crecimiento económico. No obs-tante, para conseguir tales objetivos, es imprescindible que el país logre incrementar su competitividad. Dicha aumento puede obtenerse a través de una depreciación de la moneda nacional, siempre y cuando no origine un sustancial aumento de la inflación, o sin necesidad de que aquélla dis-minuya su valor, si la reducción de

los costes de las empresas del país es notoriamente superior a las de las principales naciones competidoras. La conveniencia de que España siga per-teneciendo a la zona euro hace de la segunda opción la única aconsejable.

Las medidas necesarias para reba-jar de forma sustancial los costes de las compañías son sumamente difíciles de adoptar, dado el rechazo popu-lar que originan algunas de ellas. Principalmente consisten en la reduc-ción de los márgenes empresariales, el decremento de los salarios reales de los trabajadores y la disminución

de los gravámenes soportados por las actividades productivas (compensados con un incremento de los impuestos relacionados con el gasto de las fami-lias). Probablemente, el primer propósito sea el más sencillo de conseguir, ya

DESTRUCCIÓN DE EMPLEO EN ESPAÑA (MEDIDA POR LA EPA)(4 TRIMESTRE 2007 – 3 TRIMESTRE 2009)

FUENTE: INE Y ELABORACIÓN PROPIA Figura 5

La inversión de las empresas previsiblemente tampoco será un motor del crecimiento económico

en los próximos años



que cada vez un mayor número de ejecutivos españoles identifica de forma correcta las principales características de la economía nacional a corto y medio plazo y, por tanto, descarta una rápida y vigorosa recuperación. Debido a ello, prefiere ganar menos por cada producto vendido que arriesgarse a per-der una sustancial parte de su clientela.

La obtención del segundo objetivo pasa necesariamente por una reforma laboral que flexibilice en mayor medida el mer-cado de trabajo y permita que en las etapas de recesión la principal variable de ajuste sean los salarios reales en lugar del número de empleos. Entre otros aspectos, dicha reforma debería sustituir en gran medida los convenios

colectivos por otros a nivel de empresa, de forma que los resultados de ésta influyeran sustancialmente en la retribu-ción actual y futura de sus empleados. En la anterior crisis (1992 – 93), los sindicatos fueron plenamente conscien-tes de la situación de la economía española y pactaron la reducción de los salarios reales de los trabajadores para estimular en la mayor medida posible la creación de empleo y, de esta forma, reducir significativamente el número de desempleados (el principal problema económico de España tanto en la ante-rior como en la actual crisis).

La consecución del tercero implicaría la realización de una amplia reforma del sistema tributario. Ésta debería tener como una de sus principales finalidades contribuir a la mejora de la competitivi-dad de las empresas mediante la dismi-nución de los impuestos sufragados por ellas. Con dicha finalidad, deberían reducirse notablemente los tipos del impuesto de sociedades (por ejemplo, situarse en el 15% para las pequeñas y medianas empresas y en el 20% para las grandes corporaciones) y de las cuotas a la Seguridad Social. Dichas medidas tendrían efectos similares a los de una de una devaluación, ya que harían más competitivos los productos fabricados en España tanto en el extran-jero como en el propio mercado nacio-nal. Desgraciadamente, la pérdida de ingresos derivada de la reducción de los anteriores tipos impositivos debería se compensada por incrementos en los impuestos indirectos, tales como el IVA y los denominados especiales (gasolina, tabaco, etc.).

Indiscutiblemente, las anteriores disposi-ciones no proporcionan los votos que probablemente si hayan logrado en los últimos tres años medidas populistas tales como la devolución de 400 euros a los declarantes del IRPF, el cheque bebé por importe de 2.500 euros, etc. No obstante, son las que necesita urgentemente la economía española. Si no se efectúan, probablemente el estan-camiento económico será la principal característica del próximo lustro.

EVOLUCIÓN DEL CONSUMO PRIVADO EN ESPAÑA (1986 – 2009)

FUENTE: INE Y MINISTERIO DE ECONOMÍA Figura 6



f i n a n c i a c i ó n

ONCEPTO

Los swaps de tipos de interés, también lla-mados permutas financieras o IRS (interest rate swaps), son derivados financieros, en virtud del cual una de las partes acuerda pagar a la otra un interés fijo sobre una cantidad (denominada nocional) y durante un periodo, a cambio de recibir de ella un interés variable sobre ese nocional y durante ese mismo periodo1. Dicho de otro modo, mediante el swap las partes acuerdan intercambiarse entre sí el pago de los importes resultantes de aplicar un tipo de interés fijo y un tipo de interés variable sobre un nocional y durante un periodo determinado. El nocional no se intercambia, es sólo una referencia para el cálculo. Un swap no es una cláusula más de un préstamo hipotecario - aunque con frecuencia va asociado a un préstamo de este tipo - sino un contrato diferente.

1 Los swaps más comunes son los de tipos de interés y de divisas. En este artículo nos centramos en los primeros, los más extendidos entre los deudores con financiación hipoteca-ria en España.

Pongamos un ejemplo sencillo. El sr. López, cliente de un banco, contrata un swap con su Banco, el Banco A; el primero actúa como comprador y el segundo como vendedor. En virtud de este acuerdo el sr. López pagará el 5% anualmente al Banco A, durante dos años; a su vez, el vendedor abonará al comprador anual-mente el euríbor a 12 meses. El nocional es 500.000 €. Supongamos que el primer año el euríbor a 12 meses está al 3%. El sr. López debe al Banco A el 5% de 500.000 €,25.000 €; el banco, por su parte, adeuda al sr. López el 3% de 500.000 €,15.000 €. En la práctica la operación se liquida por diferencias; al vencimiento, entonces, el sr. López debe al Banco A 10.000 € (25.000 – 15.000), que le son cargados en su cuenta.

¿Por qué se han extendido tanto los swaps en los últimos años? Por diversas razones; de una parte, el notable crecimiento del crédito hipotecario en todo el mundo, y en particular en España; de otra, el con-siderable desarrollo de la oferta por parte de los bancos de productos financieros relativamente sofisticados; finalmente, en

Los swaps, la deuda hipotecariay el peligro del fuego amigo

En los últimos años el empleo de las permutas financieras se ha extendido de modo masivo. La palabra swap ha pasado de ser un tecnicismo reservado al lenguaje arcano de los financieros a convertirse en un término cada vez más frecuente en el vocabulario de los que han suscrito un préstamo hipotecario, tanto particulares como empresas. En paralelo, algunas noticias aparecidas recientemente en prensa, relativas a potenciales perjuicios ocasionados por el uso de estos contratos, han contribuido a generar cierto desconcierto entre personas físicas o jurídicas que en su día suscribieron un swap. ¿Qué es realmente un swap?

Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de Gladius Real Estate

C



nuestro país, además, puede haber influido la legislación: en concreto, un artículo de la Ley 36/2003, que indica a las entidades que deben ofertar a quienes suscriben préstamos hipotecarios a tipos de interés variable por lo menos un instrumento de cobertura2.

UTILIDAD

¿Para qué contratar un IRS? Existen dos motivos fundamentales: reducir el riesgo

2 “1. Las entidades de crédito informarán a sus deudores hipotecarios con los que hayan suscrito préstamos a tipo de interés variable, sobre los instrumentos, productos o sistemas de cobertura del riesgo de incremento del tipo de interés que tengan disponibles. La contratación de la citada cobertura no supondrá la modi-ficación del contrato de préstamo original. 2. Las entidades a las que se refiere el apartado anterior ofrecerán a quienes soliciten présta-mos hipotecarios a tipo de interés variable al menos un instrumento, producto o sistema de cobertura del riesgo de incremento del tipo de interés” (Ley 36/2003 de 11 de noviembre, art. 19).

asociado al tipo de interés, y obtener una rentabilidad.

a) Reducir el riesgo.

Desde hace unas décadas, es una prácti-ca frecuente en nuestro país concertar los préstamos a tipos de interés variables. En particular, y según datos del BCE3, el 91% de los nuevos créditos concedidos para compra de vivienda en España en 2007

3 Banco Central Europeo, “Housing finance in Euro area and USA”, Occasional Paper nº 101, March 2009.


Título: Los swaps, la deuda hipotecaria y el peligro del fuego amigo

Autor: Blanca Sanchez-Robles, Project Manager de Gladius Real Estate

Fuente: Directivos Construcción, nº 229. Pág. 64 Enero 2010

Descriptores: Swaps / Deuda / Hipotecas / Tipos de interés

Resumen: En estas líneas la autora intenta expresar, de modo muy sencillo, algunas ideas sobre las posibles respuestas a varias preguntas comúnmente asociadas a los SWAPS -también llamados permutas financieras o IRS (interest rate swaps)-, como: ¿es o no un seguro sobre el tipo de interés? ¿Qué hacer si alguien ha suscrito una permuta y ahora se arrepiente de ello?

En los últimos años han sido numerosas las consultas recibidas en el Banco de España propósito de permutas financieras



fueron a tipos de interés variables. El tipo de interés de referencia en España para estas operaciones suele ser el euríbor a 12 meses.

Esta tendencia no está tan extendida en otros países, pese a lo que pueda creerse. La media en la eurozona de préstamos a tipos variables es del 43%, y en países como Bélgica o Alemania el porcentaje es muy bajo, 10 y 15%, respectivamente. En general, aquellos países en los que predominan los tipos de interés fijos suelen disfrutar de menor volatilidad macroeconó-mica y baja inflación: estas características facilitan, a priori, que los bancos centrales correspondientes mantengan los tipos de interés en niveles relativamente estables4,con pocas oscilaciones.

El empleo de tipos de interés variable introduce flexibilidad en las hipotecas y permite que los deudores se beneficien de las bajadas de tipos; también genera, como es lógico, un notable grado de incertidumbre, puesto que no se conoce

a priori cuál va a ser la cuota de intereses asociada al préstamo. Nuevamente, en épocas de estabilidad en los tipos de inte-rés este problema no es tan relevante, pero cuando los tipos de mercado oscilan más, y la duración del contrato de préstamo es larga (30 o 40 años), el prestatario puede enfrentarse a cuotas de intereses que varían de modo considerable en el tiempo. Recordemos que, en julio de 2008 sin ir más lejos, el euríbor estaba en 5,39%, un año más tarde en el 1,41%, lo que

4 Esta explicación ya no es tan convincente en el caso de los países que pertenecen a la zona euro, puesto que no gozan de autono-mía monetaria, y tampoco es aplicable en el marco atípico de una crisis como la que se desencadenó en 2007, con bruscos movi-mientos de los tipos en prácticamente todos los países del mundo.

implica una bajada de cuatro puntos en un año aunque, en este caso, a favor de los deudores.

Volvamos al ejemplo anterior. Si el señor López ha solicitado un préstamo hipote-cario por importe de 500.000 €, y el banco le aplica un tipo de interés variable del euríbor a 12 meses más un punto, el sr. López no sabe con exactitud cuánto tendrá que abonar al banco anualmente en concepto de intereses. El sr. López intuye, desde luego, que si el euríbor está bajo pagará menos intereses; si sube, su carga financiera aumentará. ¿Cuánto? Imposible saberlo. Si el sr. López es un hombre pre-cavido y cauteloso, es posible que quiera evitar estar al albur de lo que marquen, de una parte, el BCE, y de otra los mercados financieros. Lo que necesita es encontrar alguien que, cada año, le pague exacta-mente el euríbor (o, mejor dicho, el euríbor más el diferencial, cuestión no irrelevante, como veremos más abajo) que es lo que él tiene que abonar en concepto de hipoteca; de este modo el sr. López “compra” la

seguridad de poder atender los intereses del préstamo incluso cuando el euríbor sea muy alto, a costa de no salir enteramente beneficiado en las épocas, si existen, en que el euríbor sea bajo.

¿Es esta una operación conveniente para el sr. López? Dependerá de sus preferencias y de su perfil frente al riesgo. Si, como decíamos, es alguien al que disgusta la incertidumbre, entonces la operación le puede interesar, ya que está acotando su riesgo, evitando noches de insomnio y la preocupación constante por lo que hagan los mercados.

La operación también presenta atractivos para el banco prestamista. Al fin y al cabo, su deseo es que el prestatario pueda atender intereses y amortizaciones. ¿Cómo

El prestatario, mediante un swap, reduce el riesgo vinculado a las oscilaciones del euríbor



se asegura el banco prestamista de que el prestatario podrá hacer frente siempre al tipo, sea cual sea? La forma más sencilla es si el banco proporciona al deudor el euríbor.

Se ha extendido la creencia de que un swap es un seguro, mediante el cual se convierte un préstamo a tipos variables en un préstamo a tipo fijo. No es exactamente así: el swap no es un seguro, o al menos no es un seguro como los que conocemos. Pensemos en un seguro de automóvil a todo riesgo, por ejemplo: mediante el pago de una cuota anual fija se pueden cubrir un número indeterminado de inci-dencias y reparaciones. En este caso sí se abona una cantidad prefijada para cubrir posibles desembolsos de importes varia-bles, y que incluso pueden o no suceder. El equivalente al seguro de automóvil en las hipotecas consistiría en que el deudor pagara una cuota fija cada año y se olvi-dara de las incidencias del euríbor, que no le afectarían.

Es cierto que el prestatario, mediante un swap, reduce el riesgo vinculado a las oscilaciones del euríbor, porque cuando el tipo de referencia sea alto, estará cubierto por el swap. Pero eso no quiere decir que siempre vaya a pagar la misma cantidad por su préstamo, (el equivalente a la cuota del seguro a todo riesgo) sea cual sea el euríbor.

La Tabla 1 ilustra estas ideas. Supongamos, en un caso con números algo irreales en estos tiempos pero útiles para explicar este punto, un préstamo hipotecario al euríbor a 12 meses más 0,5% y un saldo vivo de 200.000 €. En paralelo se contrata un swap en el que el tipo fijo es el 2%, el variable el euríbor a 12 meses y el nocio-nal 350.000 €.

Como puede apreciarse en la tabla, la única cantidad constante, sea cual sea el euríbor, es lo que el deudor paga por el swap: el 2% de 350.000 € (cuarta colum-na). Pero los intereses de su hipoteca siguen variando con el euríbor (tercera columna); lo que cobra por el swap (quinta columna), y, por tanto, la liquidación del swap (sexta columna), son también proporcionales al

euríbor. El importe neto de la operación, (intereses del préstamo más liquidación del swap, última columna), depende asimismo del euríbor. No se ha eliminado, por lo tanto, el impacto de las posibles oscilacio-nes del euríbor sobre el deudor.

¿Cuál es, entonces, la reducción de riesgo que entraña este producto? Observamos que, para tipos altos, más allá del 6%, los intereses del préstamo son menores que la liquidación a su favor del swap; para tipos bajos, los intereses del préstamo son reducidos pero el swap se liquida en su contra. El deudor ha comprado estar en una posición ventajosa en el swap cuando los tipos son altos, que le pueda resarcir en parte de su cuota de intereses más eleva-da, a cambio de soportar un coste – una liquidación negativa del swap - cuando los tipos son bajos. Acota su riesgo, acotando también su beneficio potencial con tipos reducidos, pero no es exacto decir que ha convertido su préstamo a tipo variable en uno a tipo fijo.

b) Obtener un beneficio.

Como todos los derivados, un contrato de swap puede generar una rentabilidad,

euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidación int préstamo12 meses meses + 0.5% préstamo swap swap swap + liquidación swap

1% 1,50% -3.000 -7.000 3.500 -3.500 -6.5001,50% 2,00% -4.000 -7.000 5.250 -1.750 -5.7502,00% 2,50% -5.000 -7.000 7.000 0 -5.0002,50% 3,00% -6.000 -7.000 8.750 1.750 -4.2503,00% 3,50% -7.000 -7.000 10.500 3.500 -3.5003,50% 4,00% -8.000 -7.000 12.250 5.250 -2.7504,00% 4,50% -9.000 -7.000 14.000 7.000 -2.0004,50% 5,00% -10.000 -7.000 15.750 8.750 -1.2505,00% 5,50% -11.000 -7.000 17.500 10.500 -5005,50% 6,00% -12.000 -7.000 19.250 12.250 2506,00% 6,50% -13.000 -7.000 21.000 14.000 1.0006,50% 7,00% -14.000 -7.000 22.750 15.750 1.7507,00% 7,50% -15.000 -7.000 24.500 17.500 2.5007,50% 8,00% -16.000 -7.000 26.250 19.250 3.2508,00% 8,50% -17.000 -7.000 28.000 21.000 4.0008,50% 9,00% -18.000 -7.000 29.750 22.750 4.750

Préstamo Swap Tipo interés: euríbor 12m + 0.5% Tipo fijo: 2%

Saldo vivo 200.000 € Tipo variable: euribor 12m Nocional 350.000 €



siempre y cuando su coste sea menor que lo que aporta. Como se ha visto en la tabla anterior, en épocas de tipos bajos será el banco el que obtenga la rentabili-dad; cuando los tipos son altos sucede al contrario.

No hay que atribuir este beneficio a los malvados especuladores o a las fuerzas oscuras que manejan los mercados; este beneficio es posible, en último término, porque existen dos partes con expectativas opuestas con respecto a la evolución de los tipos de interés. El que paga el interés fijo piensa que los tipos pueden subir. El que abona el variable piensa que pueden bajar (o está dispuesto a correr el riesgo de que ocurra lo contrario a cambio de un determinado precio).

La pregunta que surge al hilo de estas con-sideraciones es si las expectativas sobre la evolución de los tipos de interés que tiene un particular o empresa que suscribe una hipoteca son más o menos fundadas que las que posee un banco. Es una pregunta compleja, que depende en última instancia de los supuestos de cada uno sobre el funcionamiento de los mercados. En gene-ral, como se sostiene por un gran número

de expertos, es prácticamente imposible predecir consistentemente con éxito la evo-lución de las variables macroeconómicas y financieras. Dicho esto, también es cierto que las entidades son capaces de desarro-llar o adquirir modelos de análisis, ya sea fundamental o técnico, que en ocasiones pueden colocarles en situaciones de venta-ja a la hora de elaborar pronósticos sobre el futuro. Es importante el matiz en ocasio-nes: ni los economistas más avezados ni los analistas más brillantes son capaces de acertar de modo generalizado en sus pro-yecciones. En un entorno de incertidumbre como el de los últimos años, y en un área como la zona euro, pilotada por un BCE que debe tener en cuenta a 16 países a la hora de diseñar la política monetaria, la tarea es aún más complicada.

INCONVENIENTES

a) El primer inconveniente de los swaps es su complejidad. No olvidemos que esta-mos ante un problema multidimensional. El swap depende básicamente de dos variables: los tipos de interés y el tiempo, vinculados por una fórmula financiera. A su vez, los tipos de interés en una parte del contrato son, por definición, variables, lo

euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidación int préstamo cobertura12 meses meses + 1,1% préstamo swap swap swap + liquidación de intereses swap

1% 2,10% -7.500 -14.400 3.200 -11.200 -18.7001,50% 2,60% -7.800 -14.400 4.800 -9.600 -17.4002,00% 3,10% -9.300 -14.400 6.400 -8.000 -17.3002,50% 3,60% -10.800 -14.400 8.000 -6.400 -17.2003,00% 4,10% -12.300 -14.400 9.600 -4.800 -17.1003,50% 4,60% -13.800 -14.400 11.200 -3.200 -17.0004,00% 5,10% -15.300 -14.400 12.800 -1.600 -16.9004,50% 5,60% -16.800 -14.400 14.400 0 -16.800 0,00%5,00% 6,10% -18.300 -14.400 16.000 1.600 -16.700 8,74%5,50% 6,60% -19.800 -14.400 17.600 3.200 -16.600 16,16%6,00% 7,10% -21.300 -14.400 19.200 4.800 -16.500 22,54%6,50% 7,60% -22.800 -14.400 20.800 6.400 -16.400 28,07%7,00% 8,10% -24.300 -14.400 22.400 8.000 -16.300 32,92%7,50% 8,60% -25.800 -14.400 24.000 9.600 -16.200 37,21%8,00% 9,10% -27.300 -14.400 25.600 11.200 -16.100 41,03%8,50% 9,60% -28.800 -14.400 27.200 12.800 -16.000 44,44%

Préstamo Swapsi euribor + 1,1% < 2.5%: paga 2.5% tipo fijo: 4,5%si euribor + 1,1% > 2,5%: paga euribor + 1,1% tipo variable: euribor 12msaldo vivo 300.000 nocional 320.000



que introduce un componente estocástico. Estas premisas implican que las liquidacio-nes asociadas al swap varían en el tiempo, y también para cada posible valor del tipo de interés de referencia. Este mecanismo sólo se puede ver de modo gráfico en tres dimensiones, o bien descomponiendo el problema con ayuda de la socorrida cláu-sula ceteris paribus. Así, podríamos mostrar el coste (o beneficio) neto del swap para cada tipo de interés en un momento del tiempo - como se ha hecho en la Tabla 1 - y el coste (o beneficio) neto para un deter-minado tipo de interés en cada momento del tiempo. Más tarde habría que integrar ambas dimensiones para tener una idea final de cuál es el producto que se contrata, algo difícil para los que no nos dedicamos a estos derivados todos los días.

Por otra parte, es frecuente que este tipo de productos se rediseñe incluyendo otros derivados, fundamentalmente opcio-nes. Otras veces se contemplan, mediante caps, floors, collars y mecanismos semejan-tes, un número relativamente elevado de escenarios y desenlaces, que el potencial comprador no puede asimilar en una simple lectura del contrato, de modo que termina por confiar en lo que le aconsejan en su sucursal de toda la vida, en parte por la comodidad de evitar la lectura de un texto farragoso, en parte por no atreverse a reconocer que hay conceptos y fórmulas que no acierta a entender del todo. No es extraño que el cliente termine por fiarse del director de la sucursal, con el que tiene una larga amistad y que no le va a engañar. Esto puede ser cierto, pero no olvidemos que el empleado del banco tiene unos objetivos que cumplir, también en cuanto a la colocación de derivados, que le lleva a velar por su retribución o su puesto de trabajo; incluso es posible que ni él mismo entienda completamente todas las cláusu-las del contrato de permuta.

b) Otro de los inconvenientes de este deri-vado está relacionado con la cancelación. Si el sr. López opta por la cancelación anticipada del swap, deberá hacerlo a valor de mercado. Todos sabemos cuál es el valor de mercado de títulos de Repsol, BBVA o Telefónica, sin más que utilizar el teletexto, internet o el móvil. Pero ¿cuál

es el valor de un swap con nocional de 500.000, al 4,45% fijo y euríbor variable? No aparece en el teletexto. Ese valor lo fijan la oferta y la demanda del correspon-diente mercado, más estrecho, más críptico y menos transparente que los mercados de renta variable. Como consecuencia, hoy por hoy, casi todos ignoramos los precios que se fijan en ese mercado en tiempo real, ya que es muy difícil o costoso encon-trar datos al respecto. De hecho, tampoco tienen esos datos numerosos empleados de banca, que deben llamar a la mesa de tesorería para conocer a cuánto cotiza en este momento el producto mencionado. Es cierto que el cálculo del valor de mercado del swap no es más que un descuento de flujos de caja, pero también lo es que la estimación de este valor no es inmediata para los no especialistas, que no tienen acceso directo a las curvas de tipos que manejan los mercados.

Por otra parte, el sr. López querrá cancelar el swap cuando le esté generando pérdi-das, es decir, cuando los tipos sean bajos. En ese entorno, ¿quién querrá comprome-terse a pagar un 5% por recibir un euríbor en el 3%? Nadie. El coste de cancelación será alto. Y es que el coste de cancelación no es más que la expectativa que tiene el mercado de la pérdida que va a sufrir el sr. López. El coste de la cancelación anticipa-da, entonces, no es sólo difícil de evaluar sino, cuando esta resulta conveniente, también es elevado.

35.000

30.000

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8,50

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euribor 12 meses

Liquidación swap (positiva para cliente) Intereses préstamo (en valor absoluto)

€

LIQUIDACIÓN DEL SWAP E INTERESES DE PRÉSTAMO, ESCENARIO 1



c) El tercer inconveniente es que la eficien-cia del producto no está garantizada: el swap disponible en el mercado en un momento dado no es, necesariamente, el que mejor se adapta a una hipoteca determinada, de modo que puede suceder que su contratación no reduzca el riesgo de modo sustantivo y a un coste razonable.

Veamos este aspecto también con un ejemplo numérico. En el escenario 1, supongamos un cliente que tiene una hipo-teca como las que se resume en la Tabla 2. El principal es de 300.000. El tipo es el euríbor más 1,1%, pero con un suelo del 2,5%, lo que quiere decir que si el euríbor es menor que el suelo, el interés aplicado es el suelo. En paralelo, el cliente contrata un swap, con un nocional de 320.000 €. El deudor cubre un interés fijo de 4,5%, y el banco le abona el euríbor a 12 meses.

La Tabla 2 y el Gráfico 1 muestran qué ocurre con el préstamo y el swap para distintos valores del euríbor. La Tabla 2 es similar a la Tabla 1, pero se le ha añadido una última columna que muestra la cobertura de intereses por el swap en tanto por ciento, es decir, la liquidación del swap partido por los intereses del préstamo. El Gráfico 1 muestra la proporción entre la liquidación del swap, cuando es positiva para el clien-

te, y la cuota del préstamo (en valor absoluto para facilitar la comparación).

El cliente paga, de una parte, los intereses de su préstamo, a un 2,5% para tipos bajos y al euríbor más 1,1 cuando el eurí-bor es mayor que el suelo. De otra parte, paga el swap: el tipo fijo de 4,5% por el nocional de 320.000. ¿Qué recibe? Nada por la hipoteca, obviamente, pero sí algo del swap: el producto del euríbor por el nocional. En este caso, cuando el euríbor está por debajo de 4,5% las liquidaciones del swap son negativas para el cliente del banco. Si el euríbor llega al 4,5% la liquidación del swap es cero; a partir de ahí sube, como es lógico, pero no lo suficientemente rápido como para cubrir todos los intereses. Si el euríbor llega al 5%, el cliente tendrá cubierta la módica cifra del 8,74% de su cuota de intereses. Para un euríbor del 7% (poco probable de momento), la cobertura es del 32%. ¿Es eficiente este producto? No está claro. Ya hemos visto que sólo alivia de modo sustancial los intereses del préstamo en el hipotético caso de que el euríbor se dispa-re. Su coste es relativamente elevado: la liquidación puede suponerle hasta 11.200 € al año si el euríbor cae al 1%; con un euríbor en el 2,5%, la liquidación es de 6.400 €.

euribor euribor 12 intereses pago cobro liquidación int préstamo cobertura12 meses meses + 1,1% préstamo swap swap swap + liquidación de intereses swap

2,00% 3,10% -9.300 -8.320 6.400 -1.920 -11.2202,50% 3,60% -10.800 -8.320 8.000 -320 -11.1203,00% 4,10% -12.300 -8.320 9.600 1.280 -11.020 10,41%3,50% 4,60% -13.800 -8.320 11.200 2.880 -10.920 20,87%4,00% 5,10% -15.300 -8.320 12.800 4.480 -10.820 29,28%4,50% 5,60% -16.800 -8.320 14.400 6.080 -10.720 36,19%5,00% 6,10% -18.300 -8.320 16.000 7.680 -10.620 41,97%5,50% 6,60% -19.800 -8.320 17.600 9.280 -10.520 46,87%6,00% 7,10% -21.300 -8.320 19.200 10.880 -10.420 51,08%6,50% 7,60% -22.800 -8.320 20.800 12.480 -10.320 54,74%7,00% 8,10% -24.300 -8.320 22.400 14.080 -10.220 57,94%7,50% 8,60% -25.800 -8.320 24.000 15.680 -10.120 60,78%8,00% 9,10% -27.300 -8.320 25.600 17.280 -10.020 63,30%8,50% 9,60% -28.800 -8.320 27.200 18.880 -9.920 65,56%

Préstamo Swapsi euribor + 1,1% < 2.5%: paga 2.5% tipo fijo: 2,6%si euribor + 1,1% > 2,5%: paga euribor + 1,1% tipo variable: euribor 12msaldo vivo 300.000 nocional 320.000



¿Qué está fallando? El diseño de la ope-ración. Este swap no es el más apropiado para este préstamo hipotecario. Vamos a retocarlo un poco, en un segundo escena-rio como el que presenta la Tabla 3, y apli-quemos ahora un tipo fijo más cercano al suelo de la hipoteca, por ejemplo un 2,6%.

Como muestran la Tabla 3 y el Gráfico 2, este nuevo swap empieza a ofrecer una liquidación positiva a un euribor de 3%, cifra en la cual la cobertura es del 10,41%. Con un euríbor del 6% el swap cubre algo más de la mitad de los intereses de la hipo-teca. Con un 8,5% de euríbor se cubre el 65%. Se aprecia que el swap del segundo escenario empieza a ofrecer cobertura a niveles menores de tipos, y lo hace en mayor proporción que en el primero (cfr. Gráfico 2): es más eficiente. En general, cuanto más se asemeje el swap al contrato de préstamo hipotecario, más eficiente será. La conclusión es inmediata: además de analizar en detalle si conviene contratar un swap, es necesario estudiar y negociar el producto concreto que la entidad ofrece, para ver si es lo suficientemente eficiente, es decir, si la cobertura que proporciona se corresponde con su coste.

QUÉ DICE EL BANCO DE ESPAÑA

Una vez comentados los rasgos genera-les de los swaps, consideramos algunos aspectos más concretos relativos a la práctica de estos contratos en nuestro país en los últimos años. Recogemos, para ello, algunos puntos de vista del Banco de España (BE).

En los últimos años han sido numerosas las consultas recibidas en el BE a propósito de permutas financieras; estos momentos se dispone ya de algunas respuestas emi-tidas por el Servicio de Reclamaciones del Banco de España en contestación a escritos de usuarios que se consideran perjudicados por contratos de swap. Estas respuestas no son vinculantes pero sí pro-porcionan argumentos fundamentados a los jueces, en el hipotético caso de un pleito; ejercen, asimismo, una cierta pre-sión sobre las entidades, ya que mejoran o empeoran su imagen, en unos momentos en que los medios de comunicación están

especialmente sensibles al tema, y dispues-tos a difundir cualquier noticia al respecto.

En general, el BE aboga por las buenas prácticas bancarias, definidas como “las que, sin venir impuestas por la normativa contractual o de supervisión ni constituir un uso financiero, son razonablemente exigibles para la gestión responsable, diligente y respetuosa con la clientela de los negocios financieros” (Servicio de Reclamaciones del Banco de España, Expediente R-200901046, p. 1).

Más en concreto, los principales puntos que se desprenden de la lectura de estas respuestas son los siguientes:

1. Para el BE, el contrato de swap es un producto complejo; la formación finan-ciera de la clientela bancaria en general puede no ser suficiente para entenderlo en profundidad. Por este motivo, y en consonancia con la normativa MiFid, el BE sugiere que las entidades deben hacer un esfuerzo adicional, mayor si es menor el nivel de conocimientos del cliente, para que comprenda, con ejemplos sencillos, la mecánica del producto que contrata y las posibles implicaciones de este acuerdo5.

5 La llamada Normativa MiFID, cuyo obje-tivo es introducir un régimen de regulación común en la U.E., se contiene en la Directiva 2004/39/CE relativa a los Mercados de Instrumentos Financieros, y se desarrolla en la Directiva 2006/76 C.E. y el Reglamento

40.000

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euribor 12 meses

Liquidación swap (positiva para cliente) Intereses préstamo (en valor absoluto)

€

LIQUIDACIÓN DEL SWAP E INTERESES DE PRÉSTAMO, ESCENARIO 2



2. Cuando hay duda sobre si se propor-cionó o no toda la información necesaria, el BE coloca la carga de la prueba en la entidad. No basta que esta afirme que dio información suficiente, sino que debe acreditarlo. En la resolución de varios expe-dientes se dice textualmente: “Las entidades financieras deben estar en condiciones de acreditar que, con anterioridad a la forma-lización de la operación, se ha facilitado al cliente un documento informativo sobre el instrumento de cobertura ofrecido en el que se indiquen sus características principales sin omisiones significativas, considerándo-se en caso contrario que su actuación sería contraria a los principios de claridad y transparencia que inspiran las buenas prác-ticas bancarias” (R-200901046, p. 3).

3. El banco debe asegurarse de que el cliente entiende la filosofía y el funciona-miento del producto; en particular, el clien-te debe comprender que la contratación de

la permuta no implica que las variaciones de tipos no le afecten, y también debe ser consciente de que puede tener que sopor-tar, en su caso, liquidaciones negativas en cuantías relevantes. Con esta finalidad, la entidad supervisora recomienda que se aporten unas simulaciones que detallen las posibles liquidaciones, en distintos escena-rios de tipos de interés.

4. Mención aparte merece la cancelación anticipada de la permuta. Ya comentamos

C.E. 1287/2006. Establece unas normas de conducta para las entidades financieras de modo que confieran un grado mayor de protección a los clientes, que se clasifican en tres grandes grupos:a) Minoristas: particulares que actúan como personas físicas, y pymes.b) Profesional: inversores institucionales, gran-des empresasc) Contraparte elegible: bancos, cajas de aho-rro, fondos de inversión, fondos de pensiones, sociedades de valores, bancos centrales.

más arriba que este era un aspecto espe-cialmente problemático en estos productos. No es suficiente, a juicio del Banco de España, decir que se realizará al valor de mercado. En este punto el BE recomienda hacer constar explícitamente el método de valoración del derivado (con inclusión de la fórmula) y una estimación del coste, en distintos escenarios de tipos de interés.

5. También en el caso de cancelación anticipada, la entidad debe acreditar que ha optado por el mejor precio disponible en ese momento en beneficio del cliente, puesto que, como destaca el BE, la enti-dad debe velar por los intereses de su cliente, además de por los suyos.

De lo dicho más arriba se desprende que, en general, el BE parece opinar que los swaps no son un producto especialmen-te indicados para muchos particulares y pymes. Si se comercializan a este tipo de

clientes, la experiencia aconseja mucha cautela, que lleve al vendedor a cercio-rarse de que se entienden los riesgos asumidos por la otra parte y las posibles consecuencias negativas.

La doctrina del Banco de España que dimana de estas respuestas es, por supues-to, matizable. ¿Qué son omisiones signi-ficativas? ¿Cuánto detalle es necesario sobre posibles escenarios? ¿Cuántos hay que considerar? Esto lo señalarán el tiem-po, la experiencia y el sentido común; de entrada puede apuntarse que, al menos, deberían hacerse ejercicios numéricos para tres diferentes escenarios, normal, optimista y pesimista.

En los últimos meses se han conocido varias respuestas del Servicio de Reclamaciones del BE que no comparten los puntos ante-riores, no detectan falta de claridad en las cláusulas del contrato, y consideran sufi-

Si una empresa está inmersa en una refinanciaciónde su deuda, puede emplear el swap comoargumento de negociación



cientes las explicaciones proporcionadas por las entidades bancarias. No se critica, por ejemplo, que no conste la fórmula correspondiente a la cancelación anticipa-da, tampoco se expresa la recomendación de que la cancelación se lleve a cabo en las condiciones de mercado más favora-bles para el cliente. Será necesario que pase algún tiempo para conocer si se trata de un asunto circunstancial o de una varia-ción de criterio en el Servicio.

CONCLUSIÓN

Nos encontramos ante una cuestión muy complicada, ante la que sería muy peligro-so adoptar posiciones extremas y realizar generalizaciones simplistas y maniqueas. Los bancos no son ONG sino entidades con ánimo de lucro, y es razonable que parte de su beneficio provenga de opera-ciones de derivados, más en un entorno, como el vivido en los últimos años, de gran competencia, posible exceso de capaci-dad y márgenes a la baja. Los derivados, por su parte, poseen utilidad como instru-mentos de cobertura o medio de obtención de rentabilidad, por lo que la solución no pasa por erradicarlos.

En el caso concreto de la práctica recien-te sobre permutas financieras en nuestro país, es posible que, en ocasiones, las entidades no hayan proporcionado a los clientes la suficiente información; también puede achacarse a parte de estos una cierta ingenuidad al firmar contratos que no se entendían o cuya letra pequeña no se había leído. Nadie, en principio, obliga a firmar un swap (aunque sí que a veces se ha dejado caer por algunos empleados bancarios que el comité de riesgos no aprobaría la novación de una hipoteca si no llevaba asociada un contrato de cobertura). Es cierto, asimismo, que no ha habido protestas en épocas de tipos altos, cuando los swaps beneficiaban a los compradores.

Sí parece razonable sugerir la posible exis-tencia de un problema de posicionamiento de producto por parte de las entidades de crédito, que lo han ofrecido de una mane-ra indiscriminada y, a veces, apresurada, sin delimitar de modo adecuado el público

objetivo, explicar suficientemente el produc-to y detallar sus posibles inconvenientes.

¿Qué hacer en los casos concretos en que un particular o una empresa no estén conformes con una permuta suscrita en el pasado? En primer lugar, analizar con detalle todo el mecanismo de contratación y las cláusulas firmadas; en algunos casos puede ser razonable remitir una reclama-ción al Banco de España; si una empresa está inmersa en una refinanciación de su deuda, puede emplear el swap como argumento de negociación: es posible que la entidad tampoco esté cómoda con el derivado, lo que facilite llegar a un acuerdo al respecto; en cambio, no parece aconsejable, a priori y salvo casos muy extremos, embarcarse en un pleito. El tema es complejo también desde el punto de vista jurídico, y la postura de los jueces al respecto6 no está todavía suficientemente consolidada. En algunos casos los jueces han declarado el contrato nulo por vicio en el consentimiento, causado a su vez por falta de la información pertinente, pero en otros casos no ha sido así.

En esto, como en todo, unos y otros nos equivocamos, y mejoraremos por prueba y error. Las entidades deben aprender a ser más didácticas cuando venden derivados y a posicionar el producto con más acierto, y los clientes a ser menos confiados e inocen-tes: el fuego amigo también puede causar destrozos. De lo que se trata es de emplear las lecciones del pasado para diseñar un sistema más eficiente para todos. No es inmediato, desde luego, concluir que el remedio pasa un aumento de regulación. Recordemos que parte del embrollo se debe a la ley 36/93, que ha alentado la venta de swaps. Preferimos pensar que la solución, como siempre, viene de la mano de la seriedad, el trabajo riguroso y el análisis a fondo de los problemas, sobre todo cuando son nuevos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Banco Central Europeo, “Housing finance in Euro area and USA”, Occasional Paper nº 101, March 2009.

6 No se comenta aquí por razones de espa-cio; se deja para futuros trabajos.



Nº 1477 6 DE ENERO DE 2010

La tendencia al empleo de Facebook, wikis y otros recursos 2.0 es imparable

Ventajas de las redes sociales en el entorno laboral

Hace unas semanas, ESPECIAL DIRECTI-VOS ya se hacía eco de la creciente controversiaen las empresas acerca de la clase y grado de uti-lización de los nuevos sitios y redes sociales, tipoFacebook, por parte de los empleados durante eltiempo de trabajo. Es esta una polémica que seha venido repitiendo en las últimas décadas: ca-da vez que una solución tecnológica aparecía enel ámbito empresarial y luego se generalizabarápidamente en el dominio público y personal,surgía la necesidad de decidir y regular su usoprivado en el trabajo: recuérdese el caso del te-léfono y, más recientemente, de Internet.

El progreso es imparable, y los gerentes y res-ponsables de las organizaciones con equipos hu-manos a su cargo han de encontrar la manera decompatibilizar el conocimiento y destreza conlas herramientas de información y comunicacióncon la prevención de su abuso para fines impro-ductivos.

En el caso de la red social Facebook, se ha se-ñalado, no sin cierta razón, que las ventajas queeste site puede aportar a una organización sonprácticamente anuladas por el carácter extrema-

damente individual y de ocio que constituye laesencia y razón de ser de Facebook.

Es así, qué duda cabe, como no cabe tampocoduda que así ha sido también con el teléfono fi-jo, el teléfono móvil, el correo electrónico e In-ternet, herramientas imprescindibles para elmundo laboral y de los negocios, y no menos va-liosas para cualquier aspecto de la vida privada.

De manera que no se trata de una cuestión declase sino de grado; la recomendación más sen-sata es: uso profesional: sí, claro; uso privado: síclaro; uso privado en el ámbito profesional: sí,también, hasta cierto punto.

Cuál sea ese "cierto punto", pronto se habrá deir aclarando. Hoy día nadie moderadamente sen-sato prohibiría el uso particular del teléfono en lospuestos de trabajo, aunque nadie ignora que síque es necesario instituir unas pautas de utiliza-ción racional de la línea por parte del trabajador.

Con respecto a Facebook, la celebérrima redsocial parece aportar muchas ventajas a la estra-tegia y gestión de la empresa, pero su conoci-

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M A N A G E M E N 5 Nº 1477 - 6 de enero de 2010ESPECIAL

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miento y aprovechamiento óptimos con fines denegocio resultan indisociables de su puntual em-pleo particular por parte del trabajador.

Algunos expertos han comenzado a sistemati-zar las razones de la conveniencia de permitir, yaun promover, el desarrollo de las redes socialesde Internet en el entorno laboral. Desde la webEquiposytalento.com, se nos ilustra el caso de laempresa tecnológica Datisa, la cual ha decididono sólo no restringir el acceso de sus empleadosa esta popular red social, sino fomentar su usocomo herramienta de comunicación informalentre ellos, como si de un foro de empleados ouna especie de más interactiva y menos costosase tratara.

Concretamente, Datisa ha creado un grupoprivado en la red social, formado por todos susempleados, el cual cumple un doble objetivo:por un lado, ayuda a la compañía a concienciara sus empleados en el uso de las nuevas tecnolo-gías, como empresa tecnológica que es y, porotro, mejora el clima laboral, la motivación y lacohesión de los empleados, que pueden compar-tir ideas sobre cualquier cuestión, organizareventos, automatizar flujos de trabajo, etc. conel apoyo de estas herramientas.

Pero ¿cómo se materializa las tan alabadasventajas de las redes sociales de manera que con-tribuyan a la mejora del funcionamiento de lasorganizaciones y empresas? Los expertos deEquiposytalento.com ofrecen algunas justifica-ciones de la bondad de Facebook y otras herra-mientas y aplicaciones similares:

Logran una mayor satisfacción del clien-te. Las redes sociales permiten que un clien-te potencial pueda tener un contacto real con

personas concretas dentro de una organiza-ción.

Dinamizan la colaboración interna. Lasredes on-line reducen enormemente el tiem-po para resolver problemas organizacionalespor medio de una conexión más rápida en-tre la persona que tiene el problema y quienha solucionado situaciones similares en elpasado.

Simplifican la visión del organigramacorporativo. Las redes sociales ayudan a lacomprensión interna de los cambios que ocu-rren en las organizaciones, debido, por ejem-plo, a fusiones o adquisiciones.

Dinamizan el trabajo en equipos disper-sos geográficamente. Las nuevas solucionesde colaboración permiten reducir costes ytiempo en las tareas de comunicación y cola-borar con colegas, clientes y partners disper-sos geográficamente a través de reunionesvirtuales y eventos on-line.

Atraen fuerza laboral cualificada. Las orga-nizaciones que han determinado cómo inte-grar las redes sociales en sus procesos resulta-rán más atractivas para reclutar profesionalesde entre la nueva generación que está crecien-do con MySpace y Facebook.Aumentan la productividad. Frente a lassoluciones colaborativas tradicionales, comocompartir archivos, las intranets, la mensaje-ría instantánea o el e-mail, esta nueva gene-ración de herramientas introducen en la em-presa espacios de trabajo personales y paraequipos, wikis, blogs; y proporcionan comu-nicación en tiempo real que permiten a losprofesionales acceder a información esencial.




Medidas de control documentalNunca se insistirá suficientemente en el hecho

de que, en plena era de la información, cuandoempresas privadas y organismos públicos generancantidades cada vez mayores de datos en distintossoportes, su gestión y mantenimiento siguen sien-do de la máxima importancia, a veces de una im-portancia crítica para la continuidad del negocio odepartamento.

No obstante, todavía hay muchas empresas queno tienen un control completo de sus archivos, ydesconocen exactamente qué parte de esa infor-mación se considera crítica o confidencial. Ello su-pone el riesgo de que las empresas no puedan ac-ceder a la información cuando la necesitan, o deque la información privada o confidencial quedeexpuesta involuntariamente.

Iron Mountain, una de las compañías líderesglobales en servicios de almacenamiento y ges-tión de la información, ha elaborado unos con-sejos básicos que ayudan a gestionar la informa-ción empresarial de forma correcta, en sussoportes de papel, digital y magnético. Sus res-ponsables señalan que, como es natural, el me-jor paso que una empresa puede dar es confiar lagestión y protección documental a un especialis-ta, lo que asegurará un control total de aquellainformación cuya custodia no debe descuidarse.

Mientras tanto, lo mejor que se puede hacer eslo siguiente:

Hacer copias de seguridad a diario. Lasempresas necesitan asegurarse de que todos susdatos importantes para la continuidad del ne-gocio cuenten con una copia que esté disponi-ble en el caso de la información original se pier-da o se corrompa. Hay que tener en cuenta queesta información puede estar albergada en ser-vidores corporativos, pero también en estacio-nes de trabajo o portátiles de empleados, lo quea menudo se olvida.Tener más de un soporte de copia. En elcampo de los archivos digitales, mantener unasegunda copia de seguridad custodiada en unentorno seguro fuera de la empresa es la alter-nativa más eficaz de garantizar su recuperaciónen caso necesario. Además, no hay que olvidarque, en relación a los datos de carácter perso-nal, el artículo 25 del Real Decreto 994/1999establece que deberá conservarse una copia derespaldo y de los procedimientos de recupera-ción de los datos en un lugar diferente a aquelen el que se encuentran los equipos informáti-cos que los tratan.

Vigilar el soporte de los datos. Las copiasde seguridad en soportes magnéticos deben




M A N A G E M E N 5 Nº 1478 - 13 de enero de 2010ESPECIAL

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mantenerse en un lugar seguro, bajo tempera-tura y humedad constantes, y en un entorno lomás limpio posible. Muchos casos de pérdidade información se producen por errores en elalmacenamiento, utilización o manipulaciónde los soportes. Por eso mismo, hay que procu-rar no utilizar el mismo soporte dos días segui-dos. Lo mejor es tener más de un soporte ex-terno de backup, e ir alternándolos paraasegurar la calidad de la grabación de los datosy alargar su vida útil.

Identificar la información importante. Detodo el volumen de datos de una empresa, elvolumen que se considera imprescindible parasu buen funcionamiento es de alrededor delcinco por ciento. Pero ese pequeño porcentajees crítico para las operaciones empresariales.Saber cuáles son los documentos vitales y te-nerlos localizados es imprescindible para ase-gurar un buen mantenimiento.

Determinar quién tiene acceso a la infor-mación y con qué frecuencia. Algunos docu-mentos sólo se consultan una o dos veces al año,mientras que otros son necesarios incluso varias

veces al día. No todos los departamentos -recur-sos humanos, departamento legal, compras,marketing, finanzas- acceden al mismo tipo deinformación confidencial. Saber quién utiliza quétipo de documentos ayudará a su control.

Asignar responsabilidades en la gestión.La seguridad de la información debe regir entodos los departamentos. Incluso en empresasdonde este punto sea tarea del departamentode archivos, se deben implantar unas medidasde seguridad y backup que abarquen a la tota-lidad de la infraestructura. Igualmente, es pru-dente asegurarse de que la persona que contro-la el acceso a los archivos no es la misma que seencarga de trabajar con ellos.

Encriptar los archivos digitales externos.A la hora de gestionar las copias de seguridadexternas, todavía hoy muchas compañías recu-rren para su transporte a la mensajería comer-cial sin ningún tipo de protección adicional. Esconveniente efectuar un análisis de riesgos pa-ra determinar si el coste de un programa de en-criptación compensa los riesgos económicos deuna brecha en la seguridad.




Los clientes on-line son mucho más volubles y cambiantes que los del mundo físico

Reflexiones sobre el comercio electrónico actual

El pasado mes de diciembre, el Colegio deEconomistas de Valencia organizó una intere-sante jornada en la que se reunieron diversosanalistas y expertos para valorar la situación ydesarrollo de las actividades de negocio que pue-den realizarse por Internet. Bajo el título El au-ge del e-commerce: comprar y vender por la red, losparticipantes en la sesión ofrecieron una serie deevaluaciones e impresiones sobre el marketing ylas buenas prácticas en el comercio on-line quemerecen la pena ser resumidas aquí.

La confianza. A pesar del imparable creci-miento del comercio on-line, el principal pro-blema sigue siendo la seguridad y la confian-za. La protección de los datos genera muchaincertidumbre en los usuarios, y pagar contarjetas y pasarelas bancarias continúa gene-rando grandes temores. No en vano, señalanlos expertos, los contrarreembolsos y transfe-rencias siguen siendo los métodos de pagomás frecuentes en el comercio electrónico.

Las ventajas de vender on-line. Las tiendasvirtuales ofrecen, en cualquier caso, evidentes

ventajas sobre las tiendas físicas, como losmenores gastos de mantenimiento, el mayoralcance geográfico o el sistema de escalabili-dad, ya que, mientras que el crecimiento deun establecimiento implica el traslado de lo-cal y el aumento de la plantilla, la tienda vir-tual, aseguran, sólo requiere contratar unalojamiento con mayor capacidad. Además,gracias al software libre se puede crear el ne-gocio desde casa y sin coste alguno. De losprogramas gratuitos para este menester, losexpertos recomiendan el denominado Pres-tashop, que se creó en 2008 y cuida mucho eldiseño de la presentación y la facilidad deuso, los dos factores más importantes parahacer transacciones hoy en día.

Claridad, rapidez y sencillez, los motoresde la eficacia. La tienda virtual debe ser flui-da y rápida; ha de permitir encontrar cadaproducto con pocos clics y ofrecer diferentescriterios de búsqueda: precios, categorías, losmás vendidos, etc. Y, sobre todo, debe versebien el botón de compra, el elemento más




E S T R A T E G I A S Nº 1478 - 13 de enero de 2010ESPECIAL

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importante de una tienda virtual. La reglageneral es que en tres clics, la gente tiene quepoder comprar. El vendedor tiene que pensarque, para los usuarios, Internet es una auto-pista oscura frente a la luminosidad de un es-caparate real, por lo que es imprescindiblegenerar una serie de "luces y señales atracti-vas para que los usuarios entren en esa auto-pista.

Cuidar al usuario. El internauta, por logeneral, suele confundirse a menudo, serimpaciente, preferir la sencillez frente a laconglomeración de datos; tiende a navegartanto por los menús como por el buscador,mira en lugar de leer, y no distingue muybien qué es un link y qué no. Por lo tanto,hay que conocer lo mejor posible al consu-midor, analizar cómo se mueve en la pági-na web y tener un servicio al cliente eficaz.Es necesario escuchar muchísimo más alcliente on-line que en las tiendas físicas.Téngase en cuenta que la competencia deuna tienda virtual está a un clic de distan-cia, y la rapidez de abandono y huida a otrosite comercial es enorme. Y, por supuesto,la tienda virtual debe aportar informaciónabundante y de calidad, que esté perma-nentemente actualizada y sea de interés pa-ra el consumidor; recuérdese siempre queen Internet no hay compra sin información.

Promociones. El éxito del e-commerce pa-sa por lograr una base de datos de correoselectrónicos de clientes potenciales a losque mantener informados de las ofertas ynovedades. El posicionamiento en Google,ya sea natural o de pago, también resulta

fundamental para dar a conocer la tiendavirtual.

Modalidades. Por supuesto, hoy en día haydiversas maneras de actuación y diversos ob-jetivos en lo que se conoce como e-commer-ce, además de la tienda virtual enfocada úni-camente a la compra-venta on-line. Está laventa a distancia tradicional, con empresascomo Venca y La Redoutte, que han entradoen Internet para ofrecer un canal más de co-municación. Están las cadenas de tiendas físi-cas, que disponen de su tienda virtual comocomplemento para vender directamente o,las más de las veces, para informar. Los ou-tlets también han encontrado su hueco en elcomercio electrónico, ya que basan su mode-lo en los precios económicos del producto, yla red está muy asociada al precio. Por últi-mo, las web de ventas privadas (Buyvip, Pri-valia) consisten en una especie de clubes enlos que los suscriptores pueden comprar pro-ductos de grandes marcas, normalmente re-ferencias de colecciones precedentes, a pre-cios muy rebajados; de momento, estafórmula sólo vende on-line, sin estableci-miento físico de soporte.

El futuro. Algunos analistas creen que el fu-turo del comercio on-line pasa por la geolo-calización de las tiendas virtuales (que apa-rezcan las ofertas en Google Maps o en lapantalla del móvil cuando el usuario se en-cuentre cerca de la tienda física), las comprasa través del móvil y la integración en redessociales (es necesario vender en Facebook, co-nectar las tiendas y vender a los amigos y alos amigos de los amigos...).




Localización de los servicios transfronterizos y devolución de cuotas soportadas en otros países

El "paquete IVA" ha entrado en vigor el 1 de enero

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Desde el primer día del año recién empeza-do está vigente en España el llamado "paque-te IVA", formado por tres directivas comuni-tarias aprobadas todas ellas en 2008, aunquela ley que debería haber adaptado esta norma-tiva europea no se ha aprobado todavía y seencuentra actualmente en trámite parlamen-tario en el Senado. Para corregir esta "anoma-lía", la Dirección General de Tributos ha apro-bado y publicado (BOE del pasado 29 dediciembre) una Resolución en la que establecelos criterios que deben aplicarse desde el 1 deenero.

Dice la Resolución que, "dado que no es pre-visible la aprobación del proyecto de Ley antesdel 1 de enero de 2010, fecha en la que debenestar ya en vigor las disposiciones de Derechocomunitario referidas, resulta necesario arbitrarprovisionalmente, hasta que dicha aprobacióntenga lugar, un conjunto de criterios interpre-tativos".

Las directivas que por tanto están ya vigentesse refieren la localización de los servicios trans-fronterizos, al sistema de devolución del IVAsoportado en otros Estados y al sistema comúndel impuesto a fin de combatir el fraude fiscal

vinculado a las operaciones intracomunitarias.Y los criterios que se establecen son:

Localización de los servicios transfronteri-zos. Hasta el pasado año existía una regla ge-neral de escaso uso y múltiples reglas especialesde compleja aplicación. Estas reglas han estadofundamentadas en un modelo de tributación delas prestaciones de servicios en origen, de formatal que un servicio se debía entender localizadoen el territorio de aplicación del impuesto, que-dando por tanto sujeto al mismo, en la medidaen que la sede del prestador o el establecimien-to permanente desde el que se prestara se en-contrara en ese territorio. Esta ha sido la reglageneral, si bien su aplicación práctica ha que-dado muy reducida, esencialmente porque lasreglas especiales, previstas para una gran diver-sidad de servicios, se han convertido en las apli-cables prioritariamente.

En particular, de todas las reglas especiales, lasaplicables a los servicios normalmente denomina-dos de profesionales, los de telecomunicaciones ylos prestados por vía electrónica, han respondido aun esquema de gravamen en destino, mucho másacorde con la necesaria coincidencia de dicho gra-vamen con la jurisdicción en la que tiene lugar el



consumo. Por ello, tales reglas son las que pasan aser las aplicables con carácter general, distin-guiendo las operaciones puramente empresariales,en las que prestador y destinatario tienen tal con-dición, de aquellas otras cuyo destinatario es unparticular. En el primer grupo, el gravamen se lo-caliza en la jurisdicción de destino, mientras queen el segundo lo hace en la de origen.

Así pues, se establece una regla general de su-jeción al impuesto español que tiene dos ver-tientes. La primera es cuando el destinatario seaun empresario o profesional que actúe como taly radique en el territorio de aplicación del im-puesto la sede de su actividad económica conindependencia de dónde se encuentre estableci-do el prestador de los servicios y del lugar des-de el que los preste. Por otra parte, cuando eldestinatario no sea un empresario o profesionalactuando como tal, siempre que los servicios sepresten por un empresario o profesional y la se-de de su actividad económica se encuentre en laPenínsula y Baleares.

En esencia, con el nuevo sistema de tributa-ción, el servicio se va a localizar donde se con-sume, es decir, donde está establecido el clientey así se van a evitar importantes costes finan-cieros al no ser ya necesario reclamar la devolu-ción de un IVA soportado en otro país con elconsiguiente coste debido a la demora en su re-cuperación.

Sistema de devolución del IVA. La Directivasimplifica sustancialmente el procedimiento dedevolución del IVA a empresarios o profesiona-les no establecidos en el territorio de aplicacióndel impuesto y sí en otro país comunitario. Elnuevo sistema de devolución se basa en un sis-tema de ventanilla única, en el cual los solici-

tantes deberán presentar por vía electrónica lassolicitudes de devolución del IVA soportado enun Estado miembro distinto de aquel en el queestén establecidos; para ello, utilizarán los for-mularios alojados en la página web correspon-diente a su Estado de establecimiento. Dichasolicitud se remitirá por el Estado de estableci-miento al Estado de devolución, es decir, aquelen el que se haya soportado el Impuesto.

Cuando el empresario esté establecido en Es-paña, dicho formulario deberá ponerse a dispo-sición de los solicitantes a través de la páginaweb de la Agencia Tributaria. Este organismoinformará sin demora al solicitante de la recep-ción de la solicitud por medio del envío de unacuse de recibo electrónico y decidirá su remi-sión por vía electrónica al Estado miembro en elque se hayan soportado las cuotas en el plazo de15 días contados desde dicha recepción.

Además, el periodo para efectuar la solicitud seamplía tres meses, hasta el 30 de septiembre delaño siguiente y, por otro lado, se acorta el perio-do en el que se debe efectuar dicha devolución endos meses (aunque se puede extender en caso derequerimientos), siendo obligatorio el abono deintereses de demora en caso de retraso.

Nuevas obligaciones de información. El ter-cer aspecto de Paquete IVA supone incrementarlas obligaciones de información a suministrar ala administración tributaria, ya que precisamen-te al deslocalizar gran número de servicios quedejarán de tributar en España, se va a requerirun mayor control de estas operaciones. Para elloestá previsto que el actual modelo 349 trimes-tral pase a ser mensual (salvo para determinadoscasos) y que se añadan los servicios intracomu-nitarios a las actuales entregas y adquisicionesintracomunitarias.

Nº 1478 - 13 de enero de 2010C O Y U N T U R A E M P R E S A R I A LDIRECTIVOSESPECIAL




La adecuación a los cambiantes parámetros sociodemográficos hace inevitable cada cierto tiempo acometer revisiones de losdatos ofrecidos en esta clase de publicaciones. Por ello, hemos procedido a actualizar la relación de municipios españoles para losque en esta Monografía se ofrece la fecha de sus dos fiestas locales. Tomando como base los datos más recientes ofrecidos por elInstituto Nacional de Estadística (revisión del padrón de enero de 2008), señalamos en la sección de Fiestas Locales las fechasde las festividades correspondientes a los 172 municipios que en dicho momento contaban con más de 40.000 habitantes (aquítambién se incluyen todas las ciudades capitales de provincia, alcancen o no este nivel demográfico).

Esta revisión provoca una serie de cambios con respecto a la relación de Fiestas Locales (municipios con más de 30.000habitantes) que esta Monografía venía ofreciendo.

Se incorporan así las siguientes poblaciones: Adeje (Tenerife), Arganda del Rey (Madrid), Arona (Tenerife),Benalmádena (Málaga), Boadilla del Monte (Madrid), Calvià (Islas Baleares), Collado Villalba (Madrid), Dénia(Alicante), Eivissa (Islas Baleares), Pinto (Madrid), Rivas-Vaciamadrid (Madrid), Roquetas de Mar (Almería),San Bartolomé de Tirajana (Las Palmas de Gran Canaria), San Fernando de Henares (Madrid), San Vicente delRaspeig (Alicante), Torremolinos (Málaga), Torrevieja (Alicante), Tres Cantos (Madrid) y Valdemoro (Madrid).

Por el contrario, dejan de aparecer en esta Monografía, por no alcanzar la cifra de población fijada, los siguientesmunicipios: Andújar, Barberá del Vallés, Burjassot, Éibar, Igualada, Miranda de Ebro, Narón, Rentería, Ronda,Sant Adrià de Besòs, Sestao, Úbeda, Villagarcía de Arousa y Villena.

Igualmente, y por último, la grafía de los topónimos municipales adoptada a partir de este año es la oficial, por lo que el lec-tor advertirá cambios, a veces muy significativos, en la ordenación alfabética de los municipios; así por ejemplo, deberá buscar-se Lleida (y no Lérida), Terrassa (y no Tarrasa), o San Cristóbal de la Laguna (y no La Laguna), etc.

CALENDARIO DE FIESTAS LABORALES 2010

M O N O G R A F Í A

1 Enero.............................................................. Año Nuevo

2 Abril .............................................................. Viernes Santo

1 Mayo.............................................................. Fiesta del Trabajo

12 Octubre.......................................................... Fiesta Nacional de España

1 Noviembre .................................................... Festividad de Todos los Santos

6 Diciembre ...................................................... Día de la Constitución Española

8 Diciembre ...................................................... Inmaculada Concepción

25 Diciembre ...................................................... Natividad del Señor

Fiestas Nacionales

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M O N O G R A F Í A Nº 72 - 6 de enero de 2010ESPECIAL

DIRECTIVOS

ANDALUCÍA:• 6 de enero (Epifanía del Señor),• 1 de marzo (Lunes siguiente al Día de Andalucía), • 1 de abril (Jueves Santo),• 16 de agosto (Lunes siguiente a la Asunción

de la Virgen).

ARAGÓN:• 6 de enero (Epifanía del Señor),• 1 de abril (Jueves Santo), • 23 de abril (San Jorge, Día de Aragón),• 16 de agosto (Lunes siguiente a la Asunción

de la Virgen).

ASTURIAS:• 6 de enero (Epifanía del Señor),• 1 de abril (Jueves Santo),• 16 de agosto (Lunes siguiente a la Asunción

de la Virgen),• 8 de septiembre (Día de Asturias).

BALEARES:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 1 de marzo (Día de las Islas Baleares), • 1 de abril (Jueves Santo), • 5 de abril (Lunes de Pascua).

CANARIAS:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 1 de abril (Jueves Santo), • 31 de mayo (Lunes siguiente al Día de Canarias).

CANTABRIA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 1 de abril (Jueves Santo), • 28 de julio (Día de las Instituciones), • 15 de septiembre (Nª Sª de la Bien Aparecida).

CASTILLA-LA MANCHA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 31 de mayo (Día de Castilla-La Mancha).

CASTILLA Y LEÓN:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 23 de abril (Día de Castilla y León).

CATALUÑA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 5 de abril (Lunes de Pascua),

• 24 de junio (San Juan),• 11 de septiembre (Fiesta Nacional de Cataluña).

C. VALENCIANA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 marzo (San José), • 5 de abril (Lunes de Pascua), • 9 octubre (Día de la Comunidad Valenciana).

EXTREMADURA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 8 de septiembre (Día de Extremadura).

GALICIA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 17 de mayo (Día de las Letras Gallegas).

C. A. MADRID:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 3 de junio (Corpus Christi).

C. A. MURCIA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 9 de junio (Día de la Región de Murcia).

NAVARRA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 5 de abril (Lunes de Pascua), • 3 de diciembre (San Francisco Javier).

PAÍS VASCO:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 5 de abril (Lunes de Pascua).

PAÍS VASCO:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 de marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 9 de junio (Día de la Rioja).

Fiestas de Comunidades Autónomas



ESPECIALDIRECTIVOS

C.A. CEUTA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 1 de abril (Jueves Santo), • 2 septiembre (Día de la Ciudad Autónoma

de Ceuta), • 17 de noviembre (Pascua del Sacrificio).

C.A. MELILLA:• 6 de enero (Epifanía del Señor), • 19 marzo (San José), • 1 de abril (Jueves Santo), • 17 de noviembre (Fiesta del Sacrificio, Aid El

Kebir).

M O N O G R A F Í ANº 72 - 6 de enero de 2010

Fiestas Locales (municipios de más de 40.000 habitantes)

Adeje: 20 de enero y 11 de octubre

Albacete: 24 de junio y 8 de septiembre

Alcalá de Guadaíra: 4 de junio y 21 de septiembre

Alcalá de Henares: 6 de agosto y 9 de octubre

Alcantarilla: 28 de mayo y 14 de septiembre

Alcobendas: 22 de enero y 15 de mayo

Alcorcón: 5 de abril y 8 de septiembre

Alcoy: 22 y 23 de abril

Algeciras: 28 junio y 16 de julio

Alicante: 15 de abril y 24 de junio

Almería: 24 de junio y 28 de agosto

Alzira: 20 de abril y 23 de julio

Antequera: 20 de agosto y 8 de septiembre:

Aranjuez: 31 de mayo y 6 de septiembre:

Arganda del Rey: 10 y 13 de septiembre

Arona: 16 de febrero y 4 de octubre

Arrecife: 16 de febrero y 25 de agosto

Ávila: 3 de mayo y 15 de octubre

Avilés: 5 de abril y 28 de agosto

Badajoz: 16 de febrero y 24 de junio

Badalona: 11 de mayo y 24 de mayo

Barakaldo: 16 y 31 de julio

Barcelona: 24 de mayo y 24 de septiembre

Basauri: 31 de julio y 13 de octubre

Benalmádena: 24 de junio y 16 de julio

Benidorm: 15 y 16 de noviembre

Bilbao: 31 de julio y 20 de agosto

Boadilla del Monte: 24 de mayo y 11 de octubre

Burgos: 11 y 29 de junio

Cáceres: 23 de abril y 31 de mayo

Cádiz: 15 de febrero y 7 de octubre

Calvià: 24 de junio y 26 de julio

Cartagena: 26 de marzo y 24 de septiembre

Castelldefels: 13 de agosto y 7 de diciembre

Castellón: 8 de marzo y 29 de junio

Cerdanyola del Vallès: 3 de mayo y 11 de noviembre

Ceuta: 14 de junio y 5 de agosto

Chiclana: 12 de junio y 8 de septiembre

Ciudad Real: 23 de abril y 24 de mayo

Collado Villalba: 14 de junio y 26 de julio

Colmenar Viejo: 30 y 31 de agosto

Córdoba: 8 de septiembre y 25 de octubre

Cornellà de Llobregat: 24 de mayo y 4 de junio

Coruña (A): 16 de febrero y 7 de octubre

Coslada: 15 de mayo y 14 de junio

Cuenca: 28 de enero y 1 de junio

Dénia: 7 de julio y 16 de agosto

Donostia/San Sebastián: 20 de enero y 31 de julio

Dos Hermanas: 7 de mayo y 26 de julio

Écija: 8 y 17 de septiembre

Eivissa: 7 de mayo y 5 de agosto

Ejido (El): 28 de junio y 11 de septiembre




DIRECTIVOS

Elche: 12 de abril y 29 de diciembre

Elda: 8 y 9 de septiembre

Esplugues de Llobregat: 24 de mayo y 20 de septiembre

Estepona: 15 de mayo y 16 de julio

Ferrol: 7 de enero y 5 de abril

Figueres: 3 de mayo y 29 de junio

Fuengirola: 16 de julio y 7 de octubre

Fuenlabrada: 9 de marzo y 14 de septiembre

Gandia: 12 de abril y 28 de octubre

Gavà: 29 de junio y 14 de diciembre

Getafe: 13 de mayo y 24 de mayo

Getxo: 31 de julio y 24 de septiembre

Gijón: 16 de febrero y 29 de junio

Girona: 26 de julio y 29 de octubre

Granada: 2 de enero y 3 de junio

Granollers: 14 de mayo y 27 de agosto

Guadalajara: 8 y 17 de septiembre

Hospitalet de Llobregat (L’): 24 de mayo y 24 de septiembre

Huelva: 3 de agosto y 8 de septiembre

Huesca: 22 de enero y 10 de agosto

Irun: 30 de junio y 31 de julio

Jaén: 11 de junio y 18 de octubre

Jerez de la Frontera: 24 de septiembre y 9 de octubre

Langreo: 16 de febrero y 29 de junio

Leganés: 14 de agosto y 11 de octubre

León: 24 de junio y 5 de octubre

Linares: 5 y 28 de agosto

Línea de la Concepción (La): 20 y 26 de julio

Lleida: 11 de mayo y 29 de septiembre

Logroño: 9 de junio y 21 de septiembre

Lorca: 8 de septiembre y 23 de noviembre

Lucena: 3 de mayo y 10 de septiembre

Lugo: 16 de febrero y 5 de octubre

Madrid: 15 de mayo y 9 de noviembre

Majadahonda: 14 de septiembre y 25 de noviembre

Málaga: 19 de agosto y 8 de septiembre

Manresa: 22 de febrero y 30 de agosto

Marbella: 11 de junio y 19 de octubre

Mataró: 24 de mayo y 27 de julio

Melilla: 8 y 17 de septiembre

Mérida: 2 de septiembre y 10 de diciembre

Mieres: 24 de junio y 27 de septiembre

Mijas: 16 de julio y 8 de septiembre

Mislata: 12 de abril y 30 de agosto

Molina de Segura: 22 de enero y 20 de septiembre

Mollet del Vallès: 22 de enero y 16 de agosto

Móstoles: 15 de mayo y 13 de septiembre

Motril: 13 de enero y 3 de mayo

Murcia: 6 de abril y 14 de septiembre

Orihuela: 17 de julio y 8 de septiembre

Orotava (La): 16 de febrero y 10 de junio

Ourense: 16 de febrero y 11 de noviembre

Oviedo: 25 de mayo y 21 de septiembre

Palencia: 2 de febrero y 2 de septiembre

Palma de Mallorca: 20 de enero y 27 de diciembre

Palmas de Gran Canaria (Las): 16 de febrero y 24 de junio

Pamplona: 29 de noviembre y 3 de diciembre

Parla: 14 de junio y 13 de septiembre

Paterna: 12 de abril y 30 de agosto

Pinto: 9 de noviembre y 20 de diciembre

Plasencia: 11 y 14 de junio

Ponferrada: 8 y 9 de septiembre

Pontevedra: 17 de febrero y 5 de abril

Portugalete: 31 de julio y 16 de agosto

Pozuelo de Alarcón: 16 de julio y 6 de septiembre



ESPECIALDIRECTIVOSM O N O G R A F Í ANº 72 - 6 de enero de 2010

Prat de Llobregat (El): 24 de mayo y 27 de septiembre

Puerto de Santa María (El): 17 de mayo y 8 de septiembre

Puertollano: 7 de mayo y 8 de septiembre

Reus: 29 de junio y 25 de septiembre

Rivas-Vaciamadrid: 15 de mayo y 10 de septiembre

Roquetas de Mar: 26 de julio y 7 de octubre

Rozas de Madrid (Las): 3 de mayo y 29 de septiembre

Rubí: 28 y 29 de junio

Sabadell: 10 de mayo y 6 de septiembre

Sagunto: 12 de abril y 30 de julio

Salamanca: 12 de junio y 8 de septiembre

San Bartolomé de Tirajana: 20 de marzo y 24 de agosto

San Cristóbal de La Laguna: 16 de febrero y 14 de septiembre

San Fernando (Cádiz): 16 de julio y 24 de septiembre

San Fernando de Henares: 17 y 31 de mayo

San Sebastián de los Reyes: 20 de enero y 28 de agosto

San Vicente del Raspeig: 12 y 13 de abril

Sanlúcar de Barrameda: 7 de junio y 18 de octubre

Sant Boi de Llobregat: 20 de mayo y 7 de diciembre

Sant Cugat del Vallès: 3 de marzo y 29 de junio

Sant Feliu de Llobregat: 24 de mayo y 24 de septiembre

Santa Coloma de Gramenet: 24 de mayo y 24 de septiembre

Santa Cruz de Tenerife: 16 de febrero y 3 de mayo

Santa Lucía de Tirajana: 16 de febrero y 13 de diciembre

Santander: 24 de mayo y 30 de agosto

Santiago de Compostela: 13 de mayo y 16 de agosto

Santurtzi: 16 y 31 de julio

Segovia: 29 de junio y 25 de octubre

Sevilla: 21 de abril y 3 de junio

Siero: 6 de abril y 19 de julio

Soria: 24 de junio y 2 de octubre

Talavera de la Reina: 15 de mayo y 8 de septiembre

Tarragona: 19 de agosto y 23 de septiembre

Telde: 24 de junio y 17 de noviembre

Teruel: 14 de abril y 13 de julio

Terrassa: 1 de abril y 5 de julio

Toledo: 23 de enero y 3 de junio

Torrejón de Ardoz: 21 y 22 de junio

Torrelavega: 16 de agosto y 16 de septiembre

Torremolinos: 16 de julio y 29 de septiembre

Torrent: 12 de abril y 30 de julio

Torrevieja: 12 de abril y 16 de julio

Tres Cantos: 22 de marzo y 24 de junio

Utrera: 24 de junio y 8 de septiembre

Valdemoro: 10 de mayo y 8 de septiembre

Valencia: 22 de enero y 12 de abril

Valladolid: 13 de mayo y 8 de septiembre

Vélez-Málaga: 26 de julio y 1 de octubre

Vigo: 29 de marzo y 16 de agosto

Viladecans: 24 de mayo y 8 de septiembre

Vilanova i la Geltrú: 15 de febrero y 5 de agosto

Vila-real: 12 de abril y 17 de mayo

Vitoria-Gasteiz: 28 de abril y 5 de agosto

Zamora: 24 de mayo y 29 de junio

Zaragoza: 29 de enero y 5 de marzo




DIRECTIVOS

ENERO

• 1 Nacional

• 2 Granada

• 6 Andalucía, Aragón, Asturias, Baleares, Cana-rias, Cantabria, Castilla-La Mancha, Castilla yLeón, Cataluña, Comunidad Valenciana,Extremadura, Galicia, Comunidad de Madrid,Comunidad de Murcia, Navarra, País Vasco,La Rioja, C.A. Ceuta, C.A. Melilla

• 7 Ferrol

• 13 Motril

• 20 Adeje, Donostia/San Sebastián, Palma de Mallorca, San Sebastián de los Reyes

• 22 Alcobendas, Huesca, Molina de Segura,Mollet del Vallès, Valencia

• 23 Toledo

• 28 Cuenca

• 29 Zaragoza

FEBRERO

• 2 Palencia

• 15 Cádiz, Vilanova i la Geltrú

• 16 Arona, Arrecife, Badajoz, A Coruña, Gijón,Langreo, Lugo, La Orotava, Ourense, LasPalmas de Gran Canaria, San Cristóbal de LaLaguna, Santa Cruz de Tenerife, Santa Lucíade Tirajana

• 17 Pontevedra

• 22 Manresa

MARZO

• 1 Andalucía, Baleares

• 5 Zaragoza

• 3 Sant Cugat del Vallès

• 8 Castellón

• 9 Fuenlabrada

• 19 Castilla-La Mancha, Castilla y León, Comuni-dad Valenciana, Extremadura, Galicia, Comu-nidad de Madrid, Comunidad de Murcia,Navarra, País Vasco, La Rioja, C.A. Melilla

• 20 San Bartolomé de Tirajana

• 22 Tres Cantos

• 26 Cartagena

• 29 Vigo

ABRIL

• 1 Andalucía, Aragón, Asturias, Baleares, Cana-rias, Cantabria, Castilla-La Mancha, Castillay León, Extremadura, Galicia, Comunidad deMadrid, Comunidad de Murcia, Navarra,País Vasco, La Rioja, C.A. Ceuta, C.A. Meli-lla, Terrassa

• 2 Nacional

• 5 Baleares, Cataluña, Comunidad Valenciana,Navarra, País Vasco, Alcorcón, Avilés,Ferrol, Pontevedra

• 6 Murcia, Siero

• 12 Elche, Gandia, Mislata, Paterna, Sagunto,San Vicente del Raspeig, Torrent, Torrevieja,Valencia, Vila-real

• 13 San Vicente del Raspeig

• 14 Teruel

• 15 Alicante

• 20 Alzira

• 21 Sevilla

• 22 Alcoy

• 23 Aragón, Castilla y León, Alcoy, Cáceres, Ciudad Real

• 28 Vitoria-Gasteiz

MAYO

• 1 Nacional

• 3 Ávila, Cerdanyola del Vallès, Figueres, Luce-na, Motril, Las Rozas de Madrid, Santa Cruzde Tenerife

• 7 Dos Hermanas, Eivissa, Puertollano

• 10 Sabadell, Valdemoro

• 11 Badalona, Lleida

• 13 Getafe, Santiago de Compostela, Valladolid

• 14 Granollers

• 15 Alcobendas, Coslada, Estepona, Madrid,Móstoles, Rivas-Vaciamadrid, Talavera de laReina

• 17 Galicia, El Puerto de Santa María, San Fer-nando de Henares, Vila-real,

• 20 Sant Boi de Llobregat

• 24 Badalona, Barcelona, Boadilla del Monte,Ciudad Real, Cornellá de Llobregat, Esplu-gues de Llobregat, Getafe, L’ Hospitalet deLlobregat, Mataró, El Prat de Llobregat, Sant

Clasificación Cronológica



ESPECIALDIRECTIVOSM O N O G R A F Í ANº 72 - 6 de enero de 2010

Feliu de Llobregat, Santa Coloma de Grame-net, Santander, Viladecans, Zamora

• 25 Oviedo

• 28 Alcantarilla

• 31 Canarias, Castilla- La Mancha, Aranjuez,Cáceres, San Fernando de Henares

JUNIO

• 1 Cuenca

• 3 Comunidad de Madrid, Granada, Sevilla,Toledo

• 4 Alcalá de Guadaira, Cornellá de Llobregat

• 7 Sanlúcar de Barrameda

• 9 Comunidad de Murcia, La Rioja, Logroño

• 10 La Orotava

• 11 Burgos, Jaén, Marbella, Plasencia

• 12 Chiclana de la Frontera, Salamanca

• 14 Ceuta, Collado Villalba, Coslada, Parla, Pla-sencia

• 21 Torrejón de Ardoz

• 22 Torrejón de Ardoz

• 24 Cataluña, Albacete, Alicante, Almería, Bada-joz, Benalmádena, Calviá, León, Mieres, LasPalmas de Gran Canaria, Soria, Telde, TresCantos, Utrera

• 28 Algeciras, El Ejido, Rubí

• 29 Burgos, Castellón, Figueres, Gavà, Gijón,Langreo, Reus, Rubí, Sant Cugat del Vallès,Segovia, Zamora

• 30 Irun

JULIO

• 7 Dénia

• 13 Teruel

• 16 Algeciras, Barakaldo, Benalmádena, Estepo-na, Fuengirola, Mijas, Pozuelo de Alarcón,San Fernando (Cádiz), Santurtzi, Torremoli-nos, Torrevieja

• 17 Orihuela

• 19 Siero

• 20 La Línea de la Concepción

• 23 Alzira

• 26 Calvià, Collado Villalba, Dos Hermanas,Girona, La Línea de la Concepción, Roquetasde Mar, Vélez-Málaga

• 27 Mataró

• 28 Cantabria

• 30 Sagunto, Torrent

• 31 Barakaldo, Basauri, Bilbao, Donostia/SanSebastián, Getxo, Irun, Portugalete, Santurtzi

AGOSTO

• 3 Huelva

• 5 Ceuta, Eivissa, Linares, Vilanova i la Geltrú,Vitoria-Gasteiz

• 6 Alcalá de Henares

• 10 Huesca

• 13 Castelldefels

• 14 Leganés

• 16 Andalucía, Aragón, Asturias, Dénia, Molletdel Vallès, Portugalete, Santiago de Compos-tela, Torrelavega, Vigo

• 19 Málaga, Tarragona

• 20 Bilbao, Antequera

• 24 San Bartolomé de Tirajana

• 25 Arrecife

• 27 Granollers

• 28 Almería, Avilés, Linares, San Sebastián de losReyes

• 30 Colmenar Viejo, Manresa, Mislata, Paterna,Santander

• 31 Colmenar Viejo

SEPTIEMBRE

• 2 C.A. Ceuta, Mérida, Palencia

• 6 Aranjuez, Pozuelo de Alarcón, Sabadell

• 8 Asturias, Extremadura, Albacete, Alcorcón,Antequera, Chiclana de la Frontera, Córdo-ba, Écija, Elda, Guadalajara, Huelva, Lorca,Málaga, Melilla, Mijas, Orihuela, Ponferrada,El Puerto de Santa María, Puertollano, Sala-manca, Talavera de la Reina, Utrera, Valde-moro, Valladolid, Viladecans

• 9 Elda, Ponferrada

• 10 Arganda del Rey, Lucena, Rivas-Vaciamadrid

• 11 Cataluña, El Ejido

• 13 Arganda del Rey, Móstoles, Parla

• 14 Alcantarilla, Fuenlabrada, Majadahonda,Murcia, San Cristóbal de La Laguna

• 15 Cantabria

• 16 Torrelavega

• 17 Écija, Guadalajara, Melilla

• 20 Esplugues de Llobregat, Molina de Segura

• 21 Alcalá de Guadaira, Logroño, Oviedo




DIRECTIVOS

NOVIEMBRE

• 1 Nacional

• 3 Navarra

• 9 Madrid, Pinto

• 11 Cerdanyola del Vallés, Ourense

• 15 Benidorm

• 16 Benidorm

• 17 C.A. Ceuta, C.A. Melilla, Telde

• 23 Lorca

• 25 Majadahonda

• 29 Pamplona

DICIEMBRE

• 3 Pamplona

• 6 Nacional

• 7 Castelldefels, Sant Boi de Llobregat

• 8 Nacional

• 10 Mérida

• 13 Santa Lucía de Tirajana

• 14 Gavà

• 20 Pinto

• 25 Nacional

• 27 Palma de Mallorca

• 29 Elche

• 23 Tarragona

• 24 Barcelona, Cartagena, Getxo, L’ Hospitaletde Llobregat, Jerez de la Frontera, San Fer-nando (Cádiz), Sant Feliu de Llobregat, SantaColoma de Gramenet

• 25 Reus

• 27 Mieres, El Prat de Llobregat

• 29 Lleida, Las Rozas de Madrid, Torremolinos

OCTUBRE

• 1 Vélez-Málaga

• 2 Soria

• 4 Arona

• 5 León, Lugo

• 7 Cádiz, A Coruña, Fuengirola, Roquetas de Mar

• 9 Comunidad Valenciana, Alcalá de Henares,Jerez de la Frontera

• 11 Adeje, Boadilla del Monte, Leganés

• 12 Nacional

• 13 Basauri

• 15 Ávila

• 18 Jaén, Sanlúcar de Barrameda

• 19 Marbella

• 25 Córdoba, Segovia

• 28 Gandia

• 29 Girona

la guía del management para directivos.pdf

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