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8/17/2019 La gestión por competencias con enfoque de procesos.doc

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La gestión por competencias con enfoque de procesos

Yaniel Santos Triana

Talento

05.12.2007

36 minutos de lectura

competencias laorales

cultura organi!acional

gestión del talento

gestión por competencias

gestión por procesos

La "estión por #ompetencias nace de la psicolog$a organi!acional% inmersa

en teor$as de moti&ación% uscando e'plicar el desempe(o laoral e'itoso)

a*ora *a+ que asumirla en la necesaria interdisciplinariedad de la "estión

de los ,ecursos -umanos.

Y no podr eludirse la comple/idad de su o/eto las competencias de las

personas en su interacción con los puestos de traa/o% el amiente laoral +

la cultura organi!acional% donde la psicolog$a *umana + su epistemolog$a o

teor$a del conocimiento ocupan un importante lugar. La "estión por

#ompetencias surge con el sesgo del paradigma positi&ista + con la

impronta del pragmatismo% tomando auge en la prctica empresarial

a&an!ada + de 'ito a partir de 10.

#omo complemento de este proceso est el dise(o de los perles

ocupacionales que *acen referencia a las caracter$sticas personales que

deen tener el candidato para garanti!ar la e/ecución tal como lo estalece

el cargo dise(ado en una adecuada relación de complementación. 4s el caso

por e/emplo de un cargo cu+o factor cr$tico de 'ito sea la constante

inno&ación% se requerir para garanti!ar su e/ecución una persona que

posea como competencias% creati&idad + orientación al logro% entre otras

caracter$sticas que no se logran a tra&s de programas de capacitación o

que nunca le permitirn un desempe(o tan soresaliente como quin posee

estas caracter$sticas naturalmente.


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La tendencia actual es *acia puestos de traa/o poli&alentes o de multi

*ailidades% *ar que garanti!ar que el profesiograma% perl de cargo o

perl de competencia% se mantenga en consecuencia con esa tendencia de

manera que no signiquen un encasillamiento o traa legal% sino un rangoe'ile o marco referencial con un perl amplio% propiciando el

enriquecimiento del desempe(o o traa/o% tanto en su &ertiente *ori!ontal

como en la &ertical.

#ontar con las personas que posean las caracter$sticas adecuadas se *a

con&ertido en la directri! de la gestión de recursos *umanos. 4ste enfoque%

de/a de perciir los cargos como unidades /as% destinadas a cumplir con las

responsailidades funcionales independientemente de las personas que lo

ocupan e intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman partede los procesos importantes dirigidos a satisfacer e'pectati&as +

necesidades tanto de clientes internos como de clientes e'ternos% donde el

ma+or nfasis se *ace en las caracter$sticas de la persona que ocupa el

cargo.

na de las me/ores formas de a&eriguar qu se necesita para lograr un

desempe(o e'itoso en un puesto de traa/o determinado% es estudiando a

los indi&iduos que tengan un desempe(o e'itoso en el mismo + anali!ar qu

*acer para lograrlo. 4sto quiere decir% reali!ar una e&aluación no del puesto

de traa/o% sino de la persona que reali!a el traa/o.

La gestión por competencias usca a partir de la denición de un perl de

competencias + de posiciones dentro del perl% que los momentos de &erdad

entre una empresa + sus empleados sean conscientes + apunten en

deniti&a% a aumentar la contriución de cada empleado a la generación de

&alor de la empresa.

La "estión es efectuar acciones para el logro de o/eti&os. La competencia

es aptitud) cualidad que *ace que la persona sea apta para un n.

Suciencia o idoneidad para otener + e/ercer un empleo. dóneo% capa!%

*il o propósito para una cosa. #apacidad + disposición para el uen

desempe(o.

"estión por competencias es la *erramienta estratgica indispensale para

enfrentar los nue&os desaf$os que impone el medio. 4s impulsar a ni&el dee'celencia las competencias indi&iduales% de acuerdo a las necesidades


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operati&as. "aranti!a el desarrollo + administración del potencial de las

personas de lo que saen *acer8 o podr$an *acer.

4l aprendi!a/e organi!acional dee ser permanente + continuo% por lo que el

ciclo que se propone aqu$ dee ser considerado como una *erramienta% que

se incorpore a la gestión cotidiana.

9 4tapas en la implementación del modelo de "estión por #ompetencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a tra&s de un

programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta

manera :"ramigna% 2005;.

1. Sensiili!ación


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4sta laor puede resultar delicada% puesto que la ma+or$a de la información

se recoge a partir del propio empleado a tra&s de cuestionarios +

entre&istas.

>na &e! logrado el compromiso de la alta dirección% se inicia la pró'ima

etapa. ?os acciones son fundamentales en este momento

1. @ericar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular

son compatiles con la Aisión de la empresa.

2. ,eali!ar una descripción completa de cada puesto de traa/o% listando las

acti&idades correspondientes a cada uno.

3. ?enición del perl de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada

rea + delinear los perles en ase a ello.

B. 4&aluación sistemtica + redenición de los perles.

4l proceso de e&aluación + redenición de perles es fundamental para el

'ito del modelo% porque mediante el mismo la dirección ser responsale

del desarrollo de sus equipos% identicando los puntos de e'celencia + los de

insuciencia) as$ como los traa/adores que demuestren un desempe(o

acorde o encima del perl e'igido% reciirn nue&os desaf$os + sern

estimulados a desarrollar nue&as competencias. Cquellos que presenten un

desempe(o por dea/o del perl e'igido% sern entrenados + participarn de

programas de capacitación + desarrollo.

9


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9 -umanista

9 >tilitario

9 Sociopol$tico

?ee formarse con una cultura general + tcnico profesional integral.

D La "estión de ,ecursos -umanos tiene que tener *o+ en d$a% a la "estiónpor #ompetencia como una de las concepciones ms rele&ante a

comprender +a que est permite una efecti&a e&aluación del desempe(o del

*omre.

D @alorar los recursos *umanos no solo como un con/unto de conocimientos

+ *ailidades% sino adems de seres *umanos.

9 La integración plena de ese traa/ador a esa sociedad.

9 Las necesidades + e'igencias socioeconómicas del pa$s.

9 ?esarrollar en la formación ms procedimientos + actitudes + potenciar el

conocimiento.

9 >na ma+or integración escuela D entidad producti&a.

D


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D 4l


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desempe(o% *asta el poco conocimiento de la importancia de la formación

de un capital intelectual.

La gestión por competencias% aporta innumerales &enta/as como

:#ae!as% 2006;

9 La posiilidad de denir perles profesionales que fa&orecern a la

producti&idad.

9 4l desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

rea espec$ca de traa/o.

9 denticación de los puntos diles% permitiendo inter&enciones de me/ora

que garanti!an los resultados.

9 La gerencia del desempe(o sore la ase de o/eti&os cuanticales + con

posiilidad de oser&ación directa.

9 4l aumento de la producti&idad + la optimi!ación de los resultados.

9 La conciencia de los equipos de traa/o para que asuman la coF

responsailidad de su auto desarrollo. Tornndose un proceso de ganarF

ganar% desde el momento en que las e'pectati&as de todos estn atendidas.

9 La alineación del aporte *umano a las necesidades estratgicas de losnegocios% la administración eciente de los acti&os intelectuales centrados

en los indi&iduos.

9 La sustitución urgente de las descripciones del cargo como e/e de la

gestión de los recursos *umanos.

9 La e&aluación del desempe(o.


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9 La compensación /usta con ase en el aporte al &alor agregado + la

erradicación de la &ie/a.

9 La eliminación de la costosa e improducti&a prctica del adiestramiento

tradicional.

#uando se sitGa la gestión por competencias% se e&ita que los directi&os +

sus colaoradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento +

desarrollo que no tienen que &er con las necesidades de la empresa o las

necesidades de los puestos de traa/o.

9 ?ise(o de puestos de traa/o

4l dise(o del puesto de traa/o inclu+e el contenido% los requisitos + las

retriuciones de los empleados% + resulta la me/or manera de medir la

moti&ación de los mismos.

#onocer el grado de liertad% si estn o no comprometidos con los o/eti&os

de la organi!ación% si su traa/o les resulta satisfactorio% son aspectos que

intentar a&eriguar la dirección de los ,ecursos -umanos a tra&s del

dise(o del puesto.

n dise(o del puesto

de traa/o erróneo es fuente principal de desmoti&ación% insatisfacción +

a/a producti&idad de los recursos *umanos. :AaliH% 2000;.

Aond+ :17; se(ala el dise(o de puestos consiste en determinar lasacti&idades espec$cas que se deen desarrollar% los mtodos utili!ados

para desarrollarlas% + cómo se relaciona el puesto con los dems traa/os en

la organi!ación8.

#*ia&enato :1; en su liro "estión del Talento agrega el dise(o de los

cargos es el proceso de organi!ación del traa/o a tra&s de las tareas

necesarias para desempe(ar un cargo espec$co. nclu+e el contenido del

cargo% las calicaciones del ocupante + las recompensas de cada cargo para

atender las necesidades de los empleados + de la organi!ación8.


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=ernnde! de Clai!a :2001; el dise(o de puestos de traa/o es el

procedimiento metodológico que nos permite otener toda la información

relati&a a un puesto de traa/o8.

=ernnde! Lópe! :200B; Se dene como el -Tproceso de determinación%

mediante la oser&ación + el estudio% de los elementos componentes de un

puesto espec$co% estalecindose las responsailidades% capacidades%

relaciones% requisitos f$sicos + personológicos que se e'igen% los -Triesgos

que se comportan + las condiciones amientales en las que se desarrolla el

puesto.

"óme!FAe/$a :2006;% descrie el dise(o de puestos como proceso de

organi!ación del traa/o a tra&s de las tareas necesarias para desempe(arun cargo espec$co8.

Se puede decir que el ?ise(o de #* ,,--% portal de estudiantes; Los factores que afectan al dise(o

del puesto son el entorno :las *ailidades + disponiilidades de los

empleados + el entorno social de la empresa;. La aceptación social :un

empleado estar tanto ms satisfec*o con su traa/o cuanto ms

considerado est socialmente; + la prctica laoral :la forma tradicional de

desempe(ar el traa/o;.

4l dise(o de puestos puede lle&arse a cao segGn distintos enfoques

mecanicista% enfoque de las relaciones *umanas% enfoque de las

caracter$sticas del traa/o% enfoque de las ciencias de la conducta + enfoque

socio tcnico.

1. 4nfoque mecanicista. dentica las tareas para que se *agan en el menor

tiempo posile. Se consigue que la capacitación del empleado para reali!ar

las tareas se alcance en un tiempo m$nimo% pero resulta para el empleado

mecnico% aurrido + alienante.


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2. 4nfoque de las relaciones *umanas. Se centra en el estudio del amiente

social que rodea al puesto de traa/o. Tamin incide en la eciencia del

traa/o% pero considerando la misma desde el punto de &ista del traa/ador.

3. 4nfoque de las caracter$sticas del traa/o. #uando se cominan las

condiciones del traa/o con las del empleado surge el enfoque de lascaracter$sticas del traa/o% que anali!a los factores que contriu+en a que el

empleado sienta que su traa/o es Gtil. La sensación de utilidad en el

desempe(o aumenta reali!ando una &ariedad de tareas% siendo responsale

+ oteniendo retroalimentación. 4l dise(ador de puestos no puede ol&idar

que detrs de cada puesto e'iste una persona + que se le plantear la

necesidad de actuar sore el dise(o cuando oser&e algGn conicto.

B. 4nfoque de las ciencias de la conducta. Se asa en la oser&ación de la

conducta *umana. Cpo+ndose en la psicolog$a% la sociolog$a + la

antropolog$a se intentan &ericar + contrastar determinados

comportamientos en las organi!aciones.

5. 4nfoque socio tcnico. Se asa en la constitución de equipos de traa/o% +

consiste en que dos o ms traa/adores se unan para el cumplimiento de un

o/eti&o% asumiendo cómo lle&arlo a cao. 4s preciso que e'ista un

propósito compartido% e'iilidad en la recompensa% aprendi!a/e continuo%

descentrali!ación de la autoridad% estructuras e'iles + un pro+ecto

comGn.


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la producción siempre que el mismo estu&iese &inculado a resultados

espec$cos.

C principios de la dcada de los 60% el profesor de ni&ersidad de -ar&ard% ?a&id Ac#lelland propone una nue&a &ariale para

poder entender el concepto de moti&ación


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este sentido es que el concepto competencia laoral engloa al concepto de

competencia profesional% porque lo laoral implica todo lo relacionado con el

mundo del traa/o% +a sea profesión u ocio.

#on el concepto competencia% todos creen saer que *alan% unos a fa&or%

otros en contra + otros con indiferencia% sin emargo es un concepto mu+

contro&ertido. 4ste se puede &er desde el punto de &ista de la empresa%

como una conformación psicológica + desde el punto de &ista del dise(o

curricular% en el proceso de formación profesional.

9 #ompetencias laorales.

C tra&s de los a(os diferentes autores e instituciones *an inclinado su

atención *acia el desarrollo de los ,ecursos -umanos + *an dado criterios

acerca del concepto de competencia% los cuales no *an estalecido un

signicado Gnico% lo cual pro&oca que sore el tema e'ista una atención

priori!ada.

4l concepto de competencias *a sido un dilema para muc*as empresas. 4l

querer implementar tal concepto *a lle&ado a los directi&os empresariales +

consultores organi!acionales a anali!ar detalladamente la teor$a + dise(ar

estrategias que permitan estructurar una propuesta metodológica para eldise(o de un modelo de competencias laorales al interior de cada

organi!ación.

C continuación selección de alguno de los conceptos

?a&id Ac#lelland :173; las competencias aparecen &inculadas a una

forma de e&aluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en

el traa/o8 + no a la e&aluación de factores que descrien conalemente

todas las caracter$sticas de una persona% en la esperan!a de que algunas de

ellas estn asociadas con el rendimiento en el traa/o8.

IunH ".


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"allart% Macinto :16; >n con/unto de propiedades en permanente

modicación que deen ser sometidas a la pruea de la resolución de

prolemas concretos en situaciones de traa/o que entra(an ciertos

mrgenes de incertidumre + comple/idad tcnica NOP no pro&iene de la

aplicación de un curr$culum NOP sino de un e/ercicio de aplicación de

conocimientos en circunstancias cr$ticas.

Le&+ Leo+er :17; las competencias son comportamientos que algunas

personas dominan me/or que otras% + que las *ace ms ecaces en una

determinada situación.

Son adems oser&ales en la realidad del traa/o% e igualmente en

situaciones de test% + ponen en prctica de manera integrada aptitudes%rasgos de personalidad + conocimientos.


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4n Custralia una competencia es una comple/a estructura de atriutos

necesarios para el desempe(o de situaciones espec$cas. 4s una comple/a

cominación de atriutos :conocimiento% actitudes% &alores + *ailidades; +

las tareas que se tienen que desempe(ar en determinadas situaciones.

QT% ,ecomendación 15 sore el desarrollo de los recursos *umanos + la

formación 4l trmino competencias8 aarca los conocimientos% las

aptitudes profesionales + los conocimientos tcnicos especiali!ados que se

aplican + dominan en un conte'to espec$co.

#ompetencia laoral :,4SF21F1 ATSS% #ua; #on/unto de conocimientos

teóricos + *ailidades% destre!as + aptitudes que son aplicadas por el

traa/ador en el desempe(o de su ocupación o cargo en correspondenciacon el principio de idoneidad demostrada + los requerimientos tcnicos%

producti&os + de ser&icios% as$ como los de calidad% que se e'igen para el

adecuado desen&ol&imiento de sus funciones.

QT :2000; la competencia se reere a la capacidad efecti&a para lle&ar a

cao e'itosamente una acti&idad laoral plenamente identicada.

?esaulniers :2001; una competencia es la capacidad para resol&er un

prolema en una situación dada% lo que signica decir que la medida de ese

proceso se asa fundamentalmente en resultados.

S4EC% #olomia :2002; La dene como el con/unto de capacidades socio

afecti&as + *ailidades cognosciti&as% sicológicas + motrices% que permiten a

la persona lle&ar a cao de manera adecuada% una acti&idad% un papel% una

función% utili!ando los conocimientos% actitudes + &alores que posee.

Crtidiello + #onrado :2005; 4'presión del comportamiento *umano% cualidad

in*erente al *omre% en ocasiones encontramos a/o el nomre de

competencias + tratadas indistintamente como tales *ailidades%

capacidades% actitudes + otras formas de actuación *umana.

=ernnde! "on!le! :2006; conocimiento tcnico inteligente8% que supone

el e/ercicio del discernimiento% la acción inteligente en situaciones no

estructuradas que requieren creati&idad + la Gsqueda de alternati&as antela toma de decisiones. #omple/a cominación de atriutos :conocimiento%


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actitudes% &alores% *ailidades; + tareas a desempe(ar en determinadas

situaciones. Toma en cuenta el conte'to + la cultura del lugar de traa/o.

nido% en el a(o 15% pero que mantienen

plena &igencia en nuestros d$as. :Cne'o 1;.

9 R#ómo se constru+en las competencias laorales


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Cctualmente se *ala de competencias sicas% de competencias de

ciudadan$a% de competencias para la integración social. 4stas competencias

son las sicas que todo indi&iduo deer$a adquirir por el *ec*o de

participar en mitos di&ersos de sociali!ación tales como la familia% la

comunidad% la escuela% el traa/o% la prctica de deportes% los /uegos% el

compartir el tiempo lire con otros% los e&entos culturales. 4n ellos laspersonas adquieren reglas de acción% modos de relación + de comunicación%

formas de pensamiento lógico matemtico% reconocimiento de las

e'pectati&as de los otros + maneras de ser con el otro.

Las competencias laorales presuponen el desarrollo de las competencias

sicas. #onstitu+en una forma de e&olución de las mismas% se apo+an en

ellas para poder desen&ol&erse% profundi!arse + especicarse como modos

profesionales de acción.


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9 #ada competencia tiene un determinado nGmero de ni&eles que ree/an

conductas oser&ales% no /uicios de &alor.

9 Todas las competencias se pueden desarrollar :pasar de un ni&el menor a

otro ma+or; aunque no de manera inmediata como reciir un curso de

formación.

9 Todos los puestos lle&an asociados un perl de competencias que no es

ms que un in&entario de las mismas% /unto con los ni&eles e'igiles de

cada una de ellas. #on el ni&el e&aluado de cada competencia se otendrn

desa/ustes que *ar que anali!ar.

>n perl o modelo de competencias es una descripción de los requisitos

necesarios para desempe(ar un cargo en el m'imo ni&el de rendimiento

:desempe(o;.

Ru son las competencias por rea

Las competencias por reas descrien las competencias que deer$an tener

las personas que traa/an en esa rea. 4n algunos casos es preferile

estalecer competencias por reas funcionales de la institución.


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identicación de las capacidades de la persona que la conlle&an a

desempe(os superiores en la organi!ación. "eneralmente se aplica a los

ni&eles directi&os + se suscrie a las capacidades que le *acen destacar

ante circunstancias no predenidas.

4l modelo funcionalista Iasado esencialmente en la medición de

resultados.


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Las segundas son aquellos comportamientos oser&ales + *aituales que

posiilitan el 'ito de una persona en su función directi&a. 4stas aunque se

consideran genricas% segGn los autores% + aunque una empresa pueda

enfati!ar ms en una que en otra% pueden estudiarse de manera con/unta a

partir del anlisis de la función directi&a.

Las competencias directi&as ó genricas se clasican a su &e! en

competencias estratgicas e intratgicas. 4sta otra clasicación la reali!an

los autores% asndose en el modelo antropológico de empresa propuesto

por


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4stas competencias miden la capacidad de autoFdirección% la cual resulta

imprescindile para dirigir a otros% potenciando de esta forma las

competencias estratgicas e intratgicas.

#omo consecuencia de estas clasicaciones encontramos que los distintos

autores proponen + presentan sendas listas de competencias requeridas8%

sean estas de un tipo u otro% como por e/emplo la estalecida por T*ornton

+ I+*am :1J2; donde se intenta reunir un grupo de competencias

genricas o supraFcompetencias para los llamados mandos de alto ni&el% o

la propuesta por ?uleic! :1J; referida a los mandos intermedios% u otras%

que como ien reere Le&+FLeo+er :17; son confeccionadas por los

propios especialistas de ,ecursos -umanos de una determinada empresa%

en función de confeccionar un sistema de competencias propio.

Cctualmente las organi!aciones tienden a determinar% atendiendo a su

entorno + su estrategia empresarial% cuales son las competencias que

realmente producen un rendimiento superior% empleando para ello

diferentes tcnicas que se *arn referencia posteriormente.

9


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puesto o cargo% las referidas competencias a determinar% estarn en $ntima

relación con los requisitos f$sicos + de personalidad% as$ como con las

responsailidades a contraer por el ocupante del puesto.

9 ?ise(o de perles de competencias.

Los perles de competencias presentan primordial importancia% porque la

consideración de las condiciones de traa/o8% a/o cu+a denominación son

comprendidos los elementos esenciales ergonómicos + de seguridad e

*igiene ocupacional. Su ausencia de la ma+or$a de los perles de cargos

e'istentes *a sacado de conte'to de los sistemas de traa/o las tareas o

funciones% ms inadmisile cuando se trata de competencias a las que se

suma la consideración de la cultura organi!acional. Las malas condiciones

de traa/o son antieconómicas.

?e nada sir&e me/orar la disposición de un taller o los mtodos de traa/o

de un operario con procedimientos altamente tcnicos a*orrando unos

minutos en determinadas operaciones% si se pierden *oras enteras a causa

de las malas condiciones de traa/o en toda la empresa que% adems% da(an

a sus traa/adores.

>na &e! conceido tcnicamente% garanti!ando la participación en la tomade decisiones mediante e'pertos% el perl de competencias de determinado

puesto de traa/o o cargo se e'presa mediante documento. Sus

componentes% integrados mediante determinado formato% deen ser ien

estalecidos% dee recalcarse% *a de ser co*erente con la dirección

estratgica formulada% con las pol$ticas de ",- deri&adas + el sistema de

traa/o conceido

9 La Aatri! de #ompetencia Laoral.

La Aatri! de #ompetencia nos muestra los comportamientos que componen

las competencias incluidas en los perles requeridos :por su traa/o o por

las situaciones personales que afronta;% para ello es necesaria la presencia +

con/ugación de los siguientes elementos.

9 Saer #onocimientos relacionados con comportamientos implicados en la

competencia.


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con la tarea.; o e'terno :dinero e'tra8% d$as lires% enecios sociales; a la

persona% que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una

competencia.

9


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La información organi!ada de esta forma crea una matri! formada por

diferentes cuadrantes% + se pasa entonces a casar las e'igencias necesarias

con los o/eti&os + resultados esperados% donde con&ergen e'igencias de

diferentes esferas para cada resultado) a la &e! que un resultado puede sercomple/o al estar compuesto por los resultados esperados en distintas

esferas de la reali!ación de la acti&idad laoral. 4n el cruce de las

e'igencias + los resultados en un cuadrante determinado se estructura una

competencia. ?e una competencia puede integrarse otras competencias de

orden /errquico menor con respecto a la acti&idad espec$ca.

C partir de la confección + ordenamiento de las competencias + los

elementos que la integran se denen los mtodos% tcnicas e instrumentos

con los que se recoger la información. 4n la denición de los mtodos%tcnicas e instrumentos para la recogida de la información sore el su/eto se

usca la &eracidad del conocimiento con una idea multi D mtodo% multi D

tcnica.

9 Tcnicas ms usadas para la determinación de las #ompetencias

Laorales.

4n la determinación de las competencias laorales se usan un grupo de

tcnicas% las cuales denen las competencias requeridas para cada puesto

de traa/o% entre las que podemos encontrar 4ntre&istas =ocali!adas o no%

Atodo de 4'pertos% 4'amen de conocimientos% entre otros.

9 Atodo de la entre&ista

Aediante el mtodo se reali!a un dialogo entre el especialista + el

traa/ador% ofrece ma+or información sore el puesto por lo cual es una de

las tcnicas ms utili!adas% requiere muc*o tiempo + esfuer!o para

aplicarse% siendo al mismo tiempo mu+ costosa.

4s una tcnica que la información se otiene de forma amplia + aierta. Se

*ace necesario que el entre&istador tenga con anterioridad% cules son los

o/eti&os de la encuesta + cules son los prolemas o aspectos sore el cual

le interesa otener información% conducindola de forma dinmica.


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2. SegGn la forma que adopta la entre&ista.

1. 4standari!ada :o entre&istaFcuestionario% llamada tamin estructurada;

4s aquella en que las preguntas + su secuencia son uniformes. 4s decir las

preguntas se *acen con las mismas palaras + con el mismo orden a cada

uno de los entre&istados.

2. Eo estandari!adas :conocida tamin como no estructurada;

4s aquella en que% a diferencia de la anterior% se le da al entre&istado un

tema o con/unto de temas para que lo desarrollen.

3. SemiFestandari!adas.

4s una cominación de las formas anteriores.

3. SegGn los o/eti&os de la in&estigación

9 4'ploratoria 4ntre&ista que% deido al ni&el de desconocimiento sico

que tiene el in&estigador% pretende lograr una solución a esta dicultad

mediante la otención de cierta información que permita elaorar% procesar

o modicar el prolema + la *ipótesis.

9 4ntre&ista para la comproación de *ipótesis 4s la que se e/ecuta cuando

+a el prolema de in&estigación + la *ipótesis estn completamente

elaoradas + de acuerdo con los propósitos de la in&estigación. @a dirigidapara otener mediante ella información que nos permita comproar o no las

*ipótesis de in&estigación.

9 Atodo de 4'pertos.

4l Atodo de 4'pertos consiste en una unicación de criterios de un grupo

de especialistas con conocimientos del o/eto de estudio% de manera que

cada interrogante &a+a ocupando un lugar segGn el orden de importancia

que cada miemro entienda a criterio propio.:se dee traa/ar como m$nimo


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con 7 e'pertos;. #onstitu+e una tcnica de traa/o en grupo% la cual puede

desarrollarse di&ersas &ariantes

1. Irain Storming :Tormenta de ideas;.

2. Irain Uriting :4scritura de ideas;.

3. Atodo ?elp*i :#oeciente de Vendall;.

Los mtodo ms utili!ados son el ?elp*i + el de coeciente de Vendall%

deido a que para su uso no es necesario que los e'pertos se encuentren

relati&amente cerca.

4l Atodo ?elp*i consiste en una tcnica de traa/o grupal donde no

interactGan directamente los miemros del grupo% es decir se asa en

aplicar un cuestionario o formulario a cada integrante del grupo. 4l mtodo

de Vendall consiste en la recopilación o recogida de información ponderada

de los e'pertos% se unica el criterio de &arios especialistas con

conocimiento de la temtica% de manera que cada integrante del panel *a+aponderado segGn el orden de importancia% que cada cual entienda a criterio

propio.


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1. Lle&ar a la tala el resultado de la &otación de cada e'perto.

2. Sumatoria de todos los &alores por la.

3. #lculo del coeciente :T;.

Ha/TH/miWWXXX11

B. Se reali!a el control de las caracter$sticas cu+o &alor es menor que el

coeciente :T;.

5. #lculo de % se *ace por fila + uno por uno.

TamiZXWX1

6. #lculo de 2 % se *alla la sumatoria al final de la columna.

7.


29/32

1. Cnlisis de la


30/32

3. Selección del o los procesos cla&es a estudiar + puestos de traa/os

asociados.

D ?eterminar los procesos cla&es de la empresa o/eto de estudio.

D Seleccionar el proceso cla&e a estudiar.

D Seleccionar los puestos de traa/o a estudiar en cada proceso.

B. ?eterminación de las competencias del o los procesos seleccionados.

D ?eterminar o seleccionar el #omit de 4'pertos de ser necesario.

D


31/32

D ?enición + conceptuali!ación de las competencias para cada puesto de

traa/o.

6. 4laoración de las Aatrices de #ompetencias de los puestos de traa/o.

FTraa/o grupal a partir de la conceptuali!ación de las competencias del

paso anterior teniendo en cuenta los 5 ni&eles denidos anteriormente

D 4laoración de la Aatri! para cada puesto.

,eferencias iliogrcas

1. Cls% -. :200B; Traa/o de ?iploma% T-% :consultado diciemre 2006;

3. CtHinson% M.U.% :15J; C scoring manual for t*e ac*ie&ement moti&e. 4n

M.U. CtHinson :4d.;% Aoti&es in =antas+% Cction% and Societ+ :pp. 17F20B;.

Eue&a #orH% edición digital.

B. IunH% ".


32/32

10. ?urn% 4. :2006; 4laoración de las Aatrices de #ompetencia

Laorales de la 4mpresa de #$trico -roes de "irón8. Traa/o de Tesis.

11. =ernnde! de% C. :2005; "estión por competencias >n modelo

estratgico para la dirección de recursos *umanos8. T-% :consultado enero 2007;.

la gestión por competencias con enfoque de procesos.doc

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