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LA GESTION DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA VENEQUIP MACHINE
SHOP, C.A DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA. (Período 2009 – 2011)
AUTOR: Alexis Guerra González.
TUTOR: José Luís Rodríguez.
Barquisimeto, Octubre 2011
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
d
LA GESTION DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA VENEQUIP MACHINE
SHOP, C.A DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA. (Período 2009 – 2011)
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia Empresarial.
AUTOR: Alexis Guerra González.
TUTOR: José Luís Rodríguez.
Barquisimeto, Octubre 2011
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
iii
iv
DEDICATORIA
A Dios Todo Poderoso por estar siempre a mi lado y acompañarme en cada paso
que doy.
A mi madre Vilma, el ser que con su presencia, amor y cariño ha marcado mi vida.
Por hacerme ver que todo aquello que se realiza con empeño y dedicación es posible.
A mi padre Alexis, más que mi padre mi ejemplo a seguir, quien con su presencia
oportuna y sus consejos ha sabido orientarme en mi formación como ser humano y
profesional.
A ustedes padres, porque siempre han creído en mí y me han apoyado en todos mis
momentos difíciles. A ustedes y para ustedes va dedicado mi éxito.
A mi abuela, quien desde siempre contempló con orgullo todos mis logros y hoy
desde el cielo hace posible que todos se cumplan.
A mi novia Michell y mi hermana Valentina, por estar a mi lado siempre
brindándome sus consejos y compañía.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios todo Poderoso, por ser nuestro fiel compañero en el día a día de nuestras
vidas.
Al Prof. José Luis Rodríguez, por su invaluable y desinteresado apoyo, por su
inagotable vocación de enseñanza, por ser fuente permanente de estímulo para
cristalizar esta meta.
A todo el personal que conforma el talento humano de VMS y la Cooperativa
EXCELENCAT, por abrirme las puertas de su organización y suministrarme la
información necesaria para la elaboración de la investigación.
A todas aquellas personas que de una u otra manera han aportado su granito de
arena para llevar a cabo con éxito la culminación de esta investigación.
Muchas Gracias....
vi
ÍNDICE
Pág.
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTOS v
ÍNDICE vi
ÍNDICE DE CUADROS ix
INDICE DE GRAFICOS x
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES xi
RESUMEN xii
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 4
Planteamiento del Problema 4
Objetivos 10
Objetivo General 10
Objetivos Específicos 10
Justificación 11
Alcance y Delimitación 12
II MARCO TEORICO 13
La Empresa Venequip Machine Shop C.A. (VMS) 13
Breve Reseña Histórica 13
Caracterización de VMS 16
Antecedentes de la Investigación 26
Bases Teóricas 32
Teoría General y Enfoques de la Administración 33
Gestión 41
vii
Pág.
Funciones Administrativas 45
Sistemas de Mejora Continua de la Calidad (SMCC) 60
Fases y Componentes de un SMCC 80
El Proceso de Normalización y sus Instituciones 85
Bases Legales 92
Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela de 1999
93
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC
2001)
94
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad (2002) 95
Acción del Estado en Materia de Calidad 96
Entidades que por Ley Forman parte del Sistema
Venezolano para la Calidad
96
Servicio Autónomo Nacional de Normalización
(SENCAMER)
98
Marco Legal de las Cooperativas y sus
Instituciones: SUNACOOP
97
Sistema de Variables 100
III MARCO METODOLÓGICO 103
Diseño de la Investigación 104
Población y Muestra 105
Población 105
Muestra 105
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 107
Validez del Instrumento 108
Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos 108
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 110
viii
Pág.
Parte I. Dimensión Planificación 110
Parte II. Dimensión Organización 113
Parte III. Dimensión Dirección 116
Parte IV. Dimensión Control 119
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 126
Conclusiones 126
Recomendaciones 131
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 134
ANEXOS 142
1. Carta – Instrumento (Cuestionario) 143
2. Solicitud de Validación del Instrumento 147
3. Formato de Validación del Instrumento 148
4. Constancia de Validación del Instrumento 150
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO Pág.
1 Estructura Organizativa VMS 18
2 Teorías Administrativas y sus Enfoques 39
3 La Dirección en los Tres Niveles de la Organización o Empresa 58
4 El Proceso de Control en los Niveles Organizacionales 64
5 Evolución de los Enfoques de Gestión de la Calidad y sus
Orientaciones Básicas
72
6 Los Ocho Principios del Sistema de Gestión de la Calidad 76
7 Principios Específicos y Genéricos del Sistema de Gestión de la
Calidad
77
8 Operacionalización de Variables 102
9 Muestra por Niveles a Estudiar en VMS 106
10 Preguntas de la Dimensión Planificación 110
11 Preguntas de la Dimensión Organización 113
12 Preguntas de la Dimensión Dirección 117
13 Preguntas de la Dimensión Control 121
x
LISTA GRAFICOS
GRÁFICO Pág.
1 Resultados generales de la aplicación del instrumento.
Dimensión Planificación
111
2 Resultados por niveles de la aplicación del instrumento.
Dimensión Planificación
112
3 Resultados por ítems de la aplicación del instrumento.
Dimensión Planificación
112
4 Resultados generales de la aplicación del instrumento.
Dimensión Organización
114
5 Resultados por niveles de la aplicación del instrumento.
Dimensión Organización
115
6 Resultados por ítems de la aplicación del instrumento.
Dimensión Organización
116
7 Resultados generales de la aplicación del instrumento.
Dimensión Dirección
118
8 Resultados por niveles de la aplicación del instrumento.
Dimensión Dirección
119
9 Resultados por ítems de la aplicación del instrumento.
Dimensión Dirección
120
10 Resultados generales de la aplicación del instrumento.
Dimensión Control
122
11 Resultados por niveles de la aplicación del instrumento.
Dimensión Control
123
12 Resultados por ítems de la aplicación del instrumento.
Dimensión Control
124
xi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pág.
1 Mapa de Procesos VMS 21
2 Distribución de Zonas de Mercadeo en Venezuela para Asesores
Técnicos de Venequip Machine Shop, C.A.
22
3 Enfoques de la Administración en el Tiempo 34
4 Nuevas Tendencias en la Administración 40
5 Los Niveles de la Administración - La Operación y Ejecución 53
6 Relación entre Planificación y Organización según Niveles
Jerárquicos
54
xii
LA GESTION DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA VENEQUIP MACHINE SHOP C.A DE
BARQUISIMETO, ESTADO LARA. (PERIODO 2009 – 2011).
AUTOR: Alexis Guerra González. TUTOR: José Luís Rodríguez. FECHA: Octubre 2011
RESUMEN
La presente investigación tuvo como finalidad analizar el proceso de gestión del sistema de mejoramiento continuo de la calidad en la empresa Venequip Machine Shop C.A, de Barquisimeto, Estado Lara, a partir de las funciones de Planificación, Organización, Dirección, Control, con base en las fases de formulación, implementación, seguimiento y evaluación de dicho sistema. El estudio se realizó bajo el paradigma positivista, con un enfoque cuantitativo, sustentado en un diseño descriptivo, de campo, no experimental, transeccional. Se trabajó con una población conformada por cuarenta y dos trabajadores pertenecientes a los niveles estratégicos, tácticos, operativos, a quienes se le aplicó como técnica la encuesta, en la modalidad de cuestionario con escala de Likert, el cual fue validado mediante el juicio de expertos. Para el análisis e interpretación de los resultados fue empleada la estadística descriptiva, fueron organizados los datos en cuadros de distribución de frecuencia, y se utilizó la representación gráfica, mediante el uso de diagramas de barras y circulares. La evaluación realizada demuestra que el SMCC en VMS se encuentra en una etapa intermedia, presentando solidez en las primeras fases (Formulación e Implementación) y debilidades marcadas en la fase de Seguimiento y Evaluación. Las posibilidades de crecimiento de la organización y su SMCC son amplias, encontrándose la gerencia comprometida con el sistema, implementando constantemente planes estratégicos que apoyan la mejora continua de la organización.
Palabras claves: Gestión, Mejora Continua, Sistema de Gestión de Calidad.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
1
INTRODUCCION
La sociedad actual, en todos los ámbitos, está inmersa en la denominada “era de
la turbulencia”, lo cual obliga a que la gerencia de las distintas organizaciones,
incluyendo las del sector empresarial, enfrente el desafío de adaptar y colocar su
estructura organizativa y funcional a las exigencias y los cambios que plantea un
nuevo contexto, tomando en cuenta que la visión tradicional es insuficiente para lidiar
con los niveles de competitividad y el grado de posicionamiento que el mercado
demanda. (Kotler y Caslione. 2010).
De los escenarios emergentes que se van configurando a partir del entramado
organizacional que se va tejiendo, a su vez, como producto de la reflexión teórica y
práctica, se desprenden nuevas nociones y enfoques que pasan a enriquecer el estatuto
científico de la gestión, tales como calidad, mejora continua de los procesos,
modernización, empoderamiento, aproximación y compromiso con los proveedores,
clientes y, en general, actores directa e indirectamente vinculados con la empresa,
denominados “stakeholders”, todo lo cual es revelador de la importancia que reviste
tener presente la premisa anterior en cualquier investigación y, particularmente, en el
caso de la que se pretende realizar.
Asimismo, vale mencionar, que las condiciones bajo las cuales hoy por hoy se
desenvuelve la competencia entre las empresas por acceder a los recursos que se
requieren, por reducir gastos y costos, por diferenciar los productos y servicios, y el
desarrollo del entorno donde la empresa despliega sus actividades, entre otros
factores, han modificado los patrones de comportamiento a lo interno y a lo externo
de las organizaciones y, por consiguiente, los procesos de dirección y gestión han
evolucionado, de igual manera, hacia sistemas más integrales y de mayor calidad en
la búsqueda de generar y apalancar ventajas competitivas que le permitan
posicionarse en el mercado. Los Sistema de Gestión de Calidad, bajo el enfoque de
2
Mejora Continua representan una evidencia de ello, así como también un mecanismo
estratégico para la gestión empresarial.
En tal sentido, el propósito de la presente investigación es analizar el proceso de
gestión del sistema de mejoramiento continuo de la calidad en la empresa Venequip
Machine Shop, CA, en Barquisimeto, Estado Lara, a objeto de identificar los puntos
fuertes y las deficiencias de las políticas que desde esa perspectiva se han
instrumentado; lo cual puede proporcionar las bases para formular algunos
lineamientos destinados a incrementar la eficiencia en dicha empresa.
Para ello, se establece una premisa central: Un sistema de mejora continua
(SMCC) constituye un factor estratégico para cualquier empresa u organización; su
puesta en práctica involucra a todo los niveles y ámbitos, dado su carácter y alcance
como filosofía de gestión. Por consiguiente, el análisis de su funcionamiento desde la
perspectiva sistémica requiere tomar en cuenta dos (2) aspectos interdependientes: La
gerencia en si (Subsistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad) y la gerencia del
sistema mayor o empresa (VMS, C.A.). De allí la vinculación de las fases del proceso
de formulación, implementación y seguimiento y evaluación, con las funciones de:
Planificación, Organización, Dirección y Control.
La presente investigación es de naturaleza descriptiva y no experimental, se
efectuó bajo en el paradigma cuantitativo, apoyándose tanto en fuentes documentales
como en investigaciones de campo, con miras a recopilar todos los datos necesarios
para cumplir con los objetivos planteados. La estructura de la misma está contenida
en los capítulos que seguidamente se señalan:
Capítulo I: El Problema, incluye el planteamiento del problema objeto de estudio; los
objetivos tanto general como específicos que sirvieron de base para el desarrollo del
tema; además de la justificación y el alcance del trabajo.
Capítulo II: Marco Teórico, contiene los antecedentes de trabajos vinculados con el
tema-problema; las bases teóricas que sustentan el modelo bajo el cual se desarrollo;
el marco legal; una breve reseña histórica, caracterización de la empresa Venequip
Machine Shop, C.A y de su política de calidad; así como la definición de las
3
dimensiones con sus respectivos indicadores y fuente de información en el cuadro de
operacionalización de las variables, para efectos de mostrar una visión esquemática y
amplia de la investigación.
Capítulo III: Marco Metodológico, en el cual fue descrito la naturaleza de la
investigación; el paradigma o enfoque bajo el cual se realizó; el tipo de diseño que se
adopta; y lo relativo a la definición de la población objeto de estudio, la selección de
la muestra, la técnica y el instrumento para la recolección de los datos, e igualmente,
la manera como serán organizados y presentados para su correspondiente análisis
mediante las técnicas que provee la estadística descriptiva.
Capítulo IV: Análisis e Interpretación de Resultados, en este capítulo se presentaron
los resultados obtenidos mediante estadística descriptiva, representada con gráficos
de barras, circulares y cuadros de distribución de frecuencias.
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, con base en los resultados de la
investigación fueron presentadas las conclusiones y recomendaciones, que permitirán
reorientar el desarrollo de la empresa VMS, C.A, su SMCC para convertirla y
consolidarla como una organización de excelencia.
Finalmente, fueron presentados las Referencias Bibliográficas que
corresponden a cada una de las fuentes documentales que se utilizarán, así como los
Anexos.
4
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En toda organización empresarial se persigue como objetivo principal el
rendimiento en el proceso productivo, el cual se logra con la integración de los
recursos tecnológicos, financieros, los esquemas de gestión y, por supuesto, con el
recurso vital para la puesta en marcha, la ejecución de los planes, estrategias como lo
es el recurso humano. La gerencia debe abandonar los viejos paradigmas y ajustarse a
los nuevos para colocarse a la vanguardia de los negocios y alcanzar el éxito
esperado.
De la misma manera, diversos son los cambios que han venido ocurriendo a
nivel mundial en las últimas décadas. Un mundo caracterizado por un acelerado ritmo
de innovación en productos y servicios, rapidez de la evolución tecnológica, gran
variedad en ofertas, clientes cada día más exigentes, propician que el mercado, tanto
global como local, sea altamente competitivo.
En un cambio de época, donde se hace imprescindible conocer las herramientas
para vencer las incertidumbres lo ideal es adaptarse y lograr mantenerse en el ámbito
competitivo a través de una gestión que se ajuste a las modificaciones del entorno,
con esfuerzos compartidos, donde la prioridad se expresa en el criterio de: “pensar
globalmente y actuar localmente”.
En tal sentido, Marín (2004), afirma que:
En los últimos años, la gerencia ha empezado a percibir que la carencia de respuestas apropiadas frente a los cambios vertiginosos del mundo que
5
se producen en el mundo de hoy, conduce al estancamiento de las organizaciones, por lo que la percepción, dinámica y manejo de dichos cambios plantea a los directivos el desafío de asumir una visión integral para la transformación radical de la empresa. (p.58).
Las modificaciones vividas en el entorno, pueden provocar inestabilidad en las
organizaciones que no estén preparadas, lo cual exige una nueva postura, a fin de no
poner en riesgo su futuro. Así, la alta dirección, alineada con cada uno de los
miembros de la organización, debe generar estrategias de gestión que promuevan la
calidad de los productos y servicios ofrecidos, comprometiéndose a implementar la
mejora contínua en sus procesos, en pro de posicionarse en un mercado cada vez más
competitivo.
Al respecto, Juran (2001) considerado uno de los pioneros del movimiento por
la calidad, comenta que el siglo XX será recordado como el siglo de la productividad,
mientras que el siglo XXI se llegará a conocer como el siglo de la calidad.
La gestión de una empresa actualmente no es la misma del pasado, las
organizaciones de fines del siglo XX y comienzo del XXI, están obligadas a
rediseñarse, adaptándose a los cambios del entorno, tomando como medida
estratégica de supervivencia en el mercado, la adquisición de estructuras aplanadas,
descentralizadas, con sistemas autodirigidos, cuyo enfoque gira en torno a los
clientes, a la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos.
De organizaciones con estructuras piramidales, centralizadas, con procesos
enfocados en las ganancias generadas; se pasa a organizaciones con un fuerte
pensamiento estratégico, basadas en sistemas de gestión ampliamente interconectados
y procesos orientados a la obtención de resultados que logren satisfacer los estándares
de calidad y las expectativas de los clientes.
Al respecto, Daft (2004), alude al postulado del enfoque sistémico según el
cual el todo es mayor que la suma de las partes, cuando menciona que:
6
La idea esencial de considerar a la empresa como un conjunto de partes interrelacionadas que funcionan como un todo para lograr un propósito común equivale a entenderla como un sistema abierto que se caracteriza por su entropía, sinergia e interdependencia de subsistemas, por lo tanto la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra. Si colaboran entre sí pueden conseguir más que aisladamente, de allí que, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. (p.52). Así, para afrontar y adaptarse a los diversos cambios que se generan en el
entorno, un número considerable de empresas, tanto a nivel mundial como nacional,
han adoptado como estrategia gerencial la implementación de un sistema de gestión
de la calidad avalado por la Organización Internacional de Estandarización (ISO),
bajo las normas NVC ISO 9001-2008 “Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos”;
con lo cual pretenden la estandarización y mejora de sus procedimientos, adecuación
de sus procesos a lineamientos internacionales y penetración de la organización en un
mercado global.
Rob Steele, Secretario General de la ISO, en el evento de lanzamiento de la
Norma llevado a cabo en Ginebra, Suiza, el primero de Noviembre de 2010, a propósito
de la relevancia del citado sistema, señalaba que “para las empresas operar de una
manera socialmente responsable ya no es una opción, dado que se está convirtiendo
en una exigencia de la sociedad”. (FONDONORMA. 2011).
Según estudios estadísticos realizados por la organización ISO, publicados cada
cierto tiempo a través de un informe detallado donde se expone las cifras relativas al
número de organizaciones certificadas con la norma ISO 9001 e ISO 14001, en el
mundo, para finales de 2003 existían alrededor de 500.125 empresas certificadas,
abarcando un total de 149 países, siendo China, Italia y el Reino Unido los que
cuentan con la mayor cantidad de organizaciones certificadas. De igual forma,
mediante este estudio es posible evidenciar cómo los procesos de certificación bajo
estas normas presentan una evolución desde 1993 a 2003 con tendencia exponencial.
(Yáñez 2008).
7
Lo anteriormente expuesto demuestra la importancia para las organizaciones en
el ámbito mundial, de contar con sistemas de gestión de la calidad que sustenten sus
actividades productivas bajo una metodología común y que les permita una
participación en el mercado global con igualdad de condiciones.
En Venezuela, y particularmente en la región, existen ejemplos exitosos de
organizaciones que han implementado este tipo de sistema para gestionar sus
operaciones. De acuerdo con datos aportados por FONDONORMA (2010), existen
alrededor de novecientas (900) empresas certificadas bajo la ISO 9001:2008, entre las
cuales están C.V.G Bauxilum C.A, Cemex de Venezuela, Cervecería Polar C.A,
CANTV, Electrificación del Caroní C.A. (EDELCA), PDVSA, Banco Mercantil. En
el ámbito regional, se citan aproximadamente veinticinco (25) organizaciones con
sistemas de gestión certificados, tales como Destilerías Unidas, S.A, Covencaucho
Industrias, Chocolates el Rey, Siderúrgica del Turbio (SIDETUR), y Alentuy C.A.,
entre otras.
Para efectos de la presente investigación y, en concordancia con las empresas
antes citadas, se selecciona una organización que, adaptándose a las condiciones de
su entorno, decide implementar un sistema de gestión de la calidad cuyo enfoque
principal radica en la satisfacción de sus clientes:
VENEQUIP MACHINE SHOP, C.A (VMS), como se conoce en la actualidad,
es una empresa que ofrece servicio especializado en el área de reconstrucción de
piezas Caterpillar, la cual inicia operaciones en Octubre del año 2.006, brindando
soporte a todas las operaciones de VENEQUIP, S.A. y sus empresas filiales,
atendiendo diversos clientes en los sectores: industrial, construcción, agrícola,
minero, forestal, petrolero y gasífero del país.
La organización cuenta con cinco secciones (Mecanizado, Rectificado,
Soldadura, Metalización y Servicio de Campo) que interactúan entre sí en el proceso
de reconstrucción de piezas, integradas bajo los lineamientos de un sistema de
gestión de calidad instaurado en abril del 2008.
8
El año 2008 representa para VMS un periodo de cambios, marca el inicio de
una decisión estratégica que toma la alta dirección a fin de aprovechar mejor los
recursos con los cuales contaba la empresa para ese entonces. Desde sus comienzos,
en el año 2006, VMS invirtió en proyectos de formación y capacitación de los
empleados; de tal manera que los dos (2) primeros años fueron de baja productividad
y eficiencia en los procesos de reconstrucción. Sin embargo, esta situación es
considerada normal, debido a que todo sistema en su fase inicial o de acople tiende a
generar perdidas producto del proceso de aprendizaje.
Posterior al proceso de aprendizaje, se inicia la fase de consolidación de los
conocimientos, para lo cual fue necesario documentar las operaciones realizadas
mediante procedimientos e iniciar procesos de medición y control que permitiesen
establecer la información necesaria para minimizar los errores, aumentar la eficiencia
y mejorar la organización.
Una propuesta que proporcionó la metodología requerida para el logro de los
objetivos trazados en VMS para el 2008, fue la adopción del sistema de gestión de la
calidad. Luego de obtener mejoras notables durante dos (2) años, se hizo necesario
impulsar aun más la organización y su sistema, aumentar la calidad de sus procesos,
fidelizar a sus clientes, penetrar nuevos mercados y proyectarse a nivel internacional.
Para alcanzar estos propósitos, en diciembre del 2010, VMS obtiene la certificación
de su sistema de gestión de la calidad con la norma NVC ISO 9001:2008, a través de
FONDONORMA, una de las entidades certificadoras en Venezuela.
A la fecha, dicha certificación se encuentra vigente por cuanto la organización
logró la recertificación para diciembre del 2010, tras los esfuerzos realizados por cada
uno de los miembros de VMS. Con base en los resultados obtenidos con la
implementación del sistemas de gestión de la calidad y en la búsqueda de la mejora
continua, VMS maneja como propuesta para el 2011 la consolidación de sus
operaciones bajo un sistema de gestión integral, abarcando la norma ISO 14000,
referente a la preservación del ambiente y la OSHAS 18000 relativas a condiciones
de trabajo.
9
Es importante destacar que la implementación de tales sistemas por sí solos no
garantizan el éxito de la organización. Este hecho, sumado a los gastos de inversión
requeridos para la certificación y el mantenimiento bajo tales normas, implica un alto
compromiso por parte de la alta dirección y de los trabajadores en pro de evaluarse
continuamente, detectar las desviaciones y establecer planes de acciones correctivas y
de mejoras que aseguren el correcto funcionamiento del sistema.
De acuerdo con lo expuesto, surgen algunas interrogantes que pueden servir de
guía para el estudio que se plantea, a saber:
¿Cuál es el proceso de gestión del sistema de mejoramiento continuo de la
calidad en la empresa VENEQUIP MACHINE SHOP C.A (VMS C.A), en
Barquisimeto, Estado Lara?
¿Cómo es la ejecución de la gestión a través de la función de planificación, en
la fase de formulación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad, con
respecto al diseño de los objetivos y de los procesos y servicios?
¿Cómo se desarrolla la gestión, en cuanto a la función de organización, en la
fase de implementación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad, con base
en el diseño de la estructura administrativa; de los mecanismos de participación; de
los equipos de trabajo; y del clima organizacional en VMS C.A?
¿Cuál es el nivel cumplimiento de la gestión, mediante la función de dirección,
en la fase de implementación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad en
VMS C.A, en cuanto al nivel de compromiso, formación, liderazgo y comunicación?
¿Cómo se cumple la gestión por medio de la función de control, en la fase de
seguimiento y evaluación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad, en lo
que tiene que ver con los indicadores de gestión, sistemas de información estratégica,
de rendición de cuentas y de incentivos y recompensas en VMS C.A?
En síntesis, el propósito de esta investigación es dar respuestas a las
interrogantes planteadas mediante el estudio de la gestión del sistema de
mejoramiento de la calidad en la empresa Venequip Machine Shop C.A para el
10
periodo 2009–2011 y definir algunos lineamientos estratégicos que permitan la
mejora continua del sistema.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar la gestión del sistema de mejoramiento continuo de la calidad en la
empresa Venequip Machine Shop C.A, en Barquisimeto, Estado Lara, durante el
periodo 2009 – 2011.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la ejecución de la fase de formulación del sistema de
mejoramiento continuo de la calidad, en cuanto a la planificación y diseño
de objetivos y procesos.
2. Identificar el nivel de cumplimiento de la fase de implementación del
sistema de mejoramiento continuo de la calidad en lo que respecta a la
organización de la estructura administrativa, los niveles estratégicos, los
mecanismos de participación, los equipos de trabajo y el clima
organizacional de VMS C.A.
3. Describir el funcionamiento del proceso de gestión, en lo que tiene que ver
con la dirección, en la fase de implementación del sistema de mejoramiento
de la calidad en VMS C.A, en cuanto al nivel de compromiso, formación,
liderazgo y comunicación.
4. Examinar el desarrollo de la fase de seguimiento y evaluación del sistema
de mejoramiento continuo de la calidad, mediante el proceso de control de
la gestión a través de los indicadores de gestión, sistemas de información
11
estratégica, de rendición de cuentas, de incentivos y recompensas en VMS
C.A.
Justificación
Hoy en día, los nuevos esquemas de competitividad y productividad,
establecidos en el mundo empresarial, están propiciando que las organizaciones
planteen modificaciones estructurales en los sistemas de gestión. Dichos sistemas
deben ser dinámicos, flexibles, participativos, capaces de reaccionar a corto y largo
plazo, con altos niveles de comunicación, cuyo objetivo principal sea la satisfacción
del cliente, siendo todo lo demás, simplemente un proceso para llegar a tal fin.
Cabe destacar que no es suficiente la implementación de los sistemas de gestión
de la calidad certificados en una organización para garantizar su éxito. Es necesario,
como lo indica uno de los principios de estos sistemas, que la mejora continua esté
siempre presente.
De manera tal, esta investigación pretende llevar a cabo un estudio del sistema
de gestión de la calidad que permita determinar los lineamientos necesarios para que
la organización objeto de estudio logre su mejora continua, ya que es claro que
aquellas organizaciones que no midan, controlen y mejoraren sus procesos,
adaptándose a los cambios del entorno, están destinadas al fracaso.
En tal sentido, para desarrollar el diagnostico y evaluación del sistema de
gestión de la calidad, será desarrollado un instrumento de recolección de datos
(Cuestionario o encuesta), el cual desde el punto de vista metodológico, podrá dar pie
y servir de apoyo en la ejecución de otras investigaciones relacionadas con el tema y
para el estudio de casos pertenecientes a empresas del mismo sector.
Lo anteriormente expuesto pone en evidencia la relevancia de la investigación
desarrollada, y los aportes que genera a VMS, empresa que desde hace mas de 2 años
decide invertir sus recursos y reestructurar su enfoque hacia la gestión de sus
procesos en torno a la calidad, bajos los requisitos de la norma ISO 9001:2008,
12
avalado por FONDONORMA y que está en la obligación de mejorar continuamente a
fin de revalorizar dicha inversión.
Alcance y Delimitación
Esta investigación tiene como propósito analizar el sistema de mejoramiento
continuo de la calidad y los resultados de su implementación en la organización
Venequip Machine Shop, C.A (VMS), a objeto de proponer algunos lineamientos que
permitan establecer los correctivos necesarios a que hubiere lugar para la mejora del
funcionamiento de dicho sistema.
El estudio será desarrollado abarcando todos los niveles (estratégico, táctico y
operativo) y los procesos inherentes al sistema de gestión de la calidad de la empresa
Venequip Machine Shop C.A, ubicada en la Zona Industrial II, Calle A-1, Parcela 16
de Barquisimeto, en un lapso comprendido entre los años 2009-2011.
13
CAPITULO II
MARCO TEORICO
El marco teórico o referencial se trata, según el criterio de Hernández y otros
(ob. cit.), de información relevante y necesaria documentada en investigaciones
anteriores o antecedentes, teorías y conceptualizaciones que permiten ubicar el
conocimiento acerca del tema en el pasado y el presente, con el valor agregado del
análisis correspondiente. El capítulo se inicia con la reseña histórica, la
caracterización de la empresa VMS, así como su política de calidad, objetivos e
incorpora, además, el reporte de investigaciones relacionadas con el objeto de
estudio, siguiendo con las bases teóricas, las bases legales y el sistema de variables.
La Empresa Venequip Machine Shop C.A. (VMS) Breve Reseña Histórica
Venequip, S.A. es una organización Venezolana, líder en el mercado de equipos
de trabajo, fundada el 12 de Julio del año 1927, en un local de Madrices a Ibarra, en
Caracas - Dtto. Federal, como distribuidor exclusivo de equipos Caterpillar (CAT) y
bajo el nombre de Internacional General Electric.
En sus inicios, sólo contaba con 7 empleados y los derechos como
distribuidores autorizados para Venezuela de maquinaria pesada Caterpillar. La
compañía se dedicaba a la distribución de materiales eléctricos, pero, poco a poco,
sus productos fueron pasando a formar parte activa en todo lo relacionado con la
construcción, agricultura, ganadería y regiones petroleras del país.
Conjuntamente con el crecimiento industrial y el desarrollo de todas las
actividades económicas del país, Internacional General Electric fue incursionando y
14
participando cada vez más en el progreso de la Nación, se inaugura la primera
sucursal en Maracaibo, en 1935, siguiendo con Puerto la Cruz en 1950; Barquisimeto
en 1956; Puerto Ordaz y Valencia en 1963, posteriormente las instalaciones de Santa
Bárbara, San Cristóbal, Acarigua, Guri y El Tigre.
En 1979, la división de Maquinarias Gevensa, adquirió identidad propia bajo la
denominación de Maquinarias Venequip S.A., filial de Internacional General Electric
C.A. de U.S.A. Luego, en 1998, se cambió de razón social por la actual, Venequip,
S.A. con ocho sucursales, un punto de venta; tres operaciones “On Site” y una oficina
en la ciudad de Miami.
Desde 1991, el empresario Venezolano Carlos Bellosta comienza a presidir
Venequip, S.A. y la Gerencia Nacional se traslada a Valencia, Estado Carabobo.
Desde allí se sigue llevando toda la logística de operaciones y se establecen, como
hoy en día; lo que son las directrices que logran que la empresa se desarrolle con una
participación de mercado en ascenso, gracias también al apoyo invalorable de
Caterpillar América Corp., División de Caterpillar Inc. para el Continente Americano,
con base en Miami, Florida. Venequip, S.A. ha mantenido una política de expansión,
a fin de atender oportunamente las necesidades de sus clientes con capacidad de
respuesta y alcance local, captar exitosamente clientes potenciales y prestar un
servicio acorde con las exigencias propias de cada cliente.
De esta manera, Venequip, S.A. participa cada día en el proceso de desarrollo
de Venezuela con sus productos Caterpillar, presentes en las principales áreas
productivas del país, como resultado de una amplia investigación que abarca las
necesidades de un mercado emergente en constante cambio y crecimiento.
En septiembre del 2005, el Consejo Directivo, luego de un análisis de más de
cinco (5) años sobre la situación de crecimiento, a corto y largo plazo, de la industria
minera a gran escala, inició los contactos para evaluar, construir e implementar un
“Taller de Reconstrucción (Machine Shop)”, que prestara el servicio requerido al
Centro Nacional de Reconstrucción de Componentes (CNRC) y las minas, en cuanto
a reconstrucción de subcomponentes de equipo minero Caterpillar, entre otros.
15
Consideró también, que aunque su principal mercado era la industria minera y fue
creada como soporte a la operación del CNRC, había un gran potencial en la industria
petrolera, la construcción y la industria en general.
Para mediados de Octubre del 2005, ya Venequip, S.A. tenía el equipo que
daría inicio al proyecto, se había realizado la evaluación económica así como de su
localización geográfica, pero, debido a que Barquisimeto se encuentra equidistante de
todas las operaciones de Venequip, S.A., sólo el aspecto transporte fue la
preocupación del momento, lo cual se solucionó con la adquisición de un camión tipo
750 que viajaría tres (3) veces por semana a llevar piezas entre los talleres.
Un año después, en Octubre del año 2006, inicia operaciones Venequip
Machine Shop, C.A. “VMS”, una compañía independiente al servicio de las
operaciones de Venequip, S.A y sus clientes en las principales ciudades del país, así
como en los proyectos mineros, de construcción, petróleo o cualquiera donde
Venequip, S.A. o empresas asociadas estén presentes.
La estructura organizativa de VMS se integra con base en dos (2) sistemas que
interactúan entre sí en la generación de alternativas para hacer frente a los problemas
que se presentan en ella: El primero, representado por los miembros de la
Cooperativa Excelencat S.R.L y el otro, por representantes de Venequip S.A.
Desde el punto de vista técnico, VMS es un taller especializado en la
reconstrucción de piezas de maquinaria pesada Caterpillar, Terex y de cualquier
marca, su objetivo principal es dar respuesta a las necesidades de todos los clientes.
Para el mes de Abril del 2008, producto de una estrategia acordada en
consenso por los miembros de VMS, se instaura un sistema de gestión de calidad
enfocado hacia la mejora continua, el establecimiento de métodos que permitan la
evaluación cuantitativa y cualitativa de los procesos y en función de satisfacer las
necesidades de los clientes bajo lineamientos de calidad, permitiendo mantener la
confianza en el mercado e incursionar en nuevos mercados tanto a nivel nacional
como internacional.
16
Para Diciembre del 2009, el sistema de gestión instaurado decide certificarse,
a través de FONDONORMA, bajo los lineamientos de la Norma NVC ISO
9001:2008. La implementación de un sistema de gestión de la calidad respaldado por
la ISO, ha facilitado las operaciones de cada uno de los departamentos o niveles de la
organización, aumentando la eficiencia y la calidad de los servicios ofrecidos.
A la fecha la certificación sigue activa y cada uno de los miembros de VMS
trabaja día tras día en equipo por mantener su sistema de gestión de la calidad.
Caracterización de VMS
La caracterización de la empresa objeto de la presente investigación incluye
referencias a su localización, a su ámbito interno y a su ámbito externo, así como a la
política de calidad y objetivos, según se detalla a continuación:
Localización
Venequip Machine Shop, C.A. (VMS) está ubicada en la Zona Industrial II de la
ciudad de Barquisimeto, en la calle A-1, parcela 16.
Ámbito Interno Según el Manual de la Calidad VMS (2009), los elementos que conforman el
ámbito interno de la organización son: la misión, la visión, los valores, estructura
organizativa, productos, servicios, procesos, ámbito de acción y quedan definidos de
la siguiente manera:
La misión de la empresa objeto de estudio es:
17
Ofrecer “Soporte y Calidad Total” en soluciones integrales a las necesidades de la organización VENEQUIP, S.A., así como a los clientes de los sectores Minero, Construcción, Energía, Petróleo, Industrial y Petroquímico, mediante la reconstrucción de subcomponentes. Impulsar el desarrollo del país, de la región y su entorno, ofrecer a sus asociados crecimiento sustentable en el tiempo, desarrollar sus asociados cooperativos, cuidar y preservar el medio ambiente, soportado en el cumplimiento legal aplicable.
Mientras que la visión es: Ser líder en el mercado nacional, obteniendo reconocimiento internacional, por los diferentes servicios prestados, la calidad de los trabajos realizados y el tiempo de respuesta al cliente. Ser la empresa con el mejor personal capacitado y orientado a la satisfacción total del cliente, mediante el uso eficiente de los recursos, empleando la mejor tecnología productiva y alcanzando el mejor desempeño ambiental.
La empresa Venequip Machine Shop, C.A. fundamenta todas sus actividades
con base en los siguientes valores:
Liderazgo: Ser una empresa pionera en Venezuela orientada a la reconstrucción de subcomponentes de maquinaria pesada bajo los estándares de fábrica. Trabajo en Equipo: Ser un grupo de personas que se necesitan entre sí; actuar comprometidos con un propósito común y ser mutuamente responsables por los resultados. Satisfacción al Cliente: El cliente y su satisfacción, son la razón de ser de Venequip Machine Shop, C.A. y el motor que promueve la adecuación y mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Confianza: Sentimiento de credibilidad construido y generado por la organización frente a sus asociados, clientes y colaboradores. Capacidad para decidir y actuar individualmente o en grupo, sin reserva, dentro de la ética y la moral. Eficacia y Eficiencia: Venequip Machine Shop, C.A. promueve la disminución de los costos y el aumento de los beneficios para sus clientes en cada reconstrucción realizada. Innovación: Es la constante que le permite mantenerse como pionera en
18
la adecuación a los cambios del mercado y las expectativas de los clientes. Protección Ambiental: Promueve la toma de conciencia de sus empleados; incorpora y mantiene tecnología que previene la contaminación ambiental y fomenta la ejecución de actividades preservando el ambiente. Cumplimiento Legal: Determina y orienta la implementación de las mejores prácticas para la prestación del servicio considerando el marco legal aplicable. Estructura Organizativa
Venequip Machine Shop, C.A. (VMS), ha establecido su estructura
organizativa (Ver cuadro 1), donde los puestos de trabajo poseen definidas las
competencias requeridas en las descripciones de cargos, aprobadas por la alta
dirección de la empresa. VMS forma parte de la Corporación Venequip, S.A. y se
encuentra organizada en tres niveles, como se describe en el cuadro mostrado a
continuación:
Cuadro 1. Estructura Organizativa VMS.
PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL TERCER NIVEL
Gerencia de Operaciones
Operaciones. Administración.
Sistema de Calidad. Mantenimiento.
Planeación. Desarrollo.
CCR y Remanufacturado
Control de Calidad, Evaluación y Metrología.
Maquinado, Soldadura y Servicio de Campo.
Metalizado, Rectificado HVOF y Soporte.
Compras. Almacén.
Comercial. Higiene y Seguridad Industrial.
Fuente: Manual de la Calidad. (VMS. 2009).
19
Productos y Servicios
Venequip Machine Shop, C.A., cuenta con diversos clientes ubicados en las
principales ciudades del país, así como en los proyectos mineros, de construcción,
petróleo, energía y la industria en general. El portafolio de negocios es llevado a los
clientes a través de ciento veintidós (122) asesores técnicos que ofrecen soluciones
oportunas a las necesidades de los mismos con la gama de servicios que VMS puede
brindarles.
VMS, constituye un taller especializado orientado a la recuperación de piezas
del tren de potencia, estructurales de motor, hidráulicas y misceláneas, básicamente
puede reconstruir cualquier pieza que lo requiera. Cuenta con cinco secciones:
Mecanizado, Rectificado, Soldadura, Metalización, Servicio de Campo.
En cada una de ellas el proceso de reconstrucción de piezas, se realiza con
estrictas medidas de control de calidad, bajo estándares de fábrica y mejora de las
condiciones de operación de la pieza, para conseguir una nueva vida útil y alto
performance.
Procesos y Ámbito de Acción
VMS fue concebida para dar soporte e interactuar con otras sedes de Venequip
S.A que operan a nivel nacional. Así, en los procesos de reconstrucción de la
maquinaria minera se evidencia cómo se interrelacionan las sedes. En las minas de
Paso del Diablo, Edo. Zulia, son detectadas las fallas de las máquinas por Venequip
Guasare; éstas son enviadas al CNRC Maracaibo (Centro Nacional de Reconstrucción
de Componentes) donde son desarmadas y evaluadas sus condiciones. Es allí donde
se determinan los repuestos que deben adquirirse, a través de las sucursales que
fungen como distribuidores oficiales de CAT, tal es el caso de Venequip Machinery
Sales Corporation (VMSC) con sede en Miami y Venequip Curaçao, en la isla de
Curazao.
20
Aquellos subcomponentes que presentan fallas severas son enviados a
Venequip Machine Shop C.A. (VMS) para ser reacondicionados y retornar al CNRC,
donde son ensamblados repuestos y partes reconstruidas en las máquinas para ser
nuevamente incorporados al trabajo en las minas.
De igual forma, Venequip Machine Shop, C.A. puede ubicarse en un contexto
más global como una de las organizaciones que representa la red de distribuidores
Caterpillar en el mundo, teniendo presente que los productos y componentes son
fabricados en los seis (6) continentes, en más de cien (100) instalaciones en veintitrés
(23) países del mundo. Para el caso de América: Estados Unidos, Brasil, Chile,
México, Venezuela, Colombia, Canadá; para el viejo continente: Bélgica, Alemania,
España, Francia, Italia, Polonia, Holanda, Irlanda, Suecia, entre otras. Y para Asia, el
medio este y África: China, Japón, India, Taiwan, Korea Del Sur, Indonesia,
Australia, África, entre otras.
Para lograr satisfacer a los clientes, VMS, C.A cuenta con la infraestructura
adecuada que le permite llevar a cabo la reconstrucción de subcomponentes de
maquinaria pesada a través de diversos procesos como se muestra en la figura 1,
página siguiente:
21
Figura 1. Mapa de Procesos VMS. Fuente: Manual de la Calidad. (VMS. 2009)
Ámbito Externo Según el Manual de la Calidad VMS (2009), el ámbito externo de la
organización está compuesto por: mercado, clientes, competencia.
Mercado y Clientes
El mercado al cual dirige sus actividades Venequip Machine Shop, C.A. es el
de subcomponentes de maquinarias y equipos Caterpillar, y Terex. La cartera de
22
clientes de VMS está constituida por empresas pertenecientes a la industria petrolera,
de generación de energía, minera, construcción y de la industria en general, siendo el
principal cliente el Estado, específicamente las minas de carbones de Guasare y de la
Guajira, ubicadas en el estado Zulia.
La distribución de los clientes en el territorio nacional se encuentra establecida
en seis (6) grandes zonas, que agrupan el conjunto de empresas e industrias que
componen los segmentos del mercado que VMS pretende capturar. En la figura 2 se
muestra la distribución geográfica por zonas, cubierta por los asesores técnicos:
Figura 2. Distribución de Zonas de Mercadeo en Venezuela para Asesores Técnicos de Venequip Machine Shop, C.A. Fuente: Manual de la Calidad. (VMS. 2009).
23
Competencia
Solo existen en el mundo cinco (5) talleres con la plataforma tecnológica para
llevar a cabo procesos de reconstrucción de partes Caterpillar, siendo VMS uno de los
mejores. Por lo que su mayor competidor a nivel internacional es el propio Caterpillar
y a nivel nacional existen otros talleres de reconstrucción entre los que es posible
mencionar a:
Maquinarias y Servicios Maquiser, C.A.: Venta y reparación de máquinas
pesadas, repuestos Caterpillar y otras marcas reconocidas, servicios en el área de
deforestación y movimiento de tierra.
Metalúrgica Caruso e Hijos, C.A. (MCH): Servicio en el área industrial,
reparación y fabricación de piezas por mecanizado, conformado de metales,
estructura, tubería sanitaría, tubería de alta presión, tolvas, ductos, materiales ferrosos
y no ferrosos, mantenimiento industrial, fabricación y reparación de partes de
maquinaria pesada.
Tras la búsqueda de nuevos clientes y la entrada de los servicios ofrecidos en un
mercado más amplio, la estandarización de sus procedimientos y adecuación de sus
procesos a lineamientos internacionales, VMS cuenta con un sistema de gestión de la
calidad avalado por la Organización Internacional de Estándares (ISO), bajo la
norma ISO 9001:2008, constituyendo su carta de presentación para el
posicionamiento y penetración en un mercado global.
Política de la Calidad
La política de calidad es un elemento de la política corporativa y es aprobada
por la alta dirección, abarca las directrices y los objetivos generales de la
organización con respecto a la calidad, expresados de manera formal por la alta
dirección.
24
En este aspecto, según el Manual de la Calidad VMS (ob. cit), la política de
calidad de VMS está definida como sigue:
Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora continua, conforme a estándares y mejores prácticas de taller, para la reconstrucción de Subcomponentes de maquinarias y equipos Caterpillar, Terex, Equipos de la Industria Petrolera, Generación, Energía, Construcción y de la industria, en general, utilizando para ello, tecnología avanzada, recurso humano especializado, equipos, procesos y procedimientos adecuados que permitan a la compañía satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, ser altamente competitivo y líder en el mercado nacional, proporcionando en cada reconstrucción máxima garantía, tiempos de entrega que cumplan los términos acordados y el menor costo/beneficio. (VMS 2009). Objetivos de la Calidad
Igualmente, de acuerdo a la información plasmada en el Manual de Calidad
VMS (ob.cit.), en Venequip Machine Shop, C.A se establecieron como objetivos de
la calidad, los siguientes:
1- Lograr una facturación mínima de Bs F. 15.000.000 entre los procesos
de reconstrucción y fabricaciones durante el año 2010. 2- Lograr una facturación mínima de Bs F. 11.000.000 en el proceso de
remanufacturado durante el año 2010. 3- Incrementar la cantidad de clientes externos a 60 durante el año 2010. 4- Reducir los re-trabajos internos a 2% durante el año 2010. 5- Reducir los re-trabajos externos a 2% durante el año 2010. 6- Que al menos el 50% de los Subcomponentes se entreguen 1 día antes
de la fecha prometida a Diciembre de 2010. 7- Obtener al menos un 84% como satisfacción del cliente durante el año
2010. 8- Suministrar al menos 4440 horas – hombre de capacitación durante el
año 2010. 9- Lograr la Certificación ISO 9001 en los procesos de remanufacturado
y fabricaciones, en el cuarto trimestre del año 2010.
25
VMS: Una Empresa Cooperativa A objeto de alcanzar los objetivos de la calidad, la alta dirección se apoya en la
estructura cooperativa con la cual opera la empresa. Una mejor comprensión acerca
de cómo funciona este tipo de organización y coexiste con el sistema de gestión de la
calidad en la empresa VMS, incluye mencionar algunos aspectos teóricos relativos a
dicho régimen.
Las cooperativas constituyen asociaciones autónomas de personas que se han
unido voluntariamente para formar una organización democrática cuya
administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios,
generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque
las experiencias cooperativas se han dado también como parte complementaria de la
economía planificada. Su intención es hacer frente a sus necesidades y aspiraciones
económicas, sociales y culturales comunes haciendo uso de una empresa. La
diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización
conjunta, enseñanza, crédito, etc.) de los socios que conforman el objeto social o
actividad cooperativizada de estas empresas, define una tipología muy variada de
cooperativas.
Es importante destacar que los principios cooperativos constituyen las reglas
básicas de funcionamiento de estas organizaciones. La Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) es la organización internacional que desde el año 1895 aglutina y
promueve el movimiento cooperativo en el mundo. La cooperativa constituye la
forma más difundida de entidad de economía social.
La cooperativa se basa normalmente en el modelo de producción de empresa
privada, tomándola como núcleo del quehacer económico aunque como modelo de
sociedad mercantil presenta algunas particularidades en su estructura.
En el caso de VMS se tiene una combinación de estructuras formada por la
Cooperativa Excelencat S.R.L, que constituye la fuerza laboral que maneja las
26
maquinas, equipos y soporta las operaciones de reconstrucción; en conjunto con los
miembros de la alta dirección pertenecientes a la estructura de Venequip S.A.
Antecedentes de la Investigación
Entre los trabajos de investigación y estudios que constituyen antecedentes
sobre el tema tratado, se mencionan los siguientes:
Lombardo (2010), desarrolló una investigación cuyo objetivo central fue
determinar la situación del sistema de calidad total en la empresa Master Circuito,
para relacionar las fortalezas del mismo en sus procesos internos, con el entorno de la
economía y, sobre esa base, generar escenarios que permitiesen a la alta dirección,
planificar las estrategias a seguir en cuanto a mejoramiento continuo, satisfacción al
cliente y crecimiento económico. Se trata de un estudio de campo con técnicas de
recolección de datos tales como: la observación directa y la encuesta, empleando un
cuestionario elaborado conforme a los requisitos de la Norma ISO 9001: 2008, el cual
fue aplicado a una muestra específicamente seleccionada entre integrantes de la alta
dirección, así como a gerentes de departamentos vinculados al nivel estratégico de la
empresa.
Como conclusiones del trabajo se destaca que la organización cuenta con un
sistema de gestión de la calidad y estructura sólida, certificada por FONDONORMA,
con política, misión, valores, diseñada con el enfoque de calidad de sus procesos.
Igualmente, el citado estudio muestra que una de las debilidades de la empresa con
sistemas de gestión de calidad certificados, recae en la fallas de comunicación que no
permiten establecer el compromiso de los trabajadores con la filosofía del trabajo.
Se considera que la investigación citada, representa un punto de partida en el
análisis de los elementos necesarios para lograr la mejora continua de las empresas
apoyadas en sistemas de gestión de la calidad certificadas por Fondonorma, bajo los
lineamientos de la Norma ISO 9001: 2008. De la misma manera, se aprecia como
27
relevante, a los efectos del presente estudio, debido a que la empresa VMS, cuenta
con un sistema de gestión con condiciones similares.
Por su parte, Velásquez (2010), realizó un estudio donde planteo como objetivo
general diagnosticar la situación del proceso de mezclado de la empresa AYAGAR C.A.,
para proponer un sistema de gestión de la calidad bajo los lineamientos señalados. Esta
investigación se lleva a cabo mediante un estudio de campo, no experimental, de tipo
descriptivo y transeccional. A partir de una población de diecinueve (19) empleados, se
seleccionó una muestra integrada por: el gerente de calidad, el asesor técnico, el analista
de laboratorio y cinco (5) operarios, ocho (8) en total. Los instrumentos establecidos para
la recolección de los datos fueron: Observación directa, enfoque basado en proceso,
tormentas de ideas, causa- efecto, lista de verificación y matriz FODA.
Refiere el citado autor, que posterior a la aplicación de dichos instrumentos, con
los datos recogidos se analizaron los resultados, los cuales permitieron determinar las
diferentes causas que originan el bajo rendimiento de la producción en el proceso de
mezclado tales como: Falta de especificaciones técnicas; carencia de métodos y
procedimientos; ausencia de programas de formación del personal; no se tiene definido el
programa de mantenimiento de las maquinas. En función de los resultados arrojados se
plantearon las conclusiones y recomendaciones que debe seguir la empresa para mejorar
eficiente y eficazmente el proceso de mezclado.
El estudio en cuestión aporta a la presente investigación una aproximación
importante en cuanto a lo que representa para una empresa con las características
descritas, desde el punto de vista técnico, atender las especificaciones de calidad
establecidas y requeridas por las instituciones encargadas de velar y prestar la debida
asistencia en esta materia, a objeto de elevar los estándares de productividad que los
ubiquen en la senda de la competitividad.
Asimismo, Méndez y Avella (2009), efectuaron la investigación que se
enmarcó bajo el tipo de investigación de proyecto factible, cuyo objetivo central
consistió en diseñar un sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la
norma ISO 9001:2008 para la empresa, el cual le permitiese establecer una
28
organización basada en procesos, enfocada en la satisfacción de las necesidades de
los clientes y en la mejora continua. Adicionalmente, se planteó que a mediano plazo
obtuviese una certificación de la calidad, con miras a mantenerse en el negocio de la
distribución de productos y servicios relacionados con la telefonía celular en
Colombia.
Para la recolección de la información, se aplicó un cuestionario a los
encargados de los procesos con el fin de encontrar el nivel de cumplimiento de cada
uno de los requisitos, los documentos y registros que son indispensables para cumplir
con la norma y todo lo indispensable para poder desarrollar el sistema de gestión de la
calidad. Entre las conclusiones que arrojó el citado estudio, se señala que la citada
empresa distribuidora y comercializadora de telefonía celular en Colombia, sólo
presentaba un cumplimiento del 29% de la norma, lo que implicaba falta de
estándares claros, que permitieran satisfacer plenamente las exigencias del cliente,
haciendo clara la necesidad de la adopción de un sistema fundamentado en los
requisitos de la norma ISO 9001:2008.
Los autores referidos, diseñaron para Dicomtelsa un plan de acción orientado a
establecer un sistema de gestión de la calidad basado en los lineamientos de la norma
ISO 9001:2008, demostrando, además, que es factible implementar dicho sistema en
la organización.
El aporte de la citada investigación para el presente estudio consiste en que
proporciona un marco conceptual que permite familiarizarse con: a) Las distintas
normas ISO, destacando los cambios entre la ISO 9001.2008 y la ISO 9000:2000; b)
Los sistemas de gestión de calidad; y c) Con elementos contemplados por los autores
para la implementación de un sistema de tal naturaleza; todo lo cual puede ser
tomados en cuenta como referencia para el diagnóstico y mejora del sistema de VMS.
De igual manera, Merchán (2008), realizó un estudio que trata de un trabajo
cuyo método empleado es el estudio de casos, bajo la modalidad de investigación de
tipo documental descriptiva, con técnicas de recolección de datos representadas por
observación indirecta documental y la entrevista con preguntas focalizadas.
29
Los objetivos fueron dirigidos hacia el estudio del cambio en la estructura
Venequip S.A. y el rediseño de la organización como respuesta a la necesidad de
flexibilidad y dinamismo, producto de algunas transformaciones del entorno, que le
permitan a las empresas una mayor eficiencia en sus operaciones para seguir siendo
competitivas.
Entre las conclusiones que arroja el referido estudio, pueden señalarse las
siguientes: a) La reestructuración organizativa la llevó a incentivar la participación
del personal para que se involucraran con los resultados económicos de la empresa,
implementando programas de capacitación y entrenamiento orientados hacia un
cambio de cultura que favoreciera la introducción de un nuevo esquema de trabajo.
b) Entre los factores críticos de éxito del caso de estudio, se encuentra el nivel de
especialización del personal de la empresa (con experiencia promedio de 7 años), el
reconocimiento del concepto autonomía, la confianza existente entre los miembros de
la empresa gracias a la amplia trayectoria de trabajo en conjunto y el amplio respaldo
manifiesto por parte de la empresa hacia el reconocimiento del valor de las
cooperativas en pro del alcance de mejoras tanto para la empresa como para los
trabajadores; y, c) El proceso de cooperativización emprendido trajo como
consecuencia una reestructuración de los procedimientos internos de la empresa para
adaptarse a la dinámica de las relaciones con sus nuevos socios estratégicos además
de la clara diferenciación frente a sus competidores. La decisión ha generado los
resultados esperados, brindando a los miembros de las cooperativas un trabajo estable
que les permite desarrollar un sentido de autorrealización y pertenencia mucho más
amplio.
La citada investigación aporta al presente estudio, una perspectiva de análisis
que al estar asociada al cambio organizacional en la empresa Venequip. S.A,
posibilita una aproximación al objeto de estudio en cuanto a su contextualización, a
las estrategias de modernización y reorganización que en ella se instrumentaron; el
examen de sus relaciones con los clientes, proveedores, productos y servicios, fuentes
30
de financiamiento; además del control en lo que respecta al involucramiento de los
trabajadores en la toma de decisiones en dicha organización.
También se reporta como antecedente, la investigación realizada por Urrieta
(2006), la cual se planteó como objetivo central determinar la influencia del sistema
de gestión de calidad (SGC) en la cultura organizacional de satisfacción al cliente en
empresas certificadas por la institución autorizada, en la entidad federal larense. Se
trató de un estudio de naturaleza no experimental, de campo, descriptivo y
transeccional. Del universo de empresas certificadas se seleccionaron por muestreo
no probabilístico a diecinueve (19) de ellas, con base en el criterio de disposición para
suministrar información, la cual se recolectó mediante un cuestionario de preguntas
cerradas, dicotómicas y de tipo abiertas.
Así, entre las conclusiones, el estudio muestra que el sistema de gestión de la
calidad impacta positivamente en la cultura de la organización y la orienta hacia la
satisfacción del cliente. De igual forma, deja en evidencia que estructuralmente las
empresas del Estado Lara cuentan con un buen soporte formal (Misión, visión,
valores y políticas) que considera la satisfacción del cliente, mantienen procesos
documentados, cuyos cambios culturales se perciben más desde el enfoque
procedimental, dejando en segundo plano los cambios intangibles. El adiestramiento
y capacitación en atención y servicio sólo se lleva a cabo en áreas de contacto directo
con el cliente.
Se considera que el trabajo citado brinda aportes de interés para la presente
investigación debido a que, además de las referencias a los sistemas de gestión de
calidad, incorpora alusiones específicas a la noción de satisfacción al cliente, en tanto
una de las variables clave en el marco de la cultura organizacional, a partir del
tratamiento que a la misma le dan autores reconocidos en éste aspecto de la Teoría
Administrativa. Igualmente, a partir de cada uno de los elementos ya señalados, en
organizaciones del Estado Lara certificadas por Fondonorma, permite visualizar las
condiciones y características del entorno donde se ubica la empresa VMS, CA.
31
Por su parte, Salcedo y Romero (2006), realizaron una investigación que tuvo
como objetivo general identificar los factores de la cultura organizacional que
facilitan la implantación del sistema de gestión de la calidad en una empresa básica
del Estado venezolano. Se trata de un estudio de campo, con el propósito de analizar
las percepciones de los directivos que conforman el nivel gerencial, alrededor de tres
(3) variables, a saber: La Filosofía de Gestión, el Estilo Gerencial y la Cultura
Organizacional. En la primera de ellas se exploró el nivel de identificación de los
gerentes con la misión, la estructura organizativa y los objetivos de la empresa. En el
segundo caso, se determinó el comportamiento de sus indicadores más relevantes
como son: el liderazgo, la toma de decisiones, la solución de problemas y la
asignación de tareas. En lo que respecta al abordaje de la cultura como tal, se
trabajaron las representaciones axiológicas en torno a los valores, los principios y
antivalores del nivel estratégico de la organización.
En la investigación referida, la población objeto de estudio la conformaron
todos los gerentes de la empresa, en un total de dieciocho (18), a quienes se les
realizó una entrevista durante los meses de Agosto y Septiembre del 2001. Dado que
en dicha empresa se orientó una transformación que tuvo entre sus objetivos lograr la
obtención de la certificación ISO 9001, se consideró como un asunto de gran
importancia indagar cómo era visto el estilo gerencial por sus propios actores. De allí
que, se seleccionó la nómina de los gerentes tomando en cuenta que en este nivel la
cultura organizacional puede ser afianzada y modelada para el resto de la
organización, y se trabajó con todos los gerentes, tanto del área operativa como de
las áreas administrativas, incluyendo al presidente.
Como resultado de la investigación, - agregan los citados autores - se
determinaron las cualidades humanas que deben internalizar los principales actores de
la cultura organizacional, para alcanzar las exigencias que plantea el camino hacia la
calidad, en los términos en que ha sido normada por estándares internacionales que
definen las características óptimas del proceso productivo. En tal sentido – prosiguen
- se concluye que el trabajo en equipo, el aplanamiento de estructura, la reducción de
32
los niveles jerárquicos y el mejoramiento de la comunicación interna, son cualidades
que requiere una acción gerencial orientada a la gestión de la calidad de la empresa
estudiada. (Salcedo y Romero. ob.cit.).
El estudio descrito, se aprecia como relevante para la investigación que se
plantea en torno a VMS, C.A, por cuanto desde el punto de vista metodológico, por
ejemplo, permite una aproximación en términos de la modalidad y naturaleza del
diseño bajo el cual se ejecutó, presentando además similitudes importantes a la hora
de definir las variables, sus indicadores, la población y selección de la muestra, así
como la caracterización de la empresa como sujeto de conversión a ente público,
incluyendo el tratamiento de la información.
Todas las investigaciones antes referidas, ofrecen un soporte teórico y empírico
que permite precisar en el presente estudio, las bases que orienten tanto la
determinación de los elementos constitutivos de un sistema de gestión de la calidad y
su mejora continua, así como las características tanto del ámbito interno como del
externo, las dificultades que se generan en su diseño e implementación y las
posibilidades de superarlas, mediante la puesta en práctica de las recomendaciones.
Bases Teóricas
Siguiendo el criterio de Bernal (2006), las bases teóricas “representan aquellos
enfoques o corrientes desarrolladas por autores sobre el tema tratado en la
investigación.” (p.20). El presente caso se fundamenta en aspectos relacionados con
la Teoría General de la Administración y, particularmente, de la Teoría de Sistemas y
de la Teoría Neoclásica, por cuanto de éstas últimas se derivan el enfoque de sistemas
y las funciones implícitas en la práctica gerencial como proceso, respectivamente,
como marco referencial para la gestión e implementación de un sistema de
mejoramiento de la calidad en una organización, independientemente de su
naturaleza.
33
Teoría General y Enfoques de la Administración
Se considera conveniente, describir brevemente la evolución de la Teoría de la
Administración y sus enfoques hasta llegar a la implementación de los sistemas de
gestión de calidad y mejoramiento continuo, para una mejor ubicación y comprensión
del tema.
En tal sentido Chiavenato (2006), afirma que la Teoría General de la
Administración (TGA), es “el campo del conocimiento humano que se encarga del
estudio de la Administración, en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en
organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas”. (p.2). Igualmente, el referido
autor es del criterio que la misma surge cuando las organizaciones crecieron de tal
forma en tamaño y complejidad, que el manejo tradicional por parte de los dueños y
directivos resultó insuficiente para resolver los problemas empresariales.
En el tiempo histórico, la reflexión y la práctica administrativa que iniciaron
Frederick W. Taylor, Henry Fayol y sus seguidores, bajo el llamado enfoque clásico
de la administración e identificado con el scientific management, administración
científica, gerencia científica u organización racional del trabajo, cede su lugar a otras
teorías particulares o enfoques que adquieren vigencia en la época que se formulan,
hasta llegar a la situación actual.
La administración aun cuando se remonta al año 3000 a.C., es a partir del siglo
XX, que surgió y estalló en un desarrollo de notable auge e innovación. Para finales
del siglo XIX y comienzos del siglo XX, con los problemas y necesidades que
presenta el sistema fabril y la aparición de grandes organizaciones, surge la teoría
clásica de la administración, que propone un método racional y científico para
estudiarla y que trató de hacer de las organizaciones unas máquinas más eficientes.
Daft (ob.cit.). A juicio del referido autor:
34
Entre 1880 y 1920 el número de administradores profesionales de Estados Unidos creció de 161.000 a más de un millón. Ellos comenzaron a diseñar y probar soluciones a los crecientes retos de organizar, coordinar y controlar muchas personas, así como aumentar su productividad. (p. 40).
En ese orden de ideas, Daft (ob.cit.), muestra cronológicamente la evolución de
las teorías de la administración como se observa en la siguiente figura:
Figura 3. Enfoques de la Administración en el Tiempo. Fuente: Daft. (2004: p.40). De esta manera, la administración científica se constituye en una subárea de la
teoría clásica promovida por el norteamericano Frederick Taylor, la cual parte de los
cambios científicos en la práctica administrativa de reglas generales tradicionales a
estudios minuciosos de situaciones individuales, para mejorar la productividad de la
mano de obra.
Posteriormente, Max Weber, un teórico alemán introduce en Europa los
conceptos referentes a las organizaciones burocráticas, teoría que estudia la
administración desde un punto de vista impersonal y racional, basándose en
35
elementos claramente definidos, tales como: Autoridad y responsabilidad, registro
formal de actividades y separación entre administración y propiedad. Surgiría así, la
teoría o enfoque burocrático de la organización. (Chiavenato. ob.cit.).
Otro enfoque importante de la teoría clásica lo constituye la teoría de los
principios administrativos, la cual a diferencia de la administración científica basada
en la productividad, se centró en la organización total más que en el individuo,
describiendo las funciones de planeación, organización, coordinación y control. Los
principales aportes a esta teoría fueron realizados por el francés Henry Fayol y sus
discípulos.
Para fines del siglo XIX, con Elton Mayo, Mary Parker Follett y Chester
Barnard, entre otros, surge la teoría humanista que se concentra más en el factor
humano, dándole prioridad al conocimiento de la conducta, las necesidades y
actitudes en lugar del trabajo, así como a las interacciones sociales y procesos de
grupo. Esta teoría se subdivide en tres áreas: El movimiento de las relaciones
humanas, el enfoque de los recursos humanos y el enfoque de las ciencias de la
conducta.
El movimiento de las relaciones humanas constituye la escuela del pensamiento
y de la práctica administrativa, promovida en los Estados Unidos, dando prioridad a
satisfacer las necesidades primarias de los empleados por ser la clave para aumentar
la productividad. Dicha escuela, reconoció y respondió directamente a las presiones
sociales a favor de un trato racional de los empleados. Sostuvo que un control eficaz
proviene del interior del individuo y no del control autoritario estricto.
Otro enfoque de la teoría humanista se refiere al tema de los recursos humanos,
según el cual cada uno de los puestos que conforman la organización deben ser
diseñados para que cubran las necesidades de nivel superior permitiendo a los
trabajadores desarrollar todo su potencial. El enfoque combina las normas del diseño
de las tareas con la teoría de motivación, a fin de mantener el interés en la
participación de los empleados y un liderazgo más comprensivo en el desarrollo de
las actividades diarias.
36
Apoyándose en los conceptos de la economía, psicología, sociología,
antropología y otras disciplinas, el enfoque de las ciencias de la conducta aplican la
sociología al contexto organizacional. De manera que métodos científicos e
investigaciones especializadas permiten comprender la conducta y la interacción de
los empleados en el ámbito organizacional.
Después de la segunda guerra mundial surgen nuevos enfoques de las ciencias
administrativas, aplicando las matemáticas, estadísticas y otros métodos cualitativos a
los problemas de la administración. Estas nuevas herramientas y el dinamismo
existente dan origen a tres tendencias actuales pertenecientes a la teoría humanística,
las cuales son: La teoría de sistemas, la teoría de contingencias y la administración de
la calidad total.
Al respecto Daft (ob. cit.) afirma que la Teoría de Sistemas define a la empresa
como un sistema que interactúa con el medio ambiente (Sistema abierto) y se
caracteriza por: Su tendencia a agotarse o extinguirse (Entropía); la idea de que el
todo es mayor que la suma de sus partes (Sinergia); y la interacción con sus
subsistemas (Interdependencia).
Por su parte, Torcatt (2005), considera que la aplicación de la Teoría de
Sistemas a las organizaciones representa una de las más significativas por su difusión
y el número de diagnósticos que ha generado. Con este enfoque, - añade - en términos
elementales, las organizaciones son asimiladas como sistemas abiertos, por cuanto su
comportamiento se ajusta a ciclos de actividades que tienen como momentos críticos:
las entradas, el proceso de transformación y las salidas o productos. Además, aquellas
presentan características propias de los sistemas abiertos: son creadas para lograr
ciertos objetivos establecidos por los diseñadores; sus elementos constitutivos tienen
un orden; existe interrelación entre los elementos; existe un flujo de comunicación
entre los diversos subsistemas y los objetivos de la organización son más importantes
que los objetivos de sus componentes.
También Senge (2009), establece la diferencia entre los sistemas naturales
(como un bosque tropical) y los sistemas sociales (como una empresa o una cadena
37
de suministros), al afirmar que éstos últimos son creados por seres humanos. Advierte
acerca de los “modelos mentales, al acotar lo siguiente:
No puede haber “sistema” sin los actores humanos que lo habitan y realizan las actividades que lo traen a la vida. Expresado de otra manera, la forma como el sistema funciona surge de la manera como nosotros funcionamos; la manera cómo piensan y actúan las personas determina la manera cómo funciona el sistema como un todo. (p.105).
En cuanto a la teoría de contingencias, ésta constituye una extensión del
enfoque humanístico, que rompe con el pensamiento de la teoría clásica, la cual
plantea que los conceptos administrativos eran universales y que todo aplicado en una
organización debe dar el mismo resultado en cualquier otra. De manera que, para
solucionar los problemas organizacionales de manera exitosa, los ejecutivos deben
identificar la variación clave de la situación.
En lo que respecta a la Teoría Neoclásica y el enfoque del proceso
administrativo o funciones administrativas, se trata de una corriente o grupo de
autores que focalizan el estudio de las empresas u organizaciones en general, en el
aspecto operacional. Tal como afirma Chiavenato (ob.cit.) “las principales
características de dicha Teoría, son: a) Focalización en la práctica de la
administración. b) Reafirmación de los postulados clásicos. c) Hincapié en los
principios generales de la administración. d) Énfasis en los objetivos y en los
resultados, y e) Eclecticismo conceptual” (p.136).
Asimismo, vale destacar que la teoría en cuestión postula que las funciones
clave del administrador son: planificación, organización, dirección y control. De la
relevancia que se le asigna al proceso administrativo en el análisis de las
organizaciones, se desprende su consideración como enfoque para el examen de la
realidad de la gestión en la empresa.
38
En la década de 1980 y a principio de 1990 surge la administración de la calidad
total (TQM), movimiento que toma fuerza en Japón por la influencia de las ideas de
E. Deming después de la segunda guerra mundial. Esta tendencia se basa en
concentrar la administración total de la organización, tras la búsqueda de ofrecer
calidad de los productos o servicios a los clientes. Tiene cuatro componentes
principales:
1. Participación de los empleados: Incorporación según los niveles
estratégicos en la toma de decisiones.
2. Concentración en el cliente: Evaluación pormenorizada de las condiciones
bajo las cuales se ofrecen los productos o servicios de la empresa.
3. Benchmarking: Identificación de las mejoras en un proceso o actividad para
luego incluirlas en la operatividad de la empresa.
4. Mejoramiento continuo: Establecimiento adecuado de una buena política
de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes, la cual requiere del compromiso de todos los componentes de la
organización.
De manera tal, que la evolución de la administración se inicia con una etapa en
la cual la búsqueda del aumento de la productividad es el factor primordial
(Tecnificación, tareas, estructura), luego se pasa a una fase de adecuación de los
procesos a las necesidades del talento humano (Humanización, personas, ambiente),
y se llega finalmente al periodo donde el cliente y sus necesidades son los
protagonistas (Calidad, tecnología, competitividad).
A propósito de lo señalado, Chiavenato (ob.cit.), presenta el cuadro mostrado a
continuación:
39
Cuadro 2. Teorías Administrativas y sus Enfoques.
Fuente: Chiavenato. (ob.cit. p.12).
Para el futuro es importante que las organizaciones apliquen estrategias
actualizadas acordes con las nuevas tendencias administrativas, que les permitan en
esta época de cambios, responder a las exigencias del entorno y de los clientes. Desde
1950 al 2000 diversas son las innovaciones que se han generando en la
40
administración, tal como lo expone Daft (ob.cit.), en la figura siguiente que muestra
las influencias y su fecha aproximada de aparición:
Figura 4. Nuevas Tendencias en la Administración. Fuente: Daft. (ob.cit. p. 51).
Obviamente, cumplida la primera década del nuevo siglo que se inicia, las
proyecciones y tendencias advertidas por diferentes autores apuntan a la continuidad
41
de las innovaciones y mejoras. El propio Daft (ob.cit.), así lo reafirma: “Dos de las
tendencias modernas son la transición a una organización que aprende y la
administración del lugar de trabajo orientada a la tecnología”. (p. 55).
Como correlato de lo señalado, puede advertirse que resulta indispensable que
los gerentes implanten estrategias de gestión apoyándose en las tendencias
humanistas, involucrando en todo momento al talento humano y estructurando
sistemas de gestión en torno a la calidad y la mejora continua de sus procesos, para
lograr que, día tras día, la empresa evalúe sus resultados, corrija sus desviaciones y
aprenda de sus errores.
Una vez descritos la teoría general y los enfoques particulares que fundamentan
el presente estudio y que aportan elementos teóricos importantes para el análisis del
proceso de la gestión del mejoramiento de la calidad en la empresa Venequip
Machine Shop C.A, Barquisimeto, Estado Lara, a continuación se refieren otros
aspectos más específicos alusivos a gestión, las funciones administrativas o de
gestión y los sistemas de mejoramiento de la calidad y sus componentes.
Gestión
La bibliografía existente acerca de gestión presenta un importante desarrollo
como resultado de la ampliación del radio de acción de la disciplina en cuestión, toda
vez que pareciese que no existe una actividad organizada que, efectivamente, no
demande una práctica administrativa o gerencial. Igualmente, se observan numerosas
definiciones acerca del constructo gestión.
En tal sentido, desde una perspectiva amplia, la gestión es definida por Faga
(2000) como toda actividad dirigida a obtener, evaluar y asignar los recursos
necesarios para el cumplimiento de las metas de la organización.
Por otra parte, Ivancevich, Lorenzi y Skiner (1997) definen gestión como “el
proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales
42
de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera
otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar. (p.12).
Así, el proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las
funciones administrativas y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo
a fin de lograr los objetivos de la empresa, considerando como gestores a todos
aquellos individuos que guían, supervisan y evalúan el rendimiento del trabajo de los
empleados que no están en el área de gestión.
Para Velásquez (2003), la gestión es el conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de los objetivos preestablecidos en tres niveles:
a) Gestión estratégica: Puesta en acción del sistema de finalidades y de las
estrategias corporativas.
b) Gestión táctica: Puesta en acción de las estrategias de las distintas unidades
o áreas de la empresa.
c) Gestión operativa: Ejecución de programas, funciones y controles.
En este sentido, constituye un concepto ambiguo con respecto a la
administración, aunque con frecuencia son usados de manera indistinta. En ocasiones
la gestión apunta al proceso de toma de decisiones; en otras es aceptada como la
concurrencia de la ejecución, el análisis y el control. De manera tal que la gestión
constituye la interfase entre la planeación-acción, acción-control y control-
planeación.
Drucker (2005), en ocasión de sus reflexiones acerca de la relación entre la
gestión y la sociedad del futuro, considera que durante medio siglo, desde 1950 hasta
finales de 1990, los ejecutivos podían desentenderse de la sociedad y así lo hicieron,
hasta que surgieron con fuerza inusitada los cambios económicos y tecnológicos, aún
presentes e indetenibles. Por consiguiente, para poder aprovechar tales cambios y
convertirlos en oportunidades para la empresa – grande o pequeña, de negocios o sin
fines de lucro – los gerentes están obligados a comprender las nuevas realidades y
basar en ellas sus políticas y estrategias.
43
Por su parte, Sallenave (2002), presenta una visión global de la gerencia y la
conceptualiza como gerencia integral para poner de relieve la forma de entender y
analizar el mundo empresarial contemporáneo, en función de los nuevos paradigmas
sobre los cuales se basa la gestión de las organizaciones como un todo, conectando
todas sus facetas, en pro de elevar la competitividad de las mismas. Sostiene el citado
autor (ob.cit.), que en la década del cincuenta (50) se pensaba que los problemas de la
empresa podían resolverse mediante un estudio de la organización y cambios en el
organigrama.
Más adelante, el autor señala, que en las décadas correspondientes a los años
subsiguientes, sesenta (60) y setenta (70), el paradigma de moda resultó ser la
estrategia, pasando por alto que ésta no es sino un plan de acción y que para
ejecutarla se requiere de personas. Con el decenio de los años ochenta (80) irrumpió
la cultura organizacional, se convirtió en el paradigma dominante; y, posteriormente,
a su lado, el de la calidad total. En la década de los años noventa (90) la gestión de las
empresas privilegio a la reingeniería, el empoderamiento (del inglés empowerment) y
al benchmarking.
El referido autor, es del criterio que por encima de las modas gerenciales,
estrategias de gestión y de las mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje
administrativo resulta producente profundizar en los verdaderos temas inmutables en
los cuales reside el comportamiento de las empresas, a saber:
1. El mercadeo, debido a que sin mercado no hay producto, y sin producto (o
servicio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.
2. La psicología organizacional, puesto que una empresa, ante todo es un grupo
humano con cultura y comportamiento propio.
3. Las finanzas, porque la empresa es una entidad económica en pos de
rentabilidad para los accionistas.
4. La competitividad, por cuanto es el fin de la acción empresarial. A lo largo,
sólo sobreviven las empresas competitivas.
44
En este sentido Drucker (ob. cit) considera que para hacer frente a la
especialización, que promueve el análisis inconexo e independiente de cada una de
las áreas citadas anteriormente, se requiere que la organización esté preparada para
experimentar cambios continuos y que los procesos de gestión puedan desempeñarse
enmarcados dentro de tres (3) prácticas: a) Mejoramiento continuo de todo lo que se
hace dentro de la organización (Proceso que los japoneses denominan Kaizen), b)
Toda la organización debe aprender a explotar y aplicar sus conocimientos a fin de
desarrollar un producto tras otro a partir del mismo invento; constituye una de las
prácticas de más provecho de la empresa japonesa, c) Las empresas deben innovar.
Cabe mencionar, que el campo de acción en el cual se desenvolvía
tradicionalmente la empresa, más allá de lo meramente económico, actualmente
incorpora la dimensión social, de tal manera que la gerencia y los diversos estudiosos
del tema incorporan en sus reflexiones al entorno o ambiente externo – con toda la
incertidumbre y la turbulencia que lo caracteriza – para plantear la necesidad de un
compromiso mayor alrededor de noción de la responsabilidad social, estrechamente
vinculada con la de la supervivencia de la organización en el tiempo. Tal como lo
señala Guédez (2004): “Las empresas son sociales en su origen, en su naturaleza y en
su finalidad y, en consecuencia, deben asumir la conciencia de las responsabilidades
que esas condiciones implican” (p.166).
Igualmente, el criterio de Senge (ob.cit.), es elocuente e ilustrativo al respecto,
cuando sitúa el problema de las empresas y su gestión en un ámbito planetario y
afirma categóricamente: “la comunidad humana le ha causado mucho daño al planeta
y las cosas tienen que cambiar”. (p.105). La verdadera innovación requiere pensar de
manera diferente. Muchas empresas y organizaciones de toda clase han llegado ya a
esa conclusión. Más y más empresas de todos los sectores industriales están
incorporando los temas de la sostenibilidad y de la responsabilidad social en sus
agendas y sus futuras metas.
Para nada es casual, aprecia el autor de la presente investigación, que en el
debate y revisión al cual se somete periódicamente las normas y sistemas de gestión
45
de calidad, las tendencias han apuntado precisamente a establecer nuevos estándares
y parámetros relacionados con el medio ambiente y la responsabilidad social, según
consta en las Normas ISO 14000 e ISO 26000, respectivamente.
En alusión a los nuevos enfoques de gerencia y gestión, Márquez (2009), habla
de la “Nueva Gerencia”. Sostiene que en las empresas los gerentes tiene que lidiar
con realidades sistemáticas, tales como la gestión de recursos físicos y del talento
humano, entre las cuales se establecen relaciones interdependientes de sistemas
psicosociales, vinculadas con variables económicas y comportamiento
organizacional, es decir, las decisiones requieren no sólo mediciones cuantitativas,
sino además una gran dosis de interpretación intuitiva.
Tomando en cuenta lo anteriormente señalado, se observa que en el contexto
en el cual se desenvuelve la sociedad en las últimas décadas, en presencia de una
multidimensionalidad de factores que interactúan generando todo un caudal de
transformaciones vertiginosas que se interrelacionan para producir los cambios que
impactan a las empresas, los estudiosos de la gestión empresarial y quienes hacen de
ella su oficio se han visto obligados a adoptar una perspectiva más integral al
momento de analizar las condiciones internas y externas, para formular los planes,
las estrategias y los estándares de calidad que les permitan tomar las decisiones para
lograr los objetivos con garantías de éxito y mantener las ventajas competitivas en el
mercado.
Funciones Administrativas Según se refería supra, la corriente o enfoque neoclásico agrupa a un conjunto
de autores que sistematizan sus reflexiones a partir de la conceptualización de la
gestión como un proceso que está conformado y se desarrolla mediante las funciones
de: Planificación, Organización, y Control, relacionadas entre sí mediante la función
de Dirección. Entre ellos, puede citarse a: Robbins (2007); Chiavenato (2006);
46
Koontz y O`Donnel (2004) y Aceves Ramos (2004), quienes, además, resaltan que
dichas funciones, en la práctica organizacional operan de manera simultánea sin un
orden preconcebido.
Planificación De acuerdo con Koontz y O`Donnel (ob.cit.), puede afirmarse que la
planificación implica la selección de misiones y objetivos, así como de las acciones
para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; lo cual se traduce en tomar
decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.
La naturaleza integradora de la planificación es advertida por Daft (ob.cit.),
quien afirma que: “La planificación significa definir las metas del desempeño futuro
y relacionar las actividades y recursos necesarios para alcanzarlos” (p.6). De manera
similar, considera que “los planes estratégicos definen los pasos a través de los cuales
se busca alcanzar las metas estratégicas por cuanto determinan las actividades y la
asignación de recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones) necesarios para
cumplirlos”. (p.214).
Por su parte, Aceves Ramos (2004), plantea una definición que asocia distintos
elementos involucrados en la función de planificación al afirmar que la misma
consiste en acciones que tienen consecuencias futuras, que no puede existir si no es
función de uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones
anticipadas basadas, en una visión de dónde se está y dónde se quiere estar; implica
ciertos riesgos que la planificación nunca elimina completamente, si bien proporciona
las bases para conocerlos y medirlos, incluso para fortalecer el control de la
incertidumbre. En términos estratégicos, a su juicio, “planificar es partir de un plan o
como eje y guía de la operación de la empresa, mediante un análisis de los ambientes
externo e interno, y en función de ello formular las opciones estratégicas.” (p.8).
47
Igualmente, Rodríguez (2001), expresa, refiriéndose a la planificación
estratégica, que ésta constituye una de las herramientas clave de la gestión en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, a la par del diseño
de estrategias para mantener y consolidar dichas ventajas, tomando en cuenta la
misión, visión, objetivos institucionales, presiones del medio ambiente y los recursos
con que se cuenta.
Entre las bondades de la planificación, de acuerdo a la citada autora (ob.cit.) se
tiene lo siguiente:
1. Sirve como elemento de apoyo al proceso de toma de decisiones en todas las
áreas y niveles de la organización.
2. Permite redefinir la misión y los objetivos institucionales.
3. Contribuye a fortalecer el ambiente organizacional interno, generando una
cultura corporativa sólida y un mejor desempeño gerencial.
4. Debido a su recurrencia, al formularse para un período de cinco (5) años
(preferiblemente), plantea cada año la discusión de los programas, proyectos
y metas, eliminando el año vigente y agregando uno más, lo cual es positivo
porque permite el mejor conocimiento del entorno, el ajuste a nuevas
situaciones y una mejor precisión en la definición de las metas.
5. El control de gestión del plan es integral y aprovecha los sistemas de control
administrativo y financiero de la organización.
6. Constituye un medio para vincular el plan con el presupuesto, garantizando
así la disponibilidad de recursos financieros para la ejecución efectiva del
plan.
7. Representa un instrumento para elevar la eficacia, la eficiencia, y la
productividad de la organización.
8. Hace énfasis en la concentración sobre la calidad y el crecimiento de la
organización, es decir, sobre nuevos servicios, nuevos programas, y un
mejor posicionamiento en el entorno en el cual se compite.
48
Es evidente, que la planificación permite a la gerencia buscar las mejores
condiciones de dirección y orientación a sus actividades, con un poder de
anticipación, iniciativa y reacción oportuna ante el cambio, sustentando sus actos con
un método o plan.
A su vez, entre las debilidades que presenta la planificación, Koontz y
O`Donnel (ob.cit.), aprecian las siguientes:
1. Exige un alto esfuerzo de coordinación.
2. Debe contar con excelentes sistemas de información gerencial.
3. Exige de una relación estrecha y biunívoca entre el planificador y las
diferentes dependencias de la organización, lo cual en muchos casos, es un
aspecto limitante por la tradicional concepción que la asimila a una función
que interviene en tareas que no son de su competencia.
A lo señalado, agregan que el plan institucional o estratégico es un plan
general amplio que se aplica por medio de planes operativos muy detallados,
integrados con base en la denominada Filosofía de Gestión, la cual incluye: la misión,
visión, estrategias, objetivos, políticas y lineamientos estratégicos.
Componentes Básicos de la Planificación Para efectos de la presente investigación, siguiendo a Betancourt (2006), Serna
Gómez (2003) y Aceves Ramos (ob. cit.), estos componentes están representados por:
misión, visión, objetivos, estrategias, metas y políticas, los cuales se definen a
continuación:
1. Misión: Es lo que distingue a una organización de otras parecidas, identifica
el alcance de las operaciones en los aspectos del producto o servicio y del
mercado o entorno. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización, es decir, de la filosofía de gestión.
49
2. Visión: Es el sueño de la alta dirección, la idea de posición que se quiere
alcanzar para la empresa en los próximos diez (10) a quince (15) años,
centrada en los fines y no en los medios. Debe tener un alcance y estar
definida de manera tal, que todos en la organización conozcan cuál será su
contribución para conseguirla.
3. Objetivos: Son los resultados que una organización aspira a lograr con la
ejecución de su misión básica. Son claves en el éxito de las organizaciones
por cuanto orientan en la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia,
revelan prioridades, coordinación y son esenciales para las actividades de
control, motivación, orden, y planificación efectivas. Deben reunir las
siguientes características: ser medibles, claros, coherentes y estimulantes.
Deben establecerse para cada unidad administrativa de la organización.
4. Estrategias: Representan los medios para materializar los objetivos. Incluyen
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollando
productos, penetración en el mercado, posicionamiento, convenios
interinstitucionales, apertura de nuevos programas académicos, eliminación
de otros.
5. Metas: Se definen como puntos de referencia para las aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos
a un plazo más largo. Deben ser medibles, estimulantes, coherentes y
prioritarias. Dependiendo del tamaño de la organización, deben ser fijadas a
en cada uno de los niveles y para cada una de las funciones que se realizan.
Son la referencia para la asignación de recursos.
6. Políticas: Equivalen a las pautas establecidas para respaldar esfuerzos en
función de alcanzar las metas fijadas. Se distinguen por dos rasgos: Uno,
orientan la toma de decisiones; y, dos, son referencias para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia.
50
Por otra parte, de acuerdo a Thielen y Thielen (2000), los planes pueden ser
muy diversos y se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios, tal como lo
indican:
1. Según el tiempo: se refiere al alcance e intervalos de tiempo que van a tener
los planes. Puede ser: Corto plazo (1 año o menos), mediano plazo (1 a 2
años) y largo plazo (3 años en adelante).
2. Según las áreas funcionales de la empresa: estos son realizados para áreas o
departamentos específicos de una organización; llevan lineamientos bien
claros y precisos en base a lo que se busca en una determinada área. Pueden
ser: Plan de producción, ventas, compras, financiero, entrenamiento, entre
otros.
3. Según la cobertura geográfica: se refiere al alcance que van a tener los
planes en relación a cobertura de territorios geográficos. Son comunes a
nivel de la planeación gubernamental de países. Pueden ser: Nacionales,
estadales, municipales y regionales.
4. Según su naturaleza: pueden ser a) Estratégicos, diseñados para alcanzar las
metas generales de una organización, a través del estudio de fortalezas,
amenazas, debilidades y oportunidades y a través de la formulación de
estrategias; y b) Operativos, diseñados como guía de tareas específicas.
Una vez definido el plan, antes de ser implementado en la empresa, debe
difundirse a todos los niveles. Con ello, se aspira que todos los trabajadores, sin
distingos, estén identificados con sus objetivos, procedimientos y actividades.
Organización Ivancevich y otros (1997), señalan que “la organización es el proceso en el cual
se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que
se han marcado en la empresa” (p. 304). En otras palabras, la organización implica
51
ubicar al personal en puestos de trabajo donde se desempeñen eficazmente de acuerdo
con el entorno y las necesidades de la empresa, en general, es un proceso organizativo
que comprende la forma de disponer y realizar las actividades del negocio, las
responsabilidades y los recursos entre sus diversos componentes de tal manera, que se
puedan alcanzar eficientemente los objetivos.
La organización viene a ser la función de la gerencia mediante la cual se define
qué tareas deben realizarse, quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién
reporta a quién y dónde deben tomarse las decisiones, lo cual equivale a determinar la
estructura formal y explícita de funciones y posiciones (cargos) que serán ejercidos
por las personas que ingresen mediante los mecanismos definidos a tal efecto
(sistemas de reclutamiento y selección). (Chiavenato. ob.cit.).
Por su parte, Robbins (ob.cit.) entiende a la organización como el agrupamiento
de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo a un
administrador con autoridad para supervisarlo y el establecimiento de las medidas
necesarias para entablar una coordinación horizontal y vertical en la estructura de la
empresa.
Daft (ob.cit.), considera que la gerencia o alta dirección de la empresa, por
intermedio de la función de organización le corresponde “alinear” los recursos
disponibles para alcanzar las metas estratégicas. Por esta vía, se equilibra la división
del trabajo en departamentos y puestos, en las líneas formales de autoridad, y en los
mecanismos mediante los cuales se coordinarán las actividades. Su importancia reside
en que surge de la estrategia; ésta define a través del plan, qué hacer; y la
organización cómo hacerlo.
En síntesis, la organización se orienta a establecer una estructura intencional de
los roles que deben desempeñar los individuos en una empresa. Tiene como propósito
contribuir a crear el ambiente adecuado para la actividad humana, por consiguiente,
constituye un componente clave del proceso de gestión visto como sistema y no un
fin en sí misma.
52
Componentes Básicos de la Organización Dentro de la función de organización conviene resaltar como componente
fundamental de la gestión estratégica, entre otros elementos: la estructura, los niveles
administrativos o jerárquicos, y el clima organizacional.
Para Hill y Jones (2009), la estructura organizacional guarda relación con las
actividades de división del trabajo y la manera cómo se interconectan entre sí las
actividades y funciones; a su vez, señala las relaciones de autoridad y subordinación,
según los niveles jerárquicos que se adopten.
El criterio de Aceves Ramos (ob.cit.), igualmente, es ilustrativo al respecto
cuando afirma lo siguiente:
Organizar estratégicamente una empresa significa que se debe tener una organización que facilite e impulse la implementación del plan, es decir, una organización plana, preferentemente con una estructura matricial, con objetivos, funciones y políticas definidas en forma clara y concisa, con una distribución de responsabilidades que posibilite el trabajo en equipos y faculte a sus integrantes. (p.8). Al señalamiento anterior, puede añadirse la importancia de asumir criterios
claves que deben tenerse en mente al momento de integrar la estructura de la
organización, tales como: la estructura debe reflejar los objetivos y planes de la
organización, asimismo expresar la autoridad y adaptarse al medio ambiente
(dinámico, flexible).
Con respecto a los niveles jerárquicos, de acuerdo con autores, tales como: Daft
(ob.cit.), Serna Gómez (ob.cit.) y Chiavenato (ob.cit), la organización en materia de
estructura administrativa concibe tres (3) niveles jerárquicos, a saber:
1. El nivel estratégico o institucional: relacionado con la identificación de la
misión de la organización y la selección de planes para lograr objetivos en
cada una de las áreas de interés. El trasfondo, está representado por la
53
relevancia que significa administrar los recursos técnicos, humanos y
financieros de acuerdo a lineamientos estratégicos.
2. El nivel coordinativo o intermedio: vinculado a los procesos de toma de
decisiones que inciden directamente sobre las comunicaciones entre las
unidades funcionales u otras dependencias de la organización. A este nivel
correspondería la aplicación de estrategias de corto y mediano alcance,
además funciona como conector entre las concepciones estratégicas y las
operaciones o tácticas.
3. El nivel operativo u operacional: se relaciona con los procesos de
producción, mercadeo de bienes y servicios, mantenimiento y apoyo
funcional para el movimiento diario de las actividades organizacionales.
La integración de los niveles jerárquicos en la organización se muestra en la
figura siguiente.
Figura 5. Los Niveles de la Administración - La Operación y Ejecución Fuente: Chiavenato (2002. p.14).
54
De manera similar, la integración entre las funciones de planificación y
organización, así como su ejecución o puesta en práctica por parte de la gerencia,
obliga a establecer de forma precisa las relaciones y responsabilidades de cada uno de
los niveles jerárquicos por el desarrollo del plan estratégico.
Dicha integración se puede apreciar en la figura que se muestra a continuación:
Figura 6. Relación entre Planificación y Organización según Niveles Jerárquicos Fuente: Chiavenato. (ob.cit. p. 228).
Vale mencionar, tal como se observa en la figura anterior, que cada uno de los
planes se presenta a un nivel específico, en tanto responsable de la actividad, no
obstante, debe ser integrada, a fin de mantener una unión de todos los actores con el
quehacer organizacional. Por lo demás, se requiere la adecuación de cada uno de los
planes, con la información actualizada y que permita la celeridad de las actividades y
tareas.
55
La gerencia parte de la premisa que el proceso implícito en ella constituye una
tarea distribuida en orden descendente entre todos los niveles de la organización, de
arriba abajo y viceversa, conformándose así un sistema dinámico, ágil, flexible, y
ampliamente participativo. También el apoyo y el compromiso del nivel estratégico,
y de los demás niveles, es requisito indispensable a la hora de la implementación del
plan. (Serna Gómez. ob.cit.).
Entre los componentes básicos de la función organización del sistema gerencial
también destaca el clima organizacional, formando parte, a su vez, de la llamada
cultura organizacional. De acuerdo con Chiavenato (ob.cit.), la cultura organizacional
es “la expresión de un patrón de conducta generalizada sobre la base de creencias y
valores comunes que llegan a compartir los integrantes de la organización, a todos los
niveles, forjada a lo largo del tiempo” (p.81).
Koontz y Weihrich (1994), asocian la cultura organizacional con el patrón de
comportamiento general, las creencias compartidas y los valores compartidos en una
empresa. Insisten en que la misma se puede deducir por lo que dicen y piensan las
personas en el interior de donde trabajan, dentro de su ambiente; además, supone
aprendizaje y transmisión de conocimientos, valores, modos de conductas y
paradigmas a través de largos períodos, por lo cual se estima que no es fácil de
cambiar.
Según se aprecia, la cultura precede al clima y constituye su soporte o
fundamento toda vez que aquella se aspira que sea permanente, en tanto éste puede
variar por efectos de distintos factores. En una empresa, dependiendo del clima
laboral, se pueden presentar dificultades que obstaculicen y pongan en riesgo el logro
de los objetivos y, por ende, incidan negativamente en la productividad, la eficiencia
y la calidad institucional.
Para Covey (1995), resulta indispensable considerar a las personas en la
organización “exactamente como queremos que ellos traten a nuestros clientes” (p.
67). De allí su afirmación en cuanto a que “se puede comprar el trabajo de una
persona, pero no se puede comprar su corazón ni su mente; en el corazón están su
56
lealtad y su entusiasmo; en su mente, su creatividad, ingenio y sus recursos
intelectuales” (p.73).
Al respecto, la empresa requiere prácticas laborales orientadas a generar un
clima o atmósfera afectiva, que facilite los procesos de desarrollo del personal,
debido a que cualquier programa que ignore la influencia del área afectiva del
individuo en su actividad diaria, puede incidir negativamente en el rendimiento. La
evolución, el crecimiento, el desarrollo de la organización pasa por el cambio del
patrón de relaciones existentes, es decir, tiene que ver con la propia organización y su
clima. Hoy en día se habla de la ecología de las organizaciones como el compromiso
de las empresas y sus ambientes de trabajo con un patrón de cocreación, donde cada
uno produce y potencia al otro.
De acuerdo con Mujica (2009), el clima organizacional se analiza a través de
las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización con
relación a las políticas, prácticas y procedimientos, tanto formales como informales;
por lo tanto, es considerado un componente clave en el ambiente interno para evaluar
la productividad del trabajador, su desempeño y satisfacción en el trabajo.
La mayoría de los estudios realizados para diagnosticar el clima organizacional,
se han basado en las percepciones que tienen los miembros integrantes del medio de
trabajo, el cual sirve de referencia para interpretar las demandas de comportamiento
de quienes dirigen la empresa. Tal como lo señala Mujica (ob.cit.), su evaluación
permite a los gerentes establecer estrategias dirigidas a optimizar el comportamiento
organizacional en cualquier empresa.
Generalmente, en una empresa el clima organización se vincula con las
dimensiones siguientes: a) La propia estructura organizacional; b) Una clara
definición de las tareas y responsabilidades a desarrollar; c) Relaciones y cooperación
entre los integrantes; d) Identificación con la organización o espíritu de equipo; e)
Los estándares de productividad; f) Ambiente físico; y g) Sistema de reconocimientos
e incentivos, entre otros.
57
De lo expuesto, se asume que la estructura de la empresa junto con los niveles
jerárquicos, forman parte de un modelo formal que persigue alcanzar la eficiencia en
el logro de los objetivos y la optimización de sus recursos. De allí que, una de las
principales tareas de la alta dirección, mediante la función de organización, es la
activación de los dispositivos que se impulsan desde las unidades orgánicas,
interactuando en red, de manera coordinada, con una precisión previa de las
relaciones que deben existir entre las distintas unidades, los niveles y el clima de
trabajo generado como consecuencia de la dinámica humana, dentro de ella.
Dirección En términos elementales, este proceso se asocia con la manera de conseguir los
objetivos mediante la orientación de los esfuerzos colectivos y la aplicación de los
recursos organizacionales. Según Chiavenato (ob.cit.), esta función está íntimamente
ligada a las personas, como miembros de la organización e incluye liderazgo,
motivación, comunicación y participación, entre otros aspectos. Una vez formulado
el plan estratégico, al lado de la organización, la dirección en gran medida es
responsable por la implementación exitosa del mismo.
Otra de las consideraciones acerca de la dirección es presentada por Daft
(ob.cit.), quien expresa que la función de la gerencia consiste en valerse de la
influencia para motivar a los empleados a que alcancen las metas organizacionales;
dirigir equivale a crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas al
personal e infundirles el deseo de un desempeño excelente. En una época de elevada
incertidumbre, de alta competencia internacional y de diversificación creciente de la
fuerza de trabajo, la función directiva es indispensable para obtener el éxito.
Asimismo, Chiavenato (ob.cit.) afirma que la “dirección es la función
administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador con su
58
subordinado. Para dirigir a las personas el administrador debe saber comunicar,
liderar y motivar” (p.82).
La dirección es una función gerencial distribuida en todos los niveles
jerárquicos de la organización: institucional, intermedio y operativo. Por ello Daft
(ob.cit.), señala que ésta recibe diferentes denominaciones, de acuerdo al nivel donde
se lleve a cabo. En el nivel institucional, es denominada dirección y es llevada a cabo
por los presidentes y directores; en el nivel intermedio es denominada gerencia y es
llevada a cabo por los gerentes; por último en el nivel operacional es denominada
supervisión y es llevada a cabo por los supervisores. Para todos los casos la función
es la misma, dirigir o tratar con subordinados, mediante la comunicación, liderazgo y
motivación, como se expresa en el siguiente cuadro:
Cuadro 3. La Dirección en los Tres Niveles de la Organización o Empresa
Fuente: Chiavenato (ob.cit. p.483).
59
Componentes Básicos de la Dirección Se considera conveniente hacer referencia a los componentes o elementos
básicos de la función de dirección, tales como: el liderazgo, la comunicación, la
motivación y la participación, los cuales de acuerdo a su desempeño inciden en el
desarrollo de la gestión estratégica:
1. Liderazgo: Es el proceso de influir en las actividades de las personas o
grupos de trabajo. Koontz y O`Donnel (ob.cit.), lo considera como “el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de sus metas grupales” (p.63). Se incluye aquí, la promoción de la
participación concertada y comprometida de todos los integrantes de la organización
para alcanzar los objetivos institucionales.
En sintonía con los cambios que tienen que enfrentar las organizaciones de
hoy, la práctica de la gerencia, en la evolución del liderazgo y sus diferentes modelos
de actuación, obliga a reconceptualizar casi todos los aspectos inherentes a la manera
de hacer negocios, de atender las necesidades de clientes cada vez más exigentes, de
mantener la motivación y satisfacción del personal y de seguir siendo competitivos. A
ello se añade la condición de innovación que es indispensable para el desarrollo
organizacional. Según Daft (ob.cit.), la exigencia de los tiempos actuales se vuelca
hacia un liderazgo para el cambio que, por supuesto, demanda líderes
transformacionales.
Por su parte, Chiavenato (ob.cit.), reafirma que el liderazgo transformador
involucra líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas
en dirección a esa visión. Las organizaciones están necesitando con urgencia de
líderes transformacionales, más que líderes tradicionales o transaccionales.
Un elemento importante es el liderazgo para el cambio en la gestión
estratégica, del cual Serna Gómez (ob.cit.), hace alusión al afirmar:
60
El alineamiento estratégico es un proceso de cambio, y por ello requiere un liderazgo visible de todos los niveles gerenciales de la organización. La estrategia tiene que ser claramente difundida y apoyada por los líderes de la organización. Los gerentes en todos los niveles deben involucrarse en este proceso de difusión como condición para asegurar la credibilidad en la estrategia. (p.244). Vale destacar, que al lado del liderazgo gerencial, descrito anteriormente, se
habla del liderazgo institucional y la necesidad de ejercerlo en momentos en los
cuales la realidad puede perfilar un agotamiento en el ámbito general de la sociedad
que traduce una “crisis institucional” asociada a una descomposición ética, moral, de
valores, social, económica y política. De acuerdo a Rodríguez (ob.cit.), en
circunstancias como esas e incluso en “condiciones normales”, las instituciones
universitarias juegan un papel fundamental en la posibilidad de contribuir a orientar a
la colectividad a rescatar sus valores y propiciar políticas cónsonas con la identidad y
el desarrollo regional y nacional.
2. Comunicación: se trata de un proceso que se expresa elementalmente en
enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. Para Daft
(ob.cit.), los gerentes, a todos los niveles se valen de la comunicación para
desempeñar las funciones de planificación, organización, dirección y control.
Representa un medio clave para que el gerente ponga en práctica sus roles
interpersonales, de informador y de tomador de decisión.
Asimismo, refiere el citado autor que la comunicación se realiza en todas las
funciones de la gerencia. Por ejemplo, cuando los gerentes planifican reúnen
información; escriben cartas; memorandos e informes; luego se reúnen con el
personal para explicar el plan. Cuando dirigen, se comunican para compartir una
visión de lo que puede ser la empresa y motivan a los empleados para llevarla a cabo.
Cuando organizan, recogen información acerca del estado de ella y comunican la
nueva estructura. Cuando ejercen el control, comunican los resultados a manera de
61
retroalimentación. Las habilidades comunicativas son componente clave de todas sus
actividades.
La comunicación puede definirse, según Daft (ob.cit.) como “un proceso en
virtud del cual dos o más personas intercambian y entienden información, en general,
con la intención de motivar la conducta o influir en ella”. (p.581). En la organización,
agrega el referido autor (ob.cit.), la comunicación para que efectivamente funcione,
debe atender a requerimientos como los siguientes:
a) Contar con buenos canales de comunicación. Muchas veces la capacidad de
ellos no es la apropiada para el tipo de información que se quiere transmitir.
b) Los canales o vías de comunicación deben ser de fácil acceso para los
integrantes de la organización.
c) La información que se difunda debe ser exhaustiva, en términos tales que lo
que se quiere transmitir no genere dudas, lo cual a su vez implica precisión,
calidad, oportunidad del mensaje y adecuada comunicación.
d) En la sociedad del conocimiento y de la información, contar con una
plataforma tecnológica apropiada representa una ventaja significativa para el
desarrollo de una comunicación efectiva entre la empresa, los actores
internos y externos.
e) Para la gerencia estratégica la difusión de la filosofía de gestión y del plan
estratégico, representa un verdadero reto comunicacional, de allí que se debe
fomentar la elaboración específica de un plan o estrategia en dicha para
dicha área. Así, se consolida lo que Serna Gómez (ob.cit.) denomina la
“venta interna del plan”.
3. Participación: Con respecto a la participación como elemento básico de la
función de dirección, se considera que está estrechamente interrelacionada con la
comunicación, la motivación y el liderazgo y, a su vez, constituye otro de los aportes
del enfoque del comportamiento en la organización. Al respecto, Chiavenato (ob.cit),
en alusión a la Teoría Y, formulada por Mc Gregor, sostiene que se aplica a las
organizaciones en el marco del estilo de dirección, mediante un conjunto de medidas
62
innovadoras y humanistas. En tal sentido, el liderazgo participativo representa un
estilo de dirección orientado a propiciar la participación y consulta de los
subordinados en el proceso de toma de decisiones. Se basa en un conjunto de medidas
de carácter innovador y humanitario, entre las cuales menciona, las siguientes:
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, a
objeto de permitir libertad para que las personas dirijan sus tareas, asuman los
desafíos que éstas implican y satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b) Participación en las decisiones y administración consultiva, con el propósito
que las personas intervengan en las decisiones que los afectan directa e
indirectamente, coadyuvando en el compromiso con el logro de los objetivos
de la organización. Por esta vía, se crean oportunidades para que se consulte al
personal acerca de sus opiniones y las decisiones que tomará la empresa.
c) Autoevaluación del desempeño, lo cual significa que tradicionalmente los
jefes medían el desempeño de los empleados, como si fuera un producto que
se inspecciona a lo largo de la línea de montaje, pero ahora los programas de
autoevaluación del desempeño promueven la participación del personal
involucrado como un aspecto clave, orientada a planificar y evaluar su
contribución para los objetivos de la organización y asumir responsabilidades.
Control
Según Beltrán (2004), es importante tener en cuenta que el control como
función de la gerencia parte del supuesto de una organización en funcionamiento y
se basa en la continua conversión de información clave en acción proactiva, a través
de la toma de decisiones. Igualmente, entre las tareas asociadas al control, indica las
siguientes: a) Servir de base para la planificación y la prospección de la
organización. b) Sustentar el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. c)
Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la
63
empresa y, d) Apoyar la participación de las personas en la gestión de las
organizaciones.
Por su parte, Koontz y O`Donnel (ob.cit.), consideran que la función gerencial
de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se están
cumpliendo los objetivos de la empresa y los planes ideales para alcanzarlos.
Al respecto, el criterio de Daft (ob.cit.), es como sigue: “el control como
función de la gerencia significa vigilar las actividades de los empleados, determinar si
la empresa está siendo dirigida a la consecución de sus metas y tomar las medidas
correctivas que vayan necesitándose”. (p.7).
Ante la interrogante: ¿para qué sirve un sistema de control en una organización?
La respuesta, entre otros, la proporciona Chiavenato (ob.cit.), al enumerar que
permite:
1) Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, investigaciones,
supervisión, procedimientos escritos o programas de producción.
2) Estandarizar la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la
organización mediante entrenamiento de personal, inspecciones,
verificaciones, control estadístico de calidad y sistemas de recompensas e
incentivos.
3) Proteger los bienes organizacionales de abusos, desperdicios o robos
mediante la exigencia de registros escritos, inspecciones, inventarios,
procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.
4) Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los diversos niveles o
posiciones organizacionales, mediante la descripción de cargos, directrices y
política, normas y reglamentos, y sistemas de auditoría.
5) Evaluar y dirigir el desempeño de las personas mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros. Incluye la información sobre índices de producción por empleado
o pérdidas con desperdicio por empleado, etc.
64
6) Prevenir para garantizar la consecución de los objetivos organizacionales
mediante la articulación de los mismos en la planeación, puesto que éstos
ayudan a definir el horizonte apropiado y la dirección del comportamiento de
las personas para conseguir los resultados esperados.
De acuerdo con lo expuesto, se asume el control como una función para
verificar el desarrollo de las actividades en pro de asegurar el cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos, y para corregir cualquier desviación significativa; por
ello, se orienta a monitorear y evaluar las actividades y resultados obtenidos para
asegurar que las otras tres funciones sean exitosas.
De manera similar a la planificación, organización y dirección, el control es una
función gerencial que se despliega en los tres niveles de la organización (Cuadro 4)
en forma distinta, con diferentes criterios de amplitud, contenido y tiempo, pero con
un idéntico propósito: monitorear y evaluar sin cesar las actividades y operaciones de
la organización. De allí que, está presente, en menor o mayor grado, en casi todas las
formas de acción organizacional.
Cuadro 4. El Proceso de Control en los Niveles Organizacionales.
Fuente: Chiavenato (ob.cit. p.640).
65
Adicionalmente, Rodríguez (ob.cit.) afirma que el punto de partida de un
sistema de control debe ser el mismo momento en que se instaura la gerencia
estratégica y necesariamente debe guardar coherencia con la estructura organizativa y
ser adecuado a la estrategia. Igualmente, debe permitir el control de la actuación de
los responsables de cada área y dependencia, así como de la contribución de éstas con
la estrategia.
Para la referida autora (ob. cit.), uno de los problemas claves al momento de
implementar un sistema de control tiene que ver con la carencia de datos adecuados
para realizar el análisis de los entornos, de los competidores, de la propia
organización y del avance de todos los planes y programas que en ella se desarrollan.
Por consiguiente, es requisito sine qua non contar con un sistema integrado que
proporcione los datos para dicho análisis. De esta manera, se facilita la determinación
de las variables críticas de éxito, es decir, aquellas áreas o factores de cuya
realización bien, depende la consecución de los objetivos institucionales.
Componentes Básicos del Control
Los gerentes estratégicos adoptan los planes estratégicos y la estructura
organizacional que suponen van a permitir que la empresa utilice sus recursos en la
forma más eficaz para aplicar su modelo de negocios y crear valores y utilidades.
Posteriormente, crean los sistemas de control estratégico, herramienta con la que
supervisan y evalúan si, en realidad, el plan y la estructura funcionan. (Hill y Jones.
ob.cit.)
Entre los elementos o mecanismos básicos del control pueden citarse, de
acuerdo con el criterio de diferentes autores, los siguientes:
1) El sistema de Información Estratégica. Según Aceves Ramos (ob.cit.), es el
mecanismo a través del cual la organización, los gerentes a todos los niveles, obtienen
la información de manera sistemática que les permitirá realizar el seguimiento y la
66
evaluación del plan estratégico y los resultados que se obtienen de su implementación
o ejecución. Asimismo, el citado autor, es del criterio que dicho sistema tiene
diversos objetivos, entre los cuales están:
a) Proporcionar información válida, concisa, oportuna y relevante para la toma
de decisiones vitales para la empresa.
b) A partir de la información, hacer del conocimiento de los gerentes los
resultados, deficiencias y, en general, el estado de los factores e indicadores
de gestión de la organización.
c) Colocar esa información al alcance de la empresa de forma tal que se utilice
sistemáticamente para mantener una adecuada coordinación entre los
factores internos y externos de la organización.
d) Servir de soporte al sistema de planificación.
e) Sistematizar la información que se genera.
f) Proporcionar canales de información en el interior de la empresa.
Serna Gómez (ob.cit.), manifiesta con respecto a quién es responsable de la
información y de la evaluación, que debe realizarse en cascada, que involucra a todos
los niveles de la organización y, por consiguiente, es responsabilidad de todos; no
obstante, generalmente la recolección y procesamiento de los datos está cargo de la
unidad de planificación u oficina equivalente.
Asimismo, advierte el referido autor (ob.cit.) que la gestión en todas sus fases
debe ser un proceso continuo, no contingente, sostenible en el largo plazo y
generadora de valor y, en consecuencia, flexible, revisable y ajustable a las variables
de la organización, tanto del entorno como internas, en virtud de lo cual, el
presupuesto requiere alinearse con la estrategia, tomando en cuenta la ejecución de
las metas en el trabajo diario, en el corto plazo, pero sin perder de vista el crecimiento
y la rentabilidad en el largo plazo.
2) El Sistema de Incentivos y Recompensas. Las organizaciones, de cara a las
tendencias modernas, tienen interés por satisfacer las necesidades de los empleados y
a la vez elevar la productividad, por lo tanto, mediante la vinculación de los
67
programas de incentivos y recompensas con sus sistemas de control, intentan hacerlo.
Tal como señalan Hill y Jones (ob.cit.), por esta vía, con base en la estrategia de la
empresa (por ejemplo, liderazgo en costos, o diferenciación por la calidad del
producto o del servicio), la gerencia estratégica debe decidir cuáles conductas deben
ser recompensadas.
La revalorización del talento humano en la empresa, los postulados acerca de
gestión del conocimiento, la necesidad de convertir la empresa en organizaciones
inteligentes, es decir, organizaciones que aprenden, impulsa también el surgimiento
de propuestas orientadas a delegar poder y autoridad a los empleados. Ello ha dado
origen, según Daft (ob.cit.), a lo que se conoce con el nombre de “empowerment,”
equivalente a “facultar a los empleados sobre la base de cuatro (4) elementos que le
permiten obrar más libremente a fin de que realicen bien sus actividades:
información, conocimientos, poder y premios”. (p. 568).
3) La Rendición de Cuentas. En la fase de evaluación y seguimiento, la
gerencia estratégica desarrolla el control sobre la base del desempeño de la
organización, sus unidades y el personal. En este sentido, se generan reportes en
todos los niveles que se revisan diaria, semanal o mensualmente, los cuales forman
parte, en forma sistemática, de un sistema de rendición de cuentas. En la redefinición
del enfoque tradicional del control en las empresas, aparece hoy en día lo que se
conoce con el nombre de la administración de libros abiertos.
A propósito de ello, Daft (ob.cit.), expresa el criterio siguiente:
En un ambiente organizacional que favorece compartir la información, el trabajo en equipo y el rol de los superiores como facilitadores, los ejecutivos no pueden acaparar los datos financieros. Deben admitir a los empleados en el ciclo del control financiero y hacerlos partícipes de la responsabilidad para alentar la participación y el compromiso con las metas comunes. Un número creciente opta por dar a conocer toda la información mediante la administración de libros abiertos. (p.672).
68
Cabe mencionar, que en la implementación del sistema de control el uso de la
tecnología de información resulta cada vez más importante para toda la organización.
Por cuanto provee de una plataforma uniforme de software y a menudo interfuncional
que posibilita, por ejemplo, una vez que se construyen los estándares adecuados y se
codifica la información respectiva, controlar la producción de bienes y servicios y el
desempeño de los empleados y la supervisión en función del progreso hacia los
objetivos de la organización.
Sistemas de Mejora Continua de Calidad (SMCC): Conceptos, Evolución,
Principios y Modelos.
La inclusión del SMCC como una de las dimensiones fundamentales en las
cuales se soporta la presente investigación implica su conceptualización dentro del
marco teórico en lo relacionado con la definición de calidad, reseña breve de la
evolución de los sistemas de calidad, los principios y los componentes de dicho
sistema, en tanto constructos que se asumen para efectos del análisis.
Calidad En la actualidad existen diversidad de instituciones y autores que definen la
calidad, entre ellos se pueden mencionar los siguientes:
La Organización de Estándares Internacionales (ISO), a través de la Norma ISO
9000:2006, considera que “calidad es el grado en el que un conjunto de características
(rango diferenciador) inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa
establecida, generalmente implícita u obligatoria)”.
Igualmente, Ishikawa (1988), plantea que en su interpretación más estrecha,
calidad significa calidad del producto, pero en su interpretación más amplia significa
69
calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del
proceso, calidad de la dirección, calidad de la empresa.
Por su parte, Galgano (1993), es del criterio que se debe tener en cuenta el
carácter dinámico de la categoría calidad a partir de dos (2) enfoques: uno hacia el
interior de la empresa y otro que se proyecta hacia el exterior de la misma, al cual
denomina operativo y representa uno de los pilares fundamentales de la Gestión de la
Calidad Total (GCT). De igual forma, agrega, inmersa en el entorno dinámico de la
empresa, la calidad puede catalogarse como latente, indicando la dirección hacia
dónde debe orientarse la actividad fundamental de la misma, la puesta a punto de
nuevos productos y la implementación de estrategias que mejoran los beneficios de la
organización.
Diversos autores definen la calidad desde diferentes perspectivas; así, por
ejemplo, Juran, la concibe como “la adecuación al uso”, y también la define como
“las características de un producto o servicio que le proporcionan la capacidad de
satisfacer las necesidades de los clientes”. Feigenbaum tiene una visión más integral
de la calidad pues éste considera la necesidad de que exista una participación de todos
los departamentos para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de
los clientes. El concepto de calidad puede definirse como el conjunto de
características inherentes de un bien o servicio que satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes. (Fontalvo y Vergara 2010).
Refiere Deming (1989), que los problemas inherentes al tratar de definir la
calidad de un producto, casi de cualquier producto, fueron establecidos por el maestro
Walter Shewhart. La dificultad en definir calidad, prosigue, es traducir las
necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto
puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará.
Esto no es fácil, y tan pronto como se siente el éxito, sucede rápidamente que las
necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos
70
materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros peores, otros más
baratos, otros más caros.
En efecto, en la primera mitad del siglo pasado, ya Shewhart, en el año 1931,
(Citado por Harrington 1997), sostenía que la calidad puede ser un concepto confuso
debido en parte a que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios,
basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de mercadeo-
producción. Además, el significado de calidad sigue evolucionando conforme la
profesión de la calidad crece y madura. En un estudio en que se pidió a los
administradores de ochenta y seis (86) empresas del este de Estados Unidos que
definieran calidad, se obtuvieron numerosas respuestas (Tamini y Sebastianelli.
1996), entre las cuales se incluyen las siguientes:
1. Perfección.
2. Constancia.
3. Eliminación del desperdicio.
4. Velocidad en la entrega.
5. Cumplimiento con las políticas y procedimientos.
6. Ofrecimiento de un producto eficiente y útil.
7. Hacer las cosas bien desde la primera vez.
8. Complacer o satisfacer a los clientes.
9. Servicio.
10. Satisfacción total para el cliente.
Gestión de la Calidad Según la norma ISO 9000-2006, la gestión de la calidad puede entenderse como
un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad.
71
Por su parte, Bernillón y Cerrutti (1993) se refieren a la gestión de la calidad
como un sistema que permite realizar productos conforme a las especificaciones y
mejorando los costes inútiles asociados a la no calidad.
Evolución de los Enfoques de Gestión de la Calidad De acuerdo con Moreno y otros (2001), la evolución de la gestión de la calidad
se ha producido en cuatro etapas: inspección, control de la calidad, aseguramiento de
la calidad y gestión de la calidad. Al respecto comentan los citados autores que: Las
dos primeras etapas corresponden a los orígenes de la evolución y no pueden
considerarse como enfoques relacionados propiamente con la dirección de la
organización, ya que están únicamente orientados a resolver problemas de carácter
operativo y tiene escaza influencia la dirección. Por lo tanto, el aseguramiento y la
gestión de la calidad total constituyen los dos grandes enfoques de la dirección.
Resulta importante señalar que la gestión de la calidad ha evolucionado hacia
una visión cada vez más global, los enfoques más nuevos abarcan las etapas
predecesoras, tal y como se evidencia en el cuadro siguiente:
72
Cuadro 5. Evolución de los Enfoques de Gestión de la Calidad y sus Orientaciones Básicas.
EVOLUCION ENFOQUE ORIENTACIÓN OBJETIVOS CARACTERISTICAS
Gestión Calidad Total Personas
Satisfacción de los clientes. Liderazgo de la dirección. Trabajo en equipo. Cooperación con clientes y
proveedores. Compromiso de los empleados. Formación y aprendizaje. Mejora continua.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas
Prevención de errores.
Visión proactiva. Desarrollo de
sistemas. Involucración de
las personas.
Conformidad de los productos y procesos.
Sistemas de Calidad. Prevención de errores. Documentación de
procedimientos de trabajos. Énfasis en el diseño de
productos.
Control de la Calidad Procesos
Ex post de no conformidades. No hay prevención. Detección de errores en base a
métodos estadísticos. Mejora de eficiencia respecto a
la inspección.
Lo actual
Inicios
Inspección Productos
Detección de errores.
Visión Reactiva. Aspectos
técnicos y operativos.
Orientación exclusiva al producto.
Ex post de no conformidades. No hay prevención. No hay plan de mejora.
Fuente: Adaptado de Moreno y otros (ob.cit.).
Sistemas de Gestión de la Calidad
Con el transcurso de los años las empresas han venido incursionando en la
constante búsqueda de la mejora continua, razón por la cual se han visto forzadas a
implantar sistemas que integren las actividades de la organización, cuya unidad le
viene dada por los rasgos de esa interacción y sobre la base de propiedades que son
siempre diferentes a los de la suma de propiedades de los elementos del conjunto. Ha
prevalecido en ésta nueva conceptualización de los enfoques de calidad y su
aplicación, la incorporación de los paradigmas emergentes vinculados a la Teoría de
73
Sistemas en el campo de la administración, gerencia o gestión de las organizaciones
en lo relacionado con el componente de la calidad.
Entre los sistemas para la gestión de la calidad destacan las propuestas de la
Organización Internacional de Estandarización (ISO) en torno a la serie de normas de
calidad ISO 9000, la cual tiene el objetivo de especificar patrones y proveer normas
que señalan los requerimientos de un sistema de gestión de la calidad, además de
establecer un esquema para alcanzar la calidad de los productos o servicios,
considerando los elementos que afectan el desarrollo de un sistema que asegure la
confiabilidad del producto final.
De acuerdo con la estrategia que se adopte en la empresa, los sistemas de
calidad le permitirán alcanzar todas las metas de calidad. Aquellos tienen un
propósito similar a los sistemas de control financiero, sistemas de tecnología de
información, sistemas de control de inventarios y sistemas de dirección de personal.
Estos organizan los recursos para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo
reglas y una infraestructura que si se observan y mantienen proporcionarán los
resultados deseados. Cuando se trata de gestionar costos, inventarios, personal o
calidad, se necesitan sistemas para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las
personas hacia los objetivos prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la
calidad de lo que la organización produce, no considerando a los individuos que la
componen, sino a la organización como un todo. (Méndez y Avella 2009).
Por su parte, Harrington (ob. cit.), es del criterio que las empresas están
tomando conciencia en forma creciente de la satisfacción del cliente y, lo que es más
importante, de que su supervivencia depende de esta satisfacción. Por ello, la
implantación de un sistema de gestión de la calidad tiene como requisito fundamental
garantizar la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta las características propias del
sector en el que la empresa realiza su actividad (el sistema de gestión de calidad,
aunque se basa en una norma común, siempre es lo suficientemente flexible para que
cada empresa incluya las soluciones y los registros más habituales utilizados en el
sector en el que se desarrolla).
74
El sistema, agrega el referido autor (ob. cit), se basa en la aplicación de
procesos dentro de la organización e introduce el concepto de mejora continua para
estimular su eficacia, incrementando su ventaja competitiva en el mercado y
respondiendo a las expectativas de los clientes. Por esta vía, es de entender que los
sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación constante de la
forma cómo se llevan a cabo los procesos, documentando y registrando los resultados
obtenidos, tras la búsqueda de mejoras de los mismos.
Para Deming (ob. cit.), la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca. Enmarcada en dicha teoría, los japoneses han
introducido el término Kaizen, el cual se define como una mejora incremental o
continua.
Igualmente, Abell (1994), afirma que el concepto de mejoramiento continuo, no
es más que una mera extensión histórica de uno de los principios de la administración
científica, establecida por Frederick Taylor, según el cual todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
Ivancevich y otros (ob.cit.), consideran que el mejoramiento continuo es un
proceso constante y progresivo de introducción de mejoras en los sistemas y métodos de
una organización orientado hacia el logro de los niveles más elevados de calidad y de
competitividad, el cual requiere un enfoque bien definido y ejecutado para una mejora
continuada que forma parte de todas las operaciones y de todas las actividades de las
unidades de trabajo de una empresa.
A su vez, Gutiérrez (2004), considera que la filosofía de mejoramiento continuo
sostiene que en la medida en que el desempeño del proceso alcanza un nivel mejor,
en esa misma medida se mejora, mejoramiento que trae por consecuencia una mejor
calidad en el producto a menor costo.
Por lo antes expuesto, muchas de las organizaciones en la actualidad deciden
implementar como estrategia la administración por calidad total y certificar sus
sistemas de gestión a través de normas de aceptación internacional.
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Los beneficios de contar con un sistema de gestión de la calidad certificado son
diversos, entre los cuales se puede hacer mención de los siguientes:
a) Reducciones en costos en los procesos.
b) Aporta una metodología para la ejecución de los procesos, con los cual es
más fácil analizar la información a la hora de tomar decisiones.
c) Ventaja competitiva e incremento en oportunidades de ventas y
comercialización.
d) Niveles más altos en satisfacción del cliente.
e) Mejora en la productividad y la eficiencia.
f) Alta percepción de la calidad de su producto – servicio.
g) Permite aprovechar los incentivos gubernamentales.
h) Incremento de la eficiencia operacional.
i) Reducción de gastos.
j) Mejora en tiempos de entrega.
k) Mejora la aceptación y reconocimiento internacionales.
l) Facilita la comercialización en mercados internacionales.
m) Facilita el control y suministro de la capacitación del personal.
n) Los productos o servicios de las compañías certificadas cuentan con una más
alta percepción de su calidad en el mercado.
Principios de la Gestión de Calidad Según la Norma ISO 9004:2000, existen ocho (8) principios fundamentales
utilizados por la alta dirección, los cuales se constituyen en una estructura o sistema,
que permite a la organización el mejoramiento continuo de su rendimiento, a través
de la satisfacción del cliente. A continuación se presenta un cuadro en el cual se
reseñan los principios según la citada Norma.
76
Cuadro 6. Los Ocho Principios del Sistema de Gestión de la Calidad.
PRINCIPIO DEFINICIÓN
1.Enfoque al Cliente Se deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
2.Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización, deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3.Participación del Personal La esencia de una organización es el personal, a todos sus niveles, su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de las organizaciones.
4.Enfoque Basado en Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5.Enfoque del Sistema para la Gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6.Mejora Continua Este principio debería ser un objetivo permanente de la organización.
7.Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8.Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación humana beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Fuente: ISO 9000:2006. Por otra parte, Moreno y otros (ob.cit.), dividen el total de veinte (20) de los
principios que conforman al sistema de gestión de calidad en dos (2) grupos: Veinte
(20) principios específicos, que permiten a la alta dirección definir, identificar y
caracterizar los procesos de gestión de la calidad total; y ocho (8) principios
genéricos, que no pertenecen específicamente a la gestión de la calidad, pero que son
igualmente importantes para la efectiva aplicación de dicho sistema.
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Cuadro 7. Principios Específicos y Genéricos del Sistema de Gestión de la Calidad.
PRINCIPIO DEFINICIÓN
1. Atención a la satisfacción del cliente.
Los resultados de la empresa expresados en volumen de ventas, ingresos y beneficios dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y necesidades del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
Es indispensable una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la implantación del sistema de calidad, no es suficiente que los directivos reciban entrenamiento específico en el área de calidad, es necesario que se transformen en verdaderos impulsores y líderes del proyecto.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
Se caracteriza por la atención a las personas y supone que los directivos y empleados, sea cual sea su nivel jerárquico, van a estar bien informados de los objetivos y políticas desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para participar activamente en su cumplimiento.
4. Cambio cultural. La cultura para nuestro propósito, puede definirse como el conjunto de creencias y percepciones básicas que permite atribuir valores a las cosas e interpretarlas.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
Facilita el cumplimiento de los estándares al colaborar más estrechamente trabajadores y directivos de diferentes áreas y especialidades, mejora la comunicación en y entre las diferentes unidades, facilita la formación de equipos de trabajo, entre otras.
PRIN
CIP
IOS
ESPE
CIF
ICO
S
6. Trabajo en equipo.
Esta forma de organizar el trabajo facilita la participación de los miembros de la organización en la resolución efectiva de problemas especialmente si se dan buenas condiciones para la cooperación y ha sido valorada por algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial.
78
7. Cooperación con clientes y proveedores
La cooperación con los principales clientes, especialmente cuando se trata de producción de bienes y servicios para otras empresas de producción o distribución es un requisito para la satisfacción y fidelización de estos. La relación con proveedores es otro requisito importante para poder aplicar gestión de calidad, no se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados no son de calidad.
8. Formación.
Se debe proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de la calidad, así como que incorporan las aptitudes y actitudes para poder aplicar una filosofía de mejora continua en la que puedan tomar parte.
9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.
Es necesario medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como información indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la gestión de calidad. Estos indicadores pueden ser internos o externos.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos.
Es importante conocer los mercados en orden al diseño de productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, siendo esta cuestión esencial y prioritaria para los resultados y performance de la empresa.
11. Gestión de procesos. Se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.
Este principio es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo plazo en la aplicación de las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. Mejora continua no significa que no existan cambios drásticos ya que el esfuerzo de mejora puede implicar cambios tanto incrementales como profundos.
PRIN
CIP
IOS
GEN
ERIC
OS
13. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
Es un enfoque global en la medida en que implica una filosofía de dirección que cambia actitudes en los miembros de la organización, estableciendo un marco de cultura común, al mismo tiempo que integra a todos los programas de la empresa, y a estos con los objetivos de la dirección, dentro del marco de la dirección estratégica de la empresa.
79
14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa.
No es posible el liderazgo y compromiso de la dirección si esta no ha decidido qué es lo esencial para la empresa, qué debe conseguirse de forma prioritaria o en qué debe concentrar la organización sus recursos y las energías de las personas.
15. Visión compartida de los miembros de la organización.
La visión ha de servir de base a las intenciones y propósitos de la organización y construir la imagen que esta tiene de sí misma.
16. Clima organizativo.
Entre los principios que tienen más influencia sobre el clima organizativo son especialmente destacables el liderazgo de la dirección, la visión compartida y el propósito estratégico ya que establecen intenciones y propósitos visibles para toda la organización, que facilitan mediante procedimientos el compromiso y la cooperación de los miembros de la organización.
17. Aprendizaje organizativo.
Si la mejora continua debe mantenerse en el tiempo será necesario el aprendizaje de todos los miembros de la organización tanto en forma individual como colectiva; y más aun será necesario el aprendizaje de la organización como un ente indisociable.
18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders.
La estrategia de cualquier empresa debe contemplar entre sus objetivos el de satisfacer a sus accionistas, directivos, trabajadores, y a otras organizaciones cooperadoras o partes de la sociedad relacionadas con la empresa.
19. Asignación de los medios necesarios.
La gestión de la calidad total, además de generar la forma de dirección, las ideas y el clima organizativo, que faciliten el compromiso de los empleados y la mejora continua, debe también concretar en la práctica formas eficientes y eficaces de realizar diferentes actividades para lo cual la asignación de los medios necesarios es una cuestión indispensable.
20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa.
La eficacia del diseño señala el grado en el que este ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos, la eficiencia está relacionada con la racionalidad en la utilización de recursos y con el ahorro de costos.
Fuente: Adaptado de Moreno y otros. (ob.cit.).
80
Fases y Componentes de un Sistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad
(SMCC).
Asimismo, siguiendo el criterio expuesto por Moreno y otros (ob. cit), se asume
que un SMCC consta de las siguientes fases: a). Formulación; b) Implementación; y,
c) Seguimiento y Evaluación.
Primera Fase: Formulación del SMCC. En esta fase se trata del establecimiento de un plan o estrategia, que permita
ordenar, asignar y articular los recursos de modo que se alcancen los objetivos de la
empresa. No es más que el establecimiento de un marco general que permitirá la
puesta en marcha de la estrategia de la alta dirección, basado en la determinación de
los siguientes elementos:
1) Misión y Visión: Deben ser claras, entendidas por todo el personal y reflejar
el propósito estratégico común, en donde se evidencie las orientaciones a largo y
mediano plazo de la organización.
2) Objetivos: Deben estar integrados con el propósito y la estrategia global de
la empresa, orientados hacia: a) la satisfacción de las necesidades de los clientes, b) la
mejora continua de los procesos, productos y servicios, y, c) el fomento de la
cooperación interna y externa. La eficiencia y la efectividad que pueda lograrse en
cada uno de estos aspectos, por separado y entre sí, es crucial para el desempeño del
SMCC. Tal como señalan, Fontalvo y Vergara (ob. cit), una vez interrelacionado cada
elemento que minimiza la posibilidad de generar servicios defectuosos, el sistema de
gestión de la calidad mantendrá una constante retroalimentación en todos los niveles,
que propenderá hacia la mejora continua del mismo, la satisfacción del cliente y la
cooperación de todos los actores ligados a la empresa.
3) Diseño de Procesos: Debe mantener como premisa el desarrollo de cada uno
de las actividades de la empresa combinadas como un todo, asegurando que todas las
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áreas y niveles estén guiados y coordinados de forma coherente hacia el logro de un
propósito común.
Segunda Fase: Implementación del SMCC. Constituye la fase en la que se da forma y materializa la estrategia planificada
en la fase anterior y para la cual es indispensable el desempeño de la gerencia con
base en un adecuado diseño de la organización y el direccionamiento de la misma.
Los elementos que conforman esta fase se citan a continuación:
1) Diseño de la estructura organizativa: Debe estar orientada hacia la
satisfacción de las exigencias de los clientes y logro de los objetivos, mediante el
desarrollo de puestos de trabajos con diversos niveles de especialización, cuyas
actividades a desempeñar estén estandarizadas. La estructura diseñada debe contar
con capacidad y flexibilidad necesaria para dar respuestas rápidas a los cambios que
demarca el entorno, sin afectar la estabilidad de sus empleados. Debe existir claridad
de la autoridad, responsabilidad, líneas de mando y estándares de desempeño para
cada uno de los niveles de la organización.
2) Equipo de trabajo: Según Moreno y otros (ob. cit), pueden ser clasificados
en permanente y temporal limitado; el primero surge desde la fase de formulación y
tiene como objetivo diseñar, liderar y supervisar que los procesos se lleven a cabo
enmarcados dentro de los planes trazados. El segundo equipo se conforma con la
finalidad de establecer mejoras en los procesos en curso, a través del establecimiento
de medidas puntuales y lapsos determinados que permitan la optimización de las
actividades desempeñadas.
3) Clima organizacional: Busca la integración y el reconocimiento del esfuerzo
de cada uno de los miembros de la organización, una infraestructura y planta física
adecuadamente dotada, ambientes de trabajo que permitan el crecimiento y desarrollo
82
profesional en pro de la mejora de los puestos de trabajo, premiar los aciertos de los
trabajadores, generar espacios para el esparcimiento y recreación, evidenciando el
compromiso de la alta dirección a fin de generar un clima de confianza y un
sentimiento de equidad.
4) Mecanismos de compromiso: Para lograr que los miembros de la
organización se involucren en los procesos de mejora es indispensable establecer un
enfoque global y estratégico mediante el liderazgo de la dirección, asignar los
recursos y medios necesarios para el desarrollo de las actividades, crear equipos de
trabajo multidisciplinarios, los cuales pongan en práctica sus conocimientos y
habilidades para autogestionar su desempeño, controlando y administrando sus tareas.
La alta dirección debe otorgar a los trabajadores la oportunidad de crear e innovar
soluciones a las dificultades que se presenta en la organización, para hacerlos parte
del logro de los objetivos (Empoderamiento). Por su parte los trabajadores deben
asumir que la calidad con la que se desempeñan los procesos no es responsabilidad
exclusiva de la alta dirección, sino que es un compromiso de todos los miembros de
la organización y como tal deben involucrase en el logro de la misma.
5) Formación: El programa de formación debe ser continuo, sistemático y
coherente tanto con los objetivos de la organización como con cada uno de los niveles
de la estructura y miembros de la empresa. Dicho programa debe brindar una serie de
herramientas, teórico-practicas ajustadas a las necesidades y responsabilidades de
cada uno de los empleados, incluyendo la alta dirección. De igual forma debe
contemplar técnicas de análisis y resolución de problemas, fomentar el trabajo en
equipo, facilitar el desarrollo efectivo de los procesos por áreas, promover la
participación, innovación, las sugerencias y propuestas de mejoras.
83
Al respecto, el criterio de Fontalvo y Vergara (2010), es el siguiente:
Es importante que la organización provea toda la información necesaria a los empleados para que estén seguros de hacer lo correcto. La estrategia principal es forzar el interés hacia la mejora de la calidad del servicio en toda la organización; cuyo esfuerzo por mejorar se inicia sensibilizando a los empleados para laborar como una unidad a fin de mejorar el rendimiento y continuamente formar y capacitar al empleado para garantizar un buen servicio.(p.33).
6) Liderazgo: La alta dirección debe establecer con claridad los lineamientos y
el propósito organizacional, influenciando de manera positiva a los empleados para
que trabajen en equipo y participen con entusiasmo en el logro eficaz y eficiente de
las metas y objetivos. Los líderes de la organización deben suministrar la información
y retroalimentación oportuna referente a los resultados del negocio, motivar e inspirar
a los empleados para que trabajen bajo altos parámetros de calidad, asegurarse del
cumplimiento de las metas, tomar las acciones apropiadas en conjunto con los
involucrados a la hora de presentarse desviaciones en los procesos, otorgar los
reconocimientos necesarios a fin de promover las contribuciones de los empleados.
7) Participación: Todos los miembros de la organización deben involucrase de
manera directa en el proceso de progreso y mejoramiento continuo, bien sea
realizando aportes individuales o dentro de sus equipos de trabajo, en pro del
aumento de la calidad de los procesos y de las mejoras de las condiciones de trabajo
en las cuales se desenvuelven.
8) Comunicación: Debe ser abierta, difundir en todo momento las estrategias de
la gerencia a los empleados y retroalimentar constantemente los resultados, cambios,
desviaciones y mejoras que se presentan en los procesos productivos de la
organización. Los canales de comunicación deben ser variados, desde medios
escritos, conversación directa, medios audiovisuales, entre otros, y llegar a todos los
niveles de la organización con un lenguaje claro y universal. Por ningún motivo
84
deben establecerse barreras comunicacionales entre los niveles organizativos, por el
contrario, los líderes, coordinadores, gerentes y alta dirección deben alentar a los
trabajadores a expresar sus ideas e iniciativas de mejoras.
Tercera Fase: Seguimiento y Evaluación del SMCC.
Finalmente, resulta indispensable desarrollar los instrumentos necesarios para
poner a prueba el sistema implantado, controlar las desviaciones y optimizar los
procesos con base en los resultados obtenidos. Con la finalidad de medir el
desempeño de las operaciones y sus mejoras se deben considerar diversos
subsistemas:
1) Sistema de información: A través del cual será posible documentar todos los
datos y la información, de manera organizada, para llevar el control y estandarización
de los documentos, procedimientos, manuales de operación, instructivos, entre otros.
Resulta importante que la información manejada en este sistema este a la disposición
de los empleados y sea revisada constantemente con el fin de actualizarla y mejorarla.
2) Sistema de indicadores de Gestión: Constituyen las herramientas mediante
las que será posible la medición del desempeño de los procesos y el logro de las
metas de la organización. Estos deben ser objetivos, basados en datos auditables y sus
resultados deben ser difundidos a todos los niveles de la organización.
3) Sistema de incentivos y recompensas: Deben estar basados en el desempeño
de los empleados, orientar sus conductas, fomentar la participación y su compromiso
hacia la calidad y la mejora continua.
4) Auditoría interna: Dentro de la función gerencial de control, representa uno
de los mecanismos mediante los cuales se verifica el nivel de cumplimiento de los
requisitos del SMCC, por parte de la gerencia. Una auditoría interna se define como
un proceso sistemático, independiente y documentado, a lo interno de la empresa,
85
para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios del estándar de calidad que se
está implantando. Wasche y Sciortino (citados por Fontalvo y Vergara, 2010),
señalan que dichas auditorías debe tener un en cuenta un ciclo que implique, entre
otros aspectos:
a) Comprender las políticas, procedimientos, regulaciones y patrones de certificación asociados con el sistema que se audita.
b) Prepararse para la auditoría, lo que requiere recolectar, revisar la información, determinar las personas implicadas, definir el alcance y la lista de chequeo para la auditoría.
c) La ejecución de la auditoría implica, conducción de la reunión de apertura, examen del sistema, revisión de los hallazgos y conducción de la reunión de cierre.
d) Análisis de los resultados generados como producto de la auditoría, por parte del grupo intervenido y el equipo de auditado.
e) Desarrollo de las acciones correctivas y preventivas generadas como resultado del reporte de auditoría. Para lo cual se requiere realizar seguimiento a dichas acciones, reuniones con el personal del proceso auditado, y documentar el plan de acción identificado para cerrar las no conformidades detectadas.
f) Y por último, el cierre de la auditoría implica notificar a la dirección del Sistema de Gestión de la calidad que las acciones correctivas y preventivas se desarrollaron para solucionar las no conformidades. (p.61).
El Proceso de Normalización y sus Instituciones Otro elemento importante a considerar en esta investigación está relacionado
con la normativa y los organismos encargados de establecer las directrices que rigen
las organizaciones y sus sistemas de calidad certificados. Para ello se hace necesario
definir lo siguiente:
Una norma es un patrón técnico mediante el cual se puede comparar un
resultado o proceso real con otro que se encuentra preestablecido.
86
Al respecto Moreno (2000) define norma como “un documento establecido por
consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso común y
repetitivo, reglas, directrices o características para actividades o, sus resultados
dirigidos a alcanzar el nivel óptimo de orden en un concepto dado” (p.3).
Según AENOR una norma es un documento de aplicación voluntaria, aprobada
por un organismo de normalización reconocido, que contiene especificaciones
técnicas basadas en los resultados de la experiencia y del desarrollo tecnológico. Es el
fruto del consenso entre las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de
la misma.
Normalización
Según el diccionario de la Lengua Española, normalizar es regularizar o poner
en orden aquello que no lo estaba, según el Real Decreto Español 1641/85 se define
normalizar como: Toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas
que se desarrollan, fundamentalmente en el ámbito de la ciencia, la tecnología y
economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado
contexto.
Además, normalizar puede definirse como la actividad que fija las bases para el
presente y el futuro, mediante la elaboración e implementación de normas a fin
simplificar o reducir de los modelos existentes, unificar los criterios para facilitar el
intercambio a nivel internacional y evitar errores mediante la creación de un lenguaje
claro, preciso y universal (Estandarización).
Mediante la normalización se regulan, ordenan y mejoran las actividades
desempeñadas por los sectores tanto privado como público, científicas, industriales,
económicas en materia de salud, medio ambiente en general, seguridad al usuario,
prácticas de comercio, entre otras.
87
Los temas a normalizar son tan amplios como la propia diversidad de
productos o servicios. La normalización cubre cualquier material, componente,
equipo, sistema, interfaz, protocolo, procedimiento, función, método o actividad.
Comités y Comisiones Técnicas de Normalización Los comités y comisiones técnicas de normalización son los organismos
sectoriales encargados de desarrollar los programas de elaboración de normas
técnicas de su competencia, así como preparar las posiciones técnicas sectoriales del
país a nivel regional e internacional. Entre los organismos internacionales de
normalización podemos mencionar:
a) AMN - Asociación Mercosur de Normalización
b) ANSI - Instituto Nacional Estadounidense de Estándares
c) ASME - American Society of Mechanical Engineers
d) CEE - Comisión de reglamentación para equipos eléctricos
e) CENELEC - Comité Europeen de Normalisation Electrotechnique - Comité
Europeo de Normalización Electrotécnica.
f) CEN - Organismo de estandarización de la Comunidad Europea para normas
EN.
g) COPANT - Comisión Panamericana de Normas Técnicas
h) ETSI - Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones
i) IEC - International Electrotechnical Commission
j) IEEE - Institute of Electrical and Electronical Engineers
k) IETF - Internet Engineering Task Force
l) JCP - The Java Community Process(SM) Program
m) ISO - Organización Internacional para la Estandarización
n) ITU - Unión Internacional de Telecomunicaciones (engloba CCITT y CCIR)
o) W3C - World Wide Web Consortium
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p) Organismos de las Naciones Unidas: Unesco, OMS, FAO
El Proceso de Normalización en Venezuela Venezuela no es ajena a esta realidad, es por ello que el proceso de
normalización en Venezuela empieza a finales de la década de los cuarenta, pero no
acierta a centralizarse sino hasta 1958 con la aparición de Covenin que empezó a
operar en 1960. Se consolidó en el medio industrial en Enero de 1973 con el decreto
1195 del Ministerio de Fomento al crear la marca Norven y Certiven. En Agosto del
mismo año, con el Decreto No 3939 del Ministerio de Fomento, se señalaron todos
los detalles sobre la solicitud, estudio, concesión y vigilancia de los sellos
venezolanos de calidad.
Es por ello que el país tuvo que involucrarse aun más a los organismos que
se encargaban de normalizar bajo certificación la calidad desde 1973 con el Fondo
para la Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA).
FONDONORMA Es una asociación civil, sin fines de lucro, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, creada en septiembre de 1973 para promover las actividades de
normalización y certificación de la calidad, con la intención de estimular la
competitividad del sector productivo venezolano.
Su misión y objeto principal es promover y realizar actividades de
normalización y certificación, con el propósito de mejorar la calidad y competitividad
de los sectores productivos y prestadores de servicios del país tanto públicos como
privados. Asimismo, participar activamente en los organismos que existen en estas
materias en el plano subregional, regional e internacional, fortalecer el desarrollo del
Sistema Venezolano para la Calidad en todos aquellos subsistemas que requieran su
89
concurso (reglamentaciones técnicas, metrología, acreditación, ensayos y otros), así
como ejecutar acciones que contribuyan con la protección del consumidor y usuario,
la formación y entrenamiento de recursos humanos y la difusión de documentación
especializada producto de su gestión en materia de normalización, calidad y asuntos
afines y asociados a estos campos.
Para el cumplimiento de tan importante actividad, FONDONORMA mantiene
convenios con cámaras e instituciones, tales como: ASOGRASAS (Asociación de
Industriales de Aceites y Grasas Vegetales Comestibles; ASOQUIM (Asociación
Venezolana de la Industria Química y Petroquímica; ASOVEND (Asociación
Venezolana de Ensayos no Destructivos); CAVENVASE (Cámara Venezolana del
Envase); CINVICRE (Cámara de la Industria del Vidrio, Cerámica y Refractario);
CODELECTRA (Comité de Electricidad de Venezuela), y FAVENPA (Cámara de
Fabricantes Venezolanos de Productos Automotores).
FONDONORMA también ha suscrito convenios con diversas instituciones
públicas y privadas, a efectos de difusión y promoción de las actividades de
normalización, gestión de la calidad y formación de recursos humanos en dichas
áreas. Con esos objetivos mantiene convenios con CEZIMAR (Cámara Empresarial
Zona Industrial de Maracaibo y San Francisco); CEPCO (Centro de Calidad y
Productividad de la Región Centroccidental; FUNDALANAVIAL (Fundación
Laboratorio Nacional de Vialidad); FUNINDES-USB (Fundación de Investigación y
Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar), e IVES (Instituto Venezolano de
Siderurgia).
En materia de certificación, FONDONORMA brinda una gama de opciones que
avalan la conformidad con normas de los sistemas de gestión de las empresas y la
calidad de productos y servicios, con instrumentos de valor internacional como los
certificados ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, ISO 27001, OHSAS 18001, Marca de
Conformidad FONDONORMA.
La actividad de Normalización en FONDONORMA, se ejecuta a semejanza de
lo establecido por la Organización Internacional para la Normalización, ISO. En otra
90
palabras, se desarrolla a través de Comités Técnicos estratégicos como son:
construcción; petróleo, gas y sus derivados; automotriz; higiene, seguridad y
protección; materiales ferrosos; productos alimenticios; electricidad y electrónica;
química; metrología; documentación y ciencias de la información; envases y
embalajes; mecánica; gestión de la calidad y gestión ambiental, entre otros y de
comisiones técnicas como son: transporte; farmacia, cosméticos y afines; materiales
refractarios y servicios, entre otros, en los cuales, sin ningún tipo de discriminación y
sobre la base del consenso, participan el sector oficial, el sector industrial, los
institutos de investigación, las universidades, los consumidores y usuarios, los
comerciantes y en general, todo aquel que esté interesado en el proceso de
elaboración de normas.
FONDONORMA en el Mundo FONDONORMA es un organismo de certificación con cobertura mundial, a
través de la Red Internacional de Certificación (IQNet), mediante la cual ofrece sus
servicios de certificación alrededor del mundo, contando con diez mil (10.000)
auditores y cinco mil (5.000) expertos técnicos calificados en todos los sectores
industriales y económicos.
IQNet integra a las más importantes entidades certificadoras contando con más
de 150 subsidiarias alrededor del mundo y con 40 acreditaciones.
Al recibir el certificado FONDONORMA se otorga también el certificado
IQNet, confiriéndole a su certificación un carácter global al estar respaldado por sus
miembros con lo cual se constituye el Organismo de Certificación Internacional con
más del 30% de los Certificados otorgados mundialmente.
91
COFRAC (Francia) e INMETRO (Brasil) Bajo la Acreditación del INMETRO (ISO 9000) y COFRAC (ISO 9000 e ISO
14001), las Certificaciones de Gestión otorgadas por FONDONORMA son
reconocidas a nivel internacional por los 30 miembros Acreditadores más importantes
del mundo, que han firmado el Acuerdo Multilateral de Reconocimiento MLA del
Foro Internacional de Acreditación (IAF) (http:/www.iaf.nu/mla.asp), logrando la
aceptación internacional de los certificados eliminando las barreras al comercio.
Por esta razón, cada día más empresas obtienen el certificado reconocido a
escala mundial otorgado por FONDONORMA, que con estas acreditaciones por parte
de dos miembros de este acuerdo multilateral, pueden presentar con total confianza a
los clientes de los diferentes países y con la garantía de su aceptación sin ninguna
restricción.
Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT)
En el ámbito latinoamericano, FONDONORMA es miembro activo de
COPANT, (Comisión Panamericana de Normas Técnicas). Dicho organismo, creado
en 1949, inició su labor en 1961 con el fin de promover e impulsar el desarrollo de la
normalización técnica y actividades conexas en el referido ámbito en beneficio de la
integración económica y comercial, así como del intercambio de bienes y servicios,
facilitando a la vez la cooperación en los aspectos intelectual, científico, económico y
social. En la actualidad está constituido por veintiún (21) miembros activos y cinco
(5) miembros adherentes (organismos nacionales europeos).
92
Organización Internacional para la Normalización (ISO) FONDONORMA es el representante por Venezuela ante la Organización
Internacional para la Normalización, (ISO). A su vez, el citado organismo fue creado
en 1947, para promocionar el desarrollo de las actividades de normalización en el
mundo, a objeto de facilitar el intercambio y desarrollar la cooperación intelectual,
científica, tecnológica y económica. En la actualidad forman parte de la ISO, ciento
treinta y ocho (138) organismos nacionales de normalización.
La ISO es un organismo internacional compuesta por los representantes de los
cuerpos normativos nacionales (Organismos de Normalización), integrada por
noventa (90) países, con un perfil administrativo de carácter no gubernamental. Esta
federación de representantes nacionales actúa con oficinas delegadas de la ISO y son
las encargadas de la normalización en cada país.
A lo anterior, vale agregar que la ISO es un órgano consultivo de la
Organización de las Naciones Unidas (ONU), que tiene su sede en Ginebra (Suiza),
cuya función principal es la de contribuir al fomento y desarrollo internacional de la
normalización, para facilitar el intercambio mundial de productos, bienes y servicios,
mediante la colaboración científica, tecnológica y técnica en el campo administrativo,
industrial y económico, manteniendo contactos con las universidades, y diversos
centros científicos y tecnológicos.
Bases Legales
El fundamento legal de una investigación tiene que ver según Urrieta (Ob. cit)
con las: “normas, reglamentos, leyes que regulan las acciones de los seres humanos,
es decir, las normativas vigentes que enmarcan los aspectos referentes al tema en
estudio y que marcan las pautas para actuar equitativamente ante la sociedad”. (p.
33). En el presente caso, se mencionan los siguientes:
93
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999 Vale destacar que la cuestión de la Calidad, asumida como Filosofía de
Gestión, tanto en el ámbito del sector público como del sector privado, dada la
relevancia que en las últimas décadas adquiere, llevó a que en la Constitución vigente
desde 1999, se le asignase reconocimiento como derecho ciudadano. Al efecto, por
ejemplo, en el Artículo 117 se establece lo siguiente:
Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.
De igual manera, en el Artículo 156, ordinal 17, consagra de manera expresa
que: “Es competencia del Poder Público Nacional, el Régimen de Metrología Legal y
el Control de Calidad, respectivamente”.
En lo que respecta a la naturaleza de Venequip Machine Shop, C.A, como
empresa cooperativa, en la citada Carta Magna, a tenor del Artículo 70, tales
organizaciones son consideradas como una de las formas de la participación política y
ejercicio de la ciudadanía, dejando abierta la posibilidad que mediante ellas se
desarrolle cualquier actividad económica, bajo la protección y promoción por parte
del Estado venezolano (Artículo 118); además del apoyo que para éste tipo de
iniciativa de propiedad colectiva, en materia de capacitación, asistencia técnica, y
financiamiento oportuno, también se pauta. (Artículo 308).
94
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC 2001) En el marco de la nueva Constitución, y mediante el impulso de sectores
vinculados con el movimiento cooperativo, previo a la misma, se promueve y aprueba
la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, LEAC, por parte de la Asamblea
Nacional, en el año 2001, a objeto de regular el funcionamiento de este tipo
organizaciones.
Algunos de los parámetros que el citado ordenamiento jurídico pauta, tienen que
ver con lo siguiente:
a) Establece el trabajo asociado como economía social.
b) No establece límites a los tipos de actividad económica de las cooperativas.
c) Promueve la flexibilidad en la organización cooperativa, permitiendo que
haya procesos de cambio, adaptados a los valores culturales y a las
necesidades de los asociados.
d) Minimiza el trabajo no asociado.
e) Descentraliza los registros para cooperativas, facilitando su constitución al
permitir el trámite correspondiente ante el registro de la localidad.
f) Impulsa los procesos de integración cooperativa con sistemas de educación,
información, comunicación, conciliación y arbitraje.
g) Especifica la función de contraloría de la Superintendencia Nacional de
Cooperativas (SUNACOOP).
h) Establece las modalidades de promoción y protección del Estado, las cuales
se ven expresadas en la exención de todo impuesto, tasa o contribución de
aquellas debidamente certificadas.
i) Con el objeto de estimular el desarrollo de este sector de la economía señala
que “en igualdad de condiciones, las cooperativas serán preferidas por los
institutos financieros y crediticios del Estado, de igual manera se preferirán a
las cooperativas en la adquisición de prestación de bienes y servicios por
parte de los entes públicos” (LEAC. 2001.).
95
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad (2002)
Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que en materia
de calidad consagra la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,
determinar sus bases políticas y diseñar el marco legal que regule el Sistema
Venezolano para la Calidad, e igualmente, establecer los mecanismos necesarios que
permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de
calidad en el País, a través de los subsistemas de Normalización, Metrología,
Acreditación, Certificación, Reglamentaciones Técnicas y Ensayos. (LOSVC.2001).
Entre los objetivos generales que se le asigna a esta ley, de acuerdo con el
Artículo 2, textualmente se pueden enumerar los siguientes:
1. Conformar y establecer el Consejo Venezolano para la Calidad que asesore al Ejecutivo Nacional en la elaboración de políticas y directrices en materia de calidad. 2. Establecer las disposiciones rectoras para el Sistema Venezolano para la Calidad, con miras a sentar las bases para que todos sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de la competitividad nacional e internacional de la industria, el comercio y la prestación de bienes y servicios, así como de la satisfacción de consumidores y usuarios. 3. Establecer el alcance y los lineamientos de los subsistemas de Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación, Reglamentaciones Técnicas y Ensayos, a los efectos de asegurar las actividades que éstos realizan y el óptimo funcionamiento del Sistema para la Gestión de la Calidad en el País. 4. Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en cuanto a los servicios y los bienes que éstos proveen. 5. Promover y asegurar la participación de todos los interesados en el funcionamiento del Sistema Venezolano para la Calidad, como mecanismo para la mejora continua. 6. Regular y controlar las actividades del Sistema Venezolano para la Calidad, que se realizan en el campo obligatorio referidas a la salud, seguridad, ambiente y prácticas que puedan inducir a error al consumidor o usuario y que por su naturaleza son competencia del Poder Público Nacional. 7. Establecer, coordinar y promover las actividades del Sistema Venezolano para la Calidad, que se realizan en el ámbito voluntario; y, fomentar la cooperación en materia de normas, reglamentaciones
96
técnicas y procedimientos de evaluación de la conformidad con miras a facilitar el acceso a los mercados nacionales e internacionales y fortalecer los lazos de confianza entre las partes involucradas. (o.b.cit.p.1).
Acción del Estado en Materia de Calidad
Entre las actividades desarrolladas por el Estado en materia de calidad podemos
mencionar las siguientes:
1. Elaboración e intercambio de bienes.
2. Prestación de servicios.
3. Importación, distribución y expendio de bienes.
4. Exportación de bienes y servicios nacionales.
5. Educación y promoción de la calidad.
A los efectos de la citada Ley y su Reglamento se reconocen las definiciones
establecidas en las Normas Venezolanas COVENIN, las normas de la Organización
Internacional para la Normalización (ISO), y la Organización Internacional de
Metrología Legal (OIML) en vigencia, así como las aprobadas en los tratados,
acuerdos, pactos y convenios internacionales suscritos y ratificados por la República
Bolivariana de Venezuela. Los cambios que estas definiciones puedan tener en el
tiempo serán establecidos por resolución del Ministerio de la Producción y el
Comercio.
Entidades que por Ley Forman parte del Sistema Venezolano para la Calidad
1. El Ministerio de la Producción y el Comercio (órgano rector), entidades
tuteladas por éste y aquellas en las que tenga participación, los demás
ministerios y entidades públicas que dicten reglamentaciones técnicas.
97
2. Los órganos y organismos que sean creados o que se establezcan por esta
Ley.
3. Los organismos públicos o privados que se dediquen al desarrollo,
organización, procesamiento, sistematización, difusión, transferencia y
competencias relacionadas con la materia objeto de esta Ley.
4. Los organismos de educación superior, de formación técnica, sociedades
organizadas, laboratorios y centros de investigación y desarrollo tanto
públicos como privados.
5. Las organizaciones del sector privado, empresas, proveedores de servicio, de
insumos y bienes de capital, redes de información y asistencia que sean
incorporados al Sistema Venezolano para la Calidad.
Servicio Autónomo Nacional de Normalización (SENCAMER) El Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y
Reglamentos Técnicos SENCAMER, fue creado según Gaceta Oficial número 36.618
(Decreto Nº 3145), mediante el cual se fusionan el Servicio Autónomo Nacional de
Metrología (SANAMET) y el Servicio Autónomo de Normalización y Certificación
de Calidad (SENORCA), en un solo servicio autónomo denominado Servicio
Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos
(SENCAMER), con rango de Dirección General Sectorial dentro de la estructura
organizativa del antes Ministerio de Industria y Comercio. Es una institución pública,
adscrita al Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercio;
encargada de proponer, organizar y ejecutar las políticas del gobierno nacional de
conformidad a la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad y la Ley de
Metrología; realizar acciones para colocar al organismo al servicio de la economía
social, el rescate del poder regulatorio del estado y el apoyo al intercambio con
justicia entre los pueblos en el marco del Alianza Bolivariana para los Pueblos de
98
Nuestra América (ALBA), en la búsqueda de la nueva institucionalidad
revolucionaria.
Marco Legal de las Cooperativas y sus Instituciones: SUNACOOP La Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP), es un
organismo adscrito al Ministerio para la Economía Popular, al que por ley le
corresponde la legalización, registro, supervisión y promoción de las cooperativas en
Venezuela.
Es la entidad del Estado que tiene como objetivo impulsar, apoyar y fomentar la
economía cooperativa en el país. Para ello, desarrolla una serie de programas de
fortalecimiento a las cooperativas existentes mediante la generación de espacios de
encuentro, intercambios y posicionamiento del movimiento cooperativo.
A su vez, su deber es el de servir como soporte a las personas o grupos de
personas que tienen una idea a desarrollar y requieren de una asesoría más
especializada bien sea a nivel económico, jurídico u operativo.
Asimismo, vale destacar que las Asociaciones Cooperativas, según el texto
legal que las regula, son fiscalizadas y controladas por la Superintendencia Nacional
de Cooperativas, organismo que tiene asignadas una serie de funciones, (Artículo 81),
entre las cuales pueden enumerarse las siguientes:
1. Ejercer la fiscalización de las cooperativas de acuerdo con lo establecido en esta Ley. 2. Organizar un servicio de información sobre las cooperativas con objeto de facilitar el control de las mismas. 3. Imponer sanciones a las cooperativas de conformidad con las disposiciones de esta Ley. 4. Coordinar con otros organismos competentes la ejecución de las políticas de control en materia cooperativa. 5. Dictar, dentro del marco de sus competencias, las medidas que fueren necesarias para el cumplimiento de sus funciones. 6. Emitir las certificaciones a las que se refiere esta Ley. 7. Remitir a los organismos de integración
99
la información y los documentos relacionados con las cooperativas afiliadas para que estos organismos coadyuven en la corrección de las irregularidades detectadas. (LEAC. 2001: 16).
100
Sistema de Variables
De acuerdo con Bernal (2006), una variable es una característica, atributo,
propiedad o cualidad que puede estar o no presente en los individuos, grupos o
sociedades; se presenta en matices o modalidades diferentes o en grados, magnitudes
o medidas distintas a lo largo de un continuum; además, traduce la relación entre
características, atributos, propiedades o cualidades que definen el problema objeto de
la investigación.
Las variables representan los elementos o factores examinados en la
investigación, desagregados en aspectos más sencillos que permiten la máxima
aproximación para poder medirlos mediante indicadores y mostrar la relación de los
objetivos del estudio, la teoría y los ítems para la culminación de la investigación. El
procedimiento de pasar de la variable a la dimensión y los indicadores se denomina
operacionalización; todo lo cual forma parte del Sistema de Variables. (Balestrini
2006).
En el presente estudio, la variable es: Gestión del Sistema de Mejoramiento
Continuo de la Calidad en la Empresa Venequip Machine Shop, C.A en
Barquisimeto, Estado Lara, definida como un conjunto de decisiones y acciones que
se desarrollan a través de las funciones de planificación, organización, dirección y
control, con el objeto de lograr la optimización en los procesos y en la prestación del
servicio, orientados a la satisfacción de los agentes tanto internos como externos, y
por ende, un ajuste competitivamente superior entre la organización y su entorno.
Dichas funciones constituyen las dimensiones de la variable objeto de estudio.
Desde el punto de vista operacional, se considera que la variable se desarrolla a
través de tres (3) fases interrelacionadas, a saber: 1. Formulación del Sistema de
Mejoramiento Continuo de la Calidad; 2. Implementación del SMCC; y 3.
Seguimiento y Evaluación, las cuales viene a representar indicadores de las
dimensiones ya señaladas. A su vez, cada una de estas fases o indicadores, se
101
desagregan mediante subindicadores para efectos del análisis en cuestión, de la
manera siguiente:
Para la primera dimensión (Función Administrativa Planificación) el indicador
está asociado a la fase de Formulación del SMCC, la cual tiene como subindicadores
a: visión, misión, objetivos institucionales, satisfacción del cliente, mejora continua,
cooperación y diseño de procesos.
Tanto la segunda como la tercera dimensión (Funciones Administrativas:
Organización y Dirección), se vinculan con el indicador (Implementación del SMCC)
las cuales tienen como subindicadores a: estructura organizacional, niveles
estratégicos, equipos de trabajo y clima organizacional; en el primer caso; y, en
cuanto a la Dirección: compromiso, formación, liderazgo, comunicación y
participación, respectivamente.
La cuarta dimensión (Función Administrativa: Control) comprende a la fase de
Seguimiento y Control del SMCC, como indicador, la cual, a su vez, se analiza
teniendo en cuenta a: los sistemas de información, sistemas de indicadores, sistemas
de incentivos y recompensas; y auditoría interna.
La definición operacional de la variable de estudio como tal, se expresa
mediante la sumatoria de los puntajes que derivarán de las respuestas emitidas por los
sujetos de estudio. Seguidamente se presenta la operacionalización de la variable en
estudio. (Cuadro 8).
102
Cuadro 8. Operacionalización de Variables.
Variable Dimensiones Indicadores Subindicadores Fuentes Instrumento Ítems
Planificación. Formulación
del SMCC.
- Misión. - Visión. - Objetivos:
. Satisfacción del Cliente.
. Mejora Continua. .
.Cooperación. - Diseño de Procesos.
1 2 3 4 5 6
Organización.
- Estructura Organizativa. - Niveles Organizacionales. - Equipos de Trabajo. - Clima Organizacional.
7
8,9 10
11,12,13
Dirección.
Implementación del
SMCC.
- Compromiso. - Formación. - Liderazgo. - Participación. - Comunicación.
14,15
16 17 18
19,20
Gestión del Sistema de
Mejoramiento Continuo de
Calidad (SMCC) en Venequip
Machine Shop, C.A
Control. Seguimiento y
Evaluación del SMCC.
- Sistemas de Información - Sistema de Indicadores de
Gestión. - Sistemas de Incentivos y
Recompensas. - Auditorías Internas.
Trabajadores de
VMS, C.A.
C u e s t i o n a r i o
21, 22,23 24, 25
26,27
28,29,30.
Fuente: Elaboración propia.
102
103
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En toda investigación es clave determinar los mecanismos, técnicas y
herramientas que serán empleados para desarrollar el análisis e interpretación de los
resultados. De allí que, el marco metodológico constituye la parte del estudio
mediante la cual será posible la aplicación de un método para la consecución
satisfactoria de los objetivos planteados. (Bernal ob. cit).
De este modo, en el presente Capítulo se expone la metodología de la
investigación aplicada para analizar el funcionamiento del proceso de Gestión del
Sistema de Mejoramiento Continuo en VMS, C.A, en Barquisimeto, Estado Lara,
durante el período 2009 -2011.
Así, basado en la revisión de la literatura acerca del tema y la perspectiva de
análisis que se asume, las características que definirán la presente investigación
atienden al paradigma cuantitativo, como se mostrará a continuación:
Recoger y medir información de manera conjunta acerca de conceptos o
variables claves, previamente definidas, para indicar de qué manera se relacionan
entre sí, según lo expresado por Hernández Sampieri, Fernández-Collado y Baptista
Lucio (2010), se considera un estudio descriptivo. Esta investigación, se centrará en
aspectos concernientes a la empresa Venequip Machine Shop, C.A, y su sistema de
mejoramiento continuo de la calidad en el período 2009-2011.
En similar orden de ideas, Arias (2006) define el nivel de investigación, según
el grado de profundidad con el cual se aborda un fenómeno u objeto de estudio y
clasifica la investigación en: exploratoria, descriptiva y explicativa. En el presente
caso, se aspira alcanzar un nivel intermedio en la profundidad del conocimiento,
describiendo los procesos, la estructura e interrelaciones de los miembros de la
organización y el sistema de mejoramiento continuo de la calidad; de allí la
ratificación de la investigación como descriptiva.
104
Vale destacar, además, que cuando el proceso de investigación se fundamenta
en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica, e interpretación de datos secundarios,
es decir, los obtenidos por otros investigadores en fuentes documentales, tal proceso
es catalogado de naturaleza documental. (Arias. ob.cit.). No obstante, puede darse la
circunstancia que los datos provengan directamente de los sujetos investigados o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios); bajo tales condicionamientos, se
estará en presencia de una investigación de campo. Por lo tanto, se puede afirmar que
el presente estudio incluirá ambas modalidades, por cuanto la información requerida
para la investigación será obtenida mediante la búsqueda e interpretación de datos
segundarios (Fuetes documentales), combinados con datos obtenidos directamente del
personal que labora en la organización mediante entrevistas estructuradas (Fuentes
primarias).
Diseño de la Investigación De acuerdo con el criterio expuesto por Balestrini (2006), el diseño de una
investigación no experimental es sistemático y empírico en el sentido de que las
variables independientes en ella contenidas, no se manipulan intencionalmente
porque ya sucedieron. Efectivamente, en el caso de la empresa Venequip Machine
Shop, C.A., para el período seleccionado (2009-2011), la realidad a investigar va a
representar aspectos de una situación ya dada, la perspectiva de análisis no tiene
incidencia sobre la ocurrencia de la misma, no se ejerce ningún mecanismo que
tienda a modificar alguno de esos aspectos, y tiene que ver con situaciones pasadas.
Tomando en cuenta la dimensión temporal que abarca el presente estudio
(período 2009-2011) constituye un lapso único de recopilación de información sin
incluir otros períodos, a la consideración del diseño como no experimental, se agrega
la de transeccional, con base en lo señalado por autores como Hernández Sampieri,
Fernández-Collado y Baptista Lucio (ob.cit.).
105
Población y Muestra
Población El marco metodológico de una investigación también presenta como elemento
significativo la definición o determinación, tanto de la población, como de la muestra
que se tomará como objeto de estudio. Arias (ob.cit.), señala que la población o en
términos más precisos, población objetivo, como también la denomina, “es un
conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales
serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el
problema y por el objeto de estudio” (p.81).
La pregunta a formularse, a tales efectos, tal como lo indican Hernández
Sampieri, Fernández-Collado y Baptista Lucio (ob.cit.) es: “¿Sobre qué o quienes se
recolectarán los datos?, y está relacionada con los sucesos, objetos, sujetos o
comunidades de estudio (las unidades de análisis), lo cual depende del planteamiento
de la investigación” (p.236).
En ese sentido, para la presente investigación, relacionada con el Sistema de
Mejoramiento de la Calidad en la empresa Venequip Machine Shop, C.A, el universo
de estudio o población estará constituida por el conjunto de personas que trabajan en
dicha sucursal, en el lapso 2009-2010. Este universo está conformado por sesenta
(60) personas distribuidas en los tres (3) niveles de la empresa: a) Estratégico, b)
Táctico y, c) Operativo.
Muestra En general, se considera que la muestra viene a ser un subgrupo de la población
y, bajo el enfoque cuantitativo, debe ser representativa de aquella. En términos
básicos, se habla de muestras probabilísticas y muestras no probabilísticas. En las
primeras todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser
106
elegidos; mientras que en las segundas, la elección de los elementos no depende de la
probabilidad sino de las características de la investigación o de quien la hace.
(Méndez 2004).
La población en esta investigación la conforman las sesenta (60) personas que
trabajan en la empresa Venequip Machine Shop C.A. En función de las características
de esta población se seleccionarán como unidades de estudio a todos aquellos
empleados que se consideran directamente vinculados con las especificidades de la
investigación (Muestreo no probabilístico). Por lo tanto, la muestra está conformada
por cuatro (4) empleados del nivel estratégico, de cuatro (4) que lo conforman; nueve
(9) de once (11) que conforman el nivel táctico; y veintinueve (29) de la parte
operativa, de un total de treinta y cinco (45).
A continuación se presenta un cuadro donde se muestran por niveles, los
miembros de VMS a los cuales será aplicado el instrumento:
Cuadro 9. Muestra por Niveles a Estudiar en VMS.
NIVEL CARGO Nº DE PERSONAS
ESTRATEGICO
Gerente de Operaciones Coordinador de Operaciones Ingeniero en Sistema de Calidad Gerente de Administración y Recursos Humanos
4
TACTICO
Coordinador de Equipo Natural de Trabajo 1 Coordinador de Equipo Natural de Trabajo 2 Coordinador de Almacén Coordinador de Mantenimiento Ingeniero de Planeación Ingeniero en Control de Calidad Ingeniero de Desarrollo Ingeniero de Proyectos Asesor Técnico
9
OPERATIVO
Seis (6) técnicos superior del área administrativa. Veintitrés (23) técnicos operadores de las áreas
de maquinado, soldadura, metalizado, almacén, rectificado y soporte.
29
TOTAL POBLACION Y MUESTRA 42
Fuente: Elaboración propia.
107
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos La investigación también requiere, desde el punto de vista metodológico, la
elección de las técnicas para la recolección de datos y los tipos de instrumentos a
utilizar, por cuanto la elaboración de un buen instrumento incide en gran medida en la
calidad de la información. Además, dentro de dicho proceso, esta etapa puede
considerarse la base para las etapas subsiguientes. (Sabino 2003).
En lo referente a técnica de recolección de datos e instrumentos utilizados para
ello, Arias (ob.cit.), expresa que la primera es la forma o procedimiento para obtener
datos o información; la misma abarca, para el presente estudio, el análisis documental
orientado a la revisión y examen de fuentes secundarias representadas por los
diferentes textos, informes, tesis, artículos científicos, revistas, y documentos en
internet relacionados con el sistema de gestión de calidad, la mejora continua y la
organización.
De igual manera, mediante la encuesta escrita (cuestionario) se recogerán los
datos de manera directa para identificar, describir y caracterizar la realidad bajo
estudio y el funcionamiento del sistema de gestión de calidad referido, atendiendo a
las fuentes primarias, a saber, personal ubicado en las áreas estratégica, táctica y
operativa, relacionados con el proceso de diagnóstico.
Dicho cuestionario está diseñado para hacer el análisis del funcionamiento del
sistema de mejoramiento continuo de la calidad en la empresa VMS, C.A., en sintonía
con su organigrama, basado en los principios ideales que deben contener dichos
sistemas, propuestos por varios autores. Se tomará en cuenta la escala de Likert, y se
conformará un conjunto de preguntas o ítems, que se espera sean respondidas con
base en las opciones siguientes: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y
Nunca. Será dirigido a la muestra seleccionada, con el objeto de conocer su
percepción acerca del sistema de gestión de la calidad en la empresa VMS, C.A.
108
Validez del Instrumento Según Hernández, Fernández y Baptista (ob.cit), la validez de un instrumento
es el grado en el que realmente mide la variable que intenta medir, y aluden a “la
validez de expertos o face validity, asociada al grado en que aparentemente un
instrumento de medición mide la variable en cuestión, de acuerdo con voces
calificadas. (p.284).
En la presente investigación, por lo tanto, para determinar la validez del
instrumento se recurrirá a la técnica del criterio de Juicio de Expertos, a quienes se les
enviará un formato de solicitud de validez elaborado al efecto, en el cual expresarán
su criterio con relación a cada uno de los ítems o preguntas del cuestionario, en
cuanto a la claridad, congruencia, pertinencia y redacción. Por esta vía, se espera que
el instrumento reúna las condiciones necesarias para su aplicación a la muestra
seleccionada, tanto para encontrar la confiabilidad, como para la recopilación de la
información y medición de las variables en estudio.
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos Las técnicas de análisis de datos según Arias (ob.cit.) “describen las distintas
operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación,
registro, tabulación y codificación”. (p.111).
En tal sentido, para el análisis de la información obtenida fueron descritos los
distintos procedimientos a los que serán sometidos los datos que se obtengan,
registros, tabulaciones; y con respecto a la interpretación, la misma se realizó
mediante una relación entre los datos estadísticos y la aplicación del cuestionario.
Los resultados se representaron en medidas estadísticas mediante gráficos y
cuadros, mostrando las diferentes frecuencias. Asimismo, en el proceso de análisis e
interpretación de la información recopilada se tiene previsto emplear la estadística
descriptiva, respecto de la cual afirma Sabino (ob.cit.), que es posible establecer los
109
elementos porcentuales y frecuencias absolutas, permitiendo revisar, clarificar y
ordenar la información recopilada del instrumento.
En razón de lo ya señalado, se organizarán los datos en cuadros de distribución
de frecuencias, indicando la continuidad absoluta y porcentajes de repetición de las
mismas; además, se utilizará la representación gráfica, mediante el uso de diagramas
de barras y circulares. Para ello se contará con el programa de procesamiento de datos
estadísticos SPSS, para Windows, versión 17.5.
110
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
A continuación se analizarán los resultados obtenidos luego de la aplicación de
los instrumentos de recolección de datos, de acuerdo a las fases de la metodología
planteada en el Capítulo III. Para su mejor comprensión, los resultados obtenidos y el
análisis de los mismos serán presentados en cuatro (4) partes correspondientes a las
dimensiones: Planificación, Organización; Dirección y Control.
Parte I. Dimensión Planificación: Diagnostico de la ejecución de la fase de
formulación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad, en cuanto a la
planificación y diseño de objetivos y procesos. Para la evaluación de esta dimensión
fueron considerados los ítems siguientes:
Cuadro 10. Preguntas de la Dimensión Planificación.
ITEM PREGUNTAS
1 ¿Maneja los elementos que conforman la Misión de la empresa Venequip Machine Shop, C.A. (VMS)?
2 ¿En VMS se realizan acciones orientadas hacia el cumplimiento de la Visión, en función del mejoramiento continuo de la calidad?
3 ¿Los objetivos de la empresa se cumplen de acuerdo a los requisitos de satisfacción del cliente y de otros grupos de interés?
4 ¿Los objetivos son coherentes con la estrategia global de la empresa en cuanto a la mejora continua de todos los procesos, productos y servicios que realiza?
5 ¿La identificación de la Misión, la Visión y los Objetivos inciden en la cooperación entre todas las áreas de la empresa?
6 ¿El diseño de procesos está relacionado con el sistema de mejoramiento continuo de la calidad (SMCC) en VMS?
Fuente: Elaboración propia.
111
65,1%29,6%
4,6%
0,6%0,0%
PLANIFICACIÓN
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 1. Resultados generales de la aplicación del instrumento. Dimensión Planificación. Según los resultados reflejados en el gráfico 1, existe un 94,7% de los
encuestados que son del criterio que los elementos que componen a la función
Planificación siempre y casi siempre son puestos en práctica; mientras que el 4,6%
indica que a veces; evidenciando que en la empresa una gran mayoría avala la solidez
con la cual cuenta en la fase de formulación del SMCC. Este hecho aporta a la
gerencia la posibilidad de generar ventajas competitivas, por cuanto en
correspondencia con lo expresado por Rodríguez (2001), la planificación y el diseño
de estrategias que contemplan la misión, visión, objetivos institucionales, las
presiones del medio ambiente, los recursos disponibles, constituyen la herramienta
clave para tal fin.
112
66,7
%
29,2
%
4,2%
0,0%
0,0%
57,4
%
33,3
%
7,4%
1,9%
0,0%
71,3
%
26,4
%
2,3%
0,0%
0,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
PLANIFICACIÓNNivel Estrategico Nivel Táctico Nivel Operativo
Gráfico 2. Resultados por niveles de la aplicación del instrumento. Dimensión Planificación. Comparando las respuestas por niveles (Estratégico, táctico y operativo), según
el gráfico 2, se evidencia que por encima del 57 % existe conocimiento y utilización
de la misión, visión, objetivos y el diseño de procesos dentro de VMS, elementos que
están integrados en la fase de formulación del SMCC. De acuerdo a lo expresado por
Fontalvo y Vergara (2010), la interrelación de dichos elementos combinados con la
retroalimentación constante de todos los niveles, minimizará la posibilidad de generar
errores.
69%
31%
0% 0% 0%
74%
24%
2% 0% 0%
38% 55
%
7% 0% 0%
62%
31%
7% 0% 0%
79%
17%
5% 0% 0%
86%
12%
0% 2% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
PLANIFICACIÓN1 2 3 4 5 6
Gráfico 3. Resultados por ítems de la aplicación del instrumento. Dimensión Planificación.
113
Por otra parte, tanto la Norma ISO 9000: 2006; como Moreno y otros (2001),
establecen que la mejora continua, el enfoque basado en procesos, la cooperación en
el ámbito interno y externo de la organización, constituyen principios fundamentales
en un sistema de gestión de la calidad. Se observa en el gráfico 3 que VMS cuenta
con un dominio de 86%, 79% y 74% para los ítems relacionados con dichos
principios.
Parte II. Dimensión Organización: Identificación del nivel de cumplimiento de la
fase de implementación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad en lo que
respecta a la organización de la estructura administrativa, los niveles estratégicos, los
mecanismos de participación, los equipos de trabajo y el clima organizacional de
VMS C.A. A continuación se presentan las interrogantes elaboradas a fin de evaluar
la dimensión organización en VMS:
Cuadro 11. Preguntas de la Dimensión Organización.
ITEM PREGUNTAS
7 ¿La estructura organizativa de VMS está relacionada con el desarrollo eficiente del sistema de mejoramiento de la calidad?
8 ¿Los niveles organizacionales promueven una efectiva incorporación de los trabajadores en la implementación del sistema de mejoramiento de la calidad?
9 ¿Se maneja una clara definición de las funciones, responsabilidades y autoridad en los niveles jerárquicos para la ejecución del SMCC?
10 ¿Los equipos de trabajo contribuyen a la gestión y resolución de los problemas relativos al SMCC en VMS?
11 ¿Las relaciones entre los empleados de VMS, pretenden favorecer el clima organizacional en el cual se desarrolla la gestión del SMCC?
12 ¿Las condiciones del ambiente de trabajo en VMS, permiten un desempeño adecuado para cumplir los objetivos del sistema de mejoramiento continuo de la calidad?
13 ¿La infraestructura de la empresa es ajustada al funcionamiento del SMCC?
Fuente: Elaboración propia.
114
57,6%
27,5%
13,3%
1,6%0,0%
ORGANIZACIÓN
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 4. Resultados generales de la aplicación del instrumento. Dimensión Organización. Los resultados obtenidos (Ver gráfico 4) reflejan que un elevado porcentaje
(85,1%) de la población objeto de estudio responde afirmativamente a las preguntas
realizadas: 57,6% siempre y 27,5% casi siempre, es de la opinión que en la empresa
son contemplados los elementos que conforman a la función Organización. Esto
revela que de la muestra tomada, la mayoría conoce la estructura organizativa, los
niveles organizacionales y la infraestructura de la empresa. Por otra parte, es
conveniente resaltar que un 13,3% de los encuestados indicaron que a veces no son
considerados los componentes de la función Organización, evidenciando debilidades
en la fase de implementación del SMCC, específicamente en la definición de las
funciones, responsabilidades, equipos de trabajo y el clima organizacional, sobre todo
si se toma en cuenta que Aceves Ramos (2004), señala que toda organización debe
poseer una estructura plana, matricial, con objetivos, políticas, funciones y
responsabilidades claras, distribuidas de manera que posibiliten el trabajo en equipo y
faculte a todos sus integrantes.
115
53,6
%
28,
6%
17,
9%
0,0
%
0,0
%
52,4
%
25,4
%
17,
5%
4,8
%
0,0
%
67,0
%
28,
6%
4,4
%
0,0
%
0,0
%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
ORGANIZACIÓNNivel Estrategico Nivel Táctico Nivel Operativo
Gráfico 5. Resultados por niveles de la aplicación del instrumento. Dimensión Organización. En cuanto a las tendencias de la evaluación por niveles, el gráfico 5 permite
asumir que de la muestra tomada, los niveles estratégico y táctico presentan criterios
similares, diferenciándose del nivel operativo en un 14%, aproximadamente. El nivel
operativo opina que siempre o casi siempre son implementados estrategias que
contemplan la estructura organizativa, sus niveles, funciones y responsabilidades.
Por su parte, Serna Gómez (2003), afirma que un requisito indispensable a la
hora de la implementación del plan lo constituye el establecimiento de una estructura
organizacional flexible, dinámica, participativa, donde cada uno de los niveles este
comprometido y se apoye.
116
81%
12%
7% 0% 0%
71%
19%
7% 2% 0%
50%
38%
10%
2% 0%
40%
43%
17%
0% 0%
50%
36%
12%
2% 0%
62%
33%
5% 0% 0%
83%
14%
2% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
ORGANIZACIÓN7 8 9 10 11 12 13
Gráfico 6. Resultados por ítems de la aplicación del instrumento. Dimensión Organización. Moreno y otros (2001), definen como principios específicos de un sistema de
gestión de la calidad, el trabajo en equipo, la cooperación y participación de los
trabajadores en la resolución efectiva de los problemas de la organización. El gráfico
6 evidencia que el 40% de los encuestados consideran que siempre los equipos de
trabajo contribuyen a la gestión y resolución de los problemas en VMS. Este valor
representa el más bajo en comparación con los otros ítems evaluados.
De la misma manera, los referidos autores, (ob.cit) consideran el clima
organizativo y el diseño de la organización, principios genéricos que facilitan el
establecimiento de los propósitos de la organización, así como también la eficacia y
eficiencia de la misma. Estos elementos deben mejorarse en VMS, debido a que
según la encuesta realizada (Ver gráfico 6) alrededor del 10% de los encuestados
piensa que a veces se están considerando las funciones, responsabilidades, autoridad
en los niveles jerárquicos y el 12% señala que en ocasiones las relaciones entre los
empleados pretenden favorecer el clima organizacional.
Parte III. Dimensión Dirección: Descripción del funcionamiento del proceso de
gestión, en lo que tiene que ver con la dirección, en la fase de implementación del
117
sistema de mejoramiento de la calidad en VMS C.A, en cuanto al nivel de
compromiso, formación, liderazgo y comunicación. Los ítems para evaluar los
elementos de dirección en VMS fueron:
Cuadro 12. Preguntas de la Dimensión Dirección.
ITEM PREGUNTAS
14 ¿La Alta Dirección da muestras de su compromiso con el SMCC?
15 ¿La política de la calidad en VMS incluye el compromiso de cumplir con los requisitos para la mejora continua de la calidad?
16 ¿Se realizan programas para mejorar la formación, habilidades, experiencias y competencias de todo el personal?
17 ¿El personal directivo aplica sus competencias para ejercer el liderazgo en la gestión del SMCC?
18 ¿En la empresa se promueve la participación de los trabajadores en la toma de decisiones para la implementación del SMCC?
19 ¿Se aplica una estrategia de comunicación por parte de la gerencia en el funcionamiento del sistema de calidad en VMS?
20 ¿Los canales de comunicación del sistema de calidad son de fácil acceso para los integrantes de la empresa?
Fuente: Elaboración propia.
118
68,5%26,0%
4,5%
1,1%0,0%
DIRECCION
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 7. Resultados generales de la aplicación del instrumento. Dimensión Dirección. De los resultados arrojados por el gráfico 7, se observa que a nivel general la
población encuestada (68,5%) es del criterio que siempre son considerados los
componentes de la función Dirección, un 26 % casi siempre y un 4,5% a veces; con
lo cual el espectro de opinión consultada es apreciablemente favorable, en general. En
este caso, vale mencionar que Chiavenato (2006), es del criterio que esta función está
íntimamente ligada a las personas como miembros de la organización, a la
motivación, comunicación, liderazgo, formación, participación, entre otros; y que es
mediante los componentes de la dirección que se logra implementar exitosamente el
plan estratégico formulado en la fase previa del SMCC.
119
71,4
%
28,6
%
0,0
%
0,0
%
0,0
%
65,1
%
22,2
%
9,5
%
3,2
%
0,0
%
69,
0%
27,1
%
3,9
%
0,0
%
0,0
%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
DIRECCIONNivel Estrategico Nivel Táctico Nivel Operativo
Gráfico 8. Resultados por niveles de la aplicación del instrumento. Dimensión Dirección. Al comparar los resultados por niveles (gráfico 8) observa que los tres niveles
son de la opinión que en la mayoría de los casos siempre se ponen en práctica los
elementos que constituyen la fase de implementación del SMCC. Sin embargo, los
niveles táctico y operativo difieren del estratégico en un 9,5% y 3,9%
respectivamente, en el hecho de que a veces son considerados los componentes de la
función Dirección en VMS.
En este caso, vale tener presente a Serna Gómez (2003), cuando afirma que
para asegurar la credibilidad y consecución de la estrategia diseñada, debe ser
claramente difundida y apoyada por los líderes de la organización. Se requiere que los
gerentes manifiesten un liderazgo visible, logrando alinear a todos los trabajadores
por niveles hacia la consecución de los objetivos.
120
90
%
7%
2%
0%
0%
93
%
5%
2%
0%
0%
71
%
26
%
2%
0%
0%
52
%
45
%
0%
2%
0%
40
%
45
%
12
%
2%
0%
60%
33
%
7%
0%
0%
71
%
21
%
7%
0%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
DIRECCION14 15 16 17 18 19 20
Gráfico 9. Resultados por ítems de la aplicación del instrumento. Dimensión Dirección. Con relación a los resultados aportados por el gráfico 9, se debe prestar
atención a los ítems correspondientes a liderazgo y participación. Los encuestados
son del criterio que en el 52% de los casos el personal directivo aplica sus
competencias para ejercer el liderazgo; en el 45% casi siempre y un 2% casi nunca.
En el caso de la participación, el personal considera que ocasionalmente (12%) son
tomados en cuenta, 45% casi siempre y un 40% siempre.
La norma ISO 9000: 2006, contempla el liderazgo y la participación como
principios fundamentales para un sistema de gestión de la calidad y afirma que son
los líderes quienes establecen el propósito y orientación de la organización,
generando un ambiente interno en el cual el personal de todos los niveles se
comprometa y se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Parte IV. Dimensión Control: Desarrollo de la fase de seguimiento y evaluación del
sistema de mejoramiento continuo de la calidad, mediante el proceso de control de la
gestión a través de los indicadores de gestión, sistemas de información estratégica, de
rendición de cuentas, de incentivos y recompensas en VMS C.A. Las preguntas
elaboradas para esta dimensión se muestran a continuación:
121
Cuadro 13. Preguntas de la Dimensión Control.
ITEM PREGUNTAS
21 ¿El sistema de información contribuye al seguimiento y evaluación a los requerimientos del servicio que presta la empresa a los clientes?
22 ¿El uso de las tecnologías de información sirve de apoyo para la gestión del SMCC?
23 ¿Se realizan actividades que permitan obtener información acerca del desempeño del SMCC en la empresa?
24 ¿El sistema de indicadores contribuye en la evaluación y el seguimiento del sistema de gestión de la calidad en VMS?
25 ¿El diseño de indicadores de gestión toma en cuenta el consenso de los trabajadores vinculados con el SMCC?
26 ¿El manejo del SMCC mediante un sistema de indicadores de gestión en VMS es efectivo?
27 ¿Se aplican sistemas de incentivos y recompensas de acuerdo a los resultados obtenidos en la gestión del SMCC?
28 ¿Se definen, a través de un procedimiento documentado, las responsabilidades y los requisitos para efectuar auditorías internas al SMCC?
29 ¿Se planifican, definen e implementan programas de auditoría interna al Sistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad?
30 ¿Se realizan auditorías internas para evaluar los resultados obtenidos por la aplicación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad?
Fuente: Elaboración propia.
122
52,8%29,9%
10,6%5,2%
1,6%
CONTROL
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Gráfico 10. Resultados generales de la aplicación del instrumento. Dimensión Control.
Para Koontz y O`Donnel (1994), la función Control corresponde a la medición
y corrección del desempeño de la organización a fin de garantizar que se cumplan los
objetivos. De esta manera, según los datos mostrados en el gráfico 10, el Control en
VMS aun cuando un elevado porcentaje mostró opinión favorable (Siempre 52,8% y
casi siempre 28,9%); se puede asumir como cierta debilidad en esta fase del SMCC,
poniéndose de manifiesto como importante destacar, que a nivel general, el 5,2 % de
la población objeto de estudio es partidaria de que casi nunca se tiene seguimiento y
control del SMCC, así como el 10,6% afirma que solo a veces.
123
55,0
%
27,5
%
10,0
%
7,5%
0,0%
43,3
%
32,2
%
15,6
%
5,6%
3,3%
60,0
%
30,
0%
6,2%
2,4%
1,4%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
CONTROLNivel Estrategico Nivel Táctico Nivel Operativo
Gráfico 11. Resultados por niveles de la aplicación del instrumento. Dimensión Control. De la evaluación efectuada por niveles se evidencia en el gráfico 11 que los
encuestados coinciden al afirmar que algunos de los componentes de control casi
nunca son contemplados. Por su parte el personal del nivel operativo refleja que en un
60% siempre y en un 30% casi siempre se toman en cuenta los elementos que forman
parte de la función Control. Para el caso del nivel táctico y estratégico se tienen
valores por debajo a los del nivel operacional, esta tendencia refleja que a medida que
se asciende a través de la estructura jerárquica, los niveles de seguimiento y control
tienden a disminuir.
Según Hill y Jones (2009), a fin de utilizar los recursos eficientemente y crear
valor y utilidad en una empresa u organización, los gerentes estratégicos deben
implementar un modelo de gestión que contemple sistemas de control que permitan
supervisar y evaluar en todos los niveles si, en realidad, el plan y la estructura
organizativa funcionan.
124
52%
40%
7% 0% 0%
62%
31%
7% 0% 0%
62%
31%
5% 2% 0%
71%
24%
2% 2% 0%
31% 50
%
17%
2% 0%
26%
62%
12%
0% 0%14% 24
%
24%
24%
14%
81%
17%
0% 0% 2%
83%
10%
5% 2% 0%
76%
14%
7% 2% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA NUNCA
CONTROL21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Gráfico 12. Resultados por ítems de la aplicación del instrumento. Dimensión Control. La generalidad de los autores afirman que un SMCC debe enfocar su gestión y
la toma de decisiones basándose en hechos, indicadores y sistemas de evaluación,
como es el caso, por ejemplo, de Moreno y otros (2001), quienes incluyen dentro de
los postulados básicos de un sistema de gestión de la calidad a la medición y control
de las actividades realizadas en la empresa mediante indicadores que permitan
establecer los correctivos necesarios en el caso que se presenten desviaciones.
También, la Norma ISO 9000:2006 coincide con dicha afirmación e indica que las
decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
De acuerdo con el gráfico 12, de la percepción recogida de los encuestados en
la empresa VMS se evidencia que existen deficiencias en los ítems correspondientes
al diseño de indicadores de gestión tomando en cuenta el consenso de los trabajadores
y la efectividad de los mismos. El 26% de los encuestados es del criterio que siempre
el manejo de SMCC mediante indicadores de gestión es efectivo y un 12% indica que
a veces. Por otra parte, para los trabajadores el 31% de los casos siempre se diseñan
los indicadores basándose en el consenso.
Para el caso del sistema de incentivos y recompensas un 24% de la población
objeto de estudio afirma que casi nunca son aplicados dichos métodos y un 14%
125
asevera que nunca son contemplados incentivos ni recompensas en función del
desempeño realizado. Al respecto Moreno y otros (2001) establece entre sus
principios genéricos para un sistema de gestión de la calidad, la aplicación de
adecuadas compensaciones a los stakeholders, (grupos de interés) estableciendo que
toda organización debe establecer entre sus objetivos estratégicos, no solo la
satisfacción de los clientes, sino también la de los accionistas, directivos, trabajadores
y organizaciones cooperadoras relacionadas con la empresa.
Es importante destacar que la empresa cuenta con un sólido sistema de
auditorías internas, conocido por los trabajadores y ratificados mediante los
resultados obtenidos en el gráfico 12, donde se observa que 76% de los miembros de
la organización son del criterio que el SMCC evalúa los resultados obtenidos
mediante un sistema de auditorías internas, el cual es ejecutado mediante la
implementación de programas definidos y planificados en un 83% de las
oportunidades.
126
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En las condiciones del mercado actual, competitivo y globalizado, donde la
supervivencia de las organizaciones depende de la visión de la alta dirección y de la
capacidad de adaptación de la organización, la implementación de sistemas de gestión
de la calidad basados en la mejora continua, constituye un elemento clave que
garantiza el éxito de las mismas, satisfaciendo las expectativas de sus clientes y
permitiendo alcanzar el porcentaje de ventas requerido para la rentabilidad y
cumplimiento de sus fines.
Toda organización que pretende optimizar sus procesos y agregar valor a los
mismos, debe ser capaz de descubrir, evaluar y explotar las capacidades,
conocimientos y habilidades que tienen los individuos que la conforman; siendo
Venequip Machine Shop C.A. (VMS) una organización que pretende ser líder en el
mercado de la reconstrucción de subcomponentes de maquinaria pesada y de la
industria en general, toma en consideración para la ejecución de sus tareas el uso de
personal altamente capacitado, contemplando el talento humano, en todos sus niveles
organizacionales, como un elemento clave para la obtención de los objetivos trazados.
Es importante destacar que los procesos medulares que conforman la operación
de VMS se encuentran certificados bajo la Norma ISO 9001: 2008 y están sometidos
a evaluaciones permanentes que verifican el buen funcionamiento de los mismos,
para garantizar su mejora continua y asegurar que sean ejecutados bajos los
estándares de calidad definidos con base en la precitada Norma.
De manera que, basado en los resultados obtenidos luego de desarrollada la
investigación de campo en la empresa Venequip Machine Shop C.A. con la finalidad
127
de analizar la gestión del SMCC y evaluar el funcionamiento de las fases que lo
conforman, podemos extraer las siguientes conclusiones:
Venequip Machine Shop C.A. dispone de un SMCC sólido en lo referente a la
fase de formulación. De acuerdo al criterio de los encuestados en la mayoría de los
casos son puestos en práctica los elementos inherentes a la función Planificación. En
general, se evidencia que en los niveles estratégico, táctico y operativo existe
conocimiento de las políticas de calidad, objetivos organizacionales, valores, misión,
visión.
La cultura de la empresa está orientada hacia la gestión por calidad, con diseño
de procesos basados en la cooperación de cada uno de sus miembros, la mejora
continua, el cumplimiento de los estándares definidos y certificados por la Norma
ISO 9001: 2008 “Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad”. Contar con una
certificación de procesos facilita la ejecución de los mismos, garantiza que sean
realizados aplicando una metodología de trabajo que le brinda a la organización la
oportunidad de expresarse en un mismo lenguaje, con directrices claras y
comunicación abierta en todos los departamentos que componen los niveles
organizativos.
De los resultados obtenidos, se concluye que VMS cuenta con dominio de los
principios relacionados con diseño de procesos, cooperación en el ámbito interno y
externo de la organización y manejo de los elementos de su filosofía de gestión,
elementos que son considerados por diversos autores como fundamentales en la fase
de implementación del SMCC.
Por otra parte, debe mejorarse la orientación de los objetivos y la estrategia
implementada para el cumplimiento de los mismos, debido a que se evidencia en los
resultados ciertas debilidades en estos aspectos. Cabe destacar, siguiendo a
Betancourt (2006), Serna Gómez (2003) y Aceves Ramos (2004), que los referidos
componentes son claves en el éxito de las organizaciones por cuanto orientan en la
dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, coordinación
128
y son esenciales para las actividades de control, motivación, orden, y planificación
efectivas.
En lo relativo a la fase de implementación del SMCC, los resultados obtenidos
permiten inferir que en la mayoría de los casos son contemplados los elementos que
conforman a la función Organización.
Se evidencia la existencia de una estructura organizativa definida por tres
niveles (Estratégico, táctico y operativo) orientada hacia el desarrollo eficiente del
SMCC, la cual se desenvuelve en la actualidad bajo una infraestructura con espacios
físicos acordes para el desempeño del trabajo y los esparcimientos de los empleados
de la empresa. VMS cuenta con áreas de trabajo acondicionadas acorde con las tareas
a realizar, con iluminación, temperatura, ventilación, condiciones de seguridad y
ergonomía apropiadas. Asimismo, existen programas de mantenimiento y
actualización de las máquinas y equipos que operan en la planta, siendo la
automatización, sistematización y los procesos robotizados, objetivos claves de la
empresa.
De manera similar, es posible detectar algunos signos de debilidad en la fase de
implementación del SMCC, vinculada a la función Organización, específicamente en
la definición de las funciones, responsabilidades, equipos de trabajo y el clima
organizacional. Es revelador, por parte de integrantes de la empresa, que en su
estructura no se define claramente las responsabilidades y funciones de los
empleados, dificultando el trabajo en equipo y desmejorando el clima organizacional.
Igualmente, aun cuando la empresa cuenta con áreas para el esparcimiento de
los empleados (Instalaciones deportivas, de recreación), los esfuerzos para mejorar el
clima organizacional y motivar al personal, deben orientarse en pro de definir
claramente las responsabilidades dentro de la estructura. Al respecto, Mujica (2009),
comenta que el clima organizacional es considerado un elemento clave para evaluar
la productividad, el desempeño y la satisfacción en el trabajo de los empleados.
Considera la citada autora, que deben ser definidas claramente la estructura
organizacional, sus niveles, tareas, funciones y responsabilidades a desarrollar por
129
cada uno de los miembros de la organización, fomentar la cooperación, el espíritu de
equipo, el ambiente físico, los estándares de productividad, el sistema de
reconocimientos, entre otros.
Dentro de la fase de implementación del SMCC, también fueron analizados los
elementos relacionados con la función Dirección, arrojando resultados favorables
para el caso del compromiso de la alta dirección y la política con los requisitos de
mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Además, otras conclusiones
apuntan a lo siguiente:
VMS cuenta con planes de formación y capacitación para todos los miembros
de la organización, según el nivel en el cual se desempeñan, destinados a aumentar
sus conocimientos técnicos, habilidades y competencias en la ejecución de las
actividades. Dicha formación es promovida a través de eventos de recreación, cursos
de motivación, talleres de trabajo en equipo, charlas y almuerzos de evaluación del
desempeño por estaciones de trabajo, entre otros, los cuales permiten elevar los
elementos inherentes al individuo como lo son sus conocimientos, experiencias,
valores, principios, ética, actitudes, aptitudes, entre otras.
Todos los procesos relacionados con las operaciones de la empresa se
encuentran debidamente documentados a través de manuales de procedimientos
estandarizados y controlados por el Sistema de Gestión de la Calidad. Cabe destacar,
que toda la información relativa al SMCC es transmitida, difundida y es de libre
acceso a los empleados, para que sea utilizada según sea requerida.
Aunque la empresa posee una estructura achatada de tipo cooperativo, donde
los empleados participan en la resolución de los problemas, la investigación revela
fallas en este aspecto. En VMS los componentes de liderazgo y participación,
reportan valores bajos en comparación con los demás ítems asociados con la función
Dirección en la fase de implementación. Es indispensable que exista dentro del
SMCC un liderazgo visible de parte del personal directivo de la organización, el cual
en correspondencia con lo expresado por Koontz y O Donnel (2004), logre influir en
130
las personas para que se esfuercen de manera voluntaria, participen en la toma de
decisiones y en la resolución de los problemas que se presenten dentro del SMCC.
En lo relativo a la fase de seguimiento y control, en cuanto a la función de
Control, en VMS, representa el eslabón más débil del SMCC, existiendo deficiencias
en los ítems correspondientes al diseño de indicadores de gestión tomando en cuenta
el consenso de los trabajadores y la efectividad de los mismos. Para esta fase, se
agrega, como conclusión lo siguiente:
Como fortaleza de la función Control, VMS dispone de un sistema de
información a cargo de Departamento de Gestión de la Calidad, lo cual le permite el
manejo de los datos y la información a objeto de evaluar de manera constante
mediante auditorias, la calidad de los procesos productivos y los resultados obtenidos
del plan estratégico implementado. Además, tiene como propósito velar por el
cumplimiento de las normas, políticas, procedimientos y transmitir los lineamientos
establecidos en la norma ISO 9001:2008 a cada uno de los niveles que conforman la
estructura organizativa, garantizando la calidad en las operaciones. Lo ideal es que
para la elaboración de los patrones de medición, indicadores y sistema de información
se involucre a los trabajadores, para lograr que los resultados de los procesos de
auditoría sean aceptados por todos los miembros de la organización en pro de corregir
desviaciones y optimizar el SMCC.
También debe revisarse lo correspondiente al sistema de incentivos y
recompensas, toda vez que parte de la población objeto de estudio asevera que casi
nunca son evaluados y motivados en función de su desempeño en el desarrollo de sus
actividades diarias. Al respecto Moreno y otros (2001); Hill y Jones (2009),
concuerdan en el hecho que toda organización debe establecer entre sus objetivos
estratégicos, no solo la satisfacción de los clientes, sino también la de los trabajadores
mediante la vinculación del desempeño de los mismos (Sistemas de control) con un
programa de incentivos y recompensas.
131
Por lo anteriormente expuesto, puede señalarse que el SMCC en VMS se
encuentra en una etapa intermedia, presentando solidez en las primeras fases
(Formulación e Implementación) y debilidades más marcadas en la fase de
Seguimiento y Evaluación. Vale resaltar, que las posibilidades de crecimiento de la
organización y su SMCC son amplias; la gerencia se encuentra comprometida con el
sistema e implementa continuamente planes estratégicos que apoyan la mejora
continua, tal es el caso de la certificación ISO 9000:2008, la cual constituye un
elemento clave que facilita el crecimiento de la SMCC mediante el cambio cultural,
la generación de conciencia y estandarización de los procesos.
Recomendaciones
Realizado el análisis y basado en los resultados obtenidos es posible presentar
las recomendaciones mostradas a continuación:
Mantener la certificación obtenida (ISO 9001:2008) y llevar a cabo el plan de
certificación de la empresa orientado a la mejora de la calidad de los productos,
servicios y condiciones tanto del medio ambiente como de los trabajadores. Como
táctica del nivel estratégico en pro de la mejora continua se plantea optar por las
certificaciones ISO 14000 correspondiente a Sistemas de Gestión Ambiental y
OSHAS 18000 referente a Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional.
Involucrar a todos los nivel organizacionales en el diseño de estrategias y
planes, mediante la implementación de esquemas de participación constante que
incluyan al personal de la organización con la finalidad de generar sinergia,
motivación, compromiso de los empleados y el cumplimiento de los objetivos
trazados.
Efectuar un plan de formación continuo en relación a SMCC que permita la
comprensión por todo el personal de la importancia de la normalización y
estandarización de los procesos, así como impartir nuevos métodos, herramientas y
132
tendencias de la gerencia moderna que faciliten, tanto el manejo efectivo de los
procesos operativos, como la implementación de las nuevas certificaciones que se
pretenden adquirir.
Establecer un sistema de medición más específico, que contemple la evaluación
del desempeño de los trabajadores en su área de competencia y mediante el cual le
sea posible a la gerencia tomar decisiones más oportunas con base en una realidad
tangible, aumentado la capacidad de respuesta ante las situaciones que se presentan
día a día.
Desarrollar políticas de incentivo y motivación del personal que labora en
VMS, basados en los resultados que aportan las evaluaciones de desempeño por
competencias, que permita el estimulo de los mismos en la ejecución de sus labores y
la mejora de la eficiencia de la empresa a través de la participación colectiva.
Realizar revisiones y divulgaciones con relación a las funciones y
responsabilidades de cada uno de los miembros de VMS, a objeto de garantizar tanto
la generación de equipos de trabajo efectivos que se desarrollen en climas laborales
apropiados, como el máximo aprovechamiento del talento humano.
Fomentar planes de formación y crecimiento del personal que mejoren el clima
organizacional, mediante la realización de eventos de recreación, cursos de
motivación, talleres de trabajo en equipo, charlas y almuerzos de evaluación del
desempeño por estaciones de trabajo, entre otros; los cuales permitan elevar los
elementos inherentes al individuo como lo son sus conocimientos, experiencias,
valores, principios, ética, actitudes, aptitudes, entre otras.
Hacer uso de las instalaciones deportivas, de recreación y esparcimiento de los
empleados con las que cuenta la empresa (Campo de softball, cancha de bolas
criollas, cancha múltiple, caney, parque infantil), con la finalidad de mejorar la
comunicación y entendimiento entre los trabajadores, la integración, el sentido de
pertenecía y los equipos de trabajo.
La empresa cuenta con una estructura achatada de tipo cooperativo que debe
explotarse para promover la participación y liderazgo de los empleados en la
133
resolución de los problemas. Para tal fin, deben realizarse mesas de trabajo
multidisciplinarias, compuestas por miembros de los tres niveles (Estratégico, táctico
y operativo) en donde sean consideradas las soluciones a los problemas y
oportunidades de mejoras a los procesos aportadas por cada uno de los participantes.
La calidad y satisfacción del cliente constituyen el éxito de las organizaciones
de hoy día, las cuales se desenvuelven en un mundo altamente competitivo, donde los
SMCC representan una herramienta que permite la generación de valor y la
permanencia en el tiempo de dichas organizaciones. Con esfuerzo, dedicación y
enfocada hacia la mejora continua de sus procesos, los gerentes deben diseñar los
planes estratégicos que han de guiar el futuro de la empresa y de sus trabajadores.
Finalmente, como corolario de la investigación, se reitera, en términos de la
pertinencia académica del tema en estudios de posgrado, acorde con la relevancia
actual del mismo, el señalamiento formulado por Gillezeau y Romero (2004):
Toda empresa en este nuevo siglo debe diferenciar claramente los atributos que satisfacen la creciente exigencia de los clientes/consumidores, ya que el nuevo escenario donde éstas se desenvuelven se ha tornado cada vez más exigente para mantenerlas en el mercado de forma exitosa. En este sentido, se afirma que la calidad se manifiesta como uno de los grandes aliados para alcanzar el éxito en la aplicación y revisión de cualquier proceso que tenga como fin último el mejoramiento continuo, ya que sus herramientas son un medio para detectar oportunidades, para llevar a cabo mejoras y darle credibilidad al compromiso asumido por la gerencia con el fin de lograrla. (p.17).
134
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Artículo Área de Gestión. Internacional Eventos. URL:
http://www.internacionaleventos.com. (Consulta: 12 de mayo de 2011).
142
ANEXOS
1. Carta – Instrumento (Cuestionario).
2. Solicitud de Validación del Instrumento.
3. Formato de Validación del Instrumento.
4. Constancia de Validación del Instrumento.
143
Estimado Sr (a):
Usted ha sido seleccionado para responder el siguiente cuestionario, referente al
proyecto titulado: LA GESTION DEL SISTEMA DE MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA VENEQUIP MACHINE
SHOP, C.A. DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA. (Período 2009 – 2011).
Se agradece responder de forma objetiva, ya que la información que suministre tiene
carácter confidencial, demostrando completa sinceridad al responder cada uno de los
planteamientos.
Gracias por su valiosa colaboración.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
d
144
INSTRUCCIONES GENERALES
Lea cada enunciado antes de responder.
Coloque, en la columna correspondiente una (X) según la elección, que más
se ajusta a su criterio:
Por favor responda todos los ítems.
N° Ítems
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1 Maneja los elementos que conforman la Misión de la empresa Venequip Machine Shop, C.A. (VMS)
2 En VMS se realizan acciones orientadas hacia el cumplimiento de la Visión, en función del mejoramiento continuo de la calidad.
3 Los objetivos de la empresa se cumplen de acuerdo a los requisitos de satisfacción del cliente y de otros grupos de interés.
4 Los objetivos son coherentes con la estrategia global de la empresa en cuanto a la mejora continua de todos los procesos, productos y servicios que realiza.
5 La identificación de la Misión, la Visión y los Objetivos inciden en la cooperación entre todas las áreas de la empresa.
6 El diseño de procesos está relacionado con el sistema de mejoramiento continuo de la calidad (SMCC) en VMS.
7 La estructura organizativa de VMS está relacionada con el desarrollo eficiente del sistema de mejoramiento de la calidad.
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N° Ítems
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8 Los niveles organizacionales promueven una efectiva incorporación de los trabajadores en la implementación del sistema de mejoramiento de la calidad.
9 Se maneja una clara definición de las funciones, responsabilidades y autoridad en los niveles jerárquicos para la ejecución del SMCC.
10 Los equipos de trabajo contribuyen a la gestión y resolución de los problemas relativos al SMCC en VMS.
11 Las relaciones entre los empleados de VMS, pretenden favorecer el clima organizacional en el cual se desarrolla la gestión del SMCC.
12
Las condiciones del ambiente de trabajo en VMS, permiten un desempeño adecuado para cumplir los objetivos del sistema de mejoramiento continuo de la calidad.
13 La infraestructura de la empresa es ajustada al funcionamiento del SMCC.
14 La Alta Dirección da muestras de su compromiso con el SMCC.
15 La política de la calidad en VMS incluye el compromiso de cumplir con los requisitos para la mejora continua de la calidad.
16 Se realizan programas para mejorar la formación, habilidades, experiencias y competencias de todo el personal.
17 El personal directivo aplica sus competencias para ejercer el liderazgo en la gestión del SMCC.
18 En la empresa se promueve la participación de los trabajadores en la toma de decisiones para la implementación del SMCC.
19 Se aplica una estrategia de comunicación por parte de la gerencia en el funcionamiento del sistema de calidad en VMS.
20 Los canales de comunicación del sistema de calidad son de fácil acceso para los integrantes de la empresa.
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N° Ítems
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21 El sistema de información contribuye al seguimiento y evaluación a los requerimientos del servicio que presta la empresa a los clientes.
22 El uso de las tecnologías de información sirve de apoyo para la gestión del SMCC.
23 Se realizan actividades que permitan obtener información acerca del desempeño del SMCC en la empresa.
24 El sistema de indicadores contribuye en la evaluación y el seguimiento del sistema de gestión de la calidad en VMS.
25 El diseño de indicadores de gestión toma en cuenta el consenso de los trabajadores vinculados con el SMCC.
26 El manejo del SMCC mediante un sistema de indicadores de gestión en VMS es efectivo.
27 Se aplican sistemas de incentivos y recompensas de acuerdo a los resultados obtenidos en la gestión del SMCC.
28 Se definen, a través de un procedimiento documentado, las responsabilidades y los requisitos para efectuar auditorías internas al SMCC.
29 Se planifican, definen e implementan programas de auditoría interna al Sistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad.
30 Se realizan auditorías internas para evaluar los resultados obtenidos por la aplicación del sistema de mejoramiento continuo de la calidad.
LEYENDA
Color Parte Dimensión Indicador
I Planificación Formulación del SMCC
II Organización
III Dirección Implementación del SMCC
IV Control Seguimiento y Evaluación del SMCC
147
Barquisimeto, Julio de 2011
Profesor (a): ___________________ Presente.
Ref. Validación de Instrumento de Recolección de Datos Por medio de la presente, me dirijo a usted, como experto (a), para informarle,
que ha sido seleccionado (a) para la validación del instrumento a utilizar en el
desarrollo de una investigación titulada: LA GESTION DEL SISTEMA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
VENEQUIP MACHINE SHOP, C.A DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA.
(Período 2009 – 2011).
A tal fin, me permito enviarle anexo: cuadro de operacionalización de
variables, el instrumento de recolección de datos (cuestionario) y el respectivo
formato de revisión y validación, además del objetivo general y los objetivos
específicos de la investigación.
Sin más a que hacer referencia y agradeciendo su mayor colaboración al
respecto.
Atentamente,
_______________________ Alexis J. Guerra González.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
148
Formato para la Revisión y Validación del Instrumento de Recolección de Datos Apellidos y Nombre: ____________________________________________
Título que posee: ______________________________________________
Especialidad de Postgrado: ______________________________________
Cargo que Desempeña: _________________________________________
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los ítems relacionados con cada indicador.
Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo con cada enunciado que
se presenta, marcando con una equis (X), en el espacio correspondiente.
Si desea plantear alguna observación para mejorar el instrumento, utilice el
espacio correspondiente a observaciones ubicado en el margen derecho.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL
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Formato de Validación del Instrumento
Claridad Congruencia Pertinencia Redacción Observaciones Ítem Si No Si No Si No Si No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Claridad: Facilidad para percibir, expresar o comprender. Congruencia: Relación lógica y coherente que se establece entre dos o más elementos. Pertinencia: Oportunidad, adecuación y conveniencia de una situación o cosa. Redacción: Composición escrita sobre un tema. Nombre: _______________________________ CI: ________________ Título(s) Universitario(s): _______________________________________ Institución donde labora: _______________________________________ Cargo que desempeña: _________________________________________ Firma: __________________
150
Barquisimeto, Julio de 2011
Constancia de Validación
Yo, _______________________________, titular de la Cédula de Identidad
Nº _______________, en mi condición de _____________ en
__________________________ y con experiencia en el Área de:
________________________________, ratifico que he leído el instrumento
elaborado por el Ingeniero Guerra González, Alexis José, Cédula de Identidad Nº:
V.- 16.277.666, correspondiente al Trabajo Especial de Grado: La Gestión del
Sistema de Mejoramiento Continuo de la Calidad en la Empresa Venequip
Machine Shop, C.A, en Barquisimeto, Estado Lara, presentado para optar al
Grado de Especialista en Gerencia Empresarial, en la UCLA.
Luego de realizadas las observaciones correspondientes, hago constar que el
instrumento reúne todos los requisitos exigidos al respecto.
Cordialmente,
____________________
C.I. Nº:
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION EMPRESARIAL