la gestió de projectes i el desenvolupament econòmic

La gestió de projectes i el desenvolupament econòmic local

Formació PAT 2008‐2010 MoianèsEduard Jiménez

Les tres dimensions de qualsevol política pública

Les actuacions de desenvolupament econòmic s’han d’estructurar, com les de qualsevol altre política pública, a partir de tres dimensions:• Conceptual:

– Com definim el problema i la seva solució. És el nucli polític i d’expressió d’interessos i suposa una ideologia implícita

• Substantiva:– Què farem concretament. És el nucli programàtic i de planificació.

Sempre hi ha alternatives possibles, encara que no evidents. • Operativa:

– Com ho farem. Quan ho farem. Qui farà què. És el nucli de gestió de la política; l’únic que fa possible transformar idees i propostes en realitats

2Gestió de projectes i DEL

L’abordatge dels ‘problemes’

• En les ciències del management, un problema és allò que té una solució

• No s’ha de confondre els problemes amb aquelles coses que no són del nostre grat; senzillament és l’estat de la situació

• És imprescindible no confondre els problemes amb les conseqüències del problema per definir projectes d’intervenció

Gestió de projectes i DEL 3

La caracterització dels problemes

• Conèixer veritablement l’àmbit d’intervenció és més difícil del que sembla

• Bona part dels projectes actual DEL es realitzen sense conèixer a fons l’abast, dimensió i característiques del problema que es diu abordar

• El coneixement inadequat del problema augmenta extraordinàriament el risc de fracàs del projecte

• El desconeixement del problema deriva bé en l’absència d’objectius bé en expectatives irrealitzables


Diferències en les convencions


Exemple: La innovació a les empresesEn el fons, hi ha quatre ‘problemes’

diferents– (A) Un nombre relativament petit

(15%) d’empreses pràcticament no innoven gens, no tenen ni informació ni predisposició a fer‐ho

– (B) Un nombre important (35%) d’empreses innoven menys que la mitjana però tenen alguna disposició a fer‐ho i no saben com

– (C) Un nombre important d’empreses (35%) innoven més que la mitjana però tenen dificultats per traduir‐ho en retorns i en desenvolupar projectes propis d’innovació

– (D) Un nombre petit (15%) d’empreses innoven molt més que la mitjana i tenen dificultats en accedir a grans projectes i finançament


Curva d’innovació al teixit empresarial

Núm. d’empreses

‐ Comportament Innovador +

A

B C

D

Fent un xec‐list


Glossari (1)


MISSIÓ (ESTRATÈGICA) Reflecteix la finalitat bàsica o el resultat global més significatiu d’unadeterminada actuació. Els elements que ha d’incorporar la definició demissió són: l’acció o accions principals, la funció, el marc dins el qual esdesenvolupa i els resultats que es volen aconseguir.

VISIÓ (ESTRATÈGICA) Representa el que el futur podria o hauria de ser, vist amb els ulls de lainstitució promotora. Una visió estratègica efectiva no només inspira iconvida a participar en els reptes de futur, sinó que és compartida, iincorporada com a pròpia per un gran nombre de ciutadans,associacions, empreses i d'altres organismes de la societat civil.

OBJECTIUS

(ESTRATÈGICS)

Són els canvis necessaris o els resultats que cal aconseguir per dur aterme l'objectiu central i fonamentar la visió estratègica d'unainstitució, i les grans declaracions d'intencions que requereixen unaacció coordinada o col·laboració de més d'una institució i que assenyalendireccions de desenvolupament futures.

Glossari (2)


PLA D’ACCIÓ (TERRITORIAL) Detalla els passos que cal prendre o les activitats adesenvolupar per tal d'implementar les estratègies i aconseguirels resultats.Respon a preguntes del tipus:• Què s'ha de fer?• Qui ho durà a terme?• Quins recursos es necessiten?El Pla d’Acció s’estructura en Línies Estratègiques i aquestes enProgrames. Alternativament, les línies i programes es podenpresentar en un conjunt de Programes Operatius que defineixenel Pla.

PROGRAMA (OPERATIU) Sèrie de projectes amb un objectiu global comú. Contenen leslínies directrius i els principis generals d’actuació.

PROJECTE Sèrie d'activitats amb objectius establerts, dissenyades perproduir un resultat en un termini limitat i amb recursospressupostats.

Glossari (3)


ESTRATÈGIA

(D’INTERVENCIÓ)

Indica com es poden aconseguir els objectius desitjats. Sónmètodes, aproximacions o respostes que es donen per tald'aconseguir aquests objectius, i un curs d'acció que porta a laconsecució d'un resultat desitjat.

BENEFICIARIS Els qui es beneficien d'una o altra manera de l'execució d’unprojecte.Es poden destacar diferents grups:• Grup (s) objectiu (s): grup / entitat que el projecte afectarà

positivament a nivell de l'objectiu específic;• Beneficiaris finals: els que beneficien del projecte a llarg

termini a nivell de la societat o d'un sector de manera àmplia,per exemple, els «nens» després de l'increment de lesdespeses relatives a la salut i a l'educació o els "consumidors"després unes millores en la producció i comercialitzacióagrícola.

RECURSOS Procediments o mitjans dels que es disposa per satisfer unadeterminada necessitat, dur a terme una tasca o per aconseguirquelcom.

Glossari (4)


ACTIVITATS/ACTUACIONS Accions i mitjans que a terme i subministraran per produir elsresultats. Resumeixen el que el projecte executarà.

RESULTATS ESPERATS Productes, efectes o impactes esperats d'una intervencióanteriorment planificada, amb independència de la sevaintencionalitat o de que tinguin un sentit positiu i/o negatiu.

IMPACTES Efecte del projecte en el seu entorn més ampli, i la sevacontribució als objectius sectorials més amplis resumits en elsobjectius globals del projecte.

INDICADORS Factors o variables, de naturalesa quantitativa o qualitativa, queconstitueixen un mitjà simple i fiable de mesurar i d'informarsobre els canvis vinculats a una intervenció de dinamització delmercat de treball local, o d'ajudar a avaluar els resultats d'unaentitat gestora.

Formats


Indicadors: Supòsits de partida

• Hi ha maneres de verificar objectivament l’assoliment dels objectius definits i els resultats previstos pel projecte

• Hi ha manera de construir indicadors sense objectius i resultats predefinits però no es poden ni interpretar ni treure’n lliçons


Exemple: La utilització d’indicadors en relació a les diverses fases


Exemple: Sistema avaluació PAO d’un àmbit territorial


Exemple: Indicadors d’impacte en una línia d’actuació


Exemple: Indicadors d’avaluació d’una línia estratègica


Un sistema d’indicadors del Moianès?

• L’objectiu és sintetitzar l’evolució i l’estat del territori i les actuacions

• Amb tres nivells:– Un d’estratègic <5 indicadors– Un analític <20 indicadors– Un de resultats < 15 indicadors


Un sistema d’indicadors: Nivell estratègic

• Centrat en els temes clau de les formulacions del Pla estratègic (escenari, visió, ...)

• Construït amb variables generals• Actualitzable anualment• D’utilitat per a les autoritats locals i els principals actors del territori


Un sistema d’indicadors: Nivell analític (1)

• Descriptor de les principals variables de context (el problema) dels objectius del Pla

• Referenciat pels nivells o l’evolució de les dades en altres àmbits territorials

• Actualitzable en funció de les dades (de semestral a trianual)

• D’utilitat per posar en comú amb actors del territori i operadors


Un sistema d’indicadors: Nivell analític (exemple)


Un sistema d’indicadors: Nivell de resultats

• Descriptor de la gestió de les actuacions i del seu resultat (sii) en relació a indicadors preexistents dels projectes.

• Construït a partir de dades de gestió• Actualitzable en funció dels projectes• D’utilitat per als tècnics locals i pel seguiment directiu del consorci


Noves perspectives per la intervenció en favor del desenvolupament local

• Concertació: enfortiment de la cultura del pacte entre els agents institucionals, econòmics i socials.

• Planificació estratègica: la planificació estratègica constitueix un instrument, una manera de treballar, íntimament lligada al desenvolupament econòmic local.

• Canvi d'escala: la visió del desenvolupament no és només municipal sinó que s'evoluciona cap a una visió territorial.

• Lideratge i proactivitat: els governs locals estan en condicions d'encapçalar el procés de canvi de les comunitats locals.


1. Concertació:

• Tres dimensions:– Intra‐pública– Inter‐pública– Público‐privada

• De geometria variable fonamentada en els objectius

• En diversitats de nivells que permeti incorporar tots els actors rellevants


2. Planificació estratègica:

• El Pla com a instrument• Assegurar els components estratègics i no únicament la gestió d’actuacions– Observació i reflexió permanent– Actualització diagnosis i escenaris

• Les agències com a referent estratègic


3. Canvi d'escala

• Factibilitat: o com només es poden abordar actuacions d’impacte en l’escala adequada

• Realisme: vicis i virtuts de l’autonomia local• Punt crític: l’arquitectura de les polítiques i decisions públiques


4. Lideratge i proactivitat

• Empowerment territorial• Una nova relació entre actors (activació del capital social local?)

• Els riscos de l’anticipació excessiva• De nou la distinció entre administració i territori (autoritat, legitimitat)

• L’expressió de la captació de recursos


Requeriments funcionals de l’organització de la gestió estratègica local

• OBSERVAR

• PLANIFICAR

• EXECUTAR

• COMUNICAR

• AVALUAR

• Per construir una visió compartida dels problemes i oportunitats.

• Per definir objectius i estratègies conjuntes que es mantinguin en el temps i puguin obtenir resultats

• Per assegurar el millor impacte de les actuacions i la utilització eficient dels recursos

• Per consolidar la xarxa d’actors, les seves relacions i la seva ampliació

• Per aprendre de la feina feta i treure’n conseqüències de millora


la gestió de projectes i el desenvolupament econòmic

Entertainment & Humor