la función del rol qa/qc

NUEVAS TENDENCIAS EN PROJECT MANAGEMENT:

La actitud ante el RIESGO

La función del rol QA/QC

La administración del

CAPITAL INTELECTUAL

Nº 38 Agosto 2010 M E T A P R O J E C T I n g e n i e r í a e In n o va c i ó n S . A

META VITRINA

Ceo & Managing Partner Manuel Viera Flores

Casa Matriz

Dr. Carlos Charlín 1251 Providencia - Santiago

2642917 - 2642928 - 2642930 www.metaproject.cl

Revista Institucional

Director

Manuel Viera Flores

Editor Manuel Viera Flores

Francisco Inostroza Sch– Z Periodista

Francisco Inostroza Sch- Z

Diseño y Diagramación Francisco Inostroza Sch– Z

Fotografía

Archivos Metaproject

El Boletín Mensual Metafórico es una publicación institucional mensual, edita-da y publicada por la Gerencia General de Metaproject S.A.

Todos los derechos reservados

Queda permitida toda reproducción de estos articulos, citando como fuente a Ingeniería e Innovación S.A

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EDITORIAL

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Lamentablemente este año hemos tenido un triste Mes de la Minería producto del accidente en la Mina San José de la Minera San Este-ban, pero creo que es hora de sacar en limpio ciertas lecciones para que situaciones como esta nunca más vuelvan a repetirse, pues en la minería la mala suerte no existe, sólo existen las malas decisiones, Veamos: - En minería debe ser siempre una práctica natural la realización de Análisis de Riesgos. - Escuchar siempre a los que saben y no improvisar, ya que hay vidas en juego. - Se deben formar comisiones de expertos y usar la lógica Delphi. La probabilidad de qué una sola persona se equivoque es mayor a la que si se consultará a un panel de expertos. - Desarrollar Planes Mineros junto a Planes Integrales de Seguridad y Manejo de Riesgos. Respetar siempre los criterios de diseños mine-ros, y por sobretodo los criterios geomecánicos. - Mantener a mano el Mapa de Riesgos (que toda empresa debe tener). Vaya evaluando sus decisiones, acorde a las consecuencias. La solu-ción propuesta jamás debe exponer la vida de las brigadas de resca-tistas. - Después de una catástrofe, quien debe liderar la crisis es la autori-dad máxima de la Compañía. Ésta figura no es delegable, y es quien debe asumir la voz y ser el nexo entre la compañía y las familias. Además tiene la labor de evitar los ruidos y la desinformación. - El Derecho De Saber. ¿Los 33 mineros conocían todos los Riesgos Interior Mina? (decreto Supremo Nº 40). Esperemos que Sí. - La Vida Humana no tiene precio. En casos extremos como éste, no se deben escatimar gastos materiales con tal de rescatar sanos y salvos a los afectados. Ley básica de la RSE.

RECUERDEN… LOS RIESGOS MÁS PELIGROSOS… SON AQUELLOS QUE AUN NO SE DESCUBREN!!!

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“Nuestro Oficio es Gestionar la Inteligencia”

La garantía de la calidad y control de la calidad son componentes esenciales de to-da sociedad que Diseña y Produce, en las aplicaciones de la Ingeniería Básica y de Detalle. Aseguramiento de la Calidad (QA) o Control de la Calidad (QC), los ingenie-ros QA/QC son los recursos que mantie-nen el nivel de calidad de una empresa de ingeniería y sus productos finales. Estos sistemas se han desarrollado en co-laboración con otros negocios y de ingenie-ría utilizando lo que se denomina un enfo-que multifuncional. QA/QC también inge-nieros de prueba, para garantizar la funcionalidad total y cumplir con los re-quisitos que van de posibles demandas de los usuarios del mismo.

Aseguramiento de la Calidad cubre todas estas actividades, diseño, desarrollo, pro-ducción, instalación, mantenimiento y do-cumentación. El lema es: "adecuados a los objetivos" y "hacer las cosas bien la primera vez". Uno de los paradigmas más utilizados para la gestión de control de ca-lidad es el Plan-Do-Check-Act (PDCA). El objetivo principal de control de calidad es asegurar que el producto cumple o exce-de las expectativas del cliente. Esta es una ciencia exacta. Usted necesita asegurarse que su producto no sólo funciona, sino que la funcionalidad responde a las necesida-des de sus clientes. Un profesional de Ase-guramiento de la calidad / control de cali-

Cristian Corday Hinojosa Ingeniero Programación y Control METAPROJECT

“Ponemos sus Sueños en Marcha”

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lidad, le ayudará a crear con eficacia y probar las aplicaciones para garantizar que logran lo que se espera. Ingenieros QA/QC distinguen errores en la Ingeniería en todas las etapas de un EPCM. (Engineer, Procurement, Construction, Management), el objeti-vo de esto, es corregir aguas arriba po-sibles errores, interferencias o falta de especificaciones técnicas, ya que los errores de ingeniería, se corrige con buldózer en terreno, los cuales están asociados a gastos adicionales y perdi-da de tiempo. En el caso de auditorias en un EPCM, en las etapas EP, las No conformidades (NC) se llaman Acciones Correctivas y en las etapas CM son No Conformida-des, una NC casi siempre se asocia a una descoordinación en ingeniería o porque no se cumplieron las especifica-ciones técnicas, que puede o no puede manifestarse como un fracaso. Una NC también puede ser descrito como un error en la corrección de la semántica de un programa con un WBS mal es-tructurado. Una falla será un fracaso si las condiciones no cumplen con la

programación planificada, una de ellas es la mala administración del CM que se ejecuta. Para cumplir el Aseguramiento de la Calidad (QA / QC) de un proyecto EPCM, se debe te-ner un PIM (Project, Instruction, Manual) y un PEP (Project, Execution, Plan), los cuales deberán ser la columna vertebrar del Proyec-to.

Ahora que entendemos mejor la necesidad de Ingenieros QA/QC, es importante que usted evalúe la longevidad de la posición, que es ne-cesaria. Si su organización ya tiene un grupo de QA/QC, ¿Qué tan Importantes son? ¿Cuáles son sus peritajes en la Ingeniería que Usted hace? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a saber si usted, sólo tiene que consultar con un ingeniero o si debe contratar el trabajo de un Ingeniero QA/QC, o a veces que este ocupe un puesto permanente en su organización.


6 Ramiro Guzmán Rada

Prevencionista de Riesgo (Sernageomin) METAPROJECT

La Gestión del Riesgo es tan importante para el éxito de un Proyecto como tam-bién para toda Empresa y Comercio en general, debido a que hace frente a las incertidumbres de una forma proactiva para minimizar o eliminar las amenazas, optimizar los objetivos y aprovechar o maximizar las oportunidades. En la prác-tica, sin embargo la gestión del riesgo no siempre está a la al-tura de nuestras ex-pectativas. Esto lo podemos ver fre-cuentemente en los ejemplos diarios de empresas en banca-rrota y en proyectos fracasados. Las oportunidades al-canzables se pierden y las amenazas previsibles se transfor-man en verdaderas crisis. Así, está claro que falta algún factor importante. En general, se está de acuerdo que el principal Factor de Éxito para una eficaz gestión de riesgo es el mismo “hombre”. Éste a su vez, ya sea en forma individual, o en grupo ante el riesgo actúa de dife-rente forma influenciado ya sea por va-

riables externas conocidas o desconoci-das. Esta “forma particular de actuar ante el riesgo” afecta cada aspecto del proceso de LA Gestión del Riesgo, aún si uno no se da cuenta de ello. Entender y gestionar estas “Actitudes” aumentarían la eficacia

de la Gestión de Riesgos de una ma-nera significativa. Entonces, ¿Cuáles son estas Actitu-des o Posiciones ante el riesgo? El “Riesgo” puede ser definido de la siguiente manera:

"Incertidumbre que podría tener un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos",

Y "Actitud" es una: "Respuesta emocional y mental que uno elige en cuanto a un hecho o un estado" Combinando ambas definiciones, obtene-


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mos para la “Actitud ante el Riesgo” la siguiente definición:

"Respuesta emocional y mental elegida en cuanto a esas incertidumbres que pu-dieran tener un efecto positivo o negativo

en uno o más de los objetivos",

Ó más sencillamente dicho: “Reacción específica sobre la percepción

de una significante incertidumbre”

“Respuesta elegida a la incertidumbre relevante influenciada por la percepción”

Las Actitudes ante el Riesgo existen en

un amplio espectro desde la “Aversión” ante el Riesgo (Incomodo con la incerti-dumbre), pasando por “Tolerante” ante el Riesgo (Ninguna respuesta significati-va), a “Buscador” del Riesgo (Que se alegra ante la incertidumbre) Estas actitudes son activas a nivel del individuo o de grupo, a nivel corporativo y nacional, y cuando se las reconoce se puede diagnosticar y entender su in-fluencia sobre el proceso de riesgo. Sin embargo el Diagnóstico no es igual al Tratamiento. A veces la actitud adoptada por un individuo o un grupo a un princi-pio no facilita una eficaz gestión de ries-


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riesgo, por ejemplo el caso en que un “Grupo Innovador” tenga “Aversión” al riesgo, o si un “Inspector de Seguridad Nuclear” sea un “Buscador” del riesgo. En estos casos lo más conveniente es to-mar algunas medidas ante la Actitud del Riesgo. Los últimos adelantos en la in-vestigación de la inteligencia emocional indican la posibilidad de gestionar y pro-mover el “Cambio de Actitud” tanto de individuos como de grupos u organizacio-nes. La clave es reconocer que todas las actitudes son una “Elección” por lo cual se la puede cambiar. Debido a que este tema es muy amplio, lo principal como primer paso para el uso de la educación emocional en la “Gestión de la Actitud ante el Riesgo” es el “Conocimiento de Sí Mismo” Para ello se debe responder a las siguien-tes preguntas: (reemplace “yo/mi” con “nosotros/nuestro” para un grupo) ⇒ ¿Cómo me siento en esta situación

incierta?

⇒ ¿Por qué me siento así?

⇒ ¿Es mi respuesta adecuada para ayudar

a alcanzar mis objetivos?

⇒ ¿En caso negativo, ¿Qué voy a hacer?

La psicología del Riesgo está investigan-do hace años el tema de la actitud ante el riesgo, pero lamentablemente no entrega muchos consejos prácticos sobre la aplica-ción en el lugar de trabajo. Las personas educadas en Inteligencia Emocional entienden el por qué reacio-

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nan así, o de otra manera ante el riesgo y por ello pueden tomar una determinada posición adecuada la cual ayuda a la efi-ciencia del proceso de la gestión de ries-go. En relación al “Ambiente de Trabajo” se puede decir que es el resultado de la in-teracción de las Actitudes y todas aque-llas Condiciones y objetos que rodean el lugar y el momento en el cual el trabaja-dor ejecuta su labor. Está determinado por todos los aspectos físicos, químicos, biológicos, tecnológicos, sociales y sicológicos que rodean el pues-to de trabajo y la ocupación que ejecuta el trabajador, estos aspectos son las Con-diciones de Trabajo, en las cuales puede

aparecer el Riesgo. Estas Condiciones son tratadas y estudiadas o examinadas en el “Análisis de Riesgo”, mientras que las Conductas como resultados de las Actitu-des son tratadas por la Psicología del Riesgo. Si examinamos la relación entre Conduc-tas Seguras e Inseguras versus Condicio-nes Seguras e Inseguras en una Matriz, vemos que tenemos diferentes cuadrantes con sus respectivos escenarios. Las estadísticas muestran que los acci-dentes en un 65% son causados por con-ductas inseguras. Sin embargo, no se de-be olvidar que las Condiciones Inseguras también son creadas por el hombre, lo que confirma que el mayor “Factor de Riesgo” es el mismo hombre, aspecto que debe abordarse con una adecuada capa-citación.


10 Sergio Rojas Gayoso

Psicólogo Organizacional METAPROJECT

Quizás resulte obvio pensar que las perso-nas no somos idénticas en términos de competencias, ya sean genéricas, cardina-les, técnicas o específicas. Y que tampoco tenemos las mismas fortalezas, ni las mis-mas debilidades (ó aspectos por mejorar), ni las mismas amenazas ni oportunida-des. Asimismo, tampoco poseemos las mismas habilidades ni capacidades ya sean intelectuales, afectivas, emocionales, de relacionales interpersonales, ni labora-les. Tenemos distintos potenciales y desempe-ños, pero estas diferencias no deben sepa-rarnos. Debemos tener la conciencia de que todos somos importantes dentro de una organización, con un rol o papel úni-co, el cual cada uno de nosotros puede desempeñar superiormente para cumplir con nuestros objetivos y metas, tanto em-presariales como personales, para así

lograr un equilibrio que nos proporcione felicidad personal y laboral. La Gestión de Talentos Intelectuales o Gestión de Capital Humano, también tie-ne objetivos y metas, que no es otra que mejorar la calidad de la selección de los postulantes y nuevos integrantes de la or-ganización, y mejorar el Clima Organiza-cional. Esta Gestión debe ir alineada con la Gerencia, y se consigue comparando los perfiles y descripciones de los cargos con los resultados de las evaluaciones por competencias actuales (reales) con los des-empeños ideales, sean estos inferiores, promedios, o de desempeño superior para, de esta forma, confirmar los actuales des-empeños. Según Spencer y Spencer las competen-cias se pueden clasificar en:

Competencias de Logro y Acción:

Son aquellas orientadas al logro, a la iniciativa, la búsqueda de informa-ción y que tiene especial preocupación por el or-den, calidad y precisión.


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Competencias de Ayuda y Servicio:

Son las que destacan el en-tendimiento interpersonal y están orientadas al cliente.

Competencias de Influencia:

Son aquellas competencias ligadas a la influencia e im-pacto en la construcción de relaciones y generan con-ciencia organizacional.

Competencias Gerenciales:

Orientadas al desarrollo y dirección de personas, lide-razgo y al trabajo en equipo y cooperación.

Competencias Cognoscitivas:

En este tipo de competencia destaca el pensamiento ana-lítico, el razonamiento con-ceptual y la experiencia téc-nica, profesional y de direc-ción.

Competencias de Eficacia Personal:

Tienen relación con la con-fianza en sí mismo, el auto-control, flexibilidad y el comportamiento ante los fracasos.

¿Y qué pasa con el Talento? El talento es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Se puede con-siderar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o ap-titudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su des-empeño.

En síntesis: Debemos tener bien claro, cuando hablamos ya sea de Talentos, Competencias, Habilidades o capacidades, cuál es el nivel dentro de la organización que ocupa la persona en la organización.

No es lo mismo un cargo di-rectivo o gerencial, interme-dio u operativo. También es importante considerar el ta-maño de la empresa. Por lo cuál es imprescindible el cri-terio adecuado para admi-nistrar cada una de las per-sonas, cargos y puestos se-gún la disponibilidad y ex-periencia.


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pecial énfasis en que la evalua-ción de riesgos en la minería es fundamental porque la minería y la vida humana siempre han ido de la mano”. Por otra parte, se llevó a cabo la premiación del Concurso “Afecto Minero”, que busca acercar, a través de dibujos e ilustraciones, a los hijos y nietos de los traba-jadores de METAPROJECT con el mundo de la minería. El 2º Lugar lo obtuvo el dibujo titulado “El Mine‐ro” de Rocio Monsalves Hidalgo (12 años). Hija de Danilo Monsalves, Contador de Metaproject.

El 1º Lugar recayó en el dibujo minero del pequeño Francisco Fell Trenquin (5 años), hijo del proyectista de Metaproject, Francisco Fell.

Tras el lamentable accidente en la Mina San José en la Región de Ataca-ma, donde están atrapados 33 mine-ros, METAPROJECT Ingeniería e Inno-vación S.A decidió realizar sólo una celebración simbólica en el “Día del Minero”. Manuel Viera Flores, Ceo & Mana-ging Partner de METAPROJECT, convo-có a su staff de profesionales para enviar un mensaje de fortaleza y es-peranza por los duros momentos que afecta a la comunidad minera. “Este es un Mes del Minero que no nos gus-taría que se repitiera y que pone es-


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Isidora Barahona Aguilera (9 años), hija de Mariela Aguilera, Secretaria de Gerencia y Jefa Administrativa de Metaproject, participó con dos dibujos alusivos al trabajo de los mineros.

Dibujo realizado por Bárbara Crew Castillo de 7 años, nieta del Ingeniero Estructural de Metaproject, Baltasar Castillo.

3º Lugar:

Ante la gran participa‐

ción , creatividad e imagi‐

nación desplegada por los

niños el tercer lugar reca‐

yó en forma compartida

entre las pequeñas Bárba‐

ra Crew e Isidora Baraho‐

na de 7 y 9 años respecti‐

vamente.

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“La Mina Vieja” de Javiera Salinas Espejo de 9 años, nieta del proyectista estructural de Metapro‐ject, Raúl Espejo.

Dibujo de Rosario Barahona Aguilera (7 años), hija de la Secretaria de Gerencia y Jefa Administrativa de Metaproject, Mariela Aguilera.

El dibujo de Katherine González de 12 años, sobrina del Psicólogo Organizacional de Meta‐project, Sergio Rojas, también obtuvo una men‐ción honrosa.


Durante la ejecución de un proyecto el Administrador de Proyectos debe mante-ner enterados a todos los interesados sobre todos los temas del proyecto. Para informar el avance, uno de los métodos de elección es el Análisis de Valor Gana-do. Como nota anecdótica, en los Estados Unidos de Amé-rica es obligatorio usarlo en

los contratos con el gobierno, según se establece en la Cir-cular A–11 de la Oficina de Administración y Presupues-to (OBM) Part 7 (section 300), que dice: “Las agencias deben usar un sistema de administración de adquisiciones basado en el desempeño, según se estable-ce en el Estándar ANSI/EIA Sistemas de Administración de Valor Ganado (publicado

en junio de 2007), para me-dir el cumplimiento de los objetivos de costo, avance y desempeño.” Además del mencionado estándar ANSI, el PMI ha desarrollado el estándar de la práctica de Administra-ción del Valor Ganado (PMI (2004). Practice Stan-dard For Earned Value Management. Project Man-agement Institute, 2004)

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Manuel Viera Flores Ceo & Managing Partner METAPROJECT


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¿En qué consiste? El PMBOK 4 (PMI (2008). Guide to the Project Man-agement Body of Knowledge (4 ed.). Project Management Institute define al valor ganado como: El valor del trabajo realizado expresado en términos del presupuesto autorizado, esto es, el costo que de acuerdo al presu-puesto le corresponde a una actividad o entregable. Esta información nos ayuda a establecer en forma objeti-va el desempeño del proyec-to, comparando el costo pre-supuestado contra el costo real del trabajo realizado En resumen, es un mecanis-mo para determinar si el proyecto está bajo control, considerando el plan de tra-bajo, el trabajo presupuesta-do y el trabajo real ya que nos indica cuánto tiempo y

dinero se ha gastado respec-to al trabajo realizado hasta la fecha.

Condiciones Previas: Antes que nada de debe lle-gar a un acuerdo entre el equipo de trabajo y el clien-te; si sabemos que una tarea no gana valor hasta que se termina, todos los involucra-dos deben estar de acuerdo en cuándo el trabajo esta completado. Por ejemplo: En un proyecto

de infraestructura que con-siste en instalar el cableado de 100 computadoras, deter-minar el avance es fácil: ca-da cable instalado represen-ta un 1% de avance. No hay más. Consideremos ahora un pro-yecto de Desarrollo de Soft-ware. Tal vez un programa para calcular impuestos, o un portal informativo, una pantalla de captura.

Aquí el problema tiene que ver con subjetividad en la definición del alcance. Si el programa calcula los im-puestos y muestra el resul-tado el pantalla el progra-mador puede argumentar que ya esta terminado. Pero si el cliente esperaba una hoja de cálculo o un formato impreso, desde su punto de vista el trabajo aún no esta terminado.

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Así, el primer paso para hacer un adecuado cálculo del valor ganado es definir per-fectamente el alcance del proyecto y plantearlo en la WBS, una vez que se tiene definido el WBS se deben estimar las actividades, la secuencia de las mismas y eventualmente la línea ba-se.

Ahora imaginemos un por-tal informativo: el alcance del proyecto indica que se va a desarrollar un portal y que se le va a agregar o mo-

dificar contenido en forma mensual.

El alcance puede parecer mas claro, pero hay que puntualizar la forma en que el avance se va a reportar, por ejemplo: se considerará que el proyecto tiene el 40% cuando se termine de des-arrollar el portal, finalizar cada una de las actualiza-ciones implicará un 5% adi-cional. De esta forma es cla-ro saber cuál es el avance del proyecto en todo momen-to.

Otro punto que debe esta-blecer con claridad desde el principio del proyecto es cuales son los recursos humanos que van a partici-par en él y cual es el costo de su participación. Por ejemplo, un programador experto puede ser mucho más rápido para desarrollar una aplicación, que dos o tres programadores de nivel junior. Finalmente, antes de iniciar con el análisis de valor ga-nado en un proyecto es me-jor tener preparados: El WBS a un nivel de detalle que identifique cada entre-gable y donde no haya nece-sidad de estimar el porcen-taje de terminación de una tarea o entregable, la es-tructura de recursos, de ser posible la estructura de cos-tos, el cronograma (la línea base) y el presupuesto del proyecto

la función del rol qa/qc

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