LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.

7. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO Y DE EQUIPO.

Definición y clasificación de los grupos.

Un grupo es un conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta común. Los grupos formales son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son surgen de manera espontánea en una organización o dentro de los grupos formales. Se pueden formar en razón de la amistad de los compañeros de trabajo o de intereses compartidos por empleados de diferentes grupos formales.

Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando, de tarea, de interés o de amistad. Los grupos de mando y de tarea están dictados por la organización formal, mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas informales.

Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Ejemplos de grupos de mando: un jefe de laboratorio de control de calidad de una empresa y sus 3 analistas, un director de una escuela y sus 10 maestros, el gerente de sistemas de una empresa y sus tres ingenieros de sistemas.

Los grupos de tarea, están determinados por la organización, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras de un grupo de tarea no están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, una falta disciplinaria grave por parte de un trabajador en una empresa podría requerir la comunicación y coordinación entre el jefe inmediato, el gerente el área, el gerente de recursos humanos y el asesor jurídico. Es de notarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero debido a que estos últimos pueden cruzar a lo largo de la organización, lo contrario no necesariamente es verdad.

Los grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica en la cual cada uno está interesado. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo son ejemplos de grupos de interés.

Los grupos de amistad son aquellos que se forman debido a que comparten una o más características comunes. Son alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de trabajo.

Un equipo es un número pequeño de empleados con habilidades y conocimientos (capacidades) complementarios, comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de las que se consideran a si mismos mutuamente responsables. La esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido por los integrantes en el desempeño colectivo. Un equipo debe contar con la mezcla correcta de habilidades y conocimientos complementarios, o desarrollarla entre los integrantes, para lograr sus metas. Además, los integrantes necesitan estar en posibilidad de influir sobre la forma en que trabajarán juntos para lograr las metas del equipo.

Es importante aclara que los grupos y los equipos no son la misma cosa. Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones. Por el contrario, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones. Los tipos de equipo más común son: equipos funcionales, equipos para solución de problemas, equipos con funciones cruzadas y equipos autodirigidos.

Por lo general, los equipos funcionales están constituidos por personas que trabajan juntas a diario en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercialización, producción, finanzas, auditoria, recursos humanos y otros similares. Dentro de un departamento de recursos humanos, por ejemplo, podrían operar uno o más equipos funcionales: contratación, remuneración, beneficios, seguridad, capacitación y desarrollo, etc.

Los equipos para la solución de problemas centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con frecuencia reciben el poder para realizar acciones dentro de límites definidos. Muchas veces esos equipos temporales atienden problemas de calidad o de costos. Normalmente los integrantes son empleados de un departamento específico y se reúnen al menos una o dos veces a la semana durante una o dos horas. Una de las aplicaciones más comunes de los equipos para la solución de problemas durante la década de los ochenta fue los círculos de calidad.

Los equipos con funciones cruzadas reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Los equipos con funciones cruzadas toman a sus integrantes de varios departamentos o funciones, hacen frente a los problemas que atraviesan líneas departamentales y funcionales y se desintegran luego de solucionar los problemas. Con frecuencia son más efectivos en situaciones que requieren adaptabilidad, velocidad y un centro de atención de respuesta a las necesidades del cliente.

Por lo general, los equipos autodirigidos están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar a diario para producir un bien completo (o un componente identificable importante) o un servicio. Estos equipos realizan diversas tareas gerenciales, como 1) programar el trabajo y las vacaciones, 2) distribuir las tareas y las asignaciones entre los integrantes, 3) pedir materiales, 4) decidir sobre el liderazgo, 5) fijar las metas clave del equipo, 6) elaborar presupuestos, 7) contratar reemplazos para integrantes salientes del equipo y 8) en ocasiones incluso evaluar el desempeño entre ellos. Con frecuencia, cada integrante aprende todos los trabajos que realiza el equipo. Comúnmente, la introducción de equipos autodirigidos elimina uno o mas niveles gerenciales, con lo que se crea una organización más plana. 8. DISEÑO ORGANIZACIONAL

8.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son: especialización del trabajo, departa mentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La especialización del trabajo es el grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en puestos separados. Durante gran parte de la primera mitad de este siglo, los gerentes vieron la especialización del trabajo como una fuente interminable de incremento en la productividad. Pero para la década de los sesenta, había cada vez mayores evidencias de que el exceso de especialización producía efectos negativos como fatiga, tensión, mala calidad, ausentismo y alta rotación que contrarrestaban sus ventajas económicas.

La mayoría de los gerentes no ven hoy en día la especialización como un concepto obsoleto, ni como una fuente interminable de una productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen las economías que aquélla proporciona en ciertos tipos de trabajo y también los problemas que crea cuando se abusa de ella.

DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Una vez que se han dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, es necesario agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departa mentalización.

Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por medio de las funciones realizadas. La mayor ventaja de para este tipo de agrupación es la obtención de eficacia al reunir especialistas en la misma área. La

departamentalización funcional busca lograr economías de escala al colocar gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.

Las tareas también se pueden departamentalizar por tipo de producto que elabora la organización. En este caso es frecuente que cada división tenga sus propios grupos de fabricación y mercadotecnia. La ventaja principal para este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con el producto específico están bajo la dirección de un solo gerente.

Otra forma de departamentalización es con base en la geografía o territorio. Si los clientes de una organización están esparcidos en una gran área geográfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicación, entonces esta forma de departamentalización puede ser valiosa.

Una cuarta forma de departamentalización puede ser por procesos. Se puede utilizar para la atención tanto de clientes como para el procesamiento de productos.

Una categoría final de la departamentalización es utilizar el tipo específico de cliente al que trata de llegar la organización. Por ejemplo, las actividades de ventas en una empresa podrían separarse en ventas de productos industriales y ventas de productos de consumo. El supuesto subyacente en la departamentalización por cliente es que los clientes en cada departamento tienen una serie común de problemas y necesidades, que pueden satisfacer mejor si tienen especialistas para cada tipo de clientela.

Una empresa puede utilizar una o varias formas de departementalización a la vez. Sin embargo, existen dos tendencias que están marcando la pauta actualmente: primero, la departamentalización por clientes está creciendo en popularidad. Con el fin de monitorear mejor las necesidades de los clientes y estar en condiciones de responder mejor a los cambios en esas necesidades, muchas organizaciones han dado mayor importancia a la departamentalización por clientes. Esto permite que la compañía comprenda mejor quienes son sus clientes y responda mas rápido a sus requerimientos. La segunda tendencia se refiere a que se está complementado la departamentalización funcional rígida con equipos que cruzan las líneas departamentales tradicionales. Conforme las tareas se vuelven más complejas y se requieren habilidades diversas, se vuelven más necesarias las habilidades para lograr esas tareas, la gerencia ha cambiado a los equipos transfuncionales (equipos con funciones cruzadas).

CADENA DE MANDO.

La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quién reporta a

quién. Contesta preguntas de los empleados como “¿a quién acudo si tengo un problema?” y “¿ante quién soy responsable?”

No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente. Si re rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender prioridades o demandas conflictivas de varios superiores.

Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen sustancialmente menos relevancia hoy, debido a los avances en la tecnología de la computación y la tendencia a facultar a los empleados. Hoy en día un empleado de bajo nivel puede tener acceso en segundos a la información que hace veinte años estaba disponible solo para altos ejecutivos. De igual manera, la tecnología de las computadoras permite cada vez más que los empleados, en cualquier parte de la organización, se comuniquen con otra persona sin tener que ir a través de los canales formales de comunicación.

TRAMO DE CONTROL

El tramo de control es el número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente. El tramo de control determina en gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales, mientras más grande sea el tramo de control, más eficaz es la organización. Por ejemplo, si dos organizaciones tienen 4100 empleados de nivel operativo y la primera tiene un tramo de control uniforme de cuatro empleados y la otra de ocho, la primera necesitará 7 niveles organizacionales y la segunda solo cinco. La segunda empresa requerirá aproximadamente 800 gerentes menos, con el consiguiente ahorro en costos.

La tendencia en los años recientes ha sido hacia los grandes tramos de control. Por ejemplo, el control de los gerentes en compañías como General Electric y Reynold Metals se ha incrementado a 10 o 12 subordinados, el doble de hace 20 años. Para asegurarse que el desempeño no sufre debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertido enormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen dudas.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.

La centralización es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. Hay descentralización cuando la toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel. De acuerdo con los esfuerzos recientes de la gerencia para hacer que las organizaciones sean más flexibles y responsables, ha habido una marcada tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. En las empresas, los gerentes de bajo nivel están más cerca de “la acción” y suelen tener más conocimientos detallados acerca de los problemas que los gerentes de alto nivel. La tendencia es dividir los grandes negocios centralizados en unidades más pequeñas que se auto dirijan.

FORMALIZACIÓN.

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse. En las organizaciones con una gran formalización hay descripciones explícitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo. El grado de formalización depende de la naturaleza del puesto de trabajo. En una misma empresa pueden coexistir puestos con poca formalización junto a puestos muy formalizados.

8.2 DISEÑOS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES.

LA ESTRUCTURA SIMPLE.

Es una estructura caracterizada por un bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y la asignación de responsabilidades es clara. Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña. Conforme una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada debido a que su poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la cima. Cuando una organización empieza a emplear 50 o 100 personas, es muy difícil para el propietario-gerente tomar todas las decisiones. La otra debilidad de la estructura simple es que es muy riesgosa, pues todo depende de una persona.

LA BUROCRACIA.

La burocracia es una estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La estandarización es el concepto clave en que se fundamentan todas las burocracias.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto, pueden trabajar bien con gerentes de menor talento en los niveles medio e inferior pues existe poca necesidad de tomadores de decisiones innovadores y experimentados por debajo del nivel de los altos ejecutivos.

Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las áreas. Las metas de las áreas funcionales pueden hacer a un lado las metas globales de la organización. Otra debilidad importante es un interés obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación.

En la década de los sesenta casi todas las corporaciones del mundo estaban organizadas como una burocracia. Aún hoy en día, la mayoría de las grandes organizaciones todavía tienen las características burocráticas básicas, particularmente la especialización y la alta formalización. Sin embargo, en general se han ampliado los tramos de control, la autoridad se ha descentralizado más y los departamentos funcionales se han visto complementados con un incremento en el empleo de equipos. Otra tendencia es la división de las burocracias en pequeñas, aunque todavía totalmente funcionales, mini burocracias. Por ejemplo, Eastman Kodak ha transformado cerca de 100 unidades de producción en negocios separados.

LA ESTRUCTURA MATRICIAL.

Es una estructura que crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto. La característica más obvia de la matriza es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes –sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando. En una facultad de administración de empresas, por ejemplo, los departamentos académicos de contabilidad, economía, mercadeo, etc., son unidades funcionales. Además, existen sobrepuestos programas específicos (es decir, productos) sobre las funciones. De esta manera, los empleados de una estructura matricial tienen una responsabilidad doble –hacia su departamento funcional y a los grupos de producto. Por ejemplo, un profesor que enseña un curso de economía en

la universidad informa al director de los programas de licenciatura así como también al jefe del departamento de economía.

El punto fuerte de la estructura matricial yace en su habilidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. El contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades en la estructura matricial puede significar una mejor comunicación y más flexibilidad. Otra ventaja es que facilita la asignación eficaz de los especialistas.

Las principales desventajas de la estructura matricial radican en la confusión que crea, su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos. Cuando desaparece el concepto de unidad de mando, se incrementa de manera significativa la ambigüedad y ésta con frecuencia lleva a conflictos.

LA ESTRUCTURA DE EQUIPO.

La estructura de equipo utiliza los equipos como instrumento central para coordinar las actividades de trabajo. Esta estructura descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. También requiere que los empleados sean tanto especialistas como generalistas. En las empresas pequeñas, la estructura de equipo puede definir por completo la organización. En las empresas grandes la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organización lograr la eficacia de la estandarización de la burocracia, al mismo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL.

Consiste en una pequeña organización central que contrata externamente sus principales funciones de negocios. En términos estructurales la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Esta estructura reduce los costos burocráticos operativos ya que no hay una organización que mantener. Además disminuye los riesgos y sus costos a largo plazo ya que los equipos se integran para un período finito y luego se disuelven. La organización virtual utiliza fuentes externas para muchas de sus operaciones y se concentra en lo que hace mejor. En esencia, los gerentes de las estructuras virtuales pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente por medio de redes de computadora. La ventaja principal de la organización virtual es su flexibilidad. La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la gerencia sobre partes clave de su negocio.

LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS.

Es una organización que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. La organización sin fronteras es una organización que pretende eliminar las fronteras verticales y

horizontales. Eliminar las fronteras verticales implica aplanar la jerarquía. Eliminar las fronteras implica reemplazar los departamentos funcionales con equipos interfuncionales y organizar las actividades en torno a procesos. Otra manera como la gerencia puede atravesar las barreras horizontales es mediante traslados laterales de personal ( de un área a otra) y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales. Esto transforma a los especialistas en generalistas.

Cuando está operando completamente, la organización sin fronteras también rompe las barreras para sus contribuyentes externos y las barreras creadas geográficamente. La globalización, las alianzas estratégicas, los vínculos proveedor-organización y cliente organización y las telecomunicaciones son ejemplos de prácticas que reducen los límites externos. El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras son las computadoras conectadas a la red. Permite que la gente se comunique a través de las fronteras intra organizacionales e ínter organizacionales. Por ejemplo, el correo electrónico permite que cientos de empleados compartan información simultáneamente y que los trabajadores de menor categoría se comuniquen directamente con los altos ejecutivos.

8.3 FACTORES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Se puede considerar que existen dos modelos extremos de diseño organizacional. Un extremo se conoce comúnmente como el modelo mecánico. Generalmente es sinónimo de la burocracia ya que tiene una gran departamentalización, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico. Este modelo se parece a la organización sin fronteras. Es plano, utiliza los equipos transjerárquicos y funcionales, tiene baja formalización posee una red amplia de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones. A continuación presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como causas de que unas organizaciones estén estructuradas bajo líneas más mecánicas mientras que otras siguen características orgánicas.

Estrategia. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la gerencia hace un cambio significativo en la estrategia de la organización, la estructura deberá modificarse para apoyar este cambio. La mayoría de las opciones estratégicas actuales se enfocan en tres opciones:

Estrategia de innovación. Estrategia que enfatiza la introducción de nuevos productos o servicios.

Estrategia de minimización de costos. Estrategia que enfatiza el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y el recorte de precios.

Estrategia de imitación. Estrategia que busca moverse hacia nuevos productos o mercados sólo cuando se haya demostrado su viabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.

Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que los minimizadores de costos buscan la eficacia y estabilidad de la estructura mecánica. Los imitadores combinan las dos estructuras. Utilizan una estructura mecánica a fin de mantener los controles y los bajos costos en sus actividades actuales, al mismo tiempo que crean subunidades en las cuales puedan lograr innovación.

El siguiente cuadro describe la opción estructural que mejor conviene a cada estrategia:

ESTRATEGIA OPCIÓN ESTRUCTURALInnovación Orgánica: una estructura holgada, baja especialización,

descentralizada.

Minimización de costos

Mecanicista: control estricto, profunda especialización del trabajo, alta formalización, alta centralización.

Imitación Mecanicista y orgánica: mezcla de propiedades holgadas y estrechas; controles rígidos sobre las actividades actuales y controles más relajados para nuevas empresas.

Tamaño de la organización. El tamaño de una organización afecta significativamente su estructura. Las grandes organizaciones (aquellas que tienen 2,000 personas o más) tienden a poseer más especialización, más departamentalización, más niveles verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas.

Tecnología. El término tecnología se refiere a la forma como una organización transforma sus insumos en productos. Las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen una gran variedad de operaciones como la restauración de muebles, fabricación de calzado a la medida e investigación genética.

Se ha encontrado que las tecnologías que tienden hacia actividades rutinarias están asociadas con estructuras más altas y más departamentalizadas. Con mayor frecuencia están asociadas también a la formalización por la presencia de manuales de operación, descripción de puestos y otros documentos formalizados. También

están asociadas con estructuras centralizadas, pero solo en los casos en que hay un bajo grado de formalización. Debido a que tanto la formalización como la centralización son formas de control, las tecnologías que tienden a actividades rutinarias con alto grado de formalización, no requieren altos grados de centralización. Debido a que las tecnologías no rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de especialistas, se caracterizan por la delegación en la toma de decisiones y están asociadas a estructuras descentralizadas.

Ambiente. El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeño. El ambiente de una organización puede afectar la estructura por la incertidumbre ambiental. Los ambientes estáticos crean significativamente menos incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización.

Según las investigaciones se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.1

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. La abundancia disminuye la incertidumbre y la escasez aumenta la incertidumbre.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Los ambientes estables presentan un bajo grado de incertidumbre. Los ambiente dinámicos (inestables o volátiles) presentan alta incertidumbre.

La complejidad es el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales, particularmente competidores. Una industria con pocos competidores sería un ambiente simple. En contraste, una industria con muchos competidores y muy dispersos sería un ambiente complejo. Los ambientes simples ofrecen baja incertidumbre. Los ambientes complejos ofrecen alta incertidumbre.

A mayor incertidumbre, es decir, mientras más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría más en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

1 P. Lawrence y J. W. Lorsch, Organization and environment: Managing Differentiation and integration (Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1967)

9. DISEÑO DEL TRABAJO.

El diseño del trabajo comprende la especificación de las metas y las tareas a cumplir por los empleados, entre ellas las relaciones interpersonales y con la tarea. Cada vez que a la gente se le asigna un trabajo se dan instrucciones o autoridad para realizar tareas y cumplir metas. Debido a que tanto las tareas como los mejores medios para realizarlas cambian, los gerentes y los equipos necesitan conocer la forma de diseñar y rediseñar los trabajos de un modo formal para hacerlos tan motivadores, significativos y productivos como sea posible.

9.1 ENFOQUES DEL DISEÑO DEL TRABAJO.

Los enfoques mas comunes del diseño del trabajo son la rotación, la ingeniería, la ampliación y el enriquecimiento del trabajo, así como el modelo de sistemas sociotécnicos. La rotación consiste en trasladar a los empleados de un trabajo a otro para brindarles la oportunidad de realizar tareas diversas. La ingeniería del trabajo incluye técnicas tradicionales de ingeniería industrial que simplifican un trabajo con el fin de hacerlo más eficiente. La ampliación es el aumento en el número de tareas diferentes que realiza un empleado y al igual que la rotación busca volver más interesantes trabajos aburridos al añadirles variedad.

El enriquecimiento del trabajo consiste en dar autoridad a los empleados para asumir más responsabilidad y participación en la planeación, organización, control y evaluación de su propio trabajo. El modelo de enriquecimiento de las características del trabajo centra su atención en modificar cinco características:

Variedad de habilidades. Es el grado en que un trabajo exige una variedad de competencias personales para realizarlo.

Identidad de la tarea. Es el grado en el cual un trabajo requiere la terminación de una pieza o parte de trabajo completa e identificable, es decir, hacer una tarea desde el principio hasta el final con un resultado observable.

Importancia de la tarea. Es el grado en el cual el empleado percibe el trabajo como algo con repercusión importante sobre las vidas de otras personas, tanto si se trata de gente al interior de la organización o fuera de ella.

Autonomía. Es el grado en que el trabajo otorga “empoderamiento” y discreción al empleado para programar las tareas y determinar los procedimientos que utilizará para realizarlas.

Retroalimentación del trabajo. Es el grado en que la realización de las tareas relacionadas con el trabajo proporciona a la persona información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño, sin la intervención de terceros o sus superiores.

El modelo de sistemas socio técnicos intenta integrar los sistemas técnicos y sociales de la organización después de una cuidadosa evaluación de las fuerzas ambientales que actúan sobre la organización. Se basa en la premisa de que para producir bienes o servicios valorados por los clientes toda organización está integrada por personas con distintas competencias (el sistema social) que usan herramientas, máquinas y técnicas (el sistema técnico).

La meta fundamental del análisis de sistemas socio-técnicos consiste en determinar la mejor unión posible entre la tecnología disponible, las personas que participan y las necesidades de la organización. Un aspecto decisivo de este enfoque es el reconocimiento de la interdependencia de las tareas, lo que se convierte en la base para integrar equipos. Una vez que se han formado los equipos, se estudian las tareas específicas que realizarán sus integrantes, así como las relaciones entre todas las tareas. El enfoque de los sistemas socio técnicos pone énfasis en el diagnóstico de las demandas de los participantes externos de la empresa (clientes, proveedores, accionistas, oficinas de reglamentación, acreedores y otros) y las adaptaciones internas necesarias para responder a esas exigencias.

9.2 LA TECNOLOGÍA Y EL DISEÑO DEL TRABAJO.

El sistema técnico de una organización comprende las herramientas, técnicas, métodos, procedimientos y máquinas usados por los empleados para adquirir insumos y convertiros en productos y proporcionarles bienes o servicios a los clientes y consumidores. Por lo general, durante el proceso de enriquecimiento del trabajo hay que cambiar factores tecnológicos que afectan las cinco características descritas arriba. Tres factores tecnológicos importantes son la incertidumbre de la tarea, la incertidumbre del flujo de trabajo y la interdependencia de las tareas (combinada, secuencial y recíproca).

La incertidumbre en el flujo de trabajo es el grado de conocimientos de un empleado acerca de cuándo se recibirán los insumos y cuándo requieren procesamiento. Cuando existe poca incertidumbre en el flujo de trabajo, es probable que el empleado cuente con cierta autonomía para decidir cuáles, cuándo o dónde se realizarán las tareas. La aplicación del enfoque de la ingeniería del trabajo busca minimizar la incertidumbre en el flujo del trabajo. Por el contrario, la incertidumbre de la tarea es el grado de conocimientos de un empleado de la forma en que se realizará la tarea y cuándo será necesario llevarla a cabo. Cuando existe poca incertidumbre de la tarea, el empleado muestra una gran cantidad de conocimientos sobre cómo producir los resultados deseados. Normalmente la administración intenta minimizar la incertidumbre de la tarea mediante la capacitación y estandarización de las labores.

Con alta incertidumbre en la tarea existen pocas formas especificadas de antemano para enfrentar las tareas del trabajo. Esta condición significa que por lo general se necesitan empleados con experiencia, criterio, intuición y capacidad para solucionar

problemas. La siguiente figura presenta las principales combinaciones de incertidumbre en el flujo de trabajo y de incertidumbre en la tarea.

Alta

Incertidumbre de la tarea.

Baja Baja Incertidumbre en el flujo de trabajo Alta

Por lo general, los programas de enriquecimiento del trabajo incrementan la incertidumbre de la tarea y / o la incertidumbre del flujo de trabajo.

La interdependencia de tareas es el grado en el que se necesita la toma de decisiones y la cooperación entre dos o mas empleados para la realización de sus labores. Los tres tipos de relaciones de tareas interdependientes son combinadas, secuenciales y recíprocas. La interdependencia combinada se refiere a la capacidad de un empleado o su equipo para actuar en forma independiente de otros al realizar una o varias tareas. Ejemplo: un agente de seguros. La interdependencia secuencial se refiere a la necesidad de que un empleado (o equipo) complete ciertas tareas antes de que otros empleados (o equipos) puedan realizar sus labores. La línea de montaje de automotores es un ejemplo de interdependencia secuencial.

La interdependencia recíproca se refiere a la forma en la que las producciones de una persona (o equipo) se convierten en los insumos para otros y viceversa. Las interdependencias recíprocas son comunes en la vida diaria. Entre algunos ejemplos se incluyen: una familia, un equipo de fútbol, un equipo de cirugía, un equipo de toma de decisiones, un proyecto de clase asignado a un pequeño grupo de estudiantes. Por lo general, la interdependencia recíproca exige un alto grado de colaboración, comunicación, y toma de decisiones en equipo.

6.3 IMPLEMENTACIÓN.

Es probable que los trabajos diseñados de manera adecuada den como resultado empleados más satisfechos y con desempeño más alto. Las diferencias individuales son importantes al rediseñar trabajos porque algunas personas quizá no quieran trabajos enriquecidos o no deseen trabajar en equipos. También es probable que algunas situaciones organizacionales o tecnológicas no permitan el enriquecimiento del trabajo.

DIAGNÓSTICO.

NeurocirujanoIngeniero de diseñoMaestro de enseñanza media

Científico investigadorGerente de nivel superiorMédico de sala de emergencias

OperarioGuardiánArchivista

Cajero de bancoCobrador en caseta de peajeCantinero

El primer paso en la implementación de un programa de enriquecimiento del trabajo es determinar si existen problemas de diseño y evaluar el potencial para el éxito del enriquecimiento. Varios tipos de cuestionarios, entre ellos la encuesta de diagnóstico del trabajo (EDT), hacen que las labores de elaboración de diagnósticos resulten relativamente fáciles y sistemáticas. El cuestionario de la tabla anexa (Anexo A) mide las cinco características de el modelo de enriquecimiento de las características del trabajo. Una medición global del enriquecimiento del trabajo, llamada puntaje del potencial de motivación (PPM), se calcula de la forma siguiente:

PPM = XAUTONOMIAXRETROALIMENTACION

La fórmula PPM suma los puntajes para la variedad de habilidades, la identidad de la tarea y la importancia de ésta y divide el total entre 3. Por lo tanto, la combinación de estas tres características del trabajo tiene el mismo peso que la autonomía y la retroalimentación. La razón radica en que el modelo de enriquecimiento de las características del trabajo exige la existencia de tanto la responsabilidad experimentada como del conocimiento de los resultados para una motivación interna alta en el trabajo. Este resultado sólo se logra si existen niveles de autonomía y retroalimentación del trabajo razonables. El puntaje PPM mínimo es 1. El puntaje PPM máximo posible es 3,375; un puntaje PPM claramente positivo comienza en 1,728.

IMPLEMENTACIÓN DE LOS ENFOQUES.

Hay cinco enfoques básicos para poner en práctica un programa de enriquecimiento del trabajo. Los dos enfoque principales son la carga vertical y la creación de equipos naturales de trabajo. Los otros tres –el establecimiento de relaciones con los clientes, la propiedad del empleado sobre el producto y la recepción de retroalimentación directa por parte del empleado- se usan en muchas ocasiones.

Carga vertical. Es la delegación a los empleados de responsabilidades y tareas que antes estaban reservadas a la administración. Los elementos de la carga vertical incluyen el “empoderamiento” de los empleados para:

Establecer programas, determinar métodos de trabajo y decidir cuándo y cómo verificar la calidad del trabajo producido.

Tomar sus propias decisiones acerca de cuándo comenzar y detener el trabajo, cuándo tomar descansos y cómo asignar prioridades y

Buscar soluciones a problemas por sí mismos, y realizar consultas con otros sólo cuando sea necesario, en lugar de llamar de inmediato al gerente cuando se presentan problemas.

Equipos naturales. La formación de equipos naturales combina los trabajos individuales de una unidad o área. Los criterios para la formación de grupos deben

ser lógicos y deben de tener sentido para el empleado. Los criterios pueden ser geográficos, por tipos de negocios, organizacionales, etc.

Relaciones con el cliente. Uno de los aspectos más importantes del enriquecimiento del trabajo consiste en poner en contacto a los empleados con los usuarios de lo que producen. El establecimiento de relaciones con los clientes es un resultado lógico si se forman equipos naturales.

Propiedad del producto. Los empleados que montan todas las piezas de un aparato o los que mecanografían informes completos, se identifican más con los productos terminados que los empleados que solo realizan parte del mismo trabajo. Permitir que los empleados construyan productos completos o terminen ciclos de tareas completos probablemente provoque una sensación de orgullo y logro. La asignación de tanta responsabilidad como sea posible para una cierta área geográfica también crea sensación de propiedad.

Retroalimentación directa. El enfoque del enriquecimiento del trabajo destaca la retroalimentación al empleado derivada en forma directa de la ejecución de la tarea. Los informes o los impresos de computadoras van de manera directa a los empleados, no sólo a los supervisores. Una técnica común consiste en permitir que la gente compruebe su propio trabajo, de modo que detecte la mayor parte de sus propios errores antes que los demás.

IMPLICACIONES TECNOLÓGICAS.

En general, el enriquecimiento del trabajo por carga vertical y por la formación de equipos de trabajo naturales, incrementa la incertidumbre de la tarea y la incertidumbre del flujo de trabajo y crea una mayor interdependencia combinada a la vez que disminuye la interdependencia secuencial y recíproca.