la formación en la empresa

La formación en la empresa

© Tea-Cegos – Lo esencial en la Gestión de los RR.HH.– 03.B.20. A – Edición 2003

Sumario

0. Introducción ..................................................................... 1 1. Planes de Formación ........................................................ 2

1.1. ¿Qué es un plan de formación? ................................................................ 2

1.1.1. Detección de necesidades ..................................................................... 2 1.1.2. ¿Cómo detectar las necesidades de formación? ..................................... 3 1.1.3. ¿Cómo se transforman las necesidades en objetivos a conseguir? .......... 3 1.1.4. Diseñar las acciones de formación ........................................................ 5 1.1.5. Seguimiento de las acciones de formación ............................................ 5 1.1.6. Evaluación de las acciones de formación .............................................. 5

2. Planes de Carrera .............................................................. 8

2.1. Contenido del Plan ...................................................................................... 8

2.1.1. Plan de sustituciones ............................................................................ 8 2.1.2. Plan de reserva ...................................................................................... 8 2.1.3. Mapas promocionales ........................................................................... 9

2.2. Finalidad de un plan de carreras ............................................................... 10

2.3. Etapas del plan ............................................................................................. 10

2.3.1. Identificación de puestos clave ............................................................. 10

2.4. Elaboración de los perfiles profesiográficos de los puestos clave ..... 11

2.5. Evaluación del potencial de los individuos de la empresa ................... 12

2.6. Clasificación de los recursos humanos de la empresa de acuerdo a sus potenciales ..................................................................... 14

2.7. Determinar las necesidades de recursos humanos para los próximos años ............................................................................... 16

2.8. Elaboración de los planes de carrera ....................................................... 17

Bibliografía ........................................................................... 19

© Tea-Cegos – Lo esencial en la Gestión de los RR.HH.– 03.B.20. A – Edición 2003 1

0. Introducción

Hoy en día nadie pone en duda que la Formación sirve para algo, que la formación es un factor

de éxito en las empresas.

Algunas de las ventajas que ofrece la formación en las empresas, son las siguientes:

Motivar al personal.

Mejorar el desempeño.

Creación de una cultura corporativa. Adecuación persona – puesto de trabajo.

Comunicación entre diferentes niveles jerárquicos.

Mismo camino entre objetivos empresariales y objetivos individuales. Favorece la imagen exterior de la empresa.

Integra a nuevos trabajadores.

Potencia el trabajo en equipo.

No obstante, la formación todavía tiene muchos detractores, algunas de las razones que

argumentan son las siguientes:

Existe mucha formación impartida por malas empresas, es decir existe mucha mala

formación. La formación no está coordinada con el resto de las políticas de la empresa.

La formación es un gasto y no una inversión.

La formación aislada es igual que a formación perdida. Otros.

Para que la formación sirva para algo, debe estar inmersa en un plan de formación integrado y permanente, gestionado por un departamento interno de la organización en una posición clave.

Su finalidad es estimular, en las personas, la adquisición de competencias necesarias para el desempeño adecuado de las funciones actuales y la capacitación para desempeñar otras

futuras de distintas o mayores complejidades y exigencias.

¿Cómo?. Mediante el establecimiento de un Plan de Formación y Desarrollo individual o

colectivo, a través de:

- Se identifican necesidades formativas y, consecuentemente, se pone en marcha un Plan de

Formación.

- Se identifican personas de alto desempeño y potencial con perspectivas de futuro, a las

que se diseña un Plan de Carrera.


1. Planes de Formación

1.1. ¿Qué es un plan de formación?

Es un conjunto de acciones formativas, concretado en un período de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar a los trabajadores de las competencias necesarias para conseguir los

objetivos estratégicos preestablecidos.

Para que un plan de formación sea eficaz debe de estar coordinado con el resto de las polít icas y

herramientas de recursos humanos (plan de carreras, selección, análisis del potencial, adecuación

de la persona-puesto, evaluación del desempeño, etc).

Pasos previos al plan de formación:

1.1.1. Detección de necesidades

Es necesario que el diagnóstico de necesidades plantee objetivos a conseguir, metodología, defina medios y contenidos, y que cuente con las herramientas e instrumentos adecuados para poner en

marcha un sistema de evaluación de resultados.

Algunos expertos diferencian entre:

1. Formación de oferta. 2. Formación de demanda.

1. La formación de oferta consiste en un tipo de formación standard, que todo el mundo puede recibir, en una serie de materias comunes para todo el mundo. La premisa es que la

formación es buena por si misma y se ofrece por tanto a los trabajadores. En este tipo de

formación tenemos por ejemplo los cursos de idiomas o de informática. Este tipo de formación es buena, pero debe ir paralela a un estudio de posibilidades de utilización de los

nuevos conocimientos. No es de extrañar por ejemplo que en algunas empresas, se den

cursos de informática a trabajadores que no tienen ordenador.

2. La formación de demanda parte de un estudio previo de las necesidades de cada puesto. Con

esta formación se busca la solución de problemas y el mejor desempeño en algunas tareas. Se trata con esta formación de involucrar al trabajador de forma activa en el proceso de

adquisición de conocimientos.


1.1.2. ¿Cómo detectar las necesidades de la formación?

1. Determinar cómo se enfoca el diagnóstico.

Se trata de decidir si el diagnóstico se realiza individualmente o por muestreo. Si un puesto lo

desempeñan muchas personas probablemente hay que realizar un muestreo, si lo realiza una sola persona se trata de un diagnóstico individual.

2. Definición de herramientas a utilizar en el diagnóstico.

Dependerá del tiempo que tengamos, no obstante, algunas de las técnicas posibles son las

siguientes:

Cuestionarios o entrevistas con los afectados y/o con los jefes.

Técnica de grupos nominal (TGN) Resultados de la evaluación de personas (desempeño, potencial, objetivos)

Cuestionarios de conocimientos y experiencia a los afectados.

3. Análisis de las dificultades existentes para poder ejercer un mejor desempeño diario.

Es necesario analizar diferentes problemas que pueden tener los trabajadores, a veces no todo se

soluciona con formación, por ejemplo una falta de personal, un mal funcionamiento de la

informática, una mala gestión de los recursos. En caso de encontrar algún problema de este t ipo, se elaborará un informe que será enviado a los departamentos o áreas implicadas, responsables de

resolverlos si es posible.

1.1.3. ¿Cómo se transforman las necesidades en objetivos a conseguir?

1. Traducir los problemas detectados en necesidades formativas.

Anteriormente se señalaba que algunos problemas no pueden solucionarse con formación,

sin embargo, otros si. Aquellos que sean subsanables mediante acciones formativas serán consideradas como necesidades de formación. Algo muy importante es que dichas

necesidades formativas sean definidas con mucha concreción y precisión.

2. Priorizar las necesidades

No todas las necesidades tendrán la misma urgencia. Hay que marcar prioridades y urgencias. Recordemos que no todo lo urgente es importante, sin embargo cuando lo importante no se

hace se convierte en urgente.


3. Determinar la acción formativa más adecuada para cada necesidad.

Se trata de diseñar la acción, y para ello es necesario tener en cuenta elementos como el

presupuesto, número de personas lugares, formadores internos o externos…

Antes de poner en marcha cualquier acción de formación, es necesario echar la vista atrás y

realizar un análisis de formación desarrollado. Esto nos puede ayudar a evitar errores y

también debemos realizar un análisis del entorno y de la situación interna de la empresa.

a) Análisis externo e interno

a.1. Estudio del entorno.

A veces se plantean oportunidades y amenazas derivadas de la evolución y las tendencias del mercado. Hay que tener en cuenta lo que se avecina, por ejemplo actualmente la

entrada del euro.

a.2. Analizar el plan estratégico de la empresa, la situación interna y la política de recursos

humanos.

Es necesario conocer en donde nos movemos, a veces los problemas están en casa y no

queremos darnos cuenta. Es necesario conocer el apoyo que tenemos por parte de la

dirección y la importancia que se le da a la formación, así como el apoyo con el que se cuenta dentro del departamento.

b) Análisis de la formación realizada.

b.1. Analizar los planes de formación precedentes y otras acciones formativas.

Es necesario conocer otras acciones de formación, sus resultados, su impacto, como se

han evaluado. Comprobar la fiabilidad y flexibilidad de los planes de formación aplicadas.

b.2. Analizar como se percibe la gestión de la formación en la empresa y como se percibe al departamento de formación.

Es importante conocer el grado de colaboración de otros departamentos, la receptividad de las acciones formativas, de esta forma se puede mejorar la acogida y la aceptación del

plan de formación.

Una vez tenemos aprobado el plan de formación, es el momento de desarrollarlo. Para

ello, primero hay que diseñar las acciones, realizar un seguimiento y por último evaluar

el plan de formación.


1.1.4. Diseñar las acciones de formación

Hay que elaborar manuales que incluyan casos, role-playing, videos etc.

Hay que seleccionar el proveedor de la formación, que puede ser interno o externo. A veces es

muy adecuado en el caso de que la formación se vaya a impartir a un nivel importante de personas, realizar una prueba piloto, de tal forma que los receptores opinen sobre la acción,

decidan lo que les gusta, lo que no les gusta…

Las acciones del plan de formación se empezarán a desarrollar de acuerdo a un calendario en el

que se haya establecido la importancia y/o urgencia.

Todas las acciones que se llevan a cabo deberán quedar registradas en un anuario, con datos

como nombre de los alumnos, del profesor, del curso, fechas, lugar, objetivos, etc.

1.1.5. Seguimiento de las acciones de formación

Es bueno que durante las acciones formativas, se permanezca en contacto con los alumnos, que se analicen las evaluaciones de una misma acción que se ha realizado varias veces. De los

resultados de las evaluaciones y de distintas opiniones se podrán tomar medidas, si es que fuera

necesario.

1.1.6. Evaluación de las acciones de formación Siguiendo a Donald Kirkpatrick vamos a establecer cuatro niveles fundamentales de evaluación:

1. Reacción

Otros autores le llaman de gestión, y sirve para medir la satisfacción del que recibe la

formación. Se rellena un formulario en donde el alumno expresa su satisfacción sobre temas como el monitor, aula, documentación. Es el nivel más fácil de medir.

2. Aprendizaje

¿Se modificaron actitudes, se adquirieron conocimientos, se mejoraron o aprendieron nuevas

habilidades?

Kirkpatrick dice que para comprobar esto se realice una prueba antes y después de la acción

de formación.


3. Actitud

Otros estudiosos le denominan transparencia o impacto.

¿Emplean en el trabajo las nuevas actitudes, conocimientos y habilidades?

Esta variable no es tan fácil de medir y se requiere tiempo, habrá que esperar por lo menos

tres meses y se recurrirá a entrevistas y conversaciones de grupo.

4. Resultados

También denominado Retorno, es decir, ¿Qué efectos tiene la formación sobre la empresa?

Muchos directivos critican la formación porque no son capaces de ver los resultados definitivos de la misma, no son capaces de medir la rentabilidad, sin embargo según

Kirkpatrick si se dieran las circunstancias idóneas sería posible medir la rentabilidad sobre la

empresa.

Por último una vez finalizado nuestro plan de formación es fundamental realizar un informe o memoria del plan de formación.

Una vez que los resultados hayan sido evaluados y se haya logrado determinar el rendimiento del plan y su capacidad de respuesta a las necesidades, llega el momento de presentarlo a la dirección.

El informe deberá contener un resumen o memoria de la visión de sus participantes en las acciones formativas junto a otros apartados como: incidencias, sugerencias, etc. Otro apartado

serán los detalles presupuestarios: gastos incurridos, desviaciones respecto a las previsiones, etc.

Además, el hecho de comunicar los resultados, puede descubrir nuevas necesidades formativas.

Es decir, se pueden detectar problemas que evidencian la necesidad de cambiar un enfoque.

La experiencia demuestra que comunicar los resultados, trae muy buenos resultados, no sólo para

el plan de formación sino que fomenta la aceptación del mismo ente empleados y directivos.

La comunicación de resultados constituye además un canal de enlace entre la dirección y los

empleados. Por un lado, la formación motiva al personal porque sirve de comunicación entre

jefes y subordinados y por otra, mejora sus habilidades y su cualificación, adaptándoles a las necesidades y objetivos de la empresa. Además, la dirección recibe sugerencias y escucha los

problemas de la plantilla, los cuales deberán quedar recogidos en el informe de resultados del plan

de formación.

Todo esto producirá un mejor rendimiento de los trabajadores, que al fin y al cabo era uno de los

objetivos implícitos en el plan de formación


Ejercicios de reflexión

Ejercicio 1 ¿Cuál es el papel de la dirección en la formación?.

Ejercicio 2 ¿Cuáles son los problemas principales para implantar un buen plan de formación en tu

empresa?

¿Qué soluciones planteas?


2. Planes de Carrera

2.1. Contenido del Plan

Empecemos por definir que entendemos por Plan de Carrera y cuál es el concepto que encierra este término.

“Un Plan de Carrera individual es una estimación de las posibles rutas promocionables, que se presupone es capaz de seguir una determinada persona dentro de una organización, en

función de su potencial, de sus preferencias previamente identificadas y de las perspectivas

de futuro que ofrece la referida organización. Contiene igualmente las acciones de desarrollo/formación que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas”.

Las experiencias (pocas) que existen de diseños de Planes de Carreras suelen estar basadas en unas técnicas adecuadas a las peculiaridades de cada organización.

2.1.1. Plan de Sustituciones

Trata de evitar que los puestos claves (vitales) para la marcha de la institución, puedan quedar

vacantes sin que exista una persona preparada para ocuparlos inmediatamente.

Esta previsión permite diseñar un Plan de Formación del sucesor de forma que se completen las

lagunas que pudieran existir en cuanto a conocimientos, experiencia, ...

Este Plan se puede materializar en forma de Organigrama de manera que en cada casilla de

puesto aparezca el titular y los posibles candidatos a la sucesión.

2.1.2. Plan de Reserva

Trata de crear una reserva de potencial humano para cubrír el riesgo de que ante una vacante

imprevista en un puesto clave, no exista una persona preparada para ocuparlo.

Consiste, por tanto, en formar individuos, aunque no existan puesto vacantes a plazo fijo.

Inconveniente: cuando se forma al personal sin una meta concreta se crea un principio de

frustración al no tener oportunidad inmediata de aplicación de lo aprendido.


Otra modalidad es la creación de una reserva potencial en base a la contratación de personal

joven (recién titulado) bien seleccionado y someterlo a una formación bien planificada que alterne acciones de formación en temas o técnicas concretas, con el desempeño de P.T. en distintas áreas

de actividad de la Organización.

2.1.3. Mapas Promocionales

Trata de resolver el problema de la selección de candidatos promocionables.

Consiste en agrupar los distintos puestos de una organización por su homogeneidad en cuanto a l

tipo de trabajo y conocimientos requeridos, pero con distintos niveles de experiencia necesaria.

Para establecer estos mapas, puede ser interesante partir de la experiencia real de la Organización

mediante el estudio de las Carreras Promocionales reales de algunos puestos claves.

Un Plan de Carreras tal y como se pretende desarrollar debería abordar cuatro áreas de actuación:

Desarrollo de las personas, que pretende asegurar que los individuos tengan el conocimiento

y habilidades necesarias para asumir las responsabilidades y retos futuros de la Organización.

Planificación de las sustituciones de manera que se asegure la disponibilidad y calidad de los

candidatos internos de la Institución, capaces de asumir los puestos clave de la organización

actuales y futuros.

Identificación de individuos de alto potencial, de manera que se asegure que las personas que

puedan aportar contribuciones significativas a la Institución, sean identificadas, y orientadas en su desarrollo profesional.

Desarrollo de las Carreras Individuales, que pretende mantener el estímulo de las personas y asegurar el cumplimiento del Plan de Carreras establecido.


2.2. Finalidad de un Plan de Carreras

Cualquier Empresa/Entidad debe tener la creencia de que en su organización existe el talento, la capacidad, el potencial, etc como para asegurar el futuro y vencer los desafíos a los que se

enfrenta. Es una responsabilidad de la Dirección desarrollar a las Personas hasta su más completo

potencial y permitir así el desarrollo de la Organización. La planificación sistemática de las sustituciones y carreras es fundamental en la consecución de esta finalidad. El Proyecto debe

alcanzar los siguientes fines:

Asegurar la disponibilidad y calidad de los candidatos internos de la Institución ante cualquier

vacante que se produzca en puesto clave de la organización.

Garantizar el futuro de la Institución mediante la adecuada reserva de potenciales.

Proporcionar un mecanismo para la revisión del talento con objeto de identificar las personas con potencial y prever acciones de sustitución, formación y desarrollo individual.

Permitir el desarrollo de las personas de acuerdo a sus preferencias y potencialidades.

El Plan de Sustituciones y Carreras de be ser un proceso flexible, que se adecúe a los planes estratégicos y estructuras a la medida de las necesidades futuras de la Empresa y reflejará el

creciente conjunto de su experiencia.

2.3. Etapas del Plan

2.3.1. Identificación de puestos clave

Deben ser aquellos puesto que sean críticos para la organización en función de :

Su carácter estratégico o de futuro.

Escasez de personas en el mercado.

Número de personas ocupantes de dichos puestos. Su aportación a la marcha y objetivos de la Empresa.

La elección y determinación de dichos puestos debe recaer en el Comité de Dirección, ya que es el órgano que mejor puede definir la estrategia de la Empresa.

El Director de RR.HH. establece el vínculo entre dicho Comité y el responsable del Proyecto.

Al final de esta etapa debemos disponer de una matriz o mapa de puestos por familias y niveles

de dirección de la estructura orgánica.


2.4. Elaboración de los perfiles profesiográficos de los puestos clave

Consiste en determinar aquellos requisitos y características de cada puesto-clave de manera que aseguren su correcto desempeño por su/s titulares.

Estos requisitos deben ser presentados en términos de:

Formación requerida

Potencial mínimo

Conocimientos

Experiencia

Aptitudes (características intelectuales).

Personalidad.

Competencias

requeridas para el

correcto desempeño

Para la elaboración de los perfiles se puede contar con aquella información disponible, como:

Descripciones de puestos.

Perfiles elaborados anteriormente en procesos de selección, evaluación... Sistemas de apreciación y evaluación de potenciales.

El Procedimiento de Obtención de dichos perfiles puede seguir dos caminos:

Uno, mediante un experto que analiza los puesto y define el perfil, preferiblemente en los términos indicados anteriormente.

Otro, por cada puesto se elige a un grupo de personas expertos conocedores del mismo, a los que se les pide que den su opinión. Por una parte, sobre el nivel mínimo de conocimientos y

experiencia requeridos y, por otra., que ante un listado de competencias (características

intelectuales y de personalidad), nos evalúen, en una escala de 1 a 7, cada una de dichas competencias.

Al final de esta etapa deberemos disponer de:

Por cada Puesto-Clave, información suficiente en los términos que se indican en el Anexo 1, 2 y 3, aclarando que es un ejemplo orientativo y no un modelo terminado.

Por el total de puestos, completar una matriz de requisitos o perfiles, de manera que aseguremos la infraestructura de información necesaria por desarrollar los pasos siguientes.


2.5. Evaluación del potencial de los individuos de la empresa

Su objetivo es evaluar el Potencial, de las personas de la Empresa.

Es necesario para ello, identificar previamente las competencias o factores individuales de

potencial, sin olvidarnos de que es necesario una coherencia entre factores de potencial y requisitos de los puestos.

Como producto final de esta etapa, deberíamos disponer de información individualizada, de todas o algunas personas de la Institución, relativas a su potencial.

Falta por definir el Método de Obtención de dicha información:

¿Qué es el potencial? El potencial de desarrollo de una persona, en un memento dado de su evolución, es la fuerza

ascensional que late en su interior como consecuencia de la posesión de determinadas

competencias aptitudes rasgos de su personalidad, conocimientos, experiencias y habilidades.

¿Cuál es el significado de identificación o Evaluación del Potencial?

Es la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona, en orden a estimar qué tipo de puesto puede llegar a alcanzar dentro de una organización y,

consecuentemente, encaminarla en las trayectorias y tipos de formación más adecuadas.

Factores anunciadores de potencial

Múltiples estudios se han realizado al respecto y las listas de factores son numerosas y con contenido variado, sin embargo parece existir bastante acuerdo entre muchos autores respecto a

algunas dimensiones que, cuando están presentes en el inicio de una carrera profesional son

denotativos de grandes probabilidades de desarrollo.

Métodos utilizados para identificar/evaluar el potencial 1. Evaluación por expertos

Es aconsejable en Organizaciones sin formas sistemáticas de evaluación de potencial y es el que más se ha aplicado en España. Existen bastantes empresas que encomiendan a

consultores internos o externos la identificación/evaluación de los potenciales.


Funciona bien cuando:

Es voluntario y precedido de una información completa y son visibles por los afectados

acciones y políticas derivadas del proceso, tales como promociones, acciones formativas,

remodelación del sistema de compensaciones, construcción de una sólida política de gestión de recursos humanos.

Quedan invitados a participar voluntariamente en el proceso, y reciben promesa de que conocerán el resultado de sus evaluaciones y podrán discutirlas.

Es muy importante no crear expectativas más allá de las que el sistema y la situación pueden ofrecer. Y, sobre todo y obviamente, es muy importante el cumplimiento de lo

ofrecido.

2. Comisión de altos directivos

Una comisión de “conocedores” del afectado evalúa su potencial en relación a los datos y hechos sobre su pasado y realizaciones, con ayuda de una “lista de comprobación”.

Lo aplican extensivamente las grandes empresas USA. Los más altos ejecutivos (incluido el propio Presidente) se reúnen una o dos veces al año para revisar la posible promocionabilidad

futura de importantes grupos de personas de los niveles 2 y 3 de estructura.

Crea cultura y sensibilización por el tema. Centra a los máximos responsables en una función

que les es muy propia: asegurar el buen management futuro y su sucesión.

Está sustentado en una infraestructura que obtiene y elabora la información precisa, que se

basa sobre todo en las realizaciones y contribuciones de los evaluados.

3. Assesment centrer

Este método, aunque antiguo, se está desarrollando bastante en la actualidad. Se base en simular situaciones próximas a la realidad de las responsabilidades futuras del evaluado.

La actuación de cada evaluado, en cada uno de una serie de ejercicios, es observada, con criterios sistemáticos, por evaluadores (uno cada tres candidatos) generalmente ejecutivos,

especialmente adiestrados para este cometido.

Estos observan las cualidades (liderazgo, espíritu de análisis, de síntesis, de negociación, etc. ),

denotados a través de diversos ejercicios, tales como: discusiones de grupo, juegos de

Institución, presentaciones orales, entrevistas, solución de problemas, estudios de casos, simulaciones, “in basckets”, baterías de tests.

Después, los observadores emiten un dictamen colectivo que se recoge en un informe. El interesado conoce los resultado en términos de puntos fuertes y débiles.


4. Opinión del jefe directo

En muchos sistemas de evaluación del desempeño se pide además un diagnóstico sobre su

evolución posible futura y plazo; las respuestas son censadas por el órgano central de

Recursos Humanos.

Es el camino más sencillo, pero tiene insuficientes garantías: puede dejar ignorada a alguna

persona; el pronóstico se realiza solamente en función del puesto actual, resulta difícil por este camino identificar potencial en otra área,; no resulta estimulante señalar, para un área

ajena, a una persona competente cuya falta obligará a reclutar y formar a otra.

2.6. Clasificación de los recursos humanos de la empresa de acuerdo a sus potenciales

Para poder desarrollar en la Institución una buena gestión de las competencias, es necesario

conocer el nivel de potencial de sus individuos, o lo que es lo mismo, el nivel de adecuación entre

las competencias de las personas y las exigencias de los puestos de trabajo de la Organización. Ello nos permitirá mejorar el “gap” actual y orientar tanto el desarrollo futuro de la Organización

como el de las personas.

Esta clasificación que pretendemos la podemos realizar a dos niveles, de acuerdo a su grado de

complejidad.

A) Clasificación de las personas de la Empresa en función de las exigencias, requisitos, etc. de

los puesto correspondientes a los tres primeros niveles de la Estructura Orgánica.

Para ello será necesario:

1. Identificar los tres primeros niveles de la Estructura: a través del organigrama indicando los puestos que se incluyen en cada uno de dichos niveles.

2. Para cada nivel de la Estructura definir los requisitos mínimos indispensables necesarios para desempeñar cualquier puesto incluido en dicho nivel.

Está claro que deberán ser requisitos amplios por cuanto no descendemos al detalle de cada puesto.

Estos requisitos deberán fijarse en los mismos términos que hemos venido utilizando para definir los perfiles, es decir, conocimientos, experiencia, y sobre todo aptitudes y

características de personalidad.


Realizar un proceso de comparación de las personas de la Institución, quizás sería

conveniente una previa selección de ellas, comparando las competencias de cada uno con los requisitos de cada nivel y determinar así las personas que cumplen o superan

dichos requisitos.

3. Como resultado final de este proceso dispondremos de una clasificación de las personas,

de la Institución en tres grupos:

Personas que tienen potencial para desempeñar puestos de primer nivel.

Personas que tienen potencial para desempeñar puesto de segundo nivel.

Personas que tienen potencial para desempeñar puesto de tercer nivel.

Esta clasificación puede estar referida o complementada con los niveles de clasificación

de los puestos.

B) Clasificación de las personas de la Institución d acuerdo a un proceso de comparación

selectiva entre las competencias de las personas y los requisitos (perfiles profesiográficos), de los puestos clave de la Estructura Orgánica.

Este proceso es más complejo que el anterior, y requiere disponer de:

Los perfiles profesiográficos de los puestos clave.

Las competencias de las personas y su evaluación en relación a una escala.

Un programa informático que permita la comparación entre ambos y obtener información.

Por cada puesto, aquellas personas que cumplen o superan los requisitos establecidos para dicho puesto.

La clasificación de las personas RR.HH. de la Institución nos debe permitir:

Identificar personas de alto potencial y por ende promocionables o movilizables.

Asegurar que ante cualquier vacante de un puesto clave, podamos disponer de la

persona adecuada para cubrir dicha vacante.

Orientar el desarrollo de las personas de acuerdo a las necesidades de la Institución, su

estrategia de negocio, así como estructura u organización derivada de la misma. Funcional, Material, Transversal (orientada al cliente), etc.


2.7. Determinar las necesidades de recursos humanos para los próximos años

Un punto importante de una G.R.H. es conocer de antemano, prever, las necesidades de personal para los próximos años, aunque quizás un paso previo sería identificar antes cuál es la

situación, actual, es decir, si nuestra plantilla está ajustada, en cantidad, a las necesidades actuales.

En definitiva, dimensionar nuestra plantilla.

En el caso que nos ocupa, deberíamos ceñirnos sólo a los puesto claves y para ello determina r:

Primero, si tenemos las personas necesarias en cantidad y competencias para desempeñar los

puestos actualmente.

Después en un futuro próximo, a tres o cinco años, que competencias necesitaremos en

función del desarrollo estratégico de la Institución, referidas a los puestos clave determinados.

Ello quiere decir que los planes estratégicos de la Institución deben contemplar las necesidades de

personal y sus competencias para los próximos años, de acuerdo a: el nivel de expansión de la

Institución , expectativas de nuevas actividades, retroceso de otras, etc., que permita al responsable de la Función RR.HH orientar la gestión y definir un plan de empleo.

En el cuadro adjunto presentamos un ejemplo de “Previsión de necesidades de Personal a 5 años”, para los tres primeros niveles de la Estructura de una Organización hipotética.

Previsión de los cambios y necesidades de efectivos a los 5 años. a b c d d-c

efectivos disponibles

actuales

variación probable a 5 años efectivos disponibles a 5

años

efectivos necesarios 5

años

efectivos a gestionar

por RR.HH. mov. externa

(jubil. marcha)

mov. interna

(promoción)

Puestos clave de

Dirección 7 2 5(+2) 7 2(7-5)

Puestos clave de

Primer Nivel

estructura

20 5 2 13(+7) 20+5(incr.) 12(25-13)

Puestos clave de

Segundo Nivel

estructura

40 8 7 25(+) 40+7(incr.) 22(47-25)

Explicación de las columnas:

a. Efectivos disponibles en el momento actual por niveles.

b. Previsión de las variaciones que se van a suceder durante los cinco años en base a

jubilaciones e índices de rotación y promoción históricos, en cada uno de los niveles.


c. Efectivos que existirán dentro de cinco años, los que permanecerán más los que han sido

promocionados del nivel inferior.

d. Efectivos que realmente vamos a necesitar, indicando el incremento, de acuerdo a la

Estrategia de la Empresa.

e. Efectivos a gestionar por R.H., promoción, reclutamiento, etc.

Como consecuencia de la previsión de terminar al mismo tiempo las competencias que:

Se mantienen.

Van a cambiar.

Desaparecen. van a emerger.

2.8. Elaboración de los Planes de Carrera

En la información precedente se deberá determinar por cada persona el puesto objetivo al que podría tener acceso de acuerdo a su potencial, así como otras alternativas.

El Plan de Carreras comienza con el listado de personas con su puesto objetivo y las alternativas si las hubiere.

A partir de aquí, el diseño del Plan de Carrera Individual debería contener las siguientes etapas e informaciones.

a) Plazo en el que cada persona podrá optar a la vacante de su puesto objetivo.

Esta información debería salir del Plan previsional de efectivos.

b) Determinación del “gap” existente entre los requisitos del puesto en cuanto a conocimientos

y experiencias y las competencias de la persona en esos mismos capítulos.

De aquí dispondremos de los puntos fuertes y débiles de cada persona y detectaremos las

necesidades de desarrollo de las mismas.


c) Partiendo de las necesidades detectadas se elabora el Plan de Formación Individual de cada

persona, de acuerdo a las modalidades a disposición de la Institución:

Cursos o Seminarios específicos.

Acciones formativas de mayor plazo. Adquisición de experiencias mediante la rotación de puestos.

Delegaciones concretas de los Jefes.

Desarrollo de Proyectos concretos dirigidos. Etc.

d) Puesta en marcha de los planes individuales.

Realización de las acciones previstas en los planes bajo la supervisión de cada Jefe respectivo

y la coordinación del Responsable del Plan de Carreras.

Para ello sería aconsejable la elaboración de una ficha para cada persona, indicando, a t ítulo

orientativo, los siguientes datos:

Nombre y código de referencia en el fichero de personas donde están recogidos sus

datos personales y profesionales.

Puesto actual, puesto objetivo y alternativas.

Plazo aproximado que debería cubrir el puesto objetivo.

Desviación entre competencias actuales y las del puesto objetivo, es decir, carencias para cubrir dicho puesto

Plan de acciones que permita alcanzar su nivel de preparación adecuada al puesto objetivo en el plazo previsto.

Etc.

e) Control de los planes elaborados.

El Responsable del Plan de Carreras deberá coordinar los diferentes planes y revisarlos

anualmente con objeto de analizar las desviaciones constatadas y tomar medidas adecuadas

para el enderezamiento de dichos planes.

Tanto las desviaciones, como los cambios introducidos deberán ser recogidos en las fichas

con objeto de que quede constancia histórica del desarrollo de cada Plan individual.


Bibliografía

“La Formación permanente en la empresa”. Castanger, F.

Ed. Mecambro Boixareau.

“La Formación en la empresa”

Riego L.

Ed. Paraninfo.

“Planificación estratégica de recursos humanos”

Barranco, Francisco J. Ed. Pirámide.

“Manual del Director de Recursos Humanos” Cap. 10. Plan de formación. Cuadernos Cinco Días.

la formación en la empresa

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