Tomado de: CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICAFred R. DavidEdit. Pearson Educaci6n de Mexico S.A. Novena Edi ci6n. Mexico 2003Capitulo 4. Paginas del 118 al 155

LA EVALUACION INTERNA

DESCRIPCION DEL CAPITULO

La naturaleza de tina audirorfa imerna

Inregraci6n de la estrategia y 1n cultura

Gerencia

Mercadmecnia

Analisis de oporcunidades

Finanzas y comabilidad

Producci6n y operaciones

Investj~acj6n y desarrollo OyD)

Sistema de informaci6n de 1a geceoeia

La matriz de evaluaci6n del faerorinterno (EFI)

EJERCICIO PRAcTICO 4ARealize/don de /lfl cmdlisis ele razoneJ fillfll1fierm

para American Airlill/!J (AiHR)

EJERCICIO PRACTICO 4BElab(}radon de 1Ina tIlatt·iz EFJ para Ameri(an

Air/hieJ (AiHR)

EJERCICIO PRAcrICO 4CE/aboradoJl de IIna 1llatriz EFJ para 1IIi

unil-'enidad

OBJETIVOS DEL CAPiTULO

Despues de est/1diar este capitulo, el tllumno sera capax de realhar 10 siguiente:

1. Describir la manera de realizar una uLldicorfa inttrna de la directi6n estrattgica.

2. Analizar las relaciones clave entre las areas fUllcionales y las areas de negocios.

3. Comparar y conrmstar la culrura esmdotloidense con la de orras palses.

4. Idenrificaf las flillciones 0 las auividades basicas que integran 1a direccion, mercadorecnia,

finanzas y conrabilidad, produccion y operaciones, investigacion y desarrollo, asf como del

mancjo de los sistemas de inrormnci6n.

5. Explicar la forma de dererminar y c1asiocar las forwlezns y las debilidades internas de lIoa

empresn.

6 Exponer la impotcancin de los analisis de razones financieras.

7. Analiz<Ir III naturaleza y el papel de los sistemas de inform,Klon de la gerencia en la direccion

esrraree:ica.

S. Elaborar una marriz de evaluacion del faemr interno.

AI igual que un productD 0 servicio, el proceso ~ismo de laplaoeacion esrrategica debe ser manejado y moldeado. si esque servira a los ejecurivos como un medio para la roma dedecisiones esrrategicas.

ROBERTLENZ

La diferencia emre ahorn y haee cinco aiios es que los sistemas deinformacion renran una funcion limicada. Su empresano dependla de ellos; ahora. Sl._

WILLIAM GRUBER

Un liderazgo debil hace naufragar la esrtaregia mas salida.

SUN ZI

Una empresa que continua urjJjzando una estrategia que tuVO

exitoanteriormenre rarde 0 temprano caem vfctima de uncomperidor,

WILLIAM COHEN

Una empresa debe lIevar a cabo codas las careas con la idea de quees posible realizurlas mucho mejor.

THOMAS WATSON, JR.

Para el 2010, los gerentes tend ran que maneiar una mayordiversidad cultural; debernn comprender que los empleados 00

piensan de la misma manera en cuamo a asumos bisicos comoel "manejo de [a confromacion", oi slqlliera a 10 que significa"realizar un buen trabajo diario".

JEFFREY SONNENFELD

Algo triste pero cierra es que las personas de negocios de EstadosUnidos son las menos competenres de codas los parses comercialesimporranres en el manejo de idiomas extranjeros. Las escuelas denegocios de Esrados Unidos no descacan el aprendizaje de ~dioma~extranjeros y los estudianres los eviean POt trad~ci6n.' ":~.'...

RONALD DULEK

los grandes esplritus han encomrado siempre una oposici6!1violenta de parte de las mentes mediocres.

ALBERT E!l'IS:rniN'c'>·

120 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEG1A

Este capitulo se centra en la idemificaci6n y 1a evaluaci6n de las fortalezas y las debj[idades de una

empresa en las areas funcionales de negacios, incluyendo la direcci6n, mercadotecnia, finanzas ycomabilidad, producci6n y operaciones, investigaci6n y desarrollo, as! como del manejo de los sisM

temas de informaci6n de 1a gerencia. Ademas examina las relaciones entre estas areas de negacios,as! como las implicaciones estrategicas de los conceptos de las areas funcionales imporcames, ydescribe eJ proceso de realizaci6n de una audicorfa incerna.

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Todas las empresas poseen fonalezas y debilidades en las areas funcionales de negocias. Ningunaempresa es igual de fuene 0 d€bil en todas las areas; por ejemplo, Maycag es recanocida por suexcelence producci6n y su disefio de produCtos, mientras que Procter & Gamble es conocida parsu magnifica mercadoeecnia. Las forcalezas y las debilidades internas, junco con las oporcunidadesy las ameoazas exeernas y una dedaraci60 de la misi6n definida, proporciooao una base paraestablecer objeeivos y estraeegias con la incenci6n de aprovechar las fortalezas incernas y superarlas debilidades. La figura 4-1 ilustra la parte de la auditoda interna del proceso de direcci6nesuategica.

Fuerzas internas claveEn Un texeo sabre polftica de negocios no es posible revisar a profundidad rodo el material pre­sencado en cursos Como mercadotecnia, finanzas, concabilidad, direcci6n, manejo de sistemas de

informaci6n y producci6n y operaciones, pues exiscen muchas subareas dentro de eseas funciones,como el servicio al c1ienre, las garancfas, la publicidad, el empaque y el establecimienco de preciospor medio de la mercadotecnia.

Las areas funcionales de negocios difieren, por supuesco, en los distintos tipos de empre­sas, como hospieales, universidades y oficinas gubernamentales; por ejemplo, en un hospital, entrelas areas funcionales escan la cardiologia, la hematologfa, la enfermerfa, el mancenimienro, el

apoyo medico y las cuencas par cobrae. Las areas funcionales de una universidad incluyen progra­mas deporcivos, balsa de trabaja, residencias esrudianciles, recaudaci6n de fond as, investigaci6nacademica, consejerfa y programas inrramuros. En las grandes empresas, cada division tiene cier­cas forcalezas y debilidades.

Las forcalezas de una empresa, que arras competidores no pueden imitar, se denominancapacidadtI diltintivaI. La creacioo de vencajas compecirivas implica el aprovechamiemo de las ca­

pacidades distinrivas; por eiemplo, 3M explora su capacidad distintiva en invesrigaci6n y de­sarrollo por media de la fabricaci6n de una amplia garna de productos ionovadores. Las escraregiasse disenan en parce para reducir las debilidades de una empresa, convirriendolas en forralezas yquiu incluso'en capacidades competicivas.

Algunos invesrigadores destacan la imporcancia de la parce de la auditorfa interna del pro­ceso de direccion esrrategica comparandola con la auditorfa externa. Robert Gram canduyo que1a audicorfa iocerna es mas importance al afirmar que:

En un mundo doude [as preferencias de los c1iemes son volatiles, la idemidad de estoses cambiante y las tecnologfas para satisfacer sus necesidades evoJucionan en formaconstame, una orieomcion externa no afrece un fundamemo seguro para formular unaescrategia a largo plazo, Cuaudo el ambience excerno esca en un esraclo de cambia, lospropios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas establepara definir su idencidad. Par 10 taora, la definici6n de una empresa en terminos de 10que es capaz de haeer ofrece una base mas duradera para la estrategia que cuando sedefine con base en las necesidades que la empresa inceura satisfacer. 1

CAPiTULO 4 ' LA EVALUACION INTEI'.NA 121

FIGURA 4-1Un modelo integral de direcci6n estrategica

Recroatimemaci6n

+ + + +

:- El:ib~mr' .....dedarac~ones

.de la v~si6n ..Y ~a.mjsj6n: ~,

:-"Ca:p~~i~.f.;,.

I ••.' ". '." .",Establecer'objetrvos' 0'

a largo plazQ .:',:Capf~uIO: 5- .

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Generar~ :'-. ,-­"ev-ah:iir'~ .;

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~,., ?tJ*~~~q'': ~elacirinado~ " ~~~ri 'l~'g-~r_eri'~ia

..:~ptt~I.~.J~~~ "

"Reilizar-~~·at.ldi[orfa

7" ....)~~erna ", ."Capfi:ulo4.. ,,, .,.

t t t t t1---------- Formulation -----------1-----­

de la estraregiaImplamaci6n

de la escrateg illEvaluaci6n

de 1a escrategia

El proceso de realizar una auditoda inrernaEI proceso de realizar una auditorfa interna es fiUy semejante a1 proceso de Hevae a cabo una au­

diroria exrerna. Los gerenres y empleados que represeman rodas las areas de Ia organizaci6n nece­siran panicipar en Ia dererminacion de las forralezas y las debilidades de la empresa. La audirorfainterna requiere la recolecci6n y 1a asimilaci6n de informaci6n sobre las operaciones de direc­ci6n, mercadotecnia, finanzas y conrabilidad, producci6n y operaciones, investigac.i6n y desarrollo(IyD) y sistemas de informacion de la gerencia de la empresa. Los facrores clave deben dasificar­se segun se describio en el capfculo 3, de tal manera que las fortalezas y las debilidades mas im­portances de Ia empresa se determinen de manera colectiva.

En comparaci6n can la auditorfa externa, el proceso de llevar a cabo una auditorfa incernaofrece mas opoftunidades a los participames para emender la forma en que sus trabajos, depar­tamencos y divisiones se acoplan a Ia empresa eo coojuoro. Este es un gran beneficia porque losgerentes y empleados se desempenan mejer cuando comprenden como sus rrabajos afectan arrasareas y aCtividades de la empresa; por ejemplo, cuaodo los gerences de mercadorecnia y manu­factura analizan en equipo los problemas relacionados can las fonalezas y las debilidades incer­nas, adquieren una mejor comprensioo. de los asuncos, problemas, intereses y necesidades de [Q­

das las areas fuocionales. Eo las empresas clonde no se aplica la clirecci6n esrraregica,los.gerencesde mercadececnia, finanzas y manufactura no se relacionan entre sf de manera significativa. Asf,la

122 PARTE 2 . fORMULACIGN DE LA ESTRATEGIA

realizaci6n de una audiwrla interna es un media 0 foro exceleme para mejorar eJ proceso de comu~

nicaci6n en Ia empresa. Comunicaci6n podr!a ser la palabra mas irnponame en la gerene!a.

Para Hevar a cabo una auditor[a interna se requiere recolecci6n, asimilaci6n y evaluaci6n

de 1a informacion sabre las operaciones de la empresa. Los [acrores importances para eJ exira, que

consisten tanto en las fortalezas como en las debilidades, se idencifican y cJasifican segun se ana­

liz6 en el capiculo 3. William King afirma que un equipo operativo de gerentes de discimas un 1­

dades de 1a empcesa, apoyado par el personal, debe estar a cargo de la determinaci6n de las 10 a

20 fortalezas y debilidades mas importances que influyen en el futuro de la empresa, y comenta:

La obtencion de canclusianes sabre las 10 a 20 fortalezas y debilidades mas impoHanteSde la empresa es, como sabe cualquier gerenre experimenrado, una (area dificil cuandainvolucra a gerentes que representan diversos intereses y puntas de viSta de la empresa.La elaboracion de una lista de 20 paginas can las fortalezas y las debilidades pod ria serrelativamence mcil, pero una lisra de las 10 a 15 mas importances implica mucho anal isisy negociacion. Esco es cieHo debido a los juidos que se requieren y al impuceo que unalista de esre tipa producici de manera inevitable al utilizarse en la formulacion,implantacion y evaluacion de [as esrraregias.2

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La direcci6n eserategica es un proceso interacrivo que requiere la coordinaci6n eficaz en­

tre los gerenres de direccion, mercadorecnia, finaozas y contabilidad, producci6n y operaciones,

IyD y sistemas de informacion de la gerencia. Aunque los estrategas supervisan el proceso de

direccion estrategica, para lagrar el exiro se requiere que los gerentes y empleados de rodas las

areas funcionales de la empresa erabajen juntOS para proporcionar informaci6n e ideas; par ejem­

pia, los gerentes de finanzas podrran necesirar restringir el numero de opciooes posibles para

que los gerentes de operaciones 0 los gerentes de IyD desarrollen productos tan buenos que permi­

eao a los gerentes de mercadotecnia esrablecer objeeivos mas altos. Una clave para el exito de la

empresa es la coordinaci6n y (a compreosi6n eficaz entre los serentes de todas las areas funciona­

Ies del negocio. Los gerentes de los diversos deparramentos y divisiones de la empresa, a uaves

de su participaci6n en Ia realizacion de una auditOria interna, 10gran emender 1a naeuraleza y eldecco que producen sus decisiones en ouas areas funcionaies de la empresa. EI conocimienco de

estas relaciones es basico para establecer objerivos y estraregias con eficacia.

La dificultad para reconocer y comprender las relaciones entre las areas funcionales de In

empresa es perjudicial para !a direcci6n esrrategica y el numero de las relaciones que se deben

manejar aumenta en forma considerable con el ramana, la diversidad, la dispersion geognHica y eInumero de productos y servicios que afrece una empresa. Las empresas gubernamentales y no

lucrativas 00 han dado, segun acosrumbran, la importancia suficieme a las relaciones existences

entre las areas funcionales del negocio. Par oero lado, algllOas empresas dan demasiada impor­

taocia a una funci6n a expensas de oeras. Ansoff comenta:

Durante los primeros 50 aaos, las empresas exirosas ceorraron sus energlas en oprimizarel rendimiemo de una de las funciones principales: la producci6n y las operaciones,laIyD 0 la mercadotecnia. Hoy dfa, debido a la creciente complejidad y al dinamismodel ambience, el exira depende cada vez mas de una combinaci6n acenada de diversasinf1uencias funcionales. Esra eransicion, de una orientacion hacia una sola funcion a unaorienraci6n hacia funciones muleiples, es imporrance para el exiro de la directionesttaregica}

EI and/iIis de las razones financieras ejemplifica la complejidad de las relaciones enere las

areas funcionales de la empresa. Una disminuci6n del rendimiento sobre la inversion 0 de la

proporci6n del margen de urilidades podria ser e( resulrado de una funcion de mercadotecniaineficaz, polfticas de direcci6n deficientes, errores en la IyD 0 un sisrema de informaci6n de lagerencia insuficiente. La eficacia de las actividades de formulacion, implantaci6n y evaluaci6n

de Ia estraregia dependen de una comprensi6n clara de la manera en que las principales funcio-

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 123

nes del negocio se afectan entre sf. Para que las estracegias reogan exico, se requiere un esfuerzo

coordinado entre todas las areas funcionales de negocios. En el caso de la planeaci6n, Georgeplantea 10 siguiente:

Separamos 1a planeacion de modo conceptual coo el prop6sito de realizar un analisis

teorico, pero. en Ia practica, nO es una emidad distima oi puede estar separada, plies la

funci6n de planeacion se mezcla con las demas funciones de negocios y, al igual que

la rima que se mezcla con el aguu, no se puede manetoer aparte.4

Las relaciones entre Ins actividades de las areas funcionales de una empresa quiza se ejemplifi­

quen mejor al cenrmrse en la culcuru de la empresa, fen6meno interno que impregna rodos los

deparwmenros y divisiones de esru. La mftltra de fa empresa se define como "un patron de compor­

tamiemo que adquiere una empresu conforme sobrelleva sus problemas de adaptacion externa e

integraci6n interna y gue ha funcionado 10 suficiencemenre bien para ser valida y ensefiada a los

nuevas imegrantes como Ia forma correcta de percibir, pensar y senrir".5 Esta definicion destaca

la imponancia de relacionar los facrores externos can los internos en Ia rama de decisiones es­

rrategicas.

La ctiltUfa de la empresa capta las fuerzas sutdes, evasivas y sobre todo inconscienres gue

definen un lugar de trabajo. La cultura, en S1 misma mLly resisrenre al cambia, representa una [or­

taleza 0 una debilidad importance para la empresa y pLlede ser una de las razones subyacences de

las fortalezas 0 ?ebilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios.

Los jJYodll.ctos wftma/es. defioidos en la tabla 4~1, incluyen valores, creencias, ritos, ritLlales,

ceremonias, mitos, historias, leyendas, sagas, idioma, menifocas, s1mbolos, heroes y herofnas. Esros

productos 0 dimensianes son palancas que los estrategas L1tilizan para mover y dirigir las activi­

dades de formulacion, implancaci6n y evaluaci6n de Ia estrategia. La cultura de una empresa se

compara a ia personalidad de un individuo en el sencido de que ninguna empresa pasee la misma

cultura oi ning6.n individuo tiene Ia misma personaEdad. Tanto 101 cultura como la personalidad

son perdurables y pueden ser dEdas, agresivas, amisrosas, abiertas, innovadoras, conservadoras,

Iiberales, asperas 0 agradables.

Las dimensiones de 101 cultura de la empresa impregnan rodas las areas funcionales de ne­

gocios. Es un arte descubrir las creencias y los va!ores b'isicos que permanecen oculros en Ia rica

colecci6n de hisrorias, idioma, heroes y riruales de una empresa, pero los productos culturales re­

presenran tanto fortalezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de las empresas

que ya no debe pasar inadvenida a1 realiz.ar Ia audiroria interna de la direcci6n esrraregica porgue

la cultura y 101 esrrategia deben funcionar juntas.

EI proceso de'direcci6n estrategica ocurre principalmeme dentro de Ia cultura de una

empresa en particular. Lorsch descubri6 que los ejecutivos de empresas exitosas se comprome­

ten emocionalmente can Ia cultura de 101 empresa, perc conduyo que la culmra tiene Ia posibilidad

de inhibir 101 direcci6n estrategica en dos formas principales. En primer lugar, los gerentes no dan

importancia a las condiciones externas cambiantes porque sus creencias inflexibles no res permiren

vedas; en segundo lugar, cuando determinada cultura ha sido eficaz en el pasado, Ia respuesta na­

tural es permanecer en ella en el futuro, induso durante las epocas de cambios estrategicos im~

porrames.6 La cultura de una empresa debe apoyar eI compromiso colectivo de su genre hacia un

prop6siw comun, [omemando Ia competencia y el emLlsiasmo entre gerentes yempleados.

La culrura de Ia empresa'afecta de manera significativa las decisiones en los negocios y, por

tamo, se debe evaIuar durante una auditorfa interna de la direcci6n estrategica. Si las estrategias

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124 PARH 2 • FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

TABLA 4-1

Rites

CeremoniasRirual

Mite

Saga

Leyenda

Historia

CuemoSfmbolo

Idioma

Medforas

ValoresCreenciaHeroes y herofnas

Productos culturales y definiciones relaeionadas

Series de acrividades mas 0 menos elaboradas, dramaticas y planeadas que (00­

solidan diversa.'> Eaemas de exprcsiones culturales en un acontecimiento, llevadasa cabo por media de inceracciones sociales, por 10 general en beneficia de unaaudiencia.Sistema de ritos relacionados con una acasi6n 0 acontecimiento unico.Serie de procedimiemos y comportamientos derallados y especificados que ma­nejan las emociones, pero que raras veces producen consecuencias tecnicas

deseadas de importancia practica.Narracion dramatica de evencos imaginarios que se uriliza por 10 general paraexplicar los offgenes 0 las transformaciones de alga. Ademas, una (reencia nocuestionada sabre los beneficios pnlcticos de ciertas tecnicas y comportamiemos,que no se apoya en hechos.Narracion hist6rica que describe los logros unicos de un grupo y sus lfderes, por10 general en rerminos heroicos.Narracion tomada de algun acontecimienro maravi[loso que se basa en la histo·ria, pero que se ha embellecido con detalles ficticios.Narracion basada en acontetimiencos verfdicos, que en ocasiones son una combi~

nacion de verdad y fiction.Narracion totalmente ficticia.Cualquier objeto, acto, suceso, condicion 0 relacion que sieve como media pararransmitir un significado, represenrando generalmeme a otta cosa.Forma 0 manera particular en Ia que los integranres de un gtupO urilizan lossonidos y los signos escriras para transmirir'significados unos a ottos.Palabras corras que se usan para caprar una vision 0 reforzar valores amiguos 0

nuevas.Actitudes que dirigen la vida y que sieven como trayectoria al comporramicnro.Comprensi6n de un fenomeno determinado.Individuos a quienes la empresa ha legitimado para dermir el componamientode los demas.

Flft1l1t: Adnprado de H. M. Trice, y J. M. Beyer, "Studying Organizational Cultures through Rite:'5 lind Ceremonials",Academy oj /l1Ql1agmu!nt Review 9. n6m. 4 (octubre de 1984): (j55,

aprovechan las fortalezas culrurales, como una etiea laboral s61ida 0 creeneias con fuerces funda­

memos eticos, enronees la gerenCia ciene a menudo la posibilidad de implantar cam bios con rapi.

dez y facilidad; sin embargo, si la cultura de la empresa no ofrece apoyo, los cam bios estrategicos

pueclen ser ineficaces 0 incluso conrraproducenres. La culcura de una empresa podria volverse

amag6nica a nuevas estrategias, clando como resultado confusion y desorienraci6n. La culmra de

una empresa debe infundir en el personal el enrusiasmo para implanrar estrategias. Allarie y

Firsiroru destaearon 1a necesidad de comprencler la cultura:

La cultura ofrece una explicaci6n para las dificultades insuperables que una empresaencuentra cuando imema cambiar su direccion esrraregica. No s610 la cultura "adecuada"se ha convertido en [a esencia y eI fundamtnro de la exeelencia corporativa, sino rambienha argumentado que el exira a el fracaso de las reformas depende de la astucia y la habili.dad de la gerencia para cambiar b trayecroria cultural de la empresa en forma oponuna yen el momenco en que se requieran los cambios en las esrrategias. 7

£1 valor pocencial de Ia cultura de la empresa no se ha apreciado por completo en el estudio

de la direcci6n escrategica. EI hecho de ignorar el efecco que la cultura produce en las rebciones

entre las areas funcionales de la empresa da como resultado barreras para la comunicaci6n, falta de

coordinaci6n y una incapacidad para adaptarse a las condiciones cambiames. Algunas rensiones

entre la culmra y la esrrategia de una empresa son inevitables, pero Ia tensi6n debe mancenerse

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 125

bajo vigilancia de cal manera que no Begue a un punta en que las relaciones se deterioren y la (ul­

eura se vuelva anrag6nica. La desorganizaci6n resultame entre los inregrances de Ia effipresa per.

curbarfa In formulaci6n, implancaci6n y evaluaci6n de fa escraregia. Por OttO lado, uoa cuhura de

la empresa que aftece apoyo facilira la direccion en gran medida.

Las forraiezas y las debilidades inrernas relacionadas coo la culmca de una empresa pasan

inadverridas con [reeueocia debido a que estin presences en las diversas funciones; por tamo, es

importance que los esrrategas enciendan a su empresa como un sistema socioculturaL Los vinculos

entre la (ulrura y las estrategias de una empresa dererminan el exira en forma frecuente. Acrual­

mente, eI reeo de la direcci6n esrraregica es Hevar a cabo los cambios, en la cultUra de la empresa y

en la forma de pensar de los empleados, que sean necesarios para apoyar Ia formulaci6n, la im­plancaci6n y la evaluaci6n de las esrraregias.

La cultura escadounidense y las culruras exrranjerasPara comperir can exitO en los mercados mundiales, los gerences esradounidenses deben conocer

mejor las fucrzas hise6ricas, culrurales y religiosas que morivan e impulsan a las personas de orras

palses; par ejemplo en ]ap6n", las relaciones de negocios operan dencro del concexro de \Va, quedeseaca la armonla gtupal y la cohesion social; en China, el comporramienro de negocios gira

en rorno a guanxi, es decir, a las relaciones personates; en Corea, las acriv.idades implican un ince­

res en inhwa, esra es, Ia armonla que se basa en eI respero de las relaciones jerarquicas, incluyendo

la obediencia a la auroridad. 8 En el siguience cuadra se percibe por que es importance ser sensiblea las culruras de ocros palses can quienes se esrablecen negocios.

Alga generalmence cierro en Europa es que mienrras mas a1 norte del concinence se en­

cuencren los palses, mas participativo sera su esrilo de direcci6n. La mayoda de los rrabajadores

PERSPECTIVA GLOBAL.,.-.;'

Diferencias de comunicaci6n estadounidenses y exiranjeras. .

Conforme los estadounidenses inreracruan co'n gerentes'de. orras parses, es importance ser sensibles a las culturaS ex':'..

rra'njeras de negocios.' los esradounidenses a menudo danla impresi6n de sec indiscreros, manipuladores y charla­ranes, 10 eual reduce su eficacia en La comunicaci6n. FlJrbesproporcion6 r~cientemenre los siguientes consejos. cultu­rales de Charis Intercultural Training:-

1. Los iralianos, alemanes y franceses por 10 gene­ral no adulan antes de cric.icar. los estadouni­denses adulan con frecuencia a los colegasyesca prac'cica da la impresi6n a los europeos deser manipuladora.

2. Los israe1itas esran aq>stumbrados a las juntasrnpidas y tienen poca pac~encia a la,informali"'7dad y a las conversaciones triviales.

3. los ejecucivos britanicos se quejan a menudo

de que los ejecutivos .esradounidenses plati­can demasiado. La informalidad, igualaci6n yespontaneidad de los estadounidenses en losambiences de negocios9:esconcierta a mu­

ch~s' e~tranjeros.

~. 4'.': Los '~~op~C)~ ,s.i~rite*.q~e son tratados tomC>·n,iL}~/nos· tuando~ lo"~' :'es~~9~unidenses Ies piden·:·~ti~:';:Y"usen no~bres cortos. ., '_::.;_'i~.f:

5. i~s, ej~tu~iv~t'de ':'I~ India· acostumbran :i~~j·~;'~·.~eirurrpirse"~~tr~;( Par canco, ruanda los' ~j~/" ..:"

.. ,~uti,,:o~: '~sta90~nlde~ses '. e·scuchan sin p,e"9.~f.;,:..,.acla,~cio.nes·.rij" plarit~ar p·reguncas.- los·hind.ue~:->: piensah q~e no ,poneri·'at~nci6n·. . .: .::<:/>:.:.::.

6. Cu~ndo se:negocia de Palabra con los eje·c~~i~·'.: .vo~ malasios,o" japoneses, es conveniente' hace(:-;

pausaS Cfigu1~n)e~~e~ ~in e~bargo, estas no d.e:·;'/-~ben haceI\ie ~\~~~1q.s:~.negoci.a en·.Isra~L--· <".,:'...:~.~.

E~i;~' ~~;V~ 16~:,~i;~~~i-~~ .';~~~i;~;~~~·' ;~e~'~ri~J::-~.f0;:\~:,po: .. (c6mo'p~s~re:ei.f~~4e:'s.erri~~·~t'·Est~.:es' una -i:ndi~.~t~;tf.:~~­

ci6n para los ,ext~qier?:;:Pl!e,s.ello.s ::icb~t;]~br~n ~ep~~'2;t.~sus asunros de. trabijo.c;le~-sUs,.\tidas'piivadas.. ;,.;)';:·:f.~~;

'~::;;.::;.:<~,~~'.:'. ' ·'·'~l~:?i;i.: ,: ';':::~~;,,~

126 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

europeos perrenecen a un sindic3CO y disfrutan de vacaciones y dias de descanso mas frecuemesque los trabajadores estadounidenses. En las empresas europeas es camtln un descanso de 90 mi­

nutos para el almuerzo mas los descansos de 20 minutos en la manana y en la tarde. El empleo per­

manence garancizado es con frecuencia lIoa condici6n de los (ontratos de empleo en Europa. En

parses socialisras como Francia, BeJ1;ica y el Reina Unida, el unico motivo para el despido inme­

diarD del trabajo es un deliw. Un perioda de prueba de seis meses al inicio del empleo forma parte

comunmenre del cannaco con una empresa europea. Muchos europeos resiemen el paga segun el

desempeno, los salarios por comisi6n y los sistemas de recompensas y de medici6n de objerivos;

esco es en especial cieno para los empleados del sur de Europa. Muchos europeos tieneo cambien

dificulcad para asimilar el concepto de espiriru de eguipo porgue el ambience sindiealizado ha se­

parado las relaciones eoue los crabajadores)' la gerencia en coda Europa.

Una debilidad gue las empresas escadounidenses rienen al compecir con las empresas

de la Cuenca del Pacifico es 1a falta de comprensi6n de las culturas del Lejano Orieme, incluyen­

do la manera de pensar y de componarse de los asiaticos; por ejemplo, e1 chino hablado ciene mas

en comun con el ingles hablado que can el japones 0 el coreano hablados. los gerences de codo el

mundo enfrencan la responsabilidad de cenet que ejercer aucoridad y al mismo tiempo tratar de

agradar a sus subordinados:. Los gerenres escaclounidenses dan mayor imporrancia a ser amiscosos

y agradables, miencras que los gerences asiacicos y 'europeos ejercen auroridad sin coosiderar esce

comporramiento, Los escadounidenses cienden a usar en forma insranranea el primer nombre en

los craros de negocios can excranjeros, pero escos consideran cal costumbre como presuocuosa; par

ejemplo en ]ap6n, el primer nombre de las personas se utilizan 5610 enue los miembros de la

familia y amigos Intimas; incluso socios en negocios de largo plaza y companeros de trabajo ri­

midos prefiereo evicar el uso del primer nombre. La tabla 4-2 muesrra arras diferencias 0 barreras

culrurales que los esradouoidenses deben conocer,

los"g'erences esradouoidenses tieneo poea toleraneia al silencio; miencras gue los gerenres

asiaticos consideran los periodos de silencio prolongados COmo importances para organizar yevaluar los pensamienros. Los gerenres estadounidenses se oriencan mucho mas hacia In acci6n

que sus colegas de coda el mundo; se apresman a las citas, conferencias y juncas, considerando asi

TABLA 4-2 Barreras culturales que debe conocer

Agirar las manos es un insulto grave en Gtecia y Nigeria, sabre todo si la mano esca eetea de 13 cara dealguien,

Haeer una serial de despedida con Ia mano signiflca "no" en Europa, pero significa "ven ad" en Peru.En China, los apellidos se escriben primero.Un individuo cuyo nombre sea Carlos Lopez-Garda debe ser Hamado Sr. Lopez en Larinoam€rica, pero

Sr. Garda en Brasil.Las juntas ala hora del desayllno son inconveniences en Ia mayoria de los paises.Los larinoarnericanos acoscumbran llegar 20 minucos rarde a [as ciras de negocios.EI conracco direcco can los ajos es descorces en Japon.No cruce sus piernas en Arabia ni en muchos paises asiatieos, pues es un insulco mosrrar las sue las de

los zapacos,En Brasil, unir el pulgar can el declo indice (un signa estadounidense que significa "muy bien")

equivale a most tar el dedo medio.Asenrir can la eabeza a saelldirla hacia -arras signjfiea "no" en el sur de lealia, Malta, Grecia y Tunez.

En 'India, esce movimienco corporal significa "sf", 'Tronar los dedos es vulgar en Francia y B€lgica,Cruzar los brazos sobre el pecha es un signa de molesria en Finlandia,En China, hay que dejar alga de alimenro en el plaeo para moscrar que su hu€sped fue tan generoso

que no pudo cetminarlo.No use la mana izquierda at cenar can c1iemes de Malasja 0 India.Una forma de comunicaci6n que funciona igual en eodo el mundo es Ia sonrisa, asi que lIevela adonde

quiera que vaya.U;::;:C: .

CAPiTULO 4· LA EVALUACION INTER.NA 127

que eI dla ha sido productivo; no obstance, los gerences de or res parses consideran productivo

descansar, escuchar, medicar y pensar. £1 hecho de permanecer senrado en una conferencia sin

hablar es improducrivo en Escados Unidc5s, pero es un comporramiemo positivo en Japen si el

silencio de alguien ayuda a conservar 10. uoidad.

Los gercmes esmdounidenses dan tambien mayor irnportancia a los resultados a corra pla­

za que los gerenres de auos palses; por ejemplo, los gerences de mercadotecnia japoneses luchan

por canservur a sus c1iences para siempre, miemras que los estadouoidenses traran de haccr una

vema inmediata. Los gerentes de mercadorecnia japoneses consideran las vencas como el inicio, noel final, del praccso de vennl$. Esca es una diferencia importance. Los getenres japoneses crirican a

menllclo a los geremes esradolloidenses por preocuparse mas par Los acciooisras, a quieoes 00 co­

ooceo, que par los empleados, a quienes sf conocen. Los esradounidenses hacen referencia a los

"empleados pat hora", mienrras que las empresas japonesas aun hacen menci6n de los "em­

pleados de por vida".

Rose Knorrs resumi6 haee poco alguoas diferencias culrurales importances entre los ge­

rentes escudounidenses y los de orros palses:9

1. Los escudounidenses dan una prioridad excepcional al riempo, pues 10 ven como un

activo. Muchos extranjeros valoran mas las relaciones. Esra difereneia haee que los ge~

rences exrranjeros consideren a los gerenres estadounidenses como "mas interesados en

los negoeios que en Ia geme".

2. El comano personal y las narmas de disraneia difieren en rodo el mundo. Los esra­

dounidenses permaneeen altededor de 90 em alejados unos de orras cuando mamienen

conversaciones de negocios, pero [as arabes y los africanos permaneceo a una disrancia

de 30 em. El hecho de cocar a orra persona can la roano izquierda en los rracos de ne­

gocios es cabu en algunos paises. Los estadouniclenses necesitan aprender las regias de

espacio personal de los gerenres extranjeros can los que inreracr6ao en los negocios.

3. Las personas de algunas culruras no ocorgan la misma imporrancia a la riqueza mate­

rial que los gerenres esradounidenses. Las liscas de "grandes corporaciones" y de "ejecu~

rivos mejor pagados" abundan en Esrados Unidos. "Mas es mejor" y "mas grande es

mejor" en Escados Unidos. pera no en codas lados. Esco se debe comar en cuenca a1 rrarar

de motivar a individuos de orros parses.

4. Los papeles y las relaeiones familiares varian en distincos paises; par ejemplo. los hom­

bres son valoradas mas que las ffiujeres en algunas culcuras y la presi6n del grup·o. las

siruaciones laborales y las imeracciones de negocios refuerzan esce fen6meno.

5. EI idioma difiere en forma drastica a craves de los parses, aun en palses donde las perso·

nas hablan el mismo idioma. Las palabras y las expresiones que se ucilizan comunmeme

en un pafs pueden ser irrespecuosas en orro.

6. Los faccores te1igiosos dirigen los negocios y la vida diaria en algunas sociedades; por

ejemplo. los gerences escadounidenses gue no escan familiarizados con las practicas re­

ligiosas de algunos parses deben resperar los momentos de oraci6n. las fesrividades. los

aconcecimiencos diarios y las resrricciones en Ia dieta.

7. EI tiempo dedicado a la familia y la calidad de las relaciones son mas imponames en

algunas culruras que los logros personales fomemados por el gerence estadounidense

cradicional; por ejemplo. ellugar que una persona ocupa en la jerarqufa de la esrrucrura

de organizacion de una empresa. el ramano de esra asi como su ubicacion son facrores

mucho mas importanres para los gerenres e~radounjdenses que para muchos geren­

res extranjeros.

8. Muchas culruras alrededor del muncio valoran la modestia. el espiritu de equipo, la co­

Iecrividad y la pacieocia mas que la competitividad y el individualismo que son ran

importances en Estados U nidos.

128 PARTE 2· FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

9. La pumualidad es un rasgo personal valioso al realizar negocios en Escados Unidos, peroque no es valorado en muchas de las socieclades del mundo. Los habitos de alimentaci6n

difleren tambien en gran manera a Craves de las culruras; por ejemplo, eruerar es acep­

table en muchas parses como evidencia de satisfacci6n con el alirnento que se prepare. La

cultura china considera de buena educacion probar una porci6n de cada alimento serviclo.

10. Para evi~~?errores saciales al reuniese con gerenres de arros pafses, uno debe aprender yresperar las normas de etiqueca de los demas. Semarse en e\ inodoro es visto como pocohigienico en la mayoria de los parses, pem no en Esrados Unidos. Dejar parte del ali­

mento 0 la bebida es descorteS en algunos palses, pero no en China. En muchos palseses costumhre indinarse en vel. de saludar con la mana. Muchas culturas yen a los esta­

dounidenses como poco higienicos POt ubicar el inodoro y la regadera en !a misma area,

mientras que los escadounidenses consideran a las personas de algunas culmras comosucias par no tamar un bano codas los dlas.

11. Los estadounidenses realiz.an negocios con personas desconocidas en fotma frecuenre,perc esta practica no es aceptada en oeras culmras; par ejemplo, en Mexico y Japan una

relaci6n am.igabie es a menudo indispensable ames de efectuar alg6.n negocio.

En muchos palses, los mejores geremes son los que saben negociar can las burocraciasgubernamentales en vel. de los que alieman a los trabajadores. Muchos gerences estadounidenses

se siencen inc6modos can el nepotismo y el soborno, factores comunes en muchos palses. En casi

codas los palses, can excepci6n de Estadas U nidos, el soboma es deducible de impuestos.Escados Unidos se ha ganado 1a reputaci6n de defender a las mujeres del acoso sexual y a las

minorfas de la discriminaci6n, pero no codas los palses adoptan los mismos valores; par ejem­

pia, en la Republica Checa, se considera un cumplido cuando un jefe coquetea abiertamence cansu secretaria y Ia invita a cenar. ·Los gerenres estadounidenses que laboran en la Republica Cbeca y

que 00 coquetean dan la impresi6n a los empleados de ser fdas e indiferentes.Los gerenres estadounidenses que trabajan en China deben tener cuidado can la manera

de colocar el mobiliario de oficina porque los crabajadores chinos creen en elfing jhui, practica deaprovechar las fuerl.as naturales. Los geremes estadounidenses que laboran en Jap6n deben tenercuidado can el nemalwaJhio, ya que los trabajadores japoneses esperan que los supervisores les in­

formen de los cambios en privado y no en una junta. Los gerentes japoneses aprecian poco Ia ver­satilidad, ya que esperan que todos los gerenres sean iguales. En Jap6n, "si un clava sobresale,metelo en la pared", comenta Brad Lashbrook, un consultor inrernacional de Wilson Learning.

Quil.a el mayor obstaculo para que los gerentes estadounidenses (0 aquellos de cualquier

pals que crabajan en el excranjero) sean eficaces es €I hecho de que es casi imposible cambiar Ia ac·titud de una fuerza laboral exrranjera. "El sistema te dirige; es imposible luehar contra el sistema

o la cultura", afirma Hill Parker, presidenre de Phillips Petroleum en Noruega.

Las funciones de la ge,..encia consisten en cinco actividades basieas: planeaci6n, organizaci6n, mot i­

vacion, factor humano y control. La tabla 4-3 ofrece una perspectiva general de estas actividades.

Planeaci6nLa unica cosa cierta sobre el futuro de una empresa es e! cambia, y 1a planeaci6n es el puente prin­cipal entre el presence y eI futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados desea­dos. La planeacion es el proceso par media del eual uno determioa si debe reaiizar detetminadatarea, implanra la manera mas eficaz de alcanl.ar los objetivos deseados y se prepara pata superar lasdificultades inesperadas can los recursos adeeuados. 4 planeaci6n es el inicio del proceso par el

TABLA 4-3

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 129

Las funciones basicas de la gerencia

FUNCION

Planeaci6n

Organizacion

Mocivaci6n

Faeror humano

Comrol

DESCRIPCION

La planeaci6n consisre en codas las accividades de ta gerencia re1acionadascon la preparacion 0 eI futuro. Las tareas especfficas induyen pronosrico,establecimiemo de objecivos, diseno de escraregias, desarrollode polfcicas y escablecimienro de me cas.La organizacion incluye wdas las accividades de la gerencia que dancomo resuhado una estrucwra de relaciones entre las [areas y la autoridad.Las areas especificas incluyen el diseno de la organizaci6n.la especializaci6ndel (rabaja, las descripciones del puesto, las especificaciones de los cmbajos,el alcance del control, la llnidad de mando, la coordinacion, eI diseno de losprocesos y el aoalisis de los trabajos.La motivacion implica dirigir los esfuerzos, configllrando asf elcomportamienro humano. Encre los temas especfficos estan elliderazgo,la comunicaci6n, los equipos de tmbajo, las modificaciones delcomportamienw, la delegacion de auwridad, el emiquecirniemo deltrabajo, la satisfaccion en el rrabajo, la satisfaccion de necesidades,el cambia en Ia organizaci6n, ia moral de los empleados y la moralde los geremes. .Las acrividades en et factor humane se cemran en la gerencia de personalo gerencia de recursos humanos. Entre estas activiclades se encuemranla adminisrracion de sueldos y salarias , las prestaciones laborales, lasentrevistas, la contrataci6n,Ios despidos,la capacitacion, el desarrollode la gerencia, la seguridad de los empleados, Ia accion afirmativa, lasoportunidades equitativas de empleo, las relaciones sindicales, el desarrollode planes de carrera, la investigacion del personal, las politicas de disciplina,los pracedimientos de quejas y las relaciones publicas.EI control se refiere a radas las acrividades de la gerencia dirigidas hacia laobtencion de resultados ceales que concuerden con los resultados planeados.Las .areas de imeres clave incluyen control de caUdad, control financiero,comrol de ventas, conuol de invemarios, control de gasros, anal isis devariaciones, recompensas y sanciones.

ETAPADELPROCESO DE D1RECCIONESTRATEGICA CUANDO

ES MAs lMPORTANTE

Formulacion de la eSCf<l.tegia

Implamaci6n de la estraregia

Implantacion de la esttategia

Implamaci6n de la estraregia

Evaluation de la esrtaregia

que un individuo 0 empresa transforma los suenos en logros. La planeaci6n permite evicar la

trampa de rtabajar mucha, pero obceniendo poco.

La planeacion es una inversi6n inicial con exira, pues ayuda a una empresa a obtener el

efecto maximo de un esfuerzo dado. La planeaci6n permice a la empresa ramar en cuenra los fac·

tares importances y centrarse en los fundamencales; ademas, ayuda a garancizar que 1a empresa

esre preparada para rodas las evemualidades 16gicas y para todos los cambios requeridos. La

planeaci6n permite a una empresa reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de !a manera

mas eficienre posibles, asf como cooservar sus propios recursos, evirar e1 desperdicio de recursos

eco16gicos, obtener una ucilidad JUSta y ser vista como una empresa eficaz y uri!. La planead6npermite a la empresa idenrificar can precision 10 que debe lograr y detallar eo forma deGoida a

quien y que necesita, y cuando, d6nde, por que y c6mo los requiere para alcanzar los objetivas

deseados. La planeaci6n permite a una empresa evaluar si e1 esfuerzo, los COStas y las implicaciones

relacionadas can el logro de los objerivos propuestDs eStan garanrizados. 1O La planeaci6n es 1a

piedra angular en la formulaci6n eficaz de 1a estrategia; sin embargo, aunque es considerada como

el fundamenco de la gerencia, es la tarea que los gerences descuidan mas. La planeaci6n es esencia!

para implancar y evaluar con exiro la estraregia, sabre rodo porque las acrividades de organiza­

ci6n, morivaci6n, recursos humanos y comrol dependen de una buena planeacion.

El proceso de [a planeacion debe involucrar a los geremes y empleados de coda la empresa.

E1 riempo para la planeacion disminuye de dos a cinco a50s para los gerenres de alto nivel, hasta

130 PARTE 2 'FORMULACION OE LA ESTRATEGIA

menos de seis meses para los de niveles bajos. E1 punto importance es que codas los gerences cle­ben panicipar en Ia planeaci6n e involucrar a sus subordinados en eI proceso de (aeiliur la com­

prensi6n y el compromiso de pane de los empleados.La planeaci6n ejerce un impacco positivQ en el rendimiemo de 1a empresa y de los em·

pleados; ademas, permite a una ernpresa idenrificar y aprovechar ias opoftunidades externas, as!como reducir a1 minima el impactO de las amenazas externas. La planeaci6n es mas que haeerextrapolaciones del pasado y presente hacia el futuro, rambien implica la elaboracion de una

. misi6n, el pron6srico de rendencias y aconrecimienros fururos, el esrablecimienro de objetivos yla selecci6n de las escracegias a seguir.

Una empresa obciene sinergia par media de 1a planeaci6n. La Jinergia exisce cuando codasavanzan juntOS como un equipo que sabe 10 que desea lograr; 1a sinergia produce eI efecco de 2 + 2= 5. A traVes del escablecimienco y Ia cOffiunicaci6n de objetivos definidos, los empleados y losgerences trabajan juntOS hacia los resulcados deseados. La sinergia crea vencajas compecitivaspoderosas. El mismo proceso de direcci6n estracegica ciene como objetivo 1a creaci6n de sinergiaen una empresa.

La planeaci6n cia a una empresa la posibilidad de adaptarse a los mercados cambiances y as!definir su propio destino. La direcci6n escraregica es vista como un proceso de planeaci6n formalque permite a una empresa seguir esuategias proaccivas mas que reactivas. Las empresas exitosastraran de controlar sus propios futUros mas que simplemence reaccionar a las fuerzas y acoore·cimientos extemos conforme se presentan. Par 10 general, las empresas y las institUciones que nose adaptan a las condiciones cambiances dejan de exiscir; como consecuencia, hoy mas que nun­ca, se requiere una adaptaci6n n:ipida porque los cambios en los mercados, las economlas y los com­petidores ocurren a mayor velocidad en coda el mundo.

Organizaci6nEl prop6sito de Ia organization es lograr esfuerzos coordinados par media de la definici6n de lasrelaciones entre las tareas y la aueoridad. Organizar significa determinar quien hace que y quieninfarma a quien. Existen ejemplos innumerables de empresas bien organizadas que compieen canexito (y que en algunos casas derrotan) comra empresas mucha mas fuerces, pefO meoos organi­zadas. Una empresa bien organizada cuenta, par 10 general, can geremes y empleados motivados ycompromeeidos can ellogra del exita de la empresa. Los recursos se distribuyen de manera maseficaz y se utilizan de modo mas eficience en uoa empresn bien organizada que en una empresadesorganizada.

La fuocion de organizaci6n de la getencia consiste en eres acrividades en secuencia: dividirlas careas en trabajos (especializaci6n del trabajo), combinar los trabajos para formar departamen­cos (creaci6n de departamencos) y dC'legaci6n de la amaridad. La divisi6n de las tareas en trabajosrequiere el desarrollo de descripciones y especificaciones de rrabajos. Esras herramiencas muesrrancan claridad, tanto a gerences como a empleados, 10 que implican determinadas trabajos. En el tra­bajo Wealth of Nations, publicada en 1776, Adam Smith citO las vencajas de la especializaci6ndel trabajo en Ia manufactura de alfileres:

Un hombre tira del alambre, ocro 10 endereza, el rerccra 10 carta, el cnarto haee elacabado de Ia puma y el quinto aplana el Otro extremo para haeerle la eabeza. Diezhombres que crabajan de esta manera tienen la capacidad de producir 48 mil alfileres enun solo dla, pero si [as hubieran fabricado de manera independienee, cada uno habfa pra­dueido cuando mucho 20 alfileres al dfa. 11

La combinaci6n de trabajos para formar departamenros da como resultada una eseruceurade orgaoizacion, el alcaoce del control y una cadena de mando. los cam bios en la estracegia exigena menuda cambios en la estructura, ya que es posible que se requiera la creaci6n, la eliminacion 0

la fusi6n de puesros. La eStructura de la organizaci6n dicta la manera en que se distribuyen losrecursos y se establecen los objetivos en una empresa; par ejempla, la distribucion de los recur­sos y el establecimienro de objetivos a nivel geognifico se Ilevan a cabo de manera muy diferenreque cuando estas actividades se realizan con relaci6n al produceo 0 al diente.

CAPiTULO 4 ' LA EVALUACION INTERNA 131

Las farmas mas comunes de formaci6n de departameocos son 1a estructura funcional, dedivisiones, de unidad de negocios esrrategica y de mattiz. E1 capItulo 7 analiza estOs tipos de es­trucmras con mayor decalle.

La delegaci6n de auroridad es una acrividad de organizaci6n importance, como muestra e!

viejo clicha que teza "uno puede clecic que tan buena es un gereme a1 observar como funciona sudepartamento cuanda e:l no se encuentra ahf". Los empleados en la acrualidad (ieneo mayor eclu­

cacion y capacidad para participar en la roma de clecisiones de 1a empresa como OLlllea ames. En 1amayoda de los casas, esperan que se Ies delegue auroridacl y responsabilidad, y que se Ies pidan

cuencas de los resultados. La delegacion de autoridad esni integrada at proceso de direccionesrrategica.

Morivaci6nLa motivacirfn se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos espe­

cfticos. 12 La motivacion explica par que algunas personas trabajan can empefio y otras no: los ob­

jetivos, las estrategias y las poHticas tienen pocas probabilidades de exico si los empleados y losgere~tes no esran motivaclos para implamar estrategias una vez que se han formulado. La funcion

de motivacion de Ia gerencia incluye por 10 menos cuarro componemes principales: liderazgo,dimimicas de equipos, comunicacion y desarrollo de ta organizacion.

Cuando los geremes y empleados de una empresa luchan por lograr niveles de producrivi­dad elevados, esto indica que los esrrategas de la empresa son buenos Ifderes. Los buenos lfderes

establecen una rdaci6n can sus subordinados, se idencifican can sus necesidades e intereses, dan

un buen ejemplo, son confiables y jusros. El liderazgo incluye crear una vision del futuro de la

empresa y motivar a las personas a trabajar can enwsiasmo para lograr esa vision. Kirkpatrick yLocke informaron que ciertos rasgos caracterizan tambien a los lfderes eficaces: conocimiemo del

negocio, habilidad cognitiva, confianza en sf mismos. honestidad. imegridad y direccion. 13

La investigaci6n sugiere que el comporramienro democnitico de parte de los lfderes da

como resultado actirudes mas positivas hacia d cambio y una mayor productividad que eI com­portamienco autDcrarico.

Drucker afirm6:

Elliderazgo no es una persooalidad magnetica que podrfa s610 ser demag6gica. No es"hacer amistades e iofluir en las personas". Eso es adulaci6n. Elliderazgo consisce en ele­var la visi6n de una persona hacia panoramas mas altos, mejorar el desempeno de unapersona a niveles mas elevados, desarrollar la personalidad de un individuo mas aHa desus limitaciones normales. 14

Las dimimicas de grupo desempefian un papel imponanre en la moral y Ia satisfaccion delos empleados. Los gtupos 0' coaliciones inforrnales imegran coda ernpresa. Las normas de las coa­liciones varfan desde actitudes muy posirivas hasta actitudes mLlY negativas hacia in getencia; par10 tanco, es importame que los esrrategas identifiquen la composicion y la naruraleza de los gru·

pos informales de una empresa para facilitar la formulaci6n, la implancaci6n y 1a evaluaci6n de

la estrategia. Los lfderes de gtupOS informales soo importances sabre todo eo la formulacion y laimplamacion de los cambios en la esuategia.

Comurti(acirfn, tal vez sea la palabra mas importance en la gerencia. es un componeme im­porrante en la motivaciOn. EI sistema de comunicaci6n de una empresa determina si las esrra·regias se implamarin con exira. Una buena cOffiuoicaci6n de dab Ie vfa es viwl para obtener elapoyo de los objetivos y [as polfticas de los departamentos y divisiones. La comunicaci6n de losniveles altos a los niveles bajos estimula la comunicacion en sentido comrario. El proceso de di­

reccion estrategica se vuelve mucho mas fricil cuando a los subocclinados se les anima a analizar sus

preocupaciones, reveIar sus problemas. ofrecer recomenclaciones y dar sugerencias. La razon prin­cipal para instiruir la direccion eStrategica es crear y apoyar redes de comuoicaci6n eficaces a tra­

ves de la empresa:

El gerence del manana debe ser capaz de logrur que su personal se comprometa con laempresa. tanto si son operadores de maquinas como vicepresidenres de primer nivel. Ah,dice usted, direcci6nparticipativa; pero solo porgue la mayorfa de los gerenres se indinan

132 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

ame sus superiores no significa que saben como hacer que funcione. Actualmeme, armarjuntOS algunos drculos de caJidad no es suficieme. El asunto clave sera el ororgamiemode poder (empowerment), (erminn (uya fuerza sugiere la necesidad de it mas alia de s6locompacti! algo de informacion y un poco del proceso de coma de decisiones. lS

Factor humanoLa funcian de Ia gereocia hacia e1 factor humano, conocida rambien como gerencia de personal 0

gerenna de recursos humanos, inc1uye acrividades Como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones,selecci6n, orienraci6n, capaciraci6n, desarrollo, atenci6n, evaluacion, recompensa, disciplina, pro­

moci6n, rransferencia, degradaci6n y despido de los empleados, asi como el manejo de las rela­

ciones sindicales.

Las actividades de recursos humanos desempei'ian un papel importance en los esfuerzos de

implantaci6n de la estrategia y, par este motivo, los geremes de recursos humanos participan

de manera mas activa en 'el proceso de direcci6n estrategica. Es imponame idemificar las fortale­

zas y las debilidades en el area de recursas humanos.

La complejidad y 1a importancia de las actividades de recursos humanos han aumenrada a

tal grade que incluso hasta las empresas mas pequei'ias requieren abara un gerente de recursos

humanos de tiempo completo. Numerosos casas que se deciden cada dla en las cortes afectan en

forma directa las actividades del factor humano en las organizaciones. Las empresas y las organi­

zaciones pueden ser sancionadas can severidad par no seguir las leyes federales, esratales y locales,

as{ como las directrices relacionadas can el factor humano. Los gerentes de linea sencillamente no

pueden manrenerse a1 dia en codas las exigencias y cambias legales con relaci6n al factor humano.

EI departamento de recursos humanos coordina las decisiones sabre este factor en la empresa de tal

manera que esta cumpia como un todo los requisitos legales. Este departamento proporciona

ademas la eonstancia reguerida en el manejo de las reglas, sueldos y polfticas de la empresa.

La gerencia de tecutsos humanos es desafiante sobre todo para las empresas imernacionales;

POt ejemplo, la incapaeidad de las esposas e hijos de adaptarse a un nuevo ambiente se ha conver­

tido en un problema importante del faCtor humano en las rransferencias a1 extranjero. Entre los

problemas esran los retornos prematuros, la disminuci60 del desempeno laboral, las renuncias,

los despidos, la baja moral, los problemas maritales y el desconrento general. Empresas como Ford

MotOr y Exxon Mobil han comenzado a investigar y entrevistar a las esposas e hijos antes de asig­

nar personas a puestos en el extranjero. 3M Corporation presema a los ninas con amigos del pais

extranjero y ofreee a las esposas beneficios educativos.

Los esaategas adguieren mayor eoneiencia' de la importancia del factor humano en la

administraci6n estrategic<:t eficaz. Los geremes de reeursos hllmanos participan mas de manera

proactiva en la formlllaei6n e implanraci6n de las estrategias, proporcionando liclerazgo a las em­

presas que escan reestructurando 0 permitiendo a los empleados trabajar en easa.

ControlEn 1a administraci6n, la funci6n de control induye rodas las actividades realizadas con la finalidad

de garanrizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas. Todos los ge­

remes de una empresa tienen responsabilidades de concrol, como son la eonducci6n de evalua­

eiones del rendimiemo y la toma de acciones necesarias para reclucir al minimo las deficiencias. La

funci6n de control en 1a gereneia es importante sabre todo para la evaluaei6n eficaz de ia estra­tegia. E1 control consiste en cuatro pasos basicos:

1. E! establecimiemo de normas de rendimienro.

2. La medici6n del rendimiemo individual y de la empresa.

3. La eomparaci6n del rendimiento real con las normas de rendimieoto planeadas.

4. La toma de acciones correetivas.

La mediei6n del tendimiento individual se Heva a cabo, con frecueneia, de manera ineficaz

o no se realiza en absolutO en las empresas. Algunos motivos de esta defieieneia son gue las

CAPiTULO 4, LA EVALUACION INTERNA 133

evaluaciones crean confronraciones que la mayor pane de los gerenres prefieren evitar, requieren

mas tieropo del que Ia mayorfa de los gerentes estan dispuestDs a dar y exigen habilidades quemuchos gerentes no poseen. NingLin procedimiemo para medir el rendimienro individual careee

de limicaciones; por este motivo, una empresa debe examinar diversos mecodos, como 1a escala de

c1asificaci6n gnifica, la escala de dasificaci6n basada en el comportamienro y el metoda del in­cideme critico, para desptH~s desarrollar 0 seleccionar un metoda de evaluaci6n del rendimienro

que se adapte mejor a las necesiclades de ia empresa. Cada vez con mayor freeueocia, las empresasintenran vincular su rendimiento con el paga de los gerentes y empleados. Et capitulo 7 analizani

este tema con mayor profundidad.

Preguntas para la auditorfa de la gerencialas preguntas que se presentan a continuaci6n ayudan a determinar las fortalezas y las debilidades

especificas eo el area fuocional de negocios. Una respuesta negativa a cualquier pregunta podrfa

indicar una debilidad potencial, aunque el significado y las implicaciones estrategicas de lasrespuestas negativas, par supuesto, varIan segun 1a empresa, la industria y 1a severidad de la de~

bilidad. Las respuestas positivas a las preguntas sugieren areas potenciales de fortaleza:

1. (La empresa uciliza conceptos de direcci6n estrategica?

2. (Los objetivos y las mecas de 1a empresa son faedes de medir y se han comunicado de

manera adecuada?

3. Los gerenres de codos los niveles jerarquieos i.realizan una planeaei6n eficaz?

4. i.Los geretltes delegan la aucoridad de manera adecuada?

5. (La estruccura de la organizacion es apropiada?

6. (Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?

7. (La moral de los empleados es aim?

8. i.Los indices de rotacion y ausenrismo de los empleados son bajos?

9. (Los mecanismos de recompensa y comrol de la empresa son eficaces?

La mercadorecnia se describe como e1 proceso que define, amicipa, crea y sarisface las necesidades

y los deseos de los cliemes en cuanto a produccos y servicios. Existen siete fum:iones de mercadoteeniabasicas: 1) analisis de clienres; 2) venta de productos y servicios; 3) planeacion de productos y ser­

vicios; 4) establecimienco de precios; 5) clistribuci6n; 6) investigaci6n de mercados; y 7) analisis

de oporrunidades. 16 La comprension de esras funciones ayuda a los estracegas a idemificar y eva­

Iuar las forralezas y debilidades de la funcion de mercaclotecnia.

Amilisis de clientesEI andliJiJ de dienteJ, es decir, el examen y la evaluacion de las necesidades, los deseos y las ca­rencias de los consumidores, conlleva la aplicaci6n de encuest:as a los dientes, el aOlilisis de lainformacion al consumidor, la evaluaci6n de las estrategias de posicionamiemo en e1 mercado, eldesarrollo de perfiles de clientes y la determinacion de esrrategias optimas para 1a segmenra­

cion del mercado. La informacion obcenida por media del amilisis de cliences es basica paraelaborar una declaracion de 1a mision eficaz. Los perfiles de los cllemes revelan las caracterfsricasdemognificas de los cliences de un.a empresa. Los compradores, vendedores, distribuidores, per­sonal de vencas, gerences, vendedores a mayoristas, vendedores a miooristas, proveedores y acree­

dores tienen Ia posibilidad de parricipar en la recolecci6n de informaci6n para idencificar conexico las necesidades y carencias de los c1iemes. Las empresas exirosas vigilan en forma constante

los patrones de campra de los clientes acruales y de los clienres posibles.

134 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Venta de producros y s"erviciosLa implamaci6n exitosa de la estrategia depende por 10 general de la habilidad de una empresapara vender dererminado produceD a servicio. Las venta! incluyen muchas actividades de mer~

cadote~nia como 1a publicidad, la promoci6n de vencas, la vema personal, 1a gerencia de la fuen.ade vemas, las relaciones con los cliemes y las re1aciones con los incermediarios. Esras aceividades

sao importances en especial cuando una empresa sigue una escrategia de penetraci6n en cI mer~

cado. La eficacia de las diversas herramientas de ventas varra para los productos de consumo eindustriales. La vema personal es mas importance para las empresas de productos industriales~

mientras que la publicidad tiene mayor relevancia para las empresas de produetos de consumo. Ladeterminaci6n de las fortalezas y las debilidades de una empresa, en la funcl6n de ventas de 1a mer­cadotecnia, es una pane importante del proceso de auditorfa .interna de la direcci6n esrrategica.

Respecto a ia publicidad de productos y servicios par Internet, una nueva tendencia basaralos indices de publicidad exc1usivamence en las tasas de vencas. Esca nueva responsabilidad con­trasta tremendamence con la transmisi6n tradicional y la publicidad impresa, que basan susrndices en el numero de personas que se espera que vea un anuncio dererminado. Los cosros porventas de publicidad en !fnea son posibles porgue cualq~ier sitio Web tiene la eapacidad de vigi­lar que usuario hace elie en que anuncio y regisrrar enconces si ese consumidor compra en rea­lidad el producro; si no hay veneas, entonces el anuncio es graruiro.

Debido a Ia disminuei6n de la confianza del consumidor, la carda de la demanda y el in­cremento de los despidos, los gasros rotales en publicidad corporativa dec1inaron 4% en el 2001.Los gastos de las empresas en publieidad a traves de los medios tradicionales como la television, losperi6dicos y las revisras disminuyeron con mayor rapidez que el correo no deseado y el correodirecto no tradicionales. La publicidad a craves de peri6dieos dec1in6 5.9% en el 2001, e1 gastoen anuncios par television se redujo 3.5% y la publicidad cn revistas disminuy6 8%. EI gasto enanuncios por televisi6n cayo otro 4% en el 2002. 17

Planeacion de productos y serviciosLa planeacion de prOdllC/Ol Y len/idOl implica actividades como la mercadotecnia de prueba, e1 posi­cionamienco de produCtos y marcas, el disefio de garantfas, el empaque, la determinacion deopciones de produCtos, las caraCterfsticas de los produceos, el estilo y la calidad de los producros, laeliminaci6n de productos viejos y el servicio al clieme. La planeaci6n de productos y servieios esimportame, sabre todo cuando una empresa busca el desarrollo de productos 0 la diversificaci6n.

Una de las tecnicas de planeacion de productos y servicios mas eficaces es Ia mercado/teniatU prueba. Los mercadps de prueba permiten a una empresa probar planes de mercadotecnia alter­nativos y pronosricar las vemas fut~ras de nuevos productos. Al conducir un proyecto de mercadode prueba, una empresa debe decidir cuantas ciudades debe inc1uir, cuales ciudades inc1uini,cuamo tiempo durara la prueba, que informacion es necesario recabar durame la prueba y queacci6n tomani despues de que la prueba haya f1nalizado. Las empresas de productos de consumourilizan can mayor frecuencia Ia mercadotecnia de prueba que las empresas de productos indus­triales. La mercadotecnia de prueba evita que la empresa sufra perdidas considerables a1 revelarlos productos debiles y las estrategias de mercadotecnia ineficaces antes de que inicie la produc­cion en gran escala.

Establecimiento de preciosLos principales grupos de interes qlle afectan las decisiones en eI establecimiento de prtcioJ soncinco: consumidores, gobiernos, proveedores, disrribuidores y competidores. Algunas empresl\sseguiran una esrrategia de imegraci6n hacia delanre, para tener un mejor comrol sobre los preciosque se cobran a los consumidores. Los gobiernos imponen limitaclones en el establecimiemo deprecios, la discriminaci6n de precios, los precios mfnimos, el precio unitario, el anuncio de preciosy los coneroies de precios; par ejemplo, Ia Robinson-Patman Act prohfbe a los fabricances y ven­dedores a mayorisrl\s Ill. discriminaci6n de precios entre los compradores que integran un canal(proveedores y disrribuidores) si Ia competencia se deteriora.

Las empreS3S comperidoras deben tener cuidado de no combinar descuemos, condicionesde credito 0 ~cindjciones de venta; no discurir sobre precios, au memos de precios y cosros en las

CAPITULO 4· LA EVALUACION INTERNA 135

juntas de las asociaciones comerciales y no acordar emitir nuevas liscas de peecios en la misma fe­(ha, alrernar oferras bajas en los conrratos oi resrringir la produccion de manera uniforme para man­tener peecios altos. Los escrategas deben considerar los peecios desde una perspecciva tanto a COtto

como a largo plaza porgue los competidores copian los cambios de peetios con relativa facilidad.Con frecuencia, una empresa dominance imita codas los recorees de peecios de los competidores.

En cuama a1 esmblecimiemo de precios, con el aumenta del valor del dolat, las empresasmultinacionales esradounidenses cieoeo como opcion aumentar los peecios en la moneda corrieo­re de un pals extranjew, arriesgandose a perder ventas y participacion en el mercado. De modoalternaeivo, las empresas multinacionales pueden maneener precios estables y enfrencar utilida­des reducidas cuando su ingreso de expon:acion se informa a Esrados U nidos en dolares.

La empresa operadora de relefonos de paga mas imporranre de Eseados Unidos, VerizonCommunications, ha incremenrado el precio de las llamadas de tele-fonos de paga a 50 centavos dedolar debido a la disminucion de los ingresos en estQs reIefonos y al incremento de 1a competenciade los telefonos celulares; antes, el COSto para las llamadas locales era de 35 centavos de d61ar.Verizon opera 430 mil te1efonos de paga en 33 estados.

Los precios de las compmadoras de mano declinan en forma ddstica porqtle los disrri­buidores tieneo un exceso de invenrario debido a la disminucion de la demanda de los consumido­res. Los analisras argumenran que las computadoras de mana seean pronto tan bararas como losrelefonos celulares e, incluso, los regalaran cuando un consumidor adquiera e1 servicio de Inrernetsin cable de Ia empresa. Palm es la empresa fabricanee de compuradoras de mano mas importance,pem entre otros competidores estan Casio, Handspring y Hewlett-Packard. Aunque la recesi6neconomica acrual ha camado esrragos a las empresas de Wall Streee, ha beneficiado a los consumi­dores de Main Street, plies encuentran precios bajos casi en cualquier lugar donde compran.

Distribuci6n-La distribucion inc1uye almacenaje, canales de distribucion, cobertura de la distribucioo, ubica­ciones de los sitios de vema a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicaci6n de invenrarios,[ineas aereas de transporracion, vema a mayoristas y a minoriscas. La mayorfa de los producroreshoy dfa no vende sus productos en forma directa a los consumidores, sino gue varias empresasde mercadotecnia acruan como intermediarias y ueilizan diversos nombres como vendedores a ma­yoristas, veodedores a miooristas, corredores, facilitadores, agemes, vendedores 0 sencillamentedistribuidores.

La distribucion es importance sobre todo cuando una empresa imenca implantar un desa­rrollo del mercado ° una estrategia de integracion hacia delanre. Algunas de las decisiones mascomplejas y desafiantes que eofrenra una empresa tieaeo relacion con la distribucion de los pro­duetos. En nuesera eeonomfa, los intermediarios florecen porgut muchos producrores carece~ delos recursos financieros y de Ia habilidad para realizar una mercadotecnia directa. las empresasde manufaccura gue tieoeo la posibilidad econ6mica de vender de manera direcca al pCtblico, canfrecueocia obtieneo mayores rendimiemos por medio de la expansion y el mejoramiemo de susoperaciones de manufacrura; incluso para General MotOrs seria diffcil adguirir a sus mas de 18 milconcesionarios independiences.

Las empresas exirosas idemifiean y evailian formas alrernativas de alcanzar su mercado obje­rivo. Las escrategias posibles varfan desde Ia vema directa hasta el uso de uno 0 muchos vendedoresa mayorisras y a minorisras. Las forralezas y las debqidades de cacla canal alternativo se derermi­nan de acuerdo coo criterios econ6micos, de control y de aclaptacion. Las empresas deben tomaren cuenca los COStoS y los beneficios de diversas opciooes de venta a mayorisras y a minorisras, asfcomo considerar la necesidad de motivar y coneralar a los integranres del canal y de adaptarse a loscambios futuros. ··Una vez que Ia empresa elige el canal de mercadotecnia, debe adherirse a eldurante un periodo prolongado.

Segun indica la perspectiva del com.ercio elecrr6nico, los fabricantes de muebles vendenahara en forma directa a los consumidores para Ia desgracia de sus distribuidores que cuentan canedificios establecidos. Sin embargo, Federated .Stores es una de las diversas empresas gue cuen­tan can edificios establecidos que se retita de las operaciones por Internet. Federated reduce eoforma importance. sus operaciones de venra por cadlogo en Internet de macys.com y blooming-

136 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

dales.com. Federated ha descubierto que los diences que compran en linea se sienten mas como­dos adquiriendo productos tangibles, como joyerfa y regalos, gue ropa. EstQs clos sitios Web deFederated nunea han sido reotables, pefO concinuan en operaci6n, sabre coda como sitios de mer­cadocecnia. Quos vendedores a minoristas tradicionales aumentan sus operaciones pOt Internet,como Kroart con bluelight.com y Wal-Mart con walmart.com, asf como Toys R Us y Saks Fifth

Avenue.

Investigaci6n de mercadosLa investigari6n de mercados es la recolecci6o, el regisrro y el amilisis de datos sabre problemas rela­cionados con 1a mercadorecnia de producws y servicios. La investigaci6n de mercados descubrefortalezas y debilidades importantes y los investigadores de mercadatecnia emplean numtrosasescalas, instrumemos, procedimiemos, conceptos y tecnicas para recabur informacion. Las aceivi­dades de investigacion de mercados apoyan a rodas las funciones de negocios imporrames de lInaempresa. Las empresas que cueman con habilidades excelemes en la investigacion de me-rcadosposeeo una fortaleza segura en el seguimiemo de estrategias generales:

EI presideme de PepsiCo comenro: "Observar a la competenc·ia es la mejor forma deinvestigacion de mercados de la empresa, La mayor parre de nuestros exjws esrraregjcosson ideas que tomamos del mercado, par 10 general de un comperidor regional 0 localmas pequeno. En cualguier casa, enconrramos una idea nueva y prometedora, la mejo­ramos y superamos a nuestro competidor."18

~~~e'biz

PERSPECTIVA DEL COMERCIO ELECTRONICO

Las tiendas electronicas reemplazan a las tiendas que cuental'l can edificios establecidos

·AI' igual que muchas industrias, Ia~ tiendas de mueblesde vema a minoristas en Estados Unidos debaten de ma­

·.ner~ intensa si el Internet desrruini sus empresas 0 sen­cillamenre agreganl otro' canal de veoras pequeno.. Los

· vendedores de muebles a niinoristas en todo Estados Uni­dos-exigen como garamia a los proveedores. de muebles(fabricantes) que los vendedores de descuento par Internetnareciban las mismas marcas de muebles. La industria delmueble esta trastornada can este asunto. Algunos analistasargumen'tan que todas las riendas de muebles de Estados:Unidos desaparecerao, mieotras que otras diceo que lasventas de muebles par Internet estimularan en realidadlas ventas de muebles a minorisras. El fabricante de mue­bies de Stanley Furniture Company,ubicado en Stanley- .town, Virginia, decidi6 vender .sus productos por Incernet,pero 'd~spues de un mes de fuenes protestaS par .pa~te de

· susdlsrtibuidores a minoristas, Stanley retiro todas las· ve~tas en.lfnea de sus productos. No'obstante, otras dosimportances producrores de muebles, Ethan Allan Ince­rio.rs, s,ituado en Danbury, .Connecticut, y La-Z-Boy Inc.,libicado"en Monroe, Mic~igao, hacen planes para dis­tribuirsus productos en linea en "colaboraci6n" coo susvendedores a minoristas, El fabricame de rnuebles masimportame de -Estados Unidos, can el 9% del mercado,Furnitu~e Brands, de St. Louis, opina que las personas de­seanin ver y tocar antes de comprar muebles. Can todo, unnumero crecieme de empresas de muebles ~e descuemo

en linea, como Benchmark Industries, en Olathe, Kansas,y JCPenney de Plano, Texas, ofrecen ahara muebles enlfnea. Se espera que las ventas de muebles en lfnea au­memen de 500 millones de dolares en el 2000, a casi 4 milmillones de d61ares para eI 2004, 10 cual representa unaumento en la participaci6n en el mercado de 0.75 a 5.0.

Se han ida los dias en que las tiendas de mueblesmantenian a un cliente cautiva eo uo area geografica,cua.odo los comerciames tenian la ventaja de paseer lalinica tienda dentra de cierra area y cuando s6lo los comer­ciames conoeian los costas reales de las marcas vendidas.Can el usa del Internet, 1a proxima rienda de muebles seencuemra a segundos de distancia de los clientes y per­manece abierta las 24 horas del dfa. 'Los compradores parInternet buscan marcas y precias de m'uebles desdecual­quier computadora, en cualquier parte, y hacen sus cam­pras can un elic del raton. Diversas sirios Web ahara hacen

,.la busqueda de muebles para el cliente. Esra estrategia eseacasechanda un numero cada vez mayor de campradores.Las tiendas tradicionales de muebles, que cuenran con unedificio esrablecido, deben ofrecer un excelenre servicio alcliente, precios bajos y aun mas para tener la oparmnidadde competir en esre mercado.

Fmnte: Adapr:!do de James, Hagerty, ·'Furnimre Brands May Have to

Rethink Its Web Poljcy,~ Tht Wall Strett}ollrnal 14 de seprjembre ~e

1999; 84.

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 137

Las empresas escadounidenses introducen alrededor de 20 mil produccos nuevas al ana, pero

85% de escos fracasan en un lapso de rres anos. Muchos directores generales siguen confiando en supropio criteria en (uama a la investigaci6n de mercados; esca forma de pensar es perjudicial para

una empresa; por ejemplo, Greyhound Bus Company abordD primero el mercado afroamericanopor media de pubJicidad en las esraciones de radio afroamericanas; sin embargo, en lugar de

crear un comercial nuevo. Greyhound utilize su popular anuncio Con musica western y country,

que mas tarde fracaso en cliche mercado.

•~.""'."'"~. .~

'"

ANAl ISIS DE OPORTUNIDADES

La ocrava funcian de mercadorecnia es el and/isis de opwtunidades. que implica fa evaluaci6n de los

coscos, los beneficios y los riesgos re-Iacionados can las decisiones de mercadotecnia. Los tres pa­50S gue se reguieren para lIe-var a cabo un and/isis de costas y beneficios son:" 1) calcular los costas

tmales relacionados can una decision; 2) escimar los beneficios tmales gue se obtendnin de dicha

decision; y 3) comparar los coscos rotales can los beneficios cotales. Una oportunidad se vuelve masatractiva cuando los beneficios esperados exceden a los coscos cotales. En ocasiones, no es posible

cuancificar ni medir las variables induidas en un anal isis de cosros y beneficios, pero comunmenrese pueden realizar nllculos razonables para que se lIeve a cabo el amllisis. Un factor dave gue debe

romarse en cuenca es el riesgo. EI amllisis de COStas y beneficios se debe efe-ctuar cuando unaempresa evalua formas alternativas para ser responsable soeialmence.

Preguntas para ta auditorfa de la tnercadotecniaLas siguientes pregumas sabre mereadote-enia, muy similares a las pregumas anteriares para la

gerencia, son pe~tineotes:

1. (Los mereados e-m\n segmencados de mane-ra eficaz?

2. (La empresa em! bien posicionada entre los competidores?

3. (La panicipaci6n en el mercado de la empresa ha aumemado?

4. (Los canales de distribuei6n actuales son contiables y eficiences en COStOs?

5. (La empresa posee una organizaei6n de vemas eficaz?

6. (La empresa realiza invescigaci6n de mercados?

7. (La calidad de los productos y el servicio al dienee son buenos?

8. (Los pre-cios de los productos y servicios de Ia empresa se han establecido de manera

adecuada?

9. (La empresa cuenca can una escraregia de promoci6n y publicidad eficaz?

10. (Son efieientes La mercadotecnia, la planeaci6n y la e1aboraci6n de presupuestos ?

11. iLos gerentes de mercadocecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitaci6n

adecuadas?

• FINANZAS YCONTABILIDAD

La condicion financiera se considera a menudo como la mejor medida de- la posici6n competitivade una empresa y la atracci6n principal para los inversionistas. La determinacion de las fortalezas

y las debilidades financieras de una empresa es fu_ndamencal para la formulae ion de estracegias e-nforma eficaz. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, 1a rencabilidad, la utilizaci6nde activos, el flujo de capital y e1 valor neto del capital pue-den e-liminar algunas escrategias al seralternativas posibles. los faetares financieros alteran can frecuencia las escrategias y eambian los

planes de implancaci6n.

138 PARTE 2' FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Un sieja Web adecuado para obrener informaci6n financiera sabre una empresa eswww.quicken.com. que orrece informacion excelente sobre indicadores financieros, acciones yvaluaci6n de codas las empresas de propiedad publica. S610 hay que insertar el sfmbolo de lasacciones de la empresa wando Ia pam:alla se carga por primera vez y apafeee coda 1a informacion.Quo sieia apropiado para obtcner informacion financiera es www.forbes.com; ingrese cambiena la secci6n Manufacturing and Service del www.suategy club.com para localizar sitios Webexcelemes relacionados con las finanzas.

Funciones de finanzas y contabilidadSegun James Van Horne, las /unciones de ronlabilidad financiera compteoden tres clecisiones: Iadecisi6n de inversion, la decision de financiamiento y la decision de dividendos.1 9 El anal isis delas razqnes financieras es el metodo mas ucilizaclo para dererminar las forralezas y las debilida­des de una ernpresa en las areas de inversion, financiamienco y dividendos. Puesro que las areasfuncionales del negocio se relacionan en forma esrrecha, las razones financieras senalan fortale­zas 0 debilidades en las aetividades de direccion, mercadotecnia, producci6n, investigaci6n y desa­rrollo, asf como de sistemas de ·informacion para 1a gerencia.

La decision de inversion, conocida mmbien como elaboracion de preslljmesto.r de capital, es la dis­tribuci6n y redistribuci6n del capital y de los recursos en proyeccos, producros, acrivos y divisio­nes de una empresa. Una vez que las escrategias se form ulan y para lIevadas a cabo can exito, serequieren decisiones en la elaboracion de los presupueseas de capital. La decision de financia1llientodetermina la mejor estructura del capiral para Ia empresa e induye eI anal isis can varios metoclos,a traves de los cuales la empresa puede obtener capital (por ejemplo la emisi6n de acciones, elincremento de la deuda, la vema de activos a el usa de una combinaci6n de esws procedimiemos).La decision de financiamienco debe tamar en cuema las necesidades de capital de rrabajo tanto acortO como a largo plaza. Las dos razones financieras clave que indican si las decisiones financierasde una empresa han sido eficaces son la relacion entre el pasivo y el valor ncto del capital, asf comola re1aci6n entre pasivo y los aCtivos rotales.

Las decisiones de dividendos implican asuntos como el porceneaje de las ganancias pagadas alos accionisra5, la estabilidad de los dividendos pagados a craves del tiempo y la readquisici6n aemisi6n de acciones. Las decisiones de dividendos decerminan la canridad de fondos retenidos enuna empresa en comparaci6n con la cancidad pagada a los accionistas. Tres razones financierasutiles en la evaluacion de las decisiones de dividendos de una empresa son la raz6n de ganan­cias por acci6o, la raz6n de divideodos par accion y, par ultimo, la raz.6n enefe e!'precio y lasganancias. Los beneficios de pagar dividendos a los inversionisras ·deben equilibrarse con los be­neficios de retener fondos denero de Ia empres~ y no existe una f6rmula establecida para equili­brar este ineercambio. Por los motivos que se enumeran a continuacion, los dividendos se paganen ocasiones incluso cuando los fondos se podrfan reinvertir mejor en la empresa 0 cuando laempresa necesita obtener recursos de capital exrernos:

1. El pago de dividendos en efectivo es 10 habitual. Dejar de hacerlo podrfa ser vista comoun estigma. Un cambio en los dividendos se considera como una sefial sobre e1 futuro.

2. Los dividendos represeutan un puntO de analisis para la banca de inversion. Algunosinversionistas institucionales compran solo acciones que pagan dividendos.

3. Los accionistas exigen con frecnencia los dividendos, aun en empresas que tienen gran­des oponunidades de reiovenir codos los fondos disponibles.

4. Existe el mito de que el pago de dividendos dara como resultado el aumenro del preciode las acciones.

Muchas empresas, como Xerox, han suspendido en fechas recientes el pago de dividendosdebido a la disminuci6n constance de los ingresos y las ganancias.

Tipos basicos de razones financierasLas raz.ones financieras se calculan del estado de resultados y del balance general. El calculo de lasrazones financieras es como toma~ una focografla porque los resultados reDejan Ia siruaci6n en un

CAPiTULO 4 . LA EVALUACIGN INTERNA 139

FIGURA 4-2

Un amilisis de la tendencia de razones financieras

Valor actual de Ia razon financiera urilizada

5.04.03.02.01.00.0

V"[()[es indusrri:des

1999

Margen de uciliclades(porcemaje)

2000 2001 2002 2003

.......................::><::~: ..:..:

10%9% __8% -____

7%6%5%4%3%2%1%o

..............

ValOft's indusrrinlC:"s

1999 2000 2001 2002 2003

momento determinado. La comparaci6n de las razonesa craves del ciempo, y con los valores repre­sentativos de Ia industria en particular, sc gene ran las escadfsricas significutivas mismas que se

usan para idencificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la empresa. El aoalisis de las

rendencias, que iluscra Ia figura 4-2, es una recnica Llcil que incorpora las dimensiones (antO detiempo como de los valores representativos de la industria en particular para las razones finan­cieras. Observe que las Hneas pumeadas muestran las razones proyectadas. Algunos sitios Web,como eI de Wall Street Research Net en www.wsrn.com. cakulan rezones financieras y ofrecendatos con gnHicas. Cuatro fuentes importances de rezones financieras con valores industriales sonlos siguiemes:

1. Industry N017lZJ and Key BJiJineu RatioJ de Dun & Bradstreet. Se calculan 14 razones dis­tincas en un formato de valores industriales para 800 tipos diferentes de empresas. Lasrazones se presentan par media del numero de la Standard Industrial Classification (SIC)y se agrupan segun las vencas anuales en tres categorfas.

2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates. Se calculan 16 tazones distincas enun formatO de valores industriales. las industrias se idemifican por media de los nume­ros de Ia Standard Industrial Classification publicados par eI Bureau of the Census. Lasrazones se presenran en cuatro cacegorfas, segun las ventas anuales, para todas: las em­presas de la industria.

3. Almanac of Bminm & IndJiJtrial Finandal RatioJ. Veinticuacro razones financieras y por­cencajes se presencan en un formaro de valores industriales para codas las induscriasimportances. Se proporcionan las razones y los porcencajes de 12 categorfas de empre­sas diferences para codas las empresas de una industria determinada.

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140 PAinE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

4. Federal Trade Commission ReportJ. La FTC publica informaci6n financiera (ada rrimesuee induye las razonf'S de empresas de manufacrura. Los informes de la FTC preseman

amilisis por industria y camano de los activos.

La tabla 4-4 proporciona un resumen de tazones financieras clave que muestra la maoera decalcular cada raz6n y 10 que esras miden. Sin embargo, no fodas las razooes son importances para

codas las inclusrrias y empresas; por ejemplo, la rotaci6n de cuentas por (cbrar y el periodo de

cobra promedio no son significativos para una empresa cuyos cobras Sf' realizan principalmeme

en efectivo. Las razooes financieras clave se dasiflcan en cinco tipos:

1. Las razorm de liqllidez miden la capacidad de una empresa para cllmplir las obligaciones

que se aproximan a su vencimiemo en el corro plazo.

Raz6n cle solvenciaRaz6n de la prueba 'del aciclo

2. Las razoneJ de apalancamiento 0 endeudamienro determinan el grada en que una ernptesa

ha sido financiada par medio de la deuda.Razon del pasivo toral al activo toral

Razon pasivo-capitalRazon pasivo a largo plaza-capital

Raz6n de cobertura

3. las razoneJ de aetivid.ad miden el grada de eficiencia de la empresa en la utilizaci6n de

sus recursos.Rotaci6n del invemario

Rotaci6n de activos fijosRotaci6n de aCtivos tOtalesRoracion de cuemas par cobrar

Periodo de cobra pramedio

4. las razones de rentabilidad determinan la eficiencia general de la gerencia segllO mues-

tran los rendimiemos generados en las venus y la inversion.Margen bruto de utilidades

Margen de urilidades operativasMargen neto de urilidades

Rendimiemo sabre los activos tatales (RSA)Rendimiemo sabre el capiral cantable de los accionistas (RSC)Urilidad por acci6n (UPA)Relaci6n precio y ganancias

5. las razones de crecimiento miden la habilidad de la empresa para mamener Stl posici6n

econ6mica en el crecimiento de 13 economla y la industria.Vemas

Ingreso netoUtilidad por acci6n

Dividendos por acci6n

El analisis de razones financieras no carece de limitaciones. Antes que nada, las razones fi­nancieras se basan en datos de comabilidad y las empresas difieren en el manejo de rubros comodepreciaci6n, valuaci6n del inventario, gastos de IyD, cosros de planes de jubilaci6n, fusiones eimpllestQs. Ademis, los factores estacionales inOuyen en la comparaci6n de las razoneSj por tanto,igualar las razones industriales compuestas no indica con certidumbre que una empresa se desem­pene en forma normal oi que esce bien dirigida. De modo similar, alejarse de los valores repre·

senrativos de la industria no siempre indica que una empresa este funciooando bien 0 mal; par

ejemplo, un cociente alto de roraci6n del inventario podrfa indicar un manejo eficiente del in­ventario y una posicion s6lida del capital de trabajo, perc tambien podrfa indicar una reducci6nseria del inventario y una posici6n debil del capical de crabajo.

TABLA 4-4

RAZ6N

Razones de liquidez

Un resumen de las razones financieras clave

C6MO CALCULARLO LOQUEMIDE

Razones de apalancamiento 0 endeudamiento

Razon del pasivo total Pasivo totalal activo total Activos comles

Razon Pasivo wcalpasivo-capital Total del capital (amable de los accionisras

Razon de solvencia

Razon de la prueha del acido

Razon pasi vo alargo plaza-capical

Razonde coherrura

Razones de ac/ividad

Roraci6n del inventario

Rotacion de activos fijos

Roraci6n de activos cotales

Rotaci6n de las cuentaspar cobrar

Periodo de cobro promedio

Razones de rentabilidad

Margen brmo de utilidades

Margen de lltilidadesoperarivas

Margen neto de Lltilidades

Rendimienra sabre losactivos coules (RSA)

Rendirnienro sobreel capita! comable

de los accionistas (RSC)Utilidad por accion (UPA)

Relacion precio y ganancias

Razones de crecimiento

Venras

Jeilidad neta

Jtilidad por accion

)ividendos por acci6n

Accivos circulamesPasivos circulanres

Activos circulantes menDS invemarioPasivos circulantes

Pasivo a largo plazoTotal del capital ecntable de los accioniscas

Urilidades antes de interes e impuescosIntereses rOtales

Cosco de VentasInventario de produccos terminados

VemasActivos fljos

VemasActivos cotales

Vencas a crediro anualesCuencas por cobrar

Cuencas por cobrar

Ventas menos el COSto de vemasVentas

Ganancias ames de inrereses e impuescos (GAIl)Vencas

U cilidad necaVentas

Utilidad oetaActivos cotales

Utilidad oetaTocal del capital contable de los accioniseas

Ueilidad neeaNlimero de acciones comunes en circulacion

Precio en el mercado por accionUtilidad por accion

Crecimienro anual de las vemastoeales expresado en porcencaje

Crecimienro anual de las urilidadesexpresado en porcenraje

Crecimienro anual de las UPAexpresado en porcencaje

Crecimienro anual de dividendos par accionexpresado en porcencaje

£1 grado en el que una empresa cumpie susobligaciones en el corro plazo

El grado en e[ que una empresa cumple susobligaciones en et COrto plaza sinconsiderar 1a vema de sus invemarios

E1 porcencaje de financiamieoro totalproporcionado por los acreedores

EI porcenraje de financiamienro totalproporcionado par los acreedores encomparaci6n con el proporcionado porlos accionistas

EI balance entre el pasivo y el capital conrableen Ia estructura de capital a largo plazade una empresa

El grado en el que las ganancias de la empresacubren sus costas de intereses anuales

Si una empresa mantiene'invenrarios excesivosy si vende sus invenrarios con lenritud encomparacioo con el valor representativode la industria

Productividad en las vencas por la urilizacionde la plama y el equipo

EI volumen de negocios que la empresa generacon SLI inversion en activos

La duracion de riempo promedio que unaempresa apIica para cobrar sus vemasa credito (en rerminos porcenruales)

La duracion de riempo promedio que unaempresa reguiere para cobrar las ventasa credito (en dlas)

El margen tOtal disponible para cubrir los gasrosoperativos y rendir una ueilidad

Renrabilidad sin romar en cuenca los impueseosoi los intereses

Utilidades despues de impueseos par doJarde vearas .

Ueilidades despues de impuesros por dotarde activos; esta razon se conace eambiencomo rendimienro sobre la inversion (RSI)

Ueilidades despues de impuestos por dolar dela inversion de los accioniseas en la empresa

Ganancias disponibles para los propierariosde acciones comunes

Arraccivo de 10. empresa en los mercados devalores

Tasa de crecimienro de la empresa expcesadapor sus vencas

Tasa de crecimienro de la empresa expresa?apor sus utilidades

Tasa de crecimienro de 1a empresa expresadapar las UPA

Tasa de crecirniento de la empresa considerandostlS dividendos por accion

142 PARTE 2' FORMULACI0N DE LA ESTRATEGIA

Es importance reconocer que la condici6n financiera de una empresa depende no s610 de la

funci6n de finanzas, sino tam bien de muchos orras faetores, entre los que esran 1) la direcci6n,Ia mercadotecnia, la gerencia de produccion y opefacianes, la investigaci6n y e1 desarrollo, as! como

el maneio de las decisiones en los sistemas de informaci6n; 2) las acciones de los (aroperidoees,proveedores, distribuidores, acreedotes, dienees y accionisras; y 3) las tendencias economicas, 50­

ciales, eulturales, demognificas, ambiemales, polrticas, guberoamentales, legales y recnol6gicas.

Iocluso los problemas del medio ambiente natural afecrao las razones financieras, como indica la

perspectiva del medio ambience natural. Asf que el anatisis de razones financieras, al igual gue

otras herramientas analfticas, debe usarse con discreci6n y de manera asertiva.

Preguntas para la auditorfa de las finanzas)' la contabilidadlas siguientes preguntas sobre finanzas y coocabilidad, se deben aplicar del mismo modo que las

preguocas sobre 1a gerencia y la mercadotecnia:

1. iD6nde la empresa es fuerte 0 debil en eJ aspecw financiero, de acuerdo con los amllisis

de razones financieras?

2. iLa empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corIO plazo?

3. iLa empresa tiene la posibi1idad de obtener el capital que requiere a largo plazo a cravesdel endeudamienco 0 de valores?

4. iLa empresa posee suficience capical de trabajo?

5. iLos procedimiencos de elaboraci6n de presupuesws de capital son eficaces?

6. (Las polfricas de reparto de utilidades son razonables?

PER SPEe TI VA '0 ELM E D lOA M BlEN TEN AT U RA L

Los problemas ambientales en el informe del balance general

Los problemas ~mbientales podrfan s~r el pasivo recono~

dd~ ,o'inadvertido mas importante del balance general de

;;~a 'etPpresa: La ~ayorfa de iasempres~ estaclounidenses

'~o:n re~ponsaqles de los .'COstas de' n~s[aurad6n y de los da-ofios,"ocaSionados par ·las ,antiguas' 'pnkti~as de eliminaci6n

de,desperdicios; que en algunos casas se remontan a un si­c gI0.:los p~oblemas ambiemales relacionados con la conta­

_'miriaci6n del agua'.y del aire,,la destrucci6n del habitat, ladefor~stac'i6n y los problem~m'edicos' son irimensos. Por

,es'te"motivo; muchas instieuciones financieras ahara 'inves­

:,tiI;~?::~?b~e ',l~s' resl?onsabilidacles atnbientales como 0 parte):le:~~'procedi~i,ento~de prest~mos comerciales. Las em~"

.' :p'resascQmo.An:r~rica.n Ins~rance Compaoyse especial i­.,z~~e~ofrecer: seguros & ,responsabiliclad ambiental a las'.~mpresas,

, las 're~ulaciones:,d~:Ja Envi;onmental Protection'Age,n:cy,(EPA)'aoorcan m'a:S, de.I1 ~il paginas; varfan con la'ubicaCi6n y el. tamano de la"empresa y se' modifican todos

)o~:',~f~.:f.a c0f!lpol~jidad de ~sta~" regulaciones se traduce·e,~.-,:~~P9nsabilid~?e~·patala ~mpresa que reacciona a1 me-

':":','4i9Jmb;~~'~te~,,;~o5~9tro'lado, las empresas 'activas incluyen

:,.::otMc:~~ttV?~.:·~rripi~n:t~,les·:·y d,epa,rt<imentos que supervisan;~_::','~{i~:anejQ~d~-1asjp¢}}ftic'as.·Yopra~ticas 2mbientales de la,,:;,~:~,\,;,>,':":"': ,' ..'.:;C', "':-: ' ••::':,:'':-:',:::"'','".'--,,,,:,' .. '''''..

empresa. La responsabilidad de los ejecutivos ambiemalesconsiste en pensar tomando en cuenta las regulaciones am­

bientales, las necesidades de mercadotecnia, las actitudespublicas, las exigencias de los consumidores y los proble­

mas potenciales. De manera ideal, los ejecutivos ambienta­ies deben [omentar eI desarrollo de una cultura corporativa

en 1a gue todos los gerentes y empleados se vue1van '"am­

bientales" o.sensibles al media ambieme; una cultura deesi:e tipo represencarfa una fortaleza interna -para la em­

presa.El ataque a1 World Trade Center y la guerra mun­

dial concr'a el terrorismo acentua la necesidad de que las

empresas incluyan en sus estados,financieros el rubrt;> degastos paia contrarrestar e1 terrorismo bio16gico y qUlmi­

co. Actualmente, miles de 'empresas mejoran las medidasde seguridad para proteger a sus operaciones, empleados ydiemes de posibles ataques terroristasene~'media am­bjence natural.

Fuenu: Adaptado de Laura ]ohaf"\nes y Marily'n Chase, "Experts SayBioterrorism Threat Is Real, Yet Likelihood Is Uncertain", Wall Street

Journal (28 de septiembn~ del 2001): 61 and 66, Vl:ase nimbien TedBridis, "Scate of the Union: America rhe Vulnerable?" Wall Strl!f!tJOtlrnal(28 de septiembre del 2001): 61 and 64.

CAPiTULO 4 . LA EVALUACIGN INTERNA 143

7. ,La compaOia manriene relaciones con sus inversionisras y con sus accionisras?

8. ,Los gerenres financieros de Ia empresa esran bien capacirados y son experimemados?

PRODUCCION YoPERACIONES

La funcion de produccion y operacioneJ de una empresa consisce en codas aquellas accividacles quetransforman los insumos en produccos y servicios. La gerencia de produccion y operaciones (ratacon las emraclas, cransformaciones y salidas que varIan a craves de las indusuias y mercados. Unaoperation de manufaccura transforma 0 convierce las entradas como materias primas, maoo deobta, capital, ffiaquinas e inscalaciones en produccos y servicios terminados. Como indica la ta­bla 4-5, Roger Schroeder sl.!giri6 que la gerencia de produccion y operaciones comprende cincofunciones 0 areas de decision: proceso, capacidad, invencario, fuerza laboral y calidad.

La mayorfa de los fabricames de aucom6viles requiere una notificacion de 30 dfas paraconstrllir vehfculos, pero Toyota Mocer utiende el pedido de un aucom6vil nuevo para un com­prador en solo cinco dfas. Honda Mocer era considerado el productor mas rapido de la industria,pues encregaba pedidos en 15 dlas. Los fabricames de autom6viles han operado durante arias bajosistemas de invencario justa a tiempo, pero los 360 proveedores de Toyota eStaO vioculados a laempresa a craves de computadoras en una lfoea de ensamblaje virtual. El nuevo sistema de pco­ducci6n de Toyota se disen6 en la fabrica de la empresa ubicada en Cambridge, Ontario y ahara 10apEca a sus vehfculos Solara, Camry, CoroHa y Tacoma.

La utilizacion de la capacidad, instalacla para los camiones ligeros eo la industria auto­motriz, disminuira del 107% en el 2000 a un nivel proyectado del 75% para el 2005, debido alexceso de oferta y a la reduccion de la demanda. Los camiones ligeros, entre los que se encuemranSUV, camionetas pequenas y camionetas de carga, erao responsables de casi codas las utilidadesde Ford, Chrysler y General Motors en el 2000 y 200L Escos fabricanres de automoviles es­

mdouoidenses se han cardado en mejorar sus modelos de auromoviles y, como consecuencia, los

TABLA 4-5

FUNClGN

1. Proceso

2, Capacidad

3. Invemario

4. Fuerza iaboral

5. Calidad

Las funciones basicas de la gerencia de produccion

DESCRIPCl6N

Las decisiones sobre los procesos conciernen a1 disefio del sisrema de produccionffsico. Las decisiones especfficas incluyen la seleccion de la tecnologla, la dis­tribucion de las instalaciones,.e! analisis del flujo de procesos,la ubicaci6n delas instalaciones, e1 equilibria de la Hnca, el control de procesos y el amHisisde la transportacion.

Las decisiones sobre la capacidad impliean la determinacion de los nive1es derendimiemo optimos para la empresa, es decir, ni mucho ni poco. Las deci­siones espeefficas incluyen el pron6stieo, la planeaeion de las instalaciones, laplaneaeion agregada, la programaci6n,Ia planeacion de la capacidad y el ana1i­sis de (fneas

Las deeisiones en euanto al invencario impliean el manejo del nivel de las mate~

rias primas, los procesos de rrabajo y los productos terminados. Entre las deci­siones especfficas esuin que solicitar, cuando solicitar, cmimo solicirar y elmanejo de los materiales.

Las decisiones con relaeion a la fuena laboral tieneo que vcr can el manejo deempleados eapacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia.Entre las decisiones especfficas estan el disefio de trabajo, la medicion del tra­bajo. el enriqueeimienco del trabajo. las norroas de rrabajo y las tecnicas demotivacion.

Las decisiones en cuanro a la calidad tienen como objetivo garamizar que se ela­boren productOs y servicios de exce!eme calidad. ~mre las decisiones especffi­cas se encuemran el concrol de calidad, el disefio del muesrreo, la evaluacion,la garamla de 13 calidad y el concrol de COStOs.

FItt7/tt; Adnpcado de R. Schroeder, Op",ariom Mallag&mmt (New York: McGraw-Hili Book Co., 1981); 12.

144 PARTE 2 . FORMULAC10N DE LA ESTRATEGIA

fabricames exrranjeros ahara abarcan mas de la micad de la participacion en el mercado de todDSlos amomoviles vendidos en Escados Unidos; por ejemplo, General Motors vende Samms con undisefio de 11 anos de amiguedad y Chevrolet Cavaliers con un disefio de siere afios de antiguedad,y se queja de que no son rentables. 2o Como contra$re, Volkswagen, Toyota y Honda han redise·nada sus amomoviles Beetle, Echol y Civic, respectivamente, todos estos modelos renrables.

Todos los fabricantes de automovi1es domesticos cierran sus fabricas debido a la escasademanda de la mayoela de los modelos de auromoviles y camiones. EI movimiemo de provisio­nes y refacciones necesarias para la manufactura de autOmoviles ha disminuido en forma drastica yalgunos analistas incluso se cuestionan si el cOntrol de invemario juStO a tiempo llagara a ser denuevo 1a norma considerando los retrasos de los embarques a 10 largo de la Frontera enue Mexicoy Estados Unidos.

Las actividades de producci6n y operaciones represeman a menudo la mayor parte de losactivos humanos y de capital de una empresa. En la mayorfa de las indusrrias, los coStOS mas al­tos en la fabricaci6n de un producto 0 servicio corresponden a las operaciones, de tal manera que laproducci6n y estas ulrimas poseen un gran valor como herramiema compeririva en la esrrategiageneral de una empresa. Las forralezas y las debilidades de las cinco funciones de la producci6nsignifican el exito a el fracaso de una empresa.

Muchos gerenres de producci6n y operaciones descubren que la capacitaci6n cruzada deempleado.s ayuda a sus empresas a responder a los mercados cambiames can mayor rapidez. La ca­pacitaci6n cruzada de rrabajadores incrementa la eficiencia, la catidad, la productividad y la saris­facci6n en e1 trabajo; par ejemplo, en la f<ibrica de engranajes y ejes de General Motors~ ubicadaen Detroit, los costas relacionados can los defecros de los productos se redujeron en 400% en dosanos como resultado de [a capacitaci6n cruzada de los trabajadores. La reduccion de la mana deobra calificada en Estados Unidos es otra razon per la que la capacitaci6n cruzada se esea can·virriendo en una pracrica comlin de 1a gerencia.

Singapur cempire en la actualidad con Hong Kong como un lugar atractivo para ubicar lasinsralaciones de produccion en el sureste asiatica. Singapur es una ciudad estado cercana a Malasia;es un pais isla que cuenca can 4 millones de habitantes, que cambia de una economia basada en elcomercio y los servicios a una consrruida en la tecoologia de la informacion. Un programa a granescala en educaci6n de compuw para adultos maduros (mayores de 26 anos de edad) es muy po­pular. Los ninos de Singapur reciben en las escuelas una sorprendeme capacitaci6n de computo.Todos los servicios gubernamentales estan compurarizados. Singapur at rae a las empresas muh:ina­cionales can importantes reducciones de impuestos, infraestructura de clase mundial, cortes quemanejan los conflicms de manera eficience, aranceles excesivameme bajos, donaciones de terrenosextensos, parques industriales impresionantes, insralaciones portuarias exce1emes y un gobiernomuy sensible y cooperador con las empresas exrranj.eras. Estas empresas gene ran abora 70% de laproduccion de manufaetura de Singapur.

Existen mativas para preocuparse de que muchas empresas no bayan tornado en considera­cion las capacidades y limitaciones de 1a funci6n de produccion y operaciones en la formulaci6n delas estrategias. Los esrudiosos opinan que este descuido ha tenido consecuencias desfavorables enel rendimiemo corporativo en Estados Unidos. Como rnuestra la tabla 4-6, James Dilworth des­cribi6 varios tipos de decisiones estraH~gicas que una empresa podrfa to mar can las implicacionesde la produccion y las operaciones de dichas decisiones. las capacidades y las polfticas de produc­cion afectan tam bien las estrategias en forma importame.

Preguntas para la auditor{a de la producci6ny las operacionesSe deben plantear las siguiemes preguotas:

1. (Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de mootaje sonconfiables y razonables?

2. (Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas esrin en buenas condiciones?

3. (las polfticas y los procedimiemos del comrol de inventarios son eficaces?

4. (las polfticas y los procedimientos del comrol de calidad son eficaces?

5. (Las instalaciones, los recursos y los mercados escan ubicados en forma estrategica?

6. (La empresa pasee capacidades recno16gicas-?

TABLA 4-6

CAPITULO 4 . LA EVALUACION INTtRNA 145

Impact0 de los elementos de la estrategia en la gerencia de la producci6n-ELEMENTOS POSIBLES

DE LA ESTRATEGIA

1. (ampecic comoproveedae deproductos 0 serviciosde bajo casto

2. Campccir comoproveedat deexcelente calidad

3. Desraeac el

servicio al dienee

4. Proporcionar unaintroducci6n nipiday feecuente denuevas proc!ucws

5. Buseae el

crecimiento absoluto

6. Buseae In iDLegtacionvertical

7. Mancenet unacapacidad dereserva para tenetflexibilidad

8. Consolidar el

procesamiento(centraJizar)

9. Dispersar elprocesamiencodel servicio(descencralizar)

10. Desraeac el usade 1a mecanizaci6n,automatizacion,robors

11. Desraeac laescabilidaddel empleo

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CONDIClONES QUE PUEDENAFECTAR DE MANER A SIMULTANEA A LA FUNCION DE OPERAClONES

Desalienta la competcociaExpande el meteadoRequiere jornadas de produccion mas largas y menos cambios de productasRequiere equipo e inscalaciones especialesSiempre es posibte obtener mas Lltilidades de un volumen menor de vencasRequiere un mayor esfuerzo para garancizar la calidad y mayores coStas operativosRequiere equipo mas preciso, el cual es mas caHOSORequiere trabajadores muy capacitados, que exigen salarios mas altos y mayor capacicacionRequiere un desarrollo mas amplio del personal de servicio y de parces y equipo de servicioRequiere una respuesca rapida a las necesidades de los cliences 0 a los cambios en los guscos

de los c1iences, un siscema de informacion rapido, exacco y una cuidadasa coordinaci6nRequiere una mayor inversion en invencarioRequiere equipo y personal versacilesRequiere COStos elevados en invescigaci6n y desarrolloRequiere COStaS elevados de accualizacion en capacitacion, asf como el usa de herramiencas

y cambios freeuentes en la manufaccuraProporciona voh.'imenes menores de cada producco y menos opoftunidades para los mejoramieocos

debido ala curva de aprendizajeRequiere 1a aceptaci6n de algunos proyeccos 0 produccos can un valor marginal menor,

10 que reduce el RSIDesvfa los mien cos hacia areas de debiiidad en Jugar de concentrarlos en las rorcalezasPermite a Ill. empresa conerolar mas el procesoPodrfa no tener economias de escala en algunas erapas del procesoPodrfa requerir una mayor inversion de capital. asr como tecnologfa y habilidades mas

alia de las que estan disponibles en ese momenco dencro de la ernptesaProporciooa la habilidad para satisfacer las demandas excesivas e implamar con rapidez

algunos planes de concingencia si los pronosricas son demasiado bajosRequiere inversion de capital en capacidad libreProporciona capacidad de crecimiento durante el plai.o de tiempo que se requiere normalmence

para 1a expansi6nPuede dar como resultado economras de escala$e ubica cerca de un c1iente 0 proveedor imporranteVulnerabilidad: una hue!ga, un incendio 0 una inuodaci6n perjudican toda [a operacionPuede esrar cetca de varios territorios del mercadoRequiere una red de coordinacion mas compleja: quiza una cransmision de datos castQsa

y la duplicacion de cierro personal y equipo eo cada ubicaci6nSi cada ubicacion produce uo producto de la ifnea. enronces los demas productos deben atm ser

transporrados para estar disponibles en codas las ubicacionesSi cada ubicacion se especializa eo un tipo de compooenre para todos los produeros.la empresa

es vulnerable a huelgas, incendios, jnundaciones, etceteraSi cada ubicaci6n proporciona una lfnea completa de produccos, enconces no se obtendrin

ecoriomias de escalaRequiere una inversion de capital ffiUy elevadaReduce la flexibilidadPodera afecrar las relaciones laboralesEl mancenimienco se vuelve mas impotcanceAtiende las necesidades de seguridad de los empleados y fomenta la leal tad de los empleadosAtrae y retiene empleados muy capaciradosPodrra requerir revisiones de las decisiones en wanto a fabricar 0 camprar, el uso del tiempo libre.

el inventaeio y los subcontratistas confoeme la demanda fluctUa

Flltrlrt: J. Dilworth, Prot!uaiGn and Operatiml1 Management: Manufacturing and NGflmanllfaallring, 2a. ed. Decechos reservados 1983 por Random HOU$e, Inc.Reimpreso ron la autOrizaci6n de Random House, Inc.

146 PARTE 2' fORMULACION DE LA ESTRATEGIA

La quinta area importance de las operaciones imernas que se debe examinar en busca de fortalezas

y debilidades especfficas es 1a InveJtigacidn y Desarrollo OyD). Muchas empresas actuales no reali­

zan lyD; sin embargo, muchas Qtras dependen de acrividades exitosas de IyD para sobrevivir. Lasempresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos necesitan de manera especial una

fllene oriemaci6n hacia 1a IyD.Las empresas invierten en IyD porgue Cteen que dicha inversi6n producira produCtos 0

servicios mejores y esea les dara una vemaja competitiva. Los gastos en invesrigaci6n y desarro­llo se orieman hacia el desarrollo de nuevos produccos antes de que los comperidores mejoren la

calidad de sus productos 0 sus procesos de manufactura para reducir los costas.La direcci6n eficaz de la funcian de 1yD requiere uoa asociaci6n eStraregica y operativa en­

tre la 1yD y las demas funciones de negocios vitales. Un espfritu de colaboraci6n y de confianzamutua entre los gerenres generales y los geremes de IyD es perceptible en las empresas mejardirigidas en la actualidad. los geremes de esras empresas explaran, evaluan y deciden en equipoque, cuando, donde, por que y cwima 1yD se realizara. Las prioridades, los costas, los beneficios,los riesgas y las recompensas relacionadas con las actividades de IyD se analizan y comparren enforma abierta. La misi6n general de la 1yD, se ba vuelco extensa e incluye dar apoyo a los negociosexistences, ayudar a Ianzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad delos productos, aumentar Ia eficiencia de la manufacrura y profundizar a ampliar las capacidadestecnoI6gicas de Ia empresa.21

Actualmeme las empresas mejor dirigidas intenran organizar actividades de IyD de tal ma­nera que se rompa el aislamienta en que ha permanecido la IyD del resto de la empresa y se pra­mueve un espfritu de equipo entre los gerenres de IyD y el resto de los gerenres de la empresa. lasdecisiones y los planes de IyD se deben integrar y coordinar a traves de los departamenros y divi­siones, permitiendo que los departamemos compartan experiencias e informaci6n. El proceso dedirecci6n esuaH~gica facilira eSta esrrategia a traves de las funciones para dirigir la funci6n de lyD.

Investigaci6n y desarrollo internos yexternosLas disrribuciones de costOS entre las actividades de IyD varfan segun Ia empresa y la industria,atlnque los Costas rotales en IyD no exceden, por 10 general, a los COStOS de manufacturo e iniciode la mercadotecnia. (uatro metodos que se Lltilizan can frecuencia p~ra determinar la distribu­ci6n del presupuesro de 1yD son los siguientes: 1) financiar tancas propueSt2S de proyectos comosea posible; 2) usar un metoda de porcentaje de venras; 3) realizar un presupuesto can la mismacantidad de dinero que los competidores invierten en lyD; y 4) decidir cuantoS ptoducros nue­vas y exitosos se requieren y reaIizar una investigacic5n para calcular la inversi6n requerida en lyD.

La IyD en las empresas adquiere dos formas basicas: 1) lyD internos, en los que uoa em­presa opera su propio departamentO de IyD; y 2) contrataci6n de IyD, en la que una empresacontrata invesrigadores 0 agencias independie.nres para desarrollar producros especfficos. Muchasempresas utilizan ambos metodos para desarrollar nuevos productos. Un metodo muy utiliza­do para obtener apoyo externo de IyD es llevar a cabo una empresa conjuma can ona empresa ..Lasfonalezas (capacidades) y debilidades Oimitaciones) de la 1yD desempefian un pape.! importameen la formulaci6n y la implantacion de Ia estrategia.

La mayorfa de las empresas no tienen Otra opci6n sino desarrollar en forma continua nue­vos y mejores produccos debido a las necesidades ya los guStOS cambiames de los c1ientes, a lasnuevas tecnologfas, a la reducci6n de los cidos de vida de los productos y al incremento de 1a com­petencia domestica y extranjera. La escasez de ideas para nuevos productos, el incremento de Iacompetencia mundial, el aumento de la segment2ci6n del mercado, los grupos de imeres especialimportantes y el aumemo de las regulaciones gubernamentales son algunos de los faccores quehacen cada vez mas diffcil, COStOSO y arrjesgado el desarrollo exitoso de nuevos productos; porejemplo, en la industria farmaceutica, soia uno entre miles de medicamenros creados en el labo-

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 147

tatoria (ermioa en los estames de [as farmacias. Scarpello, BoultOn y Hofer descacan que diversasestrategias requieren disrimas capacidades de IyD:

La orientacion de las esrraregias de fyD varian mucha dependiendo de la esrrategia COffi­

pecitiva de una empresa. Alguoas de elias cmean de set Hderes del mercado e innovadorasde productos, miemras que orras esnin sadsfechas con seguir al mercaclo y desarrollar iosproduccos disponibles en esc momenco. Las habilidades basicas que se requieren paraapoyar estas escrategias varian, dependiendo de si la fyD se convierte en la fuerza direc­triz despues de Ia estrategia competiciva. Cuando la introduccion de nuevos productos esla fuerza directriz de la estraregia, las actividades de IyD deben sec extensas. EI departa­memo de IyD debe ser capaz de mejorar el conocimienco cienrffico y tecnol6gico,explotar dicho conocimiemo y manejar los riesgos relacionados can las ideas, los produc­[as, los servicios y las necesidades de producci6n.22

Motorola anunci6 recientemence que habfa descubierto Ia manera de combinar silicon yarsenico de galto en un chip semiconductor. La empresa afirmo que este descubrimiemo reducicien forma importance los costas del proceso de manufactura, dando como resultado productosmucho mas pequeiios y rapidos. Se espera que eI descubrimienco de lugar a tdefonos celulares tanpequenos como borones de camisa para finales del 2003.

Intel y Microsoft aumentan de manera continua sus gastOs en investigaci6n y desarrollo.Intel gastO mas de 4 mil millones de d61ares en IyD en el 2001, casi 15% de las vemas, miemrasque Microsoft gasto 4 800 millones de d6lares, mas del 37% del gasto de d.os arios anteriores.Ambas empresas esperan incrementar su IyD, invirtiendo una cantidad adicional de 500 millo­nes de d61ares en el 2002. Intel desarrolla chips mas poremes y pequeiios para computadoras,miemras gue Microsoft mejora su sistema operativo \Vindows XP.

Preguntas para la auditoda de la investigaci6ny desarrolloEs necesario efecmur pregumas como las siguiemes ul realizar una auditorfa en IyD:

1. iLa empresa pasee insralaciones de IyD? iSon adecuadas?

2. Si se utilizan empresas de IyD exrernas, (son eficnces en COStos?

3. iEI persona! de IyD de Ia ernpresa esca bien calificado?

4. (Los recursos de lyD estin distribuidos de manera eficience?

5. ~Los sistemas de c6mputo y de informacion de la gerencia son adecuados?

6. ~La cOffiunicaci6n emre eI departamento de lyD y orras departamemos de Ia empresaes eficaz?

7. iLa empresa cuenta con productOS competirivos tecnologicamence?

La informacion vincula codas las funcianes de negocios y proporciona Ia base para codas las de~

cisiones de la gerencia; es la piedra angular de codas las empresas. La informacion represenca unafueme importance de vencajas 0 desvencajas comperirivas de la gerencia. La evaluaci6n de las for­ralezas y las debilidades incernas de una empresa en los sisremas de informacion es fundamemal alrealizar una auditoria incerna. EI lema empresarial de Mirsui, importame empresa comercial ja­ponesa, es "la informaci6n es eI alma de la empresa··. Una red de satelite conecta las 200 oficinasque Mirsui riene alrededor del mundo.

EI prop6sico de un sisrema de informacion de la gerencia es mejorar el rendimiento de unaempresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia; asf, un siscema de informacioneficaz recaba, codifica, almacena, simetiza y presenca la informacion de cal manera que responda

148 PARTE2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

preguntas estrategicas y operativas imponantes. E1 (orazon de un sistema de informacion es una

base de datos que contenga los tipos de registros y datos importances para los geremes.Un Jistema de informacion de fa gerencia recibe material para su evaluaci6n tanto de manera in­

rerna como externa a Ia empresa y recaba datos internos sabre mercadotecnia, finanzas, producci6n

y asuntos relacionados con el personal, as! como faetores externos sociales, culcurales, demograJi.cos, ambiemales, econ6micos, polfticos, gubernamentales, legales, tecno16gicos y comperitivos.Los datos se integran de manera que apoyen la roma de decisiones en la gerencia.

Existe un flujo 16gi(0 de material en un sistema de informaci6n de c6mpuro, en el que losdatos son las emradas al sistema y se transforman en salidas. Estas liltimas incluyen impresiones

de c6mputo, informes escritos, tablas, esquemas, graficas, cheques, pedidos de compra, facwras,registros de inventarios, n6minas y diversos documentos. Es posible calcular- los beneficios dealternativas de estrategias. Los datoJ se convierten en informacion s610 cuando se evaluan, flltran,resumen, analizan y organizan para un prop6siro, problema, individuo 0 momento especifico.

Un sistema eficaz de informacion de la gerencia utiliza hardware y software de compmo,modelos para amilisis y bases de datOs. Algunas personas equiparan los sistemas de informacion canla llegada de la computadora, perc los hiscoriadores han rastreado el manrenimiemo de registrosy el procesamiento de datos sin computadoras hasta los comerciames babilonicos que vivfan en el

3500 a. de C. Los beneficios de un sistema de informaci6n eficaz incluyen una mejor comprensi6nde las funciones de negocios, mejor comunicaci6n, una toma de decisiones mas informacla, un me­jor analisis de los problemas y un comrol mas eficieme.

La funci6n de los sistemas de informaci6n aumenta en importancia porque las organiza­(iones se vuelven mas complejas, descenrralizadas y dispersas a nivel mundial. La disminucionde los COStOS yel incremento del poder de las computadoras fomeman este avance. Existen COStOSy beneficios relacionados con la obtenci6n y la evaluacion de la informacion, al igual que can elequipo y los bienes rakes. De manera similar al equipo, la informacion se vuelve obso!eta y debeser e1iminada del sistema. Un sistema de informaci6n es como una biblioteca que recaba, clasificay archiva datos para e1 usa de los gerentes de roda la empresa. Los sistemas de informacion cons­tituyen un importame recurso estrategica, ya que vigilan los cambios ambiemales, idemificanlas amenazas competitivas y ayudan en la implaotaci6n, evaluacion y control de la estrategia.

Estamos en una era de informacion. Las empresas cuyas capacidades en sistemas de infor­macion sean insuficienres tienen una desventaja competitiva. Par otro lado, las fonalezas en sis­temas de informacion permiten a las empresas establecer capacidades distimivas en otras areas; parejempla, lamanufacrura a bajo costa y un buen servicio al c1ieote dependen de un sistema de in­formacion adecuado.

Un buen sistema de informacion para ejecutivos ofrece gnificas, tablas"e 'informacion tex­tual. Las capacidades graficas son necesarias para que las condiciones y las tendencias del momentase examinen con rapidez; las mblas proporcionan mayor detalle y permiten e1 analisis de variacio­

oes; la informacion texeual permite la comprensi6n y la interpretaci6n de los datOs.La mayorfa de las empresas de hoy utilizan ellmernet para comunicarse can sus empleados,

diemes y proveedores. Ahara, las empresas usan la tecnologfa para emablar mejares relacionescon sus c1iemes, crear un flujo nuevo de ingresos, ofrecer servicios innovadores y generar mayo­res eficiencias.

Software para la planeaci6n estrategicaAlgunos sistemas de apoyo para Ia toma de decisiones estrategicas, son demasiado complejos, cos­tOSOs 0 diffciles de usar por los geremes de una empresa. Esca es una pena porque la funci6n dedireccion estrategica debe ser un proceso que involucre a los individuos para que sea exitoso. iLaspersonas hacen la diferencia! Por 10 tamo, el software para la planeaci6n escrategica debe ser sen­cillo, pues la simpleza permite una amplia participacion de los geremes de una empresa y 1a par­

ticipaci6n es vital para la implamaci6n eficaz de uoa estrategia.U 0 software para la planeacion estrategica que ofrece a los geremes y ejecutivos un abordaje

sencillo, aunque eficaz, para desarrollar estrategias de organizaci6n es CheckMATE. Esce software,compatible con IBM, lIeva a cabo analisis de planeacion y crea estrategias necesarias para una

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTE~NA 149

empresa. CheckMATE, programa basado en Windows, incorpora las ce-coieas de planeaci6nesrracegica mas moclernas; no requiere que elusuario tenga experiencia previa con computadorasoj conocimiemos sabre planeaci6n esrmregica; de esre modo, CherklvIATE promueve la comuni­(acion, la comprensi6n, 10. creariviclucl y el pensamiemo a futuro emre los usuarios.

CheckMATE no es una hoja de ca:lcuJo oi lIna base de dacos, es un sistema expeno que dirigeala empresa a craves de 10. formulaci6n y 10. implancaci6n de In escrategia. Una forraleza importantede la nueva version 2002 del software de planeaci6n escraregica CheckMATE es su sencillez y sumetodo parricip<lrivo. AI usuario se Ie plantean las pregumas adecuadas; 10. respuesras se regisrran;la informaci6n se analiza, y los resulrados sc imprimen. Las person~s rrabajan can el software enforma independienre y, enronces, el programa elabora recomendaciones conjunras para la empresa.

Eorre los procedimienros anallticos espedficos incluidos en e1 programa CheckMATE esninel analisis de la Posici6n Esrraregica y Evaluaci6n de la Acci6n (PEEA), el amHisis de las Amenazas,Oporrunidades, Debilidades y Forralezas (FODA), el amilisis Inrerno y Enema (IE) y e1 analisis dela Marriz de la Esrraregia Principal. EI capitulo 6 describe en forma extema esros ami.lisis sobreplaneacion tsrrutfgica.

Una licencia individual para CheckMATE cuesta 995 d6lares.. Para mayor informaci6n sobreCherkiHATE vay" a www.checkmatcplan.com.

Pregul1ras para la allclirorla de los sisrenlasde inforn~aci6n de la gerenciaSe deben plancear las siguiences preguncas al conducir esta auditorfa:

1. ;Todos los gerenres de la empresa utilizan el sistema de informacion para la roma dedecisiones?

2. ,-:Existe un puesro de jefe de informacion 0 director de sistemas de informacion en laempresa?

3. ~Los claros del sistema de informaci6n se ucilizan en forma regular?

4. (Los gerenres de rodas las areas funcionales de la empresa contribuyen con entradas parael sistema de informaci6n?

5. (Existen concrasenas eficaces para ingresar al sistema de informacion de 1a empresa?

6. 1.105 estraregas de la empresa escan famitiarizados can el sistema de informacion de em­presas rivales?

7. ~EI sistema de informacion es f:kil de usar?

s. ,:Los usuarios del sisrema de informacion comprenden I~ venrajas competitivas que 1ainformacion proporciona a las empresas?

9. (Se ofrecen talleces de capacitacion en c6mpuro a los usuarios del sistema de informacion?

10. (Se llevan a cabo mejoramientos frecuenres del sistema de informacion de 1a empresatantO en concenido como en facilidad de uso?

Un paso que consriruye un resumen en la conduccion de una auditorfa inrerna de la direcci6nesrraregica es la elaboraci6n de una matrix de evafuacitfn def factor inferno (EF!). Esra herramiemapara la formulacion de Ia esrraregia resume y evalLia las forcalezas y las debilidades principales enlas areas funcionales de una empresa. al igual que propueciona una base para idemiftcar y eva­luar las relaciones emre esras areas. Se requieren juicios inruirivos para elaborar una marriz EF!, asfque no se debe inrerprerar con la apariencia de un metodo cienrffico y que esta es una recnica in­falible. Una comprensi6n detallada de los facrares incluidos es mas importance que los valoresabsolutOs. De manera similar a la marriz EFE y a la marriz de perfil comperirivo descritas en e1capftulo 3. una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

ISO PARTE 2 . FORMULAC10N DE LA ESTRATEG1A

1. Enumere los [aerares internos clave identificados en el proceso de auditorfa imerna.Urilice un tOtal de diez a 20 faerares internos, incluyendo tanto forcalezas como debilida­des. Elabore primero una lisea de las fortalezas y despues de las debilidades. Sea 10 mas

especrfico posible, mancio porcenrajes, indices y cifras compararivas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy irnporcanre) a cacla facrot.

El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para quesea exiroso en 1a industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortalezao una debilidad interna, los faerares considerados como aquellos que producen los ma~

yotes efecros en el rendimienro de la empresa deben recibir los valores mas altos. La

sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una c1asificaci6n de uno a coatra a cacla faCtor para indicar si clicho factor repre­sema una debilidad mayor (c1asificaci6n cle uno), una debilidad menor (clasificaci6n

de dos), una forcaleza menor (c1asificaci6n de tres) a una fortaleza mayor (clasificaci6n decuatro). Observe que las forcalezas deben reeibir una clasificaci6n de cuatro 0 tres y lasdebilidades deben recibir una c1asifieaci6n de uno 0 dos. De este modo, las c1asificaciones

se basan en Ia empresa, miemras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificaei6n para determinar un valor pan·

derado para cada variable.

S. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total

de la empresa.

Sin importar euamos factores esn~n inc1uidos en lIna matriz EFI, el punraje de valor totalvarfa de 1.0 a 4.0, siendo e1 promedio de 2.5. Los pumajes de valor muy por debajo de 2.5 earaete·rizan a las empresas que son debiles internameme, mientras que los pumajes muy por arriba de 2.Sindican una posici6n imerna salida. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir dediez a 20 [aerares clave. El numero de factores no produce ningun efeeto en el total de los puntajes

de valor porque los valores suman siempre 1.0.Cuando un factor interno clave es tanto una forraleza como una debilidad, dicho factor

debe ser incluido dos veees en In mauiz EFI y asignar un valor y una clasificaci6n a las dos mo­dalidades; por ejemplo, el logotipo de Playboy beneficia y perjudica a Playboy Enterprises, yaque este logotipo atrae a los cliemes de la revista Playboy, pero mantiene al canal de cable dePlayboy fuera de muchos mercados.

La tabla 4-7 muestra un ejemplo de una matriz EFI para Mandalay Bay. Observe que lasprineipales fortalezas de la empresa son su tamano, SllS tasas de oeupaci6n, Ia propiedad y la pla­neaci6n a largo plaza ~egun indica la clasificaci6n de cuarro. Las principales debilidades son las

ubicaciones y la empresa conjuma recieme. El pumaje de valor total de 2.7S indica que la em­presa, como corporaci6n de juegos de azar, en sus forralezas internas generales esni por arriba

del promedio.En las empresas de divisiones multiples, cada divisi6n aut6noma 0 unidad de negocios

esuategica debe elaborar una matriz EFI. las matrices de divisiones se integran de:spues para cla­borar una matriz EFI corporativa general.

La direcci6n, la mereadotecnia, las finamas y la comabilidad, la producci6n y las operaeiones, lainvestigaci6n y el desarrollo, asf como los sistemas de informaci6n de la gereneia representan lasoperaciones principales de la mayorfa de las empresas. La realizaci6n- de una auditorfa de la di­recci6n estraregica de las operaciones imernas de una empresa es vital para la salud de 1a orga­

nizacion. Muchas empresas prefieren aun ser evaluadas unicameme con base en su rendimiemofinanciero; sin embargo, un numero cada vez mayor de empresas exitosas urilizlln la auditorfaincerna para lograr vemajas competitiva~ sabre sus empre~as rivales.

Las metodologfas sistematicas para realizar evaluaciones de las forralezas y las debilidadesno se abordan bien en la literatuta sobre direcci6n estta[egiea; sin embargo, es evidence que los

TABLA 4-7

CAPiTULO 4 . LA EVALUACION INTERNA 151

Una muestra de la matriz de evaluaci6n del factor interno para Mandalay Bay

FACfORES INTERNOS CLAVE

For/a/ezas in/ernas1. El casino mas importance de Esrados Unidos2. T.1.sa de ocupaci6n de habieaciones mayor de 95% en Las Vegas3. Incremento de los flujos de capitallibre4. Propietaria de lIna milia en In franja de Las Vegas5. Solido equipo de gerenres6. Rescauranccs en la mayoela de las instalaciones7. Provee corcesias rnfnimas8. Planeaci6n a largo plazo9. Repmaci6n como empresa con oriencacj6n a las familias

10. Indicadores financieros

Debilidades internas1. La mayoefa de las propiedades esriin ubicadas en las Vegas2. Poca diversificaci6n3. Reputaci6n familiar, no hay oriencaci6n a los apostadores fuenes4. FtOpiedades Laughlin5: Perdida recienre de alianzas estracegicas

TOTAL

VALOR

.05

.10

.05

.15

.05

.05

.05

.05

.05

.05

.05

.05

.05

.10

.10

1.00

CLASIFICACI6N

4434333433

12211

VALOR PONDERADO

.20

.40

.15

.60

.15

.15

.15

.20

.15

.15

.05

.10

.10

.10

.10

2.75

esrracegas deben identificar y evaluar las forcalezas y las debilidades inrernas para formuiar y ele­

gir entre alternativas de esrracegias con eficacia. La marriz EFE, la macriz de perfil compeeieivo,

la macriz EFI, y las declaraciones definidas de la vision y la mision proporcionan la informacion

b:isicu necesaria para formular eseracegias comperirivas en forma exirosa. EI proceso de realizar una

auditorra interna represenra una oportunidad para codas los gerentes y empleados de parricipar

en la deeerminaci6n del futuro de la empresa. La participacion en el procesa anima y moviliza a

los gerenres y empleados.

... = 20£

le inviramos a que visire el sieio Web de esce libra ubicado en www.pearsoncdlarino.com/david

para que realice los ejercicios correspondientes a este caprtulo.

TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Ami.lisis de las razones financieras(p. 122)

Amllisis de cliences (p. 133)

Analisis de COStaS y beneficios (p. 137)

An:ilisis de oporrunidad.es (p. 137)

Audieorra inrerna (p. 121)

Capacidades disrincivas (p. 120)

COffiunicacion (p. 131)

Concrol (p. 132)

Culcura de Ia empresa (p. 123)

Decision de financiamieneo (p. 138)

Decision de inversion (p. 138)

Decisiones de dividendos (p. 138)

Discribuci6n (p. 135)

Elaboraci6n de presupuestos de capital

(p. 138)

Estabiecimiemo de precios (p. 134)

Funci6n de produccion y operaciones(p. 143)

Funciones de mercadotecnia (p. 133)

Funciones de conrabilidad Financiera

(p. 138)

Funciones de la gerencia (p. 128)

Gerencia de personal (p. 132)

Gerencia de recursos humanos (p. 132)

Investigaci6n de mercados (p. 136)

Investigaci6n y desarrollo (p. 146)

Matriz de evaluacion del faecor iorerno

(EFI) (p. 149)

Mercadotecnia de prueba (p. 134)

Motivaci6n (p. 131)

Organizacion (p. 130) .

Planeacion (p. 128)

152 PARTE 2 . FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

PJaneaci6n de producros y servicios

(p. 134)

Producros (uIturales (p. 123)

Razones de accividad (p. 140)

Razones de apalancamienro (p. 140)

PREGUNTAS DE R.EPASO

Razones de crecimienro (p. 140)

Razones de liquidez (p. 140)

Razones de rentabilidad (p. 140)

Recursos humanos (p. 132)

Sinergia (p. 130)

Sistema de informacion de la gerencia

(p. 140)

Venras (p. 134)

1. Explique por que 13 c1asificaci6n de la importancia rela­

civa de las forcalezas y las debilidades en una matriz EFIes una actividad importance de la dirccci6n esrrategica.

2. (De gue manera comribuye In delegaci6n de la aurori­dad a una direcci6n estraregica eficaz?

3. Realice un organigrama formal que refleje los siguiemespuesros: un presideme, dos gerenres ejecurivos, cuatrogerentes de nivel medio, 18 geremes de nivel inferior.Ahora, elabore un diagrama que incluya tres estructurashiporeticas y supetpuestas de grupos informales. iC6mopuede esca informaci6n ser util para un esrratega en iaformulaci6n e implamaci6n de la estrategia?

4. iC6mo afecta la actitud de un estratega hacia la respon­sabi lidad social la escrategia de una empresa? ~Cual essu actitud hacia la responsabilidad social?

). ~Cu<i1 de las rres funciones basicas de las finanzas y coo­rabilidad considera que es mas importance en una em­

presa pequena de manufactura de aparatos elecrr6nicos?

6. ~Consjdera que los gastos adieionalcs en IyD de las em­presas escadounidenses aumenraran a dismiouiran elano pr6ximo? iPor que?

7. Explique c6mo morivarla a los gerentes y empleados aimplanrar una esrrategia nueva e importante.-

8. i Por que cree que los gerentes de produccion y ope­raciones no participan de manera direcra en las aetivi·dades de formulacion de la estrategia? iPor que es esrauna debilidad importante de la empresa?

9. Proporcione dos ejemplos de forralezas y dos de debili­clades del area de recursos humanos de una empresa conla que este familiarizado.

10. iPagarfa dividendos cuando la ucilidad neta anual de suempresa es negativa? iPor que? iQue efecra producirfaestO en las escrategias de la empresa?

11. Si una empresa carece de deudas en su estruCtura de ca­pital, (fepresenra esro siempre una forraleza de la

empresa? i Por que12. Describa el sistema de produccion y operaciones de un

departamento de policfa.13. Despues de realizar una auditorfa interna, una empresa

descubre un total de 100 forcalezas y 100 debilidades.iQue procedimientos se podrfan milizar para determi­nar cuales son las mas importances de escas? (Por que esimportame reducir et numero total de [aerores clave?

14. Seleccione una de las leCCllrflS sugeridas al final de estecapitulo. Revise el articulo y preseme ante la clase uninforme oral de cinco minutos que resuma el artfculoy sus puntas de vista sabre el tema.

15. iPor que cansidera que los producros culturales afectantodas las funciones de neg-acios?

16. (Cree que los producros culrurales afectan mas quenada la formuiaci6n, implamaci6n 0 evaluacion de 1a

escrategia? iPar que17. Identifigue los producras culrurales de su co!egio a

uoiversidad. iRepresenran estas producros, en conjunraa par separado, una forraleza a una debilidad para lae'mpresa?

18. Describa el sisrema de informacion de la gerencia. de sucolegio 0 universidad.

19. Explique la diferencia entre datos e informaci6n encuama a la utilidad que (ienen para los estrategas.

20. (Cmiles son las caraeterlsticas mas importantes de LInsistema de informaci6n de Ia gerencia eficaz?

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154 PARTE 2 . fORMULACION DE LA ESTRATEGIA

EJERCICIOPRACTICO 4A ~

Realizaci6n deun an61isisde razonesfinancieraspara AmericanAirlines (AMR)

EJERCICiOPRAcTICO 48 l'-

Elaboraci6n deuna matriz EFIpara AmericanAirlines (AMR)

EJERCICIOpRAcTiCO 4( l<>

Elaboraci6nde una matrizEFI para miuniversidad

PRop6slTO

£1 analisis de (azones financieras es una de las mejores tecnic~ para idencificar y evaluar lasfortalezas y las debilidades iorernas. Los inversionistas potenciales y los accionistas existences

vigilan de (eeca las razones financieras de las empresas, realizando comparaciones detalladas conlos promedios industriales y con perioclos de tiempo precedentes. Los amllisis de cazones finan­

cieras proporcionan informaci6n vital para elaborar una matriz EFI.

lNSTRUCCIONES

Paso 1 En una hoja de papel escriba del numero 1 al 20. Calcule 20 razones financieras parael 2001 para American Airlines, consulcando su escado de resultados y su balance

general (p. 40 a 42), Utilice la tabla 4-4 como referencia.

Paso 2 Vaya a una biblioteca universitaria y busque las razones fjnancieras promedio de la

industria de los dukes. Regisrre en su hoja los valores promedio industriales en unasegunda columna.

Paso 3 En una cercera columna, indique de que manera consiclera usted cada razon, como unafortaleza. una debilidad 0 un facror neutral para AMR.

PRop6sITO

Este ejercicio Ie dani experiencia para eJaborar una matriz EFI. La idencificaci6n y la clasifi­

caci6n de los faccores que se incluyen en una matriz EFI fomeman la comunicaci6n entre losgerentes de funciones y de divisi6n. La elaboraci6n de una rnatriz EFI permice a los geremes

de recursos humanos, mercadocecnia, producci6n y operaciones, finanzas y conrabilidad, IyD y

siscemas de informacion de la gerencia expresar sus intereses y opiniones respecco a la coodi·

cion de negocios de la empresa, dando como resulrado una mejor comprensi6n en conjunro dela empresa.

lNSTRUCCIONES

Paso 1 Reunase can orros dos compafieros para formar un equipo de cres personas. Elaborenuna macriz EFI para AMR.

Paso 2 Compare la mauiz EFI de su equipo coo las matrices EFI de arras equipos. Aoalicelas difereocias importances.

Paso 3 (Que esuacegias considera que permirirfan a AMR aprovechar sus forcalezas prin­

cipales? (Que esuategias permicirfan a AMR disminuir sus debilidades principales?

PROPOSlTO

Este ejercicio Ie ofrece la oporcuoidad de evaluar las principales fortalezas y debilidades de suuniversidad. Como abordara el siguience capItulo can mayor detalle, las estrategias de una em·presa se basan sobre todo en crarar de aprovechar las fortalezas y disminuir las debilidades.

CAPiTULO 4 LA EVALUACJON INTEI<NA 155

INSTRVCCIONES

Paso 1 Reunase con orros dos compafieros para formar LIn equipo de tres personas. Baboreouoa mauiz EFl para su universidad. Ueilicen las forcalezas y las debilidades deter­minadas en el ejercicio pranieD 1D.

Paso 2 Realice un diagrama en el pizarr6n de la matriz EFI que su equipo elabor6.

Paso 3 Compare la matriz EFI de su eguipo con las matrices EFI de DCroS equipos. Analicecllalquier diferencia imporrance.

Paso 4 (Que estrategias consiclera que su universidad utilizarfa para aprovechar sus princi­pales fortalezas? (Que estrategias seguirfa su universidad para eliminar sus principa­Ies debilidades?