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Caso: Creative, seguir o no seguir?La empresa

La empresa trasnacional creative, dedicada a la produccin de imgenes, fue creada en el ciclo XIX por el empresario George Harrison. l era un hombre moderno, visionario, inventor y ejecutivo de xito. Fue el primer fabricante de escocia que formul y puso en prctica la poltica de produccin a gran escala a bajo precio para distribucin mundial, ampliamente respaldada por investigacin cientfica y gran publicidad. Adems, fue pionero en las relaciones obrero - patronales y entusiasta en el reconocimiento econmico de la participacin del trabajador en el xito de la empresa. Ofreci altos salarios, reparti utilidades y fue un generoso filntropo, lo que lo convirti en un gigante de la industria.La estructura de creative cambio con los aos. Actualmente tiene un manejo matricial y concentrado que se conoce como pas extendido, caracterizado por la estandarizacin de los procesos y las tecnologas, pero con mayor burocratizacin en la toma de decisiones en sus sedes locales (ver anexo 1). Sus ventas en el Per haba descendido en estos aos de 15 a 10 millones de dlares y la plana ejecutiva haba sido reducida a su minima expresin por efectos de la cada de los ndices de desempeo.

La gerencia

Felipe hermosa asumi la gerencia general de creative en 1993, en reemplazo de jorge campoverde, un compaero de promocin, quien lo propuso por sus antecedentes gerenciales en la empresa, especialmente por su ultima posicin de gerente regional de tres pases asiticos. As, Felipe dirigi la organizacin, la cual haba cambiado con el, pues la compaa se administraba bajo un modelo matricial y de pas extendido que, en trminos prcticos, significaba mayores controles externos, cruce de rdenes y responsabilidades compartidas.

Felipe, de 55 aos de edad, haba escalado los niveles jerrquicos de la organizacin basado en sus habilidades interpersonales, pero en ocasiones careca de agilidad y habilidad para tomar decisiones. Sin embargo, siempre demostr capacidad para representar acertadamente a la empresa y era un excelente negociador. Se haba perfeccionado a travs de cursos y experiencias externas que le proporcionaron ventajas sobre otros candidatos internos para el puesto. Fue el promotor de su propia imagen, la cual fue amoldando y acondicionando a las nuevas realidades corporativas; esto le permiti pasar de ser supervisor de un rea tcnica a gerente de lnea de negocio y luego a gerente general. Su personalidad sociable y comunicativa se reforz por su tendencia a la afabilidad, por lo que los empleados lo vean como alguien en quien confiar y seguir en las decisiones.

La problemtica

Con ms de quince aos en la empresa, muchas personas que conocan a Felipe fueron testigos de cmo cambio su comportamiento, de cierta manera, con la organizacin. Este cambio de personalidad y las medidas corporativas que se establecieron fueron desintegrando el poder que posean las gerencias.Al ao de su ascenso a la gerencia, Felipe opto por no asumir retos ms all de los esperados y apoyo las decisiones que permitieron a la compaa desarrollar sus actividades sin buscar nuevas estrategias para destacar en el mbito regional. Los meses transcurrieron y las actividades de la empresa reflejaron un estancamiento operativo y moral que se reflejo en las utilidades y en el nimo de los trabajadores. La ultima encuesta sobre satisfaccin en el trabajo aplicado a los empleados, ndico que la mayora de ellos encontraba que el esfuerzo realizado no tena un objetivo claro y que se sentan obstaculizados por la cantidad de autorizaciones para cada procedimiento de la compaa. Estos resultados preocuparon al personal de recursos humanos, que observaba una ruptura de los estndares de calidad para lograr los objetivos impuestos.

En la reunin por el aniversario de la compaa, Felipe, que estaba con algunas copas de ms, pronuncio un discurso que dejo atnito a ms de uno de los asistentes: quiero romper todo protocolo y sincerarme con ustedes en este da tan especia. Deseo que todos celebremos esta fecha que debera representar la alegra de alcanzar metas, pero que se ve empaada por la burocracia de la organizacin matricial que impide que nos desenvolvamos con flexibilidad y rapidez ante los cambios y necesidades de los clientes y por eso, a pesar de mi esfuerzo por lograr el apoyo institucional, siento que estamos relajados como pas. Por eso les digo que yo ya tire la toalla y solo espero que la marea nos lleve a buen puerto. La sala quedo en silencio y despus surgieron algunos comentarios que fueron interrumpidos por otros discursos que no consiguieron hacer olvidar las palabras de Felipe.Despus de algn tiempo y sin llegar a los objetivos trazados, la compaa se enfrento a diversas reducciones: de personal, de presupuesto en publicidad y del programa de entrenamiento, que limitaban las expectativas de crecimiento.

Felipe tena el apoyo incondicional de algunos gerentes y supervisores con limitada capacidad profesional, pero que, al igual que l, solo se preocupaban por cuidar sus puestos.

La mitad de los empleados de las lneas de negocio no era profesional pero s tenia experiencia en ventas y, en algunas casos, una antigedad de mas de 20 aos, lo que la converta en indispensable. Las reas funcionales, por su parte, contaban con un 95% con profesionales jvenes, con expectativas de crecimiento y aprendizaje, dedicados a mejorar sus labores y apoyar las lneas de negocio. Pero las lneas de negocio ordenaban a los de apoyo y, en muchos casos, sus negocios arriesgaban la solidez e imagen de la empresa. Adems, los constantes conflictos interpartamentales afectaban el clima organizacional.

En las reuniones de fin de mes en las que se analizaba la actividad mensual, se haca hincapi en la disminucin de la productividad del personal y la falta de acciones para mejorar la situacin. Esto incidi en que la filial de Per dejara de ser una organizacin rentable y atractiva para los accionistas, y corra el peligro de desaparecer en el mediano plazo.

La recesin internacional y especialmente de los estados unidos, la lentitud de la organizacin mundial para adaptarse a las nuevas tecnologas digitales, el crecimiento de la competencia, los cambios constantes en la alta direccin, adems de los acontecimientos polticos que afectaban a occidente y oriente, perjudicaron los precios de las acciones, que cayeron como nunca en la historia de la compaa.Una maana de invierno, Felipe recibi una invitacin para asistir a una videoconferencia internacional donde se comunicara una noticia importante que influira en todos los niveles de la organizacin. El da de la reunin se informo a los gerentes en el mbito internacional que creative pasaba por una crisis financiera y de posicionamiento ante la competencia en el mercado y, por lo tanto, la corporacin reducira, a partir de ese da, en 60% de sus gastos en las reas funcionales, lo que significaba recorte de personal y de gastos, Felipe comprendi que esto implicaba un posible cierre de las operaciones en el Per.

La nica posibilidad de minimizar el cierre de las oficinas era mejorar radicalmente los indicadores de gestin de cada sede en el plazo de un ao, de tal manera que se justifique la presencia de Creative en cada pas. En el mbito mundial, Creative inicio un proceso de reingeniera para mejorar las actividades, reducir costos y mejorar la productividad del negocio en los diferentes pases.

Felipe saba que su personal de ventas no era el adecuado para afrontar una situacin tan difcil, idea que comento con Susana, la gerente de recursos humanos: ellos (los vendedores) son personas con experiencia y lealtad a la compaa, pero s que tienen limitaciones en sus funciones, no logsticas, sino de capacidad intelectual. Tenemos dos alternativas: o los entrenamos, y ya ver de donde consigo presupuesto, o buscamos personal joven con grado acadmico y experiencia que de seguro esta sobrando en la calle.

Susana, compaera de estudios de Felipe, opin que era indispensable realizar cambios, pero que ante la situacin financiera era imposible conseguir los recursos para la liquidacin del personal antiguo y realizar nuevas contrataciones, por lo que se tendra que conseguir apoyo externo. Coment que un anlisis elaborado recientemente con su asistente conclua que era ms conveniente renovar los cuadros ejecutivos.

Quedaba la opcin de realizar un proceso de seleccin de nuevo personal profesional con experiencia, con ideas nuevas y que asumiera el reto de mejorar los resultados en el corto plazo. La empresa contaba Con tecnologa, comunicaciones y empleados eficientes en las reas de apoyo, pero con restricciones corporativas en los procesos claves. Pero Felipe no deseaba deshacerse de su personal, que le era incondicional, adems saba que si sacrificaba puestos de las reas funcionales, l podra quedarse por un tiempo ms. Finalmente le comunicaron que l podra ser quien asumiera la responsabilidad de hacer el cambio correspondiente en la empresa.

En una conversacin entre Rolando, del rea de sistemas, y Muriel, el primero coment: desde mi perspectiva, Felipe esta acabado y a demostrado su incapacidad de conducir a la empresa a una mejor posicin y, a pesar de haber perdido participacin en el mercado, no ha hecho nada para superar esta situacin, adems, se ha acostumbrado al puesto, a los ingresos y por su antigedad le es difcil buscar nuevos rumbos. Pienso que reducir los puestos de los que no tienen la suerte de decidir sobre los cambios estructurales de la empresa. l y su personal no deben continuar.

Susana la gerente de recursos humanos, se reuni nuevamente con Felipe para discutir el tema y las alternativas que tenan, pero este continuaba negndose a cambiar a sus trabajadores. Susana le dijo que era primordial pensar en la seleccin, pues si quera introducir mejoras con su participacin deba mejorar la calidad del equipo para darle un impulso favorable a las ventas y afrontar el nuevo mercado con ventaja.