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LA EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO EN LAS

EMPRESAS ESPAÑOLAS 2019

| La evaluación del liderazgo en las empresas españolas 2019 1

Abril 2020


CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 3 IDEAS CLAVE 6 EVALUACIÓN. Análisis del proceso 8

Permanencia 9 Modelo 10 Frecuencia 11 Método 13 Herramienta 14 Fuentes de datos adicionales 15 Complemento con conversaciones de valor 16

INFORMACIÓN. Generación, gestión y acceso a datos 18 Tipo 19 Gestor 19 Acceso 20 Transparencia 21 Impacto GDPR/LOPD 22

UTILIZACIÓN. Promociones y planes de mejora 23 Promociones actuales 24 Promociones futuras 24 Asociación con planes de mejora 26 Unión a otra evaluación 26

ANEXO. Datos demográficos del estudio 28 REFERENCIAS 29 AUTORES 30 AGRADECIMIENTOS 31 SOBRE NOSOTROS 32


INTRODUCCIÓN Objetivo del estudio. Este estudio nace con el objetivo de explicitar cómo se está realizando la medición del liderazgo en las empresas españolas para poder identificar realidades, tendencias y áreas de mejora en tres apartados: el proceso de evaluación del liderazgo, la información que se genera durante ese proceso y la utilización de esta información en la empresa. No nos consta que hasta ahora se esté realizando un estudio de estas características y creemos que puede ser complementario a otros más centrados en el posicionamiento de la figura del líder empresarial. En el apartado referente al proceso de evaluación nos fijamos en una serie de elementos que nos parecen relevantes para la caracterización del mismo, como son el tiempo que se lleva realizando en las empresas, el modelo utilizado para la evaluación distinguiendo entre 90º, 180º y 360º, la frecuencia con la que se lleva a cabo, el método de recogida de información, las herramientas (sistemas de información) a través de las que se gestiona, la existencia o no de fuentes de datos adicionales normalmente relacionadas con las nuevas tecnologías y la sociedad en red, y finalmente si se complementa con conversaciones de valor o similares como tendencia emergente.

1 GDPR, por sus siglas en inglés (General Data Protection Regulation), o RGPD por sus siglas en español (Reglamento General de Protección de Datos).

Respecto al apartado correspondiente a la información preguntamos sobre el tipo de información que se genera, quiénes son los gestores de esa información y quiénes pueden acceder a la misma, cuáles son las causas para el grado de transparencia existente en las empresas (derivado de los elementos anteriores) y el impacto de las modificaciones en la GDPR/LOPD1 puesta en marcha el pasado año 2019 sobre el tratamiento de esta información. Para concluir, en cuanto al apartado sobre la utilización de la información nos interesamos por la utilización en las promociones actuales y si se va a hacer en las promociones futuras, si se asocia con planes de mejora individuales para el desarrollo profesional y si se realiza a la vez con otras evaluaciones de RRHH que se estén llevando a cabo en las empresas. Con estos tres apartados creemos que podemos aportar información relevante en el ámbito académico, en el docente y en el empresarial y poder observar la evolución de los mismos con los datos de futuras ediciones periódicas de este estudio.


El liderazgo y su relevancia en el contexto empresarial. Existen multitud de definiciones del liderazgo, un concepto muy estudiado y que ha ido evolucionando con el tiempo. Sólo por citar algunas de las muchas definiciones existentes, Kotter afirma que “el liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna dirección mediante métodos generalmente no coercitivos y donde el liderazgo efectivo es aquel que produce movimientos encaminados a los intereses del grupo a largo plazo”

(1). Kouzes y Posner lo creen como “el arte de movilizar a otros a querer luchar por aspiraciones comunes”

(2), mientras que Senge y otros lo describen como “la capacidad de una comunidad humana para compartir su futuro y específicamente mantener los procesos de cambio relevantes requeridos para conseguirlo”

(3). Las múltiples teorías que intentan tangibilizar este concepto lo suelen trasladar a estilos directivos o estilos de dirección aportando cada una de ellas una visión diferente y, en algunos casos, complementaria. Con el cambio al trabajo del conocimiento basado en el equipo llega la necesidad de cuestionar los modelos tradicionales de liderazgo. Tradicionalmente, el liderazgo ha sido concebido alrededor de la idea de que una persona está firmemente a cargo mientras que el resto son simples seguidores, o lo que se denomina liderazgo vertical. Sin embargo, estudios recientes indican que el liderazgo puede ser compartido por los líderes y los componentes del equipo rotando a

la persona con el conocimiento, habilidades y competencias clave para los temas particulares a los que se enfrentan en un momento dado. De hecho, ciertos estudios indican que los equipos de bajo rendimiento tienden a ser dominados por el líder del equipo, mientras que equipos de alto rendimiento muestran patrones de liderazgo más dispersos. Esto no es para sugerir que el liderazgo anterior es innecesario, al contrario, el rol del líder vertical es crítico en el éxito del acercamiento del liderazgo compartido en el trabajo del conocimiento (4)(5). Utilizando el concepto de Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) se propone que el liderazgo debe ser visto no solo como una posición de autoridad sino también como una dinámica interactiva compleja, un proceso basado en la red donde el ímpetu colectivo para la acción y el cambio emerge cuando agentes heterogéneos interactúan de forma que producen nuevos patrones de comportamiento o nuevas formas de operar (6). En el momento actual, al igual que está ocurriendo con los trabajadores y con las estructuras organizativas, el papel del jefe tal y como se había entendido hasta ahora, entendiéndolo como el líder más cercano a cada una de las personas de una organización, está cambiando radicalmente en base a las necesidades de quienes trabajan con ellos. En entornos derivados de la sociedad en red, el jefe debe de ayudar a interpretar los temas y las dinámicas del equipo a los miembros del mismo de forma individual (7).


Como ocurre con otras competencias, aparece una nueva versión del liderazgo matizada por esta nueva sociedad en red. El liderazgo en red es definido por el GIOS-UPM2 como la capacidad para liderar y concertar el trabajo de personas distribuidas en red que persiguen un objetivo común

(8). En este contexto, cada vez más empresas españolas e internacionales le dan más importancia a la potenciación de las habilidades de liderazgo entre sus trabajadores para poder afrontar los retos de la transformación, sea esta digital o no. ¿Qué sentido tiene potenciar el liderazgo? Pues como nos comentan los expertos, acelerar el desarrollo de los líderes tiene implicaciones en todos los niveles, incluido el social

(9). Existen múltiples estudios que demuestran la influencia que tienen los comportamientos directivos en la satisfacción laboral, en la productividad y en el compromiso organizacional. Para gestionar bien este nuevo entorno, los directivos deben estar en un proceso de aprendizaje constante en el que entran en juego las empresas, como apoyo y plataforma para la formación de sus líderes. Para mejorar hay que medir. Ya dijo Aristóteles que “desde el mismo instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando”. Que

2 Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles de la Universidad Politécnica de Madrid

dentro de ese grupo hay elegidos que les sale de manera más natural, también es verdad. Lo que no es cierto es que no se pueda aprender a hacerlo. Somos seres inteligentes con una enorme capacidad de adaptación a entornos muy diferentes. La gente sí cambia. Somos capaces de aprender y transformarnos

(10). Sin entrar en la discusión de qué es lo que realmente se mide y con qué escala, creemos que los datos sobre las habilidades de liderazgo de los directivos no se pueden obtener de otra manera sino utilizando la que es posiblemente la mejor fuente: aquellos a quienes dirigen

(11). Y, nos da la impresión de que, dentro de las diferentes opciones, si uno intenta medir la efectividad de un directivo para motivar a su personal, entonces solicitar las opiniones de esas personas a través de un proceso de retroalimentación de 360 grados no es simplemente obvio, es un imperativo

(12). Las empresas también intentan mantener una cultura y valores alrededor de los cuales pueda desarrollarse el liderazgo, además de fomentar el desarrollo de su plantilla. Las nuevas tecnologías como la Inteligencia Artificial, o el Big Data permiten a los trabajadores mantener un mejor control de la evolución de sus competencias y carencias

(13), y parece que es hacia donde apunta la evolución en este campo.


A lo largo del documento, se reflejan en distintas gráficas los datos que se han recogido a través de las encuestas realizadas a las empresas. No obstante, hay algunos datos de detalle que se encuentran en el cuerpo del documento, que no se reflejan en ninguna gráfica y que se obtienen del análisis pormenorizado y que forman parte de la aportación que este estudio quiere realizar a la temática de la evaluación del liderazgo en las empresas españolas.

Ideas clave: • La evaluación del liderazgo no es algo nuevo para las

empresas, sobre todo para las grandes empresas. • Se utilizan herramientas para recabar, generar y gestionar la

información necesaria. • Las empresas tienden a evolucionar desde modelos de

evaluación menos participativos a más participativos. • El tamaño sí importa, las PyMEs reflejan un grado de

madurez menor que las grandes empresas. • Cuanto más informal es el proceso de evaluación, menos

evolucionado es el modelo utilizado. • El área de RRHH/Personas es el centro del proceso y de la

información generada. • Las nuevas tecnologías modificarán el proceso tanto en los

tiempos como en la riqueza de la información. • Existen áreas de mejora en la humanización e importancia

del concepto de liderazgo y su aplicación a los resultados de la empresa.


Estudiando el perfil de las grandes empresas (35 empresas) y de las PyME (7 empresas) nos encontramos con dos realidades diferentes atendiendo a los tres apartados de estudio. Los detalles correspondientes a las 42 empresas participantes se encuentran en la página 28 en el anexo con los datos demográficos del estudio (figuras 21 a 25).

GRAN EMPRESA

• Realiza evaluación del liderazgo desde hace más de 3 años con un modelo de realimentación/feedback 360º que lleva a cabo al menos anualmente a través de una herramienta desarrollada a medida sin utilizar fuentes adicionales y complementándola con conversaciones de valor o similares.

• La información que genera es una mezcla cuantitativa y cualitativa que es gestionada por el área de RRHH/Personas a la que tiene acceso esta área y la persona evaluada y que se ha visto poco impactada por la LOPD/GDPR.

• Esa información se utiliza actualmente para promociones internas, se asocia a planes de mejora y a veces se encuentra unida a otra evaluación interna que suele ser la de desempeño.

PEQUEÑA EMPRESA Realiza evaluación del liderazgo con un modelo de

realimentación/feedback 180º que lleva a cabo cada 3 años o menos a través de reuniones, complementándola con

conversaciones de valor o similares y realizándola de forma independiente a otras evaluaciones.


EVALUACIÓN. Análisis del proceso El proceso de evaluación lo dividimos en siete elementos: permanencia, modelo, frecuencia, método, herramienta, fuente de datos adicionales y complemento con conversaciones de valor.

• Permanencia: ¿Desde cuándo se realiza el proceso de evaluación del liderazgo en tu empresa?

• Modelo: ¿Qué modelo de evaluación de liderazgo se utiliza en tu empresa actualmente?

• Frecuencia: ¿Cuál es la frecuencia de realización de esta evaluación?

• Método: ¿Cuál es el método para realizar esta evaluación?

• Herramienta: ¿A través de qué herramienta se gestiona el método anterior?

• Fuentes de datos adicionales: ¿Se utiliza adicionalmente el análisis de otras fuentes de datos de la persona evaluada?

• Complemento con conversaciones de valor: ¿Se complementa la evaluación con "conversaciones de valor" o similares?

Para cada elemento predominan los siguientes resultados: A continuación, profundizaremos sobre cada uno de estos elementos indicando áreas de mejora posibles y tendencias que hemos identificado en el entorno empresarial y que complementan dichos resultados.

• Permanencia Þ se reparten de igual forma los que hace tres años o más que realizan evaluaciones de liderazgo (52%) y los que hace menos de tres años o aún no hacen nada (48%).

• Modelo Þ evaluación 360º (50%). • Frecuencia Þ anualmente o con una frecuencia menor (72%). • Método Þ se reparten de igual forma los que solo realizan

encuestas, los que solo realizan reuniones y los que utilizan ambos métodos.

• Herramienta Þ desarrollo a medida (42%). • Fuentes de datos adicionales Þ la mayoría no utiliza una

fuente adicional (69%). • Complemento con conversaciones de valor Þ la mayoría de

las empresas (81%).


Permanencia. Como se puede apreciar en la figura 1 en la que se muestra el periodo desde cuando se realiza la evaluación en la empresa, se reparten de igual forma las empresas que llevan a cabo el proceso de evaluación desde hace tres años o más (53%) y los que lo realizan desde hace menos o aún no hacen nada (47%). Referente a este último grupo, a partir de este momento, en el documento nos referiremos al

conjunto de empresas que sí realizan algo respecto a la evaluación del liderazgo (el número de empresas (n) pasará a ser 36). Como área de mejora en este elemento, vemos que existen todavía empresas que no han incluido la evaluación del liderazgo dentro de sus prácticas tanto medianas empresas como, sobre todo, PyMEs de ámbito familiar que se suelen enfrentar a este tema cuando se da el primer relevo generacional.

Figura 1. Periodo desde cuando se realiza el proceso de evaluación de la empresa

n=42, Fuente: AYAO Modelo. Como podemos apreciar en la figura 2 en la que se muestra el modelo de evaluación del liderazgo que realiza la empresa, el 50% de ellas realiza la evaluación 360º como modelo de evaluación del liderazgo, convirtiéndolo en el más usado.

Cabe destacar, dentro del 8% que realiza otro modelo de evaluación del liderazgo que no sean el de 90º ni el de 180º ni el de 360º, una serie de métodos como la encuesta de clima, el assessment centre y el feedback 360º (en el que no se incluye el 100% del equipo), un modelo de Management 3.0 con feedback inmediato y de peer to


peer (P2P) y, por último, una evaluación de desempeño propia. Como área de mejora en este elemento creemos que es lógica una evolución desde modelos 90º y 180º (42%) hacia modelos de evaluación de liderazgo 360º por su mayor riqueza a la hora de determinar las fortalezas u áreas de

mejora de los responsables de personas. Como tendencia apuntamos que empresas noveles comenzarán directamente con la realización de una evaluación de liderazgo con un modelo 360º apoyado en las nuevas herramientas disponibles.

Figura 2. Modelo de evaluación de liderazgo que realiza la empresa

n=36, Fuente: AYAO El modelo de evaluación 360, comúnmente llamado feedback 360 grados3, se denomina de esta forma por la fuente desde donde puede proceder la información, ya que puede incluir retroalimentación de sus pares, subordinados, auto evaluación, supervisores, gerentes de nivel superior o clientes, y a menudo contienen comentarios de muchas de estas fuentes

(15).

3 En este documento llamado también evaluación 360° o retroalimentación 360°.

Se considera que es la forma más completa de recabar información debido a que cuando las calificaciones de desempeño válidas desde múltiples perspectivas están vinculadas a la planificación del desarrollo, a la fijación de objetivos y al apoyo organizacional, el proceso de retroalimentación de 360 grados puede conducir a resultados


positivos para el directivo local y la organización en general

(16). También debe quedar claro que la retroalimentación de 360 grados es un proceso de recopilación de calificaciones de múltiples fuentes, resumiendo estos datos en un formato accesible y presentando estos resúmenes como una forma de fomentar la autoconciencia y el desarrollo de líderes

(17). Frecuencia. Una gran mayoría de empresas evalúa el liderazgo, al menos, con una frecuencia anual (72%), como vemos en la figura 3. La totalidad de los que realizan la evaluación cada dos años o más lo hacen con la modalidad de 360º. Como área de mejora, la realización de una evaluación del liderazgo cada dos años o más (25%) se nos

antoja demasiado larga, dado que la velocidad actual en los cambios que se producen en el entorno empresarial es mucho mayor que hace unos años. De hecho, la tendencia es reducir el ciclo de evaluación hasta que pueda ser inmediato a través de herramientas como aplicaciones móviles que permitan una evaluación peer-to-peer (P2P) y con la que se puedan predecir tendencias e identificar áreas de mejora de manera mucho más ágil que hasta ahora.

Figura 3. Frecuencia de realización de la evaluación en la empresa

n=36, Fuente: AYAO

…

…

…

…

…

360°


En el estudio, es interesante observar las evidentes diferencias que se dan en la evaluación según dos elementos que ya hemos analizado como son el temporal y el modelo de la propia evaluación. En cuanto al temporal, encontramos un dato interesante entre los que hacen la evaluación desde hace menos de un año. Se puede

observar en la figura 4, que el modelo de evaluación mayoritaria es la de 90º (50%), seguido de la 360º (25%). También conviene resaltar que para los que realizan una evaluación desde entre uno y tres años ninguno realiza la evaluación 90º y la mayoría realiza la evaluación 360º (60%).

Figura 4. Modelo de evaluación para las empresas que lo hacen desde menos de un año

n=9, Fuente: AYAO Si profundizamos en el modelo de evaluación, las empresas que hacen evaluación 90º son exclusivamente las que realizan la evaluación o bien desde hace menos de un año o entre los tres y los diez años, siendo en total un 50% de estas últimas empresas las que

realizan la evaluación 90º.

Asimismo, el porcentaje de empresas que realizan una evaluación 360º crece a medida que aumenta el tiempo en el que vienen llevando a cabo este proceso, tal y como se puede apreciar en la figura 5.

El 95% de las empresas que

realizan evaluación desde hace más de tres años tienen más

de 250 empleados (no PyME).


Figura 5. Relación de la evaluación 360º con el tiempo que se lleva evaluando

n=18, Fuente: AYAO Como área de mejora creemos que la generación de confianza en la organización es un aspecto cultural que define el correcto funcionamiento de una evaluación 360º y conviene trabajarlo para que la evolución desde modelos de evaluación más básicos ocurra en menos tiempo. En grandes empresas, y para el tema del liderazgo, tiene que formar parte de la agenda de la Alta Dirección.

Tanto estudios académicos como nuestra propia experiencia nos indican que para las organizaciones que cambian al uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados, un factor clave es cómo el tiempo afecta la confianza de los empleados en el proceso

(14).

Método. En cuanto al método empleado para recabar la información necesaria para llevar a cabo la evaluación del liderazgo, podemos observar como en la figura 6, se reparten de igual forma los que solo realizan encuestas (33%), los que solo realizan reuniones (33%) y aquellas empresas que utilizan ambos métodos de manera simultánea (34%). Profundizando en los datos, cabe destacar que entre los que solo realizan encuestas, el 83% utilizan

una evaluación 360º. Igualmente destacable es el hecho de que, entre los que solo realizan reuniones, el 42% utilizan una evaluación 90º. Como área de mejora consideramos que la evaluación del liderazgo debe de ser un proceso “cara a cara” donde se utilicen tanto métodos más cuantitativos como las encuestas junto con otros más cualitativos como las reuniones conjuntas o individuales, tanto para recoger la información como para la devolución de los resultados de la misma (66%).


Figura 6. Método para la realización de la evaluación del liderazgo en la empresa

n=36, Fuente: AYAO Según los datos obtenidos, descubrimos una diferencia notable entre los dos tipos de evaluación del liderazgo ubicados en los

extremos: la evaluación 90º y la evaluación 360º. Este es el retrato robot de ambos:

n=36, Fuente: AYAO Herramienta. En el estudio, la mayoría de las empresas (42%), para realizar y gestionar el proceso de evaluación utiliza una herramienta desarrollada

a medida, tal y como se puede observar en la figura 7. Por otra parte, un 14% de ellas utiliza excel para gestionar la evaluación del desempeño, y la

• Se lleva haciendo desde hace menos de 3 años

• La frecuencia es de menos de un año

• Se recaba información sobre todo a través de reuniones

• Se lleva haciendo desde hace más de 3 años

• La frecuencia es de cada 2 años o más

• Se recaba información sobre todo a través de encuestas

90º 360º


mayoría de las empresas (70%) utilizan herramientas específicas, o bien a medida o específica de RRHH. Profundizando en los datos, un 21% utiliza más de una herramienta

combinada, mientras que un 76% solo hace uso de una herramienta. Cabe destacar también que el 60% de los que utilizan Excel como herramienta de evaluación llevan con este proceso en marcha menos de un año.

Figura 7. Herramientas con la que se gestiona la evaluación del liderazgo en la empresa

n=36, Fuente: AYAO. Se podía elegir más de una respuesta Como tendencia en el mercado podemos apuntar una reducción progresiva de las herramientas desarrolladas a medida o Excel para incrementar las herramientas

TI de RRHH y los ERP con su capacidad de integración con el resto de herramientas de la compañía y con esas herramientas específicas.

Fuentes de datos adicionales. En cuanto a la cuestión de la utilización o no de fuentes de datos adicionales para evaluar el liderazgo, en la figura 8 observamos que el 69% no utiliza ninguna fuente de datos adicional. Por otro lado, un 3% utiliza más de una fuente adicional de forma simultánea.

4 Human Resources Business Partners, Business Partners del área de RRHH

Las empresas que responden que utilizan otras fuentes de datos adicionales indican como tales las evaluaciones de desempeño y de potencial, reportes internos, información cualitativa procedente del HRBP4 o referencias del sector. Un dato interesante adicional es que de las empresas que no utilizan


una fuente de datos adicional el 48% utiliza la evaluación 360º. Como tendencia prevemos una integración progresiva de otras fuentes no estructuradas provenientes de la actividad diaria

del evaluado y que complementen la visión de los que trabajan con él/ella. Estas fuentes se aprovecharán de las nuevas tecnologías para su recolección y del Big Data e Inteligencia Artificial para su explotación.

Figura 8. Utilización de fuentes adicionales para la evaluación del liderazgo

n=36, Fuente: AYAO. Se podía elegir más de una respuesta Complemento con conversaciones de valor. A primera vista, la figura 9 deja claro que la mayoría de las empresas (81%) complementan la evaluación con “conversaciones de valor” o similares. Si nos metemos al detalle, observamos que la mayoría de las empresas (73%) que realizan evaluación 90º o 180º complementan la evaluación con “conversaciones de valor” o similares.

Como área de mejora queremos apuntar que la evolución de los modelos puede llevarse a cabo complementando los existentes con “conversaciones de valor” o similares a través de las que se reduce el tiempo de realización de la evaluación y se realiza más ”en el momento” ayudando a corregir las posibles desviaciones sobre comportamientos objetivos. Las conversaciones bien dirigidas pueden ser una estrategia de desarrollo profesional eficaz para el aprendizaje, el crecimiento y el cambio (18).


Figura 9. Complemento de la evaluación del liderazgo con “conversaciones de valor” o similares

n=36, Fuente: AYAO


INFORMACIÓN. Generación, gestión y acceso a datos.

Lo referente a la generación, gestión y acceso a los datos lo dividimos en cinco elementos: tipo, gestor, acceso, transparencia e impacto GDPR/LOPD.

• Tipo: ¿Qué tipo de información se genera?

• Gestor: ¿Quién gestiona la información final generada en la evaluación?

• Acceso: ¿Quiénes pueden acceder a esa información?

• Transparencia: ¿Cuál es la causa de este grado de transparencia?

• Impacto GDPR/LOPD: ¿Qué impacto ha tenido la LOPD/GDPR en esta situación?

Para cada elemento predominan los siguientes resultados: A continuación, tal y como se ha realizado en el capítulo anterior, profundizaremos sobre cada uno de estos elementos indicando áreas de mejora posibles y tendencias que identificamos en el entorno empresarial y que complementan dichos resultados.

• Tipo Þ la mayoría de las empresas generan una mezcla de información cualitativa y cuantitativa (83%).

• Gestor Þ en la mayoría de las empresas, de forma individual o de forma conjunta, es el área de RRHH/Personas (86%).

• Acceso Þ mayoritariamente para el área de RRHH (83%) y para la persona evaluada (81%).

• Transparencia Þ porque es una herramienta de desarrollo/mejora (37%).

• Impacto GDPR/LOPD Þ en la mayoría de los casos la LOPD/GDPR no ha tenido ningún impacto o poco (81%).


Tipo. En cuanto al tipo de información que se genera tras la evaluación del liderazgo, la mayoría de las empresas (83%) generan una mezcla de información cualitativa y cuantitativa, como se aprecia en la figura 10.

Profundizando en los datos, en cuanto a los que generan solamente información cualitativa, el 100% utilizan reuniones como método para la recogida de la información (solo reuniones el 80%) y llevan realizándolo menos de un año el 80% (diferente al anterior 80%).

Figura 10. Tipo de información generada

n=36, Fuente: AYAO Gestor. En la figura 11 podemos observar como, en la mayoría de las empresas (86%), es el área de RRHH/Personas el que gestiona la información final generada en la evaluación de forma independiente o junto con otros, principalmente con la persona evaluada o con los HRBP. El análisis de los datos nos aporta dos conclusiones reseñables. La

primera es que en el 25% de los casos es solo el área de RRHH/Personas quien gestiona la información final generada en la evaluación. La segunda es que en el 8% de los casos es alguien diferente al área de RRHH/Personas (en concreto la Dirección General o las áreas de negocio) quien gestiona la información final generada en la evaluación.


Figura 11. Gestores de la información final generada en la evaluación del liderazgo

n=36, Fuente: AYAO. Se podía elegir más de una respuesta Acceso. Como se puede observar en la figura 12, el acceso a la información es mayoritariamente para el área de RRHH (83%) y para la persona evaluada (81%). Si profundizamos en los datos, el acceso a la información solo para la

persona evaluada se da en un 6% de las empresas. En estos casos, todas ellas utilizan un ERP como herramienta de evaluación, la complementan con conversaciones de valor, generan solo información cualitativa y es gestionada exclusivamente por el área de RRHH.

Figura 12. Permisos de acceso a la información generada en la evaluación del liderazgo

n=36, Fuente: AYAO. Se podía elegir más de una respuesta


Transparencia. La principal causa del grado de transparencia adquirido para las empresas y que se refleja en las respuestas anteriores de este

estudio es porque es una herramienta de desarrollo/mejora (37%), tal y como podemos ver en la figura 13.

Figura 13. Causas del grado de transparencia del proceso de evaluación del liderazgo en las empresas

n=36, Fuente: AYAO


Impacto GDPR/LOPD5. Ante la aplicación de la norma europea que desarrolla y complementa la LOPD desde el 25 de mayo de 2018, y que sustituye a la antigua ley publicada en 1999, se presentó como anteproyecto de ley ante el Consejo de Ministros el 24 de junio de 2017 y fue aprobado en el Congreso el 18 de octubre de 2018. La aplicación de la misma de manera efectiva se realizó en nuestro país durante el año 2019.

Respecto al impacto de la LOPD/GDPR en la transparencia del proceso de evaluación del liderazgo

en las empresas, en la figura 14 podemos ver como en la mayoría de los casos (81%) ha tenido poco o ningún impacto. Las empresas que llevaban tiempo realizando la

evaluación del liderazgo ya han realizado los ajustes necesarios para acomodarse a las exigencias de la LOPD/GDPR.

Figura 14. Impacto de la LOPD/GDPR en la evaluación del modelo de liderazgo

n=36, Fuente: AYAO

5 Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal. GDPR, por sus siglas en inglés (General Data Protection Regulation), o RGPD por sus siglas en español (Reglamento General de Protección de Datos).

En los casos en los que el impacto de la LOPD/GDPR ha sido bastante o mucho (19%), todas las empresas realizan la evaluación 180º o 360º y el 71% lo llevaba haciendo hace más de 10

años


UTILIZACIÓN. Promociones y planes de mejora.

Lo referente a la utilización de la información lo dividimos en cuatro elementos: promociones actuales, promociones futuras, asociación con planes de mejora y unión con otra evaluación.

• Promociones actuales: ¿Se utiliza la evaluación del liderazgo para promociones internas?

• Promociones futuras: En el caso de que no se utilice actualmente para promociones internas, ¿se está pensando en hacerlo en

un futuro cercano (menos de dos años)?

• Asociación con planes de mejora: ¿Se asocian los resultados obtenidos a planes de mejora?

• Unión a otra evaluación: ¿Se encuentra esta evaluación de liderazgo unida a otra evaluación de RRHH? En el caso de que se realice la evaluación unida a otra u otras, ¿cuáles son ésta o éstas?

Para cada elemento predominan los siguientes resultados: Para concluir, tal y como se ha realizado en los dos capítulos anteriores, profundizaremos sobre cada uno de estos elementos indicando áreas de mejora posibles y tendencias que identificamos en el entorno empresarial y que complementan dichos resultados.

• Promociones actuales Þ la mayoría de las empresas utiliza la evaluación del liderazgo para promociones internas para algún colectivo (86%).

• Promociones futuras Þ la mayoría de las empresas utilizará en un futuro la evaluación del liderazgo para promociones internas para algún colectivo (89%).

• Asociación con planes de mejora Þ la gran mayoría (75%). • Unión a otra evaluación Þ se reparten de igual forma las que

se encuentran unidas a otras evaluaciones de RRHH (47%) y las que no (53%). La evaluación del desempeño es la que más se une (42%).


Promociones actuales. Según se refleja en la figura 15, un 86% de las empresas utiliza la evaluación del liderazgo para promociones internas para algún colectivo. Asimismo, un 36% de las empresas que utiliza la evaluación del liderazgo para promociones internas, lo hace

para todo el mundo. Como área de mejora creemos que debido a la relevancia de la metacompetencia liderazgo para el éxito de una empresa es necesario

que se identifiquen personas que puedan desarrollarse con la información que sí ha sido recabada (14%). De esa misma forma la empresa se beneficia de identificar líderes internos.

Figura 15. Utilización actual de la evaluación del liderazgo para promociones internas

n=36, Fuente: AYAO Promociones futuras. Como podemos ver en la figura 16, un 89% de las empresas piensa utilizar la evaluación del liderazgo en un futuro para promociones internas para algún colectivo.

Mientras que, la utilización de la evaluación del liderazgo para promociones internas futuras para todo el mundo, sin excepción, se considera implementarlo en el 50% de los casos.

La utilización de la evaluación del liderazgo

para promociones internas queda a

decisión de RRHH y/o las áreas de negocio en

el 34% de los casos


Figura 16. Utilización futura de la evaluación del liderazgo para promociones internas

n=36, Fuente: AYAO Una tendencia que observamos es que en organizaciones con un modelo organizacional más plano, integrador y basado en la persona, aumentará la democratización de la evaluación del liderazgo y su utilización para promociones internas en base a la importancia de la metacompetencia en ese tipo

creciente de culturas. Queda también ratificado por lo que indican las empresas en la figura 17. De la misma forma, tenderá a disminuir la decisión de utilizar la misma para promociones internas por parte exclusivamente de RRHH y/o las áreas de negocio (41%).

Figura 17. Evolución de la utilización de la evaluación de liderazgo para promociones internas

n=36, Fuente: AYAO. NOTA: El 36% actual, disminuye al 33% en el futuro (3% menos en “Sí, para todo el mundo”)


Asociación con planes de mejora. La gran mayoría de los resultados obtenidos en la evaluación de liderazgo se asocian a planes de mejora (75%) tal y como podemos ver en la figura 18. En cuanto al 14% de aquellas empresas que solo asocian en ciertos casos los resultados obtenidos en la evaluación del liderazgo con planes de mejora,

destacan como dichos casos excepcionales los directivos, las personas a las que se quiere retener, la situación de cobertura de gaps y los casos de valoración baja. Como área de mejora nos parece que la no asociación de resultados al proceso de evaluación (11%) genera cuestionamientos sobre la utilidad del mismo y genera recelos sobre el resto de acciones del área de RRHH/Personas.

Figura 18. Asociación de los resultados obtenidos en la evaluación del liderazgo con planes de mejora

n=36, Fuente: AYAO Unión a otra evaluación. Tal y como se puede apreciar en la figura 19, existe un gran equilibrio entre las evaluaciones de liderazgo que se encuentran unidas a otras evaluaciones formando parte de uno de los ámbitos de estudio por parte de RRHH (47%) y las que no (53%).

La tendencia que observamos es que se realizarán cada vez más tomas de datos para acciones de RRHH/Personas pero de una manera menos intrusiva y más natural aprovechando nuevas tecnologías tanto de sistemas de soporte como de aplicaciones para smartphones que ya existen y se encuentran disponibles en el mercado.


Figura 19. Realización de la evaluación del liderazgo con otras evaluaciones de RRHH

n=36, Fuente: AYAO

Tal y como podemos ver en la figura 20, la evaluación del desempeño es la que más se une a la evaluación del liderazgo (42%)

seguida de la evaluación del potencial (21%). En el 38% de los casos se realizan ambas conjuntamente.

Figura 20. Evaluaciones de RRHH ligadas con la evaluación del liderazgo



ANEXO. Datos demográficos del estudio Figura 21. Tipo de empresa

n=42, Fuente: AYAO Figura 23. Tamaño de la empresa

n=42, Fuente: AYAO Figura 24. Lugar de la matriz/centro de toma de decisiones

n=42, Fuente: AYAO

Figura 22. Sectores de empresas privadas

n=38, Fuente: AYAO Figura 25. Localizaciones geográficas de la empresa



REFERENCIAS

(1) Kotter, J. P. (2001). What leaders really do (pp. 85-96). Harvard Business School Publishing Corporation.

(2) Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting extraordinary things done in organizations (The Leadership Practices Inventory). Jossey-Bass.

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AUTORES

Fundador y Socio Director de Análisis Y Acompañamiento Organizacional (AYAO) es Doctor Ingeniero Organizacional cum Laude y Máster en Ingeniería de organización y Logística por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), Ingeniero Industrial (eléctrico) por la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), PDD por IESE Business School y Coach Directivo ACTP por ICF. Cuenta con más de 25 años de experiencia profesional en entornos multinacionales y principalmente en consultoría comenzando en Accenture como analista y llegando a Socio en everis. Imparte clases en la ETSII-UPM y en The Valley Business School. Forma parte de diversos grupos de investigación en la UPM (GIOS), Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador (IGOMSOH) y Universidad Francisco de Vitoria. Es miembro del Comité Científico de Common Ground Research Networks. Ha impartido clases en IE Business School, en la USAL y en el IEN-UPM.

Francisco J. Fernández Ferreras AYAO | [email protected]

Directora del Centro de Liderazgo Y Tecnología (CLYT) de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) es Doctora Ingeniera Industrial e Ingeniera Industrial (mecánica) por la UPM y Máster en Total Quality Management por SGS y la UPM. Ha trabajado como consultora de Calidad y Seguridad y está certificada como Project Management Professional (PMI). Imparte clases en la ETSII-UPM y es Adjunta al Vicerrector de Planificación Académica e Internacional de la UPM. Ha impartido clases en ESCP, en el IEN-UPM y en la EOI.

Isabel Ortiz Marcos CLYT | [email protected]


AGRADECIMIENTOS La creación del Estudio sobre la Evaluación del Liderazgo en las Empresas 2019 ha sido una tarea de equipo que ha incluido la participación y dedicación de muchos profesionales. Queremos agradecer especialmente al CLYT, al equipo de producción y revisión y también a todas las empresas que han participado de una u otra manera en el proyecto proporcionando sus datos o colaborando en proyectos.


SOBRE NOSOTROS AYAO AYAO nace en enero de 2018 con la vocación de aprovechar todas las oportunidades que generan los procesos de transformación en las empresas para desarrollar a las personas, adecuar las estructuras organizativas y mejorar la productividad de los equipos de trabajo, acompañando el capital humano de las mismas. Asimismo, creemos en la generación de conocimiento académico, de su utilización en la docencia tanto para estudiantes como para profesionales y de su aplicación a la realidad empresarial, convencidos de que las mejoras personales y organizativas armonizan la relación entre las partes y repercuten positivamente en la sociedad. Para más información sobre AYAO pincha aquí. CLYT El CLYT es un espacio abierto al liderazgo y la innovación, desde el cual se imparten programas que fomentan la transformación, el cambio, el liderazgo práctico, el aterrizaje a la realidad profesional y la formación de los propios profesionales presentes y futuros de la comunidad educativa en general y de la Universidad Politécnica de Madrid en particular. Nuestra misión consiste en facilitar la transformación y evolución de personas, equipos y organizaciones para adaptarse a un contexto social y tecnológico en permanente cambio, a través de la formación e investigación en el binomio tecnología-persona en la Universidad Politécnica de Madrid. Para más información sobre el CLYT pincha aquí. © AYAO, CLYT 2020

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