la estrategia de los negocios internacionales. la idea de estructura de la industria: el modelo de 5...
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LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
La idea de estructura de la industria: El modelo de 5 fuerzas
Empresas en otras industrias que ofrecen productos
sustitutosPresiones competitivas generadas por los intentos de empresas fuera
de la industria para atraer compradores a sus productos
Presiones competitivas generadas por los intentos de empresas fuera
de la industria para atraer compradores a sus productosRivalidad entre
vendedores competidores
Presiones competitivas
creadas por los intentos para
conseguir mejor posición en el mercado, más
ventas y participación de
mercado y ventaja competitiva
Posibles Nuevos
Participantes
Compradores
Proveedores de
materias primas,
componentes u otros insumos y recursos
Presiones competitivas generadas
por el regateo entre
compradores y
proveedores y la
colaboración entre
proveedor y vendedor
Presiones competitivas generadas
por el regateo entre
compradores y
proveedores y la
colaboración entre
proveedor y vendedor
Presiones competitivas
generadas por el poder de
negociación de los compradores
y la colaboración
entre vendedor y comprador
Presiones competitivas
generadas por el poder de
negociación de los compradores
y la colaboración
entre vendedor y comprador
Presiones competitivas generadas por la amenaza de
entrada de nuevos rivales
Presiones competitivas generadas por la amenaza de
entrada de nuevos rivales
El modelo de las 5 fuerzas
La naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por: Las acciones de los rivales que luchan por
conseguir una participación en el mercado La entrada de nuevos rivales que buscan
una participación en el mercado Los esfuerzos de otras empresas fuera de la
industria para convencer a los compradores de que adquieran los productos sustitutos que fabrican
El modelo de las 5 fuerzas
La presión de los proveedores de insumos que quieren cobrar más por los insumos
La presión de los compradores de los productos que quieren pagar menos por éstos
El análisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medidas estratégicas que probablemente adoptarán las empresas
Fuerzas capaces de cambiar la estructura de la industria Cambios en el índice de crecimiento a largo
plazo de la industria Nuevas tecnologías, como embarque de
productos en contenedores y comunicaciones inalámbricas
Nuevas pautas de compra y uso de los consumidores
Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia
La difusión de experiencia empresarial, ejecutiva y técnica en varios países, como la transferencia del enfoque de administración occidental a las empresas asiáticas emergentes
Fuerzas capaces de cambiar la estructura de la industria Cambio en la regulación gubernamental,
como la privatización de activos gubernamentales
La entrada o salida de empresas importantes
Estrategias y valor
La estrategia ayuda a los gerentes a evaluar la situación actual de la empresa, identificar el rumbo que la empresa debe seguir y determinar cómo llegará ahí la empresa.
Creación del valor La importancia de crear valor impulsa a la
empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar, ya sea país por país o a nivel mundial, y cómo se considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes.
Las empresas crean valor fabricando los productos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (estrategia de liderazgo en bajos costos) o fabricando productos por los que los consumidores están dispuestos a pagar un precio alto (estrategia de diferenciación)
Cadena de valor La cadena de valor representa un amrco
claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de “crear valor” en una serie de actividades diferentes que la empresa lleva a cabo para crear valor.
La cadena de valor es el conjunto de actividades relacionadas de creación de valor que una empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar un producto
Organización de la cadena de valor
Suministros comprados y
logística interna
OperacionesOperacionesDistribución y
logística interna
Ventas y MarketingVentas y
MarketingServicio
Margen de
Utilidad
Margen de
Utilidad
Actividades Primarias
Tecnología y Desarrollo de Sistemas
Abastecimiento
Infraestructura de las empresas
Administración de Recursos Humanos
Estrategia de Negocios
Los gerentes, como agentes de sus empresas, idean estrategias para incursionar en los mercados internacionales de maneras tales que sustenten el crecimiento de la empresa y aumenten su rentabilidad.
Estrategia se define como los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posición competitiva de la empresa dentro de la industria para crear valor superior
Estrategia de Negocios
Las empresas prestan mucha atención a las economías de localización cuando configuran su cadena de valor
La rivalidad competitiva presiona a las empresas para que coordinen las actividades de la cadena de valor de modo que puedan aprovechar las competencias centrales
Estrategia de Negocios La empresa que incursiona y compite en
mercados extranjeros puede adoptar una estrategia internacional, multidoméstica, global o trasnacional
¿qué factores intervienen en las decisiones estratégicas de una empresa respecto a cómo hacer frente a las presiones contrapuestas de integración y localización?
Una vez más, es cuestión de equilibrios entre ventajas y desventajas, y las decisiones reflejan por lo general la elección de uno entre cuatro tipo de estrategias
Matriz de integración-capacidad de respuesta local (IR) (II) Tipos de estrategia
GLOBALConsidera que el mundo
es un solo mercado. Controla estrictamente las
operaciones globales desde las oficinas
centrales para conservar el enfoque de
estandarización
GLOBALConsidera que el mundo
es un solo mercado. Controla estrictamente las
operaciones globales desde las oficinas
centrales para conservar el enfoque de
estandarización
TRANSNACIONALPrefiere una cadena de
valor flexible para facilitar la capacidad de respuesta local. Adopta mecanismos complejos de coordinación para facilitar la integración
global
INTERNACIONALUsa las competencias
contrales existentes para explotar las oportunidades
en los mercados extranjeros
MULTIDOMESTICASDepende de que las
subsidiarias extranjeras funcionen como unidades autónomas para adaptar
los productos y procesos a las condiciones de los
mercados locales
MULTIDOMESTICASDepende de que las
subsidiarias extranjeras funcionen como unidades autónomas para adaptar
los productos y procesos a las condiciones de los
mercados locales
Presión a favor de la capacidad de respuesta nacional
BAJABAJA ALTA
BA
JAB
AJA
ALT
A