la empresa familiar en un nuevo siglo

LA EMPRESA FAMILIAR EN UN NUEVO SIGLO

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICA DE LA SEP

LA EMPRESA FAMILIAR EN UN NUEVO SIGLO

ISBN: 978-607-7912-10-1

Dr. Carlos Alfonso García Ibarra

Director General de la Dirección General de Educaci ón Superior Tecnológica de la SEP

M. en C. Abel Zapata Dittrich

Director del Instituto Tecnológico de Mérida

Consejo Editorial

Editor Dirección General de Educación Superior Tecnológica. Secretaría de

Educación Pública

Compiladores

Recopiladores

Comité editorial

Jorge Emeterio Madero Llanes

Andrés Miguel Pereyra Chan

Víctor Manuel Toledo López

Alfonso Munguía Gil

Mireya Rosales Estrada (Universidad Autónoma del Estado de

México)

Hortensia Eliseo Dantés (Instituto Tecnológico de Villahermosa)

Karina González Herrera

(Universidad Tecnológica Metropolitana)

Ana María Canto Esquivel (Instituto Tecnológico de Mérida)

Gustavo Monforte Méndez

(Instituto Tecnológico de Mérida)

Hermila Ulibarri Benítez (Instituto Tecnológico de Mérida)

Jorge Madero Llanes

(Instituto Tecnológico de Mérida)

María Antonia Morales González (Instituto Tecnológico de Mérida)

CONTENIDO

Prefacio

9

El caso de la empresa familiar U kaabil 10 tsítsílcheýe etel k ánchunuúb maayaoób. Anel Flores Novelo, Minneth Beatriz Medina García y Valentín Alonso Novelo.

La sucesión en la empresa familiar 32 distribuidora de abarrotes Vari. Ruth Noemí Ojeda López, Jennifer Mul Encalada y Didier Anubis Várguez Riegos.

Programas de apoyo a las micro, 60 pequeñas y medianas empresas (mipymes ) 2011. Luisa Hernández Martínez y Félix Héctor Alcántara Cruz.

La empresa familiar en México 88 según los trabajadores familiares. Jesús Salgado Vega y María del Carmen Salgado Vega

Implementación de órganos de gobierno 114 en la empresa familiar: El Retorno Lorena Isolda Pérez Pinelo y Concepción Mánica Zuccolotto Innovación y crecimiento en una fábrica 134 de velas y veladoras. Emma Guadalupe Mendoza Cervera Leny Michele Pinzón Lizarraga y Rocío Aguiar Sierra. Factores de género que impactan a 163 las empresas familiares. Rodrigo Alejandro Olivares Contreras Ana María Canto Esquivel. Estudio sobre las empresas familiares de 189 producción florícola en el Estado de Yucatán. Elsa Cervera Backhauss, Sylvia Ruiz Casanova y Edgardo Escalante Rebolledo.

El impacto de la realización de un protocolo 214 familiar en la estructura general de una empresa de productos cárnicos. Félix José Aguilar Vázquez, Hermila Andrea Ulibarri Benítez y María Antonia Morales González Competencias emprendedoras y oportunidades 248 para desarrollo laboral. El caso de jóvenes de la Zona Maya denominada Camino Real de Campeche. Elaboración de un instrumento cuantitativo. Raúl Alberto Santos Valencia, Francisco Gerardo Barroso Tanoira y José Manuel González Pérez. Aplicación de modelos de estudio en una empresa 285 familiar. Ruth Noemí Ojeda López, Jennifer Mul Encalada y Lizeth Ileana Canto Hernández.

Impacto del protocolo familiar en el ambiente labor al 309 de una empresa de servicios en el Municipio de Dzidzantún, Yucatán. Mónica de la Luz Gijón Baeza, Jorge Emeterio Madero Llanes y Gustavo Monforte Méndez.

La educación ambiental para la formación 333 docente en las empresas familiares de educación superior. María Teresa Gullotti Vázquez y Karina Concepción González Herrera

Factores presentes en el proceso de 359 sucesión en una empresa familiar costera en Yucatán, México. Héctor Julio Sarti Peraza, Jorge Emeterio Madero Llanes y Alfonso Munguía Gil. Características descriptivas de la 374 empresaria familiar del medio rural del Estado de Tamaulipas. María Isabel de la Garza Ramos, José Melchor Medina Quintero y José Guillermo Díaz Figueroa.

El modelo de los tres círculos en estudios de 395 casos de la industria de la confección en la Ciudad de Mérida Yucatán. Diana Vírgenes Polanco Mis, Andrés M. Pereyra Chan y Jorge E. Madero Llanes. Las empresas turísticas y familiares en el 422 Estado de Yucatán: la relación de innovación en procesos y productos. Karina Concepción González Herrera, Maribel Villanueva Escalante e Ileana Guzmán Ancona. Las empresas familiares y el emprendedurismo 451 social como estrategia de desarrollo. Rossana Alpizar Rodríguez. La cooperación en la actividad pesquera y la 470 participación de las familias: estudio de tres caso s de la costa del Estado de Yucatán. José Apolinar Zapata Aguilar. Roque Humberto Martín Gamboa León. Situación actual y perspectivas de mejora de las 500 micro empresas familiares, rurales de la Zona Metropolitana de Mérida, Yucatán. Jorge Emeterio Madero Llanes, Andrés Miguel Pereyra Chan y Ana María Canto Esquivel. Casos de éxito en mpymes. Caso molino el Xux. 518 Teresa del Rosario Herrera Campos, Gloria Pérez Garmendia y Armando Luis Martínez y Rangel.

Desarrollo organizacional de la pequeña y mediana 547 empresa del sector agroindustrial de la región de l a Chontalpa en Tabasco. Hortensia Eliseo Dantés, Gloria Pérez Garmendia y Beatriz García Jerónimo. Características de las empresas familiares del 573 sector comercial del Municipio de Cacalchén, Yucatá n. Miguel Ángel Gallegos López, Andrés Miguel Pereyra Chan y Hermila Ulibarri Benítez. Caso exitoso de una empresa familiar: estudio de u n caso 606 en Yucatán. Jorge Emeterio Madero Llanes, Humberto Osorio Pacheco y Jesús Moisés Mendoza Arzápalo.

PREFACIO

Hasta hace pocos años en el País se le ha prestado una especial atención al

estudio de las empresas familiares, en parte por el reconocimiento de su importante

aportación a la economía en general y por ser una fuente muy importante en la

generación de empleos. La empresa familiar posee particularidades y problemáticas

que en México han ido evolucionando con el paso de los años, son entes poco

estudiados y tienen un alto grado de importancia; entre una de las muchas ventajas de

la empresa familiar es que existe un mayor compromiso de los integrantes familiares de

la empresa con la empresa, debido a sus propios lazos familiares. Estos mismos lazos

son los que provocan que existan diferencias entre las empresas no familiares y las

empresas familiares. Desafortunadamente la mayoría de estas empresas familiares

tiene un ciclo de vida muy corto y son poco eficaces tanto en su productividad como en

la generación de recursos para poder crecer.

En este libro se encierra una voluntad de discusión, ya que queremos contribuir a

que se vea positivamente la existencia y supervivencia de estas empresas familiares

como un modo de emprender y hacer negocios altamente benéficos para la sociedad,

de igual forma puede resultar de sumo interés también para los alumnos, docentes,

directivos de empresas familiares y las no familiares.

Esta obra consta de varias áreas temáticas, entre las que se encuentran: La

sucesión, el protocolo familiar, las relaciones familiares, caso de éxito en MPYMES,

innovación y crecimiento, factores de género, aplicación de modelos, estrategias de

desarrollo, desarrollo organizacional, gobierno y profesionalismo, desarrollo humano y

medio ambiente empresarial.

Esperamos que este trabajo pueda aportar conocimientos útiles para quien lo lea

y que sea una muestra del gran potencial que tiene la investigación del ramo familiar

que se realiza en el país y en particular en el Estado de Yucatán.

Dr. Jorge Madero Llanes MC. Andrés Pereyra Chan

Compiladores de la obra Mérida, Yucatán, México. Abril de 2011

EL CASO DE LA EMPRESA FAMILIAR U KAABIL TSÍTSÍLCH EÝE ETEL K

ÁNCHUNUÚB MAAYAOÓB.

Anel Flores Novelo 1

Minneth Beatriz Medina García 2

Valentín Alonso Novelo 3

RESUMEN

Las empresas familiares mexicanas emplean a poco más de 15 millones de personas,

su importancia en la economía de los países las ha llevado a ser un objeto de estudio

muy importante en las academias y universidades del mundo. No obstante, sólo 30% de

éstas llegará a la segunda generación y 15% sobrevivirá a la tercera por los problemas

económicos (Torres, 2011). Lo cual hace imperativo incrementar los esfuerzos para

describirlas, caracterizarlas y desarrollar propuestas tendientes a mejorar su tasa de

sobrevivencia.

En este trabajo se presenta una revisión bibliográfica de las teorías que han sido

utilizadas para la descripción de las empresas, destacando la teoría de los sistemas,

que propone tres subsistemas como componentes de las empresas familiares: la

dirección, la familia y la propiedad. Posteriormente se describe una caracterización de

los tipos de empresas familiares según el predominio de algún subsistema y se finaliza

con la descripción de empresas familiares intergeneracionales que presenta la

problemática de las empresas familiares con respecto a la convivencia de diferentes

generaciones.

Posteriormente muestra las características de la sociedad U Kaabil TsÍtsÍlcheÝe Etel

K ÁnchunuÚb MaayaoÓb dedicada a la producción y comercialización de miel

orgánica, la cual se ubica en el municipio de Oxkutzkab, Yucatán, México. Los socios

mayoritarios de dicha sociedad son la familia Medina. Se presenta los inicios la

empresa negocio, posteriormente refiere la estructura organizacional y los roles

1 Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán 2 U kaabil tsítsílcheýe etel k ánchunuúb maayaoób 3 Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Yucatán

El Caso de la Empresa Familiar U Kaabil Ts’its’ilche’ye Etel Kanchono’ub Maayao’ob

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familiares que se compaginan. Asimismo discute cómo los valores y el orden moral de

la familia Medina sobre el respeto a la naturaleza y armonía con el entorno permean al

negocio. Finalmente se describen las perspectivas de la sociedad a través de un

análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Palabras Clave ; empresa familiar, teoría de sistemas, valores.

INTRODUCCION

Existen estudios que revelan que cerca de 90% de las empresas en México son

familiares y emplean a poco más de 15 millones de personas. No obstante sólo 30% de

éstas llegará a la segunda generación y 15% sobrevivirá a la tercera por los problemas

económicos (Torres, 2011)

De esta forma, los estudiosos del fenómeno coinciden: en que la mayor parte de las

empresas familiares se anteponen el vínculo familiar a la competencia que implica el

negocio. Por tanto, esto se traduce en que se mantiene a una estructura familiar que no

necesariamente garantiza el éxito de la empresa.

Las empresas familiares son de diversos tipos y tamaños, no obstante, la mayor parte

pertenecen al rubro de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). En México, según

datos del Comisión Intrasecretarial de política Industrial cerca del 65% de las PyMEs

son de carácter familiar (ver figura 1).


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Figura 1 Distribución porcentual de las empresas por tipo de proceso de cambio

generacional que se generaran en las mismas.

Fuente: Comision Intrasecretarial de Politica Industrial (2011)

De lo anterior deriva la importancia de la realización de estudios tendientes a describir

mejor el comportamiento y sirvan para caracterizar las mismas. En este trabajo se

describe el caso de la empresa U Kaabil TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb

dedicada a la producción y comercialización de miel orgánica, la cual se ubica en la

ciudad de Oxkutzkab Yucatán México y cuyos socios mayoritarios son la familia Medina.

MARCO TEORICO

Las empresas familiares como objeto de estudio de las ciencias administrativas se

remonta a apenas 1975 cuando el Dr, León Danco publicó su obra Beyond Survival: A

guide for bussines owner and his family (Poza, 2005).

A partir de esa fecha surgieron más estudios sobre empresas familiares, que en un

principio se basaron en anécdotas, relatos de consultores o de los mismos empresarios


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de empresas familiares. Estos estudios fueron hechos, principalmente, para hacer

recomendaciones a los dueños de dichas organizaciones. Posteriormente el estudio de

las empresas familiares se volvió un tema de interés de académicos, caracterizando a

los negocios propiedad de o controlado por familias y se empezó a luchar por la

singularización de este tipo de empresa.

Pese a la ausencia de investigaciones al respecto, se puede deducir fácilmente que la

empresa familiar es la modalidad más antigua de empresa. Muchos oficios como

carpinteros, labradores, orfebres, etc. pasaban sus conocimientos de padres a hijos,

implicando que los hijos participaban activamente en la labor productiva como

ayudantes y con ello colaboraban para perpetuar esa actividad productiva o empresa a

la siguiente generación.

En la actualidad no hay un consenso sobre qué es lo que constituye una empresa

familiar. Algunas definiciones al respecto son;

“Las empresas familiares son organizaciones económicas donde su propiedad,

control y dirección descansa en un determinado núcleo familiar, con vocación de

ser transmitidos a otras generaciones” (Varela, 2008).

“Una empresa familiar es una organización controlada y operada por los miembros

de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, se refiere a

empresas con alma dado que el corazón de las familias esta en ellas”

(Belausteguigoitia, 2003).

“Es aquella empresa en la que al menos 2 miembros de la misma familia tienen el

control legal sobre la propiedad en grado suficiente como para controlar la

empresa y participan de forma efectiva en la administración y dirección de la

misma con objetivos y fines claramente empresariales” (Fuentes, 2007)


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“Se está de frente a una empresa familiar cuando una familia de segunda

generación o en una generación más avanzada tiene el poder legar de la

empresa, hay miembros de la familia en los órganos donde este poder se ejerce y

estas personas quieren ejercerlo en el presente y quieren seguir ejerciéndolo en el

futuro” (Gallo, 2008)

Si bien en común denominador de las definiciones es la presencia de una familia en el

poder o propiedad de la empresa, las formas, tamaños y tipos de empresas pueden ser

muy variados. No obstante, en las publicaciones referentes a empresas familiares se

enfocan a empresas pequeñas o medianas que al parecer dominan en número.

Empresas Familiares y la Teoría de Sistemas

Se podría decir que este constituye el enfoque predominante en los estudios de las

empresas familiares y propone que este tipo de organizaciones están inmersas en tres

subsistemas que son: la propiedad, la familia y la dirección. Dichos subsistemas se

traslapan, interactúan y son interdependientes (ver figura 2).

Según el modelo de los sistemas abiertos cada subsistema tiene límites que lo separan

de los otros subsistemas y el entorno externo en el que opera la empresa familiar.

Para que haya un desempeño optimo los sistemas deben integrarse de modo que haya

un desempeño unificado y completo (Poza, 2005). Es decir, que los aspectos de

propiedad, dirección y relaciones familiares; deben ser considerados por la

administración y vistos desde un punto de vista integral.


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Figura 2 Modelo de la empresa familiar, según la teoría de sistemas

Fuente: Gersik K., Lansberg I., McCollum (1997) citados por Poza (2005)

La teoría de los sistemas generales señala que, para revertir el proceso natural hacia la

entropía, los tres subsistemas y el sistema de la empresa familiar general tienen que

aumentar su variedad necesaria por medio del uso de sus capacidades internas para

enfrentar la competencia y el entorno económico en el que opera (Poza, 2005).

Asimismo, el enfoque de sistemas señala que la empresa familiar está inmersa en un

entorno social complejo y dinámico, en el cual la integración se da por el ajuste

recíproco de los subsistemas.

En la realidad, la complejidad de un sistema de empresa familiar compuesto por estos

tres subsistemas, implica cierta dificultad para establecer límites entre los mismos. De

hecho cada subsistema posee distintas metas y principios de operación.

La mayor parte de las empresas familiares son vulnerables a las consecuencias de la

ausencia de fronteras entre los subsistemas de la familia, la propiedad y la dirección

Empresa Familia

Propiedad


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dado que las pautas o dinámicas familiares, llenas de contenido emocional anulan la

lógica de la dirección del negocio.

La ausencia de equilibrio y límites claros entre los subsistemas no siempre se resuelve

anteponiendo a la familia. Por el contrario, la dirección o la propiedad del negocio

podrían verse favorecidas al tomar decisiones y emprender acciones (Poza, 2005)

Tipos de empresas Familiares

Basándose en las premisas del modelo propuesto por Gersik et al (1997), Poza (2005)

clasifica a las empresas familiares en: a) las que anteponen la familia a los otros

subsistemas y b) las que anteponen la propiedad y c) las que ante ponen la dirección.

a) La empresa que antepone la familia.

Empresas en las que el empleo en el negocio es un derecho de nacimiento. El

estereotipo del nepotismo aun predomina en la opinión de la mayoría sobre las

empresas familiares, derivada de esta suboptimización notan infrecuente de este

sistema de la empresa familiar.

El diseño de los sistemas financieros probablemente sea obtuso y el sigilo primordial,

buscando el beneficio más allá de lo que se consideraría razonable bajo las políticas

adecuadas.

Los negocios que anteponen la familia tienden a equiparar la compensación

independientemente de la responsabilidad, los resultados y el mérito en general. Su

grado de compromiso depende de los objetivos de los miembros de la familia en lo

individual y de los grados de conflicto asociados con la dirección del negocio. La

continuidad del negocio dependerá de si los integrantes de dos generaciones aspiran a

este objetivo y la generación actual cuenta con recursos suficientes para retirarse. En el

caso contrario es posible que el negocio se venda al cabo de una generación. Este tipo

de negocio tiene grandes dificultades para garantizar la continuidad ya que exige un

fuerte compromiso que alude a los principios de dirección del negocio de la cual carece.


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b) Empresas que anteponen la dirección.

Este tipo de empresas familiares probablemente desaliente activamente a los miembros

de la familia de trabajar en el negocio o exija experiencia laboral fuera de la empresa

como requisito de empleo. El desempeño (evaluado con base en la rentabilidad,

rendimiento de los activos, la participación del mercado, el crecimiento de las utilidades

y el rendimiento sobre la participación) y las políticas de recursos humanos se aplican

del mismo modo a miembros de la familia empleados que a los trabajadores no

pertenecientes a la familia. La compensación se basa en la responsabilidad y el

desempeño y no en la posición de la jerarquía familiar. A los empleados familiares se

les percibe en función de su utilidad y aportación potencial a la empresa. No hay un

compromiso automático con la continuidad de la empresa, ya que esta es percibida es

percibida únicamente como un activo productivo, que podría facilitar su venta en el

futuro.

c) Empresas que anteponen la propiedad.

Los aspectos más significativos en este tipo de empresas son la propiedad, los

horizontes temporales de inversión y la percepción del riesgo. Cuando los accionistas

son lo más importante, los rendimientos económicos ajustados al riesgo o las rentas de

los propietarios son lo más importante. Estas empresas cuentan con marcos temporales

mas breces para la evaluación de los resultados financieros. Los accionistas de la

familia que no desempeñan un papel activo en el negocio, con escasa comprensión de

la dirección y los ciclos temporales relacionados con la estrategia o inversiones nuevas,

pueden dificultar la operación eficaz de un negocio controlado por la familia. Los

miembros de la familia activos en la dirección, que entienden mejor las capacidades y el

funcionamiento del negocio, es muy probable que administren para el interés a largo

plazo de los accionistas. La continuidad de este tipo de empresas puede abandonarse a

favor de una recuperación inmediata, del valor creado por generaciones anteriores

mediante la venta de la empresa.


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Empresa Intergeneracional

Hay diferentes categorías de empresas familiares, entre las más comunes está la

denominada intergeneracional que es en la que trabajan dos o más generaciones

simultáneamente.

Las empresas intergeneracionales suelen presentar una dinámica más compleja que

aquellas donde labora una sola generación. En este tipo de empresas formados por tres

subsistemas conectados, si alguno de ellos sufre un cambio, los demás también lo

resentirán; es evidente que en estas organizaciones hay más conflictos, pero al igual

más sinergia, debido a que se involucran en ellas miembros de más de una generación


Lo veloz que cambia el entorno empresarial propicia que las técnicas, productos,

servicios y formas de hacer negocios se vuelvan obsoletos con rapidez. A los jóvenes

les resulta más fácil adaptarse al cambio que a los miembros de mayor edad, quienes

experimentan dificultad para asimilar las nuevas tecnologías. A las generaciones

jóvenes les conviene valorar la experiencia de sus mayores y mantenerse abiertas para

recibir sus enseñanzas (ver figura 3).


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Figura 3 Modelo de empresa Intergeneracional

Fuente; Belausteguigoitia (2003)

En conclusión, la diferencia de percepciones, valores e intereses entre generaciones

propicia que este tipo de empresas posea un mayor potencial de conflicto. A pesar de

esto, resulta interesante señalar que existe una mayor coincidencia entre valores

individuales, de familia, y empresariales, en los casos de miembros de empresas

familiares, que entre los miembros de empresas no familiares (Belausteguigoitia, 2003).

Las caracterizaciones presentadas dan idea de la diversidad de tipos de organizaciones

familiares que se pueden desarrollar. Aunado a esto el contexto en el que se

desenvuelve la organización dígase económico, político, cultural, ecológico, etc. pueden

hacer un más diversa a la empresa familiar.

Generación

Menor Generación

Mayor

Empresa


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METODOLOGÍA

El presente trabajo es un estudio descriptivo realizado bajo un diseño no experimental

transversal y fue realizado bajo el paradigma cualitativo de investigación aplicando el

método de estudio de caso.

El objetivo fue describir los subsistemas pertenecientes a la empresa familiar U Kaabil

TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb para caracterizarla.

El caso objeto de estudio es una empresa ubicada en el municipio de Oxkutzcaab,

Yucatàn y se seleccionó por ser una empresa orientada al desarrollo sustentable y el

interés de los autores era corroborar si los valores de la sustentabilidad permearon del

subsistema familia al subsistema empresa.

Los instrumentos de recolección de datos fueron entrevistas profundas a los integrantes

de la familia y observación no participativa.

El análisis de datos se hizo a través del análisis del discurso y esquematización de

constructos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

U Kaabil TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb, nombre en el Idioma Maya, y

traducido al español como Flor de Tsitsilche y Kanchunud4 de Yucatán, es el nombre

designado a la Sociedad de Producción Rural de Capital Variable, formada por la

familia Medina García, la cual se encuentra integrada por cinco miembros fundadores,

sin embargo es socia comercial de 10 familias productoras y apicultoras en el cono sur

del estado de Yucatán.

4 Flores de la región del Sur de Yucatán, principales en la integración de la miel yucateca.


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U kaabil5, es una microempresa familiar constituida legalmente en el año 2007, como

resultado de la necesidad del mercado, que exige tener una figura legal para

comercialización de productos y de parte de las instituciones financieras que otorgan

créditos para Mipymes. Sin embargo, esta sociedad tiene una experiencia de más de 15

años en la producción de miel orgánica y derivados de la colmena, así como de

productos orgánicos producidos en la granja perteneciente a la familia Medina. Desde el

año 2004, su producción se encuentra certificada por la empresa Instituto Biodinámico

(IBD) originaria de Brasil.

Originalmente, el Sr. Carlos Medina Góngora6 ha basado su trabajo profesional en el

área apícola, inició una sociedad apícola con un grupo de apicultores comprometidos

con ofrecer un producto diferente, con mayor calidad y al mismo tiempo conservando su

entorno en forma natural. Esta sociedad, no constituida legalmente, sólo de palabra,

logró obtener bajo técnicas de producción orgánica, una miel de alta calidad, misma

que desde sus inicios fue ofrecida a mercado de exportación, a través de un comprador

internacional intermediario, quien captaba el producto pagando un sobreprecio de hasta

20% mayor al valor del mercado y siendo el mismo comprador responsable del pago de

la certificación orgánica y su importación en el país destino.

Posteriormente y después de casi 5 años de trabajo conjunto, la familia Medina García

decidió formar legalmente la sociedad, siendo el principal objeto y razón la

concientización la preservación de su entorno. Todos los miembros de la familia y sus

colaboradores desarrollaron la filosofía de trabajo comunitario, socialmente responsable

y amigable al ambiente en todos sus procesos, con una filosofía de vida de respeto al

campo, de aprovechamiento de los recursos de forma sustentable y de un comercio

más justo entre productor y consumidor final en pro del mejoramiento de la calidad de

vida de todas las personas y familias involucradas con la empresa.

Ubicados legalmente en la comunidad de Oxkutzcab, Yucatán, actualmente se cuenta

con un inventario de aproximadamente 400 colmenas y un huerta orgánica que se

5 Abreviatura para designa a la Sociedad.

6 Padre de la Familia Medina


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denomina “Chan Ka Vergel” donde se producen y procesan la mayor parte de los

productos. Así mismo, cuentan con una extensión de aproximadamente 250 hectáreas

para reforestación.

La estructura organizacional según acta constitutiva de la empresa es como se

presenta en la figura 4.

Figura 4. Estructura organizacional de U Kaabil TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb

MaayaoÓb

Fuente: elaboración propia

El Consejo de Administración está compuesto por los cinco miembros de la familia, su

función es discutir y tomar decisiones sobre el actuar de la empresa, cada miembro

tiene un voto de igual valor dentro de la toma de decisiones y el capital social aportado

es igualitario.

La Presidencia, había sigo ocupado desde su fundación por el Sr. Carlos Medina

Góngora, el Padre, por ser el promotor y principal iniciador del negocio familiar.

Actualmente este puesto lo ocupa el hijo menor Juan Medina García, dado que se ha

hecho responsable en los últimos 2 años de la administración general de la empresa.


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Como Secretario, se encuentra Minneth Medina García. Encargada de llevar un orden

en juntas y convocar en casos necesarios al consejo de administración.

Tesorero, la Sra. Juana García, madre de familia. Encargada del buen uso de los

activos de la empresa, y de organizar parte de la contabilidad.

Por último, como parte del cuerpo de vigilancia se encuentran el Sr. Carlos Medina

Góngora, padre de la familia y Carlos Medina García, hijo mayor. Ellos son quienes

apoyan en las labores de todas las áreas y son parte del equipo de trabajo general.

En cuanto al organigrama institucional administrativo y en práctica, las tareas son

definidas según el perfil de cada integrante, así como del tiempo que dispone para

realizar actividades encaminadas a la consecución del objetivo de la empresa.

Si estos puestos los describimos en una línea ascendente, se vería como en el

siguiente esquema:

Director General – Juan Medina Encargado de toma de decisiones y de la administración general de la empresa, como puede ser: gestiones, trato con clientes y proveedores, firma de documentos y acuerdo entre partes. Finanzas Juana García

Mercadotecnia Minneth Medina

Producción Carlos Medina Góngora

Encargada del uso de los recursos financieros de la empresa, elaboración de cheques, facturas y vigilancia de documentos contables y administrativos.

Responsable de la imagen comercial de la empresa, atención directa con clientes y representación institucional. Así como de realización de ventas y administración comercial.

Responsable de la producción, administración de parcelas y de proveedores. Tiene a su cargo la plantilla laboral.

Ventas Carlos Medina García Apoyo en ventas, búsqueda de nuevos clientes.


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Los miembros de la organización coinciden en que si elaboraran un organigrama, sería

como se presentan a en la figura 5 donde no existe una línea de mando, sino es un

circulo en conceso y toma de decisiones.

Figura 5. Representación de las relaciones y líneas de mando en la empresa U Kaabil

TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb

Fuente: Elaboración propia.

Lo anterior implica que en esta organización los valores de igualdad y democracia son

importantes y los anteponen a su empresa familia.

U Kaabil, define sus puestos de acuerdo al perfil personal de cada uno de sus

integrantes, sin amargo todos los miembros participan por igual en caso de ser

necesario en las distintas tareas lo cual implica un sistema de apoyo entre familiares

considerando las particularidades de cada uno. También cuenta con personal de campo

y un despacho contable como outsourcing.


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La forma de tomar decisiones en su caso, si se ve un tanto afectada dentro de la familia

en contraposición con el plano empresarial. En la tabla uno se contrastan los factores

del subsistema familiar y del subsistema dirección que afectan en la toma de decisiones

de U kaabil y que coincide con la propuesta de Belausteguigoitia (2003) quien propone

que las empresas donde colaboran diferentes generaciones tienen mas dificultades en

la toma de decisiones por las diferentes percepciones de valores e intereses.

Tabla 1. Factores que se consideran en la toma de decisiones de la empres U Kaabil

TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb

Los valores que rigen a la empresa, se ven íntimamente relacionados a los valores

familiares, cuidando conservar la filosofía de vida de la familia Medina, con la razón y

objetivo último de la organización, así como de los roles de sus miembros. Es decir, el

poder y liderazgo de la familia sigue el don de mando Padre, Madre, hijos/hermanos.

Sin embargo, se han adaptado en el plano laboral, de tal forma que los hijos

actualmente tienen poder de decisión, incluso sobre los padres, en una línea de

sucesión de común acuerdo. Esto no exime que existan diferencias en la empresa que

se trasladen al núcleo familiar.

Factores del subsistema Familiar Factores del subsi stema dirección

Emocional Racional

Indirectamente Concreto

Enfoque hacia adentro Enfoque hacia fuera

Incondicionalidad Condicionado

Línea de mando Línea de Poder

Bien común Bien de la Organización


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Es por tanto que como principal objetivo u objetivo general, se tiene el siguiente:

“Lograr una exportación de productos ecológicamente certificados con un Certificado

más amplio bio-dinámico, integrando a los productores campesinos de la región,

contando con la infraestructura necesaria para la producción y transformación de

productos, así como de sistemas adecuados de información para una mayor eficiencia

en el contacto con los clientes y en general los públicos relacionados con la empresa”.

Tabla 2. Valores predominantes según subsistema familiar y dirección

Todos estos valores hacen de la empresa U Kaabil y de la Familia Medina, regirse con

orden, logrando un equilibrio, estabilidad, confianza y orgullo entre la sociedad y la

familia misma, logrando un compromiso social que ha llevado a la empresa en un plano

de crecimiento y desarrollo. Esta empresa, se encuentra comprometida con sus

miembros y a la par se siente comprometida con la sociedad donde se desarrolla. Es

así que busca desarrollarse e innovar siempre en su entorno y en sus productos.

Valores del subsistema Familiar Valores del subsist ema dirección

Respeto Responsabilidad

Honestidad Honestidad

Lealtad Unidad

Equidad Equidad

Identidad Pertenencia

Solidaridad Trabajo en Equipo

Tolerancia Competitividad

Equilibrio Calidad


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Basados en sus objetivos de crecimiento y siguiendo la filosofía de producción

orgánica, actualmente U Kaabil dirigida ahora por los miembros más jóvenes de la

familia, tiene entre sus planes ofrecer productos de alta calidad y con mayores ventajas

competitivas. La estrategia que han planteado para lograr lo anterior, es añadir valor

mediante la creación de una marca que les de identidad y les diferencie de la

competencia; así como ampliar su gama de productos y pasar de ser productores de

materia prima a productos con algún grado de procesamiento. Este cambio de visión

más enfocada a mercado resulta congruente con la propuesta de Belausteguigoitia

(2003) quien afirma que para las nuevas generaciones es más fácil adaptarse al cambio

y son más propensas a adoptar nuevas tecnologías y modernizar los productos de la

empresa familiar.

Entre la mezcla actual de la U Kaabil de productos se encuentran:

- Productos Apícolas: miel de abeja clasificada por su origen y tipo de floración,

jalea real, polen, propóleos, abejas reinas, y en general productos derivados de

la colmena.

- Agrícolas: semillas orgánicas, hortalizas, cítricos, frutas de la región, composta y

abonos orgánicos.

- Forestales: Plantas de vivero como son: cedro, caoba, neem, balche, entre otras

maderas de la región originarias del cono sur del estado.

- Procesados: extractos de aloe vera, papaya, y otras hojas verdes; fermentados

de frutas; mermeladas; complementos alimenticios; salsas comestibles, entre

otros.

En el año 2008, U kaabil junto con sus socios comerciales y proveedores ubicados en

los municipios de Tekax, Peto, Oxkutzcab, Mani, Ticul y Muna todos en el estado de

Yucatán logran pagar y responsabilizarse de la certificación orgánica.

Lo anterior es un paso muy importante ya que reducen su dependencia del

intermediario internacional a quien aun le proveen la mayor parte de su producción.


2011

28

Siguiendo con la política de diversificaron de riesgo comercial U Kaabil también

incursionado en la venta al detalle en el mercado local, siendo eje de enlace entre

pequeños productores sin capacidades de comercializar por sí solos, con el mercado.

Con ello U Kaabil transmite su experiencia en producción, comercialización orgánica y

comercio justo. Estas transacciones se hacen mediante asesoría y acompañamiento en

el proceso de conversión de producción convencional a orgánica, así como firma de

convenios de compra de productos con precios de comercio justo de hasta 30% sobre

valor convencional de mercado.

U Kaabil desplaza, aproximadamente 40 ton de miel al año y 20 ton de productos

procesados originarios de la huerta, un 80% se enfoca hacia el mercado de exportación

y 20% para mercado nacional.

Entre sus planes de acción a futuro se encuentra la construcción de una planta de miel

certificada. Con esto lograría los siguientes objetivos:

- Producto con certificación Orgánica, única en el estado de Yucatán.

- Miel especializada por tipo de floración: Dzildzilche, Huerto, Bejuco, Aloe Vera.

- Marca altamente especializada en productos ecológicos que identifica la miel de

la región.

- Información al consumidor sobre el proceso de producción, así como de los

productores, garantizando la calidad del producto final.

- Aumento de la producción en un 40% en la región.

- Incremento del ingreso promedio de los productores en al menos un 30% más.

Cabe añadir, que la empresa presentó en el año 2007 ante las autoridades de

SAGARPA un proyecto de construcción de una planta procesadora de miel, mismo que

en su momento fue aprobada, sin embargo por falta de recursos para cubrir el monto de

aportación no pudo llevarse al cabo, pues para efectos del programa se solicitaba

aportar el 50% del monto total, recursos con lo que no se contaban dada la suma del

proyecto. Actualmente, la empresa tiene también como objetivo el poder reunir apoyos

ya se gubernamentales o particulares para llevar al cabo este proyecto.


2011

29

En un ejercicio hecho con los miembros de la organización, se elaboró el siguiente

análisis FODA:

FORTALEZA:

- Se cuenta con la experiencia de ya 6 años de producción Orgánica.

- La miel ofrecida cuenta con certificado orgánico, único en el Estado.

- Se tienen volumen suficiente para ofrecer al mercado, al trabajar directamente con los

productores.

- Se tiene el conocimiento de normas y legislaciones para el envasado y

comercialización de la miel de abeja.

- Sería la 1era empresa en ofrecer este tipo de miel en el mercado.

- Los precios al mercado son justos, competitivos y atractivos considerando el valor del

producto.

OPORTUNIDADES:

- El consumidor es cada vez más consciente de la importancia en la calidad de los

productos que consume.

- El consumo de miel se ha visto incrementado en los últimos años.

- Existe demanda de este tipo de miel, en tiendas naturistas y orgánicas.

- Las herramientas de comunicación como el Internet y redes sociales, permiten una

promoción exponencial y a bajo costo de los productos.

- Actualmente las dependencias de gobierno como las de Educación y Salud,

promueven el consumo de productos sanos y ricos en propiedades, y la miel figura

entre ellos.


2011

30

DEBILIDADES:

- No se cuenta aún con los recursos necesarios para empezar a operar, como son la

marca registrada y la instalación de una oficina desde la cual operar.

- Al ser una marca nueva en el mercado, aun no se tiene la confianza y preferencia de

los consumidores.

AMENAZAS:

-No todos los consumidores están familiarizados con los productos orgánicos, habiendo

desconocimiento de su valor y de sus beneficios.

- El mercado local de la miel, está manejado por grandes comercializadores.

- La economía en general se encuentra sensible al cambio de precios, y la miel no es

considerada dentro de la canasta básica.

CONCLUSIONES

El estudio permitió describir claramente los subsistemas familiar y dirección en los

ámbitos de valores y toma de decisiones con lo que se logró caracterizar a la empresa

U Kaabil TsÍtsÍlcheÝe Etel K ÁnchunuÚb MaayaoÓb como uan empresa familiar que

presenta claramente un esquema donde predomina el subsistema familia, lo cual hizo

que los valores predominantes de dicha familia como; respeto, equilibrio, identidad, etc.

permeen a la empresa. Al ser una empresa dedicada a la producción orgánica y de

corte sustentable hace que bajo ese esquema este tipo de organización con más

énfasis en lo social que en lo económico sea exitoso. No obstante, presenta algunos

peligros como lo señala Poza (2005) ya que es posible que el interés familiar se

anteponga al económico con impactos negativos en la competitividad. Si bien es una

empresa con un producto certificado y por lo tanto con un producto con un precio más

elevado que el del mercado, es recomendable que esté alerta para no perder

competitividad.


2011

31

Finalmente en el análisis realizado a la empresa, se pudo constatar que la participación

de una nueva generación trajo consigo la puesta en marcha de nuevos proyectos,

nuevas ideas, etc. lo cual fue congruente con lo planteado por Belausteguigoitia (2003).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Anzola, S. (1993). Administración de pequeñas empresas. México: McGraw Hill.

Belausteguigoitia, I. (2003). Empresas Familiares. México, DF, México: McGraw Hill.

Comision Intrasecretarial de Politica Industrial. (30 de enero de 2011). Obtenido de

Comision Intrasecretarial de Politica Industrial:

www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf

Fuentes, J. (2007). De padres a hijos . España: Pirámide.

Gallo, M. A. (2008). Ideas básicas para dirigir una empresa familiar . España: IESE.

Poza, E. J. (2005). Empresas Familiares. México, DF: Thompson.

Torres, J. (20 de enero de 2011). La empresa familiar: inmadura ante los procesos de

sucesión.

Varela, R. (2008). Innovacion empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas

(3era. ed.). Bogotá, Colombia: Pearson .

LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR DISTRIBUIDORA DE ABARROTES

VARI

Ruth Noemí Ojeda López 1

Jennifer Mul Encalada 1

Didier Anubis Várguez Riegos 2

RESUMEN

Dos de los objetivos centrales de una empresa familiar son su éxito y continuidad a lo

largo del tiempo, ambos objetivos se encuentran estrechamente relacionados. Para que

una empresa sea exitosa requiere de una organización capaz de ser eficaz y para esto

es necesario la eficiencia de los procesos internos (innovación, costos, tiempo) y,

específicamente la cualificación y motivación del personal.

Por otra parte, una correcta planeación de la sucesión es de vital importancia en este

tipo de empresas, pues de ésta depende su continuidad. Es importante mencionar que

el proceso de sucesión en la empresa familiar depende también de un buen retiro. Las

etapas que se proponen para llevar a cabo este proceso son: planeación,

entrenamiento y transferencia, mismas que fueron descritas en este trabajo analizando

una empresa.

El presente trabajo tuvo como objetivo identificar, por medio del análisis de un caso de

empresa familiar en Mérida, Yucatán, las etapas del proceso de sucesión. Para tal

efecto se presentaron los conceptos principales del tema conformando el marco teórico

correspondiente, la metodología, los resultados obtenidos y las conclusiones. Se

encontró, entre otras cosas, que la empresa se encuentra en la etapa de entrenamiento

1 Facultad de contaduría y Administración de la UADY.

2 Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Yucatán.

La Sucesión en la Empresa Familiar Distribuidora de Abarrotes Vari 2011

33

y para considerar el retiro del fundador, es necesario elaborar el plan de secesión y su

testamento.

Palabras clave : sucesión, planeación, retiro, empresa familiar, diagnóstico.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día es común identificar cuándo una empresa es familiar o no, ya que si se

piensa en empresa se piensa en autonomía y jerarquía de los dueños, mientras que si

se piensa en familia se piensa en unión y en armonía de los miembros.

Se cree que en la empresa se acatan las órdenes de los jefes sin ninguna objeción, sin

importar que tan bien o mal estén las decisiones de los empleados. En una familia se

espera que exista mayor comprensión entre sus miembros, debido a que debe existir

una unión sanguínea que no se rompe y se espera que exista mayor confianza en sus

decisiones.

En la empresa familiar es importante tomar en cuenta cuáles son las cuestiones de

familia y cuáles son las de empresa, ya que esta separación puede ayudar al

empresario a tomar decisiones familiares que no afecten el funcionamiento de la

empresa, pues se considera que una de las trampas a las que muchas empresas de

este tipo se enfrentan es la de no saber diferenciar cuáles son los bienes de la familia y

cuáles los de la empresa.

Navarrete (2000) sostiene que las empresas familiares deben ser como una parvada de

gansos que hasta su forma de volar es coordinada (en forma de v), donde existe un

líder que es el que guía el vuelo y va al frente -este líder de vuelo debe de ser humilde,

motivado, estratega y con valores necesarios para el logro de los objetivos estipulados -

y todos sus seguidores confían en el líder y en la sucesión de mando de vuelo ya que le

sirven al líder de apoyo cuando este los necesite gracias al trabajo de equipo, la

entrega, disciplina y preparación de sus miembros.


34

Las empresas familiares cuentan, por lo general, con una visión a largo plazo del

negocio, que responde a la necesidad de los fundadores de preservar el patrimonio

para las próximas generaciones. De igual manera, como el nombre de la familia está en

juego, estas empresas gozan de una trayectoria de confianza construida por el esfuerzo

de sus antecesores.

Muchas veces la sucesión se asocia con la muerte por lo que se cree que es necesario

alargarla con el tiempo, por lo que es importante hacer notar con esta investigación que

la sucesión no es el fin de la empresa con la salida del líder sino más bien es el

principio de su crecimiento con apoyo del líder.

El proceso de la sucesión es muy importante dentro del funcionamiento de la empresa

familiar, ya que los sentimientos son clave en las decisiones de sus miembros, y es

importante catalogar las decisiones de sucesión como un beneficio hacia el negocio.

Debido a lo anterior, se aborda el tema con el objetivo de identificar el proceso de

sucesión y sus etapas en una empresa familiar en Mérida Yucatán.

MARCO TEÓRICO

El aspecto familiar es un factor importante para la viabilidad, evolución y crecimiento de

la empresa. Por tanto, si ésta perdura en el tiempo, también lo habrá de hacer la familia,

al menos durante cierto lapso (en ocasiones una empresa familiar logra desarrollarse y

subsistir por largo tiempo, pero la familia que la fundó ya no participa ni total ni

parcialmente en la propiedad). De ahí la importancia de considerar a la sucesión como

un hecho trascendental para el desarrollo y continuidad de la empresa familiar (De la

Rosa, Lozano y Ramírez, 2009).

Según Guinjoan y Llauradó (2000, p.5) “el proceso de sucesión es aquel conjunto de

acciones que tienen lugar en el marco de la empresa familiar durante algunos años,

realizadas bajo el control del futuro sucedido, que desembocan, de forma programada y

con las correcciones necesarias, en la sustitución del empresario al frente de la

empresa por sucesor (es) de la misma familia”.


35

Para entender la sucesión es necesario perfeccionar el modelo de los 3 círculos de

Taguiri y Davis (1982), el cual incorpora la evolución en paralelo de los tres círculos que

definen la empresa familiar a lo largo del tiempo.

Figura 1. Modelo evolutivo tridimensional de los t res círculos

Fuente: Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997)

El modelo anterior dibuja a la empresa como un espacio tridimensional integrado por

tres ejes diferentes que representan el desarrollo de los tres sistemas que se

superponen (propiedad, empresa y familia) a lo largo del tiempo. De esta manera

cualquier compañía familiar puede ser analizada mediante una instantánea que

determine el punto alcanzado en cada eje. La empresa adquiere una caracterización

propia en función de la combinación alcanzada por los distintos ejes en cada momento

del tiempo. De esta manera el fenómeno de la sucesión puede ser analizado mediante

la triple combinación de los sistemas que definen la empresa familiar a lo largo del

tiempo, lo que sin duda determina un tipo u otro de proceso o relevo generacional

según cada caso.


36

El proceso de la sucesión es el medio por el cual la familia pasa de etapa en etapa a lo

largo de las tres dimensiones o círculos que definen la empresa familiar en si misma

(propiedad, empresa y familia). La sucesión generacional como fenómeno debe

contemplarse como un proceso progresivo y nunca como un acontecimiento estático.

Grabinsky (1992) comenta que el emprendedor que funda, dirige y hace crecer un

negocio, al triunfar se siente inmortal, todopoderoso. El solo hecho de pensar en que

algún lejanísimo día (o tal vez nunca), tendrá que retirarse o, morir le eriza el cuerpo.

Para él, que nunca ha tenido obstáculos que no puedan superarse, su propia mortalidad

lo hace sentirse muy mal. Y no hace nada al respecto hasta que no es demasiado

tarde. La sucesión dentro de una empresa debe de ser tratada desde un principio.

Tiene que partir de la premisa básica de que el emprendedor quiere que su obra

perdure permanentemente.

Al respecto es importante señalar que si se plantea correctamente y con mucho tiempo,

la sucesión no debe de ser un hecho traumático, sino algo natural. El emprendedor le

deja un negocio a sus herederos más capacitados y en forma tal que su presencia

sigue siendo deseada por éstos, como consejero, pero las decisiones y la operación le

son vedados.

Nogales (2008) afirma que el factor clave para la supervivencia de una empresa

familiar es la capacidad que demuestra para hacer negocio y ser líder con ello. Si la

familia no demuestra la sapiencia suficiente desaparecerá mas pronto que tarde del

panorama empresarial, y dice que una de las variables que caracterizan a la empresa

familiar de la no familiar es que sin una sucesión exitosa no hay continuidad posible.

Según Guinjoan y Llauradó (2000) el proceso de sucesión generacional o transmisión

no resulta una tarea fácil, ya que es la tercera fase crucial en el ciclo de vida de las

empresas.


37

Así lo demuestra un estudio realizado en 2005 por la Fundación para el Desarrollo

Sostenible en América Latina (Fundes) sobre la Dinámica de la Empresa Familiar

PYME en Colombia. En la investigación se encuestaron a 661 dueños de empresas

familiares latinoamericanas. Los encuestados eran de doce países: Argentina, Bolivia,

Colombia (Bogotá y Medellín), Costa Rica, Ecuador (Quito y Guayaquil), El Salvador,

Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguay y Perú. La investigación arrojó que

las dificultades detectadas en este estudio son extensibles a América latina, ya que las

empresas de este tamaño comparten similares características en el continente.

Entre las principales conclusiones arrojadas se encuentran: 1) El paso de una

generación a otra en la dirección empresarial es un factor crítico para el cual las

empresas no se encuentran preparadas. 2) El 99% de los empresarios entrevistados no

es consciente de la sucesión como factor de riesgo para la continuidad de la empresa.

3) El 44% siente temor al delegar decisiones empresariales.

Respecto de la sucesión llama la atención el bajo porcentaje que ha preparado la

sucesión de la dirección, apenas un 32% de los casos, mientras que el 40% no ha

hecho nada, y el otro 28% ha identificado al sucesor, sin que esto constituya una

verdadera planificación que pueda asegurar la continuidad (Dodero, 2005).

Por su parte, Leach (1993) menciona que solamente el 24% de las empresas familiares

sobreviven como tales a través de la segunda generación, y solo el 14% transciende a

la tercera.

Para el autor, desde un punto de vista racional, la sucesión debería de ser un proceso

evolutivo y planificado. Al ser todos mortales, se espera que los líderes tengan la

responsabilidad, durante su vida activa, de identificar, entrenar, e instalar a su sucesor,

a fin de preservar la continuidad y prosperidad de la empresa, sin embargo la opción de

“no hacer nada” es una de las más frecuentes que adoptan los fundadores.

El fundador es, en la mayoría de los casos quien creó la empresa de la nada, es más

que ninguna otra persona relacionada con la firma, por lo que debe enfrentar poderosos


38

impedimentos psicológicos para planear su retiro, por ejemplo: temor a la muerte,

renuncia a ceder el control y el poder, pérdida de identidad, prejuicio contra el

planeamiento, incapacidad para elegir entre sus hijos, incertidumbre en el retiro, así

como celos y rivalidades. Este autor señala también que pueden existir diversas

opciones para una sucesión, tal como se observa en la figura 2.

Figura 2. Opciones para la sucesión.

Fuente Leach (1993, p. 211)

De la Rosa, Lozano y Ramírez (2009) señalan que la elección del sucesor o sucesores

involucra una valoración permeada por lo sentimental y afectivo, por lo cual tiene

repercusiones muy profundas. Los criterios de sucesión en !a empresa familiar

tradicionalmente siguen un patrón de tipo monárquico, es decir, de sangre y

primogenitura. Sin embargo, se aboga por una formalización del proceso para que sea

un acto sucesorio planificado y guiado por criterios más formales que solamente la

afectividad.

Por su parte, Grabinsky (1992) clasifica el proceso de sucesión en 4 perspectivas:

• La planeación preliminar.- Nunca es demasiado temprano para ponerse a

trabajar en el sano desarrollo de una empresa. Con mucha frecuencia no se

hace nada hasta que es demasiado tarde, con resultados nefastos.


39

• El monitoreo y capacitación de los sucesores potenciales.- Es esencial que los

emprendedores les ofrezcan a sus hijos e hijas un plan de entrenamiento, sin

compromiso hasta terminarlo, para que de ahí en adelante se vayan

estructurando paso a paso los puestos y responsabilidades directivas de

aquellos que así lo ameriten y deseen. No es un proceso fácil, pero la alternativa

sería dejarlo al destino y a la improvisación.

• Problemas que se puedan encontrar.- 1. Entrar a trabajar a la empresa, 2. Hacer

su vida independiente de la empresa. 3. La injerencia indirecta. Todas estas

operaciones dentro de la organización se deben llevar a cabo a través del tiempo

y, si se tienen claros los objetivos y deseos del emprendedor, van a hacer que la

sucesión sea lo menos traumática y caótica posible.

• La transferencia formal del poder.- Los emprendedores verdaderos toman

medidas sanas, mientras que los otros corren el peligro de ver que su sueño

hecho realidad se convierte en una empresa en decadencia o en manos extrañas

a su retiro, enfermedad o fallecimiento.

Según Nogales (2008) una deficiente gestión de la propiedad suele ser una de las

causas más seguras del enfrentamiento interno, posibles escisiones e incluso la

desaparición de la empresa. La fragmentación accionarial sin previsión alguna de sus

consecuencias, el reparto de beneficios sin criterios de sensatez, el poder decisorio de

las acciones con y sin votos, etc., son en ellas causas frecuentes de descalabros

periódicos. La capacidad de generar beneficios, sin su paralela habilidad para con ello,

crear un patrimonio común, mantenerlo y acrecentarlo a lo largo de la historia familiar,

hace verdad el dicho popular de que la 1ª generación lo crea, la 2ª generación lo

mantiene, y la 3ª generación lo malgasta hasta hacerlo desaparecer. Dice que sin una

sucesión exitosa la continuidad de la empresa familiar no es posible, y que la sucesión

se ha de enmarcar dentro de un proceso más amplio de transición generacional.

En la sucesión no participa solamente el sucesor y el predecesor, sino ambos más la

confianza del resto de la familia (pues sin esta última no es posible sucesión exitosa

alguna). Por tanto, la familia ha de tener muy claro en todo momento que la sucesión no


40

es solamente un proceso técnico (planes y tareas preparatorias) entre dos personas, la

sucesión es un hecho político en el cual está involucrada toda la familia y los principales

directivos de la empresa familiar. No entenderlo así es con bastante probabilidad

encontrarse con problemas en el futuro.

Otro factor importante es que el sucesor es el responsable máximo tanto de mantener

competitiva a la empresa como de mantener unida a la familia. Para lo primero se

necesitan claras habilidades técnicas y de negocio; en tanto para lo segundo, son

necesarias fuertes habilidades políticas. Lo uno sin lo otro acaba con la empresa o con

la familia, o con ambas realidades.

La tercera condición para que la transición generacional sea exitosa (después de una

buena comunicación intergeneracional y de una suficiente implicación por parte de sus

miembros en la empresa familiar), es la existencia de una eficaz gestión intercultural,

que vista tanto desde el punto de vista intergeneracional como desde el punto de vista

de la mezcla de culturas familiares que a lo largo de la evolución generacional se van

conformando. Las generaciones familiares se caracterizan por su evolución cultural. Las

generaciones se identifican por su impronta de ideas, estilos de interacción y su propia

relectura de la historia familiar. Por su parte el mosaico de culturas consanguíneas y

políticas, generan en el transcurrir de su evolución generacional lo que llama “mosaico

de cultura familiar”. Las culturas familiares que aportan los familiares políticos al

mosaico cultural suelen tener de novedoso (y chocante) para los familiares

consanguíneos más identificados con la cultura familiar de origen común, su diferente

perspectiva. Sin embargo, se debe resaltar que cuando dicha perspectiva se junta con

fuertes choques de intereses o de carácter, pueden crear conflictos serios entre los

miembros familiares y políticos.

Uno de los aspectos más importantes que debe considerarse en la sucesión es la

vinculación, que constituye el nexo entre las vivencias del potencial sucesor antes de

ingresar y su vida como profesional ya vinculado de tiempo completo en la empresa

familiar. Señalan que es una etapa clave en el proceso de sucesión, pues ella está


41

influida por la formación y a su vez ha de influir en el trabajo de tiempo completo del

sucesor en la empresa (Lozano y Urbano, 2010).

Nogales (2008) considera que la sucesión implica para las empresas algo más que la

selección de un sucesor y el plan de capacitación para dicha labor. Implica también una

redefinición de las relaciones internas entre los propios herederos, de sus cuotas de

poder y en muchos casos nuevas formas de gobernarse.

Según Amat (2004) uno de los principales retos de una empresa es el que hace

referencia a la sucesión. La sucesión supone la transferencia de la autoridad sobre las

decisiones de una empresa del líder a su sucesor. No obstante, en la empresa familiar,

la sucesión es entendida generalmente como el proceso de transmisión del poder de

decisión en la dirección de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones.

Además, en la empresa familiar, la sucesión también conlleva la transferencia del

liderazgo en la familia.

Gallo y Amat (2003) confirman que algunas de las razones para que los líderes de la

empresa familiar decidan la continuidad de ésta, son las siguientes:

• Ofrecer una oportunidad a los hijos, ya sea proporcionar la oportunidad de

independencia, de ejercer un control sobre su propio futuro así como darles la

oportunidad de crecimiento personal.

• Conservar la herencia y el legado familiar, ya sea generar, mantener o consolidar

una tradición, una historia, unas raíces o crear algo que permanezca en el

tiempo.

• Mantener unida a la familia ya sea contribuyendo a que la familia trabaje junta,

fortalecer los lazos familiares o permitiendo a los hijos pasar mas tiempo juntos.

• Crear ventajas económicas y riqueza así como garantizar la seguridad

económica de la familia.

• Asegurarse conservar una fuente de ingresos y de proyectos personales tras su

retirada.


42

Para los hijos de los fundadores, la decisión de incorporarse a la empresa familiar

responde a diferentes razones unitarias, emotivas, o profesionales como una deuda

moral con los padres, la ilusión por continuar un proyecto iniciado por los progenitores,

la posibilidad de seguir una carrera profesional más atractiva en la empresa familiar,

luchar por algo que es propio, por una empresa de la que se es propietario, la ilusión

por trabajar junto a las personas a las que más se ama. Además, trabajar en una

empresa propia presenta otras ventajas como la independencia, la flexibilidad, una

mayor retribución, el sentimiento de logro o una mayor seguridad en el trabajo.

Para Lozano y Urbano (2010), la pertenencia a la empresa familiar tiene sus cimientos

en la satisfacción y el compromiso del descendiente con ese trabajo. Su trascendencia

se extiende más allá del hecho de sentir gusto por el trabajo y de tener dedicación para

hacerlo bien. También mencionan que la preparación y el acompañamiento que se les

brinde a los descendientes, será clave en el desempeño y la continuidad de recursos

valiosos para la empresa familiar.

Leach (1993) fundamenta que para poder llevar la sucesión con éxito es necesario

tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Inicie oportunamente el planeamiento.

• Redacte un plan de sucesión.

• Comprometa a la familia y a sus colegas en su propuesta.

• Saque ventaja del asesoramiento externo.

• Realice un proceso de entrenamiento.

• Anuncie su retiro oportunamente sin ambages.

• Haga planes para su retiro.

Al momento de elegir al futuro sucesor es necesario evaluar a los candidatos

formulando las siguientes preguntas:


43

¿Están comprometidos con la misión de la compañía?

¿Tienen habilidad para hacer progresar a la organización?

¿Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?

¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para motivar a los

otros?

Así mismo se puede considerar que dentro de los candidatos puede existir un sucesor

natural. Sin embargo, la elección entre candidatos con iguales potencialidades, no debe

dejar a un lado a las hijas, los yernos y nueras, o algún otro grupo dentro de la familia.

Amat (2004) considera que el proceso es crítico para el líder a sustituir, pero no solo

para él, lo es para la familia en especial para los cónyuges, lo es para el personal,

especialmente aquel que estaba más ligado al predecesor, para los propietarios y para

el entorno externo (competidores, proveedores, clientes). La importancia de lo que se

pone en cuestión durante el relevo generacional y las personas que intervienen y las

que les afecta la forma en que se realice el proceso, los cambios que se produzcan y

los resultados de los mismos influyen en que sea un proceso complejo, lleno de

incertidumbre y con los sentimientos y emociones a flor de piel.

Navarrete (2000) considera que para el éxito en la sucesión el rol del propietario-

fundador, donde se destaca la actitud y el comportamiento que asume frente a:

1. Su disposición a desvincularse progresivamente de la empresa, caso en el cual

el propietario- fundador es capaz de superar las necesidades desproporcionadas

de control, de reconocimiento y los sentimientos de desconfianza e

indispensabilidad que parecen caracterizarle.

2. Su actitud hacia la formación del sucesor, y a su capacidad comunicativa en el

sentido de fomentar un ambiente de trabajo en donde exista un espacio propicio

para que el sucesor vaya aprendiendo y desarrollando su nuevo rol.


44

3. El estado físico y de salud, en la medida que el propietario- fundador se sienta

sano, se sentirá también capaz de hacer frente a la dirección de la empresa y

por tanto no considere su relevo.

4. El compromiso del propietario- fundador frente al liderazgo familiar y con

descendientes específicos.

5. La percepción del propietario-fundador sobre la empresa transmitida a los

sucesores.

En el caso del sucesor se describe lo siguiente:

1. El tipo de formación que ha recibido y la forma como se produce el proceso de

aprendizaje, para esto influye la preparación escolar correspondiente al grado de

estudios alcanzado, la experiencia adquirida, ya sea a través de un proceso de

capacitación directa en la empresa, o a la experiencia adquirida en trabajos

similares que puede ser valorado como positivo.

2. El proceso formativo y de desarrollo una vez incorporado a la empresa.

3. El grado de compromiso que el sucesor adquiere con la empresa familiar.

4. La satisfacción de necesidades del sucesor.

Amat (2004) afirma que hay una serie de características comunes de las empresas

familiares que han sabido superar exitosamente varios relevos generacionales,

empresas denominadas “orientadas a la continuidad”. Estas características son

asumidas directamente y con anticipación por los líderes familiares siendo estas las

siguientes:

• Consideran la planificación de la sucesión como una actividad estratégica.

• Dedican el tiempo necesario para prepararse para asegurar el éxito del relevo

generacional y la continuidad exitosa de la empresa.

• En un número elevado de casos se apoyan en el consejo de administración y

asesores externos para reflexionar, periódica y sistemáticamente, para planificar

e implantar el proceso de relevo generacional.


45

• Han perfeccionado un excelente sistema de desarrollo de liderazgo empresarial

para los miembros de la familia, y que frecuentemente se aplica también al

personal no familiar.

• Han realizado un relevo generacional ya sea a través de miembros de la familia o

de la incorporación de profesionales del exterior, promoviendo la renovación del

liderazgo y de la visión estratégica de la compañía al permitir que lo líderes

traigan sus propias ideas y puedan cuestionar los supuestos existentes hasta

entonces.

METODOLOGÍA

Para este trabajo se planteó como pregunta de investigación la siguiente:

¿Cómo se planea el proceso de sucesión y cuáles son las etapas que deben darse en

una empresa familiar, para que ésta no se vea afectada en su funcionamiento y

continuidad?

Tomando en cuenta la anterior pregunta se estableció como objetivo general el

siguiente:

Identificar el proceso de sucesión y sus etapas en una empresa familiar en Mérida

Yucatán para que dicha empresa no se vea afectada en su continuidad y

funcionamiento.

Como objetivos específicos se consideraron:

1) Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la empresa sujeto de estudio

mediante el uso de herramientas específicas aplicables a la empresa familiar.

2) Identificar, a partir de la revisión bibliográfica, las etapas en el que se debe dar el

proceso de sucesión.


46

3) Proponer las acciones a seguir para que el proceso de sucesión se lleve a cabo

de manera exitosa.

El estudio que se presenta es de tipo descriptivo y se plantea con un paradigma

cualitativo por lo que como señala Martínez (1995), se parte de preguntas de

investigación, no se derivan de la formulación de una hipótesis establecida de

antemano para ser probada. Se pretende que en el desarrollo del estudio surja la

información de los actores que están inmersos en la problemática y se desea

comprender los fenómenos desde su perspectiva.

El método utilizado fue el estudio de caso, seleccionando para ello una empresa

comerciante del sector privado, la cual se encuentra situada en el Estado de Yucatán.

Para la recolección de la información concertó una entrevista con el dueño sobre la

empresa, familia, propiedad y sucesión. También se realizó un análisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas del negocio. Como complemento se hizo uso

de la observación participante, elaborando notas de campo completas, precisas y

detalladas, sobre los sujetos y el medio en que se desenvuelven. Para Gundermann

(2008, p. 277) la entrevista y la observación proveen mejores medios para disminuir las

modificaciones que la acción del investigador genera en los detalles característicos del

foco de interés, sus relaciones contextuales y la particularidad de los condicionamientos

existentes. El análisis e interpretación de los resultados se realizaron tomando en

consideración el marco teórico y los objetivos planteados.


La empresa VARI inicia sus actividades después que la empresa distribuidora Briceño

comercializadora mayorista de abarrotes del Sr. Fernando Sánchez Briceño y el Sr.

Javier Várguez copropietario cerrara sus puertas, por lo que ambos se repartieron en

partes iguales las acciones para que cada dueño se dedicara al negocio de su

preferencia, continuando Don Javier con el comercio de abarrotes y Don Fernando


47

Sánchez se dedicó a la compra y venta de accesorios equinos (monturas, herraduras y

ropa estilo charro).

Inicia operaciones en el año 2000, tiempo después de que el dólar subiera de una

forma descontrolada y la crisis de Estados Unidos estaría en aumento, invirtiendo no

solo en la bodega donde actualmente se encuentra ubicada la empresa sino también en

equipo de transporte (camión de 3 toneladas y vehículo utilitario para levantar pedidos),

así como efectivo para la compra de las mercancías del inventario inicial. Inicia sus

operaciones con un mínimo de capital para invertir y con el paso de los años ha ido en

aumento al posicionarse paulatinamente por su experiencia en el negocio.

Desde su infancia Don Javier siempre se ha caracterizado por ser una persona muy

trabajadora y responsable que ha encontrado en el comercio una gran oportunidad de

desarrollo personal, económico y profesional. Su experiencia en el negocio más que su

conocimiento académico le ha permitido tener éxito en la empresa, en la cual ya tiene

varios años trabajando.

El requiere que una persona lo auxilie en sus actividades para que pueda disfrutar de

algún tiempo libre, puesto que han incrementado el número de actividades por esta

etapa de crecimiento.

Don Javier considera que las costumbres de la familia son importantes dentro de la

empresa, ya que la familia sin formar parte en un inicio de la empresa, fueron la

inspiración para que creciera la distribuidora con el paso de los años.

Considera que la cultura empresarial es importante, ya que gracias a ella se pueden

motivar a las futuras generaciones a que con responsabilidad, esfuerzo y dedicación se

puede conseguir lo que uno se proponga, sobre todo en el ámbito empresarial.


48

Debido al tamaño de la empresa no se cuenta con un consejo de administración, pero si

consejo de familia, y todas las decisiones importantes para el desarrollo de la empresa

se platican entre la familia antes de que se lleven a cabo.

Hay tres pasos con los que coinciden todos los autores para el plan de sucesión, y que

se proponen para el análisis del caso: planeación, entrenamiento y transferencia. A

continuación se describen como se están dando n el caso objeto de estudio:

1. Planeación. Se tiene como objetivo a corto plazo del fundador, abrir una nueva

sucursal, cuando el hijo mayor (Didier) termine con sus estudios de maestría y

así dedicar más tiempo al desarrollo de nuevas actividades productivas en la

empresa, por lo que requerirá de la contratación de un empleado para las

actividades operativas y de desgaste físico de la nueva sucursal que lleven

demasiado tiempo, enfocándose el sucesor a las actividades de mando y toma

de decisiones de ésta. Por el momento, el plan de sucesión no se tiene por

escrito debido a que la distribución de labores ha sido efectiva, el fundador se

encarga de las compras de mercancías, distribución, venta y cobranza al

mayoreo de los clientes del interior del estado, y es el responsable de la

elaboración de las comisiones de ventas semanal así como del pago de los

sueldos.

2. Entrenamiento. Las actividades del sucesor están en la etapa inicial y se

relacionan con la venta, distribución y cobranza de los clientes al detalle de la

ciudad ganando una comisión sobre las ventas semanales, debido a que no se

ha involucrado al 100% en el negocio y dispone de menos tiempo por sus

actividades escolares, por lo que se pretende que al finalizar éstas, desarrolle

todas las actividades que el fundador realiza, con el fin de que se vaya

preparando para que en un futuro no lejano pueda desenvolverse de manera

autónoma, con mayor seguridad y conocimiento del mercado. Se pretende

otorgarle al sucesor un capital inicial para el desarrollo de la nueva sucursal con

el fin de que adquiera la experiencia suficiente en todas las operaciones del


49

negocio ya antes citadas, siendo la última etapa la de maduración y el sucesor

ya pueda tomar las riendas del negocio en su totalidad.

3. Transferencia. El plan de sucesión que ha desarrollado Don Javier es por medio

del involucramiento, ya que desde muy pequeño su hijo mayor (Didier) ha

formado parte de las actividades de ambas empresas, iniciando con la

distribuidora Briceño, hasta que actualmente forma parte activa como

Administrador de ventas de la distribuidora. Sin embargo Don Javier considera

que el momento adecuado para el retiro, es cuando sienta que “todo ya está en

orden” y el proceso de capacitación se finalice con los objetivos alcanzados.

En los siguientes cuadros se resume el análisis del caso.

Cuadro 1. Características de la propiedad, la cult ura empresarial del sucesor y la

cohesión familiar

Sector económico Primario La propiedad Don Javier es el dueño de toda la

empresa y las acciones no están repartidas entre los hijos.

La cultura empresarial del sucesor Don Javier ha inculcado a sus hijos el respeto y confianza en las personas, y no tomar decisiones a la ligera sólo por las suposiciones. El ha ido involucrando a su hijo mayor en sus actividades de la empresa.

La cohesión familiar Don Javier considera que el apoyo recibido por parte de su esposa fue primordial para que pudiera salir adelante con la empresa por lo que afirma que la unión familiar es importante para el progreso de la empresa.



50

Cuadro 2. Características del Consejo de Administra ción y el plan de sucesión

El consejo de administración Actualmente no se encuentra formalizado el consejo de administración, sino solamente el consejo familiar, ya que don Javier expone todos los asuntos de la empresa con su familia, para que se interesen en la administración de la misma.

Plan de sucesión En cuanto al plan de sucesión, Don Javier tiene muchos proyectos a favor de su empresa, pero no existe formalización al momento de decidir por el futuro sucesor, ya que no tiene nada establecido en su testamento, y todos las decisiones son de palabra, por lo que el consejo familiar está de acuerdo al respecto de la entrada del hijo mayor y Don Javier cada vez está involucrando más a su hija mayor en la parte de sistemas para mejorar el cálculo de los inventarios semanales, y hacerla partícipe en la toma de decisiones administrativas más importantes. Con todo lo anterior Don Javier propicia que sus hijos trabajen en forma conjunta con él.

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 3. Características del sucesor que ocuparía el cargo de director de la

empresa

Experiencia en la empresa El sucesor tendría que tener la suficiente experiencia para poder desarrollar en forma eficaz la jefatura de la empresa.

Preparación académica El fundador considera que es importante que el sucesor cuente con una carrera profesional, pero sabe que la experiencia ha sido lo que le ha ayudado a cumplir con sus objetivos en la empresa.

Liderazgo Don Javier opina que es indispensable


51

que el nuevo sucesor cuente con el liderazgo suficiente para poder dirigir la empresa, ya que mientras más empleados existan más complicada es la supervisión de las actividades en su empresa.


Cuadro 4. Opiniones del predecesor con relación a u n sucesor externo a la familia

y sobre el retiro de la empresa del primero

El predecesor considera a una persona externa a la familia para la sucesión

En definitiva no se pretende que alguien ajeno a la empresa sea el nuevo sucesor, ya que para Don Javier no hay nada más importante que la familia, por lo que sus hijos son los principales candidatos para el puesto.

Opinión del predecesor con relación al retiro

Don Javier comenta que está consciente del próximo cambio que se dará en la empresa, y piensa tratar de adaptarse a los cambios que se den, así como seguir participando en calidad de asesor, para poder ayudar con su experiencia que ha logrado a través de los años. Don Javier dice que su retiro será gradual en aproximadamente seis años y que ya tiene ciertos objetivos personales que quiere lograr al momento de abandonar por completo la administración de la empresa.


Dado que la empresa, ya tiene seleccionado quién será el nuevo sucesor, y por su

parte don Javier se encuentra preparando todo para dejarlo listo cuando el ya no asista

a la empresa, en aproximadamente seis años, don Javier no se ha separado de su

cargo, por lo que se puede decir que la empresa se encuentra en la etapa de

entrenamiento del futuro sucesor. Él es el actual Administrador de las ventas y todavía

se encuentra en un periodo de entrenamiento limitado, debido a que no se ha enfocado

totalmente en las labores de toma de decisiones de la empresa, sino solamente en las


52

actividades que le corresponden. Por lo que poco a poco se irá separando de su cargo

para delegarlo a alguien más y a largo plazo el sucesor se irá empapando más de las

actividades que ahora realiza el director.

Aun se tiene un gran camino por recorrer en cuanto al proceso de sucesión, por lo que

se podría pensar que con el cambio no habrá problema alguno, ya que no hay gusto

más grande para el fundador que ver a su hijo siguiendo sus pasos en el desarrollo de

la empresa que vio crecer, pero se tiene que considerar que el plan aun no está por

escrito, no existe un testamento y no se ha considerado a las hermanas dentro del

negocio, y sus intereses pueden cambiar cuando se casen, por lo que hay que

considerar los obstáculos que se presenten y como superarlos.

CONCLUSIONES

En la actualidad la empresa se encuentra estable, financieramente hablando, no tiene

deudas importantes, tampoco tiene problemas legales de transcendencia, ya que

actualmente la empresa cuenta con poco personal y por lo tanto no presenta una alta

rotación del mismo.

El capital con el que se cuenta es propio, y se utilizan tarjetas de crédito exclusivamente

para compras de emergencia, pero se tiene el cuidado de liquidar la deuda antes de los

vencimientos de cada mes para no generar intereses.

La empresa cuenta con precios competitivos, conservando márgenes atractivos

suficientes para poder pagar sueldos atractivos al personal.

En cuanto a la relación de la familia, algo que es importante mencionar es que existe

tanto entre los hermanos como con el dueño una buena relación tanto laboral como

familiar, al menos no se han presentado problemas graves de familia que pudieran

entorpecer las operaciones cotidianas de la empresa.


53

Para Nogales (2008) el factor clave para la supervivencia de una empresa familiar es la

capacidad que demuestra para hacer negocio y ser líder con ello.

En el caso de estudio, Don Javier, con la visión que tiene de los negocios quiere crear

ventajas competitivas en la empresa y una de éstas es la de crear una marca propia de

productos de la canasta básica envasando granos y semillas como azúcar, sal, arroz y

frijol. En un inicio, para que si la estrategia resultara un éxito se podría manejar una

mayor variedad como (maíz palomero, alubias entre otras), siendo como objetivo del

plan el darse a conocer más y ampliar el nicho de mercado de los clientes.

Como se pudo apreciar la etapa que requiere mayor énfasis sería la primera, la de

planeación.

Coincidiendo con Leach (1993), es preciso que se redacte el plan para la sucesión, éste

tiene que ser por escrito con una propuesta gradual para manejar los aspectos

psicológicos y prácticos del proceso de transición. La existencia de este documento

formal sobre el cual todos están informados, y han sido consultados, reducirá

significativamente las posibles dudas o mal entendidos.

Básicamente del análisis realizado se concluye que la empresa se encuentra en la

segunda etapa del proceso de sucesión. Para considerar el retiro del fundador, es

necesario elaborar un testamento, debido a la importancia de que todas estas

observaciones analizadas se tomen en cuenta a futuro, ya que para el reparto de las

acciones, las hermanas con el paso de los años pueden interesarse en formar parte de

la empresa, o ser simplemente accionistas de la misma aportando un capital a futuro

para invertir en el negocio, por lo que se recomienda que se realicen juntas familiares, y

al no existir un consejo administrativo, todas las decisiones deben de ser aprobadas por

la familia.

Ciertamente, Don Javier no tienen algún documento de carácter oficial para su plan de

sucesión, él comenta que no tiene interés de realizar algún tipo de escrito o testamento

para especificar su plan de sucesión por el momento, y esto lo realizará en un futuro

siempre y cuando decida continuar con la empresa.


54

Como señala Belausteguigoitia (2004) la sucesión representa la verdadera prueba de

fuego para las empresas familiares, así que deben enfrentarla con plena conciencia,

lamentablemente muchos empresarios no la planifican y mucho menos eligen con

tiempo a sus sucesores. La sucesión involucra los tres subsistemas de la empresa

familiar (la empresa, la familia y la propiedad) y durante este proceso cada uno de éstos

experimenta cambios importantes.

Un aspecto relevante que no se ha considerado dentro del proceso de sucesión del

caso de estudio, es el planteado por Belasteguigoitia (2004) cuando se dice que un plan

de sucesión diseñado solo por el líder, sin involucrar a los posibles sucesores, tiene

mayores posibilidades de fracasar. Leach (1993) coincide con lo anterior cuando afirma

que es responsabilidad del fundador iniciar y liderar el proceso pero hay que dar

oportunidad a todos los que están directamente comprometidos con el tema de discutir

sus ideas y temores en forma abierta.

El comentario de los autores referenciados es muy importante, ya que si no existe una

buena comunicación entre el fundador y el sucesor, tal vez no exista un compromiso

activo en el desarrollo de la empresa, por lo que es importante elegir racionalmente al

sucesor, y para esto la idea de Don Javier de crear una nueva sucursal podría no ser

solo preparar a su futuro sucesor para la trasferencia sino también para desarrollar con

el tiempo un patrimonio propio del sucesor que más que una herencia sea un negocio

construido a base de esfuerzo y dedicación.

Gallo (2009) confirma que una de las razones para que los líderes de la empresa

decidan la continuidad de la empresa familiar es la de ofrecer una oportunidad a los

hijos, ya sea proporcionar la oportunidad de independencia, de ejercer un control sobre

su propio futuro así como darles la oportunidad de crecimiento personal.

Leach (1993) fundamenta que para poder llevar la sucesión con éxito es necesario

tomar en cuenta los siguientes elementos, que se definen a continuación según las

características de la empresa de estudio.


55

1. Inicie oportunamente el planeamiento.- Lo cual en la distribuidora se está

llevando a cabo de la mejor manera, teniendo el plan de envasado de productos

a granel y la contratación de un nuevo empleado para el desarrollo del mismo, ya

que don Javier como visionario siempre tiene pensado la estrategia adecuada

para el futuro de su empresa, y se está considerando para esto abrir una nueva

sucursal que servirá de experiencia para que cuando el sucesor se sienta listo

para tomar las riendas del negocio se pueda invertir más en ambas sucursales

contratando en un inicio a dos vendedores que se encarguen de ambos sectores,

ventas al mayoreo y al detalle y ampliando las rutas ya establecidas ofreciendo

mejores precios, servicio y si es necesario créditos a corto plazo a los clientes.

2. Redacte un plan de sucesión.- El plan por escrito se encuentra en proceso, ya

que existe cierta resistencia por parte del fundador de contar por escrito un plan

de sucesión.

3. Comprometa a la familia y a sus colegas a la propuesta.- En estos momentos se

tiene planeado a largo plazo involucrar a las hermanas a formar parte del

negocio como accionistas, recibiendo un porcentaje de ingreso según su

aportación.

4. Saque ventaja del asesoramiento externo.- Debido al tamaño de la empresa, el

fundador no se encuentra interesado en un asesoramiento externo, ya que lo

considera innecesario, pero con el tiempo y la complicación de las operaciones

será necesario tomarlo en cuenta.

5. Realice un proceso de entrenamiento.- El proceso de entrenamiento ya se está

llevando a cabo con la experiencia del sucesor de un año y medio en el ramo y

los conocimientos adquiridos en el campo de acción son el trato a clientes, así

como de la actualización de costos en la empresa.

6. Anuncie su retiro oportunamente sin ambages.- Don Javier, ya está considerando

su retiro en un periodo aproximado de cinco años, pero dejará las riendas del

negocio cuando el sucesor tome el liderazgo completamente del negocio y la

capacidad como su experiencia sean las suficientes para esto, recibiendo el

fundador una parte proporcional de los ingresos.


56

7. Haga planes para su retiro.- Don Javier debido a la carga que tiene de trabajo no

ha podido considerar aun planes para su retiro, pero cree que cuando sea el

momento su sueño sería viajar y conocer diferentes partes del mundo.

Navarrete (2000) clasifica para el éxito en la sucesión el rol del propietario- fundador,

donde se destaca la actitud y el comportamiento a que asume frente a:

1. Su disposición a desvincularse progresivamente de la empresa.- Donde el

fundador tiene toda la confianza en las capacidades del sucesor y considera que

tiene el perfil adecuado para otorgarle el control cuando éste decida retirarse.

Comenta que su sueño es dejarle a sus hijos las herramientas necesarias para

que éstos se desarrollen y formen un patrimonio propio.

2. Su actitud hacia la formación del sucesor.- Donde existe una capacidad

comunicativa y se fomenta un ambiente de trabajo en donde existe un espacio

propicio para que el sucesor vaya aprendiendo y desarrollando su nuevo rol.

3. El estado físico y de salud, en la medida que el propietario- fundador se sienta

sano.- En estos momentos la salud del fundador es buena debido a que siempre

se ha preocupado por el cuidado de ésta, pero siente que ya se merece de

disfrutar más de su descanso en un futuro no muy lejano.

4. El compromiso del propietario-fundador frente al liderazgo familiar y con

descendientes específicos. Se reconoce que el fundador tiene el rol del líder y se

ha preocupado por el bien de su familia.

5. La percepción del propietario-fundador sobre la empresa transmitida a los

sucesores.- Desde sus inicios, Don Javier ha involucrado a su hijo mayor en el

ramo del comercio y tiene muy en claro su visión de negocio en un futuro.

En el caso del sucesor se describe lo siguiente:

1. El tipo de formación que ha recibido y la forma como se produce el proceso de

aprendizaje.- La formación del sucesor siempre se ha desarrollado en el ramo de

comercio, ya que desde el inicio de su carrera ha estudiado administración, y su

experiencia laboral siempre ha sido en administración y ventas.


57

2. El proceso formativo y de desarrollo una vez incorporado a la empresa.- La

experiencia adquirida en sus trabajos anteriores le ha servido para formar un

criterio en el desarrollo de sus actividades en el negocio.

3. El grado de compromiso que el sucesor adquiere con la empresa familiar.-

Donde se reconoce compromiso del sucesor gracias a la enseñanza del

fundador que siempre se ha preocupado por trasmitirle.

4. La satisfacción de necesidades del sucesor.- Para el sucesor siempre ha sido

importante el poder tener su propio negocio debido a sus experiencias en la

iniciativa privada y su formación profesional.


58


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Deusto.

Belausteguigoitia, I. (2004) Empresas Familiares: Su dinámica, equilibrio y

consolidación. México D.F.: Mc Graw-Hill.

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Gallo, M. y Amat, J. (2003) Los secretos de las empresas familiares centenarias.

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59

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Nogales, F. (2008) La familia empresarial. Barcelona España: Ediciones Díaz de

Santos.

PROGRAMAS DE APOYO A LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (MIPYMES) 2011.

Luisa Hernández Martínez 1

Félix Héctor Alcántara Cruz 1

RESUMEN

El objetivo de este análisis es mostrar la importancia que han tenido las MIPYMES en la

economía a nivel nacional durante en el año 2009, así como la dinámica económica que

éstas han venido aportando a la actividad económica del país, destacando además las

necesidades que fundamentalmente presentan para su consolidación y madurez en el

mercado. Para ello, el análisis se basará en las cifras de los Censos Económicos 2009

(INEGI, 2009) y de la Secretaría de Economía

En México, las microempresas son un motor de crecimiento económico y de empleo

fundamental, así lo denotan la cifras que arroja el censo económico del INEGI 2009 De

cada 100 empresas mexicanas 95 son MIPYMES, y si se añadiera la economía informal

aumentaría la participación de micro y pequeños negocios, tanto en su participación del

PIB como del personal que ocupan. Por lo anterior, el desarrollo del país debe basarse

en la PYMES y hacia este sector se tienen que enfocar los esfuerzos de política

industrial y comercial. Las pequeñas y medianas empresas son las empleadoras de la

generalidad de trabajadores en el país, y además fungen como prestadoras de servicios

y productoras de bienes de consumo final o de insumos; siendo así parte de los

eslabones económicos que se ramifican a lo largo de todo el país.

1 Profesores de la Facultad de Economía de la Universidad Autónoma del Estado de México.

Programas de Apoyo a la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) 2011 2011

61

Sin embargo, la actividad de las microempresas, sobre todo de las de tipo tradicional

están siendo amenazadas por la incorporación de modernos conceptos de negocio, que

evidencian la imitada profesionalización, crecimiento desordenado, rezago tecnológico,

la imagen comercial descuidada e insalubre, administración informal y limitados

accesos al financiamiento que tienen. Las unidades económicas que se ubican como

microempresas normalmente son tiendas de abarrotes y misceláneas, tortillería,

papelerías, salones de belleza, panaderías, talleres mecánicos, farmacias, carnicerías y

talleres artesanales, servicios de consultoría, entre otros (INEGI, 2009)

Palabras clave : PYMES: pequeñas y medianas empresas, MIPYMES: micro, pequeñas

y medianas empresas y SNIE: Sistema Nacional de Incubadoras de Empresas.

Clasificación de las empresas en México

La empresa puede definirse como institución del empresario, una unidad económica

dirigida por un empresario, que le da un superávit; se caracteriza también por tener

como objetivo cubrir las necesidades de terceros, con una independencia económica y

con la necesidad de tomar decisiones y asumir riesgos. Según la Secretaría de

Economía, las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental

para el desarrollo económico del país, tanto por su contribución al empleo, como por su

aportación al Producto Interno Bruto, constituyendo, en el caso de México, más del 99%

del total de las unidades económicas del país, y representan alrededor del 69% del

Producto Interno Bruto de manera que contribuyen a generar más del 70% de los

empleos formales (ver cuadro1).

Esta situación explica la preocupación de los reportes que emiten distintas instituciones

a cerca de los repuntes y fracasos que presentan las unidades económicas, y en este

contexto la interrogante que surge es ¿ A qué retos se enfrentan las MIPYMES en

México para lograr entrar, permanecer y madurar en una economía competitiva

mediante el aumento de la productividad, la inversión en infraestructura, el

fortalecimiento del mercado interno y la creación de condiciones favorables para su

desarrollo?. Enfocarse a prever su viabilidad, productividad, competitividad y

sustentabilidad, así como incrementar su participación en los mercados, en un marco de


62

crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado nacional,

sin duda representa un gran reto.

Cuadro1.- Tamaño de la empresa Universo empresarial en México

Empresa % Unidad económica Personal ocupado % PIB

Micro 97.0 47 % 31

Pequeña 2.7 20 % 26

Mediana 0.2 11 % 12

Grande 0.1 22 % 31

Fuente: Secretaría de Economía

Cuadro2.- Estratificación de la empresa según número de traba jadores y sector

Tamaño Sector Rango de número

de trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales (mdp)

Tope

máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100

Desde $100.01 hasta $250

235

Servicios Desde 51 hasta 100 235

Industria Desde 51 hasta 250 250

Fuente: Diario oficial de la federación 200.

http://www.economia.gob.mx/swb/work/models/economia/Resource/12/1/images/A539.pdf, (consultado 24 de septiembre de 2010


63

Cuadro3.- Unidades Económicas del Sector Privado y Paraestata l (Captación por

recorrido total 2008) De acuerdo con la clasificación de la Secretaría de Economía

para el sector industrial

Personal

ocupado

Unidades

económicas

%

Personal ocupado

total

%

Producción bruta total

%

0 a10 95.0 41.8 8.3

11 a 50 4.0 15.3 9.0

51 a 250 0.8 15.9 17.4

251 y más 0.2 27.0 65.3

Fuente: INEGI, Censo económico 2009.

Según la clasificación de las unidades económicas en 19 ramas que considera el censo

económico 2009; destacan con mayor número las empresas que se dedican al

comercio 1, 858,550; en servicios son 1,355,729; la industria manufacturera con

436,851; y otros ramas. También es importante mencionar que la mayor concentración

de unidades económicas se encuentran en el Estado de México, D. F., Veracruz,

Jalisco, Puebla, Michoacán, Guanajuato, Oaxaca, Chiapas y Guerrero, de manera

conjunta concentran el 61.5% de las unidades empresas y más del 56% de personal

ocupado (ver cuadro 4 y 5 ).


64

Cuadro 4.- Sector privado y paraestatal (captación por recorri do total) 2008

Actividad económica Unidades económicas %

Total 3,724,019 100.00

Industrias manufactureras 436,851 11.73

Comercio 1,858,550 49.91

Servicios Privados 1,355,729 36.40

Agricultura, cría y expl. de anim. Aprov. Forest,

pesca y caza 19,443 0.52

Resto de Sectores 53,446 1.44

Fuente: Elaboración en base a datos del Censo económico 2009

Gráfica 1.-Unidades Económicas por sector 2008


65

Cuadro 5.-Unidades económicas por entidades y ocupación 2008 Expresado en

porcentajes

Entidad Unidades económicas Personal ocupado

Estado de México 11.4 9.4

Distrito Federal 8.1 14.9

Veracruz 7.1 5.4

Jalisco 6.4 6.7

Puebla 6.0 4.3

Michoacán 4.8 3.3

Guanajuato 4.8 4.3

Oaxaca 4.6 2.7

Chiapas 4.4 2.9

Guerrero 3.9 2.5

Total 61.5 56.4

Resto de las unidades 38.7% 2.0

Total 55.7% 55.6%

Fuente: Elaborado con datos de INEGI (2009).

La información de las remuneraciones promedio por persona remunerada según sector

mostró algunos contrastes; las remuneraciones más altas se observaron en los sectores

corporativos, minería e información en medios masivos con montos de 566,100;

308,600 y 270,200 pesos anuales, en ese orden. En cambio las remuneraciones más

bajas se observaron en actividades de pesca y acuicultura con 31,600 pesos anuales


66

Nivel de ocupación en las empresas

El tamaño promedio de las unidades económicas a nivel nacional fue de 5.4 personas

ocupadas por unidad económica; las tres actividades económicas que tuvieron las

empresas con mayor promedio de personas ocupadas son electricidad, agua y gas con

91.0% personas ocupadas en promedio por unidad económica; seguida de minería con

48.1%; y transportes, correos y almacenamiento con 40.6%. Situación contraria sucedió

con las unidades económicas ubicadas por debajo de la media nacional y fueron las

actividades económicas de servicios privados no financieros; y comercio con un

promedio de 5.1 y 3.3 personas ocupadas por en promedio por unidad económica (ver

cuadro 6).

Cuadro 6.-Tamaño de Unidades Económicas, según personal ocupa do 2008

(Promedio de personas ocupadas por unidad económica )

Actividad económica Promedio de personas ocupadas por unidad económica

Nacional 5.4

Electricidad, agua y gas 91.0

Minería 48.1

Transportes, correos y almacenamiento 40.6

Construcción 37.8

Servicios financieros y de seguros 25.7

Industrias manufactureras 10.7

Pesca y acuicultura 9.3

Servicios privados no financieros* 5.1

Comercio 3.3

*Incluyen los servicios de información en medios masivos, serv. Inmobiliarios

y de alquiler, servicios. Profesionales, científicos y técnicos; servicios corporativos;

apoyo a los negocios y manejo de desechos, servicios educativos, servicios de salud y


67

de asistencia social; servicios de esparcimiento; servicios de alojamiento y preparación

de alimentos y otros servicios, excepto gobierno.

El 95% del total de las unidades económicas tenía hasta 10 personas ocupadas, 4.0%

ocupaba de 11 a 50 personas, 0.8 tenía entre 51 y 250 personas ocupadas y 0.2%

ocupaba 251 y más personas. De las unidades económicas que empleaban hasta 10

personas el 46.9% se establecieron antes del 2004; mientras que el 53.1% iniciaron en

el periodo 2004 a 2008, lo que contrasta con lo que ocurrió en el estrato de 251 y más

personas, donde el 86.1% lo hicieron antes de 2004.

Cuadro 7.-Año de inicio de operaciones de las empresas y pers onal ocupado

Empresas Total del personal ocupado Antes de 2004 De 2004 a 2008

Micro 0 a 10 46.9 53.1

Pequeña 11 a 50 69.9 30.1

Mediana 51 a 250 79.9 20.1

gran empresa 51 y más personas 86.1 13.9

Fuente: INEGI, Censo económico 2004 y 2009

La gráfica 2 muestra que en el lapso de los años 2004 y 2008 no se presentaron

cambios tan importantes respecto al número de unidades económicas, pero sí en la

composición de personal ocupado, pues es notorio que existe un mayor dinamismo de

crecimiento de la microempresa con personal ocupado de 0 a 10 empleados, y parte de

esta explicación es probable que se deba a la presencia de la crisis económica.


68

Gráfica 2.- Inicio de operaciones de las empresas y personal oc upado

Fuente: elaboración con datos de INEGI

Principales características de las unidades económi cas, según estratos de

personal ocupado total.

Según los Censos económicos 2009, las unidades económicas más pequeñas medidas

a partir del personal ocupado total (de 0 a 10 personas) representaron el 95% del total

de unidades económicas captadas, sin embargo este grupo concentró el porcentaje de

producción bruta más bajo que fue de 8.3% del total. En situación contraria, el grupo de

las unidades económicas que ocupó a más de 250 personas representó sólo el 0.2%

del total de unidades económicas y concentró el 65.3% de la producción bruta total (ver

cuadro 7 y gráfica 3).


69

Cuadro 7.-Principales características de las unidades económ icas según personal

ocupado 2008

Personal ocupado

Unidades

económicas

%

Personal

ocupado total

%

Producción bruta

total

%

0 a10 95.0 41.8 8.3

11 a 50 4.0 15.3 9.0

51 a 250 0.8 15.9 17.4

251 y más 0.2 27.0 65.3

Fuente: Censo económico 2009

Gráfica 3.- Características de las unidades económi cas 2008


70

Factores externos que influyen en el desarrollo de la micro y pequeña empresa.

Aplicar nuevas técnicas que permitan dirigir el cambio en la organización implica

capacitarse y elegir a gente competente y motivada para formar parte del grupo; para

algunas empresas será más difícil adaptarse al cambio ya sea por su estructura o por

sus miembros, pero lo más importante es que el dueño o líder esté convencido y antes

de iniciar cualquier cambio deben planear estratégicamente su rumbo; para no

arriesgarse a un cambio impredecible. Antes de iniciar cualquier cambio la pequeña y

mediana empresa debe conocerse a sí misma, analizar su situación y evaluar sus

puntos fuertes y débiles.

Nacional Financiera S.N.C. describe las principales características que definen la

posición relativa de la Micro y Pequeña Empresa ante empresas de mayor tamaño y

similar de otros países agrupándolos en fuerzas y debilidades. Según Martínez (2004).

Uno de los factores que influyen directamente en el desarrollo de las MIPYMES es la

adquisición de los insumos, los costos de las materias primas o los insumos están

sujetos a los cambios en los precios que se mueven en relación a los niveles de

inflación, los proveedores son cada vez más exigentes en cuanto a sus condiciones de

pago y es escaso el poder de negociación con ellos en cuanto a los plazos de entrega

ya que generalmente les dan preferencia a sus clientes más grandes por lo que de

acuerdo al tamaño de la MIPYME existen altos inventarios, lo que les causa más

costos.

La apertura comercial, las estrategias modernas de comercialización de empresas

nacionales, internacionales y multinacionales, han traído como resultado un mercado de

gran dinamismo y globalizado, de manera que las MIPYME enfrentan con gran

dificultad esta competencia. Esto se presenta como un obstáculo para incursionar

exitosamente en el mercado de manera competitiva, por lo que es necesario que se

realicen análisis de oferta y demanda, análisis del mercado meta, los clientes, la

competencia, el diseño, la imagen, la tecnología, el financiamiento, y otros aspectos

que representan grandes retos, en contexto de planeación estratégica


71

El conjunto de los elementos antes mencionados muestra que la característica de los

micro, pequeños y medianos empresarios debe ser de visionarios, con conocimiento y

experiencia en el giro.

Necesidades de la empresa micro, pequeña y mediana empresa

Las necesidades que presentan las MIPYMES en la etapa inicial de crecimiento,

consolidación y éxito son amplias. Su introducción y permanencia en el mercado

depende de su buen desempeño, debido a que se debe iniciar con un proceso de

planeación, cuidar una interrelación de colaboración estrecha entre todas sus partes,

tener fluidez de su información, administración y saber manejar su complejidad. Por

tanto, sus necesidades pueden concretizarse en c) y asesoría de mercado, b) asesoría

técnica y c) asesoría financiera.

La Asesoría técnica y de mercado

Las generalidad de las MIPYMES se enfrentan a inestabilidad tanto en lo económico

como en las operaciones en los rubros de producción y por tanto con proveedores,

clientes inventarios y sueldos, lo que muestra como evidencia que no siempre manejan

la información bajo el esquema de un sistema de información, tal situación provoca

ineficiencia generalizada al interior de la unidad económica. En general el empresario

determina que los posibles gastos en asesoría técnica son serios desembolsos

irrecuperables. En este rubro también se incluye la asesoría de mercado ya que la

mayoría de las MIPYMES se preocupan porque las ventas de su producto o servicio

sean altas; sin embargo, para diversificar la cartera de productos y clientes se debe

analizar con detenimiento el mercado, y esto requiere también de innovación ya sea en

el diseño del producto, envases o formas del servicio, y es aquí donde se percibe la

necesidad de manejo de la imagen corporativa del negocio, la forma de distribución y el

manejo del precio; lo cual sólo se puede lograr a través de la planeación de marketing e

investigación de mercados

En estas condiciones es comprensible el surgimiento de las instituciones de micro

financiamiento en México dedicadas a financiar proyectos productivos de las micro y


72

pequeñas empresas con bajos niveles de capitalización y un acceso muy limitado a los

mercados financieros cuyas características han estimulado la aparición de mecanismos

novedosos de financiamiento y mercados informales de crédito, en estos espacios

participa una amplia gama de intermediarios como las cajas populares, las sociedades

de ahorro y préstamo, las uniones de crédito, los bancos populares y otras instituciones

micro financieras.

El apoyo financiero a las unidades pequeñas de producción requiere de otros apoyos

en materia de información, capacitación, asesoría técnica, promoción, comercialización

y soporte tecnológico, sistemas de información y uso de TICS

La asesoría financiera

El buen manejo de las finanzas es un rubro de gran importancia, el crédito debe ser

evaluado anticipadamente de manera que sea oportuno y con condiciones

preferenciales y que conduzcan a elevar la productividad y las utilidades de la

empresa.

Entre los factores que más dificulta obtener el crédito bancario destacan las elevadas

tasas de interés, en particular las garantías de crédito que son barreras infranqueables

debido a que los micros y los pequeños empresarios no disponen de inmuebles o

propiedades para otorgar como garantía real.

Esta situación a la que se enfrenta la Micro, Pequeña y Mediana Empresa no sólo se

debe a las actitudes de las instituciones financieras, en ocasiones los empresarios no

poseen el conocimiento de cómo y dónde pueden obtener el financiamiento adecuado,

además existe poca comprensión en cuanto a los requerimientos para obtener el crédito

adecuado, y como resultado estas empresas se financian a corto plazo desestimulando

cualquier proyecto de expansión que pueden requerir de fondos durante un plazo

mayor.


73

Instituciones que están relacionadas con la asesorí a financiera, técnica y de

mercado

Una de las debilidades de las MIPYME es que desconoce el proceso que se requiere

para la obtención de financiamiento y asistencia tecnológica, esto debido a una falta de

cultura financiera empresarial, sin embargo la empresa debe aprovechar las

oportunidades que surjan para invertir o pagar sus deudas a fin de mantener un saldo

efectivo, la meta debe ser entonces operar de manera que se requiera un mínimo de

dinero efectivo.

El financiamiento se entiende como la aportación de los recursos económicos

necesarios para la realización de un objetivo y para sufragar los gastos de una

actividad. Toda empresa pública o privada, para realizar sus actividades requiere de

recursos, ya sea para iniciar proyectos de negocios o bien que impliquen desarrollar

funciones o ampliarlas. (Gil: 2003)

Otro aspecto que debe manejarse con gran habilidad es la realización de pronósticos

del costo de la deuda, es decir la tasa de interés sobre las nuevas deudas, y no la tasa

de interés sobre las deudas anteriores que hayan estado previamente en circulación.

Ante esto, los empresarios deben tomar decisiones a cerca del flujo de dinero, es decir

si debe solicitarse más crédito destinado a nuevas inversiones como es en la

ampliación de la planta productiva, aumento de producción, ampliación de cartera de

negocios y clientes entre otras.

En estas condiciones es comprensible el surgimiento de las instituciones de micro

financiamiento en México dedicadas a financiar proyectos productivos de las micro y

pequeñas empresas con bajos niveles de capitalización y un acceso muy limitado a los

mercados financieros, cuyas características han estimulado la aparición de mecanismos

novedosos de financiamiento y mercados informales de crédito; en estos espacios

participa una amplia gama de intermediarios como las cajas populares, las sociedades

de ahorro y préstamo, las uniones de crédito, los bancos populares y otras instituciones

micro financieras.


74

Dentro de la clasificación de las fuentes de financiamiento se incluyen desde la emisión

de acciones, emisión de instrumentos de renta fija, créditos bancarios y fideicomisos,

así como de proveedores. Sin embargo para las empresas de reciente creación no es

conveniente la emisión de bonos y de instrumentos de renta fija, debido a que

dependen del prestigio y trayectoria positiva de la empresa. Por lo anterior lo más

idóneo para las MIPYMES es que hagan uso de créditos provenientes de la Banca de

desarrollo y para créditos más importantes, se debe evaluar tomar o no un crédito

respaldado por la banca de desarrollo, pero fungiendo como intermediarias instituciones

de la Banca comercial.

Principales programas de apoyo que ofrece la Secret aría de Economía

FONDO PYME: fomento a la creación de micro, pequeñas y medianas empresas para

la productividad y competitividad.

Requisitos: estar legalmente constituidos, incorporarse a alguna cámara, organismo u

asociación.

Organismos intermediarios: los ayuntamientos, delegaciones políticas del Distrito

Federal, personas morales sin fin de lucro, fideicomisos públicos, privados o mixtos,

confederaciones y cámaras, organismos empresariales y demás organizaciones

sociales, instituciones académicas, tecnológicas y de investigación.

Tabla 1.-Programas de apoyo técnico y financiero para las py mes y mipymes

FONDO PYME Programa de apoyo a las MIPyMES

Categoría I Formación de emprendedores y creación de nuevas empresas Formación de emprendedores Creación y fortalecimiento de incubadoras de empresas (Tradicional, tecnología intermedia y de alta tecnología) Desarrollo de nuevas Franquicias Capacitación y consultoría Promoción Categoría II Innovación Tecnológico Innovación y Desarrollo tecnológico Categoría III Gestión empresarial Capacitación y Consultoría Promoción Categoría IV Fortalecimiento empresarial Aceleradoras de negocios

Capacitación: Programa de Capacitación y Modernización Emprendedores, Administración, Mercadotecnia, Contabilidad, compras y manejo de inventarios Habilidades empresariales: Asesoría logística Programa de Apoyo al Diseño Artesanal (PROADA) Incubadora de negocios Empresas integradoras Sistema de apertura rápida de empresas (SARE) Desarrollo de Proveedores Sistema de Información e Integración de mercados (SNIIM) Tecnologia y productividad Sistema de Autodiagnóstico Consultoría en Calidad ISO 9000


75

Bancos de información Comercialización y distribución de productos Capacitación y consultoría Elaboración de estudios Promoción Categoría V Proyectos productivos industriales, comerciales o de servicios, Infraestructura productiva Desarrollo de proyectos estratégicos VI Acceso al financiamiento Fondos de Garantía Fondos destinados a proyectos de empresas en proceso de formación y a proyectos productivos de MIPYMES Apoyos destinados a la transferencia de modelos de club de inversionistas y/o emprendedores Apoyos destinados a facilitar el acceso de las PYMES Capital semilla y capital de riesgo

Fondos de apoyo Sistema Nacional de Financiamiento y Garantías Pyme (SINAFIN) Fondo PYME Fideicomiso del Fomento minero (FIFOMI) Fondo de Innovación Tecnológica Fondo de Financiamiento a Mujeres Rurales (FOMMUR) Fondo Nacional de Apoyo para las empresas de Solidaridad (FONAES) Programa Nacional de Financiamiento al microempresario (PRONAFIN) Acceso a mercados internacionales Orientación al exportador: centros pymeexporta instituto mexiquense del emprendedor Financiamiento a emprendedores y empresarios Incubadoras certificadas

Fuente: Elaboración en base a información de la Secretaría de Economía (2010)

Gobierno del Estado de México

En el caso del Estado de México cuenta con organismos muy diversos que brindan

apoyo a los emprendedores para agilizar los procesos en la obtención de un crédito

entre ellos se encuentran el Instituto Mexiquense del Emprendedor que pueden dar

asesoría y apoyo del gobierno local a los emprendedores por medio de las incubadoras

� Compromiso con emprendedores :

Se otorgan a grupos solidarios de 5 a 15 personas, manejando préstamos desde

2,500.00 hasta 20,300.00, el crédito se paga semanalmente, a una tasa de interés 1%

mensual y van destinados para:

• Adquisición de materia prima

• Compra de maquinaria

• Pago de sueldos

• Remodelación del negocio


76

� Instituto mexiquense del emprendedor

A) Financiamiento a emprendedores y empresarios

• Apoyo para el arranque del negocio 12% interés anual fijo, una vez desarrollando

el proyecto en una incubadora 9% interés sobre saldos insolutos.

• Tipo de negocio, monto, plazo a pagar

• Tradicional: 150,000 a 6 meses

• Tecnología intermedia: 500,000 a 42 meses

• Alta tecnología: 1,500,000 a 48 meses

B) Plan de negocios

• Financiamiento para fortalecer la empresa: Fondo de Garantías (FOGAMEX)

acceso a crédito bancario en un entorno competitivo y sin garantía hipotecaria

para las pequeñas y medianas empresas.

• Extensionismo Financiero: Gestión gratuita para la solicitud de crédito ante

instituciones bancarias

• Orientación financiera

• Diagnóstico de las necesidades del negocio

• Asesoría de proyectos de Inversión

C) Premio al compromiso: dirigido a las mujeres emprendedoras que ya cuentan

con un crédito y si se ha pagado puntualmente

Las incubadoras de negocios

Otra propuesta para inicio, desarrollo y consolidación que maneja la Secretaría de

Economía es el hecho de que las empresas nacientes se inserten dentro de las

Incubadoras certificadas por la secretaría de economía. En México el Sistema Nacional

de Incubadoras de Empresas (SNIE) aloja 459 incubadoras en el año 2011, distribuidas

a lo largo de todo el territorio nacional, con 25 modelos diferentes, divididas en 3


77

categorías de las cuales 33% son de tipo tradicional, 61% incubadoras de tecnología

intermedia y 6% incubadoras de alta tecnología.

Esquema 1.- Actores que Participan en el Contexto de la Incubad oras de

Empresas

Fuente: Elaboración propia en base a información revisada en el Sistema

Nacional de Incubadoras de empresas

Las incubadoras no pertenecen a la Secretaría de Economía, sin embargo se rigen por

la normatividad para realizar su trabajo en conjunto con la Secretaría de Economía.

Incubadoras de tecnología tradicional:

Este tipo de incubadoras normalmente no brindan dinero en efectivo, sino las

herramientas necesarias para iniciar la empresa y posteriormente pueden ayudar a

obtener el capital de riesgo para continuar su desarrollo fuera de la incubadora. Es

corto el tiempo de la incubación en este caso y se maneja un periodo de incubación de

3 a 6 meses como máximo; este apoyo normalmente es para microempresas que se

enfocan al comercio, servicios e industrias ligeras, como papelerías, confección,

maquila de ropa, loncherías, farmacias entre otros.

Incubadoras de tecnología intermedia

Se especializan en comercio servicios y producción semiespecializada, es decir a

procesos innovadores sin ser de alta tecnología y al mismo tiempo se enfocan a


78

desarrollar modelos de utilidad, diseños y procedimientos propios, basados en

conocimientos más técnicos o especializados. De manera que se puede encontrar un

sistema de desarrollo más complejo que comprende un plan de negocios, a los cuales

se les realizan ciertos tipos de pruebas técnicas dentro del mercado, para observar su

aceptación y de acuerdo a sus resultados se procede a la implantación de ciertos

recursos o procesos. Dentro de esta sección entran desarrollo de software para el

control de inventarios, servicios basados en tecnologías de la información, diseño,

desarrollo de tintes, colorantes especiales, nuevas máquinas y herramientas para la

industria. El tiempo máximo de incubación es de 12 meses y va orientado a empresas

de mayor capacidad productiva.

Incubadoras de Alta tecnología

Aquí se incluyen a los sectores de altas especialización como propuestas de sistemas

de cómputo, software especializado, consultoría en tecnologías de la información y

comunicación, multimedia, diseño de microprocesadores, biotecnología, procesos

innovadores asociados a un nuevo producto y/o servicio altamente tecnificados, así

como de difícil replicación por derechos de propiedad intelectual. Este tipo de empresas

requiere de un plan de negocios y la elaboración de una ruta de desarrollo interno del

proyecto aunado a un diseño, el cual contiene los prototipos para realizar diversas

pruebas funcionales para determinar la viabilidad del proyecto. El periodo de

incubación es de menor a 2 años. (SNIE, 2011)

Cuadro 8.- Estandar de creación de empresas en México.

ESTANDAR DE CREACIÓN DE EMPRESAS EN MEXICO Sistema Nacional de Incubadoras 2011 Tipo de Incubadora/ Años de Operación

Año 0

Año 1 Año 2 Año 3 en adelante

Tradicional 10 15 30 40 Tecnología Intermedia 5 10 15 20 Alta Tecnología 3 5 7 10

Fuente: SNIE, 2011


79

Cuadro 9.- Aportación promedio de financiamiento en México de acuerdo al tipo

de incubadora

Tipo de incubadora Financiamiento promedio

Tradicionales 100,000 pesos

Tecnología intermedia 350 mil pesos

Alta tecnología Hasta 2 millones de pesos

Fuente: Secretaría de Economía

Las incubadoras son encargadas de apoyar el nacimiento, las primeras etapas a

nuevas empresas con herramientas, recursos en ambiente de creatividad, innovación

donde se pretende alcanzar el pleno desarrollo de la proyectos mediante el uso de la

logística y el apoyo de los asesores.

Servicios orientados a las MYPIMES a través de las incubadoras

La naturaleza de los servicios propuestos por las incubadoras es muy variada pero se

puede dividir en dos rubros (Secretaría de Economía, 2011)

a) Servicios de base: tienen que ver con administrativo, los cuales son de carácter

regular por lo que se llevan a cabo de manera continua y son servicios estándar

para el conjunto de empresas, generalmente son fotocopias, internet,

información, facturación, tratamiento de textos, mantenimiento, limpieza y

seguridad

b) Servicios de apoyo: Son servicios frecuentes pero más o menos individualizados.

Es el asesoramiento en materia de gestión o desarrollo técnico, transferencias

de tecnologías, entre otros.

Algunos de los principales servicios que brinda una incubadora son:

Comercialización y ventas a través de asesoramiento en marketing, selección de

vendedores y diseño de documentos comerciales. Asesoramiento para la

exportación

Asesoramiento tecnológico (mejora de productos y evaluación de tecnologías)


80

Asesoramiento en gestión financiera que se apoya en el control de costos,

tesorería, elaboración de informes financieros y búsqueda de fuentes de

financiamiento

Asesoramiento jurídico y fiscal (derecho de sociedades, derecho comercial,

laboral y propiedad intelectual)

Asesoramiento en formación de directivos o colaboradores

Asistencia técnica para elaborar planes de empresa

Estos servicios pueden estar subvencionados por el Estado, además la incubadora

puede negociar con consultorías o expertos, precios especiales para los servicios

Asesoría orientada a las MIPYMES

La incubadora pone a disposición de las empresas asesoramiento técnico y gerencial,

así como capacitación, consultoría, financiamiento preferencial, contactos comerciales,

accesos a equipos, alquileres, logística, como la posibilidad de compartir con otras

firmas los servicios de agua, energía, comunicación, informática, mantenimiento,

limpieza y vigilancia

Etapas del proceso de incubación

Preincubación: Se refiere a la generación de un plan de negocios al tiempo de recibir

asesoría, para crear las estrategias que se pondrán en marcha para desarrollar la

empresa

Incubación: consiste en que el emprendedor puede desarrollar su empresa de manera

física, fuera de las instalaciones que existen en las diversas incubadoras de empresas

del sistema como empresario y no como simulador de negocios

Postincubación: Es la consolidación y crecimiento de la empresa. A través del

seguimiento que la incubadora de empresas otorga al emprendedor, capacitación,

asesoría, consultoría y soporte en áreas especializadas. Después de funcionar en el

mercado a nivel competitivo con otras empresas de la rama (SNIE 20011)


81

Las incubadoras que se encuentran a cargo de las universidades han creado centros

de incubación avalados por el SNIE que se concretizan en ocasiones en centros de

investigación o parques tecnológicos y científicos, centros de investigación o parques

tecnológicos y científicos, estipulando los modelos que deben seguir dependiendo de

la región donde se localizan dichas instituciones. En estos centros se le motiva a

emprendedores a desarrollar sus ideas y pequeños negocios para llevarlas a otro nivel

más tangible como es el del mercado local, enfocando sus ideas, esfuerzos y

conocimientos en la producción de algún artículo innovador o tradicional que le

permita incursionar en el mercado.

El Estado de México ocupa el primer lugar a nivel nacional en procesos de incubación

debido a que alrededor de 6% de toda la actividad del país se encuentra concentrada

en el centro de territorio mexicano (SNIE 2011), por lo que existen en la entidad 48

incubadoras, de las cuales 11 son incubadoras de negocios tradicionales, 33 de

tecnología intermedia y 4 de alta tecnología. Estas se concentran en los municipios de

Toluca, Chalco, Ecatepec, Tenancingo, Nezahualcóyotl, Chapingo, Texcoco y Tecámac,

Tenancingo (Secretaría de Economía, 2011).

De las MIPYMES de la entidad que se acercan a las incubadoras a solicitar asesoría

destacan las dedicadas al sector comercio con el 66%; además normalmente solicitan

asesoría legal financiera y para la capacitación. Pero un dato importante es que casi

siempre las empresas requieren ayuda para gestionar financiamiento para incremento

de capital de trabajo, para la compra de quipo y maquinaria o para exportar sus

productos.


82

Cuadro 10.- Condiciones de los Solicitantes de Apoyo a las Incu badoras y sus

Peticiones por tamaño de empresa

Concepto %

Asesoría sector industrial 20%

Asesoría sector comercio 66%

Asesoría sector servicios 13%

Llevan a cabo una idea preestablecida del negocio

60%

Solicitan asesoría legal 20%

Solicitan asesoría financiera 66%

Solicitan capacitación 13%

Hacen mejora a sus empresas 20%

Microempresas que solicitan apoyo para gestionar financiamiento

40%

Medianas empresas que solicitan apoyo para gestionar financiamiento

20%

Apoyo financiero para incremento de capital

46%

Apoyo financiero para compra de equipo y maquinaria

20%

Apoyo financiero para exportar sus productos

27%

Empresas que solicitan apoyo registradas ante la SHCP

80%

Fuente: Elaborado en base a encuesta obtenida de Vera Ballesteros, Las incubadoras de Empresascomo instrumento de apoyo como instrumento de apoyo de las MIPYMES, 2008, Tesis de licenciatura.


83

Financiamientos a las MIPYMES por medio de la Banc a de Desarrollo a través de

los programas de la Secretaría de economía

La forma de financiamiento de crédito PyME y se maneja de manera conjunta entre la

Banca de Desarrollo a través de Nacional Financiera y el Banco Nacional de Comercio

Exterior, fungiendo como intermediarias que prestan servicios financieros a través de

diferentes operaciones entre los que destacan los créditos prendarios, fiduciarios,

fideicomisos, hipotecarios, etc. Recientemente, estos créditos se han destinado a

financiar proyectos productivos de pequeñas y medianas empresas, (MIPyMES). Las

instituciones que otorgan créditos de esta índole Mifel, Santander, Interacciones,

HSBC, Afirme, Bansi, Banregio, IXE, Bajío, Bancomer, Invex Banco, Compartamos,

Banco Azteca, Invex, Autofin, Crédito Real, Scotiabank, Banco Amigo, Famsa, Hir

PyME, Multiva, Dabsa, Ficen, Foprode, Monex, Funtec, Mercurio, Mifel no Bancario,

Caja Popular Río Presido, Unicrese, Banamex, Banorte, Inbursa. Algunos de los

créditos, con sus tasas de interés, plazos, garantías y condiciones pueden verse en la

tabla 2.

Tabla 2.- Algunos créditos que trabaja la Secretaría de Econo mía-Nafin-Bancomext y la Banca Comercial

Crédito/intermediario Monto Plazo y tasa Comisión

Mifel

MIFEL PYME capital de trabajo Hasta 3,400,000 Hasta 36 meses TIIE+9.75

1%

MIFEL PYME Adquisición de maquinaria y equipo

Hasta 3,400,000

Hasta 36 meses TIIE+975Hasta 60 meses 1%

Santander

Crédito PYME (simple)

De 50 a 400 mil para negocios nuevos

50 a 1 millón negocios en marcha s/g h

1 a18 meses, tasa fija únicamente para empresas nuevas

18.36%

1 a 36 meses, tasa fija p/empresas en operación de acuerdo con la cotización semanal

1.5%

1.5%


84

Crédito ágil Cobertura (revolvente) Desde 50 mil hasta 1.5 millones singarantía hipotecaria

12 meses, tasa dependiendo del moto y el plazo 1.8%

Crédito simple tasa tope Desde 100mil hasta 10,000,000, diversas alternativas de garantía

12 a 60 meses, tasa dependiendo de monto y plazo

1.5 a 2.5%

Crédito en línea tasa tope (revolvente)

Desde 100mil hasta 10,000,000, diversas alternativas de garantía

12 meses, tasa dependiendo de monto y plazo

1.5%

Crédito cuenta corriente tasa tope (revolvente

Desde 100mil hasta 10,000,000, diversas alternativas de garantía

12 a 36 meses tasa dependiendo de monto y plazo

1.5%

Banamex

Credito revolvente PYME operación de Negocios

Hasta 3,500,000.00 pesos 24 meses con renovación automática, TIIE+10.67%

P.A. 1%

P. 0.5%.

Línea Automática Banamex

enfocada a satisfacer necesidades de capital de trabajo. Este crédito está dirigido exclusivamente a Negocios Afiliados a Banamex

Hasta 3,000,000

24 meses de revolvencia +18 para el pago

Desde TIIE+10.67%

Apertura el 1% sobre el monto autorizado.

Por anualidad 0.5%.

Fuente: Elaborado en base a información revisada de Mifel, Santander y Banamex Datos de Noviembre de 2010

Algunos casos de éxito de la Facultad de Economía d e la Universidad Autónoma

del Estado de México (UAEM)

El surgimiento de la empresa Comercio de Vanguardia Mexicano COVAMEX, la

producción de rana toro y la elaboración de gelatinas decorativas artesanales, son

algunos de los casos exitosos que han nacido de ideas que surgen en las aulas y que

posteriormente participan de manera más formal en la feria de exposición

emprendedora que año tras año organiza la Facultad de Economía; en esta participan,

alumnos de las licenciaturas en Relaciones Económicas Internacionales, Economía y

Actuaría.

Esta exposición ha tenido como objetivo llevar a la práctica los aspectos relacionados

con el emprendimiento y los negocios, para ello se participa en las categorías de


85

proyectos de inversión, planes de negocios y planes de mercadotecnia. Sin duda

alguna, estas ideas además conducen a que los alumnos se esmeren cada vez más, de

manera que la gama de oportunidades se abre para ellos, por lo que participan en ferias

emprendedoras por la UAEM, y las distintas opciones que ofrece la Secretaría de

Economía, el Estado de México y las opciones que ofrece el municipio. De manera que

las propuestas pueden pasar a convertirse en negocios familiares o microempresas y

que a través de estas vías pueden obtener financiamiento, asesoría técnica y por

consiguiente a la creación de empresas familiares, esto impacta de manera directa en la

generación de empleos.

COVAMEX surgió cuando los fundadores observaron que la piedra de cantera

abundante en la región, y comúnmente es apreciado como un material caro, es un

mineral que se explota de los yacimientos a un bajo costo en comparación a su precio

en el mercado, ellos observaron que lo que encarece a la piedra es el proceso de

extracción, el transporte y el laminado; por ello, su insumo principal fueron los

desperdicios derivados del laminado de cantera y que son unidos con resina poliéster,

para obtener un producto denominado “cantera cristal” en distintas presentaciones y

tonalidades. A estos se les puede dar el uso en decoración para los hogares como

cenefa, zoclo, marcos en puertas y ventanas, entre otros usos. Sin duda fue necesario

de la asesoría de académicos, de la Secretaría de Economía entre otros.

CONCLUSIONES

Aunque, las mipymes se tornan en crecimiento en el 2008 y 2009, y no así la mediana y

gran empresa, no puede asegurarse que esto impacte en el crecimiento económico y

en la misma madurez de las micro, pequeñas y medianas empresas, pues cada día

según los reportes están siendo conformados con menor número de empleados y su

fragilidad es latente. El sector servicios está repuntando de manera importante,

quedando en segundo término la industria manufacturera; aunado a esto, las formas de

contratación de los empleados cada vez son más informales.


86

Es difícil que las empresas pequeñas y medianas, se desarrollen tan bien como las

grandes y no es por su tamaño, más bien los microempresarios deben encauzar sus

esfuerzos en conocer sus áreas de oportunidad, acompañado de una capacitación y

mejora continua tanto de su forma de producción como de mantenerse en el mercado;

considerando que existe una relación muy estrecha entre metas y objetivos generales

de la empresa con el plan corporativo, la previsión de las ventas y por tanto darle

especial cuidado a la estrategia de la mezcla de marketing. Al mismo tiempo debe

considerarse que la previsión financiera y el pronóstico son aspectos determinantes en

la mantención y crecimiento de una empresa.

El proceso que debe seguirse en las decisiones de crédito para este tipo de

financiamientos, implica basarse en el análisis y evaluación de las condiciones

económicas de los diferentes mercados, lo que permitirá definir la viabilidad económica

y financiera de los proyectos; pero sin duda las obligaciones que traen consigo un

crédito y la actual crisis económica y el hecho de que normalmente la microempresa

trabaja de manera empírica, provoca el estancamiento de manera especial de la micro y

pequeña empresa; por lo que es necesario llevar a cabo un difusión más extensa de los

programas de apoyo federales, estatales y municipales para que tanto a las ideas

formalmente establecidas en documentos, como a las micro y pequeñas empresas que

ya están operando y que requieren de un seguimiento puedan poner en orden su

estructura, incursionar en el mercado y perdurar en él.


87


Gil Estallo, María de los Ángeles. (2003) Como crear y hacer funcionar una empresa:

casos prácticos, conceptos e instrumentos. Ed. Esic, sexta ed., España

INEGI (2009). Resultados de los Censos Económicos 2009. INEGI,

México.<http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2009/res.a

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febrero de 2011

Secretaría de Economía

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consultado el 25 de febrero de 2011

Vera Ballesteros Rodolfo (2008), Las Incubadoras de Empresas como Instrumento de

apoyo de las MIPYMES, Tesis de licenciatura.

LA EMPRESA FAMILIAR EN MÉXICO SEGÚN LOS TRABAJADORE S

FAMILIARES

Jesús Salgado Vega 1

María del Carmen Salgado Vega 1

RESUMEN

Este trabajo trata de las empresas familiares en la República Mexicana bajo la

definición de que son aquellas que incorporan en más de un 50% trabajo propio,

familiar y sin remuneración, se analiza esto con datos del Censo económico de 2009

del INEGI, el objetivo principal es estimar la función de producción de Cobb-

Douglas, para observar el comportamiento de este tipo de empresas, después se

obtuvo un modelo econométrico con resultados estadísticos apropiados al pasar las

principales pruebas como son la de multicolinealidad, heteroscedasticida,

autocorrelación y la normalidad de los residuos. Las conclusiones más importantes

fueron: que los modelos econométricos por simples o complejos que sean tienen

que tener las características estadísticas apropiadas que dan las pruebas y su

significancia, y que las funciones de producción de Cobb-Douglas para las

empresas que utilizan mano de obra familiar y sin remuneración son en su mayoría

de ellas intensivas en trabajo y que además este tiene una alta elasticidad producto,

por lo que una política adecuada en el país será incentivar este tipo de empresas,

modernizarlas e insertarlas en el mercado nacional e internacional, ya que

incorporan valor agregado sobre todo de la fuerza de trabajo.

Palabras clave: Producción, empresa familiar, modelo econométrico,

1 Universidad Autónoma del Estado de México, Facultad de Economía

La Empresa Familiar en México según los Trabajadores Familiares 2011

89

INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares son una de las más importantes en el mundo, en

México, resulta difícil la obtención de información para tener una idea apropiada

de su comportamiento, en el reporte de Ernest & Young (2010) para Europa,

analiza Francia, Italia y España con los siguientes resultados:

La empresa familiar española es, tras la alemana, el modelo de negocio familiar

que más empleo genera en Europa con una media de 739 trabajadores según

los datos previos a la crisis, las empresas familiares alemanas son las que

tienen una tasa de rentabilidad financiera más alta, con un 36% comparado con

el 24,9% de la media europea, generan valor añadido por valor de 65,2 millones

de euros, facturan de media 236,3 millones de euros y emplean a 984

asalariados.

En un segundo grupo se sitúan las empresas de Francia, Italia y España, que se

mueven en unas cifras similares. Las españolas son las que mejor se sitúan en

términos de empleo, ya que en los años de bonanza entre 2005 y 2007

generaron cada una 110 empleos, una cifra superior a la registrada en las

compañías francesas e italianas.

Sin embargo, estas últimas ganan en facturación con 216 millones de euros,

seguidas por las francesas con 130,5 millones y las españolas con 134,3

millones de euros.

Entre los beneficios de las empresas familiares, el estudio de la auditora destaca

las mejores perspectivas a largo plazo de estos negocios, su flexibilidad para

operar dada su estructura organizativa más sencilla, y el talento que se acapara

en la dirección de las mismas.

Sin embargo, para el caso de México se utilizará otra definición de empresa

familiar que está más de acuerdo con la información disponible y con las

características del país.


90

MARCO TEÓRICO

Tradicionalmente se ha identificado a la empresa familiar en función de dos

dimensiones: el grado de propiedad y la participación de los miembros de la familia en

la gestión de la empresa.

La identificación de la EMPRESA FAMILIAR es su conexión con una familia, o grupo

familiar que posee una influencia directa en la dirección y control de la misma.

Definición de empresa familiar aquélla en la que la familia posee una participación

accionarial suficiente para ejercer el control y/o tiene suficiente representación en los

órganos de gobierno para influir en las decisiones de gobierno corporativo, pudiendo o

no intervenir en la gestión del día a día.

La empresa familiar: "Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar

si: 1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que

fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido

el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o

herederos directos del hijo(s). 2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno

de la compañía. 4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa

familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus

familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da

derecho el capital social (Grupo Europeo de Dueños, administradores y Empresas

Familiares GEEF)

No hay una definición de empresa familiar que esté generalmente aceptada. Entre los

autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de

distribución de la propiedad de la compañía, otras opinan que depende de quién ejerce

el control, y para otros también influye la intención de continuidad en la propiedad y

forma de gobierno que se tenga.


91

En este trabajo definiremos la empresa familiar desde el punto de vista del trabajo

incorporado, como aquella en donde más del 50% del trabajo es de los propietarios,

familiares y trabajadores no remunerados.

La información de este trabajo corresponde al cuadro rd09_GENN01 del Censo

Económico del 2009 de las Características principales de las unidades económicas del

sector privado y paraestatal que realizaron actividades en 2008, según entidad

federativa, sector, subsector, rama y sub-rama de actividad económica, se tuvieron que

eliminar las sub-ramas 62399 orfanatos y otras residencias de asistencia social, 62419

otros servicios de orientación y trabajo social por no tener un valor agregado medible,

ya que trabajan con subsidios gubernamentales.

De acuerdo con esto, según los datos del Censo Económico 2009 del INEGI de las

empresas que realizaron actividad económica, existían 3, 724,019 de establecimientos,

de los cuales el 68% correspondían a las empresas familiares, el total de empleados

era de 20, 116,834, de los cuales los propietarios, trabajadores familiares y

trabajadores sin remuneración 5, 994,844, de estos últimos, el 70% correspondía a las

empresas familiares. A nivel nacional había en 2008 17, 384,778 ocupados en las

actividades económicas. El valor agregado bruto censal generado por el total de

empresas del país fue de 5, 050, 481,120 miles de pesos o 5 billones, de los cuales

solamente el 5% corresponden a las empresas familiares. El total de activos fijos netos

o capital en el año del censo fue de 5, 458, 205,172 miles de pesos o 5.45 billones, de

los cuales el 5% correspondían a las empresas familiares.

La generación de VAB per cápita de las empresas familiares fue de $40,292 pesos

anuales, en tanto que en el país se generó en esa misma época $251, 057 pesos,

además tienen un capital de $48,567 pesos por persona ocupada, en tanto que para el

país esta cifra es de $271,325.

En los establecimientos de las empresas familiares ocupan en promedio 2.4

trabajadores por establecimiento, en tanto que en el resto de las empresas nacionales

tienen un promedio de 5.4 ocupados.


92

Como se puede observar las características de estas empresas es que son intensivas

en mano de obra, poco capitalizadas y generan muy poco valor agregado.

MÉTODOS

.

Donde:

Q = producción total (el valor monetario de todos los bienes producidos durante

un año) o Valor Agregado Bruto censal (VAB)

T = trabajo insumo o personal ocupado total

K = capital insumo o activos fijos netos

A = factor total de productividad

α y β son las elasticidades producto del trabajo y el capital, respectivamente.

Estos valores son constantes determinadas por la tecnología disponible.


93

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

10 20 30 40 50 60 70

CAPITAL OCUPADOS VAB

GRÁFICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARS DEL CENSO ECONÓMICO2009

Las elasticidades del producto mide la respuesta del producto a un cambio en los

niveles del trabajo o del capital usados en la producción, si permanecen constantes los

demás factores. Por ejemplo, si α = 0.15, un aumento del 100% en la cantidad de

trabajo, provocaría un incremento aproximado del 15% en el volumen del producto. Así,

si: α+β =1.

La función de producción tiene economías de escala constantes, es decir que si T y K

aumenta cada uno el 20%, Q aumenta también el 20%. Esto significa que la función

Cobb-Douglas es homogénea de grado 1 e implica que el costo mínimo es

independiente del volumen de la producción y depende sólo de los precios relativos de

los factores de producción. Si α + β < 1, rendimientos de escala son descendentes, y si

α + β > 1 los rendimientos de escala son crecientes.


94

Suponiendo competencia perfecta, α y β pueden ser obtenidos como la cuota de T y de

K con respecto a Q. Un avance tecnológico que aumenta el parámetro A incrementa

proporcionalmente el producto marginal de T y de K.

Evidencia estadística han mostrado que las proporciones de trabajo y capital con

respecto al producto total fueron constantes a través del tiempo en los países

desarrollados, lo cual explicaron Cobb y Douglas ajustando estadísticamente una

regresión de mínimos cuadrados de su función de producción. En Estados Unidos el

cociente entre la renta de trabajo y la renta total ha representado alrededor del 0,7 por

un largo período y así lo corroboraron los datos obtenidos entre 1960 y 1996. Esta

distribución se explica mediante una función de producción Cobb-Douglas en la cual el

parámetro α sea aproximadamente 0.3, Mankiw (2004)

En economía existen algunos modelos como la función de producción de Cobb

Douglas en donde hay restricciones de tipo igualdad lineal.

1

lnlnlnln

32

33221

32132

=++++=

=

βββββ

β β

IIIi

uii

Bii

uXXY

eXXY

Para poder detectar este problema existen dos enfoques:

♦ El enfoque de la prueba t.

A partir de la estimación de la ecuación logarítmica anterior podemos determinar el

valor de t para probar la hipótesis nula que la suma del segundo y tercer parámetro son

igual a 1.


95

)ˆ,ˆcov(2)ˆvar()ˆvar(

1)ˆˆ(

3232

32

ββββββ

++−−

=t

Y si el resultado es mayor que el de tablas se rechaza que existan rendimientos

constantes de escala.

♦ Enfoque de la prueba F: mínimos cuadrados restringidos.

Dado que si 32 1 ββ −= podemos restringir el modelo inicial de la siguiente manera:

IiIoii uXXXY ++= )/ln()/ln( 2332 ββ , que representan las razones de cada variable y se

le llama mínimos cuadrados restringidos (MCR); a partir del modelo restringido y no

restringido se obtienen sus R2 y se aplica la siguiente prueba F:

)()1(

)(

2

22

knR

mRR

FNR

RNR

−−

−=

Además de que se debe ver que 22RNR RR ≥ y si la F obtenida es mayor a la de tablas se

rechaza que los parámetros sumen la unidad.


96


En este apartado se analizan los resultados de la regresión de una función de

producción de Cobb-Douglas para la economía mexicana para aquellas actividades en

donde la ocupación predominante es la no remunerada y la familiar como se describió

anteriormente, primero se muestra (cuadro1) los resultados de correr la regresión en el

paquete econométrico Eviews, versión 6.1, en donde se incluyeron variables binarias

para las actividades subrama 32211 fabricación de pulpa y subrama 71151 artistas,

escritores y técnicos independientes, en donde se le asigno a la variable B el valor igual

a 1 sí pertenecían a estas dos subramas y cero para el resto de las subramas. En el

caso de la variable binaria B2, para las subrama 54149 diseño de modas y otros

diseños especializados y subrama 62141 centros de planificación familiar, se les asigno

un valor de 1 y cero para el resto de las subramas.

CUADRO 1

Dependent Variable: Q

Method: Least Squares

Date: 02/28/11 Time: 11:50

Sample: 1 69

Included observations: 69

Variable

Coefficien

t Std. Error t-Statistic Prob.

K 0.483214 0.055994 8.629699 0.0000

K*B 0.452552 0.066401 6.815455 0.0000

T 0.680464 0.077379 8.793953 0.0000

K*B2 -7.625647 0.868464 -8.780613 0.0000

T*B2 12.00601 1.381651 8.689610 0.0000

R-squared 0.969629

Mean dependent

var

13.2697

6

Adjusted R-0.967731 S.D. dependent var 2.70221


97

squared 5

S.E. of regression 0.485417 Akaike info criterion

1.46208

5

Sum squared resid 15.08027 Schwarz criterion

1.62397

7

Log likelihood -45.44194

Hannan-Quinn

criter.

1.52631

3

Durbin-Watson

stat 1.635823

Como se puede observar los resultados econométricos de esta regresión (cuadro 1) son

apropiados, ya que las t-estadísticas, que son las que nos indican la confiabilidad de

cada parámetro en particular, por lo que todos ellos son diferentes de cero y

significativas estadísticamente, al igual que el estadístico “F” que nos indica la

confiabilidad del modelo en su conjunto.

CUADRO 2

Heteroskedasticity Test: White

F-statistic 1.378935 Prob. F(7,61) 0.2305

Obs*R-squared 9.426776

Prob. Chi-

Square(7) 0.2234

Scaled explained

SS 9.348458

Prob. Chi-

Square(7) 0.2286

Test Equation:

Dependent Variable: RESID^2

Method: Least Squares

Date: 02/28/11 Time: 13:15


98

Sample: 1 69

Included observations: 69

Collinear test regressors dropped from specification

Variable

Coefficien

t Std. Error t-Statistic Prob.

C 0.592336 0.189772 3.121306 0.0028

K^2 0.016893 0.033522 0.503950 0.6161

K*T -0.051174 0.095750 -0.534453 0.5950

K*(K*B2) -0.013623 0.059080 -0.230583 0.8184

K*(T*B2) 0.014703 0.093844 0.156677 0.8760

K*(K*B) -0.013470 0.017812 -0.756268 0.4524

T^2 0.034746 0.068198 0.509489 0.6122

T*(K*B) 0.003289 0.023356 0.140826 0.8885

R-squared 0.136620

Mean dependent

var

0.21855

5

Adjusted R-

squared 0.037544 S.D. dependent var

0.33427

4

S.E. of regression 0.327939 Akaike info criterion

0.71667

3

Sum squared resid 6.560184 Schwarz criterion

0.97570

0

Log likelihood -16.72523

Hannan-Quinn

criter.

0.81943

8

F-statistic 1.378935 Durbin-Watson stat

1.77342

6

Prob(F-statistic) 0.230535

En el cuadro 2 tenemos la prueba de White de heteroscedasticidad. Ahora


99

bien, según Wooldridge (2010) la prueba de White para heteroscedasticidad, la

prueba tiene por objeto probar las formas de heteroscedasticidad que invalidan los

errores estándar usuales de Mínimos cuadrados Ordinarios (MCO) y los estadísticos

de pruebas usuales. Este estadístico prueba que todos los coeficientes de la

ecuación de White son cero, a excepción del intercepto, aunque también se utiliza la

prueba F (cuadro 2), por lo que en nuestro caso no podemos rechazar la hipótesis de

homocedasticidad.

GRÁFICA 1

0

2

4

6

8

10

12

-1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5

Series: ResidualsSample 1 69Observations 69

Mean 0.009001Median -4.26e-14Maximum 0.786448Minimum -1.442532Std. Dev. 0.470836Skewness -0.533834Kurtosis 3.346743

Jarque-Bera 3.622915Probability 0.163416

En la gráfica 1 tenemos la prueba de normalidad de la regresión. Las violaciones a la

normalidad se deben (a) la distribución de la variable dependiente y/o de las variables

independientes son ellas mismas significativamente no normales, y/o (b) el supuesto de

linealidad es violado, en estos casos, el problema con la distribución de los residuos

una transformación no lineal de las variables puede solucionar el problema.

En algunos otros casos, el problema con la distribución de los residuos es

principalmente debido a uno o dos errores grandes en los valores de las variables, por

lo que dichos valores deberán ser revisados cuidadosamente para saber si son

genuinos (i. e. si no son el resultado de una captura errónea), si son explicables, ¿estos

eventos similares son susceptibles de repetirse en el futuro, y qué tan influenciables son

en los resultados de nuestro modelo? (la influencia se debe a valores extremos en las

observaciones. Sí son solamente errores de captura o sí son solamente explicables


100

como eventos únicos, no susceptibles de repetirse, entonces pudieran eliminarse estos

datos. Sin embargo, en algunos casos como en el nuestro estos valores extremos

pudieran proporcionar información útil acerca los valores de algunos coeficientes y/o

proporcionar una guía más real de las magnitudes o de los errores de predicción.

La prueba de Jarque-Bera de normalidad en los residuos es una prueba de la hipótesis

conjunta de que el sesgo y la curtosis son cero y tres respectivamente, en cuyo caso el

valor del estadístico de Jarque-bera se espera que sea cero, en nuestro caso como se

puede ver con un valor de probabilidad de 0.16, que es razonablemente alto y un

estadístico de 3.62, que es razonablemente pequeño, una curtosis de 3.34 y una

desviación de -.53, no rechazamos el supuesto de normalidad de los residuos de

nuestra regresión.

Por último, analizamos la prueba de multicolinealidad. De acuerdo con Kennedy (2003,

p. 211), la multicolinealidad en el conjunto de los datos no necesariamente significa que

los coeficientes estimados, en los cuales estamos interesados tienen varianzas

inaceptablemente altas, el ejemplo clásico de estas estimaciones es la función de

producción de Cobb-Douglas, en donde los insumos de capital y trabajo son altamente

colineales, pero sin embargo se obtienen en ella buenos estimadores, esto nos lleva a

una regla simple. “No preocuparse de la multicolinealidad sí la R2 de la regresión

excede a la R2 de cualquiera de las variables regresada sobre las otras variables

independientes” que en nuestro caso es así, ya que la regresión de K sobre T da una

R2 igual a .908 y la R2 de la regresión de la función de producción fue de .969. La otra

regla simple utilizada en otras ocasione es “No preocuparse de la multicolinealidad sí

todas las t-estadísticas son mayores de 2”, que en nuestro caso aplica también

perfectamente.

Estas condiciones favorables se ven reforzadas con la transformación de las variables

que de acuerdo con Gujarati (2003) es un de las medidas remédiales para la

multicolinealidad, que al incluir las variables binarias transformamos las variables


101

originales, como se verá con detalle en el análisis de las variables binarias más

adelante, lo que a la vez incluye lo que también Kennedy (2003) sugiere como otra

medida remedial que es la especificación de la relación entre algunos de los

parámetros.

Cuando nos alejamos del supuesto de normalidad de los residuos, generalmente

significa que contienen estructuras que no se consideraron en el modelo. Por lo que

identificar estas estructuras y agregarlas al modelo original nos lleva a un mejor modelo,

que es lo que hicimos al agregar las variables binarias al modelo original.

Por lo que después de realizadas las pruebas más importantes para un modelo

econométrico podemos concluir que es modelo bien construido, estable y del cual se

pueden obtener relaciones económicas y matemáticas apropiadas.

Las ecuaciones que se muestran a continuación es el resultado de nuestra regresión en

donde se puede observar que se obtuvieron tres ecuaciones diferentes según las

subramas que contiene cada regresión.

)3(686.121417.7

)2(680.935.

)1(680.483.

2006.12680.2652.7452.483.

ecuaciónTKQ

ecuaciónTKQ

ecuaciónTKQ

generalecuaciónTBTKBKBKQ

+−=

+=

+=

++−+=

En la ecuación (1) tenemos todas las 65 subramas de las empresas familiares que se

muestran en el anexo 1, sin incluir las 4 subramas que contemplan las dos variables

binarias descritas anteriormente. La primera ecuación nos dice que estas empresas

familiares operan con rendimientos crecientes a escala, ya que la suma de los dos

parámetros es superior a 1, por lo que es una función homogénea de grado aproximado

de 1.163, sus isocuantas tienen siempre pendiente negativa y son estrictamente

convexas para valores positivos de K y T y estrictamente cuasicóncava para k y T


102

positivos (Chiang 1984). Además podemos observar que la mayor elasticidad se da en

los ocupados o fuerza de trabajo, en donde un aumento del 10% del insumo trabajo

generará un aumento de la producción del 6.8%, en cambio en un aumento de la misma

magnitud del capital redundara en un aumento de la producción del 4.8%, esto es como

era de esperarse la productividad de la mano de obra en este tipo de empresas es

mayor a la del capital, por último a no tener esta ecuación una ordenada al origen

significa que no hay una medición de la tecnología.

Para la segunda ecuación tenemos la función de producción de las actividades

subrama 32211 fabricación de pulpa y subrama 71151 artistas, escritores y técnicos

independientes, en donde se le asigno a la variable B el valor igual a 1 sí pertenecían a

estas dos subramas y cero para el resto de las subramas. Esta ecuación nos indica que

en estas actividades económicas la elasticidad que tiene un mayor efecto en el aumento

de la producción o del VAB es el capital, ya que ante un aumento del 10% del capital la

producción aumenta en un 93.5%, en tanto que el aumento del trabajo o T es de la

misma magnitud que en la ecuación (1).

En el caso de la variable binaria B2, para las subrama 54149 diseño de modas y otros

diseños especializados y subrama 62141 centros de planificación familiar, se les asigno

un valor de 1 y cero para el resto de las subramas, y que se refiere a la ecuación (3)

tenemos que para efectos económico solamente la variable del trabajo es la que genera

un aumento en la producción de gran magnitud.


103

CONCLUSIONES

Podemos finalizar este trabajo señalando en primer lugar que los modelos

econométricos por simples o complejos que sean tienen que tener las características

estadísticas apropiadas que dan las pruebas y su significancia.

En segundo lugar que las funciones de producción de Cobb-Douglas para las empresas

que utilizan mano de obra familiar y sin remuneración son en su mayoría de ellas

intensivas en trabajo y que además este tiene una alta elasticidad producto, por lo que

una política adecuada en el país será incentivar este tipo de empresas, modernizarlas e

insertarlas en el mercado nacional e internacional, ya que incorporan valor agregado

sobre todo de la fuerza de trabajo.


104


Cobb, C.W. and P.H. Douglas (1948). "Are there Laws of Production?” The American

Economic Review 38: 1-41.

Mankiw, N. George (2004). Macroeconomía: 93-96. Antoni Bosch editor.

Kennedy P. (2003). A guide to econometrics, MIT press, fifth edition

Gujarati, D. (2003). Basic econometrics, Washington, McGraw Hill.

Wooldridge. J. M. (2010). Introducción a la econometría un enfoque moderno, México,

Cengage Learning.

Chiang, A. (1987). Métodos fundamentales de economía matemática, México, McGraw

Hill.

Ernst & Young (2010). ''The Role of Family Business in the European Economy''

http://ey.mobi/Publication/vwLUAssets/Flwxible,_focused_and_forward-

looking/$FILE/Family%20business%20report%200410k.pdf

ANEXO 1

Características principales de las unidades económi cas del sector privado y paraestatal que realizaron actividades en

2008, según entidad federativa, sector, subsector, rama y subrama de actividad económica

Datos de 2008

DENOMINACIÓN

UNIDADES

ECONÓMICA

S

VALOR

AGREGADO

CENSAL

BRUTO

FORMACIÓ

N BRUTA

DE

CAPITAL

FIJO

TOTAL DE

ACTIVOS

FIJOS

DEPRECIACIÓ

N TOTAL DE

ACTIVOS

FIJOS

PERSONA

L

OCUPADO

TOTAL

PROPIETARIOS

, FAMILIARES Y

OTROS

TRABAJADORE

S NO

REMUNERADO

S

Miles Miles miles Miles

número de personas

TOTAL 3.724.019 20.116.834 5.994.844 5.050.481.12 429.349.891 5.961.327.99 503.122.825


105

NACIONAL 0 7

SUBRAMA 11411

PESCA

17.214 154.598 92.323 6.572.577 335.497 9.353.750 1.776.940

SUBRAMA 31152

ELABORACIÓN

DE HELADOS Y

PALETAS

8.335 26.977 15.976 803.352 50.475 2.200.713 227.413

SUBRAMA 31183

ELABORACIÓN

DE TORTILLAS

DE MAÍZ Y

MOLIENDA DE

NIXTAMAL

78.852 214.728 122.850 10.903.728 374.838 11.335.678 1.036.572

SUBRAMA 31499

FABRICACIÓN

DE OTROS

PRODUCTOS

TEXTILES NO

CLASIFICADOS

EN OTRA PARTE

25.289 54.143 39.297 1.842.287 62.601 2.499.041 206.309

SUBRAMA 32191

FABRICACIÓN

DE PRODUCTOS

DE MADERA

PARA LA

CONSTRUCCIÓN

14.181 41.577 21.860 1.928.898 64.930 2.689.490 252.681

SUBRAMA 32211

FABRICACIÓN

DE PULPA

1 6 4 377 0 320 36

SUBRAMA 32711

FABRICACIÓN

DE ARTÍCULOS

DE ALFARERÍA,

PORCELANA,

LOZA Y

MUEBLES DE

BAÑO

9.103 36.739 19.922 3.134.178 61.003 3.491.236 260.455

SUBRAMA 32742

FABRICACIÓN

DE YESO Y

PRODUCTOS DE

YESO

1.167 4.748 2.540 554.653 57.499 1.180.247 94.807

SUBRAMA 33232

FABRICACIÓN

DE PRODUCTOS

49.573 128.415 73.307 5.661.144 489.638 7.437.248 779.479


106

DE HERRERÍA

SUBRAMA 46111

COMERCIO AL

POR MENOR EN

TIENDAS DE

ABARROTES,

ULTRAMARINOS

Y MISCELÁNEAS

580.045 1.178.063 1.062.609 36.568.711 1.131.037 45.600.398 3.435.148

SUBRAMA 46112

COMERCIO AL

POR MENOR DE

CARNES

99.085 234.532 158.135 14.260.778 380.845 11.456.437 1.052.840

SUBRAMA 46113

COMERCIO AL

POR MENOR DE

FRUTAS Y

VERDURAS

FRESCAS

75.427 172.574 135.901 6.958.965 220.637 8.326.730 787.070

SUBRAMA 46114

COMERCIO AL

POR MENOR DE

SEMILLAS Y

GRANOS

ALIMENTICIOS,

ESPECIAS Y

CHILES SECOS

10.906 25.436 17.833 1.555.548 94.171 1.619.135 161.309

SUBRAMA 46115

COMERCIO AL

POR MENOR DE

LECHE, OTROS

PRODUCTOS

LÁCTEOS Y

EMBUTIDOS

13.725 38.908 23.391 2.530.736 65.795 1.907.702 205.340

SUBRAMA 46116

COMERCIO AL

POR MENOR DE

DULCES Y

MATERIAS

PRIMAS PARA

REPOSTERÍA

31.235 66.321 48.605 2.568.786 76.803 2.686.351 256.420

SUBRAMA 46117

COMERCIO AL

POR MENOR DE

15.660 38.429 22.936 943.976 62.017 1.583.806 135.896


107

PALETAS DE

HIELO Y

HELADOS

SUBRAMA 46119

COMERCIO AL

POR MENOR DE

OTROS

ALIMENTOS

22.185 52.575 29.795 2.445.768 89.062 1.883.317 203.201

SUBRAMA 46121

COMERCIO AL

POR MENOR DE

BEBIDAS Y

HIELO

59.668 120.445 83.265 5.546.757 202.488 6.359.288 568.890

SUBRAMA 46321

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ROPA,

BISUTERÍA Y

ACCESORIOS DE

VESTIR

154.616 353.550 217.317 14.114.840 707.869 19.605.530 1.846.761

SUBRAMA 46511

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ARTÍCULOS DE

PERFUMERÍA Y

JOYERÍA

28.059 72.311 36.325 4.208.475 167.918 3.999.304 388.535

SUBRAMA 46521

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ARTÍCULOS

PARA EL

ESPARCIMIENTO

29.535 72.153 40.309 4.662.326 100.866 3.889.149 396.728

SUBRAMA 46531

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ARTÍCULOS DE

PAPELERÍA,

LIBROS,

REVISTAS Y

PERIÓDICOS

108.643 241.300 180.116 7.353.764 1.028.445 14.728.589 1.172.125

SUBRAMA 46631

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ARTÍCULOS

PARA LA

31.939 80.255 53.494 2.976.662 117.898 3.940.283 381.084


108

DECORACIÓN

DE INTERIORES

SUBRAMA 46641

COMERCIO AL

POR MENOR DE

ARTÍCULOS

USADOS

26.255 43.236 37.963 636.387 18.864 1.395.995 107.466

SUBRAMA 48321

TRANSPORTE

POR AGUAS

INTERIORES

288 1.798 996 77.388 4.319 140.333 30.304

SUBRAMA 48599

OTRO

TRANSPORTE

TERRESTRE DE

PASAJEROS

314 8.472 5.041 337.041 21.238 851.665 170.493

SUBRAMA 53111

ALQUILER SIN

INTERMEDIACIÓ

N DE BIENES

RAÍCES

24.785 78.711 42.199 5.525.475 444.643 25.508.077 1.637.909

SUBRAMA 53221

ALQUILER DE

APARATOS

ELÉCTRICOS Y

ELECTRÓNICOS

PARA EL HOGAR

Y PERSONALES

260 607 374 26.160 3.322 43.583 3.840

SUBRAMA 53222

ALQUILER DE

PRENDAS DE

VESTIR

1.679 3.604 2.067 133.272 3.941 149.440 13.285

SUBRAMA 53223

ALQUILER DE

VIDEOCASETES

Y DISCOS

5.363 13.197 7.041 869857 114931 676820 71142

SUBRAMA 53229

ALQUILER DE

OTROS

ARTÍCULOS

PARA EL HOGAR

Y PERSONALES

7.136 22.044 13.490 700.054 46.969 1.511.864 173.150


109

SUBRAMA 53231

CENTROS

GENERALES DE

ALQUILER

1.866 5.735 2.902 378.897 28.816 532.606 61.873

SUBRAMA 54149

DISEÑO DE

MODAS Y

OTROS DISEÑOS

ESPECIALIZADO

S

180 752 256 94.462 1.205 30.183 4.349

SUBRAMA 56143

SERVICIOS DE

FOTOCOPIADO,

FAX, ACCESO A

COMPUTADORA

S Y AFINES

55.879 119.008 85.811 3.529.196 310.746 5.761.425 889.648

SUBRAMA 61162

ESCUELAS DE

DEPORTE

6.093 19.315 9.929 684.201 96.032 1.686.118 119.887

SUBRAMA 62111

CONSULTORIOS

MÉDICOS

52.592 115.205 64.267 9.136.724 311.522 10.746.546 1.075.173

SUBRAMA 62121

CONSULTORIOS

DENTALES

43.015 77.403 52.359 3.960.849 264.919 7.639.413 678.997

SUBRAMA 62131

CONSULTORIOS

DE

QUIROPRÁCTICA

1.458 3.977 2.686 169.122 7.668 217.673 19.369

SUBRAMA 62133

CONSULTORIOS

DE PSICOLOGÍA

3.037 7.429 5.078 257.856 9.776 432.446 37.180

SUBRAMA 62139

OTROS

CONSULTORIOS

PARA EL

CUIDADO DE LA

SALUD

5.134 12.390 6.795 617.544 27.531 879.458 66.959

SUBRAMA 62141

CENTROS DE

PLANIFICACIÓN

FAMILIAR

30 379 222 134 -276 21.760 2.600


110

SUBRAMA 62142

CENTROS DE

ATENCIÓN

MÉDICA

EXTERNA PARA

ENFERMOS

MENTALES Y

ADICTOS

218 1.098 653 47.154 1.167 56.197 4.514

SUBRAMA 62191

SERVICIOS DE

AMBULANCIAS

457 10.430 7.468 266283 13935 323140 60961

SUBRAMA 62321

RESIDENCIAS

PARA EL

CUIDADO DE

PERSONAS CON

PROBLEMAS DE

RETARDO

MENTAL

26 307 156 5.426 400 19.910 1.540

SUBRAMA 62322

RESIDENCIAS

PARA EL

CUIDADO DE

PERSONAS CON

PROBLEMAS DE

TRASTORNO

MENTAL Y

ADICCIÓN

149 1.146 923 11.397 421 50.747 4.639

SUBRAMA 62411

SERVICIOS DE

ORIENTACIÓN Y

TRABAJO

SOCIAL PARA LA

NIÑEZ Y LA

JUVENTUD

129 1.360 835 18 13.561 111.473 6.798

SUBRAMA 62412

CENTROS DE

ATENCIÓN Y

CUIDADO

DIURNO DE

ANCIANOS Y

DISCAPACITADO

S

56 565 396 13.604 58 68.198 10.898


111

SUBRAMA 62421

SERVICIOS DE

ALIMENTACIÓN

COMUNITARIOS

339 3.314 2.001 38.113 7.504 192.154 22.240

SUBRAMA 62422

REFUGIOS

TEMPORALES

COMUNITARIOS

150 1.482 795 15.257 1.066 105.060 8.989

SUBRAMA 62423

SERVICIOS DE

EMERGENCIA

COMUNITARIOS

34 632 516 1.990 25 18.433 3.318

SUBRAMA 71112

COMPAÑÍAS DE

DANZA

9 118 93 664 -526 1.118 186

SUBRAMA 71151

ARTISTAS,

ESCRITORES Y

TÉCNICOS

INDEPENDIENTE

S

531 1.605 822 68.367 2.896 109.846 9.357

SUBRAMA 71212

SITIOS

HISTÓRICOS

22 234 125 6.583 0 124 15

SUBRAMA 71312

CASAS DE

JUEGOS

ELECTRÓNICOS

16.486 32.110 23.158 1.464.211 55.494 2.415.992 151.710

SUBRAMA 71399

OTROS

SERVICIOS

RECREATIVOS

6.959 22.145 11.359 1.176.277 83.271 2.934.591 203.991

SUBRAMA 72131

PENSIONES Y

CASAS DE

HUÉSPEDES, Y

DEPARTAMENTO

S Y CASAS

AMUEBLADOS

CON SERVICIOS

DE HOTELERÍA

2.395 7.149 3.738 299.198 26.847 3.102.708 146.652


112

SUBRAMA 72221

RESTAURANTES

DE

AUTOSERVICIO,

COMIDA PARA

LLEVAR Y

OTROS

RESTAURANTES

CON SERVICIO

LIMITADO

336.995 1.035.626 617.172 43.308.896 2.149.326 36.914.991 3.132.632

SUBRAMA 81111

REPARACIÓN

MECÁNICA Y

ELÉCTRICA DE

AUTOMÓVILES Y

CAMIONES

108.006 283.089 160.660 13.402.407 477.337 20.455.843 1.688.879

SUBRAMA 81112

HOJALATERÍA,

TAPICERÍA Y

OTRAS

REPARACIONES

A LA

CARROCERÍA DE

AUTOMÓVILES Y

CAMIONES

30.512 83.468 46.563 3.109.191 109.828 4.442.055 366.683

SUBRAMA 81119

OTROS

SERVICIOS DE

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENT

O DE

AUTOMÓVILES Y

CAMIONES

47.202 128.635 65.780 4.873.019 152.265 7.803.222 603.176

SUBRAMA 81121

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENT

O DE EQUIPO

ELECTRÓNICO Y

DE EQUIPO DE

PRECISIÓN

22.477 50.791 29.368 2.947.047 137.756 1.907.733 244.647

SUBRAMA 81141

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENT

O DE APARATOS

ELÉCTRICOS

11.145 22.270 15.150 832.312 18.157 891.371 94.414


113

PARA EL HOGAR

Y PERSONALES

SUBRAMA 81142

REPARACIÓN DE

TAPICERÍA DE

MUEBLES PARA

EL HOGAR

7.874 15.547 11.563 418.595 11.091 570.306 49.834

SUBRAMA 81143

REPARACIÓN DE

CALZADO Y

OTROS

ARTÍCULOS DE

PIEL Y CUERO

12.601 18.968 16.106 436.821 12.102 545.354 40.530

SUBRAMA 81149

REPARACIÓN Y

MANTENIMIENT

O DE OTROS

ARTÍCULOS

PARA EL HOGAR

Y PERSONALES

39.459 65.785 52.699 1.802.337 39.010 1.996.698 167.652

SUBRAMA 81211

SALONES Y

CLÍNICAS DE

BELLEZA Y

PELUQUERÍAS

133.346 210.782 156.143 5.243.842 260.557 7.952.215 675.361

SUBRAMA 81213

SANITARIOS

PÚBLICOS Y

BOLERÍAS

5.817 11.069 6.709 343.897 11.036 462.632 36.207

SUBRAMA 81221

LAVANDERÍAS Y

TINTORERÍAS

25.434 64.609 34.228 2.694.115 169.326 4.255.701 377.433

SUBRAMA 81299

OTROS

SERVICIOS

PERSONALES

2.832 6.320 3.922 264.873 7.591 221.516 20.717

SUBRAMA 81323

ASOCIACIONES

Y

ORGANIZACION

ES CIVILES

5.058 43.261 24.824 540.706 94.356 2.703.942 252.933

Fuente: INEGI Censo Económico 2009

IMPLEMENTACION DE ORGANOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR:

EL RETORNO

Lorena Isolda Pérez Pinelo 1

Concepción Mánica Zuccolotto 1

RESUMEN

Dada la importancia que las empresas familiares, sobre todo las Pymes, tienen hoy en

día es muy importante que estas se organicen bien desde el principio, estableciendo

una buena estructura, comunicación, compromiso y armonía entre en todas las áreas

de la empresa.

Una de las maneras que una empresa familiar puede utilizar para tener una mejor

organización es establecer órganos de gobierno, en los cuales se conforman tres

Consejos (Consejo familiar, de Administración y de Accionistas).

La empresa familiar Panificadora el Retorno S.A. de C.V. con el fin de establecer los

límites, alcances y políticas generales de las relaciones familia-empresa-propiedad,

será el sujeto de estudio de esta investigación al instaurar para ella los órganos

referidos.

La metodología se dividió en dos etapas: la primera que se denomina Diagnóstico

Familiar (Belausteguigoitia, 2010) y la segunda denominada Reuniones de trabajo y

acuerdos (Belausteguigoitia, 2010; y Trevinyo-Rodríguez, 2010). En la primera etapa el

instrumento de diagnóstico se aplicara al Director General y en la segunda etapa se

realizaran con los miembros de familia y empleados que formaran parte de cada uno de

los órganos de gobierno.

Cabe mencionar que del presente estudio ya se realizó la primera etapa, y se

encuentra en proceso la segunda.

Palabras claves: Empresa familiar, Genoma familiar, Órganos de gobierno.

1 Instituto Tecnológico de Mérida

Implementación de Órganos de Gobierno en la Empresa Familiar: El Retorno. 2011

115

INTRODUCCIÓN

Antecedentes

Hoy en día, las empresas familiares a nivel mundial, abarca un gran porcentaje en el

rubro de los negocios; para Davis (2006) este tipo de empresas representan cerca de

dos tercios de todas las empresas en cualquier economía. De igual manera

Belausteguigoitia (2010) expresa que un alto porcentaje de la economía Europa, está

representado por estas empresas, y en América Latina, nueve de cada diez tienen este

carácter familiar.

Las empresas familiares, se encuentran en el límite de dos instituciones sociales

relevantes: la familia y la empresa. Algunos aspectos de la cultura facilitan la

adaptación y supervivencia de esta categoría de empresas; sin embargo, otros

aspectos de esta cultura, se vuelven impedimentos para su crecimiento y continuidad.

Davis (2006) explica que las empresas familiares no son intrínsecamente problemáticas

es simplemente que se trata de una especie completamente distinta, y destaca que en

su conjunto de fortalezas, se encuentran “las relaciones de más largo plazo, una

preocupación por la calidad y una mayor lealtad de sus stakeholders (p. 45) sin

embargo, destaca de igual manera que entre sus principales debilidades se encuentra

la vulnerabilidad ante los conflictos familiares y la resistencia al cambio.

El crecimiento y la continuidad de las empresas familiares, y de hecho la ventaja

competitiva estriba en lograr un equilibrio entre los valores que deben prevalecer como

familia, y los valores que deben establecerse como empresa. Lansberg y Gersick (2006)

expone estas orientaciones de valor entre la familia y la empresa. Ver tabla 1.


116

Tabla 1 Diferentes orientaciones valóricas entre familia y empresa.

Fuente: Lansberg y Gersick. (2006). Sello de familia. Harvard Business Review. V. 84, No. 8

Para Davis (2006) los desafíos que enfrentan en cualquier parte del mundo este tipo de

empresas, son similares y que una familia es familia, al igual que una empresa es

empresa en cualquier parte del mundo; y que es posible apreciar algunas diferencias

producto de la cultura y las leyes que rigen en cada país; y explica que América Latina

es una región que presenta demasiada diversidad para hacer generalizaciones respecto

al funcionamiento de estas empresas familiares. Destaca el hecho, de que es posible

lograr el éxito si se aplican algunos principios universales, entre otros menciona

incorporar el consejo de asesores externos, abordar el problema de la sucesión

tempranamente y de manera sistemática, adoptar el enfoque correcto hacia la

propiedad (p. 45).

En relación a los aspectos mencionados, para Aitor (2009) la incorporación de asesores

externos, los denomina como consejeros independientes, los cuales son veladores

externos de la correcta gestión, sin vinculación alguna con la compañía ni sus

accionistas (p, 39). Estos asesores, aportan una visión profesional, externa y su

intervención debe propiciar valor para los accionistas.

Referente al problema de la sucesión, Trevinyo- Rodríguez (2010) comenta que en

México el 50% de las empresas familiares, se ubican en la transición de la primera a la

segunda generación; por lo que adoptar el enfoque correcto hacia la propiedad, implica

realizar una correcta trasmisión de la dirección de estas.

Valores familiares Valores de negocio

Inclusión Merito

Espontaneidad Planificación

Perdón Responsabilización

Igualdad Superioridad

Voluntariedad Trabajo recompensado

Paciencia Capacidad de decisión.


117

Modelos como el de los tres círculos, desarrollado por Tagiuri y Davis (en Davis, 2006)

y el de articulación dinámica de la empresa familiar de Belausteguigoitia, han sido

ampliamente utilizados para apoyar la profesionalización de estas empresas.

Planteamiento del Problema.

Hoy en día las empresas familiares, según las estadísticas, muestran que estas

presentan una serie de problemas específicos que dificultan su continuidad. La

probabilidad que tienen de superar la transición entre la primera y la segunda

generación es muy baja.

Más del 75% de las empresas familiares mexicanas están destinadas a desaparecer en

la segunda generación cuando fallece su fundador (Trevinyo- Rodríguez 2010) y más

del 90% no sobreviven a la tercera generación (Ferron 2007, en Chehade 2009).

Las empresas familiares manejan sus relaciones muy sentimentalmente debido a los

estrechos vínculos entre familia, propiedad y empresa. En ese sentido, un

comportamiento muy común en muchas empresas familiares, es pensar que todos los

miembros de la familia tienen los mismos derechos sobre la empresa, a pesar que no

todos cuenten con las capacidades para asumir determinados puestos o roles.

En el camino de la profesionalización de las empresas familiares es de gran utilidad

aplicar órganos de gobierno (Consejo Familiar, Consejo de Administración y Asamblea

de Accionistas) para tener una buena relación y comunicación con los subsistemas que

son familia, empresa y propiedad.

En la empresa motivo del estudio, Panificadora el Retorno de Mérida Yucatán no es

ajena a la situación de las empresas familiares. Al realizar un diagnóstico utilizando el

instrumento (Belausteguigoitia, 2010) basado en el modelo de tres círculos

representados en los subsistemas de familia, empresa y propiedad el cual permite

identificar los grupos y fuerzas dominantes que definen cualquier empresa familiar,

surgió que la problemática que presenta la empresa, que esta se encuentra en vías de

profesionalización y es necesario implementar algunos cambios para aumentar sus

posibilidades de éxito. Al conocer el resultado de este diagnóstico, y en la entrevista

con el fundador de la empresa, manifestó su deseo de implementar los órganos de

gobierno.


118

Objetivo general

Implementar los órganos de gobierno en la empresa familiar Panificadora el Retorno.

Objetivos específicos

1. Identificar la relación entre los subsistemas familia-empresa-propiedad a través

del Diagnóstico familiar.

2. Elaborar el genoma familiar.

3. Establecer las características y funciones de cada órgano de gobierno.

Justificación

Para comprender las perspectiva de la empresa familiar en México, de acuerdo con

Rodríguez (2002, p.91) las empresas familiares logran un porcentaje importante en la

producción del PIB, y son importantes creadoras de fuentes de trabajo ante el elevado

índice de desempleo que existe en la actualidad.

Una empresa familiar como es la pastelería y panadería el Retorno, ya es una empresa

reconocida, que se ha hecho de un gran prestigio por su servicio y sabor de sus

productos, sin embargo como se mencionó anteriormente, adolece de ciertos aspectos

relacionados con la articulación dinámica de sus subsistemas, y de órganos de

gobierno que le permitan lograr la armonía en la organización.

Debe existir un balance entre ambos subsistemas es decir una buena comunicación

interna entre familia-empresa-propiedad, si no existe la comunicación correcta es

cuando y el intercambio de ideas no son positivas y es cuando surge el conflicto entre

ambos subsistemas. (Davis, 2006).


119

MARCO TEÓRICO

Una empresa familiar según Longenecker, Moore y Petty (2001, p.27) se caracteriza por

la propiedad o alguna otra participación de dos o más miembros de la misma familia, en

su vida y funcionamiento.

Poza (2005, p.6) comenta que una empresa familiar es una síntesis única de los

siguientes elementos: a) Control sobre la propiedad (15% o más) por parte de dos o

más miembros de una familia o asociación de familias, b) Influencia estratégica de los

integrantes de la familia en la dirección de la empresa, ya sea actuando directamente

en la dirección, dando forma continuamente a la cultura o fungiendo como asesores o

miembros del consejo de administración, c) Interés por las buenas relaciones familiares,

d) Sueño (o posibilidades) de continuidad de generación a generación.

Para Belausteguigoitia (2010 p.19) la empresa familiar es una organización controlada y

operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos

espiritual, es decir empresas con alma, dado que el corazón de las familias están en

ella.

De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede concluir que una empresa familiar

está compuesta por la intervención de los miembros de la familia que participan

tomando posesión de puestos o realizando funciones administrativas.

Las exigencias de la familia y empresa

Para comprender las exigencias de la familia y empresa es conveniente revisar las

metas que tienen un sistema familiar y las metas de un sistema empresarial y que de

acuerdo a Carlock y Ward, (2003, p.28), las familias se preocupan por las emociones,

se centran en el interior y generalmente se resisten al cambio, en cambio los sistemas

empresariales deben adoptar el enfoque opuesto si quieren sobrevivir: cumplir la tarea,

centrarse en el entorno externo y buscar manera de sacar partido del cambio, son los

factores claves del éxito para los sistemas empresariales (ver tabla 2).


120

Tabla 2 Diferentes metas: Sistema familiar al sistema empresarial.

Sistema familiar Sistema Empresarial

Preocupaciones emocionales Actuaciones de la empresa

Necesidades emocionales Exigencias de la empresa

Gestionar el cambio Gestionar el cambio

Fuente: Carlock y Ward (2003, p.28)

Como mencionan estos autores, las familias que logran igualar los tipos de sistemas se

pueden crear un entorno y un pensamiento positivo y permite que la familia florezca y la

empresa rinde. Por ende, si se da el equilibrio de estos dos subsistemas, se convierte

en la base para unas sanas relaciones en la empresa familiar y para la creación de un

legado para dicha empresa familiar. (p.28)

La figura 1 muestra el equilibrio exitoso que se debe dar entre los sistemas familiar y

empresarial. Un sistema familiar y empresarial equilibrado crea: confianza, compromiso

organizacional, eficacia empresarial y armonía familiar.

Figura 1. Equilibrio con éxito de los sistemas de familia y empresa

Fuente: Carlock y Ward (2003, p.31).

Dentro de los factores que deben darse entre estos dos sistemas, Carlock y Ward

(2003) mencionan que la confianza, es uno de los factores más importantes en una

empresa, y que generalmente esta no existe sobre todo entre patrón y empleado. La

confianza es una forma especial de capital social, que es crucial para todas las

relaciones en la organización. La disposición a arriesgarse a la vulnerabilidad y confiar


121

en otras personas es poco habitual en un mundo dominado por el cinismo. La dificultad

en la creación y mantenimiento de confianza puede convertirla en una ventaja

competitiva única para las empresas familiares. (p.35)

El compromiso organizacional como expresa Kinichi y Kreitner (2003) es el grado en

que la persona se identifica con una organización y se compromete con los objetivos de

esta. Estos autores comentan que es muy importante que el empresario aumente los

niveles de satisfacción en el trabajo para lograr que las personas aumenten su grado

de compromiso.

Según Rubio (2006) comenta que los valores de la eficacia son sinónimos de virtud,

actividad, fuerza y poder, pero también expone que este concepto es tratar de hacer las

cosas lo mejor posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y

dinamismo de los valores de la Dirección.

En relación a la armonía familiar Trevinyo-Rodríguez (2010, p. 216) enfatiza que

cuando la relación empresa-familia adquiere una sana armonía, los frutos del trabajo

realizado y la afectividad generada fomentarán la unión y el compromiso familiar.

Belausteguigoitia (2010) coloca la armonía en el centro de su modelo, pues esta tiene

que ver con la relación que guardan cada una de las variables de la articulación y con el

balance entre los subsistemas de empresa, familia y propiedad. (p.156).

El modelo de Tres círculos

Davis. (2006) comenta que en 1978 los investigadores de Harvard, Renato Taguri y

Davis concibieron el ahora ampliamente utilizado el modelo de tres círculos para

identificar los grupos y fuerzas dominantes que definen cualquier empresa familiar

(p.47.). Ver figura 2.


122

Figura 2.Modelo de tres círculos.

Fuente: Davis. (2006). Revista Harvard busines Review, v. 8 p.4

Sobre dicho modelo Davis (2006) explica que el sistema se compone de tres grupos o

subsistemas independientes, pero superpuestos que son los dueños, los empleados de

la empresa y los miembros de la familia. También el modelo muestra que al vincularse

estos tres subsistemas es importante que la empresa maneje bien los asuntos de

negocio, familia y propiedad siguiendo los principios y valores como el respeto y la

armonía familiar. Si las partes dominantes ven el mundo de manera diferente y tienen

distintas necesidades el conflicto es inevitable.

Para Belausteguigoitia (2004, p.124) los tres círculos del modelo representan lo

siguiente el círculo familiar, representa esencialmente a las personas que pertenecen al

mismo grupo sanguíneo que controla la empresa. El círculo de la empresa, representa

todos los elementos que trabajan en la organización, sus instalaciones, productos y

servicios. El circulo de propiedad es el derecho de usarlo y obtener beneficios de el. En

el caso de una empresa esto implica que puede gozarse de las utilidades que ella

proporcione o incluso intercambiarse. El centro del modelo representa el concepto de

armonía, el cual desde una perspectiva holística, es la variable que mantiene el balance

y la articulación entre las otras variables del modelo.

Este modelo de los tres círculos, es utilizado también establecer los órganos de

gobierno que respondan a las exigencias de un marco jurídico, que en el caso de las

empresas familiares que se constituyen, lo hacen en la modalidad de sociedad

anónima, figura que de acuerdo a Belausteguigoitia (2010) les obliga a contar al menos


123

con un consejo de administración y una asamblea de accionistas, y recomienda

además que se hace indispensable otra figura llamada consejo familiar la cual ha tenido

amplia aceptación en este tipo de organizaciones.

Definición de gobierno corporativo u órgano de gobi erno

La palabra gobierno proviene del verbo latino gubernare, que significar gobernar, dirigir

o guiar. Neubauer y Lank (2003, p.92) establecen que el gobierno empresarial es el

sistema según el cual se dirigen y controlan las empresas, es decir es un sistema de

estructuras y procesos para dirigir y controlar las empresas y responder de ellos. Para

entender mejor esta definición el mismo autor define las palabras: dirigir, controlar y

responder de la siguiente manera, dirigir es participar en decisiones de naturaleza

estratégica, controlar es supervisar la labor de la dirección y vigilar el progreso hacia los

objetivos y responder es rendir cuentas a los que están legitimados para exigirlas en

relación con la marcha de la empresa (los interesados). (p. 92).

Estructura y relación de órganos de gobierno en un a empresa familiar

Belausteguigoitia (2010, p165) explica su modelo de articulación dinámica,

especificando la relación que existe entre los tres círculos y los órganos de gobierno,

destacando el autor que estos son mecanismos de articulación o interfaces entre los

subsistemas de propiedad, familia y empresa representados en el modelo de

articulación dinámica en relación con el plano de órganos de gobierno. Estos órganos

aparecen en el centro del modelo y unen, cada uno de los tres subsistemas. Además

están separados de los otros órganos por una línea punteada que ilustra una eventual

interacción con los otros dos y con el subsistema restante.

Si se observa la figura 3, el Consejo de familia relaciona cuestiones del subsistema de

familia con el de la empresa y guarda relación con la asamblea de accionistas y el

consejo de administración (línea punteada).


124

Figura 3.Relacion de los órganos de gobierno

Fuente: Belausteguigoitia (2010). Empresas familiares. (p.166)

Se presenta la definición de cada órgano de gobierno: la Asamblea de Accionistas, es

el instrumento supremo de gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los

propietarios abordan diversos temas para fijar posiciones respecto a la empresa que

poseen. El Consejo de Administración se encarga por ley, de defender las posiciones e

intereses de los accionistas, que son clarificadas gracias a asambleas, incluida la

vigilancia de la marcha de la organización. El Consejo Familiar que surge de la

asamblea familiar, articula formalmente y en una manera organizada los derechos e

intereses de los miembros de la familia respecto al negocio. Belausteguigoitia (2010, p.

166).

Se mencionan cinco razones fundamentales por las cuales los órganos de gobierno no

son operados en las empresas familiares. Belausteguigoitia (2010, p.168) a) por

desconocimiento de su gran utilidad, b) por su costo, que para algunos es innecesarios,

c) porque a los dueños y fundadores no les gusta que los controlen y que alguien les

lleve la contraria, d) porque los dueños piensan que pierden autoridad si consultan a


125

alguien y comparten responsabilidades y e) porque el consejo puede implicar una

importante inversión de tiempo

El Genograma

En la conformación del Consejo Familiar es útil realizar una representación gráfica de la

estructura familiar y sus interacciones, pues esto permite el registro de información

sobre los miembros de una familia y las relaciones que mantienen o han mantenido

entre ellos. Esta representación llamada genograma, es utilizada por McGoldrick y

Gerson (2005) como una forma de recoger información y la interpretación de esta,

sobre la base de la teoría de los sistemas de familia y muestra una perspectiva de dicha

estructura familiar y sus interacciones a modo de radiografía. Estos autores expresan

que el genograma se construye en tres niveles 1) trazado de la estructura familiar 2)

registro de la información sobre familia y 3) delineado de las relaciones familiares.

(p.25). En el nivel 1) estructura familiar, las relaciones de pareja o fraternales se

representan en líneas horizontales y las relaciones intergeneracionales se representan

con líneas verticales. Las personas se organizan dentro del sistema familiar según

generación, edad y sexo. Ver tabla 3

Tabla 3.- Símbolos para describir la estructura y los miembros de la familia

Símbolo Significado

Masculino

Femenino

Matrimonio

Separación


126

Divorcio

Pareja no casada

43 Fecha o año de nacimiento

80

Fecha o año de fallecimiento y muerte

Fuente: M.McGoldrick y R.Gerson (2005)

El segundo nivel corresponde al registro de información familiar la cual se presenta en

tres grupos a) información demográfica (edades, fechas de nacimientos, muertes,

situaciones, ocupaciones y nivel educacional) b) información sobre el funcionamiento de

la familia (comportamiento de cada miembro) c) sucesos familiares críticos (sucesos

críticos como fracasos, éxitos, cambios de relaciones, migraciones). En este nivel se

realiza un orden cronológico de la familia en estudio.

El tercer nivel comprende el trazado de las relaciones entre los miembros de una

familia y se basan en el informe de los miembros de la familia y observaciones directas

como lo muestra la siguiente tabla 4.

Tabla 4 Líneas de relación

Representación Significado

_________________

_________________

________________

Muy unidos o

fusionados

_________________

_________________ Unidos

Pobre o conflictivo


127

__________ ___________ Apartados o

separados

______________

______________

________________

Fusionados y

conflictivos

……………………….. Distante

Fuente:M.McGoldrick y R.Gerson(2005)

MÉTODO

Características del estudio

Es una investigación replicable ya que se aplicará un tipo de instrumento y un

procedimiento generado en situaciones similares o proyectos anteriores. Como

mencionan Kerlinger y Lee (2002), la replicabilidad debe manifestarse, en la posibilidad

de poder utilizar las metodologías, los procesos, procedimientos, instrumentos o

mecanismos semejantes en otros proyectos.

Esta investigación se generó a partir de una plática con un empresario que se interesó

en el tema de empresas familiares y se le comentó sobre la función de los órganos de

gobierno, lo cual le pareció importante y aceptó que se desarrollara una tesis sobre este

tema en su empresa.

Tipo de estudio

Es una investigación descriptiva ya que es una forma de estudio para saber quién,

dónde, cuándo, cómo y por qué del sujeto del estudio como menciona Namakforoosh

(2005, p. 91). A su vez tiene un enfoque cualitativo ya que utiliza la recolección de datos

sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso

de interpretación según Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 7). La investigadora

participa observando la situación que se presentan durante el proceso de

implementación de los órganos de gobierno.


128

Población y muestra

La empresa motivo de estudio cuenta con 220 empleados de la cual 23 son

administrativos y 197 son operativos. En la tabla 5 se muestra las 8 personas con las

cuales se va a trabajar en este proyecto, así como los puestos que ocupan en la

organización.

Tabla 5 Las personas que serán parte del estudio

Nombres Puesto

Rafael Vázquez Ávila Director general

Edith Vázquez Loeza Gerente de ventas

Lucia Vázquez Loeza Costos

Guadalupe Vázquez Ávila Subgerente de ventas

Rosalinda Pech Iuit Subgerente de ventas

Laura Rodríguez Juárez Gerente administrativo

Pedro Chay Vela Encargado de desarrollo humano

Manuel Madera Uc Contador


Instrumento

El estudio está dividido en dos etapas, la primera que se denomina Diagnóstico de

empresas familiares y la segunda denominada Reuniones de trabajo y acuerdos.

En la primera etapa se utilizará el instrumento diagnóstico de empresa familiar de

Belausteguigoitia (2010) para conocer como se encuentran los subsistemas familia,

empresa y propiedad a fin de atender aspectos que merezcan especial atención.

Este instrumento consta de tres partes, en cada una se plantean diez preguntas

relativas a familia, empresa y propiedad. El instrumento responde a una escala del uno

al cinco donde 1 = totalmente en desacuerdo, 2 = en desacuerdo, 3 = indeciso, 4 = de

acuerdo y 5 = totalmente de acuerdo. Los resultados del diagnóstico se presentan en un

puntaje de máximo de 150 a un mínimo de 30. La categoría de las calificaciones es la

siguiente: Si se obtiene más de 120 puntos (el valor máximo es de 150), la empresa


129

familiar ha alcanzado un buen desarrollo y ha hecho lo necesario para dar continuidad a

la organización a través de la siguiente generación.

Entre 90 y 119 puntos, la empresa está en vías de profesionalización y es necesario

implementar algunos cambios para aumentar sus posibilidades de éxito. Entre 60 y 89

puntos, aun deben realizarse cambios importantes para, por un lado, articular en forma

armónica, tanto la empresa como a la familia y, por el otro, hacer más competitiva a la

empresa. Hay indicios de que se están realizando cambios, que aun no son tan

evidentes. Una calificación menor de 60 puntos ilustra a una empresa en desarrollo que

está lejos de lograr la profesionalización.

La segunda etapa a partir de los resultados del primer instrumento, se realizará una

serie de entrevistas y reuniones de trabajo con los implicados a fin de establecer los

órganos de gobierno. La entrevista de acuerdo a Namakforoosh (2005) es el proceso de

interrogar o hacer preguntas a una persona con el fin de captar sus conocimientos y

opiniones acerca de algo con la finalidad de realizar alguna labor especifica con la

información captada (p.139). A su vez Robbins y Judge (2009, p. 639) plantea que las

reuniones son una forma productiva de intercambiar información y coordinar los

esfuerzos.

Procedimiento

En primer término se establece un acuerdo de colaboración entre el Instituto

Tecnológico de Mérida y el Sr. Rafael Vázquez Ávila, propietario de la empresa en

estudio.

Se aplicara el primer instrumento antes mencionado llamado diagnostico de la empresa

familiar, al dueño de la empresa para detectar los puntos (familia, empresa y propiedad)

que merecen especial atención. Posteriormente se le presentaran los resultados y se le

informara del estatus en que se encuentre la empresa y los puntos a mejorar.

En la segunda etapa se realizarán entrevista y reuniones de trabajo para cubrir los

aspectos que se consideran necesarios para estructurar y formalizar los órganos de

gobierno. En dicha etapa se elaborará una agenda para cubrir dichos aspectos.

Una primera entrevista se realizará al Director de la empresa para elaborar el

genograma familiar, para definir los integrantes del Consejo familiar.


130

Las siguientes reuniones se llevarán a cabo para establecer el Consejo de

Administración y la Asamblea de accionistas.

RESULTADOS

A esta fecha (febrero 2011) se han obtenido los resultados que se presentan a

continuación.

En agosto de 2010 se aplicó al Director General (fundador de la empresa) instrumento

llamado Diagnóstico de la empresa familiar (Belausteguigoittia,2010) para conocer la

relación empresa, familia y propiedad. Los resultados reportan 105 puntos, lo que

representa que la empresa está en vías de profesionalización y es necesario

implementar algunos cambios para aumentar sus posibilidades de éxito.

Estos cambios resultaron ser, la implementación de los órganos de gobierno.

Posteriormente en una reunión realizada en el 14 de diciembre de 2010 con el Sr.

Vázquez Ávila se procedió a recopilar información para la elaboración del genoma

familiar que permitió clarificar y definir que miembros de la familia conformarían el

Consejo Familiar. Ver figura 4


131

m.1972Directo General

Rafaelvazquez

Avila

Teresa DeJesus Loeza

Moreno

61

Teresa Del niñoJesus Vazquez

Loeza

37

Gerente de ventas

Edith MariaVazquez

Loeza

34Rafael

VazquezLoeza

29

asistente de costos

Lucia MargaritaVazquez

Loeza

24

18 10 4 6 1

Figura 4.Genograma Familiar de la familia Vázquez-Loeza

Elaboración propia.

Como se puede apreciar en el genograma familiar de los cuatro hijos del Sr. Vázquez

Ávila se puede apreciar que dos de estos (Edith y Lucia) se encuentran laborando en la

empresa ocupando los puestos de Gerente de ventas y asistente de costos

respectivamente. Esta representación genealógica, también permite apreciar la

relación que tiene el fundador con cada uno de los miembros de la familia.

Después de definir quienes están implicados en el Consejo familiar, (Sr. Rafael

Vázquez Ávila, Edith María Vázquez Loeza y Lucia Margarita Vázquez Loeza), el 31 de

enero de 2011 se realizó la primera reunión con el Consejo familiar para la

formalización de dicho consejo. Algunos de los acuerdos que se hicieron en esta

reunión son los siguientes:

o Se eligió como Presidente del Consejo familiar a Edith María Vázquez

Loeza.

o El periodo para fungir como Presidente se estableció por un año a partir

de la fecha del acuerdo.


132

o Las reuniones del Consejo familiar se realizarán 2 veces al año.

o Empezar realizar el protocolo familiar.

o Se llegó al acuerdo de quienes integrarían el Consejo de Administración

CONCLUSIONES

Durante el proceso de realización de este trabajo, se ha observado que la participación

de los miembros de la familia ha sido positiva en relación a los cambios que se están

realizando en la empresa. Así mismo, el fundador expresó que se siente más liberado y

tranquilo, en virtud de que las decisiones que deban tomarse a futuro, serán

compartidas en el Consejo de Administración, el cual deberá velar también por los

intereses de los accionistas. Así mismo, expresa que debido al crecimiento de la

empresa ya no es posible que él esté dirigiendo y controlando toda la operación de la

misma.


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INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO EN UNA FABRICA DE VELAS Y VELADORAS.

Emma Guadalupe Mendoza Cervera 1

Leny Michele Pinzón Lizarraga 1

Rocío Aguiar Sierra 1

RESUMEN

La fábrica de velas y veladoras es un negocio familiar que ha pasado por tres

generaciones y, que apenas comienza a desarrollarse para pasar de una empresa de

artículos artesanales a una pequeña empresa con maquinaria industrial y producción en

masa.

La transformación necesaria implica la formulación de una visión estratégica que

permita el establecimiento de planes para cada una de las áreas funcionales de la

empresa con el fin de lograr sus principales objetivos: ampliar su red de distribución y

duplicar la producción en los próximos cinco años.

Este documento muestra cómo el procedimiento para el desarrollo de la planeación

estratégica permite a los empresarios enfrentarse a un diagnóstico que no sólo evalúe

sus fortalezas, sino que los conduzcan a tomar decisiones en función de sus

oportunidades, solventar sus debilidades y prevenir sus amenazas.

Se concluye que la planeación no sólo es una herramienta necesaria sino que además

es el detonador de los cambios que ya han comenzado en la fábrica de velas y

veladoras; no sólo importantes sino necesarios para competir en este mercado global a

la altura de las empresas nacionales.

1 Instituto Tecnológico de Mérida.

Innovación y Crecimiento en una Fabrica de Velas y Veladoras. 2011

135

Palabras Clave: Planeación estratégica, Organización y Crecimiento.

INTRODUCCIÓN

La elaboración de las veladoras se sigue considerando como un trabajo artesanal, ya

que a pesar de que existen maquinas para producirlas en serie, se siguen haciendo a

mano, trabajo que se valora mucho hoy en día.

Una característica de la producción artesanal es que se realiza en forma manual y el

uso de instrumentos de trabajo sirve para auxiliar al productor; ninguna herramienta

sustituye a la mano del hombre. La técnica artesanal significa que para producir, existe

un conjunto entre la materia prima y las herramientas. Así, la técnica para producir es

esencialmente individual y se adquiere por aprendizaje y hábito (Novelo 1976).

La reproducción y desarrollo de formas artesanales de producción tienen en México,

según datos de la Secretaria de Fomento Económico (SEFOE, 2006) un futuro que se

relaciona con el tipo de producto, proceso de trabajo y el consumidor al que se dirige.

Las artesanías de uso cotidiano se producen en los talleres familiares o del maestro

artesano, se dirigen a un consumo popular para cubrir necesidades elementales con

ciertos productos. De igual forma, se producen objetos que están ligados a la vida

ceremonial de las clases campesinas y populares urbanas.

Para atender las demandas del sector artesanal en Yucatán, existen dependencias

como la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL, 2006), Secretaría de Fomento

Económico (SEFOE, 2006) y la Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Pesquero

(SDAYP, 2008), las cuales ofrecen apoyo al sector artesanal para colocar sus

productos, o bien para aconsejarlos, sobre cómo dirigirse para promover sus productos.


136

Planteamiento del problema

La fabricación de artesanías en Yucatán representa, (SEFOE, 2006) un recurso

económico para miles de artesanos que viven de esto, y que por medio de cooperativas

y sociedades, exportan sus productos a Estados Unidos y Europa. Sin embargo según

datos de la Secretaria de Fomento agropecuario y Pesquero del 2008, la Ciudad vecina

de San Francisco de Campeche conserva dentro de sus costumbres y tradiciones un

rico inventario artesanal, mismo que por la variedad, volumen y valor de producción es

importante, ya que esta actividad representa una manifestación sociocultural en

diferentes municipios, así como una fuente permanente de ingresos para decenas de

familias que subsisten de esta actividad. San Francisco de Campeche es el único lugar

de país en donde se teje la palma de jipi.(SEFOE, 2006)

Velas y Veladoras, es una pequeña fábrica que nace en 1942, en Calkiní, Campeche,

en donde el profesor Fabián Sebastián Arcila Rojas, empezó, en su domicilio, a fabricar

veladoras con moldes de lámina galvanizada, posteriormente manda a fabricar una

rueda en la cual se colgaban unos “peines” con las mechas que se remojaban en

parafina o cera caliente, fabricando así velas hechas a mano. Poco a poco, la

fabricación de velas y veladoras tuvo mayor demanda en esa población,

incrementándose la producción especialmente en época de Hanal Pixán. Al morir en

1964 el profesor Arcila, su viuda e hija continúan el negocio.

En 1975 se da un cambio a la pequeña fábrica, al adquirir tres máquinas moldeadoras

que incrementan la producción y eliminan los problemas de los antiguos moldes de

lámina. Para estos momentos la fábrica ya demandaba mano de obra, por lo que se

contratan cuatro operarios. Años más tarde, el Sr. Estrada, comienza a ofrecer la venta

de veladoras de vaso. Se diversifican las parafinas nacionales e importadas con las que

se trabaja manteniendo siempre la calidad en todos los productos y ampliando la oferta

a la venta de parafina. En 1996 con la muerte del Sr. Estrada, queda la fábrica bajo la

administración de la viuda e hijos, pero ahora los nietos e hija del fundador logran

incrementar la capacidad instalada adquiriendo tres máquinas y una olla de fundición.


137

Respetando las costumbres del proceso de fabricación de velas se continúan

realizando a mano, lo cual da a las veladoras una forma inconfundible, manteniendo así

una tradición de casi setenta años.

Esta fábrica, es administrada en la actualidad por el nieto del fundador.

Después de realizar un diagnóstico de la situación de la fábrica de velas y veladoras,

los datos reflejan las carencias de la empresa:

• La empresa no cuenta con ninguna denominación o nombre que la

identifique en el mercado como una empresa.

• Los productos que se fabrican carecen de marcas que les permita ser

fácilmente identificados por el mercado.

• Hay una amplia gama de productos que compiten con la competencia, y que

abarcan diferentes segmentos de mercado, aunque no se sabe si cumplen

con los requerimientos y necesidades de los clientes.

• Las ventas se realizan en las comunidades cercanas y en la fábrica.

• El personal que labora en la empresa no tienen puestos específicos.

• No se lleva control en la producción ni de las ventas.

• La fábrica opera con un encargado de ésta y tres personas, de las cuales

uno de ellos es un vendedor que se dedica a recorrer todas las tiendas

ubicadas en los poblados cercanos a Calkiní.

• El encargado de la fábrica es responsable de que la producción semanal se

complete y que no existan faltantes de los productos. Eventualmente el

encargado recibe el importe de la venta de contado y la cobranza realizada

por el vendedor, cuando termina su jornada.

• La maquinaria con la que se cuenta es en algunos casos obsoleta.

• Carece de espacios e instalaciones adecuadas y suficientes, puesto que hoy

día sigue operando en sus instalaciones originales.


138

Objetivos

Ante este panorama, el Sr. Estrada se fija como objetivo inicial: Ampliar la red de

distribución y duplicar el negocio en cinco años. Para lograr esto, se necesita:

1. Determinar una visión de negocio a largo plazo que asegure su

sobrevivencia. Esta visión se podría contener en un plan estratégico que

responda a preguntas como: ¿Cual es el futuro de la industria de las velas en

el mundo globalizado?, ¿Quién es el cliente ideal?, ¿Cuál es la propuesta

única de ventas?, ¿Cómo se va a comunicar esta propuesta?, ¿Cuáles son

las innovaciones que pueden hacerse al producto?, ¿Qué necesidades se

pueden crear a los clientes? y ¿Cuáles serían los productos adicionales que

podrían vender?

2. Establecer nuevas rutas para el changarreo en poblaciones más distantes

que permitan ampliar la red de distribución.

3. Definir las funciones y puestos que debe tener la empresa, comenzando con

la valoración de los empleados actuales.

4. Diseñar el crecimiento de la fábrica, en términos de capacidad de producción,

índice de ventas y número de empleados.

5. Determinar el orden en que deben irse adquiriendo maquinaria nueva que

agilice el trabajo y permita la incorporación de nuevos productos.

La situación y las acciones con las que el Sr. Estrada pretende alcanzar sus metas, han

sido el marco del presente trabajo, ya que muestra los pasos iniciales que se han dado

en la búsqueda del crecimiento de esta microempresa, delimitando el presente

documento a establecer:

• Una visión de negocio a largo plazo que asegure su sobrevivencia.

• Un plan estratégico, y

• Los diferentes planes de acción en función de las diferentes áreas funcionales

de la empresa


139

Justificación

En la actualidad el mercado es dominado por grandes empresas que importan las

materias primas directamente de China obteniendo así mejores costos que el promedio

de la industria; por lo tanto, uno de los principales objetivos de este trabajo, es

maximizar las ventajas de esta Pyme, en cuanto a la flexibilidad y tiempo de respuesta

hacia el mercado, a fin de poder competir regionalmente.

Sin una clara y definida visión del negocio, de la expansión geográfica y de los cambios

físicos necesarios, la sobrevivencia de este negocio es baja, ya que la competencia

tiene negocios grandes y capaces de abarcar grandes territorios.

El crecimiento y la innovación traerán como beneficio la disponibilidad de productos, la

apertura de líneas nuevas de productos, la capacitación del personal e incluso la

inducción de nuevo personal, así como el fortalecimiento de las líneas de producción al

conseguir nuevas maquinarias.

El estudio permitirá analizar la liquidez de la empresa, y la forma en que se han de

conseguir los recursos económicos que permitan financiar todas las inversiones y

cambios que se propondrán en el estudio.

MARCO TEÓRICO

Mercado (2004, p. 3) refiere que Empresa “proviene del vocablo ‘emprender’, es decir

iniciar algo, empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y

predeterminado”. Ramos, (2008, p. 17) señala que “el negocio es un intercambio de

valor, dónde las partes concurren voluntariamente cuando perciben que lo que obtienen

es más valioso que lo que entregan”.

Belausteguigoitia (2004) comenta que las empresas buscan, entre otras cosas,

proporcionar un producto o servicio, generar un rendimiento económico, lograr el

desarrollo integral de sus miembros y lograr su permanencia.

Treviño (2008) a su vez señala que la mayoría de las empresas pequeñas en México,

corresponde a empresas familiares, el 95% de la gente empieza su negocio porque

tiene una idea, un sueño o necesidad.


140

Belausteguigoitia (2004) afirma que las empresas familiares se desarrollan en todos los

segmentos económicos y que éstas pueden ser de todos los tamaños, constituidas bajo

diversas formas legales y con distinto grado de profesionalización.

Treviño (2008) por su parte afirma que el verdadero logro de una empresa familiar, es

que su fundador pueda trasmitir a las siguientes generaciones la operación de su

negocio sin necesidad de atar al o los hijos a la operación diaria.

Bozeman y Straussman (1990, p. 53) afirman que “la administración estratégica no es

autoimplementable y, quizá lo más importante, es que consideran una perspectiva

externa que enfatiza no la adaptación sino la anticipación y la formación del cambio

ambiental”. Por su parte Jarillo (1992, p. 97) señala que “la planeación estratégica es

el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica”.

Harrison y Caron (2002, p. 128) definen la administración estratégica como:

un proceso mediante el cual las organizaciones analizan y aprenden de su medio

ambiente externo e interno, establecen una dirección estratégica, crean y ejecutan

estrategias con el propósito de lograr sus metas establecidas y marcan un componente

adicional denominados grupos de interés ( clientes, personal, sindicato, etc)

Hunger y Wheelrn (2003, p. 44) consideran que la administración estratégica es un

“conjunto de acciones y decisiones gerenciales que determinan el desempeño de la

corporación en el largo plazo”.

David (1995, p.37) define a la administración estratégica como “el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos”.

Modelos conceptuales de administración Estratégica.

Como en todas las ciencias, se buscan modelos que permitan explicar y comparar cuál

es el mejor camino a seguir durante la implantación de un sistema administrativo que

ayude a que la empresa sea más competitiva y tenga mejor definidos sus procesos.


141

Para este tema en específico se presentan 5 modelos de diferentes autores, los cuales

se representan como a) Modelo de componentes del proceso de administración

estratégica (Quintal, 2005); b) Modelo Planeación estratégica con cuadro de mando

integral (Francés, 2006); c) La planeación corporativa y por división (Kotler, 2006); y d)

Administración estratégica (Thompson Jr., Strickland III y Gamble, 2007).

a) Modelo de componentes del proceso de administración estratégica (Quintal,

2005).

Quintal afirma que existen tres etapas importantes en la implementación de la

planeación estratégica: formulación, implantación y evaluación y control. En la primera

etapa afirma que los empresarios deben de formular los lineamientos básicos, así como

una serie de acciones y compromisos previos para que el proceso se pueda llevar a

cabo correctamente, estas acciones anteriormente mencionadas incluyen a su vez otras

acciones como se cita a continuación:

• Definir las características del proceso

• Identificar los miembros del equipo de planeación.

• Establecer compromisos entre el equipo de planeación, los niveles directivos

y el personal involucrado.

• Determinar los grupos de interés de la organización que se involucrarán, así

como la retroalimentación que se mantendrá con ellos.

• Determinación de la disponibilidad y en su caso adquisición de los recursos

organizacionales que se asignarán directamente al proceso de

administración estratégica.

b) Modelo de Francés: Planeación estratégica con cuadro de mando integral.

En el proceso de planificación estratégica que propone este autor se definen de

manera sistemática los lineamientos estratégicos o líneas maestras de la empresa u

organización así como los planes y guías detalladas para la acción. Para todo lo

anterior es indispensable la identificación de las oportunidades y amenazas del entorno

así como las fortalezas y oportunidades de la empresa que se le conoce como matriz


142

DOFA (Weihrich, 1982). Esta matriz se puede emplear para establecer un a tipología de

estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originas

estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan

estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan

estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades generan estrategias

defensivas (ver figura 1).

Figura 1. Matriz DOFA y estrategia.

Oportunidades Amenazas

Fortalezas Estrategias

Ofensivas

Estrategias

Reactivas

Debilidades Estrategias

Adaptativas

Estrategias

Defensivas

Fuente: Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. p. 26

Todo lo anterior explica lo que Francés (2006) reafirma sobre cómo debe de

aproximarse a los lineamientos estratégicos (Tabla 1) y por supuesto a la matriz

estratégica, que se definen como:

Los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de

una empresa u organización, de acuerdo con las prácticas generalmente establecidas.

No tienen un carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el

entorno y se pueden clasificar de acuerdo con su horizonte de tiempo o período de

validez (Francés, 2006, p. 36).


143

Tabla 1.- Lineamientos Estratégicos

Permanentes

(Pueden cambiar cuando se requiera)

Semipermanentes

(Cambian cada 3 ó 5 años)

Temporales

(Revisados anualmente)

Fines Visión Objetivos

Misión Políticas Indicadores

Valores Metas

Estrategias

La misión, los fines y los valores no surgen de la nada afirma Francés sino que reflejan

los objetivos y valores personales de quienes dan forma a la empresa u organización

(Ver figura 2).

Figura 2. Determinantes de la Visión

Fuente: Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. p. 52

c) La planeación corporativa y por división según Kotler

Kotler (2006, p. 44) afirma que la planeación estratégica es “el proceso administrativo

de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la

organización y las cambiantes oportunidades”, y que a su vez cada empresa es la

encargada de llevar a cabo sus actividades de planeación: 1. Definir su propia misión;

2. Establecer las unidades estratégicas de negocio (UEN); 3. Asignación de recursos a

Objetivos personales

E n

t o

r n

o

Fines

Visión

Misión Valores


144

cada unidad; y finalmente 4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento. (Ver figura

3).

Figura 3. Proceso de planeación estratégica, ejecución y control.

Fuente: Kotler. (2006). Dirección de Marketing. p.44

d) Administración estratégica según Thompson Jr, Strickland III y Gamble.

Estos autores basan su modelo centrando la estrategia como punto neural en la

compañía ya que sin ella, la empresa no puede operar y dirigirse hacia sus objetivos y

metas. Thompson, et al., (2007, p. 15) definen la estrategia de una compañía como “las

medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores

hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan

operaciones y alcanzan los niveles deseados del desempeño organizacional” y

presenta como se observa en la figura 4, como paso esencial el desarrollo de una visión

estratégica.

Planeación

Planeación

Empresarial

Planeación por

división

Ejecución

Organización

Control

Medición de

resultados


145

Figura 4. Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Desarrollar

una visión

estratégica.

Establecer

Objetivos

Elaborar una

estrategia

para alcanzar

objetivos de

la visión.

Poner en

marcha y

ejecutar la

estrategia.

Supervisar los

avances, evaluar

el desempeño y

emprender

medidas

correctivas.

METODOLOGÍA

Quintal (2005) define un plan como una serie de actividades relacionadas entre sí, con

la finalidad de dirigir un proyecto hacia el logro de sus metas u objetivos, denominando

el autor a este proceso Plan para planear.

Para el caso de los valores básicos de la empresa que es con lo que empieza el plan,

es importante hacer un análisis de la idiosincrasia de la gente con la que se trabaja, es

decir conocer su temperamento, carácter y pensamiento, ya que esta es la manera en

la que se caracterizan las personas que pertenecen a un determinado grupo social.

Estos datos se recogerán a través de un cuestionario, en dónde se le preguntará

cuáles de una lista de valores, son los tres más importantes para ellos. Con este

cuestionario se identificarán claramente las similitudes de comportamiento en las

costumbres sociales y desempeño profesional. También se investigará el motivo por el

cual, el personal aún permanece en la empresa, es decir, qué es lo que ellos piensan

que tiene la empresa o el lugar donde trabajan que no tengan otros empleos en esa

localidad; lo anterior es con el fin de conocer y poder adentrarse más a la filosofía de la

empresa y su cultura organizacional, que de acuerdo a Welch (2007), sólo haciendo

Debe revisarse conforme se necesite con base en el desempeño real, las

condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.


146

una introspección empresarial, se puede llegar a conocer lo que comúnmente se le

llama el ADN de la empresa.

Para la evaluación interna, se necesitará trabajar directamente con el dueño de la

empresa, ya que él es el único que conoce cuáles son las debilidades de su empresa,

sus fortalezas y las oportunidades que presenta ésta para el logro de sus metas, se

empezará por realizar el análisis en el área administrativa, definiendo (si es que existen)

las políticas, las metas, la integración del personal, las políticas de disciplina y otras

políticas que tenga la empresa en esta área, en segundo lugar se trabajará con las

áreas de :administración (tabla 2), mercadotecnia (tabla 3) y finanzas haciendo una

tabla de comparación (tabla 4) de lo que se tiene y de lo que no se tiene sobre

conceptos de: Decisiones de inversión, Decisiones de dividendos, Decisiones de

financiamiento, razones de liquidez de circulante y de apalancamiento.

Y por último, se trabajará en el área de producción con toda la definición de los

procesos actuales y de todas las áreas con las que cuenta la fábrica de Velas y

Veladoras.

En cuanto a la evaluación externa, es un análisis de todo el mercado que rodea a la

empresa de las velas que se logrará haciendo una investigación de: Factores

económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales y

gubernamentales, también se evaluarán precios, variedad y servicios adicionales de la

competencia (ver Tabla 5).

RESULTADOS

Valores Básicos.

Después de haber entrevistado al total del personal de la empresa (4) y después de

haber contestado el cuestionario con la lista de valores, los tres valores más

predominantes en la empresa son: La honestidad, la responsabilidad y la sinceridad,

aunque no le restan importancia a la lealtad, pues asocian este último con la

honestidad, como se muestra en la tabla 2. Es importante mencionar que cuando se

hizo la encuesta a la gente le tomó mucho tiempo responder cual de todos los valores

citados son los más importantes ya que ellos simplemente consideran que su trabajo es


147

un valor pues no hay tanta oferta de trabajo en la localidad, también comentaron que no

tienen mucho conocimiento acerca de lo que es el servicio y que respecto al

compañerismo, todos se llevan bien, solo el encargado mencionó que muchas veces la

gente que trabaja con él, le dejan el trabajo más pesado, pues no solo se hace cargo de

la gente de la fábrica, sino también de la gente que trabaja dentro de la casa dónde se

encuentra la fábrica.

Tabla 2.- Valores considerados

VALORES IMPORTANCIA

1 2 3 Total

Compañerismo 0

Sinceridad 3 6

Honestidad 4 12

Puntualidad 1 1

Lealtad 2 4

Compromiso

Servicio

Responsabilidad 4 8

Fuente de elaboración: Propia

Finalidades de la Empresa.

Con el objetivo de crear la misión y la visión de la empresa, se elaboró un cuestionario

en donde el director de la empresa responde a preguntas clave que dan como resultado

la misión y la visión de la fábrica de Velas y Veladoras, a su vez este cuestionario ayudó

a que el director conozca cuál es el segmento de mercado en el que falta incursionar. En

la gráfica de Quintal (2005) en dónde se elabora la planeación estratégica, la misión y la

visión de la empresa, forma parte de las finalidades de la empresa. Las declaraciones de

la misión y la visión quedaron establecidas de la siguiente forma:


148

Misión.

Fábrica de Velas y Veladoras, tiene la responsabilidad de ofrecer constantemente la

mejor experiencia de velas y veladoras a nuestros clientes, producidas con la calidad y

tradición de 70 años, utilizando los mejores recursos materiales y humanos, para así

ofrecer productos confiables y accesibles a nuestros clientes.

Visión.

Brindar el mejor servicio en calidad y precio a nuestros clientes a base de nuestro mejor

esfuerzo y experiencia en el mercado de Velas Decorativas Aromáticas y velas para

eventos.

Objetivo General

Cerrar el 2010 con un plan estratégico que promueva la administración basada en el

control y la eficiencia de sus productos, clientes, y ventas, con el fin de poder

implementar las estrategias diseñadas para cada departamento a partir de 2011.

Esto se alcanzará a través de los objetivos específicos de las áreas funcionales a fin de

dar más estructura a la propuesta que se implementará. Las acciones específicas se

contendrán dentro de lo que se denominará en este documento Plan de Acción.

1. Área de Ventas (tomando en consideración las ideas que Campos (2006)

presenta en un artículo de la Revista Expansión):

• Nuevos modelos: cinco modelos nuevos de veladoras Boutique con nuevos

aromas; tres nuevos modelos de veladora tradicional,

• Contratar como outsourcing a una persona con experiencia en diseño gráfico

para que elabore el nuevo logotipo que identifique a la fábrica de Velas y

Veladoras La Flor.

• Tener una mercadotecnia hacia adelante incursionando en la venta de

productos religiosos: rosarios, santos y novenas.


149

• Cambiar al 100% el empaque de la veladora, conservando el color que

identifica a la fábrica, para que la gente sepa que es la misma veladora, pero

con nuevo empaque.

2. Área de Producción

• Mantener una capacidad de producción del 90% de la capacidad instalada de

la fábrica para cubrir con los requerimientos de los clientes.

• Producir una mayor cantidad de veladoras de vaso, con más variedad y

modelos de vasos.

• Comprar una batidora para producir veladora de vaso económico.

3. Área de Personal

• Crear archivos del personal.

• Capacitar al personal en los productos que vende la fábrica.

• Contar con equipo de seguridad para realizar su trabajo.

4. Área de Finanzas

• Establecer n procedimiento para el control de los cortes de caja.

• Diseñar o adquirir software que permita un mejor control de inventarios.

Plan de acción

Área administrativa

Muchos de los procesos administrativos actuales, son responsabilidad del director de la

empresa como son la contratación, la planeación administrativa y las compras, así

como la retroalimentación de las labores de cada empleado. El director de la empresa

comenta que no puede seguir con todos los procesos centralizados pues es muy

probable que alguno se le vaya “de la mano”, es por eso que está pensando en

contratar una persona que le apoye de manera administrativa para que el encargado de

la fábrica se dedique principalmente al proceso de producción al cien por ciento. La

tabla 3 analiza los diferentes aspectos del área administrativa que deben ser atendidos.


150

Tabla 3.- Área administrativa

Concepto Situación Actual

Planeación

El director de la empresa elabora un plan anual que

contiene porcentajes de incremento de ventas y utilidades

para el año siguiente, este plan no es comunicado a todo

el personal de manera verbal, solo se le comunica al

encargado de la fábrica y al personal de ventas.


Objetivos

Son comunicados de manera verbal y mensual por área:

Ventas de changarreo:

• Incremento del 10% de las ventas de changarreo

de ese mes con respecto al mismo mes del año

anterior.

• Incrementar la ruta hasta llegar a San Francisco de

Campeche.

Ventas de mostrador:

• Impulsar las ventas de mostrador mediante la

introducción de nuevas líneas de productos, así

como de productos complementarios.

• Incrementar el personal (2) en el horario vespertino.

Producción:

• Tener una producción en línea para no tener

pérdidas en esa área.


151

Personal:

• Contar con herramientas y uniforme de seguridad

para realizar sus labores.

Estrategias

Se van definiendo según el objetivo por ejemplo para el

objetivo de ventas de changarreo es importante tener en

cuenta que cuando se le vende por primera vez a una

tienda, esa primera venta se le da a crédito, ya que así se

acostumbra en esas localidades.

Para el objetivo de ventas de mostrador, es importante

frente a todos los productos de los anaqueles y tenerlos

bien escorados y organizados de tal manera que los

productos nuevos los vean primero y los compren.

Para el caso de producción, es importante tener

maquinaria que permita la producción en línea y

disminuya el tiempo de fabricación de la vela.

En el caso del personal, se tiene que estar más

pendiente de las necesidades de seguridad de cada uno

de ellos, pues el personal se siente mejor y trabaja mejor

cuando se siente más seguro.


152


Políticas

De contratación: Solo contrata y entrevista el dueño de la

empresa, las demás personas como el encargado solo

recibe solicitudes.

De despido: Nadie puede retirarse de la empresa, sin

antes tener una entrevista de salida con el dueño.

De sueldos y salarios: Todos los ajustes, cambios,

bonificaciones y prestaciones son asignadas por el dueño

de la empresa, el es el único que puede realizar esta

tarea.

De compra: Se compra de contado para obtener mejores

precios.

De precios: Se fijan en base a la variabilidad del precio

del petróleo y al alza de la materia prima, de todo lo

anterior se encarga el dueño.

De distribución: Hoy en día solo se distribuye a través de

un vendedor foráneo y del dueño de manera informal.

Metas Vender todos los productos que produce y distribuye la

Fábrica en toda la península a partir del 2011.

Organigrama

Administrador

Operadores de Producción Personal de

Ventas


153

Descripciones

del puesto

Descriptivas de puesto.

Puesto: Operador de Producción.

Reporta a: Dueño de la empresa.

Personal a su cargo: Ninguno

Funciones específicas:

Moldear veladoras, envolverlas y empacar.

Llenados de vaso

Llenar el tanque de parafina con las mezclas

correspondientes.

Cortar mecha y colocarla en la portamecha.

Puesto: Vendedor

Reporta a: Dueño

Personal a su cargo: Ninguno.

Funciones específicas:

Surtir el vehículo de reparto con el mejor balanceo de

inventarios.

Venta directa con clientes en pueblos vecinos, en el área

actual de influencia de la empresa.

Elaboración y liquidación de reporte diario de ventas.

Entrega de inventario sobrante.


154


Integración del

personal

Sueldos del

personal

Contrataciones y

despidos

Capacitación

Como anteriormente se mencionó todas las

contrataciones, despidos y sueldos del personal, lo

maneja directamente el dueño de la empresa.

La capacitación se da en el lugar de trabajo del empleado,

es decir, no existe ningún curso introductorio, se aprende

durante la marcha.

Mecanismos de

control

Control de calidad. Esta se checa personalmente por el

encargado de la fábrica y por el sueño, es decir se revisa

que cada vela cuente con las especificaciones necesarias

como tamaño, color, aroma y peso.

Control financiero. La fábrica cuenta con un contador que

se contrata de manera externa quien se encarga de

realizar los informes financieros y entregárselos al dueño.

Control de ventas. Este control al igual que los anteriores

está vigilado y controlado por el dueño.

Control de inventarios. De manera semanal, el encargado

de la fábrica es responsable de verificar los faltantes del


155

almacén, de manera adicional, el dueño cada sábado

hace un conteo general de lo que se tiene, pero aun no se

cuenta con un software de inventarios que ayude a tener

un dato exacto respecto a esto.

Área de Mercadotecnia

El director de la empresa comenta que es de vital importancia que la fábrica de Velas y

Veladoras invierta en ésta área, ya que es la base para incrementar las ventas y

conseguir más clientes.

Primero habrá que empezar a catalogar los productos, así como crear tres marcas

diferentes de velas y veladoras que se identifiquen a los diferentes nichos del mercado.

Las marcas estarían dirigidas a empresas de eventos sociales (banquetes y hoteles),

velas y veladoras económicas y otra para los productos estrella (veladoras de vaso y

artesanales).

Con esta división en las marcas se tendrá más orden y se podrá hacer un catálogo para

cada nicho y que el cliente sepa con que producto contamos, también será importante

invertir en este catálogo en internet para que se pueda entrar a otras regiones y

ciudades sin tener que visitarlas. Sin embargo, todo lo que a continuación se muestra

en la tabla 4, sirvió para darse cuenta de lo que hace falta por hacer en esta área, pues

no sólo se debe de conformar con las ventas de changarreo y mostrador sino ir más allá

y competir con las demás empresas del país que venden por internet.

Tabla 4.- Área de Mercadotecnia

Concepto Situación actual

Posicionamiento

de la empresa

Análisis de los

clientes.

La competencia obtiene mejor precio de sus productos

porque compra materia prima en mayor volumen.

Los clientes que tiene la fábrica en las localidades

cercanas a Calkiní son clientes que desde hace mas de


156

10 años le compran a la fábrica, porque saben que no

solo les puede vender velas sino también parafina a

granel para la elaboración de sus propias veladoras,

estas personas no son parte de nuestros competidores,

porque solo producen veladores para los meses de

octubre y noviembre.

Los clientes de las tiendas cercanas a Calkiní que son

atendidos por el vendedor de la fábrica, son clientes que

conocen la calidad del producto de la fábrica de velas y

veladoras La Flor y también están acostumbrados a un

sistema de pago “especial”.

Compra de

suministros

Toda la compra de materia prima se hace a través del

administrador o dueño de la empresa, pues el pacta con

los proveedores el mejor precio de la materia prima.

El también es el encargado de la búsqueda de nuevo

productos y proveedores para estos productos como es el

caso de los aromas y veladoras de figuras alusivas a

cada temporada del año, como veladoras en forma de

flor, en formas geométricas, vírgenes, ángeles entre

otras.

Concepto Situación actual

Canales de

distribución.

Venta de

productos

Todos los productos que se venden en la fábrica se

venden a través de un vendedor como ventas de

changarreo y en ventas de mostrador.

Existe el plan de hacer un catálogo de nuestros productos

y hacer un muestrario en internet para que la gente a

través de una página pueda conocer los productos y

pedirlos.

Planificación de El tipo de inventarios que se lleva es el PEPS, primeras


157

productos. entradas, primeras salidas, sin embargo cuando existe un

pedido “especial” se tiene que utilizar la materia prima

que se requiera, independientemente de la fecha de

entrada. La planificación de la producción de productos

los maneja el dueño de la empresa en conjunto con el

encargado de la fábrica, ya que él le reporta los faltantes

diariamente.

Políticas

De precio

De calidad

Se compra de contado para obtener mejores precios.

Se fijan en base a la variabilidad del precio del petróleo y

al alza de la materia prima, de todo lo anterior se encarga

el dueño.

A cada veladora se le pone la mecha que deba de llevar,

ya que si se le pone una mecha más gruesa se

consumirá más rápido y eso hará que la gente compre

otra veladora, sin embargo en LA FLOR, se respeta los

números de mecha para cada tipo de veladora.

Se utiliza parafina pura sin hacer combinaciones ya que

los clientes están acostumbrados a esa calidad.


Área financiera

Tomando en consideración los rubros que Rodríguez (1992) presenta para el área

financiera y haciendo un análisis de las dificultades y posibilidades de la fábrica se

proponen rubros específicos (tabla 15). Estos rubros también contienen con los que la

fábrica de Velas y Veladoras La Flor cuenta, aunque estos se manejan de manera

centralizada con el dueño de la empresa y el despacho contable.


158

Después de haber entrevistado al director de la empresa para la elaboración de esta

tabla, hizo un breve resumen de la manera como maneja la liquidez en la empresa,

comenta que lo importante para él a la hora de la compra está en el precio que pueda

conseguir con los proveedores, pues es ahí dónde está su ahorro, tiene la firme política

de invertir la gran parte de su capital en materia prima para obtener los mejores precios

y así poderle dar a sus clientes un mejor precio o descuento por compra en grandes

volúmenes.

Tabla 5.- Comparación financiera

Concepto Actual Lo que debe ser

Estados

Financieros

Se manejan de manejan de manera

mensual y se revisan con el

despacho contable.

Mensual

Situación de

liquidez

Todas las decisiones de liquidez las

toma el dueño, principalmente a la

hora de la compra de materia prima.

Centralizado

Decisión de

apalancamiento

Esta decisión le compete

directamente al dueño de la

empresa pues el quien maneja las

finanzas.

Centralizado

Rotación de

inventarios

Como anteriormente se mencionó

se maneja el sistema de PEPS de

manera manual, está contemplado

comprar un software que ayude a

tener un dato más exacto de los

inventarios.

100%

controlado

Razón de Está centralizado directamente en el Centralizado.


159

circulante dueño de la empresa.

Fuente: Francés. (2006). Estrategias y planes para la empresa. p. 26

Área de Producción

A continuación se describe todo el proceso de producción de los productos que se

elaboran en la fábrica de Velas y Veladoras La Flor, cabe mencionar que este proceso

ha tenido mejoras durante la realización de esta investigación, ya que se ha modificado

la ubicación de las maquinas para una producción en línea, también durante este

trabajo se invirtió en una máquina para hacer veladoras de un modelo diferente al que

ya se tenía. En la tabla 6 se indica cómo se manejan los conceptos para relevantes del

área de producción como son la compra de materia prima, el inventario entre otros. Aún

queda pendiente trabajar con la gente para que comprendan la palabra producción en

línea y que dejen de trabajar con días de: hacer velas de todo un poco, pues están

acostumbrados a trabajar haciendo una producción variada.

Tabla 6.- Conceptos del área de producción

Concepto Actual Lo que debe

ser

Compra Materia Prima Centralizado Jefe de área

Inventario de Materia Prima Centralizado Jefe de área

Decisión de compra de matera

prima Centralizado Centralizado

Distribución de maquinaria Centralizado Jefe de área

Decisión de compra de maquinaria Centralizado Centralizado

Fuente de elaboración: propia


160

En la actualidad el director de la empresa trabaja con su personal a manera de juntas

donde explica la necesidad de trabajar en línea y les deja sus objetivos de producción

semanal en una pizarra.

Todos estos cambios se han comenzado a realizar en la fábrica, especialmente

en el área de producción. Se detectaron en el transcurso de esta investigación cambios

en el proceso de fabricación en las velas, velas de inmersión, velas de molde, llenado

de vasos y velas decorativas; especialmente en cuanto a formas y colores.

Nuevos controles.

Se elaboraron formatos para complementar el apoyo a la empresa en cuanto a sus

controles en la producción y venta para cada modelo de veladora, con el objetivo de

conocer la existencia de cada producto, las entradas y salidas de almacén, los cambios

en los productos que se hacían al vendedor e iniciar un proceso hacia el conocimiento

de las preferencias del cliente.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El director de la empresa, está consciente de que el rumbo del mercado de las velas

está cambiando debido a las múltiples demandas de la gente y a que la materia prima

(parafina) es un derivado del petróleo que algún día se acabará como producto no

renovable, haciendo importante adelantarse a pensar qué hacer cuando el petróleo ya

no exista. Ya ha platicado con sus proveedores, respecto a los estudios realizados a

una planta, que al procesarla, podría servir como el reemplazo de la parafina; sin

embargo aunque todo esto es la base de un estudio profundo, no hay que descartar la

idea de buscar un mercado alternativo.

Un dato importante es que a pesar de los grandes esfuerzos por salir adelante y

comprar en los mejores momentos en los que la parafina baja, el mercado de las velas

está siendo sustituido por el de las veladoras (vaso) y por aquellos productos que dan al

cliente un plus es decir, los productos que cuentan con aroma, las veladoras de

diferente forma y más aun las pantallas de parafina y cilindros para eventos especiales,

que estos forman parte de otro nicho de mercado ya también ya está atendiendo la


161

fábrica de velas y veladoras. Otro dato importante fue que cada día la vela artesanal por

la que se ha identificado la fábrica, se pide menos La gente prefiere la vela elaborada a

máquina por su forma y presentación, está información él la obtuvo de sus clientes y

ellos han manifestado su opinión de los productos de innovación.

Los clientes que maneja la fábrica de velas y veladoras, algunos son muy antiguos que

datan de la época de los abuelos del Sr. Estrada, como es el caso de las tiendas que se

encuentran en el mercado y otros mas que se encuentran en localidades cercanas a

Calkiní, que ya conocen esta fábrica como la única entre Campeche y Mérida. La

fábrica de velas y veladora se encuentra en un punto estratégico geográficamente pues

es la única fábrica que se encuentra en medio de dos ciudades y cerca de Cancún,

Quintana Roo. A pesar de los cambios que ha tenido la fábrica en los últimos dos años,

se tiene que trabajar de cerca de la gente para que sepa que los cambios beneficiarán

a todos y así pueda la fábrica cumpla con sus objetivos para el 2011.


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FACTORES DE GÉNERO QUE IMPACTAN A LAS EMPRESAS FAMI LIARES

Rodrigo Alejandro Olivares Contreras 1

Ana María Canto Esquivel 2

RESUMEN

La participación de la mujer en el ámbito del emprendimiento ha crecido de manera

substancial, aunque todavía el número de mujeres creadoras de empresas se

encuentra muy por debajo de los emprendedores masculinos. Este fenómeno ha dado

como resultado un incremento en el número de estudios académicos. El presente

trabajo, a través de una revisión de la literatura, brinda un panorama general sobre el

fenómeno del emprendimiento femenino, en específico, sobre relación entre el género y

el desempeño de las empresas familiares. Se encontraron resultados muy diversos

entre los investigadores del fenómeno; aunque es importante destacar que las mujeres

emprendedoras manejan empresas con resultados inferiores a las de los hombres.

Estas diferencias son debido a que se ubican en sectores menos productivos –

normalmente el sector servicios-, inician el negocio con menos recursos lo cual produce

en crecimiento más lento, normalmente cuentan con muy pocos empleados, tienen una

mayor aversión al riesgo, elaboran productos que proporcionan utilidades marginales,

poseen el control total sobre las decisiones de la empresa, realizan la comercialización

de sus productos en territorios muy pequeños y normalmente cercanos a su hogar, y

finalmente, trabajan menos horas en comparación con los hombres y estas horas tienen

una productividad menor a la de los hombres emprendedores.

Palabras clave: Mujeres emprendedoras, empresas familiares, administración de negocios.

1 Universidad Tecnológica Metropolitana.


Factores de Género que Impactan a las Empresas Familiares. 2011

164

INTRODUCCIÓN

Desde hace muchos años, se han realizado muchas investigaciones sobre la empresa

familiar, pero aún no existe un consenso sobre una definición de este fenómeno.

Una de las primeras definiciones de empresa familiar proviene de Donelly (1964) quien

consideraba que una empresa es familiar cuando tiene una estrecha relación con al

menos dos generaciones de una familia y que este vínculo tiene una influencia sobre

las decisiones tomadas en la empresa.

Otra definición muy popular sobre empresa familiar es la de Barnes y Hershon (1967)

donde mencionan que la participación en el capital que proporcionaba el control de una

empresa estaba en manos de un individuo o de los miembros de una única familia.

Finalmente, Chua, Chrisman y Sharma (1999) declaran que la empresa familiar es una

empresa administrada con la intención perseguir la visión de la empresa en manos de

una coalición dominante controlada por los miembros de una misma familia o un

pequeño número de familias potencialmente sostenibles a través de generaciones de

familia o familias.

La empresa familiar ha sido un motor del desarrollo económico y social a nivel mundial.

Este tipo de empresas generan riqueza, empleo y contribuyen al desarrollo del tejido

industrial y comercial en los países.

Algunos datos relevantes sobre este tipo de empresas son que a nivel mundial entre el

65% y el 80% de las empresas son de carácter familiar (Dreux, 1990; Gersick et al.,

1997), y que estas empresas generan entre el 40% y el 60% del PIB (Kets De Vries,

1993; Gómez-Mejía et al., 2001).

En específico, este trabajo se centrará en el fenómeno de la mujer emprendedora

dentro de la empresa familiar, ya que en los últimos años ha sido evidente la creciente

participación de la mujer en el emprendimiento (Bruin, et al., 2007); esta participación


165

tiene un importante efecto no sólo en la creación de empleos, sino también en el

crecimiento económico de los países (Verheul y Thurik, 2000).

El número de negocios propiedad de mujeres ha crecido tres veces más con respecto al

número de las demás empresas (Morris et al., 2006); pero desafortunadamente, según

el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), casi en todos los países donde realiza sus

reportes, el volumen de mujeres emprendedoras es siempre menor al de los hombres;

ya que los hombres tienen muchas más posibilidades de iniciar un negocio que las

mujeres. Estos resultados son atribuidos a varias razones; entre estas razones están

las actividades de la mujer en el cuidado de la familia y del hogar, a la cooperación y a

la voluntad de la pareja, y finalmente, al apoyo que recibe de familiares, inversores y

clientes (Bosna y Harding, 2006; Kelley et al., 2010).

El crecimiento de la participación de la mujer en la gestión de empresas, en el

emprendimiento y en su papel en los pequeños negocios, ha provocado un aumento

acelerado en la investigación sobre el género y la administración de empresas (Sonfield

et al., 2001); pero todavía la investigación sobre la mujer emprendedora está en su

etapa inicial (Bruin et al., 2006).

El interés sobre emprendimiento femenino está logrando que los gobiernos, las

empresas y la comunidad científica centren su atención en su estudio; y por otro lado,

este tipo de emprendimiento está siendo estudiado desde varias disciplinas como la

sociológica, estudios sobre género y, políticas públicas y empresariales (Valencia,

2010).

Por lo tanto, el objetivo del presente trabajo es brindar un mayor entendimiento sobre la

relación existente entre el género y el desempeño de la empresa familiar; todo dentro

del ámbito del emprendimiento.

El ensayo busca identificar las diferencias entre el desempeño de las empresas

familiares de emprendedores masculinos y femeninos; en específico, intentar explicar

las razones por las que las mujeres emprendedoras poseen empresas con resultados

económicos menores a los obtenidos por los hombres.


166

METODOLOGÍA

La revisión de la literatura se centró en el fenómeno de la mujer emprendedora,

tratando de identificar las razones por las que hombres y mujeres emprendedores

tienen resultados diferentes en sus empresas.

Para lograr este objetivo se identificaron diversas publicaciones del ámbito académico

encontradas en ISI Web of Knowledge y Publish or Perish. Para hallar estas

publicaciones se utilizaron como palabras clave mujeres emprendedoras, empresas

familiares, administración de negocios. De este filtro utilizado fueron encontradas 48

publicaciones.

Se realizó un segundo filtro, analizando estas publicaciones en lo relativo a los objetivos

establecidos y resultados obtenidos; y se eliminaron 20 publicaciones, ya que éstas no

estudiaban las diferencias y razones por las que hombres y mujeres emprendedores

tenían diferentes resultados.

Después de aplicado el segundo filtro se terminó con un total de 28 publicaciones

académicas que atendían el fenómeno estudiado.

Terminada la selección de publicaciones, se elaboró un estado de la investigación

sobre el género y el desempeño de las empresas, en este análisis se determinó la

evolución por años de la investigación, las revistas donde se realizan más publicaciones

sobre el tema, los países de procedencia de las investigaciones y los tipos de estudio

encontrados. Dentro de esta última exploración, se clasificaron de acuerdo a su

procedencia; ya sea recogida de datos o hechos que realmente acontecen (empírico) o

si son un análisis o discusión de informes científicos publicados (revisión de literatura).

Al mismo tiempo, dentro de los estudios empíricos se catalogaron en los basados en

principios teóricos como la fenomenología, hermenéutica o la interacción social

(cualitativos) o si son análisis de datos para identificar relaciones (cuantitativos).

Finalmente, de la revisión de la literatura encontrada se presentan los datos más

relevantes sobre el fenómeno del emprendimiento femenino.


167

RESULTADOS

Estado de la investigación en género y el desempeño de las empresas emprendedoras.

La participación de la mujer en el ámbito del emprendimiento ha tenido un crecimiento

muy importante en las últimas décadas. A partir de los años ochenta, cuando este

fenómeno comenzó a ser más estudiado por los académicos. En específico, estas

primeras investigaciones se centraban más en el perfil de la mujer emprendedora.

Al centrarse en las diferencias en el desempeño de las empresas familiares de

emprendedoras en comparación con las creadas por hombres, se identificó que a partir

de los inicios de la década de los noventa es que se comenzó a estudiar esta temática.

Otro aspecto a destacar, es que la investigación sobre este tema ha ido en aumento, ya

que como se identifica, la producción de la década de los años noventa se ha visto

triplicada por la producción de la primera década del siglo XXI (ver Tabla 1). Esto se

pudiera explicar por la creciente integración de la mujer en la población

económicamente activa de los países y el interés de los académicos por estudiar este

fenómeno.

Tabla 1. Producción académica sobre género y diferencias en resultados por década.

PERIODO PUBLICACIONES PORCENTAJE

1990-1999 7 25% 2000-2010 21 75%


En lo que respecta a las revistas que más publican sobre el fenómeno del female

entrepreneurship y el desempeño de sus empresas familiares, se identificó que el

Journal of Business Venturing encabeza la lista de revistas con un 24% de las

publicaciones encontradas; se encuentra seguida por Entrepreneurship Theory and

Practice y Journal of Small Business Management con un 20% y 16% respectivamente

(ver Tabla 2).


168

Dentro de este estudio únicamente se analizaron 25 publicaciones de las 28

estudiadas, tres publicaciones fueron excluidas por no tratarse de revistas académicas

(dos son working papers y una es una tesis).

Tabla 2. Revistas y porcentaje de publicaciones sobre género y diferencias en resultados.

REVISTA ARTÍCULOS PORCENTAJE Journal of Business Venturing 6 24% Entrepreunership Theory & Practice 5 20% Journal of Small Business Management 4 16% Small Business Economics 2 8% Otros 8 32%


Relacionado al tema de la procedencia de las investigaciones, se identificó que Estados

Unidos es el país con mayor producción académica, concentrando un 43% de la

investigación. En segundo lugar se encuentra el bloque europeo con un 32% de la

investigación y en tercer lugar se encuentra Oceanía con un 18% de la investigación

(ver Tabla 3).

Resulta sorprendente que no se identificó ningún trabajo publicado procedente de

países latinoamericanos ni tampoco de algún país en vías de desarrollo. Esta carencia

en publicaciones se podría explicar como una falta de investigaciones sobre la mujer

emprendedora en esos países, lo cual justifica un área que aún no se ha estudiado y en

la cual se necesita investigar.


169

Tabla 3. Producción académica por procedencia sobre género y diferencias en resultados.

PROCEDENCIA PUBLICACIONES PORCENTAJE Estados Unidos 12 43% Europa 9 32% Oceanía 5 18% Canadá 1 4% Israel 1 4%


Sobre los tipos de estudios que se encontraron en las publicaciones analizadas, se creó

una clasificación que consiste en estudios empíricos y revisiones de literatura.

Posteriormente, dentro de los estudios empíricos se realizó otra división consistente en

estudios cuantitativos, cualitativos y la utilización de ambos estudios. Los resultados

son que el 79% de las investigaciones realizadas son estudios empíricos, mientras que

el 21% restante corresponde a las revisiones de literatura. En lo relacionado a la

clasificación entre cuantitativos y cualitativos, los resultados son contundentes, existe

una muy alta utilización de estudios cuantitativos, ya que un 68% de la investigación

encontrada recurre a ellos. En segundo lugar se encuentran los estudios mixtos

(cualitativos y cuantitativos) con un porcentaje de los 18%; seguidos de los estudios

cualitativos con un 14% del total de las publicaciones encontradas (ver Tabla 4).

Es importante mencionar el bajo porcentaje de producción académica cualitativa, por lo

que resulta necesario incrementar este tipo de investigaciones en futuros trabajos para

explorar las relaciones existentes y explicar la realidad de la mujer empresaria.


170

Tabla 4. Tipo de estudio realizado sobre género.


Relación entre el género y el desempeño de las empr esas de reciente creación

De las 28 publicaciones analizadas dentro de este trabajo donde se enmarca la relación

entre el género y el desempeño de las empresas de reciente creación, se encontraron

resultados divergentes.

Para brindar al lector un panorama general sobre la investigación en este ámbito, se

presentan las revisiones obtenidas de la literatura, en primer lugar las investigaciones

que no encontraron relación entre el género y los resultados; y finalmente las

investigaciones que encontraron diferencias en los resultados de empresas familiares

por género. Estos resultados se presentarán de manera cronológica.

Investigaciones que no identificaron relación entre el género y el desempeño de

las empresas de reciente creación.

Kalleberg y Leicht (1991) encontraron que en ciertas industrias estudiadas (software,

cómputo, alimentos y bebidas; y la industria de la salud) el desempeño del negocio es

similar entre hombres y mujeres; y que los determinantes de la supervivencia y el éxito

operan de manera similar para ambos sexos.

TIPO NÚMERO PORCENTAJE Estudios Empíricos 22 79% Revisiones de Literatura 6 21%

Total 28 100% Cuantitativo 15 68% Cualitativo 3 14% Mixtos 4 18%

Total Empíricos 22 100%


171

Tres años después, Johnson y Powell (1994) realizaron un estudio cuantitativo en el

Reino Unido, concluyendo que tanto hombres como mujeres no difieren en la calidad de

sus decisiones. Al mismo tiempo, identificaron que las diferencias encontradas en los

resultados de su investigación resultan estar más relacionadas a la experiencia, acceso

a la información, educación formal en negocios y personalidad de negocios más que a

cuestiones de género.

Por su parte, Gatewood et al. (1995) subrayaron en la premisa de su investigación que

algunos individuos son más proclives para emprender un negocio, sin importar que

dificultades encuentren, ya que poseen ciertos factores mentales en los que visualizan

la creación de un negocio. En una comparación entre hombres y mujeres

emprendedoras encontraron que aquellos emprendedores (sin importar género) que

tengan la capacidad de visualizar el éxito de su negocio de manera constante tendrán

más posibilidades de lograr sus metas.

Por su parte, Catley y Hamilton (1998), realizaron una revisión de literatura desde

mediados de los años 70. En esta revisión de la literatura analizaron las diferencias

entre hombres y mujeres a partir de la motivación, educación y experiencia previa,

características psicológicas, barreras para el desarrollo y tipologías de emprendedoras.

Concluyeron que aunque existen ciertas diferencias en las motivaciones para auto

emplearse, en general estas diferencias no parecen ser dependientes del género. Por

otro lado, en lo relacionado a diferencias psicológicas tampoco se pudo confirmar nada.

Más recientemente, Sonfield et al. (2001) estudiaron la innovación y riesgo tomados por

los empresarios (hombres y mujeres) para el logro de sus objetivos empresariales,

como un factor para sus diferencias en el desempeño de sus empresas. Encontraron

que no existen diferencias entre hombres y mujeres en lo que respecta a estrategias

relacionadas a la innovación y al riesgo. Otro importante descubrimiento es que los

hombres tienen mayores grados de satisfacción con el desarrollo de sus empresas que

las mujeres; apreciación que va muy relacionada con el objetivo de esta investigación.

Finalmente, Lerner y Almor (2002) estudiaron a empresas israelitas aplicando un

modelo que incluía habilidades estratégicas, estilos de administración y su relación con


172

el desarrollo de la empresa. Encontraron que el desarrollo exitoso de muchas empresas

está altamente relacionado con ciertas habilidades de negocio del dueño y algunos

recursos de la empresa, más que a cuestiones de género. También identificaron que

muchas de las razones del desarrollo de una empresa se deben más a las habilidades

de marketing, financieras y de administración.

Investigaciones que identificaron relación entre el género y el desempeño

de las empresas de reciente creación.

La primera investigación se remonta a principios de los noventas con Downing (1991)

que encontró evidencia sobre los patrones de crecimiento de las empresa de

emprendedoras femeninas. Identificó que las mujeres emprendedoras usan sus

recursos para incrementar la diversidad del portafolio de sus empresas a diferencia de

los hombres que se enfocan más en el crecimiento de sus negocios.

Al mismo tiempo, encontró que las mujeres al momento de contratación de personal,

intentan limitar la entrada de nuevos integrantes a su empresa a un pequeño número de

parientes y amigos de confianza.

También encontró que las mujeres emprendedoras visualizan a las empresas grandes

como empresas que problemas y exigencias mayores que no están dispuestas a

asumir. Finalmente, considera que aunque la diversificación es una estrategia de

crecimiento, muchas mujeres diversifican sus portafolios con productos que sólo

proporcionan bajos ingresos y por lo tanto, brindan un bajo potencial de crecimiento a

sus compañías.

En segundo lugar encontramos a Rosa et al. (1995) los cuales en su estudio

descubrieron que la relación entre el género y el desempeño de los pequeños negocios

es compleja, pero que las mujeres tienen un desempeño inferior (crecimiento de

número de empleados, ingreso por ventas y valor de sus activos) al de los hombres

Algunos de los datos encontrados en este estudio arrojan que las empresas de mujeres

tienden a tener menos empleados; y por otro lado, las empresas de hombres tienen

niveles de ventas significativamente más elevados. En lo relacionado a la geografía,


173

detectaron que los hombres tienden a tener territorios de acción más amplios, mientras

que las mujeres realizan la mayor parte de sus actividades dentro de la misma ciudad o

pueblo. Los hombres son significativamente más proclives que las mujeres a expandir

su negocio. Por último, las mujeres son menos optimistas al momento de iniciar

operaciones con respecto a los resultados que obtendrían.

Tres años más tarde, Cliff (1998) encontró diferencias sobre cómo las mujeres desean

expandir sus empresas, las mujeres emprendedoras son más propensas a establecer

un umbral máximo sobre el tamaño que desean que tenga sus empresas y después del

cual ya no desean crecer más. Esto debido a que las emprendedoras tienen en mente

siempre un umbral de tamaño en el cual les resulta cómodo administrar y en el cual

podrán mantener ellas el control.

Además, ellas están más preocupadas que los hombres por el riesgo asociado al rápido

crecimiento y tienden a adoptar formas de crecimiento lento al momento de expandirse.

Por lo tanto el mismo autor declara que estas características de las mujeres traen

consigo, que muchos de los programas de gobierno dirigidos a mujeres, donde se

busca hacer crecer más sus negocios, resulten poco satisfactorios para los

participantes y no logren los objetivos planteados. El autor al referirse a los bancos,

menciona que estos ven a las mujeres como personas de bajo riesgo al momento de

dar préstamos, porque son más cautelosas al momento de tomar riesgo para crecer.

Bachrach y Main (1998) investigando sobre las diferencias en los resultados de las

micro y pequeñas empresas de mujeres emprendedoras, encontraron resultados muy

útiles para entender el bajo crecimiento de las empresas femeninas. Entre los

resultados más importantes mencionan que el 90% de las empresas de mujeres son de

actividades idénticas a las que realizarían en el hogar (limpieza de casas,

manualidades, alimentación, trabajos en procesador de textos, entre otros). Este tipo de

empresas se caracterizan por ser empresas con bajo potencial de ingresos, de poca

autosuficiencia económica y con poca probabilidad de expandirse a otros sectores

productivos, la mayor parte de ellas dentro del sector servicios.


174

Muchas de las mujeres entrevistadas declararon que ellas poseen empresas pequeñas

y localizadas en casa ya que esto hace que posean empresas más manejables y

menos onerosas para iniciar operaciones. Concluyen su investigación declarando que

los factores económicos, socioculturales y el género afectan fuertemente para que

muchas mujeres hagan que sus negocios se conviertan empresas económicamente

rentables.

Still y Timms (2000) encontraron que algunas de las principales barreras de la mujer

son la mala división del trabajo doméstico, las limitaciones de tiempo (familia y

empresa) y la cultura de la ventaja. También identificaron que las mujeres son

emprendedoras principalmente por dos razones: (1) por oportunidades no disponibles

en trabajos asalariados y (2) por ser motivada por otras mujeres emprendedoras.

En ese mismo año, Boden y Nucci (2000), al realizar un estudio sobre el género y su

relación con las características y la supervivencia del negocio, encontraron que los

negocios de hombres tienen mayores índices de supervivencia. Pero no sólo eso,

también encontraron que las mujeres utilizan menos capital financiero para iniciar una

empresa familiar. Encontraron que no existe una relación positiva o negativa entre

experiencia en administración con la supervivencia de la empresa familiar.

Sobre esta misma línea, pero realizado en Holanda, encontramos a Verheul y Thurik

(2000) quienes hicieron un estudio sobre las diferencias en el financiamiento entre

mujeres y hombres y descubrieron que existen diferencias importantes en el perfil de

estos dos tipos de emprendedores. Estas diferencias son que las mujeres tienden a

trabajar medio tiempo (menos tiempo que los hombres) y normalmente ubican sus

negocios en el sector servicios, mismo hallazgo que Bachrach y Main (1998). Además

las mujeres presentan mayor aversión al riesgo, este resultado concuerda con lo

expuesto por Cliff (1998), y también tienen menos experiencia que los hombres en

administración financiera. Finalmente, descubrieron que las emprendedoras femeninas

cuentan con menor capital para iniciar sus negocios.

Otra investigación es la realizada por Buttner (2001), la cual es un estudio cualitativo a

mujeres emprendedoras para identificar si la Teoría Relacional es de utilidad para


175

entender el desempeño de las mujeres emprendedoras. Encontró que muchas de las

mujeres emprendedoras entrevistadas presentan muchas de las características propias

de la Teoría Relacional, como la protección a los miembros de su empresa, el contribuir

al desarrollo de otras personas, la utilización de habilidades relacionales para el logro

de sus propios objetivos y la creación de equipos de trabajo dentro de su empresa para

el logro de los objetivos.

Hasta este momento, los trabajos presentados iban enfocados a delimitar las

diferencias entre hombres y mujeres, y todos indicaban el bajo rendimiento de las

empresas femeninas de reciente creación; es hasta Gundry y Welsch (2001) que

realizan un comparativo entre empresas de crecimiento rápido y empresas de

crecimiento lento propiedad de mujeres; esto debido a que identificaron la necesidad de

comparar estos dos tipos de empresas para delinear mejor las diferencias que éstas

tienen en lo relacionado a sus decisiones y comportamientos estratégicos.

Estos mismos autores, encontraron que las empresas de crecimiento rápido poseen las

siguientes características: intensión estratégica que se enfatiza en crecimiento de

mercado y cambio tecnológico, fuerte compromiso con el éxito del negocio, utilización

de un equipo basado en el diseño organizacional, preocupación por la reputación y la

calidad, capitalización adecuada, fuerte liderazgo y la utilización de una amplia gama y

variedad de fuentes financieras para la expansión.

Bird y Brush (2002) presentan un modelo en el cual se muestra el impacto del género

en el proceso de la creación de empresas. Dentro de este modelo marcan diferencias

en lo relacionado al concepto que se tiene de la realidad, orientación hacia el tiempo,

acciones e interacciones, las razones del poder y finalmente, la ética.

Watson (2002) identificó que las empresas propiedad de mujeres tienen

significativamente menores ingresos y utilidades en comparación con las controladas

por hombres.

De nuevo se encontró otro estudio de los investigadores holandeses Verheul et al.

(2002) en este estudio identificaron que el género, aunque muy débil, tiene un poder


176

explicativo sobre el desempeño de la empresa. Descubrieron que al momento de iniciar

un negocio, las mujeres seleccionan actividades productivas diferentes a las que

normalmente seleccionan los hombres. Más aún, estas actividades (las seleccionadas

por las mujeres) son diferentes a las que ambos (hombres y mujeres) reconocen como

actividades emprendedoras.

Un año más tarde de su primer paper Watson (2003) encontró que las empresas de

mujeres tienen mayores índices de fracaso comparada con la de los hombres, resultado

similar al de Boden y Nucci (2000); pero hace notar que las mujeres son muy poco

representadas en las industrias (existen muchas menos mujeres controlando empresas

familiares), y también destaca que estas diferencias dejan de ser significativas cuando

se controlan los efectos de la industria. Este trabajo deja abierta una importante puerta

al estudio sobre la relación de la industria con los resultados de las empresas familiares

de reciente creación de mujeres.

Ese mismo año, Watson y Robinson (2003) al analizar el desempeño entre las

empresas creadas por hombres y por mujeres incluyendo las diferencias en riesgo,

identificaron resultados similares a anteriores investigaciones, donde las empresas de

mujeres tenían un menor desempeño que las de sus contrapartes.

Verheul et al. (2004) encontraron un efecto positivo del emprendimiento en los niveles

de satisfacción en la vida de las mujeres. Este efecto, los investigadores se lo adjudican

a la legitimación social, ya que la mujer mejorará su imagen ante la sociedad. Y sobre

esta misma motivación de la mujer emprendedora, dos años después Morris et al.

(2006) reafirman que las mujeres se encuentran poco representadas dentro de las

empresas de rápido crecimiento. Identificaron que las mujeres son emprendedoras por

factores como la riqueza o el éxito, empresas con una identidad femenina y la

búsqueda de equidad de género.

Alsos et al. (2006) investigaron las diferencias de acuerdo al género en lo relacionado a

las percepciones y comportamientos para lograr la fundación del negocio y su relación

con el éxito de la fundación y el subsecuente crecimiento.


177

Encontraron que las mujeres emprendedoras obtienen menos capital financiero para

iniciar sus negocios en comparación con los hombres. También encontraron que las

mujeres experimentan menores crecimientos tempranos que los hombres e identificaron

que la relación entre el género y el crecimiento del negocio está mediada por el nivel de

capital financiero.

En años más recientes, Guzmán y Rodríguez (2008) identificaron que las mujeres

enfrentan mayores problemas en lo relacionado al acceso a recursos financieros al

momento de inicio y desarrollo de las operaciones. Además las mujeres son más

prudentes en lo relacionado al crecimiento de sus empresas, debido probablemente a

que las mujeres empresarias miden el éxito empresarial a través de criterios diferentes

a los económicos; este hallazgo es similar al de Cliff (1998).

Complementando la serie de trabajos de los investigadores holandeses encabezados

por Ingrid Verheul se finaliza con el artículo de estos del año pasado (Verheul et al.,

2009) el cual es un estudio realizado para medir las diferencias en la distribución del

tiempo de los hombres y las mujeres emprendedores encontraron que los índices de

productividad de las mujeres son más bajos. Finalmente, encuentran que las mujeres

emprendedoras en promedio invierten menos tiempo en el negocio que los hombres.

Mencionan los autores que esta diferencia en la productividad puede ser atribuida a dos

factores, el primero es la baja preferencia que tiene las mujeres al tiempo de trabajo y

en segundo a la baja productividad por hora trabajada.

Se finaliza esta sección con un trabajo realizado este mismo año, Valencia (2010) en

este la investigadora estudiando a mujeres emprendedoras identifica que éstas

necesitan del apoyo moral de la familia, ya que este está relacionado positivamente con

los resultados de la empresa. También descubrió que ni la experiencia previa en

creación de empresa, ni en puestos de gestión, ni en el mismo sector de actividad están

positivamente relacionadas con los resultados.


178

Futuros temas de estudio sobre el emprendimiento fe menino.

Después de presentar los resultados de las investigaciones sobre la presencia o

ausencia de la relación entre el género y el desempeño de las empresas de reciente

creación, encontramos a un grupo de investigadores que a través de revisiones de

literatura sobre la misma temática de género y desempeño brindan un compendio de

consejos sobre temas que ya no son de actualidad, y temas que son de interés en estos

últimos años; presentan esta información en la revista Entrepreunership Theory and

Practice, una en el año 2006 y otra en 2007.

En la primera presentación de resultados Bruin et al. (2006) señala que algunos de los

temas de interés en las investigaciones sobre la mujer emprendedora y su desempeño

como empresaria son auto eficacia, aspiraciones, motivaciones, también recomiendan

estudiar sobre sus carreras, sus redes sociales, capital social, estrategias de

crecimiento en las empresas de mujeres; inversores en empresas femeninas, factores

que éxito y fracaso, y el efecto de las políticas públicas en el emprendimiento femenino.

Consideran que el reto en la investigación sobre la mujer, no es únicamente investigar

más sobre este fenómeno, sino que se cree una conexión con la teoría, y así entender

la heterogeneidad de lo que constituye el emprendimiento femenino.

En la siguiente edición, Bruin et al. (2007) al igual que muchos investigadores denotan

el gran crecimiento y participación de la mujer en el emprendimiento y el desarrollo del

cuerpo de investigadores sobre el tema; pero mencionan que esto ha creado la

necesidad de nuevas perspectivas teóricas (genéricas y específicas) para entender

mejor el fenómeno.

Al centrarse en las temáticas estudiadas sobre el emprendimiento femenino señalan

que los estudios realizados en el perfil de la mujer y el hombre emprendedor están

llegando a una etapa de decadencia. Indican que los temas de investigación en boga

son los relacionados al financiamiento, a las redes y el capital social y finalmente al

crecimiento y desempeño de las empresas creadas por mujeres.


179

Resumiendo la revisión de las publicaciones analizadas sobre la mujer emprendedora,

se presenta a manera de resumen las 28 publicaciones encontradas junto con

información sobre el año de su publicación, autores, objetivos del trabajo, tipo de

investigación y procedencia del estudio (ver Tabla 5).

Tabla 5. Producción académica por año, autos, objetivo del estudio, tipo de estudio y país de procedencia.

Año Autor Objetivo Tipo Ubicación

1991 Kalleberg y Leicht

Investigaron sobre cómo la supervivencia y el éxito de los pequeños negocios encabezados por hombres y mujeres está relacionado con diferencias en la industria, estructuras organizacionales y atributos de los dueños-operadores. Cuantitativo Estados Unidos

1991 Downing Explorar los patrones de crecimiento de las empresas y su relación con el género.

Revisión Literatura Estados Unidos

1994 Johnson y Powell Explorar diferencias en la naturaleza de las decisiones tomadas por hombres y mujeres. Cuantitativo Reino Unido

1995 Gatewood, Shaver y Gartner

Explorar si algunos factores cognitivos de los emprendedores potenciales pueden ser usados para predecir la subsecuente persistencia en las actividades de creación de empresas y en su éxito. Cuantitativo Estados Unidos

1995 Rosa, Carter y Hamilton

Analizar la relación entre el género del dueño y el desempeño de los pequeños negocios. Cuantitativo Reino Unido

1998 Cliff Identificar diferencias entre hombres y mujeres en lo relacionado al desempeño de sus empresas.

Cuantitativo y Cualitativo Canadá

1998 Catley y Hamilton Encontrar las diferencias entre hombres y mujeres, como dueños y directivos de pequeñas firmas.

Revisión de literatura Nueva Zelanda

1998 Bachrach Ehlers y Main

Investigar las razones de los bajos resultados en mini y pequeñas empresas de mujeres emprendedoras. Cualitativo Estados Unidos

2000 Still y Timms Estudio sobre el estado de la mujer emprendedora en los pequeños negocios en Australia.

Revisión de literatura . Australia

2000 Boden y Nucci Examina la relación entre las características del dueño de la empresa y la supervivencia del negocio. Cuantitativo Estados Unidos

2000 Verheul y Thurik Identificar las diferencias entre mujeres y hombres emprendedores en la manera como financian sus negocios. Cualitativo Holanda

2001 Buttner Identificar si la Teoría Relacional como marco teórico sirve para explicar el fenómeno de la mujer emprendedora. Cualitativo Estados Unidos

2001 Gundry y Welsch Identificar patrones estratégicos de las empresas de mujeres que tienen un alto crecimiento. Cuantitativo Estados Unidos

2001 Sonfield, Lussier, Corman, y McKinney

Identificar diferentes niveles de innovación y riesgo entre hombres y mujeres. Cuantitativo Estados Unidos

2002 Lerner y Almor Identificar los factores estratégicos de las empresas de mujeres que afectan a su desempeño. Cuantitativo Israel

2002 Watson Identificar si las empresas controladas por mujeres tienen peores resultados que las controladas por hombres. Cuantitativo Australia

2002 Bird y Brush Elaboración de un modelo de empresa más femenina y la comparan con el modelo tradicional o masculino.

Revisión de la literatura Estados Unidos


180

2002 Verheul, Uhlaner y Thurik

Investigar la relación entre el éxito del negocio, el género y la autoimagen del emprendedor.

Cuantitativo y cualitativo Holanda

2003 Watson Identificar si las mujeres dueñas de empresas exhiben mayores tasas de errores que las empresas de hombres. Cuantitativo Australia

2003 Watson y Robinson Examina las diferencias en desempeño entre hombres y mujeres, incluyendo las diferencias en riesgo tomado. Cuantitativo Australia

2004 Verheul, van Stel, y Thurik

Intenta explicar el emprendimiento de mujeres y hombres desde una perspectiva de países. Cuantitativo Holanda

2006 Morris, Miyasaki, Watters y Coombes

Identificar las diferencias entre empresas propiedades de mujeres con grandes y modestos índices de crecimiento.

Cuantitativo y Cualitativo Estados Unidos

2006 Bruin, Brush y Welter

Revisión de literatura sobre lo que se ha escrito sobre emprendimiento femenino y brindar un estado del arte del fenómeno.


2006 Alsos, Isaksen y Ljunggren

Contribuir en el conocimiento sobre fundación y crecimiento del negocio examinando las diferencias de género. Diferencias en el total de recursos financieros al inicio de operaciones y en las etapas tempranas. Cuantitativo Noruega

2007 Bruin, Brush y Welter

Revisión de literatura sobre escritos en Entrepreunership Theory and Practice en lo relacionado a temas, metodologías y avances teóricos sobre el female entrepreneurship.


2008 Guzman Cuevas y Rodríguez Gutiérrez

Analizar las diferencias en características y cualidades de las mujeres empresarias y su relación con los comportamientos empresariales.

Revisión de la literatura España

2009 Verheul, Carree y Thurik

Investigar el tiempo dedicado a las nuevas empresas (hombres y mujeres) y su relación con la productividad . Cuantitativo Holanda

2010 Valencia Investigación sobre los factores que influyen en los resultados de las empresas creadas por mujeres. Cuantitativo España


CONCLUSIONES

Analizados los resultados de las 28 investigaciones presentadas en esta investigación,

se puede concluir que:

En las últimas dos décadas, las investigaciones académicas se están enfocando cada

vez más a la relación entre el género y los resultados de desempeño empresarial.

Sobre el estudio de este fenómeno, existen muy pocos estudios cualitativos, más del

50% de los estudios presentados en este ensayo son de carácter cuantitativo. Es

ineludible que se realicen más estudios de este tipo para identificar de manera más

profunda la realidad de la mujer emprendedora dentro de la empresa familiar.


181

Además, resulta importante destacar que los Estados Unidos y el bloque Europeo

encabezan la producción académica sobre esta temática; y existe una nula

participación de América Latina y África. De esto se infiere, la necesidad de

investigaciones que brinden información sobre el estado de la mujer emprendedora en

estos continentes. También se identificó la ausencia de trabajos procedentes de países

en vías de desarrollo; por lo que resulta necesario comprobar si la realidad encontrada

en los países desarrollados es semejante a la de países de economías emergentes.

Los estudios sobre la relación entre género y desempeño presentan resultados muy

variados, en general, encontrando dos posiciones que se contraponen. Por un lado las

investigaciones que indican que no existe una relación y por el otro las que afirman la

presencia de una relación entre el género y el desempeño de las empresas. Solamente

el 24% de estos indican que no hay una relación entre estas dos variables. Los estudios

que encontraron relación alcanzan un 71%. El restante porcentaje se enfoca a futuras

líneas de investigación. Desde el año 2002 dejaron de aparecer trabajos que

declaraban no encontrar una relación entre el género y el desempeño; mientras que

durante toda la primera década del siglo XXI es cuando se presentó un mayor

incremento en los trabajos que identificaban una relación existente.

Sintetizando algunos de los factores que los autores identificaron como distintivos del

género y su posterior relación en los resultados empresariales se encuentran:

• Las mujeres comienzan con recursos inferiores para iniciar sus operaciones.

• El personal de las empresas femeninas es inferior en número al de los hombres.

• El personal de las empresas femeninas se reduce a un pequeño círculo de

familiares y amigos de confianza.

• Las mujeres presentan un mayor miedo al riesgo.

• El apoyo familiar tiene un efecto positivo en los resultados de las empresas

dirigidas por mujeres.

• Las mujeres emprendedoras quieren tener el total control de la empresa, por lo

que prefieren empresas pequeñas donde su participación sea constante.

• En promedio, las mujeres trabajan menos horas que los hombres.


182

• Las mujeres, por lo general, trabajan en jornadas de medio tiempo.

• El territorio de las empresas de las emprendedoras femeninas es local, mientras

que los hombres suelen ampliar más sus campos de comercialización.

• La mayor parte de las actividades de las empresas de mujeres emprendedoras

son labores que normalmente realizaban en el hogar.

• Muchas de las actividades o giros de las empresas de mujeres emprendedoras

pertenecen a negocios con bajos niveles de valor agregado.

• El sector preferido para la mujer emprendedora es el de servicios.

• Las principales motivaciones de las mujeres emprendedoras para iniciar

operaciones son la legitimación social y oportunidades que en un trabajo

asalariado no podrían conseguir.

IMPLICACIONES

Presentados los resultados de las investigaciones sobre el fenómeno de la mujer

emprendedora; y las conclusiones del ensayo, resulta importante sugerir las siguientes

recomendaciones:

Existe una fuerte carencia de trabajos de corte cualitativo, esto trae consigo la ausencia

de estudios que ayuden a la formulación de una teoría sobre el female

entrepreneurship.

El crecimiento económico y el desarrollo de los países van de la mano con la

investigación. Resulta desafortunado el estado en que se encuentra la investigación

sobre este fenómeno en América Latina, pero más aún, resulta preocupante la poca

participación de los países emergentes. Es necesario que los gobiernos de esos países

tomen cartas en el asunto sobre el emprendimiento, no sólo de la mujer, sino en

general.

Las políticas públicas deben de reconocer un perfil diferente de emprendedor, el de la

mujer emprendedora, quien a diferencia de su contraparte masculina tiene que mezclar

actividades de diversas índole (hijos, pareja, etc.) en su quehacer de empresaria. Es


183

necesario que los gobiernos reconozcan estas diferencias y diseñen programas a la

medida para la mujer emprendedora.

Formación empresarial para la emprendedora femenina, ya que muchas investigaciones

han identificado prácticas poco productivas de esta población que a la postre se refleja

en resultados inferiores.

Estudiar más profundamente a la mujer, no desde la perspectiva empresarial sino

utilizando a otras ciencias como la psicología y la sociología.

Finalmente, y declarando lo que ya muchos autores han mencionado, es necesaria la

creación de una teoría sobre la mujer emprendedora, que explique completamente el

fenómeno de la mujer emprendedora.

FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Una vez analizada toda la información anterior resulta necesario presentar lineamientos

para las futuras investigaciones sobre la mujer emprendedora. En primer lugar, se

deben realizar trabajos sobre la evolución del emprendimiento femenino, por lo que se

requiere de trabajos de corte longitudinal. Al mismo tiempo, existen muy pocas

investigaciones en las que se realicen comparativos entre empresas de éxito y

empresas fracasadas; por lo que para ampliar el conocimiento sobre la influencia del

género en el desempeño empresarial se exhorta a realizar dichos comparativos.

Como se identificó en esta investigación, la mayor parte de las mujeres emprendedoras

sitúan sus negocios en el sector servicios, por lo que resulta imprescindible realizar

investigaciones donde se compruebe si las decisiones de las mujeres en otros sectores

son similares y también, si los resultados continúan siendo siempre inferiores a los de

los hombres.

Otro tema de investigación de actualidad y muy relacionado con la empresa familiar y la

mujer emprendedora es el tema de la sucesión; con el propósito de comprobar si la

mujer emprendedora presenta la misma tendencia que el resto de los empresarios


184

familiares o en caso contrario, conocer las preferencias de la mujer al momento de la

sucesión.

Finalmente, otros temas que aún no se han estudiado a profundidad sobre las

emprendedoras son las motivaciones, las redes sociales y el grado de educación de la

mujer emprendedora.


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ESTUDIO SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE PRODUCCIÓN FLORÍCOLA EN EL ESTADO DE YUCATÁN

Elsa Cervera Backhauss 1

Sylvia Ruiz Casanova 2 Edgardo Escalante Rebolledo 1

RESUMEN

En el Centro Regional Universitario de la Península de Yucatán de Chapingo

consideramos que la agricultura familiar tiene gran importancia para el desarrollo rural

peninsular, por lo que hemos promovido un programa académico denominado

Programa de Fomento a la Agricultura Familiar, eje para nuclear diferentes experiencias

de investigación, servicio y docencia.

En el marco de este programa realizamos actualmente, en colaboración con el Instituto

Tecnológico de Mérida, un estudio sobre la producción del cultivo de crisantemo para

flor de corte realizada por productores campesinos yucatecos a nivel de empresa

familiar.

La selección de este proceso productivo para profundizar en el conocimiento de la

empresa agrícola familiar desarrollada en la región, tuvo como base las siguientes

consideraciones:

- Que la producción florícola es una actividad empresarial, ya que sus productos

están siempre dirigidos al mercado.

- Que en el estado se dio un fuerte impulso a la actividad florícola en el medio

rural, a partir del año 2000.

- Que la producción de crisantemo en el medio rural ha tenido una gran

aceptación en los mercados locales, debido a la importancia que tiene esta flor

en las festividades rurales.

1 Centro Regional Universitario Península de Yucatán de la Universidad Autónoma Chapingo (CRUPY)


Estudio sobre las Empresas Familiares de Producción Florícola en el Estado de Yucatán.

2011

190

- La participación familiar en todas las actividades correlacionadas con la

producción de este cultivo.

El objetivo general del estudio es el describir y analizar el proceso tecnológico de la

producción agrícola familiar del crisantemo para flor de corte en Yucatán.

Los objetivos particulares son: identificar y caracterizar el universo de productores de

crisantemo para flor de corte en el estado; realizar una descripción del proceso

productivo del cultivo y establecer una tipología base; analizar el proceso tecnológico de

producción de crisantemo para flor de corte, en sus aspectos técnico, administrativo,

comercial y organizativo, a partir de tres casos de estudio en las comunidades de

Hocabá, Maní y Chocholá.

Palabras clave: Agricultura familiar, crisantemo, Dendranthema morifolium , floricultura,

Yucatán

INTRODUCCIÓN

En el año 2006 la mayoría de los académicos del CRUPY participamos en un proyecto

de investigación al que denominamos “Propuesta para el desarrollo rural de la

Península de Yucatán”. Teniendo como base la experiencia de 25 años de trabajo en el

medio rural de la región, el proyecto mencionado tuvo como objetivo principal

caracterizar el estado actual del medio rural peninsular e identificar la problemática de

los principales procesos productivos.

Los resultados mostraron aspectos de gran relevancia, confirmando lo considerado por

la mayoría de los estudiosos del medio rural peninsular:

- Que la población rural es de mayor grosor poblacional que la manejada en las

estadísticas oficiales y alcanza un 40% de la población total a escala peninsular3.

3 Las estadísticas establecen un límite arbitrario concebido como población rural a aquellas localidades

no mayores de 2,500 habitantes, en tanto que en el ambiente regional muchos pueblos de hasta 15,000 habitantes preservan los valores rurales fundados no sólo en la actividad primaria, sino en sus relaciones interculturales y con su territorio. Pueblos y grupos rurales cuyo sustento económico está explicados en


2011

191

- Que desde el punto de vista de identidad cultural., destaca a nivel peninsular la

existencia de una macroetnia territorial –la maya- como cultura ocupante de

grandes superficies de tierras y recursos, con profundo conocimiento tradicional,

así como el recurso de comunicación muy extendido a partir de su lengua

materna.

- La existencia de un 58% de la tierra social en manos de grupos ejidales y

comunidades agrarias4.

- La persistencia de la agricultura campesina peninsular de conocimientos

tradicionales, usos comunes de la tierra y autorregulación social, que aún en

regiones como el sur del estado de Yucatán, en las cuales la agricultura

campesina se ha tecnificado, siguen expresándose en nuevas formas de

hibridación cultural.

- Que la forma de producción desarrollada por la mayoría de los grupos ejidales y

las comunidades agrarias en Yucatán se enmarca en lo que denominamos

agricultura familiar.

La agricultura familiar tiene gran importancia para el medio rural peninsular, ya que se

basa en el uso intensivo del trabajo, consume pocos insumos; es fundamental en el

proceso de reproducción de medios de producción y ha sido la mejor forma de custodia

de la diversidad vegetal y animal en la región. Es el pilar insustituible para el desarrollo

rural, aspecto que comienza a tener mayor relevancia a nivel mundial, siendo

apuntalada por las políticas gubernamentales de países como los de la Unión Europea,

Japón, Brasil, Argentina, Paraguay, Uruguay y otros del Mercosur.

En el Centro Regional Universitario de la Península de Yucatán de Chapingo

consideramos que la agricultura familiar es fundamental para el desarrollo rural de la

los sectores secundario y terciario, mantienen fuertes nexos de identidad con sus tierras y posesiones agrarias, con sus redes de parentesco y sus formas tradicionales de organización rural. 4 Con una superficie total de 14, 777,000 ha, el territorio peninsular alberga 8, 507,000 ha de tierra social,

lo cual significa 58%. La tenencia ejidal es la estructura agraria permanente a escala regional, con casi 9, 000,000 de ha, y de ésta más del 80% quedó en usos comunes (USCO) una vez aplicada la nueva ley agraria de 1993.


2011

192

región, por lo que hemos promovido un programa académico denominado Programa

de Fomento a la Agricultura Familiar, el cual es el eje para nuclear diferentes

experiencias de investigación, servicio y docencia.

En el marco de este programa estamos realizando, en colaboración con el Instituto

Tecnológico de Mérida, un proyecto de investigación sobre la producción del cultivo de

crisantemo (Dendranthema morifolium) para flor de corte, realizada por productores

campesinos yucatecos a nivel de empresa familiar.

La decisión de seleccionar el estudio del cultivo del crisantemo para flor de corte, para

profundizar en el conocimiento de la empresa agrícola familiar desarrollada en la región,

tuvo como base las siguientes consideraciones:

- Que la producción florícola es una actividad empresarial, ya que sus productos

están siempre dirigidos al mercado.

- Que en el estado se dio un fuerte impulso a la actividad florícola en el medio

rural, a partir del año 2000.

- Que la producción de crisantemo en el medio rural ha tenido una gran

aceptación en los mercados locales, debido a la importancia que tiene esta flor

en la cultura rural como ornamento para las fiestas religiosas (patronales, Hanal

Pixan, la Virgen de Guadalupe, Navidad y Reyes y los novenarios relacionados),

así como los festejos de quince años, bodas y funerales.

- La participación familiar en todas las actividades correlacionadas con la

producción de este cultivo.

El objetivo principal del estudio es el describir y analizar el proceso tecnológico de la

producción agrícola familiar del crisantemo para flor de corte en el estado de Yucatán.

Los objetivos particulares son: identificar y caracterizar el universo de productores de

crisantemo para flor de corte en el estado; realizar una descripción del proceso

productivo del cultivo de crisantemo para flor de corte y establecer una tipología base;

analizar el proceso tecnológico de producción de crisantemo para flor de corte, en sus


2011

193

aspectos técnico, administrativo, comercial y organizativo, a partir de tres casos de

estudio en las comunidades de Hocabá, Maní y Chocholá.

MARCO TEÓRICO

El marco teórico conceptual de nuestro estudio se basa en cuatro conceptos, cuya

revisión y análisis se realiza de manera constante durante el proceso. De esta manera

nos basamos en nuestra interpretación de los conceptos para describir y comprender la

realidad que estudiamos y a la vez, el análisis de esta realidad nos lleva a reinterpretar

los conceptos. Estos cuatro conceptos base son los de agricultura familiar, familia,

sociedad y ocupación rural y tecnología agrícola. Al elaborar este documento, hemos

agregado un concepto más, el de empresa familiar.

Por otra parte, nuestro marco teórico referencial considera las características de la

región de estudio (la región peninsular en general y las comunidades de Hocabá, Maní

y Chocholá en particular), así como el proceso de producción florícola como actividad

agrícola productiva, en sus contextos temporal (histórico) y espacial (referenciado local

y globalmente).

Agricultura familiar

La agricultura familiar la consideramos como el conjunto de unidades de producción

que utilizan el territorio como medio productivo, en las que la mayor proporción de

bienes, ingresos y recursos que se producen, obtienen, disponen y circulan en el

interior de la unidad, y entre ésta y el entorno con el que interactúa, provienen del

trabajo directo de los miembros de la familia. En la agricultura familiar, la delimitación de

la unidad productiva se corresponde con la extensión de la familia; su organización

laboral, jerarquizada en función de la experiencia y la capacidad laboral, está

determinada por las aptitudes de sus miembros para realizar labores, tanto al interior

como al exterior de la unidad. Tal diversidad de labores, a su vez, es parte de la base

de su lógica reproductiva, esto es, la diversificación productiva, junto con su orientación

para el autoconsumo, el intercambio y el trato mercantil. (Colectivo CRUPY, 2006).


2011

194

La explotación campesina es al mismo tiempo una unidad de consumo (la familia) y una

unidad de producción (la finca o parcela); en ella resulta difícil separar las actividades

del hogar y las de carácter productivo. Utiliza básicamente los recursos de fuerza de

trabajo que proveen los miembros de la familia que permanecen en el hogar, para

satisfacer las demandas de la explotación. La recurrencia a la contratación de

asalariados tiende a ser temporal y ocurre principalmente en los períodos en que la

demanda estacional excede la disponibilidad familiar, e incluso en estas ocasiones es

frecuente en las zonas indígenas y de comunidades tradicionales, el empleo de

intercambios no monetarios de trabajo. El aporte no remunerado de la mano de obra

familiar, particularmente los menores, mujeres y ancianos, es la norma general. El

aprovechamiento de esta fuerza de trabajo en otras formas de producción no tendría

posibilidad de generar valor. (Echenique, 2006, p 1).

El concepto de agricultura familiar ha comenzado a adquirir fuerza en varios países,

principalmente de América del Sur (Brasil, Argentina, Paraguay, Chile), en la Unión

Europea y en algunos países africanos como Guinea. En algunos de ellos le ha sido

reconocida su gran importancia y aportación no sólo al desarrollo rural sino también al

desarrollo nacional, como es el caso de Brasil y España. Brasil cuenta con una

Secretaría de Agricultura Familiar del Ministerio de Desenvolvimiento Agrario y desde

2006 con una Ley de Agricultura Familiar, la cual establece directrices para la

formulación de la Política Nacional de Agricultura Familiar y Emprendimientos Rurales.

En el MERCOSUR a partir de 2005 se están impulsando políticas públicas para la

agricultura familiar en los países miembros (Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay y

asociados Chile y Bolivia) (Acosta, 2006; Gordillo, 2004, Turra, 2010).

A pesar de la importancia que este tipo de agricultura tiene para el desarrollo del medio

rural peninsular, sus funciones han sido fuertemente puestas en riesgo debido a las

presiones económicas, y al poco apoyo real en las políticas gubernamentales. El débil

apoyo a los proyectos sociales en contraste con los multimillonarios financiamientos y

apoyos a proyectos agrícolas empresariales (gran parte de éstos de compañías

transnacionales) y la desfavorable balanza comercial de los productos rurales, son,


2011

195

entre otros, factores que han originado situaciones como la migración de gran cantidad

de pobladores rurales, la maquilización del medio rural, la venta de terrenos ejidales y la

urbanización de grandes extensiones de tierras agrícolas. (Colectivo CRUPY, 2006).

Empresa familiar

Un aspecto que ha sido poco analizado es el de si la agricultura familiar puede ser

considerada bajo el concepto de empresa familiar, cuando sus productos son dirigidos

al mercado. En el marco de esta discusión que hemos iniciado en el grupo de trabajo,

consideramos también el revisar el concepto de empresa familiar.

Gallo (1999) nos dice que una empresa familiar es aquella en la que existe un nexo

importante de unión entre empresa y familia, unión que trasciende lo puramente

económico a otros valores y supuestos compartidos, En una empresa familiar la familia

y la organización empresarial comparten la cultura, tradiciones en forma parcial y total y

voluntariamente.

Desde el punto de vista práctico, en una empresa familiar se dan las siguientes tres

dimensiones : a) la dimensión de la propiedad en el sentido de que una parte suficiente

de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así

desarrollar su actividad en algo que le pertenece; b) la dimensión del poder en el

sentido de que alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte

importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como

directivos o como miembros del Consejo de Administración y c) el hecho de que, al

menos, esté incorporada la segunda generación, como manifestación práctica de una

clara intencionalidad por parte de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la

empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continúen viviendo en la

empresa valores propios de la familia propietaria (Gallo, 1999).

Para explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar entre la propiedad,

la familia y el negocio, John Davis y Renato Tagiuri (1982) desarrollaron el modelo de

los tres círculos, actualmente uno de los más utilizados al analizar el concepto de

empresa familiar (Davis y Tagiuri, 1996).


2011

196

El círculo de la propiedad se refiere a los accionistas, el de la familia a los lazos

sanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Es

importante considerar que cada ámbito tiene sus propios objetivos, actividades críticas y

diferentes órganos de gobierno.

El concepto de familia en el medio rural yucateco

Violeta y Guzmán (2003:188) en su estudio sobre la identidad de la cultura maya en la

actualidad consideran que entre los mayas-yucatecos la pertenencia a una familia y a

una amplia red de parentesco es condición necesaria para ser considerado como

miembro de la comunidad. Esta pertenencia, nos dicen “implica que los individuos

involucrados asuman derechos y obligaciones tanto individuales como colectivas. Entre

los primeros se encuentran principalmente el derecho a la tierra y el acceso al poder y

entre las segundas la participación en actividades de carácter comunitario como el

trabajo de fajina, los gremios y la fiesta del santo patrón.

Violeta y Guzmán (2003:189) indican que han encontrado tres diferentes tipos de

familia, y siguiendo los términos usados en los estudios antropológicos, las identifican

como familiar nuclear o restringida, familia extensa y familia ampliada.

Otros autores como Peniche (2007) utilizan los conceptos de familia simple, familia

múltiple y familia extendida, basándose en la clasificación de los grupos domésticos


2011

197

formulada por Peter Laslett (1972). Así, Peniche (2007) considera a la familia simple de

la misma forma en que la antropología ha definido a la familia nuclear, es decir, como

aquella formada por una pareja de casados (o viudo o viuda) y sus hijos solteros; el

vínculo conyugal es el principio estructural y si se encuentra más de uno, no se está

frente a una familia simple sino frente a una familia múltiple. La familia extendida se

forma por una unidad de familia simple con uno o más parientes además de los hijos.

En tanto, la familia múltiple incluye todas las formas de grupos domésticos integrados

por dos o más unidades familiares conyugales conectadas por parentesco o

matrimonio.

A fin de adaptar la clasificación de Laslett (1972) a las condiciones culturales de la

familia maya yucateca actual, Peniche (2007) hace un ejercicio de adaptación de

términos e incluye en sus estudios la categoría de familia múltiple triple, que distinguen

a los grupos residenciales de parentesco analizados, dando como resultado un parco

muy semejante al de familia propuesto por Murdock (1965).

1. Famlia múltiple congnaticia: formada por dos o más parejas conyugales unidas por

vínculos de filiación establecidos a través de los hombres o las mujeres; parejas que

pueden pertenecer a diferentes generaciones, es decir, a la de los abuelos, los padres,

los hijos y los nietos.

2. Familia múltiple patrilineal: identificada así cuando los varones de una misma

vivienda comparten el mismo apelativo en tanto que las mujeres se apellidan diferente

entre sí y con respecto a los hombres de su casa.

3. Familia múltiple matrilineal: en la que nominalmente todas las mujeres a la unidad

residencial se da por su vínculo matrimonial con estas mujeres. Peniche señala, sin

embargo, que aunque emplea el término matrilineal, no se refiere con ello a la

presencia de grupos matrilineales según los ha definido la antropología, sino a grupos

en los que el vínculo parental que los integra es establecido por las mujeres, aunque

éste sea patrilineal.


2011

198

4. No familia: esta categoría, incluida en la tipología de Laslett (1972); refiere a grupos

residenciales constituidos por personas que por sus patronímicos parecen no estar

relacionadas por vínculos de parentesco, aunque podrían estarlo.

Sociedad rural y ocupación rural

En nuestros estudios en el CRUPY hemos considerado que la sociedad rural no se

remite solamente, como lo refieren las estadísticas oficiales, a la población que vive en

localidades con menos de 2,500 habitantes, sino a aquella que mantiene un vínculo de

identidad residencial hasta una categoría de pueblo, en el que la magnitud poblacional

hace posible el rápido reconocimiento de esa totalidad local en personas, sitios y roles y

funciones sociales.

Después vienen los valores más horizontales de pertenencia en términos más

territoriales como los gremios, fiestas patronales y los grupos seccionales. Más allá de

esta identidad residencial, está la discontinuidad local que puede engarzarse o no a

localidades de la misma o diferente magnitud poblacional y horizontalidad social. En

realidad una localidad rural de nuestros días presenta una concentración poblacional

muy diversa (que puede ser desde unas cuantas familias, hasta una población de 10 o

15 mil habitantes), puede presentar formas de vida y actividades urbanas hasta cierto

nivel, lo mismo que su mercado interno está centrado en uno o pocos subcentros de

transacciones. Predominan, pues, las relaciones cara a cara, el reconocimiento mutuo

basado en el parentesco y por la vecindad cercana y especialmente la relación con el

territorio en los procesos de socialización primaria. (Cervera, 2011).

En las últimas décadas han ocurrido grandes transformaciones en las economías

rurales que van desde la terciarización de las actividades hasta la desagrarización

económica del campo. Esto se debe, entre otros aspectos, a que las áreas rurales

próximas a las ciudades han dejado de cumplir funciones relevantes de abasto y el

suministro urbano de alimentos depende de cuencas productivas lejanas, en el mismo

país o fuera de él.


2011

199

El predominio de las actividades productivas no-agrícolas y la concomitante

terciarización del empleo rural es un fenómeno mundial, con bastante fuerza en

América Latina, y es el resultado de los procesos de globalización, descentralización y

complejización de las actividades productivas. A ello se suman los avances en el

desarrollo de las tecnologías de comunicaciones que estrechan fronteras e integran

procesos productivos bajo la dinámica de los mercados internacionales. En este

contexto de la incursión de lo no-agrícola, la articulación entre lo urbano y lo rural

comienza a generar nuevas relaciones que se suman o sustituyen a las tradicionales,

como es la participación rural en el mercado de trabajo como factor más visible.

(Muñoz, 2000).

Conforme se libera fuerza de trabajo de las actividades primarias, ésta se incorpora a

otros sectores como son el comercio, los servicios y la industria, dedicándose a un

conjunto variado de actividades económicas y productivas, no necesariamente ligadas a

la agricultura y cada vez menos desarrolladas en la unidad de producción o incluso en

la misma comunidad. Méndez (2005) habla de dos categorías relacionadas con este

proceso: ocupación rural urbanizada y ocupación rural urbana. Consideramos la

ocupación rural urbanizada como aquellas labores de los sectores secundario y terciario

de la economía, que anteriormente se consideraban urbanas y que ahora son

realizadas en las comunidades rurales por miembros de la familia que no quieren o

pueden dedicarse a labores agrícolas. Si los pobladores rurales ya sea por necesidad o

por inquietud se ven en la necesidad de acceder al mercado de trabajo urbano en las

ciudades, hablamos de ocupación rural urbana.

Finalmente es necesario enfatizar la idea de que lo rural se remite a todos aquellos

espacios cuyos habitantes han integrado, en sus biografías personales y en su

identidad cultural, los valores rurales resultantes de su relación con el territorio en los

procesos de socialización primaria (Cervera, 2011).


2011

200

Tecnología agrícola

Escalante (2001:36) retoma de Kneller (1981) el concepto de tecnología como “un

esfuerzo que se desenvuelve históricamente para construir máquinas y otros artefactos,

que diseña técnicas y procesos, que transformar y crea materiales, y que organiza el

trabajo a fin de satisfacer las necesidades humanas…”; que …”en todos los casos

complejos, la acción tecnológica supone razonamiento teórico así como práctico, el

conocimiento sistemático y pericia…” y finalmente que “la tecnología moderna no sólo

produce máquinas y herramientas físicas, sino que también organiza y sistematiza

actividades.” “Vista de esta manera”, nos dice Escalante (2001:37), “la tecnología no

sólo se identifica con máquinas y procesos de producción y por tanto no es como el

hombre hace las cosas, sino el cómo las hace dentro de un ámbito económico y social

concreto. Esto nos habla de conocimientos, habilidades y procedimientos de

elaboración de cosas útiles, de la naturaleza y especificación de lo que se produce, la

forma en que se produce, las técnicas de administración y comercialización, los

servicios disponibles: educación, crédito, legislación, etc. Así, además de lo anterior, al

hablar de la tecnología usada en un país, debería señalarse la organización de las

unidades productivas en términos de la escala y la propiedad. En resumen, continúa

Escalante (2001), siguiendo a Smith (1994:22) comenta que la tecnología debe ser

considerada en términos de la integración de conocimiento, organización y técnica que

se da dentro de un entramado social. “Primero, porque la tecnología envuelve

conocimiento relacionado con la producción, lo que implica entendimiento y

competencia relevante a la transformación material. Segundo, porque la tecnología

involucra organización para el manejo y coordinación de sistemas que integran las

actividades individuales con ese todo en el que la producción tiene lugar. Tercero,

porque la tecnología involucra técnicas: esto es, máquinas, herramientas y otros

equipos con sus reglas y procedimientos de operación, y las actividades inherentes a

ellas como mantenimiento, reparación, entrenamiento, etc. Y cuarto, el sistema social

hace selecciones económicas y políticas que influyen sobre el desarrollo y dispersión

de las tecnologías y en el cual la educación y la cultura general desarrollan las

capacidades necesarias para operar dichas tecnologías. Así los valores sociales y las


2011

201

decisiones sociales dan forma al camino del desarrollo tecnológico. Por supuesto, el

desarrollo tecnológico tiene importantes impactos sobre el mundo social: en el

ambiente, en la forma en la que trabajamos y en general sobre las interrelaciones

sociales.”

En el caso de la tecnología agrícola, ejemplificando en el caso de la producción vegetal,

se debe considerar los diferentes componentes que implican un proceso productivo

desde la selección y preparación del terreno y los propágulos, hasta adquisición del

producto por parte del consumidor final. La tecnología agrícola involucra por tanto

técnicas de producción, pero también de manejo y conservación de suelo y agua, así

como de administración, organización, conservación o transformación de producto y

comercialización.

Producción florícola

La floricultura es la disciplina de la horticultura con un enfoque muy específico al cultivo

de flores y plantas ornamentales, las cuales se producen de manera masiva para uso

de jardineros, paisajistas, decoradores de interiores y venta de flores cortadas para una

variedad de acontecimientos de la vida y celebraciones especiales.

La floricultura como actividad agrícola utiliza altos niveles de mano de obra y de capital

en relación con la superficie de terreno empleada, por ello se la considera como

actividad hortícola o de producción intensiva.

La floricultura ha encontrado un importante estímulo para su crecimiento a partir de los

años 1970 cuando comenzó a crecer en términos mundiales. Un conjunto de

tecnologías como la creación de plásticos para cubiertas de invernaderos y casas

sombra, la iluminación artificial, la incorporación de abundante y diverso equipamiento,

instrumental, logística de movimientos de la mercadería y el transporte por vehículos

refrigerados de gran tamaño así como trasporte aéreo, la llevaron a ser una actividad

de alcance mundial. (Escalante, 2001)


2011

202

Las características particulares de los mercados de flor cortada marcan de manera

definitiva las posibilidades de desarrollo de la floricultura de una región. Desde

mediados del siglo pasado las tres especies reinas del mercado de las flores cortadas

son la rosa, el crisantemo y el clavel; a éstas le acompañan especies que van

cambiando de acuerdo a la moda prevalente en diferentes épocas. Así se ha visto

pasar especies como la gladiola, las azucenas asiáticas y orientales; además se

pueden encontrar otras especies que ocupan una porción menor del mercado, pues son

costosas para el consumidor final y en este grupo se encuentran ejemplos como

orquídeas, anturios, heliconias y otras más. Al mismo tiempo, se encuentran especies

variadas cuyo propósito es aumentar el tamaño, colorido y variedad de los arreglos

florales; a éstas se les conoce con el término genérico de flores de relleno, que se

complementan en cuanto a su papel por los follajes de relleno. (E. Escalante,

comunicación personal, 5 de noviembre de 2008).

En Yucatán el cultivo de plantas ornamentales se inició aproximadamente hace 25

años, a nivel de empresa familiar, como cultivo a cielo abierto y con superficies

reducidas. Y es a partir de 2003 que se define como una actividad económica del sector

primario, con gran potencial de desarrollo en el estado. En el año 2006 se reportaron en

239 productores de ornamentales, la mayoría ejidatarios comuneros de origen maya.

(SPOY, 2006).

Las principales especies ornamentales que se producen en Yucatán son crisantemos,

margaritas5, azucenas, ave de paraíso, gerbera, gladiolas, nardos, heliconias, anturios y

plantas como son orquídeas, plantas de macetas como crisantemo y diferentes tipos de

follaje ornamental como el dollar, helechos, etc siendo las más relevantes crisantemo,

rosas, nardo y anturio (única especie que se exporta) (SPOY, 2006).

De acuerdo a los registros que realiza el Consejo Mexicano de la Flor A.C. entre los

cultivos ornamentales de mayor producción en el país, así como en Yucatán, se

5 Las flores llamadas margaritas, pompones y crisantemos pertenecen a la misma especie, y en

horticultura ornamental se les denomina crisantemos.


2011

203

encuentra el crisantemo, especie que tiene sus orígenes en Asia oriental cuyo valor

ornamental es apreciado por la gran diversidad de formas y colores de sus flores.

Elementos básicos de la producción del crisantemo para flor de corte

La información sobre de este apartado fue retomada de Escalante (1979), Machin

(1978) y Machin (1983).

El género Dendranthema (antes conocido como Chrysanthemum) pertenece a la

familia Asteraceae y engloba flores de las más antiguas cultivadas.

Lo que se conoce como flor es realmente una inflorescencia en capítulo. Existen

diversos tipos de capítulo cultivados comercialmente, los cuales se pueden clasificar

según su manejo en:

• Las formaciones tipo "estándar" se obtienen cuando se eliminan todos los

botones florales, dejando que se desarrolle una inflorescencia por tallo.

• Las formaciones tipo "spray" se obtiene cuando se elimina la inflorescencia

terminal en el momento en que el color empieza a aparecer en las flores radiales.

Dado que se trata de la inflorescencia más antigua, envejecerá antes que las

inflorescencias laterales si no se retira.

El crisantemo se cultiva tanto como planta en maceta como para flor cortada, en ambos

casos se pueden distinguir dos tipos de cultivo:

• Cultivo tradicional: floración natural de octubre a noviembre.

• Cultivo dirigido: floración provocada y programada a lo largo de todo el año

controlando el fotoperiodo, utilizando iluminación artificial.

La propagación se realiza por esquejes terminales que se obtiene de plantas madre

seleccionadas por su conformación a la progenie, capacidad de cosecha y vigor

mantenidas bajo condiciones de día largo para inhibir la formación de botones finales.


2011

204

Los esquejes deben colocarse ya sea directamente en suelo o en charolas de

enraizamiento con sustratos específicos como la agrolita.

También pueden emplearse estaquillas obtenidas a partir de los brotes que se

desarrollan en la base de esquejes de tallo cuando alcanzan un tamaño adecuado.

La longitud del día crítica para la iniciación floral es de 14,5 horas, basada en las horas

de crepúsculo civil que son una hora más largos que el período de sol a sol. Por encima

de este valor, las plantas quedan en estado vegetativo, es decir, se inhibe la formación

de yemas florales.

Cuando se quieren obtener días largos, se aplicará iluminación a media noche, de

modo que ningún período nocturno sobrepase las seis horas.

El crisantemo es un gran consumidor de agua y de nutrientes; por tanto se recomienda

elegir un sistema de riego localizado para mantener el sustrato próximo a la capacidad

de campo. Es una de las pocas flores que se pueden regar por aspersión, ya que

generalmente el riego se interrumpe cuando se abren los botones florales. Sin embargo

se recomienda utiizar el riego por goteo, a fin de minimizar que el follaje se moje y se

propicie la presencia de enfermedades fúngicas. Los suelos se mantienen cerca de la

capacidad de campo, ya que los crisantemos presentan un gran área foliar y ocupan el

suelo con sus raíces.

Es un cultivo muy exigente en nutrientes, especialmente, en nitrógeno y potasio.

Los cultivos se sostienen con una malla de alambre que se va elevando conforme van

creciendo. Cuando las plantas se aclimatan, pueden ser despuntadas para inducir la

ramificación para producción de "spray". Cuando los tallos solitarios de "estándar" o las

ramas de las plantas despuntadas ("spray") alcanzan una altura dada (unos 35-50 cm),

se les dan días cortos (un mínimo de 12 horas de oscurecimiento), hasta una etapa que

no sea afectada por la duración del día, para inducir la floración.

Los tallos deben cortarse mediante cuchillo, tijeras o herramientas especialmente

diseñadas para este propósito. Se cortarán al menos 10 cm por encima del nivel del


2011

205

suelo. Todas las hojas a partir del tercio inferior del tallo se eliminan. Los crisantemos

se cosechan, por lo general, completa o parcialmente abiertos. Sin embargo, se ha

encontrado que estas flores también pueden cosecharse como botones compactos y

abrir satisfactoriamente cuando se acondicionan con soluciones que inducen la apertura

del botón.

A nivel comercial, una vez cosechadas las flores se almacenan en frío a 2-3ºC, con los

tallos en agua, pero las flores deben estar secas y haber sido sometidas a un

tratamiento fungicida de prerrecolección. En tiempo cálido, las flores deben enfriarse

antes del empaquetado, ya que debido a la respiración pueden calentarse durante el

transporte. También es recomendable enfriar las cajas vacías antes del empaquetado

para que estén a la misma temperatura que las flores.

METODOLOGÍA

Primera fase: Tipología de productores de crisantemo para flor de corte en el estado de

Yucatán.

1. Realizar un censo de los productores agrícolas que hayan trabajado en la

producción de crisantemo en los últimos 5 años, en principio en los 21 municipios en los

que se produce estos cultivos, y realizar una primera caracterización de la tecnología

utilizada. Se tomó como base el registro de productores florícolas del Sistema Producto

Ornamentales del estado, y de la Dirección de Agricultura de la Secretaría de Fomento

Agropecuario, seleccionando los municipios del estado en los que hay registrados

productores de crisantemo (o margarita). Esta selección dio como resultado una lista

inicial de 58 productores en 21 municipios.

2. Con base en la primera caracterización de la tecnología obtenida en el censo,

elaborar una tipología base, para una primera clasificación de los productores de

crisantemo, considerando el proceso técnico productivo, los aspectos administrativos

que desarrolla y las formas organizativas que tiene.


2011

206

Segunda fase: Análisis de la tecnología utilizada por los productores de crisantemo

3. Seleccionar tres casos a partir de las unidades visitadas y aplicando técnicas para

obtención de información basadas en entrevistas y reuniones de discusión entre

productores, captar información más completa sobre el conocimiento y la experiencia en

los aspectos del proceso técnico, el proceso administrativo, el proceso de organización

del trabajo y la comercialización del producto. Definir e Identificar conjuntamente con los

productores los casos de éxito y fracaso, y caracterizar y analizar los indicadores en

los niveles técnico, administrativo y de organización del trabajo.


En el periodo de junio 2009 a marzo 2010 se realizó el censo de los productores

registrados, incluyendo a aquellos que sin estar registrados, se contactaron a través de

otros productores. Con la visita a sus unidades productivas se ha logrado conocer más

a fondo la problemática de los pequeños productores florícolas dedicados a la

producción para flor de corte de crisantemo (Dendranthema morifolium), pero también

de otras especies que han resultado ser importantes en el medio rural del estado como

la azucena local (Polianthes tuberosa L., y la gerbera (Gerbera spp).

Se realizaron 69 entrevistas (a agrupaciones o productores individuales) de 23

municipios, realizándose en algunos casos varias visitas a la misma comunidad dado

que no se lograba contactar a algunos productores, o bien para apoyarles con asesoría

técnica en algunos casos solicitados.

Para fines de este documento, utilizaremos indistintamente el término empresa florícola

familiar o productor florícola (considerando en este caso al representante de la

agrupación o empresa famliar) para referirnos a cada uno de los proyectos productivos

visitados. Como se mencionó, se trata en algunos casos de agrupaciones o grupos de

trabajo y en otros de productores individuales. En ambos casos, sin embargo, se


2011

207

pueden considerar como pequeñas empresas familiares, ya sea de familias simples (o

nucleares) o de familias extendidas o múltiples.

De las 69 empresas florícolas visitadas, sólo 41 continúan con la floricultura, y de éstas,

únicamente 30 cultivan crisantemo. Estas empresas florícolas familiares se encuentran

ubicadas en 18 municipios. (Tabla 1)

Tabla 1. Productores visitados por localidad y municipio

Localidad Municipio

Crisantem

o

Otras

flores

1. Celestún Celestún 1

2. Chican Tixméhuac 1

3. Chocholá Chocholá 1

4. Cuch Holoch Halachó 17

5. Dzemul Dzemul 1

6. Hocabá Hocabá 1

7. Hoctún Hoctún 1

8. Hunucmá Hunucmá 1

9. Kakalná Tzucacab 4

10. Maní Maní 1 2

11. Maxcanú Maxcanú 1

12. Mocochá Mocochá 1

13. San Sebastián

Yaxché

Peto 1

14. Sinanché Sinanché 1

15. Sucíla Espita 1

16. Tahmek Tahmek 1

17. Tekax Tekax 2

18. Telchac Pueblo Telchac

Pueblo 2

Total 30 11


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208

Los resultados más relevantes del censo realizado indican que:

- Todos los productores que se dedica al cultivo de crisantemo para flor de corte lo

desarrollan como agricultura familiar, aún y cuando estén registrados como grupo de

trabajo u organización social.

- Algunos se organizaron y se registraron como agrupación para poder contar con el

apoyo financiero de programas de gobierno. Resalta en ese aspecto el apoyo

otorgado para la construcción de infraestructura como lo son invernaderos con

sistema de riego y en algunos casos de iluminación. Sin embargo, también es

necesario hacer notar en este punto, que la mayoría de los grupos de trabajo que

tuvieron apoyos para la construcción de infraestructura para el cultivo florícola no

logró consolidar el proceso y o bien cambió a otro cultivo (hortalizas principalmente)

o simplemente abandonó el proyecto y las instalaciones quedaron sin uso, o

pasaron a ser trabajadas por otros productores, con proyectos diferentes no

florícolas.

- En su mayoría (76%) los productores que se dedican a la producción de crisantemo

para flor de corte tienen una experiencia no mayor a 10 años en este cultivo,

aunque si la han tenido con otras especies ornamentales.

La mayoría (80%) de los productores subsiste con sus propios recursos. El apoyo

que ha tenido el 20% restante fue fundamentalmente para construcción de

infraestructura e inicio del proyecto. Sólo un grupo manifiesta tener actualmente

apoyo de un programa de gobierno estatal para el mantenimiento de la

infraestructura

- En los aspectos de producción, la mayoría tiene problemas con el manejo técnico

del cultivo a pesar de tener varios años de experiencia.

- La mayoría de los productores (96.7%) no trabaja con base en la planeación de la

producción, y menos aun definiendo objetivos y metas y estableciendo criterios para

obtener el producto de mejor calidad posible (de acuerdo a sus condiciones de

producción), maximizar ganancias y reinvertir en el mejoramiento de infraestructura,


2011

209

maquinaria, equipo y herramientas, o en la capacitación de los miembros actuales o

futuros (según la lógica de la empresa familiar). Ninguno ha tenido experiencia real

con la elaboración de un plan de negocio.

- Algunos han tenido asesoría por parte de técnicos de programas estatales o de

académicos de las instituciones de educación superior como el ITA de Conkal o el

Centro Regional de Chapingo. Sin embargo en la mayoría de los casos la asesoría

no ha sido consistente.

- La mayoría de los productores comercializa flor cortada y desplaza sus flores en la

presentación de ramitos o manojos, los cuales pasan a ofrecer de casa en casa en

su propio pueblo o en los pueblos vecinos. Esta comercialización la realizan en

conjunto con hijos e hijas y otros familiares. El 56.7% de los productores, tiene

acuerdos comerciales con propietarios de puestos y tiendas de flores pero

únicamente de palabra; el 43.3 % restante no tienen ningún acuerdo para

comercializar sus productos.

- La mayoría de los productores involucran a su familia (generalmente en el caso de la

simple o extendida) en actividades como el trasplante de esquejes o hijuelos, el

corte de flor o la comercialización de los productos. Sin embargo, no asumen que se

trate de una empresa familiar, dado que en la mayoría de los casos los diferentes

miembros de la familia tienen otras ocupaciones remunerativas (como ocupaciones

rurales urbanizadas y rurales urbanas). En algunos casos un grupo de trabajo está

conformado en su mayoría por miembros de una familia múltiple y de esta forma

varios de los integrantes que no forman parte formal del grupo, se incorporan a

actividades del proceso cuando es necesario.

En el año y medio que se lleva trabajando el proyecto, se ha dado mayor énfasis al

trabajo de campo; fundamentalmente a visitar, dialogar, compartir experiencias con los

productores e incluso, en algunos casos, a apoyarles en el proceso técnico y

administrativo.


2011

210

Actualmente nos encontramos en la fase de análisis de la información de campo para la

elaboración de la tipología base y de la caracterización de la tecnología utilizada por los

productores de crisantemo

En el rubro de análisis y caracterización de la tecnología se trabaja actualmente con 3

casos. La selección de los casos se basó fundamentalmente en dos criterios: a) que se

tratara de una producción agrícola familiar con participación en la actividad al menos de

3 años y con perspectiva de continuar, y b) que los integrantes de la unidad productiva

tuvieran interés en participar en el proceso de estudio, intercambiando experiencias y

conocimiento con el grupo de investigación e incluso con otros productores.

Los casos seleccionados fueron a) el grupo de trabajo del “Invernadero El Divino Niño

Jesús” de Hocabá, que integra a 5 familias, con relaciones de parentesco (al parecer

una familia múltiple cognaticia extendida); b) el grupo de trabajo denominado U' Luumil

Lool S.C. de Maní, que integra a 3 familias, una de ellas extendida y dos simples; y c) la

unidad productiva Nicte-Ha, trabajada por una familia simple.

El grupo de trabajo del proyecto ha iniciado un proceso de discusión y análisis sobre

tres puntos fundamentales: a) la revisión de los indicadores y la definición de los

criterios para establecer una tipología de los productores de crisantemo para flor

cortada del estado de Yucatán, que pueda ser extrapolada a otros productores rurales

que se dediquen a la producción florícola. b) el análisis de las empresas familiares

florícolas en estudio desde la perspectiva de la agricultura familiar y de la empresa

familiar y c) el análisis del proceso tecnológico de producción de crisantemo para flor de

corte, en sus aspectos técnico, administrativo, comercial y organizativo. Se pretende

realizar este análisis no sólo en el ambiente colegiado, sino también en forma conjunta

con los productores, de forma que se puedan ir construyendo propuestas técnicas para

mejorar su proyecto productivo.


2011

211

CONCLUSIONES PARCIALES

Consideramos que el último punto señalado en el párrafo anterior es fundamental

desde la perspectiva de la empresa familiar, ya que uno de los elementos esenciales de

ésta es el darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar. Y este

aspecto es, a nuestro entender, significativo también en la lógica del campesino y del

agricultor. El lograr conocer a fondo un proceso agrícola exitoso -tal como lo ha sido el

conocimiento sobre la milpa en Yucatán (uno de los sistemas productivos más

relevantes y exitosos para las condiciones medioambientales y sociales en las que se

desarrolló), o el conocimiento en vitivinicultura en las zonas vinícolas de Europa y

América, para ejemplificar- no es un logro de unos cuantos años, sino de varias

generaciones dedicadas a esa empresa.

Así también, consideramos que la empresa florícola familiar que comienza a

desarrollarse en Yucatán tiene una gran perspectiva en la región. De manera similar se

inició en Chiapas, y actualmente el crisantemo y otras especies de flor de corte

producidas en este estado, son las que se comercializan en toda la zona del sureste y

de la península, principalmente en los mercados rurales, suburbanos y urbanos

populares, que conforman un segmento realmente importante del mercado florícola

nacional.


2011

212

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EL IMPACTO DE LA REALIZACIÓN DE UN PROTOCOLO FAMILI AR EN LA

ESTRUCTURA GENERAL DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS CÁRN ICOS

Félix José Aguilar Vázquez 1

Hermila Andrea Ulibarri Benítez 1

María Antonia Morales González 1

RESUMEN

El presente documento aborda la realización de un protocolo de una empresa familiar

de la ciudad de Mérida, Yucatán y el impacto que éste tiene en la empresa. Esta

investigación se está llevando a cabo desde Octubre de 2009, y se estima finalice en

Marzo de 2011.

El documento consta de la parte introductoria en la que se contempla la información

sobre la cual gira la investigación, como son los antecedentes, las preguntas de

investigación, los objetivos y la importancia del estudio. De igual manera se establece la

importancia del protocolo y los beneficios que aporta a la empresa.

Posteriormente, se presenta una parte del marco teórico de la investigación donde se

hace énfasis en investigaciones previamente realizadas que son la base de este

estudio.

Asimismo, se menciona un apartado de materiales y métodos donde se expone la

metodología que sigue esta investigación, así como, un perfil tanto de la empresa

estudiada como de los sujetos de estudio que son los miembros de la misma. Durante

el proceso de evaluación de la empresa se utilizaron instrumentos que se presentan a

detalle más adelante.


El impacto de la Realización de un Protocolo Familiar en la Estructura General de una Empresa de Productos Cárnicos.

2011

215

A pesar de ser una investigación que aún no concluye se mencionan los resultados

obtenidos hasta el momento; cuáles son los principales cambios y/o beneficios que ya

se han observado en la empresa durante el desarrollo del estudio.

Finalmente, se presentan algunas conclusiones en base a los resultados obtenidos

hasta el momento y lo que se espera al concluir la investigación.

Palabras clave: Empresa(s) familiar(es). Protocolo de sucesión. Investigación-acción.

Investigación cualitativa.

INTRODUCCIÓN

En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas y

poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de

su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de

uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que exista intención de que la

empresa siga en propiedad de la familia. Esto tiene consecuencias culturales que

explican el comportamiento de sus directivos, y que fuera de ése contexto serían

difíciles de comprender (Dodero, 2002).

En América Latina, las empresas de familia representan alrededor del 75% de las

unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95%

de la comercialización, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa

(Kaplun, 2009).

Por lo tanto, se puede decir que la desaparición de las empresas familiares debe ser un

asunto de suma relevancia y preocupación, dada la importancia que éstas tienen.

Aproximadamente una de cada tres empresas tienen éxito para pasar la estafeta a la

siguiente generación. Es importante hacer notar que no todos los casos de desaparición

de las empresas familiares se deben a fracasos (Belausteguigoitia, 2004).

Este autor, concluye diciendo que la sucesión representa la verdadera prueba de fuego

para las empresas familiares, así que, sus miembros deben enfrentarla con plena

conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la planifican y ni siquiera eligen con


2011

216

tiempo a sus sucesores. Asimismo, señala que en México, sólo el 42 por ciento de los

propietarios que dejarán el negocio en los siguientes cinco años ha elegido a su

sucesor.

Uno de los retos fundamentales de las empresas familiares es superar la transición de

una generación a otra y asegurar la continuidad del negocio. Pero muy pocos directivos

realmente se preparan (con tiempo) para el cambio de estafeta y, por lo tanto, los

resultados suelen ser trágicos (Álvarez, 2009).

Este autor presenta los resultados de una encuesta realizada por la Universidad de

Monterrey (2009), donde revela que el 72% de los jóvenes regiomontanos cuyos padres

dirigen empresas familiares, no están interesados en trabajar con ellos o en continuar al

frente del negocio.

Las razones por las que los hijos se niegan a darle continuidad a la empresa familiar se

presentan a continuación junto con sus porcentajes:

• Quieren obtener experiencia en otra empresa, 35%.

• Desean abrir su propio negocio, 28%.

• No les gusta el trabajo o no es su área, 24%.

• La empresa es muy chica, 6%.

• Para evitar conflictos con la familia, 6%.

• Otras razones, 1%.

Planteamiento del Problema de Investigación

Como pregunta general de investigación se tiene:

• ¿Cuál es el impacto de la realización de un protocolo familiar en la estructura

general de una empresa de productos cárnicos?


2011

217

Las preguntas que se irán contestando mientras se va desarrollando la investigación

son:

• ¿Cuáles son las características de la empresa familiar?

• ¿Cuáles son las características que debe tener el protocolo?

• ¿Cuántos tipos de protocolo familiar existen?

• ¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa familiar?

• ¿Cómo se elige al personal tanto familiar como no familiar y cómo es su entrada y

participación en la empresa?

• ¿Cómo se define y se elige el perfil del sucesor?

• Una vez elaborado el protocolo familiar, ¿cuál es el diagnóstico final de la empresa

familiar?

Una vez planteada la pregunta de investigación, se buscará responderla mediante el

objetivo general:

• Determinar cuál es el impacto de la realización de un protocolo familiar en la

estructura general de una empresa de productos cárnicos.

Los objetivos específicos para esta investigación son los siguientes:

• Determinar las características de la empresa familiar.

• Establecer las características de debe tener un protocolo.

• Conocer los diferentes tipos de protocolo familiar que existen.

• Conocer la estructura organizacional de la empresa.

• Determinar la manera en que se elegirá al personal familiar y no familiar.

• Estructurar una política de inversión por parte de los socios de la empresa.

• Definir y elegir el perfil del sucesor que necesita la empresa.

• Realizar un segundo estudio de diagnóstico para determinar el impacto del

protocolo en la estructura general de la empresa.


2011

218

• Formular un documento donde se establezcan los pasos a seguir para realizar la

sucesión.

Justificación

La importancia de este estudio radica en la necesidad de formular un protocolo

adecuado a las características de la empresa familiar estudiada, localizada en Mérida,

Yucatán. El beneficio principal de este documento es brindar a la empresa una mejor

estructura organizacional y la oportunidad de formalizar la continuidad de la misma.

El impacto no es únicamente el bienestar de la empresa haciendo referencia a la

continuidad y permanencia, tanto en dueños como en trabajadores, ya que se tratará de

fomentar un cambio cultural para poder tener una mejor visión y se logre proyectar a los

trabajadores de dicha empresa.

El crear un plan o un protocolo de sucesión ayuda al dueño a tener una mejor

estructura de la empresa e incluso facilita el proceso de sucesión. Algunos problemas

que se presentan son:

• Disgustos entre los miembros de la familia

• Comunicación inadecuada

• Estados críticos de fluidez económica y limitación en las ganancias

• Desmotivación de miembros familiares o de empleados no familiares

• Tensiones entre miembros ajenos y miembros de la familia

• La empresa no crece

• Poco compromiso de miembros activos en la empresa

• Conflictos con socios no familiares

Basado en las investigaciones de Arguelles (2010) y Pedraza (2009), se buscará aplicar

dichos resultados en la empresa investigada para poder determinar así el impacto de la


2011

219

realización de un protocolo familiar en la estructura general de la empresa, así como el

éxito de la sucesión o la continuidad de la misma.

Realizar un protocolo familiar y ayudar a planificar el futuro de la empresa, le permitirá a

ésta, estar mejor preparada para realizar el cambio de mando. De este modo, se dará

una propuesta del contenido de un protocolo familiar, el cual no se cuenta de manera

legal y existen muchas variaciones en el contenido del protocolo que proponen algunos

autores.

MARCO TEÓRICO

Investigaciones previas

A continuación se mencionarán algunas de las investigaciones realizadas en el

Instituto Tecnológico de Mérida junto con los resultados más sobresalientes:

Tabla No. 1.- Investigaciones previas con respecto a sucesión

Autor Título Año de publicación

Sarti Peraza,

Héctor Julio

Factores presentes en el proceso

sucesorio en cinco empresas

familiares de Chelém, Yucatán, México

2010

• De las cinco empresas, dos se encuentran en la primera sucesión, mientras que

las tres restantes están en la segunda sucesión.

• De las empresas que han pasado por una sucesión previa, dos casos se dieron

por invalidez del antecesor y una por fallecimiento. Se tiene previsto un plan de

sucesión pero no se ha documentado.

• Se determinaron los siguientes factores de éxito: preparación adecuada del

sucesor, planificación de la sucesión, relaciones familiares adecuadas,

interacción adecuada entre sucesor y sucedido, predecesor con disposición a

realizar la sucesión, transparencia y planificación financiera.


2011

220

Loría Yah, Jimer

Emir

Factores de éxito y fracaso del

proceso de sucesión en las empresas

familiares de Calkiní, Campeche

2010

• Cuatro de las 28 empresas investigadas ya han pasado por un proceso de

sucesión.

• El 65% del total de las empresas coincide en que debe haber un plan de

sucesión. En el 75% de los casos los dueños manifestaron preocupación ante

el nivel de preparación y experiencia que puedan tener sus sucesores.

• El 61% coincide en que las buenas relaciones familiares son reflejo y

motivación de la buena administración de la empresa.

• Recomendaciones más importantes:

o Ver la sucesión como un proceso y fomentar el desarrollo de sucesores.

o Conservar al líder anterior como un asesor de la empresa, minimizar el

impacto de la sucesión en los empleados.

o Involucrar a la familia desde temprana edad y recordarle al dirigente que

cada etapa debe tener un fin y que planearla es lo mejor.

González Tamayo,

Edgar Josué

Factores determinantes del proceso

sucesorio en empresas familiares

manufactureras de Dzityá, Yucatán

2010

• El 67% de las empresas se encuentran en su primer proceso de sucesión, el

resto se encuentran en la segunda y tercera generación en porcentajes iguales.

• El 50% de los propietarios consideran sin importancia que su sucesor cuente

con estudios universitarios. El 100% de los dueños que se encuentran en la

segunda y tercera generación se incorporaron a la empresa voluntariamente.

• Solo el 25% de las empresas realizan juntas formales de consejo de

administración familiar. El 42% no cuenta con un plan estratégico.

• Factores de éxito del proceso de sucesión: preparación adecuada del sucesor,

planificación de la sucesión, relaciones familiares adecuadas y buena


2011

221

comunicación, transparencia y motivación con los miembros no familiares y

conocimiento teórico previo sobre la sucesión.

• Factores de fracaso del proceso de sucesión: resistencia a la sucesión por

parte del sucedido, falta de compromiso por parte del sucesor, deficientes

controles operativos, estructura jerárquica poco flexible y competencia desleal

entre los aspirantes a ser sucesores.

Pedraza Boldo,

Francisco Martín

La sucesión de las empresas

familiares en la ciudad de Mérida,

Yucatán. Estudio de caso: Plaza

Diamante

2009

• El 89% de encuestados tiene conocimientos acerca de un protocolo. El 100%

no cuenta con un protocolo de sucesión, ni sabe cuándo y cómo retirarse.

• El 78% no cuenta con un plan estratégico por escrito. El 89% sabe de la

importancia de un plan de sucesión, pero no saben cómo realizar o no se le

dedica el tiempo necesario.

• Al 78% le gustaría formalizar su empresa familiar mediante el protocolo familiar.

• Al 78% le gustaría elaborar un plan sucesorio, mismo porcentaje piensa que es

importante que el heredero cuente con una preparación profesional.

• El autor recomienda realizar el protocolo de la siguiente manera: crear un

consejo familiar, comunicar los planes a los miembros de la familia, crear el

protocolo familiar, crear la misión y visión empresarial a largo plazo y

determinar la forma de la sucesión de la empresa bajo consulta de los

miembros de la familia o en apoyo de gente externa.

Romero Viniegra,

Alma Rilia

El liderazgo en la empresa familiar del

ramo aluminiero en la ciudad de

Mérida

2009

• El 81.3% de las empresas se encuentran dentro de la primera generación y el

19% restante, se encuentra en la segunda o tercera generación.


2011

222

• Se observa que en las empresas estudiadas se encuentran laborando de uno

hasta tres familiares del propietario. En el 91% las empresas cuentan con uno o

dos familiares del propietario dentro de la empresa; siendo dos familiares por

empresa el valor promedio.

• Se encuentran en un rango de seis a diez años de vida, un 44% de las

empresas estudiadas.

• El mayor porcentaje de los propietarios son del género masculino con un 84%.

• La mayor parte de los empresarios encuestados son personas de nivel

secundaria y bachillerato que han estudiado en instituciones públicas.

Fuente: Elaboración propia, 2010

Ya que en la presente investigación se realizará un protocolo familiar, la siguiente tesis

realizada en el Instituto Tecnológico de Mérida nos servirá de base ya que es la única

donde se ha indagado en los factores que se necesitan para llegar a un protocolo, por

lo que se mencionarán los resultados más relevantes:

Tabla No. 2.- Investigaciones previas respecto a factores de un protocolo

Autor Título Año de publicación

Arguelles Cruz,

Mario Alberto del

Jesús

La planeación del protocolo en las

pequeñas empresas restauranteras

familiares, del puerto de Progreso

2010

• Dentro del protocolo se determinaron algunos factores que intervienen en la

planeación del mismo como son: el consejo familiar, la armonía, la planeación y

el grado de estudios de los miembros de la familia.

• En los cuatro casos de estudio se presentó una inexistencia del documento, la

falta de preparación académica, desconocimiento e inexistencia de la

planeación han sido determinantes en la falta del protocolo familiar.

• Entre las características que debería tener un protocolo familiar señalan las

siguientes: formación de un consejo familiar, patrimonio de la familia, filosofía


2011

223

empresarial y valores, normas y lineamientos, situación de los miembros de la

familia y elección del sucesor.

• Se desarrolló una propuesta de protocolo que pudiera ser utilizada por las

empresas restauranteras si así lo desearan y se propone capacitar a los

miembros de las empresas familiares restauranteras del municipio de Progreso.


Protocolo

Se puede concluir de acuerdo a la revisión de diferentes definiciones que el protocolo

familiar es aquel documento que sirve como un instrumento para establecer la manera

en que se llevará a cabo el proceso de sucesión de la empresa y busca que se realice

el cambio generacional de la manera más armoniosa. Regula la gestión de la empresa

y las relaciones tanto de la familia como de la empresa misma.

El protocolo familiar es útil para:

• Determinar una política general, y las referentes a la transmisión de acciones.

• Determinar cuáles van a ser las restricciones o mecanismos para la incorporación

de familiares a la empresa.

• Exponer por escrito, las condiciones requeridas para ocupar cargos directivos, sin

que por el simple hecho de ostentar el apellido, se ocupe uno equivocadamente.

Como se comentó anteriormente el protocolo no solo ayuda a tener una mejor

estructura general sino también facilita el proceso de sucesión. A continuación se

presentarán los cinco grandes pasos para poder establecer un plan de sucesión (López,

2010).

El plan de sucesión del consejo familiar se debe de establecer como una estrategia de

negocio en la administración del desempeño en 5 grandes pasos:


2011

224

1. Crear un instrumento válido y confiable de requerimientos del negocio que le

permita la toma de decisión idónea. Donde los criterios que se escriben no tengan

vigencia pero que le permita la flexible necesaria para cambiarlos.

2. Identificar roles y posiciones claves debido a la importancia de la sucesión en la

transición genera cambios en la estructura del consejo de administración y del

consejo familiar si es su caso.

3. Definir habilidades y competencias clave del consejo de familiar y accionario para la

sucesión.

4. Identificar y diagnosticar diferentes candidatos de manera válida para la decisión en

la sucesión del consejo familiar o el presidente del consejo de administración si es

su caso.

5. Elaborar un programa de desarrollo con acciones claras que aseguren la

continuidad operativa en un marco de incertidumbre en los puestos estratégicos y

directivos en la empresa.

El mismo autor menciona algunas fases primordiales para elaborar el protocolo familiar:

• Explicar qué es y en qué consiste un protocolo familiar a todos los miembros de la

empresa familiar, así como cuál es la importancia de su elaboración y su utilidad.

• Establecer un orden de importancia de materias a tratar, aquí se explica a la familia

las cuestiones que deberán ser tratadas con relevancia y porqué un asunto tiene

mayor prioridad que otro. Además de que esto condiciona las fases siguientes.

• La reunión del debate familiar. En este debate, se precisa que los miembros

expongan sus opiniones y sometan a discusión todas las propuestas a favor de la

empresa familiar, para este momento es necesaria la presencia del asesor externo

que pueda moderar los puntos de vista de cada miembro y encauzar los intereses

particulares de ellos a uno general que sea benéfica para la empresa familiar.

• Reflejar documentalmente los acuerdos aceptados, esto es en la redacción del

protocolo familiar, sin embargo, cabe señalar que este proceso puede requerir de

unos cuantos meses o de varios años según se determinen acuerdos definitivos.


2011

225

• Como se mencionó anteriormente, el asesor debe recopilar la información

pertinente para el proceso de la elaboración del documento, a fin de visualizar

cualquier detalle que pudiera ser omitido por la familia. Esta información deberá

estar relacionada con información de carácter general de la familia, aspectos

relativos al negocio, los relacionados con la propiedad y aspectos formales.

Contenido básico del protocolo

Durante la revisión de la literatura no se encontró un modelo básico, pero se revisaron

cuatro propuestas del contenido de protocolo. En base a estas propuestas se elaboró

un modelo el cuál servirá de guía para la formulación del protocolo de la empresa

estudiada (Ver Anexo 1).

Los autores de dichos protocolos son Antonio Grandíodopica, Carlos Morato, un

protocolo cedido por una empresa familiar madrileña publicado en la página de la

Asociación Madrileña de la Empresa Familiar (AMEF, siglas propuestas) y una

propuesta elaborada por Arguelles y presentada en su tesis (Ver Anexo 2).

MÉTODOS

Tipo de investigación

La empresa se estudia mediante una investigación cualitativa; donde se emplea la

recolección de datos a través de métodos no cuantitativos, con el propósito de explorar

las relaciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan los miembros de

la empresa.

La investigación cualitativa es el procedimiento metodológico que utiliza palabras,

textos, discursos, dibujos, gráficos e imágenes para comprender la vida social por

medio de significados y desde una perspectiva holística, pues se trata de entender el

conjunto de cualidades interrelacionadas que caracterizan a un determinado fenómeno

(Mejía, 2004).


2011

226

Diseño (Investigación-acción)

Se realiza el estudio como investigación-acción participativa; ya que es una

metodología que busca mayor participación y apropiación del proceso y de los

resultados por parte de la comunidad involucrada (Rojas, 2009).

Las teorías de la acción indican la importancia de las perspectivas comunes, como

prerrequisitos de las actividades compartidas en el proceso de la investigación. El

"descubrimiento" se transforma en la base del proceso de concientización, en el sentido

de hacer que alguien sea consciente de algo, es decir, darse cuenta de. La

concientización es una idea central y meta en la investigación–acción, tanto en la

producción de conocimientos como en las experiencias concretas de acción (Castillo,

2004).

Así, la investigación se está realizando con la práctica de las actividades dentro de la

empresa y mediante la aplicación de un instrumento donde se indique la situación antes

y después de realizar un protocolo familiar a la empresa.

Sujetos de estudio

Los sujetos de estudio de esta investigación serán la empresa misma, así como los

integrantes de esta, en especial los familiares que se encuentren laborando en ella.

Serán los dueños a quienes se pondrá mayor interés, pues son los dos miembros

familiares que tienen el poder de toma de decisiones. De igual manera se considerará

al otro hijo que trabaja ahí, como parte de la empresa y de la familia al momento de

aplicar el instrumento.

En la siguiente tabla se presentan algunos datos básicos de los sujetos de estudio:

Tabla No. 3.- Información de los sujetos de estudio

Dueño Hijo

Edad: 45 Edad: 24

Grado de estudios: Administración Grado de estudios: Licenciado en


2011

227

en ciencias turísticas Economía y Negocios Internacionales

Estado civil: Casado Estado civil: Soltero

Número de hijos: 5 Número de hijos: 0


Instrumentos de investigación

Se revisaron dos instrumentos de investigación que consisten en obtener un

diagnóstico de la empresa. Uno de ellos fue el de Belausteguigoitia en el 2004 titulado

“Inventario de la empresa familiar”; el otro instrumento propuesto por Muller de la Lama

en el 2004 es muy similar, donde la diferencia se encuentra en la formulación de las

preguntas.

Se escogió este último ya que la redacción de la preguntas se consideraron más

adecuadas para los sujetos de estudio. El instrumento consta de 30 preguntas,

separado en tres secciones, diez preguntas por cada sección. Sirve para realizar un

diagnóstico de la empresa familiar en los tres apartados que la constituyen: familia,

empresa y propiedad.

Con respecto al apartado de la familia se mide la afectividad de la familia, en el

apartado de la empresa se mide la efectividad de la empresa y en el apartado de la

propiedad se mide cuáles son las posesiones con las que cuenta la empresa y que

tanto conocimiento existe de dichas propiedades por parte de los miembros de la

empresa.

Este instrumento se aplicó al inicio de la investigación, con el fin de poder determinar en

qué situación se encuentra la empresa; y se volverá a aplicar al final para medir el

impacto que tuvo en la empresa la realización del protocolo.

A continuación se presentan los cuestionarios para poder calificar cada uno de los

apartados:


2011

228

Tabla No. 4.- Cuestionarios para el diagnóstico de la familia, empresa y propiedad

Diagnóstico de la familia Negativo Positivo

1. ¿Tiene la familia la misma misión que la empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. ¿Está integrado mi plan de vida al de la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. ¿Existe comunicación entre los familiares respecto a los problemas de la empresa y de la familia?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. ¿Hay unión y trabajo en equipo en la familia? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. ¿Se celebraron reuniones periódicas para analizar a la empresa y la familia?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. ¿Se tiene confianza en los familiares que administran la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. ¿Dan los familiares tiempo suficiente a la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. ¿Proporciona la empresa los beneficios económicos que esperan los socios familiares?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. ¿Da efectividad a la empresa la dirección de los familiares? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. ¿Une positivamente la empresa a la familia? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diagnóstico de la empresa Negativo Positivo

1. ¿Están claras y por escrito la misión, la visión y la filosofía de la empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. ¿Se hace planeación anual de la empresa a corto y largo plazo?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. ¿Existen objetivos generales y específicos por área?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


2011

229

4. ¿Existe una estructura de organización eficaz? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. ¿Son competentes los directores para administrar efectivamente la empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. ¿Se tiene reuniones periódicas para analizar resultados en la empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. ¿Existen políticas bien definidas en la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. ¿Satisfacen los resultados financieros a los socios?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. ¿Cómo califica usted la satisfacción del personal de la empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. ¿Cómo califica usted la satisfacción de los clientes de la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Diagnóstico de la propiedad Si No

1. ¿Cuenta la familia con un inventario de todos los bienes y derechos tangibles e intangibles de su propiedad o titularidad?

Si No

2. ¿Cuenta la familia con un portafolio de documentación que avale la legal pertenencia o posesión de todos los bienes?

Si No

3. ¿Se tiene claro cuál es el valor actual de los bienes?

Si No

4. ¿Tiene usted una idea clara de las deudas y pasivos de la familia? Si No

5. ¿Se tiene desarrollado un sistema de control patrimonial que le permita conocer en cada momento el valor neto de su patrimonio?

Si No

6. ¿Existe un testamento que dé certeza al destino de los bienes? Si No

7. ¿Se tiene previsto un procedimiento sucesorio que permita garantizar la continuidad del negocio?

Si No


2011

230

8. ¿Tiene usted previsto el impacto que pueda tener en la familia la ejecución de la voluntad sucesoria?

Si No

9. ¿Se teme hablar o mencionar temas relacionados con la sucesión y el testamento?

Si No

10. ¿Se considera negativo comentar con la familia directa sus inquietudes en relación con la sucesión?

Si No

Fuente: Muller de la Lama (2010).

Procedimiento para la obtención de datos

Para obtener los datos de los sujetos de estudio, se realizan visitas y entrevistas con

cada uno de sujetos de investigación. Existen técnicas para recolectar datos, entre las

cuales tenemos las siguientes (Arguelles, 2010):

• La Observación. Es el registro visual de lo que ocurre en una situación real,

clasificado y consignando los datos de acuerdo con algún esquema previsto y de

acuerdo al problema que se estudia.

• Entrevistas a profundidad. La entrevista en profundidad es una conversación

directa, abierta e informal entre el investigador y los sujetos de investigación.

Permite explorar e identificar los datos más importantes y relevantes del estudio.

• Cuestionario. Método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a

obtener respuestas sobre el problema en estudio y que el sujeto investigado llena

por sí mismo.

Como propuesta para realizar de una mejor manera el procedimiento para la obtención

de datos, se propuso una técnica para adentrarse a las actividades de la empresa: la

práctica laboral, la cual consiste en practicar las labores que realizan los trabajadores

dentro de la empresa para poder comprender cada uno de los puestos de trabajo.


2011

231

Consideraciones éticas

Los objetivos de la investigación se platicaron con los participantes previamente, con el

fin de entender y discutir cualquier inquietud que se presente.

Se requirió del consentimiento previo para acceder a la información de la empresa y

poder indagar en asuntos familiares.

A fin de garantizar cierta confidencialidad se acordó mencionar un nombre y un apellido

de los participantes.


Basado en el instrumento de Muller de la Lama titulado “Autodiagnóstico de la empresa

familiar” se realizó el diagnóstico para poder determinar cómo se encontraba la

empresa en ese momento. Se presentarán los resultados del diagnóstico de la empresa

familiar y se presentará el documento llamado protocolo que dará estructura al proceso

de sucesión y cambio de estafeta en la administración de la empresa.

Los resultados que obtuvo la empresa después de aplicar el instrumento son los

siguientes: con respecto a la afectividad de la familia se obtuvo una calificación de 7.8,

que no es precisamente alta ni baja, por lo que aún hay aspectos en donde se tendrá

que trabajar; y con respecto a la efectividad de la empresa se obtuvo una calificación de

4.3, lo que demuestra que es necesario hacer muchos cambios en la empresa,

ayudando en la organización y en la manera de trabajar por parte de los miembros de la

misma.

Con respeto a la parte de propiedad se obtuvo que en apenas dos preguntas

respondieron afirmativo las dos personas, en seis preguntas contestaron de manera

negativa y en las dos restantes existe confusión, ya que uno respondió afirmativo y otro

negativo.

En base a estos resultados se busca elevar la calificación obtenida en el instrumento,

mediante la creación del documento que establezca el protocolo de sucesión y

posteriormente se aplicará nuevamente el instrumento para realizar la comparativa de


2011

232

los resultados y determinar los beneficios que se obtuvieron al realizar la acción entre la

aplicación del instrumento.

Descripción de productos y servicios

La empresa se encarga de distribuir productos cárnicos principalmente para negocios

restauranteros, aunque en menor demanda, al público en general. Actualmente

comercializan únicamente productos cárnicos, pero el plan a largo plazo es ofrecer a los

restaurantes todo tipo de productos de sus necesidades, tal es el caso de frutas y

verduras, jarabes para jugos, envases, etc.

Existen ciertos productos ya establecidos y que mantienen una demanda constante por

parte de sus clientes. De igual manera, se encuentran en proceso de integrar otro tipo

de productos para ir complementando sus servicios.

La toma de decisión de qué productos comercializar está sujeta a la demanda que

tengan los restaurantes, de igual manera la frecuencia en que se les solicita, es por eso

que la elección de estos productos no se toma a la ligera.

Entre los productos que comercializa de manera regular se encuentran:

• Bistec de res.

• Puerco.

o Pierna en trozo.

o Pierna rebanada.

o Lomo en trozo.

o Lomo rebanado.

o Espaldilla en trozo.

o Espaldilla rebanada.

• Queso.

• Salchicha.

• Arrachera (marinada por ellos mismos).


2011

233

Entre los productos que se encuentran probando para determinar si logran integrarse a

su catálogo están:

• Carne de hamburguesa.

• Tocino.

• Salami.

• Longaniza.

En base al modelo propuesto de protocolo familiar antes mencionado, la empresa no

contaba con ninguno de los puntos; por lo que hasta la fecha de la presentación de este

trabajo se ha elaborado parte del contenido del protocolo, los cuales se presentarán a

continuación:

Figura No. 1.- Estructura organizacional



2011

234

Figura No. 2.- Consejo administrativo y Consejo familiar


• El consejo cambiará de presidente cada dos años, un miembro no familiar,

también podrá ocupar el cargo.

• Las decisiones se tomarán en base a propuestas realizadas por los

miembros del consejo por medio de una votación, en caso de empate el

presidente decidirá.

• En este momento, el consejo administrativo y el consejo familiar son el

mismo.

Se entiende como consejo administrativo al principal órgano de gobierno de una

empresa. Su poder emana de la Junta General de Accionistas. Su función consiste en

definir la estrategia de la empresa, diseñar su estructura organizativa, determinar la

asignación de recursos, nombrar al director general y a los principales directivos, entre

otras (Laempresafamiliar.com, 1999).

Con respecto al consejo familiar el mismo autor lo define como el órgano en el que la

familia define y toma decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren

a su relación con la empresa.


2011

235

Tabla No. 5.- Horario de trabajo

Trabajador

Días

Horario

Papá

Lunes a Viernes

7:00 – 18:00

Sábado

Descanso

Domingo

7:00 – 18:00

Hijo

Lunes a Sábado

7:00 – 18:00

Domingo

Descanso

Hijo 2


2011

236

Lunes

8:00 – 12:00

Trabajador fijo

Lunes a Viernes

8:00 – 17:00

Trabajador eventual

Día y horario que se le requiera


Tabla No. 6 Funciones específicas por puesto

Administrar la empresa

Papá (Responsable)

Hijo (Apoyo)

Motivación al personal

Supervisión de las actividades.

Contratación de personal.

Decisiones de inversión.

Pago de salarios.

Toma de decisiones.

Capacitar al nuevo personal.

Compras

Papá (Responsable)


2011

237

Hijo (Apoyo)

Trabajador (Apoyo)

Elección y búsqueda de proveedores.

Solicitar y comprar de materia prima.

Ir a buscar la carne o recepcionarla.

Almacenarla y actualizar inventarios.

Rotar el producto almacenado.

Producción

Hijo (Responsable)

Trabajador fijo (Apoyo)

Limpiar y rebanar la carne.

Preparar la fórmula del marinado.

Preparar la arrachera.

Empaquetar la carne necesaria.

Supervisión del personal de apoyo.

Ventas

Hijo (Responsable)

Papá (Apoyo)

Buscar nuevos clientes.

Recibir pedidos.

Repartir el producto solicitado.

Finanzas

Hijo 2 (Responsable)

Papá (Apoyo)

Realizar el balance general y el estado de resultados.

Trámites legales y financieros con la empresa externa

que lleva la contabilidad.

Recepción de los pagos por parte de clientes.

Pago a proveedores.

Responsable de la caja y sus movimientos.


2011

238

Mantenimiento

Trabajador fijo (Responsable)

Limpieza del local. Limpieza de instrumentos. En caso de desperfecto de algún equipo o necesidad de nuevos instrumentos, buscar al cetro de servicio indicado.


Captación de personal

Reclutamiento

Para el reclutamiento no se requirió de ningún medio, ya que la invitación se hizo a

personas cercanas a los dueños de la familia, de manera personal. Los interesados

pasaron a la etapa de selección.

Selección

No se requirió solicitud de empleo ni se realizaron entrevistas e investigación a los

candidatos, ya que existe un conocimiento del entorno de la persona pues son

conocidas.

Simplemente se realizó una entrevista donde se averiguó su disponibilidad de horario y

su compromiso con el trabajo. No se necesita experiencia para el puesto, pues existirá

un periodo de capacitación que será suficiente para poder realizar las actividades

básicas del puesto.

Contratación

En esta empresa se van a usar los contratos semestrales, ya que el personal no

requiere de una capacitación y adiestramiento muy difíciles. El trabajo es sencillo y fácil

de realizar.


2011

239

Los empleados deberán trabajar de 8:00 a 17:00 horas de lunes a viernes. Recibirán su

salario semanalmente. El empleado tendrá derecho a faltar un máximo de una vez al

mes, por razones de fuerza mayor. Tendrá derecho a una semana de vacaciones al

año.

Inducción

La introducción será realizada por los dueños de la empresa. Primero se les dará la

bienvenida amablemente, se les dirá el objetivo de la empresa a corto, mediano y largo

plazo para que tengan una idea de lo que queremos realizar. Después, se les dirá lo

que esperamos de ellos, las políticas de la empresa y nuevamente el puesto que van a

desempeñar. También se les enseñará el proceso a seguir para que se familiaricen con

él y lo conozcan.

Se utilizarán las máquinas, equipos y herramientas presentes en el local para inducirlos.

Lo demás será explicado, probablemente con un pizarrón para un mejor entendimiento.

El aspecto más importante de la inducción será el ejemplo mismo que den los dueños.

Desarrollo del personal

Adiestramiento

El adiestramiento se llevará a cabo durante la inducción donde se le mostrará de

manera teórica y práctica la realización del trabajo y del funcionamiento de la empresa.

Capacitación

La capacitación será recibida de primera mano por los dueños, quienes aprenderán a

utilizar la maquinaria necesaria. Posteriormente, ellos capacitarán a los empleados en el

uso y mantenimiento de los equipos.

CONCLUSIONES

Hasta el momento en la empresa se han visto cambios muy interesantes, donde el

simple hecho de realizar un organigrama de la empresa, estableciendo un responsable


2011

240

y delimitando las funciones de cada área o departamento, ha reducido los tiempos

operativos de la empresa, ya no se duplican actividades y de igual manera ya no se

dejan de hacer otras.

Este tipo de investigación es de gran utilidad, ya que al aplicar un instrumento antes y

después de realizar el protocolo, aplicar una acción o realizar cambios en la empresa

nos demuestra el crecimiento que tiene y se puede observar dónde requiere mayor

atención o dónde las acciones realizadas no tuvieron efecto.

A pesar de que no se ha concluido con la investigación podemos observar avances, y

se espera que al concluir, la empresa ya labore de una manera bastante profesional,

estructurada y con un protocolo de sucesión ya bien establecido donde todas las partes

involucradas (empresa y familia) estén de acuerdo con los términos alcanzados.

Se aplicará de nueva cuenta el instrumento para poder obtener un segundo diagnóstico

y de esta manera poder hacer una comparativa entre las dos calificaciones y poder

analizar el impacto que genera la realización del protocolo de sucesión en una

empresa. Aún falta elaborar el resto del contenido del protocolo de sucesión con lo que

se generará el documento final.

Se espera tener un aumento en dichas calificaciones lo que ratificaría todo el trabajo

realizado; de igual manera se brindaría una mejor organización a la empresa y un mejor

funcionamiento en cada una de sus áreas.

Este documento se terminaría para finales de marzo de 2011. Fecha en la que se

espera se concluyan los aspectos del contenido del protocolo familiar que aún faltan por

realizar, tal como se mencionó anteriormente. Se estima que la empresa realizará la

restructuración general de la empresa en su totalidad entre dos a tres meses,

posteriores a la fecha de la conclusión de la investigación.


2011

241

ANEXO 1

Propuesta de Protocolo de Sucesión

• Datos generales de la empresa

• Objetivos

o Del protocolo

o De la empresa

o De la familia

• Generación

• Sucesor

o Fondo para la formación del sucesor

o Perfil ideal del sucesor

o Preparación de la sucesión

o Selección del sucesor (Nombramiento)

• Comunicación empresa-familia

Empresa

• Historia de la empresa

• Misión empresarial

• Visión empresarial

• Valores empresariales

• Productos y servicios

• Diferenciación con la competencia

• Investigación y desarrollo (Inversiones)

• Consejo administrativo (Formulación y nombramiento)

• Normas de ingreso

o Miembros familiares

o Miembros no familiares

• Participaciones y cargos


2011

242

• Retiros, salidas y jubilaciones

• Remuneración y dividendos

• Liquidez

• Límite de endeudamiento

• Conflictos y sanciones

• Medio ambiente

Familia

• Misión familiar

• Visión familiar

• Valores familiares

• Consejo familiar (Formulación y nombramiento)

• Separación y divorcio

Propiedad

• Nombre y marca comercial

• Distribución de la propiedad

• Patrimonio

o Empresarial

o Familiar

• Valor actual de la empresa

• Testamento o documento legal


2011

243

ANEXO 2.- Contenido básico del protocolo de cuatro autores diferentes

Contenido Grandíodopico Morato AMEF Arguelles

Apellido familiar X

Cláusulas de orden X

Comité de evaluación X X X X

Compromisos X

Comunicación familia-

empresa X

Conflictos y sanciones X

Consejo administrativo X X X X

Consejo familiar X X X X

Diferenciación con la

competencia X

Directivos no familiares X

Distribución de propiedad X X

Dividendos X X X

Fondo para formación del

sucesor X X

Generación X

Historia de la empresa X X


2011

244

Investigación y desarrollo X

Límite de endeudamiento X

Liquidez X X

Medio ambiente X

Miembros familiares X X

Nombramiento X X X X

Nombre y marca comercial X X X

Normas de ingreso X X X X

Objetivo del protocolo X X

Objetivo familiar X

Participaciones y cargos X X X

Patrimonio familiar y

empresarial X

Perfil ideal del sucesor X

Preparación de la sucesión X

Productos y servicios X

Remuneración X X X X

Retiros, salidas y jubilaciones X X X

Selección del sucesor X

Separación y divorcio X


2011

245

Usufructos X X

Valores empresariales X X

Valores familiares X X X

Visión empresarial X


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COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS Y OPORTUNIDADES PARA DES ARROLLO

LABORAL. EL CASO DE JÓVENES DE LA ZONA MAYA DENOMINADA CAMINO

REAL DE CAMPECHE. ELABORACIÓN DE UN INSTRUMENTO CUA NTITATIVO.

Raúl Alberto Santos Valencia 1

Francisco Gerardo Barroso Tanoira 2

José Manuel González Pérez 1

RESUMEN

El presente estudio presenta la elaboración y validación de un instrumento para analizar

y medir las competencias necesarias que las personas de entre 18 y 29 años de edad

deben poseer como emprendedores para iniciar y/o conducir con éxito una empresa

familiar en la región maya de la zona norte del estado de Campeche, la que por las

características culturales, sociales y políticas propias de la población, en su mayoría

indígena, ha permanecido durante muchos años en un estancamiento económico y

social, situación que no le ha permitido aprovechar de manera eficaz las oportunidades

de desarrollo -proyectos de inversión y apoyos gubernamentales- que las instituciones

públicas ofrecen para iniciar un negocio y/o para hacerlo crecer.

De manera especial, los emprendedores son personas detonadoras del desarrollo de

una región por ser capaces de generar valor económico a partir de la innovación en los

procesos, productos o servicios que son ofrecidos al mercado por empresas que ellos

mismos crean. Por tanto, conocer las competencias emprendedoras de estos jóvenes

puede permitir a autoridades gubernamentales y empresarios, implementar acciones

que ayuden al mejor aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la región, la

creación y fortalecimiento de empresas familiares, y de esta manera mejorar la calidad

de vida de los habitantes de la zona. Por tanto, es fundamental contar con un

1 Instituto Tecnológico Superior de Calkini.

2 Universidad Anahuac Mayab.

Competencias Emprendedoras y Oportunidades para el Desarrollo Laboral. El Caso de los Jóvenes de la Zona Maya Denominada Camino Real de Campeche. Elaboración de un

Instrumento Cuantitativo.

2011

249

instrumento válido y confiable que permita obtener dicha información. Este trabajo es

parte de un proyecto mayor.

Palabras clave: Competencia, Emprendedor, Camino Real de Campeche, Empresas

familiares.

INTRODUCCIÓN

Durante la décadas de los 80’s, México se ha visto en la necesidad de incorporarse al

mundo globalizado tratando de ser competitivo en los diferentes sectores de la

producción, rivalizando en los mercados internacionales con países como Estados

Unidos, Japón, la Comunidad Europea y países asiáticos; sin embargo, debido a las

deficiencias estructurales, (legislaciones, infraestructura, ciencia y tecnología), de igual

manera en el sector social enfrenta grandes retos para atender los problemas de

pobreza y marginación heredados de gobiernos incapaces de atender problemas

económicos y sociales, los cuales han trascendido hasta los albores del siglo XXI.

Basta recordar que desde la década de los 70's y hasta el 2000, México estuvo en

primera fila a nivel mundial con alta inflación, crisis financiera, estrepitosa caída del

poder adquisitivo y elevado índice de desempleo, lo que ha orillado a la búsqueda de

nuevas alternativas de empleo para la inmensa mayoría de la población (Fox, 2005).

La situación actual del mercado laboral en México ha permitido a un gran sector de la

población buscar nuevos esquemas para su sustento y el de su familia. El aparato

productivo no da cabida a toda la población que demanda esos espacios; de hecho, son

las empresas pequeñas y micros las que absorben la mayor parte de la población

ocupada (Abascal, 2002).

Esta realidad también habla de negocios micro y pequeños en condiciones críticas,

desalentados por las mismas condiciones del mercado laboral que ocasionan: bajos

salarios, los cuales redundan en bajos niveles de consumo de la población y de

demanda de sus productos. Bajo las circunstancias antes mencionadas, con la creación

de pocos empleos y en muchos casos mal remunerados, se ha detectado población con

amplias necesidades y, en muchos casos, con posibilidades y en condiciones de



2011

250

emplear sus recursos físicos, económicos e intelectuales en la creación de un negocio.

Sin embargo, los empleos generados en estos grupos, no cumplen con las expectativas

que la población requiere en cuanto a mayores fuentes de empleo mejor pagados y

aunado a esto, se suman además, las diferentes regiones de los denominados grupos

indígenas que predominan a lo largo de la geografía nacional y cuyas creencias, orden

social y valores, hacen aun más pesada su incorporación al desarrollo del país.

Las regiones mayas del Camino Real de Campeche

En la región maya denominada Camino Real del estado de Campeche, el desarrollo de

las comunidades se ha visto opacado por una diversidad de factores que han

contribuido al estancamiento del denominado desarrollo social, el cual involucra no solo

el desarrollo de infraestructura sino además el de creación de fuentes de empleo que

puedan coadyuvar con el desarrollo socioeconómico, de las comunidades y

consecuentemente contribuyan con el desarrollo personal y familiar de los individuos.

Sin embargo, las necesidades y las posibilidades físicas e intelectuales en jóvenes de la

región maya no bastan para alentar otros esquemas para generar empleos, como es el

caso de la creación de micro empresas.

En resumen, se puede señalar que durante décadas, los gobiernos Federal y Estatal

han invertido múltiples recursos para detonar el desarrollo económico, político y social

de la región maya del norte de Estado de Campeche, sin que estos se traduzcan en

una adecuada política objetiva de desarrollo que permita a esta región recuperar el

status que históricamente ha tenido.

Establecimiento del problema

Derivado de los múltiples apoyos aportados por el gobierno Federal, Estatal y Municipal

para el desarrollo de la Región Maya del Camino Real de Campeche, correspondientes

a los municipios de Calkiní, Hecelchakán y Tenabo, durante la últimas décadas se ha

tenido una percepción de estancamiento de orden económico municipal, derivado del

nulo o poco crecimiento socioeconómico en la región, comentarios que han surgido de

la percepción de presidentes municipales y autoridades de estos municipios. Esto

origina un problema para los jóvenes que viven en ella, quienes no encuentran empleo



2011

251

ni espacios educativos, culturales, laborales y deportivos en sus comunidades,

viéndose en la necesidad de migrar a otros lugares para conseguir mejores

oportunidades, como son los destinos turísticos de Cancún y la Riviera Maya, la capital

del Estado de Campeche y Yucatán, o en el municipio de Ciudad del Carmen, por lo

que se tiene pérdida de talentos, falta de productividad, falta de desarrollo económico y,

por supuesto, marginación.

Es patente además la falta de cultura emprendedora y de oportunidades y empleo, pues

aunque se reconoce el talento de los jóvenes por su audacia y empeño, dedicación y

fuerza para vencer obstáculos, inquietudes y sueños de justicia, éstos tienen poca

participación en la vida económica, cultural y artística de la región. Se percibe un déficit

o falta de empresas en la región que pudieran ofrecer empleo a estos jóvenes, en

especial a la creación y fortalecimiento de empresas familiares.

Hasta la presente fecha no se han encontrado datos o literatura confiable sobre el

impacto que han tenido los programas federales y estatales de apoyo a micro y

pequeñas empresas en el Estado en cuanto al empleo de los jóvenes en lo general, y

en la creación de empresas familiares en lo particular; por tanto, la información al

respecto es escasa. Tampoco se han encontrado estudios similares en otras regiones

indígenas o etnias, que pudieran aportar datos o información sobre el impacto que se

ha tenido.

Por otro lado, se han emprendido diversos programas de apoyo al empleo a través de

iniciativas gubernamentales, pero no se ha tomado en cuenta la percepción de los

jóvenes ni sus competencias y motivaciones, lo que ha llevado al fracaso de dichas

iniciativas, ocasionado la migración y pérdida de potencial antes mencionada. Tampoco

se sabe si existe relación entre las diversas competencias que deben tener los

emprendedores.

Para obtener la información, este estudio se llevó a cabo en la región denominada

Camino Real del estado de Campeche, la cual abarca los municipios antes

mencionados.



2011

252

Objetivo del estudio

Objetivo General:

El objetivo general del avance de la investigación es elaborar un instrumento

cuantitativo para identificar, desde las perspectivas de los jóvenes participantes de la

región en estudio, las competencias con que cuentan para iniciar o desarrollar

empresas familiares o de otro tipo, y las razones que les han impedido lograrlo.

Objetivos Específicos:

Los objetivos específicos que se plantean son los siguientes:

1) Diseñar un instrumento que permita determinar las competencias con que

cuentan los jóvenes.

2) Determinar, de manera preliminar, las competencias emprendedoras de los

participantes y las razones que les han impedido aplicarlas en el medio.

3) Establecer el procedimiento para proponer la administración de dicho

instrumento.

4)

Importancia del estudio

El presente documento pretende realizar un estudio que aporte un instrumento el cual

permita contar con elementos confiables que coadyuven a las instituciones federales,

estatales y municipales de la región Norte del Estado de Campeche, dedicadas a

apoyar a micro y pequeñas empresas familiares, a redefinir los criterios normativos en

la operación de sus programas, pretendiendo un mayor impacto en el desarrollo

socioeconómico y, por consiguiente, mejor calidad de vida en los habitantes de esta

región. Sin embargo, es parte de un proyecto mayor de diagnóstico y relación entre las

variables y el desarrollo regional.

El beneficio de esta investigación incidirá en las siguientes vertientes:

1) Contar con un instrumento válido y confiable que permita obtener resultados



2011

253

pertinentes sobre las competencias empresariales.

2) Contribuirá al desarrollo personal y económico de los jóvenes emprendedores

como una alternativa de coadyuve al desarrollo económico de la región,

mediante la creación de empresas familiares u otras de agrupación no familiar.

3) Ofrecerá una alternativa metodológica que pueda ayudar a encontrar talentos

emprendedores mediante su reproducción, análisis y conclusión en otras

regiones de la geografía estatal o nacional.

4) Permitirá redefinir retículas académicas para un mayor y mejor desarrollo de los

emprendedores.

5) Aportará argumentos a las instituciones federales y estatales que ofrecen

financiamiento para la creación y desarrollo de los micro negocios, que les

permita definir o redefinir normas que ayuden a una mejor aplicación de los

recursos destinados a estos apoyos.

Limitaciones

En este estudio se pretende identificar, desde las perspectivas de los jóvenes

participantes de la región maya denominada Camino Real de Campeche, las

competencias con que cuentan para iniciar o desarrollar empresas familiares, así como

las razones que les impiden emprender acciones que satisfagan las necesidades de la

región. Sin embargo para esta ponencia únicamente se presenta el instrumento de

medición que se utilizará en el estudio. Aunque los resultados son válidos únicamente

para la zona referida, la metodología podrá utilizarse en otros contextos.

MARCO TEÓRICO

El concepto de competencias es frecuentemente utilizado en el contexto empresarial

para designar un conjunto de elementos o factores asociados al éxito en el desempeño

de las personas (Valle, 2006), y cuando se hace referencia a los orígenes del mismo

por lo general se cita a McClelland y a su modelo de tres necesidades: 1) necesidad de

logro, la cual es definida como el Impulso de sobresalir, de superarse en relación con

un conjunto de estándares, de esforzarse por tener éxito; 2) necesidad de poder, que se



2011

254

establece como la necesidad de hacer que otras personas se comporten de una

manera en que no se comportarían en otras condiciones, y 3) necesidad de afiliación, la

cual es el deseo de ser amigable y cultivar relaciones personales estrechas (Robbins y

Judge, 2009).

Según Schvartzman (2008), para McClelland las competencias se definen como las

características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con

los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional. Las características

subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus capacidades

cognoscitivas: a) aptitudes y rasgos de personalidad, b) tendencias de conducta, y c)

actitudes y conocimientos adquiridos (teóricos y de experiencia). Por otra parte,

Spencer y Spencer (1993) consideran que las competencias son una característica

subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento

efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio. Según

Rodríguez y Feliú (1996) las definen como Conjuntos de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización

exitosa de una actividad. Tobón y Márquez (2009) las define como procesos complejos

de desempeño con idoneidad en un determinado contexto de responsabilidad, pero

Márquez (2009) la conceptualiza como una categoría de la persona humana centrada

en la capacidad biopsicosocial-cognitivo expresada eficazmente en un comportamiento

o comportamientos, en el marco de lo bueno; certero, equilibrado e inteligente en

situaciones de la vida cotidiana, ya sea personal, laboral, profesional, deportivo, etc.

En el terreno de formación de personas, el concepto de competencia se entiende como:

a) La capacidad de satisfacer demandas o llevar a cabo tareas con éxito,

constituidas de dimensiones cognitivas y no cognitivas.(OCDE, 2002)

b) La habilidad para desempeñar actividades al nivel esperado en el empleo

(Lloyd y Cook, 1993).



2011

255

c) Estándares que especifican el nivel de conocimientos y habilidades

necesarios para realizar con éxito, en el mundo labora, funciones

adecuadas para cada grupo ocupacional (Comisión Europea, 2004).

d) Combinaciones de conocimientos, capacidades, habilidades, actitudes y

valores que se requieren para la comprensión y transformación de una

realidad compleja, de entre todo el universo de saberes relacionados con

dicha realidad (Mateo, citado por Mir, 2006).

Como puede observarse, el significado de competencias es muy amplio; sin embargo,

puede resumirse como la capacidad que tienen las personas para realizar con éxito las

actividades que les son encomendadas.

Tipos de competencias

El número de competencias existentes puede ser muy amplio. Levy-Leboyer (1996)

presentan seis diferentes listas. Ansorena (1996) incluye 50 competencias

conductuales, mientras Woodruffe (1993) plantea nueve genéricas, lo que significa que

hay muchas otras específicas. El Diccionario de Competencias de McBer (Spencer y

Spencer, 1993) incluye 20 en su lista básica, ordenadas por conglomerados (Cuadro 1)

y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas, mientras que Barnhart (1996)

incluye 37 básicas en siete categorías.

Clasificación de las competencias

Existe una gran diversidad de clasificaciones de competencias, desde las más sencillas

hasta las más complejas. Según Méndez (2006) se pueden clasificar en tres grupos:

competencias humanas, competencias de negocio y competencias técnicas.

a) Competencias humanas generales: son formas de caracterizar operativamente y

con propósitos formativos las dimensiones del desarrollo humano. Se definen

como una forma de conciencia y habilidad general, que es el resultado de la



2011

256

integración de conceptos, destrezas y actitudes y que le permite a la persona

entender y transformar sus relaciones con la realidad, incluida ella misma.

b) Competencias de negocios: se refieren a la capacidad de “influenciar, seducir y

motivar” la voluntad ajena de los diferentes colaboradores para que éstos

contribuyan en los planes, normas, lineamientos, políticas, estrategias y

herramientas que los lleven a conseguir los propósitos y las disposiciones

generales de la empresa.

c) Competencias técnicas: la competencia técnica o laboral se refiere a la

capacidad de una persona para utilizar sus habilidades para ejercer una función,

oficio o profesión según las exigencias definidas y reconocidas por el mercado

de trabajo.

Los niveles de una competencia son las agrupaciones de comportamientos o conductas

observables que reflejan el nivel de desarrollo de la misma. Así, quien está situado en el

nivel 3 de “Autocontrol”, por ejemplo, demuestra mayor capacidad para controlar sus

emociones que quien se encuentra en el nivel 1. En general, cada competencia tiene

entre cinco y ocho niveles distintos.

Cuadro 1. Resumen de las Competencias de Hay Mcber.

CONGLOMERADO COMPETENCIAS

I. Logro y Acción

1. Orientación al Logro 2. Preocupación por Orden, Calidad y

Precisión 3. Iniciativa 4. Búsqueda de Información.

II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal 6. Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional



2011

257

9. Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia

10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder

Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperación 13. Liderazgo de Equipo

V. Cognitivo

14. Pensamiento Analítico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal

17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional

Fuente: Centro Interamericano para el desarrollo de conocimientos en la Formación

Profesional [CINTEFOR-OIT] (2004)

Según Climent (2009), existen otras formas de agruparlas y distinguirlas, según el

contexto en que sus saberes de desarrollan y operan, así como de la particularidad de

los agentes sociales involucrados. Estas pueden clasificarse en:

a) Competencias académicas: requeridas a los profesores para realizar su actividad

en un sistema escolarizado, con miras al adecuado desenvolvimiento personal,

social y laboral de éstos. Las definen miembros facultativos de centros docentes,

así como autoridades educativas.

b) Competencias profesionales: relativas al ejercicio de una profesión específica,

para la que se requiere de una formación especializada, a través de estudios, la

instrucción o la experiencia. Normalmente, son grupos colegiados de expertos

quienes establecen los criterios de calidad para su acreditación y reconocimiento.



2011

258

c) Competencias laborales: implicadas en el desempeño satisfactorio de las tareas

y actividades de un puesto de trabajo o función productiva. El marco de

estándares de normalización y certificación, de este tipo de competencias, corre

a cargo de los organismos encargados del diseño y elaboración de normas de

competencia.

Otro criterio para clasificar las competencias señalado por el mismo autor, es de

acuerdo al propósito de las mismas. Bajo este criterio se encuentran:

a) Competencias de aprendizaje organizacional: comprenden disciplinas o

herramientas de aprendizaje para la construcción de organizaciones inteligentes

(Senge, 1996)

b) Competencias para la empleabilidad: se refieren al conjunto de capacidades

esenciales para aprender y desempeñarse eficazmente en el trabajo (Brunner,

s.f).

c) Competencias directivas o gerenciales: asociadas con las habilidades de

liderazgo que permiten a uno o más individuos, mejorar las prácticas necesarias

para que una empresa pueda desempeñar sus funciones y misiones de la

manera más eficiente posible (Air Force Personnel Center, s.f,)

En resumen, las competencias se definen como la combinación de conocimientos,

habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales

de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño, lo que implica: 1) grado de

eficacia y eficiencia, 2) grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente

y ha completado las actividades de manera oportuna de un trabajador en su puesto de

trabajo, y 3) conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que deberá llevar a cabo

la persona que lo desempeñe satisfactorio propios de cada área profesional.

Enfoques del concepto de competencia



2011

259

Desde finales de los años ‘70 coexisten tres enfoques diferenciados y casi enfrentados

en sus definiciones y en sus esquemas metodológicos, aunque esto aún no ha

trascendido al medio académico, en procura de claridad epistémica. Estas son: La

escuela Psicológica, La escuela Educativa y la Escuela Gerencial. En los tres

enfoques destaca el “desempeño idóneo” como condición o premisa de validez del

concepto de competencia. Sin embargo, Tobón (2008) señala que existen cuatro

diferentes enfoques para abordar las competencias debido a las múltiples fuentes,

perspectivas y epistemologías que han estado implicadas en el desarrollo de este

concepto, así como en su aplicación tanto en la educación como en las organizaciones.

Los enfoques más sobresalientes en la actualidad son: el conductual, el funcionalista, el

constructivista y el complejo:

Cuadro 2 Concepción de las competencias en los diferentes enfoques.

ENFOQUE DEFINICIÓN EPISTEMOLOGÍA METODOLOGÍA CURRICULAR

1. Enfoque conductual

Enfatiza en asumir las competencias como: comportamientos clave de las personas para la competitividad de las organizaciones.

Empírico-analítica Neo-positivista

Entrevistas-Observación y registro de conducta

Análisis de casos

2. Enfoque Funcionalista

Enfatiza en asumir las competencias como: conjuntos de atributos que deben tener las personas para cumplir con los propósitos de los procesos laborales-profesionales.

Funcionalismo Método del análisis funcional

3. Enfoque Constructivista

Enfatiza en asumir las competencias como: habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales.

Constructivismo ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinámica)

4. Enfoque complejo

Enfatiza en asumir las competencias como: procesos

Pensamiento complejo

Análisis de procesos



2011

260

complejos de desempeño ante actividades y problemas con idoneidad y ética, buscando la realización personal y la calidad de vida.

Investigación- acción pedagógica

Fuente: Formación basada en competencias (Tobón, 2008).

Métodos de evaluación de competencias

Método del Assessment Center (Centro de Evaluación)

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de

evaluación (assessment) actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en

múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la

aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular o a

un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que asemejen la

realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el

in-try, el cual consiste en grupos de discusión sin y con roles asignados, y el fact-find, o

ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que

también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores

y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los

comportamientos de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluación se

detectan necesidades de desarrollo y se obtienen importantes criterios para la

evaluación del desempeño para la formación de equipos de trabajo, entre otros.

El Test de Monster

El Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y

predecir la conducta laboral. En función de esto se plantearon dos cuestiones

fundamentales (Valle 2006): a) ¿Qué medir?, o determinar qué competencias son las

más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus



2011

261

necesidades, y b) ¿Cómo medirlo?, que se refiere a determinar la metodología a

utilizar.

Para dar respuestas a estas preguntas surgen: Inventario de la Personalidad de Eyseck

(1973) (EPI); el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16

PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth

(1984), citados por Valle (2006) entre otros.

Levy Leboyer (1997)

Desde la perspectiva de Levoyer, el diagnóstico de competencias implica también

detectar los "medios útiles para adquirirlas", y por otra parte, considerar el aspecto

"desarrollo" ya que éste está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por

lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales:

las aptitudes, los rasgos y las competencias, al tiempo que menciona tres tipos de

instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales a su vez clasifica en

tres categorías: los signos, las muestras y las referencias.

En la primera categoría de instrumentos, denominada “de los signos”, éstos se obtienen

por medio de los tests abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas

identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir

aptitudes y describir la personalidad. (Cuadro 3):

Cuadro 3 Primera Categoría de Test de Levy Leboyer (1997)

Test de inteligencia general.

Considera que éstos tienen un gran valor predictivo en la medición de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos y en la resolución de problemas y tareas difíciles.

Test de aptitudes.

Dentro de éstos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas y de razonamiento espacial. Señala que solo deben utilizarse si se ha demostrado con el análisis de puestos, que las referidas aptitudes son clave para el desempeño de la actividad o en la adquisición de



2011

262

nuevas competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad.

Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien construido y siempre que no incluya un número de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensión (establece como mínimo 10 ítemes). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de sí mismo.

Fuente: Valle (2006).

La segunda categoría de instrumentos son las muestras o también llamados tests de

situación. Según Leboyer (1997), éstas se definen como situaciones simplificadas que

tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son semejantes a las

actividades profesionales clave que desempeña el individuo. Éstas, como en el caso de

los test anteriores no son el resultado de investigaciones teóricas previas, dirigidas a

definir los conceptos que miden, aún cuando sean fiables y válidos. Valle (2006).

La última categoría la constituye cualquier información sobre los comportamientos

pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros, con las

siguientes consideraciones:

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas

desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene

acceso a las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en

consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo pero

también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que

son descritos por las referencias son generalizables a otras situaciones.



2011

263

4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de

muestra han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores,

precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias.

Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a

las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas por el efecto de

halo (tendencia a juzgar por una característica única o a considerar todos los

aspectos al mismo nivel) y el de media (tendencia considerar a los individuos

cerca de la media).

El emprendedor

Para comprender mejor el significado de emprendedor, primero se definirá el concepto

de empresa familiar. A pesar de que no hay consenso sobre la definición de este tipo de

empresa, la mayoría de los expertos la asocian con el control accionario y la dirección

de la organización en manos de los miembros de una familia.

Se puede definir a la empresa familiar como una organización controlada y operada por

los miembros de una familia (Belausteguigoitia, 1996). El valor que se da a la familia en

México es una característica cultural relevante, e incluso una de las más importantes.

Kras (1991) reconoce una gran sensibilidad emocional en los mexicanos hacia la

manera mexicana de hacer las cosas, lo que difiere mucho de la anglosajona en la que,

por lo menos en lo que se refiere al trabajo, se da más importancia a la tarea que al

individuo, mientras que el mexicano se siente motivado principalmente por el respeto

personal y el reconocimiento. Por esta situación, el definir y entender al emprendedor

crea un reto para los investigadores y escritores.

El campo de investigación ha sido enfocado en la etapa formativa, incluso en su

infancia (Paulin, Coffey y Spaulding, 1982). No hay una definición aceptada o modelo

de lo que el emprendedor es o hace (Churchill and Lewis, 1986). En la década de los

80's un número de tendencias emergieron distinguiendo entre el entrepreneurship

(emprendedurismo o emprendimiento) individual y el corporativo (Wortman 1987), y los

emprendedores y los dueños de pequeños negocios (Carland, 1984). La literatura



2011

264

abunda con criterios de rangos de creatividad e innovación de los rasgos personales

tales como apariencia y estilo. Son casi tantos los modelos de líderes emprendedores

como los autores que escribieron sobre ellos.

La realidad es que se sabe muy poco del emprendedor. Sin embargo, hay mucho

interés y publicaciones sobre este tema. La mayor parte de este material está

fragmentado y es altamente controvertido. Por ejemplo, individuos que trabajan por su

cuenta y propietarios de negocios pueden sorprenderse al conocer que algunos

académicos e investigadores sugieren que ellos no son emprendedores realmente, sino

dueños de pequeños negocios. También, mucha gente que tiene gran percepción de

ellos mismos de ser exitosos emprendedores no cuadran en alguna definición que

hasta ahora haya sido propuesta.

Escuelas del pensamiento emprendedor

Existen numerosas escuelas de pensamiento, las cuales observan la noción del

entrepreneurship desde diferentes perspectivas. El término ha sido usado para definir

una amplia gama de actividades tales como crear, fundar, adaptar, y administrar un

negocio. Con esa variación de puntos de vista, no sorprende que no se haya alcanzado

consenso sobre qué es el entrepreneurship (emprendedurismo). Se describen a

continuación seis escuelas de pensamiento propuestas por varios autores (Woo,

Cooper y Dunkelberg, 1988), que intentan mostrar cómo entender el proceso

emprendedor (Cuadro 4).

El análisis de estas escuelas, es sin duda un gran punto de partida para entender el

proceso emprendedor. Este proceso abarca la detección de la oportunidad,

reconocimiento de las habilidades propias del emprendedor y las acciones para

alcanzar el éxito.



2011

265

Cuadro 4. Escuelas del pensamiento emprendedor.

Escuela Criterios Propuestos

Escuela de la Gran Persona

Reconocen una oportunidad y toman una decisión apropiada, poseen fuertes deseos de independencia y éxito, con niveles altos de vigor, fuerza, persistencia y autoestima.

Escuela psicológica Sugiere que ciertos valores y comportamientos son importantes, como por ejemplo la propensión al riesgo, la necesidad de reconocimiento y otras.

Escuela clásica Enfatiza criterios tales como la creatividad y la toma de decisiones y hace foco en la detección de oportunidades y el start up del nuevo negocio.

Escuela de management (gestión)

Abarcan los conocimientos técnicos, desde el planeamiento hasta la contabilidad.

Escuela del liderazgo La motivación y el liderazgo son sus principales funciones.

Escuela de intrapreneurship

Fomenta la actividad emprendedora dentro de las organizaciones ya establecidas y hace hincapié en el desarrollo de equipos de trabajo creativos para la resolución de problemas

Fuente: Aragón y Severi (2004).

Competencias necesarias en los emprendedores

Para que un proyecto empresarial tenga éxito es imprescindible conocer la capacidad

emprendedora (o competencia) de la persona o personas que van a estar al frente de la

empresa (De la Vega, 2004). En numerosas ocasiones se ha comprobado que una

misma idea empresarial puede ser un éxito o un fracaso en función del emprendedor

que la ponga en marcha, encontrándonos así con personas que pueden convertir en un

éxito casi cualquier proyecto que inicien. Para algunos autores, el emprendedor “nace,

no se hace”, y por ello, cualquiera que reúna las características adecuadas está

prácticamente predestinado a ser empresario (Bull y Winter, 1991) o serlo está en

función del contexto que le rodee y la influencia de factores culturales, económicos,

sociológicos y psicológicos (Landström y Winborg, 1996.).



2011

266

Estudios de David McClelland

Con el objeto de enumerar dichas competencias de éxito empresarial, en los años 60 el

profesor McClelland, citado por Garzon (2004), inició un proyecto de investigación en el

que entrevistaba y estudiaba a través de un cuestionario a emprendedores de todo el

mundo que habían puesto en marcha con éxito sus ideas de negocio. Dicho autor pudo

determinar que independientemente de la actividad a la que se dedicasen, del lugar del

mundo en el que se encontrasen, su nivel socio-económico, religión, cultura, sexo o

raza, en todos ellos se repetían en mayor o menor medida una serie de pautas de

comportamiento. Expone que hay una serie de características personales clave que

separan a las personas triunfadoras de las que no consiguen alcanzar el éxito con

facilidad. Según sus hallazgos:

a) Existen 20 comportamientos comunes en los emprendedores consultados y que

son clave en su éxito:1.- Independencia, 2.- Energía, 3.- Soñadores, 4.-

Decisión, 5.- Reconocer lo importante, 6.- Hacedores, 7.- Determinación, 8.-

Dedicación, 9.- Tecnología, 10.- Educación, 11.- Detallistas, 12.- Entusiasmo,

13.- Empatía, 14.- Emoción, 15.- Ética: 16.- Búsqueda de Equilibrio, 17.-

Destino, 18.- Dinero, 19.- Distribución y 20.- Experimentación:

b) A su vez, los 20 comportamientos expuestos se agrupan en 10 Pautas de

comportamiento emprendedor: 1.- Búsqueda de Oportunidades e Iniciativa, 2.-

Correr Riesgos, 3.- Exigir Eficiencia y Calidad, 4.- Persistencia, 5.-

Cumplimiento, 6.- Búsqueda de Información, 7.- Fijar Metas, 8.- Planificación

Sistemática y Seguimiento, 9.- Persuasión y Redes de Apoyo y 10.-

Autoconfianza e Independencia.

Por último, las Pautas de Comportamiento Emprendedor (PCEs) son decisivas a la hora

de iniciar la aventura empresarial, pudiendo adoptar los siguientes valores: 0, 20, 40,

60, 80 y 100. Sea cual fuere el valor, estas pautas se pueden desarrollar empleando

técnicas específicas. Dichas pautas (y sus correspondientes comportamientos) están



2011

267

agrupadas en tres grandes grupos: 1.- Pautas del logro, 2.- Pautas de la planificación y

3.- Pautas del poder.

Cuadro 5 Pautas del comportamiento emprendedor

Conjunto de pautas del logro:

Búsqueda de Oportunidades e Iniciativa

Correr Riesgos Calculados

Exigir Eficiencia y Calidad

Persistencia

Cumplimiento

Conjunto de pautas de la planificación:

Búsqueda de Información

Fijar Metas

Planificación Sistemática y Seguimiento

Conjunto de pautas del poder Persuasión y Redes de Apoyo

Autoconfianza e Independencia

Fuente: Garzon (2004).

Estudio de J. Filión

Este autor escribe sobre el tema de las competencias de los emprendedores, quien

señala varias de ellas y hace una síntesis de las principales características de los

emprendedores, obtenida del análisis de centenares de estas investigaciones. A partir

de allí, elaboró la siguiente lista de competencias:

Cuadro 6. Competencias a evaluar según Filión.

1.- Confianza en sí mismo 2.-Perseverancia, determinación, compromiso a largo plazo

3.- Energía 4.-Talento

5.- Habilidad para tomar riesgos calculados

6.- Necesidad de realización



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268

7.- Creatividad 8.- Iniciativa

9.- Flexibilidad 10.- Responsabilidad

11.- Independencia 12.- Previsión

13.- Dinamismo 14.- Polivalencia, conocimiento de: producto, mercado, equipos, tecnología

15.- Habilidad para tratar con la gente 16.- Adaptación a los momentos críticos

17.- Orientación hacia la utilidad o ganancia

18.- Optimismo

19.- Internalización 20.- Tolerancia a encarar la ambigüedad y a la incertidumbre

21.- No conformismo 22.- Liderazgo

Fuente: Garzón (2004)

Estudios de Hay Group

También cabe mencionar el estudio sobre competencias de los emprendedores

desarrollado por la empresa Hay Group (Bilbao y Pachano ,2002). La metodología

desarrollada por esta empresa se fundamenta en su experiencia de más de 35 años, en

un gran número de países. Estas competencias son las siguientes: 1. Confianza, 2.

Integridad, 3. Autodirección, 4. Iniciativa, 5. Vender, 6. Compromiso, 7. Determinación,

8. Direccionalidad, y 9. Liderazgo:

Estudios de E. Palacios:

Palacios (1999) implementó una metodología que ha sido sistemáticamente observada

en los emprendedores de las organizaciones a partir de las conductas, prácticas y

estrategias llevadas a cabo por los protagonistas (Bilbao y Pachano ,2002). Las

competencias definidas por dicho autor son las siguientes:

1. Espíritu emprendedor: se refiere a características tales como “olfato del

negocio”, tener una idea entre “ceja y ceja”, así como llevar a cabo una idea

contra “viento y marea”.



2011

269

2. Necesidad de existir: implica sentir una gran necesidad de llevar a cabo el

negocio. Disposición a sacrificar las ganancias iniciales por el largo plazo.

3. Experiencia técnica previa: el conocimiento acerca del negocio, de los procesos

y del producto son para Palacios parte importante del éxito de la empresa.

Señala que algunos investigadores estiman que para alcanzar el éxito

empresarial, la persona debe conectarse con el negocio por un período no

menor de 5 años.

4. Tolerancia al riesgo: es la capacidad para afrontar riesgos calculados, es decir,

la capacidad de tomar riesgos con base en un estudio o plan previamente

establecido.

5. Trabajo arduo: disposición a dedicar esfuerzo y muchas horas de trabajo,

muchas veces sin recompensas inmediatas.

6. Capacidad de reponerse y aprender: implica además tenacidad y

perseverancia. No sentirse derrotado ante el fracaso, pero sí sacar provecho de

los errores.

7. Sociedad tolerante: es la capacidad de saber entenderse entre los socios, de

escoger a los más adecuados y de saber trabajar en equipo.

8. Credibilidad: tiene que ver con ofrecer productos de calidad, respetar a los

clientes, demostrar aprecio a los trabajadores. En definitiva, es hacer las cosas

bien, tener integridad y actuar de acuerdo a sus principios.

9. Priorizar: tener la habilidad suficiente para establecer prioridades y cumplirlas.

10. Cultura familiar: siendo muchas de las nuevas empresas de carácter familiar,

buena parte del éxito empresarial se logra mediante el adecuado manejo de las

relaciones familiares, la importancia de introducir una gerencia profesional y la

capacidad de preparar la empresa para la sucesión.



2011

270

11. Profesionalismo del emprendedor: implica tener la capacidad para desarrollar

las habilidades y capacidades internas, así como las prácticas y estrategias

necesarias para asegurar la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

En conclusión, desde que el emprendedor tiene una idea y considera que puede llevarla

a cabo hasta convertirla en un negocio viable, se enfrenta a un sinfín de obstáculos que

pasan por la falta de cultura emprendedora a su alrededor, impedimentos familiares,

falta de conocimientos y consecuente inseguridad en el terreno empresarial, falta de

recursos, etc. El camino no es fácil, pero los emprendedores pueden acudir a diversos

organismos en busca de, para trámites, financiamiento, educación fiscal y laboral, así

como propiciar una fuerte vinculación con el gobierno.

La formación del emprendedor demanda de mucho más que apoyos institucionales

para que éste pueda pasar de ser un gran especialista en su trabajo a ser además un

gran empresario.

MÉTODOS

Para lograr los objetivos planteados se propone la metodología que a continuación se

describe.

Tipo y diseño del estudio

Exploratorio y luego descriptivo, evolucionando a correlacional, con enfoque cuantitativo

por tener como propósito medir y evaluar los aspectos de competencia en jóvenes

emprendedores de la región maya (Hernández, Fernández y Baptista, 2006). El diseño

es no experimental transeccional, pues aunque los sujetos estudiados pertenecen a un

grupo o nivel determinado (todos ellos son de comunidades mayas de las zonas del

Camino Real), se investigan datos en un solo momento y en un tiempo único, con el

objetivo de describir variables y analizar su incidencia o interrelación en un momento

dado. El método será el estudio de campo y la técnica será la encuesta, con el

cuestionario como instrumento.



2011

271

Participantes en el estudio

La versión final del instrumento cuantitativo será administrada a una muestra al azar de

sujetos entrevistados, tomando como criterios: rango de edad (entre 18 a 29 años) y la

geografía (deben de pertenecer a los municipios de Calkiní, Hecelchakan y Tenabo).

Se administrará a estudiantes y egresados de las escuelas de estudios superiores y las

asociaciones juveniles de la región, principalmente, por concentrarse ahí la mayor

cantidad de jóvenes con las características descritas anteriormente, a fin de medir las

competencias emprendedoras, tomando como base el conjunto de competencias

propuestas por Palacios (1999) para determinar las más y las menos desarrolladas de

los jóvenes de esta región, y consecuentemente, medir el grado de desarrollo de dichas

competencias.

El piloto se administró al 10% de la muestra, es decir, a 40 personas, estratificando

proporcionalmente en los tres municipios a estudiar: 23 para Calkiní, 12 para

Hecelchakán y 5 para Tenabo.

Cálculo de la muestra

Para el cálculo de la muestra del estudio completo se tomaron los valores de la

población de jóvenes cuyas edades se encuentran entre los 18 a 29 años, resultando

20,256 en total, de los cuales 10,282 corresponden a mujeres (apéndice 1). De acuerdo

con dicho cálculo, el número de entrevistas realizadas será de población finita por ser

menor a 100 mil sujetos, utilizando la fórmula correspondiente.

Z∀2 * p * q * N

n = -----------------------------

e2 (N-1) + Z∀2 p * q



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272

Donde:

N = Población total

n = número de elementos que debe poseer la muestra

∀= riesgo o nivel de significancia.

z = puntuación correspondiente al riesgo que se haya elegido.

Por ejemplo, para un riesgo del 5%; = 0.05 (Z = 1.96)

p = % estimado

q = 100-p

e = error máximo permitido.

De este modo, el número para un estudio de 20,256 personas inscritas en cursos de

formación, estableciendo un nivel de confianza de 2 desviaciones estándar (95.5%) y

margen de error del 5%. En el supuesto de que la opción de elegir a un joven (hombre

o mujer) que sea del perfil que se busca es del 50%.

4 * 50 * 50 * 20256 N = ---------------------------------- = 392.27 individuos

25 (20256-1) + 4 * 50 * 50

Por lo tanto, el número de individuos a encuestar será de 393. En cuanto al piloto, se

administró este instrumento al 10% de la muestra, o sea a 40 personas.

Instrumento y procedimiento

Para el presente trabajo se propone un cuestionario por considerar que este

instrumento reúne las características idóneas para la medición de variables que se

desean estudiar, además del acceso. Los ítemes se presentan con escala tipo Likert, la

cual permite medir percepciones y actitudes, dimensiones de la personalidad y otras



2011

273

variables psicológicas a través de una serie de enunciados ante los que las personas

encuestada expresan su propia posición, escogiendo una alternativa de respuesta entre

las ofrecidas.

Se tomó el modelo de las once categorías propuestas por Palacios (1999) descritas en

el capitulo anterior, por considerar que se apegan a la población latinoamericana objeto

de estudio, de las cuales cada una consta de tres a seis ítemes. Dichas categorías son:

1. Espíritu emprendedor, 2. Necesidad de existir, 3. Experiencia técnica previa, 4.

Tolerancia al riesgo, 5. Trabajo arduo, 6. Capacidad de reponerse y aprender, 7.

Sociedad tolerante, 8. Credibilidad, 9. Priorizar, 10. Cultura familiar y 11.

Profesionalismo del emprendedor.

Para la elaboración del instrumento se consideraron tres secciones: en la primera se

contempla la información general de los entrevistados, a fin de determinar las

características de la población objeto de estudio. Se incluyen preguntas como edad,

sexo, estudios, zona geográfica, etc. Para la segunda, se incluyen 55 reactivos con

escala Likert que identifican, desde las perspectivas de los participantes, las

competencias con que cuentan para iniciar o desarrollar empresas, construidas bajo las

premisas del estudio de competencias propuesto por Leboyer (1997) e incorporando

las once categorías de Palacios (1999). En la tercera se incluyeron preguntas abiertas

para determinar opiniones de los participantes, de tipo cualitativo, para complementar y

mejorar la comprensión de los resultados cuantitativos. Aquí se pretende identificar las

razones que han impedido a los participantes iniciar o desarrollar empresas.

Confiabilidad y validez del instrumento de medición diseñado

Luego de un piloto, el coeficiente de confiabilidad del cuestionario se obtuvo por medio

del cálculo del coeficiente alfa de Cronbach, el cual se realizó por municipio y en lo

general por toda la zona, obteniendo 0.914, el cual indica que dicho instrumento es

confiable.



2011

274

La validez de contenido fue verificada por juicio de tres expertos (Hernández et al.,

2006), quienes fueron escogidos por su involucramiento con el tema de los jóvenes

emprendedores y por lo tratado en este trabajo. Para la validez de constructo se realizó

por análisis factorial, resultando una varianza total explicada de 0.687 (apéndice A3).

Aun cuando hay discusiones en torno a las escalas de actitudes tipo Likert, se ha

optado ésta por considerarlas como intercalares (Nadeltsticher, 1983), lo cual permitirá

utilizar pruebas paramétricas.

Administración del cuestionario

La fase piloto se administró durante el mes de octubre del 2010, de manera personal, a

los participantes en el piloto. La encuesta se realizó en parques públicos, escuelas de

educación superior y lugares en donde se concentran los jóvenes, a quienes se pidió el

consentimiento para ser encuestados, haciéndoles saber que la información

proporcionada únicamente se utilizaría para fines de investigación, en ningún caso para

otros propósitos.

Los participantes fueron reclutados de manera discrecional por el entrevistador. De

este esfuerzo se clasificó, ordenó y analizó la información con el apoyo de utilerías de

Excel y del programa estadístico SPSS, obteniendo los resultados siguientes.

RESULTADOS

Se realizó un análisis factorial por componentes principales y rotación varimax

(apéndice A1), del que resultaron 17 factores. Sin embargo, solo hubo carga en once,

explicando el 68.6 % de la varianza total. En todos los casos se tomaron las

correlaciones mayores o iguales a 0.3.

Los componentes se agruparon en los mencionados once factores, esto es, de acuerdo

al coeficiente de correlación que aparece en la matriz de componentes rotados. Se

asignó un nombre a cada factor, procediendo después a determinar el porcentaje de la

varianza explicada correspondiente a cada uno (apéndice A2). Los factores relevantes



2011

275

encontrados fueron, según el orden de importancia: a) cualidades del emprendedor; b)

prevención de riesgos; c) capacidad de persuasión; d) el sentido de pertinencia y

trascendencia, d) la motivación, e) búsqueda de oportunidad, f) enfoque práctico hacia

la acción; g) habilidad para trabajar con otros; h) orientación a negocios; i) experiencia

en el trabajo, y j) la iniciativa (cuadro.7)

Cuadro.- 7. Factores encontrados y varianza total del instrumento

Factores encontrados Items Varianza

1.- Cualidades del emprendedor 2,4,5,6,7,8,9,10,13,14,18,19,21,23,26,27,28,29,31,37,38,39,40,41,42,43,44,46,52,53,54 y 55. 0.216

2.- Prevención de riesgos 15,16,17 y 51 0.079

3.-Capacidad de persuasión 30,33 y 34 0.068

4.-Sentido de pertenencia y trascendencia 45,47 y 48 0.060

5.- Motivación 22, 24, 25 y 50 0.052

6.- Búsqueda de oportunidades 3 y 35 0.046

7.- Enfoque práctico hacia la acción 12 y 20 0.037

8.- Habilidad para trabajar con otros 36 y 49 0.036

9.- Orientación a negocios 32 0.034

10.-Experiencia en el trabajo 11 0.030

11.- Iniciativa 1 0.028

Varianza Total 0.686

Fuente: datos de la investigación.

Todos ellos se encuentran descritos en el trabajo de Palacios (1999) e incluyen los

comportamientos de McClelland referidos en el marco teórico de esta investigación, por

lo que se considera que el instrumento presenta validez de constructo. No se realizó

validez de criterio (Hernández et al., 2006) debido a que no se encontró algún

instrumento similar validado que midiera lo mismo.

De estos resultados del análisis factorial del instrumento (figura 7) puede verificarse que

la mayor varianza corresponde a las cualidades del emprendedor (21.6%), siendo el

factor que más debe tomarse en consideración, lo cual coincide con De la Vega (2004)



2011

276

y Palacios (1999). Los comportamientos propuestos por McClelland (Garzón, 2004)

como la independencia, energía, ser soñadores, la capacidad de decisión, la

determinación y la orientación a la acción son parte de estas cualidades del

emprendedor.

Los factores 2 a 11encontrados en la figura 7 son identificados con los con las 10

pautas de comportamiento propuestos por dicho autor, estableciendo el 47% de la

varianza total explicada. Según las respuestas de los participantes en el estudio piloto,

la más importante de éstas, por su varianza explicada, es la prevención de riesgos,

seguida por la capacidad de persuasión.

CONCLUSIONES

Como factor, la mayor parte de la varianza explicada (21.6%) se debe a las cualidades

del emprendedor (personas con iniciativa, que toman riesgos, no son temerosos,

generalmente son independientes, innovadores. generadores de cambio, motivadores,

líderes creativos y perseverantes) y que son importantes porque permiten determinar e

Identificar, desde las perspectivas de los participantes, las competencias con que

cuentan para iniciar o desarrollar empresas, así como identificar las razones que les

impiden emprender acciones que satisfagan las necesidades de la región. Sin

embargo, las demás competencias abarcan el 47% de la varianza explicada y se deben

a la influencia de las cualidades profesionales y laborales (Climent, 2009). Puede ser

que las cualidades del emprendedor sean responsables de menor varianza debido a

que son más uniformes en la población, es decir, que los jóvenes cuentan en general

con ellas y los resultados no varían mucho entre la percepción de los participantes. Ese

21.6% de la varianza explicada puede identificarse con la Escuela de la Gran Persona

(Aragón y Séveri, 2004), y el resto con las demás, en especial con la del

intrapreneurship, lo que indica que en la percepción de los participantes, la orientación

hacia la formación de equipos de trabajo y las relaciones con los demás son más

importantes como competencia en comparación con los aspectos personales que

menciona la Escuela de la Gran Persona. Esto puede facilitar la creación de empresas



2011

277

familiares, aprovechando la orientación hacia el equipo y el sentido de respeto y

reconocimiento que mencionan Belausteguigoitia (1996) y Kras (1991).

Para ser emprendedor se deben desarrollar las competencias según los enfoques

constructivista y complejo de Tobón (2008) debido a que, por los resultados de la

varianza explicada, predomina la necesidad de formación en competencias

profesionales y laborales (47%) por encima de las competencias humanas (21.6%) que

ya de por sí presentan los jóvenes.

Tal parece que la orientación a competencias de negocios es más crítica que las

competencias humanas propuestas por Méndez (2006), lo que indica que los jóvenes

pueden tener cualidades para emprender, pero les falta formación técnica y laboral para

el efecto. Entonces, la formación profesional y laboral influye más en que los jóvenes

emprendan, que la mera posesión de cualidades personales para este efecto. Es el

triunfo de las escuelas del intrapreneurship por encima de Escuela de la Gran Persona.

Sin embargo, esto no quiere decir que se abandone la formación de aspectos

personales y competencias transversales, las cuales siempre podrán mejorarse, sino

entender que más que cursos para desarrollar cualidades personales de emprendedor,

hay que poner más énfasis en programas de formación en competencias profesionales

y laborales, es decir, enseñar al joven cómo emprender más que decirle cómo debe ser

como emprendedor. Es pasar de la cualidad a la acción, ayudándole a potenciar esas

cualidades emprendedoras que ya trae.

Con el hecho de estudiar, ser creativo, tener un proyecto de vida, tener expectativas

altas y autoestima, es un emprendedor en potencia, y la cultura orientada a la familia es

una oportunidad para el fomento de empresas familiares (Kras, 1991). Hay que

proporcionar al joven las herramientas necesarias para que, aprovechando dicho

potencial, se convierta realmente en emprendedor. Con el instrumento se verificará la

existencia y frecuencia de las competencias respectivas y se obtendrá información para

el diseño de planes de formación emprendedora más efectivos.



2011

278

RECOMENDACIONES

El instrumento cuenta con validez y confiabilidad (Hernández et al., 2006), por lo que

puede administrarse. Para tal efecto, se recomienda lo siguiente:

1.- Contar un equipo de 20 encuestadores, quienes serán previamente capacitados en

cuanto a la forma en que será administrado el instrumento a fin de homogenizar

criterios, despejar dudas y en términos generales, poder encuestar a los jóvenes

seleccionados sin ningún contratiempo. Esta actividad se realizará durante el mes de

febrero del 2011.

2.- El periodo de administración de los cuestionarios se realizará del 18 al 29 de febrero

del 2011 por el equipo de los encuestadores. En este periodo se espera administrar los

393 cuestionarios en forma proporcional al número jóvenes habitantes por municipio:

227 en el municipio de Calkiní, 122 en el municipio de Hecelchakán y 44 en el municipio

de Tenabo.

Una vez recopilada la información se procederá a realizar el análisis de datos mediante

las utilerías de Excel y el programa estadístico SPSS. Los comentarios cualitativos al

final del cuestionario se agruparán por frecuencia de mención y se organizarán en

categorías definidas (Álvarez-Gayou, 2003). Los resultados se presentaran en forma

estadística y descriptiva



2011

279


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Wortman, M. S. (1987), Entrepreneurship: an integrating typology and evaluation of the

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2011

282

Apéndice A1.- Matriz de componentes rotados

Edad Total Hombres Mujeres Edad Total Hombres Mujeres Edad Total Hombres Mujeres 18 años 1247 647 600 18 años 649 333 316 18 años 220 115 105

19 años 999 487 512 19 años 547 246 301 19 años 219 118 101

20 años 1184 559 625 20 años 656 332 324 20 años 188 84 104

21 años 941 444 497 21 años 499 247 252 21 años 166 75 91

22 años 1123 580 543 22 años 588 289 299 22 años 210 101 109

23 años 1066 542 524 23 años 588 286 302 23 años 212 100 112

24 años 1016 490 526 24 años 555 282 273 24 años 180 96 84

25 años 982 462 520 25 años 475 247 228 25 años 196 97 99

26 años 843 400 443 26 años 477 239 238 26 años 166 89 77

27 años 817 403 414 27 años 435 214 221 27 años 173 86 87

28 años 853 419 434 28 años 472 226 246 28 años 158 78 80

29 años 653 318 335 29 años 364 186 178 29 años 139 57 82

TOTAL 11724 5751 5973 TOTAL 6305 3127 3178 TOTAL 2227 1096 1131

TOTAL HOMBRES MUJERES

20256 9974 10282

CALKINI HECELCHAKAN TENABO

POBLACION DE JOVENES DE 18 A 29 AÑOS DE EDAD EN EL CAMINO REAL:

POBLACION TOTAL DE JOVENES DE 18 A 29 AÑOS DE EDAD EN EL CAMINO REAL

Población en jóvenes de 18 a 29 años de edad en la región maya del Camino Real.

Fuente: INEGI. II Conteo de Población y Vivienda 2005. Tabulados básicos.



2011

283

Apéndice A2.- Matriz de componentes agrupados

Componentes ya agrupados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2 Busca nuevos productos o servicios 0.544 0.134 0.004 0.210 -0.259 0.019 -0.001 0.252 -0.079 0.127 0.136

4 Esfuerzo por servicio que cumpla expectativas 0.621 -0.321 0.046 -0.258 -0.341 -0.133 -0.119 0.059 0.083 -0.019 -0.079

5 Recauda información al comenzar tarea 0.460 0.003 -0.172 -0.172 -0.043 -0.029 -0.235 0.178 -0.126 -0.320 0.253

6 Realizar actividad a pesar de obstáculos 0.452 0.012 0.187 -0.456 -0.015 -0.358 0.140 0.194 0.073 -0.062 0.049

7 Inviertes corto plazo para ventaja en largo plazo 0.576 0.138 0.072 0.062 -0.046 -0.287 -0.016 -0.380 0.009 -0.250 -0.147

8 Esfuerzo para lograr satisfacción de clientes 0.545 -0.069 0.028 -0.383 -0.055 -0.149 0.124 -0.255 -0.131 -0.159 0.157

9 Tiene conocimiento para abrir un negocio 0.615 0.180 -0.298 -0.075 -0.048 0.205 -0.082 -0.156 0.027 0.230 0.018

10 Tiene conocimiento para operar un negocio 0.585 0.146 -0.327 -0.002 0.041 0.306 -0.100 -0.275 -0.062 0.173 -0.051

13 Conoce el entorno empresarial 0.438 0.192 -0.219 0.112 -0.196 0.150 0.269 -0.489 0.188 0.163 -0.159

14 Conoce sus fortalezas 0.332 0.170 0.253 -0.386 -0.414 0.185 0.039 -0.043 0.297 0.148 -0.033

18 Controla resultados cuando asume riesgos 0.481 0.397 0.162 0.215 -0.010 0.335 -0.091 0.073 -0.212 -0.176 0.067

19 Atracción por situaciones de riesgo moderado 0.461 0.325 0.423 0.085 -0.159 0.143 -0.078 0.308 -0.238 -0.155 0.092

21 Termina su trabajo a tiempo 0.397 -0.063 0.251 -0.440 0.321 0.376 0.067 0.207 -0.089 0.080 -0.030

23 Hace lo que se necesita sin que se lo pidan 0.536 0.475 -0.042 0.192 0.316 0.017 -0.156 -0.091 0.079 -0.018 -0.044

26 Invertir tiempo para lograr solución conveniente 0.552 -0.070 0.126 -0.243 0.340 -0.030 -0.141 -0.208 0.060 -0.343 -0.143

27 Hace lo necesario para superar obstáculos 0.664 -0.160 -0.154 0.021 0.395 -0.145 0.323 0.006 -0.038 -0.033 -0.077

28 Asume la responsabilidad en el logro de las metas 0.539 0.317 -0.351 0.091 0.268 -0.096 0.188 0.238 0.207 0.083 0.017

29 Intenta diferentes maneras de superar obstáculos 0.686 0.058 0.023 0.012 0.123 -0.140 0.083 0.159 0.209 0.321 0.151

31 Apoyo en personas clave para conseguir objetivos 0.482 -0.330 0.420 0.226 0.069 0.152 0.030 -0.071 -0.010 -0.146 -0.236

37 Ponerse en lugar del otro 0.423 -0.159 -0.427 -0.202 -0.066 0.162 -0.001 -0.049 0.050 -0.298 -0.181

38 Valora la buena voluntad de los compañeros 0.436 -0.246 -0.378 -0.466 0.076 0.057 0.136 -0.022 0.072 -0.098 0.119

39 Cumplimiento de promesas 0.361 -0.233 -0.363 -0.302 0.358 0.237 -0.010 0.057 0.091 -0.030 -0.348

40 Fija metas y objetivos con significado personal 0.836 -0.162 0.199 -0.074 0.081 -0.192 -0.083 0.056 -0.079 -0.031 -0.020

41 Visión clara de lo que quiere 0.591 0.231 0.271 -0.005 0.073 0.174 -0.217 0.102 0.085 0.092 -0.031

42 Fijación de objetivos a corto plazo 0.740 -0.103 -0.030 0.039 0.134 -0.061 -0.084 0.005 -0.483 0.092 -0.009

43 Medición frecuente de objetivos 0.422 -0.516 0.265 -0.156 -0.296 -0.239 -0.212 0.229 -0.057 -0.095 -0.018

44 Planifica proyectos dividiéndolo en labores concretas 0.652 -0.202 -0.225 -0.007 -0.267 -0.134 -0.133 0.048 0.093 0.135 -0.134

46 Considera que la familia y el negocio son importantes 0.552 0.136 -0.172 0.323 0.085 -0.131 0.105 -0.295 -0.236 -0.120 0.114

52 Planificación de tareas grandes 0.590 -0.079 -0.103 0.254 -0.348 -0.070 0.007 -0.211 -0.194 0.027 0.224

53 Seguimiento de planes 0.680 -0.095 -0.229 0.215 -0.093 -0.360 0.027 -0.052 -0.218 -0.029 0.104

54 Mantener registro de actividades 0.526 -0.262 -0.240 -0.101 -0.157 -0.100 0.296 0.024 -0.148 -0.039 0.230

55 Sentimiento de éxito en cualquier actividad 0.548 -0.079 -0.124 0.064 -0.204 0.110 -0.296 -0.089 -0.138 0.255 0.187

15 Calcula riesgos intencionalment 0.078 0.622 0.428 -0.134 -0.035 -0.225 0.333 0.024 -0.030 -0.071 -0.093

16 Evalua las alternativas 0.393 0.730 0.155 0.090 -0.115 -0.290 -0.145 0.100 0.064 -0.013 -0.078

17 Reducción de riesgos 0.484 0.498 0.306 -0.384 -0.024 -0.116 0.062 0.171 0.186 -0.121 -0.102

51 Confianza en uno mismo 0.222 0.511 0.099 -0.144 0.074 0.051 -0.046 -0.048 0.304 -0.103 0.316

30 Usa estrategias para persuadir a otros 0.305 -0.424 0.606 0.155 0.013 0.026 0.011 -0.027 -0.034 0.090 0.000

33 Logra que otros apoyen sus recomendaciones 0.342 -0.386 0.481 0.381 -0.191 0.050 0.048 -0.206 0.218 -0.036 -0.079

34 Insiste varias veces para que otros hagan lo que quiere 0.256 -0.300 0.417 0.342 0.070 -0.078 0.224 0.145 0.201 -0.031 -0.042

45 Escucha atentamente 0.398 0.362 -0.332 0.432 -0.047 -0.017 -0.061 0.039 0.033 -0.079 -0.174

47 Sucesión del negocio a descendientes 0.244 0.018 0.147 0.555 0.101 -0.268 0.277 0.070 0.295 0.090 0.232

48 Considerar el negocio como un patrimonio 0.193 0.085 -0.202 0.299 -0.209 0.225 -0.476 0.003 0.246 -0.217 -0.049

22 Se molesta cuando las cosas no se hacen debidamente 0.218 -0.074 0.307 -0.015 0.456 0.231 -0.105 -0.273 -0.176 0.094 0.219

24 Rendimiento mejor que el de otras personas 0.354 0.117 0.228 0.282 0.446 0.271 -0.168 0.060 0.014 0.045 -0.279

25 Preferencia por trabajo bien hecho, no por el dinero 0.410 -0.206 -0.135 -0.094 0.437 -0.213 -0.211 0.111 0.279 -0.153 0.111

50 Busca autonomía del control 0.232 -0.481 0.308 -0.050 0.393 0.173 -0.111 -0.199 0.235 0.168 0.239

3 Aprovecha oportunidades innovadoras 0.313 -0.263 0.192 -0.103 -0.388 0.334 -0.166 0.179 -0.141 0.155 -0.052

35 Esfuerzo para realizar el trabajo 0.195 -0.124 -0.281 0.316 -0.091 0.452 0.030 0.334 0.251 -0.391 0.202

12 Conciencia de las necesidades para abrir un negocio 0.282 0.140 -0.134 -0.416 -0.264 0.214 0.316 -0.028 0.087 0.109 -0.124

20 Hace lo que necesita hacerse 0.392 -0.005 0.115 0.152 0.074 0.242 0.545 0.057 -0.359 0.030 -0.241

36 Colabora con compañeros 0.352 -0.148 -0.178 0.253 -0.242 0.352 0.342 0.372 0.060 -0.049 -0.180

49 Importa la imagen que proyecta 0.093 -0.022 -0.374 0.062 0.392 -0.119 -0.044 0.486 -0.164 0.393 0.115

32 Desarrolla red de contactos de negocios 0.300 -0.488 -0.222 0.267 -0.052 -0.332 -0.025 0.020 0.391 0.139 -0.188

11 Experiencia para elaborar productos 0.264 0.238 0.093 -0.158 -0.099 -0.201 -0.305 -0.027 0.021 0.476 -0.281

1 Actua por sí mismo 0.302 0.081 0.126 -0.093 -0.090 0.397 0.217 -0.161 0.287 0.139 0.464

Factores

Cualidades del emprendedor

sentido de pertenencia y

trascendencia

Búsqueda de oportunidades

Enfoque práctico hacia la

acción

Habilidad para trabajar con

otros

Experiencia en el trabajo

Iniciativa

Motivación

Prevención de riesgos

capacidad de persuasión

Orientación a negocios



2011

284

Apéndice A3.- Matriz de Coeficientes de determinación y eigenvalues

Coeficientes de determinación y eigenvalues

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2 Busca nuevos productos o servicios 0.296 0.018 0.000 0.044 0.067 0.000 0.000 0.063 0.006 0.016 0.018

4 Esfuerzo por servicio que cumpla expectativas 0.385 0.103 0.002 0.067 0.116 0.018 0.014 0.003 0.007 0.000 0.006

5 Recauda información al comenzar tarea 0.211 0.000 0.029 0.030 0.002 0.001 0.055 0.032 0.016 0.103 0.064

6 Realizar actividad a pesar de obstáculos 0.204 0.000 0.035 0.208 0.000 0.128 0.020 0.038 0.005 0.004 0.002

7 Inviertes corto plazo para ventaja en largo plazo 0.331 0.019 0.005 0.004 0.002 0.082 0.000 0.144 0.000 0.063 0.021

8 Esfuerzo para lograr satisfacción de clientes 0.297 0.005 0.001 0.147 0.003 0.022 0.015 0.065 0.017 0.025 0.024

9 Tiene conocimiento para abrir un negocio 0.378 0.032 0.089 0.006 0.002 0.042 0.007 0.024 0.001 0.053 0.000

10 Tiene conocimiento para operar un negocio 0.343 0.021 0.107 0.000 0.002 0.094 0.010 0.076 0.004 0.030 0.003

13 Conoce el entorno empresarial 0.192 0.037 0.048 0.012 0.038 0.022 0.072 0.239 0.035 0.027 0.025

14 Conoce sus fortalezas 0.110 0.029 0.064 0.149 0.171 0.034 0.002 0.002 0.088 0.022 0.001

18 Controla resultados cuando asume riesgos 0.231 0.157 0.026 0.046 0.000 0.112 0.008 0.005 0.045 0.031 0.005

19 Atracción por situaciones de riesgo moderado 0.212 0.106 0.179 0.007 0.025 0.020 0.006 0.095 0.057 0.024 0.008

21 Termina su trabajo a tiempo 0.158 0.004 0.063 0.194 0.103 0.142 0.005 0.043 0.008 0.006 0.001

23 Hace lo que se necesita sin que se lo pidan 0.287 0.226 0.002 0.037 0.100 0.000 0.024 0.008 0.006 0.000 0.002

26 Invertir tiempo para lograr solución conveniente 0.305 0.005 0.016 0.059 0.116 0.001 0.020 0.043 0.004 0.118 0.020

27 Hace lo necesario para superar obstáculos 0.441 0.026 0.024 0.000 0.156 0.021 0.104 0.000 0.001 0.001 0.006

28 Asume la responsabilidad en el logro de las metas 0.291 0.100 0.123 0.008 0.072 0.009 0.035 0.057 0.043 0.007 0.000

29 Intenta diferentes maneras de superar obstáculos 0.471 0.003 0.001 0.000 0.015 0.019 0.007 0.025 0.044 0.103 0.023

31 Apoyo en personas clave para conseguir objetivos 0.232 0.109 0.176 0.051 0.005 0.023 0.001 0.005 0.000 0.021 0.055

37 Ponerse en lugar del otro 0.179 0.025 0.183 0.041 0.004 0.026 0.000 0.002 0.002 0.089 0.033

38 Valora la buena voluntad de los compañeros 0.190 0.061 0.143 0.217 0.006 0.003 0.019 0.000 0.005 0.010 0.014

39 Cumplimiento de promesas 0.130 0.055 0.132 0.091 0.128 0.056 0.000 0.003 0.008 0.001 0.121

40 Fija metas y objetivos con significado personal 0.699 0.026 0.039 0.005 0.007 0.037 0.007 0.003 0.006 0.001 0.000

41 Visión clara de lo que quiere 0.349 0.054 0.073 0.000 0.005 0.030 0.047 0.010 0.007 0.008 0.001

42 Fijación de objetivos a corto plazo 0.547 0.011 0.001 0.002 0.018 0.004 0.007 0.000 0.233 0.009 0.000

43 Medición frecuente de objetivos 0.178 0.266 0.070 0.024 0.088 0.057 0.045 0.052 0.003 0.009 0.000

44 Planifica proyectos dividiéndolo en labores concretas 0.426 0.041 0.050 0.000 0.072 0.018 0.018 0.002 0.009 0.018 0.018

46 Considera que la familia y el negocio son importantes 0.305 0.018 0.030 0.104 0.007 0.017 0.011 0.087 0.056 0.014 0.013

52 Planificación de tareas grandes 0.349 0.006 0.011 0.064 0.121 0.005 0.000 0.045 0.038 0.001 0.050

53 Seguimiento de planes 0.463 0.009 0.052 0.046 0.009 0.130 0.001 0.003 0.048 0.001 0.011

54 Mantener registro de actividades 0.277 0.069 0.057 0.010 0.025 0.010 0.088 0.001 0.022 0.002 0.053

55 Sentimiento de éxito en cualquier actividad 0.301 0.006 0.015 0.004 0.041 0.012 0.088 0.008 0.019 0.065 0.035

15 Calcula riesgos intencionalment 0.006 0.386 0.184 0.018 0.001 0.051 0.111 0.001 0.001 0.005 0.009

16 Evalua las alternativas 0.155 0.533 0.024 0.008 0.013 0.084 0.021 0.010 0.004 0.000 0.006

17 Reducción de riesgos 0.234 0.248 0.094 0.147 0.001 0.013 0.004 0.029 0.035 0.015 0.010

51 Confianza en uno mismo 0.049 0.261 0.010 0.021 0.006 0.003 0.002 0.002 0.092 0.011 0.100

30 Usa estrategias para persuadir a otros 0.093 0.180 0.367 0.024 0.000 0.001 0.000 0.001 0.001 0.008 0.000

33 Logra que otros apoyen sus recomendaciones 0.117 0.149 0.231 0.145 0.036 0.003 0.002 0.042 0.048 0.001 0.006

34 Insiste varias veces para que otros hagan lo que quiere 0.065 0.090 0.174 0.117 0.005 0.006 0.050 0.021 0.040 0.001 0.002

45 Escucha atentamente 0.159 0.131 0.110 0.187 0.002 0.000 0.004 0.001 0.001 0.006 0.030

47 Sucesión del negocio a descendientes 0.060 0.000 0.022 0.309 0.010 0.072 0.077 0.005 0.087 0.008 0.054

48 Considerar el negocio como un patrimonio 0.037 0.007 0.041 0.089 0.043 0.050 0.227 0.000 0.060 0.047 0.002

22 Se molesta cuando las cosas no se hacen debidamente 0.048 0.006 0.094 0.000 0.208 0.053 0.011 0.074 0.031 0.009 0.048

24 Rendimiento mejor que el de otras personas 0.125 0.014 0.052 0.080 0.199 0.073 0.028 0.004 0.000 0.002 0.078

25 Preferencia por trabajo bien hecho, no por el dinero 0.168 0.042 0.018 0.009 0.191 0.046 0.045 0.012 0.078 0.023 0.012

50 Busca autonomía del control 0.054 0.232 0.095 0.003 0.154 0.030 0.012 0.040 0.055 0.028 0.057

3 Aprovecha oportunidades innovadoras 0.098 0.069 0.037 0.011 0.151 0.111 0.028 0.032 0.020 0.024 0.003

35 Esfuerzo para realizar el trabajo 0.038 0.015 0.079 0.100 0.008 0.204 0.001 0.112 0.063 0.153 0.041

12 Conciencia de las necesidades para abrir un negocio 0.080 0.020 0.018 0.173 0.070 0.046 0.100 0.001 0.007 0.012 0.015

20 Hace lo que necesita hacerse 0.154 0.000 0.013 0.023 0.005 0.059 0.297 0.003 0.129 0.001 0.058

36 Colabora con compañeros 0.124 0.022 0.032 0.064 0.059 0.124 0.117 0.138 0.004 0.002 0.033

49 Importa la imagen que proyecta 0.009 0.000 0.140 0.004 0.154 0.014 0.002 0.236 0.027 0.155 0.013

32 Desarrolla red de contactos de negocios 0.090 0.239 0.049 0.071 0.003 0.110 0.001 0.000 0.153 0.019 0.035

11 Experiencia para elaborar productos 0.070 0.056 0.009 0.025 0.010 0.040 0.093 0.001 0.000 0.226 0.079

1 Actua por sí mismo 0.091 0.007 0.016 0.009 0.008 0.158 0.047 0.026 0.082 0.019 0.216

Eigenvalues (autovalores) 11.893 4.354 3.753 3.314 2.865 2.548 2.015 1.977 1.863 1.658 1.542

Varianza 0.216 0.079 0.068 0.060 0.052 0.046 0.037 0.036 0.034 0.030 0.028 0.687 Varianza total explicada

APLICACIÓN DE MODELOS DE ESTUDIO EN UNA EMPRESA FAM ILIAR

Ruth Noemí Ojeda López 1

Jennifer Mul Encalada 1

Lizeth Ileana Canto Hernández 2

RESUMEN

Para Belausteguigoitia (2010) la empresa familiar es “una organización controlada y

operada por los miembros de una familia”. Este autor señala que en ella se percibe la

interacción entre la familia y la empresa, lo cual constituye un sistema dual, y la

principal característica es la influencia que ejerce la familia sobre la organización. Al

respecto, estudios realizados sobre empresas familiares han mostrado que las

principales problemáticas que éstas enfrentan son los conflictos familiares y una

inadecuada administración, las cuales pueden llegar a impedir su supervivencia.

Un factor clave para la supervivencia de una empresa familiar es la capacidad que

demuestra para hacer negocio y ser líder con ello. Si la familia no demuestra la

sapiencia suficiente desaparecerá más pronto que tarde del panorama empresarial. Por

otra parte, una de las variables que distinguen a la empresa familiar de la no familiar es

que sin una sucesión exitosa no hay continuidad posible (Nogales, 2008). De ahí la

importancia de estudiar a este tipo de empresa bajo el enfoque de diferentes modelos

para realizar un diagnóstico de su situación.

El presente trabajo tuvo como objetivo analizar, a través de diferentes modelos de

estudio, un caso de empresa familiar ubicada en Mérida, Yucatán, con el fin de elaborar

un diagnóstico que permita tomar mejores decisiones favoreciendo su permanencia y

continuidad. Para tal efecto se presentaron el marco teórico, metodología, resultados

obtenidos y conclusiones. Con base en los modelos aplicados y el diagnóstico realizado

se encontró que la empresa está en vías de desarrollo y profesionalización, y el

1 Facultad de Contaduría y Administración de la UADY. 2 Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Yucatán.

Aplicación de Modelos de Estudio en una Empresa Familiar. 2011

286

principal reto que enfrenta es el de la sucesión.

Palabras clave: empresa familiar, modelos, diagnóstico, sucesión.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, más del 90% de las empresas en México son empresas familiares por lo

tanto, juegan un papel dominante en la economía. Por eso se dice que en México y

específicamente en el estado de Yucatán, el motor de la economía son las empresas

familiares, como menciona Belausteguigoitia (2010).

Para Handler y Kram (1988), aproximadamente una de cada tres empresas familiares

logran pasar exitosamente a la siguiente generación, por lo que también para ellas son

contrarias las posibilidades de supervivencia. La desaparición de este tipo de empresas

debe ser un asunto de suma relevancia y preocupación, sobre todo porque la primera

causa de quiebra son los conflictos familiares, y la segunda, la mala administración.

Esto se comprobó en un estudio realizado en 2007 en Nuevo León, por el Centro de

Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey (UDEM) y la Confederación

Patronal de la República Mexicana (Coparmex), sobre la Empresa Familiar Mexicana, a

partir del cual se pronostica que de 5,000 empresas manufactureras que se enfrenten a

su proceso de sucesión, 3,500 cerrarán (28% de las empresas actuales). El estado de

Yucatán no es la excepción, debido al medio tan incierto en que se encuentra inmersa

la empresa familiar.

Este trabajo de investigación surge por la gran problemática que sufren la mayoría de

las empresas familiares, al presentarse la transición de la dirección de una generación a

otra, que se ve dañada por los intereses propios y de la familia. De la resolución de esta

problemática dependerá mucho la continuidad y las oportunidades que se le den al

nuevo dirigente. Por todo lo anterior, se plantea la siguiente pregunta de investigación:


287

¿Cuál es la situación que enfrenta la empresa familiar para lograr su permanencia y

continuidad?

Tomando en cuenta la anterior pregunta se establece como objetivo el siguiente:

Analizar, a través de diferentes modelos de estudio de la empresa familiar, un caso a fin

de elaborar un diagnóstico que le permita tomar mejores decisiones favoreciendo su

permanencia y continuidad.

Los objetivos específicos serán:

a) Caracterizar a la empresa familiar.

b) Aplicar diferentes modelos de estudio de empresa familiar.

c) Caracterizar al sucesor.

MARCO TEÓRICO

Antes de profundizar en los modelos de investigación sobre empresa familiar hay que

tener muy presente la definición de un enfoque sistémico. Según Navarrete (2008), este

enfoque estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas

sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan

mutuamente.

Menciona Navarrete (2009, p. 7) que un sistema se define como “un todo organizado,

compuesto por dos o más partes, (subsistemas) y delineado por los límites

identificables de su ambiente o suprasistema”.

A continuación se presentan los principales modelos de estudio de la empresa familiar

basados en un enfoque sistémico.

Según Belausteguigoitia (2010) son varios los modelos conceptuales que se han

elaborado con referencia a la empresa familiar. Uno de los más difundidos es el de

Tagiuri y Davis (1982), denominado de los tres círculos. Este modelo presenta tres

subsistemas interconectados (empresa, familia y propiedad) y cuatro áreas de


288

intersección que muestran los diversos papeles que pueden desempeñar los miembros

de las empresas familiares.

Estos autores plantearon la importancia de realizar una descripción más exacta que

debería trazar una distinción neta entre el subsistema de propiedad y el de dirección

dentro del círculo de la empresa, puesto que éstos son dos aspectos preponderantes

para definir la continuidad del negocio familiar.

Figura 1. Modelo de tres círculos

Fuente: Tagiuri y Davis (1982)

Por otro lado Ramírez (2007) menciona que, analizando cuidadosamente el modelo de

los tres círculos, se observan las numerosas relaciones personales que pueden tener

lugar en la organización familiar, fruto de la interconexión entre los diferentes sistemas.

En el modelo se visualizan siete sectores diferentes de ubicación (propiedad, familia y

empresa) en los cuales se podrá observar que habrá personas que pertenezcan a un

solo sector, algunas a dos y otras a los tres a la vez, como se describe a continuación

en el siguiente cuadro.

Cuadro 1. Significado de los números en el modelo de los tres círculos.

Número Significado de su posición

1 Todas aquellas personas que pertenezcan a la familia empresaria, pero

que no trabajen en la empresa y no sean propietarias de la misma

(Familiares).

2 Todas aquellas personas que sean propietarias de la empresa en mayor o

menor medida, pero que no sean empleados, ni formen parte de la familia

empresaria (Accionistas).


289

3 Todas aquellas personas que trabajen en la empresa, pero no

pertenezcan a la familia, ni sean propietarios (Empleados).

4 Todas aquellas personas que pertenecen a la familia y son propietarios,

pero no trabajan dentro de la empresa (Accionistas familiares).

5 Todas aquellas personas que trabajan en la empresa y además son

propietarias, pero no pertenecen a la familia (Accionistas empleados no

familiares)

6 Todas aquellas personas que trabajan en la empresa y son parte de la

familia, pero no tienen propiedad sobre la misma (Empleados familiares)

7 Todas aquellas personas que trabajan en la empresa, son parte de la

familia y tienen propiedad sobre la misma.

Fuente: con base en Ramírez (2007)

Para Campos (2002), el modelo de los tres círculos es una herramienta muy útil para

entender la fuente de conflicto interpersonal, de los dilemas de papeles, las prioridades

y los límites de las empresas familiares. El hecho de especificar diversos papeles y

subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa

familiar y además facilita ver lo que está ocurriendo y por qué.

Para Leach (1993), la empresa familiar está conformada por dos subsistemas que son

interactivos, los cuales actúan en forma independiente pero se relacionan y se afectan

entre sí. Como subsistemas, cada uno está delimitado por su propia naturaleza y está

conformado por una base estructural propia, con valores y objetivos bien diferenciados,

y en donde el rol desempeñado por cada miembro es muy particular. De manera gráfica

a través de la interacción de dos círculos, el modelo indica en cada subsistema sus

características, como se ve en la figura 2.


290

Figura 2. El modelo de los dos círculos.

Fuente: Leach (1993, p.52)

Menciona Belausteguigoitia (2010) que el modelo de los dos círculos de Leach está

conformado por dos subsistemas interrelacionados, la empresa y la familia, la

intersección entre ambos se podría denominar área de conflicto.

Por otra parte, también existe el modelo de equilibrio entre empresa y familia que se

muestra en la figura 3. En él se indican las tres áreas básicas de la empresa familiar,

que representan a los tres subsistemas que la conforman: la proa representa la familia

(F), la popa a la empresa (E), y la cabina de mando (P) a la propiedad.

Figura 3. Modelo de equilibrio entre empresa y familia

Fuente: Belausteguigoitia (2010, p.7-12)

Los aspectos fundamentales a considerar según el modelo son:

a) Dirección. En la cabina de mando (P) se ubica el o los propietarios de la empresa

que están representados por un líder o un grupo de dirección. Su reto deberá ser


291

mediar entre los intereses de la empresa y de la familiar para lograr un equilibrio

dinámico en la empresa familiar.

b) Visión compartida. El líder junto con todos los participantes tanto de la empresa como

de la familia, deberán compartir una visión en común; en el modelo, está representada

por la elección del destino que se persigue.

c) Situaciones de conflicto. Discrepancias que se pueden presentar entre sus miembros

y que se derivan de la presencia de intereses, valores y metas particulares en cada

subsistema.

d) Repercusión del entorno en el sistema. Hoy en día se hace más evidente la

incidencia directa en una organización de lo que acontece en el entorno, esto se ve

afectado por los cambios constantes que caracterizan este momento histórico.

Navarrete (2009) describe muy acertadamente los diferentes sistemas que definen a la

organización como un sistema, basándose en las investigaciones de Valdez (1999).

Redefinió el modelo antes mencionado, el cual se describe a continuación en la figura

4.

Figura 4. La organización como sistema

Fuente: Navarrete (2009, p.3) con base en Valdez (1999)

El modelo anterior se ha desarrollado con un enfoque sistémico, permite definir en las

salidas representadas en este sistema, la relación de la necesidad de los usuarios con


292

las características del producto, dicha relación se considera como principal restricción

del sistema.

En el mismo orden, considerando al modelo sistémico y siguiendo el flujo de

información generado en el análisis del modelo mencionado (flujo que va de las salidas

a las entradas), la siguiente relación de importancia es la que se da entre las

características del producto y los subsistemas clave que están representados por los

procesos responsables de integrar el producto (bien o servicio), lo cual favorece la

identificación de las características necesarias para satisfacer las necesidades de los

clientes.

Después de identificar los subprocesos se deben ordenar de acuerdo con su grado de

contribución hacia las características de los productos que sirven para satisfacer las

necesidades de los clientes.

La diferencia más notable entre el sistema propuesto por Navarrete y el de Valdez es

que el primero demuestra una visión más precisa de los subprocesos y marca

notablemente la relación entre flujo de información entre las entradas y las salidas de

un producto para satisfacer las necesidades de los clientes, lo que da como resultado

un proceso dinámico de la información.

Para Gimeno, Baulenas y Coma-Cros (2009) existen diferentes modelos de empresas

familiares los cuales se muestran en el cuadro 2.


293

Cuadro 2. Modelos de empresas familiares

Modelo Característica Capitán Pymes gestionadas por el fundador. Emperador Empresas y familias cohesionadas por un líder. Equipo Familiar Familia extensa trabajando en una pequeña

empresa. Familia Profesional Poca familia dirigiendo una empresa compleja de

forma profesional. Corporación Familia compleja gobernando una empresa

compleja. Grupo Inversión Familiar Familia de complejidades diversas invirtiendo

conjuntamente. Fuente: Gimeno, Baulenas y Coma-Cros (2009, p.83)

METODOLOGÍA

El método utilizado en este trabajo es el estudio de caso, para ello se seleccionó una

empresa del sector educativo, la cual se encuentra situada en el estado de Yucatán.

Para Yin (1994), los estudios de caso son una estrategia de investigación destinada a

responder cierto tipo de interrogantes (cómo y por qué) y resalta el potencial de este

método para responder preguntas de carácter descriptivo y explicativo que permiten un

conocimiento más profundo sobre el fenómeno.

Es importante mencionar que aunque en el estudio de caso no se puede adoptar la

generalización estadística, sí se adopta la generalización analítica, en el cual una teoría

elaborada previamente o un modelo explicativo que se desarrolla progresivamente se

emplean como molde con que se comparan los resultados empíricos del caso

(Gundermann, 2008).

Para realizar el análisis de la empresa se seleccionaron los siguientes modelos de

estudio de empresa familiar: de los tres círculos, los dos círculos y el de equilibrio entre

empresa y familia, y se aplicaron al caso específico.


294

Además, para la recolección de la información se concertaron entrevistas con el dueño

de la empresa, se realizó un inventario de la empresa familiar con base en preguntas

específicas sobre la empresa, familia y propiedad, y se aplicó una encuesta a los

directivos para revisar la situación particular de la empresa. Dicha encuesta estaba

enfocada a identificar los principales factores tanto internos como externos que afectan

a la organización.

Como complemento se utilizaron la observación participante, elaboración de notas de

campo completas, precisas y detalladas, sobre los sujetos y el medio en que se

desenvuelven.


Características para el caso de estudio

Historia de la empresa

El centro educativo inició operaciones en 1994 y está conformado por dos socios, el Lic.

Canto y su esposa. En sus inicios ofrecía únicamente educación preescolar y fue hasta

el año de 1997 cuando incrementó su oferta educativa en educación primaria, lo que

contribuyó a que incrementara considerablemente la matrícula del plantel. En ese

mismo año adoptó el nombre de “Centro Escolar Emeritense” ya que anteriormente se

llamaba “Jardín de niños Mundo Mágico”. En la actualidad la empresa cuenta con 150

alumnos, con una plantilla de 22 docentes incluyendo los maestros de apoyo y la

coordinadora académica.

Actualmente la empresa está bajo el mando de la Lic. Edna, quien es la esposa del

dueño y funge como directora del plantel. La asiste la coordinadora académica quien

revisa los programas educativos, realiza la atención a los padres de familia y coordina

las excursiones educativas. Las dos hijas de la Lic. Edna actualmente realizan trabajos

de consultaría para la empresa, una en el aspecto tecnológico y otra el aspecto de

contabilidad y contratación de personal.


295

Se pretende que para finales de este año se empiece la construcción del nuevo plantel

que se ubicará en el fraccionamiento Francisco de Montejo frente a la Facultad de

Matemáticas. Se impartirá el nivel preparatorio, debido a los análisis de mercado que se

realizaron en la zona, se descubrió que hay una mayor demanda de este sector.

La Empresa y la Familia

La Lic. Edna y el Lic. Canto consideran que las costumbres de la familia, de la cual

provienen son importantes para el progreso de la empresa, porque si no se reflejan

buenas costumbres en la familia esto afectaría considerablemente el desarrollo de la

misma. Para ambos, lo más recomendable es la unión familiar como factor fundamental

para la supervivencia de la empresa. Cabe mencionar que el matrimonio tiene tres

hijos, un hombre y dos mujeres.

La Lic. Edna Hernández comentó que el problema más serio que han enfrentado, fue

en los años posteriores a la crisis de 1995, debido a que la escuela no era un local

propio, se tuvo que invertir una gran suma de dinero para comprarlo y gracias a la

persuasión del Lic. Canto se llevaron a cabo las renegociaciones de una manera

efectiva.

El consejo de administración

La empresa cuenta con un consejo de administración conformado por la Lic. Edna

como secretaria de la asamblea, el Lic. Canto como presidente y representante legal de

la empresa, las dos hijas como cuórum. Se pretende que en un futuro la coordinadora

académica de la empresa o quien funja en ese puesto forme parte del consejo de

administración, para que en el consejo de administración no solo se encuentre

propiamente la familia.

Las juntas del consejo de administración se llevan a cabo en el mes de julio, debido a

las necesidades del plantel por el inicio del nuevo ciclo escolar.


296

Planeación

La Lic. Edna considera que las dos hijas se harán cargo de la empresa en el futuro,

pero cada una de ellas en el área que se le haya designado según su perfil y su

experiencia laboral. En el área financiera, contabilidad y recursos humanos se hará

cargo la hija menor y en área de desarrollo de nuevos programas educativos la hija

mayor, también se harán cargo de la futura sucursal que se abrirá en francisco de

Montejo, junto con el Lic. Canto que será el que coordine las dos áreas.

Entrenamiento

Se ha definido que no sea solo un sucesor sino dos, pero cada quien se desarrollará

propiamente en su área, en el caso de quien ocupe la presidencia del consejo se

considera la hija menor, quien se encargará de la parte administrativa del plantel.

Ambas hermanas están trabajando actualmente en preparatorias de gobierno, para

adquirir una mayor visión que en el futuro les sirva para desempeñarse mejor en el área

que le corresponde a cada una.

Sucesión

Con el afán de poner un interés primordial por el negocio, el Lic. Canto trató de

incorporar a su hijo mayor y sus 2 hijas en el negocio, pero sólo sus dos hijas

respondieron a este llamado. Primero Edna, la hija mayor, ayudó a su madre en los dos

primeros años de vida del negocio, pero esta labor se interrumpió cuando ésta se

independizó y decidió adquirir mayor experiencia en el ramo de la construcción. En

2007 la hija menor Lizeth se encontraba trabajando en el negocio familiar llevando a

cargo el puesto de subdirectora administrativa, pero actualmente tanto Lizeth como

Edna han decidido adquirir mayor experiencia, una en el área administrativa y en el

área técnica respectivamente, para así poder desempeñar un mejor papel en el futuro

como subdirectora administrativa y técnica.

El Lic. Canto y la Lic. Edna han llegado a la conclusión que en el futuro la empresa

llevará un proceso de sucesión compartida, uno en el área técnica y otro en el área

administrativa y las acciones se dividirán respectivamente al 50% entre sus dos hijas,


297

siendo la menor quien ocupará la presidencia del consejo. Sin embargo, hasta el día de

hoy no se tiene ningún documento escrito que lo avale.

La Lic. Edna considera que el momento para retirarse será cuando su salud ya le

impida trabajar y cuando considere que sus hijas están lo suficiente preparadas para

ocupar ese puesto.

Aplicación de los modelos de estudio de empresa familiar

Modelo de los tres círculos

El modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis (1982) permite comprender el origen

de las relaciones interpersonales que se generan por la interacción de los subsistemas

que lo conforman y explicar el comportamiento de los miembros de la familia; es decir,

el rol que juega cada persona de acuerdo con su ubicación dentro de los siete sectores

que se forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas y que mucho va a estar

influenciado por los intereses particulares, familiares o empresariales. A continuación se

muestra el modelo aplicado al caso.

Figura 5. Modelos de los tres círculos

Fuente: Elaboración propia con base en Tagiuri y Davis (1982)

En la figura anterior se puede observar el estrecho vínculo entre la familia, la propiedad

y la empresa, lo que hace especialmente compleja a la empresa familiar. A continuación

se describen los roles en el plantel:

• Papá - 4 – (propiedad y familia)

• Mamá – 7 – (propiedad, familia y empresa

• Hijo mayor – 1 – (familia)

• Hija mayor – 6 – (familia y empresa)

• Hija menor – 6 – (Familia y


298

• En el rol número 7 se considera como el fundador de la empresa familiar y se

encuentra Lic. Edna Hernández (mamá).

• En el rol número 6 se encuentra la hija mayor y la hija menor, por que trabajan en

la empresa familiar y no son propietarias.

• En el rol número 4 se encuentra Lic. Canto (papá) porque es propietario de la

escuela, pero actualmente no se encuentra laborando en el plantel.

• En el rol número 1 se encuentra la nuera y el hijo mayor que forman parte de la

familia, pero no trabajan en la empresa y no son propietarios.

Modelo de los dos círculos

De manera gráfica a través de la interacción de dos círculos, se presenta el modelo de

los dos círculos aplicado al caso.

Figura 6. Modelo de los dos círculos

Fuente: Elaboración propia con base en Leach, (1993)

Las características de la empresa que se muestra en este modelo son: las decisiones

son centralizadas, el tipo de liderazgo que maneja es de administrador único y apenas

está pasando al proceso de sucesión con la segunda generación. Las características de


299

la familia son: se respetan las jerarquías, alto grado de valores y estrecha relación con

cada uno de los miembros de la familia.

El principal conflicto que muestra este modelo es que el juego de roles dentro de la

empresa no se encuentra bien definido y el sueldo de la directora no es fijo, lo que

ocasiona confusiones en cuanto a la administración de los recursos de la empresa.

Modelo de equilibrio entre empresa y familia

Tomando como analogía la imagen de un barco, Belausteguigoitia (2010) desarrolla el

modelo de equilibrio entre empresa y familia. En él considera a los tres subsistemas que

conforman a la empresa familiar: familia, empresa y propiedad, y agrega el entorno;

elemento fundamental que le da la característica de ser también dinámico. En la

analogía lo representa como el medio donde se mueve el barco (el mar), y que equivale

al entorno cambiante en donde está inmersa la empresa familiar.

El reto para la familia-empresa es mantener el equilibrio entre las dos dimensiones,

sabiendo además que como tal, el sistema es dinámico y cambia en el tiempo. Como se

muestra en la figura 7, en los meses de julio, agosto y enero, el barco se inclina hacia la

empresa, ya que los familiares dejan de percibir su sueldo para sacar adelante las

deudas e inversiones de la escuela. En estos meses la empresa deja de percibir

ingresos, porque las colegiaturas de los niños se encuentran a 10 meses y tiene que

absorber gastos como: mantenimiento, construcción en algunos casos, sueldos de los

profesores y nuevo equipamiento para las aulas. En cambio, durante el resto del año se

puede observar que la empresa y familia tienen un claro equilibrio entre los mismos,

debido a que la empresa percibe ingresos y la familia recibe reparto de utilidades.


300

Figura 7. Modelo de equilibrio entre empresa y familia

Fuente: Elaboración propia con base en Belausteguigoitia (2010)

Como resultado del análisis por aplicación de este modelo, se pudo observar que el

conflicto que presenta la empresa familiar estudiada, está en la confusión por parte de

la directora en la organización de los flujos económicos de la empresa, porque el flujo

de dinero no tiene barreras o reglamentos establecidos y se puede usar sin distinción

tanto para cosas de la escuela como para asuntos referentes a la familia.

Análisis externo e interno

Tendencias de la industria (análisis Porter)

Sobre el estudio y análisis del sector educativo existen diversas metodologías entre las

cuales se destaca el análisis de fuerzas competitivas de Porter (1982) que plantea un

modelo para analizar la estructura de un sector, en este caso el educativo y los

competidores. El modelo se basa en el análisis de las cinco fuerzas o factores de la

competencia que operan en el sector educativo y en sus consecuencias estratégicas. A

continuación se describirá cada uno de los elementos del análisis de Porter aplicado al

caso de estudio.

• Rivalidad entre competidores existentes.

El grado de rivalidad es muy alto debido a que este sector tiene gran cantidad de

empresas que lo forman en la zona. Hacen gran cantidad de publicidad por lo que la

rivalidad existente, que ya es mucha, se incrementa. Entre los competidores más

importantes están: Colegio Yucatán, Instituto México y Rochavi.


301

• Entrada de nuevos competidores.

No es muy alta esta amenaza ya que en este mercado se encuentran bastantes

compañías que ya están consolidadas. Sin embargo, existen algunas empresas

identificadas que representarían ser nuevos competidores como el Colegio Valladolid.

• Productos sustitutos.

Existen empresas que para poder aumentar sus ingresos, y por tanto sus beneficios,

lanzan como producto sustituto la educación basada en la enseñanza de idiomas.

• Poder de negociación de los clientes.

No es ni muy escaso, ni tampoco excesivamente amplio, ya que existen bastantes

empresas dedicadas al sector, aunque es verdad que los clientes también son

numerosos.

Los clientes en este mercado actúan, haciendo que las compañías bajen los precios,

además de forzarles a que continuamente estén innovando cosas, que mejoren las

prestaciones en beneficio de sus hijos.

• Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen un bajo poder de negociación puesto que el número de

proveedores que pueden vender a la escuela los productos que esta necesita es alto y

estos productos no están diferenciados. Esto beneficia a la empresa que puede

conseguir los productos que necesita a un costo más bajo. Entre los proveedores están

Santillana, Fernández Editores, Trillas, Alfaguara, Educare, ADT Security Services,

Logman Hall.

Además del análisis de competitividad, se realizó el inventario de la empresa familiar

con información proporcionada por el dueño de la empresa y encuestas a los directivos.

Éstas últimas estaban enfocadas a identificar los principales factores internos y

externos que afectan a la empresa. La información obtenida de los instrumentos aportó

elementos para el análisis estructural y la identificación de las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades de la empresa, las cuales se presentan a continuación.


302

Fortalezas:

• Alto nivel de competitividad.

• Recursos financieros necesarios.

• Buena reputación entre los proveedores.

• Buena reputación con los clientes.

• Mejor calidad que la competencia.

• Desarrollamos más productos nuevos que la competencia.

• Tecnología adecuada a los productos que fabricamos.

• Estructura necesaria para desarrollar el negocio.

• El personal idóneo para cada puesto.

• Conocimiento perfectamente del mercado.

• Mejores gerentes que la competencia.

• No se presentan rechazos por calidad de productos

• El plazo de entrega es mejor que la competencia.

Debilidades:

• Costos relativos mayores que la competencia.

• La fuerza de ventas no es la adecuada.

Amenazas:

• Competidores extranjeros están afectando al mercado por sus bajos costos.

• La venta de productos sustitutos está creciendo.

• El mercado no está creciendo de acuerdo a lo esperado.

• Cambios demográficos tienen efecto negativo en los negocios.

• Los precios en general están bajando.

• El mercado se está concentrando en pocos clientes.

• La situación del mercado en general está decayendo.

• La situación política del país es inestable (2 años).


303

Oportunidades:

• Se pueden desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender las

necesidades de los clientes.

CONCLUSIONES

A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas a partir del análisis

realizado mediante la aplicación de los diversos modelos y del medio ambiente interno y

externo.

Cuadro 3. Características de la propiedad, la cultura empresarial del sucesor y la

cohesión familiar.

La propiedad La cultura empresarial del sucesor

El Lic. Fidencio junto con su esposa Edna poseen cada uno 50% de las acciones de la empresa, siendo el representante legal de la misma es el Lic. Fidencio. La Lic. Edna les ha inculcado a sus hijos el respeto y la confianza por las personas, y no tomar decisiones a la ligera solo por suposiciones. Ella ha ido involucrando a los hijos en diversas aéreas de la empresa, piensa que el sucesor de la parte financiera será la hija menor, la hija mayor llevara la parte técnica y un externo será la nueva coordinadora académica del plantel.

La cohesión Familiar Lic. Edna menciona que el apoyo que ha recibido de sus dos hijas es transcendental para que pueda salir adelante con la empresa por lo que considera que la unión familiar es importante para el progreso de la misma. Cabe resaltar que actualmente las dos se encuentran trabajando en escuelas de gobierno para que en un futuro amplíen la empresa con un nuevo plantel.



304

Cuadro 4. Características del consejo de Administración y el Plan de sucesión

El consejo de administración El consejo de administración está conformado por las dos hijas, Lic. Fidencio, Lic. Edna y una maestra. El consejo se reúne los meses de julio para observar los avances obtenidos durante el ciclo escolar.

Plan de sucesión En cuanto al plan de sucesión la Lic. Edna y Lic. Fidencio tienen muy claro lo que quisieran para su empresa, ya que aunque formalmente no tiene nada establecido, en sus testamentos especificar lo que para ellos significa el plan de sucesión, el cual consiste en que la actual coordinadora académica, se haga cargo en general de las actividades docentes que actualmente desempeña el fundador y el consejo de administración, el cual será conformado por sus dos hijas, serian las que supervisarían en forma conjunta las decisiones administrativas importantes.


Cuadro 5. Características de los sucesores que ocuparían el cargo de directores en la

empresa

Experiencia en la empresa Los sucesores tendrían que tener la suficiente experiencia para poder desarrollar en forma eficaz cada una de las aéreas que le corresponda.

Preparación académica Liderazgo

Tenga carrera profesional Cuente con el liderazgo suficiente para poder dirigir la empresa, sin poner en peligro las relaciones familiares.



305

Con base en los diferentes modelos aplicados presentados en el capítulo anterior se

puede concluir que la empresa sujeto de estudio está en vías de desarrollo y

profesionalización.

La familia presenta una visión compartida en cuanto al rumbo de la empresa, lo que

hace posible el impacto de las áreas de oportunidad detectadas y así aprovechar al

máximo cualquier beneficio futuro para la empresa. No hay una correcta división en

cuanto el flujo efectivo entre empresa- familia.

En general no se presentan muchos conflictos en la empresa debido a que no hay una

clara participación de la segunda generación en la empresa familiar y los posibles

sucesores se encuentran capacitándose en centros de trabajo diferentes.

La empresa familiar se encuentra en la etapa de fundador único.

Las principales fortalezas que se identifican son: un alto nivel de competitividad,

personal idóneo en cada puesto, conocimiento del mercado y mayor innovación que la

competencia.

Las principales debilidades son: costos relativamente mayores que la competencia y

una inadecuada estrategia mercadológica lo que pudiera repercutir en menor número

de clientes.

A nivel del entorno, se identifica como la mayor oportunidad la posibilidad de desarrollar

nuevos servicios o mejorar los actuales para atender las necesidades de los clientes, lo

que incrementaría de manera considerable los ingresos, pero considerando la situación

actual del país no es la mejor opción.

Las principales amenazas son: la oferta de servicios sustitutos está creciendo, los

precios en general están bajando, el mercado se está concentrando en pocos clientes,


306

debido a la falta de liquidez de los consumidores y por lo tanto el mercado no está

creciendo de acuerdo con lo esperado.

Estas amenazas son claramente identificadas en las tendencias en el sector educativo

no solo a nivel estatal sino también en el entorno nacional. La consolidación de las

empresas en el mercado nacional y su concentración en un segmento de mercado les

permite establecer condiciones de negociación y en el caso, de disminución del costo

de las colegiaturas. La constante crisis que está viviendo el país y la disminución del

poder adquisitivo de los padres de familia trae como consecuencia el decremento de

este mercado.

El principal reto que enfrenta la empresa es el de la sucesión ya que a pesar de que la

fundadora tiene claridad en su plan de sucesión no lo tiene debidamente documentado,

ni están en orden las cuestiones legales.

Con base en el proceso de revisión realizada se recomienda lo siguiente para la

empresa:

• Redefinir la visión de la empresa, ya que no expresa la visión real de la familia, en

realidad se habla de una visión muy diferente a la documentada y promovida.

• Realizar una correcta planeación financiera para controlar el flujo de efectivo de la

empresa.

• Crear un fondo de ahorro para los meses identificados como críticos para la empresa

(julio, agosto y enero).

• De acuerdo con el inventario de la empresa realizado se recomienda lo siguiente: 1)

contratar un coordinador administrativo y académico que al mismo tiempo funcionen

dentro del consejo de administración. 2) Elaborar un manual de puestos para tener

claramente definidos las actividades de cada uno de los miembros de la organización

incluyendo indicadores de desempeño.

• Realizar el plan de sucesión de la dirección y de la propiedad por escrito planteando

diferentes escenarios.


307

• Elaborar testamentos de los actuales propietarios.

• Realizar el protocolo familiar.

• Realizar un benchmarking para una mejor planeación administrativa y estratégica.


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IMPACTO DEL PROTOCOLO FAMILIAR EN EL AMBIENTE LABOR AL DE UNA

EMPRESA DE SERVICIOS EN EL MUNICIPIO DE DZIDZANTÚN, YUCATÁN

Mónica de la Luz Gijón Baeza 1

Jorge Emeterio Madero Llanes 1

Gustavo Monforte Méndez 1

RESUMEN

El presente trabajo de investigación que a continuación se presenta tiene como

finalidad exponer la manera en la que influye la elaboración e implementación de un

protocolo realizado en una empresa familiar en el ambiente laboral de la misma.

En el apartado de los antecedentes se presentan las principales corrientes teóricas que

hasta el momento han estudiado los temas relacionados con el protocolo familiar, los

conceptos que utilizan los autores más representativos, y se mencionan algunos

estudios que se han realizado dentro del Instituto Tecnológico de Mérida.

En la parte del planteamiento del problema de investigación, define cual es la pregunta

general de investigación y la justificación de la misma.

El objetivo general del trabajo se presenta en la parte número 4 al igual que los

objetivos específicos que se pretenden alcanzar.

Para el apartado de delimitaciones, se especifica la empresa donde se desarrollara el

proyecto, la localidad donde se ubica, y se menciona quiénes serán los sujetos de

investigación.

Dentro de la parte de fundamentos del marco teórico, se considero definir y

conceptualizar las principales variables a estudiar en la investigación como son: la


Impacto del Protocolo Familiar en el Ambiente Laboral de una Empresa de Servicios en el Municipio de Dzidzantún, Yucatán.

2011

310

familia, la empresa, la empresa familiar, su problemática, el protocolo familiar, la

sucesión y el protocolo familiar.

Dentro del punto número 7 se establece la situación actual de la empresa donde se

desarrollará el proyecto de investigación.

Dentro del apartado de técnicas y métodos, ahí se define el tipo de investigación que se

desarrollara, el diseño de la misma, los sujetos de estudio, los instrumentos y el tipo de

metodología.

Palabras clave : Empresa familiar, Protocolo familiar, Sucesión, Ambiente laboral.

ANTECEDENTES



su gestión directiva, si no el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos

de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la


explican el comportamiento de sus directivos, y que fuera de ése contexto serían


En la ponencia realizada por Lozano (2000) en la Universidad ICESI de Colombia se

afirma que aunque aún falta investigar en Latinoamérica sobre los orígenes y las

consecuencias de los conflictos en las empresas familiares, la literatura mundial

existente sobre este tópico se ajusta en gran medida a las vivencias que se dan en las

organizaciones de propiedad familiar de nuestro continente.

Se aborda con brevedad el marco conflictivo que más frecuentemente se manifiesta en

las empresas familiares y luego se ilustra sobre los principales soportes existentes para


2011

311

prevenir o evitar tal problemática. Muestra luego la razón de ser del protocolo

resaltando los principales beneficios que se persiguen con los compromisos asumidos

en él. Se muestran posteriormente los factores relevantes previos a la elaboración y se

induce hacia una posible estructura guía.

Como ya se ha dicho, la Empresa Familiar está configurada por el sistema familia (los

miembros de la familia), el sistema Empresa (formado por directivos y mandos) y, según

Lansberg (2000) añade, el sistema Propiedad (los propietarios); la conjunción de los

dos primeros sistemas o de los tres, origina múltiples relaciones entre las personas

cuyos intereses pueden entrar en conflicto fácilmente y es lo que la Constitución o

Protocolo debe tratar de evitar, reglamentando, en la medida de lo posible, ese tipo de

relaciones.

Actualmente, 90% de las empresas en México son empresas familiares, las cuales

representan 30% del PIB y generan 8% de los empleos del país. (Valda, 2010)

A pesar de la importancia de éstas, en el país no existe una estrategia clara de

seguimiento a las familias que forman dichas empresas, por lo que sólo 30% llegan a

una segunda generación y 15% a una tercera generación, haciendo evidente las

debilidades de las empresas familiares: “hay una falta de planeación estratégica, de

profesionalización y de seguimiento a la sucesión”. (Valda, 2010).

El problema resulta más crítico en México ya que de acuerdo con cifras del Instituto

Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) 2010, de 100 empresas, menos de 15

pasan de padres a hijos y de éstas el 90% no pasa a una tercera generación lo que

significa que de las quince que nos quedaban en manos de los hijos solo pasarán

cuando mucho 2 empresas a manos de los nietos.

Como resulta evidente en México, según como lo afirma Casares (2005)(citado en

Canul,2010) el tiempo promedio de vida de una empresa familiar es de 24 años, en

comparación a una empresa no familiar que persiste hasta 60 años.


2011

312



realmente se preparan con tiempo para el cambio de estafeta y, por lo tanto, los


Muller (2005) (citado en Pedraza, 2009) menciona que los problemas de la empresa y

la familia tienen soluciones y estos son más fáciles de prevenir y resolver cuando

empieza la evolución de la empresa, desde su primera etapa. Es más difícil cuando

ésta ya está en crisis, con los hijos adultos trabajando en ella.

En un estudio realizado por Amat (2000), se comprueba que las empresas familiares, a

pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores dificultades que las empresas no

familiares. La probabilidad que tienen éstas de superar la transición de poder entre la

primera y la segunda generación es muy baja y aún es más difícil superar la transición

de poder entre la segunda y tercera generación. Esto quiere decir que sólo un número

limitado de empresas superan los 50-60 años de vida.

Herrera (2009), enlista los principales factores identificados como aquellos que afectan

al proceso de sucesión.

• Falta de planeación de la sucesión.

• Actitud del propietario respecto a la sucesión.

• Desarrollo profesional del sucesor.

• Fortaleza económica del negocio.

• Inexistencia del Protocolo Familiar.

Lozano (2000) menciona las más importantes problemáticas que ha encontrado en el

ámbito de las empresas familiares.

• La planeación estratégica en la empresa familiar.

• Tratamiento de la relación intrafamiliar.


2011

313

• Implantación de la asamblea familiar y el consejo de familia.

• Estudio de las transiciones al interior del sistema familia-empresa.

• Conocimiento de las tendencias de la empresa familiar en el mercado.

• Planeación de la sucesión.

• Falta del manifiesto o protocolo familiar.

Por su parte Amat (2000) comenta que uno de los factores para la continuidad de la

empresa, es la creación e institucionalización de órganos e instrumentos como el

protocolo y el consejo familiar los cuales favorecen el diálogo y la representación de los

diferentes miembros de la familia, en especial, tanto los que trabajan en la empresa

como los que no lo hacen.

Según Gersick (1997) el protocolo es, entonces, un documento escrito que enuncia en

forma clara la misión, visión y valores de la familia, la relación entre familiares, y sus

políticas con respecto a la empresa, preparado intencionalmente en dirección a los

negocios. El protocolo es ante todo un documento de la familia pero preparado

intencionalmente en dirección a los negocios familiares. En él la familia establece una

misión que ha de guiar las relaciones familiares y los negocios. Su elaboración ha de

realizarse pacientemente y debe tener como base los debates que se realicen en las

asambleas donde deben participar todos los miembros de la familia que tengan que ver

con la empresa.

Para Amat (2000) la esencia del protocolo familiar es el acuerdo al que se llegue entre

dichos sistemas, familiar y empresarial a propósito de las reglas que deben regular

dichas relaciones, unido al compromiso de empeñarse en su cumplimiento.

Según Lozano (2000) un buen plan estratégico de la empresa familiar acoge dentro de

sus políticas la elaboración del protocolo y del plan de sucesión. Sin embargo, por ser

dos componentes de tanta importancia en este tipo de sistemas organizacionales, se

listan por separado, pues su concepción ha de tener en cuenta factores de alta

sensibilidad que exigen amplias dedicaciones de tiempo.


2011

314

Grabinsky (2008) menciona que la razón por la que el 90% de las empresas mueren, no

tienen que ver con el negocio, sino con la falta de planeación; estas empresas cuentan

con un patriarca o matriarca fundador que no quiere ceder el poder. La empresa es un

sistema que debe estar manejado de manera muy delicada; es un sistema basado en

empresa, en familia, y en patrimonio de la familia.

En el Instituto Tecnológico de Mérida, se han realizado investigaciones sobre el tema

de Empresas familiares; donde se habla de los factores de éxito y fracaso en la

sucesión de las empresas; entre los que se encuentran los siguientes: Sarti (2010);

Loría (2010); González (2010); Romero (2009); Herrera (2009); Mendoza (2008); May

(2006); Pedraza (2009) y, Arguelles (2010); entre otros.

De estas investigaciones, los dos últimos autores son los únicos que han investigado

acerca del tema de Protocolo Familiar. Pedraza habla acerca de la relación que existe

entre el protocolo, la visión empresarial de los dueños de las empresas y la sucesión de

la misma, pero no plantea un protocolo.

Por su parte, Arguelles (2010), es el único que ha indagado en los factores que se

necesitan para llegar a un protocolo. Únicamente marca los pasos y los contenidos

para conformar éste.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa familiar donde se desarrolla el proyecto de investigación se localiza en el

municipio de Dzidzantún Yucatán, dicho municipio está ubicado en el oriente de nuestro

estado. Se puede decir que es un municipio en crecimiento económico, ya que la mayor

parte de la población económicamente activa se dedica a la docencia, dentro del mismo

municipio o en los aledaños.


2011

315

En este Municipio se localizan varias empresas familiares pequeñas, y muchas no han

sobrevivido por falta de organización. De las empresas familiares que existen son muy

pocas las que han logrado trascender a través del tiempo.

La empresa que será sujeto de estudio en la investigación que se propone fue fundada

en 1987 y aun se encuentra en la primera generación, los propietarios no pretenden

realizar el proceso de sucesión pronto. No cuenta con alguna clase de documento en el

que se establezcan normas, reglamentos, políticas ni actividades de cada integrante de

la familia dentro del negocio, ni los empleados.

Con la investigación se pretende antes que nada hacer un diagnóstico del ambiente

laboral para saber la situación actual, trabajar durante dos años en conjunto con los

integrantes de la familia en la realización del documento del protocolo familiar, y al

finalizar el periodo de 2 años, realizar un nuevo diagnóstico del ambiente laboral en

donde los resultados nos arrojen si hubo algún cambio en el ambiente laboral de los

empleados y de la familia como consecuencia de la elaboración e implementación del

Protocolo.

Por tal motivo es importante generar y concretar dicho documento que establezca las

funciones principales de cada integrante del negocio, incluyendo a familiares como a los

empleados y con esto resolver el problema de investigación.

Hasta este momento no se ha realizado la implementación de un Protocolo en el estado

de Yucatán, como consecuencia tenemos entonces la siguiente pregunta de

investigación:

La pregunta general de investigación:

¿Cómo es el impacto en el ambiente laboral en la empresa Vive con respecto a la

implementación de un Protocolo familiar, utilizando la metodología de investigación-

acción?


2011

316

Contestando a la pregunta general de investigación se tienen las siguientes preguntas

específicas:

• ¿Cómo es el ambiente laboral en la empresa?

• ¿Cuáles son las características de la empresa?

• ¿Cuáles son los antecedentes de la empresa con respecto al contenido del

protocolo familiar?

• ¿Cuál es el marco de operación de la empresa Vive con respecto al contenido

del protocolo familiar?

• ¿Cómo se determina el plan de Participación de los familiares y empleados en la

empresa Vive con respecto al contenido del protocolo familiar?

• ¿Cómo está organizada la estructura familiar dentro de la empresa con respecto

al contenido del protocolo familiar?

Justificación

La empresa que se eligió para este proyecto es de carácter micro, que además

comparte la característica que es de tipo familiar. Como se ha visto en los antecedentes

la mayoría de las microempresas y que además son de carácter familiar carecen de

profesionalización y tampoco cuentan con un documento donde se establezcan las

pautas a seguir al momento de realizar la sucesión, y mucho menos se tienen

documentos donde se establezca el actuar de los integrantes de la familia dentro de la

empresa.

La importancia de esta investigación radica que con la realización del protocolo familiar

en la empresa Vive, se busca profesionalizar a la misma, al determinar las funciones de

los integrantes de la familia y las políticas que estos deberían seguir. Y contribuir a

realizar de manera adecuada el proceso de sucesión.

El protocolo será de utilidad para la empresa ya que es una forma de asegurar el

compromiso de los integrantes de la familia con ésta, de establecer las normas y

reglamentos en cuanto a las actividades que cada integrante tiene dentro de la

organización.


2011

317

En cuanto a la relevancia social que tendrá este proyecto de investigación es

importante porque en Dzidzantún existen muchas empresas familiares, pero sólo unas

cuantas han logrado permanecer en el mercado por más de 10 años, y de esas también

hay algunas que se encuentran en la primera generación; el protocolo que se realizará

dará una pauta a esas empresas para conocer cómo se desarrolla dentro de la

organización dicho protocolo, y probablemente con el tiempo las otras empresas

familiares también decidan por conveniencia propia hacer su protocolo.

Con respecto al valor teórico es importante porque existe poca literatura en México, en

Yucatán pero sobre todo dentro del Instituto Tecnológico que hable sobre la

implementación de un Protocolo de las empresas familiares dentro de una organización.

Por lo tanto este proyecto documentado servirá de apoyo a futuras generaciones que

decidan abordar el mismo tema dentro de esta Institución.

La parte más importante de la generación del protocolo es que con la existencia de

éste, el proceso de sucesión de la empresa familiar se hará de manera formal,

conociendo cuales son las funciones de cada integrante de la familia. Si el proceso de

sucesión se realiza exitosamente traerá como consecuencia que la empresa continúe

su ciclo de vida más años y así se generarán más empleos en el municipio de

Dzidzantún.

OBJETIVO GENERAL

Determinar cómo es el impacto en el ambiente laboral en la empresa Vive con respecto

a la implementación de un Protocolo familiar, utilizando la metodología investigación-

acción.


• Conocer el ambiente laboral de la empresa.

• Determinar cuáles son las características de la empresa Vive.

• Conocer cuáles son los antecedentes de la empresa con respecto al contenido


2011

318

del Protocolo familiar.

• Determinar el marco de operación de la empresa Vive con respecto al contenido

del Protocolo familiar

• Establecer el plan de participación de los familiares y empleados e en la empresa

Vive, con respecto al contenido del protocolo familiar.

• Definir la estructura organizacional familiar dentro de la empresa con respecto al

contenido del Protocolo familiar.

DELIMITACIONES

La investigación que se presenta se realizará en una micro empresa de carácter

familiar, con giro comercial, que se dedica a la venta de juguetes, bisutería, regalos,

papelería y perfumería. Ubicada en el municipio de Dzidzantún en el estado de

Yucatán.

El tiempo de duración de este trabajo será de dos años, concretándose en Junio del

2012.

Los sujetos de investigación serán los propietarios del negocio, el fundador y su

esposa, y los integrantes de la familia. Los empleados, también serán sujeto de

investigación al momento que se realice el análisis del ambiente laboral.

Las limitantes que se podrían presentar en el desarrollo de la investigación la falta de

disponibilidad por parte de los empleados al aplicar el instrumento de investigación.

MARCO TEÓRICO

En los antecedentes históricos se ha visto que las empresas familiares en México

dominan la economía del país.


2011

319

A continuación se presentan los principales conceptos que se abordarán en ésta

investigación.

. Definición de Familia

Familia es el grupo de personas unidas por vínculos jurídicos, en la medida y extensión

determinada por la ley, que surgen del matrimonio y de la filiación legítima, ilegítima y

adoptiva. Taquini (2003) (citado en Arguelles, 2010).

Para Morgan (1999)(citado en Engels, 1999) la familia es el elemento activo; nunca

permanece estacionada, sino que pasa de una forma inferior a una forma superior a

medida que la sociedad evoluciona de un grado más bajo a otro más alto.

Apoyando la definición que Morgan le da al término familia, se puede afirmar que la

familia en la búsqueda de su propia evolución de un estado inferior a uno superior,

genera también la evolución en sus formas de organización y en la búsqueda de

generar mayores ingresos, y es ahí donde muchas crean sus propias formas de

obtención de recursos creando sus organizaciones que actualmente llamamos

empresas y microempresas de carácter familiar.

Para efectos de este trabajo de investigación se puede afirmar que la Familia es la

institución formada por personas que comparten vínculos sanguíneos que surgen del

matrimonio; es un elemento activo en búsqueda de la evolución de un estado inferior a

uno superior, generando formas de organización y la obtención de mayores ingresos.

Definición de Empresa

Como se determinó en el punto anterior, la familia en la búsqueda de sus transiciones

de estados inferiores a superiores, se organizan para poder obtener mejores ingresos,

muchas veces se crean las empresas las cuales definiremos:


2011

320

Por empresa podemos entender como una organización social que utiliza una gran

variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, es una organización social

por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por

fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad

social (Chiavenato, 2006)

Desde el punto de vista personal se puede definir Empresa como la organización que

hace uso de recursos materiales, humanos y financieros con la finalidad de colocar sus

productos o servicios en el mercado y con esto obtener utilidades.

Empresa familiar

Analizando los términos de Familia y Empresa se puede dar una definición del concepto

Empresa Familiar, el cual es uno de los más importantes para el desarrollo de la

investigación que a continuación se presenta.

La empresa familiar es una organización controlada (propiedad) por una familia, donde

dos o más miembros de ella trabajan activamente en esa organización


Nájera (2004), define a la empresa familiar como “aquella organización controlada y

operada por los miembros de la familia”.

En síntesis se puede decir que una Empresa Familiar es una organización controlada

que tiene su fundamento en el control que ejerce sobre ella una familia, integrada por el

trabajo de dos o más miembros de esa familia.


2011

321

Poza (2004) indica que la empresa familiar es una síntesis única de los siguientes

elementos:

• La presencia de la familia

• El sueño del propietario de mantener el negocio en la familia (el objetivo de la

continuidad del negocio de una generación a otra)

• La coincidencia de familia, dirección y propiedad, con sus propensiones de suma

cero, lo que vuelve particularmente vulnerable a estas empresas durante la

sucesión.

• Las fuentes únicas de ventaja competitiva derivadas de la interacción de la

familia, la dirección y la propiedad, sobre todo cuando la unidad familiar es

solida.

Algunas empresas familiares evolucionan y permiten la participación de amigos,

empleados o ejecutivos que no son miembros de la familia, pero que aún así la

empresa continúa con la esencia de su organización y control.

A diferencia de las empresas no familiares, ¿Qué hace tan especial a las Empresas

familiares?, la respuesta es que en una compañía tradicional el principal reto es su

rentabilidad, en el caso de las empresas de carácter familiar la meta es equilibrar los

sentimientos con las utilidades.

. Problemática de la empresa familiar

Pero las empresas de carácter familiar también tienen serios problemas que en muchas

ocasiones suelen llevarlas a la ruptura familiar y la desaparición de dicha empresa.

Algunos de los principales problemas son:

Algunos autores suponen que existen varios factores que hacen que una empresa

familiar pueda tener éxito, entre ellos está una planificación a largo plazo, la tradición y


2011

322

continuidad, el ambiente empresarial familiar, la responsabilidad social, la calidad de

producción y el ser innovador y emprendedor.

Si todos estos factores se llevan a cabo, es muy probable que una empresa familiar

tenga éxito y se desarrolle muy bien. Cuando esto pasa es cuando las empresas

enfrentan el reto de institucionalizarse haciendo de esta etapa, la evolución decisiva

para el futuro de la empresa.

. El proceso de sucesión.

Cuando los dueños deciden que su empresa continúe siendo familiar, implica que el

control del negocio se mantendrá dentro de la misma familia pasando por generaciones.

(Malfavon, 2010).

Es decir, la continuidad de la empresa a través de los años se logra con un proceso de

sucesión bien llevado a cabo.

En el momento de la sucesión, la empresa sufre profundas transformaciones tanto en

su interior como en la familia que la integra. (Saldaña, 1998).

La preparación de la sucesión implica la imprescindible colaboración de las partes que

van a intervenir y requiere una planificación serena y reflexiva de la misma. Este es el

papel primordial que juega el Protocolo familiar, ya que a través de este documento que

se realiza como una forma para preparar a la familia cuando el momento de la sucesión

llegue.

Se puede decir entonces, que el Protocolo familiar sirve como una herramienta clave

para que el proceso de sucesión.


2011

323

El protocolo familiar

Saiz (2009) afirma que uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas

familiares es la continuidad de las mismas ya que, a diferencia de las grandes

corporaciones que por lo general sólo han de preocuparse por sus competidores, se ve

amenazada por la unión de forma simultánea, de dos tipos de factores los endógenos y

los exógenos. Los factores endógenos son aquellos que nacen en el mismo seno

familiar y suelen surgir por desavenencias en la sucesión o en los diferentes puestos

directivos y sueldos que han de ganar los hijos o familiares fundadores, lo que lleva, en

algunos casos, a la desaparición de la empresa familiar, ya sea por la venta de la

misma a partir de negociaciones con el futuro comprador o mediante ofertas públicas de

adquisición.

Una empresa familiar necesita, en primer lugar, definir cuál es el rumbo que va a tomar

los próximos años", opina Gutiérrez (2010). Para ello, contar con un Protocolo Familiar

es clave.

El protocolo familiar, se trata de un documento donde se fundamentan las bases del

negocio a través de la definición de aspectos para la adecuada administración, control y

toma de decisiones en la organización. En pocas palabras, es un plan a futuro que

prevé soluciones ante posibles amenazas.

Para Corona (2007), el Protocolo Familiar se concibe como el documento a través del

cual los integrantes de la familia titular de la empresa se proponen encauzar los

problemas que puedan afectar a su continuidad, con la previsión de cláusulas cuyo

alcance se pretende que obliguen también a sus sucesores.

Tomando en cuenta las definiciones de los autores anteriores y para efectos de este

trabajo de investigación, se llega a la conclusión de que el Protocolo Familiar es un

documento que conforma un plan a futuro que prevé soluciones antes posibles


2011

324

amenazas, pretende ordenar las relaciones entre empresa y familia, y funciona como

herramienta que permite el correcto relevo generacional en la sucesión de la empresa

familiar.

Martínez (2004) nos presenta las características del protocolo familiar:

• Es un contrato plurilateral.

• En un contrato consensual.

• Es un contrato conmutativo

• Es un contrato atípico.

• Es un contrato sucesivo.

• Es un contrato accesorio.

Autores como Lozano (2000) y Dodero (2002) sugieren elementos que debe contener el

Protocolo familiar, tomando como base el contenido de éstos dos autores se tiene que

la estructura del Protocolo familiar es:

Tabla 1. Contenido del protocolo familiar

I. Antecedentes 1.1. Fundador 1.2. Origen de la Empresa 1.3. Filosofía 1.3.1. Como familia 1.3.2. Como empresa

II. Marco de Operación 2.1. Razón del protocolo 2.2. Nuestro desafío como empresa y como familia 2.3. Objetivos 2.4. Actividades 2.5. Misión 2.6. Visión 2.7.Valores


2011

325

III. Plan de participación

3.1. Políticas de Participación 3.2. Preparación de los miembros 3.3. Traslados de un cargo a otro 3.4. Parientes políticos 3.5. Normas para la incorporación de familiares a la empresa 3.6. Salida de los miembros de la familia de la empresa 3.7 Sanciones a incumplimientos de obligaciones establecidas en el protocolo

IV. Estructura familiar 4.1. Composición del Consejo de Administración 4.2. Junta de familia 4.3. Consejo familiar

V. Cláusula de Cierre


Ambiente Laboral

Brunet (1987)(citado por Góngora, 2006) afirma que es esencial diagnosticar y

comprender como ven sus trabajadores el ambiente laboral y cuáles son los factores

dentro del mismo que influyen mas en estos trabajadores

Bustos, Miranda y Peralta (2010) indican que:

El ambiente dónde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso

la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que

denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el

buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la

"percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que


2011

326

pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización.

Es evidente que el ambiente laboral en una organización es de vital importancia, se

sabe que el factor humano es indispensable en la marcha de cualquier empresa por lo

tanto no se debe dejar de motivarlos, incentivarlos y mantenerlos en un estado de

ánimo óptimo para que se desempeñen al 100%.

MARCO CONTEXTUAL

El lugar donde se desarrollará el proyecto de investigación, es una empresa de carácter

familiar.

El negocio tiene 23 años de haberse fundado, y actualmente se ubica en el municipio

de Dzidzantún Yucatán. Tiene 4 enfoques diferentes, venta de juguetes, venta de

bisutería, venta de ropa para niños y bebes y papelería.

Se ubica en el centro del municipio, en esta zona no existe un establecimiento con

características parecidas, por lo tanto la competencia es casi nula.

Cuenta con 10 empleados, los cuales rotan los turnos de 8am a 1 pm y de 4pm a 9pm.

Tiene dos propietarios los cuales son esposos, cada uno tiene bajo su control dos giros,

y dentro del matrimonio se tienen 3 hijos que actualmente no se han involucrado en la

administración del mismo.

El fundador es el Sr. Javier Gijón Estrada, de profesión Licenciado en Administración de

Empresas, quien estuvo varios años trabajando en la iniciativa privada. Y es el

encargado de la administración, es quien lleva también la contabilidad de la empresa

que es muy básica ya que ésta fue dada de alta bajo el régimen de Pequeños

contribuyentes.


2011

327

Actualmente la empresa no está departamentalizada, se puede decir que el Sr. Javier

es el que lleva el control administrativo y la Sra. Seydi se dedica a viajar cuando se

realizan las compras en la ciudad de México.

Tampoco existe una planeación en cuanto al manejo de volúmenes de compras, estas

se realizan de acuerdo con la temporada en que se encuentre la tienda.

Actualmente la organización jerárquica se encuentra de la siguiente manera:

Figura 1 Organización Jerárquica de la Empresa.


MÉTODOS


La investigación que se desarrollará será de tipo cualitativa descriptiva, se hará un

estudio de casos, no se pretende probar ninguna hipótesis y se harán interpretaciones

de hechos o sucesos que se presenten dentro de la empresa.


2011

328

Diseño de la investigación

La investigación es descriptiva, no experimental; es decir, no se manipulará la

información obtenida. Con la investigación se busca especificar las propiedades,

características y los perfiles de los principales sujetos de estudio, los propietarios de la

empresa familiar.

Sujetos de estudio

Los sujetos de estudio de la investigación serán

• El matrimonio propietario de la empresa familiar.

• Los 3 hijos del matrimonio.

• 10 empleados de la empresa familiar.

Instrumentos

Para la obtención de la información se utilizarán dos instrumentos:

- Entrevistas a profundidad: Realizadas con los sujetos de estudio de la

investigación para la elaboración del protocolo.

- Observación Participante: Por medio de la asistencia a la empresa para

observar y aplicar el instrumento de investigación. Habrá una interrelación

entre el observador y el observado.

- Se va aplicar un cuestionario para medir el ambiente laboral de la empresa.

Metodología cualitativa

El modelo que se utilizará será el de investigación-acción, es decir, se asistirá a la

empresa con la finalidad de observar la problemática, cuando ya se tenga identificada

se aplicará el instrumento de investigación, posteriormente se hacen observaciones,

recomendaciones y se diseña el Protocolo familiar. Se pretende dar solución a la

problemática detectada.


2011

329


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LA EDUCACIÓN AMBIENTAL PARA LA FORMACIÓN DOCENTE EN LAS

EMPRESAS FAMILIARES DE EDUCACIÓN SUPERIOR.

María Teresa Gullotti Vázquez 1

Karina Concepción González Herrera 2

RESUMEN

La educación ambiental se propone ayudar a tomar conciencia y a cambiar hábitos

acerca de los problemas ambientales para inducir comportamientos ambientales

responsables (Goldstein, 2007). Este protocolo de investigación describe una inquietud

que conlleva al análisis de la viabilidad de una propuesta de la formación en educación

ambiental a docentes que colaboran en instituciones de educación superior privadas,

las cuales a su vez recaen en la clasificación de pequeñas y medianas empresas

(PyMES). Numerosas escuelas, en particular de la Ciudad de Mérida, se caracterizan

por ser organizaciones que comenzaron como empresas familiares, y muchas de estas

han continuado en esta línea de trabajo.

Toda organización educativa que estipule entre sus principios o su visión ser una

empresa responsable con el medio ambiente requiere como punto de partida un

programa que le lleve por camino de la concienciación ambiental, en este caso

particular, de las escuelas superiores. A fin de lograr o facilitar esta conciencia

ambiental se requiere de un modelo de formación docente en educación ambiental para

instituciones de educación superior privadas del estado de Yucatán. El objetivo es que

los profesores tengan conciencia de la importancia de los temas de cuidado del medio

ambiente, a fin de que de requerirlo puedan continuar formándose en la cuestión

ambiental al mismo tiempo que retransmitan estos conocimientos a sus alumnos de

educación superior y multiplican el efecto de la formación recibida.

Palabras clave: Educación Ambiental, Empresa Familiar, formación docente.

1 Universidad Autónoma de Yucatán, Facultad de Educación de la Universidad. 2 Universidad Tecnológica Metropolitana.

La Educación Ambiental para la Formación Docente en las Empresas Familiares de Educación Superior.

2011

334

INTRODUCCIÓN

Las escuelas, como empresas, apelan a las distintas estrategias para mantener un nivel

de competitividad lo suficientemente sólido como para garantizar una posición en el

mercado. Sin embargo en esa búsqueda mantenerse entre las preferencias de sus

clientes, hacen a un lado el que “la educación ambiental tiene mucho que aportar en la

detección de estrategias para formar una ciudadanía ambiental” (Fuentealba, 2007), lo

que conlleva a que en ocasiones descuidan o no llevan a la práctica los principios de

preservación del medio ambiente. Para muchas considerar la inversión de ser una

institución ambientalizada y comprometida. Por lo general las PyMEs en la rama

educativa con organización familiar no toman como una prioridad la formación de

docentes y alumnos en educación para la sostenibilidad.

Esta investigación tiene como objetivo compartir los resultados de entrevistas realizadas

a docentes de educación superior, de una organización educativa familiar sobre los

conocimientos con que cuentan sobre su formación en el tema ambiental. La muestra

se compone exclusivamente de maestros que imparten cursos de maestría y que están

bajo el régimen de honorarios profesionales por docencia. De igual manera se pretende

que al concluir esta investigación se logre validar, fortalecer, renovar y ajustar la

conciencia sobre la importancia del cuidado del medio ambiente.

Mucho se ha publicado sobre educación ambiental a profesores de educación

preescolar y primaria con la idea de que es a los pequeños a quienes hay que formar

en este tema, sin embargo, al medio ambiente le urge que se tome conciencia. No se

puede esperar que los hoy alumnos de preescolar lleguen a ser directivos de empresas

para comenzar a tomar conciencia ecológica y responsabilidad sostenible del medio

ambiente. El deterioro es evidente y las acciones requieren ser a corto plazo. Los

responsables actuales de las pequeñas y medianas empresas deben tomar esta

responsabilidad. Esperar 10 o 15 años a que la siguiente generación tome la

responsabilidad ambiental puede derivar en daños que no sean reversibles o por lo

menos amortiguables. El cambio debe darse esta década y deben hacerlos los

empresarios jóvenes que están egresando de los estudios de maestría. Para hacerlo


2011

335

requieren que sus profesores tengan conciencia ambiental y les transmitan ejemplos

precisos y claros sobre lo que deben hacer en cada uno de los departamentos a su

cargo, cada una de las empresas que dirigen o cada una de las organizaciones para las

que colaboran. Los docentes que comparten sus conocimientos sobre el desarrollo

sostenible podrían ser una característica que diferencie a una institución de educación

privada, siendo una ventaja competitiva de una escuela clasificada como PyME.

Esta es una época de constantes cambios donde los mercados, los productos y los

competidores se transforman tan rápido, las organizaciones yucatecas están en

constante lucha para lograr el difícil objetivo de responder a las nuevas circunstancias.

Velázquez (2003) indica que “es realmente complejo mantener un nivel de

competitividad lo suficientemente sólido y sostenible como para garantizar una posición

en el mercado. Las empresas apelan a distintas estrategias conocidas; sin embargo,

cómo y con quien se pondrán en práctica tales estrategias, es lo que asegura la

diferenciación, el valor agregado y el éxito”(p.2). En este sentido, este artículo se centra

en analizar a los docentes que transmiten sus conocimientos en educación ambiental y

determinar si los docentes con formación ambiental, además de las de su competencia

profesional puede ser una ventaja competitiva para una institución de educación

superior privada, clasificada como PyME.

“Todas las empresas tienen que comprar, transformar, vender y suministrar el bien o el

servicio. Por lo tanto, plantear un modelo significa proponer un conjunto de

requerimientos y acciones que permitan de manera sistemática y repetitiva, alcanzar

este objetivo”. Velásquez (2003, p.3) Se observa cotidianamente en la ilustración y

exposición la visión empresarial de algunas escuelas, que se observan a mediano plazo

como agentes que contribuyan a la preservación del medio ambiente. ¿Cómo lograr

esta meta, si mis docentes carecen de una formación que los familiarice con este tema?

Se plantea como un objetivo alcanzable mediante la formación docente en educación

ambiental y educación para la sostenibilidad.


2011

336

Antecedentes del problema

De manera cotidiana es factible encontrar en la prensa, en revistas, en anuncios

productos o servicios, que de una manera u otra, ofrezcan como parte de su discurso

cotidiano la conciencia sobre el cuidado del medio ambiente. Muchos bienes se

anuncian destacando sus empaques ecológicos y los beneficios relativos a la

concientización sobre el cuidado ambiental. Numerosas instituciones de educación

adoptan una visión o actividades relativas a la educación ambiental y desarrollo

sustentable. Es innegable que la forma de ver la naturaleza y la relación del ser humano

con el medio ambiente ha cambiado. El trabajo pretende definir los principios de la

educación para la sostenibilidad y las implicaciones educativas en la formación docente,

el entorno del cambio y lo que implica a escala personal y social.

Se analiza en este documento las características necesarias para un programa de

formación en educación ambiental a docentes de una Institución de Educación Superior

(IES). Este trabajo parte de una motivación personal alrededor de temas sociales y

ambientales, así como del hecho de ser consciente de la magnitud y complejidad de la

situación actual a nivel global y de la necesidad de contribuir en busca de alternativas.

Para efectos de este trabajo se considerara como variable aquellas universidades que

propongan entre sus políticas la integración de la formación docente en el tema

ambiental, con la visión de que ellos a su vez la retransmitan a sus alumnos, al aplicarla

a su cátedra.

"La integración de la educación ambiental en otras formas de educación, en particular

en la educación relativa al medio de trabajo, constituye una necesidad urgente. Los

currículos para ello deberían incluir información acerca de los cambios ambientales que

se originan a causa de las actividades que los trabajadores desempeñan." (Informe

final. Conferencia de Tbilisi, 1977)


2011

337

Las mayores oportunidades de inserción laboral se sustentan, según los expertos, en

dos factores fundamentales: la oferta más amplia de puestos de trabajo dirigidos a

técnicos profesionales, licenciados e ingenieros; y las destrezas que éstos adquieren en

su formación universitaria.

Este último factor está relacionado con la vocación de la universidad por ofrecer una

formación que no se limita a transmitir una serie de conocimientos en una materia

determinada. Los años de educación universitaria favorecen una madurez personal e

intelectual que amplían la capacidad para afrontar actividades profesionales diversas.

La formación ambiental transmitida por los docentes, es un factor que puede ser

decisivo en el desarrollo personal y profesional de los alumnos y futuros profesionistas.

Se presenta por lo tanto un replanteamiento del ejercicio docente, de las nuevas tareas

de la enseñanza y de las implicaciones que tales revisiones tienen en el campo de la

formación permanente del profesorado. Este hecho se vincula a los cambios profundos

que se están produciendo en diversos terrenos, que ponen en cuestión las propias

bases de la escuela y de la formación y práctica de maestros y profesores (OEI: metas

educativas 2021).

La formación integral convierte a los universitarios en protagonistas del desarrollo

sostenible en lo económico y social, pues son llamados para desempeñar puestos de

responsabilidad en el ámbito profesional, y no son ajenos a la conciencia sobre el

medio ambiente. Esta educación que los alumnos reciben de sus profesores, al mismo

tiempo, favorece su crecimiento personal pues despierta en ellos la curiosidad

ambiental, la amplitud de miras y, en definitiva, la inquietud por conocer y mejorar el

medio ambiente. Para poder ofrecer información sobre el cuidado del medio ambiente el

docente debe formarse en esta área. Es por esto que el docente debe contar con una

formación ambiental que le permita replicarla a los alumnos.


2011

338

Se hace necesario abandonar la concepción de que el hombre es el centro de la

creación y el entorno y sus recursos giran a su alrededor para ser aprovechados y

consumidos y avanzar hacia una concepción, más progresista, en la que el hombre es

un elemento más del ecosistema Tierra, integrado en el entorno y en delicado equilibrio

con él. (Plan Regional de Educación de Castilla-La Mancha 2003).

Preguntas de investigación

Si se quiere avanzar hacia una sociedad sostenible, una de las muchas áreas que hay

que repensar es la educación. Hay que innovar el sistema educativo. Repensar la

educación, innovar y cambiar, por lo que surge la pregunta central de este trabajo

¿Cuáles son las características de un programa de formación para docentes

universitarios de una Institución de Educación Superior, tomando en cuenta las

propuestas de los propios sujetos de estudio, a fin de ofrecerles formación en

educación ambiental que responda a sus necesidades y requerimientos?

Se requiere plantear el cambio de modelo educativo hacia uno de educación para la

sostenibilidad lleve a entender el objetivo de la educación desde una nueva perspectiva

en la que Durkheim hace referencia (en Mueran, 2001) “El objeto de la educación no es

dar al alumno conocimientos cada vez más numerosos, sino crearle una dimensión

interior y profunda, una especie de polaridad del alma que lo oriente en un sentido

definido, no sólo durante la infancia, sino toda la vida”. Es esta idea la que se pretende

reflejar en este trabajo. Son el conjunto de la ética y los valores personales para vivir de

una manera coherente y por lo tanto sostenible en nuestro mundo.

A fin de determinar el punto de partida de esta investigación conviene determinar

¿Cómo valora el profesorado su propia formación referente a educación ambiental o

educación para la sostenibilidad?


2011

339

Así mismo es conveniente preguntarse ¿Qué facilidades ofrece la institución a los

docentes en relación al acceso a programas de formación docente en educación

ambiental o educación para la sostenibilidad?

Lo que permitiría preguntarse también ¿Cuáles son las actitudes de los docentes frente

a la incorporación de actividades relativas a la educación ambiental o educación para la

sostenibilidad a su proceso de enseñanza?

A fin de determinar las características que llevan a que un docente favorezca la

formación ambiental surge la pregunta ¿Influye el sexo, edad, último título universitario,

antigüedad y/o la facultad de procedencia en la actitud y formación en educación

ambiental o educación para la sostenibilidad?

Justificación

Es importante recordar que esta conciencia ambiental no ha estado presente desde

siempre. A partir del año 1989 se producen transformaciones muy rápidas en el mundo.

Cambia drásticamente el paradigma existente y es sustituido por un nuevo modelo

donde se presentan cambios en las estructuras sociológicas y económicas de muchas

sociedades. La inquietud por el cambio climático, el uso de productos reciclables y la

educación ambiental, se vuelven tema de estudio de una manera más sistematizada.

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Determinar las características de un programa de formación docente en educación

ambiental más apropiado para docentes de una Institución de Educación Superior,

tomando en cuenta las propuestas de los propios sujetos de estudio, a fin de ofrecerles

un esquema que responda a sus necesidades y requerimientos.


2011

340

Objetivos particulares

Especificar cómo valora el profesorado su propia formación referente a educación

ambiental o educación para la sostenibilidad.

Establecer las facilidades ofrece la institución a los docentes en relación al acceso a

programas de formación docente en educación ambiental o educación para la

sostenibilidad.

Analizar las actitudes de los docentes frente a la incorporación de actividades relativas

a la educación ambiental o educación para la sostenibilidad a su proceso de

enseñanza.

Determinar las características que llevan a que un docente favorezca la formación

ambiental puede ser conveniente diferenciar las influencias que representan el sexo,

edad, último título universitario, antigüedad y/o la facultad de procedencia en la actitud y

formación en educación ambiental o educación para la sostenibilidad.

Hipótesis de investigación

Un programa de formación docente que tome en cuenta las propuestas de los propios

sujetos de estudio, responda a sus necesidades y requerimientos en educación

ambiental, tiene un alto impacto en la réplica de los conocimientos que adquieren los

docentes al transmitir principios de cuidado ambiental a sus alumnos.

Variables

Variable independiente: Las demandas sociales de preservación y adecuado manejo

del ambiente.


2011

341

Variable dependiente: El fomento de acciones educativas dirigidas a la preservación y

adecuado manejo del ambiente.

Definiciones operacionales

Para efectos de esta investigación se consideraran las definiciones que expresa la Ley

General de Equilibrio Ecológico y la protección Ambiente emitida por la Cámara de

Diputados del Congreso de la Unión Diario Oficial de la Federación (DOF) el 28 de

enero de 1988 y cuyo texto se encuentra vigente:

Ambiente: El conjunto de elementos naturales y artificiales o inducidos por el hombre

que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos y demás organismos

vivos que interactúan en un espacio y tiempo determinados (DOF 28-01-1988).

Biodiversidad: La variabilidad de organismos vivos de cualquier fuente, incluidos, entre

otros, los ecosistemas terrestres, marinos y otros ecosistemas acuáticos y los

complejos ecológicos de los que forman parte; comprende la diversidad dentro de cada

especie, entre las especies y de los ecosistemas (DOF 28-01-1988).

Desarrollo Sustentable: El proceso evaluable mediante criterios e indicadores del

carácter ambiental, económico y social que tiende a mejorar la calidad de vida y la

productividad de las personas, que se funda en medidas apropiadas de preservación

del equilibrio ecológico, protección del ambiente y aprovechamiento de recursos

naturales, de manera que no se comprometa la satisfacción de las necesidades de las

generaciones futuras (DOF 28-01-1988).

Educación Ambiental: Proceso de formación dirigido a toda la sociedad, tanto en el

ámbito escolar como en el ámbito extraescolar, para facilitar la percepción integrada del

ambiente a fin de lograr conductas más racionales a favor del desarrollo social y del

ambiente. La educación ambiental comprende la asimilación de conocimientos, la


2011

342

formación de valores, el desarrollo de competencias y conductas con el propósito de

garantizar la preservación de la vida (Fracción adicionada DOF 07-01-2000).

Impacto ambiental: Modificación del ambiente ocasionada por la acción del hombre o de

la naturaleza (DOF 28-01-1988).

Manifestación del impacto ambiental: El documento mediante el cual se da a conocer,

con base en estudios, el impacto ambiental, significativo y potencial que generaría una

obra o actividad, así como la forma de evitarlo o atenuarlo en caso de que sea negativo

(DOF 28-01-1988).

Preservación: El conjunto de políticas y medidas para mantener las condiciones que

propicien la evolución y continuidad de los ecosistemas y hábitat naturales, así como

conservar las poblaciones viables de especies en sus entornos naturales y los

componentes de la biodiversidad fuera de su hábitat natural (DOF 28-01-1988).

Prevención: El conjunto de disposiciones y medidas anticipadas para evitar el deterioro

del ambiente (DOF 28-01-1988).

MARCO TEÓRICO

En este apartado del proyecto se contextualiza el problema de investigación y se

describe el referente teórico que le dará soporte al estudio. Está integrado por el

análisis de las conceptualizaciones que giran en torno a la empresa familiar vinculando

la misma con las demandas sociales de preservación y adecuado manejo del medio

ambiente, el fomento de acciones educativas dirigidas a la preservación y adecuado

manejo del ambiente, basados en los elementos de formación docente en educación

ambiental.


2011

343

Según Rus y Rodríguez (2005, p. 21) la empresa familiar tiene, en su identidad como

empresa, las mismas características que cualquier otra empresa. La diferencia de la

empresa familiar es su conexión con una familia, o grupo familiar, que posee una

influencia directa en el gobierno, en la dirección y el control de la misma, citado por

Corona [Editor] (2005).

Al establecer una definición de empresa familiar, esta será considerada como una

empresa en la que una o más personas de la familia integran a la propiedad y pueden

ser parte fundamental de las actividades laborales, aunque no siempre, la dirección, ya

que deberá contar con el conocimiento en muchos de los casos de las actividades

desempeñadas por la organización. Los procesos a desempeñar podrán ser

eminentemente administrativas, de producción, entre otras, en el que se involucrará en

la concatenación de actividades, a los integrantes de la familia, indistintamente que

sean directos, de segunda o tercera generación, la relación familiar.

También una empresa familiar es concebida como aquella que está influenciada por

una familia o por un vínculo familiar (Leach, 1999, p. 22).

Leach (1999) asevera que las firmas familiares suelen actuar mejor en sectores en los

cuales el propietario-manager juega un papel importante, particularmente en las

empresas de servicios. Que bien pueden ser servicios de hospedaje, alimentos o

transmisión de conocimientos por medio de la educación, es decir Instituciones de

educación, indistintamente del nivel de formación, que para ese caso será de

Educación Superior.

Por otra parte, Gallo (1993), distingue cuatro tipos de empresas familiares: empresa de

trabajo familiar, empresa de dirección familiar, empresa familiar de inversión y empresa

familiar coyuntural.


2011

344

• Empresa de trabajo familiar: sería aquélla en la que los propietarios tienen

voluntad de continuar unidos en la propiedad y en la que se promueve que

muchos de los miembros de la familia trabajen en ella. Esta intención no

significa querer coartar la libertad de las personas en la elección de su futuro

profesional, ni tampoco caer en el error de asignar responsabilidades de

trabajo sin basarse en las capacidades para desempeñarlas; pero que sí

pretende animar a los miembros de la familia a que se preparen para trabajar

en la empresa familiar, y a abrir caminos en la misma para que puedan

hacerlo todos los que lo deseen.

• Empresa de dirección familiar: sería aquélla en la que los propietarios tienen

voluntad de continuar unidos en la propiedad, pero que se distingue de la

anterior porque se busca que sólo algunos miembros de la familia, los más

capacitados para la actividad empresarial, trabajen en la empresa familiar

ocupando pronto cargos de responsabilidad, como miembros del consejo de

administración de la compañía o del equipo de alta dirección.

• Empresa familiar de inversión: empresa en la que los miembros de la familia

están unidos para hacer inversiones en actividades de negocio, consistiendo

su trabajo en la empresa familiar, principalmente, en la adopción de estas

decisiones de inversión y en el control de las inversiones realizadas, y no

tanto en la dirección de las empresas en las que se ha invertido,

precisamente para tener una mayor libertad en la formulación e implantación

de la estrategia.

• Empresa familiar coyuntural: sería aquella en la que los miembros de la

familia están unidos como propietarios, más por circunstancias históricas de

herencia que por una manifestación positiva de su voluntad de estar unidos,

de manera que si por un cambio de coyuntura tuvieran la oportunidad de

vender sus acciones o participaciones, asociarse con terceros, etc., en

condiciones económicas adecuadas, lo harían sin preocuparse por la falta de

continuidad del nexo que unió su empresa y su familia (p.15).


2011

345

El objeto del presente estudio es la empresa de dirección familiar, debido a su

posicionamiento nacional del Instituto de Estudios Universitarios, los puestos directivos

de primer rango son ocupados por integrantes de la familia. De esta Institución se

estudiarán a los docentes y la importancia de la educación ambiental de los mismos.

Educación ambiental

La educación ambiental entre otros tiene un claro objetivo, que es el de concienciar a la

gente de la degradación de su entorno, evitando su deterioro y actuar para su

conservación. Pretende evitar que continúe su quebranto para preservar el ambiente

favorable a la vida humana, animal y vegetal. (IV ciclo universitario blogspot 2010)

Si se toma como referencia que la educación tradicional es recibir conocimientos, con la

educación ambiental se busca un cambio de actitud para conservar el Planeta, en el

cual se desarrolla la vida y por lo tanto se requiere un proceso educativo de los

procedimientos y actitudes para resolver los problemas y superar la conservación de la

naturaleza. (IV ciclo universitario blogspot 2010)

La educación ambiental, no solamente tiene que estar en el ámbito de la escuela, tiene

que llegar a todos los demás sectores como el laboral, industrial, familiar, etcétera y

especialmente que la formación, divulgación y ejecución de programas, sea constante y

generosa por parte de los organismos públicos. (IV ciclo universitario blogspot 2010)

Antecedentes históricos

La preocupación por la salud y el medio ambiente es desde el punto de vista de la

educación ambiental relativamente nuevo. Sin embargo desde tiempos remotos las

epidemias y los problemas por la contaminación del agua, así como por las

enfermedades transmitidas por insectos y roedores, impulsó que los gobiernos

prestaran atención a los problemas de contaminación, siendo los primeros en regularse

los servicios de administración de agua potable y recolección de residuos.


2011

346

Con esto, puede decirse que la protección por el medio ambiente y la relación con los

riesgos que derivan de la falta de seguimiento al desarrollo sustentable. Fue por este

motivo que las primeras regulaciones en materia aparecieran en códigos sanitarios,

orientados hacia la preservación y saneamiento y aplicadas por las mismas autoridades

de salud.

Regulaciones en materia ambiental

Según el Instituto Nacional de Ecología (INE), en México, antes de los años 70

prácticamente no se aplicaba ningún criterio ambiental. Fue a partir de 1971 con la

expedición de la primera Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación que el

gobierno de México empezó a controlar el comportamiento ambiental de la industria.

Los instrumentos de regulación ambiental de la industria han ido evolucionando hasta

constituir hoy un complejo sistema de normas, reglamentos, acuerdos y convenios

sobre los que se sustenta la relación de la industria con el medio ambiente (INE, 2007).

Con sólo tres décadas de legislación ambiental se han hecho varias modificaciones a

los instrumentos legislativos y normativos existentes con la intención de incorporar las

nuevas tendencias y la relación que las actividades humanas tienen con él. El

desarrollo de las leyes en materia ambiental reflejan una evolución hacia un enfoque

actualmente basado en principios de sustentabilidad económica y ambiental (INE, 2007)

Cabe señalar que la Ley General de Salud y la Ley General del Equilibrio Ecológico y la

Protección al Ambiente (LGEEPA) y la Ley General para la Prevención y Gestión de los

residuos (LGPGIR) son reglamentarias de las disposiciones que contiene la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en particular el artículo 4 que

establece los derechos a la protección de la salud y a un ambiente adecuado para

lograr el desarrollo y bienestar de la población. Es importante mencionar que la Ley


2011

347

General de Salud establece que la protección de la salud demanda la extensión de

actitudes solidarias y responsables de la población en la preservación.

A finales de 2007 la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT)

publicó el Programa Sectorial de Medio Ambiente y Recursos Naturales, el cual tiene

como principal marco de referencia la sustentabilidad ambiental, que es uno de los

cinco ejes del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. La experiencia nacional se

centra esencialmente en ocho proyectos que son:

• Cruzada por un México limpio

• Red Mexicana de Manejo Ambiental de Residuos (REMEXMAR)

• Compromiso Empresarial para el Manejo Integral de Residuos Sólidos

(Sustenta).

• Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX)

• Red Nacional de Promotores Ambientales para la Prevención y Gestión

Integral de los Residuos Sólidos (GIRESOL)

• Fondo para Proyectos de prevención de la Contaminación (FIPREV)

• Centro Mexicano para la Producción más Limpia (CMP+L)

• Consejo Nacional de Industriales Ecologistas de México, A.C. (CONIECO)

Otros proyectos, específicamente enfocados a la formación en educación ambiental y

que llevan implícita la respuesta a las demandas sociales se ven reflejadas en el primer

informe de gobierno del Presidente Calderón (2007) en materia de educación para la

sustentabilidad ambiental, donde indica que en abril de 2007 en convenio con la

Secretaria de Educación Pública se estará en posibilidades de proponer temas de

actualización y capacitación docente en estos tópicos, lo que beneficiará el tratamiento

de los temas en el aula, así como su aplicación en la vida cotidiana.

En la misma fuente se indica que con la revisión de los libros de texto, la SEMARNAT

aportará información real de la situación que guardan los ecosistemas del país,

propiciando con ello una actuación informada y responsable de los nuevos ciudadanos


2011

348

en el aprovechamiento de los recursos naturales, a fin de garantizar el disfrute de los

mismos para las generaciones futuras.

Así mismo durante 2007 se ha dado continuidad a los acuerdos con universidades e

institutos tecnológicos para ejecutar una propuesta que oriente su trabajo hacia el

desarrollo sustentable, y fortalezca la formación de cuadros de profesionales para la

investigación y la innovación científica y tecnológica.

Respecto a las demandas sociales de preservación y adecuado manejo del medio

ambiente, se considera que existe una trascendencia del medio ambiente para la

sociedad, el gobierno y la especia humana misma, plantea la necesidad de tomar

oportunamente las decisiones que permitan su atención eficaz. Por las características

de la problemática medioambiental, casi todos los aspectos que engloba son procesos

complejos que requiere planeación integral y continúa. Los docentes universitarios

tienen especial conciencia de los severos problemas del medio que existen en México,

por lo que debe ser incluido en los esfuerzos para la protección del medio ambiente.

Formación docente en educación ambiental

El fomento educativo de la temática ambiental y el desarrollo sustentable, es

considerado indispensable para el desarrollo social, a lo que Motta (2003) propone:

Las acciones educativas se convierten en un factor social dinámico para interpretar el

nivel de conciencia que se requiere y se debe establecer hacia nuevas relaciones entre

el mundo antrópico y el mundo biótico. La clásica concepción de la naturaleza como

ente pasivo, inagotable y disponible a la inadecuada explotación, debe ser reelaborada

por otras en las que se la considere como un elemento activo y vulnerable, que requiere

de adecuadas formas de explotación que tengan presentes los contextos

socioculturales en los cuales se mueve el hombre.

Los tipos de enseñanza e información sobre el medio ambiente y el desarrollo

sostenible en el territorio deben estar destinados a crear una actitud y una conciencia


2011

349

en la relación del hombre con su entorno. Deben proporcionar los instrumentos

adecuados para que generen la capacidad de interpretar de modo crítico la realidad del

medio y se exija una administración correcta de los recursos, promoviendo a su vez la

adopción de decisiones justas y apropiadas frente a él. (p.2)

Lograr el objetivo de formar docentes en educación ambiental a fin de que aseguren su

inclusión en sus programas de estudio, no es fácil pero sí prioritario ya que la finalidad

de la escuela es lograr un cambio en los educandos que vaya más allá de la simple

repetición de un mensaje transmitido. Se requiere buscar darle al alumno,

especialmente al que cursa la educación superior, la concientización de cuidado del

medio ambiente y desarrollo de las capacidades productivas con el fin de que en el

futuro pueda contribuir a la preservación ecológica. Esto implica considerar que la

educación no se puede desligar del medio ambiente no sólo desde el punto de vista

económico sino desde la perspectiva del desarrollo integral de la personalidad

individual; se requiere una transformación general del alumno y del profesor hacia la

búsqueda de educandos calificados para las demandas ambientales y de la sociedad.

Una verdadera educación ambiental requiere redefinir la relación hombre-naturaleza, en

la cual el hombre se asiente y forme parte de ella y no concebirse irracionalmente como

dueño de la misma; para llegar a esta actitud de respeto y pertinencia se requiere

adquirir un conocimiento dinámico del intercambio que existe entre los elementos

bióticos, abióticos y sociales que conforman su hábitat (González, 1995).

La preocupación que se tiene sobre la temática no es exclusiva ni de una institución en

particular ni de un país específico pues la alarma es tanto mundial como añeja. La línea

que da sustento a este proyecto específicamente se refiere a la de alternativa de

formación docente y a partir de ella ofrecer una base de acción.

Un docente que cuenta con la formación ambiental debe ser capaz de activar el

proceso de concientización y de llevar a cabo las actividades operativamente, tanto

dentro del aula como fuera de ella; es decir en el plantel escolar, en la comunidad


2011

350

influyendo en las familias modificando su actitud dentro de los hogares; se logrará

formar conciencia de la gravedad del problema y el aceptar que la prevención o

solución se encuentra en todos y cada uno de los habitantes. Es precisamente este

encadenamiento el que posibilitará que la escuela se convierta en promotora

comunitaria de la defensa de los recursos naturales (González, 1995).

Los maestros cada vez tienen un papel más activo, más dinámico y participan

activamente desde y en su propio contexto. Al mismo tiempo, se reconoce que

necesitan la discusión entre colegas, la ayuda para la práctica reflexiva.

Una destreza docente encaminada a la defensa del ambiente no debe ser sólo teórica,

el profesor como ser social está sujeto a partir de la comprensión, en las relaciones

escolares que en realidad son sociales y en vinculación natural con sus discípulos,

debe iniciar el sentido de la investigación en forma participativa al partir desde el

análisis de los programas y situaciones concretas y permanentes, en cuanto que al

obtener resultados que no siempre serán definitivos ni acabados pero que sí presenten

una estrategia.

Un nuevo enfoque en la enseñanza sobre la teoría y práctica del entorno debe partir

inicialmente de una redefinición en la práctica docente en las instituciones. La práctica

docente debe considerarse, ante todo, como una práctica social, ya que uno de los

fines de la educación es tratar de dar respuesta a las aspiraciones socio-culturales de la

colectividad y las necesidades específicas del desarrollo individual (Gonzalez,1995); o

para decirlo en términos del artículo 3º constitucional: "La educación que imparta el

Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano", (2º

párrafo del Artículo 1º del Decreto que reforma a los artículos 3º y 31, fracción I, de la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos). "Contribuirá a la mejor

convivencia humana por los elementos que aporte a fin de robustecer en el educando,

junto con el aprecio para la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la

convicción del interés general de la sociedad" (Inciso C 2º párrafo del Artículo 1º del


2011

351

Decreto que reforma a los artículos 3º y 31, fracción I, de la Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos).

La apropiación de técnicas de aprendizaje necesarias y convenientes para llevar a cabo

dentro de la labor educativa el trabajo ambiental, darán al maestro una seguridad y

confianza sobre lo que está haciendo, realmente sabrá lo que está haciendo y sobre

todo que domina la forma en que deberá realizarlo. Lo ambiental no termina pues en el

aula; es necesario un seguimiento, y para ello es recomendable que las instituciones de

educación superior (IES) y se enfoquen a determinadas necesidades e intereses de la

educación ambiental.

Según Tedesco y Tenti (2002) si alguien quisiera hacer un listado de lo que se

consideran las características deseables del nuevo docente a partir de la revisión de la

literatura contemporánea, seguramente encontraría cualidades relacionadas con el

conocimiento y los valores que el docente debe poseer y desarrollar en los alumnos, a

lo que agregaría una seria de competencias relacionadas con el modo de facilitar o

logra los aprendizajes deseados: el manejo de métodos de enseñanza relacionados con

los contenidos, competencias relacionales que lo habiliten para interactuar con los

alumnos, padres, colegas y miembros de técnicas relacionadas con los avances más

modernos de las tecnologías de la información y la comunicación, sus propias

capacidades de aprendizaje y actualización permanente, sus competencias para la

investigación y reflexión acerca de sus prácticas, etcétera. La lista sería interminable y

la comprensión de los diversos sentidos que va adquiriendo el oficio en el tiempo

presente sería un tanto difícil.

Tipo de estudio

El diseño de investigación es no experimental, de tipo transversal (Hernández,

Fernández, y Baptista, 2003) pues no se manipulan variables y se realiza en un

período determinado de tiempo. El tipo de estudio es exploratorio y descriptivo

(Hernández, et al 2003) ya que en México son pocos los estudios que se ha realizado


2011

352

sobre las conceptualizaciones y prácticas en educación ambiental (EA) de los

profesores a nivel superior, específicamente docentes a nivel Maestría.

Se presenta y caracteriza un panorama general de la cultura y percepción ambiental de

los profesores de una institución de educación superior que ofrece cursos de posgrado

en tres sedes de la península de Yucatán, México; a saber Cancún, Quintana Roo; San

Francisco Campeche y Ciudad del Carmen, Campeche. Todos los docentes residen

permanentemente en la ciudad de Mérida, Yucatán y se desplazan semanalmente, los

fines de semana, a impartir cátedra a cualquiera de las sedes antes mencionadas.

La investigación es considerada de tipo mixto dado que se emplean técnicas de

recolección y análisis de datos cuantitativos y cualitativos, a saber:

Etapas del estudio

Primera etapa: cuantitativa

Consta de lo siguiente:

a) Análisis y adaptación del instrumento propuesto por “The National Environmental

Education and Training Foundation (NEETF)” Coyle (2005) denominado “NEETF/Roper

Questions”. El cuestionario propuesto fue utilizado en 2005 en los Estados Unidos,

realizando entrevistas telefónicas a 1,500 adultos elegidos al azar y que fueran mayores

de 18 años y aceptaran participar en este estudio. Los resultados son considerados

como representativos de toda la población adulta de dicha nación.

El margen de error debido a la selección de la muestra es de más menos dos por ciento

con un nivel de confiabilidad del 95%.

Este instrumento consta de 12 preguntas cuyas respuestas son de opción múltiple.


2011

353

Segunda etapa: cualitativa

En esta segunda etapa se pretende determinar las bases para desarrollar la propuesta

de un programa de formación docente en educación ambiental, que se caracterice por

responder a las demandas específicas de los docentes participantes en la investigación.

El término investigación acción proviene del autor Kurt Lewis y fue utilizado por primera

vez en 1944. Describía una forma de investigación que podía ligar el enfoque

experimental de la ciencia social con programas de acción social que respondiera a los

problemas sociales principales de entonces. Mediante la investigación–acción, Lewis

argumentaba que se podía lograr en forma simultáneas avances teóricos y cambios

sociales (Castillo, J. 2006).

Según Elliott (2005) “La formación docente permanente del profesorado se ha ido

centrando cada vez más en los problemas prácticos que tanto las escuelas como los

profesores tiene que afrontar en su trabajo y la tendencia de reflexionar más

profundamente sobre la práctica de la educación en sus escuelas” p.23

El mismo autor indica que las características de la investigación-acción en la escuela

son:

• “Analiza las acciones humanas y las situaciones experimentadas por los

profesores, esto se refiere a que se relaciona con los problemas prácticos

cotidianos experimentados por los profesores. Puede ser desarrollada por los

mismos profesores o por alguien a quien ellos se lo encarguen.

• El propósito de la investigación-acción consiste en profundizar la comprensión

del profesor de su problema. Por tanto, adopta una postura exploratoria frente

a cualesquiera definiciones iniciales de su propia situación que el profesor

pueda mantener.

• La investigación-acción adopta una postura teórica según la cual la acción

emprendida para cambiar la situación suspende temporalmente hasta

conseguir una comprensión más profunda del problema práctico en cuestión.


2011

354

• Al explicar lo que sucede la investigación-acción construye un guion sobre el

hecho en cuestión, relacionándolo con un contexto de contingencias

mutuamente interdependientes, o sea que se agrupan porque la ocurrencia

de uno depende de la aparición de los demás.

• La investigación-acción interpreta lo que ocurre desde el punto de vista de

quienes actúan e interactúan en la situación problema, por ejemplo,

profesores y alumnos, profesores y director.

• Como la investigación-acción considera la situación desde el punto de vista

de los participantes, describirá y explicara lo que sucede con el mismo

lenguaje utilizado por ellos; o sea con el lenguaje de sentido común que la

gente usa para describir y explicar las acciones humanas y las situaciones

sociales de la vida diaria.

• Como la investigación-acción contempla los problemas desde el punto de

vista de quienes están implicados en ellos, solo puede ser validada a través

del dialogo libre de trabas con ellos.

• Como la investigación-acción incluye el dialogo libre de trabas entre el

entrevistador y los participantes, debe haber un flujo libre de información

entre ellos.” Elliott (2005, p. 24-26).

Descripción de la Metodología investigación-acción:

Sobre esta metodología denominada investigación-acción, según Elliott (2005)

“los profesores elaboran sus propias soluciones en relación con los problemas prácticos

a los que enfrentan. Es más, a lo largo de este proceso pueden definir sus propios

problemas a la luz de la auto comprensión de los papeles y tareas profesionales que

desarrollan. En esta perspectiva de la formación permanente del profesorado centrada

en la escuela, la mejora de la práctica profesional se basa en último término, en la auto

comprensión de los profesores sobre sus papeles y tareas en cuanto tales y no en la

requerida desde el punto de vista objetivo por un sistema impersonal” (p.245).

Los aspectos clave del proceso son:

• Problematización

• Diagnostico


2011

355

• Diseño de una propuesta de cambio

• Aplicación de la propuesta

• Evaluación (Castillo, J. 2006)

Dinámica de la recolección de datos

• Problematización

Se administra un guión de preguntas a 24 docentes de maestría que participan en las

sedes de una institución de educación superior ubicados en la Península de Yucatán.

Se seleccionaría a los docentes al azar utilizando un método descriptivo de los

resultados.

A fin de hacer más fluida la conversación entre los docentes, se tendrán cuatro grupos

de discusión compuestos por 6 maestros cada uno, en los que se plantearan preguntas

abiertas sobre educación ambiental.

• Diagnóstico

Con el planteamiento de las preguntas se determinara el nivel de conocimientos sobre

educación ambiental del grupo, es decir se establece un diagnostico.

• Diseño de una propuesta de cambio

Las características de un taller relativo al tema analizando que tanto saben los maestros

sobre los cuatro temas prioritarios para el medio ambiente en la región de América

Latina y el Caribe, a saber biodiversidad, cambio climático, capa de ozono o aguas

internacional. Se propondría que el taller informe y forme en 3 sentidos a los docentes:

a) Nivel de conocimientos e información sobre temas ambientales; b) Preocupación y

sensibilidad sobre la problemática ambiental; c) Actitud, aceptación, disposición y

activismo en pro de las medidas ambientales.

Teniendo estas bases se podrán determinar las características de un programa de

formación para los docentes de la institución de educación superior. Todos los

participantes son docentes de maestría que participan en las sedes de una institución


2011

356

educativa privada ubicados en la Península de Yucatán, considerada esta como

empresa familiar.

El registro será enfocado a los temática de estudio desarrolla en clase frente a grupo,

que tipo de vocabulario emplea, partes o temas que le llaman más la atención; y como

lo relacionan con su cátedra. Con estos registros y observaciones los investigadores

comenzarían a definir las áreas temáticas que podría contener el estudio y para

elaborar cuestionario de la parte cuantitativa y las áreas sujetas a formar parte de un

programa de formación docente en educación ambiental. Las sesiones en los grupos

conversacionales durarían de 30 a 45 minutos cada uno.

De acuerdo con los resultados de las dos etapas anteriores se podrán determinar las

características para la aplicación de la propuesta y su evaluación.


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FACTORES PRESENTES EN EL PROCESO DE SUCESIÓN EN UNA EMPRESA

FAMILIAR COSTERA EN YUCATÁN, MÉXICO

Héctor Julio Sarti Peraza 1


Alfonso Munguía Gil 2

RESUMEN

La presente investigación tuvo como área geográfica de estudio, la localidad costera de

Chelém comisaría de Progreso en Yucatán, México. Dicho estudio se realizó en

Noviembre de 2008, actualizándolo finalmente en Enero de 2011.

Durante la investigación, se pretendió alcanzar el siguiente objetivo: determinar cuáles

son los factores presentes de éxito y fracaso del proceso de sucesión en una empresa

familiar costera de Yucatán.

Para la metodología se obtuvo una muestra de una empresa familiar en proceso de

sucesión de un universo de 13 empresas en proceso de sucesión. Para el análisis de la

muestra, se utilizó un instrumento de estudio que consistió en un cuestionario dividido

en las siguientes secciones: uno de preguntas generalizadas, unas preguntas para el

antecesor y unas preguntas para el sucesor.

Como resultado, los factores presentes en el proceso de sucesión, fueron nueve de

éxito. Dichos factores son: preparación adecuada del sucesor, planificación de la

sucesión, relaciones familiares adecuadas, interacción adecuada entre sucesor y

sucedido, el predecesor muestra disposición de llevar a cabo la sucesión, comunicación

entre predecesor y familia, motivación, transparencia, y la planificación financiera.

Asimismo, a un año de concluida la tesis, se procedió a entrevistar a la misma empresa

en proceso de sucesión. Dicha empresa se encuentra por concluir su proceso sucesorio

1 Universidad Modelo. 2 Instituto Tecnológico de Mérida.

Factores Presentes en el Proceso de Sucesión en una Empresa Familiar Costera en Yucatán, México.

2011

360

de manera satisfactoria e incluimos en la presente ponencia los resultados de dicha

entrevista.

Se concluye que el proceso de sucesión es dinámico y que la presente investigación

podría dar pie a futuras investigaciones longitudinales, tanto en la misma área de

estudio como en otra ubicación geográfica.

Palabras clave: Factores éxito - factores fracaso - sucesión Chelém

INTRODUCCIÓN

Planteamiento del problema

En base a Kuhlman, 1997, citado por Kajihara (2000) se calcula que en México el 90%

de las empresas son de carácter familiar; muchas de ellas muy exitosas y que se han

sabido rodear de merecida fama.

Sin embargo, de acuerdo a un artículo publicado en el año de 2008 en internet, del

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey con sede en

Aguascalientes, en México el 70% de los negocios familiares tienden a desaparecer

después de la muerte del fundador y sólo entre el 9 y el 15% logra llegar a la tercera

generación.

Esta problemática de sucesión en las empresas familiares, tiende a presentarse

también en la zona costera de Yucatán.

Pregunta general de investigación

¿Cuáles son los factores de éxito y fracaso presentes en el proceso de sucesión en una

empresa familiar costera de Yucatán, comprendido en el período de Noviembre de 2008

a Noviembre de 2009?


2011

361

Preguntas específicas de investigación

• ¿En qué etapa del proceso de sucesión se encuentra la empresa familiar

seleccionada?

• ¿Existe en la empresa familiar seleccionada un plan sucesorio?

• ¿Existen nuevos factores que pueden influir en la evolución del proceso de

sucesión directiva en la empresa familiar seleccionada?

• ¿Existen factores de éxito presentes en el proceso de sucesión en la

empresa familiar?

• ¿Cuáles son los factores de fracaso que pudieran interferir en un proceso

sucesorio?

Hipótesis

En la presente investigación en base a los factores presentes (mencionados por la

mayoría de los autores en el marco teórico) se derivaron dos hipótesis, la primera

relacionada con los factores de éxito y la segunda relacionada con los factores de

fracaso.

Hipótesis de factores de éxito

1. La preparación adecuada del sucesor, la planificación de la sucesión y las

relaciones familiares adecuadas son factores y se encuentran presentes.

Hipótesis de factores de fracaso

2. La mala influencia del entorno externo e interno, la incertidumbre del proceso

sucesorio en los demás miembros de la familia, y la resistencia de la

sucesión por parte del sucedido, son factores y se encuentran presentes.

Objetivo general

Determinar cuáles son los factores de éxito y fracaso presentes en el proceso sucesorio

en una empresa familiar de la costa yucateca.


2011

362


� Determinar en qué etapa del proceso de sucesión se encuentra la empresa

familiar seleccionada.

� Verificar si la empresa familiar seleccionada, cuenta con un plan sucesorio.

� Desarrollar un marco teórico para el estudio del problema de la sucesión

directiva en la empresa familiar.

� Describir la diversidad de factores que pueden influir en la evolución del

proceso de sucesión directiva en la empresa familiar.

� Identificar los factores clave en la determinación del grado de éxito del

proceso de sucesión en la empresa familiar.

� Detectar los factores de fracaso que pudieran interferir en un proceso

sucesorio.

Justificación del trabajo

La presente investigación fue de utilidad para determinar parte de los problemas que se

puedan presentar en una sucesión improvisada y puedan ser eliminados ante su

posible aparición, en las pequeñas empresas familiares, además de ser un marco de

referencia para futuras investigaciones.

Asimismo, en cuanto a la relevancia social, esta tesis puede ser material de consulta

para aquellos profesionales de Yucatán que desarrollan su actividad laboral en

empresas familiares, tanto los que estén ajenos a las mismas como los que formen

parte de estas.

Delimitaciones

La presente investigación tuvo como área geográfica de estudio, la localidad costera de

Chelém, comisaria de Progreso en Yucatán, México. Dicho estudio dio inicio desde


2011

363

Noviembre de 2008 y culminó en Noviembre de 2009. Actualizando los datos en enero

de 2011. El estudio analizó cuáles son los factores presentes que determinan el éxito y

el fracaso en una empresa familiar en proceso de sucesión.

Limitaciones

Este estudio se realizó con los recursos propios de los investigadores participantes.

MARCO TEÓRICO

A continuación se presentan algunos aspectos teórico-conceptuales relevantes como:

los elementos que intervienen en la sucesión, la problemática de sucesión en la

empresa familiar, el antecesor y el sucesor.

Los elementos que intervienen en la sucesión en las empresas familiares.

Lozano y Urbano (2007, p.2) mencionan que: “La investigación muestra que hay cinco

elementos influyentes en ese proceso de formación (la sucesión): La familia (el padre,

la madre, los hermanos y otros familiares), la empresa (padres empresarios, el contexto

y dinámica de la empresa, los trabajadores y jefes de áreas algunos de los cuales

pueden ser familiares vinculados), El mercado (mercado relacionado, mercado no

relacionado), el descendiente mismo (sus intereses profesionales, sus intereses

personales), la sociedad (las instituciones de la sociedad, la información y hechos de la

vida cotidiana).”

Por su parte, la doctora Cabrera (1998) comenta en su tesis doctoral que la junta

directiva en una empresa familiar forma parte de la problemática del tema de sucesión.

Esto es debido a que dicha junta “juega” un papel importante en la toma de decisiones

dentro y fuera de la empresa, y más aún en el tema de sucesión. Las juntas pueden

tomar un papel para cumplir un requisito legal o para ir confirmando y apoyando las

decisiones que tomaba el fundador y su familia. La doctora recomienda contar con

miembros externos para mejorar la supervivencia y éxito en la empresa familiar, y en la

sucesión.


2011

364

Se puede afirmar que en la sucesión de la empresa familiar intervienen los elementos

llamados: familia, la empresa, el mercado, el descendiente mismo y la sociedad. Sin

embargo hay otro elemento que influye como la junta directiva o consejo de

administración que afecta la toma de decisiones en una empresa familiar. No se puede

pasar por alto este elemento, ya que es el que podría promover una sucesión exitosa.

La problemática en la sucesión de las empresas familiares.

Lozano y Urbano (2007, p.2) comentan en su libro que: “La mayoría de las

investigaciones sobre el tópico de sucesión en las empresas familiares, están

dedicadas a las etapas posteriores a la entrada formal del potencial sucesor a la

empresa familiar. Existe escasa dedicación a las etapas previas.” Además agregan que:

“Estudiar estos factores e identificar su relación con la decisión de una entrada real del

descendiente a tiempo completo a la empresa familiar, permitirá avanzar en el

conocimiento del área de sucesión, pues posteriores trabajos podrán darle más soporte

a los nexos que se planteen entre el fenómeno de la vinculación y el desempeño inicial

a tiempo completo dentro de la empresa”.

Aunado a todo esto Kajihara (2000) comenta que el empresario al llegar a su madurez

busca “cosechar” los esfuerzos realizados. Este factor impide que las empresas sean

inyectadas de creatividad, empuje y la necesidad de salir adelante. Si los antecesores

no cuentan con las herramientas adecuadas para prever el futuro, la sucesión se verá

seriamente afectada.

Como se ha podido constatar, existen varias investigaciones concernientes al tema de

la sucesión en las empresas familiares. Sin embargo, existen escasas investigaciones a

la etapa previa de la sucesión. Si se analizan los factores importantes (de éxito o de

fracaso) que intervienen en ambas etapas, se puede crear un trabajo que ayude a

varias empresas familiares a sortear con éxito la sucesión.

Otro factor no menos importante que interviene en la problemática de la sucesión es la

falta de capacitación en el tema de sucesión, pues como se ha mencionado antes, el


2011

365

antecesor se concentra en “cosechar” los esfuerzos realizados. Al carecer de dichas

herramientas se corre con la problemática de realizar una sucesión improvisada.

El antecesor en la empresa familiar.

Díaz y Vázquez (2004, p.4) comentan que: “El factor que puede contribuir más

directamente al surgimiento de estos problemas es seguramente la resistencia a

retirarse de los familiares en el poder, especialmente cuando se es propietario único y

gerente de la empresa y, sobre todo, si además es el fundador. Esto suele ir asociado a

la ausencia o a la resistencia a preparar un plan de sucesión ya sea escrito o explícito.”

Es decir, que el antecesor no toma en cuenta la sucesión y carece de un plan de

acción.

Por su parte, Merlos (2007) menciona en su artículo relacionado con la sucesión, que

otra característica con la que cuenta el sucesor es con el afianzamiento de las

relaciones entre los clientes y los proveedores. Es decir, que posee una relación

estrecha con estos y hace posible que los negocios sean cómodos y exitosos. Por

tanto, el autor menciona que el sucesor debe trabajar meses antes de que el antecesor

le pase “la estafeta” para afianzar la relación de los clientes y proveedores que tenía el

antecesor.

Además de que el antecesor cuenta con la experiencia del manejo de la empresa,

también posee generalmente las siguientes características: resistencia a quedarse en el

poder sobre todo si es el fundador o el único propietario, no toma en cuenta la sucesión

en la mayoría de los casos, y finalmente, cuenta con el afianzamiento de las relaciones

entre los proveedores y clientes de la empresa familiar. Por tanto, al sucesor le queda

un largo trecho por recorrer si desea una sucesión exitosa, por lo que debe elaborar un

plan de sucesión junto con el antecesor e ir afianzando la confianza entre clientes y

proveedores.


2011

366

El sucesor en la empresa familiar

Barbeito, Guillén y Martínez (2005, p.2) comentan algunas características que debe

poseer el sucesor: “La literatura hace referencia a aspectos como: el nivel de formación

o la experiencia profesional, tanto en el propio negocio familiar como la experiencia

externa. Parece evidente que el nivel de formación del sucesor o su experiencia laboral,

serán indicativos a priori, de su nivel de conocimientos, de su capacidad para

enfrentarse a los problemas y de resolverlos con acierto, o incluso de su receptividad.

Muchos autores han hecho referencia a estos aspectos. Así, Cabrera (1998) hace

referencia a la importancia de la formación del sucesor cuando afirma que, el tipo de

formación que reciba el sucesor y la forma en que se produzca el proceso de

aprendizaje influirá en su capacidad de desarrollarse en las diferentes dimensiones que

constituyen el liderazgo, influyendo, por tanto, en la posibilidad de éxito del proceso de

sucesión.”

Sin embargo, Lozano y Urbano (2007) mencionan que otra característica importante

que poseen los sucesores, además de la experiencia laboral, es lo relacionado a su

vinculación con la empresa familiar que va a dirigir. A su vez dichos autores mencionan

que el sucesor posee dos etapas de formación: la etapa de formación profesional antes

de su ingreso en la empresa y la etapa de vinculación, es decir, cuando se encuentra

laborando en la empresa que va a suceder.

Gómez (2007) menciona unos consejos o factores para elegir al mejor sucesor:

o Motivación: El autor nos dice que hay que inculcar en los hijos el

amor y respeto a la fuente de trabajo que proporciona las comodidades en las

que ellos viven.

o Planeación: Observar las habilidades, actitudes y aptitudes de los

hijos en pequeños trabajos asignados en la empresa.

o Monitoreo: Se lleva a cabo en los hijos que ya colaboran en la

empresa, para elegir no al consentido sino al más capaz.


2011

367

En síntesis, se pueden atribuir al sucesor las siguientes características: el sucesor

posee una experiencia laboral previa antes de ingresar a la empresa familiar, y

finalmente el sucesor se vincula con la empresa familiar. Este estudio pretende

identificar los factores que afectan el proceso de sucesión antes del ingreso del

sucesor y después de su ingreso.

MÉTODOS

En este apartado se mencionan los aspectos metodológicos más relevantes de la

presente investigación.

Población y muestra

En un estudio exploratorio llevado al cabo en agosto de 2008 en Chelém, se generó

una base de datos de 39 empresas familiares; para determinar la muestra de estudio,

primero se seleccionaron de dicha base las empresas cuyos dueños tuvieran una edad

de entre cuarenta y sesenta años, es decir aquellos que ya habían sucedido o se

encontraban por ser sucedidos, y posteriormente se les aplicó un cuestionario

denominado C.R.E.C.E. para evaluar si estaban preparados para la sucesión en base a

las instrucciones de dicho cuestionario. Se identificaron así 13 empresas en proceso de

sucesión. De las 13 empresas en sucesión, se decidió entrevistar a la empresa: “Molino

y Tortillería la Margarita”, por las facilidades que los propietarios ofrecieron para el

presente estudio.

El instrumento

En la investigación que se reporta se empleó un instrumento de estudio: un cuestionario

sobre datos generales de las empresas y entrevistas no estructuradas y a profundidad

concertadas por separado con el antecesor y el sucesor de cada empresa.

Los factores que se abordaron en las entrevistas fueron los siguientes:


2011

368

Factores de éxito:

1. Preparación adecuada del sucesor.- Es la preparación profesional

del futuro sucesor.

2. Planificación de la sucesión.- Es la planeación del proceso

sucesorio antes de que se presente.

3. Relaciones familiares adecuadas.- Son las relaciones familiares

adecuadas que deben existir entre los sucesores y antecesores y sus familiares.

4. Interacción adecuada entre sucesor y sucedido.- Es la relación

adecuada entre el predecesor y el fundador, tanto en los aspectos familiares

como los concernientes con la empresa.

5. El predecesor muestra disposición de llevar a cabo la sucesión.- El

antecesor está dispuesto a ser sucedido.

6. Comunicación entre predecesor y familia.- Comunicación constante

entre el antecesor y su familia sobre los aspectos que conciernen a la empresa.

7. Crear un consejo de administración familiar.- Es la creación de un

consejo familiar para la toma de decisiones dentro de la empresa.

8. Motivación.- Es la motivación que debe tener el sucesor para

establecerse en la empresa y tomar la dirección de la misma.

9. Transparencia.- Debe existir una transparencia en la toma de

decisiones importantes, tanto entre los sucesores y antecesores.

10. La planificación financiera.- Es prever adecuadamente, las

condiciones económicas de la empresa en sucesión, en base a la contabilidad,

para la toma de futuras decisiones.

Factores de Fracaso:

1. La mala influencia del entorno externo.- Es la influencia del entorno

con el proceso de sucesión.


2011

369

2. La incertidumbre del proceso sucesorio en los demás miembros de

la familia.- Es la incertidumbre que presentan los miembros de la familia que

laboran en la empresa.

3. Resistencia a la sucesión por parte del sucedido.- Es cuando el

antecesor no quiere ser sucedido.

4. Falta de compromiso por parte del sucesor.- El sucesor no se

siente comprometido con la empresa que sucederá.

5. Falta de planeación estratégica.- Se carece de planeación en la

toma de decisiones futuras concernientes a la empresa que atraviesa un

proceso de sucesión.

6. Deficientes controles operativos.- No existen eficientes controles en

las operaciones internas de la empresa familiar en sucesión.

7. Estructura jerárquica poco flexible.- Se carece de un organigrama

flexible dentro de la empresa en proceso de sucesión.

8. Compromiso con otra actividad laboral.- Es el compromiso de los

sucesores con actividades laborales ajenas a la empresa que van a suceder.

9. Resistencia a contratar directivos no familiares capaces.- Es la

resistencia que muestran los antecesores a contratar directivos no familiares.

En las entrevistas concertadas con el antecesor y el sucesor, se les preguntó

adicionalmente por los factores de éxito y fracaso del proceso sucesorio según su punto

de vista, para detectar nuevos factores no considerados en la literatura.

Posteriormente, después de realizar las entrevistas al sucesor y al antecesor que

estuvieron involucrados en el proceso sucesorio de la empresa estudiada, se procedió

al análisis de la información. Igualmente se utilizó la observación directa para

complementar los resultados obtenidos (Hernández, et. al. 2003).


2011

370

RESULTADOS ACTUALES DE LA TORTILLERIA LA MARGARITA

Durante enero del 2011, se procedió a entrevistar al sucesor y al antecesor de la

tortillería “La margarita”, para comprobar el estado actual del proceso sucesorio.

En estudios anteriores, el sucesor (De nombre Andrés, sobrino de la antecesora

llamada Doña Camilda) trabajaba parcialmente en la tortillería. Ahora labora tiempo

completo y su antecesora planea concluir la sucesión en un lapso de dos años

aproximadamente.

Los factores que influyeron para que esta sucesión se lleve a cabo de manera exitosa,

se detallan a continuación:

A. La preparación adecuada del sucesor.- Nos comentan el antecesor

y el sucesor que si tuvo repercusión dicho factor, pues el entrevistado estudió

Administración de Empresas y planea continuar con el negocio familiar.

B. La planificación de la sucesión.- En este caso, se presentó la

planificación de la sucesión por necesidad, ya que fue una sucesión de tipo

empírica.

C. Relaciones familiares adecuadas.- Si se dieron las condiciones, ya

que siempre existió un trato cordial entre el sucesor y la antecesora (Esta última,

considerada la segunda madre del sucesor).

D. Interacción adecuada entre sucesor y sucedido.- Los entrevistados

contestaron que si se dio una interacción adecuada entre sucesor y sucedido, ya

que predominó un ambiente de confianza.

E. El predecesor muestra disposición de llevar a cabo la sucesión.- En

este apartado, el sucesor comentó que recibió el apoyo de su tía para su

incorporación en el negocio familiar con la intención de que le sucediese. Por

tanto, siempre existió la predisposición de la antecesora de llevar a cabo la

sucesión.


2011

371

F. Factores soportados por un autor: 1. Comunicación entre

predecesor y familia.- El entrevistado comenta que siempre hubo comunicación

pues a su tía la considera como una segunda madre. 2. Crear un consejo de

administración familiar.- No existe un consejo como tal, pero al sucesor le

gustaría la idea de implementar uno. 3. Motivación.- El entrevistado comenta que

tuvo como motivación el ayudar a su familia. 4. Transparencia.- Al haber buena

comunicación, predominó un ambiente transparente. 5. Planificación financiera.-

El entrevistado comenta que apenas está aprendiendo el manejo de las finanzas

del negocio, pues se incorporó hace 4 meses aproximadamente. Sin embargo

está tomando conciencia de los periodos de mayor venta del negocio, como es el

caso de los periodos vacacionales, así como el establecimiento de metas futuras

financieras.

Se puede afirmar, que esta empresa familiar dedicada al giro de la molienda y venta de

tortillas, está llevando a cabo de manera satisfactoria su proceso de sucesión. Se

espera que en breve, la antecesora le entregue la dirección del negocio a su sobrino y

se dé por concluida la sucesión.

CONCLUSIONES

Se concluye que los factores de éxito y fracaso presentes en el proceso de sucesión en

una empresa familiar costera en Yucatán, fueron sólo nueve de éxito: preparación

adecuada del sucesor, planificación de la sucesión, relaciones familiares adecuadas,

interacción adecuada entre sucesor y sucedido, el predecesor muestra disposición de

llevar a cabo la sucesión, comunicación entre predecesor y familia, motivación,

transparencia, y la planificación financiera.

Asimismo, se alcanzaron los objetivos planteados pues, se determinó en qué etapa del

proceso sucesorio se encontraba la empresa familiar seleccionada de la costa de

Yucatán; se verificó si la empresa familiar seleccionada de Chelém, cuentan con un

plan de sucesión; se desarrolló un marco teórico para el estudio del problema de la

sucesión directiva en la empresa familiar; se describieron la diversidad de factores que

pueden influir en la evolución del proceso de sucesión directiva en la empresa familiar;


2011

372

se identificaron los factores clave en la determinación del grado de éxito del proceso de

sucesión en la empresa familiar; Y finalmente, se detectaron los factores de fracaso que

pudieran interferir en un proceso sucesorio.

Como conclusión final, se pudo observar en el presente estudio que el proceso

sucesorio es constante y dinámico, por lo que la presente investigación da pie a futuras

investigaciones longitudinales, ya sea en la misma área geográfica costera de Yucatán

o bien en otra ubicación geográfica.

Como recomendación, sería interesante realizar estudios futuros de sucesión en el área

geográfica estudiada, para poder constatar el avance progresivo de las generaciones,

así como su desarrollo económico. Ya que la investigación realizada es una base para

futuros investigadores interesados en la misma área de estudio a fin, o áreas

semejantes.


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CARACTERÍSTICAS DESCRIPTIVAS DE LA EMPRESARIA FAMIL IAR DEL MEDIO

RURAL DEL ESTADO DE TAMAULIPAS.

María Isabel de la Garza Ramos 1

José Melchor Medina Quintero 2

José Guillermo Díaz Figueroa 3

RESUMEN

La empresa familiar es considerada un sujeto muy reciente en el campo de

investigación, siendo de gran importancia para la economía de un país ya que la

contribución al PIB y a la generación de empleos, son significativas. Las investigaciones

sobre la mujer rural mexicana, datan de pocas décadas, y el estudio de la mujer en la

empresa familiar es aún más reciente. Por lo anterior, el objetivo de esta investigación

es describir las características principales de la mujer empresaria rural en el estado de

Tamaulipas, con el firme propósito de generar líneas de acción en beneficio de estas

mujeres, su familia y en la sociedad misma. Para alcanzar dicho objetivo, se realiza una

revisión de la literatura, principalmente en cuanto a la empresa familiar, la mujer

empresaria familiar, y la emprendedora rural. Posteriormente se diseña un cuestionario,

el cual es validado por expertos y en un estudio piloto. Se aplica a las empresarias

familiares rurales en 24 municipios del estado de Tamaulipas, que conforman las

localidades con menor densidad de población. La muestra alcanza un valor de 181

encuestas. Se analizan con el software SPSS v17, los resultados muestran que: I) su

escolaridad aunque no es tan alta, tiene un cierto nivel que le permite vislumbrar los

procesos de negocios y abordarlos, II) cuenta con el apoyo de la familia, principalmente

de su pareja, III) tiene el control de los recursos que se manejan en la empresa, y IV) se

sienten satisfechas con su empresa y con su familia.

Palabras clave : Empresa familiar, medio rural, empresaria rural, mujer emprendedora.

1 Universidad Autónoma de Tamaulipas, Facultad de Comercio y Administración de Tampico

2 U.A.M. de Comercio y Administracion Victoria, C.U. Victoria

3 Centro Univesitario Tampico-Cd. Madero, Facultad de Comercio y Administración de Tampico

Características Descriptivas de la Empresaria Familiar del Medio Rural del Estado de Tamaulipas.

2011

375

INTRODUCCIÓN

El estado de Tamaulipas se localiza al noreste del país, cuenta con una extensión de

79,384 km². Es colindante con los estados de Nuevo León al oeste, de Veracruz y San

Luis Potosí hacia el sur, con el Golfo de México hacia el este, con un litoral de 423.3

Km, y con el estado estadounidense de Texas, al norte. La larga frontera con los

Estados Unidos de América es de una extensión de 643.9 Km kilómetros, lo cual tiene

un impacto en el aspecto cultural de sus habitantes.

La población del estado de Tamaulipas es de 3’024,238 habitantes, representando el

2.9% del país, siendo 50.6% mujeres y 49.4 % hombres (INEGI, 2005). Solamente el

1% de la población mayor de 5 años habla alguna lengua indígena, ocupando el náhuatl

el primer lugar y el segundo el huasteco.

Políticamente, la entidad está constituida por 43 municipios, siendo su capital Ciudad

Victoria, situada en el centro de la entidad y, aunque la entidad tiene una densidad

promedio de 34.2 personas por kilómetro cuadrado, tres cuartas partes de su población

se concentra en tan solo siete municipios.

Dentro de las estrategias que los países de América Latina han concebido para mejorar

la situación de las mujeres del campo, entre otros desfavorecidos, es la participación en

empresas rurales tanto de tipo agrícola, como no agrícola, tales como: procesamiento

de alimentos y materias primas, comercio rural, turismo rural, artesanías o servicios

(Monares y Bustamante, 2004:3).

Por otra parte, producto de la migración de los hombres a Estados Unidos de América o

a los centros urbanos de México y del poco interés que tienen los jóvenes en el campo,

se está dando en el país la feminización de la tierra (Campos, 2006:67), la cual lleva no

solo a trabajar la parcela, si no a incursionar en trabajos pagados o bien en la creación

de un pequeño negocio.


2011

376

De lo anterior se desprende que las mujeres se convierten en cabeza de familia, se

hacen cargo no solo de los hijos, sino también de los ancianos, la tierra, y, en su caso,

el ganado (Aranda, 2006), lo que las lleva incursionar en otras actividades con las que

complementar el ingreso que tengan para sacar adelante sus nuevas obligaciones.

Por tanto, se hace prioritario el estudiar los nuevos roles que juega la mujer de campo,

ello incluye el empezar a conocerla como mujer que toma decisiones, que tiene control

sobre nuevas situaciones y que es capaz de sacar adelante ella sola a su familia.

Sin lugar a dudas, un tema actual es la feminización del campo como respuesta a la

migración de los varones hacia Estados Unidos de América o hacia centros urbanos, lo

cual presenta el problema de la mujer que debe hacerse cargo de su familia y de iniciar

acciones que antes no eran propias de su ser femenino, entre otras, incursionar en

actividades de tipo económico para contribuir al esfuerzo de sacar adelante a su familia,

y en dichas actividades involucrar a los miembros de la misma para realizarlo de la

mejor manera, con lo que empieza a dar pasos hacia la conformación de lo que puede

ser una naciente empresa familiar.

El objetivo de la investigación es describir las características distintivas de la mujer

emprendedora familiar del medio rural, a fin de conocer los factores que la han hecho

emprender en el mundo de los negocios y en cuyo caso ha involucrado por lo menos a

alguno de su familia a participar activamente en estas actividades.

El proceso para alcanzar dicho objetivo consistió esencialmente en la revisión de la

literatura acerca de la empresa familiar, la mujer empresaria familiar, y la emprendedora

rural, así mismo, se aplicó un cuestionario a empresarias rurales en el estado de

Tamaulipas para realizar los análisis descriptivos y concluir con las aportaciones al

conocimiento.


2011

377

Debe resaltarse la importancia que tiene la realización de investigaciones de esta

naturaleza que nos ayudan no sólo a conocer más la actuación de la mujer rural como

emprendedora, sino a llevar los resultados de estas a los organismos que pueden

ayudarlas con capacitación, recursos, financiamientos y servicios que les den un mejor

nivel de vida y un impulso a su quehacer empresarial.

MARCO TEÓRICO

La empresa familiar

El estudio de la empresa familiar es relativamente reciente, se inicia en las décadas de

1960 y 1970, pero es hasta finales de la década de 1980 cuando empieza a

considerarse a la empresa familiar como elemento de investigación científica

(Lansberg,1995; Gersick, Davis, McCollom & Lansberg, 1997; Bornheim, 2000; Veciana

y García, 2001). Por lo tanto, no existe consenso de sus teóricos sobre el concepto

preciso para identificarla, en lo que sí están de acuerdo es en que la empresa familiar

se distingue de una que no es familiar por diferentes razones.

Dentro de las características principales que los investigadores y practicantes toman

para definir una empresa como familiar destacan: la relación empresa-familia (Veciana y

García, 2001; Gallo y García, 2001), la propiedad en manos de la familia (Barry, 1989;

LeVan, 1999), el capital y el control del negocio por la familia (Bork, Jaffe, Lane,

Dashew & Heisler, 1996, Ster, 1996), y la propiedad, el control y un deseo de

continuidad de la familia como propietaria de la empresa (Cabrera y García, 2001;

Neubauer y Lank, 1999; Gallo,1995; Bork, 1986; Ward, 1989).

Siendo muy diversas las definiciones de empresa familiar se debe acentuar que, para

los fines de esta investigación, se entiende como empresa familiar a aquella en la que

los sistemas familia y empresa se entrelazan y en la que existe participación de sus

miembros, en la toma de decisiones y en la propiedad, existiendo un deseo de

continuidad del negocio dentro del seno familiar.


2011

378

Mucho se ha escrito sobre la existencia de un traslape de los dos sistemas primordiales

de este tipo de organización, la empresa y la familia. Algunos autores destacan las

ventajas de la actuación de los miembros de la familia propietaria dentro y fuera de la

empresa que la impactan (Aeronoff, Astrachan & Ward, 1996; Aronoff & Ward, 1995;

Ward. 1988; Hall, 1988; Doeringer & Piore, 1971), mientras que otros se enfocan a las

debilidades o problemas (Casillas, Díaz y Vázquez, 2005; Amat, 2000; Ginebra,1997;

Leach, 1993; Lansberg, 1988).

Por otro lado, se deben mencionar los escritos de Kets de Vries (1995) y Prokesh

(1986) de las llamadas ambivalencias (Tagiuri & Davis, 1996) de ciertos atributos de la

empresa familiar, referidos a los sistemas empresa-familia, esto es, que podrían ser en

un momento dado una fortaleza, pero que en otro podría convertirse en una debilidad,

mencionando los siguientes: el sentido de identidad, la historia común, la implicación

emocional, el lenguaje privado, el conocimiento mutuo y el significado que la empresa

pueda tener para sus miembros.

Por otro lado Whiteside & Brown (1991:26) explican las deficiencias del enfoque de

sistemas duales, lo cual puede llevar a errores importantes que son: estereotipar el

funcionamiento del subsistema, refiriéndose a contraponer siempre la familia a la

empresa, analizar la dinámica interpersonal de forma inconsistente e inadecuada,

referido a las diferencias en las relaciones interfamiliares y de los miembros externos a

la familia, y nociones exageradas de las fronteras de los subsistemas, las cuales por su

naturaleza no pueden ser precisas ni descritas de una manera uniforme. Por su parte,

Dyer (2006) examina lo que denomina Family effect, presentando los factores de la

familia que contribuyen a un alto y a un bajo desempeño.

La mujer en la empresa familiar

Más reciente aún son los escritos sobre la mujer en la empresa familiar. Los hay que

tratan sobre la llamada invisibilidad de la mujer (Dumas, 1989; Hollander & Bukowitz,

1990; Grabinsky & Zabludowski, 2001; Cappuyns, 2006, Ceja, 2008), acerca de su


2011

379

papel como promotora de los valores de la empresa, sobre todo desde la familia

(Sharma, 2008), como guardiana de la parte sensible y emocional de la familia y por

ende del sostenimiento de las relaciones dentro de ésta para el bien de la empresa

(Lansberg, 1995a; Danes y Morgan, 2004). Otros tratan de la discriminación femenina

en lo referente a su participación en la empresa (Olson y Danes, 2003; Rowe & Hong,

2003).

Dumas, en 1988 inicia una investigación para atender una ausencia en este campo, en

ese tiempo: la poca atención hacia la figura de la hija en la empresa familiar, ello debido

al patrón de primogenitura del hijo varón para ocupar el puesto de la sucesión. Los

resultados que muestra van hacia la falta de definición de los roles de la hija en la

empresa, existe un traspaso de la “niña de papá” en la familia hacia la empresa, con lo

que todo ello significa: conflictos, ambigüedad, problemas de identidad y la falta de

consideración para la sucesión. Pero, por otra parte, se denotó más armonía en las

relaciones con el padre que en el caso del hijo varón y la proclividad a buscar la unión

en las relaciones de la familia dentro de la empresa (Dumas, 1989).

Por su parte, Barnes (1988) trata el tema de los hijos menores, tanto varones como

mujeres, que encabezan en un momento dado la empresa familiar y que presentan

problemas de rivalidad, ambivalencia y autoestima, debido a que su posición en la

jerarquía de la empresa es diferente a la posición jerárquica en el seno de la familia, de

forma tal que ambas estructuras entran en conflicto con los problemas que acarrean en

los dos sistemas.

Hollander & Bukowitz (1990), afirma que de la cultura de la familia dependerá que se

auspicie o se limite la actuación de la mujer dentro de la empresa familiar, debido a que

la estructura jerárquica impuesta en la familia es trasladada, generalmente a la

empresa, en la que aquella no solo se acepta, sino que se respeta y se refleja.

Galiano & Venturella (1995) tratan el tema del prejuicio en cuanto al género en la

empresa familiar, el cual se da no únicamente en cuanto a si se les admite o no a


2011

380

trabajar en ella, si no, más grave aún, cuando son consideradas de manera directa o

indirecta en el proceso de sucesión cuando llega el momento de la retirada del

fundador.

Ceja (2008) afirma que los roles de género que prevalecen en la familia empresaria son

muchas veces trasladados a la empresa, de tal manera que el reconocimiento de su

papel para con la empresa dependerá, en cierta forma, de la importancia que tenga la

mujer en el seno de su hogar. Por otra parte, Dumas (1999) ya apuntaba que solamente

en épocas de crisis en la empresa, y ya pasadas éstas, las mujeres eran consideradas

para ocupar puestos de importancia en la administración de la empresa.

En cuanto a la mujer como empresaria familiar propietaria, Leach (2009) afirma que es

más creativa y audaz en razón de su ardua lucha por alcanzar posiciones de autoridad,

pero que al igual que el hombre requieren del apoyo de su pareja y de la familia.

Por otra parte, la familia constituye la ventaja competitiva por excelencia en la empresa

familiar hasta llegar a convertirse en un recurso propio de este tipo de empresa, es

tomada como mano de obra barata, si no es que gratuita, del todo informal, con muchas

obligaciones y pocos o ningún derecho, con cargas de trabajo flexibles y sin límite de

horario, lo cual se presenta, sobre todo en estructuras familiares tradicionales (López,

2007), como es la del medio rural.

Es de apreciarse, el protagonismo que está tendiendo la mujer en la empresa familiar,

por tal motivo, es necesario hacer investigación científica que aporte ideas y estrategias

para mejorar las circunstancias empresariales en las que se desenvuelven,

La mujer emprendedora rural

En México, de acuerdo al XII Censo General de Población y Vivienda del Instituto

Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), el 23.3% de hogares

mexicanos están en localidades rurales, en las cuales habitan 5’200,000 personas

(25.4% de la población total) de los que un 50.4% son mujeres (INEGI, 2000).


2011

381

Pero la vida en el campo no es fácil para las mujeres, Flores (2006:63) indica que en las

localidades rurales solamente un 27% de ellas combinan las labores de su hogar con

actividades económicas, que pueden o no ser remuneradas y en algunos casos en

actividades productivas de miembros de la propia familia, asimismo se ha dado un

aumento en su participación en el proceso de bienes y servicios de un 20.6% en 1984 a

un 32.3% en el año 2000.

Los esfuerzos gubernamentales y sociales en favor de la mujer se han multiplicado en

los últimos años, en 2001 se creó el Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES),

que contempla entre sus objetivos el lograr una participación equitativa en la vida

política, cultural, económica y social del país, para lo cual se realizan acciones

tendientes a fomentar la igualdad de oportunidades económicas entre hombres y

mujeres.

El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 reconocía la desigualdad entre los ingresos

del hombre y la mujer, el cual se agudiza en el área rural y marcaba como necesidades

primordiales: financiamientos para proyectos que refuercen su capacidad económica,

guarderías, medicamentos, servicios y lograr un equilibrio en la distribución de las

labores domésticas. Y el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 marcaba como tercer

eje rector la igualdad de oportunidades, indicando la promoción de acciones que

pugnen por la equidad e igualdad entre hombres y mujeres.

Y como estrategias, Campos (2006) menciona las siguientes: financiamiento, seguridad

social, capacitación, crédito a la vivienda, créditos exclusivos para mujeres, programa

de oportunidades y la realización de estudios que impacten el desarrollo del medio

rural.

Hernández (2008), advierte la necesidad de reconocer las diferencias culturales e

históricas de los distintos medios rurales de México y no dejarse llevar por los debates

del feminismo académico planteados desde los centros urbanos.


2011

382

Los párrafos anteriores dan una muestra del deseo de superación de la mujer en el

medio rural y que a pesar de todos los obstáculos que se le pueden presentar ha sabido

salir avante, buscando siempre el bienestar propio y el de su familia.

La empresa familiar en el medio rural

Es importante recalcar que hay poco escrito sobre este tema, no obstante esta barrera,

se han encontrado algunos documentos que permitirán sustentar en parte este trabajo

de investigación, en donde la cultura tiene un factor vital para el desarrollo de la

empresa rural en el campo; en este sentido, la cultura del medio, no solo rural sino

también el urbano, en los países occidentales, es de tipo patriarcal, en donde la

primogenitura impera, será el hijo varón quien herede la propiedad familiar (Salamon,

1992; Dumas, 1989), y de la misma cultura dependerá el manejo de los negocios

(Danes, 1998; Rosenblatt, 1991).

En el medio agrícola la empresa familiar cuenta con un sistema muy propio de valores

morales, en el que sobresale una fuerte ética, se denota una resistencia al cambio y los

roles de género tradicionales son sumamente marcados (Danes & Retting, 1995;

Salamon, 1992). Las decisiones son usualmente compartidas por el matrimonio,

presentándose una interdependencia emocional entre los esposos (Danes &

Amarapukar, 2001).

MÉTODOS

El presente trabajo deviene de una investigación sobre las características de la mujer

emprendedora del medio rural de Tamaulipas, habiéndose estudiado 70 localidades

rurales de 26 municipios de la entidad. De ella se desprenden los resultados

preliminares que aquí se presentan, enfocados a un fenómeno social de muy reciente

estudio, la empresa familiar.


2011

383

Se levantó la información por medio de cuestionarios, los que posteriormente se filtraron

a través de preguntas de control que identificaban a aquellas emprendedoras rurales

que cumplían con las condiciones de nuestra definición de empresa familiar.

Para definir los municipios rurales se utilizó la clasificación de municipios de la

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE):

• Rural disperso población menor de 2,500 habitantes

• Rural semi-urbano de 2,501- 15,000 habitantes

• Urbano intermedio de 15,001 a 100,000 habitantes

• Urbano-metropolitano más de 100,000 habitantes

Se seleccionaron, de inicio, los municipios rurales dispersos, que en Tamaulipas, son

únicamente cuatro y el número de empresas en ellos es muy bajo, por lo que se decidió

subir al nivel de Municipios rurales semi-urbanos, en las zonas rurales de menos de

2,500 habitantes. Sin embargo, algunos de estos municipios no pudieron ser

encuestados por cuestiones de inseguridad, por lo que se levantó la información en

áreas rurales inferiores a 2,500 habitantes de municipios del rango urbano intermedio.

Se diseñó un instrumento para la recolección de datos con representantes de la Red de

Género4, tomándose en cuenta cuestionarios aplicados en investigaciones anteriores

sobre la mujer emprendedora. Los temas a investigar se clasificaron en condiciones

económicas, sociales, culturales, de satisfacción y apoyos de su pareja, familia, y

gobierno.

Se efectuó, en el caso de Tamaulipas, un estudio piloto en localidades rurales de los

Municipios de Altamira y González, las respuestas sirvieron para mejorar la redacción,

modificar preguntas, eliminar las que no eran importantes y aumentar otras, dando

como resultado un total de 66 ítems, clasificados como: 10 para datos demográficos,

4 Esta investigación se encuentra en proceso, en red (Red de Género) con dos instituciones más: los

Institutos Tecnológicos de Mérida y de Villahermosa, auspiciada por el Programa para la Mejora del Profesorado (PROMEP)


2011

384

17 variables económicas, 14 variables socio-culturales, 11 variables familiares, y 14

variables personales.

Para la obtención de la muestra, conforme al Censo de Población del año 2000 la

población de mujeres empresarias del estado de Tamaulipas era de 6,432. Con base en

el conteo de INEGI (2006) este era de 14,149, obteniéndose una muestra

representativa de 283 (Figura 1) para un error admisible e=0.05; una proporción de

éxitos p=0.25, una proporción de fracasos q=0.75, y desviación estándar

Figura 1. Determinación de la muestra

Tomando en cuenta que la población pudo haber aumentado en los cuatro años

distantes al 2010, se elevó a 500 cuestionarios, lográndose aplicar 477. Para ello se

contrató una empresa especializada la que lo llevó a cabo en el transcurso de un mes,

la cual encuestó en las áreas rurales de 25 municipios.

De esta población se filtró la información correspondiente a las emprendedoras rurales

de empresa familiar por tres preguntas de control referidas a propiedad, control y deseo

de continuidad, quedando para esta investigación 181 emprendedoras familiares, en 24

municipios.

Posteriormente se realizó la captura y depuración de los datos con el programa SPSS

versión 17, procediéndose al análisis descriptivo de los datos.


2011

385


Resultados

La mujer emprendedora del área rural del estado de Tamaulipas presenta las siguientes

características: tiene una edad media de 45 años, lo cual indica que predomina la mujer

en la adultez media que abarca de 41 a 60 años.

Con respecto a su estado civil, en la Figura 2, se aprecia que (81%) de ellas son

casadas o vive en unión libre y únicamente un 19% declara no tener pareja), lo cual

parece natural al estar hablando de empresas familiares. De ellas, una mayoría (30.4%)

tiene tres hijos, siguiendo en orden de importancia, cuatro y tres hijos. La mayoría de

las mujeres son católicas, pertenecen a iglesias de diversas denominaciones en

porcentajes menores al 5%.

Figura 2. Estado civil

En lo que se refiere a su educación, el 100% sabe leer y escribir, y un 5% habla otra

lengua: ya sea inglés, francés, o ambos. En este mismo rubro, todas las mujeres

emprendedoras poseen algún tipo de educación (Figura 3), en su mayoría el nivel de

educación básica –primaria y secundaria- (73.5%), pero también un 20% cuenta con

nivel medio (bachillerato) y el porcentaje de casi el 5% con estudios universitarios, lo

que en general le ha permitido a la mujer empresaria rural primeramente contar con


2011

386

conocimientos al menos básicos de los negocios y conjugado con el saber leer y

escribir, contar con acceso a información gubernamental y privada de programas de

apoyo para iniciar o complementar una actividad mercantil.

Figura 3. Nivel de Estudios

En el análisis del apoyo de la familia, los resultados muestran que el 100% de las

familias de estas emprendedoras participan en el negocio y el 99.4% de ellas declara

que eso les satisface; asimismo, el 87.6% dice que cuando tiene problemas en su

empresa la pareja le aconseja o apoya, lo cual le ha permitido superar con mayores

creces los problemas a los que se ha enfrentado, porque siente el respaldo de su

familia, y a la vez generar ese estado psicológico de satisfacción.

Referente a la empresa, el sector de negocios al que pertenece, en la Figura 4 se

puede apreciar el que más aparece es el comercial con un 69.4%, el de servicios 21.4%

y el industrial 9.2%. Indicando claramente que su fuerte es la compra-venta de

productos. Este indicador puede ser un detonante para que las agencias

gubernamentales o pertinentes empiecen a explotar esta circunstancia generada en las

empresarias familiares rurales. También, un 10.3% tiene otro negocio, el 34% ha tenido

ya un negocio anterior y el 32.6% declara que sus padres tienen o tuvieron una

empresa, esto es indicativo de la experiencia que demuestran una buena parte de ellas.


2011

387

Figura 4. Sector del negocio

Respecto a la propiedad de la empresa, la mayoría (63.9%) declara que iniciaron el

negocio por sí mismas y en un porcentaje menor con su esposo (7.8%), el esposo sólo

(13.9%) u otras personas (14.4%). No obstante lo anterior, el 100% dice manejar los

recursos de su empresa.

Y en cuanto al control de su empresa, el 100% de las mujeres dicen estar al frente del

negocio, el 72.2% toma sus propias decisiones sobre el negocio y el 28% lo hacen junto

con su esposo o pareja. Por último, el 100% dice sentirse bien.

Discusión

Las respuestas comprueban que ya establecidas o en forma incipiente, las empresarias

son de corte familiar, conforme a los elementos que mencionan Cabrera y García

(2001), Neubauer y Lank (1999), Gallo (1995), Bork (1986), y Ward, (1989), ya que

poseen el control, de sus recursos y en su toma de decisiones, la propiedad al ser

dueñas de su negocio y un deseo de continuidad, ya que el 86% responde

afirmativamente a la pregunta de si desea que un hijo continúe con su empresa.

En cuanto a sus niveles de educación, contrastan con los informes de CEPAL (2002)

en los que la media de educación de las zonas rurales de América Latina era de cinco


2011

388

años para un 64% de la población (ver cuadro 1) y en el caso de estas mujeres

empresarias cuyo promedio es la enseñanza secundaria, supone por lo tanto de 7 a 9

años de estudios.

Cuadro 1. Años de instrucción de la población económicamente

activa de 15 años o más en América Latina

Años de instrucción Zonas rurales Zonas urbanas

0 a 5 años

6 a 9 años

64%

23%

27%

29%

Sub total 87% 56%

Fuente: CEPAL. Panorama Social, 2002.

Respecto a compartir las decisiones con el esposo de que nos hablan Danes &

Amarapukar (2001), también contrastan con las respuestas del 82% que lo realizan

solas.

Sin embargo tendría que profundizar más sobre la aseveración de Dumas (1999)

porque si partimos de la feminización del campo (Campos, 2006), ésta podría

entenderse como una crisis en la que la mujer surge a ocupar un puesto que por

tradición ha sido del hombre y por ellos surgen las pequeñas empresas rurales.

Así, el surgimiento en los negocios rurales de la mujer da la pauta de la importancia que

ésta va teniendo y los puestos que por mérito propio y por el bien de su familia va

escalando lo que nos llevaría a considerar cambios de la cultura de la familia rural que

impactará las actividades económicas que por su cuenta o junto con su esposo ella irá

realizando.


2011

389

CONCLUSIONES

México está cambiando, tanto en el área urbana como en la rural, dándose fenómenos

como la migración a otros países o del campo a las ciudades, provocando que la

fuerza de trabajo de la mujer en las áreas rurales tenga que utilizarse para sacar

adelante a su familia. Un papel que empieza a desempeñar es el de empresaria, lo que

conlleva la necesidad de un balance entre su trabajo, su familia y su vida personal.

Lo anterior ha convertido a la mujer empresaria en un fenómeno social a ser

investigado, por ello este estudio pretende agregar conocimiento en un campo poco

investigado: la empresaria familiar del medio rural, haciendo una descripción de sus

características personales, familiares, administrativas y sociales.

La mujer emprendedora familiar del área rural tamaulipeca es una mujer en la edad

adulta media, que emprende por necesidades económicas, por su propio esfuerzo o el

de su esposo y casada con hijos. Su educación la zona rural del estado de Tamaulipas

no es tan baja como la teoría nos lo indica para los países de Latinoamérica, lo cual le

permite tener un panorama más amplio y emprender en negocios sobre todo en el área

comercial que redituará en aumentar su propio bienestar y en el de su familia.

Ella cuenta con el respaldo familiar y, en particular, el de su pareja, lo cual le ayuda a

solventar la ardua labor de llevar a cabo tanto las actividades de su hogar, como los de

la empresa, donde al menos alguno de los integrantes de la familia participa

activamente y expresando el deseo de acrecentarla y de que sea continuada por los

hijos, lo que viene a confirmar la situación de empresa familiar que ella maneja.

De la misma forma, todo el bagaje que ha asimilado la mujer a través del tiempo, su

educación y el apoyo de la familia, le ha permito de cierta manera ser independiente,

por lo que ella mantiene el control de la empresa en cuestiones financieras, la toma de

decisiones y su administración, recurriendo a su pareja cuando ella lo cree conveniente.


2011

390

Por último, y no menos importante, está el hecho que, todo lo que rodea a la mujer

empresaria rural llámese empresa, familia, ambiente de trabajo, sacrificio, etc. le ha

permitido una madurez positiva en su satisfacción que se vuelve hacia la propia

empresa y su familia para crear un círculo virtuoso en beneficio finalmente a la sociedad

en la cual le ha tocado vivir.

Es preciso señalar que siendo preliminares, los resultados de la presente investigación

ahondarán en el conocimiento de la mujer en la empresa familiar del medio rural. Y

seguramente dará pie a investigaciones futuras que vayan sobre esta misma línea


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EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS EN ESTUDIOS DE CASOS DE LA

INDUSTRIA DE LA CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE MÉRIDA Y UCATÁN.

Diana Vírgenes Polanco Mis 1

Andrés M. Pereyra Chan 2

Jorge E. Madero Llanes 2

RESUMEN

Este trabajo de investigación toma como sujetos de estudio a las empresas familiares

de la Industria de la Confección, pertenecientes a la Cámara Nacional de la Industria

del Vestido Delegación Yucatán. Se trata de una investigación descriptiva,

transeccional, que expone la situación de dichas empresas familiares según el Modelo

de los Tres Círculos y del Modelo Evolutivo Tridimensional.

El Modelo de los Tres Círculos estudia las interrelaciones que se dan en las empresas

familiares en las dimensiones de empresa, familia y propiedad. Mientras que el Modelo

Evolutivo Tridimensional estudia las evoluciones que se presentan durante el ciclo de

vida de la empresa, de la familia y de la propiedad.

A lo largo de esta investigación se podrán encontrar una serie de generalidades de una

empresa familiar. Más tarde el lector dará con los resultados, mismos, que se describen

en términos de factores críticos, obtenidos a través de diagnósticos para la empresa, la

familia y la propiedad, propuestos por Muller de la Lama. El análisis de estos factores

críticos llevará a conocer el panorama de efectividad, afectividad y posesión de las

empresas familiares de la Industria de la Confección sujetas a esta investigación. Igual

se presentan las etapas evolutivas en las que se encuentran las empresas familiares,

situación obtenida a través de un cuestionario basado en los estudios de Gersick K. E.,

Davis J.A., M. M. Hampton, y Lansberg I.

Palabras clave : Empresa familiar. Modelo de los tres círculos. Efectividad en la

empresa. Afectividad en la familia. Dimensiones evolutivas.

1 Instituto Tecnológico Progreso


El Modelo de los Tres Círculos en el Estudio de Casos de la Industria de la Confección en la ciudad de Mérida Yucatán.

2011

396

INTRODUCCIÓN

Es bien sabido que las empresas son un eje básico para el desarrollo de cualquier

economía, las empresas familiares son por consecuencia importantes dado que “Las

aportaciones de las empresas familiares al PIB, así como al empleo, van del 45% al

70% en todo el mundo no comunista” (Nuebauer y Lank, 2003,p.32). Sin embargo, a

pesar de esta influencia de las empresas familiares en la economía de los países, entre

dos tercios y dos cuartos de las empresas familiares quiebran o son vendidas por la

familia fundadora durante la primera generación. Nuebauer y Lank (2003) mencionan

que solamente entre un 5% y un 15% siguen en la tercera generación en manos de los

descendientes del fundador. Así, que pesar de su aportación de hasta 70% de PIB,

tienen una vida corta y endeble.

En Yucatán, la industria de la confección contribuyó a la riqueza del estado con 184,

415 millones de pesos en valor de sus productos en el año 2008, ocupando 1990 miles

de horas hombre (INEGI, 2008). Esta información nos permite inferir la colaboración de

la industria de la confección a la economía de nuestro estado. Por lo tanto dada la

importancia de la sobrevivencia de las empresas en cualquier economía, La intención

de este estudio es la de aportar conocimiento que otorgue la oportunidad de que las

empresas familiares realicen acciones preventivas de planeación que permitan lograr la

mayor permanencia de las de las mismas en el mercado. Así, este estudio tiene los

siguientes objetivos e hipótesis:

Objetivo general de la investigación.

Analizar los factores críticos de las empresas familiares de la industria de la confección,

en cada una de sus dimensiones: empresa, familia y propiedad con el fin de realizar un

diagnóstico de su efectividad, afectividad y posesión, e identificar la etapa de la

dimensión evolutiva en las que se encuentran.


2011

397

Objetivos específicos de investigación.

Evaluar la efectividad en la dimensión empresa, de las empresas familiares sujetas a

esta investigación, a través del modelo de los tres círculos.

Evaluar la afectividad en la dimensión familia, de las empresas sujetas a esta

investigación, a través del modelo de los tres círculos.

Evaluar la posesión en la dimensión patrimonio, de las empresas sujetas a esta

investigación, a través del modelo de los tres círculos.

Identificar cuáles son las etapas evolutivas de los círculos empresa, familia y

propiedad, según el modelo evolutivo tridimensional, en las que se encuentran las

empresas familiares de la industria de la confección sujetas a esta investigación.

Hipótesis.

H1: La efectividad de la empresa, de las empresas de la industria de la confección, será

positiva.

H2: La afectividad de familia, de las empresas de la industria de la confección, será

positiva.

H3: La posesión de la propiedad, de las empresas de la industria de la confección, será

positiva.

H4: El promedio de las empresas familiares de la industria de la confección sujetas a

esta investigación, se encuentran en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de la

empresa.

H5: El promedio de las empresas familiares de la industria de la confección, se

encuentran en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de la familia.

H6: El promedio de las empresas familiares de la industria de la confección, se

encuentran en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de la propiedad.


2011

398

MARCO TEÓRICO

Rosenblatt, et. al (1990) y Belausteguigoitia (1996), definen a la empresa familiar como:

aquella institución que es controlada por una familia y en donde dos o más miembros

de ella están involucrados en su operación.

Belausteguigoitia (1996) menciona acerca de la definición anterior que: “En la empresa

familiar debe de haber interacción entre dos o más miembros de una familia para que

se viva en realidad la dinámica propia de este tipo de organizaciones”. Hay que notar

que la palabra control no implica necesariamente que la familia tenga una mayoría

accionaria. (p. 21)

Poza (2004) define una empresa familiar en las que un emprendedor o director de la

actual generación y uno o más integrantes de la familia influyen en la dirección

estratégica de la compañía. Lo hacen merced a su participación, control de la

propiedad, preferencias estratégicas y a la cultura y los valores que le implementen en

la empresa.

Para Vallejo (2005), una empresa familiar es aquélla en la que los miembros de una

misma familia tienen una participación suficiente en el capital para dominar las

decisiones propias del órgano de representación de propietarios, tenga éste carácter

formal o legal o por el contrario sea de naturaleza informal, y en la que, además, existe

el deseo o la voluntad de continuidad del negocio en manos de la siguiente generación

familiar”

Uno de los modelos conceptuales más difundido para la comprensión de los sistemas

que se interrelacionan en las empresas familiares es el Modelo de los Tres Círculos,

desarrollado en 1982 por R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard. El Modelo

de los Tres Círculos trata de explicar la interacción que se presenta en una empresa

familiar. Dicho modelo ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la interacción

entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa. El primero círculo o

dimensión se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos


2011

399

y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. En la figura 1.1 se

observan tres subsistemas interconectados (empresa, familia y propiedad) y cuatro

áreas de traslape que ilustran los diversos roles o funciones que simultáneamente

pueden desempeñar los miembros de estas organizaciones.

Figura 1.1 Modelo de los tres círculos de la empresa familiar.

1. Solo dirección y empleados.

2. Sólo consejo.

3. Sólo propietarios.

4. Dirección – consejo.

5. Dirección-propietarios.

6. Propietarios- consejo

7. Dirección – propietarios –

consejo

Fuente : Belausteguigoitia,

(2004)

En este modelo se plasma la representación gráfica de los límites que naturalmente se

dan entre la empresa, propiedad y familia que a continuación se describe junto con el

modelo evolutivo tridimensional.

Dimensión empresa

La dimensión empresa busca la efectividad ya que el sistema empresa es racional y

objetivo. El sistema empresa “pretende retribuir en función de las contribuciones de

cada miembro y ser rige por los valores relativos a la productividad.”(Belausteguigoitia,

2004, p.30)

Una empresa familiar cumple con la definición anterior, pero que lo quieran o no los

integrantes de la empresa, las emociones y relaciones propias de la familia están

íntimamente relacionadas con la empresa. Por lo tanto, una empresa familiar tiene la


2011

400

estructura organizativa de una empresa no familiar, pero en un porcentaje mayor o

menor estará la empresa familiar sometida a relaciones, emociones y toma de

decisiones que no se presentan en las empresas no familiares. Sería inútil tratar de

hablar por separado de las dimensiones de empresa y familia pues estas dos

dimensiones están entrelazadas desde el nacimiento de la empresa.

La dimensión de la familia.

Como antes se ha mencionado la dimensión familiar es emocional, en este círculo lo

más importante es la felicidad y la estabilidad de la familia. Contreras y Regalado,

(2005) menciona que dentro de la empresa familiar podemos encontrar por un lado el

círculo virtuoso de las empresas familiares: emprender, mantener unida a la familia, la

importancia de la comunicación, importancia de las reglas claras, la importancia de la

organización, la experiencia y la enseñanza, así como las propuestas creativas de

servicio como capital simbólico, social y cultural. Por el otro lado, los problemas

familiares referentes a las decisiones, envidias, problemas técnicos, problemas de la

división familiar, ausencia de controles, falta de apoyo y responsabilidad, familia y

dinámica de crecimiento, sucesión y otros problemas.

Como la familia está íntimamente relacionada con la empresa desde la perspectiva del

modelo de los tres círculos, la planeación familiar se debe de hacer buscando la

afectividad, así como en la empresa se busca la efectividad. “La inteligencia y la

voluntad no son razones suficientes para amar, la afectividad es el factor más

importante para la unidad de la familia” (Muller de la Lama, 2005, p. 35).


2011

401

La dimensión de propiedad.

La dimensión de la propiedad es sin duda la dimensión que marca el poder dentro de la

empresa familiar. Tagiuri y Davis (citados por Belausteguigoitia, 2003) argumentaban

que a pesar que los miembros pueden ser de una misma familia, sus intereses y poder

están claramente determinados por el subsistema propiedad (P.29).El sistema

propiedad se refiere a los “Bienes, derechos y obligaciones que pueden valorarse en

dinero” (Muller de la lama, et al, p.114).

El autor José de Jesús Mora Orazca con la intención de reestructurar y ampliar el

ámbito de influencia de la dimensión de propiedad, le da una connotación “patrimonial”,

a el cual se integre a la planeación de los negocios familiares toda la amplia gama de

situaciones que implica el status de tenencia, posesión, uso y disfrute de los bienes y

derechos de una persona, considerando además, todas las obligaciones y

contingencias que integre su situación personal al momento de la planeación. (Muller de

la Lama et al. 2005, p. 111).

Dada la complejidad implícita en un sistema compuesto por tres subsistemas, cada una

potencialmente con distintas metas y principios de operación, las empresas familiares

son vulnerables a las consecuencias de la ausencia de fronteras entre los subsistemas

de la familia, la propiedad y la empresa.(Poza, p.10)

“El Modelo Evolutivo Tridimensional (MET) formulado por Gersick, se apoya en el

trabajo de Taguri y Davis” (Gimeno, 2004 Párr. 30)en él, estos autores definen la

empresa familiar a partir de la intersección de tres subsistemas: familia, empresa y

propiedad. A este respecto Gersick, (citado por Gimeno, 2004) utiliza como base el

modelo de los tres círculos en su modelo evolutivo tridimensional, en el cual se

describen las etapas por las que pasan los subsistemas de empresa, familia y

propiedad.


2011

402

En la figura 1.2 se aprecia como estos autores definen etapas cualitativamente

diferentes en cada uno de los ejes, de forma que la empresa familiar transitaría por

ellas siguiendo básicamente una pauta temporal. La empresa familiar se ve confrontada

en cada una de las fases por las que transita con retos diferentes a los que debe dar

respuesta. Las características de las empresas que se encuentran en cada etapa del

MET se muestran en las tablas 1.1, 1.2 y 1.3 respectivamente.

Figura 1.2 Modelo Evolutivo Tridimensional.

Fuente: Fuente:Gersick K. E., Davis J.A., M. M. Hampton, Lansberg I., 1997, tomado de

Gimeno (2004)


2011

403

Tabla 1.1 Etapas del Eje de la Empresa

Etapa Característica

Arranque Estructura informal: el empresario está en el centro de todo.

Expansión-

Formalización

Estructura cada vez más formal Múltiples productos y líneas de

Negocio

Madurez Estructura organizacional orientada a la estabilidad.

Estabilidad en la base de clientes.

Estructura divisionalizada con gerentes profesionales.

Procedimientos organizacionales

Fuente: Gersick y otros, 1997 (citados por Gimeno, 2004)

Tabla 1.2 Etapas del eje de la familia.

Etapa Características

Joven familia de

negocios

Generación adulta menor de 40 años

Hijos, si los hay, menores de 18 años

Ingreso en el

negocio

Generación mayor entre 35 y 55 años

Generación joven entre adolescencia y 30 años

Trabajo conjunto Generación mayor entre 50 y 75 años

Generación joven entre 20 y 45 años

Cesión de la

batuta

Generación mayor con 60 años o más



2011

404

Tabla 1.3 Etapas del eje de la propiedad.

Etapa Características

Propietario

controlador

Control de la propiedad en un individuo o matrimonio

Otros propietarios, si existen, sin autoridad importante

Sociedad de

hermanos

Dos o más hermanos en el control de la propiedad.

Control efectivo en manos de una generación de

hermanos.

Consorcio de

primos

Muchos primos accionistas

Mezcla de propietarios empleados y no empleados en la

empresa


MÉTODOS

La investigación es de tipo descriptivo, no experimental, transeccional. Se realizo en

el periodo que va de Diciembre del 2009 a Mayo del 2010 dentro de los límites de la

ciudad de Mérida, Yucatán. Para seleccionar a las empresas que fueron sujetas a esta

investigación se partió de los datos proporcionados por la Cámara Nacional de la

Industria del Vestido, delegación Yucatán. Por considerarse esta asociación

representativa del sector de la industria de la confección en Mérida, debido a su

prestigio y antigüedad de creación. Por otro lado se consideró familiar a: Aquella

institución que es controlada por una familia y en donde dos o más miembros de ella

están involucrados en su operación (Rosenblatt, et al. 1990 y Belausteguigoitia, 1996).

Por lo tanto como unidad de análisis se consideran las empresas que reúnan todas las

siguientes características:

• Empresas cuyo giro principal sea la confección de prendas de vestir.

• Empresas cuya ubicación física se encuentre dentro de la ciudad de

Mérida.


2011

405

• Empresas que sean familiares

• Empresas que reúnan todos los requisitos anteriores y que

necesariamente pertenezcan a la Cámara Nacional de la Industria del vestido,

delegación Yucatán (CNIV).

Una vez considerado cuáles son las características de las empresas sujetas a este

estudio y de realizar un análisis a las 60 empresas que aparecen inscritas en la CNIV,

delegación, Yucatán en septiembre del año 2009, se determinó que se desconoce

cuáles y cuántas empresas son familiares. Se considera entonces las demás

características previamente establecidas para la delimitación del universo quedando un

total de 47 empresas que cumplen con las características.

Para contactar a las 47 empresas elegidas como sujetos de estudio, se procedió a

enviarles en primera instancia un correo-invitación para solicitarles su colaboración.

De este primer acercamiento se obtuvo respuesta de solamente una empresa, por lo

que se procedió a contactar a las empresas posibles de manera telefónica. 18

empresas accedieron a dar algún tipo de información vía telefónica, como lo muestra el

cuadro 1.4. De estas 18 empresas 10 dijeron ser familiares y 9 accedieron a darnos una

entrevista para recolectar información. La cantidad de los sujetos a investigar quedó

conformada, por estas últimas empresas.

Tabla 1.4 Resultado de contacto telefónico al universo de las empresas.

Fuente: Elaboración propia.(2010).

Número de empresas contactadas 18 Número de empresas familiares identificadas 10 Número de empresas familiares que accedieron a dar información. 9 Empresas familiares que no accedieron a dar información. 1 Empresas familiares que no tienen talleres en Mérida y que

desconocíamos. 1

Empresas que dijeron no ser familiares 4 Empresas que cerraron operaciones en el transcurso de la investigación. 3


2011

406

En la investigación se aplicaron cuatro cuestionarios a los líderes de las empresas

sujetas a esta investigación. Tres de estos cuestionarios ya han sido propuestos para el

diagnóstico de la efectividad de la empresa familiar por Enrique Muller de la Lama

(2005) en su libro Empresas Efectivas, Empresas Afectivas. Los cuestionarios

propuestos por Muller de la Lama contienen los factores críticos que permiten

diagnosticar la efectividad, la afectividad y la posesión de la empresa familiar en los

círculos de empresa, familia y propiedad respectivamente.

Para el diseño del cuarto cuestionario se tomó como base la información contenida en

las tablas 1.1, 1.2 y 1.3. El cuestionario en cuestión está formado por una serie de

preguntas que tienen como respuesta dos o tres opciones, a cada pregunta se le asigna

una única respuesta, cada posible respuesta ubica a la empresa en la etapa evolutiva

en la cual se encuentra, según el Modelo Evolutivo Tridimensional.

En el siguiente apartado se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de los

cuestionarios mencionados.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN .

Factores críticos de efectividad en el círculo de la empresa.

A continuación se expondrán los factores sobresalientes y los factores críticos bajos de

las nueve empresas sujetas a este estudio. En esta investigación consideramos como

factores críticos bajos aquellos factores menores o iguales a 6, y como factores críticos

altos a aquellos factores entre 7 y 10. La tabla 5.1 es una matriz que muestra los

resultados del diagnóstico-empresa realizado a las nueve empresas sujetas a estudio.

En la parte superior van colocadas las empresas en el orden cronológico cómo fueron

entrevistadas, E1, E2, E3….etc. En la parte central se muestran las percepciones de los

diferentes líderes entrevistados. Al final de cada fila a la derecha se muestra los

resultados de cada factor crítico de las nueve empresas en conjunto. El resultado final

de cada empresa resulta del promedio de la suma de las calificaciones, según la

percepción que los líderes las empresas entrevistadas dieron a cada factor crítico de la

forma de diagnóstico de la empresa y se muestran en la última fila inferior.


2011

407

En la esquina inferior derecha se muestra lo que sería el promedio de efectividad de la

dimensión empresas del 100% de las empresas entrevistadas, éste promedio según los

datos obtenidos es de un grado de efectividad del 8.6%. Nótese que existe una notable

diferencia entre las percepciones de los distintos líderes de las empresas familiares

estudiadas, por ejemplo: en el factor dos que pregunta ¿Se hace planeación anual de la

empresa a corto y largo plazo? Las empresas 3 y 5 le dieron a este factor una

calificación de 10, mientras que la empresa 9 le dio una calificación de 1.

Tabla 1.5 Resultados de la forma de diagnóstico de la empresa.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Promedio 1.- ¿Están claras y por escrito la misión, la visión y la filosofía de la empresa?

10 10 10 8 10 8 9 9 9 9.22

2.- ¿Se hace planeación anual de la empresa a corto y largo plazos? 8 8 10 7 10 5 9 8 1 7.33 3.- ¿Existen objetivos generales y específicos por área? 9 9 10 9 9 7 9 8 9 8.78 4.-¿Existe una estructura organizacional eficaz?

10 10 7 8 9 9 9 7 8 8.56

5.- ¿Son competentes los directores para administrar efectivamente la empresa?

10 10 10 7 10 8 9 9 10 9.22

6.- ¿Se tienen reuniones periódicas para analizar resultados en la empresa?

10 10 10 8 10 8 9 7 9 9.00

7.- ¿Existen políticas bien definidas en la empresa? 10 10 6 8 8 8 9 8 10 8.56 8.- ¿Satisfacen los resultados financieros a los socios?

8 8 7 7 10 9 9 9 9 8.44

9.- ¿Cómo califica usted La satisfacción del personal de la empresa?

7 7 6 7 9 8 9 8 10 7.89

10.- ¿Cómo califica Ud. La satisfacción de los clientes de la empresa?

9 9 9 10 8 10 9 8 10 9.11

Efectividad de la empresa 9.1 9.1 8.5 7.9 9.3 8.0 9.0 8.1 8.5 8.6

Fuente: Elaboración propia.(2010)


2011

408

Al comparar la calificación promedio otorgada por los líderes de las nueve empresas

sujetas a este estudio, a los factores críticos de sus empresas, permite conocer la

efectividad en el círculo de la empresa, que tiene cada una de las mencionadas

empresas. La figura 5.2 muestra que de las nueve empresas entrevistadas, cuatro de

estas mismas tiene una efectividad arriba de la media, es decir un 44% de las empresas

sujetas a este estudio. Tres de esta mismas nueve empresas tiene una efectividad por

debajo de la media y dos empresas se encuentran en la media de efectividad, es decir,

un 33% y un 22% correspondientemente.

Figura 1.3 Efectividad en la empresa de cada una de las empresas entrevistadas.

Fuente: Elaboración propia. (2010)

Factores críticos de afectividad en el círculo de la familia

La tablas 1.6 es una matriz que muestra los resultados del diagnóstico-familia realizado

a las nueve empresas sujetas a estudio. De igual forma que en la matriz anterior, la

matriz diagnóstico-familia muestra en la parte superior, las empresas en el orden

cronológico cómo fueron entrevistadas, E1, E2, E3….etc. En la parte central se

muestras las percepciones de los diferentes líderes entrevistados. Al final a la derecha

se muestra los resultados de las nueve empresas en su conjunto.


2011

409

Tabla 1.6 Factores críticos de la forma de diagnóstico de la afectividad de la familia.

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9

1.-¿Tiene la familia la misma misión que la empresa?

1 1 4 9 9 9 9 8 8 6.44

2.-¿Está integrado mi plan de vida al de la empresa? 7 7 8 10 10 10 9 8 5 8.22 3.-¿Existe comunicación entre los familiares respecto a los problemas de la empresa y de la familia?

8 8 8 9 5 10 5 10 9 8.00

4.-¿Hay unión y trabajo en equipo en la familia?

9 9 8 9 8 8 9 9 9 8.67

5.-¿Se celebran reuniones periódicas para analizar a la empresa y a la familia? 3 3 1 10 10 10 9 7 9 6.89 6.-¿Se tiene confianza en los mismos familiares que administran la empresa? 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10.00 7.-¿Dan los familiares tiempo suficiente a la empresa? 9 9 9 10 10 8 9 10 8 9.11 8.-¿Proporciona la empresa los beneficios económicos que esperan los socios familiares?

10 10 10 8 10 9 9 9 8 9.22

9.-¿Da efectividad a la empresa la dirección de los familiares?

9 9 8 8 9 10 9 9 7 8.67

10.-¿Une positivamente la empresa a la familia?

9 9 10 10 9 10 9 9 10 9.44

Afectividad de la familia 7.5 7.5 7.6 9.3 9.0 9.4 8.7 8.9 8.3 8.5


La figura 1.4 muestra que de las nueve empresas entrevistadas, 4 tienen una

afectividad arriba de la media. A continuación se describen cada uno de los factores

críticos contenidos en la mencionada tabla.


2011

410

Figura 1.4 Afectividad en la familia de cada una de las empresas entrevistadas.

Fuente: Elaboración propia. (2010)

Relación entre las variables de efectividad y afectividad

La figura 1.5 muestra el grado de efectividad promedio de las 9 empresas

entrevistadas comparado con el grado afectividad alcanzada por las mismas 9

empresas familiares. La diferencia entre ambos porcentajes es mínima, apenas de un

punto.

La figura 1.6 muestra la efectividad y la afectividad de manera individual de cada

empresa. Las empresas 5, 7 y 9 muestran un promedio de efectividad y de afectividad

en equilibrio. Un dato notorio que muestra la figura 1.6, es que seis de las empresas

que muestran un alto grado de efectividad tienen contrariamente un menor grado de

afectividad y viceversa. El factor crítico que contribuye mayormente (ver tabla 5.3) a

esta diferencia es: la empresa tiene la misma misión que la empresa.


2011

411

Figura 1.5 Afectividad en la familia de cada una de las empresas entrevistadas..


Figura 1.6 Comparación de las calificaciones individuales de efectividad de la

empresa y la afectividad de la familia.


Factores críticos de posesión en el círculo de la propiedad.

La forma de diagnóstico de la propiedad permite conocer si las empresas cuentan o no

con una serie de factores críticos. En los siguientes apartados se presentan los

porcentajes de respuestas positivas a los factores críticos de las empresas

entrevistadas, de igual forma se presenta la calificación individual obtenida en el circulo

de posesión por estas mismas empresas. La calificación de posesión se calcula al

comparar las respuestas de las empresas con las respuestas que daría una empresa

familiar en una situación ideal. Cada vez que una respuesta de las empresas


2011

412

entrevistadas coincida con la situación ideal, se le otorga una puntuación de 1 punto, el

total de puntaje máximo a obtener es de 10 puntos.

La tabla 1.7 muestra el resultado de la forma de diagnóstico de patrimonio. Se trata de

una matriz que muestra en la parte superior a las empresas en el orden cronológico,

como fueron entrevistadas. En la parte central a la derecha se muestran las respuestas

de los líderes entrevistados, la cual, pudo haber sido de “sí o no”. El extremo derecho

de esta tabla muestra el porcentaje de veces que un factor fue descrito como si o no.

En la primera fila, se muestran las respuesta que arrojaría una situación ideal en la

círculo de la propiedad, estas respuesta son comparadas con las respuesta de las

empresas entrevistadas, el porcentaje de coincidencia de las respuestas de las

empresas entrevistadas con las repuestas de una situación ideal, nos da el porcentaje

de posesión de la propiedad de estas misma empresas.

Tabla 1.7 Resultados del diagnóstico del grado de posesión de la propiedad

Si como No como IDEAL E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 respuesta Respuesta

Si

1. ¿Cuenta la familia con un inventario de los bienes y derechos tangibles e intangible de su propiedad o titularidad si si no Si no No si si si 66% 33%

Si

2.-Cuenta la familia con un portafolio de documentación que avale la legal pertenencia o posesión de todos los bienes si si no no no Si si si no 56% 44%

Si

3.-¿Se tiene claro cuál es el valor actual de los bienes? si si no Si si No si no si 67% 33%

Si 4. ¿Tiene usted una idea clara de si si si No si Si si s si 89% 11%


2011

413

las deudas y pasivos de la familia

Si

5.-¿Se tiene desarrollado un sistema de control patrimonial? si si no No no No si no si 44% 56%

Si

6.-¿Existe un testamento que dé certeza al destino de los bienes? no no si No si No si si si 56% 44%

Si

7.-¿Se tiene previsto un procedimiento sucesorio que permita garantizar la continuidad del negocio ? no no si Si si No si si si 67% 33%

Si

8.- ¿Tiene usted previsto el impacto que puede tener en la familia la ejecución de la voluntad sucesoria? no no si si si si si si no 67% 33%

NO

9.-¿Se teme hablar o mencionar temas relacionados con la sucesión y el testamento ? si si si Si no No no no si 56% 44%

NO

10.-¿Se considera negativo comentar con la familia directa sus inquietudes en relación con la sucesión? si si si No no No no no no 34% 66%

Posesión de la propiedad 5 5 4 5 7 6 10 8 7 6.3

Fuente: Elaboración propia.2010


2011

414

La figura 1.7 muestra la posesión de la propiedad del total de las empresas

entrevistadas. Al comparar la línea de afectividad con la línea de posesión de las

empresas sujetas a esta investigación parecen sugerir un comportamiento similar en

dichas líneas según muestra la figura 1.8.

Figura 1.7 Posesiones de la propiedad de las empresas entrevistadas.


1.8 Comparación la calificación total de los tres círculos de la empresa familiar según

las empresas entrevistadas.


2011

415


Dimensiones evolutivas de la dimensión empresa

La figura 1.9 muestra de las 9 empresas entrevistadas, la etapa evolutiva de la

dimensión empresa en la cual se encuentran las mismas. Podemos observar que un 12

% de las empresas investigadas se encuentran en la etapa evolutiva de arranque de la

dimensión empresa y las demás se encuentran distribuidas en iguales cantidades en

las etapas evolutivas de expansión y madurez. Recordemos que las etapas evolutivas

se refieren a una serie de características mostradas en la tabla 1.1, y no

necesariamente se refiere al tiempo de fundada una empresa. Las empresas pueden ir

y venir de cada etapa en las diferentes dimensiones. La empresa 9, es la que se

encuentra en la etapa de arranque, tiene más de 20 años en el mercado, incluso su

fundador ya falleció y sus hijos, los dueños actuales tienen alrededor de 60 a 75 años.

Figura 1.9 Porcentaje de las nueve empresas que se encuentran en las etapas

evolutivas de la dimensión empresa.


2011

416


Dimensiones evolutivas de la dimensión familia

La figura 1.10 muestra las distintas etapas en las que se encuentran las empresas

sujetas a este estudio en la etapa evolutiva de la familia, 33% de las nueve empresas

entrevistadas se encuentran en la etapa evolutiva de ingreso. Una misma cantidad se

encuentra en la etapa evolutiva de trabajo conjunto, así mismo, un 22% se encuentra

en la etapa de entrega del bastón de mando. La etapa evolutiva con menor porcentaje

de empresas es la etapa evolutiva de familia empresarial joven con un 12%.

La edad de la familia no necesariamente es igual a la edad de la empresa. Llama la

atención el caso de la empresa nueve, en la cual el fundador ya falleció (a una edad

avanzada) y es la segunda generación la que se encarga de la administración del

patrimonio bajo la etapa evolutiva de asociación de hermanos, sin embargo la empresa

se encuentra en la etapa evolutiva de arranque.


2011

417

Figura 1.10 Porcentaje de las nueve empresas que se encuentran en las etapas

evolutivas de la dimensión familia.


Dimensiones evolutivas de la dimensión propiedad

La figura 1.11 muestra que la dimensión de la propiedad de las empresas entrevistadas

se encuentra en la etapa evolutiva de propietario controlador y la etapa de asociación

de hermanos. No se encontró empresas que estuviera en la etapa de consorcio de

primos.


2011

418

Figura 1.11 Porcentaje de un total de nueve empresas que se encuentran en las etapas

evolutivas de la dimensión propiedad.


CONCLUSIONES

Círculo de la empresa.

La efectividad en las empresas familiares de la industria de la confección sujetas a este

estudio es positiva, dado que el promedio de los factores críticos del total de las nueve

empresas entrevistadas dio como resultado una calificación de 8.6, por lo tanto la H1 es

aceptada.

Círculo de la familia.

El promedio de todos los factores críticos contenidos en la forma de diagnostico de la

familia dio como resultado una calificación promedio de 8.5, por lo que se concluye

que:

La afectividad en las empresas familiares de la industria de la confección sujetas a

este estudio es positiva, dado que el promedio de los factores críticos del total de las

nueve empresas entrevistadas dio como resultado una calificación de 8.5, por lo tanto la

H2 es aceptada.


2011

419

Círculo de la propiedad.

La posesión de la propiedad, medida como una comparación de la situación actual de

las empresas entrevistadas con una situación ideal de tener o no tener los factores

críticos contenidos en la forma de diagnostico de la propiedad, dio una calificación 6.3

en promedio del total de las empresas entrevistadas. Por lo que la posesión de la

propiedad en las 9 empresas sujetas a este estudio se considera negativo, por lo tanto

la H3 no se acepta.

Dimensiones evolutivas de los tres círculos.

El 44% de las empresas sujetas a este estudio se encuentran en la atapa de expansión

de la dimensión evolutiva de la empresa. Una misma cantidad se encuentra en la etapa

evolutiva de madurez. Un 11% se encuentra en la etapa de arranque de la empresa.

Es decir un porcentaje mayor al promedio se encuentra en las fases 2 y 3 de la

dimensión evolutiva empresa, y un porcentaje menor al promedio se encuentra en la

etapa evolutiva 1. Por lo tanto la H4 no se acepta.

El 33% de las nueve empresas entrevistadas se encuentran en la atapa de ingreso a la

empresas de la dimensión evolutiva de la familia. Una misma cantidad se encuentra en

la etapa evolutiva de trabajo conjunto, así mismo, un 22% se encuentra en la etapa de

entrega del bastón de mando. Por lo tanto, ya que la hipótesis H3 versa:

El promedio de las empresas familiares de la industria de la confección sujetas a esta

investigación, se encuentran en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de la

familia. La hipótesis H5 no se acepta.

El 77% de las empresas sujetas a este estudio se encuentran en la etapa de

empresario controlador de la dimensión evolutiva de la propiedad. Un 22% se

encuentran en la etapa evolutiva de sociedad de hermanos y no se encontró en las


2011

420

nueve empresas estudiadas alguna que se encontrará en la etapa evolutiva de

consorcio de primos. Se requiere que un 33% de las empresas entrevistadas se

encuentren en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de la propiedad para aceptar

la H4 que dice:

El promedio de las empresas familiares de la industria de la confección sujetas a

esta investigación, no se encuentran en la segunda etapa de la dimensión evolutiva de

la propiedad. Por lo tanto la H6 no se acepta.

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http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/tematicos/coyuntura/pubcoy/entid

ades/31/eimt_315.asp?c=15497&e=31

LAS EMPRESAS TURÍSTICAS Y FAMILIARES EN EL ESTADO D E YUCATÁN: LA

RELACIÓN DE INNOVACIÓN EN PROCESOS Y PRODUCTOS.

Karina Concepción González Herrera 1

Maribel Villanueva Escalante 1

Ileana Guzmán Ancona 1

RESUMEN

El presente documento se genera en base a los resultados del Diagnóstico del estado

de la Ciencia, Tecnología e Innovación en el Sector Turístico del Estado de Yucatán,

estudio que surge en base a la necesidad de planear estrategias encaminadas a

fortalecer la ciencia, tecnología e innovación, por el Consejo de Ciencia y Tecnología

del Estado de Yucatán (CONCYTEY), enfocadas a las necesidades y requerimientos de

los sectores económicos, las unidades económicas, que van luchando por lograr

permanecer en el mercado al cual dirigen sus productos y/o servicios.

Las actividades económicas que se desarrollan con enfoque turístico fueron

seleccionadas como objeto de estudio, debido a que contribuyen fuertemente al

Producto Interno Bruto Nacional y Estatal. El presente documento registra no

únicamente los resultados que se obtuvieron mediante la aplicación del instrumento

utilizado, también toca temas en relación a la actividad económica, detectando la fuerte

relación de empresas con inversionistas locales. Aunado a lo anterior identificando que

más del 30% de éstas empresas son familiares.

Cabe destacar que en las actividades turísticas se identificaron empresas familiares y

que en base a su permanencia en el mercado, al involucramiento de la familia en la

organización misma, pasa de generación en generación.

Palabras Clave: Empresas turísticas. Empresas familiares. Innovación en procesos y

productos.

1 Universidad Tecnológica Metropolitana

Las Empresas Turísticas y Familiares en el Estado de Yucatán: La Relación de Innovación en Procesos y Productos.

2011

423

INTRODUCCIÓN

Resulta importante enfatizar que para lograr un impulso a la innovación, se requiere

identificar la forma en cómo se encuentra la misma en las empresas, la forma en que

cómo se vincula con las tres órdenes de gobierno y la actividad económica que

desempeña cada unidad económica, así como las estrategias utilizadas para difundir,

crear e innovar en sus productos, servicios y procesos.

Los resultados obtenidos en cuanto a la innovación en el Turismo fue percibida como

mejoras y adecuaciones que al momento de brindar el servicio ejercen, considerando

también para ellos la generación de nuevas estrategias y formas de difusión. Siendo

fundamental que exista vinculación con aquellos generadores de productos nuevos con

los servicios brindados, para que el servicio pueda ser percibido con mucha mayor

calidad.

En el apartado de Metodología se identifica el tipo de investigación, la población objeto

del presente estudio, los elementos del muestreo, así como la muestra que se obtuvo

de la población total, por estrato. De manera previa se podrá identificar el objetivo del

estudio. Por último se tienen las conclusiones y recomendaciones generadas.

Objetivo

Analizar la situación en la que se encuentra la innovación en el Sector Turístico de

Yucatán, considerando sus principales problemas y potencialidades, así como también

el impacto que tienen en las actividades económicas de la entidad.


2011

424

MARCO TEÓRICO

Para poder adentrarnos al presente estudio, se plasman las conceptualizaciones que

giran en torno al turismo cuyo estudio se realizó en municipios del estado de Yucatán,

también se registra la relación existente con las regiones, el estado, las localidades

pero sobretodo la vinculación de las actividades económica con la innovación,

considerando a las empresas de los sitios, e identificándose que gran parte de ellas son

familiares.

El concepto de región para Flores (2000, pág. 49) es “una porción de territorio

determinado por características, económicas, sociales, culturales, históricas, políticas,

naturales, geográficas o ambientales”.

Desde nuestro punto de vista la región se vuelve importante en su definición ya que se

establece de forma clara y al vincularse con los autores nos proporciona elementos

fundados para la administración pública, para diversos estudios, pero

fundamentalmente arroja datos que la diferencian de un espacio, debido al

integramiento cultural de los individuos que la habitan. Aunado a ello un territorio posee

características atractivas que requieren las empresas para insertarse en ella.

Según Parkin (2004, p. 38) El crecimiento económico es la expansión de la producción,

que aumenta nuestro estándar de vida, pero no elimina la escasez ni evita la

existencia de costo de oportunidad. Para lograr que la economía crezca, nos

enfrentamos a un intercambio del estándar de vida. Cuanto más rápido consigamos que

la producción crezca, mayor será el costo de oportunidad del crecimiento económico.

Al igual que nos menciona que son dos factores claves que influyen en el crecimiento

económico: el cambio tecnológico y la acumulación del capital. El cambio tecnológico

que es el desarrollo de nuevos bienes y de mejores mecanismos de producción de

bienes y servicios, en otras palabras es más bienes o servicios se pueden producir

ahora con la misma cantidad de recursos. La acumulación del capital es: el crecimiento

de los recursos de capital incluyendo al capital humano.


2011

425

Delong (2003, p.496) Crecimiento económico: “Proceso por el que la productividad, los

niveles de vida y la producción aumentan”.

Por último según Gregory (1999, p.159) El crecimiento económico es la expansión de

la producción de la economía a largo plazo.

Para Gregory (1999, p.159) hay dos fuentes básicas del crecimiento económico, estas

son los aumentos en los recursos productivos y el progreso tecnológico.

Se puede señalar que para que se logre presentar un desarrollo deberá existir

primeramente un crecimiento económico, en las localidades, municipios, regiones y

país.

Según Boisier (2001), la idea central de desarrollo se encuentra implícita en los

planteamientos de los economistas clásicos, pues sus planteamientos teóricos,

buscaron esclarecer las causas y evolución de la riqueza generada por los países, así

como su relación con el crecimiento de la población.

Para Solari, Franco, Jutkowitz (1976:91) “El desarrollo económico es un proceso

continuado cuyo mecanismo esencial consiste en la aplicación reiterada del excedente

en nuevas inversiones, y que tienes, como resultado, la expansión asimismo incesante

de la unidad productiva de que se trate. Esta Unidad puede ser desde luego una

sociedad entera….”

A su vez el Desarrollo regional consiste en u proceso de cambio estructural localizado

(en un ámbito territorial denominado región) que se asocia a un permanente proceso de

la propia región, de la comunidad o sociedad que habita en ella y de cada individuo

miembro de tal comunidad y habitante de tal territorio (Boisier, 1999).

Señalado anteriormente y según Boisier (1999) la región es un territorio organizado que

contiene, en términos reales o términos potenciales, los factores de su propio

desarrollo, con total independencia de la escala.

El desarrollo local para Di Prietro (1999) “es lo relativo a un concepto más amplio. No

puede analizarse lo local si hacer referencia al espacio más abarcador en el cual se

inserta (municipio, departamento, provincia, región, nación). Actualmente e juega con la

contraposición “local/global” mostrando las paradojas y las relaciones entre ambos

términos”


2011

426

También el desarrollo local “no es pensable si no se inscribe en la racionalidad

globalizante de los mercados, pero tampoco es viable si no se plantea sus raíces en las

diferencias identitarias que lo harán un proceso” según Arocena (1997:91).

Vazquez-Barquero (1988:129) define al desarrollo local como “un proceso de

crecimiento económico y de cambio estructural que conduce a una mejora en el nivel de

vida de la población local, en el que se puede identificar tres dimensiones: una

económica, en la que los empresarios locales usan su capacidad para organizar los

factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser

competitivo en los mercados; otra, sociocultural, en que los valores y las instituciones

sirven de base al proceso de desarrollo; y, finalmente, una dimensión político-

administrativa, en que las políticas territoriales permiten crear un entorno económico

local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo local”

Como se ha plasmado el desarrollo depende siempre de la capacidad para la

introducción de innovaciones al interior de la base productiva y tejido empresarial de un

territorio determinado. Para que las innovaciones se produzcan es necesario que los

usuarios de las mismas, esto es, los agentes productivos y empresariales, se involucren

en la adaptación y utilización de los resultados de investigaciones y desarrollo (I+D) en

los diferentes procesos productivos concretos. Parte fundamental de la importancia de

los sistemas territoriales de innovación.

Las innovaciones tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones

industriales. La incorporación de nuevas técnicas supone modificaciones en los

sistemas de fabricación, los cuales conducen a incrementos de productividad y

reducción de costes, que a su vez repercuten favorablemente en el potencial de

demanda. Por otro lado la incorporación de nuevas tecnologías permite mejoras en los

sistemas de transporte y comunicaciones, así como, mayores niveles de calidad y

variedad en la oferta de productos y servicios. De esta forma, se incrementan los

intercambios comerciales y se estimula el crecimiento económico (Bueno y Morcillo,

1993).


2011

427

Por otra parte el estudio se llevo a cabo en las empresas del Yucatán cuyo giro

estuviera relacionado de manera directa con las actividades turísticas. La importancia

de la formación, crecimiento y permanencia de las empresas se vuelve fundamental

para que una economía local, regional se active, permanezca y paulatinamente pueda

crecer simultáneamente con la nación.

Nuestro objeto de estudio fueron las empresas sin embargo como fue mencionado con

antelación, gran parte de ellas son familiares, para poder denominar de manera amplia

el concepto de “empresa familiar” debe de establecerse en este sentido la definición de

empresa, que es un concepto definido como el modo de desarrollar por un empresario

una actividad económica cualificada (Martínez y Fadón, 2005)

Tabla1. Elementos que configuran la empresa.

Ele

men

tos

que

conf

igur

an la

em

pres

a

Que se desarrolle una actividad económica en sentido amplio.

Actividad organizada o planificada dirigida a un objeto de acuerdo

con un plan racional.

Que la actividad sea realizada con profesionalidad, de forma

continuada, sistemática, duradera y, por último, con ánimo de

lucro.

Fuente: Elaboración propia con base en Martínez y Fadón (2005).

También la empresa es concebida como “el ejercicio profesional de una actividad

económica organizada, que se realiza con ánimo de lucro, con la finalidad de actuar en

el mercado de bienes y servicios”.

La empresa familiar “es aquella cuyo patrimonio o capital pertenece a una persona o

grupo de personas unidas por matrimonio o lazos de parentesco, que además

intervienen directa y efectivamente en la dirección de la empresa” (Martínez y Fadón,

2005).


2011

428

También es concebida como aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de

cualquier tipo, en la que el control de los votos o sociedad mercantil de cualquier tipo,

está en manos de una familia determinada (Neubauer, y Lank, 2003).

Y finalmente Sánchez (2005) define a la empresa familiar como “la empresa dirigida por

miembros de una familia, que son sus propietarios”

Una empresa familiar es aquella en la que se presentan las siguientes circunstancias:

1. Una familia posee una participación significativa de su capital social,

normalmente la mayoría.

2. Dicha participación permite a la familia ejercer el control político y económico

sobre la empresa.

3. La familia participa en la gestión de la empresa de manera activa, mediante el

trabajo en la misma de alguno o algunos de sus miembros, generalmente en

puestos directivos o en el órgano de administración.

4. La familia propietaria desea que la empresa continúe en manos de la familia

mediante la incorporación a la misma, tanto en la propiedad como en la gestión,

de miembros componentes de las siguientes generaciones.

Considerando las aportaciones plasmadas se puede señalar que una empresa familiar

es aquella que nace por la conformación de personas pertenecientes a la misma

familia, a familiares directos, consanguíneos, y lejanos (siendo estos nietos o biznietos

de los fundadores) mayoritariamente en sus integrantes.

Por otra parte la innovación reflejada en las empresas turísticas del Estado, se vuelve

importante, por lo cual se plasma lo siguiente:

“Se definen actividades de innovación como todos los pasos científicos, tecnológicos,

organizacionales, financieros y comerciales, incluyendo inversión en nuevo

conocimiento, que potencialmente tienen como resultado la implementación de

innovaciones”. (OCDE, 2005, pág. 65).

Ahora bien la innovación como concepto es definida como “Innovación es la

implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado

de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las


2011

429

prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas”, (OCDE, 2005,

pág. 33).

A su vez la innovación se clasifica de la siguiente manera:

1. Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio nuevo o

con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado.

Ésta incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes

y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características

funcionales.

2. Una innovación de proceso es la implementación de un método de

producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Ésta incluye

mejoras importantes en técnicas, equipo y/o software.

3. Una innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de

comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o

en su presentación, o en su política de emplazamiento (posicionamiento),

promoción o precio.

4. Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de

organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las

relaciones externas de la empresa. (OCDE, 2005, pág. 34-37).

La innovación se vuelve cada día de mayor relevancia e importancia para las empresas,

ya que implica el innovar, estar a la vanguardia en procesos, tecnología, marketing y

mejora requeridos, lo que conlleva de igual forma a la actualización de mecanismos y

procesos que aplicaran los individuos en las empresas familiares y turísticas, para

obtener mejores resultados, buscando la permanencia en el mercado.

I. POLÍTICAS PÚBLICAS

En relación a las políticas públicas que rigen los estudios de la ciencia, tecnología e

innovación a nivel nacional y estatal, se presenta un análisis del mismo, pero para llegar

a ella se requiere conocer los conceptos generales en su aplicación, presentando lo

siguiente:

Las políticas públicas son el conjunto de lineamientos que establecen los tres niveles de

gobierno con la finalidad se sentar las bases como ejes rectores, para la ejecución de


2011

430

planes programas, leyes, etc., cuyo resultado impacte en el crecimiento y desarrollo

económico de los municipios, estados y la nación, en beneficio de sus habitantes.

Por lo anterior y tomando como punto de referencia el marco jurídico existente a nivel

nacional y estatal, se puede hacer mención que el Plan Estatal de Desarrollo 2007 –

2012 contempla que Yucatán es un Estado donde la innovación y la vinculación

tecnológica contribuyen de manera determinante al desarrollo económico sustentable,

por tanto, contar con un Sistema Estatal de Innovación y Vinculación Tecnológica es de

gran importancia para lograr la competitividad en el estado.

La creación del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología en Yucatán surge el 29 de

Diciembre de 1970, como un organismo público descentralizado de la Administración

Pública Federal, su fin es fomentar el desarrollo científico y tecnológico del país y

disponer de un marco legal, impulsar, fortalecer y desarrollar investigación científica y

tecnológica, apoyar la investigación científica de calidad, estimular la vinculación entre

los procesos productivos y la academia, promover la innovación tecnológica en las

empresas e impulsar la formación de recursos humanos de alto nivel.

La Ley de Fomento a la Ciencia y Tecnología del estado de Yucatán establece entre

sus objetivos lograr que la ciencia y la tecnología impulsar, fomentar y coordinar las

diversas acciones públicas y privadas orientadas al desarrollo científico y tecnológico y

demás que confiere la Ley.

El Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Yucatán (CONCYTEY), se crea en

junio de 2003, el cual es un Organismo creado para fomentar la Ciencia, la Tecnología

e innovación en nuestra Entidad, como estrategia para mejorar la calidad de vida de sus

habitantes.


2011

431

II. TURISMO

El turismo en México es de gran importancia para la economía, debido a que contribuye

de manera directa al Producto Interno Bruto (PIB), ocupando el tercer lugar,

involucrando actividades que se desarrollan en el sector terciario. A su vez, el turismo

se presenta con cambios constantes debido a la percepción y a los objetivos

establecidos por el turismo internacional y nacional principalmente, basándose en

estrategias de atracción, lo cual genera importante derrama económica para la nación.

Para adentrarnos al conocimiento del ritmo que ha llevado o presentado el turismo en

los últimos años, es importante conocer los diferentes conceptos que lo integran, los

cuales se señalan a continuación.

El Turismo es la suma de los fenómenos y relaciones que surgen de la interacción de

turistas, proveedores de negocios, gobiernos y comunidades anfitriones en el proceso

de atraer y alojar a estos turistas y otros visitantes (McIntosh, Goeldner, Ritchie, 2005).

Se adoptan las definiciones de Turismo, Viajeros y Turista, por la Comisión de

Estadística de las Naciones Unidas, emitidas por la WTO (World Tourism Organization)

en estadísticas del turismo el 4 de Marzo de 1993.

También “el Turismo comprende las actividades de personas que viajan y permanecen

en lugares fuera de su ambiente usual durante no más de un año consecutivo con fines

de gozar de tiempo libre, negocios u otros”.

Con el término de ambiente usual se excluye viajes dentro del área habitual de

residencia y los viajes frecuentes y regulares entre domicilio y el lugar de trabajo y otros

viajes dentro de la comunidad con carácter de hábito.

Las palabras “tour” y “turn” provienen del latín, del sustantivo tornus (“torno”) o del verbo

tornare (“girar”, en latín vulgar), cuyo resultado es “viaje circular”. Por lo que la palabra

Turismo y Turista fueron extraídas o tomadas del francés tour para ser utilizadas en

otros idiomas.

El turismo a nivel mundial


2011

432

Los ingresos mundiales por turismo ascendieron a 856 mil millones de dólares en 2007,

cifra que representa un incremento del 5.6% en términos reales en comparación con

2006, en el que se alcanzaron los 742 mil millones de dólares.

De enero a junio de 2008, ingresaron al país 46.9 millones de visitantes internacionales,

0.1% mayor a lo registrado en los mismos meses de 2007, debido a que si bien la

afluencia de turistas internacionales se incrementó en 4.6%, alcanzando un total de

11.5 millones de personas, la entrada de excursionistas internacionales disminuyó en -

1.3% al ubicarse en 35.4 millones de personas; la mayor disminución fue de

excursionistas fronterizos, en tanto que el número de pasajeros en cruceros también

decreció, originada por el cierre del puerto de Mahahual durante el 2007 por los efectos

del huracán Dean.

De acuerdo con el Barómetro reportado por la Organización Mundial del Turismo (OMT)

correspondiente a julio del 2008, Turquía mostró un crecimiento significativo de 105.6%

entre el 2001 y el 2007, es decir, creció a una tasa promedio de 17.6% anual. Por su

parte, durante el periodo 2004 al 2007 Ucrania creció 48%, esto es, una tasa promedio

anual del 16%. México creció 8.1% entre el 2001 y el 2007, con una tasa promedio de

1.35% anual.

Los resultados del turismo mundial en lo que va de 2008 referente a los cuatro primeros

meses del año, reflejan un nivel estimado de llegadas de turistas internacionales de 266

millones a nivel mundial, lo que representa un aumento del 5% respecto al mismo

periodo de 2007.

Según la edición de junio del Barómetro OMT del Turismo Mundial, el turismo

internacional experimentó una caída del 8% entre enero y abril, en comparación con el

mismo periodo del año pasado. Los destinos del mundo entero registraron un total de

247 millones de llegadas de turistas internacionales en esos cuatro meses, frente a los

269 millones de 2008. Ante el cambio en el panorama, la OMT ha revisado su previsión


2011

433

para todo el año 2009. Teniendo en cuenta los resultados de los primeros cuatro meses

del año y las actuales condiciones del mercado, cabe prever que el turismo

internacional descenderá entre un 6% y un 4% en 2009, aunque se espera que el ritmo

de ese decrecimiento se modere en el resto del año.

Visitantes internacionales

Los ingresos provenientes de turistas extranjeros alcanzaron USD 12,17 mil millones en

2006, y México capturó el 15,7% del segmento de mercado turístico de América en

términos de llegadas de turistas extranjeros, colocado en segundo lugar en el

continente, detrás de Estados Unidos. En 2005, el turismo contribuyó con el 5,7% de los

ingresos nacionales provenientes de la exportación de bienes y servicios, y representó

el 14,2% de los empleos directos e indirectos de la economía mexicana.

Los ingresos por visitantes internacionales a México en los primeros seis meses de

2008 se incrementaron en 7% al sumar 7 338.4 millones de dólares: el 82.6% (6,058.5

millones de dólares) correspondió a turistas al interior y fronterizos; y el 17.4% (1,279.9

millones de dólares) a excursionistas fronterizos y en crucero.

La oferta de alojamiento nacional se conformó por 583 mil 731 cuartos al cierre de

2007, cifra superior en 3.9% a la que se dispuso en 2006. Los estados de Quintana

Roo, Sonora, Baja California Sur, Estado de México, Nuevo León, Jalisco y Nayarit,

fueron los que contribuyeron en mayor medida a este incremento.

El índice de ocupación hotelera en Centros Turísticos Seleccionados alcanzó un nivel

de 59.6% acumulado al mes de junio de 2008, 0.67 puntos superior al observado en

2007. Los destinos con mayor nivel de ocupación fueron los Centros Integralmente

Planeados (CIP) con 72.3%: Cancún, Loreto, Ixtapa, Los Cabos y Bahías de Huatulco.

El turismo doméstico responde por el 85% del consumo nacional en este sector de la

economía. El indicador de llegadas a hotel de turistas nacionales muestra un

crecimiento de 3.19% al pasar de 28 millones 766 mil durante enero-junio de 2007, a 29

millones 682 mil en 2008 en el mismo período.


2011

434

El Turismo en México.

El turismo en México es una actividad económica importante para el país y es una de

las mayores en el mundo, colocada en octavo lugar a nivel mundial en términos de

llegadas de turistas internacionales, con 21,4 millones de visitantes en 2006, y es el

primer destino para turistas extranjeros dentro de América Latina.

De acuerdo a las cifras presentadas por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),

al mes de junio de 2008 se tienen más de 2 millones 233 mil empleados asegurados en

el sector, lo que significa un crecimiento de 2.7% respecto al mismo período del año

pasado.

El Turismo en Yucatán

Las principales localidades turísticas en Yucatán son: Mérida, Progreso, Valladolid,

Izamal, Pisté, Santa Elena, Celestún y Río Lagartos. El Estado cuenta con una

diversidad de atractivos turísticos, arqueológicos, coloniales, ecológicos y de playa,

complementados por el folklore, la gastronomía y las artesanías.

Chichén Itzá es reconocida como una de las “Nuevas Maravillas del Mundo”.

Afluencia de visitantes

La afluencia de visitantes al Estado de Yucatán, se clasifica para el registro de

la actividad de la siguiente forma: visitantes nacionales e internacionales o extranjeros,

tomando como punto de partida el año 1996.


2011

435

Gráfica 1. Afluencia Turística de 1996 al 2008).

El promedio de afluencia de visitantes de 1996 a 2008 fue 1, 290,868 los turistas

nacionales representaron el 65% y el porcentaje restante es de turistas internacionales,

es importante resaltar un considerable decremento en 2004 y 2006, lo que afecta el

resultado del promedio generado.

Tabla 2. Afluencia de visitantes de 1996 a 2008.A 2. AFLUENCIA

DE VISITANTES DE 1996 A 2008.

Fuente: Secretaría de Fomento Turístico del Estado de Yucatán. *No considera el resto del estado.

Total Nacionales Extranjeros

1996 1,055,139 593,651 461,488

1997 1,168,581 682,625 485,956

1998 1,192,019 711,085 480,934

1999 1,230,010 665,684 564,326

2000 1,192,890 665,928 526,962

2001 1,197,922 688,547 509,375

2002 1,175,091 713,113 461,978

2003 1,203,098 753,853 449,245

2004 1,237,034 884,172 352,860

2005 1,426,875 1,055,777 371,095

2006 1,423,181 1,093,460 329,723

2007 1,589,940 1,174,707 415,233

2008 1,689,506 1,255,844 433,662

Año Total del Estado e/

Fuente: Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán. *No considera el resto del estado.


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436

MÉTODOS


El tipo de estudio realizado es un diagnóstico, por lo cual es exploratorio y descriptivo

ya que por este medio se podrá conocer la situación actual de la Ciencia, Tecnología e

Innovación del Sector Turístico en el Estado de Yucatán.

Población

La población objetivo la conforman las unidades económicas, ubicadas en el estado de

Yucatán que integran el Sector Turístico.

Elementos del muestreo

Empresarios, directivos de primer o segundo nivel, gerente o jefe de recursos

humanos.

Muestra

El estudio que se realizó fue exploratorio y descriptivo, se trabajó con un muestreo

probabilístico estratificado. Quedando el tamaño de muestra de 101 elementos,

distribuidos de forma por estrato, para el cálculo en cada actividad económica,

perteneciente al sector turístico.

Se consideró un margen de confiabilidad del 95%, un margen de error del 10%, lo cual

arrojó una muestra de 91 empresas como objeto de estudio.

Seguidamente se realizó el cálculo de la muestra para cada estrato, con la fórmula que

a continuación se detalla:

ksh = n = 101 = 0.05807275

N 1567

En donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población.

ksh = Tamaño por estrato.

De las actividades económicas registradas por la Secretaría de Fomento Turístico

(SEFOTUR) del Estado de Yucatán (2008), se determinó la muestra.


2011

437

En base a lo anterior se realizó el cálculo por estrato del número de encuestas por

aplicar a cada actividad económica (tabla 3)

Tabla 3. Tamaño de la muestra


Sin embargo de la muestra calculada, se consideraron 10 empresas más, con la

finalidad de fortalecer los resultados de la misma, siendo un total de 101 las que

arrojaron información para el presente estudio.

RESULTADOS

Mediante la aplicación de la encuesta a la muestra determinada del sector turístico se

pudo identificar los principales servicios que se ofrecen del cual se desglosa lo

siguiente: los hoteles integran servicios como, hospedaje el 100%, alimentos 42.9%,

banquetes 9.5%, otros 9.5%. Los restaurantes mencionaron que los servicios

proporcionados son: alimentos y bebidas el 100%, atención a los clientes el 6.9%,

entretenimiento el 6.9%, otros el 6.9%. a su vez las agencias de viaje señalaron:

reservación de espacios de hospedaje el 100%, reservación de espacios aéreos el

55.6%, venta de paquetes el 55.6%, otros el 88.9%. Por otra parte las arrendadoras de

automóviles señalan que los servicios brindados son: renta de vehículos el 100%, renta

de automóviles con chofer el 33.3%, paseos el 33.3%, venta de automóviles el 33.3%.

Actividades eeconómicas del Sector Turístico

Empresas registradas

kshMuestra

considerada1. Hoteles 331 19 212. Restaurantes 447 26 283. Agencias de viajes 138 8 94. Arrendadoras de Automóviles 48 3 35. Líneas Terrestres 14 1 16. Museos 28 2 27. Artesanías 80 5 58. Banquetes 24 1 29. Líneas Aéreas 16 1 110. Guía de Turistas 411 24 2611. Discos y bares 14 1 112. Otras actividades 16 1 2Total 1567 91 101


2011

438

Para el caso de la línea terrestre hizo mención de lo siguiente: paseo en circuito

(ciudad), servicios escuelas particulares y gobierno, renta de servicios especiales

(fiestas, cumpleaños). Los museos mencionaron lo siguiente: atención a visitas

generales el 100%, atención a grupos escolares el 50% y visitas guiadas, exposiciones

el 50%. Los principales productos proporcionados por las artesanías son: ropa típica el

100%, artículos de henequén el 66.7%, artículos de cerámica el 33.3%, artículos de

barro el 33.3%, licores el 33.3%, sombreros el 33.3%, otros el 33.3%.

Los principales servicios de los banquetes son: venta de alimentos y bebidas, y renta de

mobiliario y equipo el 100%, renta de carpas el 50%. Las líneas aéreas ofrecen: venta

de boletos, hospedaje en hoteles, renta de autos. Los guía de turistas mencionaron que

el principal servicio brindado es el paseo en un 100%, a su vez éstos se dividen en

sitios arqueológicos el 30.8%, ciudades colonias el 3.8, observación de aves el 3.8%,

grutas y cenotes el 34.6%, otros paseos el 34.6%. Las discos y bares señalaron

que los principales servicios que proporcionan son: entretenimiento con música variada,

y bebidas.

Por último en otras actividades se consideraron a los lancheros, quienes mencionaron

que los principales servicios brindados son paseos en: la ría, manglares, ojo de agua y

bosque petrificado, esto considerando el área, región y/o municipio en el cual se

ubiquen. Es importante recalcar que adicionalmente el servicio base que se registra

ante la instancia correspondiente, se ofrecen alternativas que lo complementan con la

finalidad de satisfacer las necesidades de los turistas.


2011

439

Grafica 2. Año de creación de la empresa


En base a la antigüedad que tiene en el mercado o año de creación, las empresas

hicieron mención que es de 1 a 5 años el 6.2%, de 6 a 10 años el 19.6%, de 11 a 20

años el 28.9%, siendo primeramente las que cuentan con más de 20 años el 45.4%

(gráfica 12).

Gráfica 3. Número de establecimientos que posee la empresa

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

De 1-5 años

De 6-10 años

De 11-20 años

De 21-mas años

6

19

28

44

De 1-5 años De 6-10 años De 11-20 años De 21-mas años



2011

440

La cantidad de establecimientos que poseen las empresas estudiadas del sector fue

predominantemente uno el 76.2%, dos el 11.8%, tres el 1%, cuatro el 2.9% y más de

cinco el 8.8%, dentro de las cuales se consideran las franquicias, entre otros (gráfica

13). Sin embargo es importante señalar que los guía de turistas fueron encuestados de

forma individual debido al registro que los mismos tienen ante la SECTUR, instancia

que les emite una credencial que los válida para ejercer la actividad, reconocidos en un

padrón para el estado por la SEFOTUR

Gráfica 4. Pertenece a un conglomerado nacional o filial multinacional


Del total de empresas encuestadas el 21.8% pertenece a conglomerados y el 78.2% no

(gráfica 14). Es importante señalar que los guía de turistas y los lancheros por su

actividad pertenecen a conglomerados (asociaciones o grupos), con la finalidad de

mejorar los ingresos y servicios brindados, capacitándose, tener mayor demanda, etc.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

SI

NO

22

79

SI NO


2011

441

Grafica 5. Formas de propiedad de la empresa


En relación a la forma de propiedad de la empresa se señala que pertenecen a

cooperativas el 5%, al Estado el 3% exclusivamente la casa de las artesanías, son

empresas familiares el 37.6%, con participación 9.9%, y pertenecen a otro tipo de

organización 44.6% (gráfica 15); como resultado de lo anterior se puede hacer mención

que las empresas objeto del presente estudio son principalmente empresas locales,

también son las que predominan en el estado.

Importante destacar que indistintamente del tamaño de las empresas, son familiares

aquellas en donde pudo identificarse la presencia de parentesco en cualquier nivel o

puesto de la organización, e indistintamente de la antigüedad de la misma en el sector

turístico. También se debe considerar para no cometer una equivocación que no

siempre son las mipymes todas ellas empresas familiares y que tampoco se debe

generar una segmentación por lo anterior, vale la pena señalar y enfatizar que las

empresas familiares podrán presentarse en los distintos tamaños de las organizaciones

y el periodo de vigencia dependerá de la fluctuación de las utilidades, basándose en las

innovaciones que el mercado latente requiera.


2011

442

Clasificación económica

Después de haber identificado las actividades turísticas que se generan en el estado ,

es de gran relevancia clasificar a las empresas encuestadas en base al tamaño de la

misma, considerando para ello el número de empleados que la integran. Las micro

empresas se encuentran integradas de 1 a 10 empleados del cual la muestra fue

representada por el 63%, la pequeña empresa conformada de 11 a 50 personas

empleadas el 27%, la mediana integrando de 51 a 100 empleados el 8%, y la grande de

101 a 250 empleados el 2%.

Gráfica 6. Clasificación de las empresas según su tamaño


Actividades de innovación

La innovación reflejada en el sector turístico del Estado, se vuelve importante, y en

análisis de las diversas definiciones y su clasificación también, por lo cual se plasma lo

siguiente:

“Se definen actividades de innovación como todos los pasos científicos, tecnológicos,

organizacionales, financieros y comerciales, incluyendo inversión en nuevo

conocimiento, que potencialmente tienen como resultado la implementación de

innovaciones”. (OCDE, 2005, pág. 65).

Ahora bien la innovación como concepto es definida como “Innovación es la

implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado

6063%

2627%

88%

22%

Micro Pequeña Mediana Grande


2011

443

de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las

prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas”, (OCDE, 2005,

pág. 33).

A su vez la innovación se clasifica de la siguiente manera:

5. Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio nuevo o

con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado.

Ésta incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes

y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características

funcionales.

6. Una innovación de proceso es la implementación de un método de

producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Ésta incluye

mejoras importantes en técnicas, equipo y/o software.

7. Una innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de

comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o

en su presentación, o en su política de emplazamiento (posicionamiento),

promoción o precio.

8. Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de

organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las

relaciones externas de la empresa. (OCDE, 2005, pág. 34-37).

De las diversas conceptualizaciones de la innovación se puede hacer mención que la

innovación se vuelve cada día de mayor relevancia e importancia para las empresas, ya

que implica el innovar, estar a la vanguardia en procesos, tecnología, marketing y

mejora requeridos, lo que conlleva de igual forma a la actualización de mecanismos

humanos, para obtener mejores resultados y permanecer en el mercado. Tomando para

cada organización, como primer punto la necesidad de innovar, para poder lograr un

lugar en el mercado.

El por qué las empresas familiares tienen que innovar, se genera debido a que el

mercado se encuentra en un constante cambio, la demanda también se diversifica,

aunado al capital que manejan posiblemente sea reducido, también tendrán que

enfrentar el reto de permanecer en el mercado y poder trascender en él. La innovación


2011

444

se vuelve necesaria indistintamente del recurso utilizado, basta con tener una gran

creatividad y sensibilidad ante las necesidades del mercado.

Los resultados que se obtuvieron en la aplicación de la encuesta se detallan a

continuación.

En relación a la pregunta planteada se puede mencionar que el 66.7% de las empresas

encuestadas señalaron que sí realizan actividades de innovación siendo éstas las

principales: Capacitación el 38.61%, comercialización el 44.55%, cambios

organizaciones el 43.56% y diseño el 41.58% respectivamente, entre otras señaladas

que cuentan con menor porcentaje.

Los recursos que se destinan a las actividades de innovación, fueron para la

comercialización, capacitación y diseño, adicionalmente señalaron otras actividades en

menor porcentaje a las actividades mencionadas con antelación.

La innovación como principal fuente de financiamiento cuenta con los recursos propios

de la empresa el 90%, seguidamente con la aportación del Gobierno el 4%, también

con el apoyo económico de la banca comercial, recursos de la casa matriz, recursos

de empresas relacionadas el 2% respectivamente para cada uno de los conceptos

plasmados. Es importante considerar que los logros de las empresas micro, pequeñas y

medianas, se basan principalmente de los recursos propios como muestra reflejada en

el estado.

El impacto de la introducción o la aplicación de innovación en las empresas es

precisamente el resultado de la misma, que fundamentalmente puede ser un producto o

un proceso, como respuesta fue señalado por el 43.56% un producto nuevo y un

proceso por el 21.78%.


2011

445

Gráfica 7. Resultados de la Innovación

En los últimos 3 años las empresas han introducido en la planta procesos nuevos o

mejorados, con la finalidad de atraer más y nuevos clientes. Se señaló que la

innovación es central al proceso. Es decir fue parte fundamental a la actividad, la

innovación.

También que se ha innovado en los procesos de comercialización, lo cual es vital para

la atracción de nuevos clientes e incrementar el mercado.

Los objetivos de innovación y la importancia del mismo son:

• En primera instancia el poder contar con mejores oportunidades en el

mercado el 3.67,

• Seguidamente asociado al producto y al proceso con el 3.64 respectivamente,

se busca la reducción de costos por el 2.95,

Pero es importante destacar que las empresas buscan abarcar mayor mercado,

brindando calidad en los servicios o procesos existentes, lo que los hará perdurar por

mayor tiempo en el mercado.

La capacitación se vuelve fundamental al momento de ofertar un servicio, ya que

depende de la orientación, asesoría, motivación que se transmita al empleado el

resultado del servicio brindado, de igual forma es importante para el rendimiento de

éste en la empresa.



2011

446

En el sector, los clientes (turistas) requieren un trato amable, justo y de calidad, por lo

que las empresas toman en cuenta estos puntos para hacer que el visitante se vaya

satisfecho del servicio brindado y un visitante satisfecho, es un retorno asegurado y una

publicidad de boca en boca positiva para la empresa.

Los factores que afectan de manera negativa son la deserción laboral, la resistencia al

cambio, éste último se presenta con mayor frecuencia en personas mayores o con

antigüedad en los puestos de la organización.

En este estudio se pudo identificar que la gran representatividad de empresas son

locales, familiares y sobre todo el capital es propio, lo que le da mucho más valor a la

actividad desempeñada, ya que no cuentan con una dependencia económica de algún

nivel de gobierno para su crecimiento, o permanencia en el mercado. Sin embargo no

deja de ser importante la forma en cómo estas empresas se pueden relacionar con los

niveles de gobierno, ya que podrán contar con beneficios como capacitaciones,

orientaciones, créditos, etc.

Se detectó que la antigüedad de las empresas es mayor a 15 años, así como la

cantidad de establecimientos que poseen las empresas del sector es primordialmente

uno seguido de dos. En base a su tamaño las empresas encuestadas son micro y

pequeñas no dejando a un lado la parte complementaria del sector mediana y grande.

Las empresas realizan actividades de innovación para el sector turístico, como son el

diseño y creación de nuevas estrategias (paquetes, promociones, descuentos, etc.)

diseño de material ilustrativo (trípticos, dípticos, carteles, espectaculares, videos, etc.)

para posicionar el servicio y/o producto en la mente de los futuros clientes (huéspedes,

comensales, turistas, etc.). Adicionalmente las empresas evaluadas consideraron el

factor innovación al momento de utilizar tecnología en los procesos administrativos,

vinculados con los resultados del servicio brindado.


2011

447

La innovación se ve limitada en los establecimientos ubicados en el interior del Estado,

ya que ésta implica costos difíciles de cubrir, lo que limita la competencia con otros

establecimientos del mismo giro, ubicándolos en desventaja económica, sobre todo

ante la creación de estrategias para la atracción de comensales, huéspedes, turistas,

etc. Lo que genera el cierre de empresas con duración corta en el mercado, y/o

sacrificar su utilidad para permanecer en el mismo.

La incorporación de innovación deberá basarse en la calidad y diferenciación de

productos y procesos productivos que fomente la permanencia de las empresas.

El sector presenta innovación en comercialización e imagen de los servicios que brinda,

al llevar a cabo adaptaciones de tecnología, adquiere software en base al tamaño de la

empresa, las utilidades que genera y la necesidad que la misma considera para sus

procesos, buscando el menor precio, presentándose lo anterior en menor cantidad en

los municipios del interior del estado.

Los mecanismos de difusión utilizados son medios impresos, Internet, y televisión (por

cablevisión de hoteles, y agencias de viaje), para las líneas terrestres son de utilidad la

televisión (local y nacional) adicionalmente a las estrategias publicitarias señaladas;

para las líneas aéreas utilizan todos los medios señalados y la televisión con proyección

mundial.

Conocer el sector turístico es, en primera, detectar las necesidades, y la que

presenta volviéndose primeramente imperante, la vinculación que debe existir entre el

servicio brindado o por brindar y la tecnología, ya que el turista se vuelve más exigente,

esperando encontrar calidad en el mismo, así como accesos tecnológicos. La calidad

del servicio se presentará no únicamente por el trato que se proporcione (cuya

importancia es elevada), también se tomará en cuenta las instalaciones, la higiene, la

agilidad del servicio y de la tecnología inmersa en el mismo (el aceptar tarjetas de

débito o crédito en las empresas locales ubicadas en el interior del Estado como en la


2011

448

ciudad de Mérida). La conexión a Internet se vuelve mucho más importante para las

empresas del sector.

RESULTADOS Y DISCUCIÓN

Las recomendaciones que se pueden aportar para las empresas turísticas son las

siguientes:

1. Proporcionar capacitación para las empresas por región (tomando en

consideración la clasificación geográfica del Estado), para tener mayor cobertura

y participación de las empresas. Con la finalidad de orientar e instruir sobre la

importancia de la certificaciones y de la capacitación orientada a la calidad del

servicio turístico. Fortaleciendo al recurso humano de las empresas,

especialmente las empresas familiares, según los requerimientos de innovación

del sistema productivo.

2. Vincular a las empresas familiares, locales con las diferentes instituciones u

organismos que proporcionen créditos o apoyos en beneficios de las actividades

económicas desempeñadas. Considerando temporadas (baja-alta), tipo de

clientes y mercados que se requieren atender.

3. Establecer estrategias para que el sector se dote de la tecnología acorde a las

necesidades imperantes.

4. La incorporación de innovaciones de gestión y la introducción de las necesarias

adaptaciones sociales e institucionales.

5. Impulsar la innovación en las microempresas locales y en las empresas

familiares.

6. Generar una mayor vinculación entre las empresas productoras y las empresas

generadoras de servicios turísticos, para entrelazar y fortalecer los procesos de

ambas (tecnología-servicio, producto-servicio, proceso-servicio). Esto es el

conjunto de relaciones que debe existir entre proveedores, comercializadores,

clientes (usuarios, turistas).

7. Fortalecer la vinculación entre las instituciones de educación y el sector turístico.


2011

449


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LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL EMPRENDEDURISMO SOCIAL COMO

ESTRATEGIA DE DESARROLLO.

Rossana Alpizar Rodríguez 1

RESUMEN

La presente investigación pretende analizar los programas de incubación que han

impulsado los actores sociales en México, y de manera más específica en el estado de

Yucatán, para promover el autoempleo y la consolidación de empresas familiares, ya

sea a través de programas de desarrollo empresarial o programas de financiamiento.

De igual forma, se busca identificar y analizar los factores que han contribuido al éxito o

fracaso de estos programas, para entenderlos, correlacionarlos, y proyectarlos, con la

finalidad de proponer un modelo de emprendedurismo social cuyo fin sea mejorar la

calidad de vida de quienes lo lleven a cabo y propiciar el bienestar social general de la

población.

La formación de profesionales emprendedores con un enfoque social adquiere hoy en

día una importancia singular debido a que se están demandando empresas y proyectos

que colaboren al bienestar general en lugar de aquellos que surjan a partir de la

búsqueda de oportunidades que permitan obtener ganancias personales, por otra parte

el emprendedor social prioriza la lucha contra la exclusión socio-laboral mediante el

desarrollo de proyectos empresariales en los que se unen la viabilidad técnica y

financiera con la utilidad social.

Las universidades, gobierno y sector empresarial deberán cooperar en el desarrollo de

planes y programas que contribuyan tanto a la promoción de la creatividad como al

fomento del autoempleo y apoyo a las empresas familiares, por ello, ésta investigación

pretende promover el emprendedurismo social para potenciar el desarrollo económico

de la región y mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

1 Universidad Tecnológica Metropolitana

Las Empresa Familiares y el Empreudurismo Social como Estrategia de Desarrollo. 2011

452

Palabras clave: Incubación, actores sociales, empresas familiares, financiamiento,

Emprendedurismo social.

MARCO TEÓRICO

El Emprendedurismo

La palabra emprendedor deriva de la palabra francesa Entreprenur utilizada en el siglo

XVI para describir a las personas que realizaban expediciones militares o para aquellos

aventureros conquistadores de tierras.

Posteriormente la palabra comenzó a utilizarse para aquellos aventureros

conquistadores de tierras.

Es hasta el año de 1755 cuando se le utiliza en un contexto económico; el francés

Richard Cantillon define al entrepreneur como el “agente que compra los medios de

producción a ciertos precios y los combina en forma ordenada para obtener de allí un

nuevo producto”. Distingue que el emprendedor, a diferencia de otros agentes, no

posee un retorno seguro. Y afirma que es él, quien asume y soporta los riesgos que

dominan el comportamiento del mercado (Thornton, 1998).

Burnett (2000) expresa que tiempo después el economista francés Say hizo un

interesante aporte a la definición de Cantillon, al afirmar que el “entrepreneur” es un

individuo líder, previsor, tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza

recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad. También

expresa que Say rescata el hecho de que el éxito emprendedor no sólo es importante

para un individuo, sino también para toda la sociedad; y que este autor afirma que un

país dotado principalmente de comerciantes, industriales y agricultores será más

próspero que uno en el que principalmente halla individuos dedicados al arte o a la

ciencia.


453

Aquí se considera que el emprendedor es aquella persona que tiene capacidad de

transformación y cambio. Y esto aplica no solamente a aquellos perfiles que son

capaces de generar una empresa nueva, sino a aquellos que son capaces de aplicar

transformaciones en donde estén.

El emprendedor también se entiende por aquel profesional que crea un negocio con el

propósito de hacerlo crecer satisfaciendo tanto las necesidades de un cliente como las

propias. Este último emprendedor se le llama empresario y establece planes y

estrategias buscando la innovación, nuevos productos o servicios, mercado y mejores

formas de administrar.

Un emprendedor es definido como el dueño o socio de un negocio con cinco o más

trabajadores. Se ha reconocido cada vez más que los emprendedores juegan un papel

fundamental en el éxito de las economías, ya que el emprendedurismo se considera

una pieza clave para la innovación y el crecimiento.

Desde finales del siglo XX los investigadores han tratado de elucidar la forma en que el

emprendedurismo influye en la mejora notable de la economía, al final se han dado

cuenta de que el emprendedurismo es una importante herramienta para inyectar fluidez

a las economías de los países, ya que los emprendedores detectan las necesidades de

un mercado determinado y aprovechan esa situación para crear productos y/o servicios

que puedan satisfacer esas necesidades, dando paso a que el emprendedor genere

fuentes de empleo.

Actualmente se maneja una definición más integral que presenta el enfoque conductual.

Este enfoque parte de la idea que son muchas las variables que intervienen en la

generación de empresas enmarcadas en el contexto socioeconómico de un país.

Las teorías respecto al emprendedurismo pueden ser agrupadas en: Neoclásica,

Escuela Alemana y Escuela Austriaca.

Las teorías Neoclásicas acerca del emprendedurismo enfocan la atención en el papel

de dirigir los mercados hacia un equilibrio económico a través de la actividad

empresarial.


454

Los Austriacos centraron su interés en las habilidades para detectar oportunidades y

cambios en el entorno y en combinar los recursos para satisfacer necesidades

volviendo el mercado más eficiente.

La Escuela Alemana, denominada Schumpetariana, surgió a comienzos del siglo XX

con Joseph Schumpeter, quien atribuyó a los emprendedores la función de innovación y

califico la acción emprendedora como un instrumento de desarrollo.

En las décadas de los 70´s y 80´s, los psicólogos conductistas fueron quienes

dominaron el campo de conocimiento del emprendedurismo.

Según Filion, esta influencia resultaba inspirada por las investigaciones del psicólogo

David McClelland de la Universidad de Harvard. McClelland pensó que podía haber

ciertas cualidades o capacidades que compartieran los emprendedores de éxito.

A fin de poder enumerarlas, inició en los años 60’s un proyecto de investigación a

exitosos emprendedores de todo el mundo, concluyó que independientemente de la

actividad a la que se dedicasen, del lugar en el que se encontrasen, su nivel socio-

económico, religión, cultura, sexo o raza, en todos ellos se repetía en mayor o menor

medida una Alta Motivación de Logro, resultando éste el factor crítico responsable de su

iniciativa de emprender además de las siguientes pautas de comportamiento:

• La capacidad de plantearse elevados objetivos personales.

• La preocupación por el éxito personal.

• El deseo de ser reconocido por su trabajo.

Biggadike (1976), Hobson y Morrison (1983), Hofer y Sanberg (1987), entre otros,

coinciden en que las nuevas empresas fueron más exitosas cuando entraban en

empresas que se hallaban en sus primeras fases de crecimiento.

García, F.; Marco, B.; Molina, J.F. & Quer, D (1999) concluyen en sus estudios que en

primer lugar que la búsqueda de características entre los emprendedores y no

emprendedores parecería actualmente carecer de sentido, ya que sus estudios no

permitieron correlacionar el éxito de las empresas con las características de la

personalidad del emprendedor, y presentan como principal aportación la estrategia de


455

la empresa y la influencia del sector industrial y apuntan hacia un campo en el que el

factor clave es la capacitación empresarial. (p.556)

Sin embargo por válidos que hayan sido esto estudios la situación socio-económica que

se vive actualmente en México podría arrojarnos que los factores que influyen en la

motivación para emprender podrían ser de otra índole.

El emprendedurismo en México

El Banco Mundial considera a México un país en donde es complicado emprender. Este

año ocupa la posición 35 de un listado anual “Doing Business”, en donde se evalúa la

facilidad para emprender negocios en 183 economías del mundo, como se observa en

la siguiente tabla:

Tabla 1. Países con mayores facilidades para hacer negocios

Economía

Facilidad para abrir un Negocio

Manejo de permisos

de construcció

n

Registro de

propiedad

Obtención de

crédito

Pago de impuesto

s

Comercio

trans fronteriz

o

Cierre de una empres

a

Singapur 1 2 15 6 4 1 2

Hong Kong RAE, China 2 1 56 2 3 2 15

Nueva Zelandia 3 5 3 2 26 28 16

Reino Unido 4 16 22 2 16 15 7

Estados Unidos 5 27 12 6 62 20 14

Dinamarca 6 10 30 15 13 5 5

Canadá 7 29 37 32 10 41 3


456

Noruega 8 65 8 46 18 9 4

Irlanda 9 38 78 15 7 23 9

Australia 10 63 35 6 48 29 12

México 35 41 177 46 70 44 8

Fuente: Listado “Doing Bussines”, Banco Mundial, 2010.

El Monitor Global de Emprendedurismo (GEM por sus siglas en inglés: Global

Entrepreneurship Monitor) es un programa que monitorea la actividad emprendedora a

nivel internacional. Comenzó en 1999 con el monitoreo en 10 países, creciendo hasta

contar con la información de 56 países para el año 2009 (en el caso de México, GEM

utiliza las incubadoras del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como muestra).

En su último reporte ubica a los emprendedores mexicanos en dos grupos de edades,

un primer grupo de 18 a 34 y el segundo de 45 a 68 años, y no es casual se señala que

las personas entre 45 y 64 años buscan abrir negocios al no hallar un empleo, ya sea

por la escasez de empleos o porque las empresas no contratan a mayores de 40 años.

Con lo anteriormente descrito encontramos que el emprender en México, es aún

complicado, y continúa prevaleciendo una muy poco equitativa distribución de la

riqueza, esto no ha sido sólo en el País, de ahí que haya surgido la idea de empresa

social para tratar de equilibrar la situación económica que prevalece en la mayoría de

los países en el mundo.

La empresa familiar en México

En México, los negocios familiares representan entre el 70 y el 90% del total de las

empresas en el país, sin embargo, su esperanza de vida se ve limitada por diferentes

factores como la falta de organización o el no implementar una estructura que les

permita tener controles adecuados.

Consideramos empresa familiar a aquella cuyos dueños o accionistas son dos o más

miembros de una o varias familias.


457

Reforzar la empresa familiar por medio de financiamiento, apoyo empresarial en la

gestión y el proyecto podría fortalecer la economía mexicana que por tanto tiempo ha

ignorado que la base de la economía está representada por las pequeñas empresas a

mayoría familiares que tarde o temprano caerán en algún heredero sin características

de líder que llevará al fracaso a la organización en cuestión.

La potenciación de estas empresas solo puede a través de un esfuerzo conjunto entre

sociedad, universidades, sector privado y gobierno, que traiga consigo el bienestar

social.

El emprendedurismo social

La cultura emprendedora representa una opción para abatir el problema del desempleo

y el empresario social procura además de generar empleos lograr que la sociedad se

beneficie a su vez de la realización de sus actividades.

Brooks menciona que:

“En 1974, el Profesor de Economía en Bangladesh Muhammad Yunus, visitó un

pequeño pueblo rural de su País en un esfuerzo por conectar las teorías económicas

que el enseñaba con la pobreza real. Lo que encontró en la tragedia de la pobreza rural

fue una oportunidad social y sembró la semilla del emprendedurismo social que ha

transformado desde entonces la forma en que el mundo entiende el combate a la

pobreza” (2008, p.1).

El Profesor Yunus detectó la oportunidad de crear un nuevo tipo de banco, concibió el

micro-crédito, con intereses muy bajos pudo conseguir que la gente artesana del pueblo

pudiese hacer sus negocios rentables. Este proyecto es el “Grameen Bank”, el proyecto

siguió creciendo y para el 2005, el proyecto tenía más de 1500 marcas y en 2006 el

Profesor fue reconocido con el Premio Nobel de la Paz.

Un empresario social, puede ser todo aquel que esté dispuesto a sacrificar parte de sus

beneficios económicos a cambio de asumir una responsabilidad que contribuya al

bienestar de una sociedad.


458

Pablo (2005 p.) menciona que: el emprendedurismo social es el compromiso para crear

nuevos modelos de actividad que desarrollen productos y servicios para satisfacer las

necesidades básicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y

económicas convencionales, o también una aproximación desde la perspectiva de los

valores de la iniciativa, el compromiso y la autonomía de actuación característicos de

los proyectos empresariales, al ámbito social.

“Los emprendedores sociales pueden dividirse en empresarios sociales basados en el

mercado y empresarios sociales no basados en el mercado”, (Yunus, 2006). Menciona

que la diferencia entre ambas clases radica en si existe o no el ánimo de lucro, de

manera que las empresas sociales no basadas en el mercado son aquellas que

persiguen fines sociales sin obtención de lucro o beneficios empresariales y las

empresas sociales.

El empresario social se diferencia del resto de empresarios en su capacidad para

distinguir la actividad emprendedora por necesidad y la actividad emprendedora por

oportunidad.

Esta relación entre el beneficio económico y social da lugar a las primeras definiciones

del emprendedor social. Dees y Emerson 2001 definen al emprendedor social “como un

agente de cambio que busca la creación y sostenibilidad de valor social (y no sólo valor

privado), el reconocimiento y seguimiento de nuevas oportunidades para mejorar dicho

valor social, el compromiso con un proceso continuo de innovación, adaptación y

aprendizaje y la exhibición de un elevado sentido de transparencia y rendición de

cuentas a sus interesados y de verificación de sus resultados”.

Por su parte, Burt (2008) lo define:

Como un líder que identifica una situación social negativa estática que causa exclusión,

marginalización o sufrimiento de un sector de la humanidad, que descarga sobre esa

injusticia su inspiración, acción directa, creatividad, coraje y fortaleza, y que busca crear

un nuevo equilibrio estable que asegure beneficios permanentes para el grupo meta y la

sociedad entera. (p.44)


459

El concepto de emprendedor social en Europa se diseña a partir del estudio de casos

de empresas sociales mediante investigaciones empíricas. En este sentido, Laville y

Nyssens (2001), para definir el concepto de emprendedor social, establecen una serie

de criterios sociales y económicos que han de compatibilizar las empresas que surgen

de estas iniciativas.

Retomado la definición reportada por la Confederación Empresarial Española de la

Economía Social (CEPES), tomado de Frejeiro A, 2010, en la Asamblea extraordinaria

de 2001 la economía social “comprende cualquier forma empresarial que integre todas

las novedades organizativas y sus correspondientes figuras jurídicas, surgidas como

respuesta a las diversas necesidades que plantea la gestión social” (p.p. 11-12).

Durante los años noventa comenzaron las investigaciones como resultado de las

políticas financieras de apoyo que aprueba la Unión Europea ante el aumento de

desempleo en Europa.

Si bien los estudios sobre economía social comenzaron en Europa, ésta se ha

convertido uno de los objetivos básicos de las estrategias de desarrollo económico y

social, ha estado presente en numerosas experiencias, por ejemplo en Estados Unidos

y en Canadá.

En los inicios del siglo XXI surgen investigaciones que nos acercan a la realidad de la

empresa social a través del estudio de casos, mayormente en Europa, en donde la

Comisión Europea ha favorecido la integración de una red de investigaciones que han

realizado varios proyectos de investigación al respecto.

Los resultados de los estudios reflejan en su mayoría que las empresas sociales se

manifiestan a través de diferentes formas entre países y su desarrollo se lleva a cabo

en distintas actividades económicas.

Entre las características más importantes de una empresa social se encuentran: su

condición de empresa de interés general por su finalidad de servicio a la colectividad y

la existencia de estructuras con múltiples partes participantes de las que son miembros

a la vez los usuarios, los voluntarios y los trabajadores.


460

El Proceso del Emprendedurismo Social

El proceso del emprendedor social comienza generalmente con la generación con una

idea prometedora o la detección de una necesidad social insatisfecha, la siguiente

figura resume todo el proceso:

Figura 1. Proceso del emprendedurismo social.

Fuente: “Social Entrepreneurship, A modern Approach to Social Value Creation”,

traducción propia.

PROCESO DEL EMPRENDEDURISMO SOCIAL

Detección de una oportunidad

• Problema Social

• Necesidad insatisfecha

Desarrollo del Concepto

• Identificación de ganancia social

• Nuevos productos o mercados

Determinación de recursos y adquisiciones

• Recursos Financieros

• Recursos Humanos

• Capital Humano

Lanzamiento y crecimiento de la empresa

• Medidas de retorno de inversión

• Expansión y cambio

Logro de Metas

• Alcanzar la misión y cerrar

• Alcanzar la misión y encontrar una

nueva

• Alcanzar un equilibrio estable

• Integrarse en otro negocio


461

Detección de una oportunidad

Este primer paso del proceso puede estar motivado por diferentes factores entre los

que se encuentran la educación, experiencia laboral o pasatiempos del emprendedor.

Brooks (2008) menciona cinco teorías acerca de las fuerzas que pueden provocar la

generación de la idea, la mayoría de estas teorías se complementan entre sí:

1. Ambiente. De acuerdo a este enfoque, el emprendedurismo es una condición

latente en la población que se desarrolla cuando se encuentra un ambiente

propicio para ello.

2. Recursos. Esta teoría afirma que el emprendedurismo se enfoca en la

disponibilidad de Recursos humanos y financieros son la llave para entender por

qué un emprendedor se decide a explotar una oportunidad.

3. Desplazamineto. Según esta teoría el emprendedurismo ocurre cuando la gente

se encuentra separada de su rutina regular por factores económicos, culturales o

políticos.

4. Rasgos Personales. Sostiene que hay rasgos característicos en las personas

emprendedoras y estas personas emprenden cuando la oportunidad le permite

volver operacional dicha tendencia.

5. Preparación. Relacionada con la teoría de los rasgos personales, encontramos

teóricos que afirman que el emprendedurismo puede enseñarse y el resultado

depende de factores como la educación y experiencia del individuo. (p.9).


462

La siguiente figura ilustra lo anteriormente descrito:

Figura 2. Las fuerzas del emprendedurismo social.

Fuente: Brooks A. (2009)“Social Entrepreneurship, A modern Approach to Social Value

Creation”, traducción propia.

Otra teoría acerca de los motivos por los cuáles algunas personas son emprendedoras

y otras no es la de los “Outliers” presentada por Gladwell M. (2009) la cual sostiene

“que es importante el talento y la capacidad de trabajo lógico pero que hay otras

variables que no tenemos en cuenta como el momento histórico en el que se nace, mes

del año, familia, cultura, país o región que ocultan información que es determinante

para explicar a aquellos que son considerados fueras de serie”.

Desarrollo del concepto

Después de que la oportunidad de negocio ha sido identificada el siguiente paso sería

la declaración de la misión que debe contener como mínimo la respuesta a las

siguientes cuestiones:

• ¿Qué será el negocio?

• ¿Qué le da valor a este negocio y como será medido?

• ¿Cuál es la innovación o adaptación original del negocio?

LAS FUERZAS DEL EMPRENDEDURISMO SOCIAL

FUERZAS INTERNAS

FUERZAS EXTERNAS

Comienza el proceso de

emprendedurismo social

Factores ambientales Disponibilidad de

Recursos

Cambios en la rutina

Personalidad

emprendedora

Preparación para

explotar oportunidades

(Educación y

Experiencia)


463

En el caso de los emprendedores sociales la declaración de la misión debe explicar

cómo la empresa alcanzará el impacto social deseado y centrar en ello las estrategias

de la empresa, su organización y sus valores.

En el desarrollo del concepto se debe incluir la identificación de recompensas sociales y

de los nuevos productos y/o mercados.

Determinación de Recursos y Adquisiciones

Para el desarrollo de esta etapa del proceso se utiliza normalmente como herramienta

un Plan de negocios cuyo contenido varía según diferentes autores pero que debe

contener básicamente:

1. El Resumen del Plan

2. Descripción de la empresa

3. Modelo Operativo

4. El Estudio de Mercado, y

5. El estudio financiero.

6. Las metas a alcanzar.

El Resumen del Plan

El resumen del plan debe tener básicamente la respuesta a las siguientes preguntas

según Brooks 2008:

• ¿Qué es la empresa?

• ¿Por qué es importante?

• ¿Quiénes se beneficiaran de ella y cómo?

• ¿Cómo operará la empresa (de manera general)?

• ¿Quién es el emprendedor social y cuál es la capacidad o servicio que

esta persona trae a la empresa?

• ¿Qué tipo de apoyo necesita la empresa y cuánto?


464

• ¿En qué consistiría el éxito de la empresa? (pp. 52-53).

El Modelo operativo

El modelo operativo se describe cómo la forma en que la empresa social se llevará a

cabo en la práctica.

Es una combinación de actividades específicas, estructuras y sistemas de apoyo que

están diseñados para trabajar juntos para lograr el impacto deseado.

En el desarrollo de un modelo operativo, el primer paso es localizar una cadena de

actividad de los insumos a los resultados, la identificación de cada paso que se necesita

en el medio.

Para estas actividades productivas directas por lo general será necesario el apoyo de

más funciones administrativas, tales como contabilidad, Recursos humanos,

Recaudación de fondos, etc.

Recursos Financieros

Para el desarrollo de una estrategia de recursos financieros necesaria la identificación

de las necesidades.

Los empresarios pueden deducir los requisitos del modelo operativo propuesto, junto

con los objetivos de rendimiento y crecimiento. Una vez que estos requisitos

fundamentales son identificados, los emprendedores sociales han de determinar la

mejor manera de obtenerlos.

En esta etapa, hay tres opciones principales a disposición de los emprendedores

sociales: la creación de asociaciones o alianzas, atrayendo donaciones u obteniendo

financiamiento.

Cuando los recursos son escasos o difíciles de obtener, como ocurre a menudo durante

una etapa de puesta en marcha, puede ser conveniente crear asociaciones basadas en

los recursos con otros que tienen (tal vez subutilizados) o solicitar financiamiento.


465

Lanzamiento y crecimiento

En un proceso de lanzamiento de la empresa pediríamos probablemente un análisis de

las cinco fuerzas de Porter (1980) para poder determinar estrategias.

Buscando un modelo paralelo al expuesto, se concibió un modelo en donde se

evaluaran las mayores amenazas para la creación del valor social:

Figura 4. Las amenazas para la creación de valor.

Fuente: Brooks A. (2009. )“Social Entrepreneurship, A modern Approach to Social Value


Los emprendedores sociales básicamente tienen dos opciones para lanzar una

empresa: el desarrollo de mercado y/o el desarrollo de producto, combinadas de cuatro

maneras diferentes (que no se excluyen entre sí) y que se muestran en la siguiente

tabla:

AMENAZAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR SOCIAL

Substitutos del servicio

Cambios socio-económicos y

demográficos

Cambios en las políticas públicas

Poder de negociación de

proveedores y clientes

Habilidad para crear valor social


466

Tabla 4. Estrategias de crecimiento para empresas sociales.

Mercados existentes Nuevos mercados

Productos existentes Penetración en el mercado

Desarrollo de Mercado

Nuevos productos Desarrollo de Producto Diversificación del Producto

Fuente: Brooks A. (2009). “Social Entrepreneurship, A modern Approach to Social Value


La elección de la estrategia o combinación de estrategias adecuada, determinará en

gran parte el cumplimiento de las metas planteadas para la empresa social.

Logro de las metas

La última etapa del proceso es el logro de las metas, en el mundo de los

emprendedores comerciales, se utilizarían estrategias como vender a otra compañía el

negocio, liquidar los activos o pasar la empresa a los herederos de los socios.

El proceso de emprender es intrínsecamente orientado a objetivos y los estudiosos del

tema acentúan la importancia de un punto de final, para enfocar el esfuerzo de un

empresario.

El emprendedurismo social se enfoca en objetivos diferentes a los basados en

ganancias, no hay ningún propietario en la mayoría de las empresas sociales y no son

posibles las mismas estrategias como logro de metas.

Brooks (2008, pp. 168-169) menciona en su libro tres objetivos de las empresas

sociales que vale la pena mencionar:

1. Alcanzar la misión y encontrar una nueva

2. Alcanzar un equilibrio estable en la búsqueda de la misión.

3. Integrarse en otra empresa social


467

En la figura 1. El proceso del emprendedurismo social se menciona también la

estrategia de alcanzar la misión y cerrar, pero ya no se vuelve a mencionar a lo largo

del libro, quiero pensar que se debe a que el emprendedor social debe continuar de una

forma u otra y está alternativa, aunque válida, significaría el fin del proceso.

CONCLUSIONES

El estudio de las acciones tomadas hasta ahora en función de apoyar la formación de

nuevas empresas o de consolidar las existentes nos permitirá proponer estrategias que

en distintos niveles contribuyan tanto a la formación de emprededores sociales como al

fomento del emprendedurismo social para fortalecer las economías regionales e

impulsar la creación de empleo a través de las micro, pequeñas y medianas empresas

como una opción para mejorar la calidad de vida de un mayor número de productores

sociales.


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LA COOPERACIÓN EN LA ACTIVIDAD PESQUERA Y LA PARTIC IPACIÓN DE LAS FAMILIAS: ESTUDIO DE TRES CASOS DE LA COSTA DEL EST ADO DE YUCATÁN.

José Apolinar Zapata Aguilar. 1

Roque Humberto Martín Gamboa León 1

RESUMEN

El cooperativismo es una alternativa amigable para crear fuentes de ocupación y

producción. Las cooperativas están basadas en los valores de la autoayuda, la auto-

responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. Estos valores

se fomentan al interior de las familias y son el punto de partida de cualquier

organización social. En la tradición de sus fundadores, los socios cooperativos hacen

suyos los valores éticos de la honestidad, la transparencia, la responsabilidad y la

vocación social.

A través de los siglos las poblaciones del mundo, se han percatado de la necesidad de

solidarizarse, para enfrentar enormes retos, motivados en gran medida por la necesidad

de sobrevivir en un planeta con recursos cada vez más limitados y con una población

cada vez mayor, debido a la longevidad de sus habitantes y a los nuevos nacimientos

que se reportan.

La naturaleza social del ser humano ha sido una aliada en la tarea de colaborar, para

alcanzar fines comunes. La presente investigación tuvo como fin identificar la

aplicabilidad de los principios del cooperativismo establecidos por la Alianza

Cooperativa Internacional (ACI) en cooperativas pesqueras de las zonas centro

poniente y oriente de la costa del Estado de Yucatán y la importancia de la participación

activa de las familias de la comunidad.

1 Universidad Tecnológica Metropolitana.

La Cooperación en la Actividad Pesquera y la Participación de las Familias: Estudio de tres Casos de la Costa del Estado de Yucatán.

2011

471

Generándose información relevante acerca de lo realizado en tres cooperativas de las

zonas antes mencionadas, para lograr el éxito económico, traducido en un mayor

número de agremiados y por lo tanto de embarcaciones en la captura de especies.

La investigación concluye con la propuesta de recomendaciones a las cooperativas

estudiadas para el mejoramiento de sus operaciones.

Palabras clave : cooperativismo, principios, familia.

INTRODUCCIÓN

El hombre dada su naturaleza eminentemente social, ha requerido el respaldo de otros

seres humanos para alcanzar metas que sólo, no ha podido concretar. Para sobrevivir

se reunía en tribus en las que era necesario cooperar con las actividades de

alimentación y seguridad, para permanecer en ellas, entre sus principales actividades

se encontraban la recolección de frutos, la caza y la pesca.

Entonces, existía la división primitiva del trabajo, pero cuando deseaban cazar o pescar

especies de gran tamaño, todos los hombres tenían que unir sus esfuerzos, para

dominar la presa, demostrando la necesidad de la cooperación.

La cooperación basada en la solidaridad, el esfuerzo propio y la ayuda mutua, ha

existido a lo largo de la historia, misma que le ha permitido al hombre alcanzar objetivos

individuales y colectivos.

El desarrollo del presente trabajo de investigación se justifica debido a la importancia

económica y social de las cooperativas en los municipios investigados. Se

seleccionaron las tres cooperativas más importantes de las zonas centro-poniente y

oriente de la costa del Estado de Yucatán, que cuentan con el mayor número de

embarcaciones, de acuerdo con el padrón de la Secretaría de Agricultura, Ganadería,

Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA).

Las cooperativas seleccionadas fueron: la cooperativa “Sociedad Cooperativa de

Producción Pesquera (S.C.P.P) Pescadores de Sisal, Sociedad Cooperativa de


2011

472

Responsabilidad Limitada (S.C. de R.L.)” del municipio de Progreso perteneciente a la

zona pesquera centro poniente, la cooperativa “S.C.P.P. Pescadores Unidos de San

Felipe S.C. de R.L.” del municipio de San Felipe perteneciente a la zona pesquera

oriente, y la cooperativa “S.C.P.P. Pescadores de Río Lagartos S.C. de R.L.” del

municipio de Río Lagartos perteneciente a la zona pesquera oriente.

La presente investigación pretende dar respuesta a la pregunta de si ¿Están

funcionando de acuerdo con los principios del sistema cooperativista, las sociedades

cooperativas pesqueras de las zonas centro-poniente y oriente del Estado en Yucatán?

A partir de esta pregunta se plantea como objetivo general identificar los principios del

cooperativismo, que se aplican al interior de las sociedades cooperativas pesqueras de

las zonas centro-poniente y oriente del Estado de Yucatán, así como conocer el grado

de participación de las familias en dichas organizaciones.

La hipótesis de trabajo propuesta es que las sociedades cooperativas pesqueras de las

zonas centro-poniente y oriente del Estado de Yucatán, aplican los principios del

cooperativismo: autonomía e independencia y cooperación entre cooperativas.

La hipótesis anteriormente planteada se contrasta por el método de casos múltiples de

tres cooperativas pesqueras, seleccionadas entre todas las ubicadas en las zonas

centro poniente y oriente de la costa del Estado de Yucatán, por poseer el mayor

número de embarcaciones de acuerdo con el padrón de SAGARPA, Delegación

Yucatán, al mes de Junio de 2006.

MARCO TEÓRICO.

La cooperación en estos días, resulta imprescindible para enfrentar los grandes retos

nacionales e internacionales, aún cuando existen diversas teorías acerca del

cooperativismo todas coinciden en buscar la unión para enfrentar los grandes retos del

macroambiente.

El hombre se ha visto en la necesidad de aliarse de otros seres humanos para

sobrevivir y enfrentar retos, una adecuada organización le ha permitido alcanzar sus


2011

473

objetivos con mayor rapidez, misma que reclama a todos sus integrantes cooperación

en la misma medida, el impulso cooperativo es básico en la naturaleza humana, implica

tendencia de mutualidad, recurso sustancial, factor en el convivir en la búsqueda de la

propia plenitud (Ancona, 1984). La naturaleza eminentemente social del ser humano le

ha facilitado su integración a los grupos a los que se afilia para alcanzar objetivos

comunes.

La familia como núcleo de la sociedad ha jugado un papel preponderante ya que según

Bradshaw (2005) las familias son sistemas sociales dinámicos que cuentan con leyes,

componentes y reglas estructurales.

Por lo cual, la familia es una organización que merece ser vivida, atendida y

considerada en toda su realidad. Durante siglos la familia ha sido una unidad de

producción económica. Es el primer estadio hacia las empresas actuales (Gil, 2006).

En cuanto a la empresa familiar por su parte Navarrete y Trejo (2004) expresan que es

aquella en la que una familia posee una participación significativa que le permite ejercer

el control administrativo, legal y económico sobre una empresa (física o moral). Dicha

familia suele participar en la gestión de la empresa de manera activa mediante el

trabajo en la misma, de alguno o algunos de sus miembros y generalmente en puestos

directivos o en el Consejo de Administración.

Grabinsky (2005) señala que las empresas familiares son aquellas en las que los

dueños y los que la operan y toman decisiones estratégicas y operativas, son miembros

de una o varias familias.

La integración de familias independientes encaminadas hacia un mismo objetivo da

lugar al cooperativismo. Lo anterior ocurre por la incapacidad de la mayoría de las

éstas para invertir por cuenta propia, sin embargo al hacerlo en conjunto, los costos se

dividen, y se aprovechan con mayor ventaja los apoyos externos, principalmente los

gubernamentales.


2011

474

El cooperativismo se deriva de la necesidad de correspondencia y trabajo compartido,

el cooperativismo es un sistema económico social para el mejoramiento integral de la

persona humana de escasos recursos, mediante la acción conjunta y democrática en

una empresa que satisfaga tales propósitos sin explotar a sus semejantes (Cano,

1986). Del cooperativismo surge la figura de la cooperativa.

Por lo tanto la cooperación, es el antecedente de la cooperativa, ya que sin la

disposición por parte de los agremiados de compartir una misma causa, la figura de la

cooperativa no existiría, la cooperación es sinónimo de trabajo solidario y proporcional.

Villegas (2007) considera a la cooperación como una manifestación de solidaridad

hacia la solución de necesidades comunes; así el cooperativismo está inmerso dentro

de éstos conceptos de solución comunitaria o de dar respuesta a necesidades de

manera solidaria.

La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo

de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando

métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición. La

cooperación es lo opuesto a la competición; sin embargo, la necesidad o deseo de

competir con otros es un impulso muy común, que motiva en muchas ocasiones a los

individuos a organizarse en un grupo y cooperar entre ellos para poder formar un

conjunto mucho más fuerte y competitivo.

De ahí que las cooperativas sean consideradas organizaciones especiales por su

capacidad de gestión, democracia y trabajo en equipo.

Los principios cooperativos son elementos rectores del funcionamiento de las

cooperativas. En el año de 1844, en Inglaterra se fundó la primera cooperativa

denominada Rochdale Equitable Pionners Society (Sociedad Equitativa de los Pioneros

de Rochdale), formada por 28 obreros hilanderos, desempleados unos y otros con

salarios rebajados, que cansados de ser explotados reunieron sus ahorros, para crear

una sociedad basada en sus propios principios, con los que se fomentaría la educación

y se combatirían los malos hábitos. Los principios acordados fueron los siguientes:


2011

475

• Libre acceso y adhesión voluntaria.

• Control democrático.

• Distribución de excedentes en proporción a las operaciones del

socio con la cooperativa.

• Limitación del interés al capital.

• Neutralidad política y religiosa.

• Ventas de contado.

• Fomento a la educación y obras sociales.

Los principios de Rochdale sirvieron de base para la creación de los hoy vigentes:

Los principios modernos del sistema cooperativo fueron publicados por la Organización

Internacional del Trabajo (OIT, 2002) en 1976. En la nonagésima convención de este

organismo, celebrado en Ginebra, Suiza en el año de 2002, se ratifican 7 principios

básicos del cooperativismo. Estos aseguran que una cooperativa debe mantener su

espíritu democrático y desenvolverse como negocio sólido, es decir, debe ser una

empresa de economía solidaria, estos principios han sido divulgados por la Alianza

Cooperativa Internacional (ACI). La Alianza Cooperativa Internacional es una

organización no gubernamental independiente que reúne, representa y sirve a

organizaciones cooperativas en todo el mundo. Fundada en Londres en 1895, sus 222

miembros son organizaciones cooperativas nacionales e internacionales de todos los

sectores de actividad y de 85 países. En total representan aproximadamente 800

millones de personas en todo el mundo. (ACI, 2009). Los principios cooperativos

modernos son los siguientes:

a) Adhesión voluntaria y abierta. Las cooperativas son agrupaciones voluntarias,

abiertas a todas las personas capaces y dispuestas a aceptar las responsabilidades de

ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, racial o de sexo.

b) Gestión democrática por parte de los socios. Las cooperativas son organizaciones

gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la

fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Las personas elegidas para


2011

476

representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las

cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un

voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma

democrática.

c) Participación económica de los socios. Los socios contribuyen equitativamente al

capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Por lo menos parte de

ese capital normalmente es propiedad común de la cooperativa. Normalmente, los

socios reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como

condición, los excedentes se encaminan para todos o alguno de los siguientes fines: el

desarrollo de su cooperativa posiblemente mediante el establecimiento de reservas, de

las cuales una parte por lo menos sería no repartible; beneficiando a los socios en

proporción a sus operaciones con la cooperativa, y al apoyo de otras actividades

aprobadas por los socios.

d) Autonomía e independencia. Las cooperativas son organizaciones autónomas de

autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones,

incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos

que aseguren el control democrático por parte de sus socios, para mantener su

autonomía cooperativa.

e) Educación, formación e información. Las cooperativas proporcionan educación y

formación a: los socios, los representantes elegidos, los directivos y los empleados para

que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Ellas informan

al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza

y beneficios de la cooperación.

f) Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus socios lo más

eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente

mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.


2011

477

g) Interés por la comunidad. Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo

sostenible de sus comunidades mediante políticas aprobadas por sus socios. (OIT,

2002).

La cooperación implica la idea de que sus términos son equitativos y justos, y que cada

participante puede aceptarlos razonablemente, siempre que todos los demás también

los acepten.

La noción de cooperativa es inseparable de la noción de justicia. El sentido de la justicia

es la capacidad de comprender, aplicar y respetar a los demás. Una sociedad

democrática es una sociedad cuyos miembros son ciudadanos considerados personas

libres e iguales; personas libres, pues están dotadas de aptitudes morales, razón y

juicio; personas iguales, pues contando con éstas capacidades, son miembros de pleno

derecho de la sociedad. (OIT, 2007).

Desde su creación, la OIT, ha reconocido el importante papel de las cooperativas para

lograr el desarrollo social y económico de los pueblos. Con esta perspectiva ha

conducido una serie de reuniones técnicas y ha promovido iniciativas concretas para

destacar el vasto potencial de las cooperativas y otras organizaciones de apoyo

solidario para el mejoramiento de las sociedades, y alcanzar así la justicia social en las

diversas partes del mundo.

El sistema cooperativo, de efectuar una serie de ajustes y de generar ciertos factores

positivos, puede ser una alternativa real y capaz de integrar a una amplia gama de

personas y grupos, en estructuras que propicien el desarrollo y expansión de sus

potencialidades, en marcos socioeconómicos de carácter participativo y solidario, con

justicia, libertad y transparencia tan necesarias para la transformación de las

sociedades actuales. Para competir, las cooperativas tienen que celebrar alianzas con

homólogas de otros países para asegurar su capacidad financiera y explorar los

mercados, es decir no se deben quedar rezagadas de la ahora tan difundida

globalización.


2011

478

Las cooperativas desempeñan múltiples funciones que no sólo son económicas, sino

también sociales y medioambientales, y que no se explican sólo por el comercio. Una

cooperativa difiere de una organización comercial en que su principal objetivo es servir

a sus miembros, pero a la vez tiene un impacto positivo en la comunidad en la que

opera.

El desarrollo del Cooperativismo en México ha sido más lento en comparación, con el

ocurrido en Europa. En un país con 70 millones de pobres, es muy difícil tener un

cooperativismo altamente desarrollado como sucede con otros países del mundo. Esta

situación de atraso tradicional que ha padecido México, representa un pesado lastre

que el movimiento cooperativo no ha podido superar hasta hoy. Pero sigue luchando

tenazmente por alcanzar mejores condiciones desarrollo y superación para todo el

sector. A pesar de condiciones adversas, surgidas ayer y hoy, existen excelentes

ejemplos de Cooperativas exitosas, que con su propio esfuerzo han alcanzado metas

francamente más satisfactorias. (Ruíz, 2001).

Los antecedentes del cooperativismo en Yucatán datan de 1913, desde ese año ya

existían los gremios, mutualistas, asociaciones, etc., que adoptan la forma de

asociación cooperativa. En 1918 se realizó en la ciudad de Motul, Yucatán el Primer

Congreso Obrero de Yucatán que fue presidido por Felipe Carrillo Puerto, donde se

trató, entre otros temas, la formación de cooperativas agrícolas, para facilitar el cultivo y

explotación agrícola. Sin embargo, fue hasta el año de 1924 cuando se formó una gran

cooperativa: la cooperativa de productores henequeneros (Pool, 1989).

La situación promedio de las cooperativas en Yucatán en cuanto a su desempeño

global es regular, siendo las cooperativas de producción pesqueras las que mejor

resultado reportan. Las especies marinas que mayor explotación presentan son: el

mero y el pulpo, aunque también se explotan especies como el huachinango, la

mojarra, el pargo, la langosta entre otros (Madero, 2004).

El proceso de transición hacia una actividad pesquera eficiente a lo largo de la red de

valor es un reto, dadas las condiciones actuales de los recursos pesqueros y las


2011

479

diferencias sociales, económicas y organizativas de los grupos que participan en la

actividad en diversas regiones costeras del Estado (Salas 2006).

MÉTODO.

El método empleado en ésta investigación fue el estudio de casos. Ya que éste método

está directamente relacionado con la experiencia vivida por los sujetos de estudio. Este

método proviene de la investigación cualitativa, es descriptivo, particular e inductivo. El

investigador es el principal instrumento de medida. Este método produce datos de las

propias palabras de las personas, habladas o escritas, y de sus conductas observables,

describe la naturaleza profunda de las realidades, y sus relaciones con otros

fenómenos, cuyos resultados no son numéricos El método de estudio de casos es

flexible y abierto. Las técnicas de recolección de información utilizadas en éste estudio

de casos, fueron cualitativas, utilizando los datos cuantitativos de manera

complementaria. Los datos cuantitativos empleados provienen de una encuesta

realizada a los pescadores, socios de las cooperativas investigadas. Se entrevistó a

profundidad a los presidentes de las zonas pesqueras centro-poniente y oriente.

También se entrevistó a uno de los directivos de cada una de las tres cooperativas

pesqueras estudiadas y se encuestaron a los 15 socios que conforman Pescadores de

Sisal, Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada, a 80 de los 142 socios que

integran Pescadores de Río Lagartos, Sociedad Cooperativa de Responsabilidad

Limitada y a 70 de los 130 socios que constituyen Pescadores Unidos de San Felipe

Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada.

RESULTADOS.

La costa yucateca se divide en tres zonas pesqueras, establecidas por la

Confederación de Cooperativas Pesqueras, que son:

1. Zona Oriente que incluye a cooperativas ubicadas en los municipios

de San Felipe, Río Lagartos y El cuyo.

2. Zona Centro-Poniente que incluye a cooperativas ubicadas en los

municipios de Progreso, Telchac y Dzilán Bravo.


2011

480

3. Zona Poniente que incluye a cooperativas ubicadas en los

municipios de Progreso, Chelem, Sisal y Celestún.

Las características de las costas del Estado, han permitido la práctica de la pesca,

desde hace muchos años, inicialmente con fines de autoconsumo hasta llegar a ser una

actividad comercial plena. La construcción del puerto de abrigo de Yucalpetén fue el

detonante del despegue de la pesca en Yucatán, en la década de los sesentas.

La federación de la zona pesquera centro-poniente tiene una mayor presión que la

federación de la zona pesquera oriente con sus cooperativas afiliadas, esto debido a las

facilidades viales que existen para llegar a puerto Progreso, Telchac, y Dzilam, y al

interés económico que la iniciativa privada ha manifestado en todo momento, por

explotar pesquerías en la zona centro-poniente. Además de que no existen

restricciones ecológicas importantes y los empresarios, pueden invertir con mayor

facilidad.

La zona centro poniente, ofrece una gran cantidad de productos y servicios, que

facilitan el trabajo de las empresas, pues pueden hallarse en materia de recursos

humanos desde obreros hasta profesionistas y en materia de recursos materiales una

gran cantidad de productos en sucursales de empresas meridanas. Otro de los grandes

retos que enfrenta la zona pesquera centro-poniente, es el agotamiento de algunas

pesquerías debido a la agresiva explotación de que son objeto. Ya que cada vez son

más las empresas privadas que participan en la extracción de las mismas, y no

obstante que la zona pesquera oriente, no tiene tantos competidores, también ha

sentido la reducción de las pesquerías lo que hace pensar que el agotamiento de las

especies, es un problema generalizado para la costa, derivado principalmente de que el

hombre no se ha preocupado por sembrar especies en el mar, únicamente se ha

dedicado a cosechar sin medida todo lo que sus embarcaciones les permitan capturar.

Esta explotación está originando que muchas especies empiecen a desaparecer y que

por tanto las autoridades tomen medidas agresivas como son las vedas en el caso de

especies de escama, como es el mero.


2011

481

Problemas que enfrenta la S.C.P.P. Pescadores de Sisal S.C. de R.L.: Actualmente la

cooperativa se enfrenta al problema de la disminución de las pesquerías, a la agresiva

competencia en el sector, a la falta de liquidez en los períodos baja captura y a la falta

de capacitación en pesca sustentable. Los principales problemas se listan a

continuación:

1) Disminución de Pesquerías: debido a que hoy en día mas empresas privadas

han obtenido licencias para la captura de especies, la S.C.P.P. Pescadores de

Sisal S.C. de R.L., así como a las demás cooperativas del sector tienen que

compartir las especies marinas con las empresas privadas, y éstas al llegar ,

arrasan con todo lo que su capacidad les permita, dejando a las embarcaciones

de los cooperativistas menos producto, y lo peor, es que las especies no cuentan

con el tiempo suficiente para reproducirse, y muchas tienden a extinguirse.

2) Agresiva competencia en el sector: durante 2006 la SEMARNAP, otorgó más

concesiones a la iniciativa privada para la captura de especies marinas, que a

cualquier otro tipo de organización, lo que limita el campo de acción de las

cooperativas. Además de que impide que muchos pescadores obtengan

permisos de pesca, en virtud de que hay un número limitado.

3) La falta de liquidez en los períodos de baja captura: durante los meses de Marzo

a Junio la captura de pesquerías disminuye, y las cooperativas se enfrentan a la

falta de liquidez para cumplir con sus obligaciones más inmediatas y debido a

que la figura de la cooperativa la convierte en un sujeto poco confiable de

crédito, las instituciones financieras sólo le ofrecen créditos con intereses muy

elevados, razón por la que la cooperativa los rechaza. Y los apoyos otorgados

por el gobierno son insuficientes.

4) Falta de capacitación en pesca sustentable: Todos los pescadores organizados,

libres y la iniciativa privada, no se han preocupado por sembrar especies en el

mar sólo se han dedicado a cosecharlas, agotando de manera desmedida las

especies, por lo que falta educar a los pescadores y a las organizaciones

públicas y privadas dedicadas a la pesca, para no seguir acabando con éste

valioso recurso.


2011

482

Problemas que enfrenta la S.C.P.P. Pescadores de Río Lagartos S.C. de R.L.: La falta

de servicios en el municipio: No cuentan con bancos, tiendas de conveniencia o mini

súper alguno. El municipio únicamente cuenta con dos hoteles pequeños, dos

restaurantes, dos bares, un balneario, una panadería, una tortillería, una gasolinerilla,

una papelería y dos tienditas, mismas que resultan insuficientes para la demanda

abundante de los habitantes del municipio, los visitantes y las cooperativas. Esto obliga

a los cooperativistas a tener que viajar diariamente a Tizimín, para adquirir insumos y

abastecer a la cooperativa y a satisfacer las necesidades de las familias de los

agremiados, esto sin olvidar que el transporte no es frecuente hay horarios establecidos

de salida. Los principales problemas se listan a continuación:

1) La disminución de las pesquerías: Las cantidades de producto están

descendiendo alarmantemente. Lo que ha originado que la producción descienda

y por lo tanto que en ocasiones los pescadores lleguen con las manos vacías, y

no ganen nada ese día, pues se les paga con base en la producción.

2) La declaración de Río Lagartos como reserva de la Biosfera. La declaración de

Río Lagartos como reserva de la biosfera vino a frenar la inversión,

principalmente la turística y con ello la imposibilidad de que, nuevos habitantes

pudieran llegar a poblar la zona, y que los pobladores nativos pudieran ampliar

sus viviendas, ni mucho menos ocupar nuevos espacios, esto sin duda ha

limitado el crecimiento de la infraestructura de la cooperativa, por un lado, pero

ha beneficiado por otro, al no tener competidores directos.

3) El Alcoholismo. Varios de los socios pescadores cuanto reciben su paga van a

derrocharla a la cantina. Este es sin duda el principal problema que limita el

progreso de los agremiados de la cooperativa, ya que la mayoría de los

cooperativistas gasta gran parte de lo que ganan en las dos cantinas del

municipio, quedándoles muy poco dinero para la alimentación, el vestido y el

calzado de sus familias.

Problemas que enfrenta la S.C.P.P. Pescadores Unidos de San Felipe S.C. de R.L.:

1) Reducción de pesquerías: la escasez de algunas especies provocada por la


2011

483

sobreexplotación y porque no existe una cultura de siembra de especies en el

mar, tanto la S.C.P.P. Pescadores Unidos de San Felipe S.C. de R.L. como las

demás cooperativas del municipio solo consumen, jamás reponen.

2) Apoyos gubernamentales insuficientes: las necesidades de las cooperativas y de

los socios de las cooperativas son múltiples y los apoyos otorgados por las

autoridades de los tres niveles de gobierno, no resultan suficientes, lo que

provoca que en ocasiones el pescador tenga que exponer su vida para obtener

pesquerías que le reditúen lo necesario para vivir.

3) Falta de liquidez en temporada baja. las temporadas bajas principalmente

cuando se declaran vedas, frenan la captura y por tanto la liquidez de la

cooperativa, ya que tiene que apoyar con préstamos a los pescadores.

4) Falta de capacitación para extraer especies como la langosta, ya que como se

captura es buceando, el no dominar la técnica ya ha provocada varias muertes.

5) La falta de información sobre medidas de higiene para manejar el producto, que

ha provocado brotes de enfermedades.

6) Falta de conocimiento de técnicas de pesca sustentables, que permitan sembrar

en el mar (Maricultura).

7) Desconocimiento de herramientas administrativas para establecer comunicación

escrita con los afiliados.

8) Falta de actividades comunitarias para unir a los agremiados.

9) Costo elevado del Seguro Social, sobre todo cuando la producción desciende.

Resultados de la encuesta aplicada a socios pescadores de las cooperativas

investigadas.

1) La mayoría de los pescadores inicia desde su adolescencia, motivados en la mayoría

de los casos por lo fácil, que aparentemente resulta la actividad y por el rechazo al

estudio. Una gran cantidad de éstos pescadores los hace por la falta de dinero o

alimento en sus hogares, derivado de que tienen familias numerosas.


2011

484

Gráfica 1. Edades en las que los pescadores se inician en la actividad.

76

9085

12 10 1212

03

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sisal Rio Lagartos San Felipe

P

o

r

c

e

t

a

n

j

e

Antes de los 18 años

Entre los 18 y 30 años

Más de 30 años


2) Porcentaje de pescadores con algún familiar dentro de la cooperativa. Se detectó

que en una misma cooperativa participan algunos pescadores pertenecientes a una

misma familia, la característica principal es que éstos son a su vez jefes de familia, de

los que dependen esposa e hijos.

Gráfica 2. Porcentaje de pescadores con algún familiar dentro de la

cooperativa.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


Si

No



2011

485

4) Porcentaje de ingresos en pesos por pescador mensualmente. Los ingresos

promedio mensuales por pescador son menores a los cinco mil pesos, lo que

hace que los pescadores se dediquen a otros trabajos adicionales no

relacionados con la pesca para completar sus ingresos.

Gráfica 3. Porcentaje de ingresos mensuales por pescador.

35

9097

65

5 305

00

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Entre 1,000 y 5,000 pesos

Entre 5,000 y 10,000 pesos

Mas de 10,000 pesos


5) Porcentaje de cooperativas que realizan asambleas. Casi la totalidad de los

encuestado manifestó que las cooperativas si realizan, asambleas tal y como lo

marca la ley, confirmando su obligación.


2011

486

Gráfica 4. Porcentaje de cooperativas que realizan asambleas.

10095

100

05

00

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Si

No


5) Porcentaje de socios pescadores que asisten a las asambleas convocadas. Sólo un

bajo número de encuestados manifestó no asistir a las asambleas, sin embargo, en las

cooperativas de oriente, ya se tomaron medidas, que consisten en amonestaciones

administrativas y monetarias a aquellos socios que no asistan a las asambleas o que

asistan y no firmen el acta.

Gráfica 5. Porcentaje de socios pescadores que asisten a las asambleas.

10095

100

05

00

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Si

No



2011

487

6) Porcentaje de socios que aprueban el trabajo realizado por los directivos. La gran

mayoría de los encuestados aprueban el trabajo realizado por sus directivos, y sólo un

bajo número de los socios pescadores considera que su trabajo es insuficiente,

derivado de que algunos de ellos no están informados, del trabajo realizado.

Gráfica 6. Porcentaje de socios pescadores que aprueban el trabajo de sus directivos.

100 10093

0 07

0

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Si

No


6) Porcentaje de beneficios que reciben los socios. Los beneficios que más

aprecian los socios son los préstamos y el seguro social, porque con el dinero

pueden alimentar a sus familias y con el seguro, garantizar su salud.


2011

488

Gráfica 7. Tipos de beneficios que los socios pescadores reciben de las

cooperativas.

59

50

323133

50

10

17 18

0

10

20

30

40

50

60

70


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Préstamos de dinero

Seguro Social

Materiales de pesca a bajo costo

Otros


8) Porcentaje de socios que considera lo que le falta a la cooperativa. Los socios

pescadores consideran que tanto la administración y la comunicación pueda mejorarse

con la finalidad de que ningún problema quede sin resolver y que todos los agremiados

estén satisfechos.

Gráfica 8. Porcentaje de socios que señala lo que le falta a la cooperativa.

0

34 34

0

50 50

100

16 16

0

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Comunicación

Administración

Otros



2011

489

En el apartado de otros, los socios mencionaron que a la cooperativa le faltan: recursos

económicos para seguir invirtiendo, capacitación para los socios y capacidad para llegar

a acuerdos.

9) Porcentaje de socios que se dedican a otras actividades adicionales a la pesca.

Debido a que los ingresos de la pesca son insuficientes muchos pescadores en el

tiempo restante se dedican a otras actividades como el turismo, la ganadería, el

comercio y hasta la música.

Gráfica 9. Otras actividades a las que se dedican los socios pescadores, además de la

pesca.

0

29

60

14 11

100

19

50

38

78

0

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Servicio al Turismo

Ganadería

Otra actividad:

Ninguna otra actividad


Entre las otras actividades a las que se dedican los pescadores se encuentran: el

comercio de bienes, limpieza de patios (chapeo), tocar en bandas musicales,

carpintería, albañilería y como empleados de seguridad.


2011

490

10) Porcentaje de socios con preparación académica por nivel. La gran mayoría de los

socios pescadores no concluyeron la primaria, y de los que si lo hicieron no concluyeron

la secundaria, sólo un bajo porcentaje llego al bachillerato y lo concluyo, y son por lo

general, a los que eligen como directivos de las asambleas.

Gráfica 10. Beneficios que la cooperativa ha dado a la comunidad.

85

65 65

0

23

33

0

71

15

51

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Empleos

Dispensarios

Espacios Físicos

Otros:


Entre otros beneficios que la cooperativa a otorgado a la comunidad están las

instalaciones de la cooperativa, para que el seguro social proporcione consultas y a la

iglesia para realizar eventos, así como una gasolinera en el caso de Río Lagartos.

10)Porcentaje de los socios que considera que la cooperativa respeta los principios

del cooperativismo. En la encuesta, al hacerle esta pregunta a los encuestados

se les explico en que consistían los siete principios modernos del cooperativismo.

La mayoría de los socios conoce los principios modernos del cooperativismo y

afirma que sí se respetan.


2011

491

Gráfica 11. Porcentaje de socios que considera que la cooperativa respeta los principios

del cooperativismo.

100

83

99

0

17

10

20

40

60

80

100

120


P

o

r

c

e

n

t

a

j

e

Si

No


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

En la investigación realizada se percibió que la mayoría de las cooperativas fueron

creadas para aprovechar los apoyos gubernamentales y como una forma de

subsistencia ante la falta de empleo formal.

La enorme necesidad de alimentar a sus familias motivo a los pescadores de las

cooperativas investigadas a organizarse para el trabajo, y con esto tener acceso a

ingresos constantes como producto de su esfuerzo en el mar. Sin duda la familia fue el

principal motor de cambio hacia esta forma de organización para el empleo, en las

sociedades cooperativas investigadas. La existencia de familiares dentro de la

cooperativa sin llegar a ser mayoría, ha influido en las decisiones tomadas en las

asambleas, mismas que se moldean y mejoran, con la existencia de otras formas de

pensar por parte de otros agremiados, buscando en todo momento el progreso común.

No obstante, que antes el gobierno canalizaba recursos a los pescadores a través de

las cooperativas, al día de hoy, ha decidido canalizar los apoyos de manera directa a

los pescadores, empleando a las cooperativas como referencia, como es el caso del


2011

492

programa de apoyo a pescadores en tiempo de veda del mero, donde para recibir el

pescador el apoyo, debe presentar su tarjeta del mar o bien una constancia por parte de

la cooperativa a la que pertenece, el apoyo consiste en $300 semanales y una

despensa con productos de primera necesidad, durante el mes que dura la veda.

Otro problema que enfrentan las cooperativas pesqueras son los periodos de veda cada

vez más frecuentes determinados por la SEMARNAP y el CINVESTAV, como medida

ante la reducción de algunas especies.

Sin duda el funcionamiento de las cooperativas pesqueras es endeble, ya que al existir

mas participación de la iniciativa privada, las especies del mar se dividen cada vez entre

más empresas, lo que no solo reduce la cantidad de captura de la cooperativa, si no

que le impide obtener más ingresos para cubrir sus costos, que cada día son más altos.

Por otro lado, el desconocimiento de cómo llevar a cabo una pesca sustentable ha

provocado que muchos pescadores sobre todo de ribera, capturen especies de baja

talla impidiendo que éstos se desarrollen y por lo tanto se reproduzcan. A la larga esto

provocará menos nacimientos de especies y por lo tanto escasez de los mismos.

En la investigación realizada, la información proporcionada por los directivos de las

cooperativas, se confrontó con la recabada de la encuesta realizada a los socios

pescadores, con la finalidad de comprobar la veracidad y exactitud de las respuestas

obtenidas de los directivos y se obtuvo lo siguiente: las cooperativas investigadas

cuentan con controles a la hora de dar entrada y salida al producto, y supervisión en la

mayor parte de las operaciones que realizan, muchos de estos controles tuvieron su

origen en la iniciativa privada, y fueron adoptados por las cooperativas a través de la

experiencia de los socios.

Se detectó también una adecuada comunicación entre los socios pescadores y las

directivas que los representan, en virtud de que en numerosas ocasiones acudían a

solicitar ayuda a la directiva, y éstas atendían sus necesidades e inquietudes de

inmediato.


2011

493

En cuanto a los principios del cooperativismo, al investigar si se aplican realmente al

interior de las cooperativas, se detectó lo siguiente:

1) Adhesión voluntaria y abierta: este principio se cumple en las cooperativas de

oriente, debido a que en ambas pueden ingresar socios nuevos, siempre y cuando

aprueben un período de prueba de un año, si resisten el ritmo de trabajo, entonces se

les reconoce y empiezan a gozar de todos los beneficios que la cooperativa genera

para sus socios. En el caso de la S.C.P.P. Sisal, de la zona centro poniente, éste

principio no se cumple, debido a que la cooperativa ya no está aceptando socios

nuevos, por acuerdo de los socios actuales.

2) Gestión democrática por parte de los socios: se cumple en las tres cooperativas que

se investigaron, en el caso de las cooperativas de la zona oriente, los socios

seleccionan de manera democrática y por voto, a quienes les representarán en la

directiva, e incluso se multa económicamente a los agremiados que no asisten a las

asambleas para evitar en lo posible tomar decisiones sin mayoría. En el caso de la

cooperativa de la zona centro poniente investigada, se observó que también se cumple

este principio en virtud de que sus directivas son seleccionadas democráticamente

entre todos los socios, y se realizan asambleas en donde se toman las decisiones más

trascendentes de la cooperativa. Las tres cooperativas realizan asambleas ordinarias

programadas y el número de asambleas extraordinarias necesarias para tomar

decisiones importantes que afectaran de manera directa el rumbo de la cooperativa.

3) Participación económica de los socios: este principio, se cumple parcialmente en las

tres cooperativas investigadas, esto debido a que en los tres casos los socios

contribuyen equitativamente a formar el capital de la cooperativa, y aprueban en las

asambleas por mayoría de votos, la manera en que se invertirá el capital acumulado,

sin embargo no reciben una parte de las utilidades que genera la venta del producto.

4) Autonomía e independencia: la autonomía se cumple en las tres cooperativas

investigadas, en virtud de que todas sus decisiones son ajenas a organismos

gubernamentales y privados. Las tres cooperativas demostraron libertad en sus


2011

494

decisiones, éstas recaen en las directivas cuando son menores y en las asambleas

cuando son relevantes. Esto ha permitido a las cooperativas decidir libremente como

invertir los recursos percibidos.

5) Educación, formación e información: con la educación, se cumple parcialmente en las

tres cooperativas, esto debido a que éstas no pagan capacitación para sus socios,

únicamente reciben la capacitación gratuita de organismos de investigación y gobierno.

Con la capacitación recibida, de centros de investigación como el CINVESTAV, los

socios pescadores, han aprendido a manejar con mayor higiene sus productos,

logrando con esto un producto más sano y deseable.

6) Cooperación entre cooperativas: este principio se cumple plenamente, debido a que

la costa yucateca esta dividida por zonas pesqueras, mismas que forman parte de una

federación nacional, y entre las tres cooperativas investigadas se detectó la existencia

de comunicación, respeto y disposición para ayudar. En el caso de las cooperativas de

la zona oriente, existe una extraordinaria mancuerna entre las cooperativas dirigidas por

el actual presidente de la zona el Sr. Juan Amauri Marfil Alcocer.

7) Interés en la comunidad: En el caso de las cooperativas, S.C.P.P. Pescadores de Río

Lagartos S.C. de R.L. y S.C.P.P. Pescadores Unidos de San Felipe S.C. de R.L., de los

municipios de Río Lagartos y San Felipe, respectivamente, algunos de los beneficios

directos a la comunidad han sido, el facilitar las instalaciones de la cooperativa como

unidades médicas temporales donde el IMSS y el Sector Salud (SS), llegan con

frecuencia a vacunar o a brindar consulta a los pobladores que lo necesiten, también se

apoya a las escuelas de la comunidad con dinero para los festivales del día del niño y el

día de la madre, se les ofrece traslado a los socios en caso de emergencia a las

cabeceras municipales y la solución de problemas económicos a través de préstamos

en efectivo. La comunidad en la zona oriente califica a la directiva de una cooperativa

en base a su disposición para atender en primer término las necesidades de sus

agremiados y en segundo término, las de la gente del Municipio.


2011

495

En la cooperativa S.C.P.P. Pescadores de Sisal S.C. de R.L., del municipio de

Progreso, se detectó que el principal beneficio a la comunidad fue la generación de

empleo, que ha permitido a los socios cooperativistas y empleados (secretaria y

contador), tener recursos económicos suficientes para vivir. También la cooperativa

apoya a las escuelas primarias de la comunidad con recursos económicos para los

festivales escolares. De ésta manera se confirma la hipótesis de trabajo planteada al

inicio de la investigación que decía: las sociedades cooperativas pesqueras de las

zonas centro-poniente y oriente del Estado de Yucatán, aplican los principios del

cooperativismo: autonomía e independencia y cooperación entre cooperativas.

Agregando a estos dos principios, los principios de 1) gestión democrática por parte de

los socios, e 2) interés por la comunidad, que se detectó se aplican al interior de las

cooperativas investigadas y los principios de: 1) adhesión voluntaria y abierta, 2)

participación económica de los socios y 3) educación, formación e información, que se

ejecutan de manera parcial.

Se detectó como parte de la investigación, la pasión que demostraban la mayoría de los

socios cooperativistas por su trabajo, principalmente por el deseo de mantener su

seguro social y los beneficios que les ofrecen las cooperativas, por lo que aceptan les

descuenten las cuotas correspondientes al seguro social y a las aportaciones a la

cooperativa.

Recomendaciones Propuestas.

La recomendación para las cooperativas tanto de la zona centro poniente como de la

zona oriente, es organizarse con su Federación para solicitar al Gobierno del Federal y

Estatal a través de las Instituciones correspondientes lo siguiente:

a) Un programa de capacitación con técnicas para eficientar la captura de

pesquerías, que incluyan desde técnicas de captura tradicional, hasta

buceo para la captura de langosta. Esta capacitación puede ser incluso

a distancia, haciendo uso del internet, en los ayuntamientos de los

municipios.


2011

496

b) Asesoramiento técnico y administrativo para obtener créditos, para la

adquisición de equipos especializados de captura, que permita a las

cooperativas ser más competitivas frente a la iniciativa privada.

c) Un programa de capacitación especial a los pescadores sobre

educación ambiental y preservación de las especies de mar.

d) Un programa para obtener recursos económicos para reparar y

acondicionar sus embarcaciones, en los periodos de veda en que los

pescadores no salen al mar y cuentan con tiempo para realizar esta

actividad.

e) Que antes de aprobar nuevas leyes en materia de pesca, se realice

una consulta entre las cooperativas, para tomar su opinión. Se

recomienda un foro, como medio de comunicación.

f) Que se informe a través de los organismos gubernamentales estatales

y federales como la SEMARNAP y la SAGARPA, a las cooperativas de

todos los programas existentes para apoyar a la pesca y a los

pescadores.

g) Dar prioridad a los permisos de captura de las cooperativas, antes que

a los permisos de la iniciativa privada.

h) Retomar los programas de acuacultura propuestos en gobiernos

pasados para el cultivo de especies, mismas que se puedan explotar

en los tiempos de veda que por lo general son de 30 días, pero ahora

con capacitación y asesoría permanentes.

i) Un programa de siembra de especies marinas de reproducción con

supervisión (Acuacultura Semi-intensiva).

j) Un programa de educación que permita a los pescadores y a sus hijos

mayores de edad que no han concluido ni siquiera su educación

básica, hacerlo.

k) Préstamos de dinero para mejorar sus embarcaciones con reembolso,

para erradicar el fantasma de la falta de compromiso por parte de los


2011

497

pescadores que al observar que los apoyos se iban a fondo perdido,

ya no hacían el menor esfuerzo por producir.

l) Un programa contra el alcoholismo que incluya restricción en los

horarios de consumo, y tratamiento para los que hoy en día son

alcohólicos.

m) Un programa de capacitación para mejorar el manejo higiénico de los

productos del mar.

La aplicación de los principios del cooperativismo, es esencial para la obtención de

resultados óptimos, ya que el esfuerzo realizado por cada socio cooperativista debe ser

proporcional al beneficio que espera. Se recomienda a las cooperativas transparentar

aún más la distribución de la riqueza producida para asegurar la confianza de los socios

cooperativistas. Se requiere crear entre todos los socios cooperativistas y sus familias

una cultura de respeto al medio ambiente y especialmente al mar, que elimine por

completo la contaminación y la sobreexplotación de algunas pesquerías.


2011

498


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SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DE MEJORA DE LAS MI CRO EMPRESAS

FAMILIARES, RURALES DE LA ZONA METROPOLITANA DE MÉR IDA, YUCATÁN.


Andrés Miguel Pereyra Chan 1

Ana María Canto Esquivel 1

RESUMEN.

La presente investigación protocolaria servirá para identificar la situación actual y

perspectivas de mejora de las microempresas familiares rurales de la zona

metropolitana de Mérida, Yucatán y los municipios aledaños, esto con el fin de

contribuir a que no disminuyan las ofertas de empleo. Mediante la eliminación de la

mayoría de los problemas que se puedan identificar en las próximas visitas que

haremos a campo.

Asimismo esta investigación se justifica en la relevancia social, ya que sería de

utilidad para posteriores investigaciones. Así como también ser material de consulta

para aquellos profesionales de Yucatán que desarrollan su actividad laboral en

empresas familiares rurales de la zona metropolitana. Al conocer las características

del diagnóstico de las empresas familiares rurales se permitirá contar con

estrategias que permitan a la empresa familiar rural lograr la continuidad y desarrollo

de su dirección.

La presente investigación tendrá como área geográfica de estudio, la zona

metropolitana de Mérida, y los municipios colindantes como Umán, Kanasin, Conkal

y Ucu y sus comisarías respectivas. Dicho estudio se realizara de Febrero de 2011

Febrero de 2013.


Situación Actual y Perspectiva de Mejora de las Micro Empresas Familiares, Rurales de la Zona Metropolitana de Mérida Yucatán.

2011

501

Finalmente, la presente investigación generará recomendaciones para los actuales

propietarios del microempresas familiares rurales participantes en esta investigación,

así como las autoridades gubernamentales.

Palabras claves: Microempresas rurales, Empresa Familiares, Zona metropolitana.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION.

Actualmente, 90% de las empresas en México son empresas familiares, las cuales

representan 30% del PIB y generan 8% de los empleos del país. (Valda, 2010). El

problema resulta más crítico en México ya que, de acuerdo con cifras del Instituto

Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF), más del 85% de las empresas de este

tipo no subsisten a la segunda generación. Es decir, de 100 empresas, menos de 15

pasan de padres a hijos y de éstas, el 90% no pasa a una tercera generación lo que

significa que de las quince que nos quedaban en manos de los hijos solo pasarán

cuando mucho dos empresas a manos de los nietos.

Como resulta evidente en México, según como lo afirma Casares (2005), el tiempo

promedio de vida de una empresa familiar es de 24 años, en comparación a una

empresa no familiar que persiste hasta 60 años. En nuestro país, por cada 100

empresas, 67 sobreviven después del primer cambio generacional, de las cuales solo

12 resisten a un segundo cambio y de estas cuatro permanecen después de un

tercer cambio generacional. (Poza, citado por Vargas, 2005).

En el Instituto Tecnológico de Mérida, se han realizado investigaciones sobre el tema

de Empresas familiares; donde se habla de los factores de éxito y fracaso en la

sucesión de las empresas; entre los que se encuentran los siguientes: González,

2010; Romero, 2009; Herrera, 2009; Mendoza, 2008; May, 2006; Pedraza, 2009 y,

Arguelles, 2010, Citados por Sarti (2010, pp 27-33); entre otros. Bajo el criterio de

población, las localidades rurales familiares son aquellas que tienen menos de 2500

habitantes. Actualmente no se han hecho investigaciones sobre estas


2011

502

microempresas rurales en la zona metropolitana de Mérida Yucatán y esto nos lleva

a plantear la siguiente pregunta de investigación:

La pregunta general de investigación:

¿Cuál es la situación actual y las perspectivas de mejora de las microempresas

familiares rurales de la zona metropolita de Mérida, Yucatán?

Justificación

Este proyecto de investigación tendrá beneficios con respecto a la finalización de tres

tesis de la Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional, de igual forma

se obtendrá vinculación con los municipios y las microempresas del sector rural

ubicadas en la zona metropolitana de Mérida. Y Finalmente se tendrá un panorama de

la problemática que tienen las empresas familiares rurales en esta zona metropolitana

de Mérida.

OBJETIVO GENERAL.

Diagnosticar y describir la situación actual y determinar las perspectivas de mejora de

las microempresas familiares, rurales de la zona metropolitana de Mérida, Yucatán.


• Identificar Las Principales Oportunidades De Mejora De Las

Microempresas Familiares Rurales De La Zona Metropolitana De Mérida,

Yucatán

• Determinar El Nivel De Profesionalización De Las Microempresas

Familiares Rurales De La Zona Metropolitana De Mérida, Yucatán

• Caracterizar La Problemática Familiar De Las Microempresas Familiares

Rurales De La Zona Metropolitana De Mérida, Yucatán


2011

503

• Caracterizar La Problemática Empresarial De Las Microempresas


• Caracterizar La Problemática Patrimonial De Las Microempresas


• Caracterizar La Evolución Y El Proceso Sucesorio De Las Microempresas


DELIMITACIONES.

Esta investigación se realizara de febrero del 2011 a febrero del 2013. Los sujetos de

estudio serán los dueños o encargados de las microempresas ubicadas en las zonas

rurales de los municipios que comparten la zona metropolitana de Mérida (Mérida,

uman, kanasin, ucu y conkal)

MARCO TEÓRICO

A continuación se presentan los principales conceptos que se abordarán en ésta

investigación.

Definición de Familia

Familia es el grupo de personas unidas por vínculos jurídicos, en la medida y extensión

determinada por la ley, que surgen del matrimonio y de la filiación legítima, ilegítima y

adoptiva. Taquini (2003) y citado por Arguelles, (2010).

Definición de Empresa y Microempresa

Por empresa podemos entender que es una organización social que utiliza una gran

variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, es una organización social

por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por

fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad

social (Chiavenato, 2006).


2011

504

Las microempresas comparten las características de las llamadas empresas sociales,

es decir, anteponen el beneficio social al lucro y son una respuesta de la población a las

externalidades negativas de la economía, para reincorporar al trabajo a grupos con

severas ventajas tales como mujeres, jóvenes y en general población con bajos niveles

de calificación laboral y de los estratos económicos más bajos.

Desde 1990 a la fecha, los criterios que se han utilizado en México para definir a la

micro, pequeña, mediana y grande empresa, han sufrido cinco modificaciones. Desde

mayo de 1990 y desde marzo del año 1999 los criterios generales que se tomaron en

cuenta fueron el número de trabajadores y las ventas anuales. De conformidad con este

criterio, del 3 de diciembre de 1993 al 30 de marzo de 1999 se definió a la

microempresa como aquella unidad económica de 1 a 15 trabajadores sin contar al

dueño y ventas anuales hasta por $ 900,000 pesos.

Estos últimos criterios sirvieron de base para realizar censos económicos del año 1999

(con información de 1998) y diversas investigaciones han tomado como referencia esta

investigación. Sin embargo para el 30 de marzo de 1999, la legislación cambió,

tomando como referencia el número de empleos y el sector productivo. Con este

cambio, la microindustria se definió cono aquella unidad económica que tenía de 0 a 30

trabajadores, mientras que las microempresas con actividades comerciales se

definieron como aquellas que tenían de 0 a 5 trabajadores y las microempresas de

servicios, se identificaron como aquellas que cuentan de 0 a 20 trabajadores.

El 30 de diciembre del año 2002 nuevamente la legislación sufrió modificaciones

importantes. El Diario Oficial de la Federación (DOF) publicó la Ley para el Desarrollo

de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en la cual también se

tomaron como criterios el número de empleos y el sector productivo, definiendo que una

unidad económica que se considera microempresas deberá tener de 0 a 10

trabajadores para los tres sectores de la producción

Algunos investigadores como Rueda (2001), afirman que las microempresas que

cuentan con un máximo de dos personas ocupadas (que es el segmento que más ha


2011

505

crecido) generalmente no son “verdaderas empresas” y que su objetivo no es la

acumulación, sino la subsistencia de las personas involucradas en la actividad

económica. Para el Estado de Yucatán los censos económicos preliminares del 2009

nos dice que existen 85844 empresas de las cuales el 42.7 % son del sector comercio,

el 21.4% del sector industria y el 32.7% de servicios privados no financieros y un 3.2%

de otros rubros no especificados. Hay que mencionar que de las 85844 empresas de

Yucatán, 82006 empresas que representan el 85.5% son del sector micro. Con respecto

al empleo estas empresas generan 396901 empleos de las cuales, las micro

contribuyen con 166936.

Definición de Empresa Familiar.

En síntesis se puede decir que una Empresa Familiar es una organización controlada

que tiene su fundamento en el control que ejerce sobre ella una familia, integrada por el

trabajo de dos o más miembros de esa familia.



su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de

uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de que la


explican el comportamiento de sus directivos, y que fuera de ese contexto serían


La empresa familiar es una organización controlada por una familia, donde dos o más

miembros de ella trabajan activamente en esa organización (Belausteguigoitia, 2003).

Problemática de la empresa familiar

Contreras y Regalado (2010) realizaron un estudio en el cual detectaron que los

principales problemas que presentan las familias como participantes de una empresa

son los siguientes:


2011

506

a) Problema en la toma de decisiones; mientras más miembros de la familia haya

en la empresa, mayores son los problemas en la toma de decisiones.

b) Envidias; los problemas comunes que se dan entre la familia tienen que ver con

la forma de participación y posición de sus miembros con referencia al poder.

Cuando las personas piensan en las empresas familiares, piensan en dinero y

no en una forma digna de vida familiar.

c) Problemas técnicos; La capacidad técnica de resolver problemas de manera

profesional, es decir, racional, apoyados en el conocimiento construido en los

campos de la ciencia, choca principalmente con los criterios de autoridad

familiar, que muchas veces es arbitraria. Por concentrar las decisiones en el

poder, la autoridad familiar obstaculiza los procesos de desarrollo de la

empresa.

d) División de trabajo familiar; A los nuevos miembros familiares se les debe de

exigir la capacidad de cierto nivel de práctica (por un período determinado de

prueba), si no pueden y no rinden como se espera, pues que desistan a cada

uno de acuerdo a sus capacidades y cada uno de acuerdo a sus necesidades

de una manera armoniosa.

e) Ausencia de controles con la familia; como es una empresa familiar, los

problemas que se tienen suelen ser en cuanto al cumplimiento de abastecer los

negocios de producto, ya que cuando la empresa es familiar suele haber

muchas informalidades cuando no debería de ser así.

f) Falta de apoyo y responsabilidad; derivado de la estructura familiar existen

algunos miembros que no asumen plenamente su función de colaboración

responsable. No siempre se cuenta con la ayuda de los hijos, estos se sienten

poco responsables en parte de la empresa y es difícil contar con el apoyo de

todos y que toda la familia esté de acuerdo.


2011

507

g) Falta y dinámica de crecimiento; La dinámica de crecimiento pareciera ser nada

más que requerimientos de recursos, sin embargo se debe de pensar si la

familia está a la altura de las circunstancias y los retos. Por otro lado, puede ser

que la familia también sea más grande que la organización o que tenga en un

momento de desarrollo con otras expectativas.

El proceso de sucesión.

Para el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2008) la sucesión generacional se

ha revelado como uno de los problemas críticos de la empresa. Unido a este problema

está el de la permanencia del control de la empresa en el núcleo familiar.

Por lo tanto, la preparación de la sucesión es un aspecto fundamental en las empresas

familiares, y la mentalización acerca de la importancia de esta cuestión es un factor

clave para su continuidad.

Rienda (2010) afirma que este proceso puede originar tensiones, entre las que

podemos citar las siguientes:

• Resistencia del fundador a aceptar su retiro y a que la sucesión se realice.

• Tensiones entre el fundador y los candidatos a sucederle por la designación del

sucesor.

• Tensiones entre los propios candidatos a la sucesión.

• Tensiones entre el fundador y el sucesor con respecto a los criterios de gestión

de la empresa.

• Discrepancias entre socios familiares sobre el nombramiento del máximo

ejecutivo en la empresa.

Bermejo (2008), presenta algunas recomendaciones para realizar el proceso de

sucesión:

1. El proceso sucesorio debe iniciarse con la elaboración de un plan estratégico de

la empresa que dé respuestas a sus retos de futuro y permita establecer las

grandes prioridades de la nueva etapa.


2011

508

2. Continuar con la empresa y mantener su carácter familiar, pero situando como

primer ejecutivo a una persona externa.

3. Si existen varios posibles sucesores en la familia, se trataría de elegir al idóneo.

4. Una vez definido el sucesor debe pactarse con él un plan de sucesión detallado.

5. Implantación del proceso sucesorio.

En el momento de la sucesión, la empresa sufre profundas transformaciones tanto en

su interior como en la familia que la integra (Saldaña, 1998).

La preparación de la sucesión implica la imprescindible colaboración de las partes que

van a intervenir y requiere una planificación serena y reflexiva de la misma.

Este es el papel primordial que juega el Protocolo Familiar, ya que este documento se

realiza como una forma para preparar a la familia cuando el momento de la sucesión

llegue.

Se puede decir entonces, que el Protocolo Familiar sirve como una herramienta clave

para el proceso de sucesión.

El protocolo familiar

Para Corona (2007), el Protocolo Familiar se concibe como el documento a través del

cual los integrantes de la familia titular de la empresa se proponen encauzar los

problemas que puedan afectar a su continuidad, con la previsión de cláusulas cuyo

alcance se pretende que obliguen también a sus sucesores.

Bermejo (2008) nos presenta las principales recomendaciones para la elaboración del

protocolo:

Lo recomendable es que la elaboración del protocolo se realice:

1. Por voluntad expresa de la familia y con el alcance que ellos consideren oportuno

en función de sus circunstancias.


2011

509

2. Se sugiere lo antes posible para amplificar su papel de anticipación del conflicto,

pero siempre que se tenga en cuenta. En este sentido parece recomendable

esperar a que el proyecto empresarial esté ya cuajado. Antes de esto, bien

harían los empresarios en centrar sus esfuerzos en el negocio.

3. En épocas de bonanza tanto de la familia, cuyas relaciones sean positivas y

armónicas, como de la empresa, que esté en beneficios y con una estrategia

bien enfocada para sustentar el crecimiento futuro. En este ambiente es mucho

más fácil el debate franco y abierto. Si las circunstancias son otras, me parece

recomendable posponer la elaboración del protocolo a momentos más

favorables.

4. A través de un proceso que permita de manera sosegada y constructiva hacer

partícipes a todos de sus asuntos de interés, sus preocupaciones y sus enfoques

para llegar a amplios consensos. Es muy frecuente que en la elaboración del

protocolo puedan intervenir asesores externos expertos en la cuestión para

facilitar y encauzar los debates y para sugerir temas de interés.

5. Conseguir que la firma del protocolo sea unánime entre todos sus participantes,

pues lo contrario es crear un elemento de posible fricción al que se regresará

tarde o temprano.

6. En la medida en que el protocolo afecta a estamentos con vida propia y, por

tanto, en constante evolución como son las familias y las empresas, se sugiere

que quede sometido a revisiones periódicas con el fin de adecuarlo a nuevas

circunstancias que puedan plantearse y que en el momento de su redacción ni

siquiera se preveían, o sobre las que no se tenía un criterio claro y se prefirió

abordarlo en un momento más oportuno.

Para González (2010), la principal finalidad del protocolo familiar es facilitar la

continuidad de la empresa. Con este documento se solucionan y evitan muchos

problemas. No existe un protocolo tipo sino que hay que redactarlo atendiendo a las

circunstancias concretas de cada empresa.


2011

510

Los conflictos que surjan dentro de la empresa no pueden irse solucionando sobre la

marcha, hay que anticiparse a ellos y tenerlos previstos para que todos los miembros de

la empresa familiar sepan en todo momento a qué atenerse.

En el protocolo familiar se suele incluir un plan de sucesión; de esta manera se planifica

la sucesión y constituye una pieza fundamental de las empresas familiares con éxito.

MARCO CONTEXTUAL

Población y muestra.

La Zona Metropolitana de Mérida está formada por las siguientes localidades:

• Mérida

• Umán

• Kanasin

• Conkal

• Ucu

Comisarías De Mérida

Caucel, Cosgaya, Chablekal, Chalmuch, Cheuman, Chichi Suarez, Cholul, Dzibichaltun,

Dzitya, Dzoyaxche, Dzununcan, Hunxectaman, Kikteil, Komchem, Molas, Noc-Ac,

Oncan, Opichen, Petac, San Antonio Ool, Sacnicte, San Ignacio Tesip, San Pedro

Chimaysanta María Chi, Sierra Papacal, Sitpach, San José Tzal, Sodzil, Santa Cruz

Palomeque, Santa Gertrudis Copo, Susula, Suytunchen,

Tahdzibichen, Tamanche, Temozon, Texan Cámara, Tixcacal, Tixcuytun, Tzacala,

Xcanatun, Xcumpic, Xcunya, Xmatkuil, Yaxche Casares, Yaxnic, son 44 comisarías de

Mérida.

Comisarías De Umán


2011

511

Bolón, Itzincab, Xtepen, Poxilá, Oxholón, Oxcum, Dzibikak, Tebec, Dzununcán,

Yaxcopoil y San Antonio Mulix, son 11 comisarías de Umán.

Comisarías De Kanasin

Teya, San Pedro Noh Pat y San Antonio tehuitz, son tres comisarias de Kanasin.

Comisarías De Conkal

Haciendas De: X-Cuyúm, Kantoyná, Santa María Rosas y Los Ranchos San Antonio,

San Román, Los Reyes, son 6 comisarías de Conkal.

Comisarías De Ucú

Chaparral, Los Cascabeles, San Martín, Ucú y Yaxché De Peón, son cinco

comisarias de Ucú.

La muestra que se utilizará será probabilística, ya que todos los elementos de ésta

tienen la misma posibilidad de ser elegidos, esto se obtiene definiendo las

características de la población, el tamaño de la muestra y a través de una selección

aleatoria y/o mecánica de las unidades de Análisis. (Hernández, 1998)

La muestra estará integrada por un subconjunto de los propietarios de las

microempresas familiares que residen en las 69 comisarías de la zona metropolitana

de Mérida.

MÉTODOS

Tipo de investigación.

Será una investigación descriptiva, en la que se tratará de describir las principales

oportunidades de mejora, el nivel de profesionalización, la problemática familiar, la

problemática empresarial, la problemática patrimonial, la evolución y el proceso

sucesorio de las empresas familiares rurales de la zona metropolitana de Mérida,

Yucatán y comisarias aledañas.


2011

512


El diseño de la investigación es no experimental, ya que las variables que se

manejarán no se manipularán intencionadamente, como las oportunidades de

mejora, la profesionalización, la problemática familiar, la problemática empresarial, la

problemática patrimonial, la evolución y el proceso sucesorio de las microempresas

familiares, rurales de la zona metropolitana de Mérida, Yucatán. Sólo se observa y

describe el fenómeno tal y como sucede en su ambiente natural. A su vez esta

investigación es transversal, porque el estudio recolectará los datos en un solo

momento, en un tiempo único, que abarcara el año 2011 y el año 2013. Es decir,

utilizaremos los datos obtenidos entre febrero 2011-febrero 2013

Sujetos de estudio

Los sujetos de estudio son los dueños de las microempresas familiares rurales

ubicadas en las comisarias de los municipios de la zona metropolitana de Mérida,

Yucatán.

Instrumentos

En este caso, el instrumento de medición que utilizaremos será la aplicación de un

cuestionario a los propietarios de las microempresas familiares, rurales de la zona

metropolitana de Mérida, Yucatán.

El cuestionario estará formado por preguntas, las cuales serán de opción múltiple, con

una escala Likert, y abiertas. El cuestionario estará conformado por 8 partes:

� Descripción del propietario.

� Descripción de la empresa.

� Descripción de las principales oportunidades de mejora.

� Descripción del nivel de profesionalización.

� Descripción de la problemática empresarial.

� Descripción de la problemática patrimonial.


2011

513

� Descripción de la evolución y el proceso sucesorio.

Metodología cualitativa

La recolección de datos requerirá de un proceso conceptual cualitativo para llevarse

a cabo, explicado por Hernández (2003); que consta de tres pasos:

a) Seleccionar un instrumento cualitativo como las entrevistas a profundidad

y observación participante que tenga la suficiente validez y confiabilidad,

para poder sustentar los resultados obtenidos.

b) La aplicación del instrumento seleccionado a los dueños de las

microempresas rurales ubicadas en la zona metropolitana de Mérida

Yucatán.

c) Analizar la información obtenida, en base a registros y mediciones.


2011

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CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO MOLINO EL XUX

Teresa del Rosario Herrera Campos 1

Gloria Pérez Garmendia 2

Armando Luis Martínez y Rangel 2

RESUMEN

Los resultados que aporta esta investigación están relacionados con la consolidación de

la empresa Molino y Tortillería El Xux, mediante el cambio del tipo de gestión empírica a

estratégica. El estudio comprende cuatro partes, la filosofía institucional, el diagnóstico

empresarial, la matriz de competencia y el tablero de control

Palabras clave : Gestión estratégica de Pymes. Diagnóstico empresarial. Planeación

estratégica.

INTRODUCCIÓN

El Molino y Tortillería “El Xux”, no es diferente a ninguna de las demás micro empresas,

se encuentra sujeta a los cambios que surgen en su entorno externo y busca

aprovechar las oportunidades que se le presenten y reducir y/o eliminar los riesgos que

podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo.

Para hacer de éste un caso de éxito fue necesario identificar los problemas que aquejan

al Molino y Tortillería” El Xux”. Las herramientas utilizadas para realizar este diagnóstico

son la observación y auto diagnóstico del sistema de información empresarial

mexicano. La planeación estratégica, era un término desconocido para "El Xux,

limitaba el conocimiento de su razón de ser, de lo que deseaba ser, de los valores,

políticas y su propia estructura organizacional, de sus fortalezas y sus debilidades, de

sus amenazas y oportunidades, y la dirección que debe llevar para el logro de sus

objetivos. El caso particular de la empresa Molino y Tortillería El Xux, la cual tiene 30

1 Instituto Tecnológico de Motul


Casos de Éxito en MPYMES. Caso Molino El Xux. 2011

519

años en operación, bajo un régimen empírico de gestión, y se ubica en la categoría de

microempresa.

Planteamiento de problema

La responsabilidad del negocio recaen únicamente sobre la persona que es propietaria

y dirige el negocio, lo que significa que todas las responsabilidades y toma de

decisiones recaen sobre ella, por lo que al presentarse alguna situación no hay quien la

resuelva si la ella no está presente. La empresa tiene una elevada rotación del

personal. El promedio de estadía de estos empleados es de seis meses a un año

aproximadamente, no cuentan con seguridad social, existe resistencia al cambio,

provocando temor y ansiedad en el comportamiento del personal, los cambios en

rutinas, patrones y hábitos presentan desestabilidad emocional y conductual, que

dificulta la implementación de estrategias para el desarrollo de la empresa en general,

esta resistencia se manifiesta con negación y conflictos funcionales y disfuncionales

Otra problemática, tal vez esperada a consecuencia de la problemática anterior, la

información documentada en los registros es subjetiva, debido a que se basa en ventas

y gastos aproximados, lo que significa desconocimiento histórico de la rentabilidad y

volumen de ventas de esta industria.

Dentro de la organización existe planeación, pero su enfoque es a corto plazo, con una

fuerte dosis de control correctivo más no preventivo, por lo que está más orientada a

resarcir daños que a prever futuras amenazas y/o oportunidades que la empresa puede

tener a mediano y largo plazo, no cuentan con manuales de operación y mucho menos

de otras áreas de la empresa, lo que trae como consecuencia deslinde de

responsabilidades por parte de los empleados, duplicidad de tareas y producción

defectuosa; generando que la dirección dedique tiempo a instruir, capacitar y orientar al

personal de forma individual y grupal cada vez que se realiza algún cambio, como ya se

mencionó esto es frecuente dado a la rotación de personal que existe.


520

En la parte de seguridad e higiene, la empresa no tiene políticas de seguridad e

higiene, lo que representa un riesgo a la salud del trabajador, y sanciones sanitarias por

parte de los organismos gubernamentales competentes en esta área, amenazas a la

salud de los clientes, etc.

El tratamiento de aguas residuales, es un problema que comparten todas las empresas

dedicadas a la industria de la masa y la tortilla, el agua que resulta del lavado del

nixtamal es sumamente contaminante para el medio ambiente, un mal tratamiento de

las mismas no sólo representan sanciones sanitarias gubernamentales, sino posibles

focos de infección que afectan directamente a los clientes que consumen las tortillas.

Existía desorganización de control de inventarios, control en los costos de producción,

de mantenimiento, del personal, etc., no se realizaban previsiones financieras para

reinversión, en terreno, mobiliario y equipo.

La calidad del producto no estaba estandarizada, para los clientes un buen producto se

ve reflejado en el tamaño, textura, grosor, olor y color. La calidad también se mide con

el servicio al cliente; que por lo general siempre es tratado con respeto y con mucha

amabilidad cuando las compras se hacen directamente de la fábrica, no es lo mismo en

el servicio a domicilio, donde se han encontrado muchos reclamos originados por el

trato que el repartidor le da a los clientes, por la negación del producto para evitar el

trabajo de ir por más producto a la fábrica, por la hora en que se empieza a repartir, etc.

Los productos y los mercados están en una constante evolución, la falta de innovación

puede significar pérdidas y riesgos para la microempresa en el futuro.

Objetivos de la Investigación

Desarrollar e implementar la Planeación Estratégica. Establecer un sistema de

información en tiempo y forma real


521

Justificación

La importancia radica en el logro de objetivos personales, profesionales y socio-

Económicos.

El logro Personal está enfocado a retribuir la implementación de las herramientas a la

empresa familiar Molino y Tortillería El Xux y a su propietaria, el apoyo moral y

económico que permitió a los miembros de esta microempresa realizar estudios

profesionales y mejorar su nivel de vida.

En el logro profesional la implementación de las estrategias que permitieron el

desarrollo y crecimiento del Molino y Tortillería El Xux, mediante la aplicación de los

conocimientos adquiridos durante la maestría de la misma, contribuir a elevar el nivel

socio-cultural y económico del país; debido a que la economía de México está

sustentada en un 96% en las microempresas, que representan la mayor fuente de

empleos de este país.

El logro Socio-Económico está dirigido al municipio de Motul, lugar dónde se ubica la

empresa de este caso de estudio, que durante 31 años ha sido fuente generadora de

empleos, la falta de una administración profesional es la consecuente de que su

crecimiento haya sido limitado; el presente trabajo le permitió consolidarse, crecer y

desarrollarse como una empresa digna de ejemplo, su crecimiento y desarrollo fue en

primera instancia de manera interna y su consolidación se manifestó en la rentabilidad

y la generación de empleos bien remunerados.

MARCO TEÓRICO

Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra participación de dos

o más miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. La naturaleza y

medida de tal participación es variable. En ciertos casos, algunos miembros de la

familia trabajan tiempo parcial. La mayoría de los negocios familiares son pequeños.

Sin embargo, las consideraciones familiares pueden seguir siendo importantes aún

cuando tales negocios se conviertan en grandes corporaciones. Cualquier empresa

familiar está compuesta de una familia y de un negocio. Aunque la familia y el negocio


522

son instituciones separadas – cada una con sus propios miembros, metas y valores,

estas se superponen en una empresa familiar. Para mucha gente, estas dos

instituciones superpuestas son las áreas más importantes de sus vidas. (Longenecker,

Moore y Petty, 2001). Las empresas familiares han sido uno de los elementos de mayor

eficiencia social. La acción personal de emprender que cuaja en una organización de

carácter familiar ha constituido un magnifico impulso de interpenetración y ascenso

social para muchas personas. (Ginebra, 1997)

Planeación Estratégica

La Planeación es una actividad universal, su contenido varía en los diferentes niveles

de la estructura de la organización; implica actividades futuras y concierne a las

decisiones que se proponen, y al futuro resultado de las decisiones del presente; las

soluciones a los problemas deben buscarse de acuerdo con los problemas y las

soluciones del mañana.

Michael E. Porter (2005) es considerado el Creador de la Planeación Estratégica, y

establece que la empresa actúa por medio de cinco fuerzas:

1. Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas

2. Poder de Negociación de los Compradores

3. Poder de Negociación de los Proveedores

4. Amenaza de Productos Sustitutos

5. Riesgo de entrada de competidores potenciales.

El administrador ó empresario debe hacer un estudio minucioso del conjunto de estas

fuerzas, para buscar en el medio el espacio más productivo y rentable de su inversión;

en donde sus productos y/o servicios se distingan por sus características que lo hagan

único y le proporcionen clientes y proveedores leales y adheridos al negocio, y que

compartan su visión comercial (Cadena de Valor).

Para Goodstein, Noolan y Pfeiffer (1998), la Planeación Estratégica debe responder a

tres básicas preguntas para la empresa. La primera de ellas es ¿Hacia dónde va la

empresa? Se dice que una empresa se encuentra a la deriva cuando no tiene un

sentido claro de la dirección que debe llevar, es necesario que enuncie su misión, la


523

claridad del alcance de sus operaciones y las metas y objetivos específicos que desea

alcanzar.

La segunda pregunta es ¿Cuál es el entorno?, y para responder la empresa se ve

obligada a hacer una observación objetiva y realista de sí misma y de su entorno

externo; debe analizar a sus competidores, hacer un análisis de las oportunidades y

amenazas que éstos representan para ella. También debe medir la distancia que existe

entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos.

La última pregunta que la planeación estratégica debe responder es ¿Cómo lograrlo?,

para ello debe cuestionarse cuáles son las herramientas específicas que pueden

posibilitar que la empresa logre sus metas y la manera en que se deben distribuir los

recursos para que estas herramientas funcionen.

Valdría la pena en este momento citar al Dr. Quintal (2005), quien define a la

Planeación Estratégica como Administración Estratégica. Debido a que elementos del

término coincide con todos los autores anteriormente se presenta lo que para Quintal

(2005, p. 29) implica:

La Administración Estratégica es un proceso interactivo, ordenado, continuo, flexible e

integral de acciones y decisiones fundamentales, mediante el cual se determina la

dirección y el desempeño de la organización a largo plazo, se garantiza la integración

proactiva de la organización con su entorno, se examinan las rutas más prácticas y se

eligen los cursos óptimos, generalmente a través de una serie de etapas que incluyen la

formulación, la implantación, la ejecución y el control para coadyuvar a la eficiencia y

eficacia en el cumplimiento de sus propósitos, misiones, objetivos y metas.

Esta clara orientación hacia el futuro permite identificar tendencias y examinar cursos

alternativos para que la organización reaccione y desarrolle estrategias, procedimientos

y operaciones para estar preparados ante la aparición de algún evento. La planeación

estratégica no sólo está orientada a la toma de decisiones, pronósticos ó la aplicación

de técnicas cuantitativa para la planeación a largo plazo; también permite la toma de


524

decisiones actuales y estrategias correctivas de las mismas que afectarán a la

organización y su desempeño futuro.

Esta visión genera sinergias y libera la energía de la organización mediante una visión

compartida, que a su vez genera una capacidad de dirección en los tomadores de

decisiones para definir la evolución que debe seguir la organización, y así poder

aprovechar las oportunidades actuales y las futuras que el entorno le presente a la

organización.

La Planeación Estratégica proporciona elementos para anticiparse a las acciones de los

competidores, proporciona el marco teórico para la acción dentro de la mente de la

organización y de sus empleados al desarrollar objetivos, estrategias y políticas, y

enfocarse sobre asuntos claves y estratégicos. Esto permite que los gerentes y los

empleados evalúen de igual forma y decidan sobre las acciones a emprender; la

Planeación Estratégica está más orientada a la administración de resultados, que a la

administración operativa, está orientada a administrar normas y procesos; ya que

sustituye la rigidez por la flexibilidad, la innovación y la creatividad; al hacer partícipes a

los miembros de la organización que comparten la misma visión de la empresa.

La Planeación Estratégica permite responder una serie de cuestionamientos cuya

correcta comprensión le posibilita desarrollar un concepto más claro y definido de la

empresa; y formular una visión que le dé dirección a la organización.

Sistema de control e indicadores

Los sistemas de control tienen la ventaja de que pueden ser aplicados en diferentes

niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel

genérico como específico, con el fin de determinar la acción correctiva necesaria. El

control se aplica a: producción, calidad, inventarios (materias primas, materiales en

proceso, producto terminado y partes de la maquinaria y/o herramientas), compras,

mercadotecnia, de ventas, finanzas, presupuestos, contabilidad, costos, auditoría,

recursos humanos, etc.


525

Para llevar a cabo el proceso de control, (tabla 1) los administradores se apoyan en

técnicas de control ó controladores, que no son más que sistemas de información;

muchas de las técnicas de planeación son a su vez de control.

Tabla 1 Técnicas de control

Técnicas de control (controladores)

Sistemas de Información

• Contabilidad

• Auditoría (financiera y administrativa).

• Presupuestos

• Reportes, informes, Formas

• Archivos computarizados y/o

mecanizados.

Gráficas. Diagramas • Procesos, procedimientos, Gantt, etc.

• Procedimiento, hombre-máquina.

Estudio de métodos • Tiempos y movimientos, estándares, etc.

Métodos cuantitativos • Redes (camino crítico, PERT)

• Modelos matemáticos

• Investigaciones de operaciones.

Control interno. Programas • Estadística

• Cálculos probabilísticos

• Programación dinámica.

Fuente: Montaño.(1985) Diagnóstico Industrial.

Es importante señalar que no todos los indicadores son aplicables a todas las

empresas, este caso no es la excepción. Cada uno de los indicadores aplicados

responde a la disminución ó eliminación de los problemas citados en el capítulo I.

Además se complementa este sistema de control con una Matriz de Competencias ó

habilidades del factor humano, misma que se encuentra comprendida dentro de los

indicadores de fuerza de trabajo.


526

Indicadores del Medio Ambiente

Estos indicadores dan a conocer lo que está sucediendo en el exterior, y que puede

afectar positiva ó negativamente la realización de las actividades de la empresa; estos

son el desarrollo tecnológico, económico, las tendencias económicas externas y la

correlación con la competencia.

Indicadores de los productos o servicios

Muestran las características básicas del producto que se oferta o del servicio que se

presta, para saber si satisface la necesidad demandada por el consumidor. Los

principales indicadores de esta función son: Competencia, Rentabilidad del producto,

control de calidad, indicador de rechazos y control de calidad de los servicios.

Indicadores de la estructura financiera

Estos indicadores dan a conocer el equilibrio que debe haber en las finanzas de la

empresa, representado por la disponibilidad de dinero y la capacidad para cubrir las

obligaciones con los acreedores. Los principales indicadores son: del capital de trabajo,

de cartera, de cobranza, del punto de equilibrio, política financiera, independencia

financiera, liquidez de la estructura, grado de autofinanciamiento, dependencia

bancaria, movilidad del activo circulante y rentabilidad de las inversiones.

Indicadores de la función de Suministros

Se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes de materia prima y

productos terminados. Estos indicadores son: Indicadores del nivel de los inventarios

permanentes, de los inventarios físicos, movilidad de los inventarios, importancia de los

suministros, rotación de los materiales, rotación de los créditos pasivos y plazo medio

de los créditos pasivos.


527

Indicadores de la fuerza de trabajo

Se utilizan para conocer la tendencia de la calidad el trabajo, medir la ociosidad y el

grado de satisfacción que los empleados tienen al desempeñar sus actividades. Es uno

de los puntos claves para lograr la máxima productividad de la empresa. Los principales

son: Indicadores de las horas hombre trabajadas, salario medio, índice de

productividad, ausentismo, índice de frecuencia de accidentes, índice de gravedad,

relación entre los tipos de trabajo, relación entre los tipos de salarios, importancia de los

salarios, costo de las prestaciones, rotación de la mano de obra, horas de trabajo por

trabajador, ventas por trabajador y en este apartado se anexa la Matriz de competencia

ó de habilidades del factor humano.

Indicadores de los medios de producción

Proporcionan información de los resultados que tienen en la empresa, como

consecuencia de las políticas de inversión, mantenimiento y reposición de los activos.

Estas inversiones pueden ser en el personal, en los bienes y en los servicios. Estos

indicadores son: Productividad de los medios de producción, mantenimiento, eficiencia

del mantenimiento, estado del activo fijo, intensidad de la inversión, rentabilidad del

activo fijo neto y grado de mecanización.

Indicadores de la actividad Productora

Muestran el nivel de producción en las cantidades y en la calidad requerida, siempre

esforzándose por alcanzar la más alta productividad en las operaciones. Estos

indicadores son: Variación de los costos, cifras clave, mano de obra, tiempo, costos,

nivel de los almacenes, entrega de suministros, importancia de los gastos de

fabricación, grado de transformación, eficiencia de la inspección, utilización de la

capacidad productora y utilización de los materiales.

Indicadores de Mercadeo

Están orientadas básicamente hacia las ventas, y se busca garantizar el flujo continuo

de los productos al mercado, en la cantidad y calidad deseada por los consumidores,


528

sin salirse del presupuesto establecido por la organización. Los indicadores principales

son: Perfil de ventas, tendencia, rentabilidad de las ventas, total anual móvil, ventas por

vendedor, influencia de la distribución, influencia de la ubicación, influencia de la

publicidad, investigación de mercado y proporción de las devoluciones.

Indicadores de contabilidad y estadística

Proporciona información periódica de los resultados de la actividad económica

empresarial, por medio de estados financieros t documentos accesorios y

complementarios. La información debe ser oportuna, exacta y de bajo costo. Los

principales indicadores son: Oportunidad de la información, costo del servicio y carga

de trabajo.

Indicadores de la Dirección

Se utilizan para disminuir el riesgo en la toma de decisiones, utilizando la información

de los resultados de los otros indicadores. Estos indicadores son: Dirección de la

empresa, velocidad de trabajo, rentabilidad de las ventas, de la empresa, de las

aportaciones, de la fuerza de trabajo y de la participación pública.

METODOLOGÍA

El alcance de la investigación se centra en el establecimiento e implantación de la

Planeación estratégica, la realización de un análisis de puestos y la creación de un

tablero de control de la empresa Molino y Tortillería El Xux, con el fin de implantar

bases administrativas, que converjan en la consolidación de la empresa y eficientizar

las actividades productivas de la organización.

Los beneficios que aporta esta investigación están relacionados con la

consolidación de la empresa, mediante el cambio del tipo de gestión, de empírica a

administrativa.


529

Diseño

El estudio comprende cuatro partes, la filosofía institucional, el diagnóstico empresarial,

la matriz de competencia y el tablero de control.

Filosofía Institucional.

La información necesaria para determinar la filosofía de la empresa (Misión, Visión y

Valores), como parte comprendida dentro de la Planeación Estratégica se hizo de

acuerdo con Morrisey (1996).

Diagnóstico empresarial.

El análisis de medio interno y externo se realizó con el autodiagnóstico SIEM (tabla 2).

Mediante la resolución de una serie de cuestionarios que cubren los temas: Tecnología,

Medio Ambiente, Energía, Personal, Calidad, Mercado, Competencia, Precios,

Productos, Costos, Compras, Capacitación, Administración, Finanzas, Mercadeo,

Comercio Exterior, Informática y Mantenimiento.

Al finalizar, el diagnóstico envío dos secciones una en dónde se hace un juicio acerca

de la situación actual de la empresa y la segunda con una recomendación para mejorar.

El diagnóstico califica el desempeño con tres parámetros representados con los colores

de un semáforo; Verde significa que se están haciendo bien las actividades, Amarillo

que representa un estado de Precaución y el color Rojo, que muestra un problema en

las prácticas que se están llevando a cabo.

Tabla 2 Formato de Resumen Auto diagnóstico SIEM

Temas Prácticas R A V Total

Evaluación Externa

Medio Ambiente

Competencia

Mercado

Total


530

Evaluación Interna

Calidad

Costos

Finanzas

Mercadeo

Precios

Producto

Compras

Dirección y Administración

Total

Para conocer el desempeño de la empresa el programa del autodiagnóstico

(tabla 3) arroja la siguiente tabla de medición.

Tabla 3 Parámetro de medición del auto diagnóstico SIEM

Análisis Externo Interno

Mal 0 – 37 puntos 0 -78 puntos

Regular 38 – 73 puntos 79 – 155 puntos

Bien 74 – 111 puntos 156 – 234 puntos

Este análisis se vacía dentro de una Matriz FODA, en dónde se van clasificando cada

uno de los factores en su área respectiva, dependiendo de si representa una debilidad ó

fortaleza, amenaza ú oportunidad.

Después de conocer la situación de la empresa, se establecieron los objetivos de la

empresa y las estrategias para lograrlos.

Matriz de competencias y habilidades del ser humano

Dentro de esta matriz se realiza una base de datos que contiene un expediente

individual de cada uno de los trabajadores que forman parte de la empresa, se enuncias

sus datos generales, tales como su nombre, dirección , teléfono, estado civil, etc.;


531

ocupacionales, el puesto que desempeña actualmente y los trabajos que ha realizado

con anterioridad

Por último, todos estos datos de conocimientos y habilidades, que han sido adquiridos

dentro de la organización, como parte de su desarrollo humano ó social, más los datos

generales que se mostraron anteriormente forman parte de la hoja de cálculo que se

integra

Esta Matriz se alimentará con una evaluación que será entregada a todo el personal

para que se evalúen a sus compañeros y realicen una autoevaluación, la escala de

calificación estará anexa de forma conjunta y será la siguiente:

0 % completamente desconocido

20% Tiene nociones de conocimiento en esa área

40% Tiene el conocimiento teórico

60% Tiene el conocimiento por observación

80% Tiene el conocimiento teórico y práctico.

100% tiene el conocimiento teórico-práctico y es eficiente en su aplicación.

Todas las evaluaciones serán analizadas y con el fin de llegar a un resultado

objetivo y sin sesgo serán sometidas a la siguiente fórmula:

Fórmula = a(100))+b(80))+c(60))+d(40)+e(20)+f(0)

Número de personas que lo evaluaron

En dónde a, b, c, d, e y f serán la sumatoria del número de veces que recibieron

de calificación 100, 80, 60, 40, 20 y 0 respectivamente y la suma total se dividirá entre

el número de personas que evaluaron al trabajador.

Al final se pondrá un apartado para que los empleados indiquen con qué otros

conocimientos y habilidades cuentan, que no están enlistados en la tabla, los resultados

obtenidos representarán el grado de competitividad que tiene cada trabajador con


532

respecto al funcionamiento, características, procesos y herramientas utilizadas en

función de la operación de la empresa.

RESULTADOS

Los resultados se centran en el establecimiento e implantación de la Planeación

estratégica, la realización de un análisis de puestos y la creación de un tablero de

control de la empresa Molino y Tortillería El Xux, con el fin de implantar bases

administrativas, que converjan en la consolidación de la empresa y eficientizar las

actividades productivas de la organización.

Filosofía empresarial.

Misión “Somos una empresa dedicada a la elaboración y venta de tortillas y derivados

del maíz, proporcionando productos higiénicos y de calidad a nuestros clientes”.

Visión “Ser una empresa líder en servicio y calidad del producto, con una imagen

empresarial reconocida por nuestros clientes”.

Se obtienen los valores: Responsabilidad, Respeto, Honradez, Higiene, Calidad,

Servicio e Innovación.

Después de determinar la filosofía de la empresa y continuando con el proceso de

Planeación financiera, se presentan los resultados arrojados al realizar el auto

diagnóstico SIEM (tabla 4), mismo que es proporcionado por la Secretaría de Economía

(2007) en su portal web, en este se da a conocer el estado en el que la empresa se

encuentra con relación al medio ambiente (interno y externo) en el que interactúa.


533

Tabla 4 Formato de Resumen Auto diagnóstico SIEM.

Temas Prácticas R A V Total

Evaluación Externa

Medio Ambiente 15 10 2 3 23

Competencia 8 3 1 4 17

Mercado 12 10 0 2 16

Total 35 23 3 9 56

Evaluación Interna

Calidad 7 4 2 1 11

Costos 9 9 0 0 9

Administración 12 7 3 2 19

Personal 10 7 2 1 14

Capacitación 12 11 0 1 14

Producto 12 8 1 3 19

Compras 8 3 0 5 18

Mantenimiento 8 6 2 0 10

Total 78 55 10 13 114

En el análisis interno y externo, la calificación recibida es desempeño regular, lo que

significa que se está haciendo mejoras, pero que aún le falta más.

Este diagnóstico contribuye a la formación de la Matriz FODA de la empresa, la

interpretación se realizó con base a los resultados obtenidos en el sistema y los

comentarios de mejora.

Matriz de competencias y habilidades del ser humano

Continuando con los resultados obtenidos de la aplicación del Método a la empresa, se

presenta la parte correspondiente a Control, comenzando con la Matriz de

Competencias.


534

Los datos generales del personal que labora en la empresa fueron registrados y

guardados, el llevar un registro permitió agilizar el proceso de adiestramiento y

capacitación, debido a que habían personas que tenían experiencia anterior en el

puesto que desempeñan, fue una útil herramienta al momento de hacer promociones y

ascensos por la información adicional acerca de otras experiencias laborales, grados

académicos alcanzados y por las máquinas y/o herramientas que conocen ó han

utilizado, entre otros beneficios.

Tabla 5 Resultados Matriz FODA

Ambiente Interno

Am

bien

te E

xter

no

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

• Diversidad de

Productos

• Productos de Calidad

• Servicio a domicilio

• Cumplimiento

gubernamental

• Precio Oficial

• Atención

personalizadas a

clientes

• Vigencia en el

mercado durante 30

años

• Cantidad exacta en

cada uno de sus

productos

� Capital para invertir

� Maquinaria buena, pero

antigua

� Falta de capacidad

productiva para surtir

nuevos mercados

� Personal poco

capacitado

� Rotación de Personal

� No posee una visión

empresarial

� No posee un sistema

contable, ni

administrativo para

determinar sus

gastos

� Reparación de

Maquinaria


535

� Debilidad de Inversión

� Robo por empleados

Depende de una sola persona.

Opo

rtun

idad

es

• Apoyos

Económicos del

gobierno

• Nuevos

Clientes

• Nuevos

Productos

• Nuevos usos

de los

productos.

• La

Competencia

pasiva que

existe

Estrategias FO Estrategias DO

Solicitud de un crédito para

hacer crecer la empresa,

mediante la compra de nueva

maquinaria para poder surtir

nuevos negocios

Inversión en maquinaria

nueva y de alta tecnología

que permita reducir los

costos de producción,

eficientizar los procesos y

capacidad para surtir

nuevos mercados.

Am

enaz

as

� Entrada de

Empresas

Trasnacionales

� Cambios

políticos y

gubernamental

es

Estrategias FA Estrategias DA

Compra de maquinaria

sofisticada que permita

satisfacer las necesidades de

nuestros clientes actuales y

potenciales, evitando la

competencia.

Realizar análisis periódicos

de la atractividad del sector

(Cinco Fuerzas de Porter)

para llevar registro del

comportamiento de la

industria y estar a al

expectativa con nuevas

estrategias para combatir a

la competencia.


536

En los resultados de evaluación de los conocimientos y habilidades del personal, se

puede notar que hay empleados que pueden desarrollarse en cualquier parte del

proceso, que conocen las herramientas utilizadas y que poseen habilidades extras que

contribuyen al crecimiento de la empresa, por otra parte se visualiza al personal que

sólo puede desempeñarse en un área específica y que requiere capacitación y

adiestramiento.

Continuando con el tablero de control, se presentan las actividades y diagramas de

operación resultantes del análisis y costos de cada una de las actividades llevadas a

cabo por la empresa.

Tablero de control

En este apartado se dan a conocer los resultados obtenidos al implantar el Tablero de

Control, sin embargo cabe señalar que sólo se aplicaron los indicadores que se

consideraron de vital importancia para la microempresa Molino y Tortillería El Xux;

aunque se tiene el propósito en el corto y mediano plazo de desarrollarlos en su

totalidad y de dar retroalimentación y actualización constante a cada uno de ellos.

Medio Ambiente

El análisis de correlación utilizado se hizo con las ventas propias en comparación con

las ventas de la competencia. Existe variación en las ventas obtenidas en los seis

meses de registro, algunas son mayores y otras menores a las de la competencia,

ambas presentan diferencias debido a estrategias publicitarias, estacionalidad,

mejoramiento del servicio y disminución de los precios.

Productos o Servicios

La rentabilidad, la contribución y la comercialidad de tres productos diferentes, el valor

de esta información puede desembocar en varias vertientes, entre ellas el conocimiento

de la importancia que tiene cada uno de los productos dentro de la empresa.

La rentabilidad de cada uno de los productos es de .24 para la masa y de .33 para las

tortillas y tostadas de forma individual, estos productos son los que más se venden y


537

por consecuencia los esfuerzos y sistemas de mejora están encaminados hacia ellos,

como aportación individual se pondrá el mismo énfasis a la masa. Las decisiones a

tomar serían rediseño de productos, aumento a la publicidad, etc.

El control de la calidad de los productos se encuentra dentro de los límites aceptables,

es importante mencionar que para esta empresa la masa, es el más importante porque

de ahí se deriva la calidad de las tortillas y tostadas. Sin embargo se están haciendo

mejoras no sólo para mejorar la calidad sino también para estandarizar los productos

en sí así como los procesos de producción.

Estructura Financiera

El indicador de Capital de trabajo de la empresa en los dos años de análisis se

encuentran por arriba de la base establecida en 0.67, lo que significa que la empresa

goza de liquidez financiera y cuenta con el capital para cubrir sus obligaciones.

Se realiza el análisis del Indicador de cobranza, cuando se implementó en la empresa

grande fue la sorpresa al descubrir que el sistema de cobranza era muy deficiente, la

base era de.5 mensual y al término del mes de Junio ya era 800% ineficiente de lo

establecido.

El Indicador del Punto de equilibrio se ha mantenido por arriba de lo esperado, ha sido

difícil debido al incremento de los insumos y por consecuencia de los costos fijos y

variables, sin embargo la creación de nuevos puntos de distribución ha aumentado las

ventas.

Al implementar el indicador de política financiera en la empresa se refleja una baja de

liquidez en el año 2007, como consecuencia de dos eventos: el alza de los insumos

debido a los incrementos en el petróleo (se utiliza gas para la producción) y la compra

del terreno en dónde se encuentra ubicada.

Esta empresa no tiene deudas, el propietario no acostumbra utilizar el sistema de

créditos, motivo que origina que el indicador de Independencia financiera se encuentre

de forma positiva, por arriba del 95%.


538

De igual manera que el indicador anterior, el de Liquidez de la estructura está ligado a

las deudas u obligaciones que la empresa tiene, pero como son pagadas de forma

inmediata, ésta resulta ser bastante líquida y tiene efectivo suficiente para cubrirlas

El porcentaje de utilidades reinvertidas en la empresa con base al capital social

disminuyen en el segundo año, el 2007, como se mencionó con anterioridad se compró

un terreno y las utilidades fueron las que lo financiaron, es decir, no se recurrió a

ninguna institución bancaria para poder comprarlo.

La proporción de los bienes de operación con base a la inversión total disminuye en el

año 2007, debido a la inversión en terreno que se hizo.

Suministros.

El indicador mensual del nivel de la materia prima se encuentra por debajo de la base

estimada, lo que indica que la empresa requirió de hacer compras de materia prima de

forma imprevista, por consecuencia de esta falta de material se incurrió en gastos

extras al comprar por unidad, fletes y se detuvo la producción por algunas horas.

En el caso del indicador de manufactura en proceso, el producto considerado como en

proceso son las tostadas, codzitos y totopos; y de acuerdo a la cantidad estimada de

tortillas requeridas para su producción, se encontró por arriba de la base establecida, lo

que significa que había la cantidad requerida de materia prima para la producción.

El indicador de los Productos terminados, en este caso y para esta empresa se refiere a

las tostadas, codzitos y totopos listos para su venta, el nivel del indicador fue variable

en consideración con su base establecida, lo que se resume en que la demanda del

producto fue variable y en algunas ocasiones se requirió demás de la producción y en

otras hubo sobrantes.

Este indicador de los inventarios físicos muestra que la empresa no posee cantidades

elevadas de inventario, debido a dos razones: la compra de materia prima es semanal y

porque los productos elaborados son de tipo perecedero por ser alimenticios.


539

El indicador de movilidad de los inventarios es muy bajo; las razones, como ya se

mencionó, se debe a que las compras se realizan semanales y el producto es

perecedero. Sin embargo hay que señalar que el capital contable pertenece a una sola

persona, que carece de los conocimientos de inversión así que el dinero está destinado

a ser ahorrado y no se destinan al aumento de inventarios.

Este indicador, importancia de los suministros, es imprescindible para la empresa

porque sólo cuenta con dos días extras de materia prima para producción; la compra de

suministros se hace de forma semanal y por tanto requiere de hacer buenas relaciones

con los proveedores para que cumplan con los tiempos establecidos de entrega.

Este indicador rotación de los materiales debido a que la materia prima se consume en

su totalidad en 9 días de producción, por tanto las compras se hacen cada 7 días

dejando como margen sólo 2.

El indicador de rotación de los créditos pasivos como se observa es

extraordinariamente elevado, ya que como se mencionó la empresa no utiliza ningún

sistema de crédito de los proveedores.

El tiempo en pagar a los proveedores, como muestra el indicador de plazo medio de los

créditos pasivos es de 5 y 7 días del año 2006 y 2007 respectivamente. Esto coincide

con los datos anteriores, que cada semana se realizan compras de materia prima.

Fuerza de Trabajo.

En el indicador de las horas-hombre trabajadas, se puede observar que sólo se labora

un tercio de las horas totales, sin embargo este problema está derivado de que sólo se

produce en un turno de 8 horas al día.

El indicador de Productividad tiene muy poca variación, lo que significa que la empresa

está siendo productiva aún que no sea aprovechada la capacidad instalada de la

empresa en su totalidad.

El indicador de ausentismo es muy bajo, el personal es muy responsable y un

trabajador tarda en promedio un mes para faltar un día, por lo que no se muestra.


540

El indicador del índice de frecuencias de accidentes y el de Índice de gravedad se

encuentra en ceros, en seis meses de registro no se reportó ningún accidente dentro de

la empresa y por lo tanto, no se puede medir la gravedad de los mismos.

Medios de Producción.

El indicador que mide la productividad de los medios de producción se mantiene

constante, a pesar de la capacidad instalada para la producción y la maquinaria que

está obsoleta y completamente depreciada.

La empresa no tenía la cultura del mantenimiento, por tanto al comenzar a llevar el

registro de este indicador, el costo estuvo elevado porque de manera exhaustiva y en

orden de importancia se le dio el mantenimiento necesario a todos los medios de

producción; a partir del mes quinto estos costos se hicieron constantes y uniformes.

En el indicador del estado del activo fijo, permite analizar el incremento en el costo de

reparación se debe a la antigüedad del equipo, la baja en el costo de mantenimiento por

el indicador de mantenimiento y el incremento del mas del 100% en los activos fijos por

la compra del terreno en donde opera.

Actividad Productora

El indicador de Variación de los costos muestra que la cantidad de materia prima

utilizada para la producción varía con la establecida en 0.15; la mano de obra se

presenta constante y la de distribución está muy por debajo del parámetro de medición,

lo que significa que se tiene que hacer un ajuste del costo esperado.

Las variaciones de los indicadores de mano de obra, tiempo y costos se puede

observar que tienen una dispersión baja, lo que significa que con un mejor control de

estos se puede lograr estandarizar la calidad del producto y el proceso de producción.

El nivel de los almacenes es un poco excesivo por los dos días de margen que se

tienen como política de la empresa, sin embargo disminuirlo representaría correr un

riesgo significativo y si el proveedor se atrasa en la entrega provocaría un paro en la

producción y dejar de cumplir con los pedidos de los clientes.


541

La utilización de la capacidad productora representa una producción del 50% con

respecto a la capacidad de la empresa, este indicador se puede disminuir aumentando

la producción con una jornada más de trabajo ó rentando el equipo a terceras personas.

La utilización de los materiales muestra que la cantidad de materia prima desperdiciada

es menor al 5% del total utilizada para la producción.

Mercadeo

El indicador de perfil de ventas muestra las variaciones en las ventas registradas en dos

años diferentes pero en el mismo mes, se aprecia mejor los datos obtenidos y se

visualizan los meses en que hay aumentos y disminuciones en las ventas de los años

2006 contra 2007.

El indicador rentabilidad de las ventas se mantiene constantes porque cuando se

incrementan los costos, el precio de venta sufre un cambio a la alza, de tal forma que

las ventas tengan una rentabilidad continua y uniforme

Esta empresa cuenta con 8 empleados de los cuales sólo 3 se dedican a las ventas del

producto, el indicador ventas por vendedor se encuentra muy elevado por esta

circunstancia.

El indicador Influencia de la distribución contribuye al control de las operaciones de la

empresa debido a que se cuenta con un sistema de repartición, en el mes de enero el

indicador fue mayor por el aumento en la gasolina; el medio de transporte utilizado para

repartir era un automóvil, al considerar esta información se decide comprar un triciclo

moto que cumpla con este trabajo, disminuya el costo de distribución y ofrezca mayor

rendimiento, tal como se puede apreciar el cambio a partir del mes de febrero.

El indicador de Influencia de la ubicación como se observa es bajo porque el sistema de

repartición tiene un radio aproximado de 500 metros a la redonda, por tal motivo los

gastos de transporte son bajos, otra razón sería también el cambio de medio de

transporte utilizado para la repartición del producto.


542

Al comenzar a implantar el tablero de control, en esta función de mercadeo se dieron

dos acontecimientos, el primero fue descubrir que esta empresa no realizaba acciones

de publicidad para aumentar sus ventas y se pensaba que no era necesario, y la

segunda fue que la empresa desconocía la opinión que sus clientes tenían acerca de

ella misma y sus productos que ofrece.

Se hacen dos estudios de mercado: importancia de la publicidad y el grado de

satisfacción de los clientes, estos dieron como resultado un incremento anual de las

ventas.

Dirección

El indicador dirección de la empresa arroja información acerca de la liquidez de la

empresa, la productividad y la utilidad anual, por ejemplo la utilidad disminuyó en el año

2, por factores como aumento del capital de trabajo, aumento del activo total; aumenta

la liquidez de la empresa, lo que significa que habrá más efectivo para el pago a los

acreedores ó para oportunidades de inversión. Al igual que el aumento de su pasivo, y

por tanto el aprovechamiento de los créditos otorgados por los proveedores, así como

ser sujeto acreedor a otros créditos, etc.

La rentabilidad de las ventas disminuye en el año 2, aunque las ventas aumentaron,

esto se debió al aumento en los gastos que se tuvo, con la compra del terreno en dónde

se encuentra ubicada la empresa y del triciclo moto que se utiliza para la distribución

del producto en el sistema de servicio a domicilio.

Como se explica anteriormente al comprar el terreno se incrementa el activo total, por lo

tanto disminuyen las utilidades dando como consecuencia un indicador a la baja en el

segundo año.


543

CONCLUSIONES

Este proyecto de tesis aporta a la teoría administrativa la confirmación, que mediante la

práctica de las micros y pequeñas empresas, que tienen un régimen empírico de

gestión logren su consolidación con la aplicación de las bases administrativas

estudiadas, dando lugar en el largo plazo su desarrollo y crecimiento.

La empresa Molino y Tortillería El Xux, en su compromiso por consolidarse y crecer

apoya el desarrollo e implantación de la Planeación Estratégica, lo que significó el

desarrollo de su filosofía empresarial; su misión que la sitúa en su condición actual, su

Visión que se verá reflejada en el futuro y sus Valores que representarán la imagen que

dará hacia sus clientes, empleados, accionistas y a la comunidad.

La realización del auto diagnóstico SIEM da origen a la Matriz FODA, en dónde se

engloban sus fortaleza, que la ayudan a sobrevivir; sus debilidades que no le permiten

crecer; sus oportunidades que la harán más competitiva y eficiente y sus Amenazas,

que poden en riesgo su desarrollo y crecimiento.

Este nuevo panorama contribuye en la consolidación y el desarrollo de la misma, ya

que una correcta evolución de las estrategias de crecimiento y aprovechamiento de las

oportunidades del medio dónde interactúa y las de reducción de fallas y riesgos en los

que se puede ver inmersa, le proporciona una dirección fija, que es más sólida y

segura.

Se crea la conciencia de la planeación, se establecen los mecanismos para que se

continúe y se logra el compromiso de toda la organización para que no se deje en el

olvido con el paso del tiempo.

Gracias a la aplicación de la matriz de competencias y habilidades del capital humano y

el tablero del control se tiene información pertinente y oportuna para controlar y planear

las acciones correctivas y la toma de decisiones futuras.


544

Análisis de los beneficios de la matriz de competencias:

• Facilita la capacitación y adiestramiento del personal, así como sienta

información pertinente y transcendental con respecto a la ejecución de otros

puestos de acordes a sus habilidades y capacidades.

• Permite establecer equidad en la política de sueldos y salarios.

• Permite planear el desarrollo y crecimiento de la empresa en función de los

requerimientos (conocimientos y habilidades del personal)

• Sienta las bases futuras para solicitar una certificación ISO.

Mediante la implantación del tablero de control se lograrán los siguientes

beneficios:

• Información oportuna y pertinente para análisis y toma de decisiones.

• Mayor eficiencia en el manejo de operaciones, tales como inventarios,

compras, producción, soportes en los recursos humanos.

• Disminución de costos de operación y eliminación de costos ocultos.

• Facilita la delegación y descentralización de tareas y funciones.

• Facilita la capacitación del personal.

• Desarrolla la cultura de previsión y de planeación en sus quehaceres como

mantenimiento y actualización de maquinaria y equipo.

• Permite el desarrollo de registros contables veraces y pertinentes, que creen

la oportunidad de ser sujetos susceptibles de créditos financieros.

• Otorga confianza y certidumbre en el desarrollo de planes de crecimiento de

la empresa.

Los beneficios del uso de una matriz de competencias y de un tablero de control

permiten reducir el nivel de estrés en los directivos de la empresa, por todo lo antes

citado.

Es importante remarcar que el tablero de control permite y facilita el desarrollo de

nuevos indicadores propios a esta actividad económica


545

Cabe señalar que el siguiente paso a largo plazo se pretende crear otros puntos de

venta y de producción a fin de capitalizar la consolidación y hacer uso de economías de

escala que reduzcan los costos de producción.

El conjunto de toda la investigación en su correcta implantación logra el objetivo

principal de la misma, el cambio del tipo de gestión empírica a administrativa y

sobretodo sienta las bases para la consolidación, desarrollo y crecimiento de esta

microempresa; que es una más del 93% del total de microempresas, que sostienen a la

economía Familiar y del País.


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Panorama.

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noviembre de 2007

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA E MPRESA DEL

SECTOR AGROINDUSTRIAL DE LA REGIÓN DE LA CHONTALPA EN TABASCO

Hortensia Eliseo Dantés 1

Gloria Pérez Garmendia 2

Beatriz García Jerónimo 1

RESUMEN

La investigación versa sobre las características del Desarrollo Organizacional que se

encuentran presentes en las empresas del sector Agroindustrial de la Región de la

Chontalpa del Estado de Tabasco, el objetivo primordial de la investigación radica en

sustentar la hipótesis de que ―A mayor presencia de Desarrollo Organizacional, mayor

crecimiento y consolidación de la Pequeña y Mediana Empresa del sector Agroindustrial

en la región Chontalpa en Tabasco―, y para ello se documentó a través del Método

Científico toda una serie de conocimientos extraídos tanto de fuentes bibliográficas

dispersas en diversas bibliotecas del Estado de Tabasco y la lectura y análisis de

diversos artículos muy en boga dentro de revistas especializadas relacionadas con la

materia objeto de este estudio, así como también del estudio de las variables y factores

que resultaron de la aplicación de técnicas utilizadas por la Prospectiva para evidenciar,

analizar y concluir reflexiones acerca de hechos pasados, presentes y futuros. Del

análisis riguroso de dichas variables y factores hecho a través de métodos de campo –

como la entrevista, la encuesta y la observación-, se desprendió un Diagnóstico que

presenta de forma exhaustiva la presencia en mayor o menor medida de variables que

impactan al Desarrollo Organizacional de dos empresas que fueron las que aceptaron

formar parte del estudio. A partir del análisis y la formulación del Diagnóstico, se

desprendió un Modelo de Desarrollo Organizacional denominado ―Modelo de Gestión

del Capital Humano y Cultura Organizacional, con el que se iniciado ha hacia orientar

las acciones y estrategias necesarias para implantar el Desarrollo Organizacional en las

empresas del sector agroindustrial que pudieren requerir en un futuro de entrar en

1 Instituto Tecnológico de Villahermosa 2 Instituto Tecnológico de Mérida

Desarrollo Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa del Sector Agroindustrial de la Región de la Chontalpa en Tabasco.

2011

548

etapas de crecimiento y consolidación con el apoyo de la gestión del Capital Humano,

subordinando el factor económico al organizativo.

Finalmente se emiten las conclusiones y recomendaciones pertinentes que pudieren

servir de guía y pauta de acción para tomar medidas, tanto preventivas como

correctivas, ya que el Modelo es cíclico y permite ser retroalimentado.

Palabras claves: Desarrollo organizacional, agroindustrial, modelo, capital humano

INTRODUCCIÓN

Antecedentes.

México, como cualquier otro país en el mundo, cuenta con gran variedad de empresas,

desde las micros, hasta las grandes empresas, pasando por las medianas y pequeñas,

y por tanto, igualmente como cualquier empresa del mundo, éstas poseen una

estructura organizacional, toda vez que resultan de la aplicación de la razón del

conocimiento a la actividad social humana. Dicho de otra forma, ―en estos acelerados

cambios que ha suscitado la globalización, es sumamente fundamental enfatizar el

hecho de que hasta las microempresas deben poseer una estructura organizacional

que sustente y haga frente a la alta competencia generada por dicho fenómeno3. Las

estructuras organizativas se constituyen por subsistemas que se encuentran

conectados entre sí: relaciones efectivas y reales, por procedimientos y programas de

acción, por dispositivos de comunicación, información y coordinación, por sistemas de

conducción, etc.; Luhmann (1997), estructura a las organizaciones como uno de los tres

tipos y componentes de sistema social, define que las organizaciones son sistemas

sociales caracterizados por su capacidad de unir a una motivación generalizada, una

gran especificación de comportamientos de la época contemporánea que se gestan a

partir de la revolución industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, con el

hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda de los

3 Nota del investigador


2011

549

productos y la metalización (monetarización) de la economía. Es el sistema

organizacional precisamente el que responde y ofrece un determinado salario a cambio

de trabajos enormemente especializados. Según Luhmann, gracias a esta característica

del sistema organizacional se hace posible crear organizaciones, planificarlas,

terminarlas y volverlas a crear .Estas mismas posibilidades de creación y recreación

deliberada de los sistemas organizacionales, conduce a la necesidad de conocer su

situación, evaluar sus condiciones internas y las condiciones generales en las que se

encuentran, así como las alternativas que ofrecen para su solución de los problemas de

la sociedad. Por esta misma razón, a principios de siglo, Weber (1947), estudia las

organizaciones burocráticas como producto de la racionalización y secularización

experimentadas por el mundo occidental: la organización burocrática es la expresión del

proceso racionalizador y continúa en el interior de este proceso de adecuación de

medios afines, la elección de formas más eficientes de conseguir determinados

resultados. Para Weber, los méritos de la burocracia se fundamentaban en el control

jerárquico, la formalización escrita, la definición del trabajo y de las responsabilidades.

En este enfoque tradicionalista y en la época en general, la comunicación en las

organizaciones sólo era concebida como información operativa y formal. Ciertamente,

en el enfoque tradicionalista de la corriente racionalista que concibieron F. Taylor, por

una parte, y H. Fayol por otra, la información operativa y formal es llevada a una

extrema especialización de tareas y funciones, basándose en el desarrollo de reglas y

procedimientos escritos. Este principio concierne a todos los aspectos de la actividad de

la organización o empresa: división de funciones, división de actividades de concepción,

control, ejecución o división de tareas de ejecución. Progresivamente, los años setenta

y ochenta mostraron la complejidad de relaciones dialécticas e interactivas entre la

organización, estrategia, tecnologías, estilo de administración, cultura interna y

fenómenos de poder. Ante tantas variables ya no es cuestión de soñar con la solución

de la organización ideal.

Como lo sugiere Gélinier y Mintzberg (1992), las estructuras organizacionales se

sustenten en la determinación de objetivos flexibles, descentralizados, medibles y

negociados y a partir de constituir en la organización cinco elementos básicos: una


2011

550

cúspide estratégica que dirige el centro operativo mediante una línea jerárquica, en

tanto que la tecnoestructura organizacional y la logística proporcionan ayuda

estandarizando el trabajo y ofreciendo servicios de búsqueda, pagos, relaciones

públicas y comunicación productiva, etc. Para estos investigadores, la eficacia

organizativa proviene de la coherencia interna entre los parámetros de concepción

(especialización del trabajo, formalización, sistemas de planeación y control,

descentralización, etc.) asociados a situaciones descritas por factores contingentes

(edad/envergadura, sistema técnico, medio, poder). Desde principios de la década de

los setentas, una de las aplicaciones más difundidas dentro del análisis organizacional

académico y productivo fue el desarrollo organizacional. Se trata de un proceso de

cambio planificado de la organización, para el que es necesario, en primer lugar,

conocer la situación por la que atraviesa la empresa u organización, para después

evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se

hace para evaluar la situación, programas y proyectos de la organización, sus

problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico

organizacional.

Planteamiento del problema.

Uno de los eslabones económicos más importantes en el México moderno, es el que

conforman las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) de todos los

sectores, ya sea industrial, de comercio o servicios. Igual sabemos que el sector de la

pequeña y mediana empresa (PYMES) sumada a la micro empresa al igual que en

Latinoamérica, representa más del 80% de la fuerza laboral y para estas empresas

incorporarse al proceso de adaptación a estas disciplinas o programas es complicado,

ya que no cuentan con un apoyo oficial a diferencia de las empresas grandes que

cuentan con mecanismos fiscales que les permiten absorber los costos inherentes. El

Desarrollo Organizacional, pretende ayudar a las organizaciones por medio de cambios

planeados, para que sean más competitivas, democráticas y saludables, sin embargo,

por desgracia en México no se aplica esta disciplina en la mayoría de las

organizaciones mexicanas, por el contrario, se observa de forma lamentable que


2011

551

continuamente se observan características típicas de: Desconfianza, lucha por el poder,

abuso del poder de las jerarquías, del status, falta de reconocimiento en el trabajo,

comunicación deficiente, individualismo y escaso interés por el factor humano.

Por otra parte la crisis económica que sufren muchas empresas han agudizado mas

esta situación y las organizaciones en lugar de modernizarse y cambiar su cultura

administrativa , para sobresalir en un ambiente de cambios turbulentos, sufren

retrocesos hacia estilos de administración con menor humanismo y con objetivos de

muy corto plazo, originando muchas veces el fracaso y lamentablemente su

desaparición. Particularmente en Tabasco, el sector de las PYMES industriales de la

Chontalpa, se encuentra desorganizado y disperso en su contexto productivo y de

formación empresarial, toda vez que aún cuando existen organismos que aglutinan a

las empresas comerciales y de servicios como la Canaco-Cárdenas, no existen otros

organismos civiles o autónomos que representen los intereses de las pequeñas y

medianas empresas de transformación que existen en dicha región, toda vez que la

Canacintra, organismo que pudiera canalizar las inquietudes de los directivos de las

PYMES para su vista o planteamiento ante instancias gubernamentales, educativas o

civiles, al no tener una representación en la Chontalpa, hace débiles los reclamos,

sugerencias o apoyos que pudieran solicitar dichas empresas para su solución. De igual

forma, las direcciones de Fomento Económico de los ayuntamientos de Cárdenas,

Huimanguillo, Comalcalco y Paraíso, no realizan con profundidad ni visión de largo

plazo las funciones propias para las que fueron creadas, limitándose únicamente a

apoyar los esfuerzos de pequeños comerciantes y emprendedores de negocios, de los

que generan solo un empleo o dos de forma directa y concretándose a gestionar los

apoyos que el Servicio Nacional de Empleo a través de su homólogo del Estado solicita

en forma periódica y a muy pequeña escala para cumplir las metas anuales

programadas por el Plan de Desarrollo del Gobierno Estatal.


2011

552

Objetivos.

Objetivo general.

Determinar cuáles son las variables que influyen en el Desarrollo Organizacional dentro

de las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Agroindustrial de la región

Chontalpa, en el Estado de Tabasco; para el Diseño de una Propuesta.

Objetivos específicos.

� Desarrollar un prediagnóstico que permita reflejar el Desarrollo Organizacional en

las pequeñas y medianas empresas del sector agroindustrial de la región

Chontalpa en Tabasco.

� Elaborar un diagnóstico de la situación que guardan las pequeñas y medianas

empresas del sector agroindustrial de la región Chontalpa en Tabasco, por

cuanto a la presencia de los factores inmersos en el desarrollo organizacional.

� Documentar el desarrollo de una metodología con el fin de estructurar estrategias

que permitan el fortalecimiento a nivel estatal y/o regional de las organizaciones,

para el desarrollo de las potencialidades de su capital humano y su crecimiento

organizacional.

� Generar una propuesta para el desarrollo de las organizaciones con la

concepción de un modelo en Desarrollo Organizacional (DO) aplicable a las

PYMES del Sector Agroindustrial en la región Chontalpa.

Delimitación del problema.

La investigación se llevó a cabo en los municipios de la Chontalpa con mayor

presencia de Pequeñas y Medianas Empresas, específicamente del Sector

Agroindustrial, los municipios de elección son: Cárdenas, Comalcalco y

Huimanguillo, toda vez que conforman el 90% de aporte a la economía de la

citada región4.

4 Según porcentajes del Sistema de Información Empresarial de México.


2011

553

Los alcances del pretendido estudio se remitieron a la esfera de la Chontalpa,

pudiendo apoyar los esfuerzos de las autoridades municipales de dicha región,

así como del gobierno estatal para canalizar recursos financieros hacia la

convergencia, integración y ejecución de un modelo que aplique una estrategia

compleja de educación que tenga por finalidad cambiar las creencias, actitudes,

valores y estructura de las organizaciones, de tal forma que éstas puedan

adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos y por consecuencia al

vertiginoso ritmo del cambio mismo. Bennis (1969). Cabe precisar que se harán

llegar los resultados del estudio a los organismos o cámaras empresariales para

fundamentar posibles propuestas de aplicación de Desarrollo Organizacional a

los empresarios agremiados.

Formulación de la hipótesis general.

“A mayor presencia de Desarrollo Organizacional, mayor crecimiento y

consolidación de la Pequeña y Mediana Empresa del sector Agroindustrial en la

región Chontalpa en Tabasco”.

MARCO TEÓRICO.

Teorías del cambio planeado.

Es importante destacar que muchas de las aportaciones que se citan a continuación,

traen adoptado el enfoque del cambio planeado, mismo que es iniciado e implantado

frecuentemente por los administradores con ayuda claro está -en la mayoría de los

casos- por un agente de cambio, queriendo decir, un consultor en Desarrollo

Organizacional, mismo que puede formar parte de la empresa (agente interno) o ser

ajeno a ella (agente externo). Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado

por diversos motivos, a saber: Para resolver problemas actuales. Para aprender a

través de la experiencia y poder adaptarse a los cambios. Con el fin de impulsar

cambios a futuro.


2011

554

La teoría del cambio planeado describe las diversas etapas por las cuales el cambio

planeado es introducido en las organizaciones y explica el proceso temporal de

aplicación de métodos de Desarrollo Organizacional para ayudar a los miembros de la

organización a administrar el cambio. A continuación se analizan tres modelos de

cambio planeado:

a) El modelo de cambio de Kurt Lewin.

b) El modelo de planeación.

c) El modelo de investigación–acción.

El Modelo de Cambio de Kurt Lewin.

Se define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es

producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas

impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que

desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles

actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según lo cita Lewin, un

―equilibrio cuasi-estacionario. Para modificar ese estado ―cuasiestacionario se

pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo

impiden, o la combinación de ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para

llevar a cabo el cambio planeado:

1) Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su actual nivel de comportamiento.

2) Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un estadío o

nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de

comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos,

conductas y actitudes.

3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organización en un nuevo

estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos

como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.


2011

555

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad (dado que le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el

nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de

su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente).

d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

Cabe decir que en algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su

efecto es incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.

Modelo de Planeación

El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado y fue

desarrollado por Lippit y Watson (1985) y Westley (et al), y después modificado y

perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la

información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de

cambio, y que esta información es útil, sólo si puede ser posteriormente convertida en

planes de acción. Dicho modelo describe los siete pasos que sugieren los autores en

este modelo, aunque cabe decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal,

ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización. El

modelo pone énfasis, en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de

cambio, que le permita asegurar, en lo posible, éxito al programa.

Modelo de Investigación–Acción. Robbins (2000)

Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso

cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos

en Desarrollo Organizacional.

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento


2011

556

3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)

5. Diagnóstico conjunto del o los problemas

6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de Desarrollo

Organizacional y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)

7. Acción

8. Recopilación de datos después de la acción

9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10. Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores)

y el consultor

11. Nueva acción

12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

13. Rediagnóstico de la situación

14. Y así sucesivamente

Fuente: Rojas Soriano, Raúl, (1995) “Investigación-acción en el aula”, Plaza y

Valdés, México.

Características de los sistemas. Es necesario concluir esta breve introducción al

enfoque de sistemas, mencionando algunas características que deben poseer los

sistemas para poder ser llamados así; tenemos:

1) Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

2) Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse.

3) Conservar su equilibrio interno.

4) Mantener su cohesión interna (permanecer integrados).

Por su parte, el concepto de sistema abierto implica que:

a) Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno,

lo cual significa que se encuentran en permanente interacción con el medio.

b) Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna

forma de equilibrio continuo.

c) Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.


2011

557

Es preciso, señalar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, que

constituye un desgaste en la organización, producto de su tarea operativa diaria, lo cual

puede llevar al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la

muerte. Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de

entropía y reabastecerse de energía, manteniendo su estructura organizativa,

adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su

potencial humano y los elementos físicos que utilizan. En este punto entra en acción el

proceso de entropía negativa, conocido también como entropía, que implica la revisión

de esos mismos sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación,

su potencial humano y los elementos físicos empleados. Se pueden citar los casos de

empresas como Coca-Cola, Kimberly Clark, General Motors, Colgate-Palmolive,

Gerber, Pond’s, Avon, Cementos Mexicanos, Aeroméxico, etc., que se han mantenido

en su posición actual gracias a la implantación de ese proceso de entropía negativa, de

renovación constante.

De acuerdo con el enfoque de sistema abierto, los sistemas que conforman la

organización, tales como la organización en sí y la gente, intercambio de información y

recursos con el medio, pueden variar en función de las exigencias del ambiente; por

ejemplo, las organizaciones son afectadas por la disponibilidad de materia prima,

demanda de los clientes y regulaciones gubernamentales. ¿Cómo se puede representar

un sistema abierto? En principio es necesario considerar tres aspectos: entradas

(inputs), operaciones y salidas (outputs). Entradas: Se consideran como tales el factor

humano u otros recursos tales como materia prima, energía, etcétera. Operación:

Involucra el proceso productivo o de transformación de la materia prima, luego de lo

cual comienza la tercera fase. Salidas: Son los resultados de lo que sufre una

transformación por el sistema. Asimismo, es importante que este proceso cuente con

―retroalimentación o feedback, es decir, monitorear si se efectúan correctamente todas

las fases del proceso. Así también, la teoría de sistemas es uno de los instrumentos

conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y

del cambio de las organizaciones. Se define al sistema como "un conjunto de objetos

reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Cuando se toma un


2011

558

enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se

trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva. Cada sistema tiene una

frontera que lo separa de su ambiente. La frontera delinea al sistema, lo que está dentro

de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. Las fronteras de los

sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de

información, de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. El ambiente es

todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas,

que son las razones de su existencia.

Modelo de sistemas de Rensis Likert. Guízarl. (2004). Likert desarrolló un modelo de

sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la organización humana de

una empresa en tres amplias categorías de variables: causales, interventoras y de

resultado final, cuyas principales características son:

1. Variables causales (VC): Estas variables determinan el curso del desarrollo de

una organización y los resultados logrados por ella.

2. Variables interventoras (VI): Estas variables reflejan el estado interno y la

salud de la organización. Incluyen la lealtad del personal, las motivaciones,

actitudes, metas y percepciones de éstos, así como su capacidad para

establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones.

3. Variables de resultado final (VRF): Éstas son variables dependientes que

reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas

por desperdicio, utilidades, etcétera.

METODOLOGÍA

Con el fin de realizar de manera integral, fundamentada y veraz el trabajo de

investigación, se vislumbra la necesidad de detectar y aplicar los métodos y técnicas de

investigación que ayuden tanto al análisis de los contextos internos como los

escenarios externos, así como el formular aquéllos métodos y técnicas que se

introducirán en los modelos propuestos, sobre todo, es importante considerar


2011

559

herramientas que permitan analizar y discernir la importancia de fundamentar la

interrelación entre las variables del estudio.

Métodos de recolección primaria de datos.

Con el fin de poder obtener datos primarios –de campo- que pudieren dar sustento y

fundamento a la investigación, se hace necesario documentarse con respecto al uso de

técnicas fuera de lo común, que contemplen la participación integral tanto de actores

como de expertos que a través de su aportación visualicen el panorama sistémico del

contexto en que se desenvuelve la PYME agroindustrial de la Chontalpa. Para poder

fundar lo anterior, se precisa echar mano de una estrategia denominada La Prospectiva

que si es utilizada en estricto apego a la normatividad atingente, podrá corroborar las

hipótesis planteadas en la introducción del estudio. Se desprenden entonces de las

estrategias de prospectiva que pudieren facilitar en mayor medida el trabajo del

investigador, tanto el Método Delphi que nos permitirá seleccionar a los actores y

expertos que aportarán su conocimiento y experiencia para la investigación, como la

posterior reunión donde se trabajará el modelo del Análisis Estructural en el que dichos

actores y expertos correlacionarán las variables y factores surgidos previamente. A

continuación, una breve descripción de cada una de las técnicas anteriormente citadas.

La Prospectiva.

Aun cuando es considerada por algunos autores como ciencia y otros la consideran

más como un gran proceso, es sabido que muchos coinciden en afirmar que la

prospectiva es la previsión del futuro con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el

presente que nos lleven a situaciones deseadas y nada fortuitas. Una definición más

profunda de Prospectiva implica el manejo de algunos lineamientos o principios básicos

relacionados con lo que es el futuro en sí y el papel del ser humano frente a él. En

primer lugar, es necesario entender que el futuro como tal no existe y en su lugar se

encuentran una serie de realidades o escenarios múltiples tentativos de ocurrir para el

provecho o malestar de todos, entre los cuales, la Prospectiva busca identificar aquellos

más probables de suceder y por lo tanto, enrumbar un conjunto de acciones que

permitan un beneficioso uso de los mismos. En segundo lugar, aplicar la Prospectiva


2011

560

demanda desligarse casi totalmente del pasado. Si bien es importante aprender de él

con el objetivo de ganar experiencia, no es recomendable tomar decisiones futuras

basadas en escenarios ya vividos debido a que los tiempos cambian y con ellos los

paradigmas y la percepción que gracias a ellos tenemos del mundo actual y que será

diferente del de mañana. Por último, se debe olvidar de toda idea que conciba a la

Prospectiva como una técnica más de pronósticos. Si bien nos ayuda a identificar

escenarios futuros de mayor probabilidad de ocurrencia y con ello poder gestionar la

incertidumbre del futuro para tomar mejores decisiones, siempre está latente el hecho

de que estos escenarios no se den. En consecuencia, La Prospectiva debe ser

entendida como un proceso participativo y reflexivo de construcción de visión a medio-

largo plazo, que sistemáticamente intenta mirar hacia el futuro de la ciencia, la

tecnología y la sociedad para soportar la toma de decisiones del presente y movilizar

fuerzas unidas para realizarlas.

Asimismo, desde el punto de vista práctico, la Prospectiva puede ser considerada como

un proceso que busca predecir el futuro a manera de una visión, interpretar los

resultados potenciales más saltantes y ejecutar las acciones más adecuadas para

lograr o evitar estos resultados. Existen diversos tipos de prospectiva, a saber:

Prospectiva Predictiva: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su premisa

básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de

ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro.

El Método Delphi.

Métodos de expertos. Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar

aquellos que se basan en la consulta a expertos, que reciben la denominación de

métodos de expertos. Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un

grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se

va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes

condiciones: No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta

situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías. El impacto de los

factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Así, la

aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas


2011

561

empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que

de otra manera hubiese sido más lento. Las consideraciones éticas o morales dominan

sobre los económicas y tecnológicas en un proceso de evolutivo.

Esta afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una. El

número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser

tenido en cuenta por una sola persona. Cada experto podrá aportar a la discusión

general la idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento.

RESULTADOS

Una vez que los asistentes a través de la técnica de Lluvia de Ideas o Braimstorming

dilucidaron los factores primordiales y el investigador, en consenso con los actores y

expertos les asignó la variable que los agrupa, se procedió al listado y asignación en la

generación de Factores siguiente: F1: Subsidios a la formación, capacitación y

adiestramiento. F2: Prevalescencia de lo financiero sobre lo organizacional F3:

Ausencia de liderazgo F4: Ausencia de motivación en los trabajadores F5: Poca

comunicación con el entorno de la comunidad F6: Ausencia de programas con

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) F7: Cultura organizacional y laboral

inexistente F8: Herramientas gerenciales ausentes en directivos y gerentes F9: Nivel

académico bajo de los colaboradores F10: Ausencia de proyectos piloto de desarrollo

organizacional F11: Ausencia de consultores en el área organizacional F12: Ausencia

de actitudes positivas en los colaboradores F13: Apoyos gubernamentales

burocratizados

Seguidamente, los asistentes lograron acordar que la lista de factores arriba mostrada

era la que según su grado de apreciación, la lista de factores que mayormente

causaban impacto en el Desarrollo Organizacional de las Pequeñas y Medianas

Empresas del Sector Agroindustrial de la Región de la Chontalpa, una vez delimitados

los factores, se continuó trabajando con la técnica de lluvia de ideas para que se

pudiese generar la interrelación de factores, con el fin de obtener la tabla de motricidad

–el grado de influencia de una variable sobre la otra- y dependencia –es decir, el grado


2011

562

de dependencia que una variable tiene de otra a otras-. Así se concluyó con la primera

etapa en la que se utilizó la técnica del análisis estructural para poder realizar el

diagnóstico del caso de estudio. El esquema para identificar la relación de los factores

enlistados anteriormente, consiste básicamente en una matriz de doble entrada, en la

cual los factores aparecerán tanto en la serie de las columnas, como en la serie de filas,

para que en cada una de las celdas en que se cruzan una a una –con excepción de

cuando le toca al mismo factor-, se permita determinar la influencia de cada uno de los

mismos, con respecto a los demás. Posteriormente, se realiza un esquema en el que se

les pide a los actores que indiquen como cada uno de los factores influyen en los

demás, ya sea de forma directa, ya sea real o potencial, o bien de forma nula. Ya que

se recabó el tipo de influencia entre los factores, para poder trabajar con los resultados,

se hace necesario el uso del sistema numérico binario, donde se puede asignar el

número 1 a los factores que influyen de forma directa, ya fuese de forma real o

potencial, y de 0 a aquellos factores con influencia de carácter nulo. Cuando se

determina la interdependencia entre los factores se procede a obtener la sumatoria

tanto en los totales de las columnas, como de las filas o renglones, en el caso de la

suma de las filas o renglones, ésta nos indica el número de factores sobre los cuales

influye el factor analizado y se le denomina <<grado de motricidad>> que igual puede

ser representada como un porcentaje de acuerdo a la proporción que representa su

motricidad en función de la suma total de la motricidad de todos los factores, a dicho

grado de motricidad al expresarse como porcentaje, se le denomina índice de

motricidad.

El resultado de la determinación del tipo de influencia entre los factores se puede

representar a través de una tabla y para poder trabajar con los resultados es necesario

convertirlos al sistema numérico binario, aquí se asigna el número 1 a la confrontación

del factor enlistado horizontalmente en el que éste se vea como influyente de forma

directa con respecto al factor enlistado verticalmente, y se asigna el 0 a aquellos

factores cuya influencia resulte nula. Cuando se termina de utilizar la interdependencia

entre los factores se procede a desarrollar la sumatoria tanto de columnas como de

filas. La sumatoria de las filas nos indica el número de factores sobre los cuales influye


2011

563

el factor analizado y es denominado grado de motricidad. Al grado de motricidad se le

puede representar como un porcentaje de acuerdo a la proporción que representa su

motricidad con respecto a la sumatoria de la motricidad total de todos los factores, y al

grado de motricidad expresado como porcentaje se le denomina índice de motricidad.

De igual forma, se procedió a analizar la sumatoria de las columnas, ya que éstas nos

indicarán el grado de dependencia que tiene un factor, es decir, nos indica cuántos

influyen sobre él. Al grado de dependencia expresado como un porcentaje se le

denomina como índice de dependencia.

Localización de factores críticos del Desarrollo Organizacional de las Pymes

Agroindustriales de la Región de la Chontalpa.

Relación de factores ubicados en la zona de poder. F01. Subsidios a la formación,

capacitación y adiestramiento. F02. Prevalencia de lo financiero sobre lo organizacional.

F04. Ausencia de motivación en los trabajadores. F10. Ausencia de proyectos piloto de

desarrollo organizacional. F12. Ausencia de actitudes positivas en los colaboradores.

F14.Poca claridad o ausencia del departamento de Recursos Humanos. Relación de

factores ubicados en la zona de conflicto. F03. Ausencia de liderazgo. F06. Ausencia de

programas con Responsabilidad Social Empresarial. F07. Cultura organizacional y

laboral inexistente. F08. Herramientas gerenciales ausentes en directivos y gerentes.

F09. Nivel académico bajo de los colaboradores. Relación de factores ubicados en la

zona de problemas autónomos. F05. Poca comunicación con el entorno de la

comunidad. F13. Apoyos gubernamentales burocratizados. Relación de factores

ubicados en la zona de salida. F11. Ausencia de consultores en el área organizacional.

Interpretación del test de “Características deseadas de una empresa”.

De la lectura de niveles de importancia que cada uno de los asistentes le asignaron a

cada característica deseada de una empresa, se pueden extraer las siguientes

observaciones:

Primera. Frexport, S.A. de C.V., es una empresa creada por Grupo Bimbo, S.A. de C.V.,

para abastecer sus necesidades de molienda y procesamiento de mermeladas, rellenos

y bases de diversas frutas utilizadas para la creación de sus productos finales, con un


2011

564

alto sentido gerencial, que ha buscado siempre –según su filosofía- no solo estar

orientada al cliente externo, sino también a sus clientes internos, es decir, sus

colaboradores, por tanto, el que el Jefe de Planta de dicha empresa haya marcado

como prioritaria la característica de Apropiación no es de extrañarse, ya que a través de

la observación en las múltiples visitas efectuadas, el investigador ha constatado el

fuerte sentido de calidad en el trato, la formación y grado de pertenencia que a los

colaboradores la organización les brinda. Esta visión de Apropiación por parte de los

mismos, es igualmente apoyada por los cuatro funcionarios del gobierno federal, estatal

y municipal, en sus respectivos ámbitos, según se observa en la tabla pertinente. Por el

contrario, los empresarios de las empresas de Albaca, S.A. de C.V., y Poliplasts, S.A.

de C.V., le dan un valor de importancia en grados 12 y 10, de allí se infiere que los

directivos y gerentes de las citadas organizaciones desestiman el valor intrínseco de

hacer sentir al colaborador como eslabón vital y elemento coadyuvante al desarrollo de

la empresa, es decir, el no hacer sentir al colaborador que tiene que ―ponerse la

camiseta representa en muchas ocasiones temores subyacentes de facultar al mismo

en pro de su total participación tanto de carácter económico como de la toma de

decisiones, por no correr el riesgo de ―perder el control en las riendas de la empresa.


2011

565

Figura 1. APROPIACION EN EL MODELO

PROPUESTA DE MEJORA.

Introducción.

En el devenir del análisis de diversas empresas del sector PYMES el investigador

miraba con sorpresa que muchas de las instituciones públicas y empresas privadas

tenían a sus funcionarios y/o directivos y gerentes en una lucha diaria versus

colaboradores caracterizada por rispideces, lucha de cotos de poder con

comportamientos negativos, algunos nefastos y otros incendiarios en la actitud colectiva

de los colaboradores, situación que da al trasto con el desarrollo de las organizaciones.

Igualmente, la amistad con amigos empresarios que se quejaban de colaboradores

flojos e irresponsables, desmotivados y siempre buscando problemas laborales, con

temas como lo injusto de los salarios, la excesiva carga laboral, etc., permitió al

investigador ir apreciando poco a poco la magnitud del problema que representa el

capital humano en las organizaciones. Así, aún a sabiendas de forma empírica que

existen graves deficiencias relacionadas en el manejo de conceptos, generación de


2011

566

modelos y aplicación de las técnicas emanadas del tema del Desarrollo Organizacional

por la mayoría de los directivos y gerentes de la mayoría de las empresas y a través de

la observación que en el diario quehacer de las actividades y vínculos con empresarios

se han derivado para tratar de abordar el tema del estudio en cuestión, se hace

necesario fundamentar las carencias que en Desarrollo Organizacional presentan gran

parte de las organizaciones objeto del estudio. Entre los años de 1990 y el 2005 poco

se había evolucionado al respecto, aunque si se han dejado en manos de personas que

con solo buena voluntad y pocos componentes técnicos operaban el tema y dirigían sus

esfuerzos a aspectos netamente legales, o bien a través de programas de capacitación

desestructurados y sin el seguimiento adecuado.

En dichos años han pasado por muchas empresas la mayoría de las modas gerenciales

dejando en ellas algunas huellas negativas y en otras alguna marca positiva mínima. A

raíz de lo anterior y motivado por el entusiasmo que despierta el tema e igualmente

sabedor de las necesidades apremiantes que derivaron a través de la Técnica del

Análisis Estructural , se presenta a continuación un Modelo que busca plantear un

punto de partida hacia las actividades que darán valor agregado al Capital Humano de

las organizaciones y su posterior escalamiento hacia Capital Intelectual y

pertinentemente hacia un nuevo estadío en la Cultura Organizacional de la empresa

con el desarrollo de los marcos contextual, teórico y conceptual, el investigador tornó

evidente los planteamientos que profundizan sobe la gestión humana y la cultura

organizacional de manera integral, evitando no descuidar el carácter sistémico que

permita servir de guía teórica para el diseño de un modelo de gestión del capital

humano y cultura organizacional para Pymes. A continuación se presenta el Modelo de

Gestión del Capital Humano y Cultura Organizacional.

Correlación de las variables y factores del Estudio con el Modelo señalado.

Evidentemente las variables y factores que impactan sobremanera al Desarrollo

Organizacional de las Pequeñas y Medianas Empresas del sector Agroindustrial en la

región de la Chontalpa, Tabasco, son la variable política y sobre todo la variable

cultural, haciendo un profundo análisis del contexto en que se han dado los grandes

cambios de muchas empresas.


2011

567

La importancia de observar y valorar la cultura organizacional, el liderazgo de los

directivos en la definición de factores atingentes a ambos conceptos, se centra más en

lo difícil que puede ser lograr el cambio de paradigmas en un mundo laboral con tantos

mundos de pensamientos, decirles y actuaciones como colaboradores existen. Y es que

el liderazgo y la cultura organizacional va de la mano y muy estrechamente, están más

que vinculadas al éxito empresarial, ya que no pueden darse uno sin el otro. ¿Por qué

se deduce lo anterior? Por lo siguiente: Actualmente, resulta posible afirmar que a las

empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones

radicales. Esto obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de

los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad. A medida que una

empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya

establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál

es su impacto real en el ámbito de los negocios. Debido a que los recursos materiales

son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas

tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones.

La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar? Personalmente, el

investigador considera que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus

clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran

utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que

dé lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a

las compañías a ―desinvertir‖ en esta clase de tecnologías radica en la promesa

incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.

¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio

resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto,

pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe

competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos

y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta

necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de

creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus

procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos. La capacidad de


2011

568

adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos

(abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y

toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos

y servicios) y sus valores (normas mediante las cuales el personal de una empresa

establece prioridades que se conducen con el rumbo estratégico). En primer lugar,

deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego,

preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su

trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos

procesos. En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que

establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a

sus decisiones en función de ellos o pueden tener una ruptura. En caso contrario,

deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y

sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el

foco de su negocio. Y partir de lo anterior se da entonces la propuesta de mejora,

emanada del estudio rigorista, objetivo y metodológico de las variables y factores

incluyentes que se fueron mostrando y analizando durante el proceso de generación de

esta investigación. A continuación se presenta el modelo surgido:


2011

569

FIGURA 2. MODELO GRAFICO DEL CAPITAL HUMANO Y CULTURA

ORGANIZACIONAL

Explicación del Modelo.

Partiendo de Fuerzas Impulsoras (vistas como factores positivos que impulsan el

Desarrollo de la Organización), éstas son: La competencia, la Globalización y los

Estereotipos (como el status quo en que se desenvuelven muchas PyMES), el

empresario percibe la necesidad de generar y buscar un cambio, para ello se vale de un

Agente de Cambio Externo con el que concreta un Contrato Psicológico para que se

lleve a efecto un Diagnóstico (que se da a través del Análisis de Escenarios Externos e

Internos y la contextualización de factores en el Medio Ambiente), una vez realizado el


2011

570

análisis, se formula el diagnóstico, donde se establece y determina en cuál de los cinco

niveles se encuentra la empresa, a saber: 1. Feudal o básico; 2. En desarrollo, 3.

Normal, 4. Optimización y 5. Clase mundial (o empresa innovadora). Seguido de lo

anterior, se establece la Gerencia Estratégica del Capital Humano; este capítulo se

clasifica en tres grandes variables: La Estructuración de la Gestión Estratégica, el

Despliegue de dicha Gestión y el Seguimiento de la misma. Allí se organizan en el largo

plazo los Procesos Operativos del Capital Humano que constan de dos fases y sus

correspondientes variables:

Fase I. Vinculación (que a su vez se subdivide en las subvariables de Análisis de

Puestos de Trabajo, el Reclutamiento, la Selección y la Contratación), Inducción,

Capacitación, Entrenamiento y Evaluación del Desarrollo. Lo anterior permitirá sentar

las bases para que a través de procesos de Educación Basada en Normas de

Competencia (Conocer) se obtendrá la Certificación de las Capacidades en alguna de

las 605 Normas Técnicas de Competencia Laboral certificadas por el Consejo Nacional

para la Normalización y la Certificación y de las Competencias Profesionales.

En la Fase II, se desarrollan las variables relativas a la Promoción del trabajador, al

Manejo Laboral (en la que se involucran las subvariables de Manejo de Nómina, Manejo

Disciplinario y Liquidación de Personal), Compensación, Bienestar y Salud

Ocupacional, que son las variables que inciden como Mantenedores de la productividad

del personal.

Ambas fases permitirán establecer la debida Competencia Organizacional, ya que para

esa etapa del Modelo deberán necesariamente estar capacitados, y certificados o en

proceso de estarlo, la mayoría de los empleados, ya que de allí se continúa con la Fase

III, en la que se hace hincapié en la adquisición de habilidades interpersonales, tales

como Trabajo en Equipo, Solución de Conflictos, Alineación de Objetivos y Motivación

Intrínseca, y que son las variables que inciden como Motivadores de la productividad

del personal. Esa fase permitirá obtener un verdadero Desarrollo Intergrupal, que podrá

propiciar la continuación con la Fase IV que involucra variables de Liderazgo,

Participación y Compromiso, Desarrollo y Reconocimiento para la Creación de un

Entorno Vital, que dará pie a un Programa de Responsabilidad Social Empresarial


2011

571

(PRSE). Con ésta última fase se podrá aterrizar en el nuevo estado de Cultura

Organizacional, que redundará definitivamente en la creación del Espíritu

Organizacional que solo empresas de Clase Mundial poseen. Finalmente las Fortalezas

Logradas serán la Competitividad, el estado de Empresa de Clase Mundial y la

adopción de Neoparadigmas, como pilares de cambio y mejora continua. Todo el

Modelo no podrá hacerse sin la participación de los actores y expertos en la cultura

empresarial, es decir, la Iniciativa Privada representada por Consultores en Desarrollo

Organizacional (CDO) y los Gobiernos Federal a través del PAC, visto no como solo un

Programa de Apoyos a la Capacitación, sino como todo un Modelo de apoyo por

Agentes de Cambio Externo (CDO).

CONCLUSIONES

A manera de conclusión es pertinente apuntar que muchas de las estrategias vertidas

en el modelo de Gestión del Capital Humano y Cultura Organizacional necesitan de

forma neural de una acertada gestión por la dirección de la empresa, y por ello, en este

apartado se citan las conclusiones más efectivas por cuanto a algunos de los factores

que por su importancia pueden ser el fiel de la balanza e inclinarla a favor de un cambio

paradigmático en la empresa, sobre todo hablando de cambiar la cultura de la

organización y su atingente gestión del capital humano. El liderazgo efectivo. La

identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección efectivo

ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al tema se le han

dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razón que

explica este interés está clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los

centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos diseñan los

programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se

publican artículos en revistas especializadas; en resumen, se proponen al ―mercado

ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera. La

necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser tan

amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del tipo

de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el


2011

572

entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de

marketing, operaciones financieras, para citar algunos.

Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que

debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más general

sobre lo que es dirigir ―obtener resultados a través de otras personas. Si partimos de

esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones interpersonales.

Según Robbins, (2005) "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de

los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la

gente


Bennis, Warren (1969). Organization Development: Its nature, origin, and prospects,

Edit. Addison- Wesley Publishing Company, Inc., página 02.

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Argentina.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECT OR COMERCIAL

DEL MUNICIPIO DE CACALCHÉN, YUCATÁN

Miguel Ángel Gallegos López 1

Andrés Miguel Pereyra Chan 2

Hermila Ulibarri benitez 2

RESUMEN

En esta investigación se proporciona una primera aproximación a la compleja realidad

de las empresas familiares del sector comercial del municipio de Cacalchén, Yucatán,

que se caracterizan por tener una estructura de propiedad y control singular. Sobre la

base de la teoría de los tres círculos conceptualizada por Tagiuri y Davis, podemos

dimensionar como la familia, la empresa y la propiedad, son sistemas estrechamente

interrelacionados que influyen en la gestión de las empresas familiares estudiadas,

determinando ciertas características particulares en donde el fundador es la figura

central, ya que este moldea la empresa de la nada y trabaja en él y su equipo, por

conseguir su meta a corto plazo, se busca la supervivencia a toda costa, muchas veces

haciendo lo que sea por sobrevivir. No existen sistemas, ni mucho menos una

planificación formal, se espera que todos sepan de todo, es decir, no hay una

especialización laboral. La toma de decisiones es improvisada. El desorden es

controlado gracias a que el fundador está al frente de todo y él es quien toma cada una

de las decisiones claves. Su temor al fracaso lo impulsa a controlar casi todas las

tareas, desde las más simples hasta las más complejas.

A pesar de que las 43 empresas familiares del sector comercial que conformaron la

muestra, son intergeneracionales, esto aún no logra incidir en el proceso de cambio y

su capacidad innovadora no se ha convertido en el punto de apoyo para lograr el

desarrollo y crecimiento que demanda el entorno competitivo, lo que aunado a la

ausencia de la planificación en la sucesión, podría constituir la principal causa de que 1 CFE


Características de las Empresas Familiares del Sector Comercial del Municipio de

Cacalchén, Yucatán

2011

574

no logren una transición exitosa a la segunda generación e inclusive se ponga en riesgo

la existencia y continuidad de la empresa familiar del sector comercial en el municipio

de Cacalchén, Yucatán .

Palabras clave : Empresa familiar, sector comercial, características.

INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares tienen problemas típicos cuyo origen lo encontramos en la

interdependencia que existe entre dos sistemas, la familia y la empresa. La relación

entre la propiedad y la dirección incrementa el grado de complejidad que puede

caracterizar a toda empresa, dificultando, entre otras cuestiones, la vida y continuidad

de estas organizaciones.

Es así como se plantea el interés de estudiar las características de las empresas

familiares en el municipio de Cacalchen, Yucatán, que además encuentra un vacío

importante en la investigación, ya que en la región no existen revisiones realizadas al

problema que se estudia.

En el municipio de Cacalchén, Yucatán radican una cantidad significativa de pequeñas

empresas familiares, que se deben estudiar cuidadosamente dado la importancia

económica que presentan para la región.

Planteamiento del Problema .

En el municipio de Cacalchén, existen 132 pequeñas empresas familiares, de las

cuales 102 pertenecen al sector comercial, y representan el 77%, le siguen en orden de

importancia el sector servicios con 26 pequeños negocios que constituyen el 20% y

solamente existen 4 pequeñas empresas del sector manufacturero, representativos del

3% restante, del total de este tipo de negocios. Sobre estas empresas familiares no se

tienen estudios que permitan determinar e identificar cuales son las principales

características que presentan estas empresas por lo que se carece de datos validos y



2011

575

confiables que permitan al propietario tomar conciencia de la realidad de su negocio,

conocer sus fortalezas y debilidades para adoptar medidas para afrontar los retos del

entorno, asimismo, las instituciones municipales y estatales pertinentes carecen de la

información básica que les permita elevar el nivel, calidad y magnitud de la ayuda que

necesitan estas empresas. Es por ello, que se plantean como preguntas de

investigación las siguientes:

Pregunta general .de investigación

¿Cuáles son las principales características que presentan las empresas familiares del

sector comercial del municipio de Cacalchén, Yucatán?

Objetivo general.

Determinar e identificar cuáles son las principales características que presentan las

empresas familiares del sector comercial, en el municipio de Cacalchén, Yucatán.

MARCO TEÓRICO

Existen muchas definiciones sobre empresa familiar. Wartman (1994) reporta más de

20 definiciones en Estados Unidos. En México, los pocos profesionales que se dedican

a esta disciplina también manejan definiciones diversas. El cuadro No.1 condensa

diferentes definiciones de empresa familiar, según Handler (1989)

Cuadro No.1 Definiciones alternativas de empresa familiar.

Autor Definición

Alcorn Organización lucrativa operada y controlada por una

familia.

Barry Una empresa que en la práctica es controlada por los

miembros de una familia.

Barnes y Hershon Organización controlada por uno o varios miembros de



2011

576

una familia.

Dyer Organización en la cual las decisiones con relación a la

dirección y control son influidas por la relación de aquella

con una familia.

Lansberg, Perrow,

Rogolsky

Una organización en la cual los miembros de una familia

tienen el control legal sobre la propiedad.

Stern Una organización controlada y operada por los miembros

de una o dos familias.

Beckhard y Dyer Los subsistemas del sistema de empresa familiar,

incluyen: 1) la empresa como entidad, 2) una familia como

entidad, 3)el fundador como entidad

Davis La interacción entre empresa y familia establece el

carácter básico de estas organizaciones y define su

singularidad.

Ward Una organización que pasará a la siguiente generación

para su dirección y control.

Donnellery Una compañía en la que se han identificado por lo menos

dos generaciones de una familia y ese vínculo ha tenido

influencia en las políticas de la empresa, así como en los

intereses y objetivos de la familia.

Rosemblatt, De Mik,

Anderson y Johnson

Cualquier negocio en el cual la mayoría accionaria o el

control recae sobre una sola familia, y en la que dos o más

de sus miembros están o han estado involucrados en el

negocio.

Fuente: Imanol Belausteguigoitia Rius (2004) Empresas Familiares, su dinámica,

equilibrio y consolidación, pág. 22; Editorial McGrawHill

Sobre la base de todo lo anteriormente expuesto, se puede llegar a la conclusión que la

empresa familiar tiene las siguientes características: están integradas por el fundador



2011

577

(padre de familia) y sus hijos, que es la estructura básica de la que parte una empresa

familiar típica; los puestos más importantes (aquéllos que tienen la autoridad y

responsabilidad de tomar decisiones) son ocupados por los mismos miembros de la

familia; el poder de decisión (control de las acciones) reside en su totalidad, o en su

mayoría en la familia y es manejada por una persona o por el núcleo familiar; el

patrimonio familiar está involucrado en la empresa para poderla considerar familiar y

operan bajo un sistema de financiamiento familiar.

Problemas más frecuentes en las empresas familiares .

Las pequeñas empresas familiares presentan con frecuencia diferentes tipos de

problemas. Según Mercado (2001), éstos son los siguientes:

1. La falta de visión y misión sobre la empresa crea serias dificultades. El determinar

estos componentes ayuda a modelar sólidamente la cultura empresarial eficaz, ofrece

un panorama completo de los valores, filosofía y aspiraciones que orientan la acción de

la organización, inspirando motivación por trabajar bien a los miembros que participan

en ésta.

2. La no aplicación de una estrategia empresarial basada en las fuerzas,

oportunidades, debilidades y amenazas constituye un problema frecuente. La matriz de

análisis estratégico contribuye grandemente a evaluar las fuerzas y debilidades internas

de una organización, así como las oportunidades y amenazas de su ambiente externo.

3. La estructura organizacional deficiente. El empresario conoce las funciones y

actividades a desarrollar en la empresa y quienes deben realizarlas, sin embargo si no

se documenta lo suficiente se generan duplicidad de funciones y actividades, con la

intervención de más de una persona en el proceso de dar las instrucciones requeridas a

los empleados y trabajadores.



2011

578

4. La centralización excesiva del poder crea muchas dificultades para crecer, ya que en

la empresa familiar se tiende a priorizar intereses personales y sentimentales por

encima de los empresariales.

5. Carencia de objetivos claros, precisos y asequibles. El empresario se forma

mentalmente los objetivos de su empresa, pero si no lo establece de manera formal y

por escrito, el personal que colabora con él no los conoce, ni interioriza, lo que trae

como consecuencia que muchas veces no se encaminan a la consecución efectiva de

los mismos.

6. Falta de políticas y procedimientos adecuados en la dirección de la empresa. Las

empresas familiares tienden a establecer sus políticas de manera verbal e informal, lo

cual origina falta de uniformidad al realizar las actividades. Regularmente no se tiene

por escrito los manuales de procedimiento que proporcionen la información sobre el

orden cronológico y secuencial de las operaciones que debe realizar el organismo ante

las diferentes situaciones. .

7. Falta de evaluación sistemática de la gestión empresarial. La mayoría de las

empresas carecen de sistemas para evaluar el desempeño del personal. Las políticas

de la empresa no se supervisan lo suficiente, ni el cumplimiento de las normativas por

parte del personal. En muchas ocasiones es el propio dueño del negocio, el primero en

romper las orientaciones que se han dado, lo cual trae como consecuencia que el

personal minimice su importancia.

8. El no tener definidas las líneas de autoridad en la empresa genera una comunicación

deficiente entre los miembros de la organización, ya que estos no saben con certeza a

quien acudir y que orientación acatar.

9. Falta de controles administrativos. Muchos empresarios desconocen la situación

financiera exacta de su negocio, debido a que no llevan los controles ni registros



2011

579

necesarios para conocer sus ingresos, egresos, rotación de inventarios, porcentaje de

ventas a crédito, etc. La contabilidad únicamente se utiliza con fines fiscales y no para

la toma de decisiones de la empresa.

10. Desinterés por los aspectos jurídicos corporativos. La mayoría de las empresas

familiares le dan poca importancia a los aspectos jurídico-corporativos del negocio, ya

que se considera que el único requisito que se debe cumplir es concurrir al notario para

estar legalizado.

11. No existen contactos directos y abiertos con los clientes. Para conocer a los

clientes actuales o potenciales, se debe generar un sistema de monitoreo mediante el

cual sea posible obtener un panorama general de la relación con cada uno de ellos,

dicho sistema debe ser periódico y sistemático para así poder recopilar datos válidos y

confiables que proporciones un conocimiento verdadero de la realidad.

Los distintos modelos explicativos de la empresa familiar y sus aproximaciones teóricas

revisadas en el marco conceptual se resumen en Cuadro No. 2 siguiente:

Cuadro No. 2 Modelos explicativos de la empresa familiar

Modelo

Conceptual

Enfoque y nivel

de análisis

Idea Central Autores

Modelo de dos

círculos

Utiliza el enfoque

de sistemas y su

nivel de análisis se

centra en la

empresa y la

familia.

La empresa y la familia

son sistemas distintos que

interactúan entre sí.

Davis y Stren,

1980,

Millar y Rice

1988,

Lansberg 1983



2011

580

Modelo del barco

(Equilibrio entre

empresa y

familia)

Utiliza el enfoque

del equilibrio

dinámico y realiza

el análisis a nivel

de la empresa, la

familia y la

propiedad.

Explica las

contradicciones de la

empresa familiar, y la

necesidad de lograr un

equilibrio dinámico entre

las diferentes dimensiones

que la integran.

Belausteguigoitia,

2004

Modelo de tres

Círculos

Aplica la teoría de

Sistemas y analiza

a nivel de

empresa, familia y

propiedad..

Considera la empresa

como una fusión de tres

dimensiones: empresa,

familia y propiedad.

Modelo empleado para

caracterizar distintas

situaciones.

Tagiuri y Davis,

1982

Modelo evolutivo

Tridimensional

Enfoque de los

ciclos de

desarrollo y

analiza a nivel de

empresas, familia

y propiedad.

Define un conjunto de

dimensiones de una

empresa familiar, y

describe las etapas por

las que pasan los

subsistemas de empresa,

familia y propiedad

Vilanova, 1985

Gersick, Davis,

Hampton y

Lansberg, 1997

Modelo

Intergeneracional

Enfoque de

sistemas y su nivel

de análisis incluye

a la generación

mayor, la menor y

Describe la visión

estratégica diferente en la

empresa familiar en donde

laboran dos generaciones.

Weigel 1992

Kajihara, 1988



2011

581

la empresa.

Modelo de

Fundador a

consorcio de

primos

Con el enfoque de

los ejes de

desarrollo, se

analiza el ejercicio

del poder a nivel

de la empresa..

Las empresas familiares

pasan por tres etapas:

fundador, equipo de

hermanos y consorcio de

primos. Destaca las

diferentes formas de

ejercer el poder en cada

etapa.

Ward, 1987

La matriz, el

tamaño de la

familia y de la

empresa familiar

Utiliza el enfoque

de los roles y

analiza a nivel de

empresa y de

familia.

Clasifica las empresas

familiares de acuerdo al

desarrollo alcanzado en la

primera y segunda

generación

Perkins, 1992

Modelo de las

relaciones de

trabajo

Enfoque evolutivo

y analiza a nivel

empresa.

Distingue 4 tipos básicos

de empresas familiares

tomando como base las

responsabilidades que los

miembros de la familia

desempeñan.

Gallo, 1992

Carlock y Ward,

2002

Tipos de

empresas

familiares según

su dirección

estratégica

Enfoque de los

recursos y

capacidades y

analiza a nivel de

empresa y de la

familia.

Establece criterios que

ayudan a clasificar las

empresas y sus

características. Se basa

en los factores de

confianza y dirección

B. Gonzalo

Gómez 2007.



2011

582

estratégica.

Aporte de la

familia a la

empresa

Utiliza la teoría de

la agencia y

analiza a nivel

empresa y familia

Identifica las

características de las

empresas familiares en

función de los recursos

que aporta la familia

Giba Dyer, 2003

Tamaño de la

empresa y nivel

de

diversificación

Enfoque de los

ciclos de

desarrollo y

analiza a nivel

empresa

Distingue 4 tipos

diferentes de empresas

familiares en razón del

desarrollo logrado.

Gonzalo Gómez

y Miguel Ángel

Gallo, 2005

Modelo de los

caminos en

desarrollo

Enfoque de

planeación

estratégica y

analiza a nivel

empresa, familia y

propiedad.

Clasifica a la empresa

familiar según su

evolución a lo largo del

tiempo y describe las

circunstancias y las

problemáticas a que se

enfrenta en cada etapa.

Gallo y Amat,

2003


La investigación se apoya principalmente en la concepción de Tagiuri y Davis (citado

por Belausteguigoitia, 2004), y su modelo de tres círculos, que considera a la empresa

familiar como una fusión de tres dimensiones: Empresa, familia y propiedad. Este

modelo ha sido el más empleado para caracterizar distintas situaciones de las

empresas familiares.

Además de la dimensión evolutiva de la propiedad y de la familia, hay que tener en

cuenta, el tamaño, la edad, la estructura y el desempeño financiero del negocio para



2011

583

entender cómo funciona actualmente y como necesita desarrollarse Gersick, et al

(1997). Diversos autores han tratado el tema y han desarrollado una serie de teorías al

respecto, basándose en diferentes enfoques del problema. Esta clase de modelos se

centran en los ciclos de vida organizacional.

No obstante que lo estudios no concuerdan en el número de fases ni en el nombre que

debería dárseles, las investigaciones realizadas han propuesto de tres a diez etapas

evolutivas.

Los modelos teóricos revisados sobre el ciclo vital de las empresas familiares, se

resumen en el Cuadro No. 3 siguiente:

Cuadro No. 3 Modelos del ciclo de vida de las empresas familiares

Modelo Etapas o fases Dimensiones contextuales y estructurales

León A. Danco (1986) Asombro, Período del tropiezo, período del trueno y periodo de la ruptura.

Variables que afectan el desarrollo de la empresa: Externas: las leyes, los impuestos, etc. Internas: Decisiones de los propietarios que aseguren su vitalidad en un mundo de cambio y complejidad creciente.

Mcgivern (1989) Iniciación, desarrollo, crecimiento, madurez y decadencia.

Edad, tamaño, problemas normales y transiciones, estructura organizativa, formalización de políticas y procedimientos. Sistemas de control

Ward J. (1994) Etapa I: Inicial, Etapa II: Intermedia y Etapa III: Avanzada.

Edad de la empresa; Edad de los padres, edad de los hijos, naturaleza del negocio, Carácter de la organización, motivación del propietario, expectativas económicas



2011

584

de la familia y objetivos de la familia.

Gersick (1997) Arranque, Expansión/formalización y Madurez.

Estructura de organización, planeación y financiamiento, múltiples productos, cambio de funciones y profesionalización del negocio, planeación estratégica, sistemas y políticas organizacionales y administración de efectivo. Crecimiento y reinversión.


Estos modelos han permitido identificar las variables principales que permiten definir a

la empresa familiar y en este sentido, este trabajo se apoya grandemente en el modelo

de los tres círculos a partir del cual Gersick y otros (1997) desarrollan su propio modelo.

Sobre esta base, en este trabajo se describen las características principales de la

dinámica de las empresas familiares estudiadas.

Las dimensiones contextuales y estructurales identificadas por los autores referidos

corresponden a las variables a estudiar, las cuales han sido clasificadas de la siguiente

manera:

- Variables de clasificación general : Edad del empresario, sexo, nivel de educación,

años de antigüedad de la empresa, número de empleados, número de familiares que

laboran en la empresa, régimen de tributación y número de personas que se han

capacitado en los dos últimos años.

- Variables de la dinámica empresarial : Planeación, organización, control, integración

del personal, dirección y eficacia de la empresa.



2011

585

Por cuanto al proceso sucesorio de las empresas familiares, la literatura sobre el tema

ha tratado ampliamente el problema de la sucesión donde coincide una doble

transición: en la gestión y en la propiedad. La sucesión ha sido abordada desde

diversas perspectivas (Handler, 1994) y se ha revelado como el principal tema de

investigación durante los años ochenta y noventa (Aronof, 1998, Bird y otros 2002).

La empresa familiar parece tener una especial debilidad en el proceso sucesorio que

hace que ésta haya sido asociada frecuentemente como su principal causa de

desaparición. Esa debilidad puede ser superada a través de la planificación del

proceso sucesorio (Ward, 1988, Carlock y Ward, 2001; Malone, 1989), aunque la

eficacia de esta solución no ha podido constatarse empíricamente (Astrachan y

Kolenkp, 1994)

Para Modest Guinjoan, et al (2000), el proceso de sucesión se puede clasificar en

cuatro grandes etapas ordenadas cronológicamente, que señalan una secuencia ligada

de temas que el fundador tiene que resolver, en cada una de las diferentes etapas de

que consta el proceso: la planificación, la preparación del sucesor y el traspaso de

dirección (y propiedad/control) y la retirada del futuro sucedido. Para este autor el plan

de sucesión es indispensable para garantizar el éxito de la transición de una generación

a otra, sin embargo, muchas empresas familiares parecen ignorar esta situación o bien

simplemente le restan importancia, por lo cual la sucesión suele presentar muchos

problemas e inclusive ser traumática.

Resulta claro que diversos autores han encontrado innumerables problemas por los que

atraviesa la empresa familiar, y para algunos como Ward, J. (1988) la planificación

estratégica representa el elemento fundamental que garantiza la continuidad de la

misma.

La revisión de esas teorías, ha puesto de manifiesto la existencia de diversas variables

que son el marco de referencia para múltiples hipótesis desarrolladas que abordan el

proceso administrativo que se lleva al cabo con ineficiencias marcadas, pues la



2011

586

planeación se realiza inadecuadamente y, en consecuencia, la organización, la

dirección y el control en las organizaciones familiares acarrearán esos problemas, Kiyo

Kajihara (1988).Ver Cuadro No. 4.

Cuadro No. 4 Variables de la dinámica de las empresas familiares

Autor y Modelo Planeación Organización. Control. Integración de personal

Dirección Eficacia de la empresa

Tagiuri y Davis , Modelo de los tres círculos

Identifica los conflictos de la integración de empleados familiares a la empresa

La familia propietaria ejerce la dirección de la empresa, lo cual genera conflictos

La razón de ser de la empresa es la eficiencia, el cumplimiento de objetivos, el liderazgo y el logro de los resultados esperados.

Gersick, et al

Modelo evolutivo tridimensional

Identifica a la planeación estratégica como el reto principal que afrontan las empresas familiares

Estructura informal, el propietario es el centro de todo

Ausencia de políticas institucionales

La profesionalización de la dirección del negocio es su reto principal

La eficacia de la

empresa permite su

renovación y crecimiento

Ward J .

Modelo de fundador a consorcio de primos.

La empresa requiere de planeación estratégica.

La empresa quiere control y estabilidad

Dificultades al incorporar a familiares a la empresa

Identifica los problemas en las formas de ejercer el poder

La expectativa económica de la familia propietaria es importante.

Miguel A, Gallo

Modelo de las relaciones de trabajo

Se planea la continuación de la empresa como familia unida

Los puestos directivos están reservados a los familiares propietarios

El control es ejercido por los propietarios

La familia desempeña responsabilidades de dirección general de la empresa



2011

587


METODOS


La investigación es de tipo cuantitativa, no experimental y descriptiva, ya que se

pretende especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de

personas (empresarios) y del grupo de empresas familiares del sector comercial del

municipio en estudio, a través de la medición de las variables determinadas

(Hernández et al., 2005).

Diseño de estudio.

En la presente investigación se utilizó el diseño no experimental y transeccional, debido

a que tanto los empresarios como las empresas familiares del sector comercial del

Municipio de Cacalchén, fueron estudiados en su ambiente natural, para después

analizarlos, y la recolección de los datos fué en un solo momento, en un tiempo único.

B. Gonzalo Gómez

Tipos de empresas familiares según su dirección estratégica.

La planeación estratégica define el éxito y la continuidad de la empresa

Define a las empresas familiares por sus sistemas de control

La función de la dirección se mide por su nivel planeación

Identifica como alcanzar mejores desempeños económicos

Gibb Dyer .

Aporte de la familia y profesionalización

Elevada profesionalización de las personas

Adoptan sistemas de control adecuados

Selección y remuneración de directivos

Identifica los modos y procedimientos de ejercer el poder

Mercado

Problemas frecuentes en las empresas familiares

Falta de misión, visión y aplicación de estrategia empresarial

EstructurVa organizacional deficiente.

Falta de controles administrativos

Indefinición de las líneas de autoridad

Centralización excesiva del poder

Falta de evaluación sistemática de la gestión empresarial



2011

588

Su propósito es describir variables y analizar su incidencia o interrelación en un

momento dado.

Universo del trabajo.

El universo estudiado comprende las 102 empresas familiares de distintos giros del

sector comercial, ubicadas en el municipio de Cacalchen, Yucatán. Cuadro No. 4

Cuadro No. 4 Universo y muestra de la investigación.

NÚMERO ESTRATOS (GIRO COMERCIAL)

CANTIDAD DE

EMPRESAS MUESTRA

ESTUDIADA 1 Prendas de vestir. 3 1 2 Agencia de refrescos. 1 1 3 Alimentos balanceados. 3 1 4 Tlapalerías. 4 2 5 Materiales para construcción. 3 2 6 Mini súper, tiendas y tendejones. 60 19 7 Carnicerías y pollerías. 8 4 8 Licorerías y Cantinas. 5 3 9 Frutas y verduras. 7 4 10 Farmacias. 3 1 11 Regalos y novedades. 5 5

TOTALES 102 43 Fuente: Elaboración Propia

Muestra del universo.

La muestra tendrá un carácter estratificado y aleatorio. El tamaño de la muestra se

determinó en 43 a partir de la formula denominada “Cuando se conoce el tamaño de la

población” dada por Castañeda, et al (2004, pág. 277).

La selección aleatoria de las empresas especificas que conformarán la muestra estudiada

se realizará con la ayuda del programa computacional STATSTM v.2 (Hernández et al.,

2005).



2011

589

Método e instrumentos.

El método fundamental que se utilizó fue la entrevista estructurada realizada a

miembros de la familia que laboran como directivos en cada empresa seleccionada. La

información recopilada en cada empresa se resumió en una escala valorativa, que

permitió diagnosticar la dinámica de las variables estudiadas.

La escala principal que fue utilizada como instrumento fue tomada de Enrique Müller y

otros (2005). Este instrumento ha sido enriquecido con la propuesta de Imanol

Belausteguigoitia (2006) y sometido a ligeras adecuaciones de redacción, de manera

que se adapte en el mayor grado posible al contexto socioeconómico y cultural en que

se empleará.

Validez y Confiabilidad de los instrumentos

En las 43 empresas seleccionadas se realizaron entrevistas al empresario principal y a

los familiares que trabajan con él, sobre la base de los aspectos que contempla el

instrumento antes señalado. Las respuestas de los sujetos a cada uno de los ítems

serán clasificadas en mal, regular, bien y muy bien. El investigador resumirá todos los

datos recopilados en un informe que comprenderá los resultados encontrados con la

aplicación del instrumento.

Operacionalización de las variables.

Las variables estudiadas y sus indicadores son los siguientes:

Variable: Planeación: Proporciona un enfoque racional para objetivos seleccionados

de antemano, lo que implica innovación administrativa y permite salvar la brecha que

separa del estado actual al que se quiere llegar. Comprende la selección de misiones y

los recursos a utilizar; requiere la toma de decisiones y escoger entre diversos cursos

de acción futuros, así como que las decisiones se basen en propósitos, conocimientos y

estimaciones (Koontz y Weihrich, 2001). El diseño, permitió medir lo siguiente:

• Grado de definición de la misión de la empresa.

• Claridad en la definición de políticas de la empresa.



2011

590

• Nivel de planeación de la empresa (corto, mediano y largo plazo).

• Claridad en la determinación de los objetivos generales y específicos de la

empresa.

Variable: Organización : es la parte de la administración que supone el establecimiento

de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar

en una empresa, estructura que debe garantizar la asignación a las personas

capacitadas de todas las tareas necesarias para el logro de las metas establecidas.

Comprende una estructura intencional de funciones que deben cumplir los trabajadores,

las que deben diseñarse para garantizar la realización de las actividades requeridas y

la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar de

manera fluida, eficaz y eficientemente (Koontz y

Weihrich, 2001). El diseño permitió medir lo siguiente:

• Grado de definición de las líneas de mando.

• Grado de claridad en la definición de las funciones del personal.

Variable: Control : La retroalimentación de los procesos que se realizan, a fin de

establecer las medidas correctivas necesarias y evitar desviaciones en la ejecución de

los planes; mientras más claros, completos y coordinados sean los planes y más largo

el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control (Koontz y Weihrich,

2001). El constructo permitió medir lo siguiente:

• Frecuencia de interacción para analizar actividades y resultados.

Variable: Integración del personal: es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los

conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio



2011

591

del individuo, de la propia organización y del país en general (Koontz y Weihrich, 2001).

Los constructos permitieron medir:

• Grado de aprovechamiento de las capacidades del personal.

• Grado de explicitud de un plan de sucesión coherente y conocido por todos.

• Nivel satisfacción del personal percibido por el empresario.

• Proporción del personal que ha recibido capacitación.

Variable: Dirección: La función administrativa del directivo es el proceso que consiste

en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas

organizacionales y grupales, participen en la creación de un ambiente interno que

permita el alto desempeño de las organizaciones; así como operar en el ambiente

externo de las empresas. Por medio de la función de dirección se debe ayudar a las

personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su

potencial para contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa (Koontz y

Weihrich, 2001). Los constructos permitieron medir:

• Grado de formalidad en la dirección de la empresa.

• Grado de participación de los demás miembros en la toma de decisiones.

Variable eficacia de la empresa: cumplimiento de los objetivos de la empresa (Koontz

y Weihrich, 2001). Los constructos permitieron medir:

• Grado de rentabilidad percibido por el empresario.

• Nivel de satisfacción de los clientes de la empresa percibido por el propietario.

Variables de clasificación adicionales: En la investigación se estudiaron otras

variables adicionales como son: edad y sexo del empresario, nivel de educación, años

antigüedad de la empresa, número de empleados, empresarios con empleos

adicionales, número de familiares empleados en la empresa y régimen tributario.



2011

592

RESULTADOS

Composición de género de los empresarios.

Sobre la composición por género de los empresarios, los datos encontrados en la

presente investigación arrojan que 15 son mujeres y representan el 35% y 28 son

hombres, es decir, el 65%. Fig. 1

Fig. 1Composición de género de los empresarios

65%

35%

Hombres Mujeres


Aunque los porcentajes encontrados reflejan una diferencia muy amplia entre los

empresarios y las empresarias del municipio de Cacalchén, la información cualitativa

recabada nos permite afirmar que de las 15 mujeres empresarias que existen en esta

localidad, un número significativo de ellas no emprendió por iniciativa propia el negocio,

sino que continuo con el negocio por diversas causas, como lo son: muerte del marido,

divorcio, abandono, etc. y un número reducido fundó su propio negocio por iniciativa

propia.



2011

593

Rango de edad del empresario

El rango de edad de los fundadores de las empresas oscila entre 35 y 75 años, 16 de

los cuales, representativos del 37%, se ubica en el rango de 35 a 45 años, 14 (33%) en

el rango de 46 a 56 años, 10 (23%) en el rango de 57 a 67 años y 3 (7%) tiene 68 años

o más, como se muestra en la figura .2.

Fig. No. 2Rango de edad de los empresarios

37%

33%

23%

7%

de 35 a 45

de 46 a 56

de 57 a 67

mas de 68 años


El promedio de edad encontrado es de 50 años con una desviación estándar de 10.22

años. Este dato nos muestra una dispersión muy amplia entre las edades, lo cual

puede indicar el nivel de experiencia de los propietarios de los negocios o bien estar

relacionado con su antigüedad en el mercado.

Lo anterior nos lleva inferir que el 30% de las empresas estudiadas están en edad

avanzada o a punto de pasar de la primera a la segunda generación, dada la edad del

empresario fundador, esto es de acuerdo con el ciclo vital de la empresa familiar

conceptualizado por Ward (1994).

Nivel de educación del empresario

El nivel de educación de los empresarios es bajo ya que la gran mayoría solo ha

cursado la educación primaria. De acuerdo con los datos encontrados, 26 (60.4%) de



2011

594

los propietarios de las empresas familiares estudiadas tiene el nivel de primaria, y de

este porcentaje un número significativo no la terminó, en segundo lugar están lo que

concluyeron la educación secundaria que totalizan 11, con el 25.6%, 2 (4.7%) tienen el

nivel de educación media superior y 4 (9.3%) concluyeron una educación superior o

licenciatura. Al respecto se destaca el reducido número de empresarios que estudió y

concluyó su licenciatura, pues solamente 4 de las 43 empresas familiares que

conformaron la muestra, tiene este nivel de educación.

Empresarios con empleos adicionales

El porcentaje de empresarios que se dedican de tiempo completo a sus empresas es

alto en el municipio en estudio, pues los datos encontrados revelan que de un total de

43 propietarios encuestados, 34 (79.1%) no tienen empleo adicional al trabajo que

desarrollan en sus propias empresas y 9 (20.9%) si tienen otro empleo, por lo que el

tiempo que le dedican su negocio es mínimo.

Como dato relevante adicional, encontramos que en los casos donde el propietario

tiene un empleo adicional, es la esposa quien se hace cargo de las labores propias de

la empresa, lo cual es sin duda importante ya que la mujer se involucra en la solución

de los problemas y en toma de decisiones por la ausencia del propietario.

Años de antigüedad de las empresas familiares

Los años de antigüedad de las empresas comprende de 3 a 35 años (rango 32 años),

con un promedio de 14,84 años y una desviación estándar de 10,27.



2011

595

Fig. No.3 Antigüedad de las empresas familiares


Los datos recabados reflejan que 19, es decir el 44.4% de las empresas estudiadas

tiene una antigüedad de 1 a 10 años, le siguen en orden de importancia 12, que

representan el 28% con una antigüedad que se ubica en el rango de 11 a

20 años, seguidamente se encuentran 7 (16.3%) en el rango de 21 a 30 años y

solamente 5 (11.6%) tienen más de 30 años en el mercado, lo cual nos lleva a concluir

que solamente este último porcentaje ha tomado las decisiones acertadas para

asegurar su sobrevivencia en un mundo permanentemente en cambio y de creciente

complejidad (León A. de Danco, 1986).

En términos generales, es posible aseverar que las empresas familiares del sector

comercial del municipio en estudio cuentan con presencia y experiencia en el mercado,

considerando que de 43, en 34 que representan el 79% ha estado más de 5 años en el

marcado.

De la interpretación de los datos anteriores, se puede deducir que la edad del

empresario y la función de directivo que desempeña, denotan que el 100% de las

empresas estudiadas son de primera generación. La antigüedad del grupo de empresas

familiares (3 a 35 años) es un dato significativo que apoya esta conclusión.

Régimen de tributación

El régimen tributario al que se acogen el 100,0% de las empresas es persona física

contribuyente menor. Las empresas estudiadas no adoptan ninguna figura jurídica de



2011

596

sociedad y fiscalmente se trata de personas físicas contribuyentes menores, donde el

capital se compone de una única familia propietaria del 100% del capital invertido. Este

dato revela que estas empresas están cerradas a la entrada de socios o accionistas

ajenos a la familia, Santiago Dodero (2002).

Número de empleados

La cantidad de empleados que laboran en las empresas es de 2 a 6 (rango 4), con una

media de 2,93 y una desviación estándar de 1,08. Los empleados que son miembros

de la familia comprende de 1 a 3 (rango 2), media 2,1 y una desviación estándar de

0,64.

La figura .4 nos muestra que 19 empresas familiares del Municipio de Cacalchén

(44.2%) da empleo a 3 personas incluyendo al propietario, 17 que representan el 39.5%

de estos negocios emplean a dos personas, 3 (7%) a cinco trabajadores, 2(4.7%) a dos

empleados y las 2 restantes (4.7%) emplean a 6 personas. Estos datos ratifican que las

empresas familiares de este municipio juegan un papel importante para el desarrollo

económico de la población.

Fig. 4 Cantidad de empleados que laboran en las empresas




2011

597

Aplicando el criterio de clasificación normado por la Secretaría de Economía (Diario

oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2002), las 43 empresas familiares del

municipio estudiado, es decir el 100% de la muestra, quedaría ubicada como

microempresa, tomando en consideración el número de empleados que laboran en la

misma, cuyo rango es de 2 a 6 personas.

La función de planeación en las empresas.

El en total de 38 empresas familiares estudiadas, representativas del 88.4 % se

presentan serias dificultades con la formulación de su misión organizacional.

Los datos recabados nos muestran que 20 empresas familiares, que representan el

46.5% de la muestra estudiada, no tiene idea de lo que constituye su misión en el

mercado en el cual se desempeña o bien lo define de una manera vaga, 18 (41.9%)

describe su misión de una manera regular y al menos sabe cuál es su principal función

o negocio. La suma de estos dos primeros niveles nos totaliza el 88.4% del total de

empresas estudiadas que en conclusión presentan serias dificultades con la definición

de su misión. Sólo 5 (11.6%) restante tiene definido de manera clara su misión, aunque

esto no conste por escrito y sólo sea del conocimiento del propietario y de su esposa,

que son los que dirigen la empresa.

En un total de 39 empresas familiares, que representan el 90.7%, las políticas de la

institución no están definidas con claridad.

En este rubro encontramos que 14 (32.6%) de las empresas familiares estudiadas no

sabe lo que es una política para su negocio, sus productos y sus clientes, 25 (58%) lo

define de manera regular, es decir tiene idea de la importancia de establecer políticas y

las identifica de manera vaga. Estos porcentajes sumados totalizan el 90.7% de los

negocios familiares que no define de manera clara sus políticas.

Las 4 empresas restantes, que representan el 9.3% definió con claridad sus políticas,

siendo importante mencionar que de las cuatro empresas familiares que se incluyen en



2011

598

este porcentaje, ambas identificaron como su política de ventas como la principal y la

de compras en segundo lugar.

Sobre este último porcentaje, resulta relevante mencionar la información cualitativa

obtenida en campo y que corresponde a una empresa de materiales para construcción

denominada “Ferromateriales Solís”, dedicada al ramo de materiales para construcción,

cuyo propietario definió su política de ventas como de contado y crédito, lo cual le ha

dado mucho éxito, permitiendo mantenerse en la preferencia de sus clientes por más de

25 años y en cuanto a su política de compra reconoció que éstas las realiza de contado

exclusivamente debido a que tiene muy mala experiencia con los adeudos. El otro caso

corresponde al Minisuper denominado la “Carmelita” del ramo de abarrotes, cuyo

propietario identificó como factores de éxito de su negocio su política de ventas de

contado únicamente y de compras a crédito, utilizando el financiamiento que le otorgan

los proveedores.

En 26 empresas familiares, es decir en el 60.5 % de la muestra se presentaron serios

problemas en la determinación de sus objetivos generales y particulares.

La tabla anterior resume los datos encontrados en el grupo de empresas familiares en

estudio y nos muestra que 26 (60.5%) de éstas no sabe cuáles son los objetivos

generales y particulares, en consecuencia no saben cuál es el fin que persiguen.

Solamente 17, que representan el 39.5% restante tiene una idea muy vaga de los

objetivos que persigue y a donde quieren llegar.

En un total de 40 empresas familiares (93.1%) no se tiene un nivel adecuado de

planeación a corto, mediano y largo plazo.

En este aspecto, se encontró que en 18 casos, que representan el 41.9% de las

empresas familiares no realizan ninguna planeación y prácticamente viven el día a día;

por lo que su nivel de planeación es malo, en 22 (51.2%) tienen un nivel de planeación

regular, ya que la información cualitativa recabada de sus fundadores denota que con



2011

599

los escasos recursos disponibles realizan una planeación a muy corto plazo (mensual),

aunque también reconocieron que para mediano y largo plazo no tienen planes. Con

respecto a los 3 casos restantes (7%), se comprobó que su nivel de planeacion es

bueno, es decir, es aceptable, pues tienen planes para un corto, mediano y largo plazo,

aunque éstos no sean muy congruentes y razonables con los recursos de los que

disponen.

La función de organización en las empresas.

En 41 empresas familiares que representan el 95.3% se tiene un nivel adecuado en

cuanto a la definición de las líneas de mando, es eficaz y responde a las necesidades

del negocio.

Los datos obtenidos reflejan que solamente en 2 empresas que representan el 4.7% de

las unidades estudiadas no tienen definidas la líneas de mando en la organización, y la

información cualitativa recabada demostró que tanto la esposa como el esposo, que

son lo que dirigen la empresa, no toman las decisiones sin la aprobación de uno u otro,

existiendo una confusión sobre la persona que debe asumir la decisión final sobre

cualquier problema o alternativa que se presenta a diario.

En 28 (65.1%) de estas empresas familiares, tienen un grado de definición regular ya

que en todos los casos se identificó al propietario como la persona que tiene la decisión

final sobre cualquier asunto relacionado con la empresa, aunque también se comprobó

que esto sólo lo saben los familiares que trabajan en la empresa, ya que los empleados

no familiares, recurren a cualquier miembro de la familia empresaria para solucionar sus

problemas.

Asimismo, se encontró que solamente 13 (20%) restante tiene un grado aceptable de

definición de sus líneas de mando, es decir, esta bien identificada la persona que toma

decisiones en la organización, recayendo en el propietario esta responsabilidad,

comprobándose que esta línea de mando se practica y se aplica en tanto esta persona



2011

600

se encuentra físicamente en la empresa, sin embargo, en su ausencia, surge cierta

confusión sobre la línea de mando a seguir.

La suma de los dos últimos casos mencionados totaliza el 85.1% de las empresas

familiares que presentaron un nivel adecuado en la definición de las líneas de mando,

que responda a las necesidades de la empresa.

En 37 empresas estudiadas (86%), presentan problemas en la definición y delimitación

de las funciones que realiza el personal que labora en las mismas, por lo que su nivel

de claridad va de mal a regular.

Estos datos reflejan que un solo caso (2.3%) de las empresas familiares tiene un nivel

malo en la definición de las funciones del personal que emplea, sean familiares o no. En

ese orden le sigue el nivel regular con 36 unidades que representan el 83.7%. Cabe

mencionar que estos porcentajes, aunados a la información cualitativa recaba nos lleva

a la afirmación de que el 86% de los casos en estudio presentaron un grado muy bajo

de definición de las funciones de los recursos humanos, ya que si bien es cierto que en

todos las empresas familiares los directivos saben cuales son las funciones de su

personal, no menos cierto es que, por lo general les asignan diversas tareas, al grado

de que algunos propietarios identifican a los empleados como mil usos.

Únicamente en 6 empresas (14%) se encontró un nivel aceptable o bueno en cuanto la

definición de las funciones y responsabilidades de sus empleados, siendo casos

atípicos, los de las empresas familiares de los giros de prendas de vestir y regalos, en

donde el personal empleado es del género femenino.

La función de control en las empresas.

Lo anterior denota que 22 empresas (51.2%) no realiza reuniones, ni tiene ninguna

interacción con los demás miembros de la organización para analizar los problemas, las

actividades y sus resultados. En 20 casos (46.5%) lo realiza con una frecuencia muy

regular y solamente en un sólo caso (2.3%) se realiza una interacción adecuada y



2011

601

estrictamente necesaria para analizar las actividades de ventas, compras, control de

cobranza y sus resultados.

Integración del personal en las empresas.

En 8 empresas familiares (18.6 %) se encontró un grado muy bajo de aprovechamiento

de las capacidades del personal que ocupa.

En este aspecto tenemos que los datos encontrados demuestran que en 8 (18.6%) de

las empresas estudiadas no aprovecha el potencial y las capacidades del personal, ya

que la asignación de los puestos no se realiza sobre la base de las capacidades y

desempeño de los empleados, independientemente de la pertenencia o no a la familia

empresaria, en 25 casos (58.1%) lo hace de manera regular y en 10 negocios (23.3%)

aprovecha las capacidades del personal en un grado adecuado y aceptable. Aunque

esta situación podría obedecer al giro comercial en el que se desenvuelven los

negocios que conformaron la muestra, según los fundadores de éstas empresas, la

asignación de los puestos y actividades en el sector comercial en el que se encuentran,

se realiza sobre la base de las necesidades del propio negocio, independientemente de

que el personal tenga otras capacidades aprovechables.

En las 43 empresas estudiadas (100%) no se tiene un plan de sucesión coherente y

conocido por todos en la empresa.

En este aspecto se encontró que el 100% de las empresas familiares en estudio

presentaron un grado inadecuado que va de mal a regular en cuanto a la explicitud de

un plan de sucesión coherente y conocido por todos los miembros de la organización.

Este porcentaje está conformado por 40 (93%) de los casos, no saben lo que es el plan

de sucesión, ni sus implicaciones, alcances e importancia y solamente 3 (7%)

manifiesta tener una idea general, aunque sólo la conozca el propietario pero no toda la

familia.

En 17 (39.5%) de las empresas el nivel de satisfacción del personal es regular, según la

percepción del empresario.



2011

602

Independientemente de que el personal empleado, sea familiar o no, se encontró que

en 17 (39.5%) de las empresas familiares el nivel de satisfacción del personal es

regular, esto desde el punto de vista del empresario, situación que se dedujo, a decir

del propietario del negocio, por el tiempo que llevan laborando, por los salarios que les

paga y porque así se lo han comentado; por otra parte se obtuvo que en 24 de ellas

(55.8%), el dueño consideró que el nivel de satisfacción de sus empleados es bueno

por diversas razones, pero sobre todo porque no salen del municipio donde viven, y

solamente en dos casos (4.7%) el propietario de la negociación afirmó que desde su

punto de vista el nivel de satisfacción de su personal es muy bueno, hecho que atribuye

a la cercanía del centro laboral de sus hogares, a la percepción de un salario, sin salir

del municipio, a las gratificaciones que otorga por cualquier servicio adicional que les

requiera, y que no esté dentro de las funciones para los que fueron contratados.

Se encontró que existen dificultades en la superación del personal que integra las

empresas, lo que se manifiesta en que de un total de 43, en 40 (93%) no se ha

capacitado a nadie en los dos últimos años, solamente 3 empresas (7%) han realizados

esfuerzos en esta dirección.

La proporción de las empresas familiares que han otorgado capacitación a su personal

se muestra en la tabla anterior y es bajo, ya que en 40 casos (93%), la capacitación ha

sido nula en los dos últimos años, y no se tienen programas o intenciones para

promover el desarrollo y la superación del personal a través de cursos de capacitación,

asimismo, se encontró que solamente en 3 negocios (7%) se dio capacitación previa al

personal para el desarrollo de las funciones que les fueron asignadas en la

organización y se tienen intenciones de seguir mejorando las capacidades y habilidades

a través de cursos de capacitación..

Función de dirección en las empresas.



2011

603

En 13 de las empresas familiares en estudio, representativas del 30.2%, se encontró

que la formalidad en la dirección y el grado de competencia de los directivos para

administrarla con efectividad, es regular.

Las empresas familiares con un grado regular de formalidad en la dirección son 13 y

constituyen el 30.2%, ya que los propietarios en los que recae esta importante función,

reconocen que por ser una empresa familiar, dan por un hecho que la formalidad de la

dirección la entienden todos los miembros, por ser el jefe de la familia, es decir es un

valor entendido que se ejerce de manera competente, en razón de la permanencia del

negocio en el mercado. Por cuanto a las 30 unidades restantes (69.8%), el grado de

formalidad es adecuado y bueno ya que las directrices para el manejo del negocio

fueron establecidas desde su fundación, de manera verbal y aunque no constan por

escrito, son respetadas.

En 26 (60.5%) de las empresas no se permite la participación de los demás miembros

en la toma de decisiones.

La falta de una adecuada cultura de discusión productiva abierta a la diversidad de

opiniones, se refleja en los datos encontrados, en donde en 26 de los casos en estudio

(60.5%), el propietario manifestó que las decisiones del negocio sólo él las toma y no se

permite la participación de otros miembros. Seguidamente están las empresas donde

además del fundador participa la esposa, lo cual las ubica en un grado regular de

participación con 15 unidades (34.9%) y solamente en 2 casos (4.7%), sen encontró

que las decisiones se someten a consulta y consenso de todos los miembros de la

familia empresaria, aunque también se reconoció en este caso, que finalmente

prevalece la decisión del padre o dueño.

La eficacia de las empresas .

En 13 de las empresas familiares del municipio de Cacalchén, que representan el

30.2%, el empresario percibe que el grado de rentabilidad es regular.

Desde el punto de vista del empresario, la rentabilidad de las empresas familiares en

estudio se ubica en el rango de regular a muy bien, como se describe en la tabla 5.16,



2011

604

en donde 13 (30.2%) calificó su propia rentabilidad como regular, ya que, a decir sus

propietarios el negocio da para vivir y algo más. En 30 de ellas (69.8%) el propietario

califica la rentabilidad de su negocio como buena (28) y muy buenas (2), lo que les ha

permitido trabajar exclusivamente para el negocio, es decir, de tiempo completo, dar

empleo a otros familiares, depender exclusivamente de los ingresos que genera e

invertir sus ganancias en el patrimonio de la familia.

En 9 de las empresas familiares (20.9%), el propietario percibe que el nivel de

satisfacción de sus clientes es regular.

En cuanto a la satisfacción de los clientes, los propietarios de las empresas familiares

encuestadas lo calificaron en el rango de regular a muy bueno, como se muestra en la

tabla 5.17, en donde 9 de ellas (20.9%) su propietario percibe como regular el nivel; en

33 (76.7%) la calificación fue buena y solamente en un caso, el propietario aseguró que

el nivel de satisfacción de sus clientes es muy bueno, puesto así se han hecho saber, lo

que además lo mantiene en la preferencia de los consumidores.


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CASO EXITOSO DE UNA EMPRESA FAMILIAR: ESTUDIO DE U N CASO EN

YUCATÁN.


Humberto Osorio Pacheco 2

Jesús Moisés Mendoza Arzápalo 3

RESUMEN.

A nivel mundial se considera que una empresa familiar es aquella cuyo capital está

controlado por una familia y que al menos dos de sus integrantes están involucrados en

la dirección/operación o en el consejo de administración.

La importancia de las empresas familiares radica en la influencia que tienen en la

actividad económica mundial; Rosenblatt, Weigel, y Gersick (citados por

Belausteguigoitia, 2005) señalan que las empresas familiares son responsables de por

lo menos la generación del 50% del Producto Nacional Bruto y de más de la mitad de

las fuentes de empleo en Estados Unidos de Norteamérica.

Esta investigación se realizo en la ciudad de Valladolid en una empresa del ramo de

muebles fundada en 1966. Actualmente la dueña ya delego parte de las

responsabilidades en sus cuatro hijos. Entre los factores de éxito de esta empresa se

tiene que han mantenido una actitud emprendedora y es una de las pocas empresas de

la región que se capacito en un plan de sucesión asesorada por expertos en la

temática.

1 Instituto Tecnológico de Mérida 2 Escuela Normal Superior de Yucatán 3 Instituto Tecnológico Superior de Valladolid

Caso Exitoso de una Empresa Familiar: Estudio de un Caso en Yucatán.

2011

607

Palabras claves: Empresas Familiares, Caso Éxito, Valladolid.

INTRODUCCIÓN.

Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos o estratos

empresariales de nuestro país. Para ponderar su importancia se deben considerar

desde las grandes empresas de nivel internacional como el citado Grupo Carso, hasta

los pequeñas tiendas de abarrotes en barrios marginales; como señala

Belausteguigoitia (2005, p. 15), “… pueden ser de todos tamaños, constituidas bajo

diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización”. Ante la relevancia

de este tipo de empresas, muchos investigadores se han interesado en su estudio para

encontrar los factores en los que basan su éxito y los que derivan en su extinción, ya

que, según reportan algunos de ellos, sólo el 10% de las empresas familiares sobrevive

después del relevo de la tercera generación. Un caso de éxito es esta empresa del

ramo mueblero.

El objetivo general de esta investigación fue identificar los factores más importantes

que favorecen la continuidad y el funcionamiento de una empresa familiar de la ciudad

de Valladolid, Yucatán.

MARCO TEÓRICO

Empresa familiar

Nájera (2004), define a la empresa familiar como “aquella organización controlada y

operada por los miembros de la familia”.


poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad

de su gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en

manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y que existe intención de

que la empresa siga en propiedad de la familia. Esto tiene consecuencias culturales

que explican el comportamiento de sus directivos, y que fuera de ese contexto serían


2011

608


Poza (2005) indica que la empresa familiar es una síntesis única de los siguientes

elementos:

• La presencia de la familia

• El sueño del propietario de mantener el negocio en la familia (el objetivo de la

continuidad del negocio de una generación a otra)

• La coincidencia de familia, dirección y propiedad, con sus propensiones de suma

cero, lo que vuelve particularmente vulnerable a estas empresas durante la

sucesión.

• Las fuentes únicas de ventaja competitiva derivadas de la interacción de la

familia, la dirección y la propiedad, sobre todo cuando la unidad familiar es

solida.

Lozano (2000) menciona las más importantes problemáticas que ha encontrado en el

ámbito de las empresas familiares.

• La planeación estratégica en la empresa familiar.

• Tratamiento de la relación intrafamiliar.

• Implantación de la asamblea familiar y el consejo de familia.

• Estudio de las transiciones al interior del sistema familia-empresa.

• Conocimiento de las tendencias de la empresa familiar en el mercado.

• Planeación de la sucesión.

En un estudio realizado por Amat (2000), se comprueba que las empresas familiares, a

pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores dificultades que las empresas no

familiares. La probabilidad que tienen éstas de superar la transición de poder entre la

primera y la segunda generación es muy baja y aún es más difícil superar la transición

de poder entre la segunda y tercera generación. Esto quiere decir que sólo un número

limitado de empresas superan los 50-60 años de vida.


2011

609

Sucesión.



realmente se preparan con tiempo para el cambio de estafeta y, por lo tanto, los


El concepto de sucesión se define según la Real Academia Española como la entrada

como heredero o legatario en la posesión de los bienes de un difunto. Afirma también

que es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones transmisibles a un heredero o

legatario.

Existen diversos estudios en todo el mundo que se han enfocado al proceso de

sucesión. Países como Estados Unidos o España presentan datos estadísticos de este

proceso en las empresas familiares que se encuentran en sus respectivos países y el

panorama no es nada alentador. Ya antes se ha mencionado el impacto que este tipo

de empresas tienen en la economía de esos países, y en todo el mundo en general, sin

embargo, el contraste es que dichos estudios revelan el drama que muchas de ellas

están por enfrentar ya que sólo un reducido porcentaje de dichas empresas es el que

se encuentra preparado para enfrentar uno de sus retos más grandes: el proceso de

sucesión.

La sucesión debería ser un proceso evolutivo y planificado

(www.gobiernocorporativo.com). Hay dos alternativas, por lo general: llevar la sucesión

de forma gradual y de manera organizada o repentinamente cuando el propietario

fallece o enferma. La forma en que un fundador se aleja de la empresa es fundamental

para que la siguiente generación la maneje de forma eficiente.


2011

610

Nájera (2004) divide al proceso completo de sucesión en 5 etapas o fases:

•Diagnóstico

•Planificación

•Entrenamiento

•Transferencia

•Culminación

Guinjoan y Llauradó (2000), mencionan que “Todo proceso de sucesión tiene origen en

un hecho natural; viene dado por la naturaleza finita y el envejecimiento progresivo de

las personas; el empresario, llegado a una edad, si quiere asegurar la continuidad de la

empresa en la familia y de la familia en la empresa, tendrá que iniciar un conjunto de

acciones que lleven hacia la consecución de este doble objetivo. De otro modo, si se ve

sorprendido por la muerte o por una enfermedad que no le permita permanecer al

frente de la empresa, las acciones tendrán lugar de la misma forma, pero fuera de su

control y quién sabe si fuera del control familiar.”

Las empresas caracterizadas por estar integradas por dos o más miembros de una

familia, generalmente fundadas por el padre de la misma, y conformadas por todo o

parte de su patrimonio, enfrentan importantes conflictos, entre los que destaca la

sucesión, ya que prácticamente carecen de una adecuada planeación de la misma, un

reto importante que tarde o temprano deberán enfrentar, y que ocurrirá cuando el titular

de la misma se retire y llegue el momento de nombrar a quien lo remplazará.

"La transición de una generación a otra en una empresa familiar es un proceso difícil y

muchas compañías fracasan por falta de planeación. Este es un grave descuido, ya

que crear una nueva estructura generalmente tarda de cinco a diez años, y esa

incertidumbre sobre el futuro de la empresa puede afectar seriamente sus ganancias, o

peor aún, poner en riesgo su existencia", afirmó Juan Carlos Simón, (citado por

Martínez 2007).


2011

611

Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis.

Uno de los modelos conceptuales más difundido para la comprensión de los sistemas

que se interrelacionan en las empresas familiares es el Modelo de los Tres Círculos,

desarrollado en 1982 por R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard. El Modelo

de los Tres Círculos trata de explicar la interacción que se presenta en una empresa

familiar. Dicho modelo ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la

interacción entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa. El primero se

refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos y el tercero

a las funciones desempeñadas dentro de la empresa.

Figura: Modelo de los 3 círculos de la empresa familiar

Muller et al. (2005) comentan que el modelo de los tres círculos es el resultado de una

propuesta de investigación, en realidad sólo representa una propuesta con fines

ilustrativos, puesto que la operación del negocio familiar no puede responder a

estereotipos, sino a una guía básica enriquecida con la creatividad del empresario

familiar y sus directores.


2011

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Empresa.

“Una empresa puede entenderse como una organización que proporciona servicios y

productos a diversos clientes y que, además, se surten de una serie de proveedores y

aportan un beneficio a la sociedad, entre otras situaciones al pagar sus impuestos”

(Belausteguigoitia, 2003, p. 19).

Una empresa familiar cumple con la definición anterior, pero que lo quieran o no los

integrantes de la empresa, las emociones y relaciones propias de la familia están

íntimamente relacionadas con la empresa. Por lo tanto como ya hemos visto, una

empresa familiar tiene la estructura organizativa de una empresa no familiar, pero en

un porcentaje mayor o menor estará la empresa familiar sometida a relaciones,

emociones y toma de decisiones que no se presentan en las empresas no familiares.

Familia.

Regalado (2005) menciona que dentro de la empresa familiar podemos encontrar por

un lado el círculo virtuoso de las empresas familiares: emprender, mantener unida a la

familia, la importancia de la comunicación, importancia de las reglas claras, la

importancia de la organización, la experiencia y la enseñanza, así como las propuestas

creativas de servicio como capital simbólico, social y cultural.

Por el otro lado, los problemas familiares referentes a las decisiones, envidias,

problemas técnicos, problemas de la división familiar, ausencia de controles, falta de

apoyo y responsabilidad, familia y dinámica de crecimiento, sucesión y otros

problemas.

Como la familia está íntimamente relacionada con la empresa desde la perspectiva del

modelo de los tres círculos, la planeación familiar se debe de hacer buscando la

afectividad, así como en la empresa se busca la efectividad. “La inteligencia y la

voluntad no son razones suficientes para amar, la afectividad es el factor más

importante para la unidad de la familia” (Muller, 2005, p. 35).


2011

613

Propiedad.

La dimensión de la propiedad es sin duda la dimensión que marca el poder dentro de la

empresa familiar. Tagiuri y Davis (citados por Belausteguigoitia, 2003) argumentaban

que a pesar que los miembros pueden ser de una misma familia, sus intereses y poder

están claramente determinados por el subsistema propiedad (p.29).El sistema

propiedad se refiere a los “Bienes, derechos y obligaciones que pueden valorarse en

dinero” (Muller de la Lama, et al, p.114).

El autor José de Jesús Mora Orazca con la intención de reestructurar y ampliar el

ámbito de influencia de la dimensión de propiedad, le da una connotación “patrimonial”,

a el cual se integre a la planeación de los negocios familiares toda la amplia gama de

situaciones que implica el status de tenencia, posesión, uso y disfrute de los bienes y

derechos de una persona, considerando además, todas las obligaciones y

contingencias que integre su situación personal al momento de la planeación. (Muller

de la Lama et al. 2005, p. 111)

MÉTODOS.


Es una investigación descriptiva, en la que se describió los factores que favorecen la

continuidad y funcionamiento de la empresa familiar de estudio.


El diseño de la investigación es no experimental, ya que las variables que se

manejaron no se manipularon intencionalmente. Sólo se observó y se describió el

fenómeno tal y como sucede en su ambiente natural. A su vez esta investigación es

transversal por la realización en un determinado tiempo del año 2009 y con un

enfoque cualitativo.

Sujetos de estudio

Los sujetos de estudio fueron la dueña de la empresa, sus hijos y empleados que

laboran en esa mueblería.


2011

614

Instrumentos

En este caso, los instrumentos de medición que se utilizaron fueron entrevistas a

profundidad y la observación participante de los involucrados en el negocio.

RESULTADOS

Caso Muebles de Oriente

Historia de la Empresa

La primera empresa estudiada, Muebles de Oriente S. A. de C. V., se localiza en la

ciudad de Valladolid que está situada en la región oriente del Estado de Yucatán que

contaba, de acuerdo con el último conteo de población y vivienda del INEGI de 2005

con 68,863 habitantes.

La empresa familiar es una mueblaría que estaba pasando por un proceso de sucesión;

fundada en 1966 por doña Elsy Méndez y don Hernán Alcocer (q.e.p.d.) ésta empresa

es 100 % vallisoletana.

La empresa estudiada se inició por los deseos de expansión de “Casa Arceo”, una

empresa ubicada en la Calle 58 entre 61 y 59 en la ciudad de Mérida Yucatán, que

otorgaba créditos a la gente para adquirir productos electrónicos y algo de línea blanca;

ante la oportunidad que se presentaba por los deseos de extender sus operaciones a

otras ciudades del estado, entre ellas Valladolid, el Sr. Alcocer se puso en contacto con

el Sr. Arceo a través del yerno de éste, del cual era amigo cercano, y le externó su

interés en constituirse como representante, a lo cual aceptó el señor Arceo.

En aquel tiempo don Hernán no estaba muy familiarizado con el comercio, pero doña

Elsy desde los siete años había comenzado a trabajar y ya contaba con una vasta

experiencia en los negocios. La entrevistada recordó que en aquel momento trabajaba

en un comercio con sus tíos y dijo acerca de su difunto esposo lo siguiente: “Hernán se


2011

615

sintió temeroso en un principio; él, con 19 años de edad, no sabía nada acerca de

cómo llevar este negocio, le dije: pues vamos a armarlo, acéptalo, no tengas miedo que

yo te ayudaré; e iniciamos el negocio; dos consolas, un par de radios y un refrigerador

fue lo primero que vendimos.”

En su inicio el negocio estaba ubicado en un local frente al Hotel Zací; propiedad de

don Ernesto Alcocer Osorno, tío de don Hernán, conocido como “el tío Neto”, quien se

los dio en préstamo; en el local también había un molino de granos para chocolate y

cacao y un molino de maíz, estos estaban ubicados al fondo. La empresa ocupaba la

sala y la antesala. Ellos ayudaban al tío a cobrar sus cuentas por lo que se les pagaba

una comisión.

Al año y medio de estar trabajando con el Sr. Arceo, quien llegó a apreciar muchísimo

a la pareja (para este tiempo ya se habían casado) les aconsejó que se

independizaran. Doña Elsy recordó las palabras de don David: “ya no dependan de mi

pues yo les voy a ayudar, yo les voy a dar la mercancía y ustedes me la van pagando

poco a poco; terminen de cobrar todas mis cuentas y tú vas a ir abriendo tu cartera de

clientes”.

De esa manera se independizaron; aunque el proveedor de sus artículos seguía siendo

la “Casa Arceo” porque les daba mucho plazo para pagar sus créditos y en esos años

era “el crédito a la palabra”. En la libreta más grande que hubiera de hojas

cuadriculadas, en la parte superior se escribían los datos de la persona como su

nombre y su dirección, se numeraban sus vencimientos y se registraban los pagos que

realizaban los clientes.

Durante un año estuvieron en otro local en la esquina de Zoila Rosa en la Calle 41 x

44; luego les pidieron el local y el tío les ofreció en préstamo nuevamente su local.


2011

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En 1978; cuatro años antes de que falleciera don Hernán, compraron el predio ubicado

en la esquina de la calle 48 x 39, su actual domicilio. Tal predio tenía forma de “L” y

también tenía un pequeño parque. Cuando don Hernán falleció en 1982, apenas

estaban terminando de construir la primera parte de la tienda. Doña Elsy, con lágrimas

en los ojos, comentó acerca de la buena relación que tenía con su esposo: “Nos

amábamos muchísimo, nos queríamos mucho, solo vivimos 15 años juntos”.

Aunque fue un golpe muy duro la pérdida de su esposo, desde ese año doña Elsy se

hizo cargo de todo, tanto de su familia como del negocio. Ella señaló: “Tenía que

luchar, tenía que sacar a mis hijos adelante; no podía dejarme, no podía ser débil, tenía

que ser muy fuerte. Mira, Dios ha sido grande”.

La empresa estaba por cumplir 40 años de ser fundada. La fortaleza, el espíritu

emprendedor, el amor y el compromiso de doña Elsy Méndez por brindarles un

patrimonio a sus hijos, y a la sociedad Vallisoletana marcaron la diferencia para

mantenerse siempre con éxito y en constante crecimiento. En este momento sus hijos

también están marcando la diferencia. Ella siempre visionaria y emprendedora comentó

orgullosa: “Así me miraba, así me proyectaba. Tengo que hacer que mis hijos sean

unos hombres de bien, que trabajen para su comunidad, que le den a Valladolid todo lo

que le puedan dar y que hagan el bien. Está sucediendo.”

Tenían planes de lanzar a corto plazo públicamente el grupo familiar (grupo ALCOM)

que es el grupo que maneja las empresas que tienen. Con respecto al crecimiento que

ha experimentado la empresa, la entrevistada señaló lo siguiente: “la verdad cuando

don Hernán se fue pues éramos una empresa chiquita; 24 años después pues ya

bastante se ha hecho. Y esperemos que mis hijos lo puedan seguir haciendo y preparar

a sus hijos también.”

“Es muy satisfactorio ver que he podido mostrarles y enseñarles a mis hijos una forma

de vida, una forma de trabajar, y no solo a mis hijos también a mis empleados, tengo


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200 empleados (considerando sus 3 empresas) y también deseo inducirles a una forma

de vida, una forma de conducta. Con nuestros empleados ya sea pareja de novios o de

matrimonios dentro de la empresa a nivel familiar de que no hayan divorcios, a nivel

familiar que sean familias honestas que nuestra forma les llegue a ellos también;

influenciar de una manera positiva en ellos y eso me da una gran satisfacción y ver que

lo estamos logrando – no te imaginas cuántos matrimonios ya hicimos aquí y cuántos

jóvenes con carrera, eso para mi es una satisfacción grandísima. Nosotros damos

becas, para que nuestros empleados sigan estudiando.”

La Propiedad

Hasta hacía tres años doña Elsy era la dueña absoluta de todas las acciones de la

empresa; y debido a que sus hijos comenzaron a participar seriamente en el negocio,

ella sintió la necesidad de considerarlos ya como socios en la empresa. Sus cuatro

hijos tienen acciones de manera equitativa, aunque la accionista mayoritaria sigue

siendo doña Elsy. Actualmente tres de sus cuatro hijos están participando directamente

en el negocio, Hernán, Dianela y María Mercedes. La cuarta hija, Elsa, se retiró durante

un tiempo, ya que decidió iniciar su propio negocio y a la vez dedicarse a las labores

del hogar porque dio a luz a su segundo hijo.

Cultura empresarial

Referente a la cultura empresarial doña Elsy comentó lo siguiente: “Las costumbres de

la familia es algo básico. Educar con el ejemplo es algo básico. Si quieres que tus hijos

sean trabajadores tienes que enseñarles a trabajar. ¿Cómo vas a exigirles que ellos

sean puntuales cuando tú no eres puntual?, ¿cómo vas a exigirles que ellos se

levanten temprano cuando tú no te levantas temprano? Es básico y muy importante la

formación y la educación que les damos a nuestros hijos para proyectarlos en el futuro

y siempre hay que exigirles. Fui un poco dura con ellos y hoy me lo agradecen, y me

dicen ¡mamá, gracias por ser como fuiste!, si no hubieses sido así no seríamos como


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somos. Fue duro hacerlo.” Desde que eran unos bebés; quince días o tres semanas de

nacidos doña Elsy ya los llevaba al negocio; comentó también que al principio no

tenían coche, todo era en bicicleta. “En bicicleta andábamos mi esposo y yo. Teníamos

dos bicicletas y nuestras bicicletas con su sillita adelante para llevar a los niños. Manejé

mucha bicicleta, hasta hace poco, me encantaba hacerlo pero ahora ya no puedo. Le

enseñaba a mis nietos cómo manejar la bicicleta”.

“Todos estudiaron sus carreras, todos en muy buenas escuelas en la ciudad de

Mérida. Estaba su futuro como para que no volvieran y regresaron solos; nunca los

presioné”.

Cohesión Familiar

Los integrantes de la familia Alcocer Méndez mantienen relaciones muy cohesivas; la

entrevistada señaló acerca de este aspecto de su familia lo siguiente: “La unión familiar

es y ha sido un factor importante para la supervivencia de la empresa. Sin la armonía

que tenemos como familia probablemente no se hubiera dado el crecimiento de nuestra

empresa, que ahora tenemos. La armonía que hay en nuestra familia nos hizo vencer

obstáculos como la crisis del 94-95. La forma de cómo nos llevamos; la forma de cómo

estamos integrados, nos hizo salir adelante. Si cada quien hiciera las cosas por su lado

hubiéramos acabado mal, en mi familia puedo presumir que hay mucha armonía

familiar. Mis hijos y yo nos llevamos extraordinariamente, nos queremos mucho”.

Problemática.

Como familia no han tenido ningún problema siempre se han llevado bien. Durante

muchos años doña Elsy estuvo al mando del negocio, su hijo Hernán comenzó a

participar en 1992. El principal problema que han enfrentado como empresa fue a raíz

de la devaluación del peso el 19 de diciembre de 1994; las empresas del grupo

sufrieron una severa crisis que las llevó cerca de la quiebra. Dos años antes de la

devaluación la familia compró la empresa Trivasa: “Estábamos en un momento de

crecimiento y sucede la devaluación el país aparentemente se veía muy bien, se veía


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estable; los créditos los daban con mucha facilidad ¿qué quieres? ¿Cuánto quieres?

En ése momento doña Elsy estaba comprando tres locales en la plaza Súper Maz

(Ahora Soriana) a través del banco del Atlántico (actualmente HSBC).

En aquellos años de crisis, La Curazao ocupó la otra mitad de Muebles de Oriente y

doña Elsy solo se quedó con una mitad de su tienda pero eso no la desanimó para

seguir adelante al contrario se dedicó a trabajar y a juntar el dinero para pagarle al

banco; al respecto señaló que: “Tuve que pagarle mucho dinero al banco para poder

estabilizarme. Tuvimos que trabajar muy fuerte, la tienda quedó chiquita,

prácticamente la mitad”. “Muchos no pagaron pero para mí era importante pagarle al

banco; quería continuar trabajando, no me quería retirar y quedarme con la tienda

chiquita y ya está, ¿y mis hijos pues a ver qué hacen?, quería dejarles un legado, fue

un gran reto, no quería dejarles un fracaso, aunque que el fracaso no era mío.

La Sucesión.

Con respecto a la sucesión doña Elsy señaló que: “Mi empresa es 100% familiar

conozco mucho sobre las empresas familiares y estamos trabajando para la sucesión;

aún no hemos llevado el plan de sucesión, estamos trabajando sobre ello, y para el

plan de sucesión se llevará a cabo aproximadamente en dos años, no es tan fácil llevar

a cabo un plan de sucesión. Lo estamos haciendo de una manera muy profesional.

Tenemos nuestro libro de consulta, asesorías sobre la sucesión para que ésta sea la

mejor y estamos conscientes de acuerdo a lo que hemos estudiado que el sucesor no

necesariamente sea el hijo mayor como siempre se piensa sino para quien esté mejor

preparado. Tomamos (refiriéndose a su familia) un diplomado sobre empresas

familiares que nos dio Ernesto Poza, un famoso consultor. En tal curso estuvieron los

empresarios más renombrados de Mérida: los Ponce, los Gómory, los Dónde y fue un

honor para mí estar a ese nivel, tengo muy buenos amigos ahí y tuvimos la oportunidad

de estar con ellos; estuvo muy interesante y pues eso nos está ayudando al

crecimiento como familia y como empresa.”

Añadió: “Me encantaría que mi empresa continuara para las siguientes generaciones;

hay empresas en Francia, en Estados Unidos… que están en la tercera y cuarta

generación. Hay que prepararse e insisto hay que prepararse, hay que asesorarse, hay


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que estudiar, saber todo lo que se pueda para saber cómo vas a hacerlo, de qué forma

vas a hacerlo y las cosas no se hacen solas siempre hay que tener asesorías.

Personas preparadas para que te ayuden a tomar las mejores decisiones para la

misma familia.”

Continuó: “Para que mi empresa perdure a través del tiempo tenemos que ser muy

cuidadosos con los servicios que prestamos, preparando a nuestros empleados,

empezando desde la contratación; ahora ya somos más cuidadosos al contratar a las

personas. Ya no lo hacemos tan empírico como antes, tenemos nuestro departamento

de Recursos Humanos.”

“Tratamos de aplicar lo que dice la teoría. Nosotros tenemos nuestro libro de consulta,

nos reunimos, tenemos reuniones cada dos meses, de evaluación. Aunque casi todos

los días nos estamos evaluando porque trabajamos juntos y a veces nos reunimos los

de la familia y desayunamos en la casa, antes de venir al negocio y en ocasiones ahí

empezamos a evaluar la actuación que tenemos todos y los resultados que se van

dando, parte de ello tomar la decisión de festejar los 40 años de Muebles de Oriente,

estamos en este proyecto. Renovamos la fachada, contratamos a una empresa de

publicidad para que nos rediseñe nuestro logo y eslogan. Y compartir con todos

nuestros clientes la alegría de cumplir 40 años. Imagínate, tres generaciones ya hemos

atendido. Atendimos a tus abuelos, a tus papás y ahora a tus hermanos inclusive a los

hijos de tus hermanos, ya estamos iniciando con la cuarta generación. En esos

desayunos pues nacen muchas inquietudes para poder trabajar y superarnos y estar

juntos.”

Como familia empresaria están convencidos de llevar a cabo el plan de sucesión. Doña

Elsy quiere que siempre exista esta armonía entre sus hijos y el día que yo no esté no

quisiera que sus hijos tuvieran problemas entre ellos. Al respecto expresó con mucho

orgullo la entrevistada: “Por eso lo estamos haciendo de una forma muy profesional y

muy abierta para ellos; por eso estamos estudiando para eso y que ellos además así lo


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continúen para bien de la familia y de todos. Nosotros nos sentimos con mucha

responsabilidad con nuestros trabajadores y colaboradores de proporcionarle los

medios de trabajo y que ellos también proporcionen un buen trabajo.”

“Me gustaría que mis hijos se responsabilizaran o quedaran al mando de la empresa;

claro, siento que todos tienen la capacidad, uno va a salir porque no todos pueden

serlo y quien se decida se respete y juntos vamos a hacerlo.”

“Las características del sucesor debe ser alguien muy inteligente ante todo y debe de

ser muy honesto, muy derecho para su personal, muy trabajador y que tenga esa parte

humana para poder manejar en primer término manejar a la familia y después poder

manejar a todas las empresas que también son su familia.”

“El sucesor tiene que ser alguien que tenga experiencia en la empresa porque tiene

que conocerla realmente no es tan fácil. Tiene que ser alguien líder, fíjate que los

cuatro son bien líderes.”

El Consejo de Administración.

“Nuestra empresa cuenta con un Consejo de Administración, y de hecho lo utilizamos,

nos reunimos cada mes y nos sirve para tomar decisiones; analizamos el estatus de las

empresas. Yo soy quien finalmente apruebo los proyectos de la empresa. Ellos pueden

opinar y me ayudan a tomar la mejor decisión. También participa el comisario que es

alguien externo.”

“La estructura y la organización de la empresa es muy importante, porque si no se hace

un esquema de las responsabilidades, si no delegamos adecuadamente se vuelve un

caos. No podemos crecer profesionalmente, haríamos las cosas como en el principio,

las haríamos empíricamente. Y pues para eso, ahora las empresas tenemos que

hacerlo profesionalmente, aunque sean pequeñas deberían de hacer todo de una


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manera profesional. Las empresas empíricas no pueden existir ya. Realmente ya no se

puede, debe haber por lo menos una computadora”, y sonríe.

“Pienso que la estructura de mi empresa está bastante bien y te voy a decir cada día

trabajamos más sobre eso para mejorar, tenemos mucha asesoría externa sobre eso.”

“Las responsabilidades de cada puesto están bien definidas, yo tengo muchas

gerencias; de hecho estamos dando un diplomado que ha durado 6 meses a nivel

gerencial a 33 empleados llamado Dirección de Calidad”

El Retiro del Fundador

En cuanto a su retiro expresó: “creo que uno se debe de retirar cuando se sienta

cansado. En este momento me siento con mucha fuerza. Aunque mi retiro sería algo

paulatino, poco a poco.”

“Pero sí va a llegar un momento en que yo me retire, cuando yo sienta que ellos ya

puedan caminar solos, y en este momento están bastante bien encaminados. Yo ya no

tengo tanta presión, ellos son los que se encargan de dar solución realmente mi labor

en este momento es de vigilar y de tomar las mejores decisiones, ya no me paso tantas

horas aquí en el trabajo y me puedo dedicar a otras cosas, por ejemplo, soy tesorera

de la preparatoria Valladolid, también soy presidenta del patronato de la guardería del

Seguro Social, de hecho manejo la guardería, voy todos los días y tengo muchas

actividades de fuera cumpliendo mi labor social.”

“Adaptarme a los cambios probablemente me aleje un poco de los negocios, pero si

hay una estructura que en las empresas familiares uno quiera siempre estar a un lado

pero arriba, entonces siempre estar vigilando, siempre y cuando tus capacidades te lo

permitan. Realmente si, alejarme un poco de las empresas pero dedicarme a otras

cosas que me gustaría hacer. No retirarme a no hacer nada o a pasear, realmente no

estoy acostumbrada a eso. Darle a mi comunidad parte de mi tiempo.”


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En respuesta a un cuestionamiento sobre sus miedos expresó que: “Mis principales

temores, no tengo, no lo he pensado, No soy mujer de temores. Confío en lo que estoy

haciendo está bien porque no lo estoy haciendo empíricamente, lo estamos haciendo

sustentado, con mucha asesoría, muy profesional, nos está costando mucho dinero, la

inversión es algo buena, y estoy cuidando todos los detalles para que no exista un

resquebrajamiento.”

“Una vez retirada de mi empresa pienso que mi utilidad sería nada más como un

asesor porque creo que hay que dejarlos trabajar libremente; para la transición del

liderazgo me estoy preparando”, concluyó finalmente.

De acuerdo con los planteamientos expresados por la fundadora de la empresa

estudiada, algunos de los factores que parecen explicar su éxito son la actitud

emprendedora, el liderazgo, la cohesión familiar y su retiro planeado.

CONCLUSIONES DE LA EMPRESA

Como familia empresaria están convencidos de llevar a cabo el plan de sucesión. La

fundadora pretende que se de la sucesión sin que se pierda la armonía entre sus hijos.

Sobre las características deseables en el sucesor de la empresa le da valor a la

inteligencia, honestidad, capacidad de trabajo y rectitud y sensibilidad para tratar a su

personal, además de contar con experiencia en la organización.

Como se puede concluir a partir de lo expresado, en la empresa analizada la fundadora

ha mantenido una actitud emprendedora que les ha permitido la continuidad y

permanencia por muchos años, lo que es coincidente con lo señalado por Luján (1998).

Sin embargo haciendo referencia al plan de sucesión, la empresa si se está ocupando

de llevar a cabo la sucesión de una manera profesional y de manera escrita.


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En este sentido se considera que, aunque el plan de sucesión es extremadamente

importante en una empresa familiar son pocos los fundadores o predecesores que

verdaderamente lo han desarrollado y aplicado.

En la empresa parece prevalecer la desconfianza en que alguien ajeno a la familia

asuma una responsabilidad directiva de alto nivel, pues se considera que solamente los

miembros de ella garantizarían el resguardo de su patrimonio. En síntesis, aunque la

empresa familiar estudiada es obviamente una organización exitosa, el carecer de un

plan de sucesión por escrito, podría llevarla a dificultades y conflictos intrafamiliares en

el futuro.


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