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La empresa española ante el reto de la India

Jacinto Soler, Doctor en Economía y consultorSanjay Peters, Doctor en Economía y profesor de ESADE

Xavier Mir, Licenciado en Economía y en Derecho, y asesor de empresas

Estudio realizado para Casa Asia por:

La empresa española ante el reto de la India

Depósito legal: GI-1200-2007ISBN: 978-84-690-8481-6

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C

� La empresa española ante el reto de la India

“India is a difficult country to characterize, and Indians not easy to define, especially today when they are in transition, emerging from the shadows of history into the glare of a globalizing world…”

Pavan K. Varma. Being Indian.

�La empresa española ante el reto de la India

Prólogo

El proceso de liberalización económica en India es tardío, iniciándose a principios de los años 90. Es lógico, por tanto, que el país necesite de un tiempo prudencial para poder adaptar sus leyes, desarrollar sus infraestructuras o modernizar su agricultura, condiciones que resultan a todas luces necesarias para sentar las bases de un crecimiento futuro.

Aunque India está inmersa en este proceso de cambio, no cabe duda de que se trata de un país que tiene un potencial económico tremendo. En algunos sectores, como es el caso de las tecnologías de la información, empezamos a notar el impacto que multinacionales como Infosys, Satyam, TCS o Wipro están teniendo a escala mundial, pero la interacción de India con el resto de países será mayor en el futuro. La creación de zonas económicas especiales o los procesos de privatización de muchos servicios son algunos ejemplos que indican el deseo de cooperar con compañías foráneas, y, por otra parte, el crecimiento de las clases medias augura un importante futuro a todas aquellas empresas que se dedican a comercializar bienes de consumo.

En este estadio de evolución económica de la India, hemos considerado oportuno realizar este estudio, en el cuál se analiza, además, la oferta española de bienes y servicios que mejor puede encajar en este país, ilustrada con diversos casos prácticos de emprendedores españoles que ya se han establecido en este mercado. El análisis teórico está por tanto respaldado por la experiencia de los que ya han recorrido una parte importante del proceso de internacionalización allí.


Este estudio, que tiene una vocación marcadamente práctica y que espero pueda resultar de utilidad a todos aquellos estudiantes y empresarios que estén interesados por este fascinante país, se enmarca en el esfuerzo que viene realizando Casa Asia en relación con India. Queremos mejorar las relaciones de España con este gran país a través de la realización de diversas actividades entre las que destacan la Tribuna España-India, cuya tercera edición se celebra en octubre de 2007 en Valladolid, y el Año India, en 2008, que permitirá desarrollar numerosas actividades dirigidas a promover un mayor y mejor conocimiento de India en España.

Por último, quisiera agradecer a las diferentes personas que han intervenido en el estudio con todo su entusiasmo y dedicación: a Jacinto Soler, Xavier Mir y Sanjay Peters por el trabajo de elaboración de la parte teórica y los casos prácticos, a Amadeo Jensana por la coordinación, a las empresas participantes por haber tenido la amabilidad de compartir sus experiencias y su tiempo, y especialmente a Ion de la Riva, actual Embajador de España en India, por haber sido el precursor del presente trabajo.

Jesús Sanz, Director GeneralCASA ASIA


PREÁMBULO

En vísperas de la traumática caída del Imperio Romano, cuando Europa se debatía entre el desorden interno y la amenaza exterior, el erudito chino Faxian emprendía un largo y penoso viaje a India, donde residiría una década dedicado a conocer el país y al estudio y traducción al chino de textos religiosos budistas, pero también de tratados de salud y ciencias. Éste fue el comienzo de una fructífera aunque escasamente documentada relación entre las dos grandes civilizaciones asiáticas, que mantuvieron un intenso comercio en el marco de la histórica Ruta de la Seda, así como un rico intercambio de conocimientos en ámbitos como las matemáticas, la astronomía, la medicina, la religión, las artes y la literatura�.

El regreso de China e India a la primera escena económica mundial que detentaron en el pasado coincide hoy día también con un resurgir de los intercambios bilaterales. Así, el comercio bilateral alcanzó los �8.000 millones de dólares en 2005, con un aumento del 40% respecto al año anterior y muy por encima de los �.200 millones de 200�. China pretende adelantar a la UE como principal socio comercial indio en 2007. Hasta 2002 no había vuelos directos entre India y China y actualmente existen cinco vuelos semanales. Un centenar de compañías indias de sectores como tecnologías de la información (TI), farmacéuticas y de componentes de automoción cuentan con filial en China. Más de 25.000 ingenieros de software de China se han formado en NIIT, la mayor empresa de formación de software de India, que dispone de �06 centros en China. Las inversiones también se dan en el sentido contrario, como en el caso de Huawei Technologies y TCL, dos compañías chinas líderes en telecomunicaciones y electrónica de consumo, respectivamente. La primera ha puesto en marcha un centro de I+D en India con una inversión de �00 millones de Dólares, y la segunda una planta de fabricación por valor de �50 millones.

La empresa española, centrada tradicionalmente en Europa y América Latina, se ha mostrado poco entusiasmada por este ascenso asiático. Con frecuencia acude a la “llamada de China”, pero habitualmente lo hace sólo por imperiosa necesidad – ante el alud de importaciones chinas -, más que por estrategia, vocación o pasión, y siempre considerando que China e India constituyen destinos de inversión alternativos. Muchas veces se pasa por alto en los análisis que, aunque estos dos países asiáticos compiten entre ellos, la interacción entre

� Amartya Sen. The Argumentative Indian. Londres, 2005.


ambos también está creciendo rápidamente y constituyen mercados distintos pero complementarios, que debería cuando menos analizar a fondo cualquier compañía con auténticas aspiraciones globales.

Las empresas españolas aún saben muy poco de India como destino para la inversión extranjera, a pesar de que el ranking de AT Kearney, una firma de consultoría de prestigio internacional, ha situado año tras año a aquel país entre los destinos más atractivos para invertir. Aunque, como rezaba la cita que abría esta obra, “resulta difícil caracterizar a India y definir a los indios”, es preciso realizar un esfuerzo colectivo para mitigar nuestro desconocimiento hacia una de las civilizaciones más antiguas de la humanidad y también uno de los países más prometedores en esta era de la globalización. El presente trabajo es precisamente el resultado de una iniciativa de entendimiento mutuo, como es la Tribuna Hispano-India, cuya tercera edición celebrada en Delhi en octubre de 2006 encomendó a Casa Asia la preparación de un análisis económico de India y de la presencia empresarial española.

Con el ánimo de contribuir modestamente a disipar las dudas que afectan a tantos sobre India, este documento ofrece primordialmente una visión exhaustiva de la economía india, seguida de un estudio de la presencia empresarial española, incluyendo una selección de casos reales de empresas españolas implantadas en el Subcontinente. Los autores agradecen ante todo la confianza depositada en ellos por Casa Asia para el desempeño de tan alta responsabilidad, así como las orientaciones recibidas de D. Amadeo Jensana, Director del Círculo de Negocios, y D. Ion de la Riva, ex Director de Casa Asia y actual Embajador en India.

Finalmente cabe expresar también nuestra gratitud a las empresas que han participado en este estudio, de forma no sólo diligente y activa sino incluso entusiasta e ilusionada. Aunque nuestra historia común carece de figuras como la del erudito Faxian que abría este preámbulo y han sido más bien escasos nuestros intercambios mutuos, la pasión y la emoción por India que mostraron los directivos entrevistados nos permiten albergar confianza y optimismo en la futura relación entre nuestros países.

Septiembre de 2007

Sanjay Peters - Xavier Mir - Jacinto Soler


ÍNDICE

1. EL RETO DE INDIA. �0

�.�. India: Democracia y Desarrollo económico. �0�.�.�. Escenario histórico de la política económica. �0�.�.2. La liberalización económica en los años noventa. �2�.�.3. El actual gabinete indio y su política económica. �4�.2. Estructura económica india. 20�.2.�. Estructura macroeconómica. 20�.2.�.�. Agricultura. 22�.2.�.2. Industria. 24�.2.�.3. Servicios. 25�.2.2. Principales sectores de actividad. 25�.2.2.�. Exportación de Servicios: India como la “oficina del mundo”. 25�.2.2.2. Acero. 27�.2.2.3. Electrónica: Software y Hardware. 28�.2.2.4. Automoción. 29�.3. India como destino inversor. 29�.3.�. El irresistible ascenso indio. 29�.3.2. Sectores y zonas de interés. 33�.3.2.�. Externalización de procesos. 38�.3.2.2. Textiles. 38�.3.2.3. Componentes de automoción. 39�.3.2.4. Química y farmacia. 4��.3.2.5. Energía. 4��.3.2.6. Infraestructuras. 43�.3.2.7. Electrónica. 44�.3.2.8. Banca y finanzas. 44�.3.2.9. Turismo y hostelería. 45�.4. Perspectivas de futuro. 45


�.4.�. Fortalezas de la economía india. 46�.4.�.�. Demografía. 46�.4.�.2. Especialización en la tecnología y el conocimiento. 47�.4.�.3. Educación. 49�.4.�.4. Instituciones. 5��.4.2. Debilidades y riesgos de la economía india. 52�.4.2.�. Desequilibrios fiscales. 52�.4.2.2. Burocracia. 53�.4.2.3. Infraestructuras. 55�.4.2.4. Diferencias sociales y regionales, inestabilidad interna y riesgo geopolítico. 56�.4.3. India y China: trayectoria de futuro y complementariedad. 58

2. LA EMPRESA ESPAÑOLA EN INDIA. 6�

2.�. La Empresa española en India: Balance de una modesta aunque prometedora presencia. 6�2.2. Ficosa: Alianza estratégica con un líder local. 702.3. Taurus: La adquisición como vía de acceso al mercado indio. 752.4. Mango: Realidad y potencial de India como mercado de consumo y centro productivo. 782.5. Banco de Sabadell: Incursión pionera en un sector en plena transformación. 852.6. Abengoa: Oportunidades en el emergente sector delas infraestructuras. 872.7. Simón: Radiografía un proceso de implantación en curso. 92

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95

10La empresa española ante el reto de la India

1. EL RETO DE INDIA.

1.1. India: Democracia y Desarrollo económico.

1.1.1. Escenario histórico de la política económica.

Durante los primeros años que siguieron a la Independencia de �947 y hasta mediados de la década de los 60 se pudo experimentar una valoración muy optimista, por parte de países industrialmente avanzados, del potencial y de la forma de trabajar de India. Mientras que China, bajo las órdenes de Mao llevaba a cabo en �949 un sistema político basado en consignas marxistas-leninistas, el sistema político de la India de Nehru se caracterizó en �947 por seguir el modelo socialista de la Sociedad Fabiana. Ambos países se esforzaron por ser autosuficientes. India persiguió este objetivo bajo un sistema político democrático en tanto que China lo hizo bajo un sistema de organización centralizado y dirigido por el partido comunista. La consecuencia económica derivada de la adopción de estos dos sistemas políticos diametralmente opuestos fue que la producción china cayó en manos de empresas estatales en lugar de empresas privadas. En India, no obstante, las principales obras de la industria estaban también controladas por el estado, pero se animaba a las empresas privadas a que coexistieran junto a las del sector público.

Por lo tanto, a pesar de que India tomó una postura proteccionista, fijando la mirada en su interior nada más conseguir la independencia, su economía fue considerada por muchos economistas de prestigio como un encomiable experimento democrático de desarrollo frente a la vía china. Esta opinión se vio reflejada en los primeros escritos de importantes economistas tales como Ragner Frisch y Jan Tinbergen (los primeros galardonados con el premio Nóbel en Noruega y Holanda, respectivamente), Walt Rostow, Paul Rosenstein Rodan, Max Milliken y Brian Reddaway, todos ellos optimistas y con una disposición favorable hacia los esfuerzos de planificación y los métodos de India. Algunos de los principales economistas de los EE.UU. que siguieron de cerca los trabajos para el desarrollo de la India post-independentista, también actuaron como consejeros de John F. Kennedy en los programas de ayuda exterior y colaboraron en la definición de la estrategia de ayuda al tercer mundo para derrotar a la antigua Unión Soviética durante la guerra

11 La empresa española ante el reto de la India

fría. Kennedy y su entonces embajador en India, John Kenneth Galbraith, prestaron un gran apoyo a India con ayuda extranjera en �962, cuando estalló la guerra fronteriza con China.

El Presidente Nixon revirtió esta tendencia una década después. Este cambio en la política exterior de los EE.UU. hacia India se precipitó por la ruptura sino-soviética en �972, lo que propició la creación de lazos más estrechos entre EE.UU. y China. Este periodo también coincidió con la política exterior de apoyo de Nixon y Kissinger hacia Pakistán en su Guerra contra India por sus territorios del este. Estos hechos empujaron a Indira Ghandi hacia la órbita de influencia de la Unión Soviética y el Tratado del Pacto de Varsovia. En �97�, Indira Ghandi firmó un Tratado Amistoso de Paz y Cooperación con la URSS. Le siguió el hecho de que las reformas económicas que llegaron a China bajo el mandato de Deng Xiaoping en �978, acercaron todavía más a EE.UU. con China, alejándolo de una India orientada hacia el proteccionismo. China empezó a verse desfavorecida a partir de los incidentes de la Plaza de Tiananmen en �989 y también tras la caída de la Unión Soviética. La caída del Muro de Berlín significó que ya no era necesaria la existencia de un contrapeso entre China y la Unión Soviética contra la amenaza del comunismo. En definitiva, la política económica de India, llegando a los ochenta, se vio muy influida por estos factores geoestratégicos. Durante el periodo de la Guerra Fría, la mayoría de las naciones pertenecían al Pacto de Varsovia o bien a la OTAN. Aunque India adoptó el modelo económico de planificación a cinco años, al estilo soviético, modelo aún vigente hoy en día, en lo referente a la política internacional permaneció neutral�.

La planificación centralizada en India durante el periodo de �947 a �985 tuvo como consecuencia una baja productividad y un ahorro inadecuado. Las principales razones del bajo incremento de la productividad en India fueron:

§ Excesivos controles burocráticos del estado sobre la producción, la inversión y el comercio; § un sector público enriquecido, más allá de las necesidades de servicio público y de las infraestructuras.; § baja alfabetización;

� Jagdish Bhagwati. India in Transition, Londres: Clarendon Press, �995.


§ las instituciones centralizadas y la intervención del Estado crearon condiciones favorables para la corrupción y la arbitrariedad, conocidas como el “License Raj”; § predisposición en contra de las empresas con tendencia a la exportación; § predisposición en contra de las grandes empresas y a favor de pequeñas y medianas empresas tradicionales (negocios nacionales que colaboran con el estado); § no se fomenta el comercio exterior y las inversiones; § gastos excesivos en el sector público;

1.1.2. La liberalización económica en los años noventa.

A finales de los años ochenta la situación económica de India de cara al exterior había empeorado considerablemente: la relación real de intercambio india se había deteriorado y la deuda externa continuó su tendencia alcista, con gran repercusión negativa de lo primero en la amortización de dicha deuda. Esta situación alcanzó su cenit en �990-9�, cuando el precio del crudo subió debido a la crisis del Golfo y la transferencia de remesas de ciudadanos indios que trabajaban en el Golfo desapareció. Como consecuencia, las reservas de divisas extranjeras se redujeron dramáticamente, imposibilitando casi los pagos externos.

La inmediata reacción del gobierno ante la crisis que había paralizado la economía india, consistió en una serie de medidas de estabilización que incluían políticas monetarias restrictivas, la devaluación de la rupia y reducciones en el déficit fiscal. El programa de estabilización que le siguió incluyó la liberalización de algunas normativas que rodeaban a las áreas de desarrollo industrial, comercio, inversión extranjera directa y sector público, además de iniciar reformas en el sector financiero.

Debido a la necesidad imperiosa de conseguir recursos financieros durante esa crisis, el gobierno indio inició negociaciones con el Banco Mundial y el FMI. Aunque las fórmulas de ajustes estructurales propuestas por las instituciones de Bretton Woods se parecían mucho al programa de liberalización del gobierno, aun no está claro el impacto que pudieron causar esas instituciones en la introducción de las reformas iniciadas en India. En realidad, intentos anteriores de introducir una liberalización similar no habían tenido éxito.

1� La empresa española ante el reto de la India

Al contrario de lo que los expertos y observadores políticos creyeron, el programa de liberalización iniciado en �99� sobrevivió a los posteriores gobiernos de coalición hasta la fecha. Hay todavía un activo debate abierto sobre cuáles fueron los factores clave que facilitaron la implementación de las reformas de liberalización iniciadas en �99� y qué hizo que resultaran tan exitosos. Parece ser que la convergencia de varios factores como los cambios ocurridos dentro del estado indio o en la estructura social, unidos a la presión internacional ejercida sobre el sistema de toma de decisiones en India, jugaron un papel muy importante en el inesperado y permanente cambio de la política económica acometido por el gobierno indio en �99�.El fin de la década de los ochenta fue un punto de inflexión en el desarrollo de la empresa privada en India; la industria india se hizo cada vez más moderna y tecnológicamente avanzada y menos reacia a las empresas extranjeras, con quienes se establecieron muchos acuerdos de colaboración tecnológica. Este periodo también coincidió con un descenso en el crecimiento de las empresas de propiedad estatal. Empresas familiares tradicionales comenzaron entonces a incorporar gerentes profesionales que a menudo habían recibido preparación en el extranjero. Esos cambios también se reflejaron en las organizaciones que representaban a los intereses de la industria, que evolucionaron hasta la creación, en �992, de la Confederación de Industrias de la India (CII), con el claro objetivo de dirigir el trabajo hacia la globalización; favoreciendo la supresión de normativas y la relajación del control y las licencias en todas las áreas industriales. Por tanto, las organizaciones empresariales modernas, a través sobre todo de la CII, no sólo fueron firmes defensores de las reformas de liberalización llevadas a cabo por el gobierno, sino que también influyeron en éste a la hora de planificar dichas reformas.

Un estrecho círculo de consejeros del gobierno indio, junto con personajes políticos relevantes entre los que figuran el ex primer ministro Rajiv Ghandi, el ministro de Finanzas, Manmohan Singh (actual primer ministro desde el 2004) y el entonces primer ministro Narasimha Rao son citados a menudo como activos participantes políticos que promovieron el clima de reforma en India. No obstante, adjudicarles solamente a ellos todo el mérito en el proceso de reforma es cuestionable, aunque hay que tener en cuenta, de todos modos, el importante papel intelectual que tuvieron en este proceso reformista. La mayoría de los reformistas mencionados también poseían experiencia profesional en organizaciones internacionales y por lo tanto

1�La empresa española ante el reto de la India

introdujeron algo de su experiencia en política institucional para sanear la economía india. Las tasas de crecimiento del PIB desde que se iniciaron las reformas económicas en �99� han sido sorprendentes, aunque siguen por debajo de las registradas en China.

1.1.3. El actual gabinete indio y su política económica.

Los máximos líderes políticos de la India actual, surgida de las últimas elecciones de 2004, han formado en instituciones educativas de élite mundial y, aún así, no proporcionan una garantía real a los votantes (ni a los inversores extranjeros) para que diseñen e implanten políticas económicas y sociales deseables. Como mínimo, poseen las capacidades técnicas para enfrentarse a los complejos problemas de ámbito gubernamental, evitando las políticas fallidas que habitualmente se asocian a los países en vía de desarrollo. En este aspecto, ningún mercado emergente de Latinoamérica o Asia excepto India pude presumir de poseer un grupo de líderes tan altamente preparados y bien formados capaces de llevar a cabo cualquier reforma económica. Manmohan Singh, primer ministro, está doctorado en Economía por la Universidad de Oxford; Montek Singh Aluwalia, vicepresidente de la Comisión de Planificación, también está graduado en Economía por Oxford, mientras que Palaniappan Chidambaram, ministro de Economía y Finanzas, tiene un Master en administración de empresas por la Universidad de Harvard.

El primer ministro, Manmohan Singh, ha prometido reformar el sistema de administración pública tanto a nivel estatal como regional, y la reducción de la pobreza es su principal prioridad. También se ha comprometido a liberalizar todavía más la economía y a fomentar la inversión extranjera, dado que la capacidad de generar ingresos a través de la inversión extranjera como proporción del PIB es lamentable en comparación con China2. Sin embargo, ¿qué evidencia tenemos de que las reformas iniciadas en 1991 siguen adelante desde que tomó el mando el Partido del Congreso en 2004?

Por ejemplo, tras el cambio de poder en mayo de 2004, se añadieron tres nuevos sectores a la lista de posibles perceptores de inversión extranjera: construcción, minería y pensiones. El presupuesto para 2005/06 también

2 Volveremos sobre este punto más adelante al comparar China e India.


recortó los aranceles para productos no-agrícolas del 20% al �5% y los impuestos sobre beneficios empresariales del 36% al 33%. El gobierno central de India también aprobó la asignación de contratos al sector privado para el desarrollo de infraestructuras como carreteras, puertos y la modernización de los aeropuertos de Nueva Delhi y Bombay, ya adjudicada al cierre de este estudio. La inversión extranjera en el sector bancario también ha sido testigo de continuas reformas: se ha permitido el establecimiento de bancos extranjeros con la propiedad de subsidiarias al cien por cien o la posibilidad de mantener hasta un 74 por ciento del capital de un banco privado de India hasta 20093.

En lo relativo a la reducción de la pobreza, el gobierno del Partido del Congreso ha mantenido su promesa y ha aprobado una ley para garantizar un mínimo de �00 días de empleo para el segmento más pobre de la población del país mediante proyectos de trabajos intensivos en mano de obra. El gobierno de India también ha ampliado la descentralización de competencias y financiación en temas como la educación, sanidad, agua y empleo público rural, transfiriéndolas del gobierno central a administraciones de distrito y ayuntamientos. Otro claro indicador del compromiso del gobierno central de India por cumplir sus promesas electorales puede verse en el paquete de 4.500 millones de Euros en el presupuesto de 2005/2006 para nuevas inversiones en zonas rurales, donde reside el 60% de la población de India (�.�00 millones de personas)4. Incluso si se analiza desde un punto de vista estrictamente mercantilista, el aumento de la inversión que hace el gobierno central en la economía rural implica que el poder de compra de este gran segmento de población aumentará y esto es una noticia muy buena para fabricantes de teléfonos móviles y proveedores locales o extranjeros de hipotecas para la compra de viviendas, así como fabricantes de bienes duraderos como electrodomésticos y otros aparatos electrónicos. Se observan sin duda signos de progreso en la reforma económica, particularmente con referencia a las obsoletas leyes laborales de India, que

3 HSBC, el segundo mayor banco del mundo, ha sabido aprovechar la oportunidad consiguiendo acceso a este gran mercado de Asia. El único banco español que le ha seguido los pasos es el Banco de Sabadell, que puso en marcha su primera oficina en India el año pasado. Éste será precisamente uno de nuestros casos de estudio.4 El Presupuesto de 2007/08 continua con la prioridad del desarrollo rural y crea un fondo especial para infraestructuras de transporte rurales, dotado con unos �.000 millones de Euros.


en la década anterior disuadieron a la inversión extranjera. Así, en mayo de 2005 Kamal Nath, ministro de Industria y Comercio, ya propuso en el parlamento una ley para relajar la normativa laboral restrictiva en las zonas económicas especiales. No obstante, la ausencia de mayoría parlamentaria del Partido del Congreso y su necesidad de confiar en una débil y numerosa coalición están dificultando la adopción de medidas de esta índole5. El lento avance en la creación de Zonas Económicas Especiales o en la modernización de las infraestructuras ponen de relieve las dificultades que afronta aún el proceso de reforma.

5 En una alocución a la prensa, el ministro Nath indicaba que la “industria exportadora intensiva en mano de obra podría crear 21 millones de empleos en India hasta 2010”, si medidas como la propuesta salían adelante (International Business Times, 4/9/07).

Tabla 1 – Cronología de la historia reciente de India.

�947 Finaliza la dominación británica sobre India, tras una campaña pro independentista liderada por el Congreso Nacional de India.Jawaharlal Nehru se convierte en primer ministro de India.Estalla la Guerra entre India y Pakistán en la disputada región de Cachemira.

�948 Mahatma Gandhi, líder del movimiento independentista y defensor de la no-violencia en las protestas, (Ahimsa), muere asesinado.

�949 La Asamblea Constituyente India adopta una nueva Constitución.

�950 India se convierte en una República.

�952 Tienen lugar las primeras elecciones generales. El Partido del Congreso Nacional Indio, encabezado por Jawaharlal Nehru se hace con el poder.

�954 China e India redactan los Cinco Principios de Coexistencia Pacífica: �. Respeto mutuo por la soberanía y la integridad territorial.2. No agresión.3. No interferencia.4. Igualdad y beneficio mutuo.5 Coexistencia pacífica.


�956 Los Estados Indios se reorganizan según criterios lingüísticos. Se crean varios nuevos Estados.

�959 Indira Ghandi, hija de Jawaharlal Nehru, es elegida Presidenta del Partido del Congreso Nacional Indio (también llamado Partido del Congreso).

�962 A pesar de los Cinco Principios de Coexistencia Pacífica, las tropas chinas invaden India.

�964 El primer ministro Jawaharlal Nehru muere tras sufrir una enfermedad durante 5 meses.

�965 Tiene lugar una guerra a gran escala entre India y Pakistán por el territorio de Cachemira, que finaliza tras el l lamamiento al Alto el Fuego declarado por el Consejo de Seguridad de la ONU.

�966 Indira Gandhi se convierte en el tercer primer ministro de India, la primera mujer que obtiene ese cargo en la democracia más populosa del mundo.

�97� India y Pakistán se enfrentan a su tercera Guerra, por el este de Pakistán.

De esta zona se crea el nuevo estado de Bangladesh.

�975 La primera ministra Indira Gandhi declara el Estado de Emergencia y

gobierna por decreto durante �9 meses (�975 – �977).

�977 El primer gobierno no-congresista llega al poder tras la derrota de Indira

Ghandi en las elecciones generales. Morarji Desai se convierte en primer

ministro.

�980 Indira Gandhi regresa al poder.

�984 La primera ministra Indira Ghandi envía tropas al Templo Dorado

de Amritsar, santuario de los Sikhs. Más de mil personas mueren

en esta operación cuyo objetivo es impedir que los militantes

separatistas utilicen el Templo como cuartel general. La primera

ministra Indira Gandhi muere asesinada por su escolta Sij como

represalia por haber enviado tropas al Templo Dorado. Su hijo,

Rajiv Gandhi le sustituye como primer ministro y como líder del

Partido del Congreso.

�989 Rajiv Gandhi pierde las elecciones.


�990 Se inicia un levantamiento contra el gobierno Indio en el valle de Cachemira,

aumentando las tensiones con Pakistán. Nueva Delhi disuelve la Asamblea

del Estado e impone el gobierno directo.

�99� Rajiv Gandhi es asesinado por el suicida Thenmozhi Rajaratnam cuando

hace campaña a favor de un candidato del Partido del Congreso en

Tamil Nadu. Un dirigente del Congreso, P.V. Narasimha Rao, se convierte

en primer ministro. Se enfrenta a la dura tarea de restaurar la unidad

nacional y de levantar la dañada economía. India inicia grandes reformas

económicas abriéndose al comercio y a la industria y desmantela décadas

de control socialista.

�992 El gobierno de India establece el SEBI, índice bursátil.

�995 India ingresa en la Organización Mundial del Comercio (OMC).

�996 Durante las elecciones, el Partido del Congreso que gobierna es

derrotado y el partido nacionalista hindú, el Partido Bharatiya

Janata (BJP) (Partido del Pueblo de la India) se convierte en el

partido más numeroso del Parlamento. H.D. Deve Gowda presta

juramento como representante del Frente Unido, una coalición de

�3 partidos apoyada por el Partido del Congreso pero a la que

no se une. El nuevo gabinete ejecutivo de Gowda está formado

por fuertes personalidades regionales, mezclando líderes de

las castas inferiores y de grupos musulmanes minoritarios, con

experimentados veteranos del movimiento socialista. El presidente

chino, Jiang Zemin, realiza la primera visita de un Jefe de estado

chino a India.

�998 Vajpayee llega al poder tras organizar un gabinete variado que refleja su

coalición de trece partidos. Vajpayee deja al mundo impactado por llevar a

cabo tres pruebas nucleares subterráneas cerca de la frontera de Pakistán.

A estas le siguen dos pruebas más a los dos días, en el mismo lugar. Esta

acción provoca irritación internacional y sanciones de castigo de los Estados

Unidos, Japón y otros. El Consejo de Seguridad de la ONU acuerda por

unanimidad condenar a India y Pakistán por sus pruebas con armamento

nuclear.


�999 El gobierno de India dirigido durante �3 meses por el partido BJP cae tras

perder la moción de confianza de la cámara baja por tan solo un voto

Tienen lugar elecciones parlamentarias en las que la Alianza Democrática

Nacional, dirigida por el BJP del primer ministro Vajpayee, obtiene 298

escaños, la Alianza liderada por el Congreso, �34 y otros, �05. Estalla la

Guerra de Kargil, un conflicto armado entre India y Pakistán que sucede

durante el periodo de abril a junio de �999 en Cachemira, a causa de la

infiltración de soldados paquistaníes en objetivos situados en el lado indio

de la Línea de Control, que funciona como la frontera entre los dos países.

2000 El primer ministro Vajpayee anuncia que las líneas telefónicas nacionales

de larga distancia serán totalmente liberadas de las normativas a partir del

�5 de agosto para ayudar al lanzamiento de la industria de la TI del país.

India anuncia el primer alto el fuego unilateral en Cachemira.

200� Las demás restricciones cuantitativas sobre las importaciones se

anulan. No obstante, aun hay tarifas demasiado altas en algunos

productos, lo que limita el comercio. El líder paquistaní, el general

Pervez Musharraf es invitado a India para hablar sobre las relaciones

entre los dos países, incluyendo el asunto de Cachemira. Seis

hombres armados hieren a 22 personas y matan a 6 oficiales de

policía antes de morir ellos mismos durante un dramático ataque

suicida en los edificios centrales del parlamento en Nueva Delhi. El

parlamento hace responsable del ataque a dos grupos de militantes

de Cachemira con base en Pakistán y envía tropas a la frontera.

2002 Se reanudan vuelos directos hacia China por primera vez en 40 años,

después de conversaciones diplomáticas entre los dos países. Algunos

hindúes inician campaña para construir un templo sobre el terreno en el

que hubo una mezquita del siglo XVI, en Ayodhya, destruida por ellos en

�992. Voluntarios hindúes son atacados en Godhra, en Gujarat, cuando

vuelven de Ayodhya. 57 son quemados vivos en un vagón de tren. Le

siguen revueltas en Gujarat, que dejan 900 muertos y unas �00.000

personas sin hogar. India declara su intención de retirar sus tropas de su

frontera con Pakistán. Pakistán le sigue.


2003 El primer ministro Vajpayee consigue suavizar las relaciones con Pakistán,

reestableciendo la comunicación y los vínculos diplomáticos. India

y China llegan a un acuerdo sobre la situación del Tibet y de Sikim,

estado anexionado por India en �975 y que China se niega a reconocer

oficialmente, abriendo su frontera a los intercambios comerciales. India

acepta la propuesta de alto el fuego de Pakistán a lo largo de la Línea

de Control en Cachemira. Le siguen medidas inesperadas del gobierno

indio para mejorar las relaciones con su vecino. Ambos países también

acuerdan reanudar conexiones con vuelos directos, que habían sido

suspendidos después del ataque al Parlamento indio en el 200�.

2004 El gobierno indio mantiene una reunión con separatistas moderados

de Cachemira. Comienza un nuevo capítulo en sus �4 años de

distanciamiento. Se mantienen conversaciones formales sobre la paz

en la región de Cachemira en la capital de Pakistán, Islamabad. India y

Pakistán acuerdan llevar a cabo negociaciones posteriores en mayo o

junio, tras las elecciones generales en India. Las elecciones generales

de mayo de 2004 devuelven inesperadamente el poder al Partido del

Congreso. Sonia Ghandi, líder del partido y esposa del antiguo primer

ministro Rajiv Ghandi, asesinado en �99�, rechaza el cargo de primera

ministra. En su lugar, Manmohan Singh, un antiguo ministro de finanzas

reformista, jura su cargo como primer ministro. El índice BSE cae a 3.500

puntos después de que el Partido del Congreso ganase las elecciones.

2005 El gobierno presenta sus presupuestos para el 2005/06 en febrero.

Aumentan las partidas en infraestructuras, salud, educación y en zonas

rurales. Se empieza a aplicar el IVA. El índice BSE alcanza el máximo

histórico de 8.800 puntos.

1.2. Estructura económica india.

1.2.1. Estructura macroeconómica.

En línea con las reflexiones iniciales indicadas en la introducción de este estudio, las economías de India y China, muestran diferencias substanciales

21 La empresa española ante el reto de la India

en su estructura, tal y como se aprecia en los datos siguientes. Junto a una renta por persona y una apertura comercial inferiores a la china, India manifiesta una mayor preponderancia del sector servicios en su economía, con un notable peso en el valor añadido total y un conjunto de empresas líderes, tal y como veremos a continuación, prácticamente sin parangón entre las economías de su mismo nivel de desarrollo.

Tabla 2 – Comparativa de indicadores económicos de China e India

India China

�.080 Población (millones) �.300

28.3% Población urbana (% del total, 2003) 38.7%

692 mill. PIB (US $) �.650 mill

640.79 PIB per capita (US $ ) �,270

6.9�% Crecimiento del PIB 9.5%

�5.35% Exportación de bienes y servicios (% PIB) 40.�6%

24.6% Inversión Interior Bruta/PIB 45.2%

Fuentes: Indicadores del Desarrollo Mundial y el “Financial Times”.

Gráfico 1 – Distribución sectorial del PIB indio

Fuentes: Indicadores del Desarrollo Mundial .


1.2.1.1. Agricultura.

La producción agrícola constituye un 22% del PIB en India y emplea aproximadamente dos tercios de la mano de obra india, lo que le convierte en un factor determinante para el crecimiento de la economía. Las principales cosechas son las de trigo, arroz, semillas oleaginosas, algodón, legumbres, azúcar, té, café, caucho, yute (cáñamo) y patatas. Aunque la agricultura constituye tan sólo un cuarto del PIB total de India, su importancia va más allá de la contribución que marca el PIB. Hay una gran cantidad de granjas pobres, con ingresos muy frágiles. Por esta razón, el gobierno se ha centrado en la elaboración de políticas que protejan el comercio y que proporcionen subsidios a la agricultura, la cual ha contribuido al enorme déficit fiscal del gobierno central así como a la crisis fiscal de muchos gobiernos estatales.

El gobierno está dando prioridad absoluta al incremento de la productividad agraria para conseguir una tasa anual de crecimiento de la agricultura del 4%. El Banco Mundial recomienda al gobierno de India que cambie de orientación el destino del gasto público agrícola, desde los subsidios hacia la mejora de la productividad – favoreciendo las inversiones públicas, incluyendo infraestructuras y servicios rurales -. También aboga por eliminar las restricciones existentes sobre el comercio interior además de suprimir las tasas sobre el azúcar y el arroz, sobre la reserva de pequeñas explotaciones agrícolas y los controles estatales sobre el mercado de ventas al por mayor. Según esta institución, esos cambios mejorarían el clima de inversión de manera que los granjeros y el sector privado podrían tener verdaderas oportunidades en el mercado.

Durante las cuatro últimas décadas, India ha conseguido logros importantes en el crecimiento de la agricultura, ha mejorado los controles de calidad de los alimentos y reducido la pobreza rural, aunque a finales de la década de los 90 se observa un crecimiento más lento de la agricultura. La producción de arroz y trigo, que ha ido aumentando durante la última década, ha sido crucial en el establecimiento de la autosuficiencia de India. La producción de semillas oleaginosas tradicionales descendió mucho a finales de los 90 debido a la liberalización de las importaciones de aceite para el consumo doméstico. Aún así, el sector agrícola de India se está diversificando mucho, con tendencia hacia los cultivos de alto valor, la ganadería y las piscifactorías. Según el


Banco Mundial, en el ranking de diversificación de los cultivos agrarios, India está en el tercer lugar en el sur de Asia. Esto ha contribuido también a incrementar los ingresos por exportaciones y el empleo.

El subsector agroindustrial es una parte importante dentro del sector industrial de India, dominado por micro-empresas y pequeñas empresas agrícolas. Eliminar los obstáculos que frenan el crecimiento de este sector ampliaría el mercado de los productos agrícolas primarios, subiría la escala de precios y generaría empleo en las zonas rurales. El gobierno de India ha reconocido la necesidad de reformar varias áreas del sector agrícola. Las reformas propuestas incluyen la l iberalización y mejora del funcionamiento de los mercados de las materias primas, reforma de la polít ica de precios de las materias primas, racionalización de la concesión de subsidios, incremento de la productividad favoreciendo la inversión y las infraestructuras rurales, reformando las instituciones del sector público y adoptando sistemas de participación.

Así, en 200�, el gobierno ya eliminó restricciones sobre las inversiones en productos a granel y almacenaje por inversores privados, incluyendo un permiso para la propiedad de inversores extranjeros de hasta el �00%. En el 2002 suprimió todos los requerimientos burocráticos, l ímites de stock y restricciones de movil idad que había sobre el trigo, arroz, semillas integrales, semillas oleaginosas para el consumo y aceites para el consumo. También eliminó las restricciones que había sobre los accesos a créditos y sobre las inversiones privadas en nuevas instalaciones para el procesado de leche y productos lácteos. También aprobó la l lamada “Ley Nacional de Protección de variedades vegetales” (National Plant Variety Protection Act), que esclarecía los puntos de los derechos a la propiedad intelectual referentes a la investigación y desarrollo de cultivos. En el 2003 se eliminó la prohibición sobre el comercio de 54 materias primas que incluían el trigo, el arroz, semillas oleaginosas y legumbres. Otras reformas incluían el permitir a los granjeros vender sus productos al por mayor fuera de los mercados estatales de venta al por mayor y al sector privado el desarrollar mercados al por mayor y operar en ellos.

De forma paralela a las reformas, las zonas de regadío han ido aumentando durante el pasado medio s iglo como consecuencia directa


de la inversión públ ica en infraestructura de r iego e indirectamente a través de inversiones públ icas en energía. En �998/99, las áreas totales de regadío en India alcanzaron las 75.6 mi l lones de hectáreas, es decir, un 39% del total de las zonas cult ivadas. No obstante, e l sector de regadío se enfrenta a muchos retos f inancieros: incremento de costes y la puesta en marcha por los dist intos gobiernos estatales de demasiados proyectos. 1.2.1.2. Industria.

Durante las décadas que siguieron a la independencia de �947 se creó una pol í t ica parale la de importación para fomentar e l desarrol lo de una base industr ia l ampl ia. No obstante, la fa l ta de competi t iv idad l levó a un bajo rendimiento y a una producción de baja cal idad. Desde �99�, con el programa de reformas in ic iado por el gobierno, se han abierto numerosos sectores de la economía a la part ic ipación y competencia extranjera. Esto ha contr ibuido a incrementar la producción automotr iz, e lectrónica de consumo, s istemas informáticos y electrodomést icos. No obstante, una gran proporción de la industr ia pesada aun sigue en manos del estado. La producción industr ia l const i tuye un 26% del PIB, en contraste con el 5�% del PIB en China, una economía que se ha caracter izado tradicionalmente por un inusual ampl io peso de la producción industr ia l en el valor bruto, a pesar de que gran parte de la mano de obra s igue estando en el campo.

El crecimiento industrial alcanzó en India una media del 7,�% en la década de los ochenta. Los cinco años posteriores a �99�, cuando comenzaron las reformas económicas, el crecimiento industrial se aceleró hasta el 7,6%.

Desde mediados de los noventa ha tenido una media del 5%, pero un reciente ascenso lo ha colocado en los últimos dos años en el 6-7%. Aunque las reformas económicas han aligerado la maraña de normativas que pesaban sobre la industria y han reducido también el número de sectores reservados al Estado, las empresas públicas son aún dominantes en sectores como el acero, materiales no ferrosos, construcción naval, ingenierías, químicas y papel. Aún así, el gobierno ha empezado a hacer progresos en la reducción de su participación en empresas públicas, privatizando algunas compañías.


La competitividad internacional de India ha mejorado significativamente desde que se iniciaron las reformas en �99�. No obstante, las mejoras aún distan mucho de las de China. Las exportaciones indias en el sector de las manufacturas han crecido más deprisa que el comercio mundial de productos manufacturados, pero las exportaciones similares de China y otros mercados emergentes han crecido incluso más rápido. Por lo tanto India necesita elevar sus tasas de exportaciones de estos productos. Los principales obstáculos con los que se encuentra el crecimiento industrial en India son las excesivas y costosas regulaciones empresariales; la corrupción; las deficiencias en el suministro de energía; la distribución del suelo urbano; los accesos a la financiación; y el suministro de mano de obra cualif icada.

1.2.1.3. Servicios.

El sector de servicios ha sido el sector más dinámico de India durante los últimos años, siendo uno de los impulsores del crecimiento del PIB, representando ahora un 52% del PIB frente al 39% de �984 y el 42,5% en �994. Las telecomunicaciones y la tecnología de la información (TI) han experimentado un significativo y rápido crecimiento en tanto que los servicios financieros siguen aun dominados por ineficaces empresas estatales que impiden la expansión. En China, el sector de servicios representa un 34,5% del PIB pero la proporción se ha incrementado mucho más lentamente que en India, habiendo partido de un 24,7% del PIB en �984 y un 3�,9% en �994. Las siguientes subsecciones prestarán mayor atención a este dinámico sector de la economía india.

1.2.2. Principales sectores de actividad.

1.2.2.1. Exportación de Servicios: India como la “oficina del mundo”.

India se ha convertido en la “oficina del mundo”, el mayor proveedor de servicios de externalización de TI y procesos para empresas o BPO (Business Process Outsourcing), con una cuota del 44% del mercado mundial. En 2005, el país ingresó unos 28.000 millones de Dólares por la provisión de estos servicios, con un aumento sostenido del �7% anual durante la década de los 90, principalmente en TI. Se estima que, si


Gráfico 2 – Comparativa China/India en la exportación de servicios TI

La externalización de procesos o BPO incluye distintas tareas, desde la atención telefónica o la gestión de correo electrónico hasta la administración de nóminas, contabilidad y reclamaciones, procesos todos ellos muy intensivos en el uso de la informática y las nuevas tecnologías. India ha logrado también especializarse en actividades de creciente valor añadido dentro del BPO. Buena prueba de ello son empresas como Wipro Spectamind, que ha pasado de los centros de atención telefónica clásicos a la contabilidad o la gestión de seguros, o bien Viteos en Bangalore, dedicada a la conciliación de cuentas de valores y la valoración de inversiones para “hedge funds” norteamericanos. La Figura � siguiente confirma el atractivo de India como destino de externalización y subcontratación, a partir de un estudio de la consultora AT Kearney, que sitúa al Subcontinente claramente por encima de China, con casi dos puntos de ventaja (7 frente a 5), en una escala de � a �0.

China seguirá siendo un gigante de la fabricación ...

…en tanto que India crece en tecnología y servicios.

Comercio de exportación (billones de US$)

Fuente: Global Insight

Exportación de servicios y TI (millardos de US$)

Fuente: Evaluserve


Figura 1 – Países más atractivos para la externalización y subcontratación

1.2.2.2. Acero.

La producción de acero se ha incrementado debido al aumento de demanda de China así como a una fuerte demanda interna que proviene de los bienes de consumo duraderos y de los fabricantes de automóviles. Menos de la mitad de la producción se lleva a cabo en plantas integrales de producción de acero mientras que el resto se produce en pequeñas plantas, propiedad en la mayoría de los casos del sector privado. Se han llevado a cabo reformas en


este sector que han eliminado los controles sobre los precios, distribución e importaciones de material industrial. Asimismo, grandes empresas indias del acero como Tata Steel y Mittal han protagonizado sonadas adquisiciones de competidores occidentales en los últimos años�.

1.2.2.3. Electrónica: Software y Hardware.

El sector de la TI de India ha crecido en una tasa media anual de alrededor del 50% desde �993, alcanzando un 3% del PIB en el periodo 2002-2003. Esta industria está orientada, principalmente hacia las exportaciones. El mercado más importante es el de los Estados Unidos, que absorbe alrededor del 70% de las exportaciones de software indias, seguido por el Reino Unido, con un �4%, tal y como muestra el Gráfico 3. Las áreas más fuertes de las empresas de software son la banca y compañías financieras y aseguradoras. La ralentización que sufrió Estados Unidos durante el periodo 2002-2003 afectó a la industria de las TI india, pero como contrapartida, diversificó sus actividades en mercados distintos al estadounidense en áreas como las del uso de TI en los procesos empresariales (BPO).

Gráfico 3 – Exportaciones indias de software por país de destino

� Tata Steel adquirió la anglo-holandesa Corus y Mittal la franco-luxemburguesa Arcelor. Sin embargo, Mittal no puede considerarse estrictamente como empresa india, pues su sede se encuentra en Holanda y sus accionistas fundadores, aunque de origen indio, residen en Reino Unido, mientras que la empresa cotiza en la Bolsa de París.


El rápido crecimiento de las exportaciones de software ha estimulado la demanda de ordenadores, incrementándose su venta en un 37% en el 2002-2003. Han entrado en el mercado las principales empresas internacionales debido, principalmente, a la liberalización de las políticas de importación, transformando así la industria.

1.2.2.4. Automoción.

Las ventas de automóviles se han disparado durante los pasados años debido a un incremento del nivel de ingresos y a la falta de sistemas de transporte público fiables. El mercado automovilístico está relativamente fragmentado, con �� productores distintos, aunque en grado netamente inferior al de China, donde coexisten cerca de �00 fabricantes. La mayoría de fabricantes de automóviles tiene al menos una planta producción en India. Toyota, por ejemplo, fabrica todas las cajas de cambio para su mercado mundial en este país. Incluso fabricantes de gama alta están apostando por India, como BMW que inauguró recientemente una fábrica en Chennai.

1.3. India como destino inversor.

1.3.1. El irresistible ascenso indio. El gobierno de India persigue actualmente la inversión directa extranjera para incrementar el crecimiento económico y reducir la pobreza. ¿Por qué es India importante como destino para las inversiones? Estamos ante el séptimo país más grande del mundo en términos geográficos, el segundo en población y el quinto en PIB medido en paridad del poder adquisitivo, con una clase media que crece a una tasa anual de 20 millones y dotado de una de las canteras más amplias de científicos e ingenieros del mundo, estimada en 3 millones en el 2005.

Hay otras razones de peso para considerar a India como un destino imprescindible, dentro del mercado mundial, para la inversión directa extranjera. Por ejemplo, en el informe del 2004, del Banco Mundial y de la CII (Confederación de Industrias de la India) se observa que el clima de inversiones en India ha mejorado considerablemente. Una encuesta realizada entre más de �.800 fabricantes revela que las inspecciones gubernamentales

�0La empresa española ante el reto de la India

en aduana bajaron de un �0.3 días de media al año a 7.3, cifra incluso inferior a la media china de 9.8 días. El atractivo creciente de India como destino de la Inversión Directa Extranjera se manifiesta claramente en el célebre Informe de la consultora AT Kearney sobre los destinos más atractivos para invertir�. Tal y como ilustra la Figura 2 siguiente, el ascenso de India resulta más que evidente

Figura 2 – Ranking de Destinos más atractivos para la Inversión Extranjera Directa

2002 2003 20051. China 1. China 1. China

2. EE.UU. 2. EE.UU. 2. India

3. Reino Unido 3. Mexico 3. EE.UU.

... ... ....

.... 6. India ...

15. India

Fuente: AT Kearney.

La mejora en la percepción que tienen los inversores del mercado indio, mostrada en la Figura 2 precedente, augura un notable incremento de los flujos de inversión directa en el futuro, que hasta ahora se han situado muy por detrás de China, tal y como indica el Gráfico 4 siguiente. Entre los factores que están convirtiendo a India en un destino más atractivo para el capital extranjero figura la aceleración del programa de liberalización económica iniciado en �99�, tras casi 40 años de una política de puertas cerradas.

Aunque la verdadera privatización se mueve a paso lento, se han logrado avances importantes en la eliminación de normativas sobre las empresas energéticas y se han desarrollado infraestructuras para la telefonía móvil y las líneas de larga distancia, además de abrir nuevos sectores al capital foráneo. Este marco más favorable hacia la inversión extranjera se combina con los atractivos propios del país como inmenso mercado emergente, que podemos resumir en su dinámico crecimiento y su prometedor mercado interior.

� AT Kearney. FDI Confidence Index.

�1 La empresa española ante el reto de la India

Gráfico 4 – Flujos de inversión directa hacia China e India (millones US$)

Fuente: UNCTAD, RBI.

Goldman Sachs2 señala a India como la de crecimiento económico más rápido del grupo de los cuatro conocidos com “BRIC” (Brasil, Rusia, India y China), y espera que India sea la tercera nación económicamente más poderosa del mundo en 50 años, con un �7% del PIB mundial, por detrás sólo de China (28%) y EE.UU. (26%), según se observa en el Gráfico 5. Este dinamismo permite expandir año tras año el mercado interior indio. Aunque el tamaño de su clase media no se acerca nada a los 300 ó 400 millones que se habían previsto a principios de los noventa y que trajeron a India bancos y compañías de seguros, está creciendo sin duda con gran rapidez y rondaría actualmente los �75 millones. Un indicador claro del masivo aumento del poder adquisitivo y de consumo es la cantidad de usuarios de telefonía móvil que hay en India, pues se producen más de un millón de solicitudes de aparatos al mes, casi una quinta parte de la demanda mundial. Otro indicador del incremento del poder adquisitivo es el aumento de las hipotecas concedidas, que se sitúa en un 30% anual y no muestra señales de debilitamiento.

2 Dreaming with BRICs: The Path to 2050. Global Economics Paper nº 99, Goldman Sachs, Octubre 2003.


Gráfico 5 – Distribución del PIB mundial

Además del dinamismo económico, India manifiesta elementos menos tangibles, vinculados al marco institucional, pero de gran importancia para los inversores, sobre los cuales regresaremos en la última sección de este capítulo. Una encuesta sobre las nacientes economías de mercado llevada a cabo por Crédit Lyonnais en el 2000 situó a India en el 6º mejor lugar en cuanto a gobierno corporativo y a China en el �9º. Este ejemplo muestra que, aunque a nivel macroeconómico China es aún una economía l íder, a nivel microeconómico las cosas se ven de diferente manera. La calidad del capital humano, el l iderazgo en las “industrias del conocimiento” y la competitividad de sus grandes empresas autóctonas son otros factores positivos en el mercado indio. Grandes sectores corporativos de India, desde las TI hasta los componentes de automoción, se están haciendo cada vez más competitivos internacionalmente. Varias de estas empresas indias están además entre las mejores de la industria del conocimiento, como es el caso de los gigantes informáticos Infosys y Wipro, o de las farmacéuticas Ranbaxy y Dr. Reddy’s, así como del Grupo Tata. En el 2002,

�� La empresa española ante el reto de la India

por ejemplo, el Forbes 200, un ranking anual de las mejores empresas de tamaño mediano del mundo, incluyó �3 empresas indias y solamente 4 de China. Las empresas indias se han lanzado también a la compra de competidores internacionales, como ponen de relieve los casos de Tata Steel y Suzlon, quienes se hicieron recientemente con auténticas “joyas” de la industria europea3. Todo ello pone de relieve el aumento de su poder adquisitivo y sus ambiciones mundiales. Centros de atención telefónica para bancos, inmobiliarias, servicios ferroviarios o TI están creando también con éxito estructuras propias fuera de India.

1.3.2. Sectores y zonas de interés.

El patrón de inversor indio muestra, como en el caso de China, un importante componente de capital procedente de indios de ultramar y del propio país, canalizado a través del paraíso fiscal de las Islas Mauricio, según se aprecia en el Gráfico 6. Una vez descontado este fenómeno, EE.UU. se configura como el principal inversor en India, seguido por Japón y una serie de países europeos.

Gráfico 6 – Principales países inversores en India (1991-2006)

Entre los principales sectores receptores de inversión extranjera, mostrados

3 La anglo-holandesa Corus, un de las primeras acerías mundiales, contaba con un tamaño muy superior al de Tata Steel. REPower, por su parte, era líder mundial en la tecnología de aerogeneradores, especialmente en el ámbito offshore.

Fuente: RBI Annual Report, 2006

��La empresa española ante el reto de la India

en el Gráfico 7, destacan los equipos eléctricos y electrónicos, que incluyen los ordenadores y la pujante industria informática. En segundo lugar encontramos el sector servicios, incluyendo las finanzas, seguido de las telecomunicaciones y el transporte (vehículos). Esta distribución sectorial encaja con los principales y más competitivos sectores de actividad del país ( informática, servicios), así como con importantes nichos de mercado para el capital extranjero y que la empresa española debería aprovechar, como es el caso de la automoción, las infraestructuras y la química. Como hemos indicado anteriormente, el proceso de reforma económica sigue abriendo, con paso firme pero lento, nuevos sectores al capital foráneo. La Figura 3 muestra el estado actual de apertura de diversos sectores en cuanto al porcentaje de capital extranjero permitido y la vía de autorización prevista4.

Gráfico 7 – Principales sectores de inversión en India (1991-2006)


4 La legislación india sobre inversiones extranjeras distingue entre la vía automática (automatic route) y la discrecional. En la primera la inversión extranjera queda permitida sin autorización del gobierno central. En el resto de casos es preciso el permiso del Foreign Investment Promotion Board (FIPB) y del banco central (Reserve Bank of India, RBI).


Figura 3 – Grado de apertura de distintos sectores al capital extranjero


La distribución del capital extranjero por el territorio indio muestra una extrema concentración en los polos de Nueva Delhi (incluyendo Haryana) y Mumbai (región de Maharashtra), que acaparan la mitad de la inversión. Las regiones sureñas alrededor de las metrópolis de Bangalore (estado de Karnataka), Chennai (Tamil Nadu) y Hyderabad (Andhra Pradesh) representan en conjunto un �6% adicional de la inversión recibida. El Gráfico 8, con su mapa adjunto, ilustra esta situación y la Figura 4 que le sigue pone de relieve las ventajas e inconvenientes de cada ubicación a partir de un estudio de Deutsche Bank Research.

Gráfico 8 – Principales regiones receptoras de inversión extranjera (2005)



Figura 4 – Características de las regiones indias para la inversión extranjera

Fuente: DB Research. India Rising, Outsourcing to India. 2005.


Fuente: DB Research. India Rising, Outsourcing to India. 2005.

En las páginas siguientes ofrecemos una breve reseña de diversos sectores que pueden revestir interés para el inversor extranjero, particularmente el español.

1.3.2.1. Externalización de procesos.

Como hemos indicado la externalización de procesos para empresas (BPO) se ha erigido en uno de los pilares de la economía india y, sobre todo, de su exportación y un fuente esencial de reservas. La existencia de empresas muy especializadas y el dominio del inglés son factores importantes incluso para el mercado español, habida cuenta de que nuestras empresas se están internacionalizando y precisan servicios globales. En este sentido, un reciente estudio� sobre el sector apuntaba hacia determinadas actividades que van a generar crecimientos del 30-35% en los próximos años, tales como:

- Análisis de radiografías para hospitales extranjeros- Redacción de textos médicos, sentencias judiciales y notas de prensa para editoriales, juzgados y agencias de noticias, respectivamente.- Análisis financiero de acciones y otros valores de renta fija o variable.- Análisis de balances de pequeñas y medianas empresas para bancos.

1.3.2.2. Textiles.

Junto con China, India ha sido el gran beneficiado de la supresión definitiva de los contingentes textiles del Acuerdo Multifibras (AMF). Tal y como indica

� William Martorelli y Stephanie Moore. Offshore Knowledge Process Outsourcing Emerges, 2005.


el Gráfico 9, India era el país con mayor distorsión en su exportación textil a EE.UU. y la UE, ligeramente por delante de China. Sin embargo, la deficiente infraestructura física e industrial india ha impedido una reacción súbita y significativa a este reto, a diferencia de lo que ha ocurrido en China. Sin embargo, las cadenas internacionales y los fabricantes de todo el mundo ya están tratando de diversificar sus fuentes de suministro con un peso creciente de las compras textiles en India.

Gráfico 9 – Impuesto a la exportación equivalente a los contingentes textiles

Fuente: OMC

1.3.2.3. Componentes de automoción.

El traslado de determinadas fases de producción de piezas y componentes de automoción desde Occidente hacia países en desarrollo beneficiará sin duda a India. Un reciente estudio de McKinsey estimaba que este mercado pasará de un valor de 6.700 millones de Dólares en 2003 a 33.000 en 20�5, gracias


a las posibilidades que ofrece India en ingeniería y diseño de producto, junto con su menor coste2. La Figura 5 ilustra como India se sitúa por delante de Tailandia y China – importantes centros automotrices de Asia - en tres de las siete áreas de competitividad y atracción inversora consideradas relevantes para el sector, manifestando un nivel elevado en el resto, excepto en regulación y normativa.

Figura 5 – Factores de competitividad de la industria de componentes de automoción

Fuente: Frost & Sullivan.

En el último lustro, India, junto con China, ha sido el país que más ha incrementado su producción de automóviles, a razón de un �6% anual, tal y como muestra la Figura 6. Aunque se volumen de producción se encuentra aún por debajo del chino, se trata de una cifra ya próxima a la española y con largo recorrido aún.

Figura 6 – Producción anual de automóviles

2 Ramesh Mangeleswaran y Rajat Bhargava. Vision 2015 for the Indian Automotive Components Industry, 2004, McKinsey & Co.

Fuente: German Motor Industry Association.


1.3.2.4. Química y farmacia.

India es ya un importante centro de desarrollo e investigación de medicamentos y ofrece capital humano para crear nuevos preparados a bajo coste. Las particularidades de la legislación india sobre patentes y su preparación en el sector han permitido precisamente el desarrollo de una pujante industria de genéricos. El reciente fracaso de Novartis, incluso por la vía judicial3, a la hora de renovar una patente en India ha puesto de relieve las dos caras del sector farmacéutico indio. Por un lado, la menor duración tradicional de las patentes – que fue modificada en 2005 - y sus limitaciones a la hora de patentar ciertas invenciones han favorecido el desarrollo de la industria local de genéricos4. Por otro lado, en cambio, las multinacionales denuncia el menor nivel de protección de sus invenciones y renuncian en algunos casos a distribuir ciertos productos en el país. Se prevé que en los próximos 2-3 años venzan las patentes de medicamentos por valor de unos 55-65.000 millones de Dólares. India se encuentra bien preparada para capturar una parte muy substancial de este negocio, en el que podrían participar empresas españolas.

1.3.2.5. Energía.

Solamente un 50% del territorio indio cuenta con suministro eléctrico y apenas un 80% de quienes cuenta con conexión eléctrica la reciben en efecto, debido a problemas varios en la cadena de transmisión. Actualmente sólo dos estados (Orissa y Delhi) han privatizado sus compañías de distribución eléctrica, pero se prevén más movimientos en este sentido en el futuro. Además de que el desarrollo indio favorecerá un mayor consumo energético, lejos aún del nivel de otros países tal y como muestra el Gráfico �0, es importante mejorar la eficiencia de un sistema que pierde un 27% de su producción en la red (Gráfico ��), así como impulsar las energías renovables y la nuclear5. No obstante, hasta la fecha no han tenido éxito los esfuerzos

3 El Tribunal Superior de Chennai rechazó sus pretensiones en agosto de 2007.4 Una modificación de la ley india de patentes de �970 ha ampliado la duración de las patentes hasta los 20 años requeridos por la OMC, frente a los tradicionales 7 años. Sin embargo, persiste la disputa relativa a la patentabilidad de productos y no de procesos en el ámbito farmacéutico (sólo estos últimos se pueden patentar en India), así como al concepto de invención o novedad, que dificulta “repatentar” medicamentos con patentes ya vencidas, como ha ocurrido en el caso de Novartis. 5 En este sentido se interpretan los movimientos de la francesa Areva y el levantamiento de la prohibición de venta de tecnología nuclear a India por parte de los EE.UU.


para atraer inversión extranjera al sector eléctrico, fracasando un proyecto en Maharashtra entre Enron y el Consejo Estatal de Electricidad. Igualmente han fracasado hasta la fecha los esfuerzos por eliminar regulaciones y privatizar esta industria, que la habría hecho más atractiva para los inversores.

Gráfico 10 – Consumo energético por persona (en Kg. equivalentes de petróleo)

Fuente :World Development Indicators, 2005

Gráfico 11 – Consumo eléctrico por persona y % de pérdida de producción, China vs. India

Source: World Development Indicators, 2004


1.3.2.6. Infraestructuras. Aunque en la próxima sección dedicaremos más atención a esta carencia de la economía india, evidente a todas las luces para quienes han visitado el país, es importante destacar este sector como uno de los más atractivos para la inversión extranjera, particularmente española. Además de las ingentes necesidades del país, la normativa actual permite la titularidad �00% extranjera de autopistas y puertos (no así en los aeropuertos6) y establece la vía automática de autorización para proyectos de esta índole. El Gráfico �2 siguiente ilustra la ingente inversión necesaria en las infraestructuras del país, algo que difícilmente podrá alcanzarse sin recurrir al capital privado en el marco de regímenes de concesión o similares. Algunas iniciativas recientes confirman esta intención lógica del gobierno indio. Así, el Plan Nacional de Autopistas ya prevé que las vías de peaje aumenten hasta 20�0 desde menos de 5.000 Km. hasta 45.000 Km., con una decidida implicación privada. Al mismo tiempo, se ha procedido en 2006 a la privatización de los aeropuertos de Delhi y Mumbai, así como a la supresión del monopolio estatal en el tráfico de contenedores en los puertos 7.

Gráfico 12 – Necesidades de inversión en infraestructuras indias durante la próxima década (millones Euros)

Fuente: Banco Mundial. India: Addressing constraints to infrastructure financing. 2006

6 En este sector se permite una participación extranjera máxima del 49%, aunque actualmente se discute su aumento hasta el 74%, como en los bancos o la minería.7 Asia Bridge, Junio 2007.


1.3.2.7. Electrónica.

Las necesidades de la pujante industria informática y de externalización de servicios ya han convertido a India en un importante mercado para ordenadores, equipos y piezas de electrónica y telecomunicaciones. El país cuenta ya con unas �30 empresas autóctonas de diseño de microchips en un mercado valorado actualmente en unos 2.000 millones de Dólares, pero que crecerá hasta los 36.000 hacia 20�58. La conjunción de este importante mercado interior y el capital humano está atrayendo a multinacionales de los grandes centros mundiales de microelectrónica, particularmente de EE.UU.9, Corea y Taiwán.

1.3.2.8. Banca y finanzas.

El progresivo desarrollo indio está aumentando de forma espectacular los activos y pasivos financieros, que, como muestra el Gráfico �3 son aún modestos en porcentaje de PIB. Junto a este mayor mercado, la asignación del patrimonio financiero y el panorama de la industria bancaria se hallan en proceso de transformación. En 2006, el 70% de los activos bancarios estaban invertidos en deuda pública de escaso rendimiento, mientras que la banca extranjera apenas representaba el �0% del mercado.

Gráfico 13 – Activos financieros en porcentaje del PIB

8 “Can India become a chip powerhouse”, Business Standard, �4/�2/2005.9 La americana AMD ha anunciado una inversión de 3.000 de Dólares en una nueva planta de chips en el sur del país.

Source: World Development Indicators, 2005


El Banco Central y regulador del sector (RBI) está llevando a cabo una paulatina liberalización del sector financiero y apertura al capital foráneo, que culminará su primera fase en 2009. Hoy día se permite ya la compra de participaciones de hasta el 74% en entidades indias en dificultades identificadas por el RBI, además de una progresiva relajación de los requisitos operativos a la banca extranjera (en cuanto a la apertura de sucursales, por ejemplo). A partir de 2009 se abrirá una nueva fase de liberalización, en la que se prevé que las entidades extranjeras puedan adquirir bancos indios de cualquier índole, aunque parece que se mantendrá la participación límite del 74%.

1.3.2.9. Turismo y hostelería.

Como una de las potencias turísticas mundiales, España puede aportar mucho al proceso de desarrollo de este incipiente pero prometedor sector en India. El reciente desarrollo de las aerolíneas de bajo coste y la modernización de las infraestructuras de transporte terrestre auguran incrementos muy notables en los desplazamientos dentro de India, con claras implicaciones en los segmentos de turismo y hostelería. Algunas fuentes cifran en unas 80.000-90.000 el número de habitaciones de hotel que el país necesitará en los próximos años�0, con un especial énfasis en el segmento medio, pues la mayoría de establecimientos se han dirigido hasta la fecha al segmento alto. Algunas cadenas locales como IHC/Taj, del Grupo Tata, ya han tomado la iniciativa y han lanzado proyectos en este sentido��.

1.4. Perspectivas de futuro.

Con la reforma económica iniciada en �99� y una envidiable inserción en la economía global, liderada por los servicios y la informática, India afronta una fase decisiva de su desarrollo en la que debe demostrar su capacidad de crecimiento y, por ende, su renovado atractivo para el capital extranjero. Regresando al contenido del prólogo de este trabajo, trataremos de esbozar las fortalezas y debilidades de la economía india, que pueden favorecer o en su caso dificultar su futuro crecimiento, a la vez que las compararemos con la situación en China.

�0 FT Indian Infrastructure, 24/4/2006.�� Indian Hotels Company (IHC) del Grupo Tata ha lanzado la marca “Ginger” para el segmento medio-bajo y espera abrir una docena de hoteles de �00 habitaciones cada año.


1.4.1. Fortalezas de la economía india.

1.4.1.1. Demografía.

En términos demográficos, India tiene 1.080 millones de habitantes, con un crecimiento de población de un �,43% en el 2004. Es el segundo país más poblado de Asia y del mundo, después de China, donde la población es de �.300 millones, aunque ésta presenta una tasa de crecimiento vegetativo mucho más baja (0,63% en el 2004). Se espera que, para el 2025, la población de India alcance �.400 millones de habitantes en tanto que la población de China seguirá también aumentando hasta mediados del siglo XXI, estabilizándose en �.600 millones de habitantes. No obstante, la proporción de habitantes en China con edades superiores a los 65 años está aumentando muy rápidamente, por las consecuencias de la política de hijo único implantada en �98�. Por el contrario, la población de India con edad superior a los 65 años, apenas está creciendo. Según el Banco Mundial, la población en China de más de 65 años aumentará desde un 9% del total en �990 a un 22% en el 2030. Así pues, cada persona jubilada en China será mantenida por tres trabajadores en el 2030, frente a la cifra de finales de la década de los 90 en la que una persona jubilada era mantenida por �0 trabajadores. Esto supondrá un duro reto para las finanzas del gobierno y para el crecimiento económico de China. Frente a ello, el mayor crecimiento vegetativo indio facilitará el mantenimiento de costes laborales razonables y, sobre todo, alimentará la inmensa cantera de capital humano joven.

Gráfico 14 – Proyecciones demográficas China vs. India (grupos de edades)


Las excelentes perspectivas demográficas auguran un gran futuro al sector de la distribución, pues el país seguirá contando con una población joven y consumista en los próximos años, frente a una Asia Oriental en fase de estancamiento demográfico (China) o incluso retroceso (Japón, Corea). Ello, junto con la desregulación del sector actualmente en curso han convertido a India en el destino preferido de la gran distribución mundial, tal y como corrobora un reciente estudio de AT Kearney, cuyos resultados muestra el Gráfico �5.

Gráfico 15 – Países más atractivos para la distribución minorista

1.4.1.2. Especialización en la tecnología y el conocimiento.

Como citamos anecdóticamente en nuestro prólogo, durante milenios India ha sido líder en la llamada “sociedad del conocimiento”, con destacables logros en ciencias, filosofía, matemáticas y astronomía. Según el Banco Mundial, proyecciones a largo plazo para India muestran la diferencia que puede suponer para este país el encontrar un camino hacia el crecimiento confiando


plenamente en el uso más efectivo del conocimiento para incrementar la productividad total de la economía, y otro que no lo haga; podría suponer la diferencia entre la pobreza y la riqueza. Aunque los servicios y los sectores basados en el conocimiento carecen del “despegue” espectacular que caracteriza a la industria, tal y como se ha observado en China, su efectos a largo plazo son seguramente más beneficiosos y sostenibles, menos sujetos a la inexorable ley de los rendimientos decrecientes.

India se está convirtiendo en un nicho mundial de la industria de las TI. Está dominando los trabajos de TI en el mundo desarrollado gracias a las mejoras en la capacidad de las telecomunicaciones internacionales y a la reducción de los costes globales de Internet, así como a la informatización y digitalización de la mayoría de los servicios empresariales. Empresas como TCS, Wipro, Infosys, HCL Tech y Satyam están en la cima de las empresas indias en TI. La Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios de India (NASSOM) estima que la industria de la TI contribuyó aproximadamente en un 4% del PIB en el periodo 2003-04, en contraste con el �% de �997-98.

Gráfico 16 – Crecimiento del sector de servicios y software en India

Las empresas de software indias han obtenido de sus clientes contratos más grandes, a más largo plazo y más globales, lo cual ha favorecido la expansión internacional de las compañías indias. Las normativas laborales para la industria

Fuente: Instituto Mundial McKinsey.


de las TI en India se han relajado, presentan niveles inferiores de corrupción y burocracia comparadas con otras industrias y se han desarrollado sin intervención gubernamental. La Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios en India (NASSCOM) estima que en marzo de 2006 habrá aproximadamente un millón de personas empleadas en la industria de los servicios de externalización (outsourcing). Éste es aún un porcentaje muy pequeño de la población, y el reto está en incrementar la cantera de trabajadores altamente cualificados para que estén al nivel del fuerte crecimiento. De India surgen cada año unos �20.000 licenciados en TI y las estimaciones sugieren que, dependiendo de las condiciones del mercado, en 20�0 podría haber un déficit de 500.000 de profesionales de las TI. Sólo en Delhi existe ya una demanda anual de 20-30.000 licenciados y en Bangalore de unos �7-20.000�.

El país necesita asegurar que el sistema educativo será capaz de preparar profesionales que posean la correcta proporción de técnicas empresariales, funcionales y tecnológicas y una amplia educación. Actualmente, tan solo las clases media y alta tienen acceso a una educación de calidad, lo que impide a una gran cantidad de personas el tener oportunidades para su crecimiento y el ascenso en la escala de ingresos. Así pues, aunque la tecnología y el conocimiento otorgan a India una base de crecimiento única y singular, al mismo tiempo su peculiaridad limita los efectos sobre el empleo.

1.4.1.3. Educación.

En directa relación con la sección precedente, la calidad y cantidad del capital humano constituye sin duda una de las grandes ventajas indias y la base del desarrollo de su industria del conocimiento. En India hay más de 225 universidades, 6.800 escuelas universitarias y �.�28 politécnicas. La tasa de matriculaciones universitarias se incrementó en un 5,2% entre �992 y �996. A medida que se ha ido abriendo la economía y que se han creado puestos de trabajo en el sector privado mejor remunerados, la educación de calidad se ha hecho cada vez más competitiva. No obstante, un sistema de discriminación positiva ha tenido como consecuencia el que una gran cantidad de alumnos hayan sido aceptados en instituciones basándose en la religión y las castas en lugar de su aptitud. A pesar de eso, India se ha convertido en el principal centro internacional de reclutamiento de personal

� DB Research, Outsourcing to India, Octubre 2005.


altamente cualificado en TI, pues cada año salen de las aulas más de 200.000 técnicos e ingenieros.

Gráfico 17 – Población total y número de ingenieros licenciados (millones y miles, 2003)

El progreso de India en el terreno educativo es substancial desde que se iniciaron las reformas en �99�, aunque los resultados son desiguales El indicador más notable de progreso en este área es que las tasas de alfabetización han subido a un 63% en el 2004 frente al 53% de �995 y el 45% de �985. Durante la década de los noventa, el índice de alfabetización de la población con edades superiores a los 7 años se ha incrementado considerablemente. El último censo del año 200� registró, como hemos indicado, una tasa de alfabetización del 65,2%, superior al 52,2% del año �99�, el mayor incremento ocurrido jamás en una sola década. Pero India aún está por detrás de otros países en educación: tiene el �7% de la población mundial pero un 40% de los analfabetos del mundo. La gran cantera de personal con un nivel educativo alto y profesionalmente cualificado, capaz de trabajar en los sectores más dinámicos de la economía constituye aún una pequeña porción de la población. Además hay grandes diferencias regionales en los índices de alfabetización, con estados como Kerala, con un índice de alfabetización del 9�%, y Bihar, con tan solo el 48%.

Fuente: Instituto Mundial McKinsey.


Las matriculaciones en colegios de primaria han aumentado al 90%, frente a un 75% en el 2000. No obstante, el porcentaje de alumnos que deja los estudios de primaria antes de llegar al octavo curso ronda el 75%. Esta figura aumenta al 85% si hablamos de alumnos de instituto antes de llegar al �2º curso. Por fortuna, las cifras tan pobres de la educación primaria contrastan fuertemente con el desarrollo de la educación universitaria, donde los licenciados en ingeniería superan ya los de Estados Unidos. La calidad del Instituto Indio de Tecnología (IIT) y del Instituto Indio de Dirección Empresarial (IIM) hace que sean centros educativos estatales muy respetados por empresas extranjeras. Muchos licenciados indios provenientes de estas instituciones continúan hasta obtener puestos académicos en universidades de los Estados Unidos y de Europa. También va en aumento la cantidad de estos licenciados que son reclutados para dirigir empresas extranjeras que operan en India. En general, la educación es altamente considerada por miembros de todas las clases sociales en India. Los padres están dispuestos a sacrificarlo todo para que su hijo reciba una buena educación, ya que esto se ve como un pasaporte hacia la prosperidad.

1.4.1.4. Instituciones.

Uno de los atributos más favorables que India posee y que le hace ser un prometedor mercado para la inversión extranjera es que vive en la democracia más duradera del mundo (gobernada por un gobierno de coalición multipartito). En segundo lugar, ha establecido un sistema judicial que actúa con independencia del estado. En tercer lugar, al contrario de lo que ocurre en China, las reformas bancarias en India ya se han llevado a cabo y, por lo tanto, es probable que la gestión de los fondos públicos mejore. Un cuarto punto es que el idioma inglés se habla prácticamente en toda la comunidad empresarial y hay un gran conocimiento del mundo occidental. El marco institucional constituye, por tanto, un elemento clave diferenciador del entorno indio. Sin embargo, el propio sistema multipartidista puede provocar en determinados momentos inestabilidad y parálisis en la toma de decisiones, uno de los defectos evidentes de los sistemas democráticos. La dificultad, por ejemplo, en sacar adelante los proyectos de Zonas Económicas Especiales por todo el país o una ambiciosa reforma laboral constituyen los casos más claros. En este sentido, los inversores extranjeros, en las distintas encuestas de AT Kearney, indican también como la estabilidad política constituye un factor primordial para futuras decisiones de inversión en India2.

2 En 2003, este factor era considerado en tercer lugar entre las prioridades y en 2004 figuraba ya en el primero.


1.4.2. Debilidades y riesgos de la economía india.

El informe de 2005 de la consultora AT Kearney sobre el atractivo inversor de los distintos mercados, que situaba a India en el segundo lugar según ya indicamos, afirmaba también textualmente que “aunque cada vez más inversores consideran India como un destino atractivo, la burocracia, la corrupción percibida y la deficiente infraestructura pueden minar los esfuerzos por atraer inversión directa”. Precisamente estos son los principales factores de riesgo y elementos de debilidad de la economía india.

1.4.2.1. Desequilibrios fiscales.

El déficit fiscal de India se ha situado históricamente en un espectacular ��% del PIB. Esto ha dificultado mucho los préstamos para las pequeñas empresas, pues la deuda pública ha drenado recursos del sector financiero. En el 200�, el sistema financiero indio sólo destinaba un 30% del PIB hacia préstamos al sector privado. Los Gráficos �8 y �9 ilustran la magnitud del desequilibrio fiscal indio, pese a su reciente mejora.

Gráfico 18 – Déficit fiscal y por cuenta corriente (en % PIB)


Gráfico 19 – Deuda pública (en % PIB)

1.4.2.2. Burocracia.

Además del efecto perverso del Estado sobre la economía por la vía fiscal, India se caracteriza por la lentitud e ineficiencia de su burocracia. A modo de ejemplo, un empresario extranjero precisa tan solo dos semanas para abrir su negocio en Singapur y menos de dos meses en China, frente a los tres meses en el caso indio.

Los Gráficos 20 y 2� confirman la diferencia substancial entre India y otros países asiáticos en los trámites administrativos, muchas veces consecuencia de la exigua dotación de la Administración y en otras de la maraña de normas y procedimientos administrativos. En otro frente distinto pero igualmente relacionado se encuentra la rígida legislación laboral, que se está tratando de reformar.


Gráfico 20 – Valoración de la actuación de la Administración

Fuente: World Bank governance index, 2002

Gráfico 21 – Grado de dificultad o rigidez en las normas

* Una elevada puntuación indica mucha rigidez

Fuente: World development indicators, 2004


1.4.2.3. Infraestructuras.

Aunque ello puede constituir sin duda un nicho de negocio para empresas españolas, para compañías industriales las deficiencias en las infraestructuras indias dificultan sobremanera sus negocios, particularmente en lo que respecta al traslado de personas y mercancías. El Gráfico 22 pone de relieve las diferencias con China en este campo, pues menos del 60% de las carreteras indias están asfaltadas frente al 90% en el caso chino. La Confederación de la Industria India (CII) estima que las limitaciones de la infraestructura india añaden unos costes del orden del 4-6% del PIB, con respecto a economías como la de EE.UU.3

Consciente de la necesidad de mejorar su infraestructura física, los nuevos presupuestos de la Unión India para 2007-08 prevén un incremento substancial del gasto en estas partidas, así como un mayor concurso de la iniciativa privada. El Plan Nacional de Autopistas, por ejemplo, verá aumentada su dotación en un 27% hasta unos 2.200 millones de Euros, mientras que se asignarán unos 20 millones de Euros para agilizar el trámite de proyectos de infraestructura con participación privada (PPP).

Gráfico 22 – Porcentaje de carreteras asfaltadas

3 Asia Bridge, Junio 2007.


La ampliación y modernización de los aeropuertos se ha iniciado ya Delhi y Mumbai, cuya construcción fue adjudicada en 2006 a un consorcio indo-alemán e indo-sudafricano, respectivamente. Los concursos para aeropuertos de segundo nivel se esperan para los próximos meses, habiendo sufrido ya importantes retrasos en el proceso de licitación. Asimismo, la construcción de vías rápidas se desea acelerar, particularmente en el emblemático proyecto de la “Autopista Cuadrangular”, que unirá los cuatro grandes polos de desarrollo del país mediante una vía de cuatro a seis carriles. Lanzado en �999 por el entonces primer ministro Vajpayee, el proyecto ha sufrido graves retrasos, estando ahora prevista su finalización completa para el año 20�44.

Figura 7 – Autopista Cuadrangular

1.4.2.4. Diferencias sociales y regionales, inestabilidad interna y riesgo geopolítico.

Aunque India ha experimentado un notable crecimiento macroeconómico durante los pasados �0 años, con una media del 6,5% anual, los avances en cuanto a la disminución de la pobreza y a la reducción de las diferencias regionales han sido muy pobres. Es hoy comúnmente aceptado que este fracaso en la mejora del bienestar de los segmentos más pobres de la población

4 Asia Bridge, Junio 2007.


india, que asciende a más de mil millones - concentrados principalmente en áreas rurales como Bihar, Uttar Pradesh y Orissa -, es lo que le costó al BJP de Vajpayee las elecciones nacionales del 2004. Aquéllas eran las regiones más pobres de India en �99�, cuando se iniciaron las reformas del mercado, y seguían siéndolo en el 2003. Quizás sea aun más alarmante el hecho de que las diferencias regionales en India incluso han aumentado.

Una de las razones principales que amplía aún más la diferencia entre las regiones ricas como Punjab y Haryana, Maharashtra y las regiones mencionadas más arriba es que la deuda creciente y las medidas de estabilización económica adoptadas en �99� han restringido gravemente la capacidad del gobierno central así como a los estatales de financiar la inversión pública. La inversión privada ha sido el principal motor del crecimiento de India desde �99�. No obstante, gran parte de la inversión privada ha sido desviada hacia regiones más desarrolladas. Son imprescindibles un substancial desarrollo de las infraestructuras y una gran mejora de los recursos humanos para atraer inversiones hacia las regiones pobres de India. Un entorno social estable, caracterizado por la ley, el orden y un buen gobierno es otro factor importante que puede atraer a las inversiones. Cuando se miden estos factores en las regiones más pobres, se observa que disponen de gobiernos particularmente ineficientes y corruptos, lo cual nos lleva nuevamente a la cuestión de las instituciones.

Las regiones que han evolucionado favorablemente desde las reformas de �99� son aquellas que han tenido gobiernos más favorables hacia la inversión directa extranjera. Las regiones del sur y del oeste de India, como Maharashtra, Tamil, Nadu, Andhra Pradesh y Karnataka, entran dentro de esta categoría. Se espera que los niveles de vida de los habitantes de estas regiones suban hasta niveles parecidos a los de las clases medias de los habitantes de países desarrollados durante la próxima década y probablemente todos ellos residan en zonas urbanas y posean todas las comodidades que tengan sus homólogos occidentales. Sin embargo, afortunadamente la escasez de trabajadores técnicos en las TI en Bangalore y Pune ha significado que muchas empresas como Satyam, Wipro e Infosys estén ahora abriendo centros de atención telefónica en regiones más pobres, donde creen que será más fácil preparar aún equipos de habla inglesa y reducir también la extrema rotación del personal.


En última instancia, sin embargo, el modélico desarrollo de los servicios y la informática se han revelado poco capaces de integrar al grueso de la población en el mercado laboral. A pesar de su empuje y de las reformas económicas, el empleo ha aumentado tan sólo un �% durante los últimos 5 años y más de un 60% de los 405 millones de personas en edad laboral subsisten en ínfimas condiciones. Esta inestabilidad social y regional evidentes constituye un germen de inestabilidad, al cual se ofrece la “válvula de escape” de la representatividad parlamentaria a través de innumerables partidos políticos, así como de las políticas de discriminación positiva a favor de los grupos sociales y étnicos más desfavorecidos.

Finalmente no podemos concluir sin citar el latente conflicto con Pakistán, que ha provocado ya tres guerras y sigue sin solución, así como los conatos terroristas de distinta índole, cuya última expresión tuvo lugar de forma dramática en Hyderabad.

1.4.3. India y China: trayectoria de futuro y complementariedad.

Tal y como indicamos en el prólogo a este estudio, China e India son comparados con extrema frecuencia como modelos de desarrollo contrapuestos, y presentados también a los empresarios como mercados o centros de producción alternativos. Podemos afirmar que China ha mostrado tasas de crecimiento considerablemente más altas que las de India desde la década de los ochenta (�0% frente a 6%) gracias a su elevada tasa de inversión sobre el PIB, un 50% superior a la de India. La baja tasa de inversión / PIB con respecto al crecimiento de India comparada con China puede indicar que India está utilizando el capital de un modo más eficaz, en el sentido de que obtiene más crecimiento por unidad de inversión. Además, los líderes del crecimiento de India han sido los servicios, que implican mucha menos intensidad de capital que la fabricación (manufactura), sobre la que China ha depositado toda su confianza.

Los productos chinos inundan los mercados internacionales pero, como indica Yasheng Huang5, la gran mayoría, si no la totalidad de esos productos, son fabricados por compañías extranjeras que operan en China.

5 Huang Yasheng. Selling China: Foreign Investment during the Reform Era. New York: Cambridge University Press. 2003.


La estrategia de crecimiento deseada por China se basa sobre todo en la inversión directa extranjera, unos 60.000 millones de dólares americanos en el 2006, representando aproximadamente un 35% del PIB. El propio Huang sostiene que este elevado nivel de inversión extranjera pone de relieve las dificultades de las empresas autóctonas chinas por crecer con sus propios medios, entre otros motivos por el control estatal del sistema bancario. Este modelo contrasta fuertemente con el desarrollo económico perseguido por India, donde la inversión directa extranjera representa menos del 4% del PIB. El modelo indio es mucho más orgánico y dirigido por las demandas en el consumo doméstico. Siempre ha existido también en India una menor dosis de interacción entre Estado y empresa, en contraposición al modelo de Asia Oriental y China, con las ventajas e inconvenientes que ello implica. India, por lo tanto, está ahora mejor preparada para exponer sus empresas privadas a la competencia internacional.

Por lo tanto, India puede acelerar su tasa de crecimiento si su sector de fabricación (manufacturas) contribuye en mayor grado en el PIB. Para que esto ocurra, es necesario realizar varias reformas. Las principales son las reformas del mercado laboral - las normativas del mercado laboral actualmente dificultan la fabricación mientras que dejan al sector servicios relativamente ileso -, y el desarrollo de las infraestructuras, sobre todo en energía y transporte. Precisamente de este mayor progreso de la industria manufacturera “a la china” depende que la inmensa mayoría de la población activa india pueda efectivamente incorporarse al mercado laboral, algo que no es posible en la “selectiva” industria del conocimiento.

Al margen de que China ha llevado a cabo una reforma más prolongada (desde �978) y a un ritmo superior – por no tener los condicionantes propios de un sistema político parlamentario -, estas diferencias substanciales en el funcionamiento de la Administración y las infraestructuras físicas determinan la diferencia entre ambos países. Se podría afirmar que si India puede mantener un crecimiento del 6% con tantas adversidades, seguro que podría ser capaz de crecer mucho más rápidamente si se hicieran los ajustes necesarios en las infraestructuras y en las instituciones de administración pública. El potencial indio en el ámbito industrial se manifiesta en que multinacionales de componentes de automoción, química o electrónica han establecido en India importantes centros productivos, pese a las limitaciones


antes citadas en las infraestructuras. Para ellas, el capital humano o las alianzas con competitivas firmas locales han contrarrestado los efectos nocivos de la burocracia o las infraestructuras. En este sentido, McKinsey prevé una nueva oleada de inversión y subcontratación industrial hacia India en aquéllos sectores más intensivos en capital humano y tecnología, como los componentes de automoción, maquinaria, farmacia y equipos de telecomunicaciones. Esta oleada podría desplegarse durante los próximos �0 años, de modo que en 20�5 algunas compañías americanas podrían llegar a desarrollar el 70% de su fabricación en India6.

Esta paradójica dosis de “modelo chino” más proclive a la industria exportadora que persigue ahora India contrasta precisamente con los esfuerzos chinos por ofrecer productos de mayor valor añadido y potenciar tanto su mercado interior como su sector servicios, como ha hecho India en los últimos años. Aunque ciertamente existe un componente de solapamiento, podemos afirmar lo siguiente con respecto a ambos mercados:

§ China compite con India en términos de escala o volumen, pero no tanto en los sectores de actividad en sí.§ China se orienta mucho a Asia Oriental, con quien mantiene una estrecha cadena de valor, mientras que India se dirige a EE.UU. y, en menor medida Europa.§ China puede desarrollar servicios relacionados con su potente industria (TI, ingeniería, etc.), pero difícilmente podrá competir con India en las actividades más dependientes del idioma (BPO, informática).§ La posible nueva competencia que surja de la futura subcontratación industrial hacia India, tal y como hemos comentado, puede verse mitigada por el creciente desarrollo de los respectivos mercados interiores. En otras palabras, y a modo de ejemplo, el crecimiento del mercado de vehículos en India y China puede absorber los respectivos incrementos de capacidad entre los fabricantes de componentes de automoción sin provocar una excesiva competencia entre ambos países.

En definitiva, pues, India y China parecen converger en ciertos ámbitos, pero siguen constituyendo realidades bien distintas y mercados complementarios para los empresarios. España debería tomar buena nota de las excelentes oportunidades que ofrecen ambos países, llamados a protagonizar el devenir económico mundial en las próximas décadas.

6 McKinsey, Global Insight, 2004.


2. LA EMPRESA ESPAÑOLA EN INDIA.

Una vez constatadas las oportunidades, pero también r iesgos y debil idades, que ofrece el mercado indio, el presente capítulo completa nuestro estudio con un anál isis de la presencia empresarial española en el Subcontinente. Junto con algunas estadíst icas de inversión, que confirman nuestra exigua presencia en aquel país, la sección 2.� muestra también los úti les e interesantes resultados de una encuesta de opinión real izada recientemente por Casa Asia entre empresarios españoles implantados en India.

A continuación, las secciones 2.2 a 2.7 incluyen seis casos reales de empresas españolas con presencia en India. Cada caso es fruto de entrevistas personales efectuadas entre los meses de marzo y julio de 2007 con los directivos responsables de este mercado y de la expansión internacional en cada una de las compañías. Desde aquí expresamos nuevamente nuestra más sincera gratitud por el t iempo dedicado y el entusiasmo mostrado por todos ellos en el estudio.

2.1. La Empresa española en India: Balance de una modesta aun-que prometedora presencia.

Como es bien sabido, España despertó tarde al reto de Asia, tanto en su vert iente pol í t ica y cultural como económica y empresar ia l . América Lat ina y Europa han const i tu ido histór icamente la pr ior idad de la inmensa mayoría de nuestras empresas, por motivos obvios de cercanía id iomática-cultural y geográf ica, respect ivamente. India no ha sido ajena a esta tendencia, de modo que nuestra presencia en aquel país es cuando menos muy modesta, por no decir test imonial , s i atendemos a las estadíst icas de f lu jos de inversión bruta desde España que indica el Gráf ico 23. Con picos en 2002 y 2006, e l f lu jo de inversión español ni tan s iquiera ha alcanzado los �0 mi l lones de Euros en todos y cada uno de los úl t imos diez años�.

� Las estadísticas de inversión consideradas excluyen las Entidades de Tenencia de Valores Extranjeras (ETVE), aunque éstas tienen poca relevancia en el flujo de inversión con Asia (excepto en el caso de Japón).


Gráfico 23 – Flujos de inversión bruta directa de España hacia India (miles Euros)

En términos comparativos, y en el contexto de nuestra escasa presencia en Asia, los flujos de inversión hacia India se han situado siempre por debajo de los destinados a China o Japón, excepto en el ejercicio 2002 ya citado, tal y como muestra el Gráfico 24 siguiente. Asimismo, mientras en China observamos una clara progresión ascendente desde 200�, desde menos de 20 millones de Euros en aquel año hasta casi �00 en 2006, en el caso indio la trayectoria es mucho más errática, sin una clara tendencia bien definida. Aún así, en 2006 se registraba una cifra casi récord, sólo superada en 2002, con algo más de 50 millones de Euros invertidos en el Subcontinente.

Gráfico 24 – Flujos de inversión bruta directa de España hacia India (miles Euros)


Un exhaustivo trabajo de investigación realizado recientemente por Casa Asia2 ha permitido conocer de primera mano las inquietudes y opiniones de una veintena de empresarios españoles establecidos en el Subcontinente. En líneas generales se confirma, en primer lugar, la limitada trayectoria de nuestras compañías en aquel mercado, pues el 65% de ellas se implantó a partir del año 2000 y el resto lo hizo durante la década de los noventa. El 83% de los entrevistados contaba aún con un solo establecimiento en el país, cosa que demuestra su reciente implantación, mientras que el propio número de entrevistados (23), aunque no equivale a la totalidad de empresas instaladas, sí es indicativo de su escasez, sobre todo con relación a China3. Estas cifras indican como el mercado indio ha sido descubierto en fecha muy reciente por nuestros empresarios, posteriormente al también tardío desembarco en China, tal y como ilustra el Gráfico 25 siguiente.

Gráfico 25 – Características de la encuesta de Casa Asia para China e India

Como la mayoría de inversores extranjeros según vimos en el capítulo anterior, las empresas españolas en India se concentran en torno a la capital Delhi, en el Estado de Maharashtra, - con epicentros en Mumbai y Pune -, así como en la región sureña de Tamil Nadu, en torno a la ciudad de Chennai. Destaca, por ejemplo, que la capital

2 Casa Asia. Estudio sobre la presencia empresarial española en Asia. Barcelona: Casa Asia, 2006.3 En total, la Oficina Comercial de España en Shanghai cifraba en 2007 en unas 400 las firmas españolas implantadas en China, mientras que Casa Asia estimaba que India debía tratarse de menos de un centenar.


tecnológica del país, Bangalore, acoge tan solo una de las empresas entrevistadas, lo cual evidencia una vez más nuestras carencias en ciertos sectores punteros, como la informática o la electrónica. De hecho, las industrias auxiliar de automoción, alimentación y maquinaria acaparan el 20% de las empresas implantadas, que en su mayoría corresponden a compañías de cierto tamaño en España (más de 500 empleados), pero de modesta presencia en India (el 70% cuenta con menos de 50 trabajadores en el país). En este punto coinciden plenamente los resultados de la encuesta para China e India, lo cual ilustra nuevamente nuestra insuficiente presencia en ambos mercados4.

Se observa también una relativa coincidencia entre China e India a la hora de elegir el modo de acceso al mercado por parte de nuestros empresarios, aunque con una ligera ventaja china a la hora de optar por empresas íntegramente españolas, tal y como indica el Gráfico 26 siguiente. En China, un 37% de los entrevistados optó por prescindir del socio local, frente a sólo un 22% en India, lo cual podría atribuirse también a la reciente penetración española en este último mercado. Ante el desconocimiento del mismo, las empresas españolas prefieren recurrir a socios locales, al menos en un primer momento.

Gráfico 26 – Modalidades de implantación en China e India (según encuesta Casa Asia)

Los datos antes señalados parecen evidenciar que las empresas españolas

4 Según la encuesta de Casa Asia, sólo un �7% de los entrevistados en India y un 24% en China contaba en el país en cuestión con más de �00 trabajadores.


asignan al mercado indio una dificultad y distancia considerables, cuando menos equivalentes al caso chino, y ello les aconseja la opción de la empresa mixta. Esta tendencia hacia el socio local en mercados particularmente desconocidos o “culturalmente distantes” ha sido corroborada por diversos estudios sobre la relación entre diferencias culturales y el modo de acceso a un mercado exterior5. Sin embargo, es preciso adoptar aquí una perspectiva dinámica, pues las incursiones extranjeras en China han estado también plagadas de fracasos en la elección de los socios, con una clara tendencia en los últimos años hacia las empresas íntegramente extranjeras. La empresa española no ha sido ajena a esta evolución, tal y como ilustran los datos de las dos encuestas disponibles sobre la materia, mostradas en el Gráfico 27. Tal vez observemos en el mercado indio una evolución similar, aunque ello exigirá reeditar la encuesta u otro estudio empírico en los próximos años.

Gráfico 27 – Evolución en las modalidades de implantación en China

Fuente: Casa Asia. Estudio sobre la presencia empresarial española en Asia. Barcelona:

Casa Asia, 2006. Jacinto Soler Matutes. La Inversión Española en China: Determinantes,

Características y Nuevas Tendencias. Universidad de Barcelona, 2000.

Uno de los aspectos de mayor interés en la investigación de Casa Asia es la relativa

5 Ver el trabajo clásico de G. Hofstede (Culture’s Consequences. Nueva York: Sage, �980) y el de B. Kogut y H. Singh (“The Effect of National Cultura on the Choice of Entry Mode”. Journal of International Business Studies, �9 (3), �988, p. 4��-432), así como el más reciente artículo a modo de resumen de O. Shenkar (“Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences”. Journal of International Business Studies, 32 (3), 200�, p. 5�9-535).

España �999 España 2005


a la valoración que los empresarios españoles efectúan sobre el mercado indio en sus distintas facetas. Así, en el momento de reflexionar sobre los problemas observados durante el proceso de implantación sobresalen los obstáculos administrativos y el desconocimiento del mercado, que reciben una relevancia superior a la que otorgan en el caso de China, tal y como ilustra el Gráfico 28. El idioma y la cultura, en cambio, tienen una preponderancia de menos de la mitad que en el caso chino, según la escala de � a 5 empleada. En cambio, aparece en India una cierta dificultad a la hora de implantar sistemas de calidad españoles u occidentales, con un destacado peso (3 sobre 5), que no se cita en el caso chino. Ello enlaza claramente con el menor desarrollo del tejido industrial indio, cuestión que sobresale de nuevo más tarde.

Gráfico 28 – Problemas sufridos durante el proceso de implantación en India y China (1 a 5)

En el momento de interrogar a los empresarios sobre sus problema a la hora de desarrollar diariamente su actividad (frente a las dificultades durante la implantación), destacan por encima de todo el suministro energético y los problemas en la distribución, cuestiones ambas vinculadas con la necesaria mejora de las infraestructuras en India. Ambos factores obtienen en el caso


chino una relevancia menor, según se observa en el Gráfico 29. En cambio, las dificultades en China se relacionan menos con cuestiones tangibles y mucho más con el marco institucional, siendo la cultura empresarial, la competencia desleal, la protección legal y el idioma los principales obstáculos. Los recursos humanos, y sobre todo su fidelización constituyen un problema común a ambos mercados con una relevancia también muy similar según los encuestados.

Gráfico 29 – Problemas sufridos durante el desarrollo de los negocios en India y China

Un elemento íntimamente relacionado con los obstáculos antes analizados es el relativo a la actuación de los poderes públicos o la Administración en cada país. Aquí, el tenor de la encuesta se refiere al grado de satisfacción de los empresarios medido en una escala de � a 5.

Tal y como confirma el Gráfico 30 los problemas antes mencionados con las infraestructuras en India se traducen en una cierta insatisfacción con la política estatal en este campo, así como en materia fiscal y de apoyo a la inversión extranjera, particularmente si se comparan con China.


Gráfico 30 – Valoración de la actuación de la Administración en China e India

No podemos tampoco observar en el caso indio un ámbito de actuación de la Administración que resulte particularmente satisfactorio para los encuestados, pues la mayoría de ellos reciben modestas puntuaciones en torno a 2 (sobre el máximo de 5).

En contraste con ello, los empresarios españoles manifiestan un claro entusiasmo por el desarrollo de las infraestructuras y las generosas políticas fiscales y de apoyo a la inversión en China, registrando todas ellas valores de 3-4. Sólo en la protección de la propiedad industrial e intelectual sobresale claramente India con respecto a China, aunque sin alcanzar por ello un considerable grado de satisfacción (2,5 frente a �,5)6.

La encuesta de Casa Asia muestra finalmente como el 78% de los encuestados comercializa sus productos en el mercado local y afronta primordialmente una competencia doble, local e internacional, cuando en el caso de China un mayor porcentaje de encuestados calificó a su competencia únicamente como internacional (32% frente a �7%). Ello seguramente obedece a la mayor

6 Cabe recordar al cierre de este estudio la sentencia del Tribunal Superior de Chennai contra la posibilidad de patentar un medicamento por parte de la suiza Novartis, que ha puesto de relieve las lagunas (desde el punto de vista occidental) de la legislación india en materia de patentes farmacéuticas.


apertura del mercado chino en términos de barreras a la importación, así como a su prematura inserción en los flujos internacionales de capital7, que han facilitado el acceso de la inmensa mayoría de empresas multinacionales y extranjeras.

Gráfico 31 – Percepción de la principal competencia en China e India

Las empresas encuestadas por Casa Asia expresaron en su inmensa mayoría satisfacción por la trayectoria y los resultados obtenidos en India, lo cual les conduce a estrategias expansivas de cara al futuro.

La veintena de empresarios ya implantados en el Subcontinente resumen sus prioridades futuras en aspectos comerciales (ampliación de la clientela, consolidación de la marca y acceso a nuevos mercados regionales), así como en otros vinculados con los procesos de producción (ampliación de la capacidad o inversión actual y optimización de costes), tal y como se desprende del Gráfico 32 siguiente.

Gráfico 32 – Principales prioridades de futuro de los empresarios en China e India

7 No en vano, la apertura al capital extranjero comienza en China en �978-9, con la promulgación de las primeras leyes de inversión extranjera y la creación de Zonas Económicas Especiales, cuando la reforma india no dio comienzo hasta �99�, centrándose sobre todo en la liberalización de precios y trabas administrativas, pero menos en la captación de inversión extranjera.


La comparación entre China e India en cuanto a las prioridades futuras de nuestros empresarios, según el Gráfico 32 anterior, muestra un patrón muy similar, aunque con algunos elementos destacables. Así, pese al mayor tamaño del territorio chino, las empresas otorgan ligeramente mayor relevancia a ampliar su presencia comercial por toda India. Asimismo, la necesaria mejora del tejido productivo indio se manifiesta en un mayor peso otorgado a la optimización de costes y, sobre todo, a la externalización productiva. Por su parte, la mejora de la clientela recibe mayor ponderación en India, mientras que China sobresale en la búsqueda de oportunidades de fusión o adquisición de empresas (M & A). Finalmente, debemos añadir que más de un tercio de los empresarios encuestados por Casa Asia en el conjunto del continente asiático, y por tanto presentes en alguno de aquellos países, manifestó que India era uno de sus mercados prioritarios para los próximos años. Ello pone de relieve la importancia que está adquiriendo el Subcontinente en las estrategias de internacionalización de nuestras empresas, pese a su tardío despertar a la realidad de un país que está llamado a convertirse en una potencia económica.

2.2. Ficosa: Alianza estratégica con un líder local.

Sin duda Ficosa es una de las empresas españolas más internacionalizadas y una de las que más pronto decidió invertir en India. Fundada en �949, Ficosa


tiene su origen en un pequeño taller de recambios de automóvil en la ciudad de Barcelona. Casi 60 años después las familias fundadoras Pujol y Tarragó, ya en segunda generación, dirigen una verdadera multinacional líder en su sector. Con una cifra de facturación global de más de 800 millones de Euros y unos 6.500 trabajadores, Ficosa tiene ya presencia en �8 países de tres continentes.

Ficosa es un grupo flexible e innovador, que invierte el 4% de su facturación en I+D+I, un porcentaje claramente superior a la media de la industria española que no supera el �%, y muy en la línea de la grandes multinacionales. La empresa ha evolucionado desde la fabricación de cables mecánicos, origen de la empresa, hasta las seis unidades de negocio a día de hoy, una para cada gama de productos: Retrovisores, Palancas de Cambio, Limpiaparabrisas/Limpiafaros, Sistemas Comunicación avanzados, Sistemas de cierre y seguridad y por último una división de Vehículos Comerciales. Ficosa suministra a la práctica totalidad del sector automotriz en el mundo, contando con �8 grupos constructores de vehículos y 45 enseñas entre sus clientes, con quienes desarrolla y diseña componentes, que luego debe suministrar en todo el mundo. De ahí precisamente la necesidad de internacionalización de la empresa.

Javier Pujol, Consejero Delegado, relata como la empresa dispone de nueve centros productivos en España, además de la sede y centro tecnológico de Mollet del Vallés (Barcelona), así como �7 fábricas por todo el mundo, cuatro de ellas en América, cuatro en Asia y nueve en Europa. Según Pujol, la empresa nació española, se hizo europea en los años noventa y en el S. XXI se ha convertido en una auténtica compañía global. Una de las grandes fortalezas de la empresa radica precisamente en su área de Investigación y Desarrollo dirigida desde el centro tecnológico de Mollet del Vallés y desde dos centros de ingeniería en los EE.UU. y en Japón, que a su vez coordinan hasta �� centros tecnológicos locales cercanos a las unidades productivas. En esta estructura trabajan unos 400 ingenieros, tanto en el área de investigación como de desarrollo8.

8 Pujol distingue entre ambos conceptos, pues la investigación parte de iniciativas propias de Ficosa, según las tendencias del sector y no está vinculada a un pedido concreto. El desarrollo, en cambio, se origina a partir de un pedido de un fabricante de automóviles, que, sobre un concepto de componente determinado, exige investigaciones, pruebas y diseños adicionales, pero siempre sobre la base de una relación comercial.


Las demandas de los clientes globales han llevado a Ficosa a organizar su estructura en tres grandes macro-regiones: MERCOSUR, NAFTA y Asia, además de Europa, que viene gestionada desde España. Según Pujol, es importante distinguir entre, por un lado, los mercados maduros, como Europa, donde el crecimiento en número de unidades es muy pequeño y los vehículos son cada vez más sofisticados y, por otro, los países emergentes, donde se registran incrementos anuales de dos dígitos en el parque de vehículos. Todos los grandes constructores fabrican o tienen proyectos de fabricar vehículos por debajo de los �0.000 Dólares de precio de venta y se habla incluso de llegar a los 5.000 en los próximos años. China e India serán los campos de batalla para fabricar y vender este tipo de vehículos.

Coherentes con esta tendencia, gran parte de las inversiones recientes de Ficosa se han realizado en países emergentes y con diferentes tipos de alianzas con sus clientes-constructores. Rusia es la inversión más reciente después de las realizadas en México, Brasil, Turquía y antes en China e India así como en la Europa del Este. La fábrica de China construida hace ya seis años, es ahora propiedad al �00% de Ficosa después de una fase inicial con socio local. En este contexto, Ficosa se planteó ya en los años noventa la entrada en el mercado indio, con la doble perspectiva del potencial del mercado local y su región, y como centro productivo potencial de bajo coste para su cadena global de suministro. Tras un intento fallido en �996, Ficosa se asoció en �998 con el grupo local TATA, en una estrategia muy diferente a la seguida en otros países: por una parte, creando una empresa mixta al 50%, cuando generalmente sus inversiones son al �00%, y por otra siendo el socio uno de sus clientes (TATA)9.

Tras la firma del acuerdo de “joint-venture” en �998, TATA y Ficosa abrieron su fábrica en el año 2000 en Pune, cerca de Mumbai. En la actualidad ya disponen de 3 fábricas: dos en la mencionada Pune, una de ellas para abastecer el mercado doméstico y otra para la exportación, con un total de 450 empleados. Una tercera fábrica se acaba de inaugurar en Delhi para dar servicio a los constructores instalados en esta zona. Como muestra la Figura 8, el sector indio de la automoción se muestra relativamente bien distribuido

9 De hecho, según Pujol, fue TATA quien acudió a Ficosa para contar con un proveedor de componentes de primer nivel para su proyecto de vehículo íntegramente fabricado en India: el Indicar. Para ello, TATA identificó �5 proveedores globales de primer nivel, entre los cuales figuraba Ficosa.


por el territorio, con tres polos claramente diferenciados en Pune, Delhi y Chennai, y un cuarto emergente en Calcuta. En ellos encontramos al grueso de los fabricantes implantados en India, entre los que destacan los japoneses, los primeros extranjeros que desembarcaron en el mercado indio. Entre los clientes de Ficosa hallamos a la propia TATA, Ford, Toyota, GM, Honda, Fiat y Mahindra/Renault, mientras que entre los clientes de exportación figuran Ford, Brose o la propia Ficosa. Por todo ello, Ficosa prevé completar su presencia histórica en Pune y más reciente en Delhi con una nueva fábrica en Chennai, donde han abierto últimamente nuevas plantas algunos de sus clientes globales, como Hyundai y Ford. El año 20�0 se establece como horizonte para completar esta presencia de Ficosa en territorio indio.

Figura 8 – Principales centros de la automoción en India

Fuente: Ficosa

La facturación actual de Ficosa en India se sitúa en unos �3 millones de Euros, con un incremento medio anual del 32% entre 2002 y 2006. Según Pujol, estas cifras son incluso mejores a las registradas en China, lo cual augura grandes perspectivas de futuro. De hecho, Pujol estima en unos 30 millones de Euros la facturación en 2009, con un 50% de exportaciones. Además


de proveer a los fabricantes internacionales ya instalados en India, India se está convirtiendo en un eslabón clave en la cadena global de suministro, hasta el punto de que Ficosa ubicará en el Subcontinente su centro global de desarrollo de retrovisores. La instalación de este centro demuestra también como la calidad del capital humano constituye un elemento diferenciador clave del mercado indio, según Pujol, quien destaca que la filial india trabaja con altísimos niveles de eficacia sin ningún expatriado permanente, frente a los ocho que se encuentran en China. Retener el talento por el contrario es el elemento más difícil en un país donde la constante llegada de inversores extranjeros y la pujanza de una economía que crece al ritmo del 9% anual hacen que los directivos reciban constantes y tentadoras ofertas de trabajo. A modo de resumen, y en opinión de los directivos de FICOSA, son puntos fuertes de la India además de los recursos humanos:

• El idioma inglés como facilitador de las comunicaciones• La existencia de un mercado homogéneo sin grandes diferencias regionales y locales, algo que no ocurre en países como China.• Las ayudas fiscales de la Administración, especialmente si la inversión se produce en zonas “económicas”especiales.

Entre los puntos débiles del país, Pujol destaca:

• Una base de proveedores locales limitada y con problemas de calidad/fiabilidad.• La llegada masiva de competidores de todo el mundo en muy poco tiempo, que hacen madurar excesivamente rápido al sector.• Un sistema legal complejo y todavía bastante burocratizado.

Capitulo aparte merece el tema de las infraestructuras. En el corto plazo al ser muy deficientes suponen sin duda un freno al desarrollo económico y a la industria automovilística. Sin embargo, Ficosa confía en la pronta mejora y modernización de las mismas, una vez que el gobierno ha asumido su importancia capital.

A modo de resumen, podemos afirmar que con Ficosa nos encontramos ante una empresa familiar muy emprendedora y muy internacionalizada, en el camino de ser un verdadero jugador global. Se trata también de una empresa


muy bien posicionada en los países emergentes, incluyendo India, que podrá por tanto capitalizar el crecimiento que el sector de la automoción, y por tanto el de sus componentes tendrá en aquellos mercados. Una posición estratégica que le permite, por una parte, abastecer estos florecientes mercados y, por otra, convertirlos en centros de “excelencia “en el abastecimiento global. Se trata por último de una inversión muy diferente a la que Ficosa ha realizado en otros países, en un ejercicio de flexibilidad que ha buscado la ventaja de una asociación peculiar con su principal cliente en el país y potencialmente uno de los grandes jugadores mundiales del sector. Asimismo, es una inversión gestionada sin expatriados, lo cual pone de relieve la calidad del capital humano local, y que se encuentra en franca expansión, con un nivel de facturación y unas expectativas de crecimiento incluso superiores a las de Ficosa en China

2.3. Taurus: La adquisición como vía de acceso al mercado indio.

La trayectoria de Taurus constituye uno de los ejemplos más reveladores de la reciente reconversión industrial en España. Esta histórica marca de pequeño electrodomésticos se encontraba a finales de los años noventa en números rojos y al borde de la quiebra, con una facturación que apenas alcanzaba los �8 millones de Euros, incapaz de competir en un mercado cada vez más global. La venta de la compañía a los empresarios Jorge Tornini y Ramon Termens, significó el inicio de una nueva etapa de transformación, que ha convertido a la empresa en uno de los grandes del sector a nivel mundial. Entre otras medidas, se optó por una agresiva política de lanzamiento de productos�0, con más de �00 nuevos modelos al año, apostando claramente por la tecnología y la innovación. Fruto de esta política de empresa, el Grupo Taurus en la actualidad posee siete centros de I+D+I uno de ellos en India. Asimismo, se desplegó una ambiciosa política de internacionalización, tanto en la vertiente comercial como productiva, que ha permitido ampliar las ventas hasta más de 200 millones de Euros.

Entre �998 y 2002, Taurus abrió delegaciones comerciales en varios países europeos, como Francia y Portugal. No obstante, debido a la fuerte competencia de marcas así como al bajo crecimiento orgánico de �0 A modo de ejemplo, según relata Termens, la empresa ha lanzado recientemente al mercado un nuevo robot de cocina con balanza y cocción por inducción que incorpora varias patentes a nivel mundial.


dichos mercados, la empresa decidió centrarse en los países emergentes, estableciendo pronto delegaciones comerciales o filiales propias en México, Marruecos, Sudáfrica, Polonia, Rusia, Brasil, China e India. Estos dos últimos países ilustran estrategias de penetración alternativas desde un punto de vista teórico, pero complementarias en el contexto internacional. China constituye una plataforma de fabricación de primer orden para Taurus, donde dispone de unos 300 proveedores y un equipo propio de unas 50 personas, que incluye ingenieros (más de la mitad), directores de compras, inspectores, directores de exportación, dedicado a la selección de fabricantes, control de calidad, diseño e ingeniería y logística. El hecho de subcontratar en lugar de contar con fábrica propia aporta según Termens una gran flexibilidad�� y evitar inmovilizados fijos en instalaciones industriales. En cambio, China no constituye por el momento un mercado de venta para Taurus, como sí lo es India.

Entre los 60 países en los que Taurus vende sus productos, España y Brasil constituyen los principales mercados, con un 45% y 30% de la facturación, respectivamente. En el país sudamericano, Taurus adquirió los activos industriales (fábricas, maquinaria e instalaciones), así como la marca MALLORY, todo ello, propiedad de Moulinex. El mismo camino siguió en India, cuando en 2004 se compró la marca Inalsa, que contaba con 40 años de trayectoria pero se encontraba en una difícil situación financiera�2. Al igual que en España, Taurus desplegó en India una ambiciosa política de lanzamiento de nuevos productos, con 60 nuevos artículos sólo durante el primer año. Así, en 2006, dos años después de la compra de la empresa, Inalsa facturaba ya unos 9 millones de Euros y había abandonado los números rojos.

En el contexto de su estrategia global de producción, los artículos que Inalsa vende en India son fabricados en un 60% en el mismo país, mientras que el resto procede del exterior, mayoritariamente de China. Debido a las

�� Termens indica como ejemplo que recientemente se trasladó la fabricación de motores eléctricos desde Brasil a China para abaratar costes, pero ahora se plantean también cambios de China a Vietnam ante la evolución al alza del Yuan chino. La empresa subcontrata el 70% de su producción según Termens.�2 La fábrica de Inalsa había sido adquirida por un grupo financiero indio y la empresa perdía dinero en 2004, con apenas �,8 millones de Euros de ventas los primeros 6 meses del ejercicio. Debido a los riesgos fiscales que la empresa tenía, Taurus optó finalmente por adquirir sólo el negocio (activos, marca, trabajadores, clientes y proveedores) y no la sociedad mercantil.


especificaciones técnicas propias del mercado indio no es posible en algunos casos, fabricar estos productos fuera del país. En la filial india se realiza también la ingeniería de los productos, mientras que su diseño se efectúa con la colaboración del departamento de diseño en España. En total existen unos �00 empleados en la empresa india, de los cuales 65 se integran en la red comercial, lo cual da una idea de la complejidad de la distribución en el país, aspecto en el que inciden mucho tanto Termens como Joan Basagaña, Director de Desarrollo de Nuevos Negocio y responsable de los negocios en India

La deficiente infraestructura logística, la gran distancia geográfica así como la disparidad fiscal entre estados ha llevado a Inalsa a crear hasta nueve oficinas regionales por todo el país, con sus respectivos almacenes. La distribución es muy capilar, pues en un 90% se materializa a través de tiendas y almacenistas tradicionales, lo cual exige una fuerte inversión en personal comercial, como hemos indicado, pero también en material promocional (displays) y publicidad en revistas. La mala trayectoria de Inalsa antes de su compra por Taurus provocó también una escasa fidelidad y una elevada rotación de los distribuidores, especialmente en el sur, este y oeste del país.

La progresiva introducción de las grandes superficies en India, en opinión de Basagaña, facilitará mucho las ventas de Inalsa. En la actualidad Inalsa ya está presente en la mayoría de las cadenas de hipermercados entre los que destacan Big Bazaar, Reliance Retail�3, probablemente los dos actores más importantes del mercado con una de las iniciativas más ambiciosas en el ámbito de la distribución en India. Sin embargo, el tránsito de la distribución tradicional hacia las grandes superficies no está exento de problemas para Inalsa/Taurus, pues la venta directa a cadenas como Big Bazaar o Reliance Retail puede romper las exclusivas territoriales otorgadas a los más de �00 distribuidores repartidos por el territorio indio.

En general, Taurus valora muy positivamente la menor competencia existente en el mercado indio, donde, por ejemplo, no figuran multinacionales como Braun�4, así como el menor riesgo de copias, sobre todo si se compara con China�5. La calidad de los recursos humanos, con las facilidades de

�3 El conglomerado familiar indio abrió a finales de 2006 sus primeros supermercados y aspira a alcanzar más de �000 puntos de venta en 3 años.�4 Aún así, existen fuertes competidores locales como el grupo Bajaj. �5 Termens relata por ejemplo la curiosa experiencia de otra empresa de su grupo LEDS-C4, SA en China. Sus modelos eran copiados sistemáticamente por fabricantes


comunicación que brinda el inglés, constituye otro aspecto muy positivo del mercado indio según Basagaña. El máximo responsable de Inalsa, por ejemplo, es el antiguo director financiero de la compañía, un nativo en el que Basagaña y el equipo de Taurus han depositado su máxima confianza. Aunque India representa sólo el 6% de las ventas de Taurus en el mundo, el sector de electrodomésticos crece a tasas anuales de dos dígitos, pero muy centradas en determinados productos como los robots de cocina. Entre las prioridades estratégicas de la empresa figura la de crecer en el sur del país, pues Inalsa ha estado históricamente muy arraigada en el norte.

Taurus ofrece un interesante caso de acceso al mercado indio a través de la adquisición de una empresa local, opción poco común a la mayoría de casos analizados, y no muy habitual entre las empresas españolas de tamaño pequeño o mediano. Asimismo, la compañía constituye un ejemplo de adaptación a un entorno global y cambiante, con una acertada política de externalización e internacionalización productiva, acompañada del impulso a la innovación y una decidida apuesta por los países emergentes como mercado de venta.

2.4. Mango: Realidad y potencial de India como mercado de con-sumo y centro productivo.

Mango empezó a gestarse en la década de los setenta, cuando Isak Andic vendía camisas importadas de Turquía en un mercadillo de Barcelona. Nacido en Estambul, hijo de una familia judía sefardí, Andic había llegado a Barcelona con tan solo �3 años y, mientras estudiaba en la Escuela Americana, se le ocurrió vender a sus amigos camisas importadas de India para conseguir algún dinero extra. El éxito obtenido le permitió montar su primer puesto en el citado mercadillo, al que siguió su primera tienda en �984 en el barcelonés Paseo de Gracia. Hoy día, en apenas tres décadas, el modesto comercio de camisas se ha convertido en una cadena de moda internacional, con unas �.000 tiendas, 6.000 empleados y 880 millones de Euros de facturación. Actualmente Mango realiza un 70% de sus ventas fuera de España y opera en muchos más países que la mayoría de sus competidores directos, como H & M, Inditex o Benetton.

y, ante la dificultad de perseguir esta conducta ilícita, optaron finalmente por licenciar la fabricación y venta en exclusiva para el mercado chino a uno de sus proveedores. A cambio de cobrar un porcentaje anual sobre las ventas en concepto de “royalties” han logrado mantener bajo control este problema y evitar los daños que podían derivarse de la exportación de los artículos copiados.


En �992 Mango inicia su expansión internacional con la apertura de tiendas en Francia y Portugal, a las que siguieron Holanda, Aruba y México. En general se ha actuado a partir de las oportunidades que surgían o de las peticiones de posibles franquiciados, con los lógicos problemas y errores propios de cualquier trayectoria internacional�6. Si al principio apostaron por las tiendas propias, en la actualidad éstas se ubican sólo en las grandes capitales europeas por una cuestión de imagen, así como en mercados particularmente difíciles de penetrar, como es el caso de Japón. En la mayoría de países se opta por un único franquiciado o “master franquicia”, que a su vez puede otorgar franquicias locales o regionales, aunque en los territorios más amplios (EE.UU., China) se suele optar por varios franquiciados. Países pequeños y cercanos, en cambio, pueden compartir un mismo franquiciado.El prestigio internacional que se ha labrado una de las marcas españolas más reconocidas exige a Mango un especial cuidado a la hora de seleccionar a sus franquiciados, a los cuales se les exige dedicación absoluta al proyecto, experiencia en el ámbito de la moda y presentar un detallado plan de negocio. Las tiendas de Mango también requieren un especial cuidado, con una tendencia a abrir locales cada vez más grandes. Según el Director General de Mango, D. Enric Casi, “Nuestra filosofía es abrir tiendas grandes en las que podamos colocar toda nuestra colección”. Con casi �.000 referencias en ropa de vestir, de noche, deportiva y complementos, la única forma de desplegar toda la oferta es con un mínimo de 700 a �.000 m2. La tiendas se ubican también en las principales calles de las ciudades más importantes en cada país, o bien donde se encuentran también sus competidores directos. El régimen de franquicias�7 y un sofisticado sistema informático que facilita información diaria sobre las ventas en todas sus tiendas, permiten a Mango gestionar su presencia en un millar de tiendas de 85 países sin apenas estructura fuera de España. El Departamento de Expansión Internacional en la sede central de Palau de Plegamans (Barcelona) se organiza por grandes macro-regiones, cuales son Europa Occidental, América del Norte, Europa del Este, Oriente Medio & Africa (incluida India) y Extremo Oriente. Para cada región existen responsables de expansión, quienes negocian la apertura de nuevas tiendas y controlan las existentes, así como responsables de operaciones, supervisores y coordinadores. Las acciones de publicidad y

�6 Los problemas sufridos en Japón, por ejemplo, llevaron a la compañía a abrir tiendas propias. El mercado coreano se abandonó también en dos ocasiones hasta que el actual franquiciado ha ofrecido los resultados esperados. �7 Las franquicias representan la única manera de abrir tiendas rápidamente, difundir la marca, acometer localizaciones únicas e incrementar la producción.


marketing se preparan y ejecutan junto con los franquiciados locales pero en el marco de campañas globales diseñadas desde Barcelona�8.

Gráfico 33 – Evolución del número de tiendas de Mango

La relación de Mango con India surge a través de las tiendas de Dubai�9, en las que se identificaron importantes clientes de origen indio. A raíz del encuentro con varios grupos empresariales indios en Barcelona, conocedores de Mango a través de Dubai, el equipo de Expansión decidió visitar el país. Fruto de ello se abrió en 200� la primera tienda de la marca española en India, donde son ya cinco los establecimientos, repartidos por Delhi (2), Mumbai (2), Bangalore y Hyderabad. Actualmente se trabaja con un solo “master franquicia” para el conjunto del país, aunque constantemente reciben visitas de empresarios, en ocasiones con propuestas demasiado ambiciosas teniendo en cuenta el estado actual de la infraestructura india.

En efecto, uno de los problemas que se señalan sobre el mercado indio es la falta de infraestructuras adecuadas para el comercio minorista de gama alta. Son pocas las áreas comerciales disponibles en las ciudades y muy altos por tanto los alquileres. Además, el dirigirse a un público con alto poder adquisitivo y la necesidad de cuidar la imagen de marca obligan a Mango a ser

�8 La última de ellas, por ejemplo, es la imagen de la actriz Milla Jovovich. �9 Algunas fuentes cifran en �,3 millones los indios residentes en los Emiratos Árabes, que mantienen una estrecha relación comercial con India.


muy selectivo con sus ubicaciones. Esta limitación conlleva que la compañía aspire a tan sólo ocho tiendas hasta comienzos de 2008, con un objetivo de �5-20 establecimientos en un horizonte a medio plazo.

Otras restricciones que afectan al negocio de Mango en India son los elevados aranceles, de hasta el 50%, que favorecen un posicionamiento alto del producto en cuanto a precio e influyen también en el modelo de franquicia adoptado. Así, en India el franquiciado acude a la central de Mango cuatro veces al año para adquirir en firme la mercancía y liquidar los aranceles por su cuenta, mientras que en otros países es la empresa quien financia la actividad del franquiciado a través de la mercancía en depósito, un sistema que inventó Mango en los años ochenta y que hoy se ha popularizado en el sector. En este modelo Mango remite la mercancía con regularidad al franquiciado según las estadísticas de venta. La mercancía sigue en propiedad de Mango en depósito en las tiendas en destino hasta que se vende, momento en el que el franquiciado liquida los pedidos con Mango. Tras las rebajas de fin de temporada, la mercancía que no se logra vender es devuelta a la central. Este sistema se usa en países de bajos aranceles y trámites aduaneros ágiles, en los que es posible reponer las mercancías con facilidad y a bajo coste. En India, los elevados aranceles y otras tasas vigentes20 impiden la adopción de este sistema y condicionan también la política de expansión de la compañía en un país de renta baja, pese al creciente poder adquisitivo de ciertas capas de la población2�.

La mejora del nivel de vida en India lo percibe Mango en ciudades como Hyderabad o Bangalore, donde sus ventas crecen incluso más que en Delhi o Mumbai. En todas ellas, la compañía busca copar los mejores emplazamientos, preparándose así para el desembarco masivo de sus grandes competidores internacionales, que calculan se producirá hacia 200922. El consumidor indio de clase alta es particularmente exigente con los productos de Mango, hasta el punto de rechazar los artículos fabricados en el propio país por no

20 Los aranceles y tasas repercuten hasta en un 65% sobre el precio final del producto2� Un empresario indio aconsejó una rebaja del 40% en los precios para expandir su red de tiendas, estrategia que Mango rechazó. De hecho, los precios de sus artículos en India son similares a los de Londres, por ejemplo. 22 Al margen de los licenciatarios locales de marcas occidentales, ubicados en un segmento más bajo de mercado, Mango tiene ya algunos competidores directos en India, aunque de forma también modesta, como es el caso de GAP, Benetton y Esprit.


considerarlos de calidad. Esta observación nos lleva a analizar la estrategia productiva de Mango en India, para lo cual se mantuvieron entrevistas con responsables del Departamento de Compras.

Figura 9 – Países con presencia de tiendas Mango

Según el Departamento de Compras, las compras de artículos en India representan tan solo un 6% del total en Mango aproximadamente, por debajo del potencial creativo e industrial del país y muy por detrás de lo que representa China. Sólo en las prendas de piel23 y en los bordados se observa un apreciable peso de India, mientras que en el resto de productos su papel es más bien modesto. En opinión de los responsables de Mango, la industria india de confección adolece de graves problemas que impiden que se alcance un mayor volumen de compras. En general se observa una falta de seriedad a la hora de cumplir los plazos de entrega, lo cual puede afectar muy negativamente a una empresa de moda de temporada como Mango. Estos retrasos pueden atribuirse parcialmente a los “cuellos de botella” en las infraestructuras del país.

En algunas ocasiones, los proveedores indios asumen también pedidos que escapan a su limitada capacidad productiva, lo cual les acarrea problemas y

23 Los artículos de piel se localizan en el sur del país, en torno a Chennai.


retrasos. La naturaleza muy manual de las prendas que se elaboran en India influye sin duda en los posibles retrasos24, así como en una cierta falta de uniformidad en la calidad de las mismas. Los propios proveedores chinos aconsejan a veces a Mango dirigirse a India para elaborar prendas con gran número de bordados o pedrería, pues el trabajo manual resulta en el Subcontinente mucho más barato. La diferencia en el modo de trabajo y las incidencias que pueden conllevar proveedores chinos e indios se manifiesta en el hecho de que cada persona del equipo de Compras en Mango puede asumir el control de hasta 40 colecciones con un proveedor chino frente a tan sólo �5 en un indio.

Aunque los responsables de Mango han observado algunos cambios recientes positivos en fábricas del sur del país y alrededor de Delhi, la industria textil y de confección india debe aún progresar mucho para equipararse al nivel chino. No sólo debe cambiar la cultura empresarial, con un mayor énfasis en el cumplimiento de los plazos y los requisitos de calidad, sino también mejorar la innovación y especialización de los proveedores. Éstos acostumbran a tener una pobre oferta de materiales, pese a la tradición india en fibras naturales25, y se dedican a tareas muy concretas de poco valor añadido, escaso volumen y demasiado vulnerables a cambios en la moda26.

En pocas palabras, India constituye para Mango un mercado y un centro productivo de gran potencial, pero claramente por debajo de sus expectativas de momento. Por un lado, la deficiente infraestructura comercial y los elevados aranceles limitan las posibilidades de expansión de sus tiendas e incluso perjudican a los franquiciados locales, quienes deben adquirir en firme las prendas en lugar de optar por el sistema de depósito. La rebaja de los aranceles junto con el desarrollo del comercio minorista, merced a la progresiva apertura de este negocio al capital extranjero, podrían permitir a Mango llegar a 80-�00 tiendas en pocos años, frente a las �5-20 a que aspira de momento. Así, India, que representa sólo el 0,7% de las ventas del

24 Según los entrevistados, el absentismo laboral por ejemplo influye claramente en estos procesos tan manuales y termina provocando retrasos.25 El grueso de las materias naturales indias se exportan, de modo que la inmensa mayoría de proveedores locales trabaja sólo con poliéster, otros materiales sintéticos y algodón importado de China. Existe muy poca innovación en nuevos materiales y texturas. 26 Así, por ejemplo, los fabricantes especializados sólo en pedrería se han visto muy afectados por la progresiva desaparición de estos elementos de las colecciones en los últimos años


grupo, podría erigirse en un importante mercado de venta, aunque persistirán aún condicionantes de tipo cultural, como la preferencia de muchas mujeres indias por la indumentaria tradicional27.

Por otro lado, la capacidad industrial india, tantas veces comentada y comparada con la china, debe aún mejorar de forma ostensible en el futuro, al menos en lo que respecta al ámbito texti l y de confección. El tamaño y la especialización de las empresas debe mejorar, como también su cultura y forma de trabajo para poder erigirse en una alternativa real a China para las grandes cadenas de moda. Finalmente, cabe mencionar como aspectos positivos la excelente formación de los directivos indios y el importante papel que juega India como puente entre Oriente Medio y Asia. Como vimos al inicio, los orígenes de Mango en India proceden de sus tiendas en Dubai, al t iempo que han sido empresarios indios afincados en Asia-Pacífico quienes han obtenido las franquicias para Australia, Hong Kong, Singapur y Tailandia.

Aunque la realidad actual de India sea para Mango muy inferior a su potencial, el ritmo acelerado de los cambios hacen que el país pueda erigirse pronto en un importante mercado para la marca española.

Al cierre de este estudio, el gobierno indio abría el comercio minorista al capital extranjero28, lo cual ha generado espectaculares anuncios de inversión por parte de operadores nacionales (Bharti, Reliance) y extranjeros (Wal-Mart, Carrefour). Tan trascendental cambio regulatorio puede dinamizar de forma substancial la infraestructura comercial del país29 a favor de los intereses de Mango y otras cadenas, al tiempo que la industria india se adapta con rapidez a las necesidades propias del competitivo mercado internacional. No en vano la apertura india al exterior data de �99� cuando China llevaba entonces ya más de una década de liberalización.

27 Las colecciones de Mango son iguales para todo el mundo en un 70-80%, adaptándose a los gustos y condicionantes locales (tallas, clima, etc.) en el 20-30% restante. Sin embargo, no existe una adaptación por país sino por región, dividiendo el mundo en cinco grandes macro-regiones: Europa del Sur, Europa del Norte, Oriente Medio, Asia y otros países cálidos o tropicales como América Latina.28 Según la nueva regulación del sector, los socios extranjeros podrán detentar hasta el 5�% de cadenas monomarca. 29 Los grandes hipermercados como Wal-Mart o Carrefour, por ejemplo, favorecerán sin duda la construcción de centros comerciales, en los cuales podrían ubicarse nuevas tiendas de Mango.


2.5. Banco de Sabadell: Incursión pionera en un sector en plena transformación.

La vocación internacional no es nueva para el Banco de Sabadell. Cuando se creó la institución, hace exactamente �26 años, sus fundadores, todos ellos empresarios del textil en la zona de Sabadell lo concibieron como una plataforma que les apoyase en las importaciones de materia prima principalmente de origen argentino. No fue hasta �965 cuando el Banco comienza una segunda etapa con su expansión geográfica dentro de la península ibérica. Los responsables de la actividad internacional, Xavier Puig (Director de Negocio Internacional) y Antonio Torruella (Director de Red Exterior), apuntan hacia la reciente compra de un banco comercial en Miami, la primera adquisición fuera de España, como una nueva etapa en la internacionalización del Banco y la culminación de su fuerte expansión en España, que le ha llevado a adquirir dos entidades de tamaño mediano (Banco Atlántico y Banco Urquijo) en los últimos dos años. En palabras de Puig y Torruella, los ejes de la estrategia internacional del Banco son primordialmente tres, enmarcados todos en el leitmotiv de “seguir a sus clientes en su aventura internacional”:

§ Dar servicios de apoyo y financiación en los países de destino a sus clientes internacionales.§ Centrarse en empresas pequeñas y medianas (facturación superior a 6 millones Euros).§ Priorizar la presencia en los países de mayor complejidad donde sus clientes tienen más dificultades, menos alternativas y, por tanto, valoran especialmente que “su banco les acompañe”.

La secuencia de apertura de filiales internacionales del Banco comenzó en Europa pero muy pronto se enfocó a los países emergentes, tanto de Latinoamérica como de Asia. En muchos de estos países el Banco de Sabadell fue el primer banco español en abrir filial y todavía hoy, en algunos de ellos es el único banco español con presencia estable. Destacarían en esta línea como pioneras las filiales de Singapur, China, India, Argelia y Turquía. En la actualidad la red internacional dispone de 63 oficinas especializadas en España en negocio internacional que operan a través de una red amplísima de más de 3.000 entidades corresponsales en todo el mundo.


El modo de entrada en nuevos mercados/países sigue generalmente un esquema gradual y cauteloso. En una primera etapa se analiza con detalle la zona en un periodo de tiempo que oscila entre � y 3 años. En esta fase se toma conocimiento del país (entorno jurídico, financiero y fiscal), se aprenden los aspectos culturales y sociales y se identifican “personas del país” que puedan constituir en el futuro la base de una oficina de representación. Los responsables internacionales del Banco trabajan ya en una segunda fase con aquellos directivos locales contratados en su formación y adaptación a la cultura y valores del Banco así como en la preparación del plan de negocio que debe culminar en la apertura de la oficina de representación. Con los años, algunas de estas oficinas pueden convertirse en sucursales operativas, cuando la actividad de los clientes haya tomado suficiente masa crítica en el país. Es una estrategia de crecer gradualmente y en paralelo, a medida que los propios clientes del Banco toman dimensión.

Asia supone hoy una prioridad para el Banco, en tanto que es una región que concentra un gran interés de sus clientes y donde existe todavía una presencia modesta de otros competidores españoles. Como se ha mencionado, Singapur fue la primera experiencia del Banco en la región. Muy pronto le siguió la inversión en China en �99�, en este momento la más exitosa en la región. India ha sido uno de los proyectos más recientes y también más atractivos del Banco en este momento. La oficina de representación se inauguró en Delhi en 2004, aunque fruto de un largo proceso de toma de contacto con el país de casi �0 años.

Durante casi una década, el Banco estuvo trabajando en India a través de entidades locales corresponsales y una consultora de Delhi, responsable de solucionar los problemas con los mecanismos de financiación al comercio internacional (créditos documentarios, etc.). La creación de la Oficina propia constituye un importante paso adelante, aunque su dimensión sea todavía pequeña, como lo es aún también el flujo comercial y de inversión entre España e India. La oficina la dirige un directivo local que trabaja con el Banco desde el inicio de las labores exploratorias y dispone de tres empleados. El Banco está tramitando en este momento una segunda licencia para la apertura de otra oficina de representación en Mumbai, con el objeto de fortalecer y ampliar su capacidad de gestión y asistencia a empresas españolas en todo el país. Sin embargo, el Banco, como otras entidades financieras occidentales en su misma situación, está sufriendo serios retrasos


en el proceso de licencia, así como cambios inesperados en los criterios de autorización por parte de las autoridades reguladoras. Precisamente este complejo trato con la Administración constituye, según Puig y Torruella, uno de los puntos negativos del país, junto con la rotación del personal y las infraestructuras. Al igual que otras empresas entrevistadas, el Banco de Sabadell cita en cambio la formación del capital humano, el inglés, la mentalidad occidental y el carácter emprendedor como principales fortalezas indias. En el primer punto cabe indicar como el Banco de Sabadell renuncia a emplear expatriados y en su lugar confía en directivos locales, quienes reciben formación en la matriz, así como clases de español30.

Aunque, en palabras de Puig, el negocio del Banco en India se encuentra muy por detrás del de China (en una relación de diez a uno), el Subcontinente constituye un mercado de futuro importante. Entre las prioridades del Banco figura la de mejorar su interacción con empresarios indios para erigirse en puente de sus negocios con España y depender menos de la iniciativa de los empresarios españoles, para lo cual resulta imprescindible ampliar la presencia en el territorio indio. Los obstáculos regulatorios están dificultando este paso tan importante para la entidad, como también limitan la adquisición de entidades locales en un sector considerado como “sensible” por parte del gobierno indio y que vivirá sin duda grandes transformaciones en los próximos años3�.

2.6. Abengoa: Oportunidades en el emergente sector de las infra-estructuras.

El Grupo Abengoa, con unas ventas y un valor en bolsa de más de 2.500 millones de Euros, está hoy día presente en 70 países, en los que realiza el 50% de su negocio. Aproximadamente un 5% de las ventas totales procede de Asia, siendo India el principal mercado dentro del continente. Con su origen en la ingeniería industrial, el Grupo se ha diversificado en los últimos años,

30 El idioma es importante, pues los directivos de las oficinas de representación deben comunicarse a diario con la red bancaria en España, donde el inglés no es habitual. Asimismo, cuando los clientes del Banco viajan a India, la oficina de representación debe ser capaz de atenderles en su idioma.3� Según Puig, y pese a la reciente compra del banco en Miami, no es posible a corto plazo una incursión en un banco indio por la propia estrategia del Banco Sabadell, pero también por los obstáculos existentes, que limitan la participación a entidades locales en dificultades y con un techo del 74%.


introduciéndose en nuevas actividades afines y en sectores muy prometedores como la energía solar o los biocombustibles, donde ya es el primer productor europeo de bioetanol y el cuarto en los EE.UU. Las divisiones que aglutinan la actividad del Grupo son actualmente las siguientes, la mayoría de las cuales, como veremos, tienen ya presencia en India:

§ Ingeniería y construcción industrial, actividad original de Abengoa que se articula a través de diversas sociedades como Inabensa, pionera, como veremos, en la estrategia del Grupo en India.§ Tecnologías de la información, cuyo principal exponente es Telvent, compañía cotizada en la bolsa española y en el NASDAQ americano.§ Servicios medioambientales, particularmente la desalación y el tratamiento de aguas, que vienen gestionados a través de Befesa, empresa también cotizada en la Bolsa española.§ Biocombustibles y energía solar, las divisiones más jóvenes del Grupo que ya han situado a Abengoa como segundo proveedor mundial de bioetanol.

La división industrial de Abengoa, la más antigua del Grupo, ha sido quien ha liderado el desembarco en India. La empresa Inabensa diseña y ejecuta proyectos de transmisión eléctrica en unos 30 países, disponiendo de filiales propias en casi una decena de ellos. En general, las filiales se constituyen como resultado de licitaciones que Inabensa se adjudica, habitualmente junto con socios locales, aunque en algunos casos (como en Arabia Saudita) se ha optado por la implantación antes de la llegada de los primeros pedidos por el enorme atractivo del mercado. En el caso indio se logró en �994 un primer concurso internacional a través del Banco Mundial por cuenta de la compañía gestora de la red eléctrica del país (PowerGrid). Esta adjudicación llevó a Inabensa a crear ya un establecimiento permanente, que más tarde fue convertido en filial. Hoy día, Inabensa Bharat, ubicada en Delhi, cuenta con �5 empleados propios y una larga lista de empresas subcontratadas, cifrándose sus ingresos en unos �0 millones de Euros, merced a distintos proyectos obtenidos desde el momento en que la empresa quedó cerificada con PowerGrid.

Befesa es la segunda unidad de negocio de Abengoa con presencia directa y permanente en India. La empresa centra su actividad en la gestión de residuos y del ciclo completo del agua, desde su captación hasta su vertido y


aprovechamiento. La construcción de plantas desaladoras constituye una de las principales actividades de la empresa y una de las áreas más prometedoras de negocio, habida cuenta de la infinidad de proyectos en curso en todo el mundo. En Argelia, por ejemplo, la compañía desarrolla grandes proyectos en el marco de un ambicioso plan nacional de desalación. Si en el pasado la empresa optaba solamente a la construcción de las instalaciones, aportando su “know how” e ingeniería, para abandonar luego el país, hoy día valora mucho más el conocimiento del mercado local a través de la gestión a largo plazo de una planta, lo cual le permite captar nuevos proyectos. Actualmente Befesa dispone en Asia de sendas plantas desaladoras en Qingdao (China) y Chennai (India). Esta última, bajo un modelo de concesión BOT a 25 años32, tiene una capacidad de �00.000 m3/año, que permiten cubrir las necesidades de una población de un millón de habitantes. Asimismo, Befesa opta actualmente a la ampliación de esta desaladora hasta 200.000 m3/año, así como a dos proyectos más, incluyendo una instalación privada para usos industriales en Gujarat.

La tercera división del Grupo Abengoa en India es la filial Telvent, especialista en sistemas de gestión de tráfico y transmisión de datos, que ya ha logrado varios contratos con aeropuertos indios y mantiene alianzas con empresas tecnológicas locales como L & T, lo cual le ha permitido obtener unos ingresos de unos 2-3 millones Euros/año en India. La empresa tecnológica ha recibido un fuerte impulso tras la compra de una compañía americana que contaba con una importante filial en Mumbai. Ésta dispone de 80 empleados, lo que la convierte, pese a su relativa juventud dentro del Grupo, en la más importante representación de Abengoa en India.

En términos generales, Abengoa valora de forma muy positiva su trayectoria en India y, sobre todo, considera inmensas las oportunidades futuras, aunque con ciertos matices según la división. Así, Telvent afirma que, tras diez años de presencia en China, éste mercado sigue siendo para la compañía más importante que India, mientras que Befesa, en cambio, cifra en unos 50 millones de Euros el valor de su concesión en Chennai frente a los 35 de su homóloga en Qingdao (China). En opinión de D. César Bueno Nieto, Director de Licitaciones Internacionales de la compañía de medio ambiente, son mayores

32 Bajo el modelo BOT (Build-Operate-Transfer), la concesionaria construye la instalación y la gestiona durante un determinado periodo (habitualmente 20-30 años), para revertir luego al Estado.


las oportunidades en India por las credenciales que les otorga la planta de Chennai y la menor competencia, aunque ésta crece día tras día, sobre todo de los grandes proveedores franceses. D. Eduardo Duque, Director General de Inabensa, comparte las esperanzas de la filial medioambiental, afirmando que su división desea pasar de una simple ingeniería dedicada al diseño y dirección de obras33, a la gestión de líneas eléctricas en régimen BOT. En el marco de un ambicioso plan de construcción de nuevas conexiones eléctricas, el gobierno indio prevé desarrollar este modelo de participación privada, al que sin duda optará Inabensa34.

Entre las ventajas adicionales del mercado indio, todos los representantes de Abengoa entrevistados coinciden en señalar la extraordinaria calidad de sus recursos humanos, lo cual les permite dirigir sus filiales sin a penas expatriados. Befesa dispone de 6 expatriados en su filial de Chennai, siendo la cifra más elevada pues las otras dos divisiones presentes en India (Inabensa y Telvent) confían íntegramente en personal local. Incluso el director general de Inabensa en Delhi es indio, cuando por regla general las filiales de Abengoa suelen contar al menos con un expatriado en el más alto rango35. Aún así, en Telvent se espera la llegada de algún expatriado durante el año en curso para facilitar la integración de la empresa recién adquirida. No obstante, particularmente esta última compañía del ramo tecnológico, a través de su Director de Expansión D. Enrique Monteagudo, pone de relieve el elevado nivel de rotación y la escasa fidelidad del personal técnico. En la filial de Telvent en Mumbai la tasa de rotación llega a alcanzar el 20% por las enormes oportunidades que ofrece la industria tecnológica local y la demanda desde Oriente Medio.

Junto a la rotación del personal, al menos en el ámbito tecnológico, las distintas filiales de Abengoa coinciden también en señalar ciertos factores institucionales como obstáculo a la hora de desarrollar sus particulares negocios en India. Así, por ejemplo, Inabensa cita la extrema disparidad y

33 Las obras de construcción y tendido eléctrico son obviamente subcontratadas a empresas locales. Así, Inabensa dispone de sólo �5 empleados propios en India, pero cerca de �.500 trabajadores indirectos a través de las subcontratas. 34 De hecho el primer BOT de líneas eléctricas se adjudicó en 2006, según Duque, pero pronto saldrán a concurso proyectos de gran envergadura a nivel nacional. 35 Según Eduardo Duque, la buena formación del personal indio se pone de manifiesto en el hecho de que algunos de ellos han llegado a trabajar en proyectos de Inabensa en España, México y otros países.


complejidad de los regímenes fiscales entre los Estados de la Unión, que dificultan las obras de construcción de las líneas eléctricas y que muy pocos profesionales logran realmente entender y hacer comprensibles a los empresarios extranjeros. En ese mismo ramo de actividad surge un grave problema de impagos, pues muchas empresas eléctricas estatales carecen de recursos e incluso no gozan de la confianza de los bancos locales. Esta misma preocupación la comparte también César Bueno de Befesa, quien apunta por ejemplo a la diferente situación de las finanzas públicas en Tamil Nadu y Gujarat, Estados que ha podido conocer a fondo en el momento de licitar, diseñar, ejecutar o gestionar instalaciones de desalación. En el tratamiento de aguas, César Bueno manifiesta también que el país debe desarrollar aún una normativa clara sobre el suministro de agua, de la misma forma que Eduardo Duque indicaba la necesidad de contar con reglas claras sobre concesiones BOT en las instalaciones de transmisión eléctrica, a las que aspira Inabensa.

La trayectoria del Grupo Abengoa en India constituye un llamativo caso de acceso a unas actividades de importancia capital para el país y de enorme atractivo para España, habida cuenta de nuestro liderazgo en la gestión de infraestructuras. Aunque hasta la fecha las distintas divisiones del Grupo han actuado a remolque de oportunidades puntuales, existe ahora una voluntad más firme de internacionalización colectiva de todas las unidades de negocio, aprovechando las sinergias existentes entre ellas en los distintos países. Así, por ejemplo, Telvent colabora con Inabensa en la preparación de licitaciones y no se descarta que a medio plazo desembarquen en India las divisiones de energías renovables y biocombustibles36. En conjunto, los ejecutivos entrevistados cifran la facturación anual del Grupo en India en unos 20 millones de Euros, liderados por Inabensa y Telvent (merced a su última adquisición), a los que habría que sumar el valor del proyecto de Befesa en Chennai (unos 50 millones a 25 años).

Junto a la fidelización de los recursos humanos, la alianza con socios locales es importante para todas las empresas del Grupo, aunque no existen auténticos socios estratégicos a largo plazo, sino que se actúa caso por

36 En 2006, Abengoa Bioenergía adquirió una empresa de ingeniería estadounidense que cuenta con una filial en India, lo cual le podría facilitar el diseño y construcción de plantas de bioetanol en aquel país.


caso según las ventajas que pueden aportar37. Finalmente, y aunque todos los entrevistados manifiestan su confianza en las instituciones y el sistema político indio, hacen también especial hincapié en la necesidad de mejorar la seguridad jurídica, así como clarificar y armonizar el sistema fiscal. En una opinión unánime, India debería generar mayor confianza entre los gestores extranjeros de infraestructuras para lograr realmente sus ambiciosos objetivos a largo plazo, de ninguna manera alcanzables con fondos públicos.

2.7. Simón: Radiografía un proceso de implantación en curso.

En el último trimestre de 2007 una nueva fábrica del Grupo de material eléctrico Simón Holding entrará en funcionamiento, en esta ocasión en India. Será la duodécima fábrica fuera de España de un grupo nacido en �9�6 en la ciudad catalana de Olot y que en poco más de una década se ha convertido en una empresa global, con ventas en 50 países y 23 centros productivos, �� de ellos en territorio español y �2 en el extranjero. En 2006, el grupo facturaba 320 millones de Euros y contaba con 3.500 empleados, 2.200 de ellos fuera de España.

La actividad internacional de Simón arrancó no hace mucho tiempo, en �998 con sendas inversiones en Argentina y Marruecos. Esta “aventura exterior” se inició a causa de la madurez del mercado español y de la elevada cuota que detentaba ya Simón. Previamente se abrió una filial en Francia, aunque pronto la empresa se percató de las mayores posibilidades en los mercados emergentes. Simón no cuenta con un modelo único o predeterminado, sino que la experiencia le ha demostrado que es necesario un alto grado de adaptación de cada proyecto a cada país, dadas las características sociales y culturales y sobretodo el diferente escenario competitivo. No obstante, podemos afirmar que, en líneas generales, Simón opta por la apertura de fábricas propias al �00% de nueva planta y sin socios locales, aunque China e India constituyen claras excepciones a esta regla38.Después de Francia, Argentina y Marruecos, la senda de internacionalización

37 Inabensa solía licitar en muchos casos en solitario, aunque la ejecución de las obras siempre corría a cargo de empresas locales, en muchos casos recomendadas por el propio cliente o receptor de la obra. Actualmente también está optando a las concesiones BOT en colaboración con empresas locales.38 La filial en China es desde 2007 propiedad íntegra de Simón, después de haber contado con un socio local durante muchos años.


de Simón continuó con Brasil, China, México, Rusia, Turquía y Polonia, a los que se suma ahora India. En todos y cada uno de ellos Simón dispone de centros productivos, pues el material eléctrico requiere la fabricación local por verse afectado por barreras técnicas, arancelarias y de distinta índole. No se trata de una estrategia de deslocalización de la producción a países de costes más bajos, sino de una verdadera voluntad de ser un jugador internacional que participe del desarrollo de los países emergentes desde el primer momento. La cartera de productos en cada país es substancialmente diferente, debido tanto a las normas y estándares locales como a las muy distintas preferencias del consumidor y poderes adquisitivos. El Grupo maneja mundialmente más de �5.000 referencias lo que supone una enorme complejidad de gestión, pero también una ventaja competitiva y barrera de entrada respecto a otros fabricantes internacionales menos flexibles.

La inversión en India empezó a gestarse en 2002 y el Grupo tuvo muy claro desde un comienzo que precisaba de un socio local, por la complejidad del mercado y la fuerte necesidad de adaptación de sus productos. Como en el caso de China se definió como perfil de socio el de una empresa de características similares a las de Simón:

- Propiedad familiar- Tamaño mediano- De un sector afín, no directamente competidor

El proceso fue complejo y culminó con la identificación de la empresa Indoasia, una iniciativa emprendedora de dos socios indios que facturaba unos 40 millones de Euros en el sector de magneto-térmicos. El acuerdo de asociación se firmo en enero del 2006 y se constituye bajo la modalidad de una joint venture al 50%, en un clásico esquema de reparto de funciones en que el socio local aporta conocimiento de país, de la industria y de los circuitos de distribución, a la que Simón añade tecnología específica y la dirección estratégica. Los equipos directivos y de fábrica ya están seleccionados y se están formando en este momento en la cultura y la tecnología de Simón. En un principio, Simón confiará la dirección del negocio a los directivos de Indoasia, sin recurrir a expatriados, aunque sí a muy frecuentes visitas del equipo del departamento internacional39. La fábrica, de nueva construcción,

39 Cada 45 días aproximadamente se desplaza a India un directivo del departamento internacional.


se sitúa a unos 200 Km. al norte de Delhi y abrirá sus puertas en octubre de 2007, coincidiendo con la publicación del presente estudio.

Según Simón, India es un mercado atractivo a medio plazo, en el que ya operan los grandes competidores internacionales de la empresa como Schneider y Legrand, quienes han adquir ido empresas locales. Asimismo, existe un gran competidor autóctono, que domina el mercado en su segmento medio-bajo con una cuota del 60%. Se espera que en los próximos años, y paralelamente al desarrol lo de las infraestructuras del país, se produzca un gran crecimiento del segmento medio de precios, pues la infraestructura eléctr ica india presenta enormes deficiencias que deberán solventarse.

Simón considera una primera fase de tres años como el periodo mínimo de aprendizaje y de creación de las bases del negocio. El objetivo de facturación de la joint venture es de 5 millones de Euros para el tercer año, una cifra sin duda modesta a corto plazo, pero que debe ser un sólido fundamento para una presencia a largo plazo en un país estratégico. Con esta inversión Simón completa su presencia en los prometedores países BRIC (Brasil, Rusia India y China), entre los que destaca China, donde Simón será por ejemplo proveedor oficial de los enchufes e interruptores del Estadio Nacional, donde se inaugurarán próximamente los Juegos Olímpicos de Pekín, un auténtico hito en la larga trayectoria de una empresa casi centenaria.


3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La inserción de India en el mundo globalizado está abriendo enormes oportunidades de negocio para las empresas españolas, desde la energía y las infraestructuras hasta los medicamentos y la hostelería. Frente a ello, la inversión española sigue siendo muy modesta, incluso más modesta que en otros países asiáticos como China. Sin embargo, como hemos indicado, la presencia en este último no debe ser excusa para obviar a la otra gran economía emergente de nuestro tiempo, un país dotado de grandes ventajas, pero también de algunos aspectos negativos, que hemos podido recordar en el primer capítulo de este estudio. Su especialización en las industrias del conocimiento, sus empresas punteras y sus millones de profesionales y técnicos de alto nivel contrastan con el pobre desarrollo de sus infraestructuras, las infranqueables diferencias sociales y la pesada burocracia. Este delicado equilibrio entre desarrollo y subdesarrollo convierte a India en un auténtico reto, como reza el título de esta obra, un reto que ya han asumido las empresas analizadas, cuyas conclusiones y recomendaciones podríamos resumir en los siguientes puntos.

1. Varias razones para considerar India y todas justifican asumir el reto de este mercado.

Algunas de las empresas consideradas desembarcaron en India por el atractivo del mercado interior, como fue el caso de Taurus y más recientemente de Simón. Todas ellas manifiestan su confianza en el despegue del consumo interior en los próximos años. En una línea similar se expresan también Ficosa y Banco de Sabadell, quienes acudieron a India siguiendo a sus clientes. Sin embargo, Ficosa ofrece un interesante ejemplo en el que, el atractivo del mercado local se combina con el empleo de India como plataforma productiva para la cadena global de suministro, lo cual pone de relieve la excelente relación coste-productividad del país en la exigente industria de componentes de automoción. Mango, en cambio, manifiesta mayor escepticismo en el tejido productivo indio, aunque también reconoce la rapidez con la que se suceden los cambios. Aunque el país es de momento más atractivo como mercado de consumo para la cadena de moda, el progresivo desarrollo de su industria textil – más lento que en el caso chino -, puede favorecer su elección como centro productivo en el futuro.


2. El socio local constituye la forma mayoritaria de acceso al mercado indio.

La encuesta de Casa Asia ya puso de relieve como el recurso al socio local era más frecuente entre los empresarios españoles implantados en India que en China (46% frente a 34%). La totalidad de las empresas entrevistadas optaron por esta vía, incluso cuando su estrategia corporativa iba habitualmente en otro camino (casos de Ficosa y Simón, que suelen preferir siempre una filial íntegramente española). En general, las empresas españolas esperan que el socio indio aporte conocimiento del mercado y canales de distribución, así como relaciones con la Administración. Encontramos varios perfiles de socio, desde el socio-cliente en el caso de Ficosa-TATA hasta el socio del mismo sector pero no competidor que encontró Simón en Indoasia. A diferencia de estos casos, que pueden considerarse socios estratégicos a largo plazo, Abengoa en cambio opta por alianzas puntuales para cada proyecto o proceso de licitación. Finalmente, Taurus ofrece un interesante ejemplo de adquisición de una marca y cuota de mercado en India.

3. El capital humano y las infraestructuras constituyen la cara y la cruz de India.

Las empresas entrevistadas son muy conscientes de las fortalezas y debilidades de India, según indicamos en el primer capítulo de este estudio. Así, todas ellas coinciden de forma unánime en destacar el capital humano, la mentalidad occidental y el inglés como las grandes ventajas del país. Todas las empresas entrevistadas logran gestionar sus filiales en India sin ningún expatriado, algo prácticamente imposible en otras regiones, incluso en América Latina. Las deficientes infraestructuras son citadas en cambio como grave inconveniente, aunque no impiden el desarrollo de su negocio a empresas como Ficosa, lo cual enlaza con la tendencia, citada en nuestro primer capítulo, hacia la creciente subcontratación y externalización industrial a India en sectores intensivos en capital y tecnología, menos afectados por los “cuellos de botella” de las infraestructuras que las manufacturas intensivas en mano de obra y de bajo valor.

En la encuesta de Casa Asia, la burocracia y la difícil relación con la Administración aparecían también como obstáculos importantes en el


proceso de implantación en India, sobre todo con relación a China. El Banco de Sabadell y Abengoa apuntan también a este problema con relación a su demorada licencia para una segunda oficina de representación y a los procesos de licitación de líneas de alta tensión, respectivamente. La empresa española de infraestructuras espera también una clarificación del marco legal sobre concesiones y proyectos BOT, así como en el suministro del agua en India. Así pues, y aunque la estabilidad y representatividad de las instituciones políticas constituye una de las grandes ventajas de India, ello no siempre se traduce en un marco jurídico apropiado para inversiones a largo plazo. La misma empresa manifiesta igualmente sus problemas con el complejo entramado fiscal indio, particularmente entre Estados.

Finalmente, la modernización de las infraestructuras y la mayor inserción de India en el comercio mundial redundarán sin duda en la mejora de otro de los obstáculos observados por nuestros empresarios: el tejido productivo. Tanto Taurus como Ficosa expresaron sus dificultades a la hora encontrar proveedores de nivel dentro del país, mientras que los comentarios de Mango al respecto del sector textil no podían ser más claros. Cabe recordar aquí como la encuesta de Casa Asia apuntaba la implantación de estándares calidad en los procesos productivos como una de las preocupaciones de nuestros empresarios en India, aspecto que no se citaba en cambio en el caso de China.

4. India y China como mercados clave en la estrategia global hacia los BRIC.

La mayoría de las empresas analizadas - con los casos de Taurus, Simón o Ficosa como los más reveladores -, han situado a los países emergentes y en particular a los BRIC a la cabeza de sus prioridades de expansión. Para todas ellas, India ha constituido uno de los últimos “desembarcos”, por detrás de Brasil, Europa del Este y sobre todo China. La experiencia china ha resultado muy útil para todas las empresas, quienes reconocen también la necesidad estratégica de tener presencia en ambos mercados. Asimismo, la tardía llegada a India con respecto a China no ha limitado en modo alguno las posibilidades de negocio de nuestras empresas.

En efecto, la mitad de las compañías entrevistadas afirma que sus ventas en el Subcontinente son mucho más importantes que en China. El caso extremo


es el de Taurus que no comercializa sus productos en China y en India logra en cambio el 6% de sus ventas. Ficosa, por su parte, considera que el volumen de pedidos es en India muy superior al de China y en 20�0 seguirá siéndolo, pese al rápido avance de China. Finalmente, Abengoa estimaba su facturación actual y sus perspectivas de negocio en India por encima de las de China en sus divisiones de infraestructuras eléctricas y de agua (Inabensa y Befesa).

Así pues, y aunque nuestras empresas consideran India como una “apuesta a medio plazo”, son muy destacables las ventas de algunas de ellas. En cualquier caso, la relación entre China e India en una cadena de suministro ya global queda patente en los casos de Ficosa y Taurus, que fabrican piezas, componentes o productos terminados en uno u otro país en función de las necesidades de los clientes, la especialización de las fábricas, los costes de transporte y barreras arancelarias, etc. Todo ello nos confirma la conveniencia de disponer de estructuras sólidas en ambos países en el marco de una clara estrategia empresarial para con los mercados emergentes.

5. Satisfacción y nuevos retos en India.

En líneas generales, tanto la encuesta de Casa Asia como nuestro análisis más particular de empresas confirman una relativa satisfacción de nuestros empresarios con su “aventura” en India. Mientras Simón espera con ilusión la apertura en breve de su primera fábrica en el país, Ficosa prevé inaugu-rar su tercera planta en 20�0 en Chennai y Abengoa sigue con atención las nuevas licitaciones en el ámbito de la transmisión eléctrica y el tratamiento de aguas. Las perspectivas de expansión del negocio en India son más que evidentes en todos los casos, enlazando así con los planes de ampliación de la inversión que indicaban la mayoría de empresarios encuestados por Casa Asia.

La propia encuesta de Casa Asia situaba también la “ampliación de la clientela” y la “entrada en nuevos mercados” como prioridades de nuestros empresarios. En ello coinciden Taurus y Ficosa, quienes, centrados respectivamente en el norte y oeste, apuestan ahora por ampliar su presencia en el sur del país. En sentido contrario se mueve Abengoa, a cuya planta de tratamiento de aguas de Chennai se podría añadir pronto otra en el noreste, en el estado de


Gujarat. Mango, por su parte, prevé también ampliar su número de tiendas por las principales ciudades indias, mientras que el Banco de Sabadell confía abrir en breve su segunda oficina de representación en Mumbai.

Este gran optimismo por la evolución futura de los negocios y las perspectivas que brinda el mercado indio deberían estimular a cuantos todavía no han afrontado con determinación el reto que plantea el imparable desarrollo de este país. Regresando a la cita que abría este trabajo, India es sin duda una realidad compleja, difícil de caracterizar o definir, pero que ante todo debe ser conocida, estudiada y difundida. Sólo de esta forma podremos reducir nuestra histórica y lamentable ausencia en tan estratégico mercado, determinante a todas luces para la proyección internacional de nuestras empresas y, por ende, de nuestro país.

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