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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA

(ICAI)

MÁSTER INGENIERÍA INDUSTRIAL (MII)

LA DIGITALIZACIÓN COMO INNOVACIÓN EN EL MODELO

DE RELACIÓN CON EL CLIENTE DE LAS CADENAS

HOTELERAS

Autor: María Cuadrado Quintana

Director: Miguel Gallo Martínez,

Ignacio García Sanabria

Madrid

Junio 2017

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María

Cuadrado

Quintana

AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN RED DE

PROYECTOS FIN DE GRADO, FIN DE MÁSTER, TESINAS O MEMORIAS DE BACHILLERATO

1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma.

El autor D.___MARÍA CUADRADO QUINTANA__________________________________

DECLARA ser el titular de los derechos de propiedad intelectual de la obra: _LA DIGITALIZACIÓN

COMO INNOVACIÓN EN EL MODELO DE RELACIÓN CON EL CLIENTE DE LAS CADENAS

HOTELERAS ___, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que

otorga la Ley de Propiedad Intelectual.

2º. Objeto y fines de la cesión.

Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la

Universidad, el autor CEDE a la Universidad Pontificia Comillas, de forma gratuita y no exclusiva, por el

máximo plazo legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de

distribución y de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica, tal y como se

describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo

dispuesto en la letra a) del apartado siguiente.

3º. Condiciones de la cesión y acceso

Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de derechos

contemplada en esta licencia habilita para:

a) Transformarla con el fin de adaptarla a cualquier tecnología que permita incorporarla a internet y

hacerla accesible; incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar “marcas de

agua” o cualquier otro sistema de seguridad o de protección.

b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica, incluyendo el

derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad,

conservación y preservar el formato.

c) Comunicarla, por defecto, a través de un archivo institucional abierto, accesible de modo libre y

gratuito a través de internet.

d) Cualquier otra forma de acceso (restringido, embargado, cerrado) deberá solicitarse expresamente y

obedecer a causas justificadas.

e) Asignar por defecto a estos trabajos una licencia Creative Commons.

f) Asignar por defecto a estos trabajos un HANDLE (URL persistente).

4º. Derechos del autor.

El autor, en tanto que titular de una obra tiene derecho a:

a) Que la Universidad identifique claramente su nombre como autor de la misma

b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través de

cualquier medio.

c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada.

d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras personas en

relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de propiedad

intelectual sobre ella.

5º. Deberes del autor.

El autor se compromete a:

a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún derecho de

terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro.

b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la intimidad

y a la imagen de terceros.

c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que pudieran

ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses a causa de

la cesión.

d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por infracción de

derechos derivada de las obras objeto de la cesión.

6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional.

La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y respetuoso con los

derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o

cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y se reserva las

siguientes facultades:

La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza ni

asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las

obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia privada, requerirá

que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio comercial, y que no se

realicen obras derivadas.

La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la

responsabilidad exclusive del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor

en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del depósito y archivo de

las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas

a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras.

La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un futuro.

La Universidad se reserva la facultad de retirar la obra, previa notificación al autor, en supuestos

suficientemente justificados, o en caso de reclamaciones de terceros.

Madrid, a 16…. de …JUNIO…. de …2017

Motivos para solicitar el acceso restringido, cerrado o embargado del trabajo en el Repositorio

Institucional:

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA

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MÁSTER INGENIERÍA INDUSTRIAL (MII)

LA DIGITALIZACIÓN COMO INNOVACIÓN EN EL MODELO

DE RELACIÓN CON EL CLIENTE DE LAS CADENAS

HOTELERAS

Autor: María Cuadrado Quintana

Director: Miguel Gallo Martínez,

Ignacio García Sanabria

Madrid

Junio 2017

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Proyecto Fin de Máster María Cuadrado Quintana

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Contenido

1 RESUMEN................................................................................................................................................ 12

1 DIGITALIZACIÓN COMO INNOVACIÓN ....................................................................................... 24

1.1 Definición y evolución .......................................................................................................................... 24

1.2 Aspectos de la innovación digital .........................................................................................................28

1.3 Herramientas de digitalización ........................................................................................................... 30

1.4 Retos y beneficios de la transformación digital ................................................................................... 32

2 DIGITALIZACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO .......................................................................... 36

2.1 Análisis situación actual y crecimiento esperado ................................................................................ 36

2.1.1 Estadísticas Sector Hotelero ............................................................................................................ 36

2.1.2 Digitalización Sector Hotelero ......................................................................................................... 39

2.2 Benchmarking del Sector Hotelero ...................................................................................................... 43

2.2.1 Cadenas Hoteleras incluidas en el estudio de benchmarking ........................................................ 44

2.2.2 Metodología de Benchmarking ........................................................................................................ 47

2.2.3 Resultados del Benchmarking hotelero: .......................................................................................... 50

2.3 Tendencias que refuerzan la necesidad de innovar ............................................................................ 53

2.3.1 Cambios en el consumo .................................................................................................................... 55

2.3.2 Nuevas plataformas de intermediación ........................................................................................... 58

2.3.3 La economía colaborativa ................................................................................................................. 61

2.3.4 IoT como vía de cambio .................................................................................................................... 62

2.3.5 Mobile y las redes sociales ................................................................................................................ 64

2.4 Iniciativas de innovación en el sector hotelero español ..................................................................... 68

2.5 Barreras de la transformación digital .................................................................................................. 71

3 ¿POR QUÉ DIGITALIZAR EL SECTOR HOTELERO? ................................................................. 76

4 DIGITALIZACIÓN EN EL MODELO DE RELACIÓN CON EL CLIENTE .............................. 80

4.1 Modelos de relación con el cliente ...................................................................................................... 80

4.2 Caso Estudio: Room Mate Hotels ........................................................................................................82

4.2.1 Modelo e identificación de Datos .................................................................................................... 84

4.2.2 Desarrollo de casos de uso................................................................................................................ 96

4.2.3 Proyecto X-PERIENCE ................................................................................................................... 104

4.2.4 Efectos en la cadena hotelera ......................................................................................................... 105

5 CRONOGRAMA .......................................................................................................... 108

6 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 110


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9

7 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 114

8 ANEXOS ................................................................................................................................................. 118

Anexo A: Hoteles estudio de benchmarking .............................................................................................. 118

ANEXO B: Resultados Benchmarking ........................................................................................................ 120

ANEXO C: Análisis de las reservas ............................................................................................................. 124

ANEXO D: Iniciativas mejora social y engagement ................................................................................... 126


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Índice de figuras

Figura 1. Evolución digitalización diferentes industrias- McKinsey % Co. .................................................... 25 Figura 2. Índices de Digitalización, ranking 2017 ........................................................................................... 26 Figura 3. Razones para invertir en digitalización en empresas españolas - PwC ......................................... 27 Figura 4. Propuestas transformación digital- Roland Berger, 2017 ............................................................... 29 Figura 5. Crecimiento esperado en la era digital - PwC .................................................................................. 34 FIGURA 6. SEGUIMIENTO PIB TURÍSTICO FRENTE AL PIB ESPAÑOL ...................................................................... 37 Figura 7. Movimiento turístico por país de residencia, % respecto al total ...................................................38 Figura 8. Crecimiento RevPAR para el periodo 2007-2016 en Europa ......................................................... 39 Figura 9. Modelo de madurez digital para ayudar a construir una estrategia digital ................................... 48 Figura 10. Resultados Benchmarck 7 hoteles .................................................................................................. 50 Figura 11. O1portunidades en el nuevo entorno digital - PwC ........................................................................ 53 Figura 12. Tendencias sectores de consumo sector hotelero .......................................................................... 56 Figura 13. Valoración clientes sobre la marca - PwC ....................................................................................... 57 Figura 14. Comparación de los métodos de reservas hoteleras más utilizados, para UK, US, Francia y

Alemania, 2015 .................................................................................................................................................. 59 Figura 15. Ranking Online Travel Agency, 2017 ............................................................................................. 60 Figura 16. Tendencias de digitalización sector hotelero .................................................................................. 64 Figura 17. Reservas a través de dispositivos móviles y Plataformas de venta mobile - SimilarWeb ............ 65 Figura 18. Evolución impacto móvil - PwC ...................................................................................................... 66 Figura 19. Barreras de la transformación digital ............................................................................................. 72 Figura 20. Drivers de la transformación digital- Forrester’s Business Technographics ............................... 76 Figura 21. Drivers de transformación digital- PwC ......................................................................................... 78 Figura 22. Gráfico representativo model de relación con el cliente- PwC ..................................................... 81 Figura 23. Situación Inicial Room Mate Hotel ............................................................................................... 84 Figura 24. Fidelización del cliente - PwC ......................................................................................................... 85 Figura 25. Modelo de datos DATA Warehouse ............................................................................................... 86 Figura 26. Ejemplo Customer Journey Room Mate Hotels - PwC ................................................................. 95 Figura 27. Agrupación de iniciativas en proyectos de valor Room Mate - PwC ............................................ 96 Figura 28. Segmentación de clientes por periodo de actividad ...................................................................... 97 Figura 29. Segmentación de clientes por valor de compra ............................................................................ 98 Figura 30. Clasificación de segmentos de clientes - PwC ................................................................................ 99 Figura 31. Enriquecimiento de la base de datos de clientes .......................................................................... 100 Figura 32. Fases de un forecast ....................................................................................................................... 101 Figura 33. Proceso de la metodología AGILE ................................................................................................ 103 Figura 34. Cronograma para el seguimiento del proyecto ............................................................................ 108


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1 Resumen

LA DIGITALIZACIÓN COMO INNOVACIÓN EN EL MODELO DE RELACIÓN CON

EL CLIENTE DE LAS CADENAS HOTELERAS

Autor: Cuadrado Quintan, María

Director: Miguel Gallo Martínez, Ignacio García Sanabria

Entidad Colaboradora: PwC

RESUMEN DEL PROYECTO

El objetivo principal del documento es presentar las tendencias y características actuales de la industria

de la hospitalidad, y con foco en los modelos de innovación digital en las distintas relaciones con el

cliente, entender la importancia de identificar y dar respuesta a los deseos del cliente, que les permitirían

obtener una mejor y más personalizada experiencia. Este proyecto forma parte de un plan de

transformación de PwC sobre la cadena de hoteles Room Mate Hotels, cuyo modelo actual de negocio

presenta un plan de innovación digital a 5 años para mejorar la experiencia y fidelización con el cliente.

En primera instancia se ha abordado la situación actual y crecimiento esperado del sector, seguido de un

análisis de benchmarking en mayor detalle del estado de las cadenas hoteleras actuales Este segundo

enfoque y mayor énfasis sobre esta área es debido a la fuerte significación de la gestión, análisis y uso de

datos como instrumento clave en la digitalización de las empresas. Se han analizado las tendencias que

motivan al sector a innovar a través de las diferentes herramientas de la transformación digital y las

barreras que pueden suponer un retroceso en el avance de estas.

En último lugar, se analiza la estandarización de la información, así como de las conclusiones obtenidas,

que posteriormente podrán ser unificadas con el estudio individual de la cadena hotelera Room Mate

Hotels, sobre la que se ha realizado un estudio de los puntos de desarrollo y mejoras a través del estudio

de los modelos de relación del cliente.

Se introduce la innovación como un factor clave en la competitividad y en el desarrollo económico al dotar

a las empresas de una mayor capacidad de respuesta ante las demandas de los consumidores, las

exigencias del mercado y la competencia global (Gómez, 2007). Hoy en día la totalidad de la industria es

ya consciente de la necesidad de incrementar la eficiencia del uso de nuevos recursos y métodos para

alcanzar nuevos objetivos que se adapten a la tendencia cambiante existente.


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Crecimiento esperado en la era digital - Global Digital IQ Survey PwC 2016.

Debe maximizarse la eficiencia de los procesos en general, logrando así una mayor competitividad. En

segundo lugar, mediante la digitalización las empresas son capaces de gestionar un mayor flujo de

información, no solo captando los datos, sino interrelacionándolos y empleándolos para la creación de

información útil.

Los cuatro ejes tecnológicos cloud, social, mobile y Big Data o Analytics son base de esta

transformación digital que hace posible que las compañías puedan establecer una relación y una

experiencia más intensas y bidireccionales con los clientes, mejoren sus ingresos y su rendimiento,

optimicen sus operaciones, accedan a nuevas oportunidades de negocio o cambien una mentalidad

centrada solo en el producto a un enfoque orientado al servicio.

Dentro del sector servicios, un sector con una enorme y variada oferta, la innovación es un concepto que

se utiliza como respuesta a las demandas de los consumidores, a las exigencias del mercado y a la

competencia global, precisa de la existencia de grandes sistemas de intermediación, que antes eran de

carácter físico. La experiencia del cliente es el objetivo final de cualquier transformación digital. Una

experiencia de usuario óptima es una manera de mantener a los clientes involucrados y comprometidos

con su marca. En cualquier lugar y en todas partes los clientes pueden interactuar con su negocio, y la

experiencia debe ser consistente y positiva. Este es el caso del sector de la hospitalidad.

Sin cambiar su modelo de negocio, emplea la tecnología en un ciclo que comienza con la búsqueda de

información, sigue con la selección y comparación de precios y experiencias, se extiende a la compra, que

cada vez se realiza más de forma móvil, y finaliza con la compartición de intercambio de información, lo

que sirve para retroalimentar el ciclo. Como resultado la propuesta de valor ha evolucionado

completamente de un manejo puro de producto (habitación de hotel, servicio de gestión) a una


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proposición experiencial, ofreciendo un nivel de servicio personalizado y la información exigida por las

partes interesadas.

Benchmarking

Transformación digital y la madurez digital son dos conceptos inherentemente unidos. La tendencia en el

uso del dato digital permite trazar una senda de madurez para cualquier empresa en su proceso de

incorporación de la cultura del dato como facilitador de resultados.

La metodología aplicada para realizar el análisis del sector hotelero, parte de un modelo de madurez

digital desarrollado por PwC llamado PwC’s Four Wave Model. Los mencionados análisis se han

desarrollado centrándose en el modelo de relación con el cliente, en el que se han observado aquellos

puntos donde se encuentra en profundidad la huella digital y aquellos aspectos que necesitan una mayor

implementación y esfuerzo para ser competitivos y llegar a dichos objetivos.

Modelo de madurez digital para ayudar a construir una estrategia digital

La sensación generalizada dentro del sector hotelero es que en su conjunto se encuentra actualmente en

una situación media-baja respecto a su nivel de digitalización y reconoce que precisa de un importante

impulso digital. Igualmente, existe la consideración de que las competencias requeridas para aumentar el

nivel de digitalización del sector hotelero español están muy relacionadas con la expansión de los canales

de ventas y con un mayor esfuerzo de marketing.


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Modelo de madurez digital para ayudar a construir una estrategia digital

Se concluye por tanto que existe una oportunidad de conocimiento de marca en el sector para aquellas

cadenas de tamaño medio y pequeño y una creciente necesidad de impulsar el conocimiento del cliente y

sus preferencias.

Modelo de relación con el cliente - Room Mate Hotels

Comprender las necesidades emocionales del consumidor, identificar los puntos de contacto entre la

marca y el consumidor y, consecuentemente, mejorar su experiencia en cada uno de ellos, son las claves

para dotar de más valor a la marca y vincular al cliente. Los hoteles han llegado a la conclusión de que

el nuevo cliente destaca como preferencias: experiencias personalizadas, comodidades digitales e

información relevante en medios de comunicación social.

En el caso de Room Mate Hotels, su modelo innovador de relación con el cliente le ha llevado por

ejemplo a ser una de las cadenas hoteleras más relevantes del mundo en redes sociales. Fue reconocida

con el premio a la Mejor Estrategia en Experiencia de Cliente por su labor y su filosofía centrada

100% en el huésped desde su nacimiento en 2005 por la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia

de Cliente (DEC).

El análisis de las necesidades de Room Mate, junto con la información interna y externa ha permitido

identificar 3 áreas de acción. Los diferentes casos de uso identificados para Room Mate se pueden

agrupar en 3 bloques:

1. Identificación del comportamiento de clientes para impulsar recomendaciones individuales

2. Análisis de las reservas de los hoteles y de los clientes de cara a aumentar la eficiencia en las

políticas de precios y en las ofertas

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Processes &Infrastructure

Digital Vision &Business Model

CustomerEngagement

Benchmark 7 Hoteles

NH Hotel Group Iberostar Hotel Group Meliá International Hotels

AC Hotels by Marriot Starwood Hotels Paradores

Room Mate Hotels

Wave 1 Wave 2 Wave 3 Wave 4


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3. Análisis de la demanda y de la opinión de los clientes de cara a ofrecer un servicio más adaptado a

las necesidades de estos

4. Aplicación de demand forecast y herramientas de optimización para la mejora en la distribución.

El objetivo del estudio ha sido realizar un análisis descriptivo de clientes para analizar su perfil y

comportamiento con los objetivos de ganar conocimiento de la cartera de clientes, obtener valores para

las segmentaciones de clientes e identificar nuevas oportunidades, a través de un plan de clientes.

La transformación digital se ha conceptualizado en la Compañía con el lanzamiento de un gran proyecto

denominado X-PERIENCE, que orbita alrededor de tres ejes principales: cliente, empleado y propietario

o inversor de un hotel y dirigido a la mejora de los canales de venta online y el desarrollo de apps

específicas para sus diferentes establecimientos.

Conclusiones

Como conclusiones extraídas de este estudio del sector y posterior implementación en una cadena

hotelera concreta, se encuentran las siguientes acciones como medios e implantaciones para la mejora de

la relación con el cliente en las cadenas hoteleras:

1. Situar al cliente o consumidor en el centro de la estrategia. Conocer a fondo quién es el

cliente, qué le apasiona y darle contenidos e información de valor de manera atractiva.

2. Incorporar una cultura 2.0 en la organización. Se deben crear e implementar líneas de

actuación adecuadas para cada área y perfil de empleado.

3. Analizar los puntos fuertes y generar una propuesta de valor diferenciada y única. Es

importante conocer las capacidades e identificar cuál es la aportación de valor y focalizar el modelo

de negocio en aquello en lo que realmente destaca la cadena.

4. Definir e implementar una estrategia de Social Media orientada a crear vínculos

emocionales con los clientes.

5. Crear un sitio Web para la marca desde el punto de vista del usuario y extender el contenido a

una red de soportes. Siempre enfocado a la experiencia del usuario.

6. Definir y controlar los indicadores clave de medición de la web y de todas las acciones de

marketing digital, social y móvil (KPI).

7. Definir e implantar una gestión de la escucha activa y de la reputación corporativa online.

8. Definir e implantar una estrategia de gestión de relación con los clientes (CRM social) y

de la experiencia del cliente (CEM). Definir un plan de contacto con los clientes

9. Crecer digitalmente con una estrategia digital de captación, conversión y fidelización;

integrando "lo físico" con "lo digital". Implementar un plan de marketing digital basado en un

posicionamiento natural, priorizando que te encuentren.

10. La innovación es una creación constante de valor.


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DIGITIZATION AS AN INNOVATION IN THE MODEL OF RELATIONSHIP WITH

THE CUSTOMER OF THE HOTEL CHAINS

PROJECT SUMAMRY

The main objective of this thesis is to present the current trends and characteristics of the hospitality

industry, focusing on the models of digital innovation in different customer relationships, to understand

the importance of identifying and responding to the wishes of the client, which would allow them to

obtain a better and more personalized experience. This project is part of a PWC digital transformation

plan for a hotel chain whose current business model is carrying out a digital transformation plan.

In first instance, the current situation and expected growth of the sector has been addressed, followed by a

benchmarking analysis in greater detail on the state of the current hotel chains. This second approach and

greater emphasis on this area is due to the introduction of the strong significance Management, analysis

and use of data as a key tool in the digitization of companies. We have analyzed the trends that motivate

the sector to innovate through the different tools of digital transformation and the barriers that can lead

to a decline in the progress of these.

Finally, we analyze the standardization of the information as well as the conclusions obtained, which can

later be unified with the individual study of the hotel chain Room Mate Hotels, which has carried out a

study of the points of development and improvements through the study of customer relationship models.

Innovation is introduced as a key factor in competitiveness and economic development by providing

companies with a greater capacity to respond to consumer demands, market demands and global

competition (Gómez, 2007). Today the entire industry is already aware of the need to increase the

efficiency of the use of new resources and methods to achieve new objectives that adapt to the changing

trend.

Expected Growth in the Digital Age - Global Digital IQ Survey PwC 2016.


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The efficiency of processes in general should be maximized, thus achieving greater competitiveness.

Second, through the digitization, companies are able to manage a greater flow of information, not only

capturing the data, but also interrelating them and using them to create useful information.

The four technological axes cloud, social, mobile and Big Data or Analytics are the basis of this

digital transformation that enables companies to establish a more intense and bidirectional relationship

and experience with customers, improve their revenue and performance, optimize their Operations,

access new business opportunities or change a product-only mindset to a service-oriented approach.

The customer experience is the ultimate goal of any digital transformation. Customers today are more

cautious than ever and will move away from brands that do not align with their values and needs, so it is

imperative to provide a first-rate user experience. An optimal user experience is a way to keep customers

engaged and committed to your brand. Anywhere and everywhere customers can interact with your

business, and the experience should be consistent and positive. This is the case of the hospitality sector.

Without changing its business model, it uses technology in a cycle that begins with the search for

information, continues with the selection and comparison of prices and experiences, extends to the

purchase, which is increasingly done more mobile, and ends With the sharing of information exchange,

which serves to feed back the cycle. As a result the value proposition has evolved completely from pure

product management (hotel room, management service) to an experiential proposition, offering a level of

personalized service and information required by the stakeholders.

Benchmarking

Digital transformation and digital maturity are two concepts inherently linked. The trend in the use of

digital data allows us to trace a path of maturity for any company in its process of incorporating data

culture as a facilitator of results.

The methodology applied to perform the analysis of the hotel sector, part of a digital maturity model

developed by PwC called PwC's Four Wave Model. The aforementioned analyzes have been developed

focusing on the model of relationship with the customer, where the points where the fingerprint is deep

and those aspects that need a greater implementation and effort to be competitive and reach those

objectives.


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Digital maturity model to help build a digital strategy

The general feeling within the hotel sector is that, as a whole, it is currently in a medium-low situation

compared to its level of digitalization and recognizes that it needs an important digital impulse. Likewise,

there is the consideration that the competencies required to increase the level of digitalization of the

Spanish hotel sector are closely related to the expansion of sales channels and with a greater marketing

effort.

Digital maturity model to help build a digital strategy

It concludes therefore that there is an opportunity for brand awareness in the sector for those medium

and small size chains and a growing need to boost the customer's knowledge and preferences.

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CustomerEngagement

Benchmark 7 Hoteles



Room Mate Hotels



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Customer Relationship Model - Room Mate Hotels

Understanding the emotional needs of the consumer, identifying the points of contact between the brand

and the consumer and, consequently, improving their experience in each one of them, are the keys to give

the brand more value and to link the customer. The hotels have come to the conclusion that the new client

emphasizes as preferences: personalized experiences, digital amenities and relevant information in social

media.

In the case of Room Mate Hotels, its innovative model of relationship with the client has led, for example,

to be one of the most important hotel chains in the world in social networks. She was recognized with the

Best Customer Experience Strategy award for her work and its 100% customer centric philosophy since its

launch in 2005 by the Client Experience Development Association (DEC).

The analysis of the needs of Room Mate, together with the internal and external information has allowed

to identify 3 areas of action. The different use cases identified for Room Mate can be grouped into 3

blocks:

1. Identification of customer behavior to drive individual recommendations

2. Analysis of hotel and customer reservations in order to increase efficiency in pricing policies and

offers

3. Analysis of the demand and the opinion of the clients in order to offer a service more adapted to

the needs of these

4. Application of demand forecast and optimization tools for improvement in distribution.

The objective of the study has been to perform a descriptive analysis of clients to analyze their profile and

behavior with the objectives of gaining knowledge of the client portfolio, obtaining values for client

segmentations and identifying new opportunities, through a client plan.

The digital transformation has been conceptualized in the Company with the launch of a large project

called X-PERIENCE, which orbits around three main axes: customer, employee and owner or investor of

a hotel and directed to the improvement of online sales channels and the development of specific apps for

their different establishments.


ICAI

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Conclusions

As conclusions drawn from this study of the sector and subsequent implementation in a specific hotel

chain, are the following actions as means and implementations to improve the relationship with the

customer in hotel chains:

Situate the customer or the consumer at the center of the strategy. Know in depth who is the

customer, what is passionate about it and give you valuable content and information in an

attractive way.

Incorporate a 2.0 culture into the organization. Appropriate lines of action must be created and

implemented for each area and employee profile.

Analyze the strengths and generate a unique and differentiated value proposition. It is important

to know the capabilities and identify the contribution of value and to focus the business model on

what the chain really stands out.

Define and implement a Social Media strategy aimed at creating emotional links with clients.

Create a website for the brand from the point of view of the user and extend the content to a

network of media. Always focused on the user experience.

Define and control key measurement indicators of the web and all digital, social and mobile

marketing actions (KPIs).

Define and implement active listening and corporate reputation management online.

Define and implement a customer relationship management strategy (social CRM) and customer

experience (CEM). Define a customer contact plan

Digitally grow with a digital capture, conversion and loyalty strategy; Integrating "the physical"

with "the digital." Implement a digital marketing plan based on a natural positioning, giving

priority to finding you.

Innovation is a constant creation of value.


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1 Digitalización como innovación

1.1 Definición y evolución

La innovación se considera un factor clave en la competitividad y en el desarrollo económico al dotar a las

empresas de una mayor capacidad de respuesta ante las demandas de los consumidores, las exigencias del

mercado y la competencia global (Gómez, 2007).

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define la innovación como los

cambios previstos en las actividades empresariales con el objetivo de mejorar los resultados de la empresa

mediante la adquisición de ventajas competitivas, principalmente a través del incremento de la demanda

de productos o la reducción de costes (OCDE 2006). Esta se ha convertido en un factor esencial para

lograr el éxito de las empresas. La inversión en el cambio es un resultado directo de las empresas que

buscan adaptarse a las innovaciones introducidas en los servicios y la creación de nuevos modelos de

negocio, las cuales han provocado la transformación de la cadena de valor en su conjunto.

La movilidad inalámbrica, la banda ancha, el cloud computing, el comercio electrónico, las redes sociales,

los sensores IoT, todos estos factores se unen para transformar el mundo tal y como lo conocemos: cómo

trabajamos, jugamos, consumimos, interactuamos, permanecemos en contacto. A este proceso lo

denominamos "digitalización": la adopción generalizada de una amplia variedad de tecnologías,

productos y servicios digitales, interconectados en tiempo real y en red que permitirán a las personas,

empresas, gobiernos e incluso las máquinas mantenerse conectados y comunicarse entre sí, para reunir,

analizar e intercambiar cantidades masivas de información sobre todo tipo de actividades.

Dicha transformación digital representa la búsqueda por entender cómo la tecnología disruptiva afecta la

experiencia global del cliente. La transformación digital ha abierto nuevos caminos de crecimiento y ya

existen hoy empresas que aprovechan las tecnologías para innovar y ofrecer nuevos productos, servicios y

modelos de negocio a sus clientes; otras las incorporan para reinventarse mejorando sus procesos y la

calidad de sus productos.

Lógicamente, esta afecta de manera diferente a cada industria y existe una penetración distinta en cada

una dada la madurez digital y el impulso tecnológico.


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Figura 1. Evolución digitalización diferentes industrias- McKinsey % Co.

Las posibilidades de esta economía digital se han empezado a percibir de forma más clara en aquellos

sectores más ligados al consumidor final o B2C (business-to-consumer) – el comercio online, las redes

sociales y los primeros pasos del Big Data han revolucionado el retail, las telecomunicaciones, el turismo

y los servicios financieros. La economía compartida y los vehículos autónomos comienzan a cambiar las

reglas del juego del sector de transporte. Las posibilidades en sectores como la industria, la energía, la

salud o las infraestructuras – a través del Internet de las cosas, la sensorización, los sistemas inteligentes

– sólo se empiezan a comprender y visualizar.

La transformación digital afecta a las entidades de una manera integral y transversal, y demanda un

cambio en la cultura interna. Para las empresas, la innovación significa la transformación de ideas y

conocimientos en nuevas ventajas competitivas, tales como un mayor crecimiento de la productividad, la

apertura de nuevos mercados y la ampliación de sus cuotas de participación en el mercado. En

consecuencia, las empresas desempeñan un papel fundamental en los sistemas nacionales de innovación:

son los agentes encargados de transformar los conocimientos en nuevas soluciones económicas para su

propio beneficio y el del conjunto de la economía.

Pero no sólo las empresas tradicionales tienen que reinventarse continuamente para adaptarse a las

nuevas exigencias del mercado y los consumidores; las que han nacido ya en un entorno digital también

están obligadas a esforzarse para no perderse en un entorno que no para de cambiar y que cada vez se

transforma más rápido.

En la actualidad, resulta muy difícil diferenciarse en el mercado si no se tiene una buena estrategia digital

o no se hace un uso innovador de las tecnologías digitales.


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26

Este proceso de digitalización se está llevando a cabo a escala mundial y ya se están apreciando beneficios

en las empresas que están a la vanguardia de la tendencia, una mayor comprensión y alcance de los

clientes, mayor productividad y la creación de nuevos modelos de negocio. Sin embargo, esos beneficios

aún no están distribuidos uniformemente entre diferentes naciones, mercados o industrias.

Las empresas ya comienzan a ser conscientes a día de hoy de esta necesidad de controlar los distintos

dispositivos y captar datos. Se señala que el 78% de las empresas ve la transformación digital como el

destino de sus inversiones más rentables.

Respecto a países, a España en 2017, se le asocia un Índice Digital de un 55%, en comparación con el más

alto de la Unión Europea para Dinamarca con un 70%.

Figura 2. Índices de Digitalización, ranking 2017

Fuente: The Digital Economy and Society Index (DESI), DESI 2017

El Índice de Economía y Sociedad Digital (DESI) es un índice compuesto que resume los indicadores

pertinentes sobre el rendimiento digital de Europa y registra la evolución de los Estados miembros de la

UE en la competitividad digital.

La dimensión Integración de la Tecnología Digital mide la digitalización de las empresas y su explotación

del canal de venta en línea.

La dimensión del Capital Humano mide las habilidades necesarias para aprovechar las posibilidades que

ofrece una sociedad digital. Dichas habilidades van desde las habilidades básicas del usuario que permiten

a las personas interactuar en línea y consumir bienes y servicios digitales, hasta habilidades avanzadas


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que capacitan a la fuerza de trabajo para aprovechar la tecnología para mejorar la productividad y el

crecimiento económico.

En España, la principal prioridad de las empresas a la hora de acometer un proceso de transformación

digital es la de mejorar la experiencia del cliente –41%–, incrementar los ingresos –30%– y aumentar los

beneficios -13%- (ver Figura 2).

Figura 3. Razones para invertir en digitalización en empresas españolas - PwC

En este sentido y en línea con el estudio de PwC sobre las claves de la digitalización, el 49% de los

directivos españoles considera que las fuentes de datos más importantes son las de terceras partes

(demográficos, de comportamiento, etc) y las redes sociales, seguido de la información que proviene del

móvil (39%).1

1 Claves para sacar el máximo partido a la digitalización, PwC 2015.


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1.2 Aspectos de la innovación digital

La rápida evolución de la digitalización ha marcado el ritmo de la innovación en las empresas, ya que

los consumidores y las empresas permanecen cada vez más conectados y en cualquier lugar. Sin embargo,

ya es obvio que la velocidad de la digitalización varía mucho de una industria a otra. Y estas diferencias ya

se pueden apreciar en la rapidez con que ciertas industrias están capturando valor a medida que la

digitalización crece en importancia.

Hoy en día la totalidad de la industria es ya consciente de la necesidad de incrementar la eficiencia del uso

de nuevos recursos y métodos para alcanzar nuevos objetivos que se adapten a la tendencia cambiante

existente. Así mismo, debe maximizarse la eficiencia de los procesos en general, logrando así una

mayor competitividad. En segundo lugar, mediante la digitalización las empresas son capaces de

gestionar un mayor flujo de información, no solo captando los datos, sino interrelacionándolos y

empleándolos para la creación de información útil. Mediante este mayor input y posterior empleo de los

mismos en forma de datos es posible un respaldo mayor en la toma de decisiones, aumento de la

velocidad y el peso cuantitativo de las mismas. Del mismo modo se permite una mejor definición de las

tareas y los requerimientos necesarios de las mismas, tanto funcionales, como no funcionales.

Las nuevas tecnologías y un comportamiento cambiante del consumidor tienen un impacto significativo

en el cambio en el mundo de los negocios. Estar digitalizado es un factor clave a día de hoy para lograr un

mejor posicionamiento competitivo de la empresa en aspectos tan cruciales como la productividad y

la eficiencia interna de la empresa, la facilidad para acceder a mercados o la de agilizar sus actividades

corrientes (e-commerce).

Reinventar la organización y soluciones, siguiendo una visión Customer Centric, requiere repensar los

servicios y productos, rediseñar los procesos para lograr maximiza la eficiencia y reducir costes

operativos, al mismo tiempo que se incorporan nuevas tecnologías y se integran entre ellas.

Teniendo en cuenta el poder de conectividad permanente de los clientes, la mayoría de las entidades se

encuentran presentes en todos los canales disponibles (web, móvil). El cliente actual es omnicanal, es

decir, puede comunicarse a través de diferentes canales y dispositivos e incluso iniciar el contacto con la

entidad en un canal y finalizar en otro. Por esta razón, es necesario evolucionar desde la multicanalidad

hasta la omnicanalidad, para ofrecer al cliente la mejor experiencia de usuario integrando todos los

canales de forma consistente y homogénea.

En el estudio realizado conjuntamente entre Roland Berger y Siemens, se habla sobre cuatro palancas

digitales” como mecanismos que han propulsado esta transformación (ver figura 4).


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Figura 4. Propuestas transformación digital- Roland Berger, 2017

Estas palancas derivarán en unos resultados que se reflejarán en un refuerzo del foco sobre el

cliente, para anticipar y responder a sus necesidades y hábitos – reactividad, atención personalizada y

calidad de servicio, es decir un enfoque interactivo con la comunidad de clientes. Una atención

permanente a los empleados: mayor participación de los empleados, inclusión en las innovaciones y

transformaciones, mayor responsabilidad. Y lo más destacable, una colaboración ampliada con el

ecosistema: innovación, agilidad, asociaciones tecnológicas o comerciales.

Haciendo acopio de las herramientas que esta transformación digital ofrece, las empresas serán capaces

de dar respuesta a las nuevas necesidades y barreras que aparecen en sus procesos productivos.


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1.3 Herramientas de digitalización

Para implementar con éxito una estrategia digital integrada, las principales prioridades incluyen el

análisis de Big Data para obtener información sobre los clientes, la identificación de las tendencias

emergentes y el uso de tecnologías móviles y en la nube (Cloud Computing), unida a las redes sociales.

La revolución tecnológica que acompaña dicha transformación ofrece soluciones que permiten a una gran

variedad de empresas funcionar con herramientas tecnológicas, reduciendo costes en infraestructuras. La

transformación digital está impulsada por el Internet de las cosas (IoT), que ofrece información

inmejorable para el desarrollo del cliente.

Los cuatro ejes tecnológicos cloud, social, mobile y Big Data o Analytics son base de esta

transformación digital que hace posible que las compañías puedan establecer una relación y una

experiencia más intensas y bidireccionales con los clientes, mejoren sus ingresos y su rendimiento,

optimicen sus operaciones, accedan a nuevas oportunidades de negocio o cambien una mentalidad

centrada solo en el producto a un enfoque orientado al servicio.

Como elemento clave en el proceso de digitalización de todas estas empresas se encuentra el cloud

computing, la tecnología en la nube que permite adquirir servicios con un coste asequible por el uso de

los mismos, sin tener que hacer grandes desembolsos en hardware y software.

El Big data y Analytics (la analítica de datos) permiten capturar la ingente cantidad de datos generados

por un sector y convertirlos en información útil para personalizar de forma completa los servicios en

función del perfil del usuario, momento de compra, patrón de consumo y localización. Esto nos lleva a la

primera clave para la transformación digital: la convergencia de datos. Dicha convergencia permite la

inmediatez de las aplicaciones operativas con la visión de las cargas de trabajo analíticas. Aprovechan la

analítica continua, las acciones automatizadas y la respuesta rápida para mejorar el impacto de los

negocios. Los beneficios de un enfoque convergente son combinar análisis y operaciones en una sola

plataforma. Esta combinación no sólo impulsa las eficiencias y reduce la duplicación de datos sino que, lo

que es más importante, elimina los retrasos y la latencia, permitiendo aplicaciones en tiempo real.

A su vez, la tecnología móvil o mobile y la proliferación del ancho de banda permiten a las empresas

conectarse y retener al mejor talento en cualquier parte del mundo. Tanto los empleados con Contrato

como los empleados freelance aprecian la capacidad de trabajar desde cualquier ubicación. Las empresas

se benefician de tener la capacidad de contratar a los empleados con más talento disponibles en cualquier

zona horaria.


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La experiencia del cliente (incluidos los empleados) es el objetivo final de cualquier transformación

digital. Los clientes son hoy más cautelosos que nunca y se alejarán de las marcas que no se alinean con

sus valores y necesidades, por lo que es imprescindible proporcionar una experiencia de usuario de

primera categoría. Una experiencia de usuario óptima es una fantástica manera de mantener a los

clientes involucrados y comprometidos con su marca. El proceso de digitalización descrito es un proceso

integral. En cualquier lugar y en todas partes los clientes pueden interactuar con su negocio, y la

experiencia debe ser consistente y positiva.

De igual forma, la digitalización permite a las compañías usar la analítica para descubrir de dónde vienen

sus clientes (ya sea una plataforma de medios sociales, un blog o a cualquier otro lugar) y agilizar la

interacción en esas áreas de alto tráfico. Cada punto de contacto importa, y los líderes de la

transformación deben estar constantemente preguntando cómo estamos eliminando la fricción y cómo se

puede mejorar la experiencia de cada cliente, independientemente de dónde están en cada momento.

Las API son una plataforma esencial para abarcar la verdadera transformación digital. EBay y PayPal son

dos empresas que han dependido significativamente de estas tecnologías, y les ha permitido gestionar un

volumen increíblemente alto de transacciones.

Las redes sociales (RRSS) son naturalmente un punto clave. La transición al entorno de la Web 2.0

facilita la interacción del cliente con las organizaciones y crea lazos más estrechos entre ellos. En última

instancia, las empresas pueden entender mejor las necesidades de los clientes y preocuparse por ellos

antes, durante y después de su contacto con estas. Facebook, Instagram y Twitter son los líderes, pero

depende principalmente de su público objetivo. La presencia de una empresa en Facebook es esencial en

todas partes, las imágenes de Instagram son cada vez más atractivas para los segmentos de ocio, y Twitter

es una brillante herramienta informativa para los clientes empresariales.

Por otra parte, es importante diferenciar el propósito de estos canales entre la propiedad y la marca

dentro de una empresa.

La clave de una estrategia eficaz de los medios de comunicación social se basa en el compromiso. No se

trata del tamaño de la marca, el número de cuentas o los seguidores. La idea es hacer que la gente se

conecte a la marca. Así es como se crea una experiencia. Mostrando a los clientes la presencia de la marca

en los canales adecuados, consistente en cualquier momento, y preocupado por su experiencia entera. De

esta forma, se llegará a un público más amplio y mantendrá a sus clientes actualizados con la consecuente

fidelización de éstos.


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1.4 Retos y beneficios de la transformación digital

La transformación digital convierte cada aspecto del negocio. A medida que la tecnología digital continúa

evolucionando, la transformación digital exitosa requerirá una cuidadosa colaboración, una planificación

concienzuda y la inclusión de todos los departamentos.

Un primer paso para afrontar la digitalización por parte de la empresa es realizar un análisis interno e

identificar los puntos de mejora, analizar las operaciones, en especial las relacionadas de forma más

directa con los clientes y ver cómo pueden actuar las nuevas tecnologías para su mejora.

El eje del éxito del proceso de transformación digital viral puede resumirse de manera simple en: definir

objetivos globales y departamentales, involucrar al mayor número de miembros del equipo permitiendo

una definición y liderazgo departamental, definir iniciativas de corta duración, revisar y seguir y,

finalmente, ampliar la extensión en base al aprendizaje y la evolución de resultados. Cuantos más

involucrados, más colectivo y más propio sea el proceso, mayor garantía de éxito.

Por lo tanto, el primero de los grandes retos es seguir avanzando para adoptar una verdadera

estrategia enfocada al cliente que lo sitúe en el centro de todas las decisiones de negocio. Esto va a ser

debido a que el cliente tiene mucha información a su alcance a través de los diferentes puntos de acceso,

mayor poder y es, además, más exigente. El nuevo consumidor está siempre conectado, utiliza diversos

dispositivos, se relaciona de forma síncrona en los espacios digitales, opina y comparte, valora la

simplicidad, demanda proximidad y exige más transparencia. El cliente escoge cómo, cuándo, dónde y

para qué quiere interactuar con la entidad. Y no sólo eso, sino que además espera un servicio en

movilidad, contextualizado y personalizado. Una realidad que obliga a este sector hotelero en concreto a

trabajar para responder a los modelos de interacción y de servicio que el cliente digital ya

tiene incorporados. En este sentido, la capacidad de entender, comprender, saber interactuar y

satisfacer las necesidades de los nuevos clientes está siendo clave para mantener y asegurar la

competitividad en el sector.

Pero la transformación digital afecta a las empresas de una manera integral y transversal. Reinventar la

propuesta de valor, por consiguiente, también exige repensar los servicios y productos, rediseñar los

procesos para mejorar la eficiencia interna al mismo tiempo que se incorporan lógicas digitales y se

integran los diferentes canales de interacción con la entidad. La digitalización demanda, asimismo, un

cambio en la cultura de la organización y de sus empleados, la creación de nuevas estructuras y, a veces

incluso, la reinvención del propio modelo de negocio.

Todos estos cambios responden a la manera radical en que la tecnología transforma la experiencia

del cliente mostrándole, por ejemplo, aquellos productos y/o servicios que busca y que están cerca del


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lugar donde se encuentra en cada momento o prediciendo qué quiere o va a necesitar en función de sus

hábitos de búsqueda. Un ámbito, este último, en el que todavía queda mucho por hacer. De hecho y

aunque la gestión de los datos (Big Data) orientada a negocio está aún en fase embrionaria, ya existen

muchos proyectos que muestran las grandes oportunidades que brinda el Big Data en el sentido de

avanzar en la segmentación y la fidelización de los clientes.

Luis González, Director General de Cuentas e Inversión de ING Direct, contó su visión desde el punto de

vista de un banco que nació ya en la senda digital, que cuenta con más de 3 millones de clientes que

interactúan online (más de 180 millones de interacciones anuales), y el 50 por ciento lo hace a través de su

móvil. El reto para ellos es personalizar la oferta, escuchar a sus clientes y co-crear con ellos en busca de la

recomendación. Para eso es vital contar con una organización plana y equipos pequeños dotados de

autoridad, que puedan tomar decisiones muy rápidamente como si fueran startups.2

La medición de la experiencia del cliente es uno de los principales retos de las organizaciones hoy

en día. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores que tratan de evolucionar el concepto

tradicional de satisfacción hacia un modelo que permita predecir con mayor habilidad el impacto en los

comportamientos y decisiones de los clientes y por tanto en el negocio de la compañía.

Conectando al personal, objetos y sistemas con los datos, las cadenas de valor de las empresas pueden

transformarse en redes de mayor valor y flexibilidad, con capacidad de respuesta en tiempo real, auto-

organizativas y permitir así una producción rentable y de calidad.

A pesar de que el estudio está centrado en el ámbito de la industria hotelera, este empleo de la

digitalización en la toma de decisiones es aplicable al total de empresas. Según Neelie Kroes,

Vicepresidente de la Comisión Europea y responsable de la Agenda Digital para Europa, más de la mitad

del aumento de productividad proviene de inversiones en las denominadas TIC. Otros estudios, como el

elaborado por Capgemini en colaboración con el MIT (2013), revelan que la probabilidad de ser una

empresa solvente es mayor en empresas digitalizadas que en las que no lo están.

Los beneficios de la transformación digital no se reducen al impacto en resultados operativos, sino que

van más allá y permiten reforzar la cohesión social, el bienestar y la satisfacción en el trabajo. Los

resultados del cuestionario realizado muestran un efecto muy positivo, además de en la productividad de

los empleados, en su satisfacción, compromiso, conciliación y ambiente laboral (ver Figura 4). Destaca

también el desarrollo de sus capacidades y conocimientos.

2 Transformación digital: retos, oportunidades y consejos, Blog Think Big


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3

Figura 5. Crecimiento esperado en la era digital - PwC

La transformación digital convierte y desarrolla nuevos aspectos de un negocio. A medida que la

tecnología digital continúa evolucionando, la transformación digital exitosa requerirá una cuidadosa

colaboración, una planificación concienzuda y la inclusión de todos los departamentos.

3 GLOBAL DIGITAL IQ SURVEY PWC 2016.


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2 Digitalización en el sector hotelero

2.1 Análisis situación actual y crecimiento esperado

2.1.1 Estadísticas Sector Hotelero

La industria del turismo y la hostelería desempeñan un papel importante en la economía mundial,

representando más de la mitad de las exportaciones de servicios en países como España, Sudáfrica o

México, y cubre más del 3% del PIB mundial.

Se trata de un sector con una enorme y variada oferta y con una demanda potencial que se puede

cuantificar en miles de millones de personas, por lo que precisa de la existencia de grandes sistemas de

intermediación, que antes eran de carácter físico pero que, desde hace unos años, vive en constante

cambio, dado el crecimiento exponencial de las nuevas oportunidades comerciales producidas dentro del

mismo.

La globalización en las comunicaciones y el abaratamiento en los transportes, especialmente en el

transporte aéreo, han propiciado la aparición y la expansión de nuevos destinos turísticos. Los cinco

países con mayor oferta hotelera de Europa (Italia, Alemania, España, Francia y Reino Unido)

representan el 76,5 por 100 del total. Además, es interesante comprobar que España es el país que ha

experimentado un crecimiento superior en el período, lo que ha permitido situarnos en el tercer puesto

del ranking.

La trayectoria del alojamiento hotelero en España muestra la continua expansión en la que está inmerso

el sector, en concordancia con el hecho de ser una de las piezas claves de la actividad turística, como

ponen de manifiesto las cifras de negocio de los hoteles y hostales. Según datos del 2016 de Exceltur,

España ha visto un crecimiento constante de su PIB turístico desde el 2009, que persiste en un nivel

superior al 3% del PIB español.


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FIGURA 6. SEGUIMIENTO PIB TURÍSTICO FRENTE AL PIB ESPAÑOL

FUENTE: EXCELTUR, INE Y GOBIERNO DE ESPAÑA (ENE 17)

Teniendo en cuenta que Europa es también el mayor emisor de turistas, la posibilidad de acceder a costes

más bajos en otras regiones del mundo ha convertido a América, Asia y Pacífico en claras competidoras

del viejo continente. El formidable aumento en la capacidad hotelera de estas regiones se ha reflejado en

un incremento de su cuota mundial, más acusado en Sudamérica, el este y sur de Asia, y Oriente Próximo.

A nivel global, el crecimiento del volumen de negocio sectorial ha sido marcado fundamentalmente por la

solidez que han mantenido tanto la demanda nacional como la exterior, impulsadas por la favorable

coyuntura económica, el aumento del gasto en turismo y viajes, la inestabilidad de destinos alternativos y

la creciente orientación de los viajeros hacia hoteles de cuatro y cinco estrellas.4

En 2016, el número de noches (por negocio u ocio) en los establecimientos de alojamiento turístico de la

Unión Europea (UE) han alcanzado los 2,8 mil millones, un 2,0% más que en 2015, según datos de

Eurostat. Desde el 2009, se ha producido un aumento constante en el número de noches, principalmente

debido al aumento de las noches que pasan los no residentes del Estado miembro.

4 El sector hotelero español ,Ejemplo de persistencia de la dualidad entre pequeñas y grandes empresas al tiempo que aumenta la concentración


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Figura 7. Movimiento turístico por país de residencia, % respecto al total

FUENTE: MOVIMIENTOS TURÍSTICOS EN FRONTERAS (FRONTUR).2016

El desarrollo turístico de los años sesenta y setenta desató un importante crecimiento del sector hotelero,

produciéndose en este periodo el asentamiento de la estructura actual del mismo. A partir de entonces, el

sector experimenta un crecimiento continuo, la competitividad y su capacidad de adaptación a los nuevos

cambios han convertido al sector turístico español en todo un referente a nivel internacional.

En el año 2016, España (454 millones de noches, + 7,8% en comparación con 2015) acentuó su liderazgo,

frente a Francia (395 m, -4,6%) e Italia (395 m, + 0,5%), Alemania (390 m, + 2,8%) y el Reino Unido (292

m, -4,5%), como se puede apreciar en la figura anterior (fuente INE).

Los datos de hoteles proporcionados por una muestra de hoteleros a STR Global y PwC, muestran que, en

términos de comercio, la ocupación europea subió alrededor de 0.6% a 70.4% en 2016. Al igual que

el ADR (tarifa media diaria) creció un 5,2% y el RevPar (ingreso por habitación disponible) un 7,2%.

(Ver Imagen 7)


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Figura 8. Crecimiento RevPAR para el periodo 2007-2016 en Europa

Fuente: PwC and STR Global 2017

Los principales mercados de actuación de la industria hotelera, están formados principalmente por

consumidores de edades entre 30 y 60 años, concentrándose principalmente en ciudades y zonas costeras

donde la industria tiene gran presencia. Los consumidores son multiculturales, con tendencia hacia

nuevos países emergentes con menor coste, como antes se ha mencionado. Y en último lugar o en menor

grado, los destinos rurales o los también llamados destinos de aventura.

A continuación, se analizan las variables claves que influyen en la estructura de la industria hotelera

española. En particular, interesa conocer si las empresas hoteleras se organizan de la misma forma y

cómo ha influido el proceso de transformación digital de manera general. En definitiva, se examina si está

cambiando el patrón de concentración en el sector hotelero y hacia dónde tiende. No tengo claro que este

párrafo vaya aquí.

2.1.2 Digitalización Sector Hotelero

Se trata de un sector con un área de actividad que utiliza de forma intensiva tanto la información como las

transacciones, en todas y cada una de las etapas de su cadena de valor. Las innovaciones introducidas en

los servicios y la creación de nuevos modelos de negocio han provocado la transformación de la cadena de

valor en su conjunto, tanto desde el punto de vista del usuario como, fundamentalmente, del proveedor de

los servicios. Esta situación es similar a la de otros sectores, pero en el caso del turismo, por haber sido

pionero en el empleo de Internet y por los distintos niveles de intermediación que existen, la necesidad de

su utilización es mayor.


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Sin cambiar su modelo de negocio, emplea la tecnología en un ciclo que comienza con la búsqueda de

información, sigue con la selección y comparación de precios y experiencias, se extiende a la compra, que

cada vez se realiza más de forma móvil, y finaliza con la compartición de intercambio de información, lo

que sirve para retroalimentar el ciclo. Una diferencia importante con escenarios anteriores del sector

turístico es que los viajeros digitales siguen buscando información y contratando servicios durante el

camino a su destino y también una vez en el mismo, gracias a que suelen llevar permanentemente encima

uno o varios dispositivos móviles, especialmente en el caso del colectivo de turistas más jóvenes. El

resultado es una demanda que requiere atención 24/7 y en la que las reservas de última hora tienen un

peso cada vez más importante.

Como resultado la propuesta de valor dentro de la hospitalidad ha evolucionado completamente de un

manejo puro de producto (habitación de hotel, servicio de gestión) a una proposición experiencial,

ofreciendo un nivel de servicio personalizado y la información exigida por las partes interesadas.

Sobre el impacto de la innovación tecnológica en las empresas hoteleras, a partir de la encuesta del INE

2016,5 se observa que el 37,2% de la cifra de negocio de las empresas de hostelería se deriva de la

innovación de producto, mejorar los procesos internos y potenciar su comunicación interna, siendo este

porcentaje superior al de las empresas del resto de servicios (33,6%) e industriales (31,3%).

El concepto producto en el sector hotelero está asociado normalmente al servicio ofrecido al cliente.

Actualmente la diferenciación y el reconocimiento por parte del cliente son sin duda alguna una

de las mayores preocupaciones de las empresas del sector y, en consecuencia, se está haciendo un gran

esfuerzo dentro del mismo por incluir nuevos servicios. Las innovaciones de servicio no implican

necesariamente una gran inversión o esfuerzo, sino que, en muchos casos, pueden responder simplemente

a la puesta en práctica de fórmulas sencillas pero originales para aumentar la satisfacción del cliente que

en general requieren de un esfuerzo específico de marketing, fundamentalmente en folletos y campañas

concretas, como es también el caso de los hoteles Paradores.

Una de las cadenas nacionales que está desarrollando una actividad innovadora más intensa en el área de

infraestructuras es AC Hotels. Esta cadena ha conseguido en muy poco tiempo ganarse una imagen en el

mercado, basada en el reconocimiento de una serie de rasgos diferenciales en sus instalaciones,

fundamentalmente modernidad y funcionalidad. Para conseguir esto, AC ha introducido numerosas

innovaciones a nivel de los materiales y elementos utilizados en sus proyectos de construcción y en su

integración en los distintos espacios del hotel.

5 Estudio COTEC, Encuesta sobre innovación tecnológica en las Empresas, INE


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El sector hotelero sigue manteniendo mayoritariamente estructuras tradicionales de tipo funcional. Según

diversas opiniones especializadas del propio sector, uno de los desafíos del mismo es la transformación de

sus estructuras para gestionar la organización en base a procesos orientados hacia el cliente. En este

sentido, como ejemplo de innovaciones organizativas dentro del sector hotelero se pueden citar, entre

otras, la incorporación de la figura del Revenue Manager en Derby Hotels, como responsable del

establecimiento de manera continua de los precios de las habitaciones en función de diversos parámetros

(precios de la competencia, temporada, grado de ocupación, etc.), o la existencia de una unidad de

Business Intelligence en la estructura corporativa de Sol Meliá, con la misión de identificar y explotar la

información que de los clientes se obtiene a través de los sistemas de distribución de la cadena.

El objetivo de estas innovaciones es influir sobre el volumen de ventas o tamaño de mercado a través de

cambios en el posicionamiento o en la reputación y reconocimiento, sin incluir modificaciones de las

características funcionales o necesidades que satisface el producto o servicio. Por el contrario, una simple

campaña de marketing no constituye por sí una innovación.

En términos de crecimiento, si se compara el nivel de digitalización actual con el proyectado a 5 años se

espera un aumento de las capacidades digitales con un aumento en torno al 12% en el número de

empresas catalogadas como avanzadas en digitalización, situando ello a la Industria española en una

posición avanzada en términos de digitalización.

Cabe mencionar la situación española frente a la media global, esta última tiene una visión más

aventajada a día de hoy, situándose un tercio de las compañías ya en una posición con un elevado grado

de digitalización. Se observa por tanto una acogida favorable a la digitalización, así como una notable

percepción sobre su importancia y sobre la necesidad de movilizarse a fin de seguir en línea y no quedarse

atrás. El sector hotelero español cuenta con el mayor porcentaje de volumen de negocio de comercio

electrónico. Según Criteo 2014, el 23% de las reservas online de viajes en España es vía móvil. Las redes

sociales son otro de los pilares fundamentales del sector tanto para usuarios como para los diferentes

agentes implicados en la cadena de valor6.

Para entender la dirección que seguirá el sector hasta 2020, se ha analizado cuál es la tendencia más

relevante en la actualidad, y según estadísticas extraídas del Informe de turismo 2016 llevado a cabo por

Deloitte en 2016, se debaten principalmente entre la inversión en la mejora de la experiencia del

consumidor como principal palanca de diferenciación (31%) y el cambio al canal online como principal

medio de inspiración y compra de viajes (28%).

6 Criteo, 2014


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Ambos escenarios tienen en común el aumento de la cuota de mercado por parte de los modelos

colaborativos (57%) y la importancia de las alianzas entre empresas (41%). Sin embargo, en el escenario

evolutivo podría estar dominado por las marcas (30%), mientras que en el escenario convergente, podría

no haber una clara diferenciación entre los modelos de bajo coste y los modelos convencionales (30%).7

7 Expectativas 2016, Playing to Win, Deloitte, Abril 2016


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2.2 Benchmarking del Sector Hotelero

La sensación generalizada dentro del sector hotelero español es que en su conjunto se encuentra

actualmente en una situación media-baja respecto a su nivel de digitalización y reconoce que precisa de

un importante impulso digital. Igualmente, existe la consideración de que las competencias requeridas

para aumentar el nivel de digitalización del sector hotelero español están muy relacionadas con la

expansión de los canales de ventas y con un mayor esfuerzo de marketing.

Con el fin de conocer la situación real del proceso de digitalización del sector hotelero español es

importante y necesario realizar un análisis de benchmarking del sector; seleccionando para el estudio

aquellas cadenas hoteleras que han manifestado un mayor compromiso de mejora continua de la calidad y

que han realizado inversiones significativas en innovación digital. De cada grupo hotelero seleccionado se

ha recopilado información sobre la eficiencia y economía de su proceso de digitalización, de su oferta a

clientes de productos y servicios digitales innovadores y de su gestión del talento digital.

Entre los dieciocho grupos hoteleros estudiados a nivel global y que se encuentran recopilados en el

anexo A, se han seleccionado siete cadenas hoteleras como aquéllas en disposición de las mejores

prácticas y con tendencia innovadora reciente.

Las áreas incluidas en el estudio de benchmarking son las siguientes:

Rendimiento operativo: ingresos y tasas de ocupación

Ventas y Resultado de Operaciones: ADR, RevPAR, EBITDA

Excelencia del modelo de relación con los clientes: formalizar y codificar procesos para el servicio

al cliente para establecer estándares de calidad específicos para el comportamiento del personal y

la expectativa de los huéspedes

Visión y modelo de negocio Digital

Ventas y marketing: canales e infraestructura de internet. Modelos de precio. y market share

Modelo de relación con los clientes: satisfacción de los clientes, conocimiento de la marca

Estrategias actualizadas con análisis de datos

Conectividad y oferta multicanal

Formación y movimiento digital dentro del ambiente de la compañía

Presencia social e interés por generar audiencia móvil


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2.2.1 Cadenas Hoteleras incluidas en el estudio de benchmarking

Las cadenas hoteleras incluidas en el estudio de bechmarking se mencionan a continuación incluyendo

una breve descripción de cada una de ellas y de sus actuales iniciativas innovadoras en el plano de la

digitalización.

InterContinental Hotels and Resorts es una compañía inglesa que opera varias marcas hoteleras

siendo Intercontinental, Crowne Plaza y Holiday Inn las más conocidas.Puntera en soluciones

online y mobile, invierte en la sofisticación de la funcionalidad de filtros de búsqueda en su sitio

móvil y en las mejoras de las características de su marca, incluyendo una aplicación de

superposición de descargas. Las páginas de hoteles del sitio para móviles incluyen revisiones, un

mapa y una llamada clara a la acción "Reservar ahora".

Hilton Hotels & Resorts ha destacado en los últimos años por sus inversiones incrementales en

localización de sitios y personalización en aplicaciones móviles. La aplicación HHonors de lealtad

permite a sus miembros seleccionar una habitación a través de un plano digital, además de

realizar el check-in / check-out y la posibilidad de comprar una actualización o solicitar la

entrega de diversos servicios a la habitación antes de la llegada. Hilton se ha comprometido a

equipar la mayoría de sus habitaciones con entrada sin llave para finales de 2016. En Facebook,

el uso activo de los puestos patrocinados por Hilton para ofrecer promociones ha impulsado su

fuerte compromiso social.8

NH Hotel Group, multinacional hotelera que opera cerca de 400 hoteles con casi 60.000

habitaciones repartidas en 28 países en Europa, América y África, las tecnologías de la

información TIen general e Internet en particular son claves en el modelo de negocio actual de la

actividad de la compañía. De hecho, Internet se ha convertido en el segundo canal de venta del

grupo hotelero que más ingresos genera, sólo por detrás de la reserva telefónica. Además, NH

considera que las TI son básicas para conseguir que una compañía sea más competitiva y

proporcione la información y los datos que permitan gestionarla mejor. Entre otras acciones en

estos campos, NH ha migrado a la nube todo su correo electrónico, así como otros proyectos

asociados a la optimización de infraestructuras. Esa migración a la nube se ha hecho por fases.

Primero los proyectos piloto en TI, luego los departamentos centrales y finalmente los propios

hoteles. NH Hoteles se caracteriza por un gran dinamismo para abordar proyectos TI, que a su

vez ayudan a la transformación de la cadena hotelera.

8 THE DIGITAL IQ INDEX®: LUXURY HOTELS, L2Inc, 2015


ICAI

45

IBEROSTAR Hotels & Resorts es una cadena hotelera líder en hoteles de vacaciones presente en

los principales destinos turísticos de España y Estados Unidos, Mediterráneo y Caribe. En línea

con el actual proceso de transformación digital, IBEROSTAR Hotels & Resorts ha lanzado su

nueva aplicación IBEROSTAR APP, que incorpora sustanciales mejoras y funciones adicionales,

con el objetivo de seguir mejorando los canales de comunicación con el cliente maximizando el

disfrute durante su estancia en los hoteles de la compañía. Además, permite la selección de la

habitación por parte del cliente antes de su llegada al Hotel. El grupo cuenta con más de 109.000

seguidores en Twitter. También ofrece contenidos en inglés y español, e imágenes cuidadas.

Además de promocionar sus establecimientos, también difunde mensajes de gastronomía y

naturaleza, así como las opiniones de los clientes.

Room Mate Hotels, cadena hotelera española de hoteles urbanos, ha desarrollado un portal del

empleado denominado Be- Mate.com, basado en soluciones de cloud computing. Su objetivo es la

puesta en marcha de un canal de comunicación entre la empresa y sus empleados, muy dispersos

geográficamente y de perfiles muy diversos; y entre los propios empleados para facilitar las

gestiones del día a día. El uso de la nube permite un elevado nivel de escalabilidad y flexibilidad,

necesario dada la estrategia de crecimiento y expansión internacional que desarrolla la compañía.

Las soluciones empleadas tienen carácter multi-idioma y multi-país para las distintas áreas e

incluyen aplicaciones para comunicación interna, gestión de vacaciones, descargas de nóminas,

servicios de participación (encuestas, ideas, concursos, etc.) o formación. El entorno virtual

generado facilita el acceso unificado a contenidos, aplicaciones y servicios corporativos,

agilizando los procesos administrativos y proporcionando diferentes herramientas colaborativas.

Con este canal de comunicación interna, la empresa pretende aumentar la satisfacción del

empleado y la mejora de la productividad gracias a la facilidad de acceso, a la información y a la

autogestión.

AC Hotels by Marriot es una cadena de hoteles de diseño urbano, que está presente en Europa y

Estados Unidos con más de 85 hoteles de cuatro estrellas. La cadena se apoya en las soluciones de

almacenamiento en la nube para garantizar la disponibilidad de las aplicaciones y la continuidad

de negocio de la compañía. Dichas soluciones son fruto de un proceso cuyo propósito ha sido el de

simplificar la complejidad de su entorno tecnológico, conseguir una mayor eficiencia y generar

nuevas ventajas competitivas para el negocio. Estos objetivos se intentan cumplir sin perder de

vista el soporte a los usuarios, crítico para el servicio al cliente final. El resultado ha sido la

consolidación de sus sistemas en una solución centralizada, que incluye sistemas de

almacenamiento en forma de cloud privada (SaaS) y una nube de aplicaciones del grupo (AC

Cloud) para resolver los retos relacionados con la disponibilidad de las aplicaciones en todo


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46

momento y la continuidad del negocio. Según datos de la compañía la transformación ha

supuesto un ahorro para los hoteles de un 70% del presupuesto tecnológico, no sólo en términos

de inversión sino también de costes operativos, además de un aumento de las capacidades y de

una mayor velocidad a la hora de gestionar los cambios.

Meliá Hotels International es una de las compañías hoteleras más grandes del mundo. Dispone

de más de 350 hoteles y 87.000 habitaciones distribuidas en 35 países de cuatro continentes. La

empresa utiliza de forma destacada soluciones basadas en el modelo de cloud computing, que

incluyen herramientas de productividad y colaboración, soluciones de mensajería instantánea,

comunicaciones unificadas, correo electrónico y videoconferencia. Gracias a las mismas, el grupo

tiene los medios necesarios para crear una infraestructura de formación a distancia, crear

espacios de colaboración y compartición de contenidos virtuales, mejorar la gestión de las

relaciones con los clientes y hacer una exhaustiva planificación de los recursos empresariales. En

resumen, utiliza las soluciones de cloud computing para aplicar un cambio tecnológico

fundamental en la estructura de su organización, que le aporta importantes ventajas, entre las que

destacan una mejor gestión de costes y un incremento de la productividad, escalabilidad,

seguridad y fiabilidad. Meliá Hotels International apuesta por la innovación en la empresa

turística y por el papel clave que la tecnología debe jugar para reinventar la relación con el cliente

global. Fruto de esa apuesta, el grupo desarrolla proyectos innovadores con el objetivo de

enriquecer la experiencia del cliente, como la creación de recepciones virtuales en los hoteles, en

las que se ofrecen servicios asociados, la incorporación de las últimas tecnologías en las áreas de

realidad aumentada.

Starwood Hotels & Resorts, es una de las principales empresas hoteleras y de ocio del mundo con

más de 1.200 propiedades en casi 100 países. Starwood posee y opera algunas de las marcas

hoteleras más renombradas, incluyendo St. Regis, Westin y Sheraton. Con uno de los programas

de lealtad líderes de la industria y Starwood Vacation Ownership, un proveedor de experiencias

de vacaciones de clase mundial, Starwood ofrece excepcionales experiencias de viaje a huéspedes

de todo el mundo. La compañía aumentó su inversión en canales digitales. Starwood cuenta

actualmente con 12 marcas, viajes y sitios corporativos, con la mayoría traducida a ocho idiomas.

Además, la empresa cuenta con nueve sitios móviles y múltiples aplicaciones. En general, los

canales web de marca de la compañía han disfrutado de un crecimiento de 15% año tras año en las

opiniones. A medida que Starwood expande su huella digital, la compañía también está

cambiando más hacia estrategias basadas en datos.

Paradores de Turismo de España, la cadena hotelera estatal española, ha iniciado el despliegue

de soluciones basadas en el uso de tabletas con aplicaciones a medida de cada parador. Esas


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47

aplicaciones, que facilitan información turística, de ocio y práctica sobre el hotel, elevan la

experiencia de cliente. Además, mejoran los servicios propios, volviéndolos más interactivos, -

sobre todo en los aspectos de comunicación y promoción - e incrementan el ROI y la experiencia

de usuario. Entre los contenidos de la aplicación destaca la guía “Qué hacer”, en la que se ofrece a

los huéspedes información turística y de ocio de la zona. Además, los clientes pueden reservar sus

citas en los distintos servicios ofrecidos por el hotel con tan solo un clic en la tableta. Cuando el

cliente se registra en el hotel, el equipo de recepción le entrega una tableta con la aplicación

integrada. Al finalizar su estancia, el cliente devuelve el dispositivo al personal del hotel y éste

borra los datos de usuario, cumpliendo con los estándares de seguridad y control de datos

personales.9

2.2.2 Metodología de Benchmarking

La metodología utilizada para realizar el análisis del sector hotelero, centrándonos principalmente en

estos hoteles seleccionados como los más representativos, parte de un modelo de madurez digital

desarrollado por PwC llamado PwC’s Four Wave Model. Este modelo describe la madurez digital del

modelo de negocio del cliente. Dicha encuesta de madurez digital está estructurada en torno a 5 temas

clave:

1. Estrategia y liderazgo digital:

"¿Se tiene la visión y la estrategia correctas para la digitalización, junto con el liderazgo y el

enfoque necesarios para apoyar esta visión?"

2. Customer engagement:

"Se tiene el enfoque correcto para entender y comunicar con los clientes para tener éxito en el

entorno digital?"

3. Productos y Servicios:

"¿Se tienen los productos y servicios adecuados y la capacidad para desarrollarlos, administrarlos

y proveerlos de manera efectiva?"

4. Organización y Gestión del Talento:

"¿Se tiene el personal, el talento, las habilidades y el conocimiento adecuados para apoyar nuestra

visión, productos y servicios?"

5. Procesos de digitalización:

9 La transformación digital en el sector turístico, Fundación ORANGE, España, marzo 2016


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48

"¿Se cuenta con unos procesos, controles y tecnologías digitales adecuados para apoyar las

operaciones de las organizaciones?"

La visión de la madurez digital está relacionada con el grado de avance que las diferentes corporaciones

aplican a su relación con sus clientes en activos digitales. Los resultados de la encuesta de experiencia

acumulada nos permiten establecer una relación directa entre el grado de madurez digital de una

organización en función de las soluciones empleadas en mejorar la relación con sus clientes,

Un modelo de madurez digital ayuda a las organizaciones hoteleras a planear y planificar sus estrategias y

visión dentro de su propia transformación digital, con el fin de integrarlas en su actual modelo de negocio

y con ello aumentar sus beneficios. Para medir la madurez de la gestión de la innovación en el sector

hotelero, se ha definido una escala de cuatro niveles en forma de 4 ondas, que traza la evolución de un

sistema de gestión de la innovación digital:

Figura 9. Modelo de madurez digital para ayudar a construir una estrategia digital

Fuente: PwC

La herramienta de benchmark utilizada se basa en la identificación de la situación en que se encuentra

cada hotel con respecto a diferentes áreas del negocio digital. La representación en forma de ola hace

referencia a la inmersión digital conforme se avanza de grado en el modelo. A continuación, se realiza una

descripción de cada uno de los segmentos en los que se puede posicionar la cadena hotelera en materia

digital, según su performance:


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49

Wave one: Comercio Digital –Contempla principalmente las aplicaciones digitales

interactivas y su organización vertical. Esta onda engloba la centralidad del producto, a partir de

una información básica de este. Si cuenta con sitios web y de comercio electrónico. Si el canal

digital representa un canal más de venta. Si los productos pueden ser entregados digitalmente

(por ejemplo, libros, música, videos, etc.) ya que es mejor la entrega digital para que el negocio

no se interrumpa (por ejemplo, Blockbuster, Borders, Tower Records y otras tiendas de música).

Wave two: Consumo Digital – La segunda ola se vuelve más interesante, ya que contempla la

oferta de aplicaciones digitales adaptativas. Estas aplicaciones se alimentan del gran volumen de

datos que están disponibles sobre el usuario Estos se encuentran siempre conectados

proporcionando voluntariamente información sobre si mismos (sociales) y datos contextuales

como la ubicación (móvil). Aprovechar esta situación ofrece la oportunidad de entregar contenido

altamente personalizado al usuario. Las aplicaciones digitales se vuelven más inteligentes

aprovechando el conocimiento sobre el usuario y brindando una experiencia personalizada, y

servicios de valor añadido.

Wave three: Identidad Digital – En la tercera ola, la mayoría de las transacciones ahora

pueden hacerse digitalmente reduciendo la necesidad de puntos físicos de contacto. El ámbito

digital impulsa nuevas oportunidades de negocio. Es capaz de crear una nueva generación de

aplicaciones que aprovechan la información sobre el usuario de muchas fuentes de datos (tanto

interna como externa) e información contextual en tiempo real. Estas aplicaciones se integran

perfectamente en muchos procesos de backend para ofrecer no sólo una perfecta experiencia de

usuario, sino también nuevas oportunidades de negocio. Los canales físicos y digitales tienen que

converger para ofrecer esta experiencia inmersiva.

Wave four: Ecosistema Digital – En la cuarta ola se habla ya de un “ecosistema digital”, en el

que es capaz de establecer el liderazgo digital y construir una red de valor. Para ello, se requiere

conocer al cliente, empatizar con él y anticiparse a sus necesidades. Y todas sus interacciones a

través de múltiples canales de información, con un abastecimiento Ad hoc. El sitio web ofrece

información explícita sobre la empresa y los productos ofrecidos, en el que es muy fácil navegar y

de alta usabilidad. Buena presencia en los medios sociales (por ejemplo, canal actualizado y

propio de Youtube con una cantidad de videos por encima de la media). Ágil Innovación.

La escala particular utilizada para valorar el nivel existente en cada uno de estos elementos para el caso

del sector hotelero es la siguiente:


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2.2.3 Resultados del Benchmarking hotelero:

Después de analizar las cadenas hoteleras seleccionadas bajo este marco metodológico definido por PwC,

se concluye que las entidades se encuentran en diferentes etapas del camino de la trasformación digital

(ver Anexo B):

*Personas y cultura no se ha podido valorar por falta de conocimiento detallado

Figura 10. Resultados Benchmarck 7 hoteles

Fuente: propia

En base a este modelo podemos evaluar la situación de las cadenas seleccionadas frente a la de otros

competidores del sector e identificar uno de los grandes retos pendientes: conseguir mayor recurrencia

del cliente gracias a un mayor conocimiento sobre sus necesidades.

Para canales e infraestructuras, se comprueba que existe variedad entre la oferta del estudio. Las

cadenas de mayor volumen de negocio como son Starwood Hotels o AC Hotels by Marriot, son las que

más han desarrollado sus infraestructuras web (ver tabla 1), con el objetivo de ofrecer al cliente una mayor

visión y accesos multicanal. Sin embargo, Iberostar Hotel Group que cuenta con una gran trayectoria

0 1 2 3 4



CustomerEngagement

Benchmark 7 Hoteles



Room Mate Hotels



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51

hotelera, se encuentra por detrás de la cadena Room Mate Hotels, lo que lleva a plantear una

reestructuración de su modelo de red de valor.

Dimension

NH

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Gr

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Pa

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Processes & Infrastructure 1,18 0,82 1,64 1,91 2,18 0,82 1,82

Digital Vision & Business Model 1,00 0,86 0,86 1,57 2,14 0,57 1,29

Customer Engagement 0,71 0,57 1,00 1,00 1,00 0,43 1,00

*Puntuación sobre 4 puntos, siendo 1 la de menor valor y 4 la de mayor

Tabla 1. Valores del resultado del benchmark 7 hoteles

Fuente: propia

Al igual que para el anterior punto, la cadena Meliá Hotels sí que se sitúa entre las más destacadas, en

cuanto a la visión digital y el modelo de negocio, se encuentra por debajo de la media de valores

obtenidos. A diferencia de la cadena Starwood que vuelve a destacar por encima de la media,

representando así un modelo de venta recurrente, con un mayor enfoque a las necesidades del cliente. En

la cadena Paradores se observa una mayor necesidad de enfoque de su producto al cliente y menos al

producto.

El modelo de relación con los clientes, aspecto más importante de cara al estudio, refleja una gran

necesidad por las cadenas hoteleras a dejar de ofrecer un producto de masas y personalizar más la oferta,

en función del perfil del cliente y con el objetivo de garantizar una mayor experiencia al cliente, a través de

sus múltiples canales. A destacar la cadena Room Mate Hotels que se sitúa al mismo nivel que las grandes

cadenas hoteleras, mientras que los de menor volumen de negocio como Paradores continúan en punto de

mejora.

Del mismo modo que con las capacidades de establecer operaciones digitales (pg. 29) ninguna firma se

posiciona a día de hoy a la vanguardia en análisis de datos. Más bien, se encuentran en cierta medida en

línea con la industria. Las cadenas hoteleras españolas tienen un déficit importante en cuanto al

conocimiento del cliente, personalización de la oferta y venta recurrente (o vinculación).


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Como conclusiones de este trabajo de benchmarking, se han identificado una serie de buenas prácticas en

el modelo de negocio para cadenas hoteleras:

1. Incrementar el conocimiento del cliente para poder personalizar la oferta con el objetivo de

conseguir mayor recurrencia de los clientes actuales

2. Apoyo en los clientes como generadores de ideas para desarrollar nuevos servicios

3. Potenciación de comunidades virtuales, blogs, forums que añadan valor a la experiencia de cliente

y le den la oportunidad de compartir contenidos

4. Recomendaciones basadas en análisis complejo de metodología de explotación de datos, uso de

metodologías CRM orientadas

5. Implantación de un Modelo de Relación y Comunicación con el cliente omnicanal

6. Integración de ofertas personalizadas y recomendaciones por perfil de usuario, uso de data

mining

7. Desarrollo de la personalización en el set-up de la estancia

8. Definición de una visión digital del negocio como valor diferencial del modelo de negocio

Por último, existe una oportunidad de conocimiento de marca en el sector para aquellas

cadenas de tamaño medio y pequeño


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2.3 Tendencias que refuerzan la necesidad de innovar

Las actuales tendencias económicas y sociales están produciendo progresivos cambios en los hábitos y

estilos de vida y que son la principal causa del desarrollo de la necesidad de innovar. La rentabilidad y

supervivencia de la industria hotelera depende de la capacidad de adaptarse y anticiparse al nuevo

contexto en el que se va encontrar este sector en el futuro próximo.

La transformación del sector hotelero en las últimas décadas va mucho más allá de la oferta comercial y

de la evolución de los servicios hacia una total personalización. La adaptación de los modelos de

explotación y gestión de las empresas al nuevo entorno económico ha sido -y seguirá siendo- una de las

piezas clave para garantizar la competitividad y la rentabilidad de las empresas turísticas.

Las oportunidades en el nuevo entorno digital se fundamentan básicamente en cuatro componentes que

promueven el cambio:

Figura 11. O1portunidades en el nuevo entorno digital - PwC

Como antes se ha venido introduciendo, el uso de nuevos recursos y métodos para alcanzar nuevos

objetivos que se adapten a la tendencia cambiante existente maximiza la eficiencia de los procesos de las

empresas en general, logrando así una mayor competitividad. En segundo lugar, mediante la

digitalización las empresas son capaces de gestionar un mayor flujo de información, no solo

captando los datos, sino interrelacionándolos y empleándolos para la creación de información útil. Estos

datos si son transmitidos a través de un mayor número de canales, bajo el apoyo de la tendencia mobile y

las redes sociales.


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Estar digitalizado es un factor clave a día de hoy para lograr un mejor posicionamiento competitivo

de la empresa en aspectos tan cruciales como la productividad y la eficiencia interna de la empresa, la

facilidad para acceder a mercados o estableciendo una relación más directa e interactiva con el nuevo

consumidor digital.

Ofreciéndole una información en real time, adaptada a sus necesidades y sus conocimientos y exigencias

sobre el mercado.

Ante esto, surgen diversas tendencias, que modelan y dirigen el sentido de esta innovación y focalizan la

forma de hacerlo, con objeto de obtener unas ventajas competitivas.

Las principales tendencias que se destacan actualmente en el sector hotelero vienen impulsadas por el

auge de internet, pero sobretodo, por el cambio en los hábitos de consumo del cliente hotelero, como

pueden ser hábitos saludables, sostenibles, y el aumento de las expectativas del consumidor en el servicio.

A su vez, el auge de nuevas plataformas colaborativas que amenazan la supervivencia de competidores

más pequeños y desplaza la oferta hotelera a un nuevo concepto en el que el cliente busca la

diferenciación y personalización.

Airbnb y couchsurfing son buenos ejemplos de los nuevos servicios que surgen de las cambiantes

necesidades del consumidor. Con la nueva generación, más interesados en viajar a lugares para obtener

una sensación adecuada de la zona, Airbnb son formas perfectas para los visitantes a integrarse

plenamente en la cultura y disfrutar de una experiencia de vacaciones más auténtica.

También cabe mencionar la aparición y aumento de la utilización del canal online como principal

medio para el inicio del servicio o la planificación del viaje. Las bajas barreras de entrada y la combinación

de las diferentes tecnologías han favorecido la aparición de nuevos modelos de negocio y la irrupción de

multitud de nuevos agentes que ha rediseñado la cadena de valor.

En correlación con lo introducido anteriormente, se ha visto reflejado que tanto el cliente como el canal

por el que el cliente accede a contactar con el hotel, son los principales motores de cambio que afectarán

de una manera u otra directamente al comportamiento del sector hotelero.

En este contexto se ha indagado sobre qué buscará el consumidor en una encuesta realizada por PwC a

clientes de los principales hoteles españoles10, y la respuesta es unánime: Calidad y Experiencia.

Adicionalmente, la competitividad de los precios ayudará a tomar la decisión de compra (28%), pero

queda lejos de ser la preocupación clave del viajero. De hecho, está a un nivel similar de otros atributos

como seguridad (26%), localización (26%) o conectividad (23%), aspectos relevantes qué, más bien, se

presuponen, pero no consiguen la diferenciación ni motivar la decisión de compra.

10 Benchmark sector hotelero español, marzo 2015, PwC


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Por otro lado, los encuestados en dicho sondeo consideran, de forma unánime (100%), que los grandes

ganadores serán aquellos que ofrezcan una experiencia diferencial y aquellos que tengan flexibilidad

para modificar su infraestructura, seguidos de aquellos que se adapten a las nuevas tendencias (95%); en

definitiva, adaptabilidad a un cliente que cada vez tiene más claro lo que quiere, y está dispuesto a

encontrar quien se lo ofrezca. También será clave en términos temporales, ya que la gestión de la

estacionalidad será un factor diferencial (89%), en una industria a priori intensiva en activos, con

capacidad limitada y fuertes picos y valles de demanda.11

2.3.1 Cambios en el consumo

En un contexto de homogenización de experiencias globales, consolidación de marcas mundiales y

convergencia en los estilos de vida, surge el creciente interés por experiencias únicas, auténticas,

diferentes. Así, el consumidor prioriza cada vez más el valor ante la marca, mostrando signos de brand

fatigue o cansancio de marca.

En la actualidad, los movimientos turísticos tienden a repartirse más homogéneamente a lo largo de los

doce meses del año, lo cual contrasta con la situación tradicional en la que existían marcadas puntas de

ocupación en ciertos periodos.

En estrecha relación con la tendencia a la des-estacionalización de la demanda, se observa una caída

progresiva de los tiempos medios de estancia de los turistas en los establecimientos hoteleros. Con la

excepción de los viajeros frecuentes de negocios, la mayoría de los consumidores no viajan muy a

menudo, tal vez dos o tres veces al año.

11 Encuesta PwC tendencias en consumo clientes hoteles, 2016


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Figura 12. Tendencias sectores de consumo sector hotelero

En consecuencia, su exposición a las marcas de viajes es relativamente limitada. Las marcas de todos los

días, como Amazon, Starbucks y Seamless, sin embargo, muestran su innovación y servicios a sus clientes

a menudo, a veces a diario. Muchas de estas marcas están liderando el frente de la experiencia del cliente

y establecen la barra alta para las expectativas de la marca de los consumidores.

La industria de resorts y hoteles, marcada por una reciente consolidación de key players (Marriott y

Starwood, Accor y FRHI), intenta adaptarse progresivamente a estos cambios, con el surgimiento, por

ejemplo, de plataformas de hoteles independientes que pretenden conservar el carácter propio de sus

propiedades o el lanzamiento de marcas focalizadas en conceptos lifestyle y boutique.

Finalmente, las empresas de viajes instan a conceptualizar sus marcas como plataformas para estas

nuevas oportunidades y crecimiento. Los viajes están fragmentados en muchas microexperiencias. Por

ejemplo, durante un solo viaje, un viajero puede negociar con una variedad de proveedores y empresas,

incluyendo hoteles y alojamientos privados, líneas aéreas, cruceros y múltiples modos de transporte

terrestre.

Con un crecimiento orgánico difícil de conseguir en un mercado interno consolidado y maduro, las marcas

de viajes deben darse cuenta de los beneficios de escalar a través de la experiencia de viaje, en lugar de

sólo tratar de crecer dentro de su vertical.

Los huéspedes del hotel de hoy, por ejemplo, definirán una marca por la calidad de sus experiencias a

través de una proliferación de puntos de contacto, incluidos teléfonos inteligentes, escritorios,

aplicaciones personalizables, por teléfono y sobre propiedad. Las marcas que hagan un esfuerzo para

infundir elementos de ondemand, personalización y autenticidad en estos canales probablemente serán

mucho mejores que las marcas que no lo hacen, generando más ingresos al impulsar la lealtad, revisiones

positivas, gustos y acciones sociales y la boca a boca.


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Figura 13. Valoración clientes sobre la marca - PwC

Cabe hacer mención, además del ya comentado cambio en los modelos de consumo del cliente hotelero, el

cambio en el tipo de consumidor. Surgen los llamados “nativos digitales”, aquellos conectados 24/7, que

están mejor informados que nunca, tienen acceso permanente a la información desde su mano y toman

decisiones más inteligentes que resultan en mayor satisfacción personal.

El consumidor millenial, es un entusiasta de la economía compartida. En general, estos viajeros más

jóvenes son menos adversos al riesgo, más sensibles a los precios, y buscan experiencias únicas a un buen

precio. Son más flexibles, capaces de viajar más o menos a voluntad y sin restricciones en cuanto a la

duración de la estancia. También están más adaptados al uso de la tecnología y las redes sociales: conocer

gente, encontrar cosas y comprar bienes y servicios en línea.

Los viajeros de 30 años o más prefieren los beneficios duros, mientras que los milenarios quieren

experiencias. Cuando empezamos a enfocarnos en las preferencias de redención basadas en el grupo de

edad, surgió una imagen diferente. Mientras que las noches de hotel seguían siendo la opción número uno

para todos los viajeros, el 36% de los viajeros milenarios eligieron mejoras como su segunda recompensa

preferida, en comparación con sólo el 16% de los demás viajeros.


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2.3.2 Nuevas plataformas de intermediación

En la búsqueda y comparación, y comercio electrónico de servicios turísticos existe una fuerte

competencia, en la que se han sofisticado y complicado sus relaciones con otros agentes de la cadena de

valor. Se han creado nuevos modelos de negocio e incorporado a los sistemas de búsqueda y comparación

los comentarios de los usuarios. Ahora sus estrategias de futuro incluyen la internacionalización, el mayor

peso de la movilidad, la mejora de la interfaz de cliente y la diversificación de sus negocios.

Cada vez resulta más importante anticiparse a los cambios que puedan producirse en las expectativas de

los clientes, por encima incluso del grado de satisfacción de los clientes. Las empresas hoteleras ya no se

preocupan tanto por incrementar los indicadores de satisfacción de clientes, en tanto que ya han adaptado

sus organizaciones para cumplir esta cuestión. Ahora la presencia multicanal y la optimización de sus

buscadores, plataformas web y móvil es lo que les genera presencia en el mercado.

El desarrollo de páginas web hoteleras, con capacidades y funcionalidades en continuo crecimiento,

tanto en lo que respecta a la difusión de los productos y servicios hacia los clientes como a la facilitación

de los procesos de venta y reserva, son uno de los principales objetivos de la innovación en marketing.

Realmente todas las cadenas han acometido profundos cambios e innovaciones, o están o siguen

haciéndolos, en la incorporación de Internet como canal de marketing y ventas. En el caso de Sol Meliá, la

página web corporativa registra una progresión creciente como canal de venta de la cadena gracias a los

continuos esfuerzos de mejora y optimización de la misma.

El número de internautas y transacciones comerciales a través de Internet crece cada año. Algunas

fuentes indican que alrededor del 69% de los turistas acuden a Internet para planificar sus viajes. Sus

efectos tienen lugar en diferentes planos:

Internet como herramienta de marketing: Las grandes oportunidades de Internet como

herramienta de marketing se basan en la accesibilidad a un número ilimitado de potenciales

clientes en mercados dispersos territorialmente y a su capacidad de transmisión de información,

todo ello con un coste relativamente bajo frente a las fórmulas tradicionales de marketing. Las

aplicaciones fundamentales son las páginas web y el desarrollo de campañas específicas bien a

través de la propia página web o por correo electrónico.

Internet como nuevo canal de distribución: En el año 2005 una de cada cinco reservas hoteleras

se realiza por medios on-line, lo cual supone un avance acelerado de Internet si se compara con la

situación en 2002, en la que tan sólo unas de cada doce llegaban por este medio. Además, existen

evidencias en diversos estudios de que gran parte de las reservas finalmente canalizadas por


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teléfono están precedidas por búsquedas y comparaciones del cliente en Internet, lo cual tiende a

cambiar a medida que la sociedad vaya ganando confianza en las transacciones a través de la red.

Los recursos en línea son ampliamente accesibles a través de ordenadores (76%), teléfonos inteligentes

(46%) y tabletas (30%). Sin embargo, cabe destacar que los consumidores continúan en línea también,

confiando en recursos que algunos podrían haber considerado obsoletos: profesionales del turismo (11%),

guías de viaje impresas (10%) y oficinas de turismo / turismo (9%). Los hallazgos de la investigación

también sirven como un recordatorio para nunca descontar el valor de la palabra de boca - el 44% de los

viajeros buscó las recomendaciones personales de amigos y familiares.12

El 95% de las búsquedas en España se realizan a través de páginas web, es por ello que el modelo de

buscador o SEO (Search Machine Operator) es hoy por hoy una necesidad para todas las empresas si

quieren ser encontradas en la web. Dentro de la búsqueda es cierto que además de existir el SEO como

estrategia para conseguir el mejor posicionamiento posible para nuestra página dentro del buscador

Google, también existe la posibilidad de invertir en Search Engine Marketing (SEM).

Dentro de estos nuevos sistemas de búsqueda, destacan las llamadas OTAS (Online Travel Agencies).

Entre ellas las más utilizadas, destacan TripAdvisor, Expedia y Booking en cuanto a reservas realizadas y

búsqueda de información en cuanto a estancias y experiencias. A partir del estudio realizado por Morgan

Stanley US en 2015 para el dominio de los buscadores web, se puede concluir la tendencia que existe

sobre las reservas por canales indirectos sobre la propia web del hotel y las agencias de compras.

Figura 14. Comparación de los métodos de reservas hoteleras más utilizados, para UK, US, Francia y Alemania, 2015

Fuente: Morgan Stanley Research 2015

12 Análisis del mercado Hotelero para el uso de plataformas digitales


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60

Otro estudio realizado por SimilarWEb, refleja como para el año 2017, el dominio de la OTAs sigue siendo

destacable, liderándose por Tripadvisor, Expedia y Booking como principales buscadores.

Figura 15. Ranking Online Travel Agency, 2017

Fuente: SimilarWeb, Desktop & Mobile Design, Jan 2017

Booking, con sede en Holanda y subsidiaria de The Priceline Group, es uno de los líderes mundiales en

reservas de alojamiento online. Nacida en 1996 con una vocación comercial para ofrecer tarifas rebajadas

en hoteles y vuelos a sus usuarios, pasa a ser una web de referencia cuando se incorpora al grupo

estadounidense Priceline, que no ofrecía directamente esos servicios, sino que facilitaba la reserva

poniendo en contacto al proveedor y al cliente. Su objetivo actual es que todos los viajeros puedan elegir y

reservar, de una manera sencilla, eficiente y económica, una gran variedad de alojamientos para

vacaciones o negocios en todo el mundo, sea cual sea su presupuesto. Mediante sus acuerdos con los

hoteles trata de garantizar unos precios muy competitivos, a cambio de ofrecerles una plataforma que

recibe cada día un número muy elevado de visitas. Su modelo de negocio se basa en cobrar comisiones a

los hoteles.

TripAdvisor revolucionó el sector turístico con la introducción de comentarios y opiniones de los viajeros,

lo que ha contribuido a democratizar el sector y a dar valor a la reputación online de las compañías. Está

disponible en 45 países y cuenta con varios cientos de millones de visitantes únicos al mes, lo que se

traduce en más de 250 millones de opiniones y comentarios sobre más de cinco millones de alojamientos,

restaurantes y atracciones, además de varias decenas de millones de fotos. Creada en el año 2000, la

publicación de las opiniones de los viajeros la convierte en una herramienta útil para que otros viajeros

puedan planificar, tomar decisiones fundadas y reservar su viaje. Hasta ahora, la empresa no realizaba

directamente las reservas, que el cliente debía cursar con otros agentes, y su modelo de negocio se

apoyaba en tres fuentes de ingresos: la publicidad basada en clics, que supone la mayor parte de su

facturación actual, la publicidad display y las suscripciones, transacciones y otros ingresos. 13

13 La transformación digital en el sector turístico, Fundación ORANGE, marzo 2016


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En la actualidad los hoteles no tienen muchas oportunidades a la hora de decidir si distribuyen o no su

producto a través de las OTA. Los hoteles necesitan datos como el email para dirigirse a antiguos

clientes y el acceso a esa información es esencial para definir cómo establecimientos y agencias online

evolucionan.

Las OTA están captando cada vez mayor cuota de mercado y las comisiones a los hoteles por el uso de

sus plataformas (actualmente un 24%), están creciendo al doble que la tasa de aumento de los ingresos,

según la Asociación de Gestores de Activos Hoteleros 2016. Cuando los establecimientos no tienen fácil

acceso a los datos de sus huéspedes y la OTA “posee” al cliente más que el propio hotel, esto obstaculiza

seriamente la capacidad de los establecimientos para captar demanda nueva y repetidora con el mayor

valor.

Para compensar la subida de las comisiones, los hoteles deben asegurarse de maximizar las reservas del

canal telefónico. Sobre la base de una media de valores de estancia, las reservas a través del teléfono

suponen un 38% más de ingresos que a través de las OTAs y casi un 9% más que las realizadas en la web

(2). Para asegurarse de mantener este canal, los hoteles deberían aplicar un sistema de seguimiento de las

llamadas, un servicio de coaching y recompensar a los agentes con incentivos basados en sus resultados.

Como conclusión, se puede decir que los hoteleros, en su estrategia de distribución, son cada vez más

conscientes de la necesidad de fijar objetivos para el canal directo e indirecto, y en éste están

abandonando la colaboración con el máximo de canales para centrarse en una selección de los más

adecuados para el perfil de sus clientes.

2.3.3 La economía colaborativa

A medida que los viajeros aprovechan la tecnología para obtener mejores precios, experiencias más únicas

y opciones adicionales, a veces recurren a opciones de economía compartida para sus necesidades de

alojamiento. La economía colaborativa tiene un gran campo de actuación en el mundo del turismo. Ha

dado lugar ya a una gran cantidad de marketplaces y nuevos negocios, creando un nuevo ecosistema de

actividad en el que el valor se traslada de empresas y profesionales a personas y pequeñas empresas y en

el que la reputación se convierte en un activo fundamental del negocio.

Airbnb es una plataforma de economía colaborativa para la reserva de casas y habitaciones en viviendas

particulares mediante un modelo P2P. Fue creada en 2008 por tres emprendedores en San Francisco y

gestiona alrededor de 800.000 propiedades en más de 190 países y 33.000 ciudades. Desde su creación,

la comunidad que representa ha crecido de forma exponencial y ya se han realizado a través de ella más de

10 millones de reservas. Se estima que en los días de mayor número de operaciones llega a alojar a cerca


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62

de un millón de personas. Como resultado de todas estas importantes cifras, la valoración de la compañía

en el mercado supera los 25.500 millones de dólares (más de 23.000 millones de euros). Supone uno de

los ejemplos más paradigmáticos de la economía colaborativa.

Y en España tenemos un muy buen ejemplo en la cadena RoomMate, que ha lanzado su propia

plataforma de alojamiento colaborativo, llamada BeMate que cuenta con más de 7.000 usuarios

registrados, y que está especializada en viviendas turísticas.14

No se puede obviar que, mientras que las OTAs se mantienen como grandes aliados en canalizar la

creciente demanda, de manera que entre ambos pujan por alejar de los hoteles a los clientes fieles. Ante

esta doble amenaza los hoteleros centran sus inversiones en la tecnología para potenciar sus fortalezas y

luchar con las mismas armas.

Sin embargo, a pesar de su atractivo, esta nueva corriente como forma de viajar viene con desafíos. En

una encuesta realizada por PwC sobre la Economía Colaborativa, 2016, los encuestados expresaron su

preocupación por la seguridad, la higiene y la calidad incierta. Mientras que el 88% de los viajeros de tipo

vacacional y el 90% de los viajeros de negocios indicaron que eran conscientes de alojamientos no

tradicionales, no eligieron estas opciones muy a menudo (tan solo un 16% de negocios, 24% de ocio). Esto

conduce a pensar que, para muchos viajeros de negocios, la economía compartida no es una opción.

2.3.4 IoT como vía de cambio

El Internet de las Cosas, está llamado a impulsar la trasformación digital del sector. Actualmente las

primeras incursiones se están produciendo en el desarrollo de aplicaciones en el mundo del turismo y

principalmente por parte de grandes cadenas hoteleras y parques temáticos. El actual alto grado de

disponibilidad de la tecnología en todos los ámbitos induce la necesidad de incorporar nuevas tecnologías

en los establecimientos hoteleros (los clientes exigen en los hoteles los mismos sistemas y avances de los

que disfrutan habitualmente en sus casas o trabajos).

Durante 2016 ya se ha demostrado que el futuro de la comercialización hotelera sigue moviéndose una

milla por minuto. Mientras que algunas de estas tendencias aún están en estado beta (realidad virtual,

tecnología portátil, marketing momentáneo y transmisión de video en vivo), otras ya destacan en el sector

(análisis de marketing, publicidad en medios sociales, marketing y video marketing) como elementos

esenciales.

14 Web Room Mate Hotels, www.RoomMateHotels.com

http://www.room-matehotels.com/




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63

La nube se revela como elemento clave para el sector turístico en general y, dentro de éste, para el

hotelero en particular que, además de permitir la centralización de sistemas de información y de mejorar

sus flujos de trabajo, también le ha permitido la comunicación tanto interna como externa de cara a

mejorar la relación con clientes y proveedores.

Dispositivos wearables, pulseras inteligentes y beacons son los principales elementos tecnológicos de

las aplicaciones, a las que se podrían añadir los sensores como parte del concepto global de smart cities.

En este tipo de aplicaciones, la captura y el análisis de datos es también importante para conocer el perfil

de los visitantes, las visitas que realizan, las tendencias de compra o el gasto realizado y el retorno de la

inversión.

La tecnología wearable cambiará el panorama del marketing, literalmente entregando promociones en

manos del consumidor. Por ejemplo, Disney ha saltado en este carro de la "venda" introduciendo

MagicBands. La pulsera se interconecta con el sistema MyMagic + de la compañía, a través del cual los

huéspedes pueden planificar todos los aspectos de su viaje. El MagicBand no sólo actúa como una llave de

la habitación, sino también como un boleto para las atracciones, eliminando a menudo las llaves perdidas

y billetes de papel. Los huéspedes deben reservar directamente a través de Disney para tener acceso a esta

característica, dando a Disney la posibilidad de obtener más de sus productos y servicios frente a los

huéspedes.

Aparte de los beneficios de la experiencia de los huéspedes y la eficiencia operativa, los hoteleros buscan

cada vez más la tecnología sostenible en la habitación que les permite optimizar su consumo de energía y

reducir su huella de carbono, sin afectar la comodidad y la experiencia de los huéspedes.

Durante varios años, el sector se ha centrado en reducir el consumo de energía de sus propiedades en

términos de calefacción e iluminación, y estamos viendo resultados mensurables en este espacio. Sin

embargo, el consumo de agua sigue siendo un gran reto para los hoteles, sobre todo para los centros

turísticos en los climas más cálidos del mundo. En promedio, un huésped de una noche en un hotel de

lujo consume entre 300 y 1.400 litros de agua, significativamente más que la población local típica en la

misma zona.


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Figura 16. Tendencias de digitalización sector hotelero

Fuente: Adigital Compass.Tendencias de Negocio Digital 2015.Adigital.Febrero de 2015

2.3.5 Mobile y las redes sociales

El desarrollo más grande de la comercialización del hotel hasta ahora sería la publicidad de los medios

sociales. Los canales sociales como Instagram, Twitter, Facebook ahora son medios publicitarios y

permiten a los hoteles restringir a los usuarios de redes sociales en audiencias con un alto nicho para

varias campañas.

Las redes sociales permiten a la industria disfrutar de los beneficios de publicidad barata y libre. Cada red

social en la que la empresa tiene presencia posee así sus propios indicadores, que ayudarán a crear los KPI

(Key Performance Indicators) clave o los indicadores válidos para medir el éxito de las acciones

realizadas.

La plataforma actual más conocida, Facebook engloba se basa en el número de publicaciones, los likes por

publicación o página, la cantidad de comentarios y de shares. En Twitter identificamos los follows, los

unfollows, los mentions, retweets y favoritos, en el que se puede hacer una publicación con un número

reducido de caracteres para presentar una idea o publicidad.

Después de llevar a cabo campañas promocionales, empresas como la del ejemplo de alquiler de coches

pueden medir su éxito cuantitativamente. En el mercado existen multitud de herramientas que ayudan al


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65

profesional de las redes sociales a medir el impacto de sus acciones. Conocerlas permite ganar eficiencia y

adquirir una ventaja competitiva sobre la competencia

En el caso del Social Media Marketing es más interesante hablar de IOR (Impact of Relationship). El IOR

definirá qué impacto logra tener la empresa en las redes sociales para alcanzar sus objetivos y cómo

establece una interacción directa con el cliente.15

Otra clara tendencia que se observa es que las empresas turísticas es que reciben cada vez más accesos

(información, búsquedas o reservas) a través de dispositivos móviles, con unos porcentajes que crecen

año tras año y que se van acercando al nivel del 50%. En sus diferentes modalidades y niveles, se aplican

de forma amplia al mundo del turismo, suponiendo un destacado canal de comunicación bidireccional

con los clientes y una herramienta para que las empresas e instituciones turísticas puedan conocer lo que

funciona o no funciona de sus productos y servicios, recibir alertas y actuar con anticipación.

En un estudio para eMarketer, se puede apreciar como la tendencia móvil ha crecido considerablemente

en los últimos años, por las mismas razones anteriormente comentadas, como el cambio en el cliente y en

la accesibilidad de la que este dispone a la hora de interactuar con el sector. Es una necesidad real time de

estar actualizado y accesible en todo momento.

Figura 17. Reservas a través de dispositivos móviles y Plataformas de venta mobile - SimilarWeb

El mobile se consolida como el canal preferido para servicios turísticos. Los usuarios demandan nuevos

productos y servicios turísticos para ser consumidos en sus dispositivos móviles, siendo una oportunidad

para la creación de nuevos modelos de negocio. El m-Commerce o comercio mobile y las compras de

15 (eMarketer, 2015)


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última hora se han convertido en habituales. Además, la conectividad móvil es demandada de forma

gratuita en todo tipo de establecimientos turísticos.

A través de un nuevo estudio realizado por PwC, se puede apreciar en la imagen 19 cómo ha transcurrido

el aumento de la tendencia de uso de móvil como herramienta o vía de acceso a plataformas web y cómo

los dispositivos móviles han aumentado repentinamente y se espera que lo hagan hasta 2020.

Figura 18. Evolución impacto móvil - PwC

Algunas marcas, como Loews Hotels, van tan lejos como introducir una opción de hacer una reserva de

habitación usando una etiqueta hash en Twitter. La aplicación HHonors de Hilton, por otro lado, permite

a sus miembros del programa de fidelidad seleccionar la ubicación exacta de la habitación y la

configuración (cama king versus dos camas separadas) un día antes de la llegada.

Existen cada vez una mayoría de clientes que utilizan sus dispositivos móviles para planificar sus viajes, y

que prefieren realizar las reservas de vuelos y hoteles desde el mismo móvil. Ofrecer este servicio al cliente

por medio de una aplicación que permita conocer la disponibilidad del hotel, las tarifas, y realizar

reservas en el momento ha empezado a ser de vital importancia (diseño Responsive).

Otro aspecto que cobra también relevancia es la percepción pública de un hotel que se forma en gran

medida a través de los canales digitales, especialmente ahora que las plataformas de medios sociales están

ganando popularidad. Los hoteles dedican personal a monitorear sus perfiles de redes sociales, realizar

campañas para atraer a la audiencia y aumentar su conocimiento internacional. Estas campañas también

forman la "personalidad" del hotel, que a su vez sirve como una ventaja competitiva para diferenciar la

propiedad. Los nuevos huéspedes potenciales tienen la impresión de que están familiarizados con el lugar,


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incluso si nunca han estado allí, mientras que los clientes reiterados fortalecer su lealtad, ya que se

mantuvo comprometido con el hotel.

Otra implicación de la gran exposición en los medios sociales en la industria hotelera es el hecho de que la

retroalimentación de los clientes, positiva o negativa, a menudo se vuelve viral. Es importante reconocer

sin embargo que esta tendencia puede trabajar en el favor del hotel si el servicio al cliente es excelente en

este aspecto.

Resumiendo, esto es lo que podemos entender como las principales tendencias:

Fuerte enfoque en la transformación digital. El sector hotelero reconoce la importancia de la

tendencia digital como núcleo de su negocio con el fin de satisfacer las necesidades de la

tecnología y los viajeros sociales.

Importancia de la experiencia del cliente y mezcla de lo físico y lo digital. Mientras que el

crecimiento del viajero o de la base de clientes es la principal prioridad comercial de las empresas

hoteleras, la experiencia del cliente es un área clave de enfoque para impulsar la adquisición y

retención de clientes. Las marcas de viajes y de hospitalidad están trabajando duro para fusionar

experiencias físicas y digitales con el fin de diferenciarse de sus competidores.

Mobile como el centro del Customer Journey. En el sector, la experiencia móvil, en muchos

aspectos, es la experiencia del cliente o al menos el nexo que une las experiencias en línea y sin

conexión.

Centralización y personalización de la data. Las empresas de viajes reconocen la importancia de

construir una visión de 360 grados sobre el cliente para poder identificar los puntos de contacto

con este y proporcionarles la información correcta en el momento adecuado y en el contexto

adecuado, independientemente del canal.

Lo social está aquí para quedarse. Las redes sociales juegan un papel importante en la vida de

muchos consumidores, y se debe fomentar el uso y gestión de estas para contemplarlo como un

beneficio.

Se puede concluir, por tanto, que la tendencia en el sector hotelero es dotar de valor a las marcas

trabajando en un modelo de relación con el cliente más profundo que permita potenciar la venta directa.


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2.4 Iniciativas de innovación en el sector hotelero español

El Grupo Balnearios Cofrentes, que gestiona cinco balnearios en distintos puntos de España, cuenta

con un conjunto de soluciones basadas en la tecnología de la nube para gestionar su actividad, lo que

permite coordinar las acciones de todos sus empleados y acelerar la respuesta a los clientes. Las

herramientas de cloud computing facilitan al grupo la utilización del correo electrónico y hacen más fácil

la posibilidad de coordinar las acciones de distintos equipos de trabajo, aunque estos se encuentren en

localizaciones distantes, ya que permiten la colaboración sobre un proyecto en tiempo real y la posibilidad

de acceder a datos y archivos en línea en cualquier momento y lugar. El resultado es que todos los

empleados de la empresa pueden compartir, colaborar y gestionar el conocimiento de forma global. La

iniciativa ha supuesto una revolución para el grupo de balnearios, ya que el correo es una herramienta

estratégica y las soluciones de colaboración facilitan el trabajo en equipo.16

Un caso particular de la fidelización de clientes lo protagoniza H10 Hotels, que, además de ofrecer las

ventajas mencionadas anteriormente, ha empezado a analizar el papel de los clientes como publicitarios

de la propia cadena; es decir, ha comenzado a tener en cuenta las posibles recomendaciones que los

clientes puedan hacer a terceros en caso de estar satisfechos con los servicios recibidos durante su

estancia. Así, se ha empezado a considerar no sólo el número de clientes fidelizados, sino también el

número de personas que, además de haber repetido estancia en la cadena, han recomendado acudir a

terceros. Es lo que se denomina REPE (REpetidor + recomendador PErsonal). Para conseguir una mayor

implicación por parte de los clientes y aumentar de manera significativa esta publicidad gratuita, se está

estudiando la idea de «premiar» a aquellos clientes que actúen como REPEs, a través de la Tarjeta Club

H10. El origen de la idea es el propio cliente y, aunque actualmente se encuentra en un estado

embrionario, se prevé que entre en funcionamiento en un breve plazo de tiempo, logrando así un salto

importante en su posición competitiva.17

Meliá Hotels International apuesta por la innovación en la empresa turística y por el papel clave que

la tecnología debe jugar para reinventar la relación con el cliente global. Fruto de esa apuesta, el grupo

desarrolla proyectos innovadores con el objetivo de enriquecer la experiencia del cliente, como la creación

de recepciones virtuales en los hoteles, en las que se ofrecen servicios asociados, la incorporación de las

últimas tecnologías en las áreas de realidad aumentada. La empresa utiliza de forma destacada soluciones

basadas en el modelo de cloud computing, que incluyen herramientas de productividad y colaboración,

soluciones de mensajería instantánea, comunicaciones unificadas, correo electrónico y videoconferencia.

Gracias a las mismas, el grupo tiene los medios necesarios para crear una infraestructura de formación a

distancia, crear espacios de colaboración y compartición de contenidos virtuales, mejorar la gestión de las

16 La transformación digital en el sector turístico, Fundación Orange para la innovación, marzo 2016 17 Informe COTEC 2007


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relaciones con los clientes y hacer una exhaustiva planificación de los recursos empresariales. En

resumen, utiliza las soluciones de cloud computing para aplicar un cambio tecnológico fundamental en la

estructura de su organización, que le aporta importantes ventajas, entre las que destacan una mejor

gestión de costes y un incremento de la productividad, escalabilidad, seguridad y fiabilidad. 18

La cadena de hoteles Marriot apuesta por la tecnología cloud para ofrecer mejores servicios digitales a

sus clientes expertos en Internet y para obtener más información de este importante segmento de

usuarios de sus más de 4.000 establecimientos en el mundo. Con esta actuación la cadena quiere

mantener la reputación de excelencia que ha creado y seguir innovando en productos y servicios tanto

para potenciar una experiencia continua como para mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes

durante su estancia en los hoteles. Marriot está migrando una parte de sus sistemas básicos de TI a una

plataforma de cloud en la modalidad IaaS (Infrastructure-asa- Service), que ofrece una solución flexible y

escalable, que minimiza la necesidad de soporte tecnológico local y que facilita la puesta en marcha de

nuevos servicios. Además, proporciona herramientas analíticas para detectar por anticipado, a partir de

datos internos y externos de la compañía, necesidades y tendencias que permitan cubrir carencias y

desarrollar nuevos e innovadores servicios digitales que mejoren la experiencia de usuario de los clientes

en los hoteles de la compañía en todo el mundo.

El Hotel Royal Passeig de Gràcia, establecimiento de cuatro estrellas en el centro de Barcelona, ha

sido pionero en el desarrollo de aplicaciones de realidad aumentada. Uno de los espacios más singulares

del hotel es la Terraza 83,3 ubicada en la última planta del edificio, que supone un espectacular mirador

del Skyline de Barcelona con vistas de 300 grados sobre toda la ciudad. Su nombre hace referencia a la

medida del módulo de 83,3 centímetros utilizado para construir todo el edificio. Con motivo de la

celebración de la edición de 2015 del Mobile World Congress, han puesto en marcha un mirador digital,

con muchas más posibilidades que el clásico panel informativo que solo señala los puntos de interés. Los

clientes tienen a su disposición unas tabletas que, si se enfocan con la cámara hacia un monumento, dan

información sobre este gracias a la tecnología de realidad aumentada. En esa misma terraza se ha ofrecido

también la posibilidad de experimentar con gafas de realidad virtual, con visitas inmersivas a algunos de

los monumentos de la ciudad. Además de estas actuaciones, el hotel apuesta por la innovación tecnológica

en otros ámbitos, habiendo incorporado a los televisores de las habitaciones una aplicación que permite

utilizar sus pantallas como una tableta o un smartphone, lo que genera ahorro en impresiones y energía y

mejora la experiencia de los huéspedes.19

18 La transformación digital en el sector turístico, Fundación Orange para la innovación, marzo 2016 19 La transformación digital en el sector turístico, Fundación Orange para la innovación, marzo 2016


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70

The Walt Disney Company utiliza desde 2014 dispositivos wearables para mejorar la experiencia de

cliente y relacionarse con los visitantes en algunos de sus parques y complejos. En concreto se trata de

una pulsera denominada MagicBand, basada en la tecnología RFID, que puede ser identificada por

lectores específicos en las instalaciones de la empresa. La pulsera permite a los usuarios entrar en los

parques y en las habitaciones de los hoteles de Disney, comprar comida y bebidas, utilizar servicios con

fast-track o recibir fotografías realizadas en los parques a una cuenta online con un movimiento de su

brazo. Disney quiere ser uno de los líderes de la carrera digital, más aun teniendo en cuenta que sus

clientes preferentes son nativos digitales. El uso de la pulsera, unido al de las analíticas de big data, ayuda

también a hacer la experiencia más atractiva para los clientes. Así, por ejemplo, los visitantes pueden

incluir los datos de su tarjeta de crédito para no tener que llevar encima su cartera en el parque o, en el

caso de los padres, incorporar datos de sus hijos como su nombre o fecha de nacimiento. Así, cuando esos

niños con la pulsera hacen cola para fotografiarse con un personaje, este puede llamarle por su nombre y

hacer la experiencia más personal. Estas posibilidades favorecen que los usuarios lleven la pulsera y, a la

vez, generan valor para Disney, que consigue mucha información sobre la estancia y el comportamiento

de las familias en los parques. Los planes de Disney incluyen la extensión de la pulsera a todos los

parques, lo que implica una importante inversión por su parte ya que, por ejemplo, es necesario hacer

compatibles con la tecnología RFID las cerraduras de las 25.000 habitaciones de sus hoteles.20

20 La transformación digital en el sector turístico, Fundación Orange para la innovación, marzo 2016


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2.5 Barreras de la transformación digital

Considerando la importancia del sector turístico en España, debido a que el sector es particularmente

permeable a los cambios del entorno (hábitos y costumbres de los clientes, proveedores, tecnología, etc.)

la readaptación de sus procesos a la lógica de mercado es una prioridad. Según el informe sobre

innovación turística en España realizado por ESADE estas circunstancias hacen que, aunque muchas

empresas del sector vienen desarrollando la innovación desde hace tiempo y otras se están iniciando,

sigue creciendo hasta el 11% del total el grupo de compañías que se descuelgan de la mejora de la

competitividad al no innovar ni tener interés en iniciarse en ese tipo de actuaciones.21

A su vez, las empresas turísticas están acometiendo importantes procesos de innovación de productos y

servicios basados en la tecnología. Para ser más competitivas, estas empresas, apuestan por estructuras

organizativas flexibles, que les permitan enfrentarse a los nuevos retos estratégicos que se les presentan

(mayor peso de procesos online, creciente presencia de la economía colaborativa, mayor presencia en

redes sociales, importancia de las analíticas de datos, cambios en la cadena de valor, etc.) y adaptarse a las

nuevas demandas y necesidades del turista digital, el foco de las actuaciones de las compañías. Desde el

punto de vista de las organizaciones, el paso necesario es la transformación de pequeñas empresas y redes

en operadores turísticos integrados, que acompañan al turista en todas las fases del viaje. Todo ello

requiere un replanteamiento del sector turístico en base a la innovación centrada en el turista e implica

nuevos modelos de gestión empresarial y nuevas formas de comunicación, que ofrezcan una experiencia

de turista mejorada y completa.

Surge también por parte de las empresas una falta de visión estratégica. Se tiende a considerar la

tecnología como un gasto en vez de como una inversión y que es necesaria la existencia de un retorno

directo y tangible para dedicar recursos a la innovación tecnológica. Además, la rápida evolución de las

TIC provoca que no se conozcan con claridad el destino de las inversiones a realizar o los servicios que

pueden prestarse con los recursos que ya se tienen. Por otro lado, los directivos de algunas compañías son

aún reticentes a recibir y a reaccionar ante las opiniones de clientes procedentes de las redes sociales,

además de que otros no consideran a los medios sociales como una herramienta más del negocio, sino

como un mecanismo de ocio ajeno a su operativa empresarial.

A su vez la formación en TIC, según los datos del ONTSI y Fundetec, continúa siendo minoritaria en el

sector hotelero. La formación y el desarrollo de habilidades digitales son hoy necesarias para sacar partido

a las inversiones y optimizar la implementación de tecnología. Por otro lado, la fuerte transversalidad del

turismo permite la incorporación de perfiles complementarios para atender las crecientes necesidades

tecnológicas del sector.

21 ESADE, Innovación y emprendiemiento turístico en España, 2016


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En España la financiación de la innovación digital en el negocio turístico presenta una serie de

características que dificultan el funcionamiento del sector. Una de ellas la resistencia al cambio (en el

ámbito interno de la empresa) y el coste (en el ámbito más externo). Otra tiene que ver con la escasa

integración entre el sector público y privado a la hora de planificar y financiar la promoción de España

como destino turístico y la mejora de su nivel de innovación. (Ver figura 20).

Figura 19. Barreras de la transformación digital

Fuente: Rolan Berger, Cuestionario digitalización España 2015-2016

Existe también cierta incertidumbre regulatoria hacia los nuevos modelos de negocio turístico, en especial

los que tienen que ver con la economía colaborativa, suponen un fenómeno que lejos de ser temporal ha

llegado para quedarse y con crecimiento de sus cuotas de mercado. Por ello, el desarrollo de una

regulación que contemple los nuevos modelos y que a la vez sea compatible con modelos más

tradicionales se convierte en un elemento fundamental. Ese desarrollo no se ha dado todavía en España y,

por ello, han surgido problemas de convivencia entre los modelos, lo que no favorece la imagen y el

posicionamiento del país como destino de referencia que ofrece seguridad e infraestructuras a precios

competitivos.

Uno de los principales retos del turismo español en la actualidad es consolidar el camino hacia un mayor

conocimiento de las ventajas de las tecnologías digitales y hacia la creciente aplicación y uso de la

innovación, a la vez que es necesario diversificar y personalizar la oferta con productos que respondan a


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las nuevas orientaciones de la demanda del turista digital. En estos campos queda mucho por hacer.

Además, en muchas ocasiones las empresas entienden la tecnología como un gasto en vez de como una

inversión. Esta situación implica una todavía baja inversión en la digitalización de las empresas turísticas,

de forma que la intensidad de la aplicación de la tecnología en este sector es claramente inferior a la del

resto del sector servicios y de la industria.

La tecnología ha cambiado la forma en la que los turistas buscan, planifican y organizan sus viajes y la

manera de relacionarse con los destinos. Esto ha supuesto un desafío para las empresas tradicionales del

sector, que han tenido que adaptarse rápidamente a este nuevo escenario, y la aparición de nuevas e

innovadoras compañías que han contribuido a redefinir de una forma disruptiva y dinámica la cadena de

valor del sector. Esa nueva cadena de valor, que ha supuesto la ruptura de la tradicional y la ubicación del

viajero en el centro de todo el negocio turístico, empuja a las empresas a basarse en la tecnología para

gestionar sus servicios y operaciones de una manera más eficiente, acceder a más canales de distribución

y a nuevos mercados y seguir mejorando la experiencia del cliente.

El sector turístico presenta en España buenos índices de disponibilidad y uso de equipamiento

informático y del acceso a Internet, excepto en lo que se refiere a las redes de área local inalámbricas.

Por otro lado, y según datos del ONTSI y Fundetec, existe un elevado desconocimiento y un uso muy

limitado de lo que se consideran hoy como tecnologías más avanzadas. Es el caso del cloud computing, del

big data o del business intelligence.

A estas diez barreras, habría que añadir una más que afecta de forma trasversal a todas ellas, como es el

ritmo y velocidad de cambio tecnológico al que las empresas se ven sometidas de cara a poder innovar y

transformarse.


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3 ¿Por qué digitalizar el sector hotelero?

Los motivos o fines que impulsan a una organización a innovar son diversos y entran en juego múltiples

factores relacionados tanto con la demanda y tendencias del mercado como con el funcionamiento interno

de la organización. En el caso del sector hotelero, el cliente es claramente el referente y principal objetivo

de la innovación actual. El exceso de oferta y el consiguiente aumento de competitividad en el sector han

llevado a una situación en la que se considera prioritario todo lo que aporte valor y sea apreciado por el

cliente.

Hablar del uso avanzado del dato para mejorar los resultados de cada negocio es uno de los motores

destacados en el proceso de transformación digital de cualquier gran compañía. Y eso comprende un

espectro más amplio de disciplinas digitales: Analítica Digital; Analítica de la Experiencia de Usuario;

Optimización de Resultados; Uso avanzado del testing y la personalización; Analítica de la Compra de

Medios; Integración de dato digital y dato no digital.

Como demuestra el estudio siguiente (ver figura 21), para una encuesta de directores del sector hotelero a

nivel global, por el cual se les cuestionó los objetivos por los que emprendieron una transformación

digital. Se refleja como la máxima importancia continúa siendo reducir costes y aumentar el Revenue,

pero a la vez, mejorar la experiencia del cliente y la relación con este destaca como promotor de la

transformación.

Figura 20. Drivers de la transformación digital- Forrester’s Business Technographics


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Dentro de la estrategia digital, los principales drivers de esta revolución y justificantes de dichas

inversiones son:

El desarrollo de los canales digitales y sus funcionalidades: la transformación digital conlleva

adaptarse al nuevo cliente digital, reinventar la organización y soluciones, incluso más allá de lo

estrictamente financiero, y ser capaces de crear nuevos modelos de negocio. Se requiere

evolucionar desde la multicanalidad hasta la omnicanalidad, para ofrecer al cliente una gran

experiencia de usuario integrando todos los canales de forma consistente.

Creación de una cultura digital interna: se trata de una tarea compleja en un sector tan

tradicional. Sin embargo, es la principal palanca para realizar una correcta gestión de cambio y

para poder obtener las capacidades que permitan mejorar la experiencia del cliente. Las entidades

afrontan este desafío mediante una clara política de comunicación basada en la transparencia

para que los trabajadores perciban la creación de valor.

Tratamiento de los datos del cliente: los hoteles son de los sectores que cuenta con más

información de sus clientes. Uno de los retos a los que se enfrenta el sector es convertir en valor

todos esos datos para mejorar los servicios y la toma de decisiones en torno al cliente mediante el

uso de Big Data y la aplicación de herramientas de business intelligence (BI) y CRM. En el

momento en el que los datos se conviertan en un activo estratégico las entidades estarán creando

una nueva ventaja competitiva.

A su vez, serán también importantes las innovaciones enfocadas a conseguir un incremento de

los ingresos, una vez que el cliente se encuentra alojado en el hotel. En última instancia, este

objetivo se traduce en el desarrollo y disposición de una cartera de productos cada vez más

amplia, diversa e imaginativa en el propio establecimiento.

La incorporación de una cultura del dato digital a una empresa hotelera trae consigo cambios importantes

derivados de los siguientes factores:

Mayor capacidad de detección de líneas de mejora,

Orientación incremental a la mejora continua de la experiencia del cliente en toda la superficie de

contacto

Nuevas habilidades analíticas

Visión estratégica incremental en la detección e incorporación de nuevos servicios de valor a los

clientes y nuevos procesos internos.


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Transformación digital y la madurez digital son dos conceptos inherentemente unidos. La tendencia en el

uso del dato digital permite trazar una senda de madurez para cualquier empresa en su proceso de

incorporación de la cultura del dato como facilitador de resultados.

Dadas las propuestas anteriores, mediante este estudio se ha pretendido conocer la situación actual a

nivel global y en España. Para dicho fin se ha buscado la participación de hoteles con una fuerte relevancia

innovadora, capaces de reflejar una imagen representativa de la industria hotelera.

Con ello, y basándose en los temas clave que conforman el concepto de innovación en la industria hotelera

(ver figura 22), se ha observado la mencionada situación actual y la percepción de la relevancia del sector,

permitiendo realizar un diagnóstico y comparativa de posicionamiento con respecto a otras empresas a

nivel global. Así mismo, se han analizado las tendencias existentes, las soluciones preferidas y prioridades

establecidas según el carácter de las empresas. Finalmente, quedan también recogidos los objetivos que se

buscan alcanzar junto con el impacto proyectado a raíz de estas mejoras en digitalización.

Figura 21. Drivers de transformación digital- PwC

Los mencionados análisis se han desarrollado centrándose en el modelo de relación con el cliente, en el

que se han observado aquellos puntos donde se encuentra en profundidad la huella digital y aquellos

aspectos que necesitan una mayor implementación y esfuerzo para ser competitivos y llegar a dichos

objetivos.


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Dentro de este estudio, en primera instancia se ha abordado la situación actual y crecimiento esperado del

sector, seguido de un análisis de benchmarking en mayor detalle del estado de las cadenas hoteleras

actuales Este segundo enfoque y mayor énfasis sobre esta área es debido como se viene introduciendo a la

fuerte significación de la gestión, análisis y uso de datos como instrumento clave en la digitalización de las

empresas. Se han analizado las tendencias que motivan al sector a innovar a través de las diferentes

herramientas de la transformación digital y las barreras que pueden suponer un retroceso en el avance de

estas.

En último lugar, se analiza la estandarización de la información, así como de las conclusiones obtenidas,

que posteriormente podrán ser unificadas con el estudio individual de la cadena hotelera Room Mate

Hotels, sobre la que se ha realizado un estudio de los puntos de desarrollo y mejoras a través del estudio

de los modelos de relación del cliente.


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4 Digitalización en el Modelo de relación con el cliente

4.1 Modelos de relación con el cliente

Estando a la vanguardia de la transformación digital, la industria de la hospitalidad tiene oportunidades

de impulsar el cambio tanto en el compromiso con el cliente y las operaciones, incluyendo comercio

omnicanal, Digital Marketing, servicios Smart Room y Analytics, entre otros.

Con el avance de la digitalización, aparece lo que se conoce como CRM 2.0 o CRM Social. Este consiste en

integrar dentro de toda la política de la relación con el cliente, los conceptos de una herramienta

informática con la que se pretende nutrir la base de datos de clientes con toda esa información que

podemos y debemos conocer gracias a las redes sociales y los puntos de contacto con este.

Comprender las necesidades emocionales del consumidor, identificar los puntos de contacto entre la

marca y el consumidor y, consecuentemente, mejorar su experiencia en cada uno de ellos, son las claves

para dotar de más valor a la marca y vincular al cliente. Los hoteles han llegado a la conclusión de que

el nuevo cliente destaca como preferencias: experiencias personalizadas, comodidades digitales e

información relevante en medios de comunicación social.

Hasta ahora, las cadenas hoteleras se han centrado en cubrir las necesidades del cliente, pero este modelo

nos es suficiente para conseguir su vinculación con la marca.

La gestión del modelo de relación con el cliente constituye una propuesta estratégica para superar

situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se han convertido en “commodities”, y a veces

aparece bajo el enfoque de detectar y gestionar experiencias en todos los puntos de contacto con el

consumidor y otras bajo la forma de entender la venta en términos de ayuda al cliente, pero el objetivo es

la diferenciación de la competencia.

A partir de la gestión del data de clientes, que permite gestionar toda la información y hacer un marketing

relacional de calidad, y aportando valor al producto o servicio, se consigue potenciar toda esta

información y que repercuta en favor del cliente y del hotel.

La correcta segmentación, puede ser abordada a partir de una serie de pasos claros que ayude a crear una

estrategia con la que poder dividir adecuadamente a los clientes y así enfocar las estrategias en función de

esta división.


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Figura 22. Gráfico representativo model de relación con el cliente- PwC

Awareness: En esta etapa de aspiración, los destinos suelen desempeñar el papel más importante en la

atención de los viajeros potenciales. Antes de elegir un viaje, al cliente primero le interesa tener un poco

de conciencia de su geografía y lugar en el mapa del mundo, con imágenes o videos, vida nocturna u otros

lugares emblemáticos del destino.

Consideration: Una vez que la conciencia se logra, el cliente puede ahora optar por un viaje de golf o un

viaje de esquí, por lo tanto, no sólo estar al tanto de posibles destinos, pero ahora teniendo en cuenta un

selecto pocos países o ciudades donde el próximo viaje puede tener lugar.

Conversion: En la siguiente etapa, el cliente entra en el modo de comparación, buscando fechas,

opciones de precios y profundizando en detalles logísticos: dónde alojarse, comer, atracciones y eventos

durante las fechas específicas consideradas en este momento. Esta es quizás la etapa en la que las

plataformas de reservas son más consultadas, tanto en línea como en línea, ya sea con amigos y familiares

o a través de agencias de viajes en línea, redes sociales y varias aplicaciones móviles.

Loyalty: La etapa final es cuando la transacción se lleva a cabo, ya sea a través del sitio web de

proveedores de viajes o de terceros parte del paisaje de distribución de viajes en línea.


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4.2 Caso Estudio: Room Mate Hotels

¿Quién es Room Mate Hotels?

En el caso de Room Mate, su modelo innovador de relación con el cliente le ha llevado por ejemplo a ser

una de las cadenas hoteleras más relevantes del mundo en redes sociales.

Los hoteles Room Mate se caracterizan por su diseño, tanto de marca como de los diferentes

establecimientos, le hacen tener una personalidad diferente a la del resto. En cuanto a la calidad, no

prescinden de la calidad en todo su proceso productivo, ya que es una de las señas de identidad. Un

ejemplo claro es el detalle en la calidad de sus camas, ya que lo consideran un factor muy importante.

La localización de los hoteles, siempre en el centro de las ciudades es una de las señas de identidad de la

cadena. Hoteles urbanos, con desayuno hasta las 12 y con un trato al cliente excepcional.

Como bien se ha comentado en la introducción del capítulo 5 (pg. 67), para mantener la posición de

liderazgo y hacer crecer el valor de la marca Room Mate es necesario seguir innovando y sorprendiendo a

los clientes.

El análisis de las necesidades de Room Mate, junto con la información interna y externa ha permitido

identificar 3 áreas de acción. Los diferentes casos de uso identificados para Room Mate se pueden

agrupar en 3 bloques:

1. Identificación del comportamiento de clientes para impulsar recomendaciones individuales

2. Análisis de las reservas de los hoteles y de los clientes de cara a aumentar la eficiencia en las

políticas de precios y en las ofertas

3. Análisis de la demanda y de la opinión de los clientes de cara a ofrecer un servicio más adaptado a

las necesidades de estos

4. Aplicación de demand forecast y herramientas de optimización para la mejora en la distribución.

La aplicación de técnicas analíticas en el sector hotelero posibilita la evolución y optimización de la

oferta, mejora de la experiencia de usuario y reducción de costes. El análisis avanzado de datos en el

sector hotelero permitirá la construcción de un enfoque Customer-Centric.

El proyecto se ha dividido en 3 fases:

• En la fase 1 se establecieron los objetivos principales del proyecto y se definieron los diferentes

workshops a desarrollar.

• En la fase 2 se identificaron el gap existente entre el nivel de digitalización actual y el nivel

“target”


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83

• En la fase 3 se definieron las iniciativas de transformación digital y se evaluaron su viabilidad en

términos de impacto y coste

o Definición de propuestas y recomendaciones basadas en el análisis y comparación del grado

de madurez actual y el “target”

o Análisis de la viabilidad de cada iniciativa en función del impacto a corto y medio plazo, así

como de los costes asociados a la implementación y mantenimiento

Además, a partir de las conclusiones del benchmarking del capítulo 3 de este estudio (pg. 25) en la que se

ha analizado la situación actual para conocer en más profundidad las prioridades y necesidades de Room

Mate, se han evaluado los resultados y las oportunidades detectadas. Una vez consensuados los objetivos

estratégicos para una mejora en los modelos de relación con el cliente (ver figura 24) se identifican las

palancas de mejora para potenciar el valor de marca de Room Mate y llevar a cabo el plan de

transformación.


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Figura 23. Situación Inicial Room Mate Hotel

Fuente: Propia

Este gráfico representa como en los inicios, el análisis del customer engagement de Room Mate era muy

potente. El proyecto se basa en ir a otro nivel y conseguir que la cadena destaque en la forma de relación

con el cliente, basándonos en la tecnología.

Este plan parte como ya se ha dicho de los gaps detectados respecto a la situación objetivo, se han

identificado las palancas de mejora para potenciar el valor de marca de Room Mate, su estrategia digital a

través de una mejora de sus operaciones y una mejora en la relación con el cliente.

4.2.1 Modelo e identificación de Datos

El primer paso desarrollado en el proyecto ha consistido en analizar la base de datos de los clientes para

comprender la cantidad y calidad de la información disponible, identificando nuevas fuentes posibles de

información. Con ello se intenta mejorar la estrategia digital de la cadena.

El objetivo es realizar un análisis descriptivo de clientes para analizar su perfil y comportamiento con los

objetivos de ganar conocimiento de la cartera de clientes, obtener valores para las segmentaciones de

clientes e identificar nuevas oportunidades, a través de un plan de clientes.

0

1

2

3

4

Productos yServicios

Estrategia yliderazgo digital

Procesos dedigitalización

Customerengagement

Organización yGestión del Talento

Room Mate Hotels


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Figura 24. Fidelización del cliente - PwC

El Journey representa las fases por las que un usuario va creciendo en su relación con la marca Room

Mate, desde el mero conocimiento de la marca, hasta ser considerado un embajador de la marca

La creación de un Data Warehouse para integrar toda la información interna y externa que permita

conocer mejor a los usuarios y su entorno. Un data warehouse es un repositorio unificado para todos los

datos que recogen los diversos sistemas de una empresa. El repositorio puede ser físico o lógico y hace

hincapié en la captura de datos de diversas fuentes sobre todo para fines analíticos de identificación del

comportamiento de clientes para impulsar recomendaciones individuales.

La arquitectura del Data Warehouse posibilita la implantación de casos de uso de Analytics y queda

disponible para su integración con cualquier solución de CRM. Se ha considerado definir un modelo de

datos centrado en el cliente ofreciendo una visión desde todas las perspectivas. En la figura 26, se

representan todos los segmentos a tener en cuenta a la hora de crear el centro de datos.


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Figura 25. Modelo de datos DATA Warehouse

Fuente: Room Mate Hotels- PwC

Las fuentes de información de las que provienen los datos son la plataforma Opera, para los clientes y las

reservas, ReviewPro, una API para el estudio de los competidores, Booking para los comentarios y las

valoraciones de los clientes tras o durante la estancia y TripAdvisor.

Este proceso incluye la creación de la base de datos de clientes Room Mate, el análisis del customer

journey y una segmentación con el fin de llegar a un incremento de la BBDD de clientes.


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4.2.1.1 Segmentación de clientes

El análisis del comportamiento de los clientes en la reserva de hoteles, su estancia, y su reacción ante

cualquier tipo de acción de Marketing, permitirá identificar afinidades entre eventos. Obteniendo de este

modo, las principales variables que afectan al comportamiento de los clientes. Por ejemplo, el

comportamiento de los clientes durante su estancia en los hoteles permitirá identificar qué segmento de

clientes es más propenso a realizar upgrades de habitaciones.

Para ello, se ha realizado un análisis exhaustivo, a través del tratamiento de datos proporcionados por los

hoteles sobre:

• ¿Quién reserva?

• ¿Con que antelación?

• ¿Cuántas noches se aloja?

• ¿Cuál es su tasa de repetición?

• ¿Cuándo reserva?

• ¿Desde qué canal reserva?

• ¿Cuál es su gasto medio por reserva?

• ¿Repite en el mismo hotel o cambia?

Se ha dispuesto de los datos ya existentes por parte del grupo Room Mate, los cuales se han analizado en

hojas de cálculo como la adjuntada en el Anexo C.

Se determinó que el cliente de Room Mate principalmente es español que viaja por negocio, reserva a

través de OTAs con un mes de antelación y se queda de media 2,4 noches.

Segmentar clientes requiere una base de datos. La segmentación desarrolla todo su potencial con el uso

de técnicas estadísticas multivariantes o data mining para el análisis de los datos. El análisis de las

reservas de los hoteles y de los clientes tiene como objetivo principal aumentar la eficiencia en las políticas

de precios y en las ofertas con una estrategia de marketing y plan de mercados y hoteles. En el límite, cada

cliente individual tiene necesidades e intereses únicos, y en esto se basa el one to one marketing.

Actualmente se dispone de una BBDD de más de 300.000 clientes, pero que crece a un ritmo cercano a

los 60.000 clientes al año. Uno de los retos más importantes es poder realizar acciones personalizadas de

marketing con los clientes más fieles de la cadena. Además, cuenta con más de 128 mil seguidores en las

redes sociales, siendo una de las cadenas que más premios recibe por la interacción en este medio.

Room Mate Hotels fue reconocida con el premio a la Mejor Estrategia en Experiencia de

Cliente por su labor y su filosofía centrada 100% en el huésped desde su nacimiento en 2005 por la

Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC).

http://www.ub.edu/stat/personal/cuadras/metodos.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_de_datos

http://en.wikipedia.org/wiki/Personalized_marketing


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88

Para el correcto procesamiento de la información disponible sobre el cliente Room Mate se consideró

también analizar los procesos de reservas.

El proceso del análisis de reservas conlleva un estudio exhaustivo a nivel de datos recibidos a través de

las campañas de marketing por medio del envío de newsletters y de la información proveniente de PMS

(plataforma de gestión de reservas del hotel). Se ha trabajado con una BBDD en Excel, la cual se

complementa con los datos que provienen de Mailchimp (email marketing), que, al ser información viva,

se actualiza con cada envío realizado. La información de la que se dispuso proviene principalmente de

datos demográficos, fechas de entrada y salida, número de noches y tipos de reservas. También se realizó

interés por conocer la atracción de las diversas ofertas ofertadas por la cadena, su afección según el tipo

de cliente y sobretodo, de cara a los diferentes canales de compra. Los comentarios aportados por el

cliente o preferencias declaradas son también un aspecto importante a registrar, puesto que representa

una fuente principal de conocimiento del cliente que reserva.

Para un mejor entendimiento de los resultados del análisis de reservas, proceder al Anexo D.

La estrategia seguida de ventas online por mercado es fomentada con el fin de generar tráfico. Se

fomentan los segmentos más interesantes (más gasto medio y mayor estancia media).

En el motor de reservas de la web, las causas de cancelación están predefinidas, debiendo el cliente elegir

entre una de ellas al cancelarla. Las reservas realizadas por la web, llevan un comentario asociado que

puede ser atendido por el hotel o no. Analizando las reservas con/sin comentarios no se observa una

relación directa entre reservas con comentarios y canceladas.

A grandes rasgos, esto es la segmentación del cliente: establecer diferentes tipos de público objetivo en

función de una serie de criterios que nosotros podemos escoger en base a nuestras metas. Y lo mejor es

que se puede hacer con la propia información que se genera de manera orgánica en el comercio o tienda

online. Si se realiza una correcta segmentación de mercado se podrá:

Conocer cómo es la audiencia.

Saber qué les interesa.

Averiguar cuáles son sus necesidades.

Aprender cómo buscan y por ende elegir las palabras claves adecuadas.

Crear contenidos personalizados.

Diseñar nuevos productos o servicios más afines a ellos.

La segmentación de mercados es una eficaz estrategia que ayuda a establecer las características que tienen

en común sus consumidores y a conocerlos mejor.


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Más adelante también se procedió a estudiar los mercados más importantes dónde resultase competitiva

la cadena y para ello se debe conocer en profundidad, la procedencia de los clientes puesto que no

resultará interesante conocer el mercado japonés si el ingreso y conversión por partes de estos es casi

inexistente. Los principales visitantes para cada una de las localizaciones son (por orden):

Barcelona: UK, USA, Francia, Alemania, Italia y Rusia

Madrid: USA, UK, Italia, Francia, Alemania y Rusia

Florencia: USA, Japón y China

Ámsterdam: Alemania, UK, Bélgica y USA

Nueva York: USA, Canadá, UK, Brasil y Francia

Miami: USA, Sudamérica y Brasil

México: USA, Sudamérica, España y UK

También se ha llegado a conocer y analizar los distintos mercados a nivel de hotel. Es decir, el

rendimiento y desempeño de cada uno de los hoteles de la cadena en su situación. Dado que es

importante adecuar la oferta a lo que realmente el consumidor requiere, que no será la misma en cada

lugar por razones sociodemográficas y culturales.

Por otra parte, conocer cuál es el gasto medio que tienen tus consumidores. Conociendo este tipo de datos

puedes lanzar ofertas, ajustar precios para ofrecer de nuevo más personalización pero también añadir

ingresos desde el punto de vista de negocio del hotel.

El trabajo y análisis del dato se basó principalmente en limpiar y depurar la base de datos ya que contenía

muchos leads (información de cliente) que eran erróneos y existía información que no estaba bien

organizada. Una vez puesto todo en orden, se prosiguió a definir un plan de clientes.

El plan de clientes se trata de trazar la estrategia para relacionarse con los clientes.

Como primer punto estratégico, se segmentó, viendo cuáles son los principales clientes, proceso descrito

anteriormente. En base al cliente se definen unas fases dependiendo de la vinculación de este con la

marca (journey).

Más adelante, se determinó una estrategia, con el objetivo de escalar puestos en el mapa tipo escalera de

la figura 25. Se define un mapa de segmentos muy detallado incluyendo la nueva definición del valor de

un cliente. De esta manera, cada segmento tiene unas campañas con una finalidad diferente (que nos

conozcan, que vengan, que los recomienden). Definir una metodología de interacción con los clientes que

http://www.bbvacontuempresa.es/a/tecnicas-para-fijar-el-precio-producto


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se integre dentro del plan de clientes y favorecer el desarrollo de los clientes a través del journey de

relación definido, punto que se desarrolla a continuación. Y sobre todo, definir en detalle las acciones que

aplican para cada tipo de cliente. Las interacciones con el cliente se componen de comunicaciones

estáticas, triggers y dinámicas en función de necesidades

Las consecuencias de este plan deberían mostrar una evolución en la vinculación de los clientes con

la marca.

4.2.1.2 Customer Journey

El alcance de la segunda fase es el diagnóstico del viaje del cliente. El fin que se persigue al realizar un

proceso de mapeo es descubrir las brechas en la experiencia del usuario (que son particularmente

comunes en los viajes omnichannel), y luego tomar medidas para optimizar la experiencia. Las

percepciones y la propiedad son elementos críticos que a menudo se pasan por alto. Para ello se debe

definir el mapa para el Customer Journey y realizar un diagnóstico de la efectividad de este, a través de los

puntos de contacto con el cliente, los canales desde los que accede y los procesos de captación.

Objetivos

Optimización de los puntos de recogida y almacenamiento de información

Identificación de nuevas oportunidades de enriquecimiento de la información

Automatización del proceso de captación y almacenamiento de datos

Comunicación entre los puntos de captación de información del cliente

El Customer Journey debe seguir una lógica secuencial de interacciones, desde que el cliente descubre su

necesidad, hasta que logra alcanzar su objetivo. La secuencia de interacciones permite entender el punto

de arranque y el punto final Journey. El mapa del usuario desarrollado incluye, entre otros:

Personas

Una línea de tiempo

Las emociones que se sienten por los clientes

Puntos de contacto

Canales de dónde están teniendo lugar las interacciones


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El principal reto de la gestión de experiencia, se basa en la identificación de las expectativas que

tienen los clientes en las distintas fases que atraviesa con la compañía. Conociendo lo que los clientes

esperan, podemos identificar en qué punto se presentan los quiebres de su experiencia e implementar

acciones de mejora. Las expectativas de los clientes marcan la línea base sobre la cual se construye la

experiencia.

A continuación, se detallan algunas de las iniciativas clave de cada uno de los pasos del Journey y cómo

afectan en cuanto a mejoras de la experiencia y relación con el cliente hotelero.

1. Experiencia 1: Búsqueda y Pre-estancia La primera interacción entre un huésped y un hotel suele tener lugar durante el proceso de reserva: esto

es cuando el proceso de toma de decisiones se materializa. Por lo tanto, es fundamental para el hotel

proporcionar la información más precisa y actualizada sobre la propiedad y sus servicios. Desde el

momento en que el viaje surge como una idea en la mente de los consumidores, aprovechan una

sorprendente variedad de recursos para comparar y elegir opciones de hotel.

En la fase de pre-estancia, se encuentran los distintos canales de captación de información como las

newsletters (email marketing), la recogida de leads, el formulario de contacto, el registro en la web y el

envío de emails para eventos. Este dato tiene la función unificación y recogida de usuarios no clientes para

alimentar el Data de Clientes B2C y crear un estado clientes pre-estancia.

Como acciones se consideraron

• Añadir al data aquellos clientes que no son huéspedes con el campo en estado del cliente de “pre-

estancia”.

• Asegurar el envío de promociones a través de todos los canales de captación de información.

Poner el foco en:

• Email en eventos, firma en un formulario de contacto o en el contrato del evento.

• Emails acompañantes del huésped comprador

Se envían al menos dos newsletters mensuales a toda la BBDD (sin segmentar) y se hace tracking con

Google Analytics:


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Newsletter de una ciudad destino y newsletter comercial donde se exponen los descuentos permanentes

del hotel y tarifas (muy pocas veces se ofrecen descuentos especiales a través de las newsletter ya que los

precios están ajustados)

Se considera cliente captado a través de la newsletter a todos aquellos clientes de la BBDD que reservan

los 30 días siguientes a recibir el mail de Room Mate. Hay que tener en consideración que el índice de

repetición es bajo (5-10% de los clientes son repetidores)

Las newsletters se segmentan según las necesidades y objetivo de la campaña. En este sentido podemos

encontrar 3 tipos de newsletters principales.

Marca. Para toda la BBDD. Comunicación de premios, Kike Sarasola, acciones ONG, …

Aperturas de hoteles. Comunicar y dar un descuento para dar a conocer al nuevo

miembro de la familia

Campañas ad-hoc de marketing. Según necesidades que dicta el departamento comercial.

Para épocas valle de algunas plazas, se fomentan descuentos o ofertas especiales,

segmentando por los clientes que pudiesen estar más interesados. Así se consigue

incrementar los ratios de apertura. Además, se suelen hace test A/B con el asunto del

correo. Se redactan dos asuntos diferentes (ejemplo: “Room Mate te espera”, “Te

echamos de menos!”) y se envía durante una hora ambas newsletters a una muestra de la

BBDD. En esa hora se comprueba cual es el asunto que mayores aperturas tiene y se le

envía al resto de la BBDD.

Estas dos estrategias de captación de usuarios interesados se pueden reforzar a través de la creación

y difusión de contenidos en redes sociales, ya sea a través de cuentas de Twitter (corporativa o de

productos), de la página de Facebook, del perfil en Google+. Esto introduce también la omnicalidad de la

que ya se ha hablado en el punto 2 (pg 15) del estudio.

Desde la integración de bases de datos gracias al desarrollo de plataformas CRM que contienen toda la

información de los clientes, hasta la formación del personal de atención al cliente para ser capaces de

relacionarse con éstos ya sea vía telefónica (call center) o a través de formularios de contacto.

Habría que añadir, además, el hecho de que el cliente comparte a su vez las expectativas previas a su

estancia, tanto en las redes sociales como en su entorno, por lo que toda la información transmitida al

cliente en este punto deberá de ser lo más atractiva posible. Por tanto, contar con un diseño

responsive y diseñar una app propia para satisfacer al cliente y sorprenderlo con información

relevante sobre precios, tarifas, ofertas y promociones, etc. El envío de una newsletter para informar


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sobre novedades del hotel, ofrecer alguna oferta personalizada o fidelizar al cliente se ha convertido en

una herramienta muy potente.

2. Experiencia 2: Check-in

Una manera de realizar un registro de los datos del cliente, es implantar una herramienta que compruebe

la validez del email facilitado por el huésped para el campo de “email del huésped”. La aplicación

conectada a PMS detecta los emails no válidos avisando al recepcionista que inicia el protocolo de

actuación.

El cliente debe percibir y sentir la mejor experiencia.

Al mismo tiempo, emplea todas las tácticas de marketing que conduzcan al huésped a un mayor

gasto (upselling, venta cruzada, etc.), también un mayor compromiso (pedirles que escriban sus

comentarios, compartir en social media, etc.).

3. Experiencia 3: Hotel HABITACIÓN/Lobby/Restauración/ Instalaciones

En general, no hay que olvidar la importancia de este paso, es en este punto de la trayectoria del journey

donde se tiene acceso completo al huésped, tanto en persona, como también a través de los canales online.

Aumenta el valor del servicio ofreciendo al cliente una aplicación móvil, un conserje mobile, que antes,

durante y después de la estancia permita la comunicación y notificar al cliente información de interés,

ofertas especiales, datos sobre su próximo viaje, etcétera.

Si los clientes hospedados no pertenecen al programa de fidelización, es necesario proponerles que

pertenezcan a tu programa de fidelización antes de abandonar el hotel.

o Se detallaron y priorizaron las iniciativas identificadas en base a su impacto:

o Lanzamiento del formulario pre-stay

o Rediseño del formulario de registro

o Creación de un espacio en los hoteles asociado a las RRSS

o Impulsar la captación de información pasiva por parte de los empleados de los hoteles

o Enriquecimiento de la información social


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4. Experiencia 4: Check-out y Post-Estancia

Los clientes se han marchado, pero es esencial no dejar de tener contacto con ellos a través de boletines

electrónicos remitidos a su correo, o mensajes a su smartphone, siempre con su autorización y en lo

posible ofreciendo propuestas personalizadas y no siempre mensajes de carácter general.

A su vez ofrecer incentivos para entrevistas individuales. Otra manera de recopilar datos útiles durante o

al final de la estancia es ofrecer un incentivo, tal vez una comida o bebida gratis, para una entrevista

individual después de que un cliente ha estado en su hotel por lo menos una noche o dos.

Una acción a llear a cabo consiste en volcar los datos de la encuesta post-estancia que se realiza con

ReviewPro en el PMS y de manera que se rellenen los campos del apartado de perfil del comprador

relativos a nivel y motivo de satisfacción del cliente.

Es muy importante disponer de una herramienta que te permita reunir, valorar y sopesar las opiniones de

tus clientes. Si no dispones de ella sin duda deberás disponer de la misma en un futuro, te puede ofrecer

una información muy valiosa que te ayudará a mejorar los servicios propios del hotel y ofrecer una mejor

experiencia al cliente.

El componente social debe estar presente en todas las etapas y ayuda a vincular al hotel con el usuario

durante todo el proceso.

Al final, la orientación adecuada de los clientes potenciales en cada una de estas 5 etapas es crucial para

garantizar que no sólo reserva en el hotel, sino que se perpetúa ese ciclo de compra para el próximo viaje

también.

Con el objetivo de crecer digitalmente, se consideró implementar una estrategia digital de captación,

conversión y fidelización; integrando "lo físico" con "lo digital", a través de un plan de marketing

digital basado en un posicionamiento natural, priorizando que los usuarios encuéntrenla marca.

Desplegar un plan de medios digital y móvil siempre alineado con los objetivos que pueden ser de

branding, de captación de tráfico, de leads o de ventas.

Se trató de integrar las acciones tradicionales con las nuevas oportunidades que aporta el mundo digital.


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Figura 26. Ejemplo Customer Journey Room Mate Hotels - PwC

Una relación con el cliente es la consecuencia de todos los puntos anteriores. Si se es capaz de generar una

experiencia a los clientes satisfactoria y que le dirija a una consecución de un contenido, un producto o un

servicio acorde a sus necesidades e intereses, y se consigue un retorno adecuado de la inversión, entonces

hemos logrado el ansiado trofeo de la captación de un cliente que deberemos cuidar en el tiempo bajo los

mismos parámetros: segmentación, aporte de valor y satisfacción en la relación con la cadena

hotelera o con loa productos/servicios que ofrece. En definitiva, conocer, reconocer e intentar sorprender

al cliente.

Para poder implementar y hacer uso de la información de estos tres anteriores pasos, es importante

desarrollar e implementar una serie de casos de uso, para una mayor adecuación al cliente de la cadena y

dejar a un lado la forma más generalista.


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4.2.2 Desarrollo de casos de uso

El desarrollo de las iniciativas realizadas a partir del estudio y conocimiento de los datos que aporta el

cliente viene representado en el siguiente gráfico:

Figura 27. Agrupación de iniciativas en proyectos de valor Room Mate - PwC

Como se viene introduciendo, el Customer Journey nos aporta una visión más clara de las las

interacciones con el cliente para poder aplicar planes de comunicaciones estáticas, triggers y

dinámicas en función de necesidades.

El objetivo en los casos de uso es, a través de toda la analítica de datos, proceder a aplicar metodologías e

iniciativas para adelantarse a la demanda del cliente y tratar de sorprenderle. Todo esto siempre resultará

en un consecuente beneficio para la cadena, tanto económico como social.

4.2.2.1 Clusterización

El primero paso realizado para la cadena Room Mate ha sido una clusterización de la baso de datos

(BBDD), para conocer quiénes son los clientes a los que se debe enfocar el estudio. Este es un proceso de

identificación de los segmentos en los que agrupar a los clientes atendiendo a sus necesidades,

comportamiento, prioridades, demografías, etc. Estas acciones permitirán realizar una estrategia de

marketing del data. Lo que en marketing se conoce como Buyer Persona.


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El buyer persona es un arquetipo de cliente ideal de un servicio o producto. Contiene datos

sociodemográficos concretos e información sobre aspectos como la conducta online, personal, profesional

y de la relación con la empresa que ofrece este producto o servicio.

Dado que uno de los pilares del inbound marketing es crear contenido de valor que despierte el interés de

la audiencia a la que se quiere llegar, construir el perfil de buyer persona puede ser crucial para

identificar, no sólo con las inquietudes, intereses y dolores que pueda tener, sino también - y aún más

importante - cómo los busca y dónde.22

Para ello, partiendo de los datos que ya se conocen del cliente a partir de la segmentación y el análisis de

las reservas que se han realizado precedentemente, se designaron cuatro tipos de clientes:

Se ha considerado dividir la información según diferentes aspectos del cliente. Se han creado 10

segmentos basados principalmente en la actividad reciente y el comportamiento de compra.

Según periodo de actividad

• Activo: Clientes que han realizado al menos una reserva en los últimos 6 meses.

• Dormido: Clientes que han realizado al menos una reserva, pero fue hace más de 6 meses.

• Perdido: Clientes que ha realizado al menos una reserva, pero fue hace más de 12 meses.

Figura 28. Segmentación de clientes por periodo de actividad

Fuente: Room Mate Hotels / PwC

22 Inboundcycle.com


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Según comportamiento de compra

• Oro: Clientes cuya tasa de repetición y gasto medio por reserva son superiores a los de la media.

• Alto Potencial: Clientes que su tasa de repetición es inferior a la media, pero su gastos medio

por reserva es superior al de la media.

• Oferta Frecuente: Clientes que su tasa de repetición es superior a la media, sin embargo, su

gasto medio por reserva es inferior al de la media.

• Oferta Ocasional: Clientes cuya tasa de repetición y gasto medio por reserva son inferiores a los

de la media.

•

Figura 29. Segmentación de clientes por valor de compra

Fuente: Room Mate Hotels - PwC

Cada segmento tiene comportamientos y necesidades específicas, y se debe adoptar una estrategia

específica, casi un plan de marketing para cada uno de ellos. La segmentación estratégica hace realidad

la visión centrada en el cliente, al ser la única manera de fijar objetivos por cliente.

Se definieron 33 segmentos de clientes en función de su estado, valor y factores sociodemográficos y

comportamentales.

Alto Potencial

[Alto Valor, Baja Frecuencia)

+ -

+

- Frecuencia de Compra

Va

lor

(€

)

Oro

[Alto Valor, Alta Frecuencia)

Oferta Ocasional [Bajo Valor, Baja Frecuencia)

Oferta Frecuente [Bajo Valor, Alta Frecuencia)

1,12

329€


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Figura 30. Clasificación de segmentos de clientes - PwC

Existen segmentos en los que es necesario realizar acciones de enriquecimiento. Un porcentaje alto de

(por encima del 30%) la cartera de clientes se encuentra “dormida” o “perdida”, por lo que es necesario

realizar campañas ad-hoc para conseguir reactivarlos o recuperarlos.

El cliente target no consume paquetes de viajes. Tiene claro lo que valora y busca: estrellas, localización,

piscina y wifi. Mientras las grandes cadenas hoteleras no quieres definir un claro posicionamiento en el

mercado para no perder cuota y de esta forma abarcar a todo tipo de cliente, Room Mate, tiene claro su

target y no le interesa captar clientes que estén fuera del target. Sin embargo, quiere hacer todo lo posible

para captar los clientes target y convertirlos en embajadores de la marca, saber su opinión y encontrar sus

gemelos.

Es difícil definir segmentos y targets en el sector hotelero porque una misma persona puede tener

necesidades distintas en función de si viaja por ocio, trabajo o con la familia. Las iniciativas identificadas

durante el proyecto van encaminadas a alcanzar el Cardex óptimo, el cual vendrá determinado por los

siguientes key points que se representan en la figura 30.


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Figura 31. Enriquecimiento de la base de datos de clientes

Fuente: Room Mate Hotels- PwC

Este proceso incorpora a su vez un panel de indicadores clave de medición de la web y de todas

las acciones de marketing digital, social y móvil (KPI´s) para definir los objetivos y los

indicadores de medición como coste de adquisición, de conversión, indicadores de influencia. Se

consideró importante crear un cuadro de mando de los indicadores clave de la estrategia, así como de los

procesos de negocio digital.

4.2.2.2 Demand Forecasting

Forecasting consiste en la estimación y previsión de la demanda futura. Para ello se utilizan históricos

de venta, las estimaciones de marketing y ventas y cualquier tipo de información que sea útil para obtener

la cifra más real posible para los futuros meses.

Un análisis de la demanda y de la opinión de los clientes le sirve a las cadenas hoteleras de cara a ofrecer

un servicio más adaptado a las necesidades de estos. La finalidad es estimar el nivel de ocupación que

tendrá un hotel en determinadas fechas con el objetivo de planificar estrategias para asegurar una mayor

rentabilidad. Al mismo tiempo que garantiza disponer de un mejor control de las necesidades de recursos

como materias primas o personal, una mejor proyección de los gastos y planificación de campañas de


ICAI

101

promoción del hotel. (Anteriormente se ha discutido la importancia de estas de cara a un seguimiento y

enriquecimiento de la base de datos de clientes).

Anticiparse a las demandas de los clientes, tanto en el corto como en el largo plazo, a través de modelos de

análisis avanzados de datos. Las predicciones a corto plazo dispondrán de mayor grado de exactitud pero

se dispondrá de menor tiempo de reacción, mientras que las predicciones a largo plazo ofrecerán un

escenario con más posibilidades.

Los principales modelos a utilizar para estas estimaciones son los basados en series temporales y

alisado exponencial. Entre ellos, cabe destacar el modelo de Holt Winters23.

Los cuatro elementos principales para un correcto forecast son:

Visión estratégica que deben aplicarse los tipos de datos

Datos históricos de llegadas y habitaciones reservadas

Datos actuales y tendencias

Datos futuros y calendario estival principales países origen

Figura 32. Fases de un forecast

Fuente: Les hoteliers

En Room Mate lo que se ha realizado, a partir del proceso de análisis de las reservas, es una continuación

de realimentación de la base de datos de los clientes. Como antes se ha venido introduciendo, esta base de

datos parte de los conocimientos que se tienen de los clientes a partir del registro en las reservas o el envío

y posterior uso del email marketing por parte del huésped.

23 El modelo Holt-Winters incorpora un conjunto de procedimientos que conforman el núcleo de la familia de series temporales de suavizamiento exponencial. El método de suavizamiento exponencial es una manera de pronosticar la demanda de un producto en un periodo dado. Estima que la demanda será igual a, por ejemplo, la media de los consumos históricos para un periodo dado, dando una mayor ponderación a los valores más cercanos en el tiempo


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102

La mejora de la herramienta de optimización Las estimaciones se obtienen directamente de los

compradores potenciales

La información que se consigue sobre el uso proyectado del producto puede llegar a ser muy

detallada

La información proporciona una buena comprensión de la situación

Esta buena comprensión ayuda a planificar la estrategia de Marketing

Este sistema es muy útil para las predicciones sobre nuevos productos

4.2.2.3 Optimización de la distribución y herramienta de Pricing

Ofrecer la habitación adecuada al precio justo. Apoyándose en la teoría de la elasticidad del precio y el

conocimiento individual de cada uno de los clientes, ofrecer precios personalizados. Este sistema de

pricing será dinámico basado en la oferta y demanda, la competencia y eventos externos. Permitiendo al

sistema cambiar de manera dinámica cambiar los precios de las habitaciones.

Para optimizar la estrategia de pricing se han analizado en detalle las tarifas y se ha creado un modelo de

maximización de resultados, a través de una metodología Agile. La metodología utilizada se divide en las

siguientes fases:

1. Se han evaluado las cancelaciones y tarifas existentes por tipo de tarifa, hotel, importe y canal

desde el que se accede a dicha tarifa.

2. Se han detectado oportunidades y se ha creado un modelo que permite maximizar el beneficio a

través de la optimización del mix de tarifas

3. Para llevar a cabo la aplicación del modelo de maximización de resultados, se han identificado

modificaciones en las condiciones de las tarifas y su calendario de ejecución

4. La metodología que se utilizará en la puesta en marcha es la conocida como “AGILE”, basada en

repetitivas iteraciones de acciones hasta dar con el mejor resultado posible

Finalmente, sin formar parte de este estudio, se integrará con una herramienta de Revenue Management

permitirá automatizar la gestión del pricing y la toma de decisiones de cara a maximizar los ingresos

Las previsiones para el crecimiento de ADR y la demanda de hoteles se generaron usando las previsiones

de PwC de variables macroeconómicas, complementadas por datos adicionales de previsión para el

suministro de hoteles basados en datos de oleoductos a nivel nacional proporcionados por STR Global. Se

hizo una concesión para la deserción en las existencias existentes y en el gasoducto basándose en las

tendencias históricas y las expectativas locales. Los pronósticos de RevPAR se construyeron utilizando

pronósticos de ADR, demanda y oferta. Este modelo se utilizó para generar pronósticos hasta 2017.


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103

Figura 33. Proceso de la metodología AGILE

La metodología AGILE permitirá implementar las mejoras de forma escalonada y con puntos de revisión

en los que se analizarán los resultados de forma minuciosa.

En las etapas 2 y 3 es donde los esfuerzos de SEO deben comenzar a apreciarse.

4.2.2.4 NBA (Next Best Action)

La toma de decisiones en tiempo real puede aumentar el valor del cliente determinando la mejor acción

en todos los canales de comunicación con los clientes. Al adaptar las ofertas de productos al cliente

individual y al tipo de interacción, se puede mejorar significativamente la pertinencia, la calidad y la

frecuencia del contacto con el cliente.

El objetivo ha sido crear un motor de recomendación que, basado en el comportamiento de los clientes y

en su perfil, recomiende a estas ofertas/servicios adaptados a sus necesidades. Adicionalmente se puede

añadir para completar el comportamiento de los clientes, información de las redes sociales. El objetivo es

sugerir listados de hoteles a los clientes, basados en sus compras previas y en las compras realizadas por

clientes similares.

El objetivo prioritario de la escucha en tiempo real es atender la necesidad del cliente en el momento en

que le aporta el máximo valor, ofreciéndole además unos beneficios palpables y plausibles que le

motivarán a volverse a expresar en un futuro. Actuar en el mismo momento de la verdad es

imprescindible no sólo en una estrategia de VOC, sino también para cualquier iniciativa de Experiencia de

Cliente, por el impacto emocional que supone y el recuerdo que genera.


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104

Mientras en una encuesta de satisfacción tradicional se obtiene entre un 10% o un 20%, compañías que

han puesto en práctica soluciones de retroalimentación en tiempo real se mueven en torno a márgenes del

40%. Esto no sólo incurre en un muestreo más representativo, también asevera opiniones de

consumidores que nunca se hubieran manifestado.

Generalmente, en los procesos de monitorización abundan opiniones de clientes polarizados (muy

satisfechos o claramente insatisfechos) para los que todo está perfecto o es catastrófico. Sin embargo, en

ese gran grueso de clientes intermedios está el verdadero potencial para destapar síntomas no tan

evidentes; recuerda que como su experiencia no ha sido tan intensa y si dejas pasar el tiempo, se habrá

olvidado de ti y perderás toda esa valiosa información.

Permite además analizar cualquier elemento relevante de la interacción y en cualquier canal. Preferencias

y necesidades del consumidor, satisfacción con los agentes, experiencia durante el proceso de compra,

grado de acuerdo con las políticas de la compañía, efectividad de una promoción… Y una larga lista de

elementos más. Lo que significa que no sólo puedes controlar todos los niveles de calidad del servicio, sino

también para procesos de innovación en tiendas, mejoras en la web e incluso para evaluar la provisión que

ofrecen los competidores de Room Mate.

Todo enfocado a la mejora del Customer engagement, principal objetivo de la cadena.

4.2.3 Proyecto X-PERIENCE

La transformación digital se ha conceptualizado en la Compañía con el lanzamiento de un gran proyecto

denominado X-PERIENCE, que orbita alrededor de tres ejes principales: cliente, empleado y propietario

o inversor de un hotel y dirigido a la mejora de los canales de venta online y el desarrollo de apps

específicas para sus diferentes establecimientos.

Room mate X-PERIENCE es una solución integral creada por un hotelero para hoteleros que quieren

mejorar la experiencia de cliente. No es sólo una consultoría, ni sólo una herramienta tecnológica, sino

una combinación de ambas desarrollada por una cadena de hoteles para hoteleros.24

La herramienta consiste en ayudar al hotelero a trasladar la experiencia a sus clientes, diseñando una

experiencia centrada en el cliente que creamos conjuntamente el equipo del hotel y el grupo de

especialistas de Room Mate Hotels y que alcanzan todas las áreas, desde el diseño, la comunicación,

recursos humanos, etc utilizando todo el know how que hemos adquirido y que nos ha llevado a ser una

cadena de referencia a nivel internacional, manteniendo la personalidad e independencia del hotel.

24 http://room-matexperience.com/


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105

Se trata de una herramienta que parte del cliente, a quien valoramos más allá de su capacidad de compra

(que también), creando una relación y conversación que nos permite seguir conociéndole en sus redes

sociales, por el contenido que consume y le gusta, por las plataformas en las que se relaciona incluso en la

forma en la que navega… usando todo este conocimiento para mejorar y optimizar, por ejemplo, la forma

en la que llegamos a él (compra de medios), servicios que le ofrecemos (experiencia en el hotel), consejos

de viaje que ahora se adaptan y personalizan aplicando esta inteligencia de clientes.

El estudio del mercado a través de indicadores de ocupación, de precios, de demanda, junto con la

observación de otras variables, como las climatológicas, eventos locales, el transporte in-bound a la

ciudad de destino…

Se ha diseñado un algoritmo propio, creado por un hotelero para su uso en hotelería, y que nos permite

generar modelos predictivos útiles para ser aplicados a todas las unidades de un hotel, desde operaciones

y compras (necesidades por ejemplo de suministros en el hotel en determinadas fechas), pasando por

recursos humanos, y, como no, la optimización del mix comercial por perfiles, canales y precios.

4.2.4 Efectos en la cadena hotelera

La digitalización es una inversión a medio y largo plazo. En una primera etapa supone no solo un

esfuerzo financiero, sino también de formación para la plantilla y adaptación a nuevas dinámicas de

trabajo. El crecimiento de la cadena y de los procesos de innovación es completamente exponencial.

Son múltiples los beneficios que la estrategia llevada a cabo ha aportado a la cadena hotelera: mejora en el

posicionamiento, agilidad en la respuesta a las necesidades del mercado y en la renovación tecnológica y

apertura de nuevas opciones de negocio.

Si se sigue la estrategia desarrollada en el primer punto de este capítulo, se debe destacar la importancia

de una correcta segmentación, seguimiento e interés por parte de la cadena para el cliente. Como estimar,

aproximar y garantizar las necesidades de estos a través dl estudio realizado.

Una forma de reflejarlo es a través del aumento de audiencia suscitado, desde el comienzo de la

implantación de la segmentación, y un aumento en la mejora de la conciencia de marca que existe.

Una vez que la conciencia sobre la marca se logra, se puede atender a lo que resulta en cuanto a beneficios

para el hotel. El Incremento de la reputación de la cadena hotelera, principalmente a través del

incremento del volumen de BBDD, aumento de la tasa de repetición cliente y alargamiento de la estancia

media.


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106

Existe por tanto una mejora en las plataformas de reserva, una mejora en la accesibilidad a la web de

Room Mate y sobretodo, una eficiencia en las campañas de email marketing y social media. Esto se

reconoce como una mayor segmentación del mercado a través de las marcas.

En cuanto a la estrategia para aumentar los ingresos mediante la optimización de cada segmento de la

empresa, especialmente los segmentos que ofrecen un gran retorno de la inversión, es importante tener

en cuenta el hecho de que "movilidad, proximidad a la ubicación y accesibilidad completa en cualquier

número de posibles, hace que la entrega de contenido sea una oportunidad única, así como una nueva

experiencia de usuario.

La conversión debida a la cantidad de visitas que genera la web de la cadena, representa también ese

aumento de tráfico generado, que desemboca en una experiencia más personalizada con relevantes ofertas

y recomendaciones basada en los intereses del cliente o reveladas en diferentes canales. Además de un

compromiso continuo después de que haya concluido la compra y reconocer al cliente como habitual.

En relación con los clientes, el proyecto pretende transformar todas las interacciones: con el cliente final

(B2C), a través del desarrollo de la web y las aplicaciones móviles, y con el cliente profesional (B2B),

mediante el desarrollo de la herramienta X-Perience.

Una última ventaja de la estrategia implementada, ha sido la mejora en comunicación con los clientes.

Gracias a la simple mejora del aspecto de la página web, se ha logrado dar una respuesta satisfactoria, más

ágil en la prestación del servicio y se ha podido facilitar los procesos de compra y ofrecer soluciones un

nivel de retención de clientes de hasta un 33%.

El objetivo del proyecto es que en 2017, al menos un 40% de los ingresos de la compañía procedan de sus

canales directos sobre todo de clientes afiliados al programa de fidelidad de la cadena. Paralelamente el

resto de canales también seguirán creciendo y aportarán alrededor de un 60% restante de la facturación.


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5 Cronograma

Figura 34. Cronograma para el seguimiento del proyecto


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6 Conclusiones

En 2014 el PIB de la industria de viajes y turismo representó más del 3% del PIB mundial y más de la

mitad de las exportaciones de servicios en países como España, Turquía, Perú o Tailandia.

La digitalización de la industria del turismo y la hostelería conduce a mejores resultados en términos de

eficiencia y efectividad. El sector hotelero reconoce la importancia de la tendencia digital como núcleo de

su negocio con el fin de satisfacer las necesidades de la tecnología y los viajeros sociales. Las empresas de

viajes reconocen la importancia de construir una visión de 360 grados sobre el cliente para poder

identificar los puntos de contacto con este y proporcionarles la información correcta en el momento

adecuado y en el contexto adecuado, independientemente del canal.

A nivel estratégico, la innovación en este sector se encuentra estrechamente asociada a la preocupación

generalizada por la diferenciación, que ocupa una posición destacada entre las apuestas de futuro de las

empresas hoteleras. Los hoteles están entendiendo que la innovación es la vía más clara para

diferenciarse.

Las marcas de viajes y de hospitalidad están trabajando duro para fusionar experiencias físicas y digitales

con el fin de diferenciarse de sus competidores. Dicho ello, la mayoría de factores de fricción existentes

entre los mismos pueden ser mitigados mediante tecnologías de digitalización.

En cuanto al donde centrar los esfuerzos, se ve un mayor énfasis en torno a las personas y a la satisfacción

del cliente y no tanto al producto en sí. Mientras que el crecimiento del viajero o de la base de clientes es

la principal prioridad comercial de las empresas hoteleras, la experiencia del cliente es un área clave de

enfoque para impulsar la adquisición y retención de clientes. Y la experiencia móvil, en muchos aspectos,

es la experiencia del cliente o al menos el nexo que une las experiencias en línea y sin conexión.

Del mismo modo que con las capacidades de establecer operaciones digitales, a partir del benchmarking

realizado se comprobó que ninguna firma se posiciona a día de hoy a la vanguardia en análisis de datos.

Más bien, se encuentran en cierta medida en línea con la industria. Las cadenas hoteleras españolas

tienen un déficit importante en cuanto al conocimiento del cliente, personalización de la oferta y venta

recurrente (o vinculación).


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111

Como conclusiones extraídas de este estudio del sector y posterior implementación en una cadena

hotelera concreta, se encuentran las siguientes acciones como medios e implantaciones para la mejora de

la relación con el cliente en las cadenas hoteleras:

1. Situar al cliente o consumidor en el centro de la estrategia. Conocer a fondo quién es el

cliente, qué le apasiona y darle contenidos e información de valor de manera atractiva. Debes ser

transparente en las comunicaciones, escuchar siempre y responder en tiempo real.

2. Incorporar una cultura 2.0 en la organización. Se deben crear e implementar líneas de

actuación adecuadas para cada área y perfil de empleado. Es recomendable incorporar redes sociales

corporativas para compartir conocimiento y profundizar en el sentido de pertenencia.

3. Analizar los puntos fuertes y generar una propuesta de valor diferenciada y única. Es

importante conocer las capacidades e identificar cuál es la aportación de valor y focalizar el modelo

de negocio en aquello en lo que realmente destaca la cadena.

4. Definir e implementar una estrategia de Social Media orientada a crear vínculos

emocionales con los clientes. Identificar dónde está el público objetivo, qué canales son relevantes

para la estrategia y cuál debe ser el papel de las redes sociales dentro de la estrategia digital seguida.

5. Crear un sitio Web para la marca desde el punto de vista del usuario y extender el contenido a

una red de soportes. Siempre enfocado a la experiencia del usuario.

6. Definir y controlar los indicadores clave de medición de la web y de todas las acciones de

marketing digital, social y móvil (KPI´s). No se debe iniciar ninguna acción digital sin definir los

objetivos y los indicadores de medición como coste de adquisición, de conversión, indicadores de

influencia. Es importante a su vez crear un cuadro de mando de los indicadores clave de la

estrategia, así como de los procesos de negocio digital.

7. Definir e implantar una gestión de la escucha activa y de la reputación corporativa

online. Tenga o no presencia activa en la red. Se debe monitorizar dónde y cómo hablan los clientes

de la marca, los servicios, etc.

8. Definir e implantar una estrategia de gestión de relación con los clientes (CRM social) y

de la experiencia del cliente (CEM). Definir contenido digital en los medios sociales para establecer

conversaciones con los usuarios potenciales e iniciar una relación con ellos. Definir un plan de

contacto con los clientes, en qué medios y en qué momento y para qué. Un cliente que recomienda

supone un 81% más de valor para la empresa que un cliente pasivo.

9. Crecer digitalmente con una estrategia digital de captación, conversión y fidelización;

integrando "lo físico" con "lo digital". Implementar un plan de marketing digital basado en un

posicionamiento natural, priorizando que te encuentren. Desplegar un plan de medios digital y móvil

siempre alineado con los objetivos que pueden ser de branding, de captación de tráfico, de leads o de

ventas.

10. La innovación es una creación constante de valor.


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112

Se puede concluir, por tanto, que la tendencia en el sector hotelero es dotar de valor a las marcas

trabajando en un modelo de relación con el cliente más profundo que permita potenciar la venta directa.


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113


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114

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https://materialesmarketing.wordpress.com/herramientas/herramientas-%09socialmedia/

https://materialesmarketing.wordpress.com/herramientas/herramientas-%09socialmedia/

http://www.roommatehotels.com/


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8 Anexos

Anexo A: Estudio de benchmarking

Hotel Brands

Brand Location

1. AC Hotels by Marriot Worlwide

2. Hyatt Hotels & Resorts Worlwide

3. Westin Worlwide

4. Starwood Hotels & Resorts Worlwide

5. Hilton Worldwide Hotels Worlwide

6. Sheraton Worlwide

7. NH Hotel Group Europe, America, Africa, China

8. Mandarin Oriental Hotel Group Worlwide

9. IHG Hotels Worlwide

10. AccorHotels Worlwide

11. GRUPO IBEROSTAR Hotels & Resorts

Worlwide

12. Meliá International Hotels Worlwide

13. Paradores Spain

14. RIU Hotels & Resorts Spain

15. Room Mate Hotels Worlwide

16. Four Seasons Hotels & Resorts Worlwide

17. Shangri-La Hotels and Resorts Worlwide

18. Choice Hotels International Worlwide

http://travel.usnews.com/Hotels/b-Starwood_Hotels_Resorts/

http://travel.usnews.com/Hotels/b-Hilton_Group_Hotels_Resorts/

https://en.wikipedia.org/wiki/Mandarin_Oriental_Hotel_Group

http://travel.usnews.com/Hotels/b-Grupo_IBEROSTAR/

http://travel.usnews.com/Hotels/b-Grupo_IBEROSTAR/

http://travel.usnews.com/Hotels/b-RIU_Hotels_Resorts/

https://en.wikipedia.org/wiki/Shangri-La_Hotels_and_Resorts


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119

Métricas para el benchmark

𝑂𝐶𝑈𝑃𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 =𝑁º ℎ𝑎𝑏 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑁º ℎ𝑎𝑏 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

𝐴𝐷𝑅 =𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 𝑁𝐸𝑇𝑂

𝑁º ℎ𝑎𝑏 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑅𝑒𝑣𝑃𝐴𝑅 =𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 𝑁𝐸𝑇𝑂 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑎𝑏


𝑂𝐶𝑈𝑃𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 =𝑁º ℎ𝑎𝑏 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠


Índices financieros: EBFC, EBITDA

Modelo de obtención de datos para el Benchmark

Benchmarck Transformación_Digital.VF.xlsm


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ANEXO B: Resultados Benchmarking

Dimension

NH

Ho

tel

Gr

ou

p

Ibe

ro

sta

r H

ote

l G

ro

up

Me

liá

In

ter

na

tio

na

l H

ote

ls

AC

Ho

tels

by

M

ar

rio

t

Sta

rw

oo

d H

ote

ls

Pa

ra

do

re

s

Ro

om

Ma

te H

ote

ls

Processes & Infrastructure 1,18 0,82 1,64 1,91 2,27 0,82 1,82

Digital Vision & Business Model 1,00 0,86 0,86 1,57 2,14 0,57 1,29

Customer Engagement 0,71 0,57 1,00 1,00 1,00 0,43 1,00

People & Culture 1,00 1,83 1,50 1,83 1,83 1,83 2,17

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

NH Hotel Group

NH Hotel Group


ICAI

121

0 1 2 3 4

Processes &Infrastructu

re

DigitalVision &Business…

CustomerEngagement

People &Culture

Iberostar Hotel Group

Iberostar HotelGroup

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

Meliá International Hotels

Meliá

International

Hotels


ICAI

122

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

AC Hotels by Marriot

AC Hotels by Marriot

2,18

2,14

1,00

1,83

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

Starwood Hotels

Starwood Hotels


ICAI

123

0,82

0,57

0,43

1,83

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

Paradores

Paradores

1,82

1,29

1,00

2,17

0 1 2 3 4

Processes &

Infrastructure

Digital Vision

& Business

Model

Customer

Engagement

People &

Culture

Room Mate Hotels

Room Mate Hotels


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124

ANEXO C: Análisis de las reservas

Datos extraídos hasta marzo 2017.


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125

Metodología de segmentación y seguimiento de reservas por los tres canales principales


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126

ANEXO D: Iniciativas mejora social y engagement


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128

la digitalizaciÓn como innovaciÓn en el modelo de ... · la universidad no revisará el contenido...

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