La cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Características diferenciadoras

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización. 

 Teorías a cerca de la Cultura Corporativa:

    1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar.

    2.) Fons Trompenaars, 1993, público un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificardimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

    3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia elpersonal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

    4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.    Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

    5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

    6.) Deal y Kennedy, 1985; Schein, 1988¸ Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida. 

Cultura Organizacional

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

    a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

    b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. 

Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

    a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

    b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

    c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

    d) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. 

Elementos integrantes de la cultura organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre sí, los cuales son:

    a) Nivel 1 (Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos

    b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.

    c) Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. 

Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

        1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.

        2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.

        3. La distribución del espacio en los edificios: sudecoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. 

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas,

estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan factores internos o externos.

    A) Factores externos: No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

    B) Factores Internos: Cabe citar los siguientes:

        a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.

        b) Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización.

        c) Creencias, constituyen un elemento ideológico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.

        d) Tabúes, carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador.

        e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

        f) Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes.            - El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.            - La costumbre: recae más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.            - Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.            - Leyes y reglas: emanan de órganos formales. 

        g) Símbolos y signos: Los símbolos, están formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.        Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc.

        h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

            - Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.            - Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. 

        i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de ésta.

            - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organización.            - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la organización.            - La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.            - La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa. 

        j) Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa.

El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organización destinadas a aumentar su eficacia. Según Warren Bennis, la teoría del desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organización, ni la función de capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. Así el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organización de procesos, la utilización de habilidades englobadas dentro de la economía del comportamiento, así como la reflexión, la mejora del sistemas, la planificación y el auto-análisis.

Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teoría del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos, aunque murió antes de que el concepto se afianzase a mediados de la década de 1950. Lewin planteó las ideas de la

dinámica de grupo, y la investigación-acción que inspiran el proceso de desarrollo organizacional. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo" en el MIT. También colaboró en la creación del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).

Por último señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinónimo de Etapas del desarrollo organizacional

Diagnóstico inicial

La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con

los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están

insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio

ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo

organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la

recopilación de datos.

Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones

en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la

satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los

empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase

de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en

comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en

departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la

intervención formal de desarrollo organizacional.

Intervención

La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados

por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual

los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente. La intervención puede requerir la

retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede

incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como

problemáticas. La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el

cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el

desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales según se

necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un trabajo

interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.

Técnicas de desarrollo organizacional

Retroinformación con base en una encuesta.

La retroinformación con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega a los

empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación

dentro de la Organización. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus

percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar

decisiones, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la

organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.

Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar problemas y

aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende en especial la

importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas,

y no en atacar a las personas.

Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los miembros a

identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está escuchando la gente?

¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones

interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de

preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que

remediarán los problemas que se identifican.

 Formación de grupos

Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta común

y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos.

La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son

interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo intergrupal

para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a familias de la

organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de

actividades.

Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el establecimiento de metas,

el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar

el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.

Círculos de calidad

Permite que los propios trabajadores puedancompartir con la administración la responsabilidad de

solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.

Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: • Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. • Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. • Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. • Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados. • Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. • Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. • Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. • Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. • Estimular las emociones y sentimientos de las personas. • Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. • Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos. • Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,

ejecutivos y administradores. • Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos. • Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características • Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" • Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. • Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. • Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. • Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación • Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.