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La conveniencia importaSirviendo al nuevo consumidor mexicano

La industria detallista y de consumo en MéxicoAbril 2016

www.pwc.com/gmc

En este reporte

2 México: la estabilidad en medio de la volatilidad global

4 Más que tequila: importancia del sector detallista y de consumo

8 Más pesos en el bolsillo:el sector despega

12 La conveniencia importa

16 En las sombras: el gran mercado informal

22 Fortaleciendo las capacidades y alineando el modelo operativo

29 La combinación ganadora: conocimientos locales y experiencia global

31 Desbloqueando los facilitadores del cambio

Prólogo

Mientras que los mercados en desarrollo alrededor del mundo afrontan una etapa volátil, México sobresale como un mercado clave que está sobreponiéndose a la tormenta, mediante una evolución sostenida y un crecimiento lento pero estable en varias dimensiones. El sector detallista y de consumo es una industria que en el futuro tiene el potencial de exceder el crecimiento promedio del país, a través de una combinación de tendencias económicas y sociodemográficas, la implementación progresiva de un conjunto integral de reformas críticas que deben mejorar el ingreso disponible, y la innovación de diversos actores del sector para adaptar sus ofertas y modelos de negocios con el fin de atraer a los consumidores mexicanos.

Se ha dicho mucho sobre los “dos Méxicos” –el formal y el informal o el desarrollado y el subdesarrollado. Es cierto que el país sigue presentando contrastes extremos. En nuestra opinión, estos tendrán un efecto acumulativo que generará importantes oportunidades de crecimiento a largo plazo para el sector detallista y de consumo. Creemos que los consumidores de ambos Méxicos seguirán uniendo e impulsando a la clase media, desde los segmentos formal e informal. También esperamos que el sector evolucione rápidamente a medida que más millenials se unan a la economía y definan los hábitos de gastos y compras

Posiblemente, y más que en cualquier otro sector, la industria detallista y de consumo refleja las oportunidades que surgen de esa dualidad de la economía mexicana:

• Las tiendas detallistas de formato moderno y las franquicias multinacionales, como Walmart y Starbucks, crecen y se desarrollan continuamente, al igual que los resilientes y tradicionales changarros o conceptos adaptados como OXXO y Farmacias Similares.

• Las marcas internacionales como Coca-Cola y Frito-Lay coexisten y compiten con marcas locales relacionadas, como Bimbo y Jumex, y con numerosos productos artesanales que son familiares para los consumidores mexicanos.

• Los consumidores alternan sin problema canales modernos y tradicionales, o se desplazan de los formales a informales, dependiendo de la conveniencia y la ocasión que mejor se adapta a sus estilos de vida dinámicos.

En un futuro, los consumidores mexicanos de ambos grupos desearán conveniencia y opciones más cómodas a su estilo de vida, y esperarán cada vez más que sus detallistas y marcas hagan más para ganar su lealtad. Para captar las oportunidades que surjan con los nuevos consumidores mexicanos, los detallistas y fabricantes deberán adoptar más modelos de negocios innovadores, que deberán basarse en una combinación de capacidades de clase mundial, como la eficacia de la cadena de suministro, y en las capacidades específicas de México, como permitir que consumidores informales accedan a créditos y facilitar la transición hacia la clase media y la economía formal.

En México hay excelentes ejemplos de este tipo de empresas. Un detallista como FAMSA ha podido equilibrar adecuadamente el riesgo que se requiere para dar servicios a este segmento informal de consumidores, a través de la combinación de un profundo conocimiento del consumidor y canales de contacto alternativos --al mismo tiempo que aprovecha sus tiendas y ofertas tradicionales--, no sólo para acceder a estos nuevos consumidores, sino para ganarse una mayor lealtad.

Los detallistas y empresas de productos de consumo exitosos en México serán los que estén dispuestos a desarrollar modelos de negocios flexibles, aprovechando las redes locales de proveedores y socios que pueden complementarlas para ofrecer un mejor servicio a los consumidores mexicanos.Una marca global, mejor tecnología y procesos globales más sólidos no serán suficientes para garantizar el éxito.

Se ha hablado mucho sobre las oportunidades de México. Creemos que los actores de la industria detallista y de productos de consumo pueden tener tal oportunidad a través de la combinación de capacidades fundamentales e innovadoras, la adaptación inteligente de productos y servicios para incrementar la conveniencia de los consumidores que se unen a la clase media, y la disposición de adaptarse y evolucionar con ellos durante este trayecto.

David WijeratneLíder del Centro de Mercados en Crecimiento

Carlos NavarroSocio de PwC México

PwC | La conveniencia importa – Sirviendo al nuevo consumidor mexicano | 1

La creencia de que los mercados en desarrollo encabezan el crecimiento global se ha visto afectada durante el último año por acontecimientos en los mercados clave, como la inevitable contracción económica de Brasil y Rusia, la desaceleración del crecimiento del PIB en China y el creciente pesimismo en Sudáfrica. Una de las excepciones actuales es India, donde el crecimiento económico se ha mantenido, pero que sin duda también requiere reformas muy necesarias, y que, sin ellas, podría afectar también su crecimiento.

La maquinaria detrás de la economía mexicana es grande y ya está en marcha. México será muy diferente en 10 años.

México: estabilidad en medio de la volatilidad global

Sin embargo, México ha podido evitar las trampas más peligrosas que han desacelerado el crecimiento en estos otros mercados, presumiendo, incluso, un crecimiento económico positivo de 2.3% durante 2015 (ver Gráfica 1). Aunque la evolución no es extraordinaria, marca una diferencia positiva entre los mercados emergentes que están desacelerándose.

Gráfica 1: El crecimiento resiliente de México se diferencia de otros mercados en crecimiento

Crecimiento anual del PIB de algunos mercados en crecimiento selectos (%)

Fuente: International Monetary Fund (IMF)

2.1%2.3%

México 0.2% -3.0%

Brasil

1.5% 1.4%

Sudáfrica

6.3% 4.0%

Nigeria

5.0% 4.7%

Indonesia

7.3% 6.8%

China

2.9%3.0%

Turquía

0.6% -3.8%

Rusia

2014

2015

7.3% 7.3%

India

Alberto Torrado, Presidente de ALSEA(operador líder multimarca de restaurantes en América Latina)

2 | La conveniencia importa – Sirviendo al nuevo consumidor mexicano | PwC

La resiliencia de la economía mexicana es estimulada por la recuperación económica de su vecino del norte, Estados Unidos, en combinación con una gran depreciación del peso frente al dólar (15% en 2015).1 Estos dos factores han permitido que la industria de fabricación y exportación automotriz en México creciera a otro nivel, compensando parcialmente los impactos de la caída de los precios globales del petróleo, que amenazaban con desacelerar la recuperación del país debido a que los ingresos de sus productos petroleros contribuyen con casi una tercera parte al PIB del país.2

El Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TTP, por sus siglas en inglés), fimado en octubre de 2015 con el respaldo de la Alianza del Pacífico, tiene el potencial de un mayor mercado para las empresas que ya han aprovechado el TLCAN. El acuerdo de la Alianza del Pacífico ya le había otorgado a México el acceso a un mercado más amplio que el del TLCAN, con reducción de tarifas entre Chile, Perú y Colombia. Ahora, con el Acuerdo Transpacífico, México podrá expandir su comercio más allá de la cuenca del Pacífico hacia nuevos mercados y con tarifas más bajas que propiciarán un mayor crecimiento económico.

El crecimiento a largo plazo de la economía mexicana se fundamenta principalmente en el potencial de la demografía del país. México alberga actualmente 127 millones de personas, de las cuales una tercera parte tiene menos de 15 años y no más del 10% es mayor de 65 años, siendo la edad promedio en 2015 de sólo 27 años. Estos atributos colocan a México en una buena posición para disfrutar de una población creciente en edad laboral, la cual facilitará el consumo doméstico y promoverá el crecimiento económico (ver Gráfica 2).

Los líderes empresariales mexicanos y las asociaciones entrevistadas por el Growth Markets Centre de PwC, como parte de este estudio, expresaron su optimismo por el futuro de la economía, en especial porque las expectativas de la industria detallista y de consumo siguen siendo prometedoras.

Gráfica 2: México se encuentra en una buena posición para disfrutar sus dividendos grográficos

Población por grupo de edad (millones)

2015 2050 pronóstico

México ChinaGrupo de edad

60+60+

15 – 59

0 – 14

Brasil

-2% 20%Cambio en la población laboral de 2015 a 2050

69.8

24.3

132.7

135.5

35.747.8

40.4

95.640.4

27.7

35.1

12.2

-28%

492.0

209.2

930.2

236.7

182.0

674.0

Fuente: UN Economic Commission for Latin America and the Caribbean (ECLAC).


Más que tequila:importancia del sector detallista y de consumoLa industria detallista y de consumo en México es un importante motor para la economía, ya que el gasto de los hogares representa aproximadamente 60% del PIB total del país.3 El crecimiento del sector tiene un gran impacto en la economía del país, ya que las ventas del sector detallista elevaron el PIB del tercer trimestre de 2015 a un sorprendente crecimiento anual de 2.6% –el más rápido registrado en dos años.

Las ventas detallistas y de consumo ayudaron al “crecimiento moderado”, dijo el gobernador del Banco de México, Agustín Carstens, para atraer la atención hacia México no sólo como una economía exportadora, sino también como una creciente economía de consumo.4

México ha presentado un importante crecimiento de la clase media durante los últimos 15 años.* El Banco Mundial estima que este sector creció en el país 12% entre 1995 y 2010, clasificando entre las naciones de más alto crecimiento de

* La clase media se refiere a individuos que están entre la clase trabajadora y la clase alta dentro de una jerarquía social. El Banco de México define como clase media a quienes ganan entre 10 y 50 dólares per cápita al día. Euromonitor la define como el 10% de los hogares con ingresos intermedios (decil 5 de los hogares).

Gráfica 3: El crecimiento de la clase media en México es uno de los más altos de América Latina y el Caribe

Cambio en la clase media como porcentaje de la población (puntos porcentuales), 1995 - 2010

14.5

12.5 12.0 11.0 10.5 10.0 10.0

9.5 9.0

7.0

3.0 2.5

1.0

- 6.5

México

Costa

Rica Chile

Panam

á

Hondura

s

Argenti

na Perú

Ecuad

or

Colombia

Paragu

ay

El Salv

ador

Urugua

yBras

il

Repúb

lica Dom

inican

a

Fuente: Banco Mundial

Latinoamérica (ver Gráfica 3), y se calcula que aumente 3.8 millones más, rebasando los 18 millones de hogares para 2030 –equivalente a todos los hogares de España.5

La economía de México (y con ella la industria detallista y de consumo) tiene un enorme potencial. Con un alto nivel de contribución del gasto de los hogares al PIB de México, y respaldado por la creciente clase media, el sector detallista y de consumo está en condiciones de convertirse en un promotor clave para el crecimiento a largo plazo del país.


Las reformas de México: ¿aún es el momento de México?El crecimiento del sector detallista y de consumo en México, y en el mercado en general, está desarrollándose en el escenario de algunas reformas estructurales importantes. El presidente Peña Nieto asumió el poder en 2012, prometiendo una serie de reformas para impulsar el desarrollo económico, y aunque algunos de los beneficios aún no han desarrollado todo su potencial ya hay señales de que las empresas detallistas y de consumo están recibiendo los beneficios.

La reforma laboral es otro aspecto importante del cambio que se introdujo para incrementar la flexibilidad del mercado y reducir los costos de contratación, al mismo tiempo que se mejora la productividad y la competitividad del mercado.

La reforma laboral pretende proporcionar flexibilidad en la contratación y liberación de talento, permitiendo a las empresas reducir los pagos de indemnizaciones por despido, contratar empleados por hora, introducir periodos de prueba de hasta seis meses y atender los problemas de empleados que no rinden lo suficiente. La reforma laboral también incluye una revisión planeada de la seguridad social que pretende atraer a algunos de los trabajadores de la “economía informal” al empleo formal. Aunque las empresas deberán pagar más en impuestos laborales, la reforma también aporta la flexibilidad para escalar o disminuir la fuerza laboral para satisfacer las necesidades de la empresa.

Se espera que las empresas obtengan los beneficios de un mercado laboral más eficaz y de un aumento en la productividad, siempre y cuando la reforma cumpla su promesa de crear 400,000 empleos formales adicionales, lo cual podría incrementar el crecimiento económico en un 0.3%.9

Para promover la exploración y producción de gas y petróleo, que ha disminuido durante los últimos 10 años, México terminó con el monopolio petrolero de 75 años del Estado, abriendo el sector a la inversión extranjera en 2013. Se esperaba que este movimiento aumentara en 75% la producción petrolera6 y atrajera 50 mil millones de dólares en inversiones para 2018.7

Se pretendía también que la reforma acrecentara la competencia y mejorara las oportunidades económicas. Eduardo Reyes Bravo, director de la práctica de infraestructura y energía de PwC México, explicó: “uno de los elementos clave de la reforma es permitir la competencia en el mercado. La competencia debe generar mejores precios para la industria, la cual, a su vez, puede ser más competitiva, incrementando las exportaciones, generando nuevos empleos y reduciendo los precios en el mercado local”.8

Durante dos años las empresas privadas del sector de exploración y producción han estado luchando con la respuesta combinada del mercado en las dos rondas de licitaciones para los derechos de exploración de gas y petróleo. Sin embargo, son las empresas detallistas y de consumo las que ya están cosechando los beneficios en el sector de refinación y procesamiento.

Con la nueva regulación que permite que las estaciones de extracción de petróleo sean privadas, el detallista Fomento Económico Mexicano (FEMSA), la cadena de tiendas de conveniencia más grande de América, ha anunciado la adquisición de 227 franquicias de estaciones de gasolina. La adquisición busca complementar las tiendas detallistas OXXO, propiedad de FEMSA, que se encuentran cerca de las gasolineras. La operación de las tiendas OXXO y gasolineras generará un mayor tráfico de consumidores

Reforma petrolera

Reforma laboral


* Las reformas financiera y educativa también tienen probabilidades de tener un impacto importante en el crecimiento (especialmente la segunda a largo plazo), pero no se han incluido en la tabla debido a dificultades en la cuantificación del impacto.

En un intento por hacer frente a la la obesidad y la diabetes, en octubre de 2013 México aplicó un impuesto de un peso por litro a las bebidas azucaradas y un impuesto de 8% en otros alimentos con un alto nivel de calorías.

Fue un gran golpe para las empresas de bebidas carbonatadas como Coca-Cola y Arca Continental, las cuales experimentaron en 2014 una disminución en sus ventas por primera vez desde 2008. En otoño de 2014 Coca-Cola FEMSA redujo aproximadamente 1,300 empleos e incrementó sus precios 16%, aproximadamente, en su mercado de origen como resultado del impuesto al azúcar.10

Sin embargo, existe la creencia de que el sector continuará disfrutando de un crecimiento a largo plazo y esta visión también la comparten algunos de los actores más grandes del mundo en productos de consumo (FMCG, por sus siglas en inglés). Desde entonces, Pepsi ha anunciado un plan para invertir 5 mil millones de dólares en México durante los próximos cinco años, mientras que Nestlé anunció, en enero de 2014, sus planes para invertir mil millones de dólares para construir una fábrica de nutrición para infantes en la región occidental de México.11

“La inversión que estamos haciendo es una clara señal del compromiso que tenemos con México y de nuestra visión de largo plazo en el mercado”, afirmó el CEO de Nestlé, Paul Bulcke.12

Aunque parte de este entusiasmo inicial ha encarado desafíos, el mercado es optimista con la perspectiva de que sigue siendo “el momento de México” y las reformas traerán el cambio material a largo plazo. La OCDE pronostica que las reformas podrían incrementar el crecimiento del PIB en un punto porcentual dentro de los primeros cinco años a partir de su implementación (ver Gráfica 4).

Impuesto al azúcar

Gráfica 4: La OCDE pronostica que el crecimiento del PIB podría incrementar 1% a partir de la implementación exitosa de las reformas

Impacto de la reforma en el crecimiento del PIB a mediano plazo (% del PIB)* Cálculos de la OCDE basados en las reformas previstas y legisladas Impacto en cinco años, asumiendo la implementación inmediata

Telecoms 0.06

Electricidady gas

0.32

Petróleo0.45

Protecciónde empleo

0.03

Reforma Fiscal0.07

Reforma Legal0.03

Impacto acumulativo adicional en el crecimiento del PIB

1.0

Regulación del mercado de productos

Reforma del mercado laboral

Reforma legal Impacto acumulativo adicional en el crecimiento del PIB

Reforma de la estructura fiscal

Pacto por Reformas de México

Fuente: Naciones Unidas, 2015


Más pesos en el bolsillo:El sector despega

El consumo de los hogares, el cual incluye el gasto en productos clave de consumo, como ropa, despensa, alimentos y bebidas, ha disminuido 2.2% desde 2012 hasta 2015, pero se espera que repunte en 2016 (ver Gráfica 5) ante la disminución de la tasa de desempleo, un incremento en los salarios reales y un aumento en las remesas.* Esto representa un momento oportuno para que las empresas ingresen o se expandan en el mercado para acceder a una porción de las crecientes oportunidades.

Después del incremento del consumo doméstico, las ventas detallistas aumentaron 6.8% en julio de 2015 en comparación con el mismo mes del año anterior (ver Gráfica 6), mientras que la tasa de desempleo siguió siendo baja (4.6% desde el tercer trimestre de 2015).13 Dentro de esta misma tendencia, el índice de confianza del consumidor revirtió su mala racha previa y aumentó durante tres meses en octubre de 2015, reflejando un incremento en el optimismo por la situación económica.14

* Las remesas se refieren a las transferencias personales y las compensaciones de los empleados que trabajan en una economía en la que no son residentes y de residentes empleados por entidades no residentes.

Gráfica 5: se espera que el consumo en los hogares se incremente con la caída del desempleo, el aumento en los salarios reales y el alza en las remesas

El gasto del consumo doméstico (actual en miles de millones de dólares), crecimiento anual (%)

245266 270

240 251277

303332

365

8.3%

1.4%

- 11.0%

4.8%10.2%

9.4% 9.7%9.8%

-15.0%

-10.0%

-5.0%

0%

5.0%

10.0%

15.0%

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

400

2012 2013 2014 2015e 2016f 2017f 2018f 2019f 2020f

Cre

cim

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Actu

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.


* Las “ventas a tiendas comparables” miden los ingresos ganados por una tienda establecida --de una cadena detallista-- abierta por más de un año. Las ventas a tiendas comparables, permiten que la empresa determine qué porcentaje de las ventas nuevas proviene de tiendas establecidas, indicando si los consumidores existentes regresan con más frecuencia y gastan más, o traen a más clientes.

La combinación de la caída del desempleo, el incremento de los salarios reales y el aumento de las remesas que se reciben del exterior se traduce en más pesos en los bolsillos de las personas, guiando a una recuperación impulsada por el consumo. Mientras México está disfrutando de una menor tasa de desempleo, Brasil y Chile afrontan una situación adversa.

Las tasas de desempleo en Brasil y Chile han aumentado 6.6% en 2015, según los cálculos del FMI. La cantidad de empleos formales que se han creado en México es 4.5% más alta que la del año pasado y los salarios también han incrementado 4.6%, mientras que la inflación está en su punto más bajo en cinco décadas (2.5%), contribuyendo así a un entorno favorable para el gasto de los consumidores.15

El aumento en las remesas de Estados Unidos también se suma al incremento del gasto de los consumidores. En 2015, los inmigrantes mexicanos enviaron 24.77 mil millones de dólares en remesas, un aumento de 4.8% en comparación con 2014. Las remesas contribuyen aproximadamente con 2% al PIB de México, equivalente a casi una tercera parte del valor de la producción automotriz en México.16

Este fortalecimiento del gasto de los consumidores ha ayudado a impulsar las ventas detallistas en el país, percibiéndose claramente en el incremento de ventas en una misma tienda.* La ventas a tiendas comparables en México aumentaron 8.1% en diciembre de 2015, en comparación con el mismo mes del año anterior, es decir, más de lo previsto por la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).

Fuente: ANTAD.

Gráfica 6: México está experimentando un incremento en las ventas detallistas

Desempeño de las ventas de tiendas detallistas (cambio % anual, 2015)

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

9.5%8.7% 8.6% 8.7% 8.6%

5.5%5.1% 5.2% 4.9% 5.2% 5.0%

6.8%

7.8%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct

Ventas en la misma tienda

Ventas totales8.7%

10.7%11.5% 11.8%

13.1%

8.0%

9.8%

Dado que estas cifras tal vez no incluyen los millones de mexicanos que compran --por debajo del radar de los contribuyentes-- en los mercados de la calle, el “verdadero” gasto de los consumidores puede ser aún mayor.


El sector atrae: las empresas internacionales están ingresando al mercado

La historia del consumidor mexicano ha cautivado ya a muchos actores internacionales y muchos otros están viendo el mercado como un buen lugar para nuevos consumidores, creando el deseo entre las empresas de estar adelante en una competencia que se intensifica.

Las grandes marcas icónicas están eligiendo a México para hacer su debut en la región latinoamericana. El encanto de México llega muy lejos, incluyendo al gigante detallista sueco Hennes & Mauritz (H&M), el detallista estadounidense de ropa Abercrombie & Fitch y el gigante de ventas en línea Amazon. Dunkin Donuts también anunció un regreso agresivo después de cinco años de ausencia en el mercado.

“Este es el momento adecuado para entrar a México. El país cuenta con una economía estable, una sólida clase media y un fuerte sentido de marcas premium con nombres internacionales”, dijo David Leino, vicepresidente sénior global de Bienes Raíces de Abercrombie & Fitch, en Forbes Life Mexico.17

Con el incremento de oportunidades en el mercado y la creciente competencia, las empresas extranjeras y mexicanas necesitan desarrollar modelos de negocios flexibles y adecuados al mercado para responder a las preferencias de los consumidores de forma rentable. Si no lo hacen, las empresas se arriesgan a ser vulnerables ante las prioridades cambiantes de los exigentes consumidores, los nuevos canales y nuevos actores.


La conveniencia importa

Los consumidores de la economía formal e informal comparten valores y necesidades similares. Para que las empresas capitalicen por completo el crecimiento pronosticado del mercado de consumo mexicano, necesitan apreciar lo que estos consumidores valoran más.

La confluencia de una creciente clase media y el aumento de ingresos disponibles han establecido las bases para un crecimiento gradual pero sostenido en el gasto de los consumidores.Los consumidores de la economía formal e informal tienen cada vez mayor liquidez y están mejor informados, por lo que son más demandantes en términos de en qué desean gastar su dinero. Esto genera un cambio de las decisiones de compra propiciadas sólo por el precio, y la conveniencia se considera cada vez más valiosa en las decisiones de compra.

El valor de la conveniencia está aumentando debido al ritmo acelerado del trabajo y al tráfico pesado en las ciudades de México, lo cual afecta a todos los segmentos de consumidores. El creciente número de mujeres trabajadoras también aumenta la demanda de conveniencia, ya que tienen menos tiempo para hacer las compras, realizar las labores del hogar y cuidar a los hijos. Los consumidores carecen de tiempo y buscan experiencias de compra eficientes que ofrezcan lo que quieren al precio que desean. La conveniencia es muy valorada y los consumidores están dispuestos a pagar más por ella.

El crecimiento del sector de las tiendas de conveniencia ya es prueba de esta tendencia. Uno de cada cuatro dólares de la industria detallista se gasta en una tienda de conveniencia en México,18 expandiendo el mercado a una tasa compuesta anual de crecimiento (CAGR) de 5.1% de 2009 a 2014. La demanda de conveniencia también ha influido en la forma en que los supermercados expanden sus negocios. En México se puede comprar en la misma tienda una motocicleta y un colchón para la cama (como en Grupo FAMSA).

A menudo se dice que hay dos Méxicos –uno desarrollado y formal, y otro menos desarrollado y más informal, pero los consumidores de ambos constituyen la clase media creciente de México que busca productos y servicios que atraigan lo que más valora.


Ver la conveniencia a través del lente de los consumidores

La atracción de la conveniencia debería considerarse más allá de las formas típicas en las que las empresas sirven a sus clientes. Las necesidades de los consumidores generalmente abarcan todas las industrias, por lo tanto, las empresas deben adaptarse para hacerles frente. Por ejemplo, alguien que va a hacer un viaje corto transnacional necesitará interactuar con múltiples proveedores, como empresas de renta de autos, hoteles y proveedores de tours. Sin embargo, a los mexicanos les importa la experiencia de principio a fin, por lo que puede cubrirse mediante alianzas de las diversisas industrias.

La franquicia de Hertz, AVASA, reconoció una necesidad no satisfecha y acercó la renta de vehículos a los usuarios mexicanos. Tradicionalmente, las empresas que rentan automóviles se concentran en ofrecer conveniencia a través de mejorar la interfaz de su sitio web y ofrecer más opciones de pago. No obstante, el mayor inconveniente para los consumidores es la distancia geográfica entre las tiendas detallistas y los nodos de transportación.

Para hacer frente a la deficiencia de conveniencia entre el local y la experiencia de rentar un auto, AVASA realizó una acción arriesgada y estableció una alianza exclusiva con Walmart para operar en sus 268 tiendas.

Con el acuerdo, AVASA puede tener un local de renta con siete vehículos en cada estación. AVASA también pudo anunciarse dentro del supermercado y permitir la renta de vehículos utilizando la tarjeta de crédito de Walmart. La alianza entre las empresas de la industria de renta de vehículos y la industria detallista ha acercado a Hertz al mercado local, integrándose inteligentemente a la vida cotidiana.

Al reconocer una deficiencia similar enla conveniencia entre el transporte público y la industria de renta de vehículos, AVASA también se aventuró en las terminales de autobuses, dando lugar al primer modelo de su tipo en México. La conveniencia es un factor importante para la renta de automóviles, ya sea en el mercado turístico o en el local. AVASA se colocó justo en el punto de conexión de las transferencias de transporte.19

La interpretación de AVASA del valor de la conveniencia la llevó a revisar su modelo de negocios, diferenciándolo de la competencia.

Para diferenciarse de su competencia de manera exitosa, las empresas deben alejarse de las normas de la industria y adoptar la visión de los consumidores para explorar la forma de mejorar la conveniencia para los consumidores.

La conveniencia es cada vez más importante en el mercado mexicano. Las empresas necesitarán la comercialización adecuada, así como la práctica de segmentación y la tecnología para alinear mejor su oferta para atraer el creciente enfoque en la accesibilidad de los bienes y servicios.


Un consumidor; múltiples necesidades y motivaciones

Los consumidores mexicanos tienen múltiples necesidades que satisfacer a diferentes horas del día: por ejemplo, una mujer entra a una tienda de conveniencia en Paseo de la Reforma, un martes a las 12 pm, probablemente queriendo comprar un sandwich entre una junta y otra de la empresa para la que trabaja. La misma mujer entra a una tienda de conveniencia un domingo en la tarde buscando un jabón corporal que olvidó comprar en la semana (ver Gráfica 7). Los consumidores tienen diferentes necesidades y sus motivaciones de compra difieren dependiendo de los requerimientos que tengan en cada contexto, lugar y momento específicos.

Al segmentar el mercado sólo por grupos de consumo, las empresas se arriesgan a pasar por alto las motivaciones latentes que cambian en cada visita y crean el valor real que responde a sus necesidades en ese momento.20

Una buena forma de caracterizar el mercado como lo viven los consumidores momento a momento, es hacerlo a través de la motivación del comprador para visitas específicas. Los detallistas pueden capitalizar las motivaciones reales en el momento para personalizar las categorías de productos e incluso el tamaño del producto. De esta forma, los detallistas pueden ofrecer un valor real en el lugar adecuado, en el momento correcto.

También pueden optimizar su valioso espacio en los anaqueles con productos que realmente son importantes. Al segmentar el mercado por motivaciones de viaje, se abren posibilidades no sólo para modernizar las unidades de mantenimiento de existencias (SKU), sino también para adaptar los lugares en donde se mantienen los productos principales y las promociones especiales en la mañana versus la hora de la comida o en la noche.

Gráfica 7: Los consumidores mexicanos tienen múltiples necesidades que satisfacer a diferentes horas del día

Ejemplo de un día en la semana de un consumidor típico mexicano

Mañana

Mediodía

Tarde

SedAntojo

LU MA MI JU VI SA DO

Hambre

Noche

Necesidad de volumen

MOTIVACIONES Necesidades diariasReunión

Comprar desayuno rumbo al trabajo

Comprar almuerzo entre una junta y otra

Tomar un descanso

Hacer las comprasde la semana

Preparación para reunión con lafamilia/amigos

Reabastecer la bodega de la oficina

Recoger artículos diarios para la casa Prepararse para unareunión

La necesidad de una gratificación inmediata / sensibles al tiempo


Caso de estudio: OXXO diseña tiendas de conveniencia para atender diferentes tipos de motivaciones Para ofrecer a los consumidores la conveniencia que desean, OXXO dio un paso adelante segmentando la motivación de las visitas. Se diseña la operación de casi 12,000 puntos de venta a nivel nacional en torno a la motivación de la visita de los consumidores –sed, antojo, hambre, reunión y necesidades diarias--. Por ejemplo, se le da mayor importancia a los artículos para el desayuno en la mañana cerca de hospitales y áreas de oficinas. Las botellas de dos litros de refresco se ofrecen cuando hay reuniones de personas y cuando las alacenas necesitan surtirse. Las tiendas enfocadas en productos del hogar tienen más espacio para comestibles, mientras que para las áreas de oficinas hay más espacio para los snacks.

OXXO se ha mantenido cerca de los nueve millones de compradores, a los que sirve diariamente con un profundo conocimiento de lo que buscan. Por ejemplo, promueve las promociones y ofertas especiales ofreciendo cigarros con un encendedor gratis o una botella de refresco junto con una bebida energética gratis.

La conveniencia es cada vez más importante para la clase media creciente de consumidores mexicanos debido al incremento de afluencia y al estilo de vida. Las empresas deben reevaluar la forma en que ofrecen estos valores a través de la visión de los consumidores y reconocer las diferentes necesidades de un cliente. La habilidad de conocer el mercado a través de diferentes medios, como por los empleados, así como la capacidad de conectarse con el mercado mediante la cultura local, hará que las empresas se adelanten a su competencia.

La conveniencia es igualmente importante para los segmentos formal e informal. Sin embargo, las empresas en los mercados emergentes generalmente se enfocan en el segmento formal y en la clase media creciente para captar oportunidades, dejando desatendido al mercado informal. Dicho mercado comparte un poder adquisitivo y valores similares, y es probable que sea atraído a propuestas de valor similares.


En las sombras:el gran mercado informal

¿Qué define el mercado informal?Como muchos mercados en crecimiento que han madurado de una gran economía informal a una más estructurada, gran parte de la población mexicana sigue fuera de la economía formal.

La economía informal mexicana se compone de empresas no registradas y básicamente pequeñas. Entre ellas podremos ver al vendedor de empanadas rellenas de maíz, también conocidas como “tlacoyos” --a la orilla de la banqueta del centro de la ciudad-- o al dueño de un pequeño restaurante familiar. Los miembros de la economía informal de México incluyen al 25% de los 105,000 taxis que recorren las calles, así como 60% de la fuerza laboral del sector de constructores de viviendas.

Estas personas no sólo se ganan la vida fuera del sector de empleos formales, sino que tampoco tienen acceso a los servicios bancarios. El 60% de los mexicanos no tiene una cuenta bancaria, sino que guarda su dinero en una caja de ahorro comunitaria o en casa sin obtener intereses.21

Estas personas que conforman el mercado informal también son parte de la clase media creciente en México. Sin embargo, las empresas generalmente pasan por alto su existencia como posibles consumidores porque les parece riesgoso o difícil llegar a ellos, ya que no cuentan con seguro médico, seguridad social o derechos laborales que protejan su trabajo y, por lo tanto, siguen estando fuera del radar de las autoridades fiscales.

A pesar de esto, algunos comparten un nivel de ingresos y valores similares a los del mercado formal, lo cual presenta una oportunidad de mercado que no ha sido explotada. Entonces, ¿qué es lo que diferencia a un consumidor en el mercado informal del resto? Consideremos a Arturo y a Ricardo (ver Gráfica 8).

La historia del crecimiento mexicano generalmente va acompañado por el trasfondo del mercado gris que sigue siendo ignorado en gran medida.


* Cálculos basados en el estudio sobre el mercado formal e informal por Jorge O. Moreno Trevino,22 y el estudio sobre las Diferencias de Ingresos en la Frontera Norte de México por Rogelio Varela Llamas,23 para la ilustración representativa únicamente. Con base en la tasa de cambio al 5 de febrero de 2016, 1 Dls. = $ 18.271.

Como podemos ver, los consumidores en los sectores formal e informal pueden tener un perfil, necesidades y poder adquisitivo similares. “Arturo” y “Ricardo” son de la misma edad y matienen una familia con un hijo. Las propuestas de valor que atraen a Arturo probablemente sean las mismas que atraen a Ricardo a la hora de hacer compras. Aunque es probable que Ricardo tenga un sueldo ligeramente

menor al de Arturo y ambos cuenten con un conjunto de habilidades y un empleo similar, los dos caen en el mismo rango en términos de nivel de ingresos.

Sin embargo, la falta de acceso al crédito puede limitar las compras de los consumidores en el mercado informal. Debido a la falta de historial crediticio y de documentación laboral oficial para establecer credibilidad, a Ricardo le será

Sector formal Sector informal

Arturo Ricardo

Perfil del consumidor

Edad y género 35, Hombre 35, Hombre

Empleo Mesero Mesero

Estructura del hogar Casado con un hijo Casado con un hijo

Nivel de ingresos

Salario anual bruto (dls)* 8,800 5,808

Menos: imp. sobre la renta (~17%) 1,145 0

Menos: contribución seguro social (~9.23%)

812 0

Ingreso neto 6,842 5,808

Obligaciones y derechos

Pago de impuestos Sí No

Acceso a crédito Sí Limitado

Seguro médico Sí No

Contrato laboral y derechos

Sí No

Gráfica 8: Comparación de un consumidor mexicano típico en el sector formal e informal

Perfil idéntico, probablemente será atraído a propuestas similares de ventas

Nivel de ingresos comparable

Desigualdad de derechos.

El acceso limitado a crédito afecta el poder adquisitivo

en el mercado informal

difícil obtener un préstamo bancario. Como resultado, le tomará más tiempo ahorrar para hacer gastos importantes como comprar o renovar una casa y comprar un automóvil. Los consumidores como Ricardo deberán pagar en efectivo y en una sola exhibición o con un depósito mayor, si es que logran tener acceso a alguna forma de crédito.


Gráfica 9: El mercado informal tiene una presencia importante en México

Tasa promedio del crecimiento del PIB de 2003 a 2012

Gráfica 10: México cuenta con una de las economías informales más grandes de Latinoamérica

Los colaboradores o afiliados a la pensión como un porcentaje del total de trabajadores entre los 15 y 64 años (%, aproximadamente en 2010) (Un porcentaje menor indica un estimado para un mercado informal más grande)

Laeconomíageneral

2.8%

El mercadoinformal

2.2%

(Contribuye con el26% del PIB total de la economía)

* Se muestran sólo ocho de las economías más grandes de Latinoamérica, con base en el PIB

Chile 70%

Brasil 61%

Argentina 51%

Venezuela 41%

México 35%

Colombia* 31%Perú 17%

Ecuador 27%

Fuente: INEGI.

Fuente: INEGI.

¿Por qué es tan atractivo el mercado informal?Mientras la mayoría de los mexicanos en el mercado informal tiene un ingreso relativamente más bajo que sus contrapartes en el mercado formal, la población en su conjunto representa un mercado con una demanda latente por explorar. México cuenta con una de las economías informales más grandes de Latinoamérica (ver Gráfica 10), misma que contribuye de forma importante a la economía nacional.

En 2014 el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) realizó su primer estimado de la contribución promedio de la economía informal al PIB, el cual fue de 26% durante la década de 2003 a 2012. La economía informal creció promedio de 2.2% durante los diez años considerados, sólo un poco por debajo del 2.76% registrado para la economía en general (ver Gráfica 9). Estas empresas emplean aproximadamente a 30 millones de personas –seis de cada diez trabajadores mexicanos son rechazados por los bancos.

La ANTAD estima que las ventas de las tiendas informales pueden tener cuatro veces el nivel de las ventas de las tiendas modernas.

Para incrementar el éxito de su penetración de mercado, las empresas detallistas y de consumo necesitan tener acceso a los consumidores mexicanos en el mercado informal, cuyas necesidades están esperando ser atendidas. Sin embargo, tomará algo de tiempo que el gobierno mexicano pueda resolver el laberinto de problemas para librar a los mexicanos del mercado informal.

Mientras tanto, ¿qué pueden hacer las empresas mientras tanto para sacar provecho de este potencial desaprovechado del mercado informal, y también para apoyar al gobierno en la aceleración de la inclusión de este sector en la sociedad?

Atender el mercado informalEl mercado informal generalmente es percibido como una tierra de oportunidades desafiantes en la que muchas propuestas comerciales luchan por despegar. El primer paso para abordar el potencial del sector informal es acabar con el estigma y reconocer que algunos de los consumidores del mercado informal no son muy diferentes a los del mercado formal. Por lo tanto, el mercado informal puede ser una expansión de lo que se ofreció a la clase media creciente (ver Gráfica 11).


Gráfica 11: La propuesta de las empresas a la clase media podría expandirse al mercado informal

La población mexicana por segmento de ingresos (ingreso doméstico mensual, % de la población, 2012)*

-20 -10 0 10 20

26%

19%

17%

17%

14%

7%A/B US$5,900 y superior

C+US$2,400 - 5,899

CUS$800 - 2,399

C-US$640 - 799

D+US$470 - 639

D/EUS$469 y menor

Población en el mercado formal Población en el mercado informal

Fuente: Memorándum Informativo de FAMSA 2015, IMAI 2012.

MecadoFormal

53%

MercadoInformal

47%

Millones

Sin embargo, el mercado informal conlleva riesgos adicionales de crédito que las compañías necesitan afrontar. Aunque algunos en este segmento tienen un poder adquisitivo similar al de los mexicanos dentro del sector formal, sólo 30% tiene un poder adquisitivo que puede ser validado –lo que plantea un desafío para la evaluación del crédito.

Penetración del crédito en México

Cabe destacar que México cuenta con una de las penetraciones de crédito más bajas de Latinoamérica, ya que la gran economía informal deja fuera del sistema a muchos consumidores. Muchos de los que no reportan ingresos a las autoridades fiscales tienen problemas al tratar de establecer su historial crediticio para justificar algún préstamo. Mientras que el PIB per cápita de Brasil es aproximadamente 15% más alto que el de México, en ese país se cuenta con tres veces más bancos por cada 10,000 habitantes. El 95% de los negocios en México está compuesto por microempresas, de las cuales solo 7% está en el sector formal y puede acceder al crédito.25

Entonces, ¿cómo pueden las empresas entrar al mercado informal de una forma que se reduzcan los riesgos?Este es el punto en el que las grandes empresas detallistas, que han establecido o pueden desarrollar opciones de préstamos, como Grupo FAMSA, cuentan con una posición favorable para captar las oportunidades. La población sin servicios bancarios visita frecuentemente las tiendas detallistas como FAMSA y esta interacción es una parte integral de su vida. Estos detallistas están bien posicionados para resolver el problema de acceso al crédito, ya que tienen un conocimiento profundo de los consumidores que visitan sus tiendas, así como un buen entendimiento de los riesgos que están dispuestos a correr. También pueden establecer sucursales bancarias con rapidez a un bajo costo

dentro de sus tiendas. Operando en puntos de venta detallistas, estos pueden incrementar sus ventas enfocándose en el momento del consumo, promoviendo el gasto cuando más se necesita.

Los riesgos crediticios se pueden administrar de formas innovadoras para establecer la credibilidad del solicitante del préstamo: las empresas pueden aprobar o rechazar el financiamiento con base en testimonios del empleador, la familia y los amigos del solicitante, así como un enganche. Muy a menudo, los mexicanos no pueden pagar un préstamo en el tiempo preestablecido debido a los ingresos irregulares y la mala administración financiera. Al establecer pagos semanales en lugar de pagos mensuales para dividir el valor de cada pago, las empresas infunden un sentido de disciplina en la rutina de pagos. Se acuerda un enganche para garantizar el compromiso

del solicitante con la compra y para minimizar el riesgo que asume la empresa. Debido a que la mayoría de los clientes no tiene acceso a sistemas bancarios, tienen que ir personalmente a las tiendas para pagar, creando más oportunidades para hacer más ventas.

La sinergia de las empresas detallistas con la facilidad de crédito ayuda a la empresa a captar demanda en el mercado informal. A diferencia de los bancos, que operan bajo estrictas regulaciones bancarias, las empresas detallistas no tienen que someter a los clientes a reglas complejas que no entienden. El modelo de negocios también se puede construir con base en el comportamiento de este gran grupo de consumidores, por ejemplo, abrir todos los días para atender a sus clientes que, generalmente, dependen de sus ganacias diarias.

* Indicativo basado en datos del Memorándum Informativo de FAMSA 2015 e IMAI, con exploraciones del mercado.24 Con base en la tasa de cambio de 5 de febrero de 2016, 1 Dls. = $ 18.271


Gráfica 12: Métodos y técnicas utilizadas por FAMSA México para administrar los riesgos crediticios

Revisar testimonios del empleador, los familiares y amigos del solicitante

Solicitar un enganche

Acordar pagos semanales en lugar de pagos mensuales para dividir el valor de cada pago e infundir un sentido de disciplina en la rutina de pago

Establecer la credibilidad

Facilitar la administración financiera

Área de enfoque Técnicas utilizadas

Caso de estudio: Grupo FAMSA atiende el mercado informal a través del créditoCon más de 370 tiendas en más de 75 ciudades alrededor de México, Grupo FAMSA es un gran detallista mexicano de productos para el hogar que abarcan desde muebles, aparatos electrónicos y ropa, hasta celulares e incluso motocicletas. Ofrece crédito al mercado masivo, el cual puede utilizarlo para comprar y cubrir sus necesidades diarias.

“La empresa está bien adaptada para los consumidores del gran grupo de ingresos medios-bajos. Con FAMSA no tendrán que acatar reglas que no conocen. FAMSA abre todos los días para atender las necesidades de los consumidores”, dijo Luis Gerardo Villarreal, el COO de Grupo FAMSA.

Con el uso adecuado del crédito, las empresas pueden expandir más su presencia en el mercado. Por ejemplo, FAMSA utiliza proactivamente el crédito como una ventaja clave para expandir su presencia (ver Gráfica 12). Ha desarrollado programas de lealtad, un crédito revolvente y un crédito normal para diferentes segmentos de diversas visitas.

El personal de FAMSA identifica los distritos objetivo dentro de una distancia específica entre cada tienda. Después tocan las puertas y explican que pueden ofrecer créditos en las tiendas bajo condiciones favorables. Posteriormente, se hace una evaluación de la capacidad de crédito de la persona utilizando algunas preguntas clave capturadas a través de un dispositivo móvil. Sus respuestas se evalúan en 72 horas para que la persona sepa con rapidez si puede obtener un crédito en la tienda local de FAMSA y, en caso de ser así, por cuánto. Después de la aprobación, un equipo independiente va a la casa a ofrecer los productos. Este método ha demostrado ser eficaz y las ventas de puerta en puerta ya representan un 10% de las ventas de FAMSA.

Al saber que la mayoría de sus clientes no cuenta con un historial crediticio oficial, FAMSA también adopta técnicas para administrar los riesgos de dichos créditos.

Empresas como FAMSA también están trabajando de cerca con los reguladores para ayudarlos a tener un mejor conocimiento de este panorama crediticio en el mercado informal.


El mercado informal tiene un potencial desaprovechado, respaldado por clientes que tienen un poder adquisitivo similar a los del mercado formal, quienes tienen probabilidades de sentirse atraídos por propuestas de valor similares.

Con el método adecuado para abordar los riesgos crediticios, los esfuerzos de desarrollo del mercado de la empresa pueden llegar a una audiencia más grande y cosechar más ganancias.

Las empresas que buscan triunfar en el sector detallista mexicano deben considerar nuevas formas de crecer conociendo la dinámica del mercado y sus necesidades. Por lo tanto, es esencial desarrollar un modelo de negocios flexible que permita a las empresas responder eficientemente a los cambios del mercado.

Mejores prácticas globales: administrar los riesgos crediticios en una empresa detallista en BrasilHay muchas formas en que las empresas pueden aprovechar el crédito, al mismo tiempo que se administran los riesgos. Por ejemplo, Casas Bahia, un detallista de Brasil que capacita a sus empleados para

evaluar la capacidad de crédito de un cliente potencial que no cuenta con historial crediticio o registro formal de empleo (ver Gráfica 13). La serie “The Growth Market Centre Series: ‘The Retail and Consumer industry in

Brazil – Navigating the downturn” ofrece una visión más detallada de la forma en que opera la empresa.26

Gráfica 13: Métodos y técnicas de Casas Bahia utilizadas para administrar los riesgos crediticios

Hacer preguntas técnicas para determinar si el solicitante está diciendo la verdad

Porporcionar una libreta física que sea fácil de llevar consigo como referencia y recordatorio de los pagos del cliente

Proporcionar asesoría sobre cuáles productos elegir de acuerdo con la asequibilidad

Establecer credibilidad

Facilitar el manejo financiero

Proporcionar asesoramiento financiero

Área de enfoque Técnicas utilizadas


Fortaleciendo las capacidades y alineando el modelo operativo

Para responder a los valores cambiantes de los consumidores mexicanos de los segmentos formal e informal, las empresas (extranjeras y mexicanas) no sólo deben asegurarse de estar en contacto con lo que valoran los consumidores, sino también desarrollar modelos de negocios holísticos y flexibles. Estos modelos deben considerar

los consumidores cambian de segmentos a un ritmo más acelerado que en los mercados desarrollados (ver Gráfica 14).

El mexicano promedio es más joven y dispone de más ingresos que antes, y sus necesidades son muy diferentes a las de otros. La conveniencia es muy valorada actualmente y las organizaciones detallistas deben identificar y abordar este aspecto ahora, al mismo tiempo que prevén las transiciones futuras. No estar bien sincronizados puede generar riesgos importantes, como desaprovechar las oportunidades del mercado y perder la atención del consumidor.

El modelo de negocios adecuado para el mercado detallista y de consumo de México

Gráfica 14: Segmentos de consumidores en los mercados de crecimiento vs. mercados desarrollados

Además de las necesidades cambiantes de los consumidores, las empresas flexibles y los modelos operativos deben desarrollarse bajo el entendido de que el entorno de negocios de los mercados en crecimiento está madurando continuamente. Aún existen algunos vacíos institucionales que evitan que dichos modelos de negocios que hicieron tan exitosas a las empresas extranjeras en sus mercados de origen (desarrollados), se vuelvan exitosos en los mercados de crecimiento

(ver Gráfica 15). Especialmente para México, varios de los desafíos de la situación de negocios se han traducido en algunas deficiencias en la ejecución de iniciativas y reformas de gran escala. La reforma laboral es un ejemplo de ello –se esperaba que esta reforma histórica tuviera un impacto importante para mejorar la flexibilidad en la contratación, creando así un mercado laboral más eficaz.

Sin embargo, algunos aspectos de su implementación han demostrado ser delicados: como que las organizaciones encuentren difícil “comprobar” la falta de desempeño de los empleados en términos prácticos para lograr los beneficios deseados. Dichas deficiencias de ejecución significan que las empresas aún deben tener un método específico para la contratación y retención de empleados, hasta que todos los aspectos de la reforma se hayan implementado adecuadamente.

los valores cambiantes de los consumidores en tiempos de un alto nivel de crecimiento, así como en tiempos de un desarrollo más moderado, como el que hemos visto en algunos mercados de crecimiento durante la útlima parte de 2015 y a principios de 2016. Aunque es común para las empresas refugiarse en tiempos de desafíos y enfocarse en las capacidades operativas para mejorar sus ventas, deben ser cuidadosas de no asumir que las necesidades y los valores de los consumidores permanecerán igual durante este periodo. Esto se debe a que los segmentos de los consumidores en los mercados de crecimiento, como México, están evolucionando rápidamente, y esto se complica aún más por el hecho de que

Mercados desarrollados Mercados de crecimiento

Movimiento intersegmentario lento

Medio Crecimiento moderado de la riquezaBajo

Superior

Potencial predecible del mercado

Segmentos establecidos

Movimiento intersegmentario variado

Medio en surgimiento

Potencial incierto del mercado

Diversos segmentos nuevos

Rápido crecimiento de la riqueza

Bajo

Medio

Superior


Gráfica 15: Entorno de negocios en los mercados de crecimiento vs. mercados desarrollados

Gráfica 17: Modelos operativos de mercados en crecimiento vs. mercados desarrollados

Gráfica 16: Principales factores de las necesidades cambiantes de los consumidores y el entorno de negocios en maduración

Modelo Operativo de los Mercados en Crecimiento

Perfil y necesidades del consumidor

Entorno de negocios

Población más joven

Ingresos disponibles en aumento

Cambiantes valores del consumidor

Reformas legales y fiscales

Vacíos institucionales Mercado laboral en evolución

La personalización y flexibilidad para adaptarse al entorno local son esenciales para el éxito y, por lo tanto, existe una necesidad urgente de que las organizaciones tengan un modelo operativo independiente para los mercados de crecimiento, con diferente elementos diseñados para atender las necesidades de los consumidores y el entorno de negocios en maduración (ver Gráfica 16).

Los principales elementos del modelo operativo de los mercados en desarrollo se presentan en la gráfica siguiente. Entre ellos, los siguientes son especialmente relevantes para la industria detallista y de consumo de México:

1. Planes flexibles a corto plazo. 2. Mayor impacto a través de alianzas. 3. Más decisiones locales. 4. Innovación y adaptación basada en necesidades. 5. Alineación y retención de empleados. 6. Necesidad de tecnología “práctica”.

En este sentido, a continuación destacamos algunos de los aspectos de cada elemento del modelo operativo que deberían considerar las empresas detallistas y de consumo para ser exitosas en el mercado mexicano, con alto potencial, pero muy competitivo.



Entorno de negocios estable Entorno de negocios en proceso de maduración

Sólido mercado de talento

Leyes predecibles Instituciones transparentes (judicial, etc.)

Entorno político estable Infraestructura madura

Varios socios con experiencia

Disponibilidad de crédito/financiamiento

Facilidad de hacer negocios

Mercado de talento en evolución

Leyes ambiguas Instituciones complejas

Entorno político menos estable

Infraestructura en desarrollo

Problemas de corrupción

Menos socios capaces

Financiamiento limitado

Cultura de negocios compleja

Desastres ambientales

EXITENTER

Child Ca re

CO LA

CO LA

COLA C OLA

COLA

JAN

2

MAY

SEP

MAR

1

JUL

NOV

FEB

0

JUN

OCT

APR

6

AUGDEC

2

SEP

MAR

1

NOV

0

OCT

APR

7

AUGDEC

JAN

2

MAY

SEP

MAR

1

JUL

NOV

FEB

0

JUN

OCT

APR

5

AUGDEC

US

CNINID BR

EXITENTER

US

FRUKDE JP

2000

2010

2020

2030

2005

2015

2025

2035

2040

2045

Assistant

Manager

Director

MD

Segmento de consumo Segmento de consumo

Modelos operativos de mercados en crecimientoModelos operativos para mercados desarrollados

Modelos operativos para mercados desarrollados Entorno de negocios en proceso de maduración

Movimiento intersegmentario lento

Segmentos establecidos

Movimiento intersegmentario variado

Planes flexibles a corto plazo

Estrategias de largo plazo

Combinación eficiente de distribución

Decisiones de la oficina central

Innovación disruptiva

Operaciones habilitadas por medio de alta tecnología

Estrategias profesionales a largo plazo

Análisis sofisticado de datos

Estrictas normas de gobierno corporativo y reportes

Sociedades complejas de distribución

Decisiones más locales

Innovación y adaptación con base en las necesidades

Procesos y operaciones manuales

Prestaciones enfocadas en la retención

Análisis de datos a través de intermediarios

Gobierno corporativo práctico y reportes aceptables

Crecimiento moderado de la riqueza

Potencial predecible del mercado

BajoMedio

Superior

Bajo

Medio en surgimiento

Rápido crecimiento de la riqueza

Diversos segmentos nuevos

Potencial incierto del mercado

Medio

Superior

Mercado de talento en evolución

Sólido mercado de talento

Varios socios con experiencia

Disponibilidad de crédito/financiamiento

Facilidad de hacer negocios

Leyes predecibles Instituciones transparentes (judicial, etc.)

Entorno político estable Infraestructura madura

Menos socios capaces Financiamiento limitado

Cultura de negocios compleja

Desastres ambientales

Leyes ambiguas Instituciones complejas Entorno político menos estable

Infraestructura en desarrollo

Problemas de corrupción


1. Planes flexibles a corto plazoEl requerimiento, en general, es que las compañías sean flexibles y ágiles al entender rápidamente los cambios en el entorno, identificando qué es valioso para el cliente: una mejorada presencia local, disponibilidad SKU, diversidad en cartera de producto según la hora del día, etc. Los ciclos de planeación regulares y frecuentes permiten a las firmas monitorear estrechamente los cambios en el mercado y recalibrar con esto su forma de proceder. Esto es especialmente importante en México dado los rápidos movimientos en las estadísticas demográficas, lo que ha llevado a modificaciones frecuentes en las necesidades y valores de los clientes.

Como se mencionó antes, los clientes asocian con gran importancia la conveniencia a través del proceso de compra, y las organizaciones que puedan ágilmente reconocer esto y personalizar su estrategia estarán a la cabeza de otras en el mercado. Un cambio repentino en las condiciones de negocio es otra razón para ser sagaces: por ejemplo, el impuesto al azúcar en México tuvo un impacto significativo en las compañías de alimentos y de bebidas. Pero actores líderes como Pepsi y Nestlé han podido adaptarse

rápidamente al nuevo entorno de negocios y continuar enfocándose en el crecimiento e inversiones en el país11

2. Mejorar el impacto a través de colaboraciones

En muchos casos las organizaciones invierten fuertemente para mejorar sus capacidades y procesos internos. No obstante, esto consume tiempo y los resultados no siempre se garantizan. Identificar áreas de competencias clave que requieren un enfoque interno y aquellas que pueden ser desarrolladas mediante alianzas externas es esencial para mejorar la efectividad operacional. Subsecuentemente, el manejo de las relaciones con los socios también juega un rol mucho más importante en los mercados. Si bien los procesos y las estructuras son en realidad importantes, manejar y mejorar esas relaciones con los socios puede también ayudar a impulsar un rápido alineamiento y, a menudo, esto lleva a cumplir más allá de lo esperado y así crear valor gradual para los clientes.

En el sector mexicano de venta detallista y de consumo, el alcance para las asociaciones puede extenderse más allá de los vendedores y proveedores normales, e incluir también potenciales competidores. El mercado informal es

Caso práctico: Grandes supermercados se asociarán con compañías más pequeñas para desarrollar mercados en crecimiento.

De sus 10,000 tiendas, Walmex opera cerca de 2,300 en México, el segundo mercado más grande para la tienda detallista después de Estados Unidos. Walmex ha concluido un acuerdo de asistencia al proveedor a los vendedores pequeños y medianos de alimentos y bebidas, para cumplir su objetivo de abastecer sus productos locales. Bajo este acuerdo, Walmex proporciona préstamos y otros servicios como logística, asistencia de procesos de negocio y producción, enlazando a los negocios más pequeños que de otra manera no tendrían una estructura suficiente para proveer a Walmart27.

No tan lejos, en Colombia, Grupo Éxito, un detallista importante con supermercado y tiendas de conveniencia, ha lanzado una iniciativa comercial sostenible llamada Aliados Surtimax, donde se asocia con dueños de minitiendas de autoservicios colombianas. Bajo este modelo de negocio, Grupo Éxito proporciona sugerencias técnicas sobre exhibidores para venta detallista, planeación de espacios,mercadotecnia, acceso a una cartera de marcas privadas y la señalización Surtimax.

Al mismo tiempo, Grupo Éxito se beneficia de la red y del servicio personalizado del comercio tradicional mientras minimiza su inversión inicial. Grupo Éxito ha creado una red de más de 500 tiendas a una tasa baja de gasto de capital menor a 500 dólares por tienda.28

Eurocash S. A., una empresa detallista polaca es otro ejemplo de esa tenendica. Para capitalizar la oportunidad de las tiendas de abarrotes en los alrededores, donde los locales tienden a comprar de cuatro a cinco veces a la semana en promedio, Eurocash se asocia con las tradicionales tiendas detallistas como franquiciatarias bajo su tienda de convenciencia abc y sus almacenes Delikatesy Centrum.

Esto posiciona a la compañía para beneficiarse del crecimiento del comercio tradicional.29

muy grande en México, contribuyendo con cerca del 26% del PIB total –típicamente las tiendas detallistas tradicionales de descuento (tiendas locales) han estado cerca de este porcentaje de consumidores y son parte importante de la comunidad local. Asociarse (en vez de competir) con estas pequeñas tiendas locales puede ser mutuamente beneficioso y puede proveer de una ventaja significativa a los grandes actores de venta detallista para incrementar su penetración de mercado.

La forma de crecer es apoyar a empresas pequeñas de la misma forma en que las grandes empresas llegaron a desarrollarse.

Eduardo Padilla, Chief Financial and Strategic Development Officer, FEMSA COMERCIO (opera OXXO, cadena líder de tiendas de conveniencia en México)


3. Mayor toma de decisiones localesLograr el balance adecuado entre la toma de decisiones local y global es visto a menudo como un gran desafío cuando se trata de organizaciones multinacionales. Típicamente, la mayoría de las compañías de mercados en crecimiento opera dentro de un estrecho rango –donde, por un lado, el socio local tiene poca influencia en la toma de decisiones y funciona más como un cuidador; mientras que, por el otro, el negocio local está coordinando e impulsando sinergias, pero aún no tiene un control real en su estado de resultados. Sin embargo, los segmentos de clientes en evolución, las necesidades cambiantes en México, así como la maduración del entorno de negocios, requieren que se delegue ligeramente más control y responsabilidad a la entidad local, que puede jugar un rol clave en la toma de decisiones, acrecentando el perfil del territorio al nivel del consejo global y controlando también el P&L local.

Además de la toma de decisiones a un nivel corporativo, las decisiones a nivel operativo son también importantes en el sector detallista. En el sector detallista mexicano, las situaciones que afrontan

los gerentes operacionales en el terreno diariamente varían inmensamente y son casi imposibles de predecir, las que pueden incluir un requerimiento extraño de un buen cliente, o una crisis sorpresiva de faltantes, ocasionada por la omisión o error de un proveedor. Lidiar eficazmente con estas situaciones de manera oportuna requiere empoderar a la persona mejor preparada para afrontar el reto, que a menudo recae en el gerente de la tienda o en el de operaciones situado localmente. Una apropiada delegación de autoridad al equipo local puede tomar mucho tiempo para asegurar operaciones más eficientes y una mejor experiencia del cliente.

Es importanteenfatizar lasresponsabilidades,no las tareas.El empoderamientote ayudará a activarterápidamente

“

Eduardo Padilla, Chief Financial and Strategic Development Officer, FEMSA COMERCIO (opera OXXO, cadena líder de tiendas de conveniencia en México)

Caso práctico: OXXO confinó la toma de decisiones a cada una de sus 12,000 tiendas de conveniencia, empoderándolas para administrar el negocio.

La toma de decisiones localizada no solo es importante entre las contrapartes globales y mexicanas en una compañía extranjera, también es aplicable a las compañías mexicanas.

OXXO aprovecha el empoderamiento para motivar a su personal. En OXXO, además de empoderar a su personal de tierra para afrontar problemas

operacionales, a las tiendas que se desempeñan bien se les da mayor autonomía para operar. Por ejemplo, en OXXO las tiendas son calificadas de acuerdo con su desempeño, y a aquellas que obtengan una “A” se les concederá más autonomía para funcionar.

Esto proporciona una mayor sensación de propiedad y facilita una más rápida toma de decisiones, lo que ayuda al negocio a reaccionar velozmente en el mercado y aligera a los gerentes del tiempo empleado en la administración de las operaciones diarias.


4. Innovación y adaptación basadas en requerimientos

Desarrollar nuevos productos en mercados de crecimiento no siempre requiere una gran inversión en investigación y desarrollo. En lugar de eso, es importante personalizar rápidamente las ofertas de producto y servicio (a menudo a bajo costo) basado en retroalimentación del mercado.

Esto se requiere por los cambios frecuentes de las necesidades y valores de los clientes, lo que se ve típicamente en mercados como México, llevando a las compañías detallistas y de consumo a reinventar su producto para satisfacer el “nuevo” requerimiento de mercado. Esta clase de “innovación” frecuente requiere una estrategia flexible de organización/producto, apoyada por un trabajo en equipo entre ventas, productos y estrategia para obtener elementos y retroalimentación del mercado, entender los cambios en las necesidades del consumidor y hacer las modificaciones

Caso práctico: Diageo Mexico Innova para permanecer a la cabeza de la tendencia de conveniencia

La expansión del canal de conveniencia con formatos más pequeños también plantea un nuevo desafío para las compañías de productos. Están tratando de manejar de la mejor manera el espacio limitado de estantes detallistas, además de competir con otros proveedores que pelean por una participación de las ventas. Diageo, líder global en bebidas alcohólicas, estuvo a la altura del desafío desarrollando un nuevo exhibidor: un estante con postales mostrando la variedad de productos disponibles. Los compradores pueden llevar la postal a la caja registradora, la que es intercambiada por el producto. De esta manera, la tarjeta bidimensional puede optimizar el espacio valioso en la caja, a la vez que expone el producto a 10 millones de consumidores que caminan por las tiendas de conveniencia a lo

largo de México. Este estante ahorrador de espacio provee de flexibilidad en posicionamiento y se sitúa a menudo en áreas de mucho tráfico, típicamente cerca de la cerveza, hielo y papas fritas. Esta idea también abordó el problema de los robos de producto en las tiendas. En 2014 Diageo lo implementó en más de 13,000 tiendas a bajo costo.

De acuerdo con Andy Robertson, director de Global Route to Consumer de Diageo, el negocio creció 10 puntos porcentuales más rápido que el set de control. El éxito representó un nuevo crecimiento en el ánimo del mercado como categoría y no simplemente como una marca que ha cambiado dentro de una categoría establecida .30

requeridas. Esto permitirá una innovación acelerada, llevando a que el producto/servicio revisado sea lanzado en un periodo más corto de tiempo de entrega.

5. Alineamiento y retención del empleadoUna economía en desarrollo y una industria detallista y de consumo de rápido crecimiento proveen de amplias oportunidades de empleo para la gran población laboral en México. Aquí las organizaciones afrontan una significativa atrición, y rellenar los vacíos requiere de tiempo adicional y el gasto de recursos monetarios en reclutamiento y capacitación de nuevos empleados. Una de las causas más importantes de atrición en mercados emergentes es la falta de alineación entre las métricas objetivo del empleado y las metas globales de negocio. Muy a menudo las metas de la compañía no están alineadas adecuadamente (las relaciones no son frecuentemente claros) a los Indicadores Clave de

Desempeño (KPIs por sus siglas en inglés) de departamento y, subsecuentemente, a los Áreas clave de resultado (KRAs por sus siglas en inglés) individuales. Esto puede llevar a una situación donde los empleados (en la tienda o almacén local) hayan cumplido sus objetivos desalineados, pero no ser retribuidos adecuadamente debido a resultados mediocres de negocio, llevando a una menor motivación, un desempeño futuro por debajo de lo óptimo, y finalmente, a la atrición.

El despliegue y alineamiento estratégicos de objetivos a lo largo de la organización ayudan a asegurar que los individuos y departamentos siempre estén vinculados al panorama general y estén conscientes del rol que se espera que ellos jueguen hacia su consecución. Además, esto garantiza que los éxitos y recompensas del empleado están estrechamente relacionados con el éxito de la compañía, creando un ambiente de responsabilidad y motivación mejoradas.


Caso práctico: Cadena líder de conveniencia mexicana adopta KPIs compartidos para garantizar entrega de valor

La cadena líder de conveniencia OXXO utiliza de manera efectiva los KPIs compartidos para asegurar disponibilidad de producto --una propuesta clave de cliente. Esto es difícil dado el límitado espacio del estante en el formato del pequeño negocio, que necesita ser utilizado óptimamente para garantizar que el suministro esté a la par de la demanda. La capacidad de reabastecimiento oportuno en pequeñas sucursales con espacio limitado de almacenamiento se convirtió en la propuesta principal de valor del cliente y la llave para el éxito de OXXO.

No es fácil promover esta cultura a lo largo de 12,000 tiendas en operación en todo México. Una forma en que OXXO lo ha hecho es institucionalizando los KPIs compartidos. Un enfoque compartido en resultados de negocio impulsará a los empleados a encontrar la óptima solución para alcanzar los objetivos últimos. Aún más importante: estos

KPIs compartidos son idénticos a los objetivos de la administración y sirven como un mecanismo de autoequilibrio para afrontar problemas en conflicto.

Por ejemplo, el desempeño de la tienda es un KPI común a lo largo de las funciones dentro de FEMSA. Su equipo de logística es responsable de los niveles de inventario y el servicio al cliente. Para garantizar un mejor servicio al cliente, el equipo de logística sólo ayuda en momentos de más tranquilidad antes de las horas pico, para que el personal de la tienda no se distraiga del servicio al cliente.

El éxito de este enfoque no sólo ha liberado tiempo a los gerentes de tienda para enfocarse en objetivos de negocio, también ha empoderado al personal de tierra para abordar problemas operacionales. El personal de tierra se siente que rinde cuentas de mayores responsabilidades y evita cerrar su perspectiva en tareas específicas. Adoptar un enfoque de KPI compartido para colocar a todos en el mismo camino, empodera y motiva a la fuerza laboral para cumplir con los clientes la promesa de conveniencia.

Es importante dejar que las personas sepan que son parte del sistema, y que éste es afectado por lainteracción encada punto.

“

Eduardo Padilla, Chief Financial and Strategic Development Officer, FEMSA COMERCIO (opera OXXO, cadena líder de tiendas de conveniencia en México).


6. Necesidad de tecnología “práctica”

Cada vez son más los consumidores en México que valoran la conveniencia, y la tecnología puede ser un facilitador clave para proporcionar una experiencia mejorada en todo el camino al cliente. Pero desplegar simplemente productos globales que no se exhiban en el anaquel a menudo podría tener el efecto opuesto, ya que los usuarios podrían ver la solución como incómoda o no necesaria. Este punto de vista es alimentado por una mala infraestructura y rasgos de un mal diseño de producto, que estarían desalineados con las necesidades locales.

Es crítico que se despliegue la solución adecuada para abordar las necesidades de los usuarios, y dar una buena experiencia funcional dentro de las

Caso práctico: Grupo Modelo se monta a la tendencia digital en México

A principios de 2015 Grupo Modelo, cuyo propietario es Anheuser-Busch InBev, se ha subido a la tendencia digital al lanzar un sitio comercial en línea en México para cervezas artesanales. También ha desarrollado aplicaciones para móviles para ordenar cervezas y actualizaciones de estatus de entregas para satisfacer el aumento de la demanda para espectadores de eventos deportivos como la Copa Mundial de la FIFA y los Juegos Olímpicos. En agosto de 2015, la compañía rápidamente continuó con la introducción del servicio digital de

entrega a domicilio a través de su marca Bud Light en el norte de México. Los clientes pueden ordenar mediante una llamada telefónica, en línea o bajando una aplícación para móvil. El CEO de Grupo Modelo, Ricardo Tadeu, dijo que la compañía “está apostando en la digitalización del consumo”.

La inversión refleja la confianza que la compañía tiene en el futuro, donde la gente comprará aún más productos mediante su teléfono y aplicaciones móviles, para serles entregados minutos más tarde, apelando a la necesidad de conveniencia, rápida gratificación y movilidad de los jóvenes mexicanos.31

limitaciones de la infraestructura disponible. En general, utilizar soluciones de tecnología “práctica” que se enfoquen en mejorar la conveniencia del cliente llevará a una más amplia adopción y uso. En la era digital actual, aplicaciones en línea y móviles son una opción viable para alcanzar el objetivo: ser rentable y ofrecer una mejorar flexibilidad para la personalización local.


La mezcla ganadora:Conocimiento local y expertise global

Las compañías extranjeras buscan posibles socios franquiciatarios que manejen tanto una cartera de marcas, con experiencia en el mercado local, como con marcas extranjeras. A su vez, a estas compañías locales ya no les satisface que una compañía extranjera traiga una marca global. Ahora están buscando mayor inversión con el fin de incrementar competencias y mejores prácticas. Estrategias de marketing, manejo de cadena de suministro detallista, eficiencia operacional y manejo de relaciones con clientes, son algunas de las más importantes competencias en el mercado detallista y de consumo. En México, las organizaciones R&C están buscando desarrollar capacidades específicas a través de asociaciones concretas, para después utilizar dichas competencias y aprendizajes a lo largo de toda la cartera de negocios.

Construir competencias sólidas requiere tiempo e inversión, pero el ingrediente más crítico es el know-how.

Esta puede ser creada ya sea contratando líderes/equipos con importante expertise o a través de colaboraciones con otras compañías líderes. Cada uno de estos enfoques tiene sus propias ventajas y retos, pero vemos una tendencia al alza de las organizaciones detallistas para entrar en asociaciones de franquicias y complementar así el aprendizaje de las fortalezas de cada uno. En el sector detallista y de consumo mexicano, franquiciar es una vía predominante para crear potencial. De acuerdo con el Departamento de Desarrollo Económico de Missouri, el sector de franquicias creció entre 9 y 12% en 2013, contribuyendo significativamente al crecimiento económico del país. La Asociación Mexicana de Franquicias también cree que las leyes y regulaciones de franquicias están bien definidas para apoyar a aproximadamente 1,200 conceptos franquiciatarios.

Caso práctico: ALSEA desarrolla sólidas capacidades operacionales a través de colaboraciones extranjeras

Uno de esos ejemplos es ALSEA, el operador líder de restaurantes multimarca en Latinoamérica, que posee un número de famosas franquicias bajo su brazo, incluyendo marcas globales líderes en el negocio restaurantero. La compañía, con valor de 1.7 mil millones de dólares, opera más de 2,700 unidades de cadenas de restaurantes en México, España, Chile, Argentina, Colombia y Brasil.

El dominio de ALSEA en una industria restaurantera fragmentada se sustenta en fuertes competencias operacionales desarrolladas a lo largo

de su crecimiento, así como por alianzas extranjeras. ALSEA ha construido sus fortalezas en el conocimiento de los consumidores locales, relaciones con proveedores y acceso al capital para desarrollar su negocio en la región. Al ser una compañía establecida con múltiples marcas diversificadas a lo largo del país y nivel de ingreso, ALSEA también considera las competencias clave que cada marca adicional está dispuesta a invertir que beneficien al negocio como un todo. La figura 18 destaca las aptitudes clave que cada marca trae a la cartera. Estas competencias, al conjuntarlas, se complementan entre si, al mismo tiempo llenan brechas de competencias para triunfar en un mercado emergente.

El negociogana expertisey mejores prácticas de diferentessocios globalescon fuertescapacidades enáreas específicas,como tecnología,manejo de relación del cliente y eficiencia en lacocina.

“

Alberto Torrado, Chairman, ALSEA (operador líder de restaurantes multimarca en Latinoamérica)


Figura 18. Llenar brechas de competencias mediante asociaciones separadas

Competenciasinternas




Socio 1 Socio 2 Socio 3

Planes a corto plazo y flexibles

Gobiernofactible &reporteaceptable

Mejorarel impacto por medio deasociaciones

Másdecisioneslocales

Alineacióndel empleadoy beneficiosespecíficosde retención

Innovacióny adaptaciónbasadas ennecesidades Procesos y

operacionesmanuales

Tecnologíapráctica

Maduración del entorno de negocio

Desarrollar comptencias de clase mundial a lo largo de la cartera

Comptenciasinternas

Competenciasde manejo de relaciones con cliente para entender y adaptarse a los consumidores mexicanos

Eficiencia y capacidad en cocina para mejorar operaciones locales

Expertise tecnológico para mejorar procesos


Descubriendo los facilitadorespara el crecimiento

Durante este periodo de crecimiento impredecible y desigual a lo largo de los mercados en desarrollo, México se alza como uno de los mercados clave que resiste esta tormenta, particularmente en el mercado detallista y de consumo. Hay oportunidades significativas de crecimiento a largo plazo dentro del mercado mexicano detallista y de consumo, no solamente a lo largo de los segmentos formales de los consumidores de clase media, sino también en el segmento informal. Sin embargo, para abordar a estos dos grupos exitosamente, las compañías necesitan adoptar más modelos innovadores de negocio, que incorporen capacidades específicas, como dar acceso al crédito a aquellos consumidores, para quienes les es muy difícil acceder al crédito a través de los canales tradicionales. Compañías detallistas como FAMSA han sabido identificar el equilibrio adecuado de riesgo, para el cual están dispuestas a sobrellevar cuando se dirijan este segmento. Por tanto, se sienten confiadas en aprovechar sus otras comptencias como conocimiento del cliente y amplio cobertura. Esto les permite no solo ganar acceso a estos nuevos consumidores, sino también obtener su lealtad.

Para conservar la lealtad de un consumidor mexicano ocupado, sin importar a qué segmento pertenezca, las compañías necesitan ir más allá de simplemente entender qué bienes necesitan y ofrecer los recursos financieros para que compren dichos bienes; pero también necesitan hacerlos convenientes en cada ocasión de compra.

Desarrollar un modelo de negocio flexible que entienda a estos diversos grupos de consumidores y sus necesidades de conveniencia, es desafiante para cualquier compañía extranjera que entra al mercado mexicano. Aquí, encontrar el socio local correcto es la clave. No obstante, una marca sólida no es suficiente para garantizar tal asociación, ya que las compañías locales mexicanas buscan colaboraciones que mejoren la madurez de sus propias capacidades. Las compañías que buscan triunfar en este mercado atractivo pero complejo deben estar equipadas con algo más que una marca global. Necesitran también una serie de competencias de clase global que puedan adaptarse para fortalecer las capacidades de los socios locales mexicanos.


Autores

Reconocimientos

David Wijeratne Growth Markets Centre Leader [email protected]

Rafael Barreto Growth Markets Centre, Americas Lead [email protected]

De PwC• Carlos Navarro, Partner, PwC Mexico

Strategy&

• Sergio Meneses, Partner, PwC Mexico Strategy&

• Juan Valero, Partner, PwC Mexico Strategy&

• Arturo Martínez M., Lead Partner, Consumer Products, PwC Mexico

• Juan Manuel Ferrón, Hispanic Americas Advisory Lead Partner, PwC Mexico

• Mauricio Deutsche Menache, Financial Sector Consulting Lead, PwC Mexico

• Raúl Lozano G., Advisory Operations and Human Capital Lead, PwC Mexico

• Pablo A. Guzmán Martínez, Director, PwC Mexico

• José Antonio González, Senior Manager, International Tax Services, PwC Mexico

• Javier Rosete, Manager, Advisory Marketing Manager, PwC Mexico

• Juan José Chávez B., Manager, Corporate Taxes, PwC Mexico

• Claudio Jiménez, Manager, Tax, PwC Mexico

• Carlos Salto, Manager, Deals Strategy, PwC Mexico

• Alfredo Reynoso, Senior Associate, Deals Strategy and Readiness, PwC Mexico

Neu Boon Ling Growth Markets Centre, Manager [email protected]

Sidharta Sircar Growth Markets Centre, Assistant Lead [email protected]

De la Industria• Alberto Torrado Martínez,

Chairman, ALSEA

• Federico Tejado, General Manager, ALSEA

• Eduardo Padilla Silva, Chief Financial and Strategic Development Officer, Fomento Económico Mexicano (FEMSA)

• Luis Gerardo Villarreal Rosales, Chief Operating Officer, Grupo FAMSA

• Jose F Guerra, Strategic Planning Director, Coca-Cola México

• Ricardo Cortes Izquierdo, Commercial and Clients’ Leader, Coca-Cola México

• Edgar Torres Garrido, PEMEX Fertilizantes, subsidiary of Petróleos Mexicanos (PEMEX)

• Carlos Rojas Aboumrad, New Business’ Director, Grupo Rotoplas

• Stephen Cartwright, Director, United Kingdom Trade and Investments Mexico


Notas y fuentes1. Bloomberg business

2. The Economist, ‘The two Mexicos’, 2015

3. Reuters: Mexico consumer spending boost seen on new President’s reforms, 2013

4. Bloomberg, Mexico GDP growth beats forecasts as services sector gives boost, 2015

5. Euromonitor, Mexico – It’s all about the middle class, 2015

6. US Energy Information Administration, Energy reform could increase Mexico’s long-term oil production by 75%, 2014

7. UK Department of Energy and Climate Change, Mexican energy reform offers opportunities for UK oil and gas industry – quote from Energy Minister Matthew Hancock, 2015

8. The Guardian – Energy reform: will Mexico’s newest revolution boost renewables – or just fossil fuels, 2015

9. The Economist, Labour pains, 2012

10. Aroq – Just-Drinks.com, Coca-Cola FEMSA cuts 1,300 jobs as Mexico soda tax bites, 2014

11. The Wall Street Journal, PepsiCo, Nestlé to invest in Mexico, 2014

12. Financial Times, Mexico set for $7bn foreign cash boost, 2014

13. Mexico’s National Institute of Statistics and Geography (INEGI)

14. Forbes, Economic power In Latin America shifting from Brazil to Mexico, 2015

15. The World Bank Statistics, 2011-2014

16. BBVA Bancomer Foundation, Remittances reached US$24.77 billion in 2015, 4.8% up on the previous year, 2016

17. Forbes, Abercrombie & Fitch ve oportunidades en México, 2015

18. PwC, Convenience stores in Mexico, 2015

19. Auto Rental News, Hertz franchisee develops opportunities in Mexico, 2008

20. Strategy+business – Big Impact in a Small Format, 2007

21. LSE Cities, José Manuel Castillo Olea, Mexico City: The informal economy as a way of life

22. Los salarios del sector formal e informal en México: análisis de ganancias y pérdidas por formalización. Jorge O. Moreno Treviño, 2007

23. Universidad Autónoma de Baja California, Rogelio Varela Llamas, Income Differences on Mexico’s Northern Border: A Perspective on Formal and Informal Employment, 2014

24. World Bank, World Development Indicators

25. FAMSA Information Memorandum 2015

26. PwC Growth Market Centre Series: The Retail and Consumer Industry in Brazil-Navigating the downturn, 2015

27. Business Monitor International, Mexico Food & Drink Report Q4 2015

28. Grupo Éxito corporate website, Grupo Éxito launches its sustainable commerce initiative: Aliados Surtimax, 2013

29. Eurocash SA, Annual Report, 2014

30. Diageo, Investor webcast – Route to consumer, 2014

31. Aroq Just-drinks, Grupo Modelo launches digital home delivery, 2015


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la conveniencia importa sirviendo al nuevo … · moderno y las franquicias multinacionales, como...

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