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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asocia-da con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Programa de Formación Prácticaen Innovación Orientada al Mercado:

Casos de éxito

Primera edición, 2014.Diseño de portada y diagramación:Federico Arce Jiménez y Emily Paniagua López.Coordinación editorial:Consejo Editorial UTN.

[email protected]

Fotografías de portada:Sergio Quesada Espinoza.Beatriz Rojas Gómez.

Fotografías de los casos:ALUNASA, Oficina de Comunicaciones y Relaciones Institucionales (OCRI) de CVG ALUNASA.ASEAL, Asesoria en Alimentos Alfa S.A.INTERGRAPHIC DESIGNS, José Tenorio.Industrias MAFAM, S.A.SERQUIMSA, Servicios y Tratamientos Químicos, S.A.SMARTSOFT, Appriz Inc.

Coordinadores generales del programa: Marco Antonio Cháves Ramírez.Luigi Longhi Córdoba.

Colaboradores:Jose Luis Araya Badilla.Marco Antonio Chávez Ramírez.Utz Dornberger.Virna Fallas Molinari.Josué Fumero Delgado.Luigi Longhi Córdoba.Jorge Alfredo Suvelza Galarza.

Impreso en Costa Rica. Reservados todos los derechos, prohibida la reproducción no autorizada por cualquier medio mecánico o electrónico del contenido total o parcial de esta publicación. Hecho el depósito de ley.

© Sobre la presente edición Editorial Universidad Técnica Nacional. EUTN

378.013 Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada alP964p Mercado / Universidad Técnica Nacional, comp.- Alajuela, C.R. : EUTN, 2014. 117 p : 21,59 cm.

ISBN: 978-9968-629-10-2

1. FORMACIÓN. 2. EDUCACIÓN 3. INNOVACIÓN. I. UNIVERSIDAD TÉCNICA NACIONAL, COMP.

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Introducción

La innovación ha probado ser una herramienta exitosa para mejorar la competitividad de las naciones. Los países que gozan de mayores índices de competitividad han hecho de la innovación su eje transversal, incorporándola en todos los sectores de la sociedad: gobierno, academia y empresa privada.

Por otro lado, vivimos en un mundo multipolar donde los países en vías de desarrollo han dejado de ser receptores pasivos del benefactor grupo de países ricos, para convertirse en agentes de riqueza.

Según datos del Banco Mundial, después de la crisis vivida en el 2008, una gran parte de la recuperación comer-cial del mundo ha sido gracias a las economías en desarrollo. Las importaciones de estos países son ya 2% más altas que en los tiempos previos al pico de la crisis en abril del 2008. No así las importaciones de los países de ingreso alto, que aún están 19% por debajo. Desde el año 2000, las economías en desarrollo son responsables por más de la mitad del incremento en la demanda de importaciones del mundo.

El Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado, sobre el cual usted está punto de leer, fue concebido teniendo presentes las dos verdades descritas en los párrafos anteriores: que la innovación tiene el potencial para hacer más competitivo a un país y que en el escenario actual los países en desarrollo, como Costa Rica, se están convirtiendo en impulsores de desarrollo mundial.

Para estar preparados para estos nuevos tiempos, el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones identificó como esencial desarrollar las competencias para la innovación en todos los sectores. Así iniciamos, en el 2011, con un programa formativo de calidad internacional que hoy cuenta ya con más de 250 participantes y muchos proyectos de innovación ejecutados a lo largo y ancho del territorio nacional.

A través de las siguientes páginas detallaremos la experiencia de los 3 actores involucrados: el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones como coordinador del proyecto, la Universidad Técnica Nacional como contraparte local y la Universidad de Leipzig como capacitadores. Exploremos los argumentos que convencieron al país de invertir en el desarrollo de estas capacidades, daremos una mirada a los antecedentes del programa y a las experiencias nacionales e internacionales que fueron considerados en el diseño.

Detallaremos el objetivo del programa, su contenido, la metodología de aprendizaje y el enfoque estratégico, así como los actores que participaron y su papel en el desarrollo.

Finalmente expondremos los principales resultados obtenidos desde el 2011 hasta la fecha y demostraremos, a través de casos de éxito, el impacto positivo del programa para la competitividad del país.

Lo invito a leer más sobre este programa y conocer cómo ha dinamizado la economía de nuestro país.

Josué Fumero DelgadoDirector Área Gestión de la Innovación y Desarrollo Empresarial

Dirección de Innovación y Transferencia TecnológicaMICITT

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Prológo

Estrategia país e Innovación

El Ministerio de Ciencia y Tecnología desde el inicio de la presente administración llevó a cabo un importante ejercicio de planificación estratégica denominado Plan Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación, 2011-2014 (PNCTi) en el cual no sólo se definieron las siete áreas del conocimiento prioritarias, sino también las estrategias de implementación del plan y las acciones específicas. En síntesis, el plan estableció una serie de programas y proyectos orientados a impulsar el capital humano que requiere el desarrollo científico tecnológico del país, los procesos de productividad e innovación en los sectores productivos y el apoyo a una estrategia digital nacional orientada a la apertura del mercado de las telecomunicaciones y la disminución de la brecha digital. Este último componente se fortalece notablemente a partir de febrero de 2013, con el traslado del Viceministerio de Teleco-municaciones para así conformar el nuevo Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones.

El PNCTi determinó la necesidad de fortalecer el proceso de desarrollo y fortalecimiento de la cultura para la innovación tanto a nivel empresarial, como del sector público y la academia, mediante una mayor y efectiva articu-lación de los tres sectores mencionados, centrada en procesos de innovación y productividad con particular aten-ción a la pequeña y mediana empresa, de sectores tecnológicos dinámicos en la economía mundial. Con esto hizo eco de las necesidades sentidas y expresadas por los actores para conformar un Sistema Nacional de Innovación.

Para conformar dicho sistema, el Atlas para la Innovación, señala entre otros aspectos los requerimientos de profesionales especializados en el campo de la innovación, el financiamiento de procesos de innovación con orientación al mercado y la política pública que desarrolle instrumentos e incentivos para fortalecer la cultura de innovación mencionada.

El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones, analizando la necesidad de mejorar la capacidad de gestión de la innovación, ha implementado un programa que incluye la formación teórica y práctica para dotar a las empresas principalmente, de herramientas metodológicas para impulsar procesos de innovación y mejoramiento productivo, con orientación al mercado. Adicionalmente, el programa contempla la capacitación de profesionales del ámbito académico y del sector público, que apoyan la articulación para impulsar la innovación en las empresas.

El programa de Innovación práctica orientada al mercado ha contado con el apoyo invaluable de la Universidad de Leipzig de Alemania y la Universidad Técnica Nacional (UTN), que tiene por propósito estimular la creatividad, el emprendimiento y el desarrollo de ideas entre los participantes para que se conviertan en gestores de innovación, quienes desarrollan una actitud proactiva aplicando los conocimientos adquiridos en el mejoramiento de bienes y servicios, o bien actuando como articuladores con la academia y el sector público, para crear valor agregado de conocimiento que mejore la competitividad de productos y servicios.

La Universidad de Leipzig, cuenta con amplia experiencia en el desarrollo del curso y su aplicación en otros países de América Latina, razón por la que ha sido muy importante aprovechar las lecciones aprendidas y la valiosa ex-periencia de quienes han impartido este programa. La Universidad Técnica Nacional, si bien de reciente creación, tiene como propósito fundamental impulsar la formación de recursos humanos en campos de las ciencias y de la

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ingeniería, integrando verticalmente los distintos niveles que van desde la educación técnica a la formación de técnicos superiores universitarios y de profesionales en estos campos, con particular énfasis en la articulación horizontal hacia los diferentes sectores productivos y organizaciones de la sociedad.

El programa se desarrolló principalmente en la sede central de la UTN, pero ha sido muy importante su proyección a otras regiones del país por su valioso aporte al desarrollo de las PYMEs y el empresarialismo en el cantón de San Carlos, propiciando así el desarrollo social y económico local. Esta experiencia se desea extender a otras importantes regiones del país.

El Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado cuenta ya con 178 profesionales gra-duados, de ellos más de 100 han sido debidamente certificados por parte del MICITT, lo que demuestra el gran éxito obtenido por este programa y al concluir esta administración sobrepasará la meta de formar 200 gestores de innovación.

Al presentar a ustedes los principales resultados de este importante programa y su potencial impacto en el de-sarrollo productivo de Costa Rica debo agradecer a todas las personas e instituciones que lo hicieron posible, particularmente la Universidad de Leipzig, la Universidad Técnica Nacional y el MICITT.

Alejandro Cruz MolinaMinistro MICITT

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La Innovación como Clave del Desarrollo Productivo

En un documento preparado por el BID como aporte para la Sexta Cumbre UE-ALC de Jefes de Estado y Go-bierno celebrada en Madrid en mayo del 2010, y en cuanto al papel de las empresas, se señala que para ellas…

“…la innovación significa la transformación de ideas y conocimientos en nuevas ventajas competitivas, ta-les como un mayor crecimiento de la productividad, la apertura de nuevos mercados y una mayor participa-ción en el mercado. En consecuencia, las empresas desempeñan una función fundamental en los sistemas nacionales de innovación: son las agentes a cargo de convertir los conocimientos en nuevas soluciones económicas para su propio beneficio y el de la economía en general.”

Desde la conceptualización original de Schumpeter -quien definió la innovación como el surgimiento de nuevas funciones de producción, nuevos mercados y nuevos medios de transporte, de tal modo que la innovación alimen-ta el proceso que el denominó como de “destrucción creadora”, en el que unos sectores declinan mientras surgen y se expanden otros más modernos -, mucho se ha escrito y mucho se ha avanzado en la comprensión del papel esencial de la innovación en los procesos de desarrollo.

Sobre ese papel esencial, dice un documento oficial de OCDE de hace varios años:

“Para las empresas y los países, la innovación es la base de la ventaja competitiva sostenible, el aumen-to de la productividad y el progreso económico. Tanto las autoridades como los investigadores reconocen que más allá de la simple acumulación de capital físico y humano, la innovación es un factor determinan-te clave del crecimiento a largo plazo.”

Hoy, se habla del papel esencial de los “sistemas nacionales de innovación”, desde los que se debe generar una activa y creativa relación de cooperación entre el Estado, las empresas y la academia, alianza a la que llamamos “la triple hélice”.

En el caso de las universidades, resulta evidente que la existencia de vínculos y relaciones muy estrechas en-tre la investigación científica y el cambio tecnológico, convirtió a las instituciones de educación superior en facto-res claves para el proceso de desarrollo, sobre todo en el marco de la nueva economía global del conocimiento.

Y en ese enfoque, es necesario destacar que en la Universidad Técnica Nacional hemos asumido el reto de cons-tituirnos en un motor permanente e incansable de promoción y gestión de la innovación, incorporando este impor-tante concepto como eje transversal en la formación académica y en todos los procesos de investigación y trans-ferencia tecnológica.

En ejecución directa de esa política, la Universidad Técnica Nacional ha emprendido el esfuerzo avanzar hacia la consolidación de un equipo de trabajo que nos permita, en los próximos años y de manera incesante, desarro-

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llar programas de capacitación, asesoría y transferencia tecnológica sobre gestión de la innovación dirigidos a los sectores productivos.

Por todas estas razones, ha sido motivo de satisfacción muy especial que la Universidad haya podido participar en la ejecución del “Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado”, como parte del Pro-grama Nacional de Gestión de Innovación y Transferencia Tecnológica, impulsado por el Gobierno de la Repúbli-ca con el liderazgo del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones, y con el aporte esencial de la Uni-versidad de Leipzig. Deseamos agradecerle al MICITT su confianza en nosotros, y reiterar nuestra disposición a continuar trabajando en este esfuerzo absolutamente necesario para el desarrollo de Costa Rica.

Nos complace muchísimo haber sido parte de este significativo esfuerzo de cooperación, y nos sentimos muy or-gullosos de que hayamos podido trabajar con la Universidad de Leipzig, como eje académico del proyecto. La cooperación con esa distinguidísima universidad europea significa un avance cualitativo de primer orden para la Universidad Técnica Nacional.

Para resaltar la importancia del esfuerzo que culminado con tanto éxito, quisiera aportar la cita de dos textos ple-namente coincidentes:

Por un lado, la conclusión final general del documento remitido por el BID a la Cumbre de Jefes de Estado, al que ya he hecho referencia. Dice el documento:

“La innovación es un imperativo para el desarrollo de economías más competitivas y sustentables, capa-ces de generar mayor bienestar para toda la sociedad. Para la región de América Latina y el Caribe, hoy más que nunca, la innovación es una de las vías de mayor importancia para enfrentar el rezago persisten-te en productividad, crecimiento económico y desigualdad social.”

Esto es absolutamente cierto, porque sin duda alguna como también se ha dicho, en otra frase muy significativa…

“...los países que no utilicen a la ciencia y la técnica como guías en sus empresas, se quedarán postergados y estarán supeditados al desarrollo de los demás, porque en las sociedades actua-les, aquéllos que utilicen mayor conocimiento y sagacidad, serán los que logren ventajas sobre los otros...”

Nada más actual ni más cierto que esas palabras. En las condiciones de la nueva sociedad de la información y del conocimiento, la innovación, es un requisito esencial para el desarrollo humano integral, la transformación pro-ductiva con equidad, la creación y distribución de riqueza, y la sostenibilidad.

Nada más actual que las palabras que acabo de citar, que sin embargo no provienen de ningún documento aca-démico reciente, de ningún informe reciente de un organismo internacional. La frase citada, completamente ac-tual, no surge de ningún reporte de la CEPAL o del BID sobre las condiciones de la economía mundial, ni de nin-guna propuesta de desarrollo del PNUD.

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Nada de eso.

Fueron dichas por el Dr. José María Castro Madriz, Primer Presidente de Costa Rica, en el discurso que le dirigió al Congreso Nacional el 15 de septiembre 1844.

Fueron dichas hace 170 años, pero siguen plenamente vigentes, y han marcado el rumbo de nuestro desarrollo a lo largo de toda nuestra historia.

Marcelo Prieto JiménezRECTOR

Universidad Técnica Nacional

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Innovación: Herramienta para la Competitividad

Es fundamental para cualquier país propiciar un ambiente donde exista una capacidad permanente de innovación que contribuya a sostener la competitividad de los diversos sectores económicos.

El desarrollo económico de los países, requiere de esfuerzos sistémicos, basados en el incremento de la produc-tividad, la modernización científica y el desarrollo tecnológico. Por otra parte, la innovación orientada al mercado y la competitividad dependerán de un sistema de formación y educación sólido y estructurado, que forme recurso humano de alto nivel, capaz de generar cambios en las organizaciones y empresas que se traducirá en un incre-mento en la investigación, mayor desarrollo tecnológico, incrementos en la productividad, mayor valor agregado en los productos y con ello, mejores salarios y calidad de vida.

En un mundo de constantes cambios: sociales, tecnológicos y culturales, la innovación permite a las organizacio-nes y empresas, aumentar la productividad, mejorar la competitividad con el fin de mantener y fortalecer su clien-tela, conquistar nuevos mercados y elevar la rentabilidad de su negocio.

Con una estrategia de innovación empresarial, dirigida a la mejora de la competitividad e innovación y con accio-nes que superen los diversos obstáculos y barreras a la innovación, se promoverá la creación y desarrollo de em-presas capaces de competir con productos y servicios importados, vincular empresas pequeñas y medianas con las empresas grandes en cadenas de valor nacionales e internacionales, aumentar el nivel de calidad en la vincu-lación con los centros de servicios tecnológicos y ser un motor que hale a otras empresas que están en proceso de desarrollo y con potenciales de innovación para impactar positivamente en la reducción de la pobreza y me-joramiento de la calidad de vida de los ciudadanos.

El Programa Nacional de Formación práctica en Innovación Orientada al Mercado, pone al alcance de las empre-sas e instituciones nacionales, la formación necesaria para introducir la innovación en el tejido empresarial e ins-titucional costarricense para mejorar su productividad y competitividad.

Marco Antonio Cháves RamírezCoordinador Área de Gestión de la Innovación y Desarrollo Empresarial

Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica MICITT

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Tabla de Contenido

Introducción ......................................................................................................................................... v

Prológo ............................................................................................................................................... vii

Estrategia país e Innovación ............................................................................................................vii

La Innovación como clave del desarrollo productivo .........................................................................ix

Innovación: Herramienta para la competitividad .............................................................................xiii

Experiencias internacionales ............................................................................................................. 1

Experiencias nacionales ..................................................................................................................... 4

Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado ....................................... 6

Selección del programa ..................................................................................................................... 6

Objetivo ............................................................................................................................................. 7

Objetivos específicos......................................................................................................................... 7

Enfoque ............................................................................................................................................. 7

Gestión del Proceso de Innovación ................................................................................................... 8

Título otorgado .................................................................................................................................. 8

Enfoque estratégico .......................................................................................................................... 8

Los actores ........................................................................................................................................ 8

Colaboradores ................................................................................................................................... 9

Beneficios asociados al programa................................................................................................... 10

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Metodología del Programa ...............................................................................................................11

Estructura...........................................................................................................................................11

Módulo 1 ........................................................................................................................................ 12

Módulo 2 ........................................................................................................................................ 13

Módulo 3 ........................................................................................................................................ 13

Cuerpo Docente del Programa ........................................................................................................ 14

Obligaciones del Participante ......................................................................................................... 18

Perfil de la organización o empresa innovadora ........................................................................... 18

Inscripción del Programa ................................................................................................................ 19

Casos de éxito .................................................................................................................................. 25

CVG ALUNASA ............................................................................................................................ 27

ASEAL ........................................................................................................................................... 35

INTERGRAPHIC DESIGNS .......................................................................................................... 39

MAFAM .......................................................................................................................................... 45

SERQUIMSA ................................................................................................................................. 51

SMARTSOFT ................................................................................................................................ 57

Anexos............................................................................................................................................... 63

1Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado

Experiencias internacionales

La experiencia Costarricense, de lo que se puede nombrar como la “Escuela de Ges-tores de Innovación”, está diseñada, to-mando como base un exhaustivo análisis de los modelos referentes de “gestión de la innovación” que siguen distintos países del mundo. Algunos de ellos comparten la realidad latinoamericana; otros están in-mersos en la visión de Europa y países de-sarrollados, de todos ellos se puede apren-der.

A continuación una breve ficha descriptiva de los modelos estudiados:

México

Programa: “Diplomado en Vinculación Efectiva yTransferencia de Tecnología” (DIVETT). Dentro delprograma Nacional para la Formación de VinculadoresTecnológicos.

Convoca: CONACYT y la Secretaria de EducaciónPública.

Ejecuta: Asociación Mexicana de Directivos de laInvestigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico(ADIAT). Asociación civil sin fines de lucro, que apoya lostemas de investigación aplicada, desarrollo tecnológico einnovación.

Fondos: Propios (de cada participante) + empresaspatrocinadoras.

Objetivo: formar capacidades en vinculación efectiva ytransferencia de tecnología entre los sectores educativo,de investigación, gobierno y el empresarial con el fin degenerar sinergías entre estos actores y elevar lacompetitividad en el país.

2 Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado

Brasil

Programa: Núcleos de apoyo a la gestión de lainnovación (NAGIs).

Convoca: MCT y FINEP, en el marco del ProgramaNacional de Sensibilización y Movilización para laInnovación (Pro-Innova) y de la MovilizaciónEmpresarial para la Innovación (MEI).

Ejecuta: organismos elegidos en la convocatoria.Estos pueden ser: entidades de la administraciónpública directa o indirecta de cualquier esfera degobierno; instituciones de investigación científica ytecnológica pública o privada sin fines de lucro;entidades privadas sin fines de lucro.

Fondos: Fondo de Desarrollo Científico y Tecnológico(fondos no reembolsables). Esta convocatoria tienedisponible R$ 50.000.000,00 (aprox.: U$29.346.511,87).

Objetivo: conformar grupos con experiencia en el áreade gestión de la innovación, con la función demovilizar, capacitar y apropiar empresas brasileñas enlas actividades de gestión de la innovación.

España, Junta La Extremadura

Programa: Innoveex

Convoca: Junta La Extremadura

Ejecuta: Cada uno de los 14 clúster productivosconsolidados en la región. Dentro de cada clústerexiste una estructura que administra los recursos yservicios entre las empresas que lo conforman. Encada unidad funcionan “agentes de innovación”,quienes cumplen 2 funciones principales: 1) informar alas empresas de la región sobre la existencia de eseclúster y sobre los beneficios que podrían obtener alincorporarse, y 2) lograr la inclusión de esas nuevasempresas al clúster correspondiente.

Fondos: Públicos. Alto porcentaje provenientes de laU.E.

Objetivo: revitalizar el tejido empresarial extremeño,logrando que las empresas sean más productivas ycompetitivas.


España, Sevilla

Programa: “Futuros gestores de innovación para laprovincia de Sevilla”

Convoca: Diputación de Sevilla.

Ejecuta: Fundación EOI (Escuela de OrganizaciónIndustrial) y Prodetur S.A (Sociedad para la Promocióndel Desarrollo Económico y del Turismo cuyo únicosocio es la Diputación Provincial de Sevilla).

Fondos: Fondos Europeos de Desarrollo Regional(FEDER)

Objetivo: Los creadores del programa argumentanque este modelo defiende dos grandes objetivos: 1)favorecer la inserción laboral y 2) aumentar laproductividad de las empresas a través de la gestiónde la innovación.

España, Islas Canarias

Programa: “Programa de Formación de Gestores de laInnovación”.

Convoca: Agencia Canaria de Investigación,Innovación y Sociedad de la Información (Gobierno deCanarias).

Ejecuta: En la provincia de Las Palmas por laFundación Universitaria de Las Palmas y en SantaCruz de Tenerife por la Fundación EmpresaUniversidad de La Laguna.

Fondos: Cofinanciada al 85% por el Fondo SocialEuropeo.

Objetivo: Catalizar las oportunidades de impulso de laactividad económica y de generación de empleo queofrece el desarrollo tecnológico y la innovación en eltejido empresarial de la zona.


Experiencias nacionales

Debido a la necesidad de contar con pro-fesionales en el campo de la innovación, en los últimos años, diversas institucio-nes educativas y organizaciones gremia-les de Costa Rica, han desarrollado ofer-tas y programas en formación y desarrollo en el campo de “gestión de la innovación y transferencia tecnológica”, los esfuerzos más importantes son los siguientes:

Costa Rica

Programa: Maestría en Gestión de la InnovaciónTecnológica

• Unidad académica: CINPE & UNA

• Titulación: Máster

• Duración: 18 meses

La Universidad Nacional de Costa Rica con esteprograma, abarca un sentido más amplio de la gestiónde la innovación y ofrece mucho énfasis al tema degestión de proyectos y financiamiento.

Costa Rica

Programa: Gestión tecnológica e innovación (GET-IN)

• Unidad académica: ITCR

• Titulación: Diplomado (a futuro

pretenden lanzar maestría)• Duración: 210 horas (5 cursos de 42

horas, cada uno)

El Instituto Tecnológico de Costa Rica ofreció estePrograma que estuvo funcionando junto con elCONICIT y pretendía formar agentes de innovación enlas empresas. Abarca temas amplios como “Direcciónestratégica y tecnológica de las empresas” y“Administración de proyectos tecnológicos”. Noexpresa una fuerte orientación al mercado.


Costa Rica

Programa: Centroamérica Innova

• Unidad académica: CADEXCO (junto con la

agencia Barrabéz, España)• Titulación: Certificado de participación

• Duración: 12 horas (3 sesiones de medio día

cada una)

La Cámara de Exportadores de Costa Rica logró atraer parasus agremiados, un proyecto financiado por la AgenciaEspañola de Cooperación Internacional para el Desarrollo(AECEID), cuyo objetivo fue la sensibilización de 1500PyMEs en materia de innovación, el diagnóstico del potencialde innovación de 400 de ellas y la capacitación y puesta enmarcha de herramientas para la sistematización del procesoinnovador en 100 empresas. El fuerte de esta capacitaciónes el uso de una herramienta web que facilite el filtro deideas innovadoras potenciales.

Costa Rica

Programa: Innovex• Unidad académica: CICR

• Titulación: Certificado de

participación• Duración: 6-8 meses

Este programa ofrecido por la Cámara de Industriasde Costa Rica permite que las empresas participantesreciban 24 horas de asistencia técnica y 24 horas decapacitación, por parte de expertos de la cámara. Estacapacitación es la más orientada al mercado de lasofertas existentes, pues intenta ofrecer a las empresasparticipantes herramientas necesarias para innovar deacuerdo a las tendencias del mercado, diversificandosu portafolio de productos.


Programa de FormaciónPráctica en Innovación

Orientada al Mercado

Una oportunidad para empresas e instituciones costarricenses.

Selección del programa

De acuerdo con las experiencias naciona-les, la oferta de capacitaciones se carac-teriza por estar enfocada a la innovación de producto, pero adolecen de una fuerte orientación de mercado (a excepción de la ofrecida por CICR, en su especialidad de productos orientados a la exportación).

Según la firma norteamericana consulto-ra de marketing, Copernicus y constatado también por un estudio de Nielsen BASES y Ernst & Young, no más del 10% de los servicios o productos nuevos tienen éxito, es decir, que penetran y permanecen en el mercado de forma rentable, después de tres años (esto es cierto para los productos empacados de consumo, servicios finan-cieros, productos farmacéuticos, bienes de consumo duraderos, servicios de tele-comunicaciones, las películas de Hollywo-od, y otros).

Estos datos parecen indicar que el éxito en la innovación podría estar estrechamente relacionado con la “orientación al merca-do” y no solamente con la “innovación de producto”. Se define “orientación a merca-do” como “la generación de inteligencia de mercados relativa a las necesidades de los clientes actuales y futuros, la difusión de esa inteligencia en todos los departamen-tos, y la capacidad de respuesta (de toda la organización) ante esa inteligencia ge-nerada” (Kohli y Jaworski, 1990).

Entonces, la innovación de productos es fundamental para que las empresas res-pondan o incluso puedan anticiparse a los cambios en el entorno empresarial, con el fin de mantener su competitividad (Atua-hene-Gima 1996; Han et al 1998; Hurley y Hult, 1998; Slater y Narver 1995), pero ello no garantiza el éxito, pues es necesaria la orientación al mercado: considerado co-mo un factor crítico de éxito, pues incorpo-ra criterios de decisión relacionados con el mercado a lo largo de los procesos de De-sarrollo de Nuevos Productos -DNP- (Co-oper 1993).

Desde el 2005, In4In ha realizado más de 30 capacitaciones con el enfoque en ges-tión de innovación orientada al mercado en América Latina, por esta amplia expe-riencia el Ministerio de Ciencia y Tecnolo-gía (MICITT) de Costa Rica se acercó en 2010 a Conoscope GmbH y SEPT para ne-gociar la implementación de un programa de formación de gestores de innovación en el país. Como resultado de estas gestio-nes, se implementó en el 2011 el Progra-ma de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado, el cual representa el componente de “Formación & Desarrollo” dentro del Programa Nacional de Gestión de Innovación & Transferencia Tecnológica (GIT) desarrollado por el MICITT.

El objetivo principal de implementar este programa es capacitar profesionales invo-lucrados con el sector PYMEs e institucio-nales, como Gestores de Innovación, co-mo respuesta a la necesidad de formación de recurso humano capaz de liderar pro-cesos de innovación en las empresas y or-ganizaciones, con una fuerte orientación al mercado.


Objetivo

El objetivo es formativo y consiste en que los participantes adquieran capacidades de integrar e implementar los diferentes conceptos y herramientas del manejo de la innovación orientada al mercado en todas sus etapas y dimensiones.

Objetivos específicos

El primero es entregarle a los participan-tes la base conceptual para comprender el qué, el porqué, el para qué y el cómo de la gestión de la innovación con una estricta orientación al mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera ais-lada, sin antes contar con una línea de acción clara y sin tener prioridades defini-das generalmente lleva a realizar esfuer-zos sin resultados y a incurrir en costos que podrían ser evitados.

Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen en los proyectos de innova-ción, deben comprender la innovación co-mo un proceso que integra múltiples fac-tores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores.

De esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar análi-sis y desarrollar estrategias que permitan con la aplicación de herramientas materia-lizar esas estrategias. Y ese es el segundo objetivo del programa de formación, dar a conocer un conjunto de herramientas cla-ramente explicadas que pueden ser aplica-das en proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué me-dios se transforma el conjunto formado por conceptos científicamente afirmados, esta-

do del arte, mercado y posibilidades estra-tégicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y efi-ciente.

Enfoque

Es un curso dirigido a profesionales de los sectores privado y público, ofrecido por el Ministerio de Ciencia Tecnología y Teleco-municaciones en asocio con la Universidad Técnica Nacional e impartido por el progra-ma para la promoción y entrenamiento de la pequeña y mediana empresa (Small En-teprise Promotion and Training, SEPT) de la Universidad de Leipzig y la empresa de consultoría especializada Conoscope Gm-bH, en Alemania.

En los procesos de innovación orientada al mercado, el centro de atención es el usua-rio (cliente) potencial, en quien se ha des-cubierto una necesidad que aún no ha sido satisfecha. Al ser el consumidor el punto central, es posible comprender aún mejor sus necesidades explicitas o latentes y lo-grar una correspondencia entre ellas y los productos o servicios presentes y futuros de la empresa.

Debido a la aparición de internet, el con-sumidor tiene mucho más posibilidades de obtener información acerca de los bienes y servicios ofrecidos por el mercado nacio-nal e internacional, y discernir con base en una mayor oferta, para elegir lo que real-mente le interesa. La tecnología ha facilita-do que los usuarios ya no compren solo lo que ven en las vitrinas, sino que disponen de un mundo cibernético donde pueden buscar los bienes o servicios que realmen-te satisfagan sus necesidades y adquirir-los sin limitaciones, de cualquier parte del mundo. Por ello es fundamental para la in-novación orientada al mercado plantear un


método sistemático que facilite la compre-sión y el desarrollo de soluciones que res-pondan efectivamente a la satisfacción de las necesidades de los consumidores.

Por este motivo, la innovación orienta-da al mercado toma como punto de parti-da la voz del consumidor. Los métodos de voz del consumidor se enfocan en identifi-car las necesidades de los consumidores y sus tendencias, sirviendo así de base para procesos de diseño inteligente.

Gestión del Proceso de Innovación

El proceso de innovación se inicia con la identificación de oportunidades en el mer-cado y con el desarrollo de ideas que co-rresponden a una demanda de éste. Las ideas no siempre vienen del interior de la empresa, sino que también de la definición del grupo de necesidades y deseos que hayan sido identificados en los consumido-res (Voz del Consumidor). Este grupo de necesidades y deseos ha de ser clasifica-do y analizado por un equipo multidiscipli-nario, el cual será el encargado, bajo la Di-rección de la Gerencia de Innovación, de expresar en términos plausibles los reque-rimientos de los consumidores.

La siguiente etapa se define como la prue-ba de conceptos. En ella se realiza una evaluación para encontrar los conceptos que mejor se adapten a los requerimien-tos de los clientes y a las capacidades de la empresa, técnicas, tecnológicas, finan-cieras y de mercado.

A partir de los conceptos seleccionados se producen prototipos, los que a su vez tam-bién pueden ser evaluados por consumi-dores potenciales.

Finalmente, en la fase de comercialización del producto o servicio, es imprescindible prestar atención al análisis del tiempo ade-cuado de introducción o re-lanzamiento a los mercados locales o internacionales.

Título otorgado

El certificado emitido corresponde a, “Pro-grama de Posgrado en Gestión de la In-novación Orientada al Mercado”. Emitido conjuntamente por el MICITT, la Universi-dad Técnica Nacional y el programa SEPT, de la Universidad de Leipzig.

Enfoque estratégico

Los actores

● El Ministerio de Ciencia y Tecnolo-gía y Telecomunicaciones, como pro-pulsor del Programa, considera que los actores principales son, las orga-nizaciones que envían a sus profesio-nales a formarse como “gestores”. El programa ha sido diseñado para ofre-cer formación especializada a indivi-duos quienes, como resultado de es-ta experiencia, sean capaces de dirigir exitosamente procesos de innovación en la empresa privada, instituciones públicas ó autónomas, unidades aca-démicas, incubadoras de empresas, centros de transferencia tecnológica, u otro tipo de institución que se ajus-ten al perfil.

● Universidad Técnica Nacional: co-mo socio estratégico, la UTN aporta el respaldo académico necesario para la emisión del Posgrado, instalaciones fí-sicas, recurso humano, y aspectos lo-gísticos de suma importancia para el exitoso desenvolvimiento del progra-ma.


● Universidad de Leipzig: institución reconocida a nivel mundial, imparti-rá el “Posgrado de Gestión de la Inno-vación Orientada al Mercado” a través del Centro de Promoción y Entrena-miento de PyMES (SEPT-Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training).

Colaboradores

Cámaras Empresariales: quienes tienen un rol doble de suma importancia. Por un lado son quienes acercan a sus agremia-dos hacia este programa, y por otro lado conforman la “Comisión Interna” que eva-lúa y decide sobre las inscripciones que se reciban al programa.

Funciones de los actores del pro-grama:

● MICITT:

• Velar por el cumplimiento de los objetivos del programa.

• Coordinar, junto con CONOSCO-PE lo concerniente al contenido del programa.

• Coordinar, junto con la UTN, lo relacionado a la logística del pro-grama.

• Planear y ejecutar la estrategia de divulgación/comunicación del programa.

• Administrar la inscripción de los participantes.

• Subir información y documentos

en la web para uso de los partici-pantes

• Diseño de usuario y contraseña a cada participante

• Dar seguimiento a los proyectos generados por cada participante.

• Evaluar cada edición

• Gestionar conferencias extra pro-grama en otras instituciones a car-go de los consultores

• Gestión de trámite de facturas de pago a CONOSCOPE

• Transporte

• Coordinar la gestión de pago y entrega de recibos de pago al fidei-comiso CONICIT-Bancrédito

• Velar por el cumplimiento del re-glamento del programa.

• Certificación de Gestores ante el MICITT

● UTN:

• Velar por el cumplimiento de los objetivos del programa.

• Velar por el cumplimiento del re-glamento del programa.

• Coordinar, junto con CONOSCO-PE lo concerniente al contenido del programa.

• Emitir los certificados de la Es-cuela (Diplomado), en conjunto con el MICITT y CONOSCOPE.

• Coordinar, junto con el MICITT, los aspectos administrativos y lo-


gísticos (planificación, selección, contratación, cancelación, etc.) del programa:

• Infraestructura

• Equipo

• Inducciones

• Graduaciones

• Alimentación

• Materiales

• Medios de comunica-ción/divulgación

• Recurso Humano nece-sario

• Transportes (en caso de requerirse)

• Hospedaje (en caso de requerirse)

● Universidad de Leipzig SEPT-CO-NOSCOPE

• Impartir el contenido de la Escue-la (módulos teóricos y la fase de coaching).

• Emitir, junto con el MICITT y la UTN, el título de Programa de Post-grado.

Impacto

El MICITT se planteó la ambiciosa meta de formar 200 gestores en un plazo de 3 años (2011-2013). Se elegirán individuos prove-nientes del sector empresarial (productos y servicios), academia y gobierno, logran-

do así el acercamiento de los sectores de la “triple hélice”.

El impacto se viene midiendo a través del número de gestores que el programa ha logrado formar, y por la trascendencia de los proyectos innovadores que cada uno de ellos ha ejecutado o esté en proceso de ejecución en sus respectivos lugares de trabajo, según se muestra en los anexos de evaluaciones de impacto y seguimiento de los proyectos de innovación. A la fecha se han graduado 150 profesionales como, gestores de innovación.

Este mismo programa ha sido desarrollado exitosamente en otros países de la región latinoamericana, como: El Salvador, Perú, Colombia y Chile.

Beneficios asociados al programa:

● Beneficio para el participante:

• Conocimiento adquirido (bien per-sonal)

• Formación profesional especiali-zada (título de posgrado)

• Posible incremento en su escala salarial (producto del título)

● Beneficio para la empresa:

• Profesional capaz de dirigir pro-cesos de innovación en la empresa

• Profesional “formador” de otros individuos en la empresa (efecto multiplicador)

• Proyectos innovadores genera-dos (ganancias directas asociadas)


● Beneficio para el país:

• Aumento del recurso humano es-pecializado y disponible

• Mejora en la competitividad de los sectores participantes

• Al final, aumento en los ingresos, resultado de proyectos innovadores exitosos

Proyecciones

La formación de Gestores de Innovación fue concebida para desarrollar seis edicio-nes durante los años 2011, 2012 y 2013.

Para futuras ediciones, la Universidad Téc-nica Nacional será la institución que ejecu-tará los nuevos programas de Innovación, junto con los patrocinadores, colaborado-res y los participantes. Por su parte, el go-bierno seguirá siendo el asesor encargado de otorgar los lineamientos en el tema de Innovación, en concordancia con las ten-dencias de los países con mayores índices de desarrollo en Innovación, pero su éxito radicará en que el sector productivo nacio-nal interiorice la importancia del fin que se persigue y los beneficios que conllevan los programas, para así hacer suyo el compro-miso de invertir en ellos.

Metodología del Programa

Un aspecto clave de este programa de formación es el intercambio entre los en-foques objetivos y subjetivos del proce-so de instrucción. Por enfoque objetivo se entiende la enseñanza basada en unida-des de conocimiento; por ejemplo, el fun-damento de la gestión de innovación es-tratégica o de la dirección de proyectos,

entre otros. Metodológicamente, se verán aplicadas las formas típicas de enseñan-za universitaria: conferencias, seminarios, estudios de casos preparados por escri-to. Esta manera de proceder permite que la interacción entre los alumnos y los ex-positores sea fluida. El enfoque subjetivo se refiere a los esfuerzos individuales de los participantes. Los contenidos impar-tidos serán las herramientas con las que podrán generar sus propias experiencias. En cuanto al contenido, se tratan proble-máticas basadas en la realidad. Los méto-dos de enfoques subjetivos apuntan a las fortalezas empresariales, ofreciendo a los participantes un “espacio para tomar sus propias decisiones”, así como la flexibili-dad necesaria para desarrollar sus capaci-dades y competencias

Estructura

La Certificación de Gestión de Innovación Orientada al Mercado se divide en dos secciones: seminario presencial y entre-namiento. La fase de seminario presen-cial se caracteriza por una serie de confe-rencias especializadas, trabajos y talleres de casos prácticos. Las charlas de temas específicos concluirán con una sección de preguntas y discusión. En algunos temas escogidos se ofrecerán talleres que pue-den abarcar temas como por ejemplo, el desarrollo de productos orientado a los clientes. En la fase de entrenamiento (fa-se Coaching) se ofrece a los participantes la posibilidad de perfeccionar un proyecto de innovación de su propia empresa o ins-titución, aplicando las técnicas y métodos de la Gestión de Innovación impartidos en el seminario.


Módulo 1:

Estructura del Programa Horas

Modulo 1: El proceso de innovación. El mercado como fuenteestratégica de ideas para la innovación.

35

Modulo 2: Gestión de proyectos en el proceso de innovación. 35

Modulo 3: Entrenamiento a los Proyectos de innovación(Coaching)

50

Total 120

CONTENIDO HERRAMIENTAS

Desafíos en la gestión de la innovación. Personas.

El proceso de innovación. Fast Concept Development.

Integración del cliente en el proceso de innovación. Gestión de quejas.

Gestión estratégica de innovación. Despliegue la función de calidad.

Análisis de oportunidades en el mercado. Benchmarking.

Análisis de exigencias de la empresa. Análisis de portafolio.

Roadmapping.

Análisis de desarrollo tecnológico. Análisis de patentes.

Análisis de publicaciones.

Technology forecasting.

Generación de ideas. Herramientas de creatividad.

Evaluación de ideas. Scoring de ideas.

Desarrollo de concepto del nuevo producto/servicio. Modelo Funcional.

Prototipo. Análisis de causa efecto.

Ingeniería de Servicios. Service Blue Printing.

Failure Mode and Effect Analysis.

Target Costing.

Product Clinic.


Módulo 2:

Módulo 3:

La fase de coaching, se caracteriza por un segui-miento individualizado por cada proyecto presenta-do por cada estudiante. Este coaching es imparti-do por un instructor de la Universidad de Leipizig. Este módulo tiene una duración estimada de 50 horas. Al término del mó-dulo el participante tendrá su proyecto en una etapa bastante avanzada.

CONTENIDO HERRAMIENTAS

Proyectos de I+D.

Inicio de Proyectos.

Planificación de Proyectos (parte 1).

Portafolio de proyectos.

Modelos para el desarrollo de proyectos.

Definición de objetivos.

Project Charter.

Planificación de Proyectos (parte 2).

Gestión de riesgo.

Gestión de comunicación.

Planificación de tiempos.

Herramientas para planificación de recursos.

Matriz de información.

Gestión de competencias.

El Gerente de Innovación.

Gestión de equipos multidisciplinarios.

Matriz de responsabilidades.

Matriz de competencias.

Herramientas de comunicación.

Modelos de financiamiento.

Control de la Innovación.

Innovation Metrics.

Métodos de Scoring.

Desarrollo de una cultura de innovación.Análisis de Barreras.

Análisis de involucrados.


Instalaciones donde se desarrolla el programa

El programa se lleva a cabo en las instala-ciones de la Universidad Técnica Nacional quinta universidad pública creada en Cos-ta Rica, mediante la Ley No. 8638, Edificio de la Administración Universitaria, ubica-da en Alajuela Centro. Esta infraestructura cuenta con una superficie de 5 hectáreas y un área de construcción de 4.300 metros cuadrados, este edificio alberga: Auditorio, Aulas, Laboratorios de Tecnología de la In-formación, Laboratorio de Aseguramien-to de la Calidad y Cafetería. Estas áreas están equipadas con equipos audiovisua-les idóneos para el proceso de enseñan-za-aprendizaje, que garantiza el éxito en la capacitación.

Cuerpo Docente del Programa

El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Pro-fesor de Economía del Desarrollo en la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000, después de haber concluido sus es-tudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área del desarro-llo de empresas en Leipzig, él ocupa la po-sición de Director del SEPT Internacional Program (Programa de Promoción y En-trenamiento de la Pequeña y Mediana Em-presa) de la Universidad de Leipzig.

Él es también socio fundador de Conos-cope GMbH, una empresa consultora ale-mana. Desde 1996 viene manejando pro-yectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y consultoría en el área de gestión de la innovación y la tecnología en muchos continentes.

El MBA Alfredo Suvelza, es consultor inter-nacional en gestión de la innovación y de-sarrollo de PyMes. El reúne mucha expe-riencia en instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en con-junto con agencias de cooperación inter-nacional, como emprendedor en diferentes sectores de producción y servicios de la economía privada, como consultor en Co-noscope GmbH y es integrante del equipo profesional y docente del SEPT Internatio-nal Program en la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Inge-niería Comercial, él completó un programa de MBA en Desarrollo de PyMes en Ale-mania.

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés, es consultor en gestión de tecnología e inno-vación especializado en las primeras fa-ses del proceso de innovación (estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así como en la definición y gestión de proyectos de inno-vación. Ha desarrollado su carrera profe-sional en Latinoamérica, en el área de di-

Instalaciones de la Universidad Técnica Nacional


seño y desarrollo de empaques, y desde el año 2004 en Europa, en donde se desem-peña como consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corpo-rativa de investigación y desarrollo de Mu-nich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los tres sectores de la compañía: Ener-gía, Industria y Salud. Paralelamente reali-za cursos de capacitación en gestión de in-novación en Europa y Latinoamerica.

M.Sc. Diego César González, como Ge-rente de Ingeniería y Programa de una im-portante multinacional alemana en Argen-tina, él es responsable por la formulación, adquisición, planificación y ejecución de proyectos de desarrollo e innovación con claro foco en el mercado.

Se ha desarrollado profesionalmente tan-to en el Mercosur como en la Unión Euro-pea, con fuerte acento en el sector indus-trial. Siempre activo en áreas de I+D+i, ha iniciado su especialización en la gestión de proyectos de innovación luego de ha-ber obtenido en 2002 el título de Maestría en Gerencia de Tecnología e Innovación de la Universidad Politécnica de Brande-burgo, Alemania.

Grupos de graduados del Progra-ma de Formación Práctica en Inno-vación Orientado al Mercado

I Graduación del 2011


II Graduación del 2011

III Graduación del 2012


IV Graduación del 2012

V Graduación del 2013


Obligaciones del Participante

1. Asistir a cada uno de los módulos y actividades que se desarrollen durante el programa. (Asistencia Obligatoria)

2. Presentar y desarrollar un Proyecto en el módulo 3.

3. Nota mínima de aprobación 70.

Perfil del participante

Por ser un programa en el que se desarro-llan proyectos a lo interno de las organi-zación/empresas, todo participante debe-rá estar vinculado a una, o en su defecto debe estar vinculado a un centro de trans-ferencia, institución, unidad académica, in-cubadora de empresa, u otro.

• Título de bachiller universitario o superior.

• Dos años de experiencia laboral, como mínimo.

• Documentos de inscripción.

• Copia del título universi-tario.

• Carta de intenciones: ¿cuál es su motivación al obtener el Programa de Postgrado?

• CV en español e inglés.

• Descripción de sus fun-ciones: área funcional a la que pertenece, tareas que realiza, logros alcanzados y desafíos identificados.

• Ficha descriptiva sobre el posible proyecto en la or-

ganización/empresa.

• Carta de autorización/respaldo de la organización/empresa.

• Recibo de cancelación del importe de matrícula, posterior a la selección.

Perfil de la organización o empresa innovadora

• Empresa privada, institución pú-blica ó autónoma, unidad académi-ca, incubadora de empresas, centro de transferencia tecnológica, u otro tipo de institución que la “Comisión Interna de la Escuela GITT” consi-dere conveniente.

• Ubicada en el territorio nacional.

• Al día en todos sus obligaciones obrero patronales y fiscales.

• Compromiso gerencial para apo-yar al participante la asistencia al curso, así como para el desarrollo efectivo del proyecto dentro de la organización/empresa (acceso a información, etc.).

Aporte de inscripción

Se cobra mediante subsidio del MICITT, un aporte de $250 por participante.

Organización financiera

El programa ha sido financiado por el Mi-nisterio de Ciencia, Tecnología y Comuni-caciones y la Universidad Técnica Nacio-nal.


Inscripción del Programa

El proceso de inscripción se lleva a cabo durante los primeros meses del primero y segundo semestre de cada año. Una Co-misión Interna de MICITT evaluará a cada postulante, y realizará la selección de los participantes y comunica a los aceptados y no aceptados. Para llevar a cabo la ins-cripción, el participante deberá seguir el si-guiente procedimiento:

1. Recibir carta de aceptación por par-te de la Comisión Interna del MICITT

2. Retiro de documentación para la inscripción de la página web del MI-CITT

3. Entrega de documentos

4. Cancelación de matrícula

5. Asistir a reunión de inducción

Divulgación

La Escuela de Gestores de Innovación se-rá divulgada a través de los siguientes me-dios:

● Página web: MICITT y UTN.

● Publicidad

● Eventos.

● Medios masivos de comunicación.

Participantes

En cada convocatoria se procura contar con la participación de:

● Empresas representativas del sec-tor productivo costarricense (alimen-tos, tecnologías de información y

comunicación, muebles, energía, quí-mica, farmacia, plásticos, diseño, am-biente, metrología, reconocidas por sus esfuerzos en el tema de innova-ción.

● Cámaras empresariales: CAMTIC, CADEXCO, CICR, Cámara de Comer-cio.

● Instituciones públicas ó autónomas como: PROCOMER, ICE, INA, BNCR, entre otros.

● Instituciones públicas como: MI-CITT, CONICIT, MEP, Ministerio de Cultura, MEIC.

● Unidades académicas ó de transferencia de tecnología: CITA, EARTH,INA, UNA, UCR, UTN.

● Incubadoras de empresas: Parque-tec, Yo Emprendedor, Parque La Li-bertad, CIETEC, AUGE, UNA Incuba.

De los Actores

Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones

Visión

El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Te-lecomunicaciones ejerce el liderazgo del sector de ciencia, tecnología y telecomuni-caciones emite políticas públicas y articula las acciones del sector privado, académi-co y gubernamental donde la investiga-ción, el desarrollo y la innovación consti-tuyen el eje estratégico de una economía basada en el conocimiento sostenible am-bientalmente y que garantiza a los costarri-censes una mejor calidad de vida.


Misión

El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Tele-comunicaciones es la institución que pro-mueve el desarrollo de la ciencia, tecno-logía, innovación y Telecomunicaciones, como elementos fundamentales para el desarrollo socioeconómico del país y pa-ra el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos, por medio de la articula-ción de las acciones de los sectores aca-démico, privado y gubernamental.

Objetivos Estratégicos

● Fortalecer las capacidades nacio-nales de ciencia, tecnología e innova-ción a través del aumento en la inver-sión en I+D, integrando la acción los sectores académico, privado y guber-namental para la transacción hacía una economía basada en el conoci-miento.

● Incentivar la formación de recursos humanos de alto nivel en las áreas de científico-tecnologías por medio de la articulación entre la oferta y demanda de profesionales, el otorgamiento de becas y programas de orientación vo-cacional temprana para satisfacer las necesidades de los sectores producti-vos.

● Potenciar el reconocimiento de la ciencia, tecnología e innovación por medio de diferentes estrategias de di-vulgación para una mayor apropiación por parte de los ciudadanos.

● Hacer de las Telecomunicaciones una fuerza motora para el desarrollo humano de todos los costarricense , de forma universal y solidaria, a través

del desarrollo, implementación y se-guimiento de las políticas públicas en telecomunicaciones.

Objetivos de Programas Institucio-nales

● Incentivar las actividades de inno-vación tecnológica en las pequeñas y medianas empresas del país por me-dio de la implementación de progra-mas de gestión y apoyo financiero.

● Promover el desarrollo científico y tecnológico del país por medio de la implementación de instrumentos de política pública que aumentan las ca-pacidades nacionales y el recurso hu-mano del sector ciencia, tecnología e innovación.

● Promover el aprovechamiento y uso de las tecnologías digitales en la población por medio de programas de acercamiento y capacitación tecnoló-gica que permitan la de las condicio-nes de vida de los ciudadanos en la sociedad de la información disminu-ción de la brecha digital para el me-joramiento.

● Desarrollar un sistema Nacional de Telecomunicaciones que siente las ba-ses para potenciar un nuevo modelo de desarrollo de la sociedad de infor-mación y conocimiento, con una visión inclusiva, universal, solidaria y compe-titiva internacionalmente ciencia, tec-nología e innovación.


Universidad de Leipzig–Conoscope GmbH-SEPT

Intelligence for innovation, (In4In), es un programa del Centro de Promoción y En-trenamiento de PyMEs (SEPT) de la Uni-versidad de Leipzig. Este programa es impartido por la empresa consultora espe-cializada Conoscope GmbH, Ambas em-presas son alemanas.

El objetivo de In4In es asegurar resulta-dos exitosos de procesos de innovación. Este programa reúne un equipo de profe-sionales de alto nivel con gran experien-cia en gestión de la innovación, gestión de empresas y desarrollo. El conocimien-to aplicado resulta de procesos de riguro-sa sistematización de experiencias y cono-cimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace directo de la Universidad con el sector privado.

Juntos, SEPT y Conoscope GmbH, ade-más de sus socios estratégicos interna-cionales y multidisciplinarios, reúnen ca-pacidades de última generación ligadas al mercado y entregan soluciones de apli-cación inmediata para la innovación y sus áreas vinculadas. Una de las líneas de In4In está destinada a satisfacer necesi-dades de empresas y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda solu-ciones a instituciones relacionadas, orga-nizaciones del nivel meso y a organizacio-nes gubernamentales.

Conoscope GmbH

Misión

Conoscope GmbH se posiciona como una firma de consultoría mediana con sedes en Leipzig y Essen, Alemania. La consultora

tiene como misión unir economía con cien-cia, análisis con estrategia e implementa-ción, y transferencia de conocimientos con investigación y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento científico en la actividad de consultoría en estrecha cooperación con universidades.

Sus servicios intensivos en conocimien-to incluyen análisis de empresas, de com-petencia y de regiones e investigación de mercado y opinión. El área de estrategia e implementación abarca la gestión de la innovación, la internacionalización de em-presas y la comunicación y distribución.

Conoscope GmbH fue fundada en el año 2010 por las empresas Innoways GmbH, Kontur 21 GmbH e Inomic GmbH. Cada empresa tiene más de 10 años de expe-riencia en su campo de trabajo y todas tie-nen raíces conjuntas como “spin offs” de la Universidad de Leipzig y en el campo de la gestión de la innovación. La empresa tra-baja con el objetivo de llevar e implemen-tar innovaciones con el fin de lograr el éxi-to sostenible.

Su motivación principal es la innovación, para ofrecer a los clientes un amplio, con-vincente y único portafolio de servicios con el que se puedan desarrollar e imple-mentar estrategias apropiadas basadas en análisis de la situación de la empresa so-bre un sólido fundamento de datos.

Los colaboradores de Conoscope GmbH provienen de diferentes áreas de compe-tencias científicas, como las económicas, de ingeniería, sociológicas y psicológicas. Los profesores forman parte de redes uni-versitarias, que a su vez conforman una gran red de expertos por lo que tienen ac-ceso a nuevos conocimientos científicos. Las actividades de investigación se reali-


zan en cooperación con universidades.

En el acompañamiento a las empresas se emplea información orientada a los clien-tes y a los objetivos tomados del ámbito científico. De esta manera, en los proyec-tos se emplean métodos científicos y se acude a los últimos resultados de la inves-tigación. La estrecha relación con univer-sidades y la implementación conjunta de proyectos de investigación es un compo-nente fundamental de su concepción.

Universidad Técnica Nacional

Visión

Ser universidad de vanguardia en la forma-ción integral de profesionales, la investiga-ción y la acción social en las áreas cien-tíficas, técnicas y tecnológicas, con un enfoque de humanismo científico innova-dor, que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense.

Misión

Brindar una educación integral de exce-lencia, en el marco de la moderna socie-dad del conocimiento, centrando su acción académica en el área científica, técnica y tecnológica, en la investigación de alta ca-lidad, y en la innovación como elementos fundamentales para el desarrollo humano con responsabilidad ambiental, en articu-lación con los sectores productivos de la sociedad.

Objetivos Estratégicos Instituciona-les

● Establecer un sistema de evalua-ción y autoevaluación para la mejora continua y la acreditación académica.

● Establecer estrategias de vincula-ción para brindar servicios académi-cos que respondan a las necesidades del entorno.

● Garantizar a poblaciones diferen-ciadas la equidad en el acceso a las carreras y los demás servicios que brinda la institución.

● Desarrollar estrategias que permi-tan la permanencia del estudiante en la Universidad hasta alcanzar su me-ta académica, y faciliten su inserción laboral.

● Desarrollar un modelo educativo y curricular innovador centrado en el aprendizaje.

● Desarrollar programas de educa-ción permanente para la inserción la-boral, el emprendedurismo y el mejo-ramiento del desempeño profesional y ocupacional.

● Generar procesos de investigación y transferencia tecnológica vinculados a la docencia y la extensión para aten-der las necesidades de los sectores productivos y la sociedad.

● Reforzar el acceso de la población costarricense a la moderna sociedad de la información y el conocimiento.

● Implantar la innovación como eje transversal en los diversos procesos académicos.


● Implementar estrategias dirigidas a la generación de recursos para el de-sarrollo equilibrado y sostenido de la universidad, sus sedes y centros.

● Fortalecer la capacidad de autogo-bierno, la seguridad financiera y la in-dependencia de gestión, para consoli-dar el ejercicio pleno de la autonomía universitaria

● Posicionar a la universidad con un alto nivel de reconocimiento e identi-ficación en la sociedad, los sectores productivos y los sistemas universita-rios.

● Promover la cooperación con otras universidades del mundo y del país para fortalecer la gestión académica y el desarrollo institucional.

● Incorporar a la Universidad al Siste-ma de Coordinación de la Educación Superior Universitaria Estatal y al Con-sejo Nacional de Rectores.

● Gestionar asistencia técnica y fi-nanciera para la consolidación de las diversas áreas de gestión institucional.

● Asegurar una gestión institucional responsable y transparente mediante una eficaz evaluación y rendición de cuentas.

● Establecer un sistema integrado de información y comunicación que ga-rantice el acceso oportuno, transpa-rente y confiable a los datos institucio-nales.

● Mejorar los procesos de planifica-ción, gestión administrativa y acadé-mica y el uso eficiente de los recursos, en función del desarrollo estratégico

de la universidad.

● Establecer estrategias y programas para el desarrollo integral y permanen-te del talento humano de la universi-dad.

● Establecer la protección del am-biente como compromiso permanente y eje transversal en todos los progra-mas académicos y en la gestión insti-tucional interna y externa.


Información del programa

La información representa los sectores productivos que han participado a la fecha en el Programa de Formación Práctica en Innovación Orientado al Mercado según ediciones y el programa ZEE zona norte.

Fuente:Coordinación Programa de Innovación Orientado al Mercado, UTN.

Masculino; 61%

Femenino; 39%

Participates por Género

Masculino Femenino

Participantes por Sector Productivo

Empresas Instituciones Públicas Cámaras Otras

Empresas Instituciones Públicas Cámaras Otras

Total de Participantes por Sector Productivo


Casos de éxito


CVG ALUNASA Por Alfredo Suvelza

Motivada por los resultados de un análisis estratégico realizado, CVG ALUNASA po-ne su aparato de innovación a trabajar para ampliar su portafolio con una nueva familia de productos, para un nuevo segmento de mercado y con tecnología desarrollada especialmente por la propia empresa. La empresa viene fortaleciendo sus capacida-des de gestión de la innovación de manera sostenida y eficaz.

LA EMPRESA

CVG Aluminios Nacionales S.A., también conocida como CVG ALUNASA, es una empresa del estado venezolano tutelada por la Corporación Venezolana de Guaya-na (CVG), asentada en el Cantón de Es-parza, Costa Rica. La empresa viene a ser una mediana dentro del sector del aluminio a escala mundial. Por más de 30 años la empresa viene transformando lingotes de aluminio de 99,7% de pureza en produc-tos laminados que varían entre los 9 mi-crómetros hasta los 3 mm de espesor. La empresa atiende a más de 100 clientes en 20 países y cuenta con una fuerza labo-ral de 412 empleados. Su volumen de ven-tas ronda las 11.000 toneladas y los 45 mi-llones de dólares americanos anualmente.

La empresa ha basado su sistema de ges-tión de la innovación especialmente en las normas y estructuras catalanas. Las estra-tegias y acciones de innovación de la em-presa tienen lugar dentro de su modelo de gestión de la innovación, el que basado en seis ejes, cuenta además con un proceso establecido y con diferentes herramientas. En su constante esfuerzo por mejorar las

capacidades de innovación de la empresa, ésta ha enviado en dos ocasiones perso-nal a capacitarse en el programa de for-mación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT, en cooperación con la uni-versidad de Leipzig y CONOSCOPE Gm-bH, de Alemania. Esto ha dado como re-sultado dos proyectos de innovación.

Este capítulo describe el primero de esos dos proyectos y el impacto en la evolución del sistema de gestión de la innovación de CVG ALUNASA.

Nombre de la empresa: CVG Aluminios Na-cionales S.A. Área de negocio: Procesamiento de aluminio Tipo de innovación: De producto, desarrollo de cilindros y bloques de aluminio para proce-sos metalmecánicosIndicadores de impacto del proyecto de in-novación: Primera generación del producto cuenta con prototipo. Segunda generación empieza la fase de de-sarrollo Tercera generación en planificaciónComplemento al modelo de gestión de la in-novación Participantes en el programa de gestores de innovación: Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de Investiga-ción y Desarrollo y Luis Alfredo Madriz Mora-les, Ingeniero Investigador.E-mail: [email protected] , [email protected] Website: www.alunasa.com


LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA MOTIVA LA INNOVACIÓN

Entre 2005 y 2007 la empresa trabajó para superar su capacidad instalada, llegando a facturar cifras alrededor de 50 millones de dólares americanos al año. No obstante, por un lado se dio una considerable rece-sión económica mundial que afectó al mer-cado del aluminio durante los años 2008 y 2009 y, por el otro, la crisis energética que el proveedor de aluminio para CVG Alu-minios Nacionales S.A. enfrentó en 2010, ocasionaron interrupciones en el suminis-tro de la materia prima, provocando reduc-ciones drásticas con respecto a los niveles planificados de producción y ventas en los períodos 2009 y 2010.

Teniendo en cuenta la, relativa, alta de-pendencia que los productos del portafolio mantenían con respecto a los precios inter-nacionales del aluminio, determinados en el London Metal Exchange, y entendiendo que gran parte de los productos podría ser considerado un commodity, se hace estra-tégicamente necesario diversificar el porta-folio de productos en busca de productos y servicios más inteligentes que no sufran de los males que los commodities suelen acarrear en términos de precio y deman-da. Además, es preciso desarrollar produc-tos y procesos que puedan incrementar la capacidad instalada actual, contribuyendo a la evolución productiva de la empresa. Tras desarrollar un estudio detallado de las fortalezas, debilidades, amenazas y opor-tunidades, en 2009 se identificó la nece-sidad de desplegar estrategias que aten-dieran el mercado local, Costa Rica, y los mercados próximos, principalmente Méxi-co y Centroamérica. Al concluir este análi-sis estratégico, quedan claras las grandes fortalezas o ventajas que la empresa po-

see, sobre todo en relación a los 30 años de Know-How que el personal acumula so-bre el procesamiento del aluminio, los pro-cesos de fusión, preparaciones de aleacio-nes que pueden ser sujetas a certificación y sobre otros procesos propios de la indus-tria.

Por otra parte, se identificó la demanda en el mercado costarricense, que se ve re-flejado en un elevado consumo de alumi-nio. No obstante, esta demanda requiere de productos en formas y especificacio-nes muy diferentes a los productos que CVG ALUNASA poseía en su portafolio en aquellos días. Esta brecha entre una opor-tunidad planteada por la demanda y un portafolio que debe ser ampliado para sa-tisfacerla es lo que motiva el arranque del proyecto de innovación.

Inspección del equipo de Calidad al producto en desarrollo.


LA IDEA DE CVG ALUNASA

El proyecto de innovación de CVG ALUNA-SA consistía en desarrollar un nuevo pro-ducto destinado a segmentos de merca-do que no habían sido explotados por la empresa hasta el momento. Se trataba de crear cilindros y bloques de aluminio pa-ra satisfacer las necesidades de aluminio del sector metalmecánico nacional costa-rricense. Se pudo establecer que se tra-ta de un sector industrial con volúmenes de venta interesantes, crecimiento sosteni-do y tendencia a la modernización, la que se relaciona especialmente con la buena capacidad técnica de la mano de obra dis-ponible en el país. La flexibilidad y versa-tilidad de los servicios del sector sitúan a Costa Rica como un referente en la región, facilitando la atención de pedidos que en otros países serían difíciles de cumplir de-bido a su volumen y a un nivel tecnológico de la oferta relativamente más bajo que en Costa Rica.

El proyecto implica sustituir el suministro de materiales importados a Costa Rica con los productos nuevos de CVG ALUNASA, con miras al mercado centroamericano y mexicano en el futuro. La ausencia de em-presas que pudiesen establecerse como competidoras directas y que cuenten con la tecnología y procesos para fabricar es-te tipo de productos en la región, hacen la idea aun más atractiva.

El sector puede segmentarse en tres gru-pos. El primero está compuesto por talle-res de alta tecnología internacionales, ca-racterizados por su orientación al mercado regional, por su capacidad de producción en serie con maquinaria de alta tecnolo-gía, normalmente con maquinas CNC, y por una fuerte orientación a la calidad a la hora de adquirir su materia prima. El se-

gundo grupo, compuesto por talleres de al-ta tecnología nacional, se caracteriza por atender demandas específicas, contando también con la capacidad de producir en serie. Entre el 50% y el 70% de los talleres de este segmento poseen máquinas CNC. La calidad de la materia prima que bus-ca este segmento está definida más bien por el tipo de trabajo a desarrollar. Final-mente, CVG ALUNASA reconoce un tercer segmento, el de los talleres nacionales, que son los que normalmente atienden los trabajos pequeños sin emplear máquinas CNC u otras tecnologías que quedan fuera del alcance de sus posibilidades de inver-sión. Estas empresas son altamente sensi-bles al precio cuando compran su materia prima. Este último segmento se convertiría en el primer mercado meta del proyecto.

Con el mercado en la mira y comprendien-do claramente el concepto del nuevo pro-ducto, CVG ALUNASA decide entonces comenzar con la fase de desarrollo del pro-ducto.

Cilndros de Aluminio


EL IMPACTO DEL PROYECTO

Hasta el momento se han desarrollado los prototipos de la primera familia de nuevos productos. Para llegar a este paso, se tu-vo que completar previamente un levan-tamiento estructurado de información que permitió desarrollar el concepto con preci-sión, además una serie de análisis y cál-culos para documentar completamente el proyecto de innovación.

La compañía cuenta ahora con una línea experimental de producción, cuya tecno-logía ha sido desarrollada al interior de la empresa específicamente para el proyec-to. Se han realizado entregas de los pri-meros prototipos a manera de test de mer-cado para que los talleres nacionales los utilicen.

Esto permite ajustar algunos detalles, te-niendo siempre en cuenta la voz del con-sumidor. Siguiendo la misma lógica de mercado y prestando mucha atención a los requerimientos del cliente, una segun-da familia de productos ya está en camino con una diferente aleación creada para sa-tisfacer otro tipo de necesidades.

Esta nueva generación de productos es-tá comenzando la etapa de desarrollo tras haber concluido la definición del concepto. Mientras tanto, una tercera generación de productos se encuentra en etapa de plani-ficación.

Se planea que dentro de los siguientes seis meses la primera certificación por composición química para los prototipos esté lista. Posteriores certificaciones ven-drán cuando las nuevas generaciones del producto sean lanzadas.

En resumen, el proyecto ha venido imple-

mentándose de manera muy exitosa, mar-cando el desarrollo no solo de un nuevo producto, sino de diferentes generaciones del mismo que ya se encuentran en cami-no. Además del impacto específico en el producto que pronto se producirá y distri-buirá en serie, el proyecto impactó en la forma de gestionar la innovación de la em-presa, aportando con nuevas herramien-tas para el modelo existente, como se ex-plica más adelante.

SUPERANDO OBSTÁCULOS

Uno de los retos más interesantes del pro-yecto fue la decisión de desarrollar tecno-logía propia para producir los prototipos y posteriormente los productos en serie al interior de la empresa; esto significa de-sarrollar las máquinas y procesos interna-mente. Existe la opción de comprar la tec-nología de algún proveedor externo, pero por razones de costos y volumen esto ha-ría del proyecto un emprendimiento más riesgoso.

Otro reto planteado es el relacionado a la

Bloques de aluminio.


decisión sobre qué canal de distribución debía emplearse. Por un lado, se podría proveer a los distribuidores situados al co-mienzo del canal, o bien llegar de manera directa a los clientes usuarios potenciales de los productos.

Esta última opción supondría desarrollar nuevas capacidades en la empresa, espe-cialmente en lo que atañe a ventas, mar-keting y distribución. CVG ALUNASA ha venido realizando negocios con clientes in-dustriales que compran los productos de aluminio para incorporarlos en sus proce-sos de generación de valor.

Esta modalidad business-to-business tra-dicional se ve muy diferente de la forma de distribución y aproximación al merca-do que requiere un canal directo; espe-cialmente en el segmento que se preten-de abarcar primero, se trata de negocios dispersos que presentan características de comportamiento más parecidas a las de los consumidores que a las de los clientes tradicionales. Probablemente esto se rela-ciona al tamaño de estas empresas y a sus recursos. Esto es algo hasta ahora nuevo para CVG ALUNASA.

También aparecieron retos al llevar los pro-totipos hacia los clientes que debían usar-los para completar las pruebas necesarias, sorteando algunas barreras culturales en el mercado. En algunos casos, entre los je-fes de los talleres metalmecánicos, se creó una idea relacionada a la “desconfianza” de los productos fabricados en el país. Es necesario cambiar esta percepción.

LA EVOLUCIÓN Y LOS RETOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA CVG ALUNASA

La forma en que la empresa gestiona la innovación ha ido madurando paulatina-mente, de acuerdo a lo expresado por miembros muy activos y directamente in-volucrados como actores y promotores de la innovación. Algunos aspectos remarca-bles de esta evolución hacen el caso de CVG ALUNASA muy interesante.

En un principio, no era fácil que todos en la organización comprendieran claramen-te los ejes que componían el modelo o sis-tema de gestión de la innovación; el Inge-niero Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de I+D de CVG ALUNASA, agregó: “fue necesario tener mucho cuidado para no permitir que haya retrocesos en la implementación del sistema”. Este hecho suele ocurrir cuando el personal no logra comprender el porqué de los cambios implementados. Con más de 400 empleados provenientes de tan di-ferentes áreas, es necesario realizar algu-nos esfuerzos adicionales para mantener el orden en los procesos creativos y de do-cumentación, por ejemplo.

La gestión del conocimiento tácito y explí-cito fue un objeto de cambio y evolución. Con el tiempo, para aprovechar y tratar de fijar en la empresa aquel conocimiento tá-cito que un trabajador con experiencia po-see, se empezó a asignarles colaborado-res con menos experiencia, para promover la trasferencia de la información y la esti-mulación del trabajo en equipo, aseguran-do así, la posibilidad de compartir conoci-miento. Por otra parte, algunas debilidades de las prácticas de organización y ejecu-ción de proyectos se han ido superando poco a poco; por ejemplo: el avance real


de los proyectos y su documentación no siempre coinciden; la última normalmen-te presenta algo de rezago, pero la brecha entre ambos se hace cada vez menor.

Quizá uno de los desarrollos más impor-tantes en la historia del modelo de gestión de innovación de CVG ALUNASA es su práctica creciente de cooperación. Logran-do establecer comunicación incluso a tra-vés de redes sociales por Internet, se han dado oportunidades de colaboración poco comunes. Se ha logrado establecer coope-raciones basadas “principalmente en la pa-sión por la investigación” de algunos tra-bajadores de otras empresas productoras de aluminio asentadas en otras regiones del globo. Por ejemplo, el acceso a equi-pos y técnicas de análisis de alta tecno-logía, como laboratorios con microscopía electrónica, solía representar un problema importante que requirió incluso cooperar con competidores para obtener los análi-sis necesarios. Esto demuestra la gran ca-pacidad de trabajo en red y cooperación de la empresa. Actualmente, en colaboración

con la Universidad de Costa Rica y el Ins-tituto Tecnológico de Costa Rica, se están logrando avances significativos en nue-vos programas y proyectos que ya están en marcha. Estos socios de cooperación han empezado a proveerse de mejor equi-pamiento y van avanzando en el desarrollo de sus capacidades para emplear y explo-tar adecuadamente sus nuevos recursos tecnológicos.

Como era de esperar, establecer una cul-tura que permita mantener un clima pro-picio para la innovación no fue cosa fácil. Por ejemplo, cuando se dan problemas que suelen repetirse, convirtiéndose en rutinarios, estos suelen ser solucionados también de manera reiterativa y rutina-ria, es decir, problemas que ocurren una y otra vez son resueltos también una y otra vez. De acuerdo a Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de Investigación y Desarrollo, es-to indica claramente que las soluciones creadas solo afectan los síntomas y no so-lucionan el problema raíz. Él propone que en la empresa se orienten los esfuerzos


a crear soluciones que resuelvan los pro-blemas raíz o causa, y no simplemente los problemas que son un efecto de éstos. Es-to se relaciona con la cultura de la organi-zación que afecta el desenvolvimiento de los procesos de innovación, y por ello debe ser un aspecto en el que se debe trabajar continuamente para lograr una evolución.

Si bien la ubicación de la empresa es privi-legiada al estar en un paraíso natural cer-cano a la costa del Pacífico, esta plantea también una barrera. El equipo involucrado en proyectos de innovación debe realizar esfuerzos adicionales para romper el ais-lamiento y acortar la distancia con el mer-cado; los clientes, los canales, todos los elementos que conforman el entorno com-petitivo de la empresa están en otras zo-nas. Para superar estas barreras, el per-sonal de la empresa maneja técnicas y herramientas para monitorear sus entor-nos y analizar la información, manteniendo el lazo vital con el mundo externo.

Buenas prácticas en el área de difusión y comunicación interna para la innovación caracterizan el trabajo de CVG ALUNASA. Información ajustada a las posibilidades de comprensión e interés de los diferen-tes perfiles de trabajadores es manejada a través de diferentes canales y eventos, por ejemplo el Concurso Anual de Pro-yectos de Mejora e Innovación, en el que individuos o equipos pueden participar cu-briendo parcial o totalmente desde la ge-neración de ideas hasta la preparación de prototipos, sin importar el eje del sistema en el que la propuesta de innovación se sitúe. Las capacidades de innovación de CVG ALUNASA se están fortaleciendo rá-pida y sistemáticamente.

IMPACTO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Uno de los impactos más profundos del programa de formación se dio en el mode-lo de gestión de la innovación con el que la empresa ya contaba. Como ejemplo, se logró documentar procedimientos nuevos como el de definición, generación y desa-rrollo de nuevos conceptos.

El mayor impacto del programa, además de haber dado inicio al proyecto de innova-ción que se explicó anteriormente, fue en el eje relacionado a la gestión de proyectos y desarrollo de nuevos productos. Las he-rramientas fueron adaptadas para ser in-corporadas en el modelo y son utilizadas cotidianamente por los equipos dedicados a actividades de investigación, desarrollo e innovación. Éstas fueron un complemento ideal para incorporar elementos centrales que si bien estaban ya previstos, en mu-chos casos aún no contaban con herra-mientas para aplicación práctica. “Se dio un cómo, una caja de herramientas para poder canalizar todo el conocimiento, es-fuerzo y avance” correspondientes a los procesos de innovación.

Aunque todavía no se pueden medir los re-sultados específicos del proyecto porque

“Se dio un cómo, una caja de herra-mientas para poder canalizar todo el conocimiento, esfuerzo y avance...

”Lino Rivolta


el producto aún no está siendo produci-do y comercializado, se pueden ver los pri-meros indicadores en los prototipos de la primera y segunda generación de produc-tos y en la Generación del Concepto pa-ra la tercera generación del producto. La suficiente y bien documentada información de los procesos de desarrollo, a través de la aplicación de numerosas herramientas, también da muestra del impacto del pro-grama de formación, al igual que lo hacen las diversas victorias organizacionales que se han ido dando en el tiempo desde que el proyecto fue iniciado.

FUTUROS PROYECTOS

Entre la cartera de proyectos de innova-ción de CVG ALUNASA se encuentra uno que ampliará el portafolio de la empresa nuevamente y le permitirá realizar cam-bios en el modelo de negocios del sector, de manera que las utilidades serán mayo-res y la satisfacción de los clientes también se verá incrementada. El Ingeniero Inves-tigador, Luis Alfredo Madriz Morales, direc-tamente relacionado con los procesos de innovación, terminó de redactar el proyec-to para el desarrollo de tapas de aluminio termosellables para envases de productos alimenticios dentro del programa de forma-ción de gestores de innovación.

Agradecimientos:

Francisco Carballo Vargas, Jefe Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación.

Lino Rivolta Carvallo, Jefe Unidad de In-vestigación y Desarrollo.

Luis Alfredo Madriz Morales, Ingeniero In-vestigador.

Rodrigo Venegas Porras, Gerente Técni-co.

Mónica Marín Schmidt, Analista de Comu-nicación.


ASEALPor Alfredo Suvelza

La empresa se desenvuelve en un sector altamente competitivo y la innovación en uno de los componentes centrales de su modelo de negocios. Cooperando estre-chamente con sus clientes, ASEAL no solo provee materias primas e insumos, sino también su sólido know-how en el mejora-miento y desarrollo de nuevos productos en el día a día.

LA EMPRESA

Tras comenzar sus operaciones en Costa Rica en 1995 y habiendo sido planificada por su fundador Atilio Carbo Descalzi ori-ginalmente para el sector lácteo, Aseso-ría en Alimentos Alfa S.A. es una empre-sa dedicada a la importación y distribución de materias primas e insumos para la in-dustria de alimentos en sectores como el lácteo, el de panificación, de bebidas, de productos cárnicos, de suplementos y de snacks, entre otros.

Su portafolio incluye Cultivos, enzimas, colorantes, estabilizadores, saborizantes, conservantes y elementos funcionales, en-tre otros. Adoptando una estrategia de di-ferenciación, ASEAL es muy exitosa en la combinación de servicios y productos de alta calidad. Esto le permite mantener una sólida posición en el mercado. La empresa está presente en los mercados más impor-tantes de la región centroamericana y cada país cuenta con una oficina propia. En al-gunos casos relacionados a aspectos cen-trales, se brinda el soporte interno desde la sede en Costa Rica; para el soporte di-recto a los clientes, se trabaja a nivel local.

Con una gran cantidad de proveedores a nivel global, ASEAL se encarga también de apropiar o adaptar esta oferta a las necesi-dades locales de sus clientes. La empresa maneja el concepto de venta técnica que significa que el cliente debe recibir un set compuesto por el producto y el soporte pa-ra emplearlo correctamente, optimizando lo beneficios que éste pueda obtener. Esto implica acompañar al cliente en el proceso de incorporación de los insumos o mate-rias primas que ASEAL provee en sus for-mulaciones, en ocasiones desde la con-cepción y evaluación de la idea hasta el desarrollo del producto físico y las pruebas del mismo. A estos nuevos productos se suman muchos casos en los que el clien-te desea mejorar su producto. En conse-cuencia, se puede decir que ASEAL se ve envuelta en muchos proyectos de concep-ción y desarrollo de nuevos productos y

Nombre de la empresa: Asesoría de Alimen-tos Alfa S.A - ASEALÁrea de negocio: provisión de materias pri-mas e insumos para la industria alimenticiaTipo de innovación: De procesos y de pro-ductoIndicadores de impacto del proyecto de in-novación: Nuevas instalaciones para prestación de ser-vicios técnicosDesarrollo de nueva función y sistema de ges-tión de cartera de clientes y proyectosTransmisión de conocimientos sobre gestión de la innovación a clientesParticipante en el programa de gestores de innovación: Francia Madrid, Gerente General Costa RicaMariela Brenes, Gerente de Ventas Costa RicaSamaria Vargas, Gerente Técnica LácteosE-mail: [email protected], [email protected], [email protected] Website: www.ASEAL.net


de mejoramiento de productos existentes, lo que se puede entender como una gran cantidad de procesos innovadores.

La empresa busca siempre incorporar en su oferta productos tecnológicamente nue-vos, teniendo en cuenta los avances en biotecnología, ofreciendo “productos que al cliente le representen un beneficio ya sea en innovación, en costos o en proce-sos”.

Buscando siempre incrementar las capaci-dades de innovación de la empresa, ésta ha enviado en tres ocasiones personal a capacitarse en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la Universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Ale-mania. Esto ha dado como resultado tres proyectos de innovación y cambios signifi-cativos en las prácticas de gestión de la in-novación en ASEAL.

LA RELACIÓN CON EL CLIENTE Y EL MARCADO

Para la empresa, la confianza que los clientes depositan en ella es fundamen-tal. Por esa razón, se ha puesto siempre mucho cuidado en las relaciones y la inte-racción. Con un equipo de vendedores es-pecializados en cada sector atendido y co-rrectamente formados como Tecnólogo de Alimentos, se genera una gran oportuni-dad de intercambio de información técnica entre el cliente y ASEAL, lo que a su vez permite ajustar las ofertas al cliente, ofre-ciéndole incluso soluciones que éste ini-cialmente ignoraba.

Esto ha generado una gran confianza ba-sada en la cooperación mantenida durante largos periodos de tiempo y en el profesio-nalismo del servicio; pues las soluciones

brindadas conducen a resultados palpa-bles para los clientes, quienes a su vez en-cuentra un interlocutor con solidas capaci-dades técnicas y estratégicas.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE ASEAL

El primer proyecto que ASEAL inició duran-te el programa de certificación en gestión de la innovación orientada al mercado fue elaborado por Francia Madrid, la Gerente General de ASEAL Costa Rica. Debido a la gran expectativa y aceptación por parte de los clientes hacia los servicios de soporte y asesoramiento que ASEAL brinda, se tu-vo la idea de desarrollar paquetes de ser-vicios y venderlos por separado, cobrando por ellos independientemente de los pro-ductos vendidos al mismo cliente. Sin em-bargo, al estudiar más profundamente a los clientes, su conducta y sus preferen-cias, y al revisar el modelo de negocios y la estrategia global de la empresa, se decidió no vender los servicios ni cobrarlos por se-parado. Era muy probable que esto pusie-ra en riesgo la estrecha relación que se te-nía con los clientes y la confianza ganada. De hecho, la combinación actual de pro-ducto y servicio resultó ser tan importan-te para el cliente, para las ventas y para la

“...nosotros vendemos productos que al cliente le representen un

beneficio, ya sea en innovación, en costos o en procesos.

”Francia Madrid


estrategia, que a raíz de los resultados del proyecto se ha decidido construir un nue-vo edificio donde se instalará un laborato-rio de aplicaciones ampliado para brindar aún más servicios y de manera aún más eficiente. Adicionalmente, al elaborar este proyecto, se condujo un estudio de prefe-rencias entre los clientes y algunas de las ideas recogidas como la edición periódica de cierta información a través de un boletín han sido exitosamente implementadas co-mo proyectos.

El segundo proyecto, desarrollado por la segunda participante en el programa de certificación en gestión de la innovación y en esos tiempos Asesora Técnica especia-lizada en el área de lácteos, Samaria Var-gas, estaba destinado a desarrollar una solución para la industria láctea. Tras reali-zar intensivos estudios de la demanda y de la oferta a través de un minucioso análisis de los potenciales competidores y sustitu-tos, teniendo además en cuenta productos de otras latitudes, ella diseñó un produc-to que tiene como propósito darle un nue-vo uso a un subproducto de los procesos lácteos que normalmente no genera ma-yor valor. El proyecto de innovación esta-ba orientado a implementarse de manera piloto con uno de los clientes de ASEAL, y aunque no se está usando la materia prima originalmente prevista, la idea sí fue imple-mentada.

El tercer proyecto, elaborado por Marie-la Brenes, quien ahora se encuentra tra-bajando en como Gerente de Ventas, se propuso mejorar el sistema de gestión de proyectos. Como era de esperarse, con básicamente un proyecto naciendo de ca-da contacto con cada cliente, ASEAL re-quería implementar un sistema que le per-mita gestionar ese inmenso portafolio de proyectos y además clasificar información

de acuerdo a diferentes criterios para po-der establecer prioridades y realizar activi-dades de inteligencia de negocios, hacien-do posible la toma de decisiones sobre la cartera más ágilmente y con más informa-ción actualizada. De hecho, esto era tam-bién muy relevante para hacer más eficien-te la gestión de proyectos en los diferentes países en los que ASEAL está presente y lograr más sinergias compartiendo el co-nocimiento y los avances. Con algunas modificaciones, se ha comenzó la imple-mentación del proyecto haciendo pruebas para incorporar nuevos módulos y funcio-nes a los sistemas informáticos actuales de la empresa.

Se ha consolidado una cultura de coope-ración muy beneficiosa entre ASEAL y sus clientes. Estas prácticas aseguran resulta-dos exitosos de los procesos conjuntos y por lo tanto la sostenibilidad de las ventas y el posicionamiento. La empresa organiza eventos de difusión de conocimientos en-tre sus clientes y una de las temáticas más importantes es la innovación en el sector de alimentos. Partiendo desde técnicas pa-ra la gestión de ideas y cubriendo hasta la comercialización y el posicionamiento de los nuevos productos innovadores, ASEAL asegura que sus clientes aumenten sus capacidades de incorporar los insumos

“…nos permite entender muy bien cómo algunas empresas (clientes)

actúan y cómo deberían actuar.

”Mariela Brenes


empleados explotando comercialmente el valor que éstos le dan a los productos me-jorados que se lanzan al mercado. Tam-bién fue posible generar campanas de di-fusión conjuntas para promover las ventas y posicionamiento de nuevos productos, como por ejemplo de los productos que in-cluyen pro-bióticos.

El enfoque, las metodologías y herramien-tas aprendidas en el programa de forma-ción de gestores de innovación han tenido un amplio impacto en la gestión de proce-sos en ASEAL. Han contribuido a aumen-tar la capacidad de ASEAL para entender su sector e identificar sus necesidades, dando luces sobre las oportunidades de in-novación en estos segmentos de la cade-na de valor en los que se mueve. Muchos de los conocimientos adquiridos son repli-cados y transmitidos a los clientes, mos-trándoles diferentes caminos para obtener mejores productos y, por lo tanto, mayor rentabilidad.

Herramientas como el service blueprinting han sido adaptadas y son empleadas en el día a día. Esto le facilita al personal eje-cutar los procedimientos más complejos de manera sistemática, teniendo en cuen-ta las líneas de visibilidad entre el cliente y empresa y exponiendo los puntos don-de suelen generarse riesgos para estos procesos de interacción. Las metodolo-gías aprendidas para analizar el mercado, los competidores y sus productos han re-forzado también la calidad y efectividad de asesoramiento a los clientes. Por su par-te, se ha logrado una mejor comprensión del proceso de la innovación y su gestión en general, lo que hace posible asesorar al cliente de manera muy efectiva, reducien-do riesgos que se podrían dar por no haber tomado en cuenta elementos importantes en cada etapa del proceso.

De esta forma, ASEAL no solo ha sabido beneficiarse muy bien del programa, sino que sirve además como un vehículo para transportar conocimientos sobre gestión de la innovación a otros actores de Cos-ta Rica y la región. Esto es muy alentador en el caso de una empresa tan involucra-da en el desarrollo y mejoramiento de pro-ductos en un sector tan importante como el de alimentos.


INTERGRAPHIC DESIGNSPor Alfredo Suvelza

InterGraphic DESIGNS viene desarrollan-do sus capacidades de gestión de la in-novación de manera combinada con sus capacidades de gestión estratégica del ne-gocio. El caso es una muestra de la evolu-ción en la forma de hacer negocio, así co-mo de identificar y evaluar oportunidades. La empresa sabe capitalizar la experiencia y maniobra inteligentemente aprovechan-do de las lecciones aprendidas.

LA EMPRESA

InterGraphic DESIGNS es una compañía dedicada al diseño gráfico y programación, especializada en las áreas de sitios web, impresos y multimedia. Su presencia en el mercado se remonta al año 2002 y ac-tualmente la empresa cuenta con un equi-po compuesto por 32 personas con dise-ñadores gráficos, programadores, unos pocos trabajadores administrativos y un equipo de ventas. La empresa se ha ido internacionalizando paso a paso, aumen-tando paulatinamente sus exportaciones a clientes extranjeros, por ejemplo, de Es-tados Unidos de América y Canadá. “Ha-ce cinco años se podría haber dicho que el 90 por ciento de nuestros clientes eran de Costa Rica. Los datos del año pasa-do muestran que cerca al 60 por ciento de nuestros ingresos vinieron de clientes que están fuera de Costa Rica”. Buscando por siempre mejorar las capacidades de ges-tión de la innovación en InterGraphic DE-SIGNS, Ricardo Arce, Gerente General, fue quien participó personalmente en el programa de formación de gestores de in-novación ofrecido por el MICITT en coope-ración con la Universidad de Leipzig y CO-NOSCOPE GmbH, de Alemania.

LOS NEGOCIOS DE

INTERGRAPHIC DESIGNS

El portafolio de InterGraphic DESIGNS in-cluye diseño de diferentes tipos de sitios y tiendas web, diseño gráfico para impresos, servicios de comercio electrónico y web hosting. Sin embargo, el énfasis se hace en productos digitales, como el propio Ge-rente, Ricardo Arce, afirma: “los sitios web son la especialidad de la casa”, por lo que su equipo técnico se divide entre diseña-dores gráficos y programadores en partes prácticamente iguales.

La estrategia de especialización de la em-presa responde básicamente a dos facto-res fundamentales: primero, el crecimiento orgánico de la firma hizo que se acentuara más aquellas áreas del portafolio que eran más rentables y tenían mayor demanda; segundo, el mercado que los servicios y productos de diseño y programación para

Nombre de la empresa: InterGraphic DE-SIGNSÁrea de negocio: diseño y desarrollo de sitio web, servicios relacionados con mercadeo di-gital, hospedaje web y comercio electrónico.Tipo de innovación: De procesos y de pro-ductoIndicadores de impacto del proyecto de innovación: Nuevas instalaciones para prestación de ser-vicios técnicosDesarrollo de nueva función y sistema de gestión de cartera de clientes y proyectosTransmisión de conocimientos sobre gestión de la innovación a clientesParticipante en el programa de gestores de innovación: José Ricardo Arce Retana, Gerente GeneralE-mail: [email protected] Website: http://www.intergraphicdesigns.com/


medios digitales es simplemente grande y crece a un ritmo acelerado, especialmente en Costa Rica. Hasta hace un par de años, la presencia en Internet que una empresa podía aspirar a tener y aprovechar se resu-mía a la simple comunicación hacia clien-tes y al público en general.

El gigantesco potencial del comercio elec-trónico estaba dormido; si bien era comple-tamente posible encontrar quien diseñara una buena tienda virtual, era prácticamen-te imposible realizar los pagos correspon-dientes a las transacciones en línea de manera rápida y segura. Existían impedi-mentos que resultaban de la combinación de causas relacionadas con las regulacio-nes nacionales y con las entidades banca-rias.

El obstáculo fue superado, “el Banco Na-cional hizo una alianza con PayPal, con lo que el dinero (de los pagos) llega a PayPal y se lo puede traer a Costa Rica por me-dio de ese banco”. Hay más aspectos que deben ser tomados en cuenta a la hora de pensar en el desarrollo del sector: el volu-men de comercio electrónico en Costa Ri-ca sigue siendo modesto en relación a los de países donde el comercio electrónico está ampliamente difundido.

No obstante, este volumen continuará cre-ciendo en mientras crezcan los índices de alfabetización digital y acceso a medios co-nectados a Internet de la población costa-rricense. A esto se debe añadir la demanda proveniente de firmas costarricenses que desean vender sus productos fuera del país a través de Internet.

El canal de distribución más importante de InterGraphic DESIGNS es el directo. Sin embargo, también se trabaja con agencias de publicidad. Éstas suelen tener mucha

capacidad para el manejo de sus produc-tos publicitarios en la mayoría de los me-dios, pero cuando toca realizar produccio-nes digitales, suelen contratar los servicios de empresas especializadas como Inter-Graphic DESIGNS.

De igual manera, algunas firmas socias del sector de programación de software sue-len recurrir a la empresa para complemen-tar sus capacidades de programación con componentes y procesos creativos nece-sarios para las actividades de diseño.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE INTERGRAPHICS DESIGNS

Durante la participación en el programa de certificación de gestores de la innovación, Ricardo desarrolló un proyecto que, aun-que se trataba de un sitio web que ya es-taba en marcha, demandaba la atención de los niveles jerárquicos y representaba una importante aspiración de la empresa. Se trataba de un propio emprendimiento, un start-up en línea que se denominaba 11most y mostraba listas de los once ele-mentos más sobresalientes o interesantes escogidos para diferentes categorías de interés para los internautas. Las personas podían además iniciar sus propias listas y era posible votar para tener un ranking, por ejemplo, de las 11 mejores universidades, los 11 destinos turísticos más visitados, los 11 mejores restaurantes en una ciudad, las 11 montañas más altas, etc.

Este emprendimiento tomaba en cuenta una anterior experiencia que pese a haber gozado de una minuciosa planificación del negocio y a haber recibido mucha atención en la formación de su estrategia, fue muy difícil de controlar como proyecto, dado que se expandía casi descontroladamente


abriendo “nuevos frentes”, lo que hacía di-fícil vislumbrar el final del proyecto.

Puesto que esa experiencia ponía en duda el enfoque de la planificación formal de los negocios online, la experiencia posterior, ya con 11most, mereció un nuevo enfoque y, como es común en los negocios en Inter-net, se hizo énfasis en buscar mayor tráfi-co y simplemente en “empezar a ejecutar” las tareas del proyectos sin mayor planifi-cación formal.

Esta visión se fundamenta en lo que sos-tienen algunas historias de grandes casos de éxito en Internet, en las que las empre-sas nuevas empezaron simplemente a im-plementar sus ideas y supuestamente bus-caron acomodar sus modelos de negocios mientras se iba avanzando.

Tras abandonar el proyecto de 11most, In-terGraphic DESIGNS se dio cuenta de que si bien otros start-ups de Silicon Valley y otras regiones pueden permitirse arriesgar más recursos en nuevos productos para el mercado en Internet, este no es el caso en la realidad latinoamericana. Debido a las li-mitaciones de capital y los considerables recursos que la empresa debe invertir pa-ra sus nuevas iniciativas, es aún más cru-cial reducir la incertidumbre y, por ende, el riesgo en los nuevos proyectos. El éxito de 11most fue considerable desde el pun-to de vista de posicionamiento. Incluso se mencionaba al start-up en diversas publi-caciones que favorecían a la iniciativa con sus buenos comentarios. Durante un lap-so de aproximadamente 10 meses, la pla-taforma continuaba creciendo, con registro de nuevos usuarios y un número crecien-te de clics.

No obstante, resultaba extremadamente difícil identificar una forma de hacer que el

proyecto empiece a generar ingresos de manera sostenible. Una importante inver-sión hubiese sido necesaria para mante-ner la plataforma en línea hasta que se co-mience a generar ingresos, lo que además no era seguro puesto que el modelo de ne-gocio no estaba completamente definido. Finalmente se decidió detener el proyecto.

De esa forma se tuvo dos experiencias marcadas por dos formas diametralmente opuestas de aproximarse a un nuevo ne-gocio en Internet: la primera extremada-mente formal y la segunda sumamente in-formal y espontánea.

Con ambas experiencias se aprendió una muy importante lección; la planificación de-be ser escueta y ágil, pero esta debe existir y guiar claramente los esfuerzos y empleo de recursos en un start-up. Lo más impor-tante, un modelo de negocios claro debe servir de marco y guía para cualquier con-sideración posterior.

En la actualidad se está trabajando en otro proyecto de alto interés. Esta nueva herramienta en desarrollo permitirá a las empresas monitorear y analizar muy efi-cientemente su presencia en Internet, ob-servando las diferentes “apariciones” que la empresa hace en el ciberespacio, inclu-yendo comentarios o citas de terceros por cualquier medio y el análisis de la orienta-ción positiva o negativa de esas aparicio-nes.

El modelo de negocios queda bastante cla-ro y se avanza con paso seguro. Esto es una clara muestra del impacto que se ha dado sobre la empresa.

Toda esta experiencia acumulada hacen de InterGraphic DESIGNS una empresa muy particular, su capacidad de aprendiza-


je y su madurez para tomar decisiones re-presentan una fortaleza difícil de imitar.

Aunque InterGraphic DESIGNS no cuen-ta con un departamento o unidad que se ocupe exclusivamente de la gestión de la innovación en la empresa, las funciones correspondientes están ya fueron incorpo-radas de manera relativamente formal en la gestión y procesos de la empresa.

Existe un proceso de evaluación de ideas antes de comenzar con el desarrollo de las mismas; esta evaluación concluye con un componente económico, lo que implica que muchos otros factores ya han sido to-mados en cuenta para poder llegar a es-te punto. “De cinco ideas de proyectos que hemos evaluado en los últimos tiempos, sólo una fue aprobada y cuatro fueron des-cartadas a pesar de haber sido atractivas.

Esto habla bien de nuestra madurez”, afir-ma Ricardo consiente de la utilidad de evaluar el portafolio de ideas sistemáti-camente y con apego a las líneas descri-tas por la estrategia global del negocio, en lugar de enfatizar el entusiasmo por una idea que parece ser atractiva pero que no lleva consigo un modelo de negocios con-sistente.

Herramientas como el Quality Function Deployment no solo son usadas frecuen-temente al interior de la empresa, sino también para aplicarlas a los clientes de InterGraphic DESIGNS y mostrarles de es-ta forma su realidad con respecto a las ne-cesidades de sus clientes y la forma en que éstos están satisfaciendo a sus pro-pios clientes. Esto ayuda enormemente en la tarea de explicar la utilidad que un proyecto puede significar para el potencial comprador de los productos de InterGra-phic DESIGNS.

El impacto del programa de formación de gestores de la innovación también ha te-nido su impacto en lo que toca a la pla-nificación de nuevas inversiones relacio-nadas al desarrollo de nuevos productos y procesos. Se están manejando nue-vos conceptos para el manejo de la carte-ra de inversiones y el enfoque para asig-nar presupuestos a los nuevos proyectos ha cambiado profundamente desde que se ha adquirido más capacidades para la pla-nificación de la innovación. Por su parte, la nueva infraestructura física realizada en edificios permite acceder a más créditos

“De cinco ideas para proyectos

que evaluamos… sólo una pasó la prueba y cuatro fueron descartadas a pesar haber sido atractivas. Esto habla bien de nuestra madurez…

”Ricardo Arce


para el desarrollo de nuevos productos, ya que este tipo de activos constituye una ga-rantía real, la que es básicamente lo úni-co que la banca en la región acepta como garantía cuando se trata de financiar nue-vos negocios. Dada la escasez de otras fuentes de capital de riesgo destinados a proyectos de innovación en la región, esta fortaleza se convierte en un eficaz posibi-litador para nuevos proyectos y negocios.

Las funciones de gestión de la innovación van de la mano con la formalización de procesos y la sistematización de las demás funciones de la firma. La evolución se da día a día y los resultados se pueden ver en la creciente cartera de clientes y un volu-men de ventas en aumento. Podemos es-tar seguros que el dinamismo de esta em-presa continuará catapultándola hacia el éxito a través de productos y conceptos in-novadores. Le auguramos mucho éxito.


MAFAMPor Alfredo Suvelza

El adecuado análisis estratégico del entor-no y de los requerimientos del cliente le ha permitido a Mafam lanzar una exitosa línea de productos orientada al segmento infan-til. Con cambios a la cultura y la estructura, Mafam también ha acertado en apostarle a la innovación como elemento de su misión, guiando sus acciones día a día.

LA EMPRESA

Industrias Mafam S.A. es una pyme costa-rricense. Con 62 empleados en la actua-lidad, la empresa nace hace aproximada-mente 21 años y se dedica a la producción de galletas y meriendas o snacks saluda-bles. Mafam se ganó una posición en el mercado como una compañía innovadora y comprometida con la salud y el bienestar de sus consumidores.

Con un esquema de producción propio y bajo la marca comercial NUTRISNACKS, Mafam comercializa bocadillos que se dis-tinguen por ser novedosos, porque vienen en una amplia variedad y, especialmente, por ser saludables; su portafolio está lleno de productos con un alto valor nutricional y que son producidos bajo ciertos principios que implican la ausencia de ácidos grasos trans (TFA), el uso de ingredientes 100% naturales, el uso de cereales integrales también libres de ácidos grasos trans y de colesterol, además de no emplear conser-vantes ni colorantes artificiales y, finalmen-te, por ser horneados y no fritos.

NUTRISNACKS incorpora líneas de pro-ductos orientados a satisfacer las necesi-dades relacionadas al placer, salud y con-veniencia, teniendo muy en cuenta las

tendencias innovadoras en el mercado de alimentos. Entre estos productos están los integrales, sin azúcar, bajos en sodio, ba-jos en grasa, gourmet, snacks de maíz, y también productos que combinan varios componentes (también llamados lonche-ras), que son aquellos que los consumi-dores normalmente emplean para sus me-riendas. Toda la gama de productos cuenta con el aval de la Asociación de Dietistas y Nutricionistas (ACDYN).

Desde hace muchos años, Industrias Ma-fam ha venido investigando, desarrollando y comercializando productos saludables, lo que define claramente su orientación es-tratégica. La empresa tiene experiencia y una gran disposición a la cooperación; alianzas con profesionales en el área de nutrición se han desarrollado varias líneas de productos con las características men-cionadas. El atractivo de la oferta ha per-mitido a la empresa incursionar en merca-dos internacionales.

Nombre de la empresa: Industrias Mafam S.A. Área de negocio: Galletas y snacks saluda-blesTipo de innovación: De productos, nueva línea completa de productos para niños Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Nueva línea de productos para niños lanzada al mercadoSe atribuye un incremento de 9% en las ven-tas con tendencia a crecerParticipante en el programa de gestores de innovación: Janneth Herrera Herrera, Gestora de InnovaciónGerente General: Ilse HoffmaisterE-mail: [email protected], [email protected] Website: www.nutrisancks.net


A partir del año 2004 empezó a exportar sus productos a Puerto Rico, El Caribe, Es-tados Unidos, Chile, Centroamérica y Pa-namá. En su constante esfuerzo por me-jorar las capacidades de innovación de Mafam, Janneth Herrera ha sido enviada a capacitarse en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Ale-mania. El resultado ha sido un proyecto de innovación y una serie de impactos en el sistema de gestión de la innovación de Ma-fam. Además, Janneth herrera tiene ahora la recientemente creada posición de Ges-tora de Innovación en la empresa.

LOS MOTIVOS DE LA INNOVACIÓN

Desde el entorno externo de la empresa se avecinaban algunos factores que motiva-rían el proyecto. Los nuevos requerimien-tos planteados en un nuevo reglamento para alimentos orientados a niños que el Ministerio de Educación y el Ministerio de Salud redactaban conjuntamente, repre-sentaban una exigencia ideal a ser cubier-ta con un proyecto de innovación.

Por otra parte, aunque Mafan ya tenía pro-ductos saludables que se vendían como meriendas, los que también podían ser consumidos por los niños sin problema al-guno, éstos no estaban orientados especí-ficamente al último segmento.

Los productos NUTRISNACKS llegaban a los consumidores a través de una am-plia red de distribución; éstos podían ser adquiridos en las principales cadenas de supermercados, en supermercados inde-pendientes, en centro de abasto, tiendas de conveniencia, tiendas especializadas, algunos consultorios y centros educati-vos, entre otros. Adicionalmente, la empre-sa también le vendía a algunos hospitales de la Caja Costarricense de Seguro Social.

Esto último representaba un factor positi-vo que brindaba la oportunidad de explo-tar debidamente los canales establecidos y las relaciones exitosamente mantenidas con los mismos.

A todo lo anterior se sumaban los resulta-dos que el análisis estratégico de tenden-cias y el monitoreo del mercado realizado por la firma arrojaban: el mercado de pro-ductos más saludables iba a crecer a nivel nacional, regional y global.

Esta constelación de fuerzas y motivacio-nes fue la base del proyecto de innovación que Janneth Herrera comenzó a escribir.

LA INNOVACIÓN DE MAFAM

El proyecto de innovación buscaba redise-ñar completamente la línea de productos orientados al segmento infantil de la em-presa. Además, éstos habían sido retira-dos temporalmente del mercado porque en un momento dado no había logrado las ventas esperadas.

Ilse Hoffmaister


Quedaba claro que un escrupuloso estudio del mercado y sus segmentos meta inda-gando sus gustos y preferencias era nece-sario. No solo se trataba de los escolares, sino también de las expectativas y motiva-ciones de sus madres, quienes realizaban la compra de las meriendas, especialmen-te para los más pequeños. Estaba también claro que era necesario investigar muy de cerca los productos sustitutos que la com-petencia ofrecía, pues éstos no eran exac-tamente iguales, pero al fin y al cabo po-drían verse favorecidos por la preferencia de los prospectos.

Entonces, el objetivo era diseñar una nue-va línea de productos diseñada especial-mente para niños y que cumpla con los exi-gentes parámetros de la nueva regulación anteriormente indicada.

Para el desarrollo del proyecto se emplea-ron diferentes metodologías que permitían

revisar la consistencia de la nueva línea con los requerimientos que el cliente po-tencial imponía. Para la implementación de herramientas específicas, Janneth se decidió por adoptar el producto Nu-triChips, un producto que sería parte de esta nueva línea.

En el estudio de mercado realizado se contó con el valioso apoyo de 6 estu-diantes de la Escuela de Nutrición de la Universidad de Costa Rica, quienes con el uso de herramientas para la obtención y clasificación de información, recogie-ron datos de prospectos en diferentes escuelas del Gran Área Metropolitana de San José. Se realizaron estudios a pro-fundidad, analizando las variables más importantes de los diferentes aspectos que finalmente configuran las preferen-cias y conducta de compra de los clien-tes potenciales.

Ilse Hoffmaister


El novedoso concepto para la nueva línea de productos implicaba poner a disposi-ción de los padres de familia y de los niños un paquete tipo lonchera, el que está com-puesto por diferentes productos como ga-lletas y snacks salados.

Adicionalmente, para lograr conseguir más información sobre los requerimientos de los clientes, se decidió invitar a un grupo de nutricionistas a participar en este pro-yecto, y su aporte permitió contar con infor-mación como los hábitos alimenticios ac-tuales en las diferentes escuelas, la oferta de productos para meriendas que se en-cuentra en los comedores de esas institu-ciones, gustos y preferencias de los esco-lares y otras características relacionadas al estilo de vida de las familias. El estudio también incluyó maestros, padres de fami-lia y alumnos entre 5 y 11 años de edad.

Una gran ventaja con la que se contaba era la aceptación de los supermercados; los productos estaban entre los muy pocos que cumplían con la regulación estableci-da para los alimentos para niños. Ahora el producto está en todas las cadenas de su-permercados relevantes y se están expor-tando a Guatemala. La línea de productos desarrollada está dando grandes resulta-dos y hasta el momento se ha visto un alza en los ingresos de alrededor de 9%, ten-dencia que seguirá creciendo conforme el producto vaya llegando a cubrir todo el an-cho del canal que representan las sodas escolares.

LIMITACIONES Y SOLUCIONES

Uno de los principales hechos que retra-só el proyecto fue el cambio inesperado de cierta información crucial. Los niveles per-mitidos para los diferentes ingredientes o componentes de productos de acuerdo a

los que toda la línea había sido desarro-llada fueron tomados de valores que apa-recían en una publicación en borrador de la nueva regulación que los Ministerios de Salud y Educación preparaban. Sin embar-go, cuando esta regulación fue promulga-da y publicada oficialmente, los niveles ha-bían variado drásticamente, planteando la necesidad de rediseñar una vez más las fórmulas de los productos antes de produ-cirlos a gran escala y lanzarlos al merca-do. Los envases y empaques, los que ya tenían la información nutricional ya inclui-da, tuvieron que ser también modificados. Si bien este hecho representó un proble-ma para la empresa, también daba cuenta del adelanto y la velocidad de Mafam pa-ra el diseño y desarrollo de nuevos produc-tos; pues estos estaban ya prácticamente listos antes de que la regulación fuese pu-blicada.

Las típicas dificultades que suelen interpo-nerse entre quienes impulsan los proyec-tos de innovación y los recursos, equipos de producción y otros factores necesarios, no fueron muy difíciles de resolver. La exis-tencia del Comité interdisciplinario de Inno-vación hizo que todos estos problemas se solucionaran casi de manera automática; los encargados de las áreas más relacio-

“Antes ya hacíamos innovación, pero en proyectos separados…

ahora se mantiene un portafolio de ideas y proyectos priorizados.

”Ilse Hoffmeister


nadas a los requerimientos planteados por los proyectos de innovación estaban pre-sentes en el Comité y asignaban suficien-tes recursos y capacidades para las activi-dades de innovación.

Con pocos recursos económicos disponi-bles, los estudios de mercado, las pruebas de prototipos, el empleo de focus groups y otros instrumentos para tomar lectura del mercado y sus preferencias plantean aun hoy una dificultad. Sin embargo, la empre-sa ya viene desarrollando y adaptando sus propios métodos para lograr obtener y pro-cesar información del mercado de manera económica y eficaz.

Como es de esperar, al principio del cam-bio, para la Gestora de Innovación los pro-cesos de certificación eran su responsabi-lidad cotidiana y a éstos se sumaban las crecientes tareas de gestión de la innova-ción. Esto generaba una carga muy pesa-da, pero con el apoyo de la Gerencia Ge-neral, fue posible redistribuir las funciones y asignarle tiempo, autoridad y roles rea-les y suficientes de trabajo a las tareas de gestión de la innovación. Este paso sue-le ser uno de los más difíciles de dar en al-gunas empresas, pero Mafam reconocía la importancia de hacerlo, no solo para el de-sarrollo de nuevos productos, sino también para la gestión de otros procesos innova-ción en organización, procesos de produc-ción, distribución y modelos de negocio, entre otros.

LA EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE MAFAM

La empresa ha ido implementando varios cambios paulatinamente. Estas modifica-ciones representan nuevas prácticas de in-novación que se han ido adoptando con el

tiempo, como por ejemplo los nuevos in-centivos establecidos tanto para los equi-pos como para los individuos. Existe un sistema sencillo de gestión y evaluación de ideas que permite acoplar las activida-des que buscan el mejoramiento continuo con las prácticas de creatividad. Un siste-ma de seguimiento al incumplimiento de los procesos revela las denominadas no-conformidades, que no son otra cosa que el incumplimiento de alguna norma inter-na o externa que rige los procesos de pro-ducción y de gerencia. Esto permite a ca-da equipo comparar su rendimiento con respecto a los otros equipos de la empre-sa. También permite establecer un premio para el equipo y para aquel trabajador o trabajadora que ha tenido la menor canti-dad de no- conformidades, especialmente cuando éstos realizan acciones que reper-cuten directamente en el mejoramiento de los procesos.

El sistema de Gestión de Innovación ha comenzado hace 5 años, pero la metodo-logía ha ido mejorando constantemente. Janneth es ahora la Gestora de Innovación y a su vez cumple las funciones de Encar-gada de Investigación y Desarrollo de la empresa y se encarga de alimentar al Co-mité de Innovación con información sobre cada nueva etapa cumplida en los proce-sos de innovación. Así, la toma de decisio-nes sobre proyectos de innovación y futu-ros desarrollos se agiliza notablemente.

En el Comité de Innovación participan el Área de Mercadeo, la Gerencia General, el Área de Producción y la Gestora de Inno-vación. El comité analiza el mercado y su rivalidad, la tecnología necesaria, la inver-sión que se precisa y las materias primas requeridas, entre otros criterios que son parte del sistema de clasificación de ideas.


A partir de este análisis se obtiene un por-tafolio de ideas priorizadas. La gestora de Innovación se encarga entonces de liderar el desarrollo de esas ideas, que una vez que se conviertan en proyectos de innova-ción aprobados, pasan a su fase de imple-mentación.

El compromiso y el rol que la Gerencia Ge-neral juega, en manos de Ilse Hoffmais-ter, es un factor clave para el éxito de las actividades de innovación en Mafam. Su impulso a los procesos y el soporte a la Gestora de Innovación muestran grandes frutos, no solo en los proyectos relaciona-

dos al desarrollo de nuevos productos, si-no también a mejoramiento de procesos. A su vez, los procesos de gestión para los diferentes tipos de proyecto de innovación ya están definidos con sus respectivas fa-ses. Adicionalmente, el análisis estratégi-co y el monitoreo de tendencias y tecnolo-gías disponibles ha comenzado a jugar un rol aun más importante para la empresa; “desde que Janneth recibió el curso, he-mos sistematizado ciertas prácticas, una de ellas es la investigación y análisis de tendencias”, afirmó la Gerente General.

El programa de formación de gestores de innovación tuvo un gran impacto en las ca-pacidades de la Gestora de la Innovación; le ayudó a cambiar su visión y su interven-ción completamente. Las herramientas que ella aprendió en el programa de certi-ficación han sido introducidas casi sin ex-cepciones en los procesos de innovación y son parte de su instrumental diario de tra-bajo.

Un cambio importante fue la conformación y funcionamiento del Comité de Innova-ción. Gracias a esta estructura y a las di-ferentes metodologías, se puede gestionar de manera ágil y eficiente los procesos de innovación desde la idea hasta el lanza-miento o implementación.

Con la voluntad y seriedad con que Mafam enfrenta los retos de la innovación, es se-guro que veremos una empresa que conti-nuará recogiendo muchos éxitos de los es-fuerzos que realiza.

“El tener que enfrentarme a la tarea

de hacer un proyecto en el que tenía que tomar en cuanta tantos aspectos…me hizo cambiar com-pletamente la visión que tenía…

”Janneth Herrera


SERQUIMSAPor Alfredo Suvelza

Con un gran sentido de competitividad y alta capacidad de análisis estratégico, la empresa avanza día a día en el estable-cimiento de un sólido sistema de gestión de la innovación. Un sólido portafolio de proyectos, la asignación de recursos para la innovación y cambios en la estructura y en la organización, han hecho que SER-QUIMSA se posicione firmemente a la ca-beza del sector.

LA EMPRESA Y SU NEGOCIO

Nacida como una empresa familiar, Ser-vicios y Tratamientos Químicos T.Q. S.A., SERQUIMSA S.A., es una compañía que inició sus operaciones en 2006 y actual-mente mantiene un nivel de ventas anua-les superior al millón de Dólares america-nos.

La empresa se dedica al suministro de ser-vicios y productos químicos para el trata-miento de aguas, especialmente en el sec-tor industrial. Paralelamente, SERQUIMSA presta servicios de consultorías para el di-seño de programas de tratamiento físico-químico de estas aguas. Contando con una amplia base de clientes y un claro li-derazgo en el sector, además de su gran experiencia, tecnología actual y servicios ajustados a medida, la empresa contribuye a resolver problemas en los diversos sis-temas del cliente en cuanto al tratamiento de agua, aportando a mejorar el desempe-ño de sus procesos y, por lo tanto, su ren-tabilidad.

Al ocuparse del tratamiento de efluentes industriales, la empresa muestra un com-promiso con la comunidad y el medio am-biente, ayudando a proteger y conservar los recursos hídricos.

Después de un constante crecimiento, la empresa ofrece una línea de más de 20 productos para tratamiento de aguas y al-gunos para otras aplicaciones relaciona-das con plantas de tratamiento. Polímeros solubles en agua como coagulantes y flo-culantes son empleados para tratar aguas residuales. Neutralizadores de olor, varie-dades orgánicas, servicios de asesora-miento, asistencia técnica y equipos com-pletan el portafolio de la empresa. Nuevos horizontes se han abierto y la empresa pu-so en la mira nuevos mercados basados en la necesidad de tratamiento y prepa-ración de aguas para la producción, por ejemplo para industrias como la papelera,

Nombre de la empresa: Servicios y Trata-mientos Químicos T.Q. S.A. - SERQUIMSA S.A.Área de negocio: Tratamiento de aguas para la industriaTipo de innovación: De productos, modelos de negocio y procesosIndicadores de impacto del proyecto de innovación: Dos proyectos con nuevos productos y pro-cesos en marchaCreación del departamento de Investigación y Desarrollo de SERQUIMSA Establecimiento progresivo de un sistema de gestión de la innovación en la empresaParticipantes en el programa de gestores de innovación: Mauricio Gil y Martín Berzo-saE-mail:[email protected][email protected] Website: http://www.serquimsa.com/


de fabricación de vidrio y de plástico, en-tre otras.

Con el objetivo de incluir nuevas tecnolo-gías en la oferta con mucho esfuerzo es sus funciones de investigación y desarro-llo, SERQUIMSA busca lograr mezclas o nuevos productos para aguas con requeri-mientos específicos, adoptando una apro-ximación de tipo CDP (Custom Desingned Products) que genera una gran ventaja en términos competitivos.

Basándose en una estrategia corporativa orientada a la diferenciación de sus merca-dos, SERQUIMSA ha conformado además un grupo de empresas que se ocupan res-pectivamente de negocios conexos pero diferenciados especialmente por la forma de distribución y los segmentos a los que se sirve. Esta es una notable estrategia, pues permite ajustar las ofertas y funcio-nes de las diferentes empresas a caracte-rísticas específicas de la demanda de ca-da segmento. De esta forma, SERQUIMSA y sus dos empresas hermanas, cuya iden-tidad no se revela por razones estratégi-cas, forman esta familia de compañías que opera dentro del mismo sector, pero aten-diendo diferentes segmentos y necesida-des. Con 16 empleados, este grupo de empresas es un típico ejemplo de servicios intensivos en tecnología y conocimiento; los equipos son relativamente pequeños y están compuestos por miembros altamen-te capacitados y especializados.

LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN DE SERQUIMSA

La empresa está siempre interesada en ganar nuevos conocimientos y capacida-des para mejorar continuamente su ges-tión y los resultados. De esta manera, SERQUIMSA ha participado ya en dos ocasiones con personal jerárquico en el programa de formación de gestores de in-novación ofrecido por el MICITT en coope-ración con la universidad de Leipzig y CO-NOSCOPE GmbH, de Alemania. Esto ha dado como resultado el establecimiento de dos proyectos de innovación en la compa-ñía. En esta sección se describirá prime-ro brevemente esos dos proyectos y, so-bre todo, el mayor impacto del programa: la evolución del sistema y las prácticas de gestión de la innovación de SERQUIMSA y sus empresas hermanas.

Un olfato bien desarrollado para los ne-gocios y oportunidades le permite al equi-po de SERQUIMSA identificar una opor-tunidad durante las visitas periódicas que miembros de la empresa realizaban para monitorear los procesos y resultados de tratamiento de sus clientes, y también du-rante las visitas realizadas para ventas.

Era realmente evidente que había una ne-cesidad de reducir el tiempo de sedimenta-ción de lodos secundarios y, al mismo tiem-po, mejorar la calidad del agua que salía de las plantas de tratamiento de aguas re-siduales. Nuevos niveles de DQO (deman-da química de oxígeno), DBO (demanda


biológica de oxígeno) y SST (sólidos sus-pendidos totales) debían ser alcanzados para lograr estas mejoras. Esta demanda se hacía aún más urgente mientras más cercano era el análisis establecido por ley para preparar el reporte operacional exi-gido por el Ministerio de Salud, el cual es muy rígido a la hora de controlar los pará-metros mencionados, entre otros requeri-mientos. Amonestaciones y eventualmente sanciones legales que podrían llevar hasta la suspensión de las operaciones ponían a los clientes potenciales en apuros. Al ser más lentos, los sistemas biológicos re-querían de intervenciones para reducir su tiempo de reacción y mejorar el resultado final en términos de la sedimentación y la calidad general del efluente final. La formu-lación de la solución no puede ser descri-ta por razones de secreto industrial, pero se puede mencionar que venía de la ma-no de un nuevo procedimiento que involu-cra un producto capaz de reducir el tiem-po de separación entre sólidos y líquidos de la mezcla de lodo activado y agua, tra-bajando en dos niveles diferentes. Es im-portante mencionar que en este proyecto se analizan claramente los aportes de la comunidad científica para tratar el proble-ma, pero sugiere un nuevo enfoque para su solución, con métodos alternativos al al-cance de las posibilidades tecnológicas del medio.

El segundo proyecto se basa en la inten-ción de ofrecer Custom Desingned Pro-ducts, haciendo una modificación profun-da a los modelos de negocios existentes. Cambios en los procesos de producción en términos de maquila, el aprovechamiento de infraestructuras y equipos disponibles con un nuevo enfoque y la preparación e introducción de productos que no estaban disponibles en el mercado nacional mar-

can las características de este proyecto. La idea se plasma en torno a la oportuni-dad de obtener un nuevo coagulante a par-tir de un desecho industrial que resulta de procesos de decapado ácido. Este dese-cho genera considerables costos de trata-miento para la empresa productora y SER-QUIMSA plantea una relación sinérgica con este cliente para obtener esas mate-rias primas y preparar nuevos productos a partir de un proceso de transformación. Entre los principales beneficios del nuevo producto están su positivo impacto a nivel ambiental, un costo relativamente bajo, la alta seguridad en su manipulación, la ge-neración de poco lodo y la ausencia de olo-res. Para identificar el mercado potencial, el proyecto fue completado con una inteli-gente segmentación de mercado y análisis de clientes realizados en base a informa-ción confiable y bien recogida. Los proce-sos de producción y la estrategia de dis-tribución fueron también completamente diseñados.

Ambas innovaciones incrementales cuen-tan con sólidos análisis de sus mercados y con un respaldo científico propio de ex-pertos en la materia, con los que la em-presa cuenta. El primer proyecto es lidera-do por Mauricio Gil y el segundo por Martín Berzosa, ambos participantes del progra-ma de formación de gestores de la innova-ción. Los proyectos están en etapa de im-plementación.

Cabe mencionar que el portafolio de pro-yectos de innovación de la empresa es-tá compuesto por muchos otros proyectos más.


IMPACTO EN LA SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS A LA INNOVACIÓN

Una de las limitaciones más grandes y co-munes que las empresas deben sortear se relaciona a la distribución del tiempo. Las tareas rutinarias, las del día a día, son alta-mente importantes porque constituyen los procesos necesarios para generar el va-lor que se entrega a los clientes y al es-tar sujetas a plazos y procesos preesta-blecidos, su cumplimiento es de carácter urgente. Sin embargo, otras tareas más estratégicas y de cardinal importancia re-ciben menos tiempo que el aconsejable para su ejecución. Los ejecutivos de SER-QUIMSA indicaron que es necesario “orde-nar la casa, lograr que las cosas funcionen pos sí solas y tener gente que se encargue de las tareas del día a día, generando el tiempo suficiente para que otras personas en la organización puedan sentarse a pen-sar”, refiriéndose con ello a darle más tiem-po a las actividades estratégicas como, por ejemplo, procesos de análisis estratégico y procesos de innovación.

La estructura anterior de SERQUIMSA re-sultaba también poco favorable para los procesos de innovación; sin funciones formalmente establecidas, se hace difícil asignar tiempo para las actividades de es-tos proyectos.

Se ha cambiado la estructura de la empre-sa de manera fundamental. En el pasado, el departamento de Ingeniería se encarga-ba de todo lo relacionado a los productos y de los procesos de investigación y desa-rrollo. Ahora este departamento se encar-ga de las actividades del día a día y de es-tablecer relación directa con los clientes a nivel técnico. Por su parte, el departamen-to de Plantas de Tratamiento, que se en-carga de la instalación y control de plantas

de tratamiento que SERQUIMSA instala. La gran novedad es que ahora se ha cons-tituido un Departamento de Investigación y Desarrollo del que participan un gestor de innovación certificado y una persona adicional, aumentando de manera drás-

“…ordenar la casa, lograr que las cosas funcionen pos sí solas y

tener gente que se encargue de las tareas del día a día, generando el tiempo suficiente para que otras

personas en la organización puedan sentarse a pensar

”Mauricio Gil


tica los recursos y esfuerzo invertidos en los procesos de innovación. Este departa-mento comienza a hacerse cargo de la im-plementación sistemática de los proyectos de innovación que la empresa tiene en su pipeline. Se ve claramente que la distribu-ción de los negocios en tres organizacio-nes diferentes ha favorecido la claridad de los objetivos y prioridades.

Un simple sistema de documentación de los proyectos y el ordenamiento de la in-formación muestra los cambios graduales que se van dando en las estructuras y la organización para la innovación. Fichas de gestión permiten asignar los paquetes de trabajo más fácilmente. Este es el primer paso para la implementación de un siste-ma integral para la gestión de proyectos a nivel de servicios y también a nivel de ta-reas administrativas.

Las prácticas de cooperación de la empre-sa también se han visto fortalecidas.

Proyectos de innovación recientemente ejecutados involucraron a otros profesio-nales que participaron del programa de for-mación de gestores de la innovación. Tal es el caso de Gustavo Rodríguez, de GR Consultoría Estratégica, y creador de me-todologías y aplicaciones para la fijación de precios y cálculo de costos simplifica-dos para Pymes. Junto con él, SERQUIM-SA desarrolló e implementó exitosamente un proyecto que le permite realizar visitas a sus clientes contando con una podero-sa aplicación informática capaz de calcular las cantidades necesarias de ciertos pro-ductos y al mismo tiempo establecer los costos resultantes para el cliente de ma-nera inmediata.

Entre los factores más críticos que identi-fican los ejecutivos están la gestión ade-cuada del conocimiento científico y la per-severancia en la aplicación sistemática de procesos y sistemas que favorecen la ágil y eficaz gestión de la empresa y sus pro-yectos. Queda claro que Costa Rica verá resultados cada vez más impactantes de esta empresa que aumenta sus capacida-des día tras día.

“…las ideas existían desde antes del curso, pero no se sabía cómo”…”

el mayor impacto ha sido en la forma de hacer las cosas

”Martín Berzosa


SMARTSOFTPor Alfredo Suvelza

Tras buscar ideas para desarrollar un pro-yecto de innovación, SmartSoft inicia el proceso de desarrollo de una nueva plata-forma multimedia para prevención de frau-de en el sector financiero. APPRIZ des-pierta grandes expectativas y en la etapa de introducción en el mercado. La imagen de empresa innovadora que SmartSoft ha venido construyendo se consolida con este éxito y con el fortalecimiento de su sistema de gestión de la innovación.

LA EMPRESA

Después de haber nacido como un em-prendimiento en 1999, SmartSoft fue ofi-cialmente fundada en el año 2002 como una empresa de capital costarricense. La empresa sobresale a nivel regional por sus logros e innovaciones en el área del de-sarrollo de sistemas expertos basados en inteligencia artificial. Además de sus ofici-nas centrales en San José de Costa Rica, la empresa cuenta con oficinas propias en México y Estados Unidos.

SmartSoft y sus 35 empleados se ocupan de desarrollar e implementar diversas so-luciones para el sector financiero cubrien-do sus necesidades para prevenir fraude, lavado de dinero y riesgo en los medios uti-lizados por dicho sector. Productos adicio-nales relacionados a estas soluciones in-cluyen mensajería para clientes y sistemas de análisis de datos.

Para cumplir su cometido, la empresa in-corpora sofisticadas tecnologías que se basan en el empleo de estadística avanza-da y modelos basados en inteligencia arti-ficial como sistemas expertos, motores de

reglas, redes neuronales y árboles de de-cisión, entre otros. Esto hace posible anali-zar y revisar la actividad de los clientes pa-ra detectar cualquier hecho inusual en su conducta.

EL NEGOCIO DE SMARTSOFT

Los clientes de SmartSoft son instituciones financieras como bancos, procesadores, cooperativas, casas de ahorro y présta-mo, corredores de bolsa, y todas aquellas organizaciones financieras que requieren prevención de fraude y cumplimiento de regulaciones anti lavado de dinero. Para ilustrar esto con un ejemplo, phishing es la apropiación indebida de datos de usuario, contraseñas, números de tarjetas de crédi-to, eventualmente dinero, utilizando herra-mientas del Internet que se ven confiables, serías y legítimas, pero que en realidad ocultan actividades delincuenciales lleva-das a cabo por personas o entidades cri-minales que buscan conseguir esta infor-mación y después usarla delictivamente.

Los productos de la empresa hacen po-

Nombre de la empresa: SmartSoft Internatio-nal Área de negocio: Desarrollo de software Tipo de innovación: De producto, desarrollo de nueva plataforma de servicios de seguridad para el sector financiero y diferentes usuariosIndicadores de impacto del proyecto de in-novación: Primera generación del nuevo producto en el mercado Participante en el programa de gestores de innovación: Jairo VillalobosE-mail: [email protected] Website: www.SmartSoftInt.comwww.apprizMobile.com


sible que las entidades financieras y sus clientes detecten transacciones u órdenes sospechosas, puedan denunciar y even-tualmente corregir estos hechos.

Los usuarios finales, en cambio, pueden clasificarse en dos grupos. El primer gru-po está compuesto por aquellas perso-nas en las organizaciones financieras co-mo los oficiales y el personal encargado de estas funciones de seguridad. El segun-do grupo son los clientes de estas orga-nizaciones, por ejemplo cuentahabientes que reciben notificaciones vía SMS o co-rreo electrónico sobre alguna transacción detectada con su propia tarjeta de crédito. Aunque los clientes organizacionales son los que compran y pagan por los productos de SmartSoft, los usuarios finales también se benefician de éstos.

En cuanto a la distribución, con canales directos e indirectos en México, Panamá, Chile y otros países, generalmente se ven-den licencias de uso de los productos y adicionalmente los servicios para imple-mentarlos. Además, existen servicios de mantenimiento y otros servicios de sopor-te en el portafolio de SmartSoft, como es común en las empresas de esta industria.

LA HISTORIA DEL ÉXITO: IMPACTO DEL PROYECTO Y DEL PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN

Informer es el módulo que se ocupa de la tarea de notificación y es parte de la suite llamada Sentinel, una suite de productos que, por ejemplo, permite indicar al cliente que su cuenta bancaria o tarjeta de crédito ha sido cargada con cierto monto y en cier-to lugar. Este es el producto a partir del que se establece el proyecto de innovación ela-borado en el marco del programa de certi-ficación de gestores de la innovación orga-

nizado por el MICITT en cooperación con la UTN y ejecutado por La universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, ambas de Alemania.

En un principio, la idea nace simplemen-te de la necesidad de encontrar un tema para el proyecto que era un requisito para obtener la certificación como gestor de in-novación. Revisando el portafolio de la em-presa, Jairo Villalobos, quien participó del programa de certificación, analizó los pro-ductos existentes y luego de generar ideas junto con su equipo encontró una posibili-dad para realizar un mejoramiento de pro-ducto, tomando a Informer como base de partida.

En la búsqueda del tema, Jairo obser-vó que si bien en la región el uso de SMS (short message service) por vía telefónica para informar a diferentes grupos de usua-rios sobre diversos eventos era frecuente, la comunicación solía ser más bien unila-teral. Muy pocos países y empresas ofre-cían el servicio de SMS con un protocolo capaz de transmitir retroalimentación por parte del usuario y mantener así mayor in-teractividad con el cliente. Por ejemplo, un cliente de un banco podría recibir un SMS con una notificación que le informaba so-bre una trasferencia realizada con su tar-jeta de crédito.

No obstante, normalmente no era posible responder directamente el SMS para de-nunciar una transferencia falsa; pues los protocolos empleados habitualmente so-lo permitían la comunicación en una direc-ción. Lo mismo ocurría con otro tipo de servicios que podrían ser prestados em-pleando la misma tecnología como por ejemplo los anuncios enviados por SMS cuando una persona enciende su teléfo-no luego de bajar del avión en otro lugar


y recibe un anuncio especial para alquiler de automóviles o alquiler de apartamentos para alojarse; no era posible responder a un anuncio.

Ciertos eventos hacen que la situación se torne más interesante. Cuando la empresa estaba buscando establecer sus oficinas en Estados Unidos de América, se le mos-tró el producto en desarrollo a una empre-sa americana que le ayudaba a SmartSoft a establecerse en esa nueva ubicación.

La reacción de la empresa americana an-te la idea y prototipos fue muy buena, alen-tando a SmarSoft a continuar con el pro-yecto y persuadiéndola para invertir más recursos en ese desarrollo.

Se toma entonces la decisión de desarro-llar una plataforma que vendría a ser la si-guiente generación del producto. APPRIZ es una plataforma que le permite a las ins-tituciones financieras conectar, proteger y potenciar a sus clientes a través de la co-municación y el control. Entre los benefi-cios para las entidades financieras están la reducción del costo de la comunicación

móvil, la posibilidad de evitar el fraude y al mismo tiempo mejora los resultados de la inversiones realizadas en mercadeo.

APPRIZ integra diversos productos finan-cieros y transacciones como tarjetas de crédito y débito, cheques, ahorros, se-guros, préstamos e inversiones. La apli-cación facilita la integración de todos los medios que los clientes utilizan, sean dis-positivos móviles como teléfonos y table-tas, cajeros automáticos, banca electróni-ca, IVR (interactive voice response), POS (Puntos de servicios) u otros.

El producto está compuesto por cinco com-ponentes: Mis alertas, Alertas de fraude, Notificaciones, Servicios y promociones.

Favoreciendo la construcción de imagen, es posible adaptar Appriz a la institución fi-nanciera introduciendo su logo y colores. También es posible integrar APPRIZ en la aplicación de banca móvil ya existente, si es necesario.

Como suele ocurrir en muchas historias de éxito, SmartSoft comienza a considerar se-riamente la tercerización de ciertas tareas, es decir, de entregarlas bajo modalidad de outsourcing a terceros para que las reali-cen. Es así que un compañero que Jairo tuvo en el curso de certificación, Rodrigo Núñez de Intelligent Sense, otra compañía involucrada en programación y soluciones desarrolladas a la producción de software, trabajó desarrollando la función de envío de mensajes, dando cuenta de un claro es-píritu de cooperación para el desarrollo de nuevo producto.

Luego de conversar con los diferentes ex-pertos que dictaban y ofrecían coaching en el programa de certificación, Jairo tenía oportunidad de intercambiar ideas y nue-


vos puntos de vista con el equipo de la em-presa, en especial con el Gerente.

La línea de orientación al mercado que ca-racterizaba los contenidos y filosofía del entrenamiento coincidían claramente con los objetivos de la empresa; en su sector, la evolución permanente de sus produc-tos es ineludible. Con el proyecto, se plan-teaba la necesidad de ingresar a nuevos mercados, modificando finalmente las es-trategias de la empresa y su modelo de ne-gocios.

Preparar aplicaciones para usuarios que accederían a través de teléfonos inteligen-tes, y probablemente ampliar el portafolio diversificándose hacia necesidades fuera del área de la prevención de fraudes como el marketing u otras, representa nuevas oportunidades y eventualmente reducción del riesgo al participar en varios mercados.

El impacto directo del programa de certi-ficación ha sido profundo: por un lado, ha motivado el desarrollo de este nuevo pro-ducto, y por el otro lado, ha servido de deto-nante para la rápida evolución del sistema de gestión de la innovación de SmartSoft.

El contrato de venta con el primer cliente beta ya ha sido firmado. Entre las herra-mientas más empleadas regularmente por SmartSoft están el service blueprinting pa-ra diseñar procesos y el roadmapping para realizar proyecciones de los nuevos desa-rrollos que serán necesarios de acuerdo a tendencias, mercados y los esfuerzos que éstos implicarán. alquiler de apartamentos para alojarse; no era posible responder a un anuncio.

HACIENDO FRENTE A LAS LIMITA-CIONES

Las principales limitaciones han sido de ti-po económico. Un documento detallado de requerimientos mostraba claramente los paquetes de trabajo que había que com-pletar para implementar el proyecto com-pletamente. A la vez, esa planificación ha-cía evidente que el tiempo de entrada al mercado podría adelantarse considerable-mente, si más personas se hubiesen podi-do dedicar a las tareas de programación y otras tareas del proyecto, pero la limita-ción de recursos económicos determinaba al mismo tiempo la limitación de recursos humanos que se podía asignar al proyecto; por sus características, normalmente una empresa en este sector debe desarrollar más de un proyecto a la vez.

Entre las oportunidades que la empresa tiene para ampliar sus fuentes de recursos está el Fondo ProPyme, al que probable-mente se recurrirá para el financiamiento de nuevas certificaciones que permitirían a la empresa competir de mejor manera so-bre todo en el mercadeo americano. El fac-tor principal para el éxito fue que la geren-cia se haya identificado con el proyecto.

A pesar de problemas relacionados a re-cursos y un sistema de innovación aún en


construcción, las barreras se han podido superar gracias a ese apoyo brindado.

EL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE SMARTSOFT

El perfil de la empresa se ha caracterizado por una inclinación a la innovación. Esto se relaciona mucho con la buena relación que mantiene la empresa con sus clientes y la flexibilidad para escuchar sus necesidades y tratar de atenderlas de manera efectiva. Existe por ejemplo, un protocolo de pasos para recoger la información de los requeri-mientos específicos de los clientes.

Esta información es recolectada y analiza-da dos veces al año, y a partir de ello se “intenta estar un paso por delante de las necesidades del sector”. Por su parte, las áreas de marketing y ventas apuntan siem-pre al logro de innovaciones más radicales, pero la empresa está en pleno proceso de establecimiento de un sistema más orde-nado de gestión de la innovación. Aunque la cultura de la empresa tiene una fuerte orientación hacia la innovación, serán pro-cesos más formales los que le permitan a la empresa aumentar su eficiencia en las actividades relacionadas a esta área.

De hecho, ya se han tomado decisiones para cambiar la estructura de la empresa para favorecer estas actividades y el co-rrecto desempeño de estas funciones.

Para la parte de desarrollo de productos, mantenimiento y otros procesos rutinarios, la empresa utiliza sistemas de gerencia de proyectos. Sin embargo, existe la per-cepción de que al menos hasta hace un par de años la empresa reaccionaba ante las iniciativas de clientes que expresaban una necesidad y no realizaba actividades de monitoreo de la demanda para poder

“No basta con tener ideas sueltas,

no basta con escribirlas…es nece-sario estar en eso y tener orden…

”Jairo Villalobos


actuar de manera proactiva; es decir, la in-novación venía motivada por órdenes ex-ternas y muy rara vez se originaba a partir de la inteligencia interna de la empresa. En la actualidad, la empresa ya tiene identifi-cadas los ejes de su sistema de la innova-ción que deben ser fortalecidos para rever-tir esta situación y ha dado pasos firmes en la implementación de los cambios.

CON VISTA AL FUTURO

APPRIZ se lanza oficialmente al mercado en la segunda mitad del 2013, realizando su presentación en Estados Unidos en el evento “BAI Annual Retail Delivery”, donde fue seleccionado por los organizadores co-mo una de las aplicaciones más innovado-ras del presente año y con el derecho pa-ra formar parte del segmento “Innovation Showcase”, que habilita un sitio de privile-gio para mostrar las nuevas tendencias y brinda una exposición de 8 minutos a los asistentes del evento.

Con las constantes mejoras realizadas al sistema de gestión de la innovación en SmartSoft y con ese ímpetu que los vie-ne caracterizando, se puede tener la segu-ridad de que nuevas versiones y mejoras serán rápidamente implementadas cuando se tengan las primeras retroalimentacio-nes de los clientes con los APPRIZ funcio-nando. Probablemente se de la incursión en otros sectores, ahora que se domina otras tecnologías y soluciones. Sabremos entonces que el músculo de la innovación en SmartSoft ha venido creciendo.


Anexos

UniversidadTécnica Nacional

editorial

Programa de Formación Prácticaen Innovación Orientada al Mercado

Se terminó de imprimir en el mes de marzo del 2014,en el Taller de Publicaciones de la Editorial de la

Universidad Técnica NacionalCentro de Formación Pedagógica y Tecnología Educativa.

Su edición consta de 400 ejemplares impreso en papel bond de 70 gramos, con forro de cartulina barnizable y acabados en barniz

ultravioleta.

Estuvo al cuidado de laDirección Editorial de la Universidad Técnica Nacional

Coordinación editorial:Consejo Editorial UTN.

[email protected]

la celebración del segundo centenario de …...potencial para hacer más competitivo a un país y...

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