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Entorno Competitivo

Anlisis estructural de la industria

Fuerzas fuera de la industria son importantes pero al afectar a todas las cas. Dentro de ella, lo importante es encontrar las diferentes habilidades de las firmas para lidiar con ellas.

La intensidad de la competencia en una industria no es producto del azar:

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Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

Definicin:

Industria = grupo de firmas que producen bienes o servicios que son sustitutos cercanos entre si.

Pero los mercados no son siempre perfectos y la habilidad de una firma de manejar las 5 fuerzas en su estrategia, le puede permitir obtener una rentabilidad mayor al promedio (o normal).

Las fuerzas son ponderadas de manera diferente segn la industria:

Buques tanques ========> compradores (cas. Petroleras mas grandes)

Acero ============> sustitutos

Todas las firmas intentaran utilizar sus fuerzas y debilidades nicas para cambiar la estructura de la industria (reglas del juego) para su conveniencia.

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Amenaza de entrantes

Los nuevos entrantes a una industria traen nueva capacidad, el deseo de ganar mercado, y a menudo, recursos sustanciales para hacerlo.

Los precios se pueden venir abajo o los costos inflarse, resultando una cada en la rentabilidad de la industria.

La amenaza depende de las barreras de entrada y de la reaccin que se puede esperar de los competidores atrincherados en la industria. Si las barreras y expectativas de reacciones son altas, la amenaza es baja.

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A.- Barreras de entrada

Hay 7 fuentes principales de barreras de entrada:

1.- Economas de escala:

2.- Diferenciacin de productos

3.- Requerimientos de capital

4. Costo de cambio

5.- Acceso a los canales de distribucin

6.- Desventajas en costo independiente de la escala.

7.- Polticas de gobierno

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B.- Expectativas de represalias

La reaccin que los potenciales entrantes esperan de los competidores actuales, pueden afectar las amenazas de entrada.

Algunas condiciones que sealan la probabilidad de represalia pueden ser:

la historia de represalias vigorosas a entrantes,

firmas establecidas con recursos sustanciales para luchar (excesos de caja, capacidad no usada de pedir prstamos, capacidad ociosa de produccin, o un alto leverage con canales de distribucin o clientes),

firmas establecidas con alto compromiso en la industria y con activos importantes de difcil liquidacin,

Industria con bajo crecimiento, el que limita la habilidad de la industria de absorber nuevas firmas sin afectar o deprimir las ventas y resultados financieros de las firmas ya establecidas.

Precio de entrada disuasivo

Propiedad de las barreras de entrada

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Ocurre porque uno mas de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar posicin.

Cuando una firma toma accin, generalmente las dems inician sus esfuerzos o represalias para contrarrestarlos.

La rivalidad en una industria es un resultado de factores estructurales que interactan.

1.- Numero de competidores o fuerzas iguales entre ellos.

2.- Crecimiento de la industria

3.- Costos de almacenaje o fijos

4.- Diferenciacin o costo de cambio

5.- Aumento de capacidad instalada

6.- Competidores diferentes

7.- Estrategia en la que se ha apostado mucho

8.- Altas barreras de salida

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Manejando la rivalidad

Aunque una ca. debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad de la industria, puede tomar algunas medidas para cambiarlos:

Aumentar los costos de cambio de los consumidores.

Aumentar la diferenciacin de productos a travs de nuevos tipos de servicios, innovaciones en marketing, o cambios en el producto.

Dirigindose a un segmento con alto crecimiento o mercados con bajos costos fijos.

Evitar, si es posible, confrontaciones con competidores con altas barreras de salida.

Barreras de entrada y salida

Aunque son cosas distintas conceptualmente, es importante un anlisis conjunto. Pues muchas veces estn relacionadas.

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Presin de sustitutos

Los sustitutos fijan el techo del precio que se puede cobrar, limitando el retorno potencial.

Los productos sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que:

(1) estn sujetos a tendencias a mejorar su valor (calidad/precio).

(2) son producidos por industrias que logran altas ganancias (existe una amenaza potencial mayor, pues de haber algn factor que lo active, seguramente ocurrir o una baja en el precio o un aumento en la calidad).

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores compiten con la industria al forzar la baja de los precios, negociar por aumentos de calidad o servicios, al enfrentar a los competidores entre si, todo a expensas de la rentabilidad de la industria.

Su poder depende de:

1) si las compras representan un gran % de las ventas del vendedor (especialmente si el vendedor posee altos costos fijos).

2) si las compras representan un % importante de costos del comprador (buscan selectivamente, siendo el precio un factor relevantsimo)

3) si el producto que se compra es estndar o no diferenciado.

4) si el comprador enfrenta bajos costos de cambio.

5) si el comprador logra bajas ganancias (incentivo al regateo en busca de bajar costos).

6) si los compradores representan una amenaza creble de integracin hacia atrs. Ejemplo: Ford y General Motors, quienes manufacturan parte de sus insumos en casa, comprando el resto de los mismos afuera. Esto hace ms creble sus amenazas de integracin futura y tambin le da un conocimiento detallado de los costos, lo que es una gran ayuda en las negociaciones. Esta amenaza puede muy bien ser neutralizada, dando una amenaza de integracin hacia adelante en la industria del comprador.

7) si el producto de la industria no es importante en la calidad de los productos o servicios del comprador.

8) si el comprador tiene informacin completa.

El comprador puede ser definido como el consumidor final, el detallista o mayorista. Los 2 ltimos poseen una caracterstica adicional:

9) pueden afectar las decisiones de compra de sus clientes.

Alterando el poder de los proveedores

Pueden amenazar a aumentar los precios o disminuir la calidad.

Las condiciones que hacen a los proveedores poderosos son espejo de los compradores poderosos:

1) si son pocos los proveedores y es mas concentrado ('son menos') que a quienes se les vende.

2) si no esta obligado a competir con sustitutos por la venta a la industria.

3) si la industria no es un cliente importante del grupo de proveedores.

4) si el producto del proveedor es un insumo importante del negocio de los compradores.

5) si los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de cambio.

6) si el grupo de proveedores representa una amenaza creble de integracin hacia adelante.

El trabajo (mano de obra) debe ser reconocido tambin como un proveedor, siendo en algunos casos el mas importante.

Oportunidades y Amenazas

Hoja1

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Economas de EscalaPEQUEAS12345GRANDES

Diferenciacin del ProductoESCASA12345IMPORTANTE

Requerimientos de CapitalBAJOS12345ALTOS

Costo de CambioBAJO12345ALTO

Acceso a canales de DistribucinAMPLIO12345RESTRINGIDO

Ventajas en costo indep.escalaPEQUEAS12345GRANDES

Produccin GubernamentalINEXISTENTE12345ALTA

Historia de represaliasESCASA12345IMPORTANTE

Firmas establecidas c/recursos p/lucharPOCAS12345MUCHAS

Firmas estab.c/comprom. y activos de dificil liq.BAJOS12345ALTOS

Precio de entrada disuasivoINEXISTENTE12345EXISTENTE

Propiedad de barreras de entradaINEXISTENTE12345ALTAS

Crecimiento de la industriaALTO12345BAJO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

N de Comp. Igualmente Equilib.IMPORTANTE12345BAJO

Crecimiento relativo a la Indust.LENTO12345RAPIDO

Costo Fijo o de AlmacenamientoALTO12345BAJO

Diferenciacin o costo de cambio de clientesBAJA12345ALTA

Aumentos de CapacidadGRANDES INCREM.12345PEQ. INCREMT.

Diversidad de CompetidoresALTA12345BAJA

Intereses EstratgicosALTOS12345BAJOS

BARRERAS DE SALIDA :

Especializacin de ActivosALTA12345BAJA

Costo de Salida por una vezALTO12345BAJO

Interrrelacin EstratgicaALTA12345BAJA

Barreras EmocionalesALTAS12345BAJAS

Restricciones Gub. y socialesALTAS12345BAJAS

PODER DE LOS COMPRADORES

% compras en costos del compradorALTO12345BAJO

% compras en ventas del vendedorALTO12345BAJO

Diferenciacin del producto compradoBAJA12345ALTA

Costo de Cambio del compradorBAJO12345ALTO

Rentabilidad de los CompradoresBAJA12345ALTA

Contribucin compras a calidad/servicio del compr.GRAN FRACCION12345PEQ. FRACCION

Grado de informacin del compradorALTA12345BAJA

Posibilidad del comprador de afectar al cons.finalALTA12345BAJA

PODER DE LOS PROVEEDORES

N de Proveedores ImportantesESCASOS12345MUCHOS

Disponibilidad de SustitutosBAJA12345ALTA

% compras en vtas del proveedorALTO12345BAJO

% compras en costos de la IndustriaALTO12345BAJO

Costo de Cambio de ProveedorALTO12345BAJO

Amenaza Prov. Integracion Adelan.ALTAS12345BAJAS

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Disponibilidad de sustitutos cercanosIMPORTANTE12345ESCASA

Costos de cambio del usuarioBAJOS12345ALTOS

Rentab. y Agres.del prod. SustitutosALTAS12345BAJAS

Precio/Valor del sustitutoALTO12345BAJO

EVALUACION GENERALPJE. PROMEDIOPONDERACION






PROMEDIO PONDERADO:

ATRACTIVOATRACTIVOATRACTIVO

ALTOMEDIOBAJO

PROMEDIO PONDERADO ENTRE -->1 y 2,332,34 y 3,673,68 y 5

EVALUACION GENERAL

Hoja2

Hoja3

Hoja1
























































PROMEDIO PONDERADO:


ALTOMEDIOBAJO


EVALUACION GENERAL

Hoja2

Hoja3

Hoja1
























































PROMEDIO PONDERADO:


ALTOMEDIOBAJO


EVALUACION GENERAL

Hoja2

Hoja3

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