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Gestión de Recursos Humanos y Legislación

Laboral Pública

Gestión de Recursos Área

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VII

Actualidad Gubernamental N° 7 - Mayo 2009

La Carrera Administrativa en el Sector Público

1. Introducción2. Marco jurídico y concepto3. Objeto de la Carrera Administrativa4. Personal comprendido5. Ingreso a la Carrera Administrativa y la

contratación del personal6. Deberes y prohibiciones del personal al

servicio público7. Derechos a favor del personal comprendido

en la Carrera Administrativa

S u m a r i o

1. IntroducciónUna de las grandes interrogantes del Dere-cho Laboral es poder establecer si el per-sonal contratado o nombrado en el sector público debe ser regulado por el Derecho Laboral o por el Derecho Administrativo. En efecto, el Derecho Laboral regula las relaciones laborales nacidas a partir del con-trato de trabajo, mientras que el derecho Administrativo regula aquellas relaciones surgidas entre el Estado y la sociedad, partiendo de un enfoque constitucional, a � n de garantizar durante el procedimiento administrativo aquellos derechos considera-dos como fundamentales y que son propios e irrenunciables para el ciudadano.Se podría decir que, si bien el personal contratado o nombrado inicia su vínculo con el Estado a partir de un acto adminis-trativo a través del cual,–precisamente–, se le nombra o contrata, no debemos perder

Autor : Dr. Enrique Guerrero González (*)

Título : La Carrera Administrativa en el Sector Público

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 7 - Mayo 2009

Ficha Técnica

* Abogado – UIGV. Maestría en Derecho – Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social – UNMSM. Catedrático – Facultad de Derecho – UCV Lima.

de vista que es a partir de dicho acto admi-nistrativo que surgen aquellos derechos a favor del servidor público que, si bien son ejercidos y regulados a través del Derecho Administrativo, tienen en el fondo natu-raleza laboral y que para su comprensión y aplicación práctica, debemos remitirnos necesariamente al Derecho Laboral, a � n de comprender la naturaleza jurídica de cada derecho del servidor público. Así, por ejemplo, si deseamos analizar la remune-ración percibida por el servidor público contratado o nombrado, debemos indicar que inicia su vínculo con el Estado a partir de una resolución, pero no es menos cier-to que la institución de la remuneración deberá ser regulada y garantizada a partir de su propia naturaleza jurídica, la cual se encuentra garantizada, para empezar, por la Constitución Política como derecho inherente a la relación laboral.Sin embargo, debemos considerar que será a través de un procedimiento administrati-vo, regulado precisamente por el Derecho Administrativo, que el servidor público podrá hacer efectivo aquellos derechos propios de la relación laboral nacida a partir de su nombramiento o contratación, esta-blecida en la resolución correspondiente; razón por la cual podría a� rmarse con justa razón que la carrera administrativa no debe regularse a partir del Derecho Laboral, en la medida que regula el vínculo nacido a partir del nombramiento o contratación del servidor público con el Estado.El presente informe pretende explicar la na-turaleza jurídica de la Carrera Administrativa, así como su aplicación práctica.

2. Marco jurídico y conceptoLa Constitución Política de 1993, en su Capítulo IV, regula lo concerniente a la Función Pública.En este orden, el artículo 40º establece sobre la Carrera Administrativa que la Ley regula el ingreso a la carrera administrativa,

y los derechos, deberes y responsabilida-des de los servidores públicos. La carta fundamental establece, en tal sentido, que no se encuentran comprendidos en dicha carrera los funcionarios que desempeñan cargos políticos o de con� anza y que nin-gún funcionario o servidor público puede desempeñar más de un empleo o cargo público remunerado, con excepción de uno más por función docente.Asimismo, establece que no están com-prendidos en la función pública los traba-jadores de las empresas del Estado o de sociedades de economía mixta; siendo obligatoria la publicación periódica en el diario o� cial de los ingresos que, por todo concepto, perciben los altos funcionarios, y otros servidores públicos que señala la Ley en razón de sus cargos.La propia carta fundamental nos indica que las relaciones habidas entre el personal de la Administración Pública deberán ser reguladas y ejercidas dentro del marco del derecho público, la cual se podría entender como la parte del ordenamiento jurídico que regula las relaciones entre las personas y entidades privadas con los órganos que ostentan el poder público cuando éstos últimos actúan en ejercicio de sus legítimas potestades públicas (jurisdiccionales, admi-nistrativas, según la naturaleza del órgano que las detenta) y según el procedimiento legalmente establecido, y de los órganos de la Administración Pública entre sí 1.Aplicando un marco extensivo, la Consti-tución asume que todo servicio público prestado a favor del Estado será conside-rado como servicio público, regulando ne-gativamente sólo aquellos servicios que no serán considerados como función pública, expresamente, excluye del servicio público a los trabajadores de empresas del Estado o de sociedades de economía mixta. Adicionando supuestos de exclusión a la Ca-rrera Administrativa, el D. Leg. Nº 276, esta-1 Enciclopedia virtual Wikipedia

Actualidad Gubernamental N° 7 - Mayo 20092VII

Informes EspecialesInformes EspecialesVIIblece que no se encuentran comprendidos en la Carrera Administrativa los servidores públicos contratados ni los funcionarios que desempeñan cargos políticos o de con� anza, pero sí en las disposiciones de la presente Ley en lo que les sea aplicable.La Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público, regulada por el Decreto Legislativo Nº 276, conceptúa a la Carrera Administrativa como el conjunto de principios, normas y proce-sos que regulan el ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los servidores públicos que, con carácter estable, prestan servicios de naturaleza permanente en la Administración Pública.La propia norma nos establece que nos encontramos ante un régimen especial que, encontrándose dentro del marco de las normas de derecho público, contiene prin-cipios propios para su desarrollo, es decir, los elementos sustanciales para el ejercicio de los derechos y obligaciones que emergen de la carrera administrativa. Asimismo, la Carrera Administrativa comprende normas propias y procesos que tienen por objeto regular el ingreso, así como los derechos y deberes de los servidores públicos.Para tal efecto, la Ley exige que para el ejercicio de derechos y obligaciones el servidor público debe tener la categoría de estable. Ello signi� ca que el servidor público debe haber ingresado al servicio público conforme a las disposiciones previstas por el artículo 12º de la Ley y, conforme a las disposiciones establecidas en la propia Ley, los derechos y obligaciones previstos no serán aplicables al personal contratado así como a los funcionarios públicos; no obstante ello y, como veremos más ade-lante, algunos extremos de la Ley en lo que corresponde al ejercicio de derechos, nos parece inconstitucionales.Respecto a su naturaleza jurídica, podría-mos señalar que la Carrera Administrativa tiene una naturaleza jurídica especial que, si bien se encuentra dentro del marco de las normas de derecho público, para su co-rrecta comprensión deberemos remitirnos a las normas de Derecho Laboral. En efecto, no podemos negar que la Carrera Administrativa se encuentra dentro de las normas de derecho público en la medida que, habiendo intereses públicos de por medio, es regulada por la Constitución Política, así como por la Ley de Bases de la Carrera Administrativa, a � n de regular los derechos y obligaciones que emergen del servicio público, por lo que el ejercicio de los derechos y obligaciones que emergen de ella deberán ser analizados dentro del marco del Derecho Administrativo.Sin embargo, no podemos negar que los derechos y obligaciones que emergen de la Carrera Administrativa, para una correcta interpretación y aplicación, deberán ser analizados con el auxilio del derecho laboral. En efecto, los derechos y obligaciones que se regulan por la Carrera Administrativa

tienen naturaleza laboral; así, el ingreso a la carrera administrativa, el pago de las remuneraciones, promociones o ascensos, descansos remunerados o vacaciones e incluso la boni� cación por tiempo de ser-vicios, deberán ser analizados con el auxilio del Derecho Laboral, a � n de efectuar una correcta aplicación.En tal sentido, la Carrera Administrativa, como institución propia del derecho pú-blico regulada por el Derecho Administra-tivo, deberá contar necesariamente con el auxilio del Derecho Laboral, a � n de poder comprender las instituciones jurídicas que comprende.

3. Objeto de la Carrera Adminis-trativa

Conforme a lo previsto por la Ley, la Carrera Administrativa tiene por objeto permitir la incorporación de personal idóneo, garanti-zar su permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realización personal en el desempeño del servicio público. En este orden, la Carrera Administrativa se expresa en una estructura que permite la ubicación de los servidores públicos según cali� caciones y méritos.

4. Personal comprendidoConforme a lo prescrito por la propia Constitución, así como por la Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público, no se encuentran comprendidos dentro de la Carrera Administrativa los trabajadores de las empresas del Estado o de sociedades de economía mixta, así como los servidores públicos contratados ni los funcionarios que desempeñan cargos políticos o de con� anza, pero sí en las disposiciones de la presente Ley en lo que les sea aplicable, respectivamente.

La Ley prescribe que no se encuentran comprendidos en la Carrera Administrativa ni en norma alguna de la presente Ley, los miembros de las Fuerzas Armadas y Fuerzas Policiales, ni los trabajadores de las empresas del Estado o de sociedades de economía mixta, cualquiera sea su forma jurídica. La razón se debe a que el perso-nal antedicho tiene su propio régimen especial, de manera que no podrían ser comprendidos en un régimen especial que comprende exclusivamente al personal civil del Estado.

5. Ingreso a la Carrera Adminis-trativa y la contratación del personal

La Ley establece como requisitos para el ingreso a la Carrera Administrativa los siguientes:a) Ser ciudadano peruano en ejercicio; b) Acreditar buena conducta y salud com-

probada;

c) Reunir los atributos propios del respec-tivo grupo ocupacional;

d) Presentarse y ser aprobado en el con-curso de admisión; y,

e) Los demás que señale la Ley.La Ley establece que el ingreso a la Carrera Administrativa será por el nivel inicial de cada grupo ocupacional; asimismo, esta-blece que las vacantes se establecen en el presupuesto de cada entidad.Un aspecto importante de la Ley es que el artículo 14º reconoce el derecho del servi-dor de carrera designado para desempeñar cargo político o de con� anza, para retornar a su grupo ocupacional y nivel de carrera, al concluir la designación. Esto garantiza la continuidad en el servicio en la medida que la designación tiene naturaleza temporal y se basa, sustancialmente, en el carácter discrecional del funcionario designante.Respecto de la contratación del personal, el artículo 15º de la Ley establece que la contratación de un servidor para realizar labores administrativas de naturaleza per-manente no puede renovarse por más de tres años consecutivos. Vencido este plazo, la Ley establece que el servidor que haya venido desempeñando tales labores podrá ingresar a la Carrera Administrativa, previa evaluación favorable y siempre que exista la plaza vacante, reconociéndosele el tiempo de servicios prestados como contratado para todos sus efectos. Para tal efecto, la Ley establece que esta disposición no será aplicable a los servicios que por su propia naturaleza sean de carácter accidental o temporal. Es decir, que si bien el acceso a la Carrera Administrativa para el personal contratado para prestar servicios perma-nentes no se genera de manera automática, no se puede negar que ya constituye un derecho, por lo que la entidad pública se encuentra en la obligación de habilitar la correspondiente partida presupuestaria en la medida que ha sido acreditada la necesidad del servicio.Respecto a la estabilidad, el Reglamento de la Carrera Administrativa – Decreto Supremo Nº 005-90-PCM, establece que dicha � gura se adquiere a partir del nombramiento del servidor público. La razón es atendible en la medida que el ingreso al servicio público se produce a través de un concurso público de méritos, por lo que podría afirmarse que existiría idoneidad en el servicio. En tal sentido, el Reglamento acotado establece que no existe período de prueba.Sin embargo, la experiencia ha demostrado que no siempre el personal que ingresa al servicio público es el idóneo, toda vez que la capacidad y rendimiento del personal nuevo se adecúa a las reales necesidades y/o exigencias propias del servicio público. En tal sentido, sería conveniente que se considere la posibilidad de establecer un período de prueba por un tiempo razonable (3 meses sería lo ideal) a � n de que durante dicho período, se acredite que el personal

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Actualidad Gubernamental N° 7 - Mayo 2009

contratado o nombrado realmente cubre el per� l exigido para el cargo.

6. Deberes y prohibiciones del personal al servicio público

El artículo 3º de la Ley establece que los servidores públicos están al servicio de la Nación. La intención del legislador no ha sido la de establecer deberes únicos y exclusivos del personal comprendido en la Carrera Administrativa; por tanto, los de-beres deben ser aplicados a la totalidad de servidores públicos, al margen de la forma de acceso al servicio público (contratación o nombramiento) o incluso, al margen del régimen legal por el cual han ingresado al servicio público. Ello nos permitiría a� rmar que, incluso, el personal contratado bajo el régimen de la Ley que regula los Contratos Administrativos de Servicios – CAS, también se encuentra comprendido dentro de los deberes que a continuación se señalan en la medida que brindan un servicio público. En tal sentido, el servicio público obliga al personal a: a) Cumplir el servicio público buscando el

desarrollo nacional del País y conside-rando que trasciende los períodos de gobierno;

b) Supeditar el interés particular al interés común y a los deberes del servicio;

c) Constituir un grupo calificado y en permanente superación;

d) Desempeñar sus funciones con hones-tidad, e� ciencia, laboriosidad y vocación de servicio; y

e) Conducirse con dignidad en el desem-peño del cargo y en su vida social.

Considerando que el Estado tiene por deber primordial satisfacer el interés así como las necesidades de la sociedad peruana, el ser-vidor público debe supeditar el interés de la nación a sus propios intereses particulares. Ello no signi� ca en lo absoluto que los de-rechos de los servidores públicos deberán ser desconocidos o, peor aún, objeto de atropellos o actos arbitrarios por parte de la administración pública, toda vez que la supremacía de los intereses públicos no signi� ca el desconocimiento de derechos, sino, más bien, que los derechos o intereses de la colectividad se encuentran en una categoría superior frente a los derechos individuales del servidor público. En tal sentido, aquellos derechos que la Consti-tución así como las normas que integran el ordenamiento jurídico nacional, no po-drán ser objeto de renuncia, negociación o desconocimiento en perjuicio del servidor público en la medida que constituyen de-rechos irrenunciables.Otro aspecto que se advierte es el de dar preferencia a la constitución de grupos calificados en permanente superación. Podríamos manifestar que, en consecuencia el servicio público garantiza la continuidad en el servicio público en la medida que, habiendo ingresado el servidor público a

través de un concurso público de méritos, lo más adecuado a los intereses del Estado es, precisamente, contar con los servicios de dicho personal.Finalmente, debemos destacar que el ser-vicio público no implica “lealtad” por parte del servidor público con la Estado, toda vez que la lealtad constituye un vínculo muy subjetivo que vincula a los seres humanos atendiendo a determinadas circunstancias, amicales, familiares o que alguna manera vinculen sentimentalmente a los seres humanos. En tal sentido, consideramos que el servicio público debe ser prestado con probidad es decir, con honradez, concepto que de acuerdo con el diccionario de la len-gua española, constituye rectitud de ánimo e integridad en el obrar, conceptos que por su propia naturaleza son perfectamente aplicables al servicio público.Partiendo de este enfoque genérico, la Ley regula las obligaciones y prohibiciones del servidor público:

Obligaciones del servidor públicoa) Cumplir personal y diligentemente los

deberes que impone el servicio público;b) Salvaguardar los intereses del Estado

y emplear austeramente los recursos públicos;

c) Concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos;

d) Conocer exhaustivamente las labores del cargo y capacitarse para un mejor desempeño;

e) Observar buen trato y lealtad hacia el público en general, hacia los superiores y compañeros de trabajo;

f ) Guardar absoluta reserva en los asuntos que revistan tal carácter, aún después de haber cesado en el cargo;

g) Informar a la superioridad de los actos delictivos o de inmoralidad cometidos en el ejercicio de la función pública; y,

h) Las demás que le señalen las leyes o el Reglamento.

En este orden, los servidores públicos que de-termina la Ley o que administren o manejen fondos del Estado deben hacer declaración jurada de sus bienes y rentas al tomar pose-sión y al cesar en sus cargos y, periódicamen-te, durante el ejercicio de éstos.

Prohibiciones de los servidores pú-blicosa) Realizar actividades distintas a su cargo

durante el horario normal de trabajo, salvo labor docente universitaria;

b) Percibir retribución de terceros para realizar u omitir actos del servicio;

c) Realizar actividad política partidaria du-rante el cumplimiento de las labores;

d) Emitir opinión a través de los medios de comunicación social sobre asuntos del Estado, salvo autorización expresa de la autoridad competente;

e) Celebrar por sí o por terceras personas o intervenir, directa o indirectamente,

en los contratos con su Entidad en los que tengan intereses el propio servidor, su cónyuge o parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo de a� nidad;

f ) Realizar actos de hostigamiento sexual, conforme a la Ley sobre la materia; y,

g) Los demás que señale la Ley.

7. Derechos a favor del personal comprendido en la Carrera Administrativa

La Ley establece que son derechos de los servidores públicos de carrera:a) Hacer carrera pública en base al mérito,

sin discriminación política, religiosa, eco-nómica, de raza o de sexo, ni de ninguna otra índole;

b) Gozar de estabilidad. Ningún servidor puede ser cesado ni destituído sino por causa prevista en la Ley y de acuerdo al procedimiento establecido;

c) Percibir la remuneración que corres-ponde a su nivel, incluyendo las boni-� caciones y bene� cios que procedan conforme a Ley;

d) Gozar anualmente de treinta días de vacaciones remuneradas, salvo acu-mulación convencional hasta de 02 períodos;

e) Hacer uso de permisos o licencias por cau-sas justi� cadas o motivos personales, en la forma que determine el Reglamento;

f ) Obtener préstamos administrativos, de acuerdo a las normas pertinentes;

g) Reincorporarse a la carrera pública al término del desempeño de cargos elec-tivos en los casos que la Ley indique;

h) Ejercer docencia universitaria, sin au-sentarse del servicio más de seis horas semanales;

i) Recibir menciones, distinciones y con-decoraciones de acuerdo a los méritos personales. La Orden del Servicio Civil del Estado constituye la máxima distinción;

j) Reclamar ante las instancias y organis-mos correspondientes de las decisiones que afecten sus derechos;

k) Acumular a su tiempo de servicios hasta cuatro años de estudios universitarios a los profesionales con título recono-cido por la Ley Universitaria, después de quince años de servicios efectivos, siempre que no sean simultáneos;

l) No ser trasladado a entidad distinta sin su consentimiento;

m) Constituir sindicatos con arreglo a Ley;n) Hacer uso de la huelga, en la forma que

la Ley determine;o) Gozar al término de la carrera de pensión

dentro del régimen que le corresponde;p) Los demás que señalen las leyes o el

reglamento.

Informes EspecialesInformes EspecialesVII

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1. Las Funciones Operativas de una Gerencia de Recursos Humanos

2. Los Puntos de Control Estratégicos en Re-cursos Humanos

3. Políticas del Personal

4. Las Relaciones entre la Organización y los Trabajadores

S u m a r i o

Autor : C.P.C. Gilda Iris Goicochea Samanez (*)

Título : La Gestión de Recursos Humanos dentro de las Organizaciones Públicas

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 7 - Mayo 2009

Ficha Técnica

La Gestión de Recursos Humanos dentro de las Organizaciones Públicas

* Contadora Pública y Auditora. Actualmente se desempeña como Gerente del Departamento de Personal del Banco de la Nación.

En la actualidad, existe un evidente con-senso entre las autoridades y funcionarios públicos de que la obtención, preservación y desarrollo de los recursos humanos son de una importancia capital en la gestión pública, ya que de una óptima gestión de recursos humanos depende en gran parte el éxito en la consecución de los objetivos y metas de toda entidad pública y, por consiguiente, en la adecuada producción y prestación de bienes y servicios públicos.Lo que se presenta a continuación, contiene una selección de los tópicos más relevantes a tomarse en cuenta para una adecuada gestión de recursos humanos. Para esto to-maremos como base la consulta de algunas de las más importantes obras especializadas en el tema, cuya relación se presenta al � nal de este artículo.

1. Las Funciones Operativas de una Gerencia de Recursos Hu-manos

Las distintas funciones operativas que cum-ple toda Gerencia de Recursos Humanos de una organización son las siguientes:- Consecución.- Desarrollo.- Compensación.- Integración.- Mantenimiento.Precisaremos los conceptos básicos de estas funciones:Consecución.- Tiene que ver con la deter-minación de los requerimientos que debe

tener el personal que ingrese a la organi-zación y de su reclutamiento, selección y colocación. La determinación de los reque-rimientos se re� ere al número y calidad del personal. La selección y colocación cubren una multitud de actividades diseñadas con el fin de contratar personal, tales como requerimientos de empleo en formas im-presas, pruebas psicológicas, entrevistas y técnicas de inducción.

Desarrollo.- Después de que se ha obtenido el personal, debe procurarse su continuo desarrollo. El desarrollo se realiza con el incremento de las capacidades, con el entrenamiento relacionado con el des-empeño efectivo del cargo para el cual se ha contratado a cada persona. Esta es una actividad de gran importancia y de permanentes variaciones debido a los constantes cambios tecnológicos, el redi-seño de los cargos y la complejidad de las tareas encomendadas.

Compensación.- Esta función se define como la retribución adecuada y equitativa para el personal por su contribución a los objetivos de la organización.

Integración.- En la consecución de los empleados, el desarrollo y la razonable remuneración se dan también algunos problemas difíciles y aún frustrantes en la gerencia de recursos humanos. La de� ni-ción de tales problemas se hace a través de la denominada “integración”, la cual tiene relación con la conciliación entre los inte-reses de la persona, los de la sociedad y los de la organización. Por ello, mediante esta función se deben abordar los sentimientos y actitudes del personal en conjunción con los valores, principios y políticas de la organización.Mantenimiento.- Esta función tiene que ver con la consolidación y mejoramiento de las condiciones que se han establecido con el personal que se ha incorporado a la institución. Por ello, aquí se abordan aspectos tales como el mantenimiento de las condiciones físicas de los trabajadores, las medidas de seguridad y los programas de servicio social.En el Grá� co Nº 1 se presentan estas funcio-nes operativas sintetizando sus principales características.

Grá� co Nº 1. Las Funciones Operativas de una Gerencia de Relaciones Humanas

Consecución

Mantenimiento

Desarrollo

Compensación

Integración

Función que consiste en determinar los requerimientos que debe tener el personal que ingresa a la organiza-ción, así como su forma de reclutamiento, selección y colocación.

Función que consiste en posibilitar la consolidación y mantenimiento de las condiciones mediante las cuales se ha incorporado el personal dentro de la organización.

Función que consiste en posibilitar el continuo desarrollo (incremento de sus capacidades) de las personas que han ingresado a la organización.

Función que consiste en determinar una retribución adecuada y equitativa para el personal que labora en la organización.

Función que consiste en conciliar los intereses del personal (trabajadores), de la sociedad y los de la organización.

Gestión de Recursos Humanos y Legislación Laboral Pública VII

5VIIActualidad Gubernamental N° 7 - Mayo 2009

2. Los Puntos de Control Estraté-gicos en Recursos Humanos

Una óptima gestión de recursos humanos implica una recolección y comparación de los datos estadísticos disponibles sobre diversos puntos de control estratégicos, los mismos que son abordados a continuación, clasi� cándolos de acuerdo a las funciones operativas del personal.

2.1 En Consecución El objetivo del proceso de consecución

es el de asegurar el número apropiado y la calidad apropiada del personal que se conseguirá para la institución. La con-secución exitosa resultará no solamente de la aceptación de la organización respecto de la persona, sino también de la aceptación y satisfacción que ésta demuestre en la organización. Los si-guientes puntos principales sirven para controlar la efectividad con la que se administra el proceso de consecución:a. Un proceso formal de seguimiento

y colocación, para determinar: 1) La satisfacción del jefe con el em-

pleado; y, 2) La satisfacción del empleado con su

trabajo, en el departamento, con el jefe y con la organización.

b. Requisitos para transferencias del personal a otras áreas.- Tales reque-rimientos deben ser analizados para determinar si se está realizando un bajo desempeño en las actividades de consecución o si son creadas por causas que escapan al control de la organización.

c. Retiros voluntarios del personal.- Esto sugiere una selección e induc-ción poco afortunadas. O bien que el empleado ha sido sobreestimado o se le ha tratado de manera que él considera indeseable. Adicional-mente, el empleador tiene la posi-bilidad de cometer errores técnicos, o de fracasar en el encuentro de las cali� caciones de las personas con los requerimientos especí� cos para los cuales el cargo fue diseñado.

2.2 En Desarrollo La forma de medir la efectividad del

entrenamiento que se realiza con el trabajador es una de las tareas más difíciles de la Gerencia de Recursos Humanos. En ocasiones, una evaluación del programa de entrenamiento para el trabajador es la primera fuente de información. Es claro que a menudo existe una amplia discrepancia entre la aceptación del entrenamiento y la buena ejecución del entrenado en el trabajo. Las mejores técnicas para medir la efectividad del entrenamiento habrán de ser desarrolladas en el futuro. Sin embargo, un punto de control esencial

en esta función operativa en recursos humanos lo constituye la medición de la productividad:

La información específica sobre la productividad después del entrena-miento es el mejor punto de control para un programa de entrenamiento. A menudo, sin embargo, los objetivos de entrenamiento son muy intangibles; por ejemplo, ¿cómo medir la efectividad de las relaciones humanas en un programa de entrenamiento? Este es un asunto altamente subjetivo, pero aún aquí los directivos, gerentes o jefes pueden tra-tar de conseguir resultados concretos, mediante la observación del entrenado, en acción, tomando informes de otros con los cuales el trabajador está en contacto.

2.3 En Compensación Esta función, como se de� ne en este

artículo, concierne solamente a la re-muneración de tipo monetario. En el ámbito de la administración pública, el control se centra en veri� car si las remuneraciones de los trabajadores nombrados marchan en consonancia con el nivel y categoría salarial de su puesto de trabajo, por ello se debe com-parar la remuneración percibida por el trabajador con el Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y con el Presupuesto Analítico de Personal (PAP). Un caso pa-recido ocurre con los trabajadores bajo contrato de prestación de servicios, en donde se debe veri� car si lo percibido por el trabajador es congruente con el monto establecido en su contrato.

2.4 En Integración La función de la integración es una de

las más intangibles y difíciles de evaluar, referente al programa de personal. En esta área, estamos tratando asuntos ta-les como sentimiento y actitudes. Varias medidas han sido desarrolladas como criterios de efectividad en un programa de integración:a. Encuestas sobre la moral de los tra-

bajadores. Las encuestas de opinión o sondeos acerca de las actitudes y diversas materias de interés en la organización son indicadores de la moral existente entre el personal componente de una entidad. Se pueden hacer comparaciones de los resultados del presente con los del pasado, por áreas orgánicas e, incluso, entre varias instituciones.

b. Ausentismo y Tardanzas. Las razones para el ausentismo o tardanzas del personal son variadas. Buen número de Gerentes de Recursos Humanos re� exionan sobre estos factores con una actitud similar: un sentimiento de irresponsabilidad e indiferencia del trabajador. Sin embargo, es

necesario, mediante investigacio-nes muestrales, indagar sobre las razones recurrentes que motivan las ausencias o tardanzas reiteradas del personal, para establecer medidas que las contrarresten de manera efectiva.

c. Frecuencia de los con� ictos. El nú-mero de con� ictos protagonizados por los empleados es un índice de la moral dentro de la compañía. Las variables más importantes para ser consideradas a lo largo de un estudio estadístico, son el número y tipo de con� ictos, la fuente y la disposición de los mismos, el tiempo y acciones que los pueden desenca-denar, tales como la introducción de nuevas responsabilidades o tareas. En muchas ocasiones, el número y tipos de agravios y con� ictos re-gistrados es comparado por áreas o por instituciones parecidas, así como con situaciones pasadas, para poder advertir un mejoramiento o deterioro en el grado de con� ictos en la entidad, así como para esta-blecer estrategias que permitan su tratamiento.

2.5 En Mantenimiento El mantenimiento de personal se centra,

esencialmente, en la conservación de buenas condiciones físicas, mentales y emocionales de los empleados. El indi-cador más utilizado para evaluar dichas condiciones es el índice de accidentes laborales (de frecuencias, tipo de acci-dentes y grado de severidad). Usando las tasas de accidentes de la entidad para compararlas con las situaciones pasadas y con las de otras instituciones del mismo sector, nos proveemos de una base para considerar la necesidad de implantar una acción correctiva.

3. Políticas del PersonalDentro del proceso del control de la ges-tión de recursos humanos, reviste capital importancia el examen de las políticas de personal que una organización tiene para ejercer su gestión y, por ende, desarrollar sus funciones operativas.Es probable que quien realice el control, antes de empezar a preparar un plan de investigación para obtener los datos obje-tivos necesarios, descubra que las presuntas “políticas” son a menudo sólo una enumera-ción de deseos y buenas intenciones. Una política de personal, para ser digna de este nombre, debe satisfacer varios criterios, entre los que podemos mencionar a los siguientes:a. La política debe estar escrita, ser clara

y abarcar toda la función involucrada (política de consecución, desarrollo, contribución, integración o manteni-miento).

Informes EspecialesInformes EspecialesVII

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b. Deben existir disposiciones para ase-gurar la difusión y la comprensión de la política en toda la organización.

c. La política debe ser coherente con los objetivos y políticas generales estable-cidas de la organización; con el Plan Estratégico Institucional (PEI) y con el Reglamento de Organización y Funcio-nes (ROF) de la institución.

d. Los elementos especí� cos de las po-líticas de personal, por ejemplo la selección, el perfeccionamiento y la administración de personal, deben estar correlacionados y debidamente articulados.

e. La política debe establecerse como re-sultado de discusiones y consultas a ni-veles múltiples en toda la organización, incluidas las consultas con dirigentes sindicales y otros representantes de los empleados.

El objeto del examen de la política de personal es obtener información sobre las prácticas de la empresa y sobre sus razones. Para lograr este objetivo debe buscarse información tanto verticalmente, en el propio departamento de personal, como horizontalmente, en otros departamentos. En otras palabras, el examen se efectúa en toda la organización.Los procedimientos para realizarlo pueden variar considerablemente. Básicamente, consisten en obtener información de carácter cuantitativo y cualitativo de diver-sos registros e informes complementada por entrevistas, cuestionarios, encuestas, conversaciones, etc. La información puede obtenerse por medio de un estudio “trans-versal”, por ejemplo, una evaluación depar-tamento por departamento de los registros de seguridad del trabajo o de ausentismo, en la cual se comparan diversos coe� cientes de relación, o bien mediante un estudio lon-gitudinal, consistente en examinar a fondo una muestra de personas, en cuanto a los efectos de las políticas de la organización sobre su rendimiento.Un método recomendado para examinar la gestión del personal consiste en enumerar las políticas de la organización, luego las prácticas empleadas ordinariamente por la organización y, � nalmente, los resultados del estudio; entonces, no hay más que inferir las conclusiones del caso y hacer las recomendaciones oportunas. Una lista completa de las políticas de perso-nal a � nes del examen incluiría referencias a los problemas de organización, plani-� cación, selección, traslados y ascensos, evaluación, formación y perfeccionamiento, comunicaciones, remuneraciones y primas, evaluación de tareas, ventajas sociales y de bienestar, seguridad e higiene, relaciones profesionales, disciplina, motivación y ad-ministración.En los resultados del examen debe seña-larse, si procede la necesidad de de� nir,

a� nar o reformular las políticas de la orga-nización. Análogamente, un examen de las prácticas normales puede sugerir mejoras para facilitar la traducción de las políticas en procedimientos. La insuficiencia o la falta total de datos indican que la esfera de la administración del personal requiere atención urgente.La administración e� caz del personal es el úni-co medio tangible a disposición de la gerencia para poner en práctica las conclusiones del examen y con� ar en que tal política sea juz-gada imparcialmente por el personal. También es el mecanismo que permite controlar, poner a prueba y evaluar el desempeño de la propia

gerencia general en la esfera del personal. En consecuencia, es necesario establecer y tener al día registros e informes completos y adecuados que describan los resultados obtenidos de las políticas de personal. Puede recomendarse que se preparen formularios de registro individual que permitan incluir todos los datos pertinentes relativos a esta cuestión, y asimismo, evaluar fácilmente la información reunida (por ejemplo, accidentes, horas extras de trabajo, etc.) necesaria para futuros exámenes.En el Grá� co Nº 2 se sintetizan las caracte-rísticas básicas de las políticas de personal de una organización.

4. Las Relaciones entre la Organi-zación y los Trabajadores

Es importante advertir la necesidad de que se tengan en cuenta las prácticas de relaciones industriales vigentes en la institu-ción y sus implicancias a considerar ciertas cuestiones de gestión de personal. Entre los aspectos básicos que se deben tratar � guran los siguientes:a. El trato cotidiano con los representantes

de los trabajadores. Estos pueden ser representantes sindicales o representan-tes elegidos directamente por todos los trabajadores, sin relación o con relación sólo indirecta de un sindicato.

b. Métodos y procedimientos para atender reclamaciones de los trabajadores.

c. Negociaciones colectivas y, en particu-lar, la organización de la gerencia de la entidad para la negociación colectiva. La importancia de esta cuestión depende, en cierta medida, del nivel a que dicha negociación se efectúe (para todo el sector, región o localidad en donde se encuentra ubicada la entidad, o si sólo se circunscribe al ámbito de la institu-ción). Pero en la mayoría de los casos en que exista un sindicato en la entidad,

se establecerá con ella cierto grado de negociación colectiva, aunque sólo sea de carácter informal, incluso si se cele-bran negociaciones más estructuradas y o� ciales a nivel más elevado.

d. Mecanismos y procedimientos de con-sulta entre la gerencia y los trabajadores en cuestiones de interés común, como la productividad, los servicios sociales, etc. (en contraposición a las cuestiones de carácter antagónico, como las recla-maciones o las reivindicaciones).

e. Principios y procedimientos sobre despidos y excedentes de mano de obra (dentro o fuera del contexto de la negociación colectiva).

Bibliografía ConsultadaCHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, Colombia, 2004.

FLIPPO, Edwin B. Principios de Administración de Personal. Publicación de Mc. Graw Hill, México, 2000.

HEYEL, Carl (Ed). Enciclopedia de Gestión y Administración de Empresas. Editorial Grijalbo, Barcelona, 2000.

PIGORS, Paul; MYERS, Charles. La Administración de Per-sonal. Editorial Continental, México, 2002.

VARIOS AUTORES. Evaluación de las Tareas. Publicación de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Ginebra, 2003.

Políticas Difundidas y Comprendidas en toda la Organización.

Los Elementos de las Políticas deben estar Correlacionadas y Debidamente

articuladas.

Políticas escritas, claras y que abarcan todas las funciones

involucradas.

Políticas coherentes con los Objetivos y Políticas Gene-rales, el PEI y el ROF de la

Organización.

Las Políticas deben establecerse como resultado de discusiones y

consultas a Niveles Múltiples en toda la Organización.

Políticas de Personal

Grá� co Nº 2. Características Básicas de las Políticas de Personal