Kit de herramientas del gerente

Una guía para

ayudar a los

gerentes a liderar

de manera ética

y efectiva

Cómo usar el kit de herramientas del gerente

Este kit de herramientas se creó para brindar sugerencias prácticas sobre cómo liderar a sus empleados, a su equipo o a sus subordinados directos de manera coherente con los Principios éticos comerciales establecidos en el manual Normas de conducta y ética comercial de General Dynamics, también conocido como el “Libro azul”.

Como gerente, tiene la responsabilidad de asegurarse de que todas las actividades laborales se realicen con el mayor nivel de integridad. Usted es el líder ético de la organización. La reputación de General Dynamics, establecida a lo largo de muchos años de servicio ético, está en sus manos. Es su liderazgo ético, ejercido a través de su ejemplo, el que protegerá a la empresa a medida que avancemos en el servicio brindado a nuestros clientes, nuestros accionistas, nuestros compañeros de trabajo, nuestras comunidades y nuestros países.

El kit de herramientas se divide en secciones:• Los principios éticos comerciales de General Dynamics • La función del gerente como líder ético• Hablar acerca de la ética con sus empleados• Saber escuchar• Introducción al modelo de toma de decisiones éticas de General Dynamics• Recursos de ayuda en caso de preguntas o inquietudes• Línea de asistencia sobre temas éticos de General Dynamics• Lo que los gerentes deben saber acerca de la confidencialidad y el anonimato• Evitar las represalias

Cada sección contiene sugerencias útiles sobre cómo desempeñar su función como líder ético en General Dynamics. Al final de cada sección encontrará un mensaje clave que resume los contenidos de esa sección.

Los principios éticos comerciales de General Dynamics

• Utilice los activos de forma prudente

• La manera en que administramos los activos refleja nuestros valores personales, los valores de nuestra empresa y también determina nuestra capacidad para obtener una retribución justa.

• Ofrezca un trato justo

• Ofrecemos los mejores productos a un precio razonable.• Tomamos decisiones complejas y enfrentamos elecciones difíciles.

• La manera en que procedemos al tomar estas decisiones refleja nuestros valores.

• Cumpla las promesas• Somos personas de palabra: cumplimos nuestras promesas.

• Somos responsables ante nuestros accionistas y nos ganamos su confianza todos los días.

• Obtenga una retribución justa• Nuestra reputación está basada en nuestra capacidad de utilización de nuestros valores para generar

ganancias.• Dado que cumplimos nuestras promesas, debemos obtener una retribución justa a cambio.

Como gerente, tiene la responsabilidad de seguir los principios éticos comerciales en cada aspecto de su

trabajo. Además, como líder ético de General Dynamics, tiene la responsabilidad de asegurar que sus

subordinados también sigan estos principios.

Si bien se los establece de forma sencilla, los principios éticos comerciales tienen un amplio alcance. Debe

familiarizarse con estos principios y consultarlos al momento de tomar decisiones. Se sorprenderá con qué

frecuencia estas normas le sugerirán soluciones a los problemas éticos que enfrenta en el trabajo diario. Son

una herramienta valiosa.

Hacemos negocios para obtener una retribución justa en beneficio de nuestros accionistas

Nuestra conducta comercial refleja nuestros principios éticos comerciales

La función del gerente como líder ético

Cuando se convirtió en gerente, su trabajo cambió drásticamente. Ya no era simplemente un técnico que trabajaba en su área de experiencia elegida. De repente, se convirtió en unlíder ético; alguien buscado por otras personas para obtener orientación, instrucciones y apoyo.

Tenga en cuenta estos datos reales:

• Durante la semana, los empleados pueden pasar más tiempo interactuando con usted que con su propia familia.

• Las investigaciones indicaron que una de las principales causas de insatisfacción y rotación de empleados está asociada con relaciones deficientes con los supervisores directos. En otras palabras, “las personas no abandonan las empresas, sino a los gerentes”.

• Los seres humanos tienden a respetar a las personas que ocupan cargos jerárquicos en la medida en que hacen cosas, incluso cosas que consideran que están mal, simplemente porque su gerente les indicó que lo hicieran.

• Los empleados observan con mucho interés la conducta de sus gerentes. Tienden a adoptar el tono y la cultura, buena o mala, que demuestra su supervisor directo.

• Los empleados prestan especial atención al modo en que sus gerentes actúan en cuestiones que involucran el cumplimiento y la ética. Un gerente que habla sobre la conducta ética, pero no la pone en práctica, transmite un mensaje contradictorio. De forma similar, un gerente que no menciona la importancia de la ética en el lugar de trabajo transmite el mensaje de que la ética no importa.

La función del gerente comolíder ético (continuación)

En General Dynamics, nuestro trabajo es reafirmar la importanciadel liderazgo ético.

Estas son algunas sugerencias sobre cómo comunicar la importancia de la ética a susempleados:

• Tome la iniciativa para hablar sobre cuestiones de ética de manera abierta y con frecuencia, al incorporar la ética en las reuniones de personal o equipo abriendo el debate con preguntasdel estilo “¿Cómo manejaría esta situación?”. Esta es una excelente manera de reafirmar el mensaje.

• Invite a los empleados a expresar sus preguntas e inquietudes y recíbalas con agrado.

• Exprese qué tan importante es la conducta ética para usted mismo.

• Analice cada acción que tome frente a un “espejo ético”: ¿sus acciones reflejan los estándares éticos más altos a sus empleados?

• Comprenda que, como gerente, las preguntas éticas de los empleados son oportunidadespara que usted demuestre liderazgo ético.

Mensaje clave: Los empleados lo seguirán donde usted los guíe. Elija la direccióncorrecta.

Hablar acerca de la ética con sus empleados

Muchas personas dudan de hablar sobre cuestiones éticas. Las opiniones y los puntos de vista éticos a menudo son personales y están profundamente arraigados, y muchos de nosotrospreferimos no compartirlos con otras personas. Sin embargo, como gerente y líder ético, parte de sutrabajo es entablar conversaciones sobre ética de forma regular con sus empleados. Aquíencontrará algunas sugerencias sobre cómo hablar acerca de cuestiones éticas con sus empleadossubordinados.

• Diga las palabras. Muchas personas se sienten incómodas al hablar sobre ética y sobre la importancia de actuar de forma ética en el trabajo diario. Como líder ético, debe dejar a un ladocualquier incomodidad que pueda tener y hablar de forma abierta acerca de la ética.

• Haga que sea interesante. La ética no es simplemente un conjunto de normas muertas. Los problemas éticos suelen ser las situaciones más complejas e interesantes que enfrentamos en nuestro trabajo. Y tienen algunas de las consecuencias más profundas. Si usted, como líderético, muestra interés en estos problemas, aquellas personas que lo siguen harán lo mismo.

• Hágase el tiempopara hablar sobre ética. Dedique una sección de cada reunión de personal o equipo para realizar un breve debate sobre los problemas éticos. Esta es una buena manera de presentar el concepto de “La ética en las noticias”, que se analiza en la siguiente página.

Hablar acerca de la ética con sus empleados (continuación)

• Busque ejemplos de “La ética en las noticias”. Muchas historias de noticias (si no la mayoría) contienen cuestiones de ética. Lea las noticias con el objetivo de utilizar historias de episodios de la vida real como punto de partida en las conversaciones con sus empleados. Una vez que comience a leer las noticias bajo la “óptica de la ética”, se sorprenderá al ver cuántas historias ejemplifican cómo otras personas han enfrentado y resuelto problemas de ética, tanto de manera correcta como incorrecta. A medida que encuentre nuevas historias relevantes, recórtelas del periódico o imprímalas de las fuentes de Internet para utilizarlas en las próximas reuniones con sus subordinados.

• Identifique y reconozca las acciones éticas de sus empleados. Una vez que comience a mirar el mundo bajo la óptica de la ética, será fácil encontrar ejemplos de personas que actúan con una gran integridad todos los días. Ya sea al crear registros comerciales correctamente, realizar una inspección para controlar que se cumplan los rigurosos estándares, decirle la verdad a un cliente, incluso cuando se trata de malas noticias. La gran mayoría de los empleados de General Dynamics actúan con integridad todos los días. Como gerente, preste atención a aquellos empleados cuyas acciones reflejan una conducta ética y elógielos. Celebre públicamente sus éxitos en materia de ética, ya que también son suyos.

• Describa sus propias acciones en términos éticos. Cuando lleve a cabo una acción o tome una decisión en el lugar de trabajo, busque una manera de describirla en términos éticos. Por ejemplo: “Pensé que hacer “x” era lo correcto porque .” . . Invite a los demás a formular preguntas o a cuestionar sus decisiones. Las acciones éticas son aquellas que pueden resistir un examen minucioso.

Mensaje clave: Incorpore la ética como parte normal de su conversación

Saber escuchar

Cuando un empleado se acerca a usted con una inquietud relacionada con la ética, usted debe ser capaz de escucharlo. Si bien esto suena sencillo, saber escuchar es más complejo de lo que la mayoría de las personas imaginan. Es especialmente difícil para muchos supervisores, ya que están acostumbrados a hablar con los empleados y darles instrucciones. Sin embargo, el rol cambia diametralmente cuando un empleado plantea una inquietud. Usted, el supervisor, debe desarrollar su reputación como persona que sabe escuchar. Esto determinará si los empleados se acercan a usted en una primera instancia, cuando aún puede influir de forma positiva en el resultado, o como último recurso, cuando el problema de ética o cumplimiento ya tuvo lugar.Entonces, ¿cuáles son las aptitudes básicas para escuchar? Tenga en cuenta lo siguiente:

• Tranquilice al empleado. No actúe como si estuviera enojado o preocupado porque le han planteado el problema a usted. Hay un viejo dicho que es cierto: Los buenos gerentes reciben las malas noticias con agrado. Sea ese tipo de gerente.

• No hable. Escuche. Esto es difícil. Deje que el empleado le cuente su historia sin interrumpirlo. Hable solo para asegurarse de que comprende los hechos o para formular preguntas que aclaren el tema.

• Manténgase calmo. La inquietud del empleado puede ser relativamente menor o puede ser muy grave. Los empleados elevan a la gerencia una gran variedad de problemas, a menudo inesperados. Debe estar preparado para aceptar casi cualquier noticia, sin importar qué tan mala pueda ser, de forma profesional y con calma.

• No culpe al empleado. Incluso cuando los empleados están confesando haber actuado mal, su primera tarea es determinar cuáles son los hechos, y no atribuir la culpa ni reprender al mensajero. Una vez que atribuye la culpa, es menos probable que un empleado comparta información con usted.

Saber escuchar (continuación)

• Brinde al empleado toda su atención. Guarde su teléfono móvil o Blackberry. No estépendiente del correo electrónico mientras el empleado está hablando. Lo ideal es trasladarse a un lugar donde pueda sentarse con el empleado sin tener ninguna distracción: una mesa de suoficina, una sala de conferencias o algún otro lugar donde pueda evitar interrupciones.

• Repita al empleado lo que usted comprendió de lo que le ha contado. Este es un pasofundamental para asegurarse de que tanto usted como el empleado coinciden acerca de los hechos de la cuestión. También le permite reflexionar sobre lo que le ha contado.

• Evite emitir opinionesprecipitadas. Incluso si considera que sabe cuál podría ser la respuestacorrecta al dilema del empleado, no se apresure a emitir su opinión. Quizá le parezca que el problema y la solución son simples, pero obviamente no lo son para el empleado; y por ese motivose dirigió a usted. Tómese un momento para reflexionar sobre el problema antes de ofrecer suopinión.

• Documente la información que ha recibido. Mantenga un registro escrito detallado de lo que le contó el empleado y lo que usted le respondió. Anote la fecha y la hora de la conversación.

Mensaje clave: Escuchar es una de las aptitudes más imprescindibles de un líder; aprendacómo escuchar de forma efectiva

Modelo de toma de decisiones éticas

Ayude a los empleados a reflexionar sobre los dilemas éticos utilizando el siguiente modelo.

RECURSOS: ¿Utilicé los recursos que tengo a mi disposición?

PROBLEMAS: ¿Consideré todos los problemas?

OPCIONES: ¿Pensé cuidadosamente en las opciones que tengo?

HECHOS: ¿Analicé los hechos cuidadosamente?

CONSECUENCIAS: ¿Consideré las consecuencias de mis elecciones?

PRUEBA DEL TIEMPO: ¿Pasará mi decisión la prueba del tiempo?

Mi decisión es sensata desde

un punto de vista ético

PARE:Vuelva a

considerar este

punto

cuidadosament

e antes de

continuar

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Recursos de ayuda en caso de preguntas o inquietudes

General Dynamics tiene altos estándares éticos para llevar a cabo sus actividades de negocios. Si alguien sospecha que hubo una violación de los estándares, queremos saberlo para poderinvestigar y, si es necesario, solucionar cualquier problema.

Hay varios recursos disponibles para asistir a los empleados y a los gerentes en lo que respecta a preguntas relacionadas con la ética o el cumplimiento o a inquietudes sobre posibles conductasinapropiadas. Asegúrese de que sus empleados sepan que estos recursos están disponibles paraayudarlos en cualquier momento.

• Supervisor directo u otro miembro de la gerencia• Director de ética de la unidad de negocios o representante de la oficina de ética local• Área de Recursos Humanos• Salud, seguridad y medio ambiente• Seguridad• Finanzas o controles internos• Área legal• La línea de asistencia sobre temas éticos de General Dynamics también está disponible como

recurso para realizar preguntas, obtener orientación o denunciar una sospecha de conductainapropiada.

Mensaje clave: Conozca los recursos que usted y sus empleados tienen a disposición y utilícelos

Línea de asistencia sobre temas éticos de General Dynamics

General Dynamics se ha asociado con EthicsPoint, un proveedor externo de servicios delíneas de asistencia para administrar la línea de asistencia sobre temas éticos de General Dynamics. Como líder ético, debe comprender cómo funciona la línea de asistencia.

• Los empleados, clientes, proveedores o cualquier otra persona pueden comunicarse con la línea de asistencia de General Dynamics, ya sea por teléfono o por Internet. Está disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

• La línea de asistencia acepta informes en más de 30 idiomas diferentes, lo que permite que todos los empleados realicen denuncias en su propio idioma.

• EthicsPoint es una empresa externa independiente y no forma parte de General Dynamics.

• La línea de asistencia les permite a los empleados presentar informes confidenciales o permanecer en el anonimato (cuando lo permite la legislación local).

• Como gerente, no debe interferir en el uso de la línea de asistencia por parte de los empleados ni tratar de disuadirlos de utilizarla. Es una herramienta que brinda la empresa y los empleados tienen el derecho de utilizarla sin temor a represalias.

• Usted no tiene derecho a conocer la naturaleza de las llamadas que hacen sus empleados a la línea de asistencia. Todas las comunicaciones son confidenciales.

Mensaje clave: La línea de asistencia es una herramienta para ayudar a los empleados y a usted .

Lo que los gerentes deben saber acerca de la confidencialidad y el anonimato

Es importante que los gerentes conozcan la diferencia entre confidencialidad y anonimato con respecto a los asuntos de ética y cumplimiento denunciados a través de la línea de asistencia de General Dynamics. Esta herramienta es administrada por nuestro proveedor externo de líneas de asistencia EthicsPoint.

Si bien General Dynamics incentiva a los empleados a buscar ayuda y asesoramiento de sus gerentes como primer recurso, también tienen la opción de utilizar la línea de asistencia. Esta línea de asistencia brinda a los empleados la opción de enviar una pregunta o inquietud por teléfono o por Internet. Como gerente, debe saber cómo funciona la línea de asistencia. También es muy importante que se dé cuenta de que la decisión de un empleado de utilizar la línea de asistencia en lugar de dirigirse a usted no es un reflejo negativo sobre sus capacidades como gerente. Es simplemente un canal de comunicación alternativo que los empleados tienen a su disposición.

Las comunicaciones realizadas por medio de la línea de asistencia reciben un tratamiento confidencial. Esto significa que la identidad de la persona que realiza la denuncia estará protegida en la mayor medida posible, de acuerdo con nuestras políticas y obligaciones legales. Las únicas personas que conocerán la identidad del denunciante serán aquellas que tengan la necesidad de conocerla para realizar una investigación exhaustiva. Así, si uno de sus empleados llama a la línea de asistencia para plantear una inquietud y se inicia una investigación, usted no será notificado necesariamente sobre quién realizó la denuncia en la línea de asistencia, ni tampoco debe intentar descubrir la identidad del empleado que realizó la denuncia. Tampoco tendrá derecho a conocer los detalles de la investigación de un problema simplemente porque quien lo denunció fue uno de sus empleados. La línea de asistencia se estableció de esta manera para que los empleados tengan la libertad de llamar sin revelar su identidad a nadie más que al personal de la línea de asistencia o al Departamento de Ética.

Lo que los gerentes deben saber acerca de la confidencialidad y el anonimato(continuación)

En algunos países, la legislación local disuade o prohíbe que las personas realicen denuncias anónimas a la línea de asistencia, pero en los casos en los que está permitido, la línea de asistencia también ofrece a las personas mantener el anonimato de sus denuncias. Esto significa que nadie, ni siquiera la persona que atiende una llamada a través de la línea de asistencia, conoce la identidad de la persona que realiza la denuncia. No se realiza ningún intento de rastrear la llamada o la cuenta de correo electrónico desde la cual se recibió la denuncia. Esta opción está disponible para cualquier persona que desee utilizarla. Cuando se realiza una denuncia anónima a la línea de asistencia, se asigna al asunto una “Clave de denuncia” (una serie de números) y una contraseña. Luego, la persona que llama puede utilizar su Clave de denuncia y su contraseña para brindar mayor información acerca del asunto o para verificar el estado. Si es necesario, la oficina de ética de General Dynamics puede comunicarse con el denunciante anónimo dejando mensajes en el sitio web seguro administrado por EthicsPoint. El denunciante puede acceder a los mensajes de la empresa iniciando sesión en su denuncia con la Clave de denuncia y la contraseña, pero sin revelar su identidad. El objetivo de las denuncias anónimas es asegurarles a los empleados el mayor nivel de seguridad personal posible y que no tengan que preocuparse en caso de que elijan realizar denuncias sobre temas sensibles.Algunos países, particularmente los de la Unión Europea, tienen leyes y reglamentaciones que afectan la administración de la línea de asistencia sobre temas éticos de la empresa. En esos países, rigen normas para proteger la confidencialidad y la privacidad de los datos de formas que pueden ser sutilmente diferentes de la descripción anterior. Cuando un empleado que trabaja en uno de esos países, o que desea realizar una denuncia sobre un problema ocurrido en uno de esos países, se comunica con la línea de asistencia, dicho empleado recibirá información sobre cómo se manejan las denuncias en la línea de asistencia.

Mensaje clave: La línea de asistencia sobre temas éticos permite plantear problemas de forma confidencial o anónima. Comprenda la diferencia para poder explicársela a sus empleados.

Evitar las represalias

El Libro azul de General Dynamics establece lo siguiente:

“General Dynamics no tomará represalias contra ninguna persona que informe de buena fe un problema de ética o cumplimiento. Las personas que plantean inquietudes o que nos ayudan a resolver asuntos denunciados están protegidas contra represalias. Cualquier persona que utilice el programa de ética y cumplimiento para divulgar falsedades, amenazar a otras personas u opacar la reputación de otra persona estará sujeta a medidas disciplinarias.

Está prohibido disuadir a otros empleados de realizar una denuncia o recibir la ayuda que necesitan. Hacerlo tendrá como resultado la aplicación de medidas disciplinarias”.

Las represalias son el enemigo de las organizaciones con un alto nivel de integridad. El miedo a las represalias es el único y más importante motivo por el que los empleados no se presentan ante quien corresponde cuando se encuentran ante un problema de ética. Dado que esto provoca incumplimientos de ética, es de su interés como líder ético asegurar que sus empleados no sean víctimas de represalias por plantear un problema de ética o cumplimiento, ni tengan temor a sufrirlas.

Evitar represalias (continuación)

¿Qué son las represalias y cómo se pueden evitar?

Todos comprendemos el concepto básico de represalia: es la práctica de “ajustar cuentas” con una persona que consideramos que nos ha perjudicado u ofendido de alguna manera. En el lugar de trabajo, la represalia contra una persona que denunció un asunto de ética o cumplimiento puede incluir desde actos manifiestos contra la persona hasta formas mássutiles. Estas son algunas acciones que pueden considerarse represalias:

• Despedir o sancionar al empleado que planteó el problema• Bajar el puntaje en la revisión de desempeño debido a que el empleado denunció un

problema• Reasignar o transferir al empleado que planteó el problema a un puesto menos deseado o a

condiciones de trabajo menos atractivas• Hacer que al empleado que planteó el problema le resulte más difícil realizar su trabajo de

forma eficaz• Castigar al empleado tratándolo con frialdad o como un marginado en la organización.

Como gerente, tiene prohibido tomar represalias contra cualquier persona. También esresponsable por las acciones de los empleados que responden a usted. Esto incluye evitarque tomen represalias contra otras personas, en caso de que uno de ellos plantee un problema de ética o colabore con una investigación. Si detecta alguna represalia dentro de suorganización, debe actuar de forma rápida y contundente para poner fin a dicha situación.

Mensaje clave: Comprenda, evite y prevenga las represalias