kaizen aplicado en el proceso de ventas de una...
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KAIZEN APLICADO EN EL PROCESO DE VENTAS DE UNA CONSTRUCTORA
DIEGO ANDRES MARTINEZ ZAPATA
Cód. 1.087.988.444
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2016
KAIZEN APLICADO EN EL PROCESO DE VENTAS DE UNA CONSTRUCTORA
DIEGO ANDRES MARTINEZ ZAPATA
Cód. 1.087.988.444
Proyecto de grado
Director:
JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ
Economista – Especialista en Mercadeo
UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
PEREIRA
2016
Nota de aceptación
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Jurado 1
________________________________________
Jurado 2
________________________________________
Jurado 3
Pereira, Noviembre de 2016
DEDICATORIA
En primer lugar a Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado
salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis padres Por haberme apoyado en todo momento, no hay un día en el que no le
agradezca a Dios el haberme colocado entre ustedes, la fortuna más grande es tenerlos
conmigo y el tesoro más valioso son todos y cada uno de los valores que me inculcaron.
A mi esposa por su apoyo, comprensión y paciencia convirtiéndose en un pilar fundamental
en el logro de esta meta.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco inmensamente a todos los docentes de la Universidad Católica de
Pereira, por todo el conocimiento transmitido, por guiarnos y facilitarnos el logro de
esta meta.
Agradezco a los directivos de la empresa por facilitarme la realización de esta
investigación y por último, agradezco a mis compañeros por su amistad y su apoyo,
el cual fue muy importante para alcanzar los objetivos propuestos.
RESUMEN
Kaizen es una filosofía japonesa que permite obtener mejoras continuas a través de
herramientas sencillas y de bajo costo, siendo aplicable a todas las áreas de la
empresa, producción, calidad, administración, ventas, mercadeo, entre otras, con el
objetivo de crear una cultura colectiva con la premisa de mejorar los procesos día
tras día, involucrando a todos los niveles jerárquicos de la compañía en dicho
proceso de mejoramiento continuo.
En la presente investigación se abordaran las falencias del área comercial de una
constructora de la ciudad de Pereira y se presentará un plan para mejorarlo a partir
de las herramientas ofrecidas por esta filosofía, cumpliendo con sus fundamentos y
el propósito de mejorar continuamente.
PALABRAS CLAVES: KAIZEN, Mejoramiento continuo, Orientación al cliente,
Herramientas KAIZEN, Mantenimiento y mejoramiento, Estandarización.
ABSTRACT
Kaizen is a Japanese philosophy that allows continuous improvements through
simple and inexpensive tools, being applicable to all areas of the company,
production, quality, management, sales, marketing, and others, with the aim of
creating a collective culture with the goal of improving processes every day, involving
all levels of the company of continuous improvement.
This research will address the shortcomings of commercial area of a construction
company in Pereira city and will present a plan to improve it based on tools offered
by this philosophy, complying with its foundations and the purpose of continuous
improvement.
KEYWORDS: KAIZEN, Continuous improvement, Customer orientation, KAIZEN
tools, Maintenance and improvement, Standardization.
CONTENIDO
INTRODUCCION ........................................................................................................................... 15
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 12
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 12
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA .................................................................................. 13
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 14
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15
2.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 15
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................. 15
3. JUSTIFICACION .................................................................................................................... 16
4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 17
4.1 MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................... 17
4.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 21
4.2.1 Kaizen y la Administración. ................................................................................... 21
4.2.2 Orientación al cliente. .................................................................................................. 26
4.2.3 Sistema de sugerencia. ............................................................................................... 27
4.2.4 Actividades en grupos pequeños. .............................................................................. 27
4.2.5 Primero la calidad. ....................................................................................................... 28
4.2.6 El proceso siguiente es el cliente. ............................................................................. 28
4.2.7 Control de calidad total – Gerencia de calidad total. .............................................. 28
4.2.8 Despliegue de políticas. .............................................................................................. 28
4.2.9 Práctica de Kaizen. ...................................................................................................... 29
4.3 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 31
4.4 MARCO ESPACIAL ............................................................................................................ 33
4.5 MARCO TEMPORAL .......................................................................................................... 33
5. COMPONENTE METODOLÓGICO .................................................................................... 34
5.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................. 34
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 34
5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................................ 34
5.3.1 Población. ...................................................................................................................... 34
5.3.2 Muestra. No aplica. .................................................................................................... 35
5.4 FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN .......................................................................................................................... 35
5.4.1 Fuentes secundarias. .................................................................................................. 35
5.4.2 Fuentes primarias......................................................................................................... 35
5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ......................................................................... 35
6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL E INDICADORES DE
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ......................................................................................... 36
6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL ................................................ 36
6.2 INDICADORES DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ........................................... 50
7. HERRAMIENTAS OFRECIDAS POR KAIZEN ................................................................. 52
7.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ............................................................................................ 53
7.2 CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDA TOTAL (TQC o CTC) 54
7.3 ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS O CÍRCULOS DE CONTROL DE
CALIDAD (CC) ............................................................................................................................ 54
7.4 SISTEMA DE SUGERENCIA ............................................................................................ 54
7.5 DISCIPLINA EN EL LUGAR DE TRABAJO – 5S ........................................................... 55
7.6 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (MTP o TPM) ............................................ 55
7.7 KAMBAN O SISTEMA DE TARJETAS ............................................................................ 56
7.8 JUSTO A TIEMPO ............................................................................................................... 56
7.9 CERO DEFECTOS (CD) ................................................................................................... 56
8. HERRAMIENTAS DE KAIZEN APLICABLES AL PROCESO DE VENTAS DE LA
CONSTRUCTORA ......................................................................................................................... 57
8.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ............................................................................................ 58
8.2 ACTIVIDADES DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS .......................................................... 59
8.3 SISTEMA DE SUGERENCIAS ....................................................................................... 61
9. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA CONSTRUCTORA ............ 63
9.1 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA ........ 63
9.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MEJORA ............................................................................ 68
9.3 ESTABLECIMIENTO DE METAS DE MEJORA ........................................................... 73
9.4 PLAN DE INCENTIVOS ..................................................................................................... 74
9.5 VERIFICAR LOS RESULTADOS ..................................................................................... 75
9.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA ........................................................................ 75
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 77
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 80
ANEXOS .......................................................................................................................................... 81
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN .......................................................... 29
Tabla 2. Debilidades del área comercial de la constructora ......................................... 36
Tabla 3. Matriz de priorización .................................................................................. 37
Tabla 4. Matriz de impacto ....................................................................................... 38
Tabla 5. Elaboración de documentos por negocio....................................................... 46
Tabla 6. Días empleados para elaboración de documentos ......................................... 49
Tabla 7. Días empleados para realizar apoyo administrativo ....................................... 49
Tabla 8. Tiempo empleado para labores no comerciales ............................................. 64
Tabla 9. Comparativo salarial entre asesor y asistente comercial ................................. 69
Tabla 10. Cronograma de actividades para la adaptación del auxiliar de ventas ............ 75
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 1. Pregunta 1: ¿Cómo califica el conocimiento del asesor? .................................... 50
Gráfico 2. Pregunta 2: ¿Cómo califica la atención del asesor? ............................................. 51
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Percepciones japonesas de las funciones laborales ............................................... 22
Figura 2.Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen ....................................................... 22
Figura 3. Ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) .................................................. 23
Figura 4. Ciclo Estandarizar – Hacer – Verificar - Actuar (SDCA) ......................................... 24
Figura 5. Render proyecto Montebonito Casas ......................................................................... 40
Figura 6. Render proyecto Montebonito Reservado ................................................................. 41
Figura 7. Render proyecto Boreal Apartamentos ...................................................................... 42
Figura 8. Render Mukava del Viento ........................................................................................... 43
Figura 9. Proceso de venta actual, parte 1 ................................................................................ 65
Figura 10. Proceso de venta actual, parte 2. ............................................................................ 66
Figura 11. Proceso de venta propuesto. .................................................................................... 71
Figura 12. Proceso auxiliar de ventas......................................................................................... 72
GLOSARIO
MEJORAMIENTO CONTINUO: es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
CALIDAD: es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y
de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
PROCESO: puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí
que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output
(resultado).
ESTANDARIZAR: ajustar o adaptar un proceso para que se asemejen a un tipo
modelo o norma común.
MUDA: desperdicios generados en una actividad o proceso.
INTRODUCCION
Una de las grandes potencias económicas a nivel mundial es Japón, un país que ha obtenido esta posición gracias al dominio y utilización de la tecnología y sobre todo a su disciplina, en la que han enfatizado y desde la cual han desarrollado la metodología KAIZEN. KAIZEN significa mejoramiento, un mejoramiento que debe ser progresivo y que más que una técnica es una filosofía de vida que involucra a todos los integrantes de la organización, de la familia y de la sociedad, entendiendo que la vida es tan importante que merece ser mejorada constantemente a través de diferentes prácticas. La esencia de estas prácticas, como la orientación al cliente, el control total de la calidad, la disciplina en el lugar de trabajo, just in time, entre otros, se define bajo el mismo concepto, KAIZEN. Ésta metodología está basada en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofía la Calidad como la base para la satisfacción del cliente. Este proyecto pretende realizar una propuesta de aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de la constructora, buscando mejorar los indicadores de satisfacción al cliente, pretendiendo mejorar cada día la imagen de la organización.
12
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las ventas de la constructora constituyen uno de los procesos más importantes para el logro de los objetivos de la organización, sin embargo, se ve inmerso en diferentes situaciones que generan desperdicio de tiempo, de esfuerzos y por ende de dinero. Actualmente el proceso de ventas de la empresa está bajo la responsabilidad de la Directora de Ventas y se lleva a cabo por cinco Ejecutivos Comerciales y una persona de apoyo; en este proceso se brinda la atención inicial al cliente, la presentación del proyecto de interés para el mismo y posteriormente el cierre del negocio, incluyendo la elaboración de los documentos de compra, vinculación a la entidad fiduciaria e ingreso del negocio a los sistemas (software) de la constructora. Durante el desarrollo de las ventas se encontraron algunas mudas, es decir desperdicios generados por los distintos procesos y áreas de la empresa. En el caso de los procesos de ventas, existen aquellos generados por problemas propios del área comercial y aquellos generados por otros sectores de la empresa pero que impactan en todo o en parte en el proceso de ventas, los cuales se mencionan a continuación:
La muda de tiempo propio y ajeno (del comprador) desperdiciado en ofrecer un inmueble y luego no poder concretarse la venta porque ya se encontraba en proceso de venta por otro ejecutivo, o no se retiró de las listas de inmuebles disponibles, ó el inmueble estaba restringido para la venta por orden de la gerencia, entre otros. El problema radica en que la organización no cuenta con una estadística de cuánto representa cada una de estas mudas en términos de dinero y de cómo afecta el presupuesto de ventas. Además al no encontrar soluciones eficientes, estos problemas pueden presentarse frecuentemente e impactar negativamente en la satisfacción de los compradores.
Otra situación detectada es la venta realizada y luego no concretada o
anulada, debido a cambios de precios de los cuales no se informó al ejecutivo
de ventas o al cliente.
La atención telefónica al cliente es ineficiente e inadecuada, resultando
molesto y difícil para el cliente, comunicarse con la empresa.
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El exceso de papelería y documentación en el cierre de una venta restan
tiempo de trabajo, el cual puede invertirse en la obtención de más ventas.
La falta de información o documentos, como las fichas técnicas que son
necesarias para el cliente conocer en detalle las características del inmueble
y que al no poseerlas en el área comercial, el ejecutivo muestra inseguridad
o brinda información errada al comprador, generando futuros inconvenientes.
La necesidad de capacitación a los ejecutivos comerciales para mejorar sus
capacidades, técnicas de ventas, motivación y crecimiento personal,
logrando un mayor compromiso con la empresa y formando un área
comercial más profesional.
En la actualidad, las empresas deben dar un óptimo y pleno aprovechamiento
de los nuevos medios de comunicación, para interrelacionarse, hacer
conocer a la empresa y sus proyectos. En este caso se encontró que la falta
de uso hace gastar recursos en otros medios, llevando a una pérdida de
dinero y tiempo.
Muchas de estas mudas son generadas por ausencia o problemas en la
información. En materia de ventas la información tiene un gran valor y por lo tanto
la ausencia o falencia en ella origina importantes desperdicios, pues conduce a
graves errores en la toma de decisiones.
Estas situaciones no solo representan un problema dentro de la empresa sino que
generan inconformidad en los clientes y una imagen poco favorable para la
Constructora ante compradores actuales, potenciales y ante la competencia.
Es necesario hallar una combinación de distintas herramientas y métodos para
reducir y prevenir la generación de mudas, teniendo conciencia de los problemas y
los efectos económicos que ellos ocasionan y buscando garantizar el crecimiento
de la compañía y la satisfacción del cliente.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
14
¿Cómo mejorar los indicadores de satisfacción al cliente en el proceso de ventas de
una constructora?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el estado actual de la organización frente a la satisfacción del
cliente?
¿Qué herramientas ofrece KAIZEN?
¿De las herramientas ofrecidas por KAIZEN, cuales son pertinentes para
aplicar en la organización?
¿Cómo facilitar a la organización la implementación de KAIZEN?
15
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta para la aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de
una constructora, para mejorar los indicadores de satisfacción al cliente.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar el estado actual del área comercial de la constructora y de los
indicadores de satisfacción al cliente.
Estudiar las herramientas ofrecidas por KAIZEN.
Definir cuáles de las herramientas brindadas por KAIZEN son pertinentes
para desarrollar la propuesta de mejora.
Elaborar un plan para la implementación de KAIZEN, el cual se le presentara
a la organización
16
3. JUSTIFICACION
La importancia de este trabajo radica en dos aspectos fundamentales, por un lado,
KAIZEN permite desarrollar estrategias de mejora a través de herramientas que
abordan el proceso de ventas, entendiendo el servicio como “un intangible, objeto
principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de
necesidades del cliente” (Stanton, Etzel y Walker, 2004), el cual puede mejorarse
considerablemente cuando todos los participantes del proceso están
comprometidos y cuentan con objetivos comunes.
Por otro lado, brindará un escenario diferente que facilitará a la Gerencia de la
constructora, la toma de decisiones que conduzcan a aumentar los niveles de
satisfacción de los clientes y la optimización de tiempo y recursos en el proceso de
ventas.
17
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL
Título: Una pequeña mejora (KAIZEN) con aroma de café Colombiano
Autores: Sebastián Giraldo
Institución: MEALS DE COLOMBIA, Manizales
Año: 2011
Resumen:
Hace poco me encontré una pequeña mejora KAIZEN gracias al modelo TPM
implementado en una planta de MEALS DE COLOMBIA en Manizales, en esta
mejora dos personas de una de las líneas de producción vieron la posibilidad de
lograr un ahorro a través del café que preparaba diariamente la compañía en su
cafetería, resulta que a pesar de que la greca con la que se prepara el café tiene
una medida por preparación de 250gr las personas que lo preparaban utilizaban por
desconocimiento o por pereza, toda la dosis de café que se dejaba junto a la greca
y que correspondía a 500gr, lo cual generaba no solo un café mal preparado sino
un sobre consumo permanente de café sin que nadie realmente lo notara pues
cuando este se acababa se solicitaba al almacén un nuevo paquete de 500gr, estas
personas vieron la posibilidad de mejoramiento y se pusieron a la tarea de averiguar
si existía una presentación del mismo café de 250 gr y de hacer el cálculo del ahorro
que esto a largo plazo generaba y presentaron la idea, efectivamente con la mitad
del café que se utilizaba anteriormente se lograban la misma cantidad de
preparaciones con mejor calidad y a un menor costo.
Como dice Masaaki Imai:
“mi convicción de que el concepto del KAIZEN es válido no solo en Japón sino
también en otros países está basada en mi observación de que todas las
personas tienen un deseo intuitivo de mejorar”(Giraldo, 2011).
Esta idea fue reconocida como excelente caso de mejoramiento y demostró que la
cultura KAIZEN puede permear todas las áreas y procesos de la empresa. Tal como
sucede en Japón, en este caso el mérito fue más allá de lo económico, pues reflejó
que el mejoramiento continuo al estilo japonés consiste en encontrar
permanentemente posibilidades sencillas pero representativas en todos los
aspectos de un negocio que permitan mejorar y mantener los estándares.
En la presente investigación se tomará este ejemplo para demostrar que KAIZEN
no solo es funcional en el área de producción y además que todas las mejoras son
18
válidas para la optimización de los recursos, punto clave en la propuesta de
aplicación de KAIZEN en el proceso de ventas de la constructora.
Título: INFORME DE SOSTENIBILIDAD RENAULT – SOFASA 2013
Autor: Renault – Sofasa
Institución:
Año: 2013
Resumen:
Una de las herramientas que ha permitido hacer transferencia de conocimiento y
fomentar el mejoramiento continuo a lo largo de toda nuestra cadena de valor,
ejerciendo así también nuestra Responsabilidad Social Empresarial, es el Kaizen, el
cual consiste en aplicar una metodología de análisis y solución de problemas,
promoviendo el trabajo en equipo para obtener resultados que maximicen los
beneficios para las empresas.
La dinámica de Kaizen consiste en la presentación de un proyecto por cada grupo
conformado en los diferentes niveles: operarios, administrativos, proveedores y
concesionarios. Mediante un proceso de formación, despliegue, seguimiento y
acompañamiento, cada año los respectivos grupos trabajan en un proyecto que es
evaluado y los mejores de ellos asisten a las Convenciones Kaizen(Renault Sofasa,
2013).
Renault – Sofasa es una de las empresas con mayor experiencia en la
implementación del Kaizen en Colombia, logrando resultados que demuestran los
beneficios de utilizar esta herramienta y sirviendo de ejemplo a nivel nacional para
que otras compañías se basen en su experiencia y emprendan la movilización hacia
esta filosofía, mejorando considerablemente la rentabilidad de la organización y la
satisfacción de los empleados.
Este caso será fundamental en la ilustración de la propuesta que se pretende
elaborar en la presente investigación al ser un gran ejemplo de KAIZEN bien
aplicado, pues como lo menciona Germán Camilo Calle, Presidente y Director
general de Sofasa, en el video SOFASA – KAIZEN, “Es una oportunidad de hacer
las cosas cada día mejor, de aportar cosas nuevas para la compañía, yo definiría
KAIZEN como alegría”.
19
Este caso de estudio le ha permitido a la compañía incrementar considerablemente
la productividad y como compensación, se han generado programas de incentivos
para los empleados, el más destacado fue un viaje a Brasil con todos los gastos
pagos con el equipo KAIZEN más destacado dentro de la empresa.
Título: Riduco, ganadora en la Kaizen de Sofasa
Autor: Periódico El Tiempo
Institución: Archivo periódico El Tiempo
Año: 2010
Resumen:
Esta compañía proveedora de piezas plásticas inyectadas ganó la décima
Convención Kaizen Proveedores 2010 en la que Renault-Sofasa premia las
empresas que mejor lo hacen en mejoramiento continuo y trabajo en equipo(El
Tiempo, 2010).
Riduco S.A es una empresa manufacturera con experiencia y tecnología de punta;
dedicada a la fabricación y comercialización de productos plásticos inyectados,
quien provee a gran escala a la empresa RENAULT-SOFASA y participa
activamente en el proyecto KAIZEN que se desarrolla a nivel de proveedores,
aplicando técnicas de mejoramiento que le permiten mejorar en la cadena de
suministros obteniendo mayor productividad.
Este artículo será empleado en la actual investigación para dar claridad de la
necesidad de incorporar todos los niveles de la compañía, tanto internos como
externos en la filosofía KAIZEN, generando mejores resultados y trabajando en
sinergia con los proveedores para garantizar mejores relaciones y mayor
satisfacción al cliente final.
Título: Cervecería Unión y Respeto por la Gente
Autor: Ing. Fabián Ortega R. MSc.
Institución: BOM Consulting Group, Bogotá, Colombia
Año: 2009
Resumen:
En Colombia, la Cervecería Unión, ha implementado en sus plantas la cultura
Kaizen, según Arias (2013) "La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de
la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso
plasmado en la visión corporativa.
20
Este compromiso también se ve plasmado en su slogan Gente y productos de la
mejor calidad, ya que Lean Manufacturing habla de que primero debemos producir
gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.
La Cervecería Unión ha implementado las 5S, programa desarrollado por Toyota
para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza y
un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado
ahorros por cerca de US500.000 dólares al año, permitiéndole crecer
sustancialmente con el apoyo de todos los empleados de la empresa y
compensándolos de acuerdo a los resultados obtenidos (Ortega, 2009).
Éste caso de éxito será empleado como referente para que la empresa a la cual se
le pretende realizar la propuesta para implementarlo, tenga un claro ejemplo de que
el KAIZEN permite alcanzar grandes aumentos de productividad, donde los
problemas se pueden manejar de una mejor manera gracias a la organización y
todos los colaboradores de la empresa están motivados y comprometidos con los
objetivos gerenciales.
Título: Diseño e implementación de un programa de mejoramiento continuo basado
en Lean Service aplicado a la Fundación Visión Para Un Nuevo Mundo ONG
Autores: Jessica Valencia y Sandra Milena Giraldo.
Institución: Universidad de San Buenaventura seccional Cali
Año: 2012
Resumen:
Se diseña e implementa un programa de mejoramiento continuo basado en la
filosofía LEAN SERVICE que nos permite estructurar toda la cadena de valor de una
empresa de servicios como la Fundación Visión Para Un Nuevo Mundo ONG, con
el fin de optimizar los indicadores de desempeño y desarrollar una cultura
organizacional de la Fundación. Se hace énfasis en la importancia del capital
humano en la organización como el cliente interno que permite generar un servicio
de calidad y excelencia. La aplicación de la filosofía Lean Service a través de una
prueba piloto en las áreas funcionales, demostró que el proyecto no solamente es
viable sino necesario y logro crear posteriormente un plan de mejoramiento para
seguir un método de continuidad del proceso(Valencia & Giraldo, 2012).
21
El resultado de esta investigación es favorable para el presente trabajo en cuanto a
la aplicabilidad de la filosofía Kaizen en empresas de servicios, aboliendo el
paradigma que asocia a la filosofía Kaizen exclusivamente con temas de
manufactura.
4.2 MARCO TEÓRICO
Masaaki Imai en su libro “La Clave de la ventaja Competitiva japonesa”, define KAIZEN como un mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se habla del lugar de trabajo, KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos – gerentes y trabajadores por igual(Imai, 1995). La estrategia de KAIZEN es el concepto de más importancia en la administración japonesa y explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por mucho tiempo, entre tanto, la gerencia occidental adora la innovación, es decir los cambios importantes como resultado de adelantos tecnológicos, en los últimos conceptos gerenciales o técnicas de producción. La innovación es significativa, es un proceso que capta realmente la atención. Por otra parte, Kaizen a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia sus resultados son problemáticos, mientras que Kaizen, basado en 41 enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensa en el largo plazo. La mayoría de las prácticas gerenciales japonesas como control de calidad total o control de calidad a nivel de toda la empresa, círculos de calidad y su estilo de relaciones laborales, pueden reducirse a una sola palabra: Kaizen. Usar el término Kaizen en lugar de las populares palabras técnicas como productividad, control de calidad total, cero defectos, justo a tiempo y el sistema de sugerencias describe un cuadro más claro de los que ha estado ocurriendo en la industria japonesa. Kaizen en un concepto que cubre todas estas prácticas. Sin embargo estas prácticas no están limitadas a la gerencia japonesa, sino que más bien deben considerarse como principios sólidos que los gerentes deben aplicar en todas partes.
4.2.1 Kaizen y la Administración. La gerencia tiene dos funciones importantes,
mantenimiento y mejoramiento:
22
Figura 1. Percepciones japonesas de las funciones laborales
Fuente: Imai, M, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Décima tercera reimpresión.
México. Compañía editorial continental. 2001. p 42.
Mantenimiento: se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares
tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a
través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la gerencia
realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el Procedimiento
Operacional Estándar.
Mejoramiento: se refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares.
Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un precepto: mantener la
percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y
mejorar los estándares(Imai, 1995).
Figura 2.Mejoramiento detallado en innovación y Kaizen
Fuente: Imai, M, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Décima tercera reimpresión.
México. Compañía editorial continental. 2001. p 43.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el enemigo de
23
KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN también es un proceso para la resolución de problemas. El cual requiere el uso de varias herramientas para la resolución de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el mejoramiento debe estandarizarse, de este modo, KAIZEN también requiere estandarización. Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción de las diversas estrategias Kaizen: el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PHVA); el ciclo Estandarizar - Hacer – Verificar – Actuar (SDCA); calidad, costo y entrega (QCD); gerencia de calidad total (TQM); justo a tiempo (JIT); y mantenimiento productivo total (TPM). Las estrategias Kaizen han fracasado en muchas empresas simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en el proceso Kaizen es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia. Debe ponerse de manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en el proceso Kaizen. El primer paso en el proceso Kaizen establece el ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de Kaizen el seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Este es uno de los conceptos más importantes del proceso.
Figura 3. Ciclo Planear – Hacer – Verificar - Actuar (PDCA)
24
Fuente: Deming W. E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis.
España. Ediciones Díaz de Santos p. 287.
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming
(19), la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do),
Verificar (Check) y Actuar (Do). Es común usar esta metodología en la
implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al
aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la
probabilidad de éxito sea mayor.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa.
Figura 4. Ciclo Estandarizar – Hacer – Verificar - Actuar (SDCA)
25
Fuente: Suarez M. F. (2007) EL KAIZEN: La filosofía de mejora continua e innovación incremental
detrás de la administración por calidad total. México. Panorama Editorial S.A, p. 105.
Cada vez que ocurra una anormalidad en el proceso actual, deben formularse las
siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar? ¿Sucedió por qué
no se siguió el estándar? ó, ¿sucedió porque el estándar no era adecuado?
Solo después de haber establecido y seguido un estándar, estabilizando el proceso
actual, debemos desplazarnos al PDCA así, SDCA estandariza y estabiliza los
procesos actuales, mientras que el PDCA los mejora. SDCA se refiere a
mantenimiento y PDCA, a mejoramiento; estos elementos se convierten en las dos
responsabilidades principales de la gerencia (Suárez, 2007)
La administración Japonesa se resume con la siguiente imagen:
Figura 5. La sombrilla de Kaizen
26
Fuente: Imai, M, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. Décima tercera reimpresión.
México. Compañía editorial continental. 2001. p 40.
La presente investigación se fundamentara bajo los principios de orientación al cliente, sistema de sugerencias y actividades en grupos pequeños: 4.2.2 Orientación al cliente. Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos (fuera del mercado) y gobierno (entidades oficiales).
27
4.2.3 Sistema de sugerencia. El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes japoneses ven su papel primario como el de estimular el interés de los empleados en Kaizen animándolos a suministrar muchas sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. Con frecuencia, los empleados de Japón son estimulados a analizar sus sugerencias de forma verbal con los supervisores y ponerla en acción inmediatamente, incluso antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Este punto de vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental, que hace énfasis en los beneficios económico e incentivos financieros de los sistemas de sugerencias.
4.2.4 Actividades en grupos pequeños. Una estrategia Kaizen incluye actividades
de grupos pequeños: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan
dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de taller.
El tiempo más popular de actividad de grupos pequeños, son los círculos de calidad.
Diseñados para tratar no solo problemas de calidad, si no también aspectos como
costos, seguridad y productividad, los círculos de calidad pueden considerarse
como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los círculos de calidad han
desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la calidad de productos y
la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con frecuencia ha sido
magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros, quienes consideran
que estos grupos son el soporte principal de las actividades de calidad en Japón.
La gerencia desempeña un papel sobresaliente en la obtención de la calidad, en
formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, en
suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar políticas, y el
construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega. Las actividades
exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia desempeña un papel
invisible pero fundamental en el respaldo de tales actividades.
Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:
28
4.2.5 Primero la calidad. De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la
calidad siempre debe tener la prioridad más alta. No importa que tan atractivos sean
los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá
competir si el producto o servicio carece de calidad. Practicar el credo de primero la
calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con
frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de
entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riego de sacrificar no solo la
calidad si no también la vida de la empresa.
4.2.6 El proceso siguiente es el cliente. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. Cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el cliente externo en el mercado recibe como resultado, un producto o servicio de alta calidad. Un sistema real de aseguramiento de calidad significa que todos en la organización están de acuerdo con este axioma y lo practican. 4.2.7 Control de calidad total – Gerencia de calidad total. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de la calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial hacia énfasis en el control de proceso de calidad. Esto ha evolucionado en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM), término que se utiliza a nivel internacional. 4.2.8 Despliegue de políticas. Aunque la estrategia Kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en Kaizen por amor al Kaizen, sin ninguna meta específica. La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurase de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La verdadera estrategia de dicha filosofía en el trabajo requiere una implementación supervisada de cerca.
29
4.2.9 Práctica de Kaizen. Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel del Kaizen, el primero, Kaizen orientado a la administración, el segundo, el Kaizen orientado al grupo y el tercero, el Kaizen orientado al individuo. Tabla1. Jerarquía del compromiso de KAIZEN
KAIZEN orientado a la administración
KAIZEN orientado al grupo
KAIZEN orientado al individuo
Herramientas Siete Herramientas Estadísticas
Siete Herramientas Estadísticas Siete nuevas herramientas.
Sentido común Siete Herramientas Estadísticas.
Involucra a Gerentes y profesionales.
Miembros del circulo (grupo) del CC.
Todos.
Meta Se enfoca en sistemas y procedimientos.
Dentro del mismo taller En la propia área de trabajo.
Ciclo (periodo) Mientras dure el proyecto.
Requiere de cuatro a cinco meses para terminarlo.
Cualquier tiempo.
Realizaciones Tantas como quiera la administración
Dos o tres por año Muchas
Sistema de apoyo Grupo de proyecto de línea
Actividades en grupos pequeños. Círculos del CC. Sistemas de sugerencias.
Sistemas de sugerencias
Costo de la implantación
En ocasiones requiere una pequeña inversión para implantarla
Barato en su mayor parte
Barato
Resultado Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación
Procedimiento mejorado de trabajo Revisión del estándar
Mejoramiento en el sitio
Impulsador Mejoramiento en el desempeño administrativo
Mejoramiento de la moral Participación Experiencia de aprendizaje
Mejoramiento de la moral Conciencia de KAIZEN
Dirección Mejoramiento gradual y visible Marcada mejoría de la condición actual
Mejoramiento gradual y visible
Mejoramiento gradual y visible
Fuente: Imai, M. (2001) KAIZEN, la clave de la ventaja competitiva japonesa, (p. 44). México. Décima
tercera reimpresión. Compañía editorial continental.
KAIZEN significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar del trabajo,
30
KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. En la presente investigación se analizaran las diferentes herramientas que ofrece KAIZEN para las empresas de servicio y se elaborara una propuesta de implementación en el proceso de ventas de la constructora. KAIZEN orientado a la administración: Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administración se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. KAIZEN en las instalaciones: “cuando se considera el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, se observa infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa de la producción sigue todavía como un ingrediente indispensable del control de calidad.
KAIZEN orientado al grupo: El método Kaizen en el trabajo de grupo, como un
método permanente, está representado por los círculos de calidad total, los grupos
de JK (JishuKanri) y otras actividades de grupo pequeños que usan varias
herramientas estadísticas para resolver problemas. En el Kaizen orientado al grupo,
es esencial que la administración entienda en forma adecuada a la función de los
trabajadores en el método Kaizen y aprovechen todas las oportunidades para
ayudarlos.
KAIZEN orientado al individuo: Este se manifiesta en la forma de sugerencias. El
sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el Kaizen orientado al
individuo y cumplir la máxima de que no debe trabajar con más habilidad si es que
no con más ahínco. Con frecuencia el Kaizen orientado al individuo es considerado
como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados
económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y la respuesta de la
administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en trabajadores
pensantes, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo.
31
4.3 MARCO CONCEPTUAL
Calidad. Existe muy poco acuerdo sobre lo que constituye la calidad. En su sentido
más amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. Cuando hablamos de “calidad
“uno tiende a pensar primero en términos de calidad del producto. Cuando se
analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN, nada puede estar más lejos de
la verdad. Aquí la preocupación de máxima importancia es la calidad de las
personas. Los tres bloques de construcción de un negocio son el hardware, software
y “humanware”. Sólo después de que el humanware está bien implantado deben
considerarse, en los aspectos de un negocio, el hardware y software. Infundir la
calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del KAIZEN.
Este concepto de calidad es de suma importancia en el desarrollo de la presente investigación, dado que la pretensión final es brindar un servicio de calidad, donde todas las personas que intervienen directa o indirectamente en el proceso de ventas, realicen una labor eficiente, garantizando la satisfacción del cliente. CTC (Control Total de la Calidad).Corresponde a las actividades organizadas del KAIZEN, que involucran a todos los miembros de una compañía –gerentes y trabajadores - en un esfuerzo totalmente integrado hacia el mejoramiento del desempeño en todos los niveles. Este desempeño mejorado está dirigido hacia la satisfacción de metas funcionales transversales como calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de nuevos productos. Se supone que estas actividades conducirán, al final, a una mayor satisfacción del cliente. El CTC no solo está enfocado a la producción, pues lo que busca es mejorar todas las áreas de la compañía, tratando de brindar un mejor servicio al cliente, por ende será empleado en el desarrollo del presente trabajo. Estándares. Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como guía que capacitan a todos los empleados para desempeñar sus trabajos con éxito. Para el correcto funcionamiento de la filosofía KAIZEN en el proceso de ventas de una constructora, se requiere indiscutiblemente establecer estándares y procedimientos que garanticen un manejo adecuado de los recursos y de la
32
información, evitando reprocesos y malentendidos con los clientes, pues se trata de fidelizarlos y alcanzar sus expectativas. Mantenimiento. El mantenimiento se refiere a las actividades cuyo fin es mantener actuales los estándares tecnológicos, administrativos y de operación.
El mantenimiento de estándares muchas veces parece obvio y se deja a un lado, lo
cual deteriora los niveles de confiabilidad de los procedimientos y generan fallas
que repercuten negativamente en los resultados de la constructora, por lo tanto, es
necesario crear un plan de mantenimiento de estándares, para que funcionen
correctamente y se cumplan las metas.
Mejoramiento. El mejoramiento, como parte de una estrategia de KAIZEN exitosa,
va más allá de la definición que da el diccionario de la palabra. El mejoramiento es
una fijación mental inextricablemente unida al mantenimiento y mejoramiento de los
estándares. En un sentido todavía más amplio, el mejoramiento puede definirse
como KAIZEN e innovación, en donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora
el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la innovación
produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y/o
equipo.
El mejoramiento de estándares es igual de importante que el mantenimiento de los
mismos, pues para la filosofía KAIZEN cada día se puede hacer más que el día
anterior, lo cual debe ser el resultado de un trabajo de concientización de los
empleados (Desde la gerencia hasta los empleados) sobre la importancia de hacer
bien las cosas y ayudar a MEJORAR cada día. Ésta filosofía de vida no se logra de
la noche a la mañana, pero se debe iniciar creando sentido de pertenencia y
compromiso en sus funciones, en cada uno de los integrantes de la constructora.
Muda. La palabra muda es de origen japonés y significa desperdicio, pero tiene una
connotación más profunda. El trabajo tiene una serie de procesos o pasos que
comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio. En cada
proceso se agrega valor al producto y luego se envía al siguiente proceso. “Los
recursos en cada proceso-personas y maquinas- agregan valor o no lo hacen. Muda
hace referencia a cualquier actividad que no agrega valor” (Imai, 2001).
33
En la presente investigación se enfatizará en las mudas de tiempo, ya que son las
más frecuentes en los procesos de ventas.
4.4 MARCO ESPACIAL
La investigación se desarrolló en el área comercial de una constructora, en la ciudad
de Pereira.
4.5 MARCO TEMPORAL
Se recolectó información entre marzo y junio de 2016 para el desarrollo de la
presente investigación.
34
5. COMPONENTE METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio es considerado de tipo exploratorio, ya que utilizo el
conocimiento previo del investigador sobre el tema y de algunos trabajos elaborados
por otros investigadores acerca de la misma temática.
Ésta investigación también se considera de tipo descriptivo, debido a que se utilizó
técnicas específicas para recolectar la información y se realizó el tratamiento de la
información obtenida con las técnicas adecuadas.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se empleó el método de observación, con el fin de conocer detalladamente las
variables tal como se presentan en el proceso de ventas que se lleva a cabo en la
constructora.
Adicionalmente se aplicó el método inductivo con el fin de obtener conclusiones
generales, a partir de premisas particulares del proceso de ventas y se utilizaron en
el desarrollo de la propuesta para la implementación de KAIZEN en el proceso de
ventas de la constructora.
5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
5.3.1 Población. La población está compuesta por catorce personas que
intervienen directa o indirectamente en el proceso de ventas de la constructora.
Dado que la población es considerada pequeña, se realizó un censo poblacional.
35
5.3.2 Muestra. No aplica.
5.4 FUENTES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
5.4.1 Fuentes secundarias. La información de fuentes secundarias requeridas en
el presente estudio, se encuentra en libros, publicaciones periódicas y otros tipos
de textos.
5.4.2 Fuentes primarias. La información de fuentes primarias utilizada en la
presente investigación, está constituida por el conocimiento que poseen los
funcionarios que intervienen, directa o indirectamente en el proceso de ventas y de
forma documentada en los archivos que maneja la compañía. Por lo tanto, dicha
información se obtuvo haciendo uso de la técnica de observación y entrevista.
5.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La información de las fuentes primarias recolectada, se operacionalizó
matemáticamente y se presentó a través de estadística descriptiva.
36
6. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL E INDICADORES
DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VENTA ACTUAL
Para determinar el estado actual del proceso de ventas de la constructora, se realizó
una observación a todo el proceso y a partir de la información recolectada se elaboró
una matriz con las debilidades u oportunidades de mejora que tiene el proceso, la
cual se muestra a continuación.
Tabla2. Debilidades del área comercial de la constructora
DESCRIPCION LITERAL
Falta de capacitación a los ejecutivos comerciales para mejorar sus capacidades, técnicas de ventas, motivación y crecimiento personal, logrando un mayor compromiso con la empresa y formando un área comercial más profesional.
A
Los tramites posteriores a la venta como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de la labor comercial.
B
Falta de información o documentos, como las fichas técnicas que son necesarias para el cliente conocer en detalle las características del inmueble y que al no poseerlas en el área comercial, el ejecutivo muestra inseguridad o brinda información errada al comprador, generando futuros inconvenientes.
C
La documentación en el cierre de una venta demanda bastante tiempo, lo cual resta tiempo de trabajo comercial y de ventas.
D
La muda de tiempo propio y del comprador, desperdiciado en ofrecer un inmueble y luego no poder concretarse la venta porque ya se encontraba en proceso de venta por otro ejecutivo, restricción de venta o cambio en el precio.
E
Mal uso de la estadística para las planificaciones de presupuestos y estrategias de ventas.
F
37
Las empresas deben dar un óptimo y pleno aprovechamiento de los nuevos medios de comunicación, para interrelacionarse, dar a conocer la empresa y sus proyectos. En este caso se encontró que se gastan recursos en otros medios, llevando a una pérdida de dinero y tiempo.
G
Fuente: Elaboración propia
A partir de las siete debilidades o factores críticos hallados, se elaboro la matriz de
priorización de Juran, para determinar las más importantes, teniendo en cuenta la
siguiente calificación:
1: Igualmente importantes.
2: Más importante.
3: Significativamente más importante.
Adicionalmente se nombro cada fila y cada columna con la letra que representa a
cada factor.
Tabla 3. Matriz de priorización
A B C D E F G TOTAL
PONDERACIÓN
DEL CRITERIO
A 0.20 2.00 0.20 2.00 1.00 1.00 6.40 0.10
B 5.00 5.00 1.00 1.00 2.00 1.00 15.00 0.24
C 0.50 0.20 1.00 2.00 2.00 1.00 6.70 0.11
D 5.00 1.00 1.00 5.00 5.00 2.00 19.00 0.31
E 0.50 1.00 0.50 0.20 1.00 2.00 5.20 0.08
F 1.00 0.50 0.50 0.20 1.00 1.00 4.20 0.07
G 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 1.00 5.00 0.08
Fuente: Elaboración propia
38
De la anterior tabla se puede determinar que los factores críticos de mayor
relevancia en el área comercial de la constructora, son la elaboración de
documentos (literal D) con el 31% y los tramites posteriores a la venta o apoyo
administrativo (literal B) con el 24%.
Para validar la información encontrada en la tabla 3, se elaboró una matriz de
impacto, teniendo en cuenta la influencia de cada factor en cuatro criterios de
decisión y con la siguiente calificación:
1: Muy bajo.
2: Bajo.
3: Medio.
4: Alto.
5: Muy alto.
Tabla 4. Matriz de impacto
Afecta los
resultados
directamente
Se presenta
con frecuencia
Afecta otros
departamentos
Requiere
bastante
tiempo
SUMATORIA %
Falta de
capacitación 4.00 3.00 3.00 3.00 13.00 13%
Labores de apoyo
administrativo 5.00 5.00 3.00 5.00 18.00 18%
Falta de
información 3.00 3.00 4.00 2.00 12.00 12%
Elaboración de
documentos 5.00 5.00 5.00 5.00 20.00 20%
Mudas de tiempo 4.00 3.00 1.00 3.00 11.00 11%
Uso de
estadísticas 5.00 4.00 2.00 3.00 14.00 14%
Uso de medios de
comunicación 3.00 4.00 4.00 1.00 12.00 12%
39
TOTAL 100.00 100%
Al analizar la matriz de impacto de cada factor, se concluye que las dos debilidades
más significativas en el área comercial de la constructora son: elaboración de
documentos con el 20% y trámites posteriores a la venta o apoyo administrativo con
el 18%, las cuales coinciden con los resultados obtenidos en la matriz de
priorización.
Estos resultados permiten encontrar las causas de la problemática presentada en
el departamento comercial y por lo tanto se abordaran las dos debilidades más
representativas:
La documentación en el cierre de una venta demanda bastante tiempo, lo cual resta tiempo de trabajo comercial y de ventas: Este tipo de labores administrativas y operativas restan tiempo y energía que puede ser utilizada en labores comerciales, ya que son varias actividades que demandan tiempo considerable y con funciones repetitivas, las cuales se analizaran en detalle más adelante.
Los tramites posteriores a la venta como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de la labor comercial: Dichos tramites requieren bastante tiempo y se presentan con una alta frecuencia (en promedio se presentan entre 6 y 8 tramites por semana), los cuales generan el mismo inconveniente del punto anterior, restan tiempo y energía que puede ser utilizada en labores comerciales, ya que la elaboración de documentos, el seguimiento necesario y la respuesta a las solicitudes realizadas por los clientes, quedan a cargo de un asesor comercial que solo está en la oficina principal atendiendo dichas solicitudes una vez por semana, ya que los demás días se encuentra en las salas de ventas de los proyectos con el objetivo de alcanzar las ventas necesarias para cumplir con la meta del departamento comercial
40
Ambas situaciones representan carga operativa que debido a todo lo que implican,
conllevan al descuido de la función principal de los asesores comerciales, las
ventas.
La investigación se enfocará en estas dos debilidades, teniendo en cuenta el
proceso de cierre de ventas de los proyectos que se ofrecen en la constructora.
Proyecto MONTEBONITO CASAS
Figura 5. Render proyecto Montebonito Casas
Fuente: Archivo Constructora Asul
Montebonito es un proyecto de casas en unidad abierta ubicado en Dosquebradas,
el cual representa en promedio el 40% de las ventas mensuales de la constructora,
gracias a que pertenece al rango de vivienda de interés social y que cuenta con
grandes ventajas respecto a la competencia.
Montebonito es el proyecto de viviendas unifamiliares más económico de la
constructora y las visitas promedio de un fin de semana son de 39 familias, con una
desviación estándar de 4,9 familias y en promedio el tiempo de atención por cliente
41
esta en38 minutos, según muestra tomada los días 14, 15, 21 y 22 de mayo de
2016.
Esta cantidad de visitas impide realizar otras actividades inherentes al área
comercial, como el seguimiento de bases de datos, registros de clientes, digitación
de negocios, entre otros.
Proyecto MONTEBONITO RESERVADO
Figura 6. Render proyecto Montebonito Reservado
Fuente: Archivo Constructora Asul
Montebonito reservado es un proyecto en conjunto cerrado ubicado en el municipio
de Dosquebradas, contiguo al proyecto Montebonito casas y representa en
promedio el 12% de las ventas mensuales de la constructora.
Se caracteriza por la seguridad que ofrece estar en una unidad residencial con
vigilancia y portería, la magnífica zona social y el parqueadero privado por cada
42
casa. Este proyecto está dirigido especialmente al estrato 4 que quiere vivir cerca
del centro de Pereira con tranquilidad.
El perfil de los visitantes a Montebonito reservado exige mayor información técnica
y por ende la visita es más larga que en Montebonito casas, la media de la atención
por cliente está en 43 minutos y se atienden en promedio entre 19 familias cada fin
de semana, con una desviación estándar de 1,7 familias, según muestra tomada los
días 17, 18, 24 y 25 de septiembre de 2016.
Proyecto BOREAL APARTAMENTOS
Figura 7. Render proyecto Boreal Apartamentos
Fuente: Archivo Constructora Asul
Boreal apartamentos es un proyecto de vivienda de interés social ubicado en el
municipio de Dosquebradas, cuenta con nueve torres de 8 pisos en conjunto cerrado
con una gran zona social y con parqueadero privado.
43
Este proyecto pertenece al rango de vivienda de interés social, es decir, aplica para
el subsidio de la caja de compensación y el subsidio Mi casa Ya del Gobierno
nacional, lo que genera gran afluencia de público especialmente los fines de
semana, donde se pueden atender en promedio 24 familias con una desviación
estándar de 3,8 familias.
El tiempo promedio de atención de 35 minutos, según muestra tomada los días 11,
12, 18 y 19 de junio de 2016.
Boreal apartamentos representa en promedio el 16% de las ventas mensuales de
la constructora.
Proyecto MUKAVA DEL VIENTO
Figura 8. Render Mukava del Viento
Fuente: Archivo Constructora Asul
44
MUKAVA DEL VIENTO es un proyecto de apartamentos ubicado en el exclusivo
sector de Cerritos, cuenta con apartamentos de una, dos y tres alcobas, cuyos
precios van desde $240.000.000 hasta $635.000.000 (precios a septiembre de
2016), los cuales hacen de MUKAVA DEL VIENTO, el proyecto de apartamentos
más costoso de la ciudad y adicionalmente requiere de una labor comercial diferente
a la utilizada en los demás proyectos, pues la exigencia y el conocimiento sobre
construcción y valorización del público objetivo es muy significativo y requiere de
personal muy bien capacitado para dar el manejo correcto a las objeciones que se
presentan.
MUKAVA DEL VIENTO representa aproximadamente el 32% de las ventas
mensuales y el tiempo promedio de atención de un cliente es de 98 minutos, sin
embargo, cuando el prospecto manifiesta interés de continuar en el proceso de
compra, el recorrido por la obra es en promedio de 45 minutos adicionales y el
número de visitas el fin de semana tiene una media de 9 familias con una desviación
estándar de 2,5 familias, según muestra tomada los días 6, 7, 13, 14 y 20 de agosto.
El proceso actual de ventas se encuentra documentado en el procedimiento PR-03-
05 de atención al cliente, que establece:
a) Presentación del Asesor Comercial o Informador: Inmediatamente da
el recibimiento de manera muy cordial con un saludo, realiza su
presentación (buscando romper el hielo y dar seguridad al prospecto), se
realiza preguntas para conocer un poco al cliente, sus necesidades,
deseos y el presupuesto de inversión. Se indaga sobre la fuente de
información y se procede con la presentación del proyecto, explicando en
el lenguaje del cliente y verificando lo explicado.
b) El Cliente manifiesta interés por el proyecto. El Asesor apoyado en las
herramientas de ventas (maqueta, casa / apartamento modelo, planos
arquitectónicos, plantas urbanas, video, entre otros) procede a dar la
siguiente información:
Ubicación del proyecto: Ventajas, atractivos, posible valorización,
indicaciones del entorno.
45
Cantidad de inmuebles a desarrollar: Debe referirse a la totalidad de
inmuebles que tenemos proyectado desarrollar, el número de etapas,
posibles proyectos futuros, el número de bloques o manzanas y la
disponibilidad de unidades de vivienda en el momento de la visita.
Avance de la obra: Obras ejecutadas a la fecha y fecha proyectada para iniciar la entrega del inmueble de interés. Tipo de inmuebles y precios. Enseña los diferentes tipos, indicando sus diferencias en cuanto a áreas, distribución y precios. Especificaciones: Se refiere a los acabados de los inmuebles y equipamiento del urbanismo (ver ficha y especificaciones técnicas del proyecto). Forma de pago: Entrega una lista de precios, resaltando la información correspondiente al inmueble en el cual se ha interesado e indicando la forma de pago (Valor de la cuota inicial, valor y plazo para separación del inmueble, plazo y valor de las cuotas para la cancelación del saldo de la cuota inicial y cuando lo requiera: valor del crédito y proyección de cuotas).
c) Qué hacer cuando el Cliente no manifiesta interés por el proyecto.
En este caso el Asesor procede a registrar el prospecto en la base de
datos del programa Finca Raíz, solicitando la aprobación para enviar
información futura de proyectos nuevos o invitación a algún evento
especial de promoción de proyectos (ferias, maratones, tomas a
proyectos, entre otros).
d) Registro de Visitantes. El Asesor sistematiza los datos de cada visitante
en el aplicativo Finca Raíz: transacción/Ventas/Visitantes. Atención.
Aunque tiene más opciones, en este momento la casilla: Calificación del
Visitante, es diligenciada con una de las siguientes: Comprador Potencial,
Hacer Seguimiento o Separó.
46
Si el cliente decide comprar en el proyecto, el procedimiento siguiente es el de cierre
de ventas, el cual incluye las siguientes actividades:
a) Separación del inmueble de acuerdo a la disponibilidad.
b) Elaboración de documentos y recibir constancia de apertura de la fiducia en
Bancolombia para concretar la negociación.
c) Digitalizar el negocio en el programa FINCA RAIZ.
d) Digitación del negocio en la plataforma Smartsheet.
e) Vinculación del cliente a la fiduciaria Bancolombia.
La actividad que más tiempo demanda en este procedimiento es la elaboración de
documentos, ya que estos proyectos se venden a través de la figura de Patrimonio
autónomo y toma en promedio 117,33 minutos (1,95 horas) por la cantidad de
documentos y la complejidad de los mismos (Ver tabla 5), lo cual representa un
problema en la atención al público al realizar la documentación en la sala de ventas,
ya que no es posible brindar un buen servicio a los demás visitantes del proyecto
durante el tiempo de cierre de un negocio, o peor aun cuando la documentación se
elabora en la oficina central, dejando sin atención la sala de ventas para el asesor
poder desplazarse hasta la oficina principal.
Tabla 5. Elaboración de documentos por negocio
DOCUMENTO DESCRIPCIÓN TIEMPO DE
ELABORACIÓN (Min)
TIEMPO DE REVISIÓN POR EL
COMPRADOR (Min)
TIEMPO TOTAL (Min)
Opción de compra
Documento que establece las condiciones del negocio entre el optante y oferente. Contiene: información del optante, del inmueble, forma de pago, de la notificación y las cláusulas que rigen la negociación. Consta de 8 hojas.
11,83 18,33 30,17
Anexo 1. Información cliente
Registra la información personal y de contacto del cliente
6,17 2,83 9,00
47
Anexo 2. Forma de pago
Contiene la distribución de los pagos de la cuota inicial con sus respectivas fechas
6,00 3,17 9,17
Plano urbano
Le garantiza la ubicación del inmueble al comprador y le da la seguridad a la constructora de que el cliente conoce claramente la ubicación del inmueble
2,00 1,67 3,67
Lista de precios Se firma como prueba de que se le entrego al cliente
1,33 1,67 3,00
Documento de vinculación a Bancolombia o actualización de datos
Es un documento extenso y se debe diligenciar a mano. Se realiza con el fin de que Bancolombia tenga la información de cada cliente. El formato de vinculación es de 4 hojas y el de actualización de 2
13,33 3,33 16,67
Poder
En muchos casos los compradores residen en el exterior, lo cual exige dejar diligenciado y firmado un poder para una persona que viva en Colombia.
3,67 0,67 4,33
Carta de pre aprobación de crédito
Se realiza la consulta telefónica con Bancolombia, la cual toma alrededor de 15 minutos
16,00 0,17 16,17
Vinculación a la fiducia
Se conforma un paquete para enviar a la fiduciaria y se hace la respectiva remisión
6,17 0,00 6,17
Digitación del negocio
Ingresar el negocio al software finca raíz
14,00 0,00 14,00
Digitación del negocio
Ingresar el negocio a la plataforma Smart sheet
5,00 0,00 5,00
TIEMPO PROMEDIO (En minutos) 117,33
Fuente: Elaboración propia
La anterior tabla es el promedio del tiempo que toma elaborar los documentos para
la compra de un inmueble en los proyectos Montebonito casas, Montebonito
Reservado, Boreal apartamentos y Mukava del Viento, la cual se tomó a 4 asesores
comerciales en seis negocios realizados durante marzo y abril de 2016.
48
En cuanto a la segunda debilidad encontrada:“Los tramites posteriores a la venta
como vinculaciones a la fiducia, cesiones de derechos, firmas de promesas de
compraventa, desistimientos, reubicaciones, cambios en el proyecto por parte de la
constructora, entre otros, son labores administrativas que disminuyen el tiempo de
la labor comercial”
Estas actividades de apoyo operativo y administrativo demandan bastante tiempo,
ya que no es predecible cuando se presentarán solicitudes, por lo tanto la dirección
comercial de la constructora opto por asignar un asesor por día para atender este
tipo de requerimientos de los clientes, lo que genera las siguientes situaciones:
Cada asesor debe destinar un día a la semana para atender trámites de
clientes, es decir cuatro días al mes por asesor y teniendo en cuenta que son
cinco asesores, son en total veinte días por mes que el departamento
comercial dedica al apoyo operativo y administrativo.
Sí el tramite no quedó resuelto el mismo día que se radicó, se convierte en
una carga adicional para el asesor, ya que no puede dejarlo para el próximo
día que esté en la oficina (una semana después), por lo tanto debe solicitar
a otro compañero que continúe con dicha labor o en el peor de los casos
debe emplear algunas horas adicionales a la consecución de una respuesta
para el comprador, dedicando tiempo de atención de clientes a la búsqueda
de la respuesta para el cliente.
Cuando el comprador no recibe la respuesta en el tiempo esperado regresa
a la oficina con la sorpresa de que ahora lo atenderá otra persona, implicando
que deba explicar nuevamente su caso y generando mudas de tiempo
mientras se indaga en que parte del proceso se encuentra la solicitud, con el
objetivo de brindarle una respuesta. Este tipo de situaciones generan
malestar en los compradores y disminuye su satisfacción.
Cuando se presenta el cierre de mes los asesores deben dar prioridad al
cierre de nuevos negocios, dejando en algunos casos la oficina central sin
una persona que atienda las solicitudes de los compradores existentes,
siendo este una causa de clientes insatisfechos.
49
En conclusión se determinó que gran parte del tiempo de los asesores comerciales,
es destinado a diferentes funciones que entorpecen la consecución de las ventas
necesarias para lograr la meta propuesta. Este tiempo se muestra en las siguientes
tablas:
Tabla 6. Días empleados para elaboración de documentos
TIEMPO DESTINADO A
ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS
Y DIGITACIÓN (MIN)
NEGOCIOS
REALIZADOS
POR MES
(PROMEDIO)
TIEMPO TOTAL
EMPLEADO
(MIN)
TIEMPO EN
JORNADAS
LABORALES
(DÍAS)
117.3 38 4458.5 9.3
Fuente. Elaboración propia
Tabla7. Días empleados para realizar apoyo administrativo
DÍAS DESTINADOS A APOYO
ADMINISTRATIVO POR ASESOR
AL MES
CANTIDAD DE ASESORES
TOTAL DÍAS EMPLEADOS
PARA APOYO
ADMINISTRATIVO (DÍAS)
4 5 20
Fuente: Elaboración propia
Las tablas 7 y 8 permiten comprender que las actividades operativas que son
necesarias en el proceso de la venta representan 29,3 días por mes y teniendo en
cuenta que de los 30 días del mes, 4 corresponden a los días de descanso,
quedando 26 hábiles, lo que indica que en promedio uno de los asesores dedica
todo su tiempo a dichas labores, desperdiciando la oportunidad de atender otros
clientes potenciales o la realización de actividades que contribuyan a la obtención
de más ventas, afectando directamente la productividad de la empresa.
50
6.2 INDICADORES DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la actualidad la constructora realiza la medición de la satisfacción de los clientes
a través de una encuesta telefónica a los compradores que recientemente recibieron
su inmueble, donde se indaga acerca de los siguientes aspectos: conocimiento del
asesor, atención del asesor, atención en cartera, atención de escrituración, entre
otras.
Para analizar el estado actual de los indicadores de satisfacción de los clientes, se
tendrán en cuenta las preguntas que califican la atención del departamento
comercial en las encuestas realizadas durante los meses de enero, febrero, marzo
y abril de 2016, con un total de 48 personas encuestadas.
Gráfico 1. Pregunta 1: ¿Cómo califica el conocimiento del asesor?
Fuente: Informe servicio al cliente enero-abril de 2016
En promedio el 10% de los encuestados entre enero y abril de 2016 consideran que
el conocimiento de los asesores comerciales en lo referente al proyecto y al proceso
de compra es malo, el cual es un indicador que debe mejorarse urgentemente, ya
que este 10% afecta negativamente la reputación de la constructora.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
EXCELENTE BUENO MALO
51
Además se debe evaluar el conocimiento de los asesores y determinar estrategias
de capacitación para mejorar este indicador, ya que solo el 50% de los encuestados
calificó excelente el conocimiento de su asesor.
Gráfico 2. Pregunta 2: ¿Cómo califica la atención del asesor?
Fuente: Informe servicio al cliente enero-abril de 2016
En cuanto a la atención de los asesores, el 60% consideran que es excelente, el
35% que es buena y un 5% la califican como mala.
La calidad en la atención depende en gran medida de la actitud de la persona y es
preocupante que el 5% de los compradores tengan una experiencia desagradable
con su asesor comercial, por lo tanto se debe evaluar el compromiso, la motivación,
la actitud y la forma de vender de cada integrante del equipo comercial para mejorar
esta calificación.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
EXCELENTE BUENO MALO
52
7. HERRAMIENTAS OFRECIDAS POR KAIZEN
KAIZEN es un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de laboral, en este último ofrece unos métodos para la gestión de la calidad total y algunas técnicas para el mejoramiento continuo, destacándose por su sencillez y sentido práctico, en el cual desarrolla una cultura y da participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta la base de la estructura jerárquica. La esencia de estas prácticas administrativas japonesas se encuentra en diferentes grupos, ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad), círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas que alcanzaron fama mundial y que se muestra en la figura 5. La sombrilla de KAIZEN. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. Una vez definido el problema se utilizan las herramientas KAIZEN que correspondan para su resolución. Los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad son:
Orientación al cliente
Control Total de Calidad
Robótica
Círculos de Control de Calidad
Sistemas de sugerencias
Automatización
Disciplina en el lugar de trabajo
Inteligencia colectiva
Mantenimiento Productivo Total
Kamban
Mejoramiento de la calidad
Just in Time (justo a tiempo)
Cero Defectos
Función de Pérdida de Taguchi
Actividades en grupos pequeños
53
Relaciones cooperativas trabajadores – administración
Mejoramiento de la Productividad
Control Estadístico de Procesos
Benchmarking
Herramientas de gestión de calidad
Análisis e ingeniería de valor
Coste objetivo
Costeo Basado en Actividades
Seis Sigma
Sistema Matricial de Control Interno
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero
Organización de Rápido Aprendizaje
Curva de Experiencia
Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
Despliegue de la Función de Calidad
Ciclo de Deming PERA (Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar)
Ciclo de Deming EREA (Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar)
Las 5 S
Dentro de los más destacables están:
7.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su
cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se
trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso
siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es
el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos (dentro de la empresa) externos
(fuera del mercado) y gobierno (entidades oficiales).
La orientación al cliente es uno de los pilares fundamentales para el desarrollo del
presente trabajo y se profundizara en el siguiente capítulo.
54
7.2 CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDA TOTAL (TQC o
CTC)
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total que,
en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado,
los proyectos y el crecimiento.
7.3 ACTIVIDADES EN GRUPOS PEQUEÑOS / CÍRCULOS DE CONTROL DE
CALIDAD (CC)
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños: grupos informales,
voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas
específicas en un ambiente de taller. El tiempo más popular de actividad de grupos
pequeños, son los círculos de calidad. Diseñados para tratar no solo problemas de
calidad, si no también aspectos como costos, seguridad y productividad, los círculos
de calidad pueden considerarse como actividades Kaizen orientadas a grupos. Los
círculos de calidad han desempeñado un papel importante en el mejoramiento de la
calidad de productos y la productividad en Japón. Sin embargo, su papel con
frecuencia ha sido magnificado fuera de proporción por observadores extranjeros,
quienes consideran que estos grupos son el soporte principal de las actividades de
calidad en Japón. La gerencia desempeña un papel sobresaliente en la obtención
de la calidad, en formas como la construcción de sistemas de aseguramiento de
calidad, en suministrar entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar
políticas, y el construir sistemas inter funcionales para la calidad, costo y entrega.
Las actividades exitosas de los círculos de calidad, indican que la gerencia
desempeña un papel invisible pero fundamental en el respaldo de tales actividades.
7.4 SISTEMA DE SUGERENCIA
55
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados. Los gerentes japoneses ven su papel
primario como el de estimular el interés de los empleados en Kaizen animándolos a
suministrar muchas sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. Con
frecuencia, los empleados de Japón son estimulados a analizar sus sugerencias de
forma verbal con los supervisores y ponerla en acción inmediatamente, incluso
antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan cosechar grandes beneficios
económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con
mentalidad Kaizen y auto disciplinados. Este punto de vista contrasta claramente
con el de la gerencia occidental, que hace énfasis en los beneficios económico e
incentivos financieros de los sistemas de sugerencias.
7.5 DISCIPLINA EN EL LUGAR DE TRABAJO – 5S
Las cinco S constituyen una actividad y estrategia fundamental para la
supervivencia de la empresa. La implantación profunda de las cinco S es el punto
de arranque del desarrollo de las actividades de mejora destinada a lograr la
competitividad de la empresa. Estas cinco S soportan el sistema de la empresa, son
cinco pilares que se definen como Organización, Orden, Limpieza, Limpieza
Estandarizada y Disciplina. Los cuales requieren de una gran disciplina por parte de
los trabajadores para mantener sobre todo la organización y el orden, que
constituyen el éxito de las actividades de mejora y son de hecho, el fundamento
para el logro de cero defectos, las reducciones de costos, las mejoras de la
seguridad, y cero accidentes.
7.6 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (MTP o TPM)
Busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos
y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la
reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas: Pérdida por
avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por
tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad
56
reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas
en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.
7.7 KAMBAN O SISTEMA DE TARJETAS
Es una técnica de proporcionar información e instrucción respecto a los elementos
del trabajo en una forma claramente visible, de modo que el trabajador pueda
maximizar su productividad.
Esta herramienta de comunicación se aplica en el sistema justo a tiempo de control
de la producción y el inventario desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota. Un
kamban, o letrero, se fija en partes específicas de la línea de producción que
significa la entrega de una cantidad dada. Cuando han sido usadas todas las partes,
el mismo letrero se regresa a su origen en donde se convierte en una orden más.
7.8 JUSTO A TIEMPO
Técnica para el control de la producción y el inventario que es parte del sistema de
producción. Fue diseñada y perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno,
específicamente para reducir el desperdicio en la producción.
7.9 CERO DEFECTOS (CD)
Esta técnica tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada
hasta lograr una casi total ausencia de fallas a través de estrategias de mejora en
las líneas de producción, logística y administración.
En el desarrollo de la presente investigación se enfocara en las herramientas de
tres vertientes: orientación al cliente, actividades en grupos pequeños, y sistemas
de sugerencias, los cuales serán retomados en el siguiente capítulo.
57
8. HERRAMIENTAS DE KAIZEN APLICABLES AL PROCESO DE VENTAS
DE LA CONSTRUCTORA
Después de revisar el gran listado de métodos, instrumentos y herramientas que
ofrece KAIZEN para el mejoramiento continuo, se tomó la decisión de basar la
investigación en tres pilares fundamentales que se explican a continuación.
58
8.1 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su
cliente. Un material o una información suministrada por el proceso A (proveedor) se
trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. el siguiente proceso
siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma – el proceso siguiente es
el cliente – se refiere a tres tipos de cliente: internos, externos y gobierno.
Imai cuenta en su libro KAIZEN: la clave de la ventaja japonesa, la siguiente historia:
Hace treinta años, Kaoru Ishikawa se encontró frente a un problema cuando estaba
empleado como consultor en la Nippon Steel. Ishikawa estaba investigando algunos
raspones superficiales encontrados en determinadas láminas de acero. Cuando sugirió
al ingeniero a cargo de ese proceso en particular que su equipo revisara el problema
junto con los ingenieros en el siguiente proceso, el ingeniero replicó, “¿Quiere usted
decir que debemos examinar el problema con nuestros enemigos?”. A esto, Ishikawa
replicó, “No debe considerarlos como sus enemigos. Debe pensar que el siguiente
proceso es su cliente. Debe visitar a éste todos los días para cerciorarse de que está
satisfecho con el producto”. Sin embargo, el ingeniero insistió, “¿Cómo puede hacer tal
cosa? ¡Si me aparezco por el taller van a pensar que los estoy espiando!”. Este
incidente inspiró a Ishikawa para su frase ahora famosa, “El proceso siguiente es el
cliente”.
Este concepto presentado por Ishikawa es un referente de lo que viven muchas
empresas occidentales actualmente, donde cada área tiene un objetivo diferente y
pretende lograr su resultado sin importar que sucede con los demás departamentos,
omitiendo la importancia de trabajar en equipo y desconociendo que de ese modo
el objetivo global de la compañía no se cumplirá, lo cual afecta directamente a todos
los miembros de la empresa.
Independientemente del departamento que pertenezca y del responsable del
proceso, cada uno tiene un cliente y éste debe satisfacerse plenamente con el
objetivo de que el resultado final sea la complacencia del consumidor o cliente
externo, es decir, cada persona debe preguntarse: si yo fuera la persona que recibe
este producto / insumo, ¿estaría satisfecho con sus características?, ¿Lo hice bien?,
¿cumple con todos los requisitos establecidos?; Estas simples preguntas permiten
que el resultado de todos los procesos sea mejor, disminuyendo reprocesos y
59
evitando que los clientes externos reciban un producto o servicio sin la calidad
requerida.
Al adoptar y aplicar esta filosofía en la constructora, se lograra la reducción
considerable de los errores y reprocesos que se presentan dentro de los diferentes
departamentos, ya que todos los empleados tendrán una meta clara “satisfacer a
mi cliente”, buscando proveer al siguiente proceso con un insumo de excelente
calidad, el cual se sumara al siguiente proceso hasta llegar al comprador, quien
probablemente se sentirá más satisfecho y adicionalmente replicara su conformidad
con otros posibles clientes, obteniendo múltiples beneficios para la constructora:
Mayor posicionamiento y reconocimiento de marca.
Mejora en los indicadores de satisfacción de los clientes.
Mejor ambiente laboral por el buen desempeño de cada empleado en su
proceso.
Aumento de trabajo en equipo.
Disminución de errores, que se traduce en mayor productividad de la
empresa.
8.2 ACTIVIDADES DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS
Las actividades de los grupos pequeños pueden definirse como grupos de voluntarios e informales, organizados dentro de la empresa para ejecutar tareas específicas. Las actividades de los grupos pequeños toman muchas formas, dependiendo de sus metas: círculos del control de calidad, movimientos de cero defectos, movimientos de ningún error, movimientos de nivelación, mini tanques de pensamiento, grupos de seguridad, comités de productividad, grupos de administración por objetivos, entre otros. Estos pequeños grupos fueron formados inicialmente para el propósito de estimular el desarrollo transversal entre sus miembros. Durante los últimos 40 años, las compañías japonesas han trabajado febrilmente para mejorar la calidad, han empleado virtualmente todos los medios disponibles,
60
tales como las herramientas estadísticas, el control total de calidad y los círculos de la calidad. Los hombres de negocios japoneses están muy convencidos de que la misión de la compañía es primero y ante todo elaborar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades del mercado. Por ejemplo, los círculos de calidad fueron iniciados cuando se estableció una nueva revista sobre el control de calidad en 1962, capacitando a los capataces y trabajadores a estudiar juntos y adquirir los últimos conocimientos y técnicas sobre el control de calidad. En tanto los círculos del control de calidad principiaron como grupos de estudio, después cambiaron su énfasis a la solución de los problemas de las diferentes áreas de la empresa, aplicando las técnicas adquiridas en sus estudios anteriores. En la actualidad el concepto ha llegado a incluir a los proveedores y subcontratistas, si bien el control de calidad en un principio estuvo orientado hacia los procesos de producción e ingeniería, un número creciente de compañías ha dirigido sus esfuerzos a otras áreas, tales como el trabajo de oficina, ventas y servicios. La aplicación de esta técnica de KAIZEN en la constructora, aumenta la calidad de los procesos y de los resultados, garantizando aumento en la productividad y disminución en costos (disminución de los reprocesos). En pocas palabras, tratar de maximizar la satisfacción de cliente mejorando la calidad del producto lleva automáticamente al mejoramiento de la productividad y a un desempeño administrativo más elevado, representando las siguientes ventajas:
Estableciendo los objetivos del grupo y trabajando para su realización, se
fortalece el sentido del trabajo en equipo.
Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones
repetitivas.
La comunicación entre los empleados y la gerencia, así como entre
colaboradores de distintas edades se mejora.
La motivación se mejora considerablemente.
Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y
desarrollan actitudes más cooperativas.
El grupo se sustenta así mismo y soluciona los problemas que en caso
contrario se dejarían a la gerencia.
Se mejora cuantiosamente las relaciones entre la gerencia y los
colaboradores.
61
Aun cuando las actividades de los grupos pequeños iniciaron como organizaciones
informales y voluntarias, ahora han llegado a ocuparuna posición legítima y
respetada ante los ojos de la gerencia y de la compañía en general.
8.3 SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral de Kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes japoneses ven su papel primario
como el de estimular el interés de los empleados en Kaizen animándolos a suministrar
muchas sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. Con frecuencia, los
empleados de Japón son estimulados a analizar sus sugerencias de forma verbal con
los supervisores y ponerla en acción inmediatamente, incluso antes de presentarlas
por escrito. Ellos no esperan cosechar grandes beneficios económicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y auto
disciplinados. Este punto de vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental,
que hace énfasis en los beneficios económico e incentivos financieros de los sistemas
de sugerencias(Imai, 1995).
La mejora proveniente de sugerencias puede brindar infinitas oportunidades, estas
pueden ser en áreas de producción, administrativa, ventas, entre otros. Existen
empresas como Canon, Matsushita que manejan programas muy estructurados de
sistema de sugerencias con miles de sugerencias por año y con importantes
ganancias económicas.
Un ejemplo interesante de la aplicación del sistema de sugerencias es Canon,
donde un trabajador que por mucho tiempo usaba como parte de su trabajo unos
papeles de limpieza especiales y muy costosos para limpiar los lentes de las
cámaras, este detectó que ese mismo trabajo lo podía hacer con palillos de algodón
que vendían en los supermercados. Esta mejora hacia el trabajo más sencillo y
menos costoso.
Esto permite sintetizar que la clave a largo plazo de un programa de mejora por sugerencias de trabajadores convertirá a un trabajador en ser no solo una especie de robot que se dedica a repetir sus labores durante toda su jornada sino se convierte en empleados pensantes, motivados y participativos. Kaizen como sugerencias genera en el trabajador una actitud positiva hacia cambiar y mejorar la manera en que hace su trabajo, además refuerza la moral de los trabajadores. La participación y la respuesta de la gerencia en un programa de
62
sugerencias son la clave para llevar a los trabajadores a buscar siempre en cómo mejorar la forma en que desarrollan el trabajo.
Los principales temas de sugerencias son:
Mejoras en tu propia área de trabajo.
Mejoras en el ambiente de trabajo.
Mejoras en máquinas y procesos.
Mejoras en plantillas y herramientas.
Mejoras en trabajos de oficina.
Ideas para nuevos productos.
Servicio al cliente y relaciones con el cliente.
Matsushita en 1985 encabezaba la lista de empresas con mayor número de sugerencias, rebasando los 6 millones de sugerencias. Pero también hay empresas como Hitachi, Canon y muchas otras. Algo importante es que en todas estas empresasse maneja un programa estructurado y todas buscan premiar y/o compartir los ahorros con los trabajadores generadores de ideas. Esto es clave para el éxito de los programas de sugerencias. Para implementar el programa de sistema de sugerencias en la constructora, es importante llevar a cabo 3 fases:
La gerencia debe hacer todo el esfuerzo por motivar y buscar la participación de los empleados en sugerencias, sin importar si estas no son aún muy productivas.
Generar un programa de educación y entrenamiento a los empleados para
mejorar las ideas.
La gerencia debe buscar los impactos económicos en las sugerencias, pero
solo si la fase 1 y 2 han sido exitosas.
Como conclusión, la implementación del sistema de sugerencias debe incluir un
programa muy estructurado y convencer a los directivos de la empresa que al final,
dicho programa es para mejorar las condiciones de los colaboradores y las finanzas
de la constructora.
63
Solo es cuestión de revisar un poco de historia sobre este tema y se encontraran
casos como Canon donde en 1983 generaron 390.000 sugerencias con un impacto
estimado de US$84 millones, esto con una inversión o gasto de US$1,08 millones.
Es claro que para llegar a estos niveles se debe pensar en los programas de
sugerencias en términos de 5 años para obtener su madurez.
9. PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KAIZEN EN LA
CONSTRUCTORA
La metodología KAIZEN constituye un sistema que asegura que los procesos de la
empresa satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes, no sólo en la
actualidad, sino de manera continua en el tiempo. Los pasos a ejecutar para el
mejoramiento en el proceso de ventas de la constructora son:
9.1 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
El proceso de ventas como todo proceso dentro de las compañías, puede y debe ser mejorado, ya sea por condiciones externas, internas, o ambas, deben efectuarse ajustes, mejoras y estándares destinados a mantener la capacidad de supervivencia y competitividad de la empresa.
64
Dado lo anterior, se retomara la matriz de debilidades de la constructora, presentado en la tabla 5 (Debilidades del área comercial de la constructora) y de acuerdo al orden de importancia obtenido en la matriz Juran y en la matriz de impacto, se abordaran las dos oportunidades de mejora que más influyen en el resultado del departamento comercial, los cuales se muestran en las tablas 6 y 7 que se resumen a continuación:
Tabla 8. Tiempo empleado para labores no comerciales
Días destinados a la elaboración de documentos y digitación de negocios
9,3
Días destinados al apoyo administrativo 20
TOTAL 29,3
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo al análisis realizado para las tablas 7 y 8, en promedio uno de los
asesores dedica todo su tiempo a labores operativas y/o administrativas,
desperdiciando la oportunidad de atender otros compradores potenciales o la
realización de actividades que contribuyan a la obtención de más ventas, afectando
la productividad de la empresa.
El proceso de venta actual se presenta en los siguientes diagramas de flujo:
65
Figura 9. Proceso de venta actual, parte 1
66
Figura 10. Proceso de venta actual, parte 2.
67
El proceso de venta actual está compuesto por los dos diagramas anteriores.
68
9.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MEJORA
Para el establecimiento de la mejora se llevó a cabo una prueba piloto de las
herramientas KAIZEN (sistema de sugerencias y actividades de grupos pequeños),
la cual involucró a los 5 asesores comerciales en una reunión informal en la
constructora, donde inicialmente se hizo un debate para determinar las
oportunidades de mejora actuales en el departamento y posteriormente se indagó
sobre posibles soluciones a estas realidades, encontrando múltiples ideas y de la
cual se obtuvo una importante conclusión para poder solucionar las debilidades 1 y
2 citadas en el anterior numeral.
Con el objetivo de mejorar el rendimiento de los ejecutivos comerciales, aumentar
los niveles de ventas y disminuir los errores presentados durante el proceso de
cierre del negocio, digitación y fase de pago de la cuota inicial, se propone la
generación del cargo “Asistente comercial” o “auxiliar de ventas” quien se encargará
de las actividades administrativas y algunos procedimientos que se exponen a
continuación:
Elaboración de los documentos para el cierre de los negocios de cada proyecto, lo cual permitirá la obtención de un estándar para este procedimiento, permitiendo disminuir y posiblemente eliminar los errores que se cometan durante este procedimiento.
Estandarización de la digitación de los negocios, garantizando una mejora en los tiempos y una disminución significativa en los errores que se presentan en esta parte del proceso.
Mayor control con el manejo de carpetas de los negocios, evitando el extravío de documentos y la pérdida de carpetas.
Uniformidad en los formatos elaborados y en el orden de las carpetas, aportando a la estandarización del proceso.
Mayor Conformación de un cargo que se responsabiliza de los
procedimientos anteriores, brindando seguridad y posibilidades de mejorar
en el tiempo.
69
Disminución de tiempo dedicado a labores administrativas y operativas por
parte de los asesores comerciales, el cual será invertido en actividades
comerciales que se detallaran más adelante.
Este cambio repercutiría directamente en el aumento de la satisfacción del cliente,
una mejor posición en relación a la competencia y optimización en la utilización de
los recursos, pues permite que los ejecutivos comerciales se encarguen de su
función principal: vender; dedicando todo su tiempo y capacidades a brindar una
experiencia agradable y diferente a los visitantes, a través de un servicio de calidad,
con información clara y oportuna y demostrando al cliente el gran valor que tiene
para la constructora.
Actualmente el salario promedio de un asesor comercial es de $1.900.000 más
prestaciones sociales para un salario total de $2.885.150, mientras que un asistente
comercial tendría una asignación salarial de $850.000 más la carga prestacional,
para un salario total de $1.214.800, generando el siguiente impacto para la
empresa:
Tabla 9. Comparativo salarial entre asesor y asistente comercial
ASESOR O EJECUTIVO COMERCIAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
SALARIO PROMEDIO MENSUAL $ 2.885.150 $ 850.000
COSTOPOR DÍA $ 96.172 $ 28.333
COSTO DE LOS 29,3 DIAS DE LABORES OPERATIVAS
$2.817.840 $ 830.157
COSTO EN LOS 12 MESES $ 33.814.080 $ 9.961.884
Fuente: Elaboración propia
La anterior tabla muestra que el costo del tiempo que los asesores comerciales
dedican a labores administrativas en un año es de $33.814.080, mientras que el de
un auxiliar administrativo es de $9.961.884, y mientras el asesor comercial realiza
70
las labores de apoyo administrativo y de elaboración de documentos, deja de
generar ventas, es decir disminuye la productividad y por ende los ingresos de la
empresa, afectando directamente los objetivos financieros de la constructora.
Con este nuevo esquema se pretende aumentar las ventas de forma inmediata, ya
que las funciones administrativas y operativas serán retiradas de las funciones de
los asesores comerciales, lo cual permitirá llevar a cabo nuevas estrategias de
ventas, debido a que cuentan con el tiempo para ello.
La propuesta pretende generar un cambio en el proceso, donde una persona idónea
se encargara de la parte de elaboración de documentos y digitación del negocio,
haciendo el proceso de venta más corto y contundente para los ejecutivos
comerciales, reduciendo notablemente la carga operativa y procedimientos que
estarán a cargo del nuevo proceso creado “asistente comercial” ó “auxiliar de
ventas”, el cual también cuenta con su diagrama de flujo.
Éste cambio llevaría a una re-estructuración de los procesos, resultando los
siguientes procesos:
71
Figura 11. Proceso de venta propuesto.
72
Figura 12. Proceso auxiliar de ventas.
73
9.3 ESTABLECIMIENTO DE METAS DE MEJORA
El siguiente paso consiste en determinar las mejoras a alcanzar en el primer año de
aplicación de la sugerencia, dado que los ejecutivos comerciales contaran con más
tiempo disponible al dejar a un lado la carga operativa. Algunas alternativas son:
Mejorar el indicador de satisfacción de los clientes. Para lograrlo es necesario
brindar un mejor acompañamiento a los compradores, mayor agilidad en la
respuesta a sus inquietudes, claridad en la información entregada, seguridad
y profesionalismo. Estos elementos pueden mejorarse considerablemente al
tener mayor disponibilidad de tiempo para brindar una óptima asesoría.
El objetivo para el primer año es que solo el 2% de los compradores califiquen “malo”
el conocimiento del asesor (actualmente está en el 10%) y que para el segundo año,
esta calificación sea del 0,00% con capacitación del personal y empoderamiento del
cargo. Adicionalmente se plantea una meta de que la calificación “excelente” pase
del 50% actual, al 70%, obteniendo una mejor imagen para la empresa y
aumentando las ventas por concepto de compradores referidos.
En cuanto a la atención del asesor, se propone una meta para el primer año de
aumentar la calificación “excelente” en 15 puntos porcentuales, pasando del 60%
actual, al 75%. Además se plantea disminuir en 5% la calificación “malo”, logrando
que ésta que en el 0,00%.
Realizar alianzas con inmobiliarias que tengan fuerza de ventas importante
en la región para que perfilen sus clientes hacia los proyectos de la
constructora y que cuenten con un acompañamiento total por parte del
equipo comercial.
Capacitar a los gestores de crédito hipotecario de los diferentes bancos que
tienen convenio con la constructora para que refieran clientes a cada
proyecto de acuerdo al monto de crédito aprobado.
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Realizar micro-ferias empresariales en las organizaciones que se encuentran cerca de cada proyecto para promocionarlos y para brindar la asesoría de compra de vivienda a los trabajadores, pues en muchos casos desconocen el proceso y eso los limita en su sueño de tener vivienda propia.
Hacer seguimiento a las bases de datos de los visitantes de los dos últimos años para invitarlos a conocer los nuevos proyectos de la constructora.
Divulgar los programas de referidos a clientes que están pagando actualmente la cuota inicial y aquellos que ya no tienen vinculación con la empresa, ofreciendo asesoría personalizada y oportuna con los referidos y excelentes beneficios para quienes refieren.
Facilitar el acercamiento o firmas de convenios con empresas de gran tamaño a nivel nacional y regional, como es el caso de la Policía Nacional, Ministerio de educación, entre otras, ofreciendo beneficios para sus empleados, excelente asesoría y facilidades de pago.
9.4 PLAN DE INCENTIVOS
Con el fin de mantener motivado el equipo comercial, se formulará un plan de
incentivos para premiar o reconocer los aportes realizados por cada integrante del
equipo, teniendo en cuenta los beneficios obtenidos a partir de la mejora o
sugerencia planteada y de la rentabilidad que se genere para la empresa.
El plan de incentivos permitirá que los empleados se sientan importantes para la
empresa y procuren realizar sus tareas de la mejor manera posible, logrando una
mayor productividad y recibiendo a cambio recompensas que los hará más felices
y conciban agradecimiento y amor por la compañía. Desde la filosofía KAIZEN se
puede definir como: “hoy lo puedo hacer mejor que ayer”.
Estas propuestas garantizan un excelente servicio en la atención de los clientes,
cerrando la brecha entre la situación actual y los niveles necesarios de calidad,
ventas y satisfacción para recuperar algunos clientes, conservar los actuales y
ampliar la competitividad de la empresa.
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9.5 VERIFICAR LOS RESULTADOS
La implementación de cada sugerencia a los procesos debe ir acompañada del ciclo
PHVA (PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR) presentado por Edward
Deming, donde la planeación corresponde a la mejora sugerida y la forma de
aplicarla en el proceso, el hacer tiene que ver con la puesta en práctica de la
sugerencia y la verificación es el análisis de los resultados iníciales que se
obtuvieron para determinar si es necesario corregir algunos elementos para definir
el nuevo estándar y de este modo alcanzar el objetico de mejorar el proceso. La
aplicación de correctivos es el actuar.
La verificación cumple un papel fundamental en la filosofía KAIZEN, ya que serán
muchas las sugerencias presentadas pero no todas aportaran al mejoramiento de
los procesos, es allí donde la verificación proporciona la información necesaria para
determinar que sugerencias cumplen con la meta de la filosofía y cuáles no lo hacen.
9.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
Para la implementación de la mejora, se propone destinar 9 meses, durante los
cuales se realizarían las siguientes actividades:
Tabla 10. Cronograma de actividades para la adaptación del auxiliar de ventas
ACTIVIDADES A REALIZAR
DURACIÓN (meses)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Presentar la propuesta a la junta directiva y esperar su
aprobación
presentar la propuesta al equipo comercial
Actualización de los manuales de funciones.
Realizar entrevistas para contratar al auxiliar de ventas
contratar y capacitar al auxiliar de ventas
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Iniciar prueba piloto monitoreando las actividades y los
resultados de los asesores y del auxiliar de ventas
Aplicar ciclo PHVA y continuar con el proceso hasta lograr la
adaptación de todo el equipo
Fuente: Elaboración propia
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Dado el gran éxito y logro de las empresas que lo han puesto en práctica, KAIZEN es sin lugar a dudas la filosofía y sistema de trabajo fundamental para hacer factible empresas más eficientes y eficaces, ya que en la actualidad las compañías no pueden darse el gusto de perder ventas, ni clientes, como tampoco puede dar uso ineficiente a los recursos, siendo de gran importancia el tiempo y la información, pues son muy costosos y de difícil manejo. Dado lo anterior, KAIZEN es una filosofía que se puede aplicar a cualquier campo de la organización y no solo a producción como normalmente se define, ya que su objetivo es mejorar constantemente, dando siempre prioridad a la calidad, tanto de los servicios de venta, como a la calidad de los productos y servicios comercializados.
La implementación de KAIZEN requiere inicialmente que los directivos, gerentes, supervisores y el personal en general estén totalmente concientizados de la necesidad de la mejora continua y se instauren planes de acción en tal sentido. Posteriormente debe incluir capacitación constante del personal y estimulación de liderazgo para que todos los miembros de la organización logren aprovechar el poder de KAIZEN para el beneficio de la empresa y de todos sus empleados.
Los estándares son imprescindibles en cualquier organización, ya que las actividades administrativas, productivas y de ventas funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se describen en forma explícita se convierten en estándares y la gestión empresarial a partir de la filosofía KAIZEN se sustenta en el mantenimiento y el mejoramiento de los estándares para alcanzar el éxito.
Los trabajos realizados por Imai y otros teóricos, permiten que en la
actualidad todo tipo de empresas tengan acceso al gran secreto japonés
(KAIZEN) y a su interpretación, ventajas, herramientas y todo lo necesario
para implementarlo de forma adecuada, facilitando el logro de los objetivos
estratégicos con una baja inversión.
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La propuesta planteada se fundamenta en las herramientas de sistema de
sugerencias y trabajo en grupos pequeños, donde se descubrió una posible
solución a la situación más compleja del departamento comercial y que
cumple con las características de la filosofía KAIZEN, fácil implementación,
bajo costo, rentable a mediano y largo plazo (disminución de costos fijos) y
además implica a los empleados con la constructora, aumentando su sentido
de pertenencia por la compañía y la satisfacción de ser tenido en cuenta para
el crecimiento de la empresa.
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RECOMENDACIONES
Iniciar el proceso de implementación de KAIZEN en el área comercial de la constructora, teniendo en cuenta que representa muy bajo costo en comparación con los procesos de innovación que se podrían plantear y adicionalmente la adaptación del personal es mucho menos traumática que al crear un proceso completamente nuevo. Esta implementación debe hacerse paulatinamente y debe involucrar a todo el personal del departamento comercial, cartera y legalización, además debe contar con el ciclo PHVA que garantice los resultados esperados.
Después de iniciar la ejecución de la propuesta en el área comercial se debe analizar cada uno de los departamentos administrativos (contabilidad, arquitectura, proyectos, legalización, entre otros), elaborando las respectivas matrices de debilidades y buscando soluciones a partir del conocimiento y la experiencia de los empleados que realizan las labores o procesos afectados, poniendo a prueba las diferentes alternativas que proporcionen la mejoría en el desempeño de los sectores y procesos analizados, de forma tal que se posibilite el alcance de mayor productividad, calidad, flexibilidad y confiabilidad de los procesos. Iniciando así nuevos planes de implementación de KAIZEN hasta lograrlo en toda la compañía, transformando estas herramientas en una filosofía de vida que comprometa a todo el personal y que sea un pilar importante en el logro de las metas de la empresa y por ende de las metas personales. Este proceso no muestra resultados inmediatos, pero se cuenta con suficientes ejemplos que respaldan su éxito, siempre y cuando se cuente con el compromiso de la dirección y metas claras para que los empleados nunca pierdan de vista su objetivo.
Cabe aclarar que KAIZEN no se trata de que el personal participe de cursos o seminarios sobre mejora continua, se trata de destinar recursos, fijar metas y tiempos para concretarlas, capacitar debidamente al personal de manera continua, y establecer una disciplina en la forma de actuaren el trabajo, esto es lo que permitirá y hará factible el logro de una constructora realmente identificada con la mejora continua y que busca ser realmente competitiva.
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BIBLIOGRAFÍA
ARIAS, Fernando. La cultura japonesa cogió puesto en Cervecería Unión {En
línea}. El Colombiano edición virtual. 2013. Disponible en internet:
http://www.elcolombiano.com/especiales
DEMING W. E. Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis.
España. Ediciones Díaz de Santos, 1989.
EL TIEMPO. Riduco, ganadora en la kaizen de Sofasa. Bogotá, 2010.
GIRALDO, S. Una pequeña mejora (kaizen) con aroma de café colombiano.
Manizales: Meals de Colombia, 2011
IMAI M. (1995). Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa. Grupo Editorial
Patria: México, 1995
ORTEGA, F. Cervecería unión y respeto por la gente.Bogotá: BOM Consulting
Group, 2009
RENAULT Sofasa. Informe de sostenibilidad Renault-Sofasa 2013. Bogotá, 2013
SUÁREZ, F. Gestión de la Calidad: Sistemas de normalización y estandarización.
Venezuela: Pearson, 2007
STATON W, Etzel M & WALKER M. Fundamentos de Marketing. 14 ed. México:
Mac Graw Hill, 2007
VALENCIA, J., & GIRALDO S. M. (2012). Diseño e implementación de un programa
de mejoramiento continuo basado en Lean Service aplicado a la fundación visión
para un nuevo mundo. Cali: Universidad San Buenaventura.
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ANEXOS
ANEXO A. MASAAKI IMAI, EL PADRE DE LA FILOSOFÍA KAIZEN
Masaaki Imai (Tokio, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofía
Kaizen (la mejora continua). Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo
el trabajo de graduación en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabajó
durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde
guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de
EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento
de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías
extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal,
desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa. Entre
el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and
Employment Agency Associations.
Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las
empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la
reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis
mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria
de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas.
El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos
esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No
buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de
implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía
más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos que las técnicas
de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían
introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como
algo natural.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute que se dedica al trabajo de
consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a
través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar
los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
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En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja
Competitiva Japonesa, un best-seller mundial del que se han vendido más de
300.000 ejemplares y que se ha traducido a más de 20 idiomas. Este primer libro
lanza al mundo de los negocios el término Kaizen, institucionalizándolo como una
filosofía además de como sistema de gestión. En este sentido revoluciona
completamente el mundo de la administración y convierte a Masaaki Imai en uno de
los principales gurús de la gestión empresarial.
Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo
(1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde los
planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento práctico
a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial.
RECONOCIMIENTO MUNDIAL
Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como
el Asia-Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian
Regional Training & Development Organization) “en reconocimiento de su inmensa
contribución en la eficacia y productividad empresarial a través de la aplicación de
la filosofía de mejora continua”, o el Shingo Research and Professional Publication
Prize por su segundo libro otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).
Actualmente el padre del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo
conferencias sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas. También
imparte cursos sobre cómo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas
como un sistema total para las organizaciones y cómo integrarlo dentro de las
estrategias empresariales.
EL INSTITUTO KAIZEN
Fundamentándose en la filosofía kaizen, el KMS (Kaizen Management System) o
Sistema Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos
procedimientos para mejorar los resultados económicos y la productividad de las
empresas. Lejos de aumentar los beneficios disminuyendo la calidad del producto,
el método Kaizen consiste en elevar la calidad del producto al mismo tiempo que se
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reducen los costes gracias a la mejora continua de los procesos de producción y
gestión. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el proceso es bueno, el
resultado será óptimo. Y todo proceso es susceptible de ser continuamente
mejorado.
Hoy el Instituto Kaizen está presente en todo el mundo y sus servicios de asesoría
y consultoría son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo. Más de
200 expertos Kaizen desarrollan su tarea en todos los continentes y Masaaki Imai,
como actual Presidente de la compañía, continúa con un papel activo dentro de la
organización.