El Juego Correcto: Uso de la Teoría del Juego para Conformar Estrategia

El negocio es un juego de altas apuestas. Los negocios no se tratan de ganar y perder. La esencia del éxito en los negocios radica en asegurarse de que está jugando el juego correcto.

En la teoría del juego se identifican dos tipos de juegos. En el primer tipo, los juegos basados en reglas establecidas. En el segundo tipo, los juegos de rueda libre, en donde los jugadores interactúan sin ninguna obligación externa.

TEORÍA DEL JUEGO

Para los juegos basados en reglas, la teoría del juego sugiere el principio, para toda acción hay una reacción. Propone que usted tiene anticiparse a la jugada de su contrincante y descifrar cuales de la acciones de hoy le llevarán a cumplir su objetivo.

Para los juegos de rueda libre, la teoría del juego sugiere el principio, no te puedes llevar del juego más de lo que traes a él. Para entenderlo, mire al valor creado cuando todos están el juego, y luego saque a ese jugador por un momento y mire cuanto valor pueden crear los jugadores restantes. La diferencia es “el valor agregado” de los jugadores removidos. En interacciones no estructuradas, usted no puede llevarse más de su valor agregado.

La percepción primaria de la teoría del juego es la importancia de enfocarse en los otros esto es, alocentrismo. Las recompensas que pueden llegar por el cambio de juego pueden ser mucho mayores que la de aquellos que mantienen la misma posición.

DE PERDER-PERDER A GANAR-GANAR

A principios de 1990, la industria automóvil de Estados Unidos fue encerrada en un modo de competencia destructiva. Las rebajas a final de año y los descuentos de concesionaria manejaban la rentabilidad de la industria.

En septiembre de 1992, General Motors y “Household Bank” emitieron una nueva tarjeta de crédito que permitía a los titulares de la tarjeta aplicar el 5% de sus cargas a lo compra o arrendamiento de un nuevo carro GM, hasta $500 por año, con un máximo de $3500. Un mes después de haber sido introducida, habían 1.2 millones de cuentas, generando una estrategia gana-pierde.

Sin embargo, el programa ha gestionado otra estrategia, el cambio más sutil en el juego de la venta de carros. Esta reemplazó otros incentivos que GM había previamente ofertado. El efecto neto ha sido aumentar el precio que un no-titular de tarjeta; por ejemplo alguien que intenta comprar un Ford, tendría que pagar por un carro de GM. Esto le permite a GM, sucesivamente, incrementar sus precios sin que Ford pierda sus clientes. El resultado es una dinámica gana-gana entre GM y Ford.

Si la tarjeta GM es tan buena como suena, ¿qué detenía a las otras compañías de copiarlo? No mucho, parece. Primero, Ford introdujo su versión del programa, luego Volkswagen. Sin

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embargo, la imitación también puede ayudar a GM. Ford y Volkswagen compensaron el costo de las rebajas de sus tarjetas de crédito escalando de nuevo otros programas de incentivo. El resultado fue un efectivo incremento de los precios para los clientes de GM y le dio la opción de fortalecer su demanda o subir sus precios aún más.

Buscar estrategias gana-gana tiene varias ventajas:

Hay más potencial de encontrar nuevas oportunidades. Otros no se ven obligados a renunciar a tierra, ellos pueden ofrecer menos resistencia. No obligan a los otros jugadores a tomar represalias, el nuevo juego es más sustentable.

Para alentar a pensar en formas tanto cooperativas y competitivas de cambiar el juego, sugerimos el término coopetición. Esto significa buscar oportunidades gana-gana así como gana-pierde.

EL JUEGO DE LOS NEGOCIOS

El juego de los negocios es todo sobre el valor: creándolo y capturándolo. ¿Quiénes son los participantes en esta empresa? Para describirlos, introducimos la Red de Valor - un mapa esquemático diseñado para todos los jugadores en el juego y las interdependencias entre ellos.

Las interacciones toman lugar a lo largo de dos dimensiones. A lo largo de la dimensión vertical se encuentran los clientes de la compañía y los proveedores. Recursos como el trabajo y la materia prima fluyen de los proveedores a la compañía, y los productos y servicios fluyen de la compañía a los clientes. El dinero fluye en dirección opuesta, de los clientes a la compañía y de la compañía a los proveedores. A lo largo de la dimensión horizontal se encuentran los jugadores con quienes las compañías interactúan pero no tramitan. Ellos son sus sustitutos y complementarios.

Los sustitutos son jugadores alternativos de quienes los clientes pueden comprar productos o a quienes los proveedores pueden vender sus recursos. Coca-Cola y Pepsico son sustitutos con respecto a los consumidores ya que venden colas rivales. Un poco menos obvio es que Coca-Cola y Tyson Foods son sustitutos con respecto a los proveedores. Esto se debe a que ambas compañías utilizan dióxido de carbono. Tyson lo usa para congelar pollos, y Coke para la carbonatación.

La Red de Valor posee dos simetrías fundamentales en el juego de los negocios: la primera entre los clientes y los proveedores y la segunda entre los sustitutos y los complementarios.

Los empresarios entienden intuitivamente que a lo largo de la dimensión vertical de la Red de Valor, hay una mezcla de cooperación y competencia. Es cooperación cuando los proveedores, compañías, y clientes se reúnen para crear valor en el primer puesto. Es competencia cuando llega el momento para ellos de dividir el pastel.

Sin embargo, a lo largo de la dimensión horizontal los empresarios tienden a ver sólo la mitad de la imagen. Los sustitutos son vistos sólo como enemigos. Los complementarios, si se ve en absoluto, son vistos sólo como amigos.

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CAMBIANDO EL JUEGO

La Red de Valor es un mapa que sugiere explorar todas las interdependencias en el juego; dibujar esta red para un negocio es el primer paso para cambiar el juego. Así mismo, es necesario la identificación de todos los elementos el juego, que describen las interacciones de una empresa, los cuales son: jugadores, valores agregados, reglas, tácticas y alcance para abreviar.

Los jugadores son lo primero: Estos son los clientes, proveedores, empresas sustitutas y complementarias, ninguno de los jugadores es fijo.

Valores agregados: Son lo que cada jugador aporta al juego.

Reglas: Dan estructura al juego. Pueden surgir de la ley, la costumbre, la practicidad, o contratos.

Las tácticas: Son movimientos que se utilizan para dar forma a la manera en que los jugadores perciben el juego y por lo tanto la forma en que juegan.

Alcance: Describe los límites del juego.

CAMBIANDO LOS JUGADORES

NutraSweet es edulcorante de bajas calorías usado en refrescos como Coca-Cola Light y Diet Pepsi que pertenece a la empresa Monsanto.

Un competidor, la Compañía de Edulcorante de Holanda (HSC), construyó una planta de aspartamo en Europa en 1985. Al entrar HSC al mercado, ni Coca-Cola ni Pepsi tuvieron ningún deseo real para cambiar a aspartamo genérico porque NutraSweet ya había construido una reputación por la seguridad y el buen gusto, y a pesar de que el aspartamo genérico tendría el mismo sabor, los consumidores podrían no estar familiarizados con un producto sin marca y lo verían como inferior.

Las cosas se veían muy positivas para Monsanto, pero cuando HSC llegó, el valor agregado de NutraSweet se redujo considerablemente. Su entrada en el mercado valía mucho para Coca-

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Cola y Pepsi, pero, una vez dentro, con un producto sin marca y mayores costos de producción, era mucho más difícil ganar dinero para la empresa.

Coca-Cola y Pepsi hicieron bien en cambiar el juego alentando la entrada de un nuevo jugador que reduciría su dependencia a NutraSweet. De acuerdo con HSC, los nuevos contratos supusieron un ahorro combinado de $ 200 millones anuales para Coca-Cola y Pepsi. Aunque HCS era un duopolio en posición de debilidad a la hora de vender el aspartamo, HSC era un monopolista en una posición fuerte cuando se trataba de la venta de su servicio para hacer al mercado aspartame competitivo. Tal vez Coca-Cola y Pepsi habrían pagado un precio más alto por este valioso servicio, pero sólo si HSC habían exigido dicho pago por adelantado.

Págame para jugar. El negocio de telefonía celular fue sometido a una rápida consolidación en 1989, cuando Craig McCawde, hizo una oferta por Lin Broadcasting Corporation. Él ofreció $ 120 por acción, Pero al CEO de Lin, Donald Pels, no le importó mucho la oferta de McCaw por lo que LIn buscó otros pretendientes.

BellSouth estaba dispuesto a adquirir Lin por el precio correcto, pero si entraría en la disputa se crearía una guerra de ofertas y por consiguiente hacía que sea poco probable que Lin se vendiese a un precio razonable.

BellSouth sabía que sólo un oferente podía ganar, y quería algo en caso de que el licitador fuese McCaw. Por lo tanto, como una condición para hacer una oferta, BellSouth consiguió la promesa de Lin sobre un premio de consolación de $54 millones y un adicional de $ 15 millones para los gastos en caso de que se supere la oferta. BellSouth hizo una oferta general valorada entre $ 105 y $ 112 por acción. Como era de esperar, la oferta BellSouth fue superada; McCaw respondió con una oferta valorada entre $112 a $ 118 por acción. Luego BellSouth elevó su oferta a aproximadamente $ 120 por acción. A cambio, Lin elevó el límite de gastos de BellShouth a $ 25 millones. McCaw elevó su oferta a $ 130 y luego añadió un par de dólares más para cerrar el trato al mismo tiempo que le pagaba BellSouth $ 22.5 millones para que saliera del juego. En este momento de la licitación, el CEO de Lin reconoció que sus acciones valían $ 186 millones, y el acuerdo con McCaw se concluyó.

McCaw obtuvo la red nacional que quería y posteriormente la vendió a AT&T, haciéndose un multimillonario. Y BellSouth, por ser el primero pagado para jugar, se volvió una mano débil en $ 76.5 millones.

Complementos baratos. El hardware es el clásico complemento del software, uno no puede funcionar sin el otro. La Compañía 3DO, un fabricante de videojuegos, está atacando este problema en su negocio. 3DO posee una tecnología de hardware y software de CD-ROM de 32 bits para la próxima generación de videojuegos. La compañía planeaba hacer dinero licenciando casas de software para hacer juegos 3DO y recogiendo una regalía de $ 3.

Para dar el paso inicial, 3DO necesitaba que el hardware sea barato y mejor. La estrategia de la empresa es dar la licencia para producir la tecnología de hardware. Este movimiento indujo a los fabricantes de hardware tales como Panasonic, GoldStar, Sanyo y Toshiba para entrar en el juego, debido a que todo software 3DO se ejecutaría en todo el hardware 3DO.

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3DO descubrió que para crear un impulso en el mercado, el hardware debía ser vendido por debajo del costo. Como estímulo para los fabricantes de hardware, 3DO ahora ofreció dos acciones de 3DO para cada máquina vendida. La compañía también renegoció su acuerdo con las casas de software hasta una regalía de $ 6, con el extra de $ 3 destinado a subvencionar las ventas de hardware.

Este ejemplo de 3DO ilustra la posibilidad de legitimar oportunidades de ganar-perder con empresas complementarias. La creación de competencia entre sus empresas complementarias ayudó a 3DO a realizar su fin.

CAMBIANDO LOS VALORES AGREGADOS

Se presentan dos opciones: Levante su propio valor agregado o disminuir el de los demás.

Las buenas prácticas básicas empresariales son una vía para elevar valores agregados. Se puede adaptar el producto a las necesidades del cliente, construir una marca, utilizar los recursos de manera más eficiente, trabajar con sus proveedores para reducir sus costos, y así sucesivamente. Pero hay otras formas menos transparentes de aumentar el valor añadido.

Como ejemplo, consideremos la introducción de la Clase de Confort de las Aerolíneas TransWorld en 1993. Robert Cozzi, vice presidente de marketing de TWA, propuso la eliminación de 5 a 40 asientos por avión para dar a los pasajeros más espacio para las piernas. La medida elevó el valor agregado de TWA; la compañía se disparó al primer lugar en satisfacción al cliente para vuelos de larga distancia.

La idea de levantar su propio valor agregado es natural y menos intuitivo es el enfoque de la reducción del valor agregado de los demás. ¿Cómo funciona esta estrategia?

Adam y 26 de sus estudiantes de M.B.A. están jugando un juego de cartas. Adam tiene 26 cartas negras, y cada uno de los estudiantes tiene una carta roja. Cualquier carta roja junto con una carta negro consigue un premio de $ 100 pagado por el decano

La suma de los valores agregado es de $ 5.200 compuesto por $ 2.600 de Adam y $ 100 por cada uno de los 26 estudiantes. Dada la simetría del Juego, es probable que todos terminen con la mitad de su valor agregado.

Adam desea cambiar el juego y quema tres de sus cartas negras. Es verdad que, el pastel ahora es más pequeño, en $2.300, y también el valor agregado de Adam. El punto de este movimiento de estrategia es destruir el valor agregado de los otros jugadores. Ahora ningún estudiante tiene valor agregado, por tanto ningún estudiante es esencial en el juego. El valor total agregado es de $2300.

Poder de Nintendo. Nintendo vendió sus juegos a una alta concentración en el mercado, predominantemente a mega-minoristas. Nintendo pudo cambiar este poder de compra cambiando el juego, no llenó todos los pedidos de los minoristas. En 1988, Nintendo vendió 33 millones de cartuchos, pero el mercado pudo haber absorbido 45 millones. Es cierto que el pastel se encogió un poco. Sin embargo, el punto importante es que los minoristas perdieron valor agregado.

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El software se desarrolló en las instalaciones. La compañía construyó un chip de seguridad en el hardware, instituido para otorgar licencias programa para desarrolladores externos. El número de licencias se restringió y se le permitió a los licenciatarios desarrollar un número limitado de juegos. El valor agregado de aquellos que consiguieron la licencia fue rebajado.

Otra entrada fueron los protagonistas de los juegos. Nintendo sacó la lotería mediante el desarrollo de Mario. Después de que él se convirtió en un éxito en su propio derecho, el valor agregado de los héroes de cómic con licencia de otros, como Spiderman (Marvel), y de dibujos animados iconos, tales como Mickey Mouse (Disney), se redujo.

Nintendo tenía el juego prácticamente todo para sí mismo. Tener la mayor base instalada de sistemas permitió a la empresa reducir el coste de fabricación de su hardware. Y con los promotores interesados en escribir para la base más grande instalada, Nintendo poseía los mejores juegos.

El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del valor agregado en comparación con el valor. Pero no basta simplemente con crear el valor; sino que las ganancias provengan desde la captura del valor. Al mantener su valor agregado alto y el del resto bajo, Nintendo fue capaz de capturar una rebanada gigante de un pastel bastante grande.

Inflar las ganancias. Proteger su valor agregado es tan importante como establecerlo en el primer lugar.

Como muestran los ejemplos de TWA, Nintendo, y Softsoap ilustran que, los valores agregados pueden cambiar. Por la reingeniería de ellos el aumento de su valor añadido y la reducción de otros puede ser capaz de capturar una mayor tajada del pastel.

La teoría del juego sostiene que en las interacciones de rueda libre, ningún jugador puede quitar más de lo que ese jugador pone en el juego.

En primer lugar, no hay ninguna garantía de que ningún jugador recibirá todo su valor añadido.

En segundo lugar, incluso si usted no tiene ningún valor añadido, eso no le prohíbe hacer dinero. Otros podrían estar dispuestos a pagar para entrar o salir del juego.

En tercer lugar, las normas limitan las interacciones entre los jugadores. Veremos que en juegos con reglas, algunos jugadores pueden ser capaces de capturar más de sus valores añadidos.

CAMBIANDO LAS REGLAS

Las reglas determinan cómo se juega el juego, limitando las posibles reacciones a cualquier acción. Para analizar el efecto de una regla, hay que mirar hacia adelante y razonar hacia atrás.

La regla más simple es un precio a todo. De acuerdo con esta norma, los precios no son negociados individualmente con cada cliente. Si un nuevo jugador entra con un precio más bajo que del titular, el titular sólo tiene dos respuestas efectivas: coincidir con el precio de los recién llegados o se mantiene firme y renunciar a la cuota. Para el titular, renunciar es generalmente mejor que sacrificar su margen de ganancias.

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La estrategia llamada economía de judo comenta que al permanecer pequeño, el recién llegado resulta de mayor tamaño que el operador histórico en su propio beneficio. Para lograr esta estrategia, el compromiso del recién llegado debe ser claro y creíble, sin llegar a la tentación de ampliar el mercado, ya que esto ocasionaría a que el titular tome represalias.

Kiwi es ningún Dodo. Kiwi International Air Lines fue fundada en 1992 por ex pilotos de Eastern Air Lines quienes se juntaron después de que esta quebrara. Kiwi diseñó una ventaja de costo de su propiedad de empleados y su uso arrendados de aviones. Pero tenía un menor reconocimiento de nombre y un programa de vuelos más limitado.

Kiwi, se convirtió en el gran jugador para cualquiera recién llegado en el mismo mercado. Kiwi era el rival de Delta, al quedarse pequeña y excluyendo a otros operadores potenciales, logró aportar un elemento de competición en el juego.

La historia de Kiwi ilustra cómo un jugador puede tomar ventaja de las normas vigentes del mercado - en este caso, la regla de un solo precio para todos. Además de practicidad, las reglas surgen de la costumbre, la ley o los contratos. Las reglas son particularmente útiles para los jugadores en los negocios de productos básicos similares.

Ganancias Sólidas del Gas. Hay tres grandes productores de dióxido de carbono: Aire acondicionado, líquido carbónico, y Air Liquide. El dióxido de carbono crea un enorme valor (en la carbonatación y congelación), pero es esencialmente una mercancía, lo que hace difícil para un productor capturar cualquiera de ese valor. Otras fuentes de valor añadido son la diferenciación a través de la fiabilidad, la reputación, el servicio, y la tecnología. Sin embargo, el valor agregado de un productor es generalmente pequeño en relación con el valor total creado.

Los productores tienen una cláusula conocida la competencia (CCC) en sus contratos con los clientes. Un CCC da al vendedor titular el derecho de hacer la última oferta, sosteniendo un precio más alto y por lo tanto ganar más que su valor agregado.

Cuando el titular tiene un CCC, el bajar el precio sienta un precedente peligroso. Otra desventaja, es que los clientes de su oponente pueden terminar en una situación de desventaja. Si el competidor suministra Coca-Cola y el titular suministra Pepsi, el competidor no debe ayudar a que Pepsi obtenga un precio más bajo. Su futuro está ligado a Coca-Cola, y no quiere dar a Pepsi cualquier ventaja de costes.

Emplear una CCC cambia el juego de una manera evidente a la victoria del titular y quizás a la del competidor. Los precios más altos del titular fijan un buen precedente: Ellos dan al competidor cierto margen para aumentar los precios a sus propios clientes.

CCC también ofrece beneficios a los clientes. Las cláusulas garantizan a los productores una relación a largo plazo permitiéndoles invertir en el servicio de sus clientes.

Tanto la importancia de las normas y la oportunidad de cambiar el juego al cambiar las reglas son a menudo subestimadas. Al final el poder de establecer reglas viene en gran parte de la energía del mercado. Las normas pueden triunfar sobre el valor agregado, pero es el valor agregado que confiere el poder de establecer reglas.

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TÁCTICAS: CAMBIANDO LAS PERCEPCIONES

Las tácticas influyen en la forma en que los jugadores perciben la incertidumbre y así moldear su comportamiento. Algunas tácticas funcionan mediante la reducción de percepciones (levantando la niebla) y otros mediante la creación de la incertidumbre (espesando la niebla); ejemplo:

La Niebla de Nueva York.- Rupert Murdoch’s New York Post elevo sus precios de 40 a 50ctvs., mientras que su principal rival Daily News mantenía el precio en 40ctvs. esto provoco de Murdoch perdiera suscriptores e ingresos, siendo esto una niebla favorable para Daily. Murdoch decide levantar la niebla mediante una táctica que trataba en bajar los precios a 25ctvs. La gente del Daily News dudaba que Murdoch pudiera permitirse el lujo de llevar a cabo esta táctica. Ellos no estaban particularmente amenazados por el anuncio de Murdoch.

Murdoch no vio respuesta por lo que decidió realizar una segunda táctica realizo una prueba de funcionamiento de reducción de precios en Isla Staten obteniendo duplicar sus ventas y levantar la niebla, al ver esto le pareció conveniente reducir sus precios esta vez en todo Nueva York. En esto Daily sube sus precios a 50ctvs., parte de la táctica de Murdoch.

A pesar del aumento de precio todo estaba yendo bien a Daily pero después se le presentaron dificultades favoreciendo a Murdoch, notando así que mientras la niebla es desfavorable para unos, beneficia a otros.

En desacuerdo de estar de acuerdo.- A veces, la niebla es conveniente para todos partes. Una negociación de honorarios entre un banco de inversión y su cliente ofrece un buen ejemplo.

El banco sugiere una tasa del 1% el cliente piensa en que si la empresa obtiene una tarifa de $500 millones siendo una tarifa de $5 millones un poco excesiva, proponiendo una tarifa del 0,625%. Una táctica sería levantar la niebla. El banco podría tratar de convencer al cliente de que una valoración de $ 500 millones es poco realista. El problema con esta táctica es que el cliente no quiere escuchar una valoración baja. Frente a tal perspectiva, podría alejarse de la oferta e incluso desde del banco por completo, y luego no habría tasa.

El optimismo del cliente y pesimismo de los banqueros crean una oportunidad para llegar a un acuerdo. Ambos lados deben estar de acuerdo a una tarifa de 0.625% combinada con un $ 2,5 millones de garantía. Así el cliente obtiene lo que quiere y considera la garantía de usar y tirar.

La negociación sobre las tarifas porcentuales puras es inherentemente ganar-perder. Si la tasa cae desde 1% a 0,625%, el cliente gana y los banqueros de inversión pierden. Pasando de un 1% a 0,625%, más un piso es ganar-ganar, pero sólo cuando las dos partes mantienen diferentes percepciones. La niebla permite la coopetición.

CAMBIANDO EL ALCANCE

Los juegos están vinculados a través del espacio y tiempo. Un juego en un lugar puede afectar a los juegos en otros lugares, y un juego de hoy puede influir en los juegos de mañana. Se puede cambiar el enfoque de un juego como beneficio.

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Un ejemplo, Nintendo que se introdujo como uno de los mejores al mercado con un juego de 8 bits, mientras sus rivales como Sega habían fallado en sus juegos d 8 bits, Sega no se quiso quedar atrás por lo que introdujo al mercado un juego de 16 bits esperando una respuesta por parte de Nintendo después de 2 años, ahora ambos comparten el mercado de 16 bits.

La franquicia 8 bits de Nintendo sigue siendo muy valiosa. Sega pensó que podría convertirse en la fuerza de 16 bits. Nintendo había saltado al juego, que habría significado la competencia y, por lo tanto, reducir los precios de 16 bits. Estos juegos de 16 bits harían que los precios de los juegos de 8bits disminuyan beneficiando a Nintendo, aunque le haya tocado compartir el mercado de 16 bits con Sega.

LAS TRAMPAS DE ESTRATEGIA

Nuestra mentalidad, mapa, y método para cambiar el juego de coopetición, el valor neto, y las piezas - están diseñados para ayudar a los gerentes reconocen y evitar estas trampas.

Pensar que has aceptado el juego en el que te encuentras es mucho más gratificante ser un fabricante de juegos que un tomador de juego.

Pensar que cambiar el juego debe hacerse a expensa de los demás puede causar la pérdida de oportunidades de ganar-ganar.

Creer que usted tiene que encontrar algo que hacer que otros no pueden. Ser único no es un requisito previo para el éxito, como ilustran la historia tarjeta GM y otras.

Estar fallando para ver todo el juego. Lo que no se ve, no se puede cambiar. La solución consiste en dibujar la Red Valor para su negocio

Estar fallando a pensar metódicamente, trata de cambiar el juego. Para entender el efecto de cualquier estrategia particular, es necesario ir más allá de su propia perspectiva. Sea alocéntrica, no egocéntrico.

Mediante la comprensión de cómo las diferentes partes perciben el juego de otra manera, un negociador es más capaz de forjar un acuerdo.

Por último, no hay una bala de plata para cambiar el juego de los negocios. Es un proceso continuo. Otros también estarán intentando cambiar el juego. A veces sus cambios funcionarán para su beneficio y, a otras veces no. Puede que tenga que cambiar el juego de nuevo.

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