juan zapata novoabibsrv.udem.edu.mx:8080/e-books/zapata/proyecto... · 2009-12-13 · su filosofía...
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JUANZAPATANOVOA
PROYECTO: MINIMIZACION DE ROTACION
PROLEC
AGOSTO 1998
CONSULTOR EN ASUNTOS SOCIALES
• ~;;e.-
/INDICE e
:-- '~..•
1.- ANTECEDENTE METODOLOGICO. 1
• 2.- MARCO DE REFERENCIA. 4
3.- CAUSAS SOCIALES DE LA ROTACION. 14
• 3.1 CAUSAS EXTERNAS. 15
3.1.1 ENTORNO FAVORABLE. 15
• 3.1.2 CRECIMIENTO ECONOMICO. 17
3.1.3 PLANEACION INEXISTENTE. 21
• 3.2 CAUSAS INTERNAS. 26
3.2.1 SUPERVISION. 30
• 3.2.2 DESARRAIGO. 41
3.2.3 ENTRENAMIENTO. 52
• 3.2.4 COMUNICACION. 55
3.2.5 SEGURIDAD. 57
•4.- DOS CONSIDERACIONES SOCIOLOGICAS. 60
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1.- ANTECEDENTE METODOLOGICO:
La decisión trascendente de aceptar
o dejar un trabajo determinado, descansa
en consideraciones personales finadas en
factores sociales, culturales y familiares.
Los individuos generalmente desconocen
estas dinámicas y como están influyendo
en la toma de sus decisiones.
Cuando un elemento consciente de
la interrelación, en este caso la Empres
a, quiere conocer los motivos reales que
están influyendo en su población
trabajadora, para la permanencia en su
trabajo o para cambiar de relación
laboral, se requiere de metodologías
sociales que están diseñadas para
reconocer las variables que inciden en
la rotación. La adecuada para el caso,
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es la antropológica, que comprende:
entrevista dirigida, observación y
reconstrucción histórica.
Se aplicaron veinte entrevistas al
personal sindicalizado de la planta,
complementándose con siete entrevistas
a supervisores y cinco a personas que la
empresa consideró como conocedoras de
la problemática laboral. Asimismo, se
realizaron diecisiete entrevistas
domiciliarias con extrabajadores de
PROLEC, la muestra resultó suficiente ya
que la información se tornó repetitiva.
Se revisaron además, cincuenta
entrevistas de salida, realizadas por
personal de la empresa.
Para conocer los factores del
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entorno, se entrevistaron a ejecutivos de
recursos humanos de seis empresas de
la zona norte de la ciudad, con
características similares a PROLEC y
se entrevistó a un funcionario del
Gobierno Estatal; el Subsecretario de
Industria y Comercio. La investigación se
completó con documentación histórica y
laboral proporcionada por la Empresa.
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2.- MARCO DE REFERENCIA:
PROLEC GE es una empresa
manufacturera que ha experimentado un
rápido y sostenido crecimiento en los
últimos cuatro años, pasando de una
población obrera de 1.234 a la actual de
2.321.
La especialización de los productos
y los requerimientos de calidad de los
mismos, exigen de una planta laboral
estable y experimentada, por lo que la
Empresa ha hecho un enorme esfuerzo,
para reclutar al personal idóneo ante las
siempre crecientes necesidades de
operarios y empleados, así como para
adecuar sus políticas y prácticas de
recursos humanos para retener y
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arraigar al personal de PROLEC.
La estadística interna presenta
una rotación sostenida promedio de 3.5
de 1997 a la fecha. Con una fuerte
variación mensual, por los ciclos altos de
verano e invierno y bajos de primavera y
otoño, comunes a todas las Empresas.
PROLEC se fijó como meta para
1998 disminuir su índice de rotación de
3.5% aun 1.5%, para lo cual se ha
trabajado en el tránsito rápido de
categorías como estímulo para el arraigo,
así como incentivos para la atracción de
mano de obra yel presente estudio sobre
causas sociales que inciden en el
fenómeno.
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IMSA APODACA:
La Gerencia de Recursos Humanos
hace constantes monitoreos con las
empresas del entorno para conocer el
alcance regional del fenómeno y las
causas de las variaciones por industria.
En una aproximación personal con
algunas de las empresas representativas
de la región se dibujó el siguiente
espectro.
Esta planta operó con 200
trabajadores y un índice de rotación de
1.2% hasta octubre de 1997. Entre
noviembre y diciembre contrataron 40
operarios sin dificultad pero la rotación
se elevó a 2.9 y 9.7 en eventuales. Este
año se contrataron con dificultad 60
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MOTORES U.S.
obreros, también se les han ido algunos
obreros calificados en los últimos meses.
En el momento de la entrevista se
necesitaban 10 personas para auxiliares
generales, pagándose $60.98 al mes y
no los conseguían.
Esta Empresa tiene 42 años
de antigüedad, su rotación es de las
más bajas de la región norte, con un
.5%, esta cifra la atribuyen al buen
ambiente de trabajo, buen reparto de
utilidades y que su planta laboral es
antigua. Trabajan semana de seis días,
se ingresa como eventual y a los seis
meses se obtiene la planta, las vacantes
las cubren con parientes y amigos
de los trabajadores, sin embargo, están
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METALSA:
resintiendo rotación elevada en
empleados, lo atribuyen a que sus
sueldos en este nivel están 30% abajo en
el mercado.
Esta empresa llegó a tener índices
de rotación superiores al 4% hasta el
año de 1994, situación que los
orilló a incorporar programas y filosofías
de recursos humanos, que coadyuvaron
en el arraigo y desarrollo del personal.
Su filosofía se inicia con el lema:
primero es Dios, luego la familia y por
último el trabajo. Se tiene un mínimo de
8 horas de pláticas de filosofía y valores
al año, que son impartidas por los
supervisores. La familia se incorporó a la
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SUPERMATIC:
Empresa, en las fiestas familiares se da
1 hora de plática de filosofía de la
empresa.
Están trabajando en un plan de
ascenso rápido en categorías. La
antigüedad promedio en METALSA es de
21 años, se obtiene la planta a los 6
meses. La rotación en 1997 fue de 1.2%
y en 1998 están en 1.1 %.
La entrevista se desarrolló con el
Gerente de Recursos Humanos de
Enseres Domésticos y los 4 responsables
del área, de las plantas del complejo,
Supermatic es la mayor y la principal
contratadora de mano de obra. La
rotación en conjunto es de 3.5% hasta
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junio de 1998 Ysienten ya un incremento
en la cifra, que esperan sea por el ciclo
de verano.
Sus sueldos están ligeramente abajo
de la media en la región, pero ofrecen un
paquete muy fuerte de prestaciones,
destacándose el transporte y la
pertenencia a Vitro Club. En los últimos
2 meses tuvieron mucha dificultad para
cubrir 60 plazas, por lo que están
trabajando en varios aspectos
simultáneamente. De cien requisitos de
entrada se disminuyeron a una decena,
el ascenso en el escalafón se acortó con
un "tabulador de triple carrera" el ascenso
se logra con 5 factores de actitudes y
aptitudes. Su antigüedad promedio es de
23 años, señalan que muchos de los
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operarios que se van voluntariamente de
la empresa regresan, pues no
encontraron fuera lo que buscaban.
Otro problema que están resintiendo
es la escasez de ingenieros jóvenes y
personal de informática, pues aún los de
tres años de antigüedad, son substraidos
por otras empresas.
Como se desprende de estos casos,
la rotación tiene fuentes claramente
identificables: una externa provocada por
circunstancias del entorno y otra interna
que tiene que ver con las medidas
adoptadas por cada empresa para
arraigar y desestimular la salida de su
personal.
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El sueldo, prestaciones y
utilidades son muy importantes, con
casos notables como CARPLASTIC, que
dio un reparto superior a $40,000.00
promedio y ha generado una
interesante filosofía de copropiedad
entre los trabajadores, para la
generalidad de las empresas con salarios
competitivos y prestaciones equivalentes,
son los aspectos de cultura de trabajo y
de relaciones interpersonales lo que
adquieren más peso para minimizar el
fenómeno de la rotación. La Gerencia de
Recursos Humanos de KIR alimentos
señaló que, la atención personal y el
interés por el conjunto de necesidades
del trabajador, es lo que les ha
funcionado para contrarrestar las
condiciones difíciles de trabajo por las
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bajas temperaturas en las áreas del
proceso, que son causa importante de su
rotación.
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3.- CAUSAS SOCIALES DE LA ROTACION:
La rotación de personal se puede
calificar como una disfunción del mercado
de mano de obra de un país, región o
ciudad. Este hecho afecta la planeación
de los negocios, impide la formación de
una clase trabajadora sofisticada y
eficiente y genera prácticas adversas a la
salud de las empresas. Para una
industria en particular implica un elevado
costo económico y un constante drenaje
de experiencias y conocimientos
necesarios para el crecimiento y
desarrollo.
Como toda disfunción social, la
rotación obedece a múltiples causas, que
a su vez, inciden de manera diferente en
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las fuentes de empleo, por lo que la
rotación nunca va a ser igual de una
empresa a otra. Para este análisis
dividiremos las causas de la rotación
por la ubicación de su origen, así
tendremos: Causas externas y causas
internas.
3.1. CAUSAS EXTERNAS
3.1.1 ENTORNO FAVORABLE
Una empresa en particular se
desenvuelve en un entorno con
características históricas, económicas,
culturales y sociales determinadas, como
puede ser un período de crisis o auge
económico, presencia o ausencia de
infraestructura adecuada, clima político
y sindical favorable o adverso. La
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combinación de estas y más variables
inciden en los mercados de capital,
de mercancías y de mano de obra.
En este último, el descontrol de
las variables se manifiesta con la
sobreoferta o sobredemanda de empleo
distorcionando las remuneraciones, la
estabilidad de la planta laboral y la
planeación del recurso humano.
Monterrey es la sociedad industrial
más antigua de Latino América,
adelantándose por más de 50 años a
otras de México y Suramérica. Esta
historia le ha permitido consolidar
una cultura de logro y trabajo. El
funcionamiento de las instituciones
sociales como la familia, la educación
y el estado está orientado a la
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prevensión y desarrollo del mundo
empresarial. Se cuenta con varias
generaciones de trabajadores y
empleados que tienen perfectamente
asimilados los valores, conductas y
actitudes industriales.
Si bien la ubicación geográfica
de Monterrey no es propicia, cuenta con
buena infraestructura en comunicaciones,
servicios y traza urbana, la ciudad ofrece
excelente educación, calidad de vida, paz
laboral y social. Esta suma de factores
favorece el crecimiento de la planta
industrial y la atracción de inversión
extranjera directa.
3.1.2 CRECIMIENTO ECONOMICO:
En etapas de crecimiento acelerado
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como en 1978-1982 y 1990-1993 se ha
calentado el mercado de mano de obra,
con problemas de escasez de la misma.
En estos dos períodos el fenómeno
terminó abruptamente por las dos
quiebras económicas que las precedieron.
La globalización de la economía y
los beneficios del TLC están provocando
crecimientos regionales acelerados, como
sucede en la. Franja Fronteriza, en el
Estado de Guanajuato y en el
Area Metropolitana de Monterrey. Uno
de los principales síntomas es la escasez
de mano de obra, susceptible a ser
capacitada (con primaria y familiarizada
con la vida urbana) y de técnicos y
profesionistas de la producción.
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La contracción en la oferta de mano
de obra se empezó a sentir en 1997
afectando a empresas nuevas y/o en
crecimiento. Para 1998 el problema se
resiente en casi todas las empresas que
realizan contrataciones regulares. a
mediados de este año se empieza a dar
una conciencia general, por parte de las
empresas, de que la escasez de mano
de obra dejó de ser un problema cíclico
y localizado, pasando a ser permanente
y generalizado que además está
incidiendo en la rotación de operarios y
empleados que se consideraban ya
arraigados.
Se puede especular sobre la posible
duración de esta etapa de crecimiento
industrial, si terminará con el cambio
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presidencial, o con la expansión
económica norteamericana. La teoría
económica nunca ha podido establecer
bases confiables para proyectar
comportamientos futuros.
Lo que sí se puede observar de
esta etapa de crecimiento es que
obedece a condiciones diferentes a la de
1978-1982 y 1990-1994. La actual, no
está fincada en endeudamiento externo o
en la entrada de capital especulativo.
Tampoco se observa proteccionismo
industrial o alianzas estratégicas de
sectores económicos con el gobierno.
Estas características pueden ser
indicio de un crecimiento sano,
sustentado en las leyes del mercado
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a través de empresas maduras que se
ubican competitivamente en el
intercambio mundial.
3.1.3 PLANEACION INEXISTENTE:
En México carecemos de análisis o
estudios sobre la dinámica de la mano de
obra rural, industrial o de servicios.
Existen algunas estimaciones sobre
migración interna yhacia Estados Unidos,
que no han sido actualizadas. Los datos
de la economía informal son todavía más
inexactos, pues dependen del interés de
la fuente, si la cifra la da la Secretaría de
Hacienda es 20%, si la da la
CONCANACO es 40%.
Los centros de investigación oficial
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y privadas no estudian la realidad
sociolaboral, lo único que se produce con
abundancia, son estudios económicos
de escasa o nula utilidad. INEGI
(Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática) proporciona
datos censales muy generales y un
índice de desempleo elaborado con una
metodología muy cuestionable.
Hoy día, no sabemos cuanta mano
de obra hay disponible, cuanto emigra al
extranjero y en que va ha trabajar en
Estados Unidos o cuántos trabajan en el
comercio informal. El IMSS es la
fuente para conocer algunos datos sobre
la masa empleada, con todas las
limitaciones que tiene el Instituto.
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México está ante una aparente
paradoja, un país sorteando una
crisis económica con créditos restringidos
y la industria de la construcción, (principal
empleadora) semiparalizada, donde se
presentan regiones importantes con
escasez creciente de mano de obra y
cifras de desempleo oficiales inalterables.
En solo seis meses el mercado de mano
de obra se invierte y no sabemos porque
sucede, por lo tanto tampoco conocemos
lo que esto provocará.
En Monterrey la escasez de mano
de obra no se restringe a la industria, en
la banca están viviendo un curioso
fenómeno.
Todavía a fines de 1997 existía
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abundancia de solicitantes para cargos
bancarios, medio año después los
aspirantes han desaparecido. El
comercio está resintiendo situaciones
similares con altísimos niveles de
rotación, algunas cadenas comerciales
reportan índices de 9% mensual.
Con el fin de conocer los planes del
gobierno estatal ante este problema,
se acudió con el Subsecretario de
Industria y Comercio, persona de
extracción empresarial, como casi todos
los integrantes del gobierno actual. La
respuesta del funcionario fue una total
sorpresa, pues dijo que es la primera
noticia sobre escasez de mano de obra
en la ciudad, por lo contrario, manifestó
el plan gubernamental de crear 100,000
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empleos en corto plazo y 300,000 en el
mediano.
Cuando se le preguntó si ¿había
visto las mantas solicitando operarios en
las plantas de las diversas zonas
industriales? dijo no haberse percatado.
Por último comentó que platicaría sobre
el asunto con el Secretario del Trabajo.
Ante este divorcio de la esfera
gubernamental, organizaciones
empresariales y centros de
investigación con la realidad del mercado
de mano de obra, es de esperarse
todavía una mayor presión sobre el
mismo. La ignorancia y la demagogia
mantendrán los planes de atracción
indiscriminada de todo tipo de fábrica, en
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especial, las intensivas en mano de obra.
El excelente entorno que
ofrece Monterrey para el desarrollo
industrial, el crecimiento económico
provocado por la inversión directa que
aprovecha un mercado global, aunado a
la ausencia de planeación gubernamental
y privada del mercado de mano de obra,
provoca graves distorsiones en la oferta
laboral, con sus consecuencias negativas
para la industria, como son: escasez
crónica, pirateo interindustrial y
principalmente, mayor rotación.
3.2 CAUSAS INTERNAS:
La posibilidad de una empresa, por
sí misma, de influir sobre las causas
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externas que inciden en la rotación es
mínima. La acción colectiva e
institucional de la comunidad industrial,
podría reorientar los planes
gubernamentales de crear empleos
indiscriminadamente. Pero aún así,
la empresa tendrá que vivir, por un lapso
indeterminado, sorteando la escasez
de mano de obra y su impacto en la
rotación.
Donde sí puede actuar la empresa
es en aquellos aspectos de la vida de la
fábrica que estimulan al trabajador a
pensar en cambiar de lugar de trabajo
por la sobreoferta.
La aproximación sociológica
efectuada entre el personal de PROLEC
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presente ypasado, no arrojó la existencia
de algún problema estructural, como
podría ser: una ruptura entre el nivel
sindical y de confianza, sindicalismo
corrupto, conflictivos entre la
administración y operación, control de
manos viejas y luchas
interdepartamentales.
En PROLEC se vive un ambiente
sano de fábrica, Sin problemas
endémicos. Sin embargo, existen
numerosas áreas de oportunidad en lo
organizacional y aspectos críticos en los
negocios que están incidiendo de manera
directa en la rotación que experimenta la
planta, que podría agudizarse por la
presión de causas externas, de no ser
atendidos con rapidez.
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Las causas de rotación detectadas
se pueden considerar generales a toda la
Empresa, pero con una gran variación de
grado entre negocios y aún por
departamento. La exposición de la
problemática se presenta en este estudio
de manera general, la actuación sobre el
problema por parte de la Empresa tendrá
que considerar las variaciones de grado.
Asimismo, las causas se presentan
como temas separados por
consideraciones metodológicas, en la
realidad estas causas se presentan
interconectadas, por lo que la Empresa
tiene que actuar sobre el conjunto, pues
las soluciones aisladas solo resolverían
temporalmente la problemática.
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A continuación se describen las
causas detectadas, el orden está en base
al peso específico con que fueron
expresadas por la población entrevistada.
3.2.1 SUPERVISION:
En la mayor parte de las empresas
el nivel más problemático en la línea de
mando es el de "supervisor". Este hecho
ha llevado a algunas organizaciones a
desaparecer el nivel o a cambiarle
de nombre, sin que este tipo de medidas,
por si solas resuelvan las causas
reales del trato con el operario.
La supervisión concentra la difícil
carga de mediar entre el nivel de
empleado y el sindical; es el detonante
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de los problemas de comunicación, de
cultura, de intereses internos y de status
legal. a pesar de esta enorme
responsabilidad, la selección del
supervisor suele recaer en la persona
menos idónea para el puesto.· El
aguante, la antigüedad, la sumisión y
rigidez son las conductas y actitudes que
se premian para ser supervisor.
El resultado es un nivel sandwich
entre los jefes y obreros, descargando
hacia abajo todas las presiones,
frustraciones e incompetencias que sufre
el supervisor.
En PROLEC esta problemática
se convierte en constante, debido a
que el explosivo crecimiento de los
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últimos años impidió o descuidó la
formación y preparación de las personas
que ocupan el nivel en cuestión. El
problema se hace en crítico en
aquellas áreas donde la presión de la
producción aunada a estilos gerenciales
duros, convierte a la supervisión en una
de las principales causas expresas de
rotación.
En las 50 entrevistas de salida
analizadas, la causa interna mayormente
señalada es la imputable a la supervisión,
ocho casos en que calificaban al jefe
como: "problemático", "sin criterio",
"desconocido" o se le acusaba de tener
preferidos, de indiferente o ejercer mucha
presión. Es interesante la sugerencia de
un tornero que escribió "necesitan checar
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a las personas superiores al trabajador".
En las entrevistas domiciliarias,
aplicadas a extrabajadores, en mas de la
mitad de los casos se expresaron
referencias negativas al supervisor,
inclusive a los jefes de éstos, según E03
los ingenieros presionaban más que el
supervisor. La crítica común era sobre la
incomunicación, "no te tomaban en
cuenta para nada, el supervisor me
presionaba mucho y luego el mismo me
distraía" dijo E014 o los aspectos
personales referentes al favoritismo
expresados por E08 y E09.
E013 quien dijo que la única causa
de su salida fue por el supervisor,
ejemplificó su último problema: ante una
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falla grave de su máquina, el supervisor
le dijo "hazle como puedas" el caso llegó
a la gerencia, agravándose la situación
del operario, por último comentó "yo
quisiera regresar; siempre que les den un
curso a los supervisores y encargados de
como tratar al personal".
Las entrevistas al personal de planta
confirman el descontento con el nivel de
supervisor, manifestándose una marcada
segmentación de las quejas, mientras que
en CELECO o en áreas como núcleos
las referencias son mínimas, en otras
como potencia y las de distribución se
incrementan dramáticamente. Para PT1
los jefes son autoritarios y mal
humorados, este operario dijo que solo
accede a trabajar horas extra "cuando
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se lo solicita un supervisor joven que es
el único buena gente". Este trabajador
tiene en plan abandonar pronto la
Empresa.
La supervisión fue señalada como
principal causa de la rotación por los
operarios entrevistados en distribución, "la
presión y el mal trato son la causa de la
rotación", dijo DCM2. Esta causa, más la
incomunicación fue señalada a su vez
por DMC1.
Para DCM3 de cinco compañeros
de su promoción "cuatro se fueron por
culpa de la supervisión, solo queda él y
por poco tiempo".
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La
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solicitud de cambios
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interdepartamentales tienen su fuente en
la misma causa, DN1 pidió su cambio por
problemas con su anterior supervisor, los
compañeros que no lo hicieron
prefirieron salirse de PROLEC. DP1
también pidió su cambio por fricciones
con su jefe. DCM1 es una operaria que
únicamente habló de sus problemas con
el supervisor, aparte del carácter y otras
críticas personales, dijo que la presión
lleva a errores en la evaluación, esto
impide el ascenso en categorías, mismo
que desalienta al trabajador y lo lleva a
buscar otro empleo. Ella dijo que "era
urgente que se capacitara a los
supervisores".
DP2 no se quejó de la cantidad de
trabajo, mas bien de la forma en que
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éste se exige y de la descomposición de
las relaciones personales en períodos de
mucha exigencia, fue claro al decir "otro
período de presión más y me voy".
Es conveniente señalar que no
se detectó ningún caso de supervisión
violenta, agresiva, inmoral o irrespetuosa,
tampoco el sindicato reportó incidentes
graves o anticontractuales por parte de
este nivel, salvo las naturales quejas por
faltas, incapacidades y evaluaciones.
La imagen del operario sobre el
supervisor no varía mucho de la que
tienen algunos de ese nivel sobre sus
propios colegas Sup1, dijo "el recién
llegado aprende viendo, aprende afumar,
como le dicen al supervisor y como
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hacerlo tonto"...... "El supervisor exige,
no enseña ni explica". "La gente
reacciona bien si se le trata bien y se le
explican las exigencias". Sup2, coincide
con lo dicho por su compañero y agrega
"se crea un círculo vicioso, presión - mal
entrenamiento- mal trato mala
producción, esta situación se agrava en
lo que el denomina "demandas explosivas
de producción".
Los supervisores resienten a su vez
la exigencia y la presión a que se les
somete, ellos se consideran a su vez las
víctimas de la cadena de mando. Sup2,
dice que "su paga no corresponde a su
esfuerzo". Además se sienten
desplazados "por técnicos que solo
buscan el número". Sup5 dijo que "El
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Diablo se fue, porque estaba cansado del
tipo de mando y no le importó ganar
menos en su nuevo trabajo". Para Sup5
no hay congruencia entre sueldos y
trabajos, pues hay operarios que ganan
igual que los supervisores.
Un aspecto en que coinciden es que
la escasez de mano de obra está
relajando la disciplina y el supervisor
pierde, por esto, autoridad con su gente.
La visión del supervisor estándar es
mas simple, para Sup6, no existe ningún
problema con la supervisión y la rotación
es por lo demandante del trabajo. Sup3,
de 43 años y 9 como supervisor, en su
casi ininteligible español redujo la
problemática de la rotación a tres
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aspectos.
-"A la gente no le gusta el jale".
-"Antes se hacían las cosas mejor".
-"No hay tiempo para entrenar".
La Empresa debe prestar atención
urgente a este nivel. Determinando
primero, si están bien ubicados en su
puesto, definiendo bien su función y
luego apoyarlos en capacitación, equidad
en sueldos y racinalización del trabajo.
La supervisión en PROLEC no dista
mucho de la existente en otras empresas,
lo que le da un peso específico mayor,
es la convergencia con otros factores
internos.
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•3.2.2 DESARRAIGO:
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Como se ha señalado PROLEC es
una empresa sin problemas estructurales
en el aspecto laboral, lo que facilita un
buen clima, rapidez en la socialización y
camaradería. Los salarios son
competitivos al igual que las prestaciones,
se puede hacer una buena carrera
industrial en corto tiempo sin miedo de
reajustes; además, hay facilidad para
colocar a familiares y amigos, hombres y
mujeres se desenvuelven en un medio
sano y de respeto.
Los trabajadores reconocen en
su mayor parte estas virtudes, inclusive lo
señalan así en las entrevistas que
se hicieron en planta, domiciliarias y de
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salida. Sin embargo esta lista de
beneficios no se ha traducido en un
sentido de pertenencia a la planta, por lo
que no existe una cultura de arraigo, con
orgullo de grupo y visión a largo plazo.
En PROLEC se vive una relación de
trabajo tipo norteamericano, individualista
contractual, en lugar de la solidaria
grupal, tipo regiomontano.
Como toda relación contractual ésta
se basa en el interés y conveniencia de
las partes, sin que tengan cabida
consideraciones emocionales, sociales o
culturales. Esta relación, en una cultura
grupal, provoca que el trabajador vea a
las Empresas de tipo solidario como
"mejores". Es sintomático que los
operarios expresaran abiertamente en las
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entrevistas de planta, su percepción
temporal de trabajo en PROLEC y la
poca valorización de pertenecer a la
Empresa.
PT1, dijo que su trabajo es bueno
pero "quiere cambiarse a Supermatic o
Metalsa en el futuro, pagan más y con
mejores prestaciones", según le dijeron
sus cuñados. PT2, quiere cambiarse
pronto a John Deere o Unión Carbide o
"a otra empresa meiQ!: tiene amigos en
esas empresas y ganan más". CEL3
quiere cambiarse a Danfos porque tiene
mejores condiciones de trabajo. También
DMC15 quiere cambiarse pronto de
trabajo "a una buena fábrica". DP1
puso como límite dos años para trabajar
en PROLEC.
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Las comparaciones son
constantes, CEL1, dice que su hermana
trabaja en PIONER y gana más. Para
PT4 en Vitro hay más estímulos. Esta
concepción del trabajo en PROLEC no
está restringida a los operarios. Sup4, es
un supervisor estrella con una excelente
carrera de 12 años en la Empresa, un
empleado valioso y responsable, al
conversar sobre la rotación de operarios
comentó "muchos de los que se van, de
más de un año de antigüedad, se van a
mIlPresas mejores", al preguntarle
¿cuáles eran esas empresas mejores"?,
respondió "una empresa como FAMA".
El hecho de que estas personas
estén equivocadas sobre las supuestas
bondades de las otras empresas, no
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excluye la realidad del desarraigo que se
vive en PROLEC.
Mientras que otras empresas
regiomontanas venden la idea a sus
trabajadores y empleados de que son
unos privilegiados por laborar en ellas y
lo peor que les puede acontecer en la
vida es ser despedidos. PROLEC es
concebida por su personal, como una
buena escuela para un futuro mejor en .
otra industria.
El operario de PROLEC no siente a
la planta como su segunda casa. No hay
altares a la Virgen de Guadalupe, la vida
social extramuros es mínima, al igual que
la práctica deportiva oficial o extraoficial.
Las conversaciones o relajamiento se dan
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en los baños, en suma no hay orgullo por
ser parte de la Empresa ni cariño a
PROLEC.
Una entrevista de salida de un
esmaltador A.T., con fecha de julio de
1997, es un buen reflejo de esta realidad.
OPINION SOBRE LA EMPRESA:
"Es una empresa seria que da
oportunidad de progresar,se preocupa por
sus trabajadores y paga muy bien".
OPINION SOBRE EL DEPARTAMENTO:
Muy buena por los turnos y el buen
ambiente de trabajo. OPINION SOBRE
SU ULTIMO JEFE: "Es estricto y
siempre ve por sus trabajadores". En
respecto a motivación respondió: "Yo
diría que me ayudaron más en mi última
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categoría",
Siempre lo evaluaron bien y
manifestó que se le capacitó y adiestró.
La relación con sus compañeros fue
buena, opinó que "la gente es sencilla y
te dejan aprender", Su opinión del
salario, "es una de las empresas que
mejor pagan y me explicaron todos mis
derechos y por varios trabajos que tuve".
En recomendaciones apuntó: "nada, yo
creo que todo está bien",
La razón de su cambio de Empresa,
es por un ofrecimiento en Vitro Flotado.
A la pregunta de, ¿volverías a trabajar
con nosotros? respondió "si, es una
excelente empresa y no por nada duré
dos años",
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La búsqueda de "empresas mejores"
ha resultado en desencanto para muchos
operarios, que no encontraron ni los
sueldos ni las prestaciones que le dijeron
amigos y parientes. En las entrevistas
domiciliarias se detectó este desencanto,
un grupo de seis personas expresó su
propósito de reingresar a PROLEC.
El arraigo o sentido de pertenencia
se logra al formar una cultura propia
industrial con sus valores, conductas y
actitudes propias y diferenciadas a otras
empresas. Dentro de lo que se
denomina comportamiento regiomontano.
Diversos estudios han corroborado
que el principal valor para el trabajador
mexicano es la filiación o el
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comportamiento gregario, muy por arriba
de los satisfactores económicos.
PROLEC puede aumentar
sensiblemente la permanencia de su
personal, desestimulando la rotación, al
provocar comportamientos gregarios. Uno
que ha tenido mucho éxito, es la
incorporación de la familia del
trabajador a la Empresa, indirectametne
se hace con la contratación de
parientes y de prestaciones que apoyan
al núcleo familiar. Pero se requiere
formalidad, actividades y acciones claras
y especiales para la familia. Para el
trabajador regiomontano la decisión de
entrar o salir de un trabajo no se toma
de manera individual, ésta se consulta,
discute, rechaza o aprueba en el seno
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familiar. Es revelador que en las
entrevistas domiciliarias con
extrabajadores en siete casos, estuvo la
madre y en cinco, la esposa u otro
miembro de la familia, estos parientes
intervinieron en las entrevistas por
decisión propia, solo hubo tres pláticas
individuales.
La incorporación de la familia para
que sea efectiva, y no un acto social,
debe fincarse en los otros dos valores
mexicanos; seguridad y protección.
A los valores familiares le siguen los
filiales, el círculo de amigos y la familia
extendida. El deporte, más que un factor
de salud, es un pretexto para la
sociabilidad. La carne asada, posadas,
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peregrinación y otras prácticas fortalecen
la interacción y los lazos interpersonales
sólidos y durables. Hay que recordar
que un trabajador pasa más tiempo con
sus compañeros que con su familia, si se
fortalecen esas relaciones, una persona
al valorizar un cambio, tendrá que pensar
en el rompimiento de vínculos afectivos.
PROLEC, además, debe vender a
su personal el hecho de que es una
buena empresa para trabajar y hacer
carrera. Como en toda venta hay que
adornar el producto y exaltar sus
cualidades, se debe insistir y reforzar la
marca que se vende. El sindicato puede
ser un buen aliado, manejado
adecuadamente, en ésta tarea.
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3.2.3 ENTRENAMIENTO
Un aspecto recurrente, de manera
negativa, en todas las entrevistas es el
referente al entrenamiento. Inclusive en
dos entrevistas de salida se atribuye a
esta deficiencia, la separación de la
empresa.
Este proceso contrasta radicalmente
con la inducción que recibe el trabajador,
que en opinión general es muy buena y
bien impartida. Acto seguido se ingresa
a la planta y "se termina el noviazgo, sin
luna de miel". Así lo describió Sup1, que
trabaja en distribución. Para Sup2,
"antiguamente habia buen entrenamiento
pero hoy ya no",
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"continúa", la rotación en PROLEC se
debe a un mal diseño de la incorporación
al trabajo".
Los operarios entrevistados
confirman estas descripciones. DMC3 dijo
"me entrené sobre la marcha aprendiendo
las mañas de otro compañero".
Los responsables del entrenamiento,
por lo general, son inexistentes o fungen
como supervisores. PT3, manifestó que
en sus 11 meses en la planta no ha
recibido ninguna capacitación. CEL2, con
seis meses de antigüedad, maneja un
torno, después de dos semanas de
aprendizaje "solo viendo". La frustración
para el operario sobreviene debido a las
exigencias de producción. OCM1 dice
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"me exigen 24 unidades y solo logro 12
ó 14 y por eso no me aumentan de
categoría". Este operario nunca fue
capacitado en el año que tiene
trabajando, dice que "la paga es buena
pero cree que no va a aguantar". DIP2,
con un año y medio de antigüedad se ha
"entrenado solo" está en la tercera
categoría pero reconoce que, "va a
batallar mucho para la cuarta".
Algunos supervisores ante este
problema dedican tiempo y esfuerzo a su
gente. SUP1, hace entrenar 15 días a
sus operarios "eso les hace sentirse
importantes" comentó. SUP 4, dice que
los jóvenes actuales son iguales a los de
antes, lo que ha empeorado es el
entrenamiento. SUP6, más enfático
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asevera que "la rotación obrera es por
falta de desarrollo y esto es culpa del
entrenamiento".
3.2.4 COMUNICACION:
Un aspecto accesorio a la
capacitación es la comunicación, tanto
vertical como horizontal. A la frustración
del entrenamiento se agrega el
desconocimiento de lo que se está
haciendo. SUP1, dijo "el operario no
tiene idea del proceso global". Además,
no tienen información precisa de como
progresar en su trabajo, como pedir
permisos o realizar trámites. El sindicato
hace una pobre tarea en informar a los
trabajadores sobre sus derechos y
beneficios. DNU1, aseveró que hay
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muchas deficiencias en la comunicación.
Para DMC2, "no hay comunicación entre
los jefes y nunca te dicen nada y si vas
a descansar uno o dos días no lo sabes".
Este problema se agrava con los
que quieren seguir estudiando, que
conforman un grupo numeroso, saben
que existen facilidades para ello en la
Empresa, pero al preguntar solo reciben
evasivas o desinformaciones. Dos
extrabajadores externaron que esta fue
su causa para cambiar de empresa, uno
de ellos labora hoy en TECNO-QUIM
donde "le dan oportunidad para que
estudie técnico en laboratorio". La mala
comunicación formal, provoca los chismes
y rumores que son los que llenan los
vacíos de información. PT2, soldador con
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3.2.5 SEGURIDAD
un año de antigüedad quiere cambiarse
a John Deere pues "no sabe como llegar
a ser armador, no tiene claro como
mejorar en PROLEC".
La transformación de la supervisión
y la aplicación correcta del entrenamiento,
deben fincarse en campañas constantes
de información. El compromiso debe
surgir desde los puestos de arriba, donde
se acostumbra a solo recibir datos y
cifras y rara vez o nunca se retroalimenta
o emiten mensajes. CEL1 dijo, "la
empresa es lenta, no te oyen,ni te
ayudan a mejorarte, ni te reconocen",
Un aspecto que solo se presentó en
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las entrevistas domiciliarias, es el relativo
a la seguridad como causa de
descontento del trabajador. EO? dijo que
se salió de la empresa porque "en dos
ocasiones recibió descargas eléctricas, se
confundía en el probador del laboratorio",
además se inscribió en la prepa abierta y
nunca le hablaron, hoy trabaja en
Motores Mecánicos. E08, que además
es voluntario de la Cruz Verde dijo que
"en el botiquín solo hay aspirinas y gasas
cortadas", además de no haber médico
de noche. "quitaron unas escaleras que
servían para revisar los transformadores
y los operarios se suben como pueden",
le tocó auxiliar a compañeros que se
cayeron dentro de los transformadores,
uno muy lastimado no pudo ser auxiliado
adecuadamente por falta de equipo. La
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-.
mamá que estaba en la entrevista dijo
"que no le gustaba el riesgo en el que
trabajaba su hijo". Otros se quejaron de
quemaduras, de la camisa de manga
larga que no sirve o de los guantes que
se los regatean o no había.
Estos aspectos aparte de lo
delicado que puede ser para la integridad
física del personal, provocan mala imagen
entre posibles aspirantes a la planta.
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4.- DOS CONSIDERACIONES SOCIOLOGICAS:
Dentro de la población obrera,
destacan dos contingentes de
trabajadores, que por su origen
sociocultural presentan conductas y
actitudes opuestas con respecto al trabajo
industrial y a la permanencia en
PROLEC. Las características de cada
uno no son perjudiciales al buen
desarrollo de la planta, pero no es
conveniente que se conviertan en
mayoritarios en áreas o departamentos
de la misma.
Uno de ellos es el que
denominaremos "Rural". Estos operarios,
hombres en su mayoría, son originarios
de municipios rurales que han sido
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atraídos por el crecimiento de la
mancha urbana, principalmente son de
Pesquería.
Su educación es de secundaria,
sumamente pobre, además su léxico es
rural, con dificultades para expresarse en
el medio urbano. Estos operarios son los
menos conflictivos para los supervisores,
son sumisos, aunque tienden a faltar, le
dedican al transporte 4 horas diarias en
camión con caminatas de 45 minutos
hasta sus hogares. Buenos para el
esfuerzo físico y trabajos pesados, pero
carecen de aptitudes para habilidades
técnicas o sofisticadas. DPIN2, está muy
agradecido con la empresa, a su edad,
32 años y solo con primaria siente que
es un privilegio trabajar en PROLEC.
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PT3, que no terminó secundaria quiere
hacer carrera en la Empresa, pero no lo
han promovido de la segunda categoría,
según él "porque no hay gente", la
realidad es que sigue de ayudante, pues
carece de capacidad para ser
entrenado como soldador. Quiere durar
mucho tiempo en la empresa al igual
que DMC1, este operario en su muy
limitado español dice que no puede
estudiar, porque está casado. Muchos
de estos obreros son de reingreso a la
planta, algunos de ellos como DEN1 Y
DPIN2 se salieron por matrimonio, la
imposibilidad de vivir del campo los
regresó a la Planta. DP1 J lleva tres
reingresos a PROLEC por conducta, una
vez en CELECO por problemas con una
operaria, fue el único entrevistado que
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manifestó miedo de que lo corrieran.
Estos trabajadores, por su tendencia a la
permanencia y al reingreso, crecen como
contingentes, frente a otros grupos
urbanos susceptibles a buscar otras
oportunidades fuera de la planta, por las
causas ya descritas.
El problema, es que una planta
sofisticada, no puede absorver a muchos
de estos trabajadores rurales, sin que
esto se traduzca en un deterioro de la
calidad y limitante para el desarrollo
tecnológico.
El otro contingente es menos
numeroso, pero significativo; lo conforman
jóvenes hijos de familias que estaban en
transición a la clase media y fueron
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duramente afectados por la última crisis
económica, que impactó severamente a
este estratro social. Estas familias,
carentes de excedentes, se ven forzadas
a suspender los estudios de sus hijos
para que trabajen y apoyen con el gasto
familiar. Todas ellas consideran que este
sacrificio es temporal, para luego retomar
el ascenso social por medio del estudio.
DPIN1, quiere estudiar preparatoria y
una carrera corta, este joven listo y
emprendedor, se casó, entró a trabajar
para tener Seguro Social durante el
embarazo de su mujer, dice que "solo
quiere trabajar dos años como máximo".
CEL3, muy trabajador y esforzado, pero
muy infantil en sus expresiones, quiere
estudiar para ser ingeniero en sistemas.
También de 19 años e igual de inmaduro,
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DMC3, está estudiando un diplomado en
computación, que le causa un enorme
esfuerzo, pues sale de su casa a las
5:00 A.M. y llega a las 11 :00 P.M. Al
preguntarle de porqué tanto sacrificio
para un estudio tan poco gratificador,
respondió "es que mi mamá no quiere
que siga siendo obrero",
Estos hijos de la crisis, tienen
potencialidad para ser buenos operarios,
pero sus metas siempre estarán fuera
de la empresa. Son de cultura urbana,
disciplinados y algunos con buena
preparación pero la presión familiar y de
su entorno siempre será mayor que lo
que les pueda ofrecer la empresa, con la
salvedad que ésta, se decida a apoyarlos
en su desarrollo profesional, situación
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que no se podría dar en todos los casos.
Este contingente tiende a ser volátil e
inestable, por lo que no debe ser
numeroso en la planta, por su costo de
reemplazo, a pesar de ser el ideal de
acuerdo a los criterios de selección.
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