INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITEacuteCNICOldquoSANTIAGO MARINtildeOrdquo

ESCUELA DE INGENIERIacuteA EN SISTEMASEXTENSIOacuteN MATURIacuteN

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITEacuteCNICOldquoSANTIAGO MARINtildeOrdquo

ESCUELA DE INGENIERIacuteA EN SISTEMASEXTENSIOacuteN MATURIacuteN

AUTOR JORGE MONTANtildeOAUTOR JORGE MONTANtildeO

Estructura organizativa Es la que permite la asignacioacuten y responsabilidades de las diferentes funciones a cada personas por departamentos

Tres componentes clave de la estructura 1 Establece las relaciones formales de mando (dependencia) SeincluyeNuacutemero de niveles jeraacuterquicos Aacutembito (tramo) de control

2 Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de individuos y unidades3 Disentildeo de sistemas para asegurar la comunicacioacuten coordinacioacutenefectiva entre departamentos Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organizacioacuten Marco de referencia estructural 1 y 2 Interaccioacuten entre empleados 3

Estructura organizativa

La estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representacioacuten visual de las actividades y procesos subyacentesde la organizacioacuten

El organigrama permite visualizar Las diferentes partes de la organizacioacuten Coacutemo se relacionan eacutestas entre siacute Coacutemo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra Los puestos existentes Coacutemo se agrupan en unidades de primer nivel y eacutestos en unidades o departamentos de nivel superior Quieacuten depende de quieacuten

Historia de los organigramas Evolucioacuten

La perspectiva de procesamiento de la informacioacuten en la estructuraLa organizacioacuten debe ser disentildeada para proporcionar la informacioacuten tantovertical como horizontal necesaria para el logro de los objetivosorganizativos Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacioacuten de la organizacioacuten Personas bien con poca informacioacuten bien con demasiada informacioacuten irrelevante

Tensioacuten entre mecanismos horizontales y verticalesViacutenculos o enlaces verticales Disentildeados para el controlViacutenculos o enlaces horizontales Disentildeados para la coordinacioacuten y la colaboracioacuten reducen el control

Orientacioacuten de la organizacioacuten Tradicional disentildeada para la eficienciaHacia el aprendizaje enfocada en la comunicacioacuten y coordinacioacuten horizontal Las organizaciones tendraacuten que experimentar para encontrar el gradocorrecto de control vertical (centralizacioacuten) y colaboracioacuten horizontal

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempentildear tareas estrateacutegicamente importantes para la organizacioacuten

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos

Las compantildeiacuteas al crecer y volverse maacutescomplejas 1048774 maacutes funciones a desempentildear

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Estructura organizativa Es la que permite la asignacioacuten y responsabilidades de las diferentes funciones a cada personas por departamentos

Tres componentes clave de la estructura 1 Establece las relaciones formales de mando (dependencia) SeincluyeNuacutemero de niveles jeraacuterquicos Aacutembito (tramo) de control

2 Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de individuos y unidades3 Disentildeo de sistemas para asegurar la comunicacioacuten coordinacioacutenefectiva entre departamentos Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organizacioacuten Marco de referencia estructural 1 y 2 Interaccioacuten entre empleados 3

Estructura organizativa

La estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representacioacuten visual de las actividades y procesos subyacentesde la organizacioacuten

El organigrama permite visualizar Las diferentes partes de la organizacioacuten Coacutemo se relacionan eacutestas entre siacute Coacutemo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra Los puestos existentes Coacutemo se agrupan en unidades de primer nivel y eacutestos en unidades o departamentos de nivel superior Quieacuten depende de quieacuten

Historia de los organigramas Evolucioacuten

La perspectiva de procesamiento de la informacioacuten en la estructuraLa organizacioacuten debe ser disentildeada para proporcionar la informacioacuten tantovertical como horizontal necesaria para el logro de los objetivosorganizativos Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacioacuten de la organizacioacuten Personas bien con poca informacioacuten bien con demasiada informacioacuten irrelevante

Tensioacuten entre mecanismos horizontales y verticalesViacutenculos o enlaces verticales Disentildeados para el controlViacutenculos o enlaces horizontales Disentildeados para la coordinacioacuten y la colaboracioacuten reducen el control

Orientacioacuten de la organizacioacuten Tradicional disentildeada para la eficienciaHacia el aprendizaje enfocada en la comunicacioacuten y coordinacioacuten horizontal Las organizaciones tendraacuten que experimentar para encontrar el gradocorrecto de control vertical (centralizacioacuten) y colaboracioacuten horizontal

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempentildear tareas estrateacutegicamente importantes para la organizacioacuten

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos

Las compantildeiacuteas al crecer y volverse maacutescomplejas 1048774 maacutes funciones a desempentildear

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Estructura organizativa

La estructura organizativa se refleja en el organigrama

Representacioacuten visual de las actividades y procesos subyacentesde la organizacioacuten

El organigrama permite visualizar Las diferentes partes de la organizacioacuten Coacutemo se relacionan eacutestas entre siacute Coacutemo cada puesto y departamento encaja en el todo

El organigrama muestra Los puestos existentes Coacutemo se agrupan en unidades de primer nivel y eacutestos en unidades o departamentos de nivel superior Quieacuten depende de quieacuten

Historia de los organigramas Evolucioacuten

La perspectiva de procesamiento de la informacioacuten en la estructuraLa organizacioacuten debe ser disentildeada para proporcionar la informacioacuten tantovertical como horizontal necesaria para el logro de los objetivosorganizativos Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacioacuten de la organizacioacuten Personas bien con poca informacioacuten bien con demasiada informacioacuten irrelevante

Tensioacuten entre mecanismos horizontales y verticalesViacutenculos o enlaces verticales Disentildeados para el controlViacutenculos o enlaces horizontales Disentildeados para la coordinacioacuten y la colaboracioacuten reducen el control

Orientacioacuten de la organizacioacuten Tradicional disentildeada para la eficienciaHacia el aprendizaje enfocada en la comunicacioacuten y coordinacioacuten horizontal Las organizaciones tendraacuten que experimentar para encontrar el gradocorrecto de control vertical (centralizacioacuten) y colaboracioacuten horizontal

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempentildear tareas estrateacutegicamente importantes para la organizacioacuten

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos

Las compantildeiacuteas al crecer y volverse maacutescomplejas 1048774 maacutes funciones a desempentildear

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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La perspectiva de procesamiento de la informacioacuten en la estructuraLa organizacioacuten debe ser disentildeada para proporcionar la informacioacuten tantovertical como horizontal necesaria para el logro de los objetivosorganizativos Resultados de un mal ajuste de la estructura a los requerimientos de informacioacuten de la organizacioacuten Personas bien con poca informacioacuten bien con demasiada informacioacuten irrelevante

Tensioacuten entre mecanismos horizontales y verticalesViacutenculos o enlaces verticales Disentildeados para el controlViacutenculos o enlaces horizontales Disentildeados para la coordinacioacuten y la colaboracioacuten reducen el control

Orientacioacuten de la organizacioacuten Tradicional disentildeada para la eficienciaHacia el aprendizaje enfocada en la comunicacioacuten y coordinacioacuten horizontal Las organizaciones tendraacuten que experimentar para encontrar el gradocorrecto de control vertical (centralizacioacuten) y colaboracioacuten horizontal

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempentildear tareas estrateacutegicamente importantes para la organizacioacuten

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos

Las compantildeiacuteas al crecer y volverse maacutescomplejas 1048774 maacutes funciones a desempentildear

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(1) Actividades de trabajo requeridas

Los departamentos se crean para desempentildear tareas estrateacutegicamente importantes para la organizacioacuten

Funciones que ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos

Las compantildeiacuteas al crecer y volverse maacutescomplejas 1048774 maacutes funciones a desempentildear

Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Opciones para el disentildeo de la organizacioacuten

(2) Relaciones de dependencia (reportingrelationships)Cadena de mando Liacutenea continua de autoridad que vincula a todas las personas de la organizacioacuten mostrando quieacuten depende de quieacutenLiacuteneas verticales del organigrama

(3) Opciones de agrupacioacuten departamental Impacto sobre el empleado Comparten un supervisor y recursos comunes Son conjuntamente responsables del rendimiento Tienden a identificarse y colaborar

Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Estructura funcional

Las actividades se agrupan por funciones comunes desde la basehasta la cima de la organizacioacuten Consolida el conocimiento y las habilidades humanas de actividades especiacuteficas con el fin de proporcionar una pericia o experiencia de mayor profundidad Es maacutes efectiva cuandoEs necesaria una honda experiencia para lograr los objetivos organizativos La organizacioacuten necesita ser controlada y coordinada por medio de la jerarquiacutea vertical La eficiencia es importante No se requiere mucha coordinacioacuten horizontal

Estructura funcional con enlaces horizontales Para hacer frente a los retos actuales las organizaciones complementan la jerarquiacutea funcional vertical con viacutenculos horizontales

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa funcional

FUERZASbull Permite economiacuteas de escala en los departamentosfuncionales permite el desarrollo de habilidades en profundidad Permite que la organizacioacuten alcance sus objetivos funcionalesEs mejor con uno o unoscuantos productos

DEBILIDADES Repuesta lenta a los cambios delentornoPuede hacer que las decisiones seacumulen en la parte superiorcon sobrecarga de la jerarquiacutea Conduce a una mala coordinacioacutenhorizontal entre departamentosDa lugar a una menor innovacioacutenImplica un punto de vista limitadode las metas organizacionales

Estructura divisionalEstructura producto unidades estrateacutegicas de negocio

Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Los departamentos son agrupados basaacutendose en los resultados (outputs) organizativos Productos servicios grupos de productos grandes proyectos oprogramas divisiones negocios centros de beneficios

Es maacutes efectiva cuandoLas organizaciones no pueden ser adecuadamente controladas pormedio de la jerarquiacutea tradicional vertical Los objetivos estaacuten orientados hacia la adaptacioacuten y el cambio

Estructura geograacutefica

Agrupa juntos a los usuarios o clientes por aacuterea geograacutefica Fortalezas y debilidades similares a la estructura divisional

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa divisional

FUERZASAdecuada para cambios raacutepidos en un entorno inestable Lleva a la satisfaccioacuten del cliente porque la responsabilidad por el producto y los puntos de contacto estaacuten claros Implica una gran coordinacioacuten entre las funciones Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos regiones clientesSe adecua mejor en grandesorganizaciones con varios productos Descentraliza la toma de decisiones

DEBILIDADES Elimina la economiacutea de escala de los departamentos funcionales Conduce a una malacoordinacioacuten entre las liacuteneas de productos Elimina el desarrollo de competencias profundas y la especializacioacuten teacutecnica Dificulta la integracioacuten y estandarizacioacuten entre las liacuteneas de productos

Estructura matricial

En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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En ocasiones la estructura organizativa necesitapresentar al mismo tiempo un enfoque muacuteltiple

tanto en producto como en funcioacuten o tanto en producto como en aacutembito geograacutefico

Estructura matricial Puede usarse cuando tanto la experiencia o pericia teacutecnica como la innovacioacuten en productos y el cambio son importantes para lograr los objetivos organizativos

Caracteriacutesticas distintivas Tanto la estructura divisonal por productos como la funcional(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempoSimilar al uso de integradores a tiempo completo directores deproducto (horizontal) pero otorgaacutendoles la misma autoridadformal que la de los directivos funcionales (verticales)

Estructura matricial

Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

Estructura horizontal

Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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Condiciones para la estructura matricial

1 Existe presioacuten para compartir recursos escasos entre las liacuteneas deproducto2 Existe presioacuten ambiental con relacioacuten a dos o maacutes resultados cruciales p ej calidad teacutecnica (estructura funcional) y nuevos y frecuentes productos (estructura divisional) Equilibrio de poder Estructura de doble autoridad3 El entorno de la organizacioacuten es complejo e inciertoFrecuentes cambios externos y alta interdependencia departamental Alta necesidad de coordinacioacuten y procesamiento de informacioacuten (vertical y horizontal)

Estructura matricial

La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

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Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

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Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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La estructura formaliza los equipos horizontales junto con la tradicional jerarquiacutea vertical 1048774 Equilibrio de poder Opciones con equilibrios de poder distintos Matriz funcional Matriz de producto La estructura matricial es mejor cuando La incertidumbre del entorno es alta Los objetivos reflejan un requerimiento doble como metas de producto y funcionales Funciona mejor en organizaciones de tamantildeo medianocon pocas liacuteneas de productos

Fuerzas y debilidades de la estructura organizativa matricialFUERZAS Logra la coordinacioacuten necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientesComparte flexiblemente losrecursos humanos entre productos Adaptada para decisionescomplejas y cambios frecuentes en un entorno inestable Proporciona oportunidades para el desarrollo de habilidades tantofuncionales como en productos Es maacutes adecuada enorganizaciones de tamantildeomediano con productos muacuteltiples

DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

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Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

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Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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DEBILIDADESSomete a los participantes a laexperiencia de una autoridad dual esto puede ser frustrante y ocasionar confusioacuten Implica que los participantes necesitan buenas habilidades interpersonales y mucha capacitacioacuten Consume tiempo implica frecuentes reuniones y sesiones para la solucioacuten de conflictos No funcionaraacute a menos que losparticipantes entiendan y adoptenrelaciones colegiadas en lugar detipo vertical Requiere grandes esfuerzos para

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Organiza a los empleados alrededor de procesos centrales Es el resultado de procesos de reingenieriacutea Redisentildeo de una organizacioacuten vertical junto con sus flujos de trabajo horizontales y sus procesos

ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

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Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen faacutecil acceso entre siacute y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos Elimina virtualmente la jerarquiacutea vertical y las barreras entre departamentos Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios Progreso tecnoloacutegico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos horizontales Equipos interfuncionales Coordinacioacuten entre departamentos Grupos de trabajo Llevan a cabo proyectos temporales

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ProcesoGrupo organizado de actividades y tareas relacionadas que operanconjuntamente para transformar entradas (inputs) en resultados (outputs) que crean o proporcionan valor para los clientes Ejemplos de procesosEjecucioacuten o entrega de pedidos desarrollo de nuevos productos servicio al cliente Reingenieriacutea Cambia la forma de pensar de los directivos con relacioacutenal trabajo En lugar de enfocarse en puestos de trabajo especializados en distintos departamentos funcionales enfatiza los procesos centrales o esenciales que cortan y atraviesan horizontalmente la organizacioacuten e implica el uso de equipos de empleados trabajando juntos para servir a los clientes

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