jaime cabrera
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Seguridad Basada
en el Comportamiento (SBC)
Jaime Cabrera Larco. MD, MSc.
Julio 2013
1. DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.
2. BASES CIENTÍFICAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
3. METODOLOGÍA (EXPERIENCIA PERSONAL)
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5. CONCLUSIONES
6. MEJORA CONTINUA
1. Definición y delimitación
del problema.
“Las acciones
inseguras de las
personas son
responsables de
la mayoría de los
accidentes”.
1.1 ¿Por qué nos accidentamos?
Lesiones incapacitantes
Daños materiales
DESVÍO Comportamientos de
riesgo
La investigación de pérdidas es un proceso reactivo, mientras que el análisis del comportamiento es preventivo
Lesiones no incapacitantes
Incidentes
1.2 Iceberg de los Incidentes
Entendiendo: reacción y prevención
La investigación de pérdidas es un proceso reactivo, mientras que el análisis del comportamiento es preventivo
Ingeniería
Sistemas
Comportamientos
Tiempo
Accid
en
tes o
Tasa
de A
ccid
en
tes
1.3 El Impacto de los Comportamientos en la
Seguridad
Niveles en el Desarrollo de una Cultura
Libre de Lesiones
• Compromiso de la
Gerencia / Supervisión
• Seguridad como condición de empleo
• Miedo/ Disciplina
• Reglas/ Procedimientos
• Control y objetivos
dictados por la Supervisión
• Capacitación
• Involucramiento personal
• Interiorización
• Valores personales
• Cuidado consigo mismo
• Práctica, experiencia y hábitos
• Reconocimiento individual
• Colaboración
• Contribuidor a nivel de “equipo”
• Ayuda a otros a cumplir
y a mejorar
• Guardián de los otros
• Orgullo organizacional
Dependiente Independiente Reactivo
• Seguridad a partir de los instintos naturales
• Falta de involucramiento de la Gerencia / Supervisión
Interdependiente
Organización
INTERDEPENDIENTE
(Equipos de alto
desempeño)
1.4 CURVA DE BRADLEY
Cero Accidentes vs. Niveles Desarrollo de la Cultura
Lograr un decrecimiento del IFA en la
organización, incluyendo la
eliminación de los procedimientos
y prácticas (comportamientos)
perjudiciales para la seguridad de
manera que no permanezcan en el
sistema, mediante la aplicación de la
SBC.
2. Bases Científicas del
Comportamiento Humano Papel de los antecedentes
y las consecuencias
Definiendo el
Comportamiento
“Todo acto observable
y medible”
Definición que usaremos
• La posición de trabajo correcta para
elevar una carga manualmente.
• La forma en que se ejecuta determinada operación.
• El estado en que queda algo después de hacer determinada operación utilizándolo.
Ejemplos de Comportamientos Observables
ANTECEDENTES
Es o son los eventos
causales que preceden
al comportamiento.
CONSECUENCIAS
Son los resultados del
comportamiento para el
individuo.
UNA PREGUNTA CLAVE:
¿ POR QUÉ SE PRODUCEN LOS COMPORTAMIENTOS, POR LOS
ANTECEDENTES O POR LAS CONSECUENCIAS?
Bases de las Ciencias del Comportamiento
¿Por qué se atiende al teléfono?
¿Por oír el sonido (timbre) o… por
saber qué quiere el que llama?
Tanto los antecedentes como las
consecuencias influyen en el comportamiento,
pero…Ambos lo hacen de forma diferente
Bases Científicas del Comportamiento
• Los Antecedentes influyen en los
comportamientos indirectamente, primariamente
porque sirven para predecir a las consecuencias.
• Las Consecuencias controlan a los
comportamientos de forma directa y poderosa.
• Señal de tránsito.
• Un cartel en el lugar de trabajo.
• Instrucciones del supervisor.
• Reglas y normativas.
• Modelos (otras personas lo hacen).
• Capacitación y entrenamiento
• Información e inducción
¿Son todos ellos suficientes para
garantizar un comportamiento seguro?
Ejemplos de Antecedentes
• Recibir retroalimentación después de una tarea.
• Recibir felicitaciones o una distinción.
• Recibir reprobación o sanción.
• Ser escuchado y tomado en cuenta.
• Sufrir un accidente.
Ejemplos de Consecuencias
Antecedente • Viene antes del comportamiento
• Dispara el comportamiento
Factores que afectan las consecuencias
Tiempo
• Inmediato / Tardío
Probabilidad
• Cierta / Dudosa
Significado
• Positivo / Negativo
Análisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
Comportamiento • Un acto observable
Consecuencia • Viene después del comportamiento
• Muda la probabilidad de repetición del
comportamiento
COMPORTAMIENTO
NO USO DEL
PROTECTOR
FACIAL AL
OPERAR EL
ESMERIL
ANTECEDENTE
• No disponible
• Conservación
• Prisa
• Adiestramiento
ineficiente
• Percepción del peligro
• Otros también no usan
• Ausencia de supervisión
• Percepción del peligro
CONSECUENCIA
• Daños y
lesiones
• Reprensión
• Economía de
tiempo
• Confort
• Mejor visión
• Aprobación
de los
colegas
Tiempo
T
T
I
I
I
I
Prob.
D
D
C
C
C
C
Sign
-
-
+
+
+
+
Análisis Comportamental: entendiendo EL CICLO ACC
Estudio de Caso
1. Potencian la conducta (positivas)
2. Se entregan inmediatamente
3. Son ciertas
Consecuencias Las Consecuencias más efectivas
3. Metodología El Proceso de Seguridad Basada en el
Comportamiento es una herramienta de
gestión NO solo de seguridad y se encuentra
centrada en la observación de las conductas
seguras realizadas por las personas en el lugar de
trabajo y está destinado a reforzar y
mejorar el desempeño seguro de todos los
colaboradores
Observación,
Feedback y
Seguimiento
Compromiso y
Liderazgo
Participación
vertical y
horizontal
SBC Todos
Líderes
Gerentes
3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES
COMPROMOMISO E INVOLUCRAMIENTO
Líder de Proyecto
Observadores
Base de Inventarios de
Comportamientos y
análisis de
observaciones
Capacitación
Comité de seguridad.
Conjunto de observadores y
Líder de proyecto
Accidentes
Desarrollar
planes de acción
Generar Posibles
soluciones
Herramientas de
relevamiento
Acc Correc
y Prev Procedimientos GOR
Comunicación
Sistema Folletos Pizarras
Seguimiento
Respuesta
3.2 ESTRUCTURA, ROLES, RESPONSABILIDADES
• Seminario gerencial de introducción, seguido de capacitación de
observadores
• Calibración del proceso de observación e identificación de desvíos;
• Soporte para adaptación de los procedimientos, adiestramientos y
conductas a la filosofía de la seguridad comportamental;
• Proveer herramienta informatizada de tratamiento de datos;
• Mentoring operacional y coaching técnico.
Prevención de los Riesgos Laborales mediante la
implantación del proceso de Seguridad Basada en el Comportamiento (SBC)
3.3 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
SBC es el cuidado mutuo y activo,
es decir, todos nos preocupamos
por nuestra seguridad y por la de
nuestros compañeros de trabajo.
¿Cómo lo hacemos?
3.4 PROCEDIMIENTO, INSTRUCTIVOS,
FORMATOS
SWEETS Safe Workers Enter Exit Together Safely
Trabajadores “seguros” logran el éxito con seguridad
21 Critical Behaviours
21 Comportamientos Críticos
Body Position 1 Line of fire Linea de fuego
2 Pinch points Puntos de pellizco
3 Eyes on path Ojos en el camino
4 Eyes on task Ojos en la tarea
5 Ascending & Descending Subiendo&Bajando
6 Working at Heights Trabajos en altura
Body Use & Ergonomics 7 *** Lifting & Lowering *** Elevación y descenso
8 Twisting Girando
9 Pushing / Pulling Empujando y tirando
10 Overextended, Cramped & Overexertion
Sobrextensión, Hacinamiento &Sobresfuerzo
11 Repetitive & Awkward task
Movimiento repetitivo & “tarea compleja”
Tools & Equipment 12 Selection, Condition & Use
Selección, condición & uso
13 Guarding Vigilando, Supervisando
Procedures 14 Procedures followed
Seguimiento de procedimientos
PPE 15 Eyes Ojos
16 Hearing Oídos
17 Hands Manos
18 Body Cuerpo
Work Environment 19 Housekeeping Orden y limpieza
20 Walking/Working Surfaces
Superficies de tránsito o trabajo
Mobile Equipment 21 Forklifts
Montacargas o carretillas elevadoras
La base para que tenga éxito el Proceso de Modificación de Conductas es la observación
regular de las conductas seguras.
3.5 OBSERVACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN
Por lo tanto, el proceso de observación es el elemento más importante de la SBC.
1. Prepárese: planifique
2. Observe: activamente
3. Dialogue y brinde retroalimentación:
inmediata, enfatizar en lo positivo. Documente
4. Registre
5. Haga seguimiento y mejora continua
OBSERVACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
(REFORZANDO EL COMPORTAMIENTO POSITIVO)
• Reacción de las personas
• Postura de las personas
• Equipo de Protección Personal
• Herramientas y equipos
• Procedimientos
• Orden y limpieza
• Desviaciones/Perdidas
Consecuencias Observación: Activa, Corta Duración
Habla.. Escucha..
Actua..
Consecuencias Retroalimentación: Inmediata, positiva,
llegue acuerdos y compromisos
• Influye el comportamiento
• Proporciona informaciones sobre el desempeño
• Es una consecuencia
• Comunica un patrón
• Ayuda en la percepción del riesgo
• Aumenta la propia observación
• Fortalece la cultura de seguridad
• Descubre barreras ocultas
Consecuencias Importancia de la Retroalimentación
REGISTRAR es simplemente
ANOTAR lo que vimos.
3.6 REGISTRO DE CONDUCTAS
Al observar conductas podemos REGISTRAR las
acciones que vemos en el momento o acciones
que ya ocurrieron y podemos constatar sus
resultados.
3.7 SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
• Visite el sitio de trabajo frecuentemente(2/mes)
• Haga seguimiento a los acuerdos
• Actualice la información en el sistema
• Revise periódicamente los procedimientos
• Tome acciones con respecto a los reportes
• Analizar los datos, comunicar, mejorar
Mentoring y Coaching
Consecuencias Esquema Metodológico
Inventario de
Conductas
Realizamos
Observaciones
Identificar
las barreras
hacia la
seguridad,
eliminarlas
y ejecutar
los planes
de acción
Aprendimos
a dar
feedback
Aprendimos
a Observar
Tomamos nota
de lo importante
y elaboramos
planes de acción
Ahora Vamos a
armar El
Sistema
Completo
Análisis
Estadístico y
MEJORA
CONTINUA
Estructura y
competencia
4. Análisis de Datos
Rótulos de fila Cuenta de Mes
Enero 96 Febrero 79 Marzo 206 Abril 296 Mayo 259 Junio 305 Julio 134 Agosto 123
Septiembre 203 Octubre 259
Noviembre 314 Diciembre 151
Total general 2425
4.1
Rótulos de fila Cuenta de ACTO / CONDICIÓN
ACTO NEGATIVO 1349 CONDICIÓN NEGATIVA 810
POSITIVA 266
Total general 2425
4.2
Rótulos de fila Cuenta de
RIESGO AMBIENTAL 1 BIOLÓGICO 46 ERGONÓMICO 110 FÍSICO 1050 MECÁNICO 974 PSICOSOCIAL 13 QUÍMICO 61 Total general 2255
4.3
Rótulos de fila
Cuenta de STATUS
CERRADO 2135 PENDIENTE 283 Total general 2418
4.4
5. Conclusiones
• Disminución de las tasas de accidentalidad
• Mejora del clima laboral
• Fortalecimiento de la imagen de la empresa
• Sentirse parte de la seguridad
• Protección de su integridad física
• Aprendizaje de nuevas herramientas
• Mejoramiento de la autoestima
Para la Empresa
Consecuencias 5.1 Genera Ventajas al Sistema de Gestión
Global y de SST
Para la EMPRESA
Para el TRABAJADOR
• Soporte para los observadores
vigilando la perfecta aplicación del
proceso comportamental;
• Soporte para la gerencia operacional
vigilando la identificación de los
principales grupos de desvíos y
estrategia para detenerlos
Mentoring y Coaching
Consecuencias 5.2 Estrategia del Proceso Comportamental
50% Discusión en grupo
30% Demostraciones
20% Audio-visual
10% Lectura
5%
75% Aprender haciendo
90% Enseñar a otros
Pirámide del aprendizaje:
Tasa promedio de retención de la
información Fuente: National Training Laboratories, USA
Clase Demostrativa
43
Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
Principiante Antiguo Familiarización con la tarea
Preocupación
y atención
Conocimiento y
Habilidad
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
5.3 Logra mejora comportamental: atención y respuesta al riesgo
SIN
GE
ST
IÓN
CO
MP
OR
TAM
EN
TAL
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
CO
N G
ES
TIÓ
N
CO
MP
OR
TAM
EN
TAL
Etapa 1
Ansiedad
Etapa 3
Hábito Conocimento y
Habilidad
Preocupación
y atención
Etapa 1
Ansiedad
Etapa 3
Hábito
Etapa 2
Reconocimiento y
Respuesta al riesgo
6. MEJORA CONTINUA
HABILITACIÓN
ADECUACIÓN
INGENIERÍA/DISEÑO
COMUNICACIÓN
INSTRUMENTO DE
FORMACIÓN DE
ACTITUD
4
3
FALTA
CAPACIDAD
“saber hacer” 2
FALTA DE
APTITUD
“poder hacer”
5
CONDICIONES
DE TRABAJO
INADECUADAS
1 FALTA DE
INFORMACIÓN O
NORMAS
MOTIVACIÓN
INCORRECTA
“querer hacer” 6
6.1 GESTIÓN SBC DEFINIENDO CAUSA
6.2 LISTA CHEQUEO ESPECÍFICA SBC
Section # Question Guidance on Expectations Guidance on Auditing and Evidence Score(0-3)
Auditor Comments / Notes
Roles &
Repsonsibilities1
Are roles and responsibil ities for BBS clearly
defined and understood?
A single person (typically the S&H Manager) should be assigned
as programme owner. Roles & responsibil ities should be defined
for the management team, supervisors, workers, and SH&E
professionals.
Review training materials and site SOP. Interview programme
owner, factory manager, department heads, supervisors, and
other staff.
2Has the management established clear KPIs
and targets for the BBS programme?
Targets should be defined and cascaded for the numbers of
observation-feedback sessions. Other targets should be defined
based on assessed need, eg compliance with specific behaviours ,
BBS training, action plan closure, observer coaching.
Interview programme owner and Factory Manager and
confirm site target. [For factories, DCs and R&D sites 6
observations per employee per year is considered reasonable,
12 per employee per year is considered good].
3
Do all members of the management team
carry out regular observation-feedback
sessions?
The management team should be trained and active observers.
They should observe staff at all levels, including other
management team members. Management observation-feedback
sessions should be of high quality and set the standard for the
site.
Review training records, and records of observations.
Observe management observations if possible. Interview
management team members.
4Are employee representatives consulted in
the design of the BBS programme?
Employee representatives should be involved in the original
design, and ongoing review, of the programme to ensure it is
effective and reflects workers' concerns.
Review records of programme design and of ongoing reviews,
including meeting minutes. Interview employee
representatives.
5Are observation-feedback sessions carried
out in a positive way?
Obervers should carry out observation-feedback sessions in an
open and transparent way. The feedback should recognise and
reinforce safe behaviours and challenge at-risk behaviours.
Review BBS training and observation records. Observe
observation-feedback sessions.
6 Are records generated for each observation?
Records should include the name of the observer but not the
name of the observee. Depending on the local approach, some
spontaneous observations may not need to be documented.
Check records of observations. Interview observers.
7Are all work groups and shifts observed
regularly?
Sites should ensure that all work groups/teams and shifts are
regularly observed. Managers and team leaders should be
observed, as well as shop floor staff. Temporary employees and
contractors should also be observed.
Check numbers of observations for different work groups,
shifts, type of employee/contractor.
8Do behaviours associated with higher-risk
activities have greater focus?
Sites should identify higher-risk activities and associated
behaviours. Sites should ensure these activities and behaviours
receive appropriate observation and feedback, eg through
scheduling or targeting of observations.
Review identified higher-risk activities and check vs risk
assessments, incident data, etc. Check numbers of
observations for higher risk activities, eg machinery
interventions, work at height, tasks under permit-to-work.
Interview BBS programme owner.
9Does the site promote spontaneous
observation-feedback sessions?*
Observation-feedback sessions will often need to be planned.
However, spontaneous/unplanned observations should also be
encouraged.
Review BBS training. Check records of spontaneous
observation-feedback sessions. Interview a range of
employees and the BBS programme owner.
10Is there a training programme to ensure
competency of BBS observers?
Training should include: 1) Observation, feedback and coaching
skil ls; 2) Safe behaviours relevant to activities to be observed. It
should include practical training, and be designed to steadily
increase numbers of BBS observers.
Review BBS training materials and records. Interview BBS
programme owner.
11Is the BBS programme explained to all staff
and contractors?
All staff should understand the concept, process and benefits of
the programme, and cooperate positively during observation-
feedback sessions.
Observe obervation-feedback sessions. Review BBS training
materials and records. Interview BBS programme owner.
12
Is there a system for monitoring and
improving the quality of observation-
feedback sessions?*
The system should monitor and improve the quality of both the
observation and the feedback. Different approaches can be used,
eg coached observations, refresher training, observer workshops,
etc.
Review records of training, workshops, coached
observations, etc. Interview programme owner and
observers.
13Is observation data collated and
periodically analysed?
Data should be analysed to 1) monitor the number, quality and
distribution of observations; 2) identify trends and patterns of
behaviours; 3) understand the root causes of at-risk behaviours.
Review BBS observation records. Interview BBS programme
owner. Review analysis reports of observation data.
14Is observation data communicated and used
to improve safety and health?
Anonymised observation data should be discussed in relevant
forums, eg Operational Reviews, S&H committees. Action plans
should be developed and implemented to address common at-risk
behaviours.
Review records of meetings and action plans. Participate in
relevant meetings if possible.
Monitoring and
Review15
Does the site regularly audit and review its
BBS programme?*
The site should audit the programme at least once per year. This
should be done by a competent team and not be lead by the
Programme Owner. The programme should also be reviewed
during the Management Review.
Review audit reports, records of management reviews, and
action plans. Interview programme owner and audit team
lead.
Total 0
% Score 0%
Meaning NCE Gate Criteria
Complete gap Zero Reds (excluding * questions)
Major gap(s) identified Zero Oranges (excluding * questions)
Minor gap(s) identified
No gap identified
Situation
Requirement not addressed.
Requirement is only partially addressed.
Gap(s) are systematic and/or present in multiple areas/departments
OR a single gap creates a critical S&H risk/impact.
Requirement is largely addressed.
Gap(s) are of low impact, few in number and/or isolated. (When minor gaps are found the audit scope may need to be increased to confirm
the gap is isolated and not repeatedly found elsewhere.)
Management
Leadership
Training &
Competency of
Obervers
Data System
Programme
Design &
Observation
Strategy
Scores
Note:
Questions marked with a "*" are included in the overall score but do not count
toward the NCE Gate pass/fail decision.No gaps versus requirement
OR requirement is not applicable
0
1
2
3
6.3 AUDITORIA INTERNA SBC
Section # Question
Roles &
Repsonsibilities1
Are roles and responsibil ities for BBS clearly
defined and understood?
2Has the management established clear KPIs
and targets for the BBS programme?
3
Do all members of the management team
carry out regular observation-feedback
sessions?
4Are employee representatives consulted in
the design of the BBS programme?
5Are observation-feedback sessions carried
out in a positive way?
6 Are records generated for each observation?
7Are all work groups and shifts observed
regularly?
8Do behaviours associated with higher-risk
activities have greater focus?
9Does the site promote spontaneous
observation-feedback sessions?*
10Is there a training programme to ensure
competency of BBS observers?
11Is the BBS programme explained to all staff
and contractors?
12
Is there a system for monitoring and
improving the quality of observation-
feedback sessions?*
13Is observation data collated and
periodically analysed?
14Is observation data communicated and used
to improve safety and health?
Monitoring and
Review15
Does the site regularly audit and review its
BBS programme?*
Management
Leadership
Training &
Competency of
Obervers
Data System
Programme
Design &
Observation
Strategy
49
QUESTIONS & ANSWERS
Questions & Answers
QUESTIONS & ANSWERS
QUESTIONS & ANSWERS
QUESTIONS & ANSWERS
Questions & Answers
Questions & Answers
Questions & Answers QUESTIONS
& ANSWERS
QUESTIONS & ANSWERS