ivan vera

Internacionalización de la Empresa – Noviembre 2008www.igt.cl 1

Iván Vera

Gerente General, IGT S.A.

Director del Club de Innovación

Director Centro de Innovación & EmprendimientoUniversidad Adolfo Ibáñez

Santiago, 6 de Noviembre de 2008

Internacionalización de la EmpresaInnovando en Modelos de Negocios


Las nuevas reglas del juego:

Globalización


Desde principios de los´90 nos adentramos en una nueva era regida por

interdependencia y los cambios profundos y rápidos

Evolución Registro de patentes en Estados Unidos.

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

1851

1856

1861

1866

1871

1876

1881

1886

1891

1896

1901

1906

1911

1916

1921

1926

1931

1936

1941

1946

1951

1956

1961

1966

1971

1976

1981

1986

1991

1996

2001

2006

Nro de Registros

1989- Caída del muro de Berlín (Globalización)

1990- Creación WWW

1990

19791979 - Apertura Comercial de China


cambios de mayorcambios de mayor


cambios con mayorcambios con mayor


CREAR RIQUEZAdesde Chile para el mundo


Chile no debe enfocarse en Chile. El potencial de EBITDA para nuestros negocios es al menos 340 veces mayor si diseñamos a escala global

América Latina / PIB = 2.400 Bill US$21 veces Chile

América del Norte Sajona / PIB = 13.600 Bill US$120 veces Chile

Unión Europea / PIB = 13.600 Bill US$120 veces Chile

Asia / PIB = 9.600 Bill US$85 veces Chile

Fuente: World Economic Forum Competitiviness Ranking 2005Chile / PIB = 114 Bill US$


Chile no debe

enfocarse en Chile

el resto del mundoes 340 veces Chile


tendencias globales…tendencias locales


CHINDIA CRECERÁAÚN MÁS


En 2010 la clase media China superará los 300 millones de personas

En 2030 India superará a China en número de habitantes con 1.628 millones


En 2050 Chindia representará el 45% del PIB Mundial;

En 2004 representó el 6% … el cambio que viene será enorme

2004

U.S.28%

E.U.34%

Japon12%

China4%

India2%

Otros20%

2025

U.S.27%

E.U.25%Japon

7%

China15%

India5%

Otros21%

2050

U.S.26%

E.U.15%

Japon4%

China28%

India17%

Otros10%

Fuente: Keystone India. 2004

45% del PIB Mundial45% del PIB Mundial

6% del PIB Mundial6% del PIB Mundial

2004

2025

2050


CHILE POTENCIAALIMENTARIA


Chile Exporta Alimentos:

2007: US$ 11.000 millones

2015: US$ 20.000 millones


GRUPOS SOCIALESEMERGENTES

C3-D


Chile en 1990:

de cada 100 chilenos

eran


Chile en 2006:

de cada 100 chilenos

siguen siendo


entre 1990 y 2006

hayde personas que dejaron de ser

en Chile


EMERGEWEB 2.0


EL VIEJO ORDEN

EL VIEJO ORDENInternet como almacén de información:


EL NUEVO (DES)ORDEN

EL NUEVO (DES)ORDENInternet como espacio de interacción:


Nuevos pequeños hipercompetentes hacen noticia y sorprenden al mundo con nuevos modelos de negocio

En Octubre de 2007, Microsoft derrotó a Google en la puja por acciones de la red social Facebook, pagando US$ 240 millones por el 1,6% de la propiedad.

Esto valoriza a este sitio web en US$ 15 billones.

En 2007 Facebook facturó US$ 150 millones, con un resultado de US$ 30 millones.

www.entrepreneur.com 10/25/2007 5:30:00 PM

Fundada en 2004 por Mark Zuckerberg, 23 años


Estos nuevos emprendedores son nativos de la era digitalnacieron con las nuevas reglas del juego

…nacieron en un contexto de:

interdependencia;velocidad;

& especialización


inmensas olaspara surfear


inmensas olas disponibles hoy!

Chindia

grupos socialesemergentes

C3 - D

ChilePotencia

Alimentaria

Convergencia tecnológica

digital

ymuchas más

mineríadel cobre


Concepto No.1:

Lo que nos hizo exitosos en el pasadono serno seráá la clave della clave del ééxito futuroxito futuro


“Hacer lo mismo una y otra vez … y esperar resultados diferentes”

Definición de Locura,

según Albert Einstein


Escena 2:

¿estamos realmenteinternacionalizando e innovando

nuestras empresas?


En 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñez creamos El Club de Innovación

Santiago de Chile, 2004

El Club de Innovación nació para

forjar talento innovadoren profesionales y ejecutivos

para las empresas del“Chile Que Viene”

+


Descripción

Club, creado en marzo de 2004 para:

• Compartir prácticas de innovación que creen valor de alto impacto y crecimiento económico en las empresas asociadas

• Expandir redes de colaboración y búsqueda de oportunidades de nuevos negocios entre los socios

• Construir talento innovador y emprendedor en ejecutivos y profesionales de las empresas asociadas.

Compuesto hoy por 30 compañías, de las cuales 7 son multinacionales y 4 son multilatinas

Hoy somos 30 empresas dispuestas a progresar consistentemente en la Disciplina de la Innovación,compartiendo mensualmente nuestras mejores prácticas y experiencias de innovación

IGT y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos en 2004 el Club de la Innovación que se inició con cuatro empresas asociadas

Más info: [email protected] - T.: 33111 69 Fuente: IGT, UAI


la globalización provocó


en “hipercompetencia” los modelos de negocio de una misma industria tienden a igualarse….

”gemelización”


Chile es un mercado hipercompetitivo. La gemelización se estáproduciendo en prácticamente todos los sectores industriales y de servicios.

Retail Farmacias Cecinas Banca Cemento Seguros Etc…


en hipercompetencia habrá


la demandaen mercados locales gemelizados

crece a tasas de un dcrece a tasas de un díígito,gito,……se indexa al crecimiento del PIBse indexa al crecimiento del PIB


en hipercompetencia local:

baja el margen de los negocios…y bajan sus tasas de crecimiento


El Entorno de Negocios que Viene:

cambios profundos y rápidosinterdependencia globalconcentración & especializacióngemelizaciónincertidumbre


Las empresas que crecen a doble dígitono se conforman con la gemelizaciónde sus mercados

Para crecer, estas empresas constantemente

crean valor relevante y único…ante las necesidades emergentes

…de nuevas comunidades de consumo






Habiendo ventas, significa que el valor que el consumidor asigna al producto, servicio o experiencia es mayor al precio.

Relevante:el consumidor asigna alto valor al producto, servicio o experiencia

Valor percibido por el Cliente

Precio

El valor de las prestación es siempre mayor al precioEl valor de las prestaciones es siempre mayor al precio


Si el consumidor tiene múltiples alternativas para conseguirlo - aunque sea relevante -el producto, servicio o experiencia será un commodity abundante

commodity abundante:aunque el consumidor valore el producto, servicio o experiencia, su precio se indexará al costo….el margen será bajo


Precio Costo Total

El precio de un commodity se indexa al costo

Bajo margen

El precio de un commodityabundante se indexa al costo


El producto, servicio o experiencia será único si el consumidor no tiene alternativas para conseguir las mismas prestaciones


Las Vegas


Casino Hotel Mirage, Las Vegas


una propuesta de valorindexa su precio al valor si es

relevante & única


Precio Costo Total

El precio de una propuesta única se indexa al valor y genera alto margen

Alto Margen

Si el valor percibido es alto,generará un alto margen

Valor percibidoPor el cliente

Precio Costo

Alto margen


crear valorrelevante yrelevante y úúniconico

Internacionalización de la Empresa – Noviembre 2008www.igt.cl 53El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens.

Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento

Research

Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero

Innovation

Crear valor percibido por medio de

la utilización de

conocimiento existenteaplicado a dar solución a

necesidades emergentes y latentes

$ K

innovar no es crear tecnología….innovar es crear valor

innovar no es mejorar lo que existe …innovar es CREAR LO QUE NO EXISTE


Plataforma de Innovación

Fuente: Invertec – Estructura IGT

CC

1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana

2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos

3. Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos

4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo

Conjunto de Capacidades

CN

1. Tradición japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.

2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.

3. Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor

“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”

US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado

Conjunto de Necesidades


El valor que creamos para nuestros accionistas es una fracción del valor que logramos crear para nuestros clientes y consumidores


La empresa crece año a año a doble dígito en resultados si logra crear sistemáticamente

propuestas de valor que sean

nuevas, relevantes & únicas

Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

TiempoSituación a la que aspiramos

Crecimiento a tasas de

un dígito

Crecimiento a tasas de

dos dígitos


Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Los negocios tradicionales, ya comoditizados, seguirán creciendo a tasas indexadas al crecimiento de la economía ….serán tasas de un dígito

Negocios Tradicionales

“Comoditizados”

Fuente: IGT

Tasa de Crecimiento < 10% (Gestión en la Certidumbre)


Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Los negocios en que seamos relevantes y únicos, como empresas o como países, crecerán a tasas de doble dígito….. en ocasiones a tres dígitos!...Pues, crecemos al ritmo del mercado que somos capaces de crear!

Situación a la que aspiramos

Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT


“Comoditizados”

Nuevos Modelos de Negocios

“Relevantes y Únicos”

Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión de Incertidumbre)


Concepto No.2:

innovar es crear valor

relevante y único

…no necesariamente es crear tecnología,

...no es mejorar los productos, los servicios o procesos actuales

sino crear modelos de negocio que aún no existen


Creación de una propuesta de valorpropuesta de valor nueva, diferente y superiorsuperior respecto de la competencia y preferida por los consumidores y/o clientes preferida por los consumidores y/o clientes ($)

Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Innovación

““CrearCrear””

el Negocio tradicional

Excelencia Operacional

““MejorarMejorar””Propuesta de valor 1

Propuesta de Valor 3

Propuesta de valor 2


romper paradigmaspara crear valor



Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Innovación








¿exportar manufacturadesde Chile?



Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Innovación








Drillco Tools


Concepto No. 3:

al crear valor, la innovación provoca crecimiento & rentabilidad

de doble dígito…

crear valor para mercados inmensos…tiene un potencial de crear valor inmenso


5% anual por 10 años

es multiplicar por


25% anual por 10 años

es multiplicar por


Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Los negocios tradicionales, ya comoditizados, seguirán creciendo a tasas indexadas al crecimiento de la economía ….serán tasas de un dígito


“Comoditizados”

Fuente: IGT

Tasa de Crecimiento < 10% (Gestión en la Certidumbre)


Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Los negocios en que seamos únicos, como empresas o como países, crecerán a tasas de doble dígito….. en ocasiones de tres dígitos!...Pues, crecemos al ritmo del mercado que somos capaces de crear!


Margen Unicos > > Margen Commodities

Fuente: IGT


“Comoditizados”

Nuevos Modelos de Negocios

“Adyacentes y Únicos”

Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión de Incertidumbre)


Las marcas globales están compitiendo por modelos de negocio y no por productos

Internacionalización de la Empresa – Noviembre 2008www.igt.cl

iPod Touch no es un producto

73

Apple desarrolló un modelo de negocio que entrega una experiencia que cada

cliente diseña a su medida. Miles de empresas co-crean para el cliente de Apple

Por ejemplo:

Miles de Podcasts disponibles en iTunes

iTunes no es un sitio web


el desafío es

Internacionalización de la Empresa – Noviembre 2008www.igt.cl

iPhone 3G fue lanzado al mercado el pasado viernes 12 de julio:

75

1.000.000 de unidades

vendidas en 3 días

En sólo 3 días logró las ventas que

iPhone hizo en 2 meses


No creamos nuevos productos, creamos nuevos modelos de negocio que aportan valor relevante y único para el mercado

Fuente: Metodología IGT

Componentes del Modelo de Negocios

Estructura de costos

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

Ingresos

¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades¿Qué? - Oferta

¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor

Canales

Experiencia

Clientes y ConsumidoresPropuesta de Valor

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,


Invertec no está compitiendo sólo por producto, sino por modelos de negocio.

Fuente: Metodología IGT

Componentes del Modelo de Negocios de Invertec – Jugo de Hortalizas

Estructura de costos

Modelo Operación

Capacidades

Red de Valor

Ingresos

¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades¿Qué? - Oferta

¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor

Canales

Experiencia

Clientes y ConsumidoresPropuesta de Valor

En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,


M3

Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Todos operamos al menos un modelo de negocios: QUIEN – QUE – COMO. ¿Operamos modelos de negocios commodity o de negocios únicos?


Fuente: IGT

M1

M2


innovación demodelos de negocios


Concepto No. 4:

los productos o servicios


Concepto No. 4:

los modelos de negocios


más de lo mismo


Valor para Clientes y Consumidores

Mejorar Crear

Los Verbos del Crecimiento de Doble Dígito“mejoramos”, “expandimos” y “creamos” modelos de negocio

mejorar crearEBITDA Potencial Limitado EBITDA Potencial Infinito

Productividad Calidad

Seguridad Medio ambiente

Nuevos Modelos de Negocio

(Quién; Qué y Cómo)

Expandir


- a diferencia de “expandir” y de “mejorar” -

no tiene límites


pasiónpor el consumidor


qué es valorpara ellos


El diseño se hace cargo del vínculo que la persona desarrolla con el objeto; el servicio o la experiencia


Concepto No. 5:

diseña para emocionar

el diseño de la experiencia de tus clientes y consumidores te abre el camino para ser

único en tu categoría

Trabaja con diseñadores, ellos tienen las habilidades y formación para la creación

¡Comprende la naturaleza del diseño!


Los criterios emocionales son cada vez más importantes en la decisión de compra. Esto genera la necesidad de poner foco en la experiencia de marca

Evolución de los factores de decisión de compra

Criterios emocionales

Criterios racionales

•Diseño•Entorno•Velocidad

•Calidad deservicio

•Imagen demarca

•Identificación•Calidad deproducto/servicio

•Garantía•Seguridad•Eficiencia demantenimiento

•Precio

Productos y servicios cada vez

máscommodities

Pasado FuturoHoy

Aumento de importancia de la experiencia de marca

• Percepción del producto• Percepción del entorno y

puntos de contacto• Identificación con la marca• Acciones concretas y

personalizadas• Seguimiento del cliente durante

todo el ciclo de vida• Productos de valor agregado y

servicios

Oportunidad de generar percepciones positivas

Fuente: Análisis IGT


Al innovar experiencias debemos diseñar el producto o servicio para provocar “emociones” y “percepciones” valiosas para el consumidor.

Convenciones de lenguaje

Emoción Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática

Percepción Sensación interior que resulta de una impresión material

hecha en nuestros sentidos

El consumidor es el último eslabón de la cadena de valor …

y no sólo el receptor o beneficiario … su rol es activo

Fuente: www.rae.es (julio.2007)

Fuente: www.rae.es (julio.2007)


Experiencia Innovadora

Consumidor entusiasmado

Experiencia Consistente

Consumidor satisfecho

Las empresas pueden alcanzar importantes beneficios innovando en la experiencia de marca de sus clientes

Share of wallet

Innovación en la experiencia

Experiencia Aleatoria

Consumidor insatisfecho

•Con una experiencia de marca previsible sólo se logra satisfacer al cliente

•El diseño de una experiencia de marca innovadora es el camino para entusiasmar a los clientes

•Un cliente “entusiasmado” estádispuesto a compartir una porcíón mayor de su billetera

•Finalmente se logra potenciar al máximo la lealtad con la marca, obteniendo mayores márgenes y mayor rentabilidad

Evolución de la experiencia


Nivel de articulación y satisfacción de Necesidades Explícitas & Latentes


Experiencia Innovadora

consumidor entusiasmado


Es necesario desarrollar diferentes experiencias para sorprender en cada punto de contacto a todos los grupos de clientes identificados

A

Valores a comunicar / percepciones a provocar Puntos de Contacto – Comunicación Bidireccional

Confianza1

Calidad de Servicio2

Comunicación3

Conveniencia4

Rapidez5

Cuidado del Vehiculo6


Experiencia de marca del cliente

Funcionalidad = Puesta en Escena

1. Guión – Percepciones a generar a través

de los sentidos

2. Escenografía – Infraestructura

3. Actores – Personas

Ilustrativo


usando el método adecuadocualquier empresa,

de cualquier industria

puede internacionalizar supropuesta de valor,

innovando


es un proceso…

ninguna empresa llega a

cinturón negroen dos meses



Situación actual

Valor

(Free Cash Flow)

Tiempo

Innovación








visión+

estrategia(internacionalización e innovación)

+

pasión


todo lo que puedes imaginar es real


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NOTICIAS UNA OPINION UN CASO UNA ENTREVISTA


Iván VeraGerente General de IGT

Desde 1995, el Sr. Vera es Socio y Gerente General de IGT S.A., empresa de consultoría líder en gestión de la innovación y el crecimiento empresarial, filial del Grupo Invertec. En los 12años que ha dirigido la compañía, ha multiplicado su tamaño diez veces.

Es Fundador y Director del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Es Fundador y Director de El Club de Innovación, el cual en 2004 es iniciado con cuatro compañías asociadas. A la fecha está integrado por 31 empresas, de las cuales 15 son multinacionales como 3M, Clariant, Endesa, Gerdau, Siemens, Shell, Xerox y otras.

Es Ingeniero Civil Electricista de la Universidad Técnica Federico Santa María; Diplomado en Evaluación de Proyectos de Inversión de Capital por la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Chile y Diplomado en Ingeniería Nuclear en el Centro de Investigaciones Medioambientales y Tecnológicas, CIEMAT de España.

Durante los últimos 17 años, ha dirigido más de 300 proyectos de consultoría para empresas de los sectores agroindustrial; alimentos; energía; educacional; forestal; manufacturero; minero; salud; seguros y telecomunicaciones. Entre los clientes que ha atendido, se encuentran Agrosuper; Clínica Santa María; Cintac (Grupo CAP, Compañías de Acero del Pacifico); Corporación del Cobre, CODELCO; Chilectra (Santiago), Codensa (Bogotá), Coelce (Fortaleza, Brasil), Edelnor (Lima, Perú), cuatro de las distribuidoras eléctricas del Grupo Endesa de España en Latino América; Empresa Nacional del Petróleo, ENAP; Gupo COPESA; Grupo Forestal Arauco; Grupo Gasco; Grupo Invertec; Grupo Indumotora; Grupo Pellas (Nicaragua); Grupo Motta (Panamá); Presto (Grupo D&S); Telefónica Chile; Rodelag Retail (Panamá) y Viña San Pedro (Grupo Luksic).


El Sr. Vera ha dictado conferencias en gestión de la innovación para empresarios, directores y gerentes de AGFA 2006 y 2007 (100 ejecutivos); AMPLA (Río de Janeiro); ANDI 2005 y 2006 Asociación de Empresarios de Colombia, Cali, (300 empresarios y ejecutivos); ASIQUIM Asociación de Industriales Químicos de Chile 2005 (200 empresarios y ejecutivos); Banco BCI; Banco BICE; BICE Vida; Clariant Chile; Clínica Santa María; COELCE (Fortaleza); Codensa (Bogotá); CAF, Corporación Andina de Fomento, Lima, 2005 (200 ejecutivos); Edelnor (Lima); Empresa Nacional del Petróleo; Expomanagement 2007, Paraguay (500 ejecutivos); GASCO (Grupo CGE); GRIVAL de Grupo Corona (Bogotá); ILAFA, Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero, Río de Janeiro, 200 ejecutivos y empresarios); Ipiranga (Brasil); Laboratorio Chile; LAN Airlines; MetLife; Microsoft; ORACLE; Shell; Siemens y Ultramar.

Desde 2003, el Sr. Vera se ha desempeñado como profesor y relator de clases de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez a alumnos del MBA Executive y del MEV (Magíster en Dirección Estratégica de Ventas) y en cursos cerrados a altos ejecutivos de empresas de diversos sectores de la economía:Angloamerican; BBVA; Collahuasi; Emel; Entel PCS; LAN Airlines; Polpaico; P&O NedLloyd; Chilectra; Kimberly Clarke; etc.

Conferencista Internacional

Otros Cargos Directivos y AcadémicosDirector del Círculo de Innovación y Tecnología de ICARE (Chile); Director de INVERTEC Seafood S.A.; y profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez y la Universidad de Los Andes (Chile).

Jurado del Premio a la Innovación “Werner von Siemens” de la empresa Siemens Chile.

Presidente del Congreso de Innovación y Emprendimiento ICARE, versiones 2007 y 2008.

Asimismo, ha dirigido equipos de consultoría para la creación de valor para entidades de gobierno y sin fines de lucro, tales como el Banco Interamericano del Desarrollo (BID); Banco Mundial; Biblioteca del Congreso Nacional en Chile; Corporación de Fomento de la Producción (CORFO); Innova Chile; Presidencia de la República de Panamá; Universidad Técnica Federico Santa María, Universidades en Chile y diversos ministerios y agencias gubernamentales de América Latina.

ivan vera

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