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Instituto Tecnológico de la Construcción
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
"(MODELO DE GESTIÓN DE DIRECCIÓN POR CALIDAD PARA LAS EMPRESAS PROMOTORAS DE
VIVIENDA)"
T E S I S que para obtener el Grado de
Maestro en Administración de la Construcción presenta:
I.C. EDUARDO PRIETO ANDUJO
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo
No. 2004451 de 15 de diciembre de 2000.
Junio de 2005.
i
CAPITULO I INTRODUCCIÓN
1.1. Problema de investigación 5
1.1.1. Esquema del problema de investigación 6
1.2. Justificación 6
1.2.1. Económica 6
1.2.2. Social 6
1.3. Alcance 7
1.4. Objetivos 7
1.4.1. Genérico 7
1.4.2. Específicos 7
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Modelo de Calidad Intragob. 8
2.2. Bases del Premio Nacional de Calidad. 37
CAPITULO III MÉTODO
3.1. Tipo de investigación. 38
3.2. Hipótesis. 38
3.3. Modelo operacional de las variables. 38
3.4. Descripción de las variables. 39
3.5. Diseño de la investigación. 49
CAPITULO IV IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTIÓN DE DIRECCIÓN POR
CALIDAD PARA LAS EMPRESAS PROMOTORAS DE VIVIENDA.
1.0 .Calidad centrada en dar valor superior a los clientes. 50
1.1. Conocimiento profundo de mercados y clientes. 52
1.2. Administración del servicio y su relación con sus clientes. 58
1.3. Medición del valor creado para los clientes.
2.0. Liderazgo. 63
2.1. Liderazgo mediante el ejemplo 63
2.2. Cultura de calidad 71
3.0. Desarrollo del personal con enfoque de calidad 78
3.1 Sistemas de trabajo de alto desempeño. 79
3.2. Educación y desarrollo. 85
3.3. Calidad de vida en el trabajo. 90
4.0. Administración de la información. 96
4.1. Diseño de los sistemas de información. 96
4.2. Análisis de la información. 101
5.0. Planeación. 102
5.1. Planeación operativa. 107
6.0. Administración y mejora de procesos. 110
6.1. Diseño de productos, servicios y procesos. 112
6.2. Procesos clave. 119
6.3. Procesos de áreas de apoyo. 127
6.4. Contratistas. 131
7.0. Impacto e n la sociedad. 135
7.1. Conservación de ecosistemas. . 135
3
7.2. Promoción de la cultura de calidad en la comunidad. 137
Conclusiones y Recomendaciones. 140
Bibliografía. 141
4
X X * B I B L I O T E C A
CAPITULO I INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de investigación
Ante la problemática de la mayoría de las empresas de falta de crecimiento tanto
económico como social, el Gobierno Federal lanzo un concurso nacional, El Premio
Nacional de Calidad que convoca a toda empresa del país que cuente con procesos de
mejora continua y su visión sea crecer.
El gobierno Federal también creo el modelo de calidad Intragob para las dependencias
publicas que es un modelo integrador para la gestión aplicable a cualquier empresa y esta
enfocado a resolver de manera continua los problemas que todas las empresas presentan
tales como la gran insatisfacción de los clientes por falta de servicio por parte del personal,
mala calidad de las viviendas, entrega fuera de tiempo, falta de mercadotecnia, etc Así
también como falta de liderazgo en la organización ya que el personal no cuenta con el
compromiso de mejorar, carecen de orgullo del producto de la empresa, el conocimiento
de la visión y los valores de la empresa para motivación de ese liderazgo. En estos
tiempos de alta competitividad entre las empresas y a su vez en el caso particular de cada
individuo es de principal importancia desarrollar al personal y su capacidad intelectual.
Otras carencias que tambalean a las empresas o simplemente no las dejan desarrollarse
son: la deficiente planeación, la ausencia de mejora de procesos, el impacto en la
sociedad y el desconocimiento de resultados. Como ya se mencionaba en un principio
todo esto es la falta de un rumbo a seguir como un modelo integrador para la gestión de
las empresas que en este caso particular es la implementación a las empresas
promotoras.
5
1.1.1 Esquema del problema de investigación
Insatisfacció n del cliente
Desconocimient o para medición de resultados
\
Ausencia de liderazgo
i Falta de un modelo integrador para
la gestión de las empresas constructoras
s
Impacto en la sociedad
Poco desarrollo del personal y de
capacidad Intelectual
Ausencia de gestión y mejora de Drocesos
Deficiente planeación
1.2 Justificación.
1.2.1 Económica.
El beneficio que se espera con la implementación de este modelo en términos
económicos es el crecimiento de ingresos por ventas.
1.2.2 Social.
6
El beneficio que se espera con la implementación de este modelo en términos sociales es
mejorar el ambiente labora, la comunicación dentro de la empresa, las condiciones de las
familias del personal de la empresa y satisfacer la necesidades de los clientes.
1.3 Alcance.
El presente estudio abarca a la gestión de dirección por calidad para las empresas
promotoras en el norte del país
1.4 Objetivos
1.4.1 Genérico.
Proponer el modelo de gestión de dirección por calidad para ser implementado en las
empresas promotoras de vivienda del norte del país.
1.4.2 Específicos.
a) Analizar la problemática de la falta de un modelo integrador para la gestión de
las empresas promotoras de vivienda del norte del país.
b) Mostrar el modelo de calidad intragob. del gobierno federal y los aspectos
generales de las bases del premio nacional de calidad de la Secretaria de
Economía. Todo esto como marco teórico de la investigación
c) Ejemplo de la implementación del modelo de gestión de dirección por calidad en
una promotora de vivienda del norte del país.
7
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Intragob
CONTENIDO
• Política de Calidad del Gobierno Federal
• Introducción
• Principios y Valores de Calidad en el Gobierno Federal
• Modelo de Calidad Intragob
• Documentos de Referencia
POLÍTICA DE CALIDAD DEL GOBIERNO FEDERAL
POLÍTICA DE CALIDAD
El Ejecutivo Federal sensible a las demandas de la sociedad se compromete a implantar,
desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias y Entidades un Modelo de
Calidad, que le permita transformar a la Administración Pública Federal en un Gobierno
de Clase Mundial, con una imagen confiable, transparente, innovadora y una sólida
Cultura de Calidad. Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de la Gestión
Pública, con los más avanzados sistemas administrativos y tecnológicos. Evaluar su
gestión con estándares de competitividad, promover la dignificación y eficacia del servicio
público, rediseñar sus procesos y servicios, y dirigir su quehacer hacia el cumplimiento de
las expectativas y necesidades en su conjunto.
Para atender estos compromisos, el Gobierno Federal establece su Política de Calidad,
dirigida hacia la atención de tres aspectos prioritarios: la Calidad de los Servicios, la
integridad de los Servidores Públicos y la percepción de la sociedad respecto a la
Confiabilidad y Eficacia de la Administración Pública Federal.
Hacia la Calidad de los Servicios
• Un Gobierno eficiente y efectivo con un Modelo de Dirección por Calidad.
• Un Gobierno confiable en sus políticas, procesos y servicios, a través de la certificación
de sus Sistemas de Gestión de la Calidad.
• Un Gobierno con Resultados tangibles y mejorados que permanentemente aplique
mediciones en la definición de estrategias e implantación de sus acciones y le permita
evaluar, tanto la Gestión de los recursos como el impacto de sus proyectos.
9
C I I c* B I B L I O T E C A
Hacia la integridad de los Servicios Públicos
• Servidores públicos con un alto espíritu de compromiso y servicio hacia los
ciudadanos, una actitud de mejora continua, una cultura de trabajo en equipo, la
adopción de esquemas que faculten su participación, la transparencia en el manejo de
los recursos, y toma de decisiones basadas en hechos y datos.
Hacia la Percepción de la Sociedad
• Implantación de acciones que permitan una sana convivencia, y una mejor calidad de
vida de la sociedad.
Quien reciba servicios con valor agregado; a través de conocer claramente sus
expectativas, y de acuerdo a estándares internacionales. Asimismo, conocer el grado
de satisfacción percibida por los clientes y ciudadanos para el mejoramiento continuo
de los servicios públicos.
Para dar cumplimiento a las directrices del Ejecutivo Federal, se cuenta con el talento, la
responsabilidad y el compromiso de todos los servidores públicos, que constituyen la
fortaleza de la Administración Pública Federal y que a través de la Red de Calidad de
Gobierno Federal permite aceptar el reto de alcanzar en el año 2006 el cumplimiento de
las metas de calidad.
10
Oficina para la Innovación y Calidad
Gubernamental
I N T R O D U C C I Ó N
El Modelo de Calidad Intragob está orientado a satisfacer plenamente las expectativas y
necesidades de los clientes y ciudadanos sobre los productos y servicios que proporciona
la Administración Pública Federal (APF). A consolidar una cultura de calidad, mejorar la
productividad, competitividad, e innovación tecnológica, así como a fortalecer la actuación
responsable del personal de todas las Dependencias y Entidades ante la sociedad.
El principal objetivo del Proceso de Calidad es la transformación radical de la
Administración Pública Federal para evidenciar un nivel de madurez en el Modelo de
Calidad Intragob, que se refleje en la calidad de los procesos, productos y servicios, y en
una dignificación de la imagen de los servidores públicos, así como de las Dependencias y
Entidades, todo ello evaluado desde el punto de vista de la ciudadanía, y coadyuve en el
incremento de la productividad, competitividad y ahorro. Para tal propósito, en el presente
documento se describen las directrices de implantación del Modelo de Calidad Intragob,
haciendo énfasis en los siguientes elementos:
> Mejorar la calidad de los productos y servicios del Sector Público que tienen un alto
impacto en la ciudadanía, en el corto plazo.
> Consolidar una Cultura de Calidad en el Servicio Público.
> Lograr una Administración Pública Federal íntegra y Transparente.
> Rendir cuentas y resultados en forma sistemática.
> Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos.
> Unificar una Visión de mejora continua, innovación y competitividad en la gestión de las
Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.
El Modelo de Calidad Intragob esta centrado en la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los esfuerzos de calidad,
mejora continua, innovación, competitividad, integridad y transparencia por parte de las 11
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, con el fin de que los
resultados obtenidos impacten directamente en la percepción de la calidad del servicio por
parte de la ciudadanía.
En el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el Modelo de Calidad Intragob
contribuye a las seis estrategias de la Agenda Presidencial de Buen Gobierno:
1. Gobierno que cueste menos, reduciendo el gasto que no agrega valor para
ofrecer mayores beneficios a la sociedad.
2. Gobierno de calidad, satisfaciendo o superando las expectativas de los
clientes y ciudadanos en los servicios que les brinda.
3. Gobierno profesional, atrayendo, motivando, desarrollando y reteniendo a las
mejores mujeres y los mejores hombres en el servicio público.
4. Gobierno digital, permitiendo que los clientes y ciudadanos obtengan
información del gobierno y tengan acceso a los servicios que ofrece desde la
comodidad de su casa u oficina.
5. Gobierno desrregulado, garantizando que los clientes, ciudadanos, y los
servidores públicos puedan efectuar trámites con facilidad, seguridad y
rapidez.
6. Gobierno honesto y transparente, recuperando la confianza de la sociedad.
7.
Un Gobierno de Clase Mundial
En suma...
Un Gobierno Innovador y de Calidad Total
12
PRINCIPIOS Y VALORES DE
CALIDAD
DEL GOBIERNO FEDERAL
PRINCIPIOS DE CALIDAD
El Modelo de Calidad Intragob es una nueva filosofía de Gestión de la Administración
Pública Federal orientada a satisfacer las expectativas de los clientes y ciudadanos en
forma integral, a mantener y mejorar los resultados, y a desarrollar una visión preventiva
que promueva el impulso de estrategias y planes de acción a través de procesos y
sistemas. Los siguientes principios constituyen una plataforma de despliegue del Modelo
de Calidad Intragob:
Satisfacción del cliente y ciudadano
Se entiende como el principal elemento de enfoque de los sistemas de las Dependencias y
Entidades identificar y conocer profundamente las necesidades y expectativas de los
clientes, ciudadanos y de la sociedad en su conjunto, e incorporarlas a los ciclos de
mejora de los procesos internos, así como, a los procesos, productos y servicios
asociados, para satisfacer plenamente dichas necesidades y expectativas, mediante la
administración de sistemas de medición de calidad. Y así responder de manera oportuna,
confiable y con valor agregado.
Calidad en el servicio
La Administración Pública Federal está comprometida a responder consistentemente a las
expectativas y requerimientos de los clientes y ciudadanos, con un claro entendimiento de
los objetivos y metas de calidad de los productos y servicios, acción en la que todos los
servidores públicos desarrollan sus funciones con responsabilidad, integridad,
transparencia y profesionalismo, así como manifiesta actitud de servicio, cuyo valor
agregado sea evidente a través de una atención profesional, respetuosa, honesta,
oportuna y cordial.
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Los principios de Satisfacción del Cliente y Calidad en el Servicio, están orientados a
optimizar los procesos y servicios que permiten satisfacer sus necesidades y expectativas
al menor costo, con el fin de que los clientes y ciudadanos obtengan y perciban los
aspectos tangibles e intangibles de la calidad.
Calidad de vida en el trabajo
Reconociendo que los servidores públicos son el elemento más valioso, el Gobierno
Federal mantiene la responsabilidad que le ha sido encomendada para administrar
eficientemente los bienes de la Nación y proporcionar productos y servicios públicos con
calidad.
De esta manera los servidores públicos impulsan y apoyan los procesos de Calidad,
Innovación, Competitividad y Transparencia de las Dependencias y Entidades; participan,
capacitan, asumen un liderazgo y compromiso para lograr las metas y la satisfacción
propia como individuos y como parte fundamental de la Administración Pública Federal,
dentro de un clima laboral de respeto, orden, disciplina y austeridad; traducido en una
mejor calidad de vida en el trabajo.
En forma conjunta cada Dependencia o Entidad y su Sindicato, dirigen sus esfuerzos para
el logro de los Objetivos Institucionales.
Comunicación organizacional
A través de una comunicación clara, efectiva y abierta, se desarrolla en la Administración
Pública Federal, la sinergia, difusión de directrices y logros; lo cual permite un adecuado
facultamiento del personal, una mayor identificación de los empleados con la Dependencia
y Entidad, y una visión compartida en el establecimiento y cumplimiento de metas.
14
Se impulsa la participación de todo el personal de la organización para generar sinergias,
al utilizar los medios de comunicación interna y externa para difundir permanentemente las
estrategias, planes, programas institucionales, y sus resultados, en forma clara, directa y
abierta.
Uso eficiente de los recursos
El capital humano y los recursos financieros y materiales utilizados en la organización se
deben administrar racionalmente con responsabilidad, efectividad, eficiencia, integridad y
transparencia.
Respeto al entorno
Todas las actividades de la Administración Pública Federal deben realizarse conservando
y mejorando el medio ambiente; respetando el entorno cultural de las comunidades en
donde se localizan las instalaciones del Gobierno Federal, en armonía con la sociedad
para fortalecer un desarrollo sustentable.
Integridad, Transparencia y Honestidad
La Administración Pública Federal está comprometida con la dignificación de la gestión
pública y de sus servidores, como elemento fundamental de la democracia, mediante el
apego a principios de integridad y transparencia. Es deber de los servidores públicos ceñir
su conducta a principios de integridad, los cuales suponen actuar con honestidad y
privilegiar la verdad.
Asimismo, el servidor público debe garantizar el acceso a la información gubernamental
que tenga carácter público y hacer un uso abierto, honesto, racional y eficiente de los
recursos públicos, mostrando claramente las razones y los resultados de sus decisiones y
acciones.
15
Mediciones
Es necesario determinar el grado de satisfacción de los clientes y ciudadanos, así como
de los servidores públicos con el firme propósito de mejorar continuamente los procesos y
sus resultados, identificando los puntos de control y los factores críticos de éxito que
permitan cumplir cabalmente sus expectativas y requisitos.
Para determinar los avances del Modelo de Calidad Intragob, y su efectividad en el
mejoramiento de la calidad de los servicios públicos, deben definirse e implantarse
sistemas de medición del desempeño, efectividad, eficiencia y ahorro en la ejecución de
los procesos, y en la prestación de los productos y servicios que se proporcionan a los
clientes y ciudadanos, de acuerdo a sus requerimientos.
> INDICADORES DE DESEMPEÑO, que muestren el comportamiento de los procesos.
> INDICADORES DE EFECTIVIDAD, para medir el funcionamiento de los sistemas de
acuerdo con su diseño y los resultados esperados.
> INDICADORES DE EFICIENCIA, para medir el aprovechamiento de los recursos
utilizados para alcanzar los objetivos de los sistemas, así como los ahorros logrados.
Mejora continua
Es importante que todos los servidores públicos aporten sus conocimientos, habilidades y
experiencia en los procesos, a través de propuestas de innovación para mejorar la
efectividad de la cadena de valor, los productos y servicios, y que conozcan e identifiquen
el papel que desempeñan en el proceso productivo de su Dependencia o Entidad; por lo
que se deben identificar, definir y priorizar los procesos de mayor impacto, de acuerdo a
las atribuciones otorgadas por su marco jurídico vigente, y a las necesidades,
expectativas, quejas y denuncias de los clientes y ciudadanos. Definiendo claramente en
cada área a los propietarios de los procesos, y en sus respectivos tramos de control; y
facilitando la formación de equipos de trabajo que generen un impacto positivo en las
cadenas de valor para cada producto o servicio. Cada eslabón de la cadena corresponde
a un proceso. 16
Los principios anteriores son los elementos que soportan y orientan los esfuerzos de
Mejora Continua, Innovación, Competitividad, Integridad, Transparencia y Profesionalismo
en los productos y servicios que las Dependencias y Entidades del Gobierno Federal
brindan a sus clientes y ciudadanos; sin embargo, la estrategia de implantación efectiva
del Modelo de Calidad Intragob, requiere de la alineación de los planes, proyectos y
acciones a las metas y prioridades nacionales, marco legal, y propósitos institucionales
dirigidos a obtener resultados a corto, mediano y largo plazo.
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VALORES DE CALIDAD
Son los comportamientos que distinguen a los servidores públicos de la Administración
Pública Federal, y que les permiten actuar con integridad y transparencia para dignificar la
función pública, y agregar valor a cada proceso que se realiza para satisfacer las
expectativas, necesidades y requisitos de los clientes y ciudadanos que demandan
productos y servicios de calidad.
Liderazgo participativo
Es el compromiso permanente de los Titulares y representantes sindicales de las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, para impulsar y facilitar el
desarrollo de una cultura de calidad, competitividad, integridad y transparencia, y así
promover a través del ejemplo los valores de Calidad del Gobierno Federal.
Vocación de servicio
Es la actitud entusiasta de los servidores públicos para cumplir sus funciones con
oportunidad, cortesía y esmero; comprometidos con la misión de su Dependencia o
Entidad, y así manifestar su mística de trabajo en aras de un servicio oportuno, completo,
confiable y transparente.
Trabajo en equipo
Es la estructura organizacional que permite la colaboración de todo el personal en la
operación diaria, y mejorar los procesos y sistemas de manera sinérgica con el fin de
alcanzar las metas de Mejora Continua, Innovación y Competitividad.
Orden y disciplina
Es el conjunto de acciones del personal orientadas a lograr respeto y armonía en el trabajo
al cumplir con las políticas, reglamentos y procedimientos institucionales en el contexto de
la calidad.
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Reconocimiento
Son los estímulos que el personal percibe y recibe, en todos los niveles de la estructura de
la organización y que le motiva a desarrollar todo su potencial para el logro de resultados
con estándares competitivos.
MODELO DE CALIDAD INTRAGOB
Con el propósito de que el Modelo de Calidad Intragob satisfaga integral y
consistentemente los objetivos de las Dependencias y Entidades, y mejore continuamente
los resultados, la innovación y competitividad, es imprescindible adoptar una visión
preventiva e innovadora que guíe y detone la realización de actividades en forma
participativa, con base en sistemas y procesos de mejora que consoliden una Cultura de
Calidad Total, Competitividad, Integridad y Transparencia en el Gobierno Federal.
Para ello se requiere establecer, desarrollar y mejorar programas de trabajo permanentes,
que sustentes la implantación de los sistemas definidos en los criterios del Modelo de
Calidad Intragob, en todas las Dependencias y Entidades de la Administración Pública
Federal.
CRITERIOS DEL MODELO DE CALIDAD INTRAGOB:
1) Satisfacción del Cliente y Ciudadano
2) Liderazgo
3) Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual
4) Administración de la Información y de la Tecnología
5) Planeación
6) Gestión y Mejora de Procesos
7) Impacto en la Sociedad
8) Resultados
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A continuación se realiza una descripción de los requisitos a considerar en cada uno de
los criterios del Modelo de Calidad Intragob.
1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y CIUDADANO
1.1 Conocimiento de necesidades y expectativas del cliente y ciudadano.
Implica el desarrollo de sistemas formales que permitan identificar y
determinar las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes y
ciudadanos, dentro del ámbito de las atribuciones que su marco legal
le confiere.
1.2 Comunicación con los clientes y ciudadanos, capacidad de una
respuesta oportuna a sus quejas y reclamaciones.
Con la finalidad de construir una relación positiva y transparente con
los clientes y ciudadanos, a cada Dependencia y Entidad de la APF, le
interesa escuchar, responder y relacionarse con efectividad con los
clientes y ciudadanos en términos de calidad de los servicios que se
proporcionan, de integridad, atención, cortesía, comunicación,
oportunidad, y con información fidedigna y transparente que se obtiene
para conocer sus necesidades y requisitos. A través de métodos con
frecuencia de recolección definida y mecanismos para asegurar la
objetividad y validez de dicha información.
El Modelo de Calidad Intragob involucra al cliente y ciudadano en el
proceso, mediante la atención oportuna y eficaz a sus opiniones,
propuestas, quejas, inconformidades y denuncias sobre el desempeño
de los servicios proporcionados por la organización.
Las Dependencias y Entidades deben establecer sistemas que
aseguren la efectividad y transparencia de la organización para dar
respuestas efectivas a los requisitos, necesidades y expectativas de
los clientes y ciudadanos, incluyendo garantías de servicio,
compromisos concretos, pactos, programas y acciones conjuntas.
21
1.3 Sistemas para determinar el nivel de satisfacción de los clientes y
ciudadanos.
También es necesario el diseño e implantación de sistemas para
determinar y medir el nivel de satisfacción de los clientes y
ciudadanos, incluyendo estudios comparativos realizados dentro de
las Dependencias y Entidades, y los efectuados por instancias
externas independientes o por los propios clientes. La organización
debe mantener un programa de capacitación orientado a que el
personal que atiende al público mejore sus habilidades de servicio de
manera continua. A este personal se le evalúa sistemáticamente con
relación a sus conocimientos para la realización de trámites,
información, presentación de servicios y su comportamiento honesto.
22
2. LIDERAZGO
Los Titulares y el equipo Directivo de las de Dependencias y Entidades del
Gobierno Federal, así como los representantes de sus Sindicatos, en su actuar
cotidiano, impulsan su liderazgo fundado en el ejemplo y la práctica, promueven el
enfoque de valor superior a los clientes y ciudadanos mediante su actuación
personal de acuerdo con el Modelo de Calidad Intragob, en todos los procesos de la
organización, en todas sus áreas y niveles, en el marco de un compromiso
permanente. Los Principios y Valores de calidad, integridad y transparencia de este
modelo se vinculan y correlacionan con las políticas internas, sistemas y procesos,
congruentes con el logro de sus metas y objetivos, convirtiéndola en una
organización competitiva y transparente.
2.1 Las Dependencias y Entidades deben implantar e impulsar sistemas,
métodos y prácticas para mejorar el liderazgo participative y la
promoción de los principios y valores de calidad, integridad y
transparencia, traducidos en códigos de conducta compartidos por
todos los miembros de la organización.
23
3. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DEL CAPITAL INTELECTUAL
3.1 Trabajo en equipo
Los Funcionarios Públicos responsables de cada Dependencia y
Entidad deben diseñar e implantan sistemas que impulsen el trabajo
en equipo, para incrementar la participación de todo el personal en el
logro de las metas de calidad, productividad, competitividad, ahorro, y
transparencia; también deben propiciar el incremento del nivel de
responsabilidad, autoridad, capacidad de innovación y aportación de
ideas del personal, que promuevan acciones de mejoramiento
continuo, autocontrol y facultamiento.
3.2 Profesionalización y desarrollo del personal
La concepción de la profesionalización y las metodologías utilizadas
se orientan fundamentalmente al desarrollo del individuo y del grupo,
así como el plan de carrera, en la medida en que son justamente las
personas quienes sostienen y proyectan a la organización en su
conjunto. Así, el sistema de profesionalización debe contemplar
aspectos esenciales sobre principios, valores, códigos de conducta,
estrategias, enfoques y herramientas de mejoramiento de calidad,
productividad, competitividad, superación profesional y superación
individual.
La profesionalización se asocia a los esquemas de servicio profesional
de carrera disponibles para la APF, en la medida en que la madurez
de las Dependencias y Entidades lo permitan.
3.3 Capital intelectual
El Capital intelectual es el valor generado por la información y el
conocimiento requeridos para proporcionar los servicios del Gobierno
Federal. 24
Está integrado por los conocimientos y habilidades de las personas, la
tecnología, los procesos y las características de cada organización.
Los datos puestos en su contexto se transforman en información. El
análisis de la información produce conocimiento. Cuando el
conocimiento se institucionaliza para ser utilizado de manera
organizada e incrementar el acervo de experiencia y cultura de la
Institución, se constituye en capital intelectual de la organización.
El sistema para la Gestión del Capital Intelectual de la organización
implica la formación, desarrollo, aplicación, eficiencia y mejora de los
recursos de la organización requeridos para mantener e incrementar la
información, y los conocimientos técnicos y tecnológicos aplicados a
proporcionar los servicios de acuerdo a las características de calidad y
competitividad establecidas.
3.4 Reconocimiento
Se otorga reconocimiento (individual y/o grupal), mediante Sistemas
de Remuneraciones, Ascensos, Promociones y Estímulos al personal,
por sus avances y cumplimiento de resultados y metas en calidad,
productividad, competitividad, ahorro, y por la aplicación de valores y
códigos de conducta. Se dispone de una metodología consistente que
permite determinar el grado de satisfacción del personal en su trabajo
y por su trabajo.
3.5 Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
El sistema para el mejoramiento de la calidad de vida integra entre
otros aspectos: bienestar, salud, economía, seguridad, atención, trato
digno y respetuoso. El personal operativo, administrativo, directivo y
del sindicato, deben participar en forma conjunta y permanente en
tareas de promoción de un modelo de trabajo creativo, íntegro y
transparente, en el que el desarrollo del conocimiento y la aplicación
de las habilidades de todo el personal tiene una particular importancia. 25
En el desarrollo del proceso de calidad, se involucra al servidor publico
mediante la evaluación sistemática de la comunicación efectiva, el
clima laboral y el liderazgo.
Ambientación permanente para la Calidad
Las Dependencias y Entidades deben establecer sistemas para una
adecuada ambientación, familiarización y apropiación del Modelo de
Calidad Intragob, por parte de todos los involucrados. Por ello, es
importante el papel que juegan los diversos medios de comunicación
interna de las Dependencias y Entidades - medios audiovisuales,
gráficos, registros, divulgación, y otros - en la generación del ambiente
propicio para la Calidad, la Innovación, la Competitividad y el
reforzamiento de la Cultura de Integridad y Transparencia.
26
4. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA TECNOLOGÍA
4.1 Administración de la Información
El Gobierno Federal dispone de sistemas de información en sus
Dependencias y Entidades; en las diferentes etapas de los procesos
productivo, administrativo, comercial y de comunicación con los
clientes y ciudadanos. Mediante estos sistemas se analiza la
información para la planeación estratégica, la mejora e innovación de
los procesos y la administración e indicadores de medición del
desempeño de la organización.
Los sistemas de información deben incluir los datos y las prácticas
sistemáticas para analizar la información y la confiabilidad de las
fuentes. Los sistemas de información deben influir en la toma de
decisiones de la organización y crean valor superior a los clientes y
ciudadanos en los procesos, productos y servicios, con calidad y
oportunidad.
Las Dependencias y Entidades se apegan y cumplen con los criterios
de la ley y normas que sean aplicables, y promueven
permanentemente el acceso a la información pública gubernamental
por parte de los clientes y ciudadanos.
4.2 Administración de la Tecnología
Las Dependencias y Entidades deben establecer sistemas para:
• Identificar conocimientos, tecnología y expertos en los procesos.
• Compartir las innovaciones y conocimientos aprendidos.
• Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnología y la
experiencia generada.
• Impulsar a través de la Administración de la Tecnología el
facultamiento del personal, el trabajo en equipo, la planeación
estratégica, la rentabilidad y actualización de los proyectos
27
tecnológicos, la satisfacción de los clientes y ciudadanos, la integridad
y la transparencia.
• Estimular la generación del conocimiento.
28
5. PLANEACIÓN
5.1 Planeación Estratégica.
Mediante el Sistema de Planeación Estratégica se deben implantar y
evaluar la visión, misión, prioridades, objetivos, estrategias,
indicadores de desempeño, indicadores de efectividad, indicadores de
eficiencia, estudios de costo/beneficio, líneas de acción, programas y
proyectos de innovación y tecnología de cada Dependencia y Entidad,
incluyendo las aportaciones de todo el personal, clientes, ciudadanos
y proveedores, enfocadas a mantener e incrementar el liderazgo en
calidad y las estrategias de la Institución, así como la forma en que se
conjuntan armónicamente los objetivos estratégicos, operativos,
financieros, de calidad y de integridad y transparencia.
5.2 Planeación Operativa
La planeación operativa implica la implantación de planes y desarrollo
de sistemas, arquitectura tecnológica y procesos formales, a través de
los cuales se llevan a efecto las acciones productivas para la calidad,
productividad, innovación, competitividad, integridad, transparencia y
comportamiento honesto, mediante programas de trabajo que
determinan metas y recursos.
29
6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
6.1 Desarrollo de Servicios y Procesos
Es la parte preventiva y de soporte del Modelo de Calidad Intragob;
comprende lo relativo al diseño y rediseño de los servicios y procesos
de mayor impacto, incluye los sistemas y procedimientos, así como su
orientación hacia el mejoramiento continuo, otorgándose especial
énfasis a los procesos técnicos, tecnológicos y administrativos de las
Dependencias y Entidades para asegurar que los clientes y
ciudadanos reciban consistentemente un valor superior en los
productos y servicios.
Se deben incluir sistemas y metodologías para el análisis de los
procesos, estudios de costo-beneficio, eficiencia, la cadena de valor,
la mejora y rediseño de los procesos clave y de los procesos de
apoyo. Con una orientación a la simplificación y desregulación de los
procesos, la competitividad a través de la innovación y actualización
de la arquitectura tecnológica, y programas de integridad y
transparencia. Para lo cual, se debe considerar la información de las
expectativas, quejas, denuncias e inconformidades de los clientes y
ciudadanos con el fin de responder con oportunidad y efectividad a
sus necesidades.
6.2 Implantación de sistema de gestión
Para la gestión y mejora de los procesos se considera la implantación
de Sistemas para la Gestión de la Calidad, Administración Ambiental y
Seguridad y Salud en el Trabajo.
El Modelo de Calidad Intragob es el resultado del aprovechamiento
racional de todos los recursos, de la reducción de costos, del ahorro,
de valorar la importancia del cliente y ciudadano, del trabajo en
equipo, de la pertinencia de las iniciativas individuales y de la gestión 30
íntegra y transparente. El Gobierno Federal incorpora lo anterior a sus
procesos de conformidad a lo establecido por las Normas Mexicanas y
las Normas Internacionales, vigentes, en esta materia: ISO-
9001:2000/NMX-CC-9001, IMNC-2000, ISO-14001/NMX-SAA-
001:2002 y NMX-SAST-001-IMNC-2000.
Los aspectos de Gestión de Calidad, Administración Ambiental, y de
Seguridad y Salud en el Trabajo, son compromiso y responsabilidad
de todo el personal del Gobierno Federal, involucran un conjunto de
medidas, acciones, programas y procedimientos tendientes a mejorar
los procesos productivos y administrativos de cada Institución, para
incrementar la productividad de la Dependencia y Entidad.
Dada la importancia de estos Sistemas, se requiere que todas las
instituciones lleven a cabo la implantación de sistemas confiables,
procesos rentables, la obtención de resultados satisfactorios y la
mejora continua de sus procesos a través de la certificación de sus
Sistemas de Gestión de la Calidad, Administración Ambiental, y de
Seguridad y Salud en el Trabajo, por medio de organizaciones
acreditadas en México.
6.3 Proveedores
Con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y ciudadanos, así como las de las propias Dependencias y
Entidades se debe implantar, mantener y mejorar el Sistema de
Gestión de la Calidad de los Suministros y el Sistema de Evaluación y
Desarrollo de Proveedores, asegurando que los procesos de
contratación sean transparentes, y se les involucra en la adopción de
programas enfocados a reforzar la integridad, y el desarrollo y
aplicación de Códigos de Conducta en sus empresas, ya que
representan un eslabón clave en la Cadena de Valor de las
organizaciones del Gobierno Federal.
31
7. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
7.1 Mejoramiento del entorno
En el marco del Modelo de Calidad Intragob, a través de las
Dependencias y Entidades, y con los recursos generados por sus
ahorros internos, se deben incrementar los esfuerzos tendientes al
mejoramiento de su ámbito de influencia en el entorno legal, físico,
social y económico, mediante el establecimiento de sistemas y
acciones concretas para promover la cultura de calidad, minimizar los
impactos ambientales y estimular y facilitar que otras organizaciones
de la comunidad desarrollen sus propios programas de Calidad Total,
fomentar la participación ciudadana en la definición de políticas y
programas, a través de pactos, acuerdos, y convenios de
colaboración, con organizaciones sociales y con la sociedad en
general.
32
8. RESULTADOS
8.1 Valor creado para el Personal y la Dependencia o Entidad
Se deben analizar los resultados de los sistemas correspondientes a
los Módulos de Liderazgo, Desarrollo del Personal y Gestión del
Capital Intelectual, Administración de la Información y de la
Tecnología, Planeación Estratégica, Gestión y Mejora de Procesos,
con el propósito de identificar su impacto cuantitativo y cualitativo en la
satisfacción del personal, el crecimiento, rentabilidad, ahorro,
productividad, integridad y transparencia, logro de objetivos y
desempeño, y de cada Dependencia o Entidad.
8.2 Valor creado para los Clientes, Ciudadanos y la Sociedad
Se deben analizar los resultados de los sistemas correspondientes a
los Módulos de Satisfacción del Cliente y Ciudadano, Administración
de la Información y de la Tecnología, Planeación Estratégica, Gestión
y Mejora de Procesos, Impacto en la Sociedad, con el propósito de
identificar su impacto social cuantitativo y cualitativo en los clientes y
ciudadanos, los ecosistemas y en la comunidad, y de cada
Dependencia o Entidad.
33
8.3 Valor creado por la Cultura de Calidad
Es necesario analizar los resultados de los sistemas de Satisfacción
del Cliente y Ciudadano, Desarrollo del Personal y Gestión del Capital
Intelectual, con la finalidad de evaluar las mejoras en la posición
competitiva, incremento en la capacidad de respuesta, transparencia e
integridad, capacidad de cambio, aprendizaje y crecimiento de los
Centros de Trabajo.
8.4 Los indicadores para medir el Valor creado para la Dependencia o
Entidad, los Clientes, Ciudadanos y la Sociedad, y por la Cultura de
Calidad, Integridad y Transparencia, se correlacionan con la madurez
del Modelo de Calidad Intragob.
Los resultados de estos indicadores también deben ser comparados
con los de organizaciones líderes regionales, nacionales y mundiales.
34
MEJORA DE LOS SISTEMAS DEL MODELO DE CALIDAD INTRAGOB
Los sistemas utilizados en los criterios 1 al 7 deben incluir indicadores para la
evaluación de su eficiencia, efectividad, así como del análisis costo/beneficio
de los recursos empleados.
Se deben establecer Programas de Trabajo para la difusión, la capacitación e
implantación de los sistemas utilizados.
La información derivada de los indicadores utilizados, se analiza para
controlar y mejorar los procesos a través de datos y gráficas que permitan
determinar los niveles y tendencias de los resultados obtenidos. El sistema
de evaluación debe permitir que los resultados sean comparados con los de
organizaciones líderes regionales, nacionales y mundiales.
Los métodos, procesos, arquitectura tecnológica, y sistemas están sujetos a
ciclos de mejora continua.
El Ciclo de diseño e implantación de sistemas para la innovación y mejora
continua de los criterios que integran el Modelo de Calidad Intragob, se
realiza conforme a las etapas mostradas en la siguiente figura:
35
CICLO DE DISEÑO, INNOVACIÓN Y MEJORA DE LOS
SISTEMAS APLICADOS AL MODELO DE CALIDAD
INTRAGOB
DISEÑO DE SISTEMAS Y PROCESOS
DEFINICIÓN DE
INDICADORES
IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS, PROCESOS E INDICADORES
I ADECUACIÓN,
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
NO
/ CICLO ^ A DE y
\COMPARACIÓN/
MEJORA E INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
COMPARACIÓN CON LAS MEJORES
PRÁCTICAS
MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO
ANÁLISIS, SEGUIMIENTO, REVISIÓN DE
DIAGNÓSTICOS Y/O
AUDITORÍAS
36
2.2. Bases del Premio Nacional de Calidad.
Premio Nacional de Calidad
Este Programa tiene como objetivo, promover y estimular la adopción de procesos
integrales de calidad total con base en el Modelo de Dirección por Calidad, así
como reconocer a las empresas industriales, comercializadoras y de servicios,
instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en México, que
se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total y mostrarlas
como modelos a seguir por la comunidad mexicana. Estas empresas deben contar
con: Procesos sostenidos, aplicando conceptos de mejora continua hacia la calidad
total.
No haber sido objeto de sanción por parte de cualquier otra institución federal o
Estatal, en el periodo 2000-2001; y
No es indispensable contar con certificaciones ISO9000 para participar por el
Premio Nacional de Calidad.
Para su registro, los aspirantes al Premio deberán cubrir una cuota de inscripción
por etapa, de acuerdo a la categoría en la que participen,
Las solicitudes de inscripción y cuestionarios para cada una de las categorías, así
como la información general sobre el Premio la puede consultar en la página de
Internet de
www.economia-premios.gob.mx
37
CAPITULO III MÉTODO
3.1 Tipo de investigación.
El presente estudio es de tipo descriptivo documental ya que identifica, expone y mide las
variables que inciden en la implementación de un modelo de gestión de dirección por
calidad en las empresas promotoras de vivienda del norte del país y estableciendo una
propuesta para su implementación.
3.2 Hipótesis.
H 1: Con la implementación de un modelo a través de gestión de dirección por calidad en
las empresas promotoras de vivienda del norte del país se tendrá mayor satisfacción del
cliente, se integrara el liderazgo, mayor desarrollo del personal y capacidad intelectual,
mejor administración de la información y tecnología, mejora la planeación y procesos e
impactos en la sociedad.
3.3 Modelo operacional de las variables. (PTE)
X1
Implementación de un Modelo de Gestión de Dirección por Calidad.
y1
Satisfacción del cliente
y2
Liderazao
y3
Desarrollo del personal
y4
Administración de la infnrmar.inn
J£6_
Gestión y mejora de nrnnfisns
JíZ_
'
V
V5 -\
Planeación J
Imoacto en la sociedad
38
3.4 Descripción de las variables
Y1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Conocimiento de necesidades y expectativas del cliente
Implica el desarrollo de sistemas formales que permitan identificar y
determinar las necesidades, requisitos y expectativas de los clientes,
dentro del ámbito de las atribuciones que su marco legal le confiere.
Comunicación con los clientes, capacidad de una respuesta oportuna
a sus quejas y reclamaciones.
Con la finalidad de construir una relación positiva y transparente con
los clientes, a la empresa, le interesa escuchar, responder y
relacionarse con efectividad con los clientes en términos de calidad de
los servicios que se proporcionan, de integridad, atención, cortesía,
comunicación, oportunidad, y con información fidedigna y transparente
que se obtiene para conocer sus necesidades y requisitos. A través
de métodos con frecuencia de recolección definida y mecanismos para
asegurar la objetividad y validez de dicha información.
El Modelo de Calidad involucra al cliente en el proceso, mediante la
atención oportuna y eficaz a sus opiniones, propuestas, quejas,
inconformidades y denuncias sobre el desempeño de los servicios
proporcionados por la organización.
La empresa debe establecer sistemas que aseguren la efectividad y
transparencia de la organización para dar respuestas efectivas a los
requisitos, necesidades y expectativas de los clientes, incluyendo
garantías de servicio, compromisos concretos, pactos, programas y
acciones conjuntas.
Sistemas para determinar el nivel de satisfacción de los clientes.
También es necesario el diseño e implantación de sistemas para
determinar y medir el nivel de satisfacción de los clientes, incluyendo
estudios comparativos realizados dentro de empresa, o por los propios
39
clientes. La organización debe mantener un programa de capacitación
orientado a que el personal que atiende al público mejore sus
habilidades de servicio de manera continua. A este personal se le
evalúa sistemáticamente con relación a sus conocimientos para la
realización de trámites, información, presentación de servicios y su
comportamiento honesto.
40
Y2, LIDERAZGO
Los Titulares y el equipo Directivo de empresa, en su actuar cotidiano, impulsan su
liderazgo fundado en el ejemplo y la práctica, promueven el enfoque de valor
superior a los clientes mediante su actuación personal de acuerdo con el Modelo de
Calidad, en todos los procesos de la organización, en todas sus áreas y niveles, en
el marco de un compromiso permanente. Los Principios y Valores de calidad,
integridad y transparencia de este modelo se vinculan y correlacionan con las
políticas internas, sistemas y procesos, congruentes con el logro de sus metas y
objetivos, convirtiéndola en una organización competitiva y transparente.
Las Dependencias y Entidades deben implantar e impulsar sistemas, métodos y
prácticas para mejorar el liderazgo participativo, y la promoción de los principios y
valores de calidad, integridad y transparencia, traducidos en códigos de conducta
compartidos por todos los miembros de la organización.
41
Y3. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DEL CAPITAL INTELECTUAL
Trabajo en equipo
Los empleados responsables de cada área deben diseñar e implantan
sistemas que impulsen el trabajo en equipo, para incrementar la
participación de todo el personal en el logro de las metas de calidad,
productividad, competitividad, ahorro, y transparencia; también deben
propiciar el incremento del nivel»de responsabilidad, autoridad, capacidad
de innovación y aportación de ideas del personal, que promuevan acciones
de mejoramiento continuo, autocontrol y facultamiento.
Profesionalización y desarrollo del personal
La concepción de la profesionalización y las metodologías utilizadas se
orientan fundamentalmente al desarrollo del individuo y del grupo, así como
el plan de carrera, en la medida en que son justamente las personas
quienes sostienen y proyectan a la organización en su conjunto. Así, el
sistema de profesionalización debe contemplar aspectos esenciales sobre
principios, valores, códigos de conducta, estrategias, enfoques y
herramientas de mejoramiento de calidad, productividad, competitividad,
superación profesional y superación individual.
La profesionalización se asocia a los esquemas de servicio profesional de
carrera, en la medida en que la madurez de empresa lo permita.
42
Capital intelectual
El Capital intelectual es el valor generado por la información y el
conocimiento requeridos para proporcionar los servicios de la empresa.
Está integrado por los conocimientos y habilidades de las personas, la
tecnología, los procesos y las características de cada organización.
Los datos puestos en su contexto se transforman en información. El
análisis de la información produce conocimiento. Cuando el conocimiento
se institucionaliza para ser utilizado de manera organizada e incrementar el
acervo de experiencia y cultura de la Institución, se constituye en capital
intelectual de la organización.
El sistema para la Gestión del Capital Intelectual de la organización implica
la formación, desarrollo, aplicación, eficiencia y mejora de los recursos de la
organización requeridos para mantener e incrementar la información, y los
conocimientos técnicos y tecnológicos aplicados a proporcionar los
servicios de acuerdo a las características de calidad y competitividad
establecidas.
Reconocimiento
Se otorga reconocimiento (individual y/o grupal), mediante Sistemas de
Remuneraciones, Ascensos, Promociones y Estímulos al personal, por sus
avances y cumplimiento de resultados y metas en calidad, productividad,
competitividad, ahorro, y por la aplicación de valores y códigos de conducta.
Se dispone de una metodología consistente que permite determinar el
grado de satisfacción del personal en su trabajo y por su trabajo.
Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
El sistema para el mejoramiento de la calidad de vida integra entre otros
aspectos: bienestar, salud, economía, seguridad, atención, trato digno y
respetuoso. El personal operativo, administrativo, directivo y del sindicato, 43
deben participar en forma conjunta y permanente en tareas de promoción
de un modelo de trabajo creativo, íntegro y transparente, en el que el
desarrollo del conocimiento y la aplicación de las habilidades de todo el
personal tiene una particular importancia.
En el desarrollo del proceso de calidad, se involucra al servidor público
mediante la evaluación sistemática de la comunicación efectiva, el clima
laboral y el liderazgo.
Ambientación permanente para la Calidad
Las Dependencias y Entidades deben establecer sistemas para una
adecuada ambientación, familiarización y apropiación del Modelo de
Calidad, por parte de todos los involucrados. Por ello, es importante el
papel que juegan los diversos medios de comunicación interna de la
empresa - medios audiovisuales, gráficos, registros, divulgación, y otros -
en la generación del ambiente propicio para la Calidad, la Innovación, la
Competitividad y el reforzamiento de la Cultura de Integridad y
Transparencia.
Y4. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DE LA TECNOLOGÍA
Administración de la Información
La empresa dispone de sistemas de información; en las diferentes etapas de los
procesos productivo, administrativo, comercial y de comunicación con los clientes.
Mediante estos sistemas se analiza la información para la planeación estratégica, la
mejora e innovación de los procesos y la administración e indicadores de medición
del desempeño de la organización.
44
Los sistemas de información deben incluir los datos y las prácticas sistemáticas
para analizar la información y la confiabilidad de las fuentes. Los sistemas de
información deben influir en la toma de decisiones de la organización y crean valor
superior a los clientes y ciudadanos en los procesos, productos y servicios, con
calidad y oportunidad.
Administración de la Tecnología
La empresa debe establecer sistemas para:
• Identificar conocimientos, tecnología y expertos en los procesos.
• Compartir las innovaciones y conocimientos aprendidos.
• Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnología y la
experiencia generada.
• Impulsar a través de la Administración de la Tecnología el
facultamiento del personal, el trabajo en equipo, la planeación
estratégica, la rentabilidad y actualización de los proyectos
tecnológicos, la satisfacción de los clientes y ciudadanos, la integridad
y la transparencia.
• Estimular la generación del conocimiento.
45
Y5. PLANEACIÓN
Planeación Estratégica.
Mediante el Sistema de Planeación Estratégica se deben implantar y evaluar la
visión, misión, prioridades, objetivos, estrategias, indicadores de desempeño,
indicadores de efectividad, indicadores de eficiencia, estudios de costo/beneficio,
líneas de acción, programas y proyectos de innovación y tecnología de cada
Dependencia y Entidad, incluyendo las aportaciones de todo el personal,
clientes, ciudadanos y proveedores, enfocadas a mantener e incrementar el
liderazgo en calidad y las estrategias de la Institución, así como la forma en que
se conjuntan armónicamente los objetivos estratégicos, operativos, financieros,
de calidad y de integridad y transparencia.
Planeación Operativa
La planeación operativa implica la implantación de planes y desarrollo de
sistemas, arquitectura tecnológica y procesos formales, a través de los cuales se
llevan a efecto las acciones productivas para la calidad, productividad,
innovación, competitividad, integridad, transparencia y comportamiento honesto,
mediante programas de trabajo que determinan metas y recursos.
46
Y6. GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
Desarrollo de Servicios y Procesos
Es la parte preventiva y de soporte del Modelo de Calidad; comprende lo relativo al
diseño y rediseño de los servicios y procesos de mayor impacto, incluye los
sistemas y procedimientos, así como su orientación hacia el mejoramiento
continuo, otorgándose especial énfasis a los procesos técnicos, tecnológicos y
administrativos de la empresa para asegurar que los clientes reciban
consistentemente un valor superior en los productos y servicios.
Se deben incluir sistemas y metodologías para el análisis de los procesos, estudios
de costo-beneficio, eficiencia, la cadena de valor, la mejora y rediseño de los
procesos clave y de los procesos de apoyo. Con una orientación a la simplificación
y desregulación de los procesos, la competitividad a través de la innovación y
actualización de la arquitectura tecnológica, y programas de integridad y
transparencia. Para lo cual, se debe considerar la información de las expectativas,
quejas, denuncias e inconformidades de los clientes con el fin de responder con
oportunidad y efectividad a sus necesidades.
Implantación de sistema de gestión
Para la gestión y mejora de los procesos se considera la implantación de Sistemas
para la Gestión de la Calidad, Administración Ambiental y Seguridad y Salud en el
Trabajo.
El Modelo de Calidad es el resultado del aprovechamiento racional de todos los
recursos, de la reducción de costos, del ahorro, de valorar la importancia del cliente
y ciudadano, del trabajo en equipo, de la pertinencia de las iniciativas individuales y
de la gestión íntegra y transparente. El Gobierno Federal incorpora lo anterior a
sus procesos de conformidad a lo establecido por las Normas Mexicanas y las
Normas Internacionales, vigentes, en esta materia: ISO-9001:20007NMX-CC-
9001, IMNC-2000, ISO-14001/NMX-SAA-001:2002 y NMX-SAST-001-IMNC-2000.
Los aspectos de Gestión de Calidad, Administración Ambiental, y de Seguridad y
Salud en el Trabajo, son compromiso y responsabilidad de todo el personal la
empresa, involucran un conjunto de medidas, acciones, programas y
47
procedimientos tendientes a mejorar los procesos productivos y administrativos de
cada Institución, para incrementar la productividad de la empresa.
Dada la importancia de estos Sistemas, se requiere que todas las instituciones
lleven a cabo la implantación de sistemas confiables, procesos rentables, la
obtención de resultados satisfactorios y la mejora continua de sus procesos a
través de la certificación de sus Sistemas de Gestión de la Calidad, Administración
Ambiental, y de Seguridad y Salud en el Trabajo, por medio de organizaciones
acreditadas en México.
CONTRATISTAS
Con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, así
como las de la propia empresa se debe implantar, mantener y mejorar el Sistema
de Gestión de la Calidad de los Suministros y el Sistema de Evaluación y
Desarrollo de contratistas, asegurando que los procesos de contratación sean
transparentes, y se les involucra en la adopción de programas enfocados a reforzar
la integridad, y el desarrollo y aplicación de Códigos de Conducta en sus empresas,
ya que representan un eslabón clave en la Cadena de Valor de la empresa.
Y7. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
Mejoramiento del entorno
En el marco del Modelo de Calidad, a través de empresa, y con los recursos
generados por sus ahorros internos, se deben incrementar los esfuerzos tendientes al
mejoramiento de su ámbito de influencia en el entorno legal, físico, social y económico,
mediante el establecimiento de sistemas y acciones concretas para promover la cultura
de calidad, minimizar los impactos ambientales y estimular y facilitar que otras
organizaciones de la comunidad desarrollen sus propios programas de Calidad Total,
fomentar la participación ciudadana en la definición de políticas y programas, a través
de pactos, acuerdos, y convenios de colaboración, con organizaciones sociales y con
la sociedad en general.
48
3.5 Diseño de la investigación.
El presente estudio se da bajo un esquema no experimental (Dankee 1988), dada la
dificultad por parte del investigador de poder manipular las variables en un ambiente de
control y solo limitándose a estudiar el fenómeno en su contexto natural
49
C I I c B I B L I G T E C A
CAPITULO IV
Implementation del Modelo de Gestión de Dirección por Calidad para Las Empresas
Promotoras de Vivienda.
1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes
En la empresa promotora de vivienda contamos con un modelo integral de
servicio a clientes que agrupa a los diferentes sistemas que nos permiten conocer
las necesidades y requisitos presentes y futuros de nuestros clientes actuales y
potenciales, así como a lo mercados, los factores críticos, mejorando el servicio
proporcionando y midiendo su satisfacción para apoyar y cumplir nuestra Visión.
50
MODELO INTEGRAL DE SERVICIO A CLIENTES
/ Factores críticos de los clientes • Calidad de producto (vivienda). • Terminación y recepción. • Comunicación con el contratista. • Desarrollo de nuevos prototipos. • Representante de ventas • Soporte administrativo.
. • Servicio a clientes \ • MprnaHntpnnia
>
/
V
Estrategias del negocio • Mejorar la efectividad de nuestros sistemas. • Acercamiento con los clientes. • Eficientar el uso de nuestros recursos. • Actualización de instalaciones. • Preparación y participación del personal. • Mejorar procesos clave. • Adootar meiores practicas.
.A. J
4 Conocimiento profundo de los mercados
Administrado n del servicio y relación con los clientes
Productos y servicios al cliente.
Sistema de información de mercados
Sistema de aseguramie nto del servicio (SAS).
Medición del valor creado para los clientes.
v Encuesta de satisfacción
de clientes i
51
1.1 Conocimiento profundo de mercados y clientes
Descripción.
En la empresa promotora de vivienda contamos con el sistema de
información de mercados, mismo que fue diseño con base en una plataforma
informática para:
• Proporcionar datos y hechos que permitan definir de manera acertada
y oportuna las necesidades de los mercados, de los clientes y de los
consumidores.
• Detectar los cambios en las tecnologías y estrategias comerciales de
nuestros competidores sustitutos y complementarios, que permitan
evaluar y controlar en impacto que tendrán a largo plazo sobre la
vivienda.
• Capaz de ser actualizado en forma continua y permanente, con
información proveniente de la empresa promotora, de los clientes y de
fuentes institucionales externas.
El sistema de información de mercados esta integrado por los siguientes módulos:
Mecanismo (modulo)
Clientes
Consumidor final
Descripción
Esta integrado por tres submodulos, el primero proporciona la información comercial que busca anticiparnos a la necesidades y requisitos de corto, mediano y largo plazo tanto de clientes actuales como de potenciales. El segundo proporciona información técnica del equipo, procesos y productos. El tercero aporta los factores críticos y la información de la satisfacción de los clientes. Capta la información recolectada a través de los diferentes estudios comerciales realizados por empresas especializadas
52
Competidores sustitutos
Competidores complementarios
Planeacion de mercados y estratégica
Contiene la información relacionada con cada uno de los competidores sustitutos, por ser parte fundamental de la industria de la construcción de vivienda. Contiene la información de los competidores directos de la empresa promotora dentro de la industria de la vivienda. Los planes de acción y las estrategias de cada uno de los mercados en los que participamos, incluyendo sus segmentos y clientes, conforman este modulo que proporciona información vital que se integra a la plantación estratégica de la empresa promotora
Enfoque.
Los mecanismos que utilizamos en la empresa promotora para conocer los
requerimientos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales
de los productos y servicios de los mercados en los que participamos se encuentran
contenidos en el sistema de información de mercados, tal y como se menciono
anteriormente.
El flujo de la información dentro de este sistema es el siguiente:
- MÓDULOS DE ENTRADAS DE INFORMACIÓN
Clientes Consumidor final Competidore s sustitutos Competidore s complement arios
MODULO DE PLANEACION
DE
• Evaluación e investigación de mercados. • Análisis • Estrategias • Pronósticos
MODULO DE PLANEACION
ESTRATÉGICA
• Análisis interno. • Análisis del medio ambiente e industria. • Planeacion
financiera. • Atractividad y estrategias comerciales. • Despliegue de r>hiot¡wr>o
En la empresa promotora, los clientes o segmentos de mercado se clasifican
en tres diferentes o líneas de mercado: Interés social, tradicional, nivel medio
residencial. La clasificación anterior se realiza de acuerdo a los clientes que
tomaran en cuenta los distintos prototipos que vendemos. Esta clasificación aplica
tanto para clientes de la competencia como potenciales, ya que se hace a través
de los estudios de participación de mercado tanto del negocio como de la
competencia, por segmento de mercado.
Información que se obtiene para conocer las necesidades y requisitos de los
clientes se recopila a través de los sistemas que conforman a nuestro modelo
integral de servicio a clientes, según se muestra en la tabla siguiente:
Sistemas
Sistemas de información de mercados
Información obtenida de los clientes/ forma de validarla
• Necesidades y requisitos actuales y futuros/ registro de visita firmado por el cliente.
• Información técnica de los equipos, procesos y productos, así como los elementos clave de los clientes /registro de visita firmada por el cliente.
• Factores críticos/análisis y estudios estadísticos.
• Información de mercados/validación por la dirección de ventas de la empresa promotora de vivienda a través de estudios de mercado.
• Datos macroeconómicos/validación por la dirección de plantación de la empresa promotora.
• Evolución industrial/validación por la dirección de planeación de la empresa promotora.
• Competidores sustitutos/validación por la dirección de ventas de la empresa promotora a través de estudios especializados.
• Competidores
Frecuencia de recolección
Diaria
Mensual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Anual
Sistema de aseguramiento del servicio:
• Revisión de contrato.
• Alianzas estratégicas
• Pronostico de ventas.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Logística • Atención de
inconformid ades.
• Servicio técnico.
Encuesta de satisfacción de clientes
complementarios/validación por la dirección de ventas de la promotora de vivienda a través de estudios especializados.
• Grado de actividad contra productos sustitutos/validación por la dirección de ventas de la empresa de vivienda a través de estudios especializados
• Requerimientos de producto en tiempo y cantidad (esquemas de servicio)/minuta de acuerdos firmada por el cliente.
• Necesidades de volumen en corto, mediano y largo plazo/minuta de acuerdo firmada por el cliente.
• Programación y suministro de producción/minuta de acuerdos firmada por el cliente.
• Necesidades de nuevos productos y exclusividad/minuta de acuerdos firmada por el cliente.
• Nuevos acuerdos/minuta de acuerdos firmada por el cliente.
• Información básica de procesos, equipos y mediciones a las que somete el cliente los nuevos productos/reporte de visita técnica firmada por el cliente.
• Sugerencias e inconformidades/reporte de visita técnica firmado por el cliente.
• Factores críticos de los clientes/análisis y estudios estadísticos.
• Satisfacción general con el producto/análisis y estudios estadísticos.
Anual
Diaria
Trimestral y anual
Quincenal
Variables
Variables
Variables
Variables
Anuales
Anuales
La información recabada a través de los sistemas del modelo integral del
servicio a clientes, nos permite identificar y establecer los factores críticos o de
valor agregado prioritario para nuestros clientes en cuanto a los productos y
servicios que les proporcionamos. Esta información es validada por el mecanismo 55
de la encuesta de satisfacción de clientes. A continuación se enlistan los factores
críticos:
• Calidad de producto (vivienda) • Estado de producto (impacto ambiental) • condiciones de entrega (recepción) • Comunicación con el contratista • Desarrollo de nuevos prototipos • Representante de ventas • Soporte administrativo • Servicio a clientes • Mercadotecnia
Estos factores se describen ampliamente en el tema 1.3.
• Otra información importante como reclamaciones, quejas, pérdida o
retención de clientes y desempeño de nuestros productos y servicios se
utilizan como entradas de los sistemas de planeación de mercado y sistemas
de aseguramiento del servicio. En el sistema de planeación de mercado la
información de perdida, retención y adquisición de clientes se utiliza en los
procesos de análisis interno y análisis externo, donde se analizan los
factores críticos de los clientes y sus brechas, la evolución de la industria, el
incremento o disminución de la participación de mercado, la actividad de
nuestros productos, del negocio, así como de la competencia y la
oportunidades y amenazas del negocio. En el caso del sistema de
aseguramiento del servicio, la información del proceso de servicio postventa
es clasificada por producto, servicio, cliente y área corresponsable; y
alimentada al sistema de retroalimentación para ser considerada como un
nuevo requisito clave en la revisión de las especificaciones de los clientes,
así como las nuevas fabricaciones de productos.
• El proceso de identificación de los requisitos y expectativas a mediano y
largo plazo de nuestros clientes actuales y potenciales se describe a través
del modulo de clientes de nuestro sistema de información de mercados.
Partiendo de la información de los mercados, clientes y productos actuales,
se realiza un plan de prospección para la identificación de nuevos mercados,
clientes y productos. El plan de prospección incluye la obtención de la
información clave de los nuevos mercados, clientes y productos. Esta
información es clasificada y actualizada en las bases de datos del modulo de 56
clientes y servirá como entrada para el plan de visitas a clientes (comerciales
y técnicas), que es donde se capta la información de requerimientos y
expectativas a mediano y largo plazo, incluyendo la atención de
inconformidades.
Indicadores
Indicador % evaluación global de la encuesta de satisfacción de clientes.
% clientes ganados/retenidos contra clientes perdidos.
% participación de mercado
Ventas totales en pesos
Descripción Mide el nivel de satisfacción de los clientes de la empresa promotora, de acuerdo a los factores críticos identificados. Este indicador es resultado de clientes nuevos mas clientes base menos clientes perdidos, contra la meta en número de clientes. Refleja el grado de penetración de nuestro productos en los diferentes segmentos de mercado en los que participamos Reflejan el nivel de ventas alcanzado en nivel de ventas alcanzado contra la meta
Eficiencia X
X
Efectividad
X
X
57
en pesos constantes
Implantación
La información de mercados y clientes dentro del negocio es utilizada y
aplicada para la toma de dediciones de procesos, productos y servicios por el
personal, administrativos y ejecutivo que se organiza e interactúa.
1.2 Administración del servicio y su relación con sus clientes
Descripción
El sistema de aseguramiento del servicio en el sistema a través del cual el
negocio estructuro su accionar para asegurar a nuestros clientes y la excelencia en
el servicio y de igual forma con eficacia, hacer el mejor uso de los recursos en los
costos que están involucrados en el. Esta orientado y alineado para cubrir algunos
de los factores críticos del cliente, así como para apoyar directamente el logro de
las estrategias del negocio a través del soporte directo a uno de sus procesos
clave, el servicio.
Para lograr esto, en un entorno de mercado dinámico y a su vez altamente
competitivo se estructuraron diferentes estrategias de servicio a clientes en donde
el SAS alinea a la organización y sus esfuerzos, en un esquema interdisciplinario e
ínter funcional que ordena, dirección e interrelaciona los diferentes procesos y
subprocesos que integran nuestra cadena interna, de generación de valor al cliente.
Para atender y solucionar efectivamente las inconformidades de nuestros
clientes, en la empresa promotora contamos el mecanismo de atención de
inconformidades o servicio postventa. Este proceso esta orientado a mantener la
confianza de los clientes, acelerando el procesamiento y eliminación de las causas
raíz de quejas y reclamaciones de los clientes, ya sea por calidad de producto o
incumplimiento en el servicio, asegurando el cumplimiento de todo el servicio,
58
desde la detección de la no conformidad hasta su cierre final, contando para ello
con la participación de las siguientes áreas.
Reparado ny
evaluación de la
inconformi dad
I Alimenta inconf. Al sistema
• Centro operativo para atención a clientes.(COAC)
• Servicio técnico a clientes (STC)
• Gerencias de construcción, servicio a clientes y producto terminado.
Lo anterior con apoyo de la estructura computacional en red, basándose para ello
en la operación y cumplimiento de los procedimientos del sistema de
aseguramiento de la calidad, en donde se establece la metodología para asegurar
que cada vez que un cliente manifieste una inconformidad, reciba el servicio y
atención adecuada por parte de las funciones involucradas en la inconformidad.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE ATENCIÓN A INCONFORMIDADES
Direcciona la
inconformi dad al área y
personal involucrad
o
STC verifica inconformidad
en sistema
STC concerta cita con el cliente
Atención a inconfor midades
i STC audita y determin
proceden
Evalúa la inconfor midad
Evaluad ón de la solución
Verificación de acciones preventivas y correctivas (calidad integral VR)
Reporte, resultados y análisis de causas
Captura en el sistema de la solución
Verificació n de implanta ción de la solución
Validación
Por medio de los diferentes subprocesos que conforman al proceso de
administración de ventas damos seguimiento a la venta para determinar la satisfacción,
resolver problemas y recibir retroalimentación para la mejora continua en el servicio y en
relación con los clientes. La medición de la satisfacción se realiza a través del mecanismo
de la encuesta de satisfacción de clientes, descrita en el tema 1.3.
Indicadores.
Los indicadores que utilizamos para medir la eficiencia y productividad en la
administración del servicio y la relación con los clientes, así como el subcriterio en el que
se reportan se encuentra en la siguiente tabla:
Concepto Contacto con los clientes
Estándares de servicio
Indicador • Repetibilidad de
reclamaciones de servicio.
• Inconformidades totales de producto.
• Inconformidades totales por servicio.
• Tiempo de atención a inconformidades
• índice de servicio en base a vivienda
• índice de servicio en base a pedidos
• Tiempo de ciclo de desarrollo de nuevos productos (semanas)
• Resultado global de la encuesta de satisfacción de clientes.
Eficiencia
X
X
X
X
X
Efectividad X
X
X
60
Mejora continua
La estructura bajo la cual en el sistema de aseguramiento del servicio SAS se realizan sus
reformas, esta basada en la aplicación de diferentes mecanismos, herramientas y
procesos, cuyo propósito esta orientado a la evolución de los procesos y sistemas, la
mejora esta enfocada principalmente a la simplificación, alineación con las estrategias del
negocio y mejora en el servicio ofrecido. Entre los mecanismos utilizados como insumos
para la mejora continua del sistema están:
• Reporte extendido de encuestas de satisfacción.
• Plantación estratégica vivienda.
• Resultados de la administración y control de procesos y sistema.
• Evaluaciones (MAN) de ciclos anteriores.
• Información de la industria y mercado a nivel procesos y sistemas
• Sistemas de información (indicadores y alcance del sistema).
1.3 Medición del valor creado para los clientes.
Descripción
El objetivo principal es de evaluar el nivel de satisfacción general de los clientes, estos nos
permiten tomar acciones preventivas y correctivas para elevar el nivel de satisfacción por
línea de producto o mercado y por plaza. Como objetivos adicionales, se tiene la
comparación entre la empresa promotora/competencia, comparación con mediciones
anteriores con objeto de detectar tendencias y medir el nivel de lealtad que los clientes
tienen con respecto a la empresa. Los factores críticos de nuestros clientes cuya
satisfacción se mide en la encuesta son:
Enfoque
61
La encuesta de satisfacción de clientes se realiza anualmente con el apoyo de una
compañía especializada, con amplia experiencia en y estudios de mercado, quien ah
participado en los siete ciclos de la encuesta, con el fin de asegurar la continuidad,
objetividad y validez de la misma. La encuesta cuenta con una escala de cero a cien, que
es la misma que se utiliza en cada uno de los elementos y temas que evalúa la medición
de la satisfacción general de los clientes, además con ello se facilita la medición, manejo
y análisis y la comparación efectiva entre los resultados de las encuestas de los diferentes
ciclos de manera general, por tema y por elemento. También se utiliza una escala de cero
a cinco en algunos aspectos para facilitar la comparación gráfica.
La objetividad y validez de la información obtenida se asegura a través de los siguientes
puntos:
• Objetividad: la encuesta se aplica por personal independiente del negocio, cuidando
y evitando el conflicto de interés que pudiera afectar la objetividad de la encuesta.
El personal del cliente encuestado es cuidadosamente seleccionado, cuidando que
sea el especialista en el área o factor encuestado, para asegurar que sea la
persona mas adecuada para responder los cuestionarios, es decir, se escoge al
personal que tiene mayor contacto y conocimiento del proveedor en el área o factor
encuestado.
• Validez: esta se mide con base en la confiabilidad de los resultados obtenidos
mediante el análisis estadístico de la información recopilada en cada uno de los
aspectos encuestados y en la aplicación misma de cada encuesta.
La encuesta de satisfacción de clientes no contempla diferencia en las escalas de
medición para los diferentes segmentos de mercado, aunque si de los reactivos. También
se cuenta con análisis ponderados según la importancia de los clientes, de acuerdo a su
representatividad en cuanto al nivel de compras y relación con el proveedor. A través de la
aplicación de la encuesta, se obtiene información clave que refleja probables
comportamientos futuros de los clientes, ya que no solo se mide el nivel de satisfacción
general y con los diferentes atributos específicos (factores críticos) evaluados.
62
2.0 Liderazgo
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo
Introducción.
Los líderes de empresa se organizan en el comité de calidad para impulsar el
proceso de mejora continua de la empresa promotora, a través de la administración del
negocio por calidad vía la aplicación de los ocho criterios del modelo de administración
MAN. Nuestro modelo de liderazgo es una forma sistemática e institucional mediante la
cual se define como se ejerce el liderazgo en la organización. En la empresa definimos
como elemento estratégico el orientar los esfuerzos del equipo gerencial hacia un
liderazgo participativo que impulse el logro de nuestra visión, desarrollando una cultura
fundamentada en nuestros valores, y participando un cambio cultural para lograr una
organización participativa y facultada en áreas operativas y administrativas.
Enfoque.
La alta dirección de la empresa promueve el desarrollo de ventajas
competitivas en calidad, servicio, productividad, y la generación de valor hacia los clientes
a través de personal con alto sentido de logro e innovación y un enfoque de calidad
integral, que permite la mejora continua de los sistemas y procesos para impactar en la
satisfacción del cliente, en el logro de objetivos estratégicos y en los resultados del
negocio.
Misión y Valores: Permanencia a largo plazo.- la estrategia de negocio de la
empresa, se enmarca en el modelo de administración del negocio (MAN) y consolida su
posición competitiva fundamentada en su visión y valores, que le han permitido establecer
los lineamientos para fijar nuestras metas de largo plazo, que al ser logradas le han dado
a la compañía la posición sólida que tiene en el mercado.
63
Visión.
Para garantizar nuestro éxito en un mercado altamente competitivo, la
empresa visualiza:
IV
V
VI
IV
V
VI
Contar con gente comprometida a mejorar.
Tener orgullo de nuestro producto (vivienda).
Exceder las expectativas del cliente.
Ser el productor de más bajo costo.
Tener respeto al medio ambiente
Ser los numero uno.
Valores:
Orientación al cliente.
Calidad.
Creatividad e innovación.
Trabajo en equipo.
Integridad.
Rapidez y calidad en la respuesta
La integración de estos conceptos, da vida al impulso estratégico que dirección a
todo el que hacer de la organización hacia el logro de sus metas.
Modelo de administración del negocio (MAN).- El modelos de administración
del negocio de la empresa es un modelo integrado de gestión de calidad total que
esta enfocado a la mejora continua y a la innovación para desarrollar ventajas
competitivas, mejora los resultados, así como mantener y reforzar el liderazgo del
negocio. La empresa se ha sometido a la evaluación anual requerida por nuestro
modelo. Este modelo se basa en los principios de calidad integral que conciben al
premio nacional de calidad (México).
64
ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA GENERACIÓN DE VALOR PARA CLIENTES, ACCIONISTAS Y PERSONAL
!
CLIENTES
LIDERAZGO
I PLANEACION
PERSONAL
í PROCESOS
ir
MEDIO AMBIENTE
- •
. ^ • i
RESULTADO
INFORMACIÓN
Componente superior.- el componente superior muestra que las estrategias deben
estar orientadas hacia la generación de valor para los clientes, accionistas y
personal. Todos los procesos y sistemas de la organización, y sus indicadores de
efectividad y resultados, deben estar alineados a las estrategias del negocio para
asegurar la generación de valor.
Componente central.- El sistema para administrar el negocio se muestra en
el componente central, el cual a su vez esta dividido en dos partes. La primera
parte muestra la relación entre clientes, liderazgo y plantación. El punto de partida
es el conocimiento de mercados y clientes, así como sus necesidades y
expectativas, con las cuales los líderes definen el rumbo de la organización, las
65
estrategias y planes para administrar efectivamente las operaciones en el día con
día. Si el liderazgo no esta basado en la orientación hacia el cliente, la organización
perderá esa dirección. La segunda parte muestra la relación de personal, procesos,
medio ambiente y resultados. Derivado de las estrategias y planes, el personal es
desarrollado para administrar efectivamente los procesos clave y de apoyo de la
organización y su impacto hacia el medio ambiente, lo cual se reflejan los
resultados del negocio.
La flecha horizontal en el diagrama liga estas dos partes mostrando su operación
como sistema. Debe existir una estrecha relación entre liderazgo y los resultados
del negocio para tener éxito, aprender a impulsar la mejora continua e innovación.
Componente inferior.- El componente inferior muestra la información, la cual
es clave para administrar efectivamente el negocio, y para mejorar los resultados y
la competitividad, a través de la toma de decisiones basada en datos y hechos. La
información es el fundamento para la administración del sistema, siguiendo el
principio de lo que se puede medir, se puede controlar y lo que se puede controlar
se puede mejorar.
Estructura para la calidad.- La forma como la alta dirección ha establecido la
estructura para la operación sistemática y la dirección por Calidad vía la aplicación
del modelo de calidad, es a través de la organización para la calidad.
El consejo de calidad de la empresa es el órgano rector de la estructura de
calidad, siendo los comités de calidad de la empresa y las plazas los responsables
de desplegar los planes estratégicos directamente a los dueños de los procesos.
Los dueños de los procesos realizan los planes operativos, corriendo la ejecución a
cargo de los equipos de proyectos, y áreas corporativas. Todas las entidades
participantes en este proceso conforman equipos participativos que soportan todos
los macro procesos de apoyo que existen en nuestra organización, quienes a su
vez soportan a los macro procesos de transformación y de servicios. El comité de
calidad de la empresa y los comités de calidad de nuestras áreas corporativas se
integran en equipos de proyectos clave, cuyo fin es atacar los proyectos
directamente enfocados hacia los clientes externos de la organización.
66
El comité de calidad de la empresa esta integrado por personal de diferentes
niveles organizacionales que ejercen el liderazgo en la administración del negocio.
El grupo encabezado por el gerente general de la empresa, esta conformado por
los funcionales (construcción, servicio a clientes, producto terminado, recursos
humanos y contraloría) y jefes de área (calidad, proyectos, y garantías) y apoyado
por el consejo de calidad de la empresa.
La gestión de liderazgo en la empresa, centrada en la operación de procesos y
sistemas, se desarrolla a través de la operación de las funciones del comité de
calidad, mismas que abarcan 4 áreas de gestión.
I. Administración de procesos de negocio.- asegura alcanzar los
objetivos estratégicos y operativos mediante la ejecución, medición y
mejora continua de los siguientes procesos:
• Operación de procesos clave y de apoyo.
• Planeacion estratégica y operativa.
• Atención personalizada a clientes.
• Desarrollo del sistema de calidad.
• Desarrollo de cultura de calidad.
II. Educación y desarrollo del comité.- tiene el objetivo de fortalecer la
capacidad de liderazgo de la alta dirección mediante el desarrollo
individual de sus miembros. Los miembros del comité de calidad,
como responsables de la implantación del proceso de calidad integral,
deberán cumplir con el siguiente perfil:
• Conocimiento del producto y del proceso.
• Educación formal avanzada.
• Habilidades interpersonales y de negocios.
• Trabajo en equipo.
• Conocimiento de los sistemas de calidad.
67
MI. sistemas de auditorias.- evaluar el sistema de calidad integral para
garantizar su consolidación y mejora continua a través de encontrar y
resolver áreas de oportunidad.
IV. Comparaciones referenciales.- realizar mejora a través da un proceso
sistemático de evaluación de viviendas, servicios y procesos en
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores
practicas, mediante un programa actual ejecutado por el comité de
calidad.
Indicadores de efectividad
• De procesos de liderazgo. Reflejan la actuación de los liderasen el proceso de
dirección de grupos mediante ejemplo y la practica.
• De mejora continua de competencia. Permiten vincular la operación e implantación
de los sistemas de calidad y los indicadores de productividad para competir en los
diferentes mercados en los que participamos.
Indicadores de percepción de liderazgo
• Encuesta de liderazgo de 360°. se evalúan 5 de las características fundamentales
del liderazgo, se determina la situación personal de los miembros del comité de
calidad y se genera un programa individualizado de desarrollo. Esta relación esta
enfocada a los miembros del comité de calidad y jefes de departamento. La escala
de valuación es del 1 al 5 y las características son:
1. retar al proceso: experimentar, buscar oportunidades
2. habilitar para actuar: promover la colaboración, desarrollar al personal
3. inspirar una visión compartida: desarrollar la visión, involucrar a otros
4. modelar el camino: ser ejemplo, establecer compromisos
5. alentar el espíritu: reconocer
• Evaluación individual al estilo de liderazgo. esta evaluación esta enfocada
exclusivamente a los líderes y busca detectar áreas de oportunidad para mejorar su 68
estilo individual de liderazgo. La escala de evaluación es de 0 a 100% y los factores
de estilo de liderazgo que mide son: a) razonar, b) forzar, c) obstruir, d) participar, y
e) soportar.
• Evaluación del modelo de liderazgo tema 2.1. este indicador mide el nivel de
efectividad en la implantación de nuestro sistema de liderazgo de acuerdo a los
lineamientos del modelo de administración en el sistema de liderazgo.
Indicadores de mejora continua
• %evaluación global de nuestro proceso modelo de administración del negocio,
determina, mediante evaluaciones externas del grado de implantación de los 8
elementos de nuestro modelo.
Implantación
El comité de calidad despliega su liderazgo mediante la aplicación de funciones y
mecanismos que integran a nuestro modelo de liderazgo.
El modelo representa las funciones de gestión del comité de calidad y/o mecanismos a
través de los cuales se realiza, tal y como se muestra en la siguiente tabla:
Funciones de Gestión Sistemas y Mecanismos 1. Directriz: • Definición, actualización y
desarrollóte la visión y valores del negocio, políticas ambiental y de calidad y actualización de nuestro modelo de calidad.
• Determinación de la estrategia en educación y desarrollo.
• Definición de la estrategia de preservación del medio ambiente y difusión de nuestra cultura de calidad en la comunidad.
2. Planeación: • Definición e integración de
objetivos estratégicos y
• Sistemas de planeación estratégica.
• Sistema de capacitación y desarrollo.
• Sistemas de administración ambiental.
• Sistemas de planeación estratégica y operativa.
69
operativos. Desarrollo de sistemas de calidad.
• Determinación de indicadores de calidad y productividad.
3. Operación: • Ejecución de los planes del
proceso de planeación. • Participación en equipos de
trabajo para el establecimiento de lineamientos de operación y actualización de políticas y procedimiento.
• Ejecución de los programas de desarrollo y facultamiento.
• Interacción con clientes internos/ externos.
4. Monitoreo • Seguimiento de los resultados
estratégicos y operativos. • Resultado de las auditorias a los
sistemas de calidad y seguridad. (SAC-ISO-9001-CWR, CTP Y MAN).
5. Comunicación • Asegurar el despliegue de los
objetivos y planes de la planeación operativa y la comunicación de los resultados al personal.
6. motivación y reconocimiento: • asegurar la operación de los
mecanismos para reconocer y recompensar los logros de calidad, servicio, reducción de costos, productividad, seguridad y capacitación.
7. Mejora continua • Mejora de procesos orientada a
incrementar la competitividad de la compañía a través de calidad, productividad, eficiencia y servicio.
• Auditorias
t » Sistema de equipos participativos.
» Juntas operativas internas. • Juntas de compromiso integral
por área (CÍA). » Sistema CIA-Mini negocios. • Equipos de trabajos de
capacitación (ETC). • Juntas con clientes principales
(como parte del SAS). » Acuerdos de niveles de servicio
(ANS). » Junta mensual trimestral de
resultados. • Juntas de comunicación
trimestral. • Juntas mensuales de unidad de
negocio. » Auditorias a los sistemas de
calidad. » Juntas plenarias de planeación. • Sistema de despliegue de
objetivos (SDO). » Sistema de difusión y
comunicación (SIDICOM). » Sistema integral de difusión de la
cultura de calidad. » Sistema de evaluación de
desempeño y reconocimientos.
• Sistema de comparaciones referenciales.
• Sistema de aseguramiento del servicio (SAS).
• Sistema de auditorias CWR CTP y MAN
• Sistema de sugerencias. • Sistemas de equipos
participativos. • Sistemas CIA-mini negocios.
70
7 Evaluación del comité:
• Definición y uso de mecanismos de medición de la actuación del comité.
• Comparación con otras practicas de liderazgo.
8 Evaluación del comité:
• Definición y uso de mecanismos de medición de la actuación del comité.
Comparación con otras practicas de liderazgo.
i
<
• Sistema de capacitación y desarrollo. Programas especializados para el desarrollo de habilidades de liderazgo gestión.
» Programa de desarrollo de personal clave.
» Participación en comparaciones referenciales.
» Juntas de comité de calidad • Encuesta de liderazgo de 360
grados » Sistema de comparaciones
referenciales. » Evaluación de estilo de liderazgo
(mini negocios). » Encuesta de valores. » Encuesta de clima
organizacional. » Evaluación global de MAN » Encuesta de satisfacción de
clientes. » Posición competitiva de la
empresa.
2.2 Cultura de Calidad
El desarrollo de La cultura de calidad, se basa en los principios del modelo de
administración del negocio MAN y en la asimilación de los valores de la organización, que
fundamentan las actitudes comportamientos y compromisos para asegurar el logro de los
objetivos estratégicos y la satisfacción de los clientes.
Sistema de prácticas y Valores. Como parte integral del plan de difusión de valores del la
empresa hemos diseñado un sistema de practica de valores que nos ayuda a promover la
comunicación, aceptación, integración y refuerzo a la aplicación de los 6 valores que
sustentamos.
Valores
I. II.
III. IV. V.
VI.
Orientación al cliente Calidad Creatividad e innovación Trabajo en equipo Integridad Rapidez y calidad en la respuesta
El sistema de practica de valores tiene el propósito de reforzar nuestra cultura de calidad y
orientar al negocio al logro de nuestra misión, fundamentada en valores claros y
practicados por todos y cada unos de los negocios que laboramos en la empresa. El
modelo describe los valores de nuestra organización y las áreas de aplicación de cada
uno de ellos (circulo exterior), con le fin de hacerlos vivos y entendibles para todos lo que
trabajamos en la empresa.
Enfoque
El enfoque de la alta administración ha fomentado en nuestro personal una cultura
participativa y enfocada al logro de retos, que tiene como marco de referencia los valores
y principios de la organización, y que mediante la aplicación de los sistemas de liderazgo y
practica de valores se permea a toda la organización. Los valores en los que se basa el
desarrollo de la cultura de calidad, junto con las áreas de aplicación se describen a
continuación:
Orientación al cliente
Definición del valor
Entender que el cliente es el origen y destino final de nuestro negocio
Areas de aplicación
• Necesidades y expectativas.
• Contacto y atención.
• Servicio proporcionad 0
• Satisfacción de requerimiento s
Definiciones
• Comprende todos aquellos atributos o requerimientos que el cliente desea obtener por el producto o servicio que adquiere actualmente o en el futuro.
• Es el contacto inicial, cotidiano y directo con e cliente, incluyendo las actitudes y comportamientos verbales y no verbales de quien proporciona el servicio.
• Es el conjunto de acciones, sistemas y procedimientos para brindar un servicio.
• Implica la revisión del cumplimiento de las necesidades y expectativas del cliente.
Como lo hacemos • Sistema
de informac ion de mercado s.
• Sistema de asegura miento del servicio.
• Encuest a de satisface ion de clientes.
72
Calidad
Definición del valor Superar siempre las expectativas de los clientes.
(orientación al cliente interno)
Areas de aplicación
• Involucramie nto en el MAN
• Promoción de la cultura de calidad.
• Relación cliente-proveedor interno.
Definiciones
• El MAN un algo mas de lo que hacemos para administrar, es nuestro modelo de administración.
• Las personas de calidad son promotoras naturales del MAN como forma transparente de administrar nuestro negocio.
• La calidad no es otra cosa que entregar al cliente un producto, una relación y un servicio de calidad.
Como lo hacemos
• Sistema de liderazg 0.
• Sistema de valores ISO 9000
• Acuerdo s de niveles de servicio cliente proveed or interno AND
• Sistema CIA mini negocio s.
• Sistema integral de la difusión de la cultura de calidad.
Creatividad e Innovación
Definición de Valor Buscar permanente mente nuevas ideas para crear y
Areas de aplicación
• Conciencia de innovación.
• Experimentac ion y uso de
Definiciones
• La detención de las necesidades y posibilidades de innovar, aceptando los riesgos.
• Comprende la realización de pruebas en pequeño de las
Como lo hacemos
• Sistema de equipos participa ti vos.
73
mejorar nuestro productos y servicios
la creatividad.
• Habilitación y proceso de cambio.
• Productos. • Procesos. • Servicios.
nuevas ideas, tecnologías, procedimientos y servicios.
• Acciones para la implantación de los experimentos exitosos para convertirlos en proyectos o sistemas instalados.
• Diseño de un nuevo y mejor satisfactor para el negocio del cliente, anticipándose a sus necesidades futuras.
• Buscar formas diferentes y mejores de hacer las cosas cotidianas.
• Ofrecer nuevos servicios que agreguen valor a los intereses del cliente.
• Sistema integral de sugeren cías.
• Sistema de participa ción del sindicat 0.
• Sistema CIA-mini negocio s.
Trabajo en equipo
Definición de Valor Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo.
Areas de aplicación
• Jefe inmediato.
• Colaterales. • Colaboradore
s. • Presencial. • Virtual.
Definiciones
• El jefe es un excelente recurso para lograr cosas en equipo. Conjunta los esfuerzos individuales y propicia el aprovechamiento de las capacidades de todos los miembros del equipo.
• Los compañeros colaterales son profesionales capaces de dar valor a una misión general y objetivos comunes compartidos.
• La suma de los recursos de capital intelectual en equipo, son una ventaja competitiva para una empresa.
• Las acciones que implican intercambio directo de ideas o conceptos, en presencia o trabajos individuales puestos en común mediante el dialogo.
• Capacidad para seguir trabajando con los demás utilizando todos los medios que actualmente facilita la tecnología.
Como lo hacemos
• Sistema de liderazg 0.
• Sistema CIA-mini negocio s,
• Sistema de equipos participa ti vos.
Integridad
Definición de | Áreas de aplicación | Definiciones Como lo
74
Valor Cumplir y superar lo que se espera de nosotros.
• Personal. • Relaciones
interpersonal es.
• Desempeño del trabajo.
• Satisfacción de requerimiento s.
• Información
• Comprende el cuidado y mejoramiento de la salud física y mental de las personas que integra la empresa.
• Se refiere a las interacciones positivas entre las personas dentro y fuera de la empresa, además del trabajo en equipo.
• Comprende el cumplimiento y la superación de los objetivos individuales establecidos.
• Comprende el uso racional de los bienes de la empresa.
• Es el cuidado de la información estratégica de la empresa.
hacemos • Sistema
de control de pérdidas de la memoria
• Sistema de calidad de vida en el trabajo.
• Sistema de evaluad ón de desemp eño y reconocí mientos.
• Sistema de administ ración de la informac ion.
Rapidez y calidad en la Respuesl Definición de Valor Dar respuesta rápida y correcta a todo lo que añada valor a nuestros clientes internos y externos.
Areas de aplicación
• Información oportuna.
• Calidad de análisis.
• Implantación de acciones.
ta. Definiciones
• Se refiere a la utilización y suministro de información veraz y oportuna como insumo del proceso de análisis.
• Es la correcta identificación de las causas raíz que provocaron la desviación de alguno de nuestros procesos. También se refiere a la calidad de los análisis para el establecimiento de acciones preventivas y de mejora de los sistemas.
• Se refiere a la correcta implantación y la estandarización de las acciones preventivas-correctivas y de mejora
Como lo hacemos
• SAC-ISO900 0-CWR. 1) Audit
orias 2) Análi
sis y cierr e de no confo rmid ades.
3) Cum plimi ento
75
desprendidas del proceso de análisis.
de los ANS
• Sistema de control de pérdidas
1) Audit orias.
2) Análi sis y cierr e de no confo rmid ades.
• Siste ma de adminis tración de la informa ción.
• CIA-mini-negocio s.
• SAS
Visión política de la calidad y relación con los valores.- es tarea del comité de calidad
promover e impulsar los objetivos Estratégicos y la Visión para reflejarlas en
comportamientos y actitudes diarias del personal. Por lo anterior, en la difusión de nuestra
cultura transmitimos la relación que guardan nuestros Valores con la Visión, Política de
calidad y factores críticos de los clientes.
VISION Para garantizar nuestro éxito en un mercado altamente competitivo la empresa deberá:
I. Contar con gente comprometida para mejorar.
II. Tener orgullo de las casas que
VALORES
s Integridad / creatividad e innovación / trabajo en equipo.
•/ Integridad.
76
vendemos. III. Exceder las expectativas del cliente. IV. Ser el productor de mejor calidad a bajo
costo. V. Tener respeto al medio ambiente.
VI. Ser los numero uno.
s Or. Al cliente / calidad / Rap. Y Cal en la Resp.
•s Creatividad e innovación / integridad.
V Calidad. S Trabajo en equipo / rapidez y
calidad en la respuesta. POLÍTICA DE CALIDAD
Es política de la empresa proveer a nuestros clientes con productos y servicios que cumplan con los requerimientos y especificaciones acordadas. Para el logro de lo anterior, todo el personal deberá conocer los requerimientos de sus clientes externos e internos y orientarse a cumplirlos de manera consistente, haciendo énfasis en la prevención en un contexto de mejora continua. Para alcanzar este objetivo, mantendremos la operación eficiente y efectiva de nuestro sistema de aseguramiento de la calidad según los requerimientos de ISO 9000. Esta será la contribución del personal al logro de la visión de la empresa.
s Orientación al cliente / calidad.
•/ Orientación al cliente / calidad / creatividad e innovación /
integridad.
S Calidad / Rapidez y calidad en la respuesta.
S Trabajo en equipo.
FACTORES CRÍTICOS DE LOS CLIENTES Calidad del producto
Estado del producto
Condiciones de envió
Desarrollo de nuevos productos.
Servicio a clientes
S Orientación al cliente / Calidad.
s Orientación al cliente / Calidad.
s Integridad / orientación al cliente.
s Creatividad e innovación / Rap. Calidad en la respuesta.
s Trabajo en equipo / Rapidez y calidad en la respuesta.
La política de calidad asegura la satisfacción consistente de los requerimientos de
nuestros clientes mediante un plan de calidad y la aplicación de los siguientes sistemas de
calidad mundial:
• (MAN). Modelos de la administración del negocio.
77
• ISO 9000 - CWR Sistema de aseguramiento de la calidad basado en la
normatividad ISO 9000
• CTP. Sistema de control total de pérdidas.
Indicadores (ver anexo 2.1)
Para evaluar la efectividad de nuestro Sistema de práctica de valores, hemos establecido
los siguientes indicadores de efectividad:
• Resultado de la encuesta de valores. Esta encuesta mide el grado de
conocimiento y aplicación de los valores de nuestra empresa. La segmentación
de la evaluación es: 1) Empleados 2) Sindicalizados. La escala de medición es:
(1-4) 1= nunca 2= Algunas veces 3= Casi siempre y 4= Siempre.
• Evaluación MAN tema 2.2.
3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL CON ENFOQUE DE CALIDAD
Introducción
La empresa debe de estar comprometida a generar concientemente valor para sus
clientes, su personal, sus accionistas y la comunidad en la que tenemos presencia. Para
lograr este propósito hemos enfocado nuestros esfuerzos hacia el logro de los siguientes
objetivos:
IV
V
VI
Vil
Mejorar la efectividad de nuestros sistemas
Acercamiento a los clientes.
Ef¡dentar el uso de los recursos
Actualización de instalaciones.
Preparación y participación del personal.
Mejorar procesos clave.
Adoptar mejores prácticas.
Estas estrategias están orientadas a lograr que la empresa promotora sea reconocida en
México como una de las mejores; para ello hemos establecido sistemas que propician que
el personal desarrolle y utilice todo su potencial, alineando sus esfuerzos con los objetivos 78
de la empresa dentro de esquemas participativos y orientados hacia un facultamiento. Así
mismo contamos con sistemas encaminados a propiciar y mantener un sano clima laboral,
reconocer los esfuerzos del personal y mantener óptimas condiciones de seguridad, salud
y ergonomía. El siguiente esquema muestra los diferentes sistemas con los que contamos
para desarrollar a nuestro personal con enfoque de calidad.
Este esquema de integración y desarrollo humano pretende:
• Captar, seleccionar y ubicar al personal de acuerdo a un perfil de requerimientos
establecido por la empresa.
• Propiciar el crecimiento y desarrollo de todo personal a través de reforzar e
incrementar su nivel de competencia en los aspectos humano-sociales,
administrativos y técnicos.
• Facilitar que el personal desarrolle y utilice todo su potencial, alineando sus
esfuerzos con los objetivos de la empresa, dentro de esquemas participativos y
orientados hacia su facultamiento.
• Reconocer el personal por los logros en el cumplimiento de la metas
• Establecer y favorecer un clima laboral positivo.
3.1 sistemas de trabajo de alto desempeño
Descripción.
Los sistemas y mecanismos que posibilitan y fomentan que el personal de la
empresa promotora contribuya de manera eficaz al logro de nuestros objetivos, son
consecuencia del cumplimiento de las estrategias del negocio, así como la interacción
continua con los clientes, lo cual permite conocer y clasificar sus necesidades (factores
críticos), canalizándolos adecuadamente a lo lago y ancho de la organización y generando
respuestas efectivas.
Los requerimientos de los clientes se manifiestan en el diseño estructural de
la organización , el cual esta vinculado con el concepto de acuerdos cliente-proveedor
interno de CWR descrito en el tema 6.3 (cadena de valor), el cual enlaza la estructura de
los mini negocios con nuestra organización de alto desempeño, la cual orienta y estimula
79
el crecimiento y desarrollo del personal mediante su contribución a la mejora de procesos,
productos y servicios, bajo un esquema de compensación y reconocimiento individual y
grupal.
Nuestra organización de alto desempeño esta soportada por los siguientes
principios de nuestro modelo de Administración MAN:
• Generación de Valor.- La empresa promotora tiene como razón multiplicar lo
beneficios y por ende la satisfacción de sus clientes, accionistas y personal a
través de un crecimiento rentable y sostenido y para nuestra comunidad a través
de la difusión de la cultura de calidad y el cuidado y respeto al medio ambiente.
• Calidad centrada en dar valor a los clientes.- Dado que la organización multiplica
los beneficios hacia el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades y
expectativas y por consecuencia generando confianza y lealtad.
• Liderazgo.- a través de mostrar un compromiso formal por parte de la alta
administración (comité de calidad y líderes de mininegocios) para mejorar la
calidad a partir de las expectativas a nuestros clientes y usuarios y establecer las
acciones pertinentes (estructurales, diseño, refuerzo, etc.) que permiten
desarrollar, estimular y optimizar el potencial del personal.}
• Mejora continua e innovación.- al impulsar la generación de iniciativas el
compromiso del personal para mejorar e innovar continuamente nuestros
productos, servicios, procesos y sistemas.
• Participación, desarrollo, integridad y reconocimiento al personal.- Propiciando su
desarrollo facultamiento y compromiso para cumplir con las estrategias del
negocio.
Enfoque.
El siguiente modelo permite visualizar la interacción dinámica entre los
diferentes elementos que conforman el enfoque de alto desempeño de nuestra empresa,
el cual nos permite generar valor para nuestros clientes, accionistas, personal y
comunidad.
80
Flexibilidad
TT Organización de alto
desempeño
xr Integración de proceso
XT Involucramiento y
participación
t Autocontrol y facultam lento
Desempeño y reconocimiento
xr Sistemas de Trabajo
SAC-ISO-9001-CWR, CIA-mininegocios, equipos participativos, sistema
integral de sugerencias, sistema de difusión y comunicación, evaluación
de desempeño y reconocimientos, participación del sindicato, liderazgo y
planeacion.
Nuestros clientes han propiciado el establecimiento de sistemas y mecanismos que
impactan en los procesos técnicos, administrativos y humano-sociales (mismos que se
encuentran descritos a lo largo del presente reporte), los cuales nos han permitido:
81
• Contar con sistemas y estructuras formales e informales dirigidas a lograr la
flexibilidad operativa, variedad de tareas y aplicación de multihabilidades.
• Propiciar hábitos de mejora continua a través del facultamiento y la participación del
personal para el logro de objetivos y aprovechando su innovación y creatividad.
A continuación se muestran los elementos de nuestra organización de alto
desempeño (OAD) y los sistemas de mecanismos a los que están ligados:
Flexibilidad, Autocontrol y facultamiento.- estos tres conceptos se integran en el enfoque
de nuestro sistema sistema de administración diaria. Este sistema tiene como objetivos:
1. Reforzar la participación inteligente e informada del personal en la administración
de su mininegocio con enfoque en los procesos para el logro de resultados y con un
mecanismo de soporte y evaluación directa por la alta administración, en las
siguientes acciones:
a. Solución y seguimiento de las barreras internas y externas, contando con los
apoyos que se requieran de la alta administración.
b. Administración y análisis diario de sus actividades, indicadores e información.
c. Aplicación de acciones preventivas y correctivas a las desviaciones
detectadas.
2. Proporcionar al personal una metodología para:
a. Reforzar el proceso de facultamiento (empowerment).
b. Administrar las áreas de trabajo como negocios autónomos (mininegocios)
ligados al negocio principal.
c. Mejorar el perfil de los líderes y supervisores de los mininegocios.
d. Mejorar sistemáticamente las habilidades técnicas, humano-sociales y
administrativas e los miembros de los mini negocios.
3. Proporcionar el mecanismo que nos permita integrar de los conocimientos de los
procesos humano-sociales,
4. Participación e involucramiento.- Propicia que el personal se desarrolle y utilice todo
su potencial para que contribuya al logro de las metas y objetivos del negocio, a
través de su intervención en los diversos mecanismos individuales y grupales, los
cuales han sido diseñados para impulsar la creatividad, innovación, generación de
iniciativas y la mejora continua. Los sistemas con los que contamos son:
82
• Sistema de equipos participativos.- Esta enfocado a reforzar la participación e
involucramiento grupal del personal. A través de este sistema se proporciona a los
equipos una metodología que facilita la atención efectiva de las oportunidades de
mejora y se le da al comité de calidad un medio para administrar la evolución de las
oportunidades de mejora.
• Sistema integral de sugerencias.- Este es un sistema integral con enfoque
preventivo a través del cual se capta analiza e implantan las aportaciones
individuales del personal, alineando el talento, creatividad, innovación del personal
a los objetivos del negocio.
• Sistema de participación del sindicato.- Tiene el propósito de proporcionar el comité
sindical del la empresa promotora los medios para facilitar su participación efectiva
en los procesos y sistemas contribuyendo a la mejora continua de los mismos.
• Sistema de difusión y comunicación (SIDICOM).- su objetivo es fomentar la
participación del personal, a través de la difusión y comunicación de información
veraz y oportuna para identificar y atender las áreas de oportunidad en los
diferentes procesos y sistemas de nuestra organización. Este sistema esta
integrado por los siguientes mecanismos: radio interna, Sistema de tableros y
boletines de información. En forma adicional contamos con otros mecanismos
adicionales que nos permiten mantener informado al personal.
Desempeño y reconocimientos.- este concepto se realiza a través de nuestro Sistema de
Evaluación de Desempeño y Reconocimientos y de sus mecanismos vinculados.
Desempeño. La empresa promotora cuenta con dos mecanismos formales para el
establecimiento de objetivos anuales para todo el personal empleado (PADI y evaluación
de actuación de personal empleado). En un periodo anual se evalúan los resultados
obtenidos y la mejora lograda contra el periodo anterior. Los objetivos evaluados tienen
una característica de corresponsabilidad, es decir todos están alineados hacia un objetivo
común (que son las metas y objetivos estratégicos, así como aterrizar los valores en
acciones concretas). El proceso de análisis de desempeño individual (PADI) contiene dos
secciones adicionales: el primer apartado relaciona los objetivos específicos y temas del
modelo con los elementos y temas del modelo de administración del negocio MAN, con el
propósito de que los objetivos se orienten a mejorar el desarrollo del negocio. El segundo
apartado evalúa el grado de desarrollo profesional y humano requerido para la 83
consecución exitosa de los objetivos. Este proceso promueve la corresponsabilidad en el
logro de objetivos y como consecuencia el trabajo en equipo, permite el conocimiento
individual, la participación creativa y la mejora continua.
En el caso del personal sindicalizado, se cuenta con el sistema del triple
tabulador, el cual proporciona los lineamientos de evaluación de desempeño en base a la
capacidad y habilidad del personal para asimilar y aplicar en su trabajo los conocimientos
y habilidades adquiridos, a su participación en los equipos participativos y sugerencias, y a
su desempeño general durante el periodo de evaluación.
Reconocimientos. - El sistema de evaluación de desempeño y reconocimientos también
existe para integrar las prácticas de evaluación de desempeño y reconocimientos
individuales, y grupales así como los mecanismos de compensación, alineados con las
estrategias y objetivos de la empresa. Los objetivos de este sistema son.
• Evaluar el avance del proceso de cambio que persigue impulsar y reforzar el
esfuerzo de los individuos y grupos en los conceptos de calidad integral.
• El establecimiento y clarificación de objetivos, así como la medición de logros que
incluyen las metas del negocio y los factores críticos de los clientes.
• Estimular y reconocer los esfuerzos reales y cuantificables para mejorar los
procesos y/o cumplir y mejorar estándares.
Este sistema se orienta a resultados y esta soportado por diferentes formas
de evaluación, fijando las medidas de desempeño, así como los criterios aplicados para
otorgar el reconocimiento en cada caso. Así mismo se cuenta con un mecanismo para
comparar los niveles de compensación fija y variable que otorga la empresa contra los de
las mejores empresas de la zona.
Reconocimientos y Compensaciones. Los reconocimientos y compensaciones que se
otorgan en la Empresa persiguen impulsar y reforzar el esfuerzo de los individuos y grupos
de trabajo hacia el logro de los objetivos del negocio y la mejora de nuestros procesos y
sistemas, por tal motivo todos los reconocimientos y compensaciones están ligados a
algunos de los mecanismos de evaluación con los que contamos. Pueden distinguirse tres 84
tipos de reconocimientos y compensaciones: A) individuales B) grupales C)
reconocimientos otorgados a la organización por entidades externas. Toda información de
los reconocimientos que se otorgan en la empresa se encuentra a disposición del equipo
evaluador en la gerencia de recursos Humanos y en la Coordinación de Calidad Integral.
3.2 Educación y Desarrollo
Descripción.
El sistema de capacitación y desarrollo tiene como objetivo proporcionar el
crecimiento y/o desarrollo del personal a través de reforzar actitudes y proporcionar los
conocimientos y habilidades requeridas para el cumplimiento de las Estrategias de la
organización. También este sistema es un impulsor del Desarrollo Organizacional de la
empresa promotora, ya que proporciona a la persona, a los grupos de trabajo y a la misma
organización conocimientos humano-sociales, administrativos y técnicos, conceptos que
integrados conforman la plataforma de evaluación y desarrollo que soportan a nuestra
organización de alto desempeño. Para asegurar la alineación de los planes y programas
de capacitación que se imparten, se utiliza como información de entrada a la visión, misión
y valores, requisitos de la planeación estratégica y operativa, el grado de posicionamiento
de nuestra organización de alto desempeño, el diagnostico de clima organizacional, los
cambios tecnológicos, el inventario de instructores, así como necesidades operativas,
marcadas por los requerimientos de los puestos, desarrollando el los ocupantes las
competencias necesarias para el desarrollo de sus funciones y para contar en todo
momento con personal capacitado y desarrollando para cubrir los puestos claves. El
sistema tiene interrelación con los siguientes sistemas:
• Sistema de aseguramiento de calidad. ISO-9000. los procedimientos rectores de
nuestro sistema de capacitación y desarrollo se encuentran dentro del sistema de
aseguramiento de calidad ISO-9000 (punto 4.18).
• CIA- mini negocios. El proceso de educación y desarrollo de habilidades a nivel mini
negocios es soportado por el mecanismo (MDMDF), misma que proporciona al
sistema de capacitación y desarrollo la planeación de la capacitación para cada uno
de los miembros de mini negocios, enriqueciéndose este plan a través de otros
mecanismos. Esta matriz proporciona la visión global de las necesidades de
capacitación a mediano plazo en tres conceptos: A) Humano-social, administrativo y
técnico. 85
• Reclutamiento y selección. Este sistema es el inicio del proceso general de
selección, educación y desarrollo de la empresa y su misión consiste en
proporcionar a la organización el mejor personal para ser desarrollado a través de
sistemas de capacitación.
• Sistemas de despliegue de objetivos. Este sistema proporciona la alineación de los
planes y programas de capacitación a las estrategias, objetivos, visión y valores de
la organización.
• Triple tabulador. A través del sistema de capacitación y desarrollo se lleva a cabo la
logística necesaria para proporcionar cursos de capacitación al personal
sindicalizado y valuar sus efectividad.
Enfoque.
Mecanismos para conocer, definir v establecer las necesidades de educación.-
En la empresa promotora contamos con dos mecanismos básicos a través de los
cuales determinamos el tipo de profundidad de la capacitación y desarrollo, Mecanismo
de desarrollo de multihabilidades y dominio de cada función (MDMDF) y diagnostico
de necesidades de capacitación (DNC). El primer mecanismo se aplica al personal
empleado sindicalizado que forma parte de alguno de los mini negocios formalmente
establecidos, su finalidad es el desarrollo de multihabilidades y el dominio de cada
función por diferentes personas. El segundo también se aplica a todo el personal de la
planta, y tiene el objetivo que determinar la brecha que existe entre el nivel de
profundidad que en esos mismos conocimientos y habilidades requeridos por el puesto
y el nivel de profundidad que en esos mismos conocimientos tiene el ocupante del
puesto. Estos diagnósticos arrojan necesidades de capacitación y desarrollo tipo:
• Técnicas.- Necesidades que son propias del puesto o función.
• Humano-Sociales.- Necesidades enfocadas a desarrollar habilidades y fomentar
actividades (valores, liderazgo, toma de decisiones, etc).
• Administrativas.- Cubrir necesidades de contar con herramientas que permitan
una mejor utilización de los recursos del área o mini negocio (administración de
la seguridad, administración del tiempo, administración de los recursos, etc).
86
INSUMOS
• Requerimientos del puesto o
función
INSUMO
Evaluación de desempeño. Descripciones de puesto. Planeacion estratégica. MDMDF. Factores críticos de los clientes. Plan de carrera.
MDMDF • Desarrollo de
mulrihabilidades. • Dominio de cada
función por diferentes personas.
DNC • Desempeño óptimo
de las funciones. • Enriquecimiento del
puesto.
PLANES Y PROGRAMAS
DE CAPACITACIÓN
Nivel de profundidad.- La profundidad del aprendizaje se determina en función del nivel
cognoscitivo que se requiera para cumplir con los conocimientos, habilidades y
actitudes requeridas para cada puesto.
Plan.
Planeacion y programación para brindar capacitación oportuna.- Las necesidades de
capacitación definidas a través de los mecanismos antes mencionados se priorizan en
base a dos criterios:
87
• La importancia que tenga el conocimiento, habilidad o actitud para el adecuado
desempeño del puesto actual y/o para su planeación de carrera.
• Los objetivos estratégicos de la empresa.
En base a dichos criterios se establece en coordinación con el responsable del área, un
programa anualizado que junto con los planes de las demás áreas se sintetiza en un plan
anual de capacitación y desarrollo. El comité de calidad establece y valida la programación
y presupuesto anual de capacitación. La planeación anual nos permite eficientar el uso de
las aulas de capacitación, distribución de nuestros instructores y de su presupuesto
asignado.
Monitoreo y seguimiento.- El sistema de capacitación y desarrollo cuenta con mecanismos
de monitoreo a través de una plataforma computacional que nos permite dar seguimiento
a los siguientes indicadores:
• índice de capacitación mensual y acumulado.
• Cumplimiento del programa de capacitación.
• Distribución de la capacitación.
• Promedio mensual de las evaluaciones de reacción y aprendizaje.
• Seguimiento a certificación y reconocimiento a instructores.
• Reuniones CIA-mini negocios. (MDMDF).
Planeación y desarrollo del personal.- Es un proceso sistemático en donde se identifican
las necesidades de desarrollo del personal clave, el cual esta precisamente orientado a
ocupar puestos clave dentro de la organización. Esto permite tener continuidad en los
puestos y procesos, al contar con el personal preparado para ocupar los puestos clave; así
también, los líderes de los mini negocios son desarrollados en las habilidades
administrativas de liderazgo a través del mecanismo del perfil de benchmarking.
Actualización de la capacitación.- Nuestro sistema de capacitación y desarrollo es un
modelo dinámico que ha evolucionado constantemente conforme ha madurado nuestro
modelo de administración del negocio MAN y el desarrollo a nuestra organización. El
proceso de mejora continua parte de la evaluación de reacción de los participantes a los
cursos, la evaluación del modelo de administración del negocio MAN, la evaluación del
88
nivel de competencia de los mini negocios y el impacto mismo del sistema de los
resultados del negocio. Así mismo se realizan comparaciones referenciales con las
mejores prácticas internas y externas con empresas ganadoras de premio Municipal de
calidad. Con la información de los mecanismos mencionados, se realiza un análisis para
detectar las áreas de oportunidad en el sistema y se generan e implantan los planes de
mejora correspondientes.
Capacitación en Calidad.- Los requerimientos de capacitación de nuestro proceso de
calidad se encuentran incorporados en la descripción de cada puesto, por lo que cuando
se elaboran los diagnósticos de necesidades de capacitación MDMDF, también se
detectan brechas de conocimientos, habilidades y actitudes referentes al proceso de
calidad. De esta forma se determina en que temas específicos se requiere la capacitación,
así como la prioridad de la misma. La capacitación de calidad se incorpora al plan anual y,
como se menciono anteriormente, esta clasificada en técnica humano- social (trabajo en
equipo, liderazgo, etc.) y administrativa (sistemas de administración por calidad).
Indicadores Indicador
% Cumplimiento del plan anual de capacitación. índice de Capacitación % Impacto de la capacitación en los resultados operativos de los mini negocios Puntos totales evaluación mini negocios
Eficiencia
X
X
Efectividad X
X
3.3 Calidad de vida en el Trabajo.
Descripción.
Uno de los objetivos derivados del proceso de planeación estratégica de la empresa, es
propiciar la participación y el desarrollo de nuestro personal para absorber los cambios
tecnológicos y los procesos de negocios. A fin de soportar las metas, objetivos
estratégicos y operativos, se cuenta con el Modelo de Calidad de Vida en el trabajo, cuyo
propósito es elevar el grado de satisfacción y sentido de pertenencia del personal, de tal
forma que se encuentre altamente involucrado con el proceso de mejora continua en la
organización. Los sistemas y mecanismo se integran a este modelo esta sustentado por
los siguientes principios de nuestro modelo de administración MAN:
• Liderazgo.- El comité de calidad define las directrices en materia de desarrollo del
personal y esta involucrado y comprometido para mejorar continuamente la calidad
de vida en el trabajo.
• Participación, desarrollo, integridad y reconocimiento al personal.- los sistemas que
integran a nuestro modelo de calidad de vida promueven el desarrollo,
preservación y mejora de condiciones de trabajo seguras, saludables y optimizadas
desde el punto de vista ergonómico.
• Mejora Continua e innovación.- Se busca que el personal este comprometido y
tenga sentido de pertenencia con la empresa, de tal forma que participe en la
mejora continua de los procesos, productos y servicios.
• Generación de Valor.- Por medio de este modelo se busca generar valor para
todos los empleados y trabajadores de la empresa promotora a través de la
optimización de las condiciones de calidad de vida en el trabajo.
Para propiciar la satisfacción y pertenencia del personal, el sistema se fundamenta en el
siguiente Modelo que considera 2 dimensiones clasificadas en cuatro cuadrantes,
mostrados en la siguiente matriz:
90
Tarea
r o c e s o
Desarrollo Social
Participación del Sindicato
Alto desempeño
Tarea: Aquella que esta directamente relacionada con la consecución de resultados relacionados con el trabajo.
Proceso: Están relacionados con crear las condiciones de las relaciones humanas en las que el trabajo se desarrolla.
El modelo considera a su vez los principios de la pirámide de Maslow, en la que se satisfacen las necesidades básicas del individuo en donde el nivel máximo de satisfacción es logrado al satisfacer las necesidades de desarrollo personal y grupal (Alto
P , desempeño).
El modelo de calidad de vida en el trabajo esta integrado por 8 mecanismos que son:
Economía Familiar
Servicios al personal
araa bcupacional y \ T \ Ergonomía
Seguridad e Higiene
Sistema/ mecanismos Alto desempeño
Desarrollo Social
Participación del sindicato
Salud Ocupacional y Funcionalidad
Seguridad e Higiene
Objetivo Busca incrementar el grado de responsabilidad, flexibilidad y autocontrol en las diferentes tareas y responsabilidades del personal en todos los mini negocios. Mejorar y fortalecer la integración entre personal de diferentes áreas y niveles de la organización, y la relación trabajador-familia-empresa a través de los distintos mecanismos vinculados: Visitas familiares, cursos de calidad de vida, convivencias, etc. Mantener y mejorar la relación ganar-ganar entre el sindicato y la empresa, así como el fomentar la participación preactiva y prepositiva del sindicato en el proceso de mejora. Para tal efecto se cuenta con el Sistema de Participación del Sindicato. Prevenir y controlar las lesiones y enfermedades ocupacionales mediante estudios ergonómicos para asignar puestos, programas periódicos para identificar condiciones preexistentes que podrían adecuarse con la colocación del personal en trabajos particulares (elementos 11, 12 y 18 del sistema de control total de perdidas). Es política de la empresa preservar la integridad del
91
Economía Familiar
Servicios al personal
Diagnostico de clima organizacional (DCO)
personal, la conservación de las instalaciones y del medio ambiente, mediante la aplicación del sistema del control de perdidas (CTP) cada gerencia de área es responsable de implantar programas de seguridad, buscando mejorar las condiciones y métodos de trabajo en forma integral y sistemática. A fin de contribuir con la economía y bienestar familiar de todos los que laboramos en la empresa, contamos con prestaciones y servicios superiores superiores a los que marca la ley, tales como comedores, bonos, compensaciones, etc. Con el objetivo de proporcionar facilidades al personal y elevar su calidad y orgullo de pertenencia hacia la empresa, contamos con servicios tales como pago de nomina vía cajeros automáticos, ordenes de compra, convenios de descuentos con distintas casas comerciales, etc. Con el propósito de evaluar y generar programas de mejora en materia de calidad de vida en el trabajo, La empresa cuenta con una encuesta de clima laboral (DCO) de aplicación anual.
Indicadores.
• Resultados de la encuesta de clima organizacional (DCO) en sus 5 factores:
a. Trabajo
b. Supervisión
c. Movilidad
d. Compensaciones
e. Compañeros
Indicadores de resultados Vinculado a cada factor de la encuesta DCO Indicador Trabajo
Supervisión
Movilidad
Compensaciones
Indicadores de Resultados • % Evaluación global del CTP • Puntos Evaluación Global de los mini negocios • Resultados promedio de la evaluación de
liderazgo de 360 grados. • % Evaluación elemento 2.1 "liderazgo" del
modelo de administración del negocio MAN. • Num. De promociones sindicalizados • Num. De promociones empleados • % cumplimiento de plan de capacitación • % Personal empleado dentro de su rango de
92
Compañeros
suelo. • Num posiciones otorgadas en el triple
tabulador. • Num. Equipos participativos • Num sugerencias. • Puntos evaluados global de los mini negocios
Implantación
Con el objetivo de determinar la satisfacción del personal en su trabajo y por su trabajo,
anualmente se aplica la encuesta de diagnostico de clima organizacional; para asegurar la
objetividad y la validez de la información obtenida, la encuesta se aplica de manera
anónima (solo se identifica área y nivel del personal), a través de un muestreo estadístico
con un 95% de confiabilidad. Los factores que mide la encuesta DCO son:
• Trabajo.- Este Factor mide el grado de satisfacción del personal hacia el trabajo
que desempeña, incluyendo su percepción sobre las condiciones de seguridad
industrial, salud y ergonomía que existen en su área de trabajo y en la planta en
general.
• Supervisión.- Este Factor mide la percepción del trabajador con respecto a sus
líderes, incluyendo aspectos como estilo de liderazgo, trato justo e involucramiento
del trabajador en las decisiones trascendentes del área dentro de los límites de su
función.
• Movilidad.- Este factor mide la percepción del personal con respecto a sus
oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la empresa.
• Compensaciones.- Este factor esta directamente relacionado con los
reconocimientos y compensaciones económicas que recibe el personal como
resultado de sus esfuerzos reales y cuantificables hacia el logro de las metas y
objetivos del negocio.
• Compañeros.- Mide la percepción del trabajador con respecto a la relación que
tiene con sus compañeros como resultado de las condiciones y sistemas de trabajo
imperantes.
Los resultados se analizan y presentan al comité de Calidad a fin de derivar
programas y acciones de mejora a nivel planta. Los resultados también son presentados a
93
los miembros de los mini negocios, quienes elaboran un plan de acciones para mejorar los
resultados de los dos factores con evaluación mas baja. Los planes de acción a nivel mini
negocios son monitoreados en cuanto a sus resultados en forma trimestral por la Gerencia
de Recursos Humanos, quien aplica una mini encuesta de clima organizacional para esos
2 factores por evaluación más baja. Los planes de mejora del clima organizacional a nivel
empresa se integran en el despliegue de objetivos estratégicos y son monitoreados
directamente por el comité de calidad de acuerdo a la metodología del sistema de
despliegue de objetivos (SDO).
94
INTEGRACIÓN Y DESARROLLO HUMANO VR
Vision y valores
Factores críticos
I. Mejorarla efectividad de nuestros sistemas.
Acercamiento con los clientes.
III. Eficientar el uso de recursos.
IV. Actualización de Instalaciones.
V. Preparación y part. Del personal.
VI. Mejorar procesos clave.
Vil. Adoptar mejores practicas.
t
Desarrollo Orgamzacional ,
Captación y ubicación
-Sistema
de
reclutamie
nto y
selección
Educación y desarrollo
Participación del personal
- Organización de alto
desempeño.
-Sistema de equipos participativos. - Cia-mininegocios - Sistema Integral de Sugerencias. - Sistema de difusión y comunicación. - Sistema de participación del
Desempeño y Reconocimiento
- Sistema de evaluación de desempeño.
A
f Calidad de vida en el trabajo
Sistema de plan laboral Control total de pérdidas
i=>
Desarrollo del personal con enfoque de calidad
-Gente comprometida a mejorar - Orgullo de nuestras viviendas - Exceder las expectativas del cliente. - Productor de mas bajo costo. - Respeto al medio ambiente. - Ser los numero uno
£ Mecanismos de evaluación y
monitoreo de resultado
- Evaluación MAN - Evaluación de los mininegocios - Evaluación de los equipos participativos. Evaluación del nivel de comptetencia del personal. - Cumplimiento a los programas de educación y desarrollo. - Reconocimientos otrogados. - Evaluación de actuación del personal. - Evaluación de seguridad. - Evaluación di clima organizacional.
95
4.0 Administración de la información
Introducción
La administración de la información tiene por objetivo apoyar a nuestro proceso de mejora
continua a través de la información basada en hechos y datos, impactando en la forma en
que se asegura la calidad de la información para su correcto análisis y toma de decisiones,
contribuyendo a mejorar los resultados del negocio con las aportaciones del personal de
todos los niveles. Ver anexo 4.1, Modelo de Administración de la Información de la
empresa.
4.1 Diseño de los sistemas de información
Descripción
Se cuenta con los siguientes criterios de selección y administración de los datos utilizados
en la empresa.
Criterios de selección.- En los procesos clave y en áreas de apoyo se definen los criterios
de selección de los datos de información, buscando uniformidad de las bases de datos a
través de los cuales son monitoreados los procesos, estos son: los de estandarización del
diseño, adecuación de los sistemas de las necesidades del usuario e información e
información en tiempo real entre otros y avances tecnológicos en la información de las
bases de datos.
Fig. 4.1 PLANEACION ESTRATÉGICA
V
PROCESOS CLAVE PROCESOS DE APOYO
-N
METAS Y ESTÁNDARES
Información para: Plantación Estratégica
Criterios de selección Información confiable y oportuna para:
• Obtener una amplia visión del futuro.
• Medir el desempeño integral del negocio.
96
Mejora e innovación de los procesos
Administración y evaluación del desempeño de la organización
Ver anexo 4.2 (esquema del manejo de
• Evaluar las implicaciones de costos y financieras de las opciones de mejora.
• Formular pronósticos, correlaciones y proyecciones de datos para apoyar la planeación.
• Detectar, generar y aprovechar ventajas competitivas.
Información confiable y oportuna para: • Medir el desempeño para la
administración de las operaciones diarias.
• Efectuar los análisis para mejorar la administración de las operaciones diarias.
Que sea información que: • Refleje el desempeño de los
procesos clave. • Refleje el desempeño de los
procesos de apoyo. • Permita la comparación
referencial. • Permita su monitoreo y análisis
adecuado. a información de la empresa).
Criterio de administración.- se busca tener seguridad en el uso y manejo de la información,
que la captura de la misma se realice en el origen (evitar duplicidad de captura) y un
adecuado manejo de la información para que esta sea desplegada a los responsables de
administrarla e incluyendo en el proceso distintos niveles de acceso de acuerdo a las
funciones y niveles de autoridad existentes.
Enfoque
El sistema de administración de la información del negocio esta sustentado en el principio
de administración integral del negocio, en el cual se monitorea el desempeño de la
empresa en base de datos y hechos confiables.
La información y datos requeridos por la empresa para su administración y mejora, son
recolectados de diversas fuentes tales como clientes, entorno, competencia, procesos e
identidades externas, administrada por sistemas electrónicos y en forma manual, a los que
tiene acceso el personal de la empresa de acuerdo a las necesidades y requerimientos de
sus funciones, incluyendo los diferentes grupos de trabajo y comités. De las bases de
97
datos se obtiene información que es convertida en indicadores para medir el desempeño
del negocio, mismos que son analizados para identificar tendencias y desviaciones y
tomar las decisiones para responder en forma anticipada a las necesidades globales de la
empresa y de nuestros clientes.
Criterios de diseño.- en la empresa hemos establecido los siguientes criterios de diseño de
nuestras bases de datos:
Planeación: Facilitar la toma de decisiones de nuestro personal en base a datos de
información para dar valor superior a los clientes.
Prevención: Identificar áreas de oportunidad, detectar desviaciones, facilitar el análisis de
problemas, estandarizar y documentar.
Control: Medir la calidad de nuestros productos y servicios, la actuación del personal,
costos de calidad y no calidad y medir el avance del proceso de calidad.
Mejora: Mejorar la administración de nuestros procesos, reduciendo la variabilidad en
estos para dar valor superior a nuestros clientes.
Integración, confiabilidad, acceso rápido y optimización: los sistemas computacionales
deben cumplir con las normas del manual de desarrollo de sistemas en cuanto a
integridad, repetibilidad, confiabilidad, acceso rápido y fácil e integración de la información
y bases de datos. El diseño de las bases de datos se valida desde la fase del análisis del
proyecto, determinando su alcance y todas sus interfaces con los demás sistemas de la
empresa.
El esquema de nuestro sistema de administración de la información del negocio para las
fases de planeación, ejecución, análisis y evaluación del desempeño de nuestro modelo
de administración del negocio MAN se presenta en el anexo 4.2.
Planeación:
La administración estratégica consolida y analiza las bases de datos e información
concernientes al entorno (clientes, competencia, personal, procesos, proveedores,
finanzas, tecnología y resultados) integrando el plan estratégico, esto es, las medidas de
desempeño numéricas de primer nivel que serán desplegadas en cascada causa- efecto
para obtener el diseño alineado de las estrategias y medidas de desempeño del negocio
completo de mediano y largo plazo. El conjunto de estrategias desplegadas y sus
mediciones de desempeño, conforman el marco global de actuación del negocio o política 98
(Planear). Los datos generados de la ejecución (Hacer) del plan son auto administrados
por la misma metodología, de tal suerte que los aprendizajes son asimilados integralmente
por la organización, tanto para las hipótesis exitosas como las deficientes (verificar y
actuar).
Ejecución:
Las operaciones rutinarias del negocio (ventas, producción, diseño, bodega, etc.)
comprenden el tipo de información denominada "de proceso", que también se utiliza como
entrada a las bases de datos de planeación estratégica una vez consolidada anualmente.
En este aspecto, se integran los datos de desempeño actual e inmediato de las
operaciones de cada entidad- proceso, área, departamento, etc. Somete a análisis,
utilizando estándares predeterminados por los procedimientos estándar o por el
despliegue de objetivos. El análisis (comparación, tendencia, proyección, correlación, etc.)
promueve el establecimiento de nuevos estándares y la generación de ciclos de mejora.
Análisis:
La administración de procesos se soporta en procedimientos operativos que establecen
las medidas de desempeño óptimas. Los procedimientos determinan e identifican el tipo
de mecanismos de registro y control de información (base de datos documentales o
electrónicas), así como su resguardo, acceso y difusión y disponibilidad. Para el diseño de
las bases de datos y su análisis se cuenta con el sistema de administración global del
negocio (CWR) que comprende el control y el registro de todas las bases de datos
documentales y electrónicas, para la solución de oportunidades de mejora, entre los
principales. Las herramientas administrativas que intervienen tanto en el diseño de las
bases de datos como para su análisis son: el modelo de administración de planeación
vivienda, los principios de administración interfuncional, el SDO electrónico, el modulo
estadístico de ventas, el análisis causa- efecto, entre los relevantes.
Evaluación
La evaluación global de los resultados del negocio se realiza a través de los diferentes
mecanismos que se han diseñado para cada una de las cuatro categorías que conforman
a los objetivos balanceados del negocio (balance score card): clientes, procesos, personal
y finanzas. Una vez alimentados o capturados los indicadores correspondientes a cada
99
„, c I I c B I B L I O T E C A
rubro, se realizan juntas de resultados mensualmente en las que participa el comité de
calidad de la empresa. Cada trimestre se realiza una serie de juntas de comunicación para
difundir a todo el personal los resultados, metas y compromisos para el próximo trimestre,
así mismo a través del sistema de difusión y comunicación (SIDICOM) se refuerza y
asegura la difusión y el entendimiento de la información relevante. Para asegurar la
oportunidad se tomaron en cuenta algunas herramientas en el procesamiento de los datos
y la disponibilidad inmediata de los indicadores: sistema de captura y procesamiento de
datos en tiempo real, captura de información electrónica, bases de datos compartidas y en
red y compatibilidad de paquetes computacionales.
Indicadores (anexo 4.3)
Se cuenta con los siguientes indicadores para medir la efectividad del sistema de
administración de la información del negocio:
• Numero de no conformidades detectadas en los puntos 4.5 (control de documentos
y datos) y 4.16 (control de registros de calidad).
• %Evaluación MAN tema 4.0
Adicionalmente se cuenta con el siguiente indicador de resultados:
• "/¡Indicadores estratégicos dentro de meta.
Aseguramiento de la calidad de los datos e información.- El aseguramiento de la
confiabilidad de los datos e información se rige por a política de seguridad de la
información de la empresa, adicionalmente para las bases de datos que no se manejan en
forma electrónica se garantiza sus confiabilidad a través de los lineamientos contenidos en
la administración de la calidad integral (CWR-SDO-SAD). Las tres dimensiones que han
sido definidas en la empresa para determinar la calidad de los datos e información son
totalidad, exactitud y oportunidad, a saber:
Totalidad.- Asegurar que las bases de datos de la empresa cuenten con toda la
información critica requerida para soportar los procesos clave y de apoyo; esta información
critica es proporcionada por bajo los lineamientos de la administración de la calidad
integral (SDO-SAD-CWR).
Exactitud.- Asegurar que las bases de datos reflejen la realidad del negocio. El
procesamiento de la información de clientes, mercados, competencia, liderazgo, personal,
planeación, procesos finanzas y proveedores, así como la generación de indicadores 100
estratégicos se realiza bajo los lineamientos de nuestro sistema de despliegue de
objetivos (SDO). Esta información sirve como entrada a la planeación operativa, a la
administración de los procesos CWR y a la administración diaria, asegurando con ello que
los datos reflejen la realidad del negocio.
Oportunidad.- actualización de las bases de datos conforme se realiza la operación del
negocio. Los registros de la operación diaria del negocio son actualizados conforme esta
se realiza bajo los lineamientos de los procedimientos operativos contenidos en la
administración CWR, misma que también proporciona lineamientos para el control y
actualización de los documentos y registros del sistema de aseguramiento de la calidad
(puntos 4.5 "control de documentos" y 4.16 "control de registros de calidad"). De igual
forma, la administración diaria (SAD) contiene lineamientos que aseguran la actualización
de los indicadores de los mini negocios conforme se realiza la operación de los mismos.
Para asegura y actualizar las bases de datos en los conceptos de totalidad, exactitud y
oportunidad para el SDO, SAD (mini negocios) y CWR, participan el comité de calidad y
los miembros de los mini negocios.
4.2 Análisis de la información
Descripción
La información interna y externa contenida en las bases de datos es transformada en
indicadores de resultados y/o tendencias y analizada sistemáticamente en periodos
preestablecidos por los responsables principales del proceso o sistema, grupos de trabajo
y comités formados por personal de diferentes niveles y departamentos, con la finalidad de
comparar el desempeño de las metas establecidas previamente para tomar decisiones
basadas en datos y hechos y elaborar conjuntamente planes de acción y seguimiento que
garanticen la mejora continua y el logro de las metas estratégicas y operativas de la
empresa.
Enfoque
El análisis de información tiene el propósito de medir el desempeño de los procesos contra
un objetivo, identificar desviaciones y prever cualquier cambio para la toma de decisiones,
que permitan resolver los problemas que se presenten, identificar causas y tomar
decisiones.
101
Interrelación de la información.-
BASES DE DATOS
Clientes Mercado Compete ncia Liderazg o Personal Planead on Proceso Finanzas Proveed
ANÁLISIS Y REVISION IDENTIFICACIÓN DE DE INDICADORES OPORTUNIDADES
REVISION DEAVAN CE DE DESEMPEÑO
Procesamie nto de datos y generación de indicadores
• Grupos de trabajo.
• Equipos paticipativos.
• Juntas de análisis y definición de acciones preventivas/ correctivas.
•V
y V
Generado n de planes de acción.
— N —•
• Juntas de planeacion.
• Juntas con los distintintos comités.
• Auditorias y evaluaciones a los sistemas
k (internas y
MEJORA CONTINUA
5.0 Planeacion
Introducción.
El modelo de administración de la calidad integral que utilizamos en la Empresa promotora
ilustra la orientación de la administración del negocio y la interrelación entre nuestros
sistemas, gente y herramientas.
Plan estratégico orientado al cliente.- La administración de calidad integral empieza con un
pan a largo plazo basado en los clientes de la organización. Este plan enfatiza en el
entendimiento completo de los clientes y sus necesidades, junto con un mejoramiento
continuo de la satisfacción del cliente.
102
Administración diaria.- Involucra tanto individuos como equipos de trabajo de todos los
niveles de la organización. Cada individuo y equipo participará en medir y controlar su
trabajo diario en un esfuerzo para mejorar las funciones diarias de la organización y la
administración total.
Sistema de despliegue de objetivos.- Es un subsistema de la administración de calidad
integral mediante el cual la alta gerencia dirige la mejora continua en toda la organización
a alinea a todos con el propósito de formular y lograr las metas del negocio a corto,
mediano y largo plazo.
Administración ínter funcional.- El establecer un plan estratégico orientado al cliente
requiere una integración horizontal de muchas personas y equipos, misma que es
conocida como administración ínter funcional.
Concepto Plan estratégico orientado al cliente
Administración Diaria
Sistema de despliegue de objetivos
Quien • Todos los
niveles ejecutivos.
• Todos los empleados y trabajadore s.
• Gerentes • Individuos
y equipos
• Gerentes • Equipos
verticales y horizontale
Que • Identificación
de las necesidades del cliente.
• Sistema CIA-mini negocios (SAD).
• Mejora continua.
• Estandarización
• Breakthrough organizacional
Como • Contacto con
los clientes.
• Procesos críticos.
• Evaluación de los mini negocios.
• Procesos de solución de problemas.
• Herramientas administración y planeación.
• Documentación. • Proceso • Herramientas
de administración y
103
Administración Interfuncional
s. • Gerentes • Equipos
Interfuncio nales
• Sistemas de Calidad
planeación. • Acuerdos
internos cliente proveedor (ANS).
• Herramientas de auditoria CWR.
• Sistemas de información.
Enfoque.
La planeación estratégica tiene como objetivo proveer una guía a la organización con base
en la información, proveniente de las distintas áreas de la organización y de fuentes
externas, de análisis del medio ambiente de la industria de la propia compañía que utilice
con herramienta efectiva en la definición de las estrategias y proyectos del negocio,
alineados a la visión, misión y objetivos del grupo, para orientarlo hacia una dirección
exitosa con una visión de largo plazo, bajo el modelo de administración del negocio MAN.
La participación de los clientes en el proceso de planeación se realiza través de la
integración de los factores críticos obtenidos a través de las encuestas de satisfacción de
clientes.
La participación de los proveedores en el proceso de planeación, se da en la fase de
análisis de la industria de la construcción en México, donde se analiza e integra a la
planeación la información estratégica de la misma como: poder de compra de los clientes,
porcentaje de ventas en pesos y el poder de los proveedores en porcentaje de compras.
Cambios tecnológicos en sus procesos, sistemas de comunicación y capacidad instalada,
así como la realización de los convenios de proveeduría con ellos.
Visión y Valores.
Con el objetivo de establecer una directriz, el comité de calidad de la empresa definió la
visión, a partir de los factores clave del éxito y que tienen como objetivo el logro el logro de
las metas estratégicas y los valores de la organización tomando como base los valores del
grupo más un valor adicional exclusivo de la empresa. ; La Visión y los Valores del
negocio tienen claramente integradas las prioridades de calidad y son consideradas como
tales, ya que ellas y su revisión son la principal entrada para todo el proceso de planeación
104
del negocio. Dentro de este marco de referencia, también se integra la misión del grupo al
que pertenece la empresa.
Visión:
Para garantizar nuestro éxito en un mercado altamente competitivo, la empresa deberá:
IV
V
VI
Contar con gente comprometida a mejorar
Tener orgullo de las viviendas que construimos
Exceder las expectativas del cliente
Ser el productor de mas bajo costo
Tener respeto al medio ambiente
Ser los numero uno
Misión:
Busca ofrecer mejores rendimientos a sus inversionistas, expandir sus mercados a nivel
mundial, ofrecer nuevas líneas de productos y utilizar las tecnologías más avanzadas,
para mejorar sus operaciones.
A través del desarrollo de su personal, productos y proveedores, la Empresa procura
convertirse en el fabricante más eficiente en costos a los mercados a los que sirve, así
como ejercer una influencia positiva en las comunidades en las que tiene presencia.
Valores:
I. Orientación al cliente
II. Calidad
III. Creatividad e innovación
IV. Trabajo en equipo
V. Integridad
VI. Rapidez y calidad en la respuesta.
Información utilizada en el proceso de Planeación.
El tipo de datos, cifras y tendencias de la información utilizada en el proceso de planeación
del negocio, con enfoque de competitividad es básicamente lo siguiente:
• La Misión, Visión y valores del negocio.
105
• Y los objetivos del negocio
• El análisis del medio ambiente
• El análisis de la industria en México y en el mundo:
o Evolución. Tendencias de las participaciones de mercado por tipo de
vivienda.
o Participación de mercado. Participación en el mercado de la construcción de
vivienda contra la competencia.
o Estructura Industrial. Participación de la competencia en el mercado de la
construcción de vivienda.
o Atratactividad de la Industria. Tendencia de las preferencias o atractividad de
productos por tipo de material y por segmento de mercado.
o Oportunidades y amenazas. El negocio y las expectativas de crecimiento por
segmento de mercado.
• Análisis Interno nacional e internacional.
o Fuerzas y debilidades. Del negocio y mercado, operación, personal y calidad.
o Factores críticos (brechas). Comparativo para competidores.
o Matriz de atractividad y competitividad. Atractividad del vidrio y productos
sustitutos por segmento de mercado.
Amenazas del mercado
• Finanzas. Desaceleración del crecimiento económico e incremento en el costo del dinero.
• Productividad. Competidores más productivos y de más bajo costo.
• Calidad. Calidad de vivienda de la competencia.
• Servicios. Tiempo de respuesta.
• Rec. Humanos. Alta competencia entre empresa para captar al mejor personal.
• Tecnología. Desarrollo de productos sustitutos.
• Costos. Vivienda con materiales tradicionales cara con respecto a productos sustitutos.
Oportunidades del Mercado
• Finanzas. Mercados de exportación.
• Productividad. Aprovechamiento de nuestra capacidad instalada.
• Servicios. Desarrollo de alianzas estratégicas y acercamiento con clientes principales.
• Recursos Humanos. Nuevos esquemas de compensación.
• Tecnología. Desarrollo de nuevas tecnologías para la fabricación de envases de vidrio.
Debilidades del negocio
• Negocio. Percepción del servicio ante los clientes y
106
Fuerzas del negocio • Negocio. Imagen y versatilidad. • Operación. Flexibilidad y
conocimiento técnico. • Personal. Experiencia del
personal. • Calidad. Implantación del
SAC-ISO-9000-CWR. • Costos. Resultados financieros
y control presupuestal.
calidad de vivienda • Operación. Tecnología y
equipamiento lado frío. • Personal. Desarrollo de la
multihabilidad del personal. • Calidad. Efectividad del SAC. • Costos. Reducción de nuestros
costos de operación.
Utilización de la información de la planeación para mejorar la competitividad.
La información de la planeación es utilizada para mejorar la competitividad de la
organización en las fases de análisis interno y externo, orientado estratégicamente al
negocio, definiéndole plan estratégico y financiero a 5 años, así como la planeación
operativa y financiera con objetivos a un año, las cuales sean desplegadas a los
diferentes niveles organizacionales para definir los proyectos específicos (estrategias y
planes operativos).
5.1 Planeación Operativa.
Descripción
Este sistema existe para transformar las estrategias del negocio en objetivos operativos,
planes, programas y acciones, mediante la participación comprometida del personal de
todos los niveles y a través de nuestro sistema de despliegue de objetivos, asegurando el
cumplimiento de las metas del negocio. El evento principal de la planeación operativa es la
junta anual plenaria de planeación, a la cual asisten entre gerentes, líderes de mini
negocios (jefes de área y supervisores) y coordinadores, con el objeto de revisar en forma
participativa los avances de los objetivos y planes de acción, de una manera sencilla y
entendible hacia todos los niveles de la organización.
107
PROCESO DE PLANEACION OPERATIVA
Despliegue Objetivos Estratégicos de vivienda
• Plan mercadeo • Programa • Equipamiento • Presupuesto • Proy Financiera
COMITÉ DE CALIDAD DE LA PROMOTORA
MAN Clima organizacional
Liderazgo Valores CTP Satisfacción clientes Operativos, productividad Inversiones Financieras
Industria
• Oportunidades y amenazas
• Competencia • Sustitutos
Medio ambiente • Eventos
específicos
Monitoreo Indicadores de envases
Análisis y definición de objetivos para la planta a 5 años <—*1
Objetivos para la planta año próximo
ir
Negociación de metas con envases
Definición de proyectos/estrategias • Proyectos / Estrategias
• Responsables • Indicadores
• Metas
Detalle de planeación operativa • Actividades
• Responsables • Fechas
Despliegue a los minmegocios • Actividades
• Responsables • Fechas
Revisión de resultados Avance Vs Planeado
Revisión de resultados en juntas del CÍA
108
El plan estratégico es el insumo del proceso de planeación operativa la cual de manera
anual da inicio a la definición de objetivos y metas a 5 años, así como los proyectos y
estrategias para el desarrollo de los planes operativos y su despliegue, iniciando por el
1er. Nivel (Comité de calidad) y hasta llegar al ultimo nivel de la organización mediante
sistemas como el CIA- mini negocios, Company Wide Registration (Extensión del SAC-
ISO-9000) y equipos de proyectos.
Para la revisión de los planes (etapa de la verificación) se utilizan los siguientes pasos:
a) Se analiza cualquier desviación significativa y se determinan las causas.
b) Se determinan posibles formas de solución en consenso con el responsable del
proyecto y el equipo interfuncional.
c) Divulgar el éxito o fracaso, así como los aprendizajes de manera integral en la
organización.
d) Para los ajustes a los planes se realiza un resumen del análisis de causas de
desviación entre el planear y el hacer, se adjuntan básico a tomar en cuenta para el
plan siguiente o la mejora del plan actual y se plasma el hacer-verificar en un
reporte de tres generaciones que indica el pasado, el presente y el futuro de las
acciones.
109
6.0 Administración y Mejora de Procesos
Introducción
El Modelo de Administración y Mejora Continua de los procesos Clave y de Apoyo
ISO/9000 (ver anexo 6.1) conceptualiza la manera en que administramos los procesos
clave y de apoyo, desde la definición de trabajo hasta los parámetros de procesos y
características de producto, así como métodos, especificaciones y secuencia de
mediciones de evaluación, incorporando mantenimiento de equipos, verificaciones y
calibraciones a instrumentos de inspección, medición y prueba, todo esto con enfoque
preventivo hacia el cumplimiento de requerimientos del cliente y apoyado por los
correspondientes procedimientos operativos y con acciones correctivas/preventivas bajo
un esquema de mejora continua; estas administración de los procesos clave y de apoyo,
desplegada a nivel operativo en la empresa a través del sistema de mini negocios. El
concepto CWR (Company Wide Regitration = certificación a lo ancho de la compañía) es
una extensión del ISO9000 a las áreas que administran los procesos de apoyo, tales
como finanzas, reclutamiento y selección, negociaciones laborales, planeación, desarrollo
de proveedores y mantenimiento a equipos e instalaciones. La figura del anexo 6.1
engloba los 4 conceptos básicos de la administración de los procesos bajo ISO 9000, todo
esto, enfocado a los requerimientos y satisfactores de los clientes:
• Responsabilidad en la dirección.
• Administración de recursos.
• Administración de procesos.
• Medición, análisis y mejora continúa.
Definición de los procesos clave y de apoyo:
Son aquellos que dan valor agregado al cliente según su percepción y al mismo tiempo
son estratégicos para la organización desde el punto de vista económico de permanencia
en el mercado o de generación de productos de valor agregado acorde a las estrategias
del negocio. Son administrados mediante nuestro sistema de regalamiento de la calidad
basado en la norma ISO9000 y su extensión CWR (company Wide Administración) los
procesos clave definidos en la empresa son:
110
Proceso/Descripción Servicio a clientes: se deriva directamente de los factores críticos de los clientes, su importancia estriba en que representa la demanda expresa del cliente y demarca la competitividad y supervivencia de la organización.
Desarrollo de nuevos productos y negociaciones de calidad: conceptualizado como fuente inmediata de captación de los requisitos de calidad y demandas de valor agregado del cliente en este proceso se promueve la formalization directa y flexible, de requerimientos del cliente en torno al producto según su perspectiva. Manufactura de vivienda de valor agregado: Este representa la adaptabilidad y flexibilidad del origen o razón de ser del negocio, buscando mantenerse altamente competitivo en comparación con otros promotores de vivienda
Subprocesos 1.1 sistema de aseguramiento del servicio (SAS).
2.1 Desarrollo de nuevos productos. 2.2 Negociaciones de calidad de producto (Visitas de/a clientes para elaboración de especificaciones producto).
• Producción de materiales • Construcción de vivienda • Acabados • Seguridad • Inventario
Los procesos de apoyo se definen como aquellos procesos cuyos resultados o productos
facilitan la toma de dediciones en el diseño, mejora y/o ejecución de los procesos clave.
Los procesos de apoyo también son estratégicos para la organización, ya que conforman
estrategias completas o pueden aparecer como estrategias de segundo o tercer nivel, que
contribuyen al logro de los objetivos que definen a los procesos clave, en una relación
causa efecto directa. En estos procesos el sistema de aseguramiento de la calida con la
extensión CWR es una herramienta eficaz para la administración y mejora de los mismos.
Los procesos de apon son:
Proceso de apoyo • Planeación estratégica • Capacitación y desarrollo • Reclutamiento y selección • Negociaciones laborales • Administración de finanzas • Mantenimiento a equipos e
instalaciones • Administración de sistemas de
calidad.
Responsabilidad operativa • Dirección de plantación • La Promotora • La Promotora • La Promotora • Abastecimientos • Corporativo • La Promotora • La Promotora
111
6.1 Diseño de Productos, Servicios y Procesos.
Descripción
El sistema de nuevos productos fue concebido para traducir los requerimientos de los
clientes de los mercados tanto local como nacional en cuanto a productos, servicios,
procesos, equipos y mediciones, en especificaciones y caracterististicas de producto. Esto
a su vez nos proporciona los insumos básicos de información para diseñar y desarrollar
nuevos productos y mejorar los existentes, cumpliendo con los requerimientos de nuestros
clientes, buscando crear un valor superior y facilitar su proceso de manufactura así como
la satisfacción del consumidor final. Dentro del sistema se han desarrollado una serie de
servicios orientados a:
• Diseño de vivienda
• Desarrollo de proyectos
• Diseño de acabados
• Desarrollo de gráficos promocionales
• Visualización remota de diseños
o Instalación y soporte de software especializado
o Revisión del diseño en obra y toma de dediciones
• Sistema de atención a clientes
o Seguimiento a entrega
o Acceso al catalogo de prototipos
Enfoque.
Sistema de nuevos productos proporciona información acerca de las necesidades a corto,
mediano y largo plazo de los clientes y usuarios que permiten en la organización trabajar
proactivamente en el desarrollo de las capacidades y habilidades para buscar dar
satisfacción en el futuro de nuestros clientes en forma adecuada.
El sistema contempla también medio para documentar y actualizar todos los cambios y
mejoras en cada uno de nuestros diseños y esta concebido de tal forma que todos los
trabajos de desarrollo se llevan acabo en una forma estandarizada para garantizar una
misma calidad. En este rubro se ha desarrollado un sistema de informática que nos
permite mantener información y manuales de operación al alcance de cada uno de
nuestros diseñadores en cada momento.
112
El objetivo final es mejorar consistentemente el proceso de diseño que nos permita
desarrollar e introducir mejora a nuestros productos, procesos y servicios, permitiendo a
la empresa mantener el liderazgo como promotor en la industria de vivienda.
Partiendo de las estrategias de la empresa y de la unidad de negocio, de la visión del
negocio y de la planeación estratégica, se identifican las estrategias de nuevos productos
(incluyendo la mejora en el proceso de desarrollo de nuevos productos, servicios y
procesos, así como la mejora en el desempeño de los mismos). La formulación de las
estrategias generales por fraccionamiento se da tomando como insumo las estrategias
generales de desarrollo de nuevos prototipos identificadas en la fase anterior, y los análisis
internos y externos vinculados a la planeación estratégica. De estos planes de acción
generales por fraccionamiento se derivan planes de acción específicos por prototipo. Para
llevarlos a cabo se asignan los recursos necesarios y se establecen los controles
operacionales necesarios.
Descripción de las fases que integran el sistema de nuevos productos
1. Boceto (diseño) Proceso
o Solicitud de boceto y revisión de datos de entrada:
o Análisis de factibilidad teórica de construcción:
o Identificación de requerimientos tecnológicos:
o Elaboración de estudio de rendimiento y cotización inicial:
Traducción de necesidades o Se recibe la solicitud de boceto
enlistando las características mas importantes para el cliente
o Se enlistan los requisitos clave más importantes en cada proceso productivo, buscando las restricciones para la construcción del prototipo.
o Se identifican las adecuaciones o modificaciones a los procesos existentes para construir el nuevo prototipo.
o Elaboración de cálculos preliminares de costos de producción y rentabilidad. En base a este estudio se elabora la cotización inicial
II. Diseño Proceso
o Solicitud de diseño: Traducción de necesidades
o En base a la propuesta inicial (boceto y cotización, se realiza la
113
o Revisión de datos de entrada y análisis de factibilidad real de construcción:
o Verificación del diseño contra los datos de entrada:
o Elaboración de estudio de rendimiento, presentación del proyecto y cotización final
III. Fachada Proceso
o Autorización del proyecto:
o Elaboración de diseños de fachadas:
o Elaboración y verificación del conjunto:
o Elaboración y verificación de planos
o Colocación de presupuesto de fachada.
IV. Prueba Proceso
o Programación de la prueba:
solicitud de diseño. o Se revisan los datos de entrada,
tales como características críticas para el cliente y características de necesidades de los clientes. Se revisan los requisitos clave más importantes en cada proceso constructivo, buscando las restricciones para la construcción de la vivienda.
o Los expertos determinan necesidades, eficiencia y método de contratista o proceso.
o Elaboración de cálculos finales de costos de producción y rentabilidad. En base a este estudio se elabora la cotización final y se presenta el proyecto final
Traducción de necesidades o El equipo centralizado autoriza el
proyecto y comienza la fase de desarrollo de prototipos.
o Los expertos de las áreas de diseño central calidad y proyectos elaboran los diseños definitivos de las fachadas, de acuerdo a las especificaciones validadas por el equipo centralizado.
o En base a lo especificado en el diseño de la fachada se elaboran los planos.
o Una vez elaborados los planos interviene el comité de nuevos prototipos quien sugiere mejoras para disminuir problemas potenciales durante la construcción.
o Una vez validados los planos, el líder del proyecto en conjunto con el coordinador de construcción para la construcción de las pruebas
Traducción de necesidades o De acuerdo a la fecha requerida
por el equipo centralizado para la
o Plan de prueba:
o Ejecución de la prueba:
o Documentación de la prueba:
o Aprobación por parte del equipo central:
V. Producción (Mejora) Proceso
o contratación del fachada:
o Programación del contrato:
o Junta del área de construcción con proyectos:
o Construcción:
recepción de las muestras, el área de construcción define el día y el contratista y la ubicación de dicha prueba.
o Las áreas de aseguramiento de calidad, construcción , control de proceso y diseño, definen los requerimientos y variables a controlar en el proceso, asentando esta información en el documento de diseño de carrera, de acuerdo a los procedimientos internos ISO9000 -CWR
o Durante la ejecución de la prueba se sigue los establecido en el diseño de carrera, coordinado por el supervisor de construcción y con apoyo de las áreas de proyectos, laboratorio de materiales y revisión
o Los resultados y modificaciones realizadas durante la prueba se asientan en el reporte de carrera terminada. La promotora retroalimenta los resultados de la prueba, las sugerencias de mejora y las muestras físicas al área de proyectos.
o Los resultados y las muestras físicas son canalizadas al área de equipo centralizado para someterlas a aprobación
Traducción de necesidades o Teniendo la aprobación del
equipo central, el líder del proyecto coordina la contratación de las fachadas para iniciar su construcción.
o La gerencia de construcción programa del primer contrato.
o El área de construcción se abastece de copias controladas del proyecto del departamento de proyectos y se realiza una planeación del proyecto.
o Durante el inicio y la ejecución del proyecto el área de construcción esta apoyada por las áreas de servicios.
o Junta de fin de proyecto y entrega del mismo:
o Entrega de vivienda:
Aseguramiento de calidad y diseño.
o Al término del proyecto se discuten y evalúan los cambios hechos y se documentan las sugerencias para futuros proyectos en la junta de terminación de proyecto. La entrega del proyecto se hace por medio del líder del proyecto, el cual envía una copia de liberación de proyecto a la empresa.
o El área de servicio a clientes procede a coordinar las entregas de vivienda terminada de acuerdo a las fechas requeridas.
Etapas criticas para cumplir con los requerimientos del cliente
Las etapas anteriores, incluyendo las etapas críticas están incluidas en el alcance ISO
9000 asegurando la calidad del diseño. El diseño del proceso se llevan a cabo definiendo
el plan de control (variables clave y especificaciones de calidad) condiciones de operación
y adecuaciones en el equipo del contratista, equipo de supervisión y entrega que de forma
específica requiere la vivienda.
Indicadores Indicador Tiempo de revisión de proyectos en obra (días) Nuevos diseños de nuevos prototipos revisados y corregidos contra asignados. Tiempo de ciclo de desarrollo de nuevos prototipos (semanas) Evaluación de la encuesta de satisfacción de clientes en el factor diseño de nuevos productos
Eficiencia X
X
Efectividad X
X
X
X
116
Implantación
Áreas participantes de interfaces/validación por los clientes. Las interfaces
organizacionales más importantes se dan con los siguientes departamentos.
a) Mercadotecnia Para el mercado nacional y ventas para exportaciones. Son
responsables de conducir la promoción y/o apoyo al cliente para e desarrollo de un
nuevo prototipo. También son responsables de captar las necesidades del cliente
para iniciar el desarrollo de un nuevo prototipo y recabar la firma de autorización
para la revisión del diseño por el equipo centralizado y de contratar la primera serie
de vivienda.
b) Obra (a través de la supervisión y del equipo de calidad, son responsables de la
verificación del diseño del la vivienda, la cual se realiza cuando las características
de la vivienda no son similares a las viviendas existentes, y se hace necesario
verificar el cumplimiento de las dimensiones clave y de la construcción (mano de
obra) de la misma, o bien, por petición expresa del cliente.
c) Al realizar la verificación del prototipo (sección de prueba), o bien al realizar la
primera etapa con el prototipo (en caso de no haberse requerido la sección de
prueba), se define el diseño del tramo en la hora asignada, durante la reunión
llamada "Job-On"; documento a través del cual se establecen las especificaciones
del proceso. El levantamiento de las condiciones de construcción queda registrado
en la historia de construcción. Del análisis de esta información, el responsable de la
coordinación de la prueba en obra emite una conclusión sobre la verificación del
diseño y los resultados de las pruebas de validación de laboratorio.
d) Vivienda terminada y entrega, es responsable a través de sus diversos
departamentos de definir y difundir las especificaciones técnicas del material, y de
hacer la entrega de la vivienda terminada.
e) Servicio técnico a clientes, es responsable de realizar la validación del diseño en las
condiciones de la obra de los clientes de la empresa promotora, en aquellos casos
que así se refiera.
Medios de difusión y frecuencias. A continuación se presenta un resumen de la
participación de las áreas, medios de difusión y frecuencia:
117
Mejora continua
Mes a mes se monitorean los indicadores del sistema, utilizando la metodología de
solución de problemas de equipo para corregir desviaciones; esta metodología esta
basada en el ciclo planear-hacer-estudiar-actuar. Las principales mejoras implantadas en
nuestro sistema de nuevos productos son:
Ciclo 1:
Diseño del modelo para nuevos prototipos
Creación de comité, metodología de diseño de prototipos y diseño de fachadas
Creación de Sites de Diseño de prototipos y entrenamiento de diseñadores
Ciclo 2:
Desarrollo de modelo de mejora continua
Establecimiento de control de diseño vía red de computo y enlace electrónico con algunos
clientes.
Implementación de metodología de diseño
Ciclo 3:
Implementación del ISO 9000, en diseño, sistema de control de diseño.
Enriquecimiento en la verificación de diseños con la inclusión de las áreas de formado y
diseño central.
Desarrollo de procedimientos operativos para diseño de vivienda.
Desarrollo e implementación de metodología verificadora para área de construcción y
para revisión de diseño.
Establecer nuevas clasificaciones de diseños de vivienda, orientadas hacia la innovación,
reducción de tiempos de construcción y calidad.
Ciclo 4:
Involucra al inicio del proyecto a las plazas para prevenir problemas de construcción.
Desarrollo e implantación de SCODI (sistema de control de diseño) para seguimiento de
los diferentes proyectos de diseño
Ciclo 5:
Actualización tecnológica 118
/
Implementación del manual y automatización de la estandarización de acotación de
diseños.
Servicio de desarrollo del site intranet para nuevos productos e inclusión de nuevos
servicios para nuestros clientes.
6.2 Procesos Clave
Nuestro modelo de administración y mejora continua de los procesos de calidad ISO 9000
CWR conceptualiza la manera en que administramos los procesos clave, desde el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y sus factores críticos; la
definición, planeación y control de los procesos clave y de apoyo; hasta el seguimiento de
planes de mejora orientados al análisis y la solución de problemas, para garantizar la
continua de los procesos, productos y servicios de la Promotora ; lo anterior bajo los
lineamientos de nuestro sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000 CWR. Este
sistema nos permite asegurar el cumplimiento de las especificaciones y requerimientos de
nuestro clientes; mantener la consistencia de la calidad de nuestros productos, procesos y
servicios; cumplimiento de estándares, corrección y prevención de causas de desviación;
proceso de mejora continua y su estandarización documentación y actualización para
asegurar que los cambios y mejoras llevados a cabo en dichos procesos sean
permanentes.
El sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000 CWR es el medio para asegurar la
evaluación y mejora continua de os sistemas, procesos y procedimientos, a fin de superar
el valor esperado de los clientes nuestros productos y servicios. A través de este sistema
se evalúa y mejoran los procedimientos documentados de procesos y subprocesos clave,
por medio de auditorias de calidad planeadas y programadas (punto 4.17 de la forma ISO
9000) de tipo internas y cruzadas entre diferentes las diferentes áreas y empresas
promotoras , en las que participa personal calificado como auditor líder y en apego al
procedimiento divisional para auditorias internas, calificación de auditores y evaluación de
auditorias, documentado y controlado en el mismo sistema. Adicionalmente se realizan
auditorias internas a flujo y contra flujo a los procesos clave. Las mejoras realizadas a los
procesos clave a través de sus procedimientos, son reflejadas en los sistemas
correspondientes a cada proceso. Figura 6.3 muestra la ¡nterrelación de los procesos
clave, mencionados en los sistemas que componen a este reporte.
119
PROCESOS CLAVE
-Misión -Fac. Críticos De los
clientes -Objetivos estratégicos
Fig. 6.1
REPORTE AUDITORIAS DE SAC
Serv. a clientes
Negociación y desarrollo
Si
Desarro
No de
nuevos
product
os
SERVICIO A CLIENTES
Evaluac ion de
la satisfac ción de Ctes.
Entregas
Manufactura de vivienda de valor agregado |
62
Vivien da
Construe ción de vivienda
Acabados
Preparac ion de
vivienda para
entrega
Inventario
120
También la administración de los procesos clave (SAC-ISO-9000-CWR) refuerza y
Así también la administración de los procesos clave (SAC-ISO-9000-CWR) refuerza
y relaciona para su control a los 3 grandes conceptos de la administración de la calidad
Integral, mencionada en el tema 5.
• Administración de la Diaria.- los distintos mini negocios se relacionan
mediante el establecimiento de acuerdos de niveles de servicio SLAS para el
control de las operaciones diarias con la ayuda de tableros de información
operativa.
• Administración interfuncional- En forma similar al punto anterior, las
distintas áreas administrativas de la empresa se relacionan a través de ANS
a nivel departamento para el control de las operaciones tácticas.
• Planeación estratégica.- La relación se da a través de los mecanismos CWR
de los proyectos mayores que afectan económicamente a la empresa,
mencionados en el tema 6.3, mismos que están integrados a la planeación
estratégica.
Enfoque.
Criterios para definir procesos clave.- Dado que la empresa ha adoptado el modelo de
administración del negocio, circunscribe a este sus criterios para diseñar los procesos
clave. Estos procesos son:
• Los procesos clave del negocio pueden ser procesos operativos y/o
administrativos.
• Los procesos clave del negocio son aquellos que dan valor superior al cliente,
según la percepción y al mismo tiempo son estratégicos para la organización.
Con el fin de complementar los criterios anteriores y clarificar los conceptos "valor
superior al cliente, según su percepción y "Estratégico para la organización", la empresa
considera los siguientes aspectos:
a) Los factores críticos de los clientes.
b) Los objetivos derivados de la planeación Estratégica.
121
Los aspectos estratégicos para la organización se delimitan anualmente a través del
Sistema de Planeación Estratégica.
En la Planeación Estratégica, los cuales los objetivos estratégicos orientados
específicamente a proporcionar valor agregado y satisfacción al cliente son:
• Mejorar el índice de Servicio al Mercado.
• Incrementar el nivel de calidad de los productos y los sistemas de trabajo.
• Generar y fortalecer una cultura de servicio que genere valor superior a lo
clientes (ver tema 5.2 Planeación Operativo)
c) La Misión del Empresa.
La empresa, conforme se ha desarrollado ha organizado sus procesos alrededor
del origen y la razón de ser del negocio - la construcción y promoción de vivienda
como la mejor - buscando continuamente adecuarse a la demanda y necesidades
del entorno. Tal búsqueda de competitividad en sus operaciones es promovida por
la propia misión de la empresa. Lo anterior sostiene que la empresa concibe sus
procesos como elementos base para su desarrollo integral hacia un estado de
excelencia, tanto para beneficio de los clientes y el entorno, como para la
organización misma.
Administración.- La administración de los procesos clave se lleva a cabo de acuerdo al
Sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000-CWR, en donde las necesidades de los
clientes en productos y servicios son traducidas a características o indicadores de
procesos clave.
Control.- Una vez determinados y validados los procesos clave, durante el proceso de
planeación operativa, establecemos los estándares típicamente traducidos a metas y
objetivos que cada uno de estos procesos deberán de cumplir, promoviendo su mejora
continua.
Corrección y prevención.- Analizamos las tendencias de los indicadores para la
evaluación de los avances de los planes de acción, identificados de problemas potenciales
y de áreas de mejora, según los procedimientos para acciones correctivas y preventivas.
122
Estandarización.- Una vez que establecemos acciones de mejora o redefinimos los
procesos clave, los cambios son estandarizados a través de la documentación de esos
cambios y capacitación y adiestramiento necesarios para soportarlos.
La manera en la que operacionalizamos los procesos clave bajo el marco del sistema de
aseguramiento de calidad ISO- 9000-CWR se representa a través del siguiente esquema:
Factores críticos de los clientes
Misión de la
Fmnroca
Comité de Calidad
Obj Derivados del Plan Estrat
Planeación operativa • Definición de metas y objetivos del los proc Clave • Medición del desempeño
• Define criterios
• Define los procesos • Administra los Proc Clave
Procesos clave
• Servicio a clientes
• Negociación y venta de vivienda
• Manufactura
- O U I I U U I
Estandan zación
-Acciones con mejora continua
Indicadores.
Procesos Clave.- Los indicadores que miden la eficiencia están conformados por las
variables que controlamos y monitoreamos de los procesos clave, permitiéndonos
establecer los niéveles y tendencias para el monitoreo y establecimiento de planes de
mejora continua.
Sistema de aseguramiento de la calidad.- los indicadores de efectividad de nuestro
sistema de aseguramiento de calidad, definidos dentro de nuestro manual de calidad son:
123
• Numero de inconformidades de clientes por vivienda.
• Numero de inconformidades de clientes por servicio.
• % de viviendas reclamadas contra entregadas.
• % Rechazo de acabados.
• índice de servicio en base a viviendas.
• índice de servicio en base a vivienda asignada.
• índice de mercado en base a asignadas.
• índice de mercado en base a número de viviendas.
Las oportunidades de mejora en nuestros productos, servicios y procesos son
identificadas a través de los siguientes mecanismos del SAC:
• Auditorias internas.
• Medición y análisis de los resultados de desempeño de nuestros procesos y
servicios.
• Medición y análisis de los resultados de desempeño de nuestros productos.
• Encuesta de satisfacción de clientes.
Identificación de causas de descontrol.- Como parte del control de los procesos,
generamos gráficas de control y hojas de verificación que son elaboradas con la
información del proceso productivo recabada por los supervisores de obra. Esta
información nos permite detectar e identificar causas de descontrol en los procesos; los
mismos supervisores realizan los ajustes y correcciones para ponerlos nuevamente bajo
control.
Acciones correctivas/preventivas.- el tipo de medidas correctivas/preventivas que
aplicamos se da en función de la magnitud de la desviación detectada, como pueden ser
inconformidades de clientes, para las cuales el área responsable o lo equipos
interdisciplinarios, en el caso de procesos de construcción, se encargan de determinar la
acción correctiva/preventiva acorde al problema. En el caso de las desviaciones
detectadas durante las auditorias del sistema de aseguramiento de la calidad, las áreas
auditadas son las responsables de definir la acción correctiva/preventiva correspondiente.
124
Verificación.- la verificación de la implantación de las medidas correctivas/preventivas
tomadas en caso de desviaciones esta a cargo de tres entidades distintas:
• Calidad Integral: Se encarga de la verificación y cierre de todas las no
conformidades detectadas durante las auditorias internas y externas a nuestro
sistema de aseguramiento de la calidad. También es la entidad encargada de la
verificación en obra de las acciones derivadas de las inconformidades de servicio
de nuestros clientes.
• Servicio técnico a clientes: Se encarga de la verificación y cierre de las no
conformidades detectadas como resultado de las quejas y reclamaciones de
nuestros clientes, verificándose las acciones incluso en las viviendas ya
entregadas.
• Gerencia de aseguramiento del servicio: Es la entidad rectora del sistema de
aseguramiento del servicio, y como tal es la encargada de la verificación y cierre de
las inconformidades de servicio a nuestros clientes.
Estandarización.- Nuestro mismos sistema de aseguramiento de la calidad nos permite la
estandarización y documentación de los procesos clave, a través del desarrollo e
implantación del procedimiento de control de documentos, en el cual se establece una
jerarquía o estructura de documentación, en donde en el nivel uno se tiene al manual de
calidad en el cual definimos la política de calidad de la empresa y puntualizamos la forma
en que cada elemento del sistema se desarrolla y cumple con los requerimientos
establecidos en la norma ISO-9000. En el nivel dos tenemos a los procedimientos de
aseguramiento o rectores, en el nivel tres a los procedimientos operativo e instrucciones
de trabajo y en el nivel cuatro tenemos a los formatos y registros de calidad.
Control de documentos.- Hemos implantado un sistema de control electrónico de
documentos, en el cual se hayan todos los documentos controlados del sistema; este
sistema cuenta con un mecanismo de semáforo, en el cual se indica cuando un
documento esta vigente, se acerca a la obsolencia o bien, ya es obsoleto. Todos los
documentos controlados son vigentes mientras el dueño del documento no realice algún
cambio; en este caso el sistema envía vía electrónica este documento a las personas
involucradas para su aprobación. Este sistema puede ser accesado como lectura
solamente por cualquier empleado de la empresa con acceso a red. Cuando se genera un
125
procedimiento o instrucción de trabajo nueva, se genera una copia electrónica para los
usuarios del mismo, quedando el archivo maestro en el sistema controlador. Solo el dueño
de un documento controlado tiene los atributos para modificarlo. El sistema controlador
mantiene una copia electrónica del archivo inmediato anterior, debidamente marcado
como obsoleto.
Entrenamiento.- El personal de la empresa recibe capacitación sobre la norma ISO-9000
y los procedimientos generales para la operación, estandarización y documentación de los
procesos. Los anterior se realiza bajo los lineamientos de los procedimientos del SAC, en
donde además se establece la forma general como se detectan las necesidades de
capacitación, como se elaboran los programas y como se atiende la capacitación y
calificación del personal (cuado aplique esta ultima).
Protección del desarrollo tecnológico v administrativo.- Mantenemos un control sobre la
información relacionada con los cambios a viviendas, servicios, procesos y al desarrollo
tecnológico por medio de nuestro sistema de control electrónico de documentos;
adicionalmente, por medio de la participación en el reconocimiento a la mejora incremental
de la empresa, nos aseguramos de difundir y reconocer a la participación de los equipos
en estas actividades a través del sistema de difusión y comunicación.
Sistema de auditorias al SAC- El sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000-CWR
responde a seis evaluaciones al año hechas por tres equipos diferentes:
• Auditorias de primer nivel: Es hecho por un equipo multidisciplinario de la empresa,
constituidos como auditores internos y previamente capacitados para llevar a cabo
esta función. Los resultados de las auditorias son presentados al comité de calidad,
designándose responsables específicos para comunicar los hallazgos encontrados
al personal de área involucrada, así como los embargados de generar planes para
la corrección y prevención del hallazgo encontrado. En este tipo de auditoria se
mide el cumplimiento de nuestro sistema de aseguramiento de la calidad contra la
norma ISO-9000 y su extensión CWR. Estas auditorias son realizadas en forma
trimestral.
• Auditorias de segundo nivel: Participa un equipo de auditores formado por el
personal de la dirección de calidad y de las áreas de calidad de otra empresa de los
126
distintos niveles de vivienda (medio e interés social); estas auditorias, al igual que
las de primer nivel son aplicadas al sistema de aseguramiento de la calidad. La
frecuencia es semestral y también se mide el cumplimiento contra la norma ISO-
9000 y su ext. CWR.
• Auditorias de Tercer nivel: es realizada por la compañía certificadora en forma
anual. En esta revisión se revisa el cumplimiento de los requerimientos de la norma
ISO-9000 y su ext. CWR, dando su recomendación para que se conserve o retire la
certificación oficial a la empresa.
Para todos los casos, se tienen establecidos los registros de las auditorias y del
seguimiento de los planes de acciones, de acuerdo a lo establecido en los procedimientos
del SAC. El director de calidad integral de la empresa presenta un resumen de los
resultados de las auditorias de segundo y tercer nivel al consejo de calidad para la revisión
y mejora del sistema.
6.3 Procesos de las áreas de Apoyo
Descripción
En el modelo de administración y mejora continua de los procesos (anexo 6.1), integramos
la operación de la empresa a través de los procesos clave y en áreas de apoyo, con el fin
de asegurar el cumplimiento de las estrategias del negocio y de los factores críticos de los
clientes. En estos procesos de aseguramiento de la calidad con la extensión CWR es una
herramienta eficaz para la administración y mejora de los procesos. El sistema esta
basado en los principios de apoyo e interacción con los procesos clave para dar valor
superior a los clientes, asegurar la prevención y la mejora continua, siendo congruente con
la política de calidad de nuestra compañía. Los requisitos mínimos para el sistema son:
• Establecer los requisitos y especificaciones en todos los procesos que agrupa
previamente.
• Documenta la forma de trabajar en procedimientos.
• Verificar el cumplimiento de requisitos y especificaciones, procedimientos y la
efectividad de estos.
Las oportunidades de mejora ya sea en los procesos, productos o servicios son traducidos
a acciones correctivas inmediatas siguiendo una investigación a la desviación
127
convirtiéndose a acción preventiva con plan de acción mas profundo y por ultimo se
verifica el cierre a la desviación con la evidencia correspondiente. Si por la acción
preventiva hay mejora en el requisito, especificación o procedimiento, se documenta en
este último, manteniendo actualizada la documentación y mejorando de manera continua
el hacer las cosas. Así también la administración de los procesos de apoyo se refuerza y
relaciona para su control con los tres grandes conceptos de la administración de calidad
integral mencionada en el elemento 5 en el tema 6.2.
Enfoque.
Nuestros procesos de apoyo, de manera similar a los procesos clave, son definidos bajo
criterios acordados por el comité de calidad, en el proceso de planeación estratégica, así
mismo, la manera en que los controlamos, estandarizamos, corregimos y prevenimos esta
soportada por nuestro SAC-ISO-9000-CWR.
Definición de procesos de apoyo.- Procesos cuyos resultados o productos facilitan la
tomas de decisiones en el diseño, mejora o ejecución de los procesos clave. Los procesos
de apoyo son también estratégicos para la organización, es decir, conforman estrategias
completas o pueden aparecer como estrategias de segundo o tercer nivel que contribuyen
al logro de los objetivos que definen los procesos clave, en una relación causa-efecto
directa.
• La administración de los procesos de apoyo se lleva a cabo de acuerdo a los
lineamientos del SAC-ISO-9000 y su ext. CWR, apoyado en el modelo de
administración y mejora de los procesos clave y de apoyo, traduciendo las
necesidades de los clientes en indicadores de estos procesos.
• Una vez determinados y validados los procesos de apoyo se establecen los
estándares traducidos a metas y objetivos que cada uno de estos procesos deberá
cumplir.
• Las oportunidades de mejora en los procesos de apoyo son identificadas y se
definen planes de acción para el logro de los objetivos de mejora en calidad y
productividad.
• Una vez que se establecen acciones de mejora o se redefinen los procesos de
apoyo, los cambios son documentados y estandarizados en base a los
128
procedimientos para el desarrollo y control de documentos del sistema de
aseguramiento de la calidad.
• Durante el proceso de planeación operativa, se establecen metas y objetivo de los
procesos de apoyo que soportan las estrategias de calidad de la organización.
Indicadores.
Los indicadores de eficiencia de los procesos de apoyo están definidos por los indicadores
que miden el desempeño de dichos procesos.
Implantación.
Como ya se menciono, los procesos de apoyo son definidos y administrados por medio del
sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000-CWR, el cual se conceptualiza en el
modelo de administración y mejora de procesos clave y de apoyo, que aparece al inicio de
este elemento.
• Las áreas de apoyo participan en los objetivos y estrategias de la organización de la
misma manera que los hacen los procesos clave, ya que están considerados dentro
del SAC-ISO-9000-CWR y participan en el proceso de planeación del negocio,
contando con objetivos y estrategias para su cumplimiento.
• La identificación de las oportunidades de mejora en las áreas de apoyo es a través
de las auditorias del SAC-ISO9000-CWR, contemplando además los siguientes
conceptos de las ext. CWR:
a) Acuerdos de niveles de servicio cliente-proveedor interno (ANS):
Estos involucran la identificación de servicios clave de cada área o
mini negocio. Un servicio esta definido como "algo entregable "y
principal mente carecen de atributos físicos. Cuando se establece un
ANS, este deberá estar basado en el desempeño histórico mas una
mejora factible de lograr y ser aceptada por ambas partes. El
monitoreo de los ANS se realiza en forma mensual, revisándose y
validándose por las áreas involucradas en forma trimestral de acuerdo
a los resultados obtenidos.
129
b) Seguimiento a los 10 proyectos prioritarios en materia de reducción de
costos (Top tens): Por medio de este mecanismo se asegura que
todos los problemas mas impactantes en materia de costos
detectados por el personal, reciban visibilidad y seguimiento en los
niveles apropiados, incorporando la característica de delegación, para
asegurar que la alta gerencia concentre su atención en los problemas
con mas alto impacto en rentabilidad, salud, seguridad, y medio
ambiente, un Top ten puede incluso ser parte de los objetivos
estratégicos de la empresa.
c) Monitoreo y mejoramiento del orden y la limpieza: Este mecanismo
hace especial énfasis en el mejoramiento de la salud y seguridad del
personal y del medio ambiente, con la característica de trabajo
conjunto entre la administración y el personal para mejorar la calidad
de vidas en las áreas de trabajo.
• El seguimiento a las oportunidades de mejora detectadas en las áreas de apoyo se
da a través de la verificación y seguimiento y cierre a las acciones correctivas y
preventivas detectadas durante las auditorias del SAC, incluyendo desviaciones en
el cumplimiento a los ANS y top tens. A nivel sistema de aseguramiento de la
calidad el seguimiento de las oportunidades de mejora del sistema se realiza a
través de la revisión directiva (punto 4.1 de la norma), en donde le comité de
calidad analiza los resultados de los indicadores del sistema y establece los planes
de mejora para el siguiente ciclo. A nivel operativo, los mininegocios cuentan con
mecanismos de monitoreo y revisión de sus resultados, incluyendo el análisis y
seguimiento de las oportunidades de mejora detectadas.
Proceso Referencial
El proceso referencial usado por la empresa para la comparación de sus practicas es un
proceso sistemático e implantado en todos los elementos que componen nuestro modelo
de administración del negocio MAN y esta definido específicamente en el tema 4.1
medición del desempeño.
Mejora continua
Cada año se aplican los ciclos de mejora a nuestro SAC ISO-9000-CWR, que como se ha
mencionado, es el sistema con que administramos los procesos de apoyo. 130
6.4 Contratistas.
Descripción.
El sistema de excelencia en calidad integral para contratistas de la empresa tiene como
propósito definir, seleccionar, administrar y evaluar a los contratistas de insumos y
servicios, los cuales son evaluados en las siguientes áreas:
• Resultados operativos
• Actividades de valor agregado
• Sistemas de calidad
La empresa participa junto con el área de abastecimientos corporativa en la evaluación y
desarrollo de los contratistas, de esta manera se pretende:
• Asegurar que los contratistas cumplan con las expectativas requeridas de calidad,
servicio y precio para ofrecer un valor superior a los clientes.
• Fomentar el trabajo en equipo cliente/contratista, con un enfoque de mejora
continua.
• Reconocer el trabajo desarrollado por los proveedores, otorgando anualmente
preseas a en las siguientes categorías: A) Contratista excelente B) Contratista
confiable C) Contratista calificado.
• Desarrollar alianzas con contratistas estratégicos mediante convenios de
continuidad a largo plazo.
La forma en que se diseña, especifica y comunica a los contratistas los requisitos clave de
productos y servicios es a través del SAC ISO-9000-CWR a través de los procedimientos
de control de contratistas, datos para los contratos y verificación de las viviendas
terminadas.
Enfoque.
131
Con el objetivo de cubrir todos los procesos de los contratistas en su evaluación, el
sistema de excelencia en calidad integral para los contratistas de la empresa (ECICE)
considera las siguientes áreas de evaluación:
Resultados operativos (RO).- Miden el desempeño del contratista considerando tres
índices de medición fundamentales que son:
• Calidad de vivienda: Se mide la capacidad de los procesos del contratista para
entregar proporcionar materiales y servicios que cumplan sistemáticamente con las
especificaciones de la empresa acordadas en el contrato. El indicador es el número
de eventos (Entregas y número de viviendas) Que no cumplen con las
especificaciones. Valor igual a 20%.
• Competitividad económica y administrativa: Se evalúa la eficiencia de los procesos
para entregar o proporcionar materiales y servicios al menor costo posible,
cumpliendo con las especificaciones de la empresa. El punto de referencia es el
contratista con mayor competitividad económica y administrativa para un producto o
servicio a igualdad de condiciones a en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
Valor igual 20%.
• Cumplimiento en entregas: Se evalúa la capacidad de los contratistas para construir
y proporcionar vivienda o servicios dentro de los tiempos pactados y en la calidad
solicitada de acuerdo a las especificaciones de la empresa. Se mide el número de
eventos (entregas y número de viviendas) que no cumplen con los tiempos de
entrega acordados o con la cantidad solicitada. Valor igual a 20%.
Actividades de valor superior (AVS).- Las actividades de valor agregado (AVA) son las
acciones que el contratista desarrolla para ir mas allá del cumplimiento de los
requerimientos operativos de la vivienda o servicio acordados con el cliente- empresa.
Este rubro es de vital importancia, pues busca que se agregue valor en la cadena
productiva y se fortalezcan las interfases cliente-contratista. En esta área de evaluación se
tienen los siguientes índices de medición:
• Servicio de asistencia técnica: Se evalúa la respuesta del contratista ante las
necesidades de servicio y de asistencia técnica en relación al uso y habitabilidad de
viviendas o apoyo en actividades de soporte a un servicio proporcionado. El área de
132
abastecimientos aplica un cuestionario (Encuesta SAT) para evaluar este rubro en
forma trimestral. Valor igual a 4%.
• Numero de proyectos de mejora: Se evalúa el grado de participación del contratista
en los proyectos de mejora orientados a impactar los resultados con su cliente-
empresa. Se mide el número de proyectos de mejora orientados a proporcionar el
valor agregado a las viviendas y/o servicios proporcionados. Valor igual a 4%.
• Impacto en los resultados de los proyectos de mejora: se evalúan los resultados de
los proyectos de mejora desarrollados por el contratista en conjunto con clientes-
empresa. Valor igual a 12%.
Sistemas de calidad (SO.- En este rubro se mide el desempeño de los sistemas de
calidad del proveedor en los siguientes conceptos:
• Aseguramiento de calidad: El sistema esta diseñado para medir el grado de
conformancia con los requerimientos de calidad de nuestra empresa, por medio de
auditorias basadas en la norma ISO-9000 en los puntos de la misma que apliquen
al contratista. Los contratistas que estén certificados en esta norma reciben
automáticamente el 10% que corresponden al valor máximo de este índice.
• Calidad total: En este apartado se evalúa el modelo de administración por calidad
que usa el contratista (si lo tiene), con los mismos criterios y principios del premio
nacional de calidad. Valor igual al 10%.
Contratistas clave o estratégicos.- El criterio para definir a los contratistas estratégicos se
encuentra dentro de los procedimientos rectores del área de los abastecimientos dados de
alta en nuestro sistema de aseguramiento de la calidad ISO-9000-CWR. Los contratistas
clave son todos aquellos contratistas aprobado que pueden construir viviendas claves (que
repercuten directamente en la calidad del producto final) varios de sus establecimientos u
oficinas y/o localidades en el país.
Desarrollo de los contratistas.- El ECICE contempla mecanismos para estimular y facilitar
que los contratistas estratégicos desarrollen sistemas de calidad propios que les permitan
cumplir sistemáticamente con los requerimientos de los clientes-empresa, tales como
asesorías en sistemas de calidad, desarrollo de diplomados, talleres y seminarios
empresa-contratista. Adicionalmente, en la empresa se evalúa y desarrolla a los 133
contratistas de servicios (no estratégicos) a través de la extensión del SAC denominada
CWR misma que contempla auditorias, asesorías y apoyo en el desarrollo y la
documentación de sus sistemas de calidad.
Políticas para contratistas.- Se cuenta con una política de abastecimientos de la empresa
en las que se definen las características de tipo ético que deben ser consideradas para la
contratación de contratítas, de hecho los mecanismos contenidos en el ECICE también
se encuentran dentro de nuestro sistema de aseguramiento de la calidad en forma de
procedimientos de aseguramiento y procedimientos operativos.
Indicadores
Indicadores de efectividad.
• Numero de contrastas excelentes
• Numero de contratistas confiables
• Numero de Contratistas calificados
Indicadores de eficiencia
• Resultados operativos de proveedores en:
a) Calidad.
b) Entrega.
c) Capacidad económica y administrativa.
134
7 IMPACTO EN LA SOCIEDAD.
7.1. Conservación de ecosistemas.
Descripción
El compromiso de nuestra organización se centra en lograr y demostrar un desempeño
ambiental acertado, controlando el impacto de nuestras actividades, productos y servicios
sobre el ambiente, dentro del marco de referencia de nuestra política y objetivos
ambientales, como resultado de lo anterior, es nuestro compromiso contar con un Sistema
de Administración Ambiental que se apegue a las normas nacionales e internacionales,
integrando todos los elementos para contar con un sistema efectivo para el logro de las
metas y objetivos ambientales, en equilibrio con nuestros objetivos socioeconómicos. El
sistema esta diseñado para lograr los siguientes objetivos mediante acciones preventivas:
• Realizar la gestión ambiental.
• Cumplir con la política ambiental de la empresa.
• Reducir los niveles de contaminación y desperdicios.
• Preservar el medio ambiente.
• Optimizar el uso de los energéticos e insumos de la organización.
• Cumplir con nuestras obligaciones derivadas de la legislación ambiental.
Enfoque
El sistema de administración ambiental surge coco apoyo a la visión de la organización
para preservar y respetar nuestro medio ambiente. Este sistema es soportado a partir de
la siguiente política ambiental:
1. Cuidar el impacto ambiental en todas las operaciones.
2. Cumplir la normatividad vigente y prever los cambios futuros.
3. Utilizar eficientemente energéticos y recursos.
4. Crear y comunicar la cultura del liderazgo ambiental.
El cumplimento de esta política ambiental es responsabilidad de todos los que integramos
la empresa.
135
El modelo de administración y mejora continua de la gestión ambiental conceptualiza y
describe la manera en que realizamos la gestión ambiental en la empresa (ver anexo 7.2),
mismo que se describe a continuación.
Entrada.- El modelo parte de la política ambiental de la empresa y de la legislación
ambiental aplicable a la empresa, las cuales proveen un marco de acción para establecer
nuestros objetivos y metas ambientales.
Responsabilidad de la dirección.- dentro de este rubro recae la responsabilidad de la alta
dirección de la empresa de identificar los aspectos ambientales significativos y los
requisitos legales asociados, fijar los objetivos y metas del sistema y establecer los
programas necesarios para cumplirlos.
Administración de recursos.- La alta dirección provee los recursos esenciales para la
implantación y control del sistema, dentro de estos se incluyen los recursos humanos,
incluyendo el desarrollo de las habilidades y destrezas del personal, así como la
información e infraestructura necesaria para la operación y mejora del sistema.
Implantación y administración de procesos.- La empresa mantiene toda la información del
sistema necesaria para asegurar su administración y soporte, así mismo se tienen
identificadas todas las operaciones asociadas con los aspectos ambientales significativos,
mismas que son mantenidas bajo control en sus parámetros críticos. Por ultimo, la
empresa ha establecido y mantiene procedimientos documentados para enfrentar y
responder cualquier situación de emergencia que ponga en riesgo la integridad y
seguridad de nuestro personal, así como de las instalaciones.
Supervisión, medición, análisis v mejora.- El sistema de administración ambiental cuenta
con mecanismos para medir y efectuar el seguimiento en forma periódica, de las
características clave de las operaciones y actividades que tienen algún impacto
significativo en el medio ambiente. Así mismo se tienen definidas la autoridad y
responsabilidad en el manejo e investigación de las no conformidades detectadas durante
las auditorias al sistema, constituyendo estas acciones la principal fuente de
retroalimentación y mejora del sistema.
136
El sistema de administración ambiental esta soportado por dos subsistemas, tal y como se
explica a continuación:
Subsistema de ecología.- este subsistema administra y contribuye a la preservación,
reciclaje, y disminución de desperdicios a través de la optimización de los recursos
naturales y del cuidado del impacto ambiental en todas las operaciones, cumpliendo la
normatividad vigente y previendo los cambios futuros, así como utilizando eficientemente
los energéticos, para crear y comunicar la cultura del liderazgo ambiental orientada a la
satisfacción de nuestros.
7.2 Promoción de la cultura de calidad en la comunidad.
Descripción
Nuestro sistema integral de difusión de la calidad esta diseñado para desarrollar y
promover programas de mejora que apoyen los siguientes objetivos:
• Impulsar el desarrollo de una cultura de calidad vía nuestra participación directa en
un premio municipal de calidad.
• Ofrecer un medio de de difusión de la filosofía de calidad de la empresa, no solo
para nuestro personal, sino también para estudiantes y comunidad en general.
• Brindar la oportunidad de desarrollo, aprendizaje y formación, al participar en
proyectos conjuntos con la empresa a estudiantes de nivel licenciatura, mediante
prácticas profesionales.
• Propiciar un mecanismo de difusión de la cultura de calidad de la empresa, a la
comunidad, a través del programa de visitas a la obra.
• Promover la superación integral a través de un programa de educación para adultos
y de desarrollo de la familia y la mujer.
• Administrar el modelo comunitario de calidad de vida empresa- imss.
137
Enfoque
El sistema integral de difusión de la cultura de calidad se genera a partir de los principios
de nuestro modelo de administración del negocio MAN para crear un clima de ética
organizacional y entorno social, facilitando el involucramiento de otros miembros de la
comunidad y elevando su calidad de vida. Este sistema contempla seis mecanismos que
apoyan la difusión de la cultura de calidad en la comunidad. El sistema se retroalimenta
(bajo un enfoque de mejora continua) con los resultados, tendencias e indicadores de
encuestas y evaluaciones a los diferentes mecanismos que lo componen.
Mecanismos/Programas
• Modelo comunitario de calidad de vida.- Este es un programa que la empresa
realiza en forma conjunta con el Instituto Mexicano del Seguro Social que busca
mejorar la calidad de vida de la comunidad de la ciudad, por medio de la difusión y
promoción de la cultura de calidad y de programas de mejora. Este modelo se
sustenta en seis campos de acción:
a. Educación abierta.
b. Promoción de la salud.
c. mejoramiento de la alimentación.
d. mejoramiento de servicios públicos.
e. mejoramiento del medio ambiente.
f. capacitación y adiestramiento para mejorar el ingreso familiar.
g. mejoramiento de los niveles de salud de escuelas primarias.
i. Subsistema de difusión de la cultura de calidad PMC- La participación de la
empresa como responsable principal del comité para el desarrollo del premio
municipal de calidad de la ciudad (PMC) tiene por objetivo principal la difusión y
distribución de la cultura de calidad en nuestra comunidad y estimular en la misma
un crecimiento socio-cultural. A través de la planeación y desarrollo del modelo
simplificado del PMC, talleres de capacitación de participantes, evaluaciones y la
aportación de instalaciones y recursos de la empresa se busca que las empresas
participantes adopten un modelo de administración por calidad (regional) y de
mejora continua. 138
Asociación para superación de la mujer.- Fundar una asociación educativa
dedicada a promover la superación integral de la mujer a través de programas de
educación para adultos. Buscar la validación del programa por la secretaria de
educación publica y que este enfocado a la calidad de vida.
Programa de visitas familiares.- Tiene por objetivo el involucramiento de las familias
de los trabajadores de la empresa en los programas de de difusión de la cultura de
calidad, así como elevar su nivel de calidad de vida.
Programa de visitas escolares.- Este mecanismo existe para promover la difusión
de la cultura de calidad en las escuelas de nivel medio superior y superior que
existen en la zona. Durante dichas visitas se les da a los estudiantes un una
introducción al proceso de construcción de nuestras viviendas, a nuestra filosofía de
calidad y se termina con un recorrido por nuestras instalaciones y/u obras.
Programa de practicas profesionales.- a través de este programa se brinda la
oportunidad a los estudiantes de escuelas de nivel superior para que realicen sus
practicas profesionales en la empresa durante un periodo de tiempo que oscila
entre 3 y 6 meses, tiempo suficiente para que le sea transmitida nuestra filosofía de
trabajo y de calidad al futuro profesionista y que a su vez desarrolle las habilidades
básicas que le permitirán integrarse al mercado laboral.
Programa de avuda mutua industrial.- este programa tiene como objetivo el
asegurar el apoyo mutuo de las empresas ubicadas en la zona en caso de cualquier
tipo de emergencia. A través de este programa se coordinan los simulacros
conjuntos, así como la logística necesaria para brindar todo el apoyo material a
cualquiera de las empresas que integran este programa, en caso de presentarse
alguna emergencia (incendios, explosiones, derrumbes, etc.).
139
c u e B I B L I O T E C A
BIBLIOGRAFÍA
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
1) Plan Nacional de Desarrollo.
2) Agenda Presidencial de Buen Gobierno.
3) Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
(SECODAM).
4) Acuerdo de creación de la Comisión Intersecretarial para la Transparencia
y el Combate a la Corrupción en la Administración Pública Federal
(SECODAM).
5) Acuerdo que establece las disposiciones de ahorro en la Administración
Pública Federal.
6) Iniciativa de Ley para el Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal.
7) Ley Federal del Procedimiento Administrativo.
8) Ley Orgánica de la APF.
9) Programa de Mejora Regulatoria 2001-2006 (COFEMER)
10) Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores
Públicos.
11) Familia de Normas Mexicanas sobre Calidad, Ambiental y Seguridad y
Salud en el Trabajo.
12) Sistema Nacional de Evaluación de Resultados.
13) Sistema Nacional de Evaluación de la Percepción de los Clientes con
respecto a la Calidad de los Servicios.
14) Modelo Nacional para la Calidad Total 141
C I I c B I B L I O T E C A
BIBLIOGRAFÍA
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
1) Plan Nacional de Desarrollo.
2) Agenda Presidencial de Buen Gobierno.
3) Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
(SECODAM).
4) Acuerdo de creación de la Comisión Intersecretarial para la Transparencia
y el Combate a la Corrupción en la Administración Pública Federal
(SECODAM).
5) Acuerdo que establece las disposiciones de ahorro en la Administración
Pública Federal.
6) Iniciativa de Ley para el Servicio Profesional de Carrera en la
Administración Pública Federal.
7) Ley Federal del Procedimiento Administrativo.
8) Ley Orgánica de la APF.
9) Programa de Mejora Regulatoria 2001-2006 (COFEMER)
10) Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores
Públicos.
11) Familia de Normas Mexicanas sobre Calidad, Ambiental y Seguridad y
Salud en el Trabajo.
12) Sistema Nacional de Evaluación de Resultados.
13) Sistema Nacional de Evaluación de la Percepción de los Clientes con
respecto a la Calidad de los Servicios.
14) Modelo Nacional para la Calidad Total 141