Charles HandyComprendiendo a las Organizaciones (4ta edición)

Parte Uno

Los Conceptos

Acerca del libro

I. Introducción

I.IEmpecé a estudiar a las personas en organizaciones con expectativa en la certeza y conocimiento absoluto de las ciencias del comportamiento. Tenía la expectativa de encontrar leyes que gobernaran el comportamiento de las personas y de las organizaciones, leyes tan seguras e inmutables como las leyes de las ciencias físicas. Me decepcioné. Encontré conceptos e ideas abundantes. También encontré, con frecuencia, una confirmación poderosa de la obvia y considerable investigación de la trivia. Pero no encontré leyes inalterables subyacentes, las organizaciones solo eran irregularmente eficientes y la más brillante de las ideas, no siempre funcionaba. Esta decepción al principio me produjo consternación y desilusión. Pero luego entendí que, quizás con ciertas excepciones en psicología fisiológica, el estudio de las personas en organizaciones no se realiza con predicciones certeras, por dos buenas razones:

1. La multiplicidad de variables que afectan cualquier situación organizacional es tan considerable (La figura I sugiere que son alrededor de sesenta) que los datos suficientes para predecir el resultado preciso de esa interrelación múltiple nunca podrán realizarse en la práctica.

2. Lo que parece ser una habilidad inherente de los humanos para anular muchas de las influencias sobre su comportamiento.

El fenómeno organizacional, comprendí, debe ser explicado por el tipo de interpretación contextual utilizada por los historiadores. Esa interpretación nos permitiría predecir tendencias con cierto grado de certeza. Añadir cantidades precisas en esas tendencias, en la forma de las ciencias físicas sería, sin embargo, inapropiado e irreal. Como individuos, deberíamos complacernos con esa falta de certeza ya que implica una garantía de independencia fundamental. Como gerentes, o potenciales gerentes de personas, podemos consolarnos sobre la base de estos hechos:

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1. La mayoría de las variables son constantes la mayor parte del tiempo2. La mayoría de individuos no anulan la influencia de factores la mayor

parte del tiempo3. La mayoría de las interpretaciones serían válidas para el futuro así

como para el pasado4. La predicción tiende a mejorar a medida que el objeto de estudio

cambia de individuos a colectivos de individuosRecuadro 1.1Hasta bien entrado el siglo diecisiete, la cirugía no era realizada por los médicos sino por barberos quienes, sin instrucción y analfabetos, aplicaban toda tortura que habían recogido durante su aprendizaje. Los doctores, contemplando una interpretación literal de su juramento de no infligir dolor corporal, eran muy éticos para no cortar y ni siquiera debían ver. Pero, si la operación era conducida de acuerdo a las reglas, estaba presidida por un doctor erudito quien se sentaba en una tarima muy por encima de la batalla y leía en voz alta lo que el barbero debía hacer en latin (que por supuesto, el barbero, no entendía). No es necesario decir que era siempre culpa del barbero si el paciente moría y era siempre un logro del doctor si el paciente lograba sobrevivir. Y que el doctor lograba la cuota más grande en toda operación. Hay cierto parecido entre el estado de la cirugía de hace cuatro siglos y el de la teoría de las organizaciones hasta hace poco. No hay escasez de libros en el campo, y en efecto, la teoría de las organizaciones es la principal materia que se enseña bajo el título de “gestión” en muchas de nuestras escuelas de negocios. Hay mucha importancia y valor en estos libros así como el genuino valor en los textos clásicos sobre cirugía. Pero el gerente, en la práctica, con demasiada frecuencia, se ha sentido de la manera en la que el barbero se ha sentido. No es que él, como un hombre de práctica, haya resistido la teoría. Muchos gerentes, especialmente los de compañías más grandes, han aprendido de la manera más dura que el comportamiento depende de una organización adecuada. Pero el gerente práctico por regla general no entiende al teórico de la organización, y viceversa.De: Drucker, The Practice of Management, 1954

1.2 La Figura 1 es una manera esquemática de ilustrar por qué el estudio de la efectividad organizacional suele ser complicado. Alrededor de sesenta distintas variables son listadas ahí. La mayoría de gerentes podrían sugerir algunas más o las agruparían de modo distinto. Teniendo en cuenta esta complejidad uno podría empezar a entender por qué el teórico de las organizaciones tiende a enfocarse en un solo grupo de variables, por ejemplo, la motivación laboral, en un intento conseguir algo; y por ello, el gerente pragmático responderá a las teorías académicas diciendo “Sí, todo eso está muy bueno pero no me ayuda en mi situación particular”. El diagrama debería también revelar los peligros del atractivo de lo familiar. Dado que sabemos, por ejemplo, qué hacer con la competencia o con los sindicatos, nos enfocamos de manera selectiva en esa variable del grupo de variables en cualquier situación problemática. Este desafortunado enfoque selectivo, de realizarse usualmente, también deja de considerar muchas otras variables. Yo mismo he sido arrasado por el entusiasmo en una nueva

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forma de capacitación (las dinámicas de grupo son un ejemplo), solo para encontrar, en la frialdad de la práctica que se ocupa solo de un aspecto de una situación mucho más compleja. (Figura 1)La consultora que vincula su prestigio lidiando con un solo con un solo conjunto de variables (por ejemplo, sistemas y estructuras) porque ahí reside su experiencia operacional, corre el riesgo de realizar un trabajo excepcional sobre un tema irrelevante. Es de muy poca utilidad calibrar los relojes cuando la casa se está quemando.El reduccionismo, como es llamado, el esclarecimiento de cada variable a la vez, puede resultarle a algunos académicos y analistas pero no lo hará al gerente que tiene que integrar el conjunto de variables y hacerlas trabajar. Que se cuide aquel gerente que pregona una cura patentada. No ha estudiado la Figura 1.

2. La utilidad de la teoría organizacional

2.1

El análisis es un prerrequisito importante de la acción. No es substituto de la acción, un análisis sin acción o implementación se queda como mero análisis y es con frecuencia visto como un sofisma fastidioso. Así como si el ciempiés fuera forzado a recostarse sobre su espalda en una zanja, reflexionando “¿Cómo debo usar mis piernas?”, el excesivo análisis de gestión puede conducir a la parálisis de la gestión. Pero la acción sin análisis se convierte en mero impulso. De hecho, una pequeña parte del comportamiento es puramente impulsiva. La mayoría de los individuos, al tiempo que alcanzan la madurez, se han dotado de un conjunto de conceptos con los que interpretan la data que observan. Muchos de estos conceptos no son parte de nuestra conciencia. Con frecuencia, pueden ser llamados – de manera más precisa- creencias, intuiciones y suposiciones. La teoría organizacional busca sustituir un conjunto coherente de marcos conceptuales por esas colecciones de suposiciones. Estos conceptos, utilizados de manera adecuada y entendidos, podrían: Ayudarnos a explicar el Pasado que A su vezNos ayuda a entender el PresenteY asíA predecir el Futuro que nos conduce A

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Influir más en eventos futurosYA menos perturbaciones por lo Inesperado2.2No hay que subestimar el valor de la comprensión conceptual del presente. Una de las suposiciones estereotipadas de nuestra cultura es que el hombre es, o debería ser, el director de su entorno. Cuando cualquier cosa va mal, o adopta una dirección inesperada, a menudo culpamos al individuo, a nosotros mismos o a alguien más. Esta tendencia hacia el individualismo, en mi experiencia, ha causado un gran e innecesario trauma y ansiedad personal en las organizaciones. De hecho, como lo demuestra la Figura 1, los individuos y sus habilidades son solo una parte de muchas fuerzas que producen una situación. Una comprensión adecuada de los conceptos relevantes de la teoría organizacional ha provocado mucho consuelo en los individuos en situaciones de tensión y les ha permitido emprender la tarea analítica del gerente, que es:

- Identificar las variables clave en cualquier situación- Predecir los resultados probables de cualquier cambio en las variables- Seleccionar aquellas variables sobre las cuales puede y debe influir

Incluso si esto produce conocimiento únicamente negativo -que una variable será inútil para hacer esto y esto en esta y esta situación – el gerente se beneficiará dado que en las organizaciones, como en la vida misma, se beneficia tanto del conocimiento sobre lo que no debe hacer como sobre lo que debe hacer. Recuadro 1.2“El centurión respondió y dijo: … yo digo a este hombre: ”Ve”, y va; y al otro: ``Ven”, y viene; y a mi siervo: ``Haz esto”, y lo hace. (Mateo 8:9)El centurión en la Biblia estaba explicando su modelo organizacional. Era uno que funcionaba para él en su tiempo y lugar. Él asumía que aplicaba a cualquiera, en cualquier lugar. Todos llevan consigo algún modelo organizacional en nuestras mentes, no declarado ni formulado pero aun así, muy poderoso. Lo obtuvimos de nuestra primera organización, o quizás, de los primeros libros que leímos y películas que vimos. Para muchos, esas primeras organizaciones fueron escuelas o instituciones militares, o quizás solo el hogar. Ellas han moldeado nuestras ideas de autoridad, o lo que podemos esperar de otras personas, o qué tanto puedes acercarte a ellas y cómo comportarte. Esos modelos, escondidos en nuestro inconsciente, pueden ser peligrosos en los lugares equivocados. Necesitamos entender los modelos que operan en nuestra mente.

2.3Este libro contiene:

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Algunos de los marcos conceptuales que considero más útiles para interpretar el fenómeno organizacional;Una discusión de su aplicación para tipos particulares de problemas organizacionalesEste libro es ecléctico. No es una revisión exhaustiva de todas las ideas que se han presentado, aun cuando algunas ideas para estudios posteriores son sugeridas en la Tercera Parte. Pero es un conjunto coherente de conceptos. Estos conceptos son dispositivos interpretativos, no definiciones precisas al estilo de la tradición de las ciencias físicas. Muchos de ellos van o deberían coincidir con suposiciones intuitivas y creencias de gerentes exitosos.Recuerdo a un estudiante de un programa para el desarrollo de la gestión. Había hecho medio millón de libras esterlinas por sus propios esfuerzos cuando tenía 35 años. “¿Por qué vienes aquí como un estudiante?”, le pregunté. “Considerando tu éxito, deberías integrar la plana docente”. “No es así”, me respondió. “He venido aquí a encontrar por qué fui tan exitoso”. Entendió que si no podía explicar su éxito, no podría repetirlo.Lo mismo acontece con los dispositivos interpretativos de la teoría organizacional. Las organizaciones han existido por miles de años. Muchas han tenido éxito. Muchas han fracasado. El objetivo de la teoría organizacional es explicar esa diferencia. Conceptualizar y analizar qué funciona con el fin de que sea replicado. Generalizar desde lo particular y percibir el hilo común en la enredada madeja de los incidentes individuales. Si entonces, este libro, puede ayudar al lector a re interpretar su propia experiencia con el fin de que pueda entender y generalizar desde ahí, entonces habrá logrado su objetivo. Para distorsionar la frase del Papa sobre el ingenio

La teoría es naturaleza revestida de ventajaLo que a menudo se piensa, pero nunca tan bien expresado

2.4 Podría decirse que el tema de este libro es que el diagnóstico ocupa un lugar central de la gestión efectiva. Hay gerentes con suerte, por supuesto, algunos para los cuales el remedio favorito resulta ser apropiado para el malestar organizacional; algunos que encuentran una organización en pleno florecimiento de su salud y vitalidad, donde ninguna pastilla puede hacer daño o ayudar; otros pocos que por voluntad o personalidad empujan una organización enferma hacia una saludable. Muchos de nosotros, sin embargo, haríamos bien en confiar en una lectura precisa de la interacción de variables de la Figura 1. Para hacer eso, necesitamos una comprensión o teorías de la forma en que las variables se influyen entre sí. Necesitamos conocer aquellas variables que podemos alterar y cómo alterándolas podemos cambiar la situación completa. Este libro debería contribuir a esa comprensión. Sugerirá algunos mecanismos de enlace, algunos cuadros para interpretar los signos de dificultad o éxito en las organizaciones y relacionarlos con sus posibles causas. Aun cuando esta comprensión ayude en el diagnóstico, confiera una

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mejor habilidad predictiva y mayor poder de influencia sobre el futuro, no obstante, sigue siendo verdad que entender todo no es resolver todo. El diagnóstico conduce a dilemas. Optimizar en el funcionamiento de todas las variables es algo que raramente es posible. Lo que es bueno para la organización no siempre es bueno para sus miembros. No todas las variables son igual de susceptibles al cambio. La “efectividad” es también un concepto- paraguas. Deja sin respuesta ¿Efectividad para qué o para quiénes? a pesar de que la naturaleza de los propósitos y objetivos se retroalimenta en el conjunto de factores influyentes (ver nuevamente la Figura 1). No hay teoría que revele estos dilemas. Los diagnósticos son útiles para esclarecer pero raramente para resolver. Esto queda como una cuestión de juicio- la justificación en última instancia, del rol de gerente. Entonces, no busques en este libro o en la teoría organizacional consejos detallados sobre cómo gestionar. Busca, más bien, esquemas interpretativos para clarificar tus dilemas organizacionales. Recuadro 1.3 ¿Diagnóstico o miopía funcional?Como directo de un programa de gerencia general, una vez estuve en búsqueda del llamado problema multidisciplinario que ayudaría a los participantes a entender la naturaleza interconectada de las áreas funcionales de la gestión. Me parecía que el muy publicitado fracaso de una compañía conocida a nivel nacional podría ser un buen ejemplo. Lo sugerí a mis colegas del equipo de profesores del programa.“Excelente idea”, dijo el economista, “un clásico ejemplo del fracaso para predecir un pico en la curva de demanda”“Por supuesto” dijo el contador, “esta organización nunca entendió el concepto de flujo de caja, un excelente caso de estudio”“Me encantaría estar involucrado” dijo el teórico de las organizaciones. “Solo sirve para mostrar cuán inflexible se puede volver una organización centralizada”“Es un poco obvio, es el único problema”, dijo el publicista, “con su sistema de distribución y su política de valorización del desastre era inevitable”Si todos estuvieran en lo cierto, me pregunté, ¿Podría alguno de ellos ser más acertado que el resto?

3La naturaleza y la historia de la teoría organizacional

El estudio de las personas en las organizaciones no es un nuevo fenómeno. Confucio era un experto, como lo eran los griegos y todas las civilizaciones que descubrieron cómo organizar grandes números de personas de manera provechosa. Aristóteles tenía reflexiones sobre la teoría organizacional que no deben ser ignoradas. En tiempos más modernos, las personas empezaron a pensar sobre las personas en organizaciones, de manera más sistemática. Estaba en boga, en un inicio, el ver a las organizaciones como máquinas, máquinas con

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partes humanas. Las máquinas podían ser diseñadas, dirigidas, controladas y aceleradas o frenadas. Eso las hacía muy deseables. Podían ser gestionadas por un agente externo. En efecto, mucho del lenguaje de la gestión fue tomado alguna vez de la ingeniería con su discurso de sistemas interconectados y circuitos de retroinformación. Es un lenguaje seductor porque sugiere que las organizaciones son, o pueden ser, aparatos bajo nuestro control que podemos usar e moldear según nuestros deseos.A pesar de haber muchos gerentes hoy que aún disfrutan usar este lenguaje y les gustaría pensar que funciona, el pensamiento sobre las organizaciones ha recorrido un largo camino desde esos días iniciales. Si miramos el pasado, es posible distinguir siete escuelas de pensamiento, ninguna de las cuales ha demostrado ni estar completamente equivocada ni complemente acertada. Como las organizaciones mismas, la teoría de la organización empezó como algo simple pero se tornó progresivamente en algo complicado. Quizás no debe ser llamada una teoría hoy en día.

Las siete escuelas de pensamiento son:1. Gestión científica: Elaborada sobre los estudios pioneros de F.W.

Taylor (ver Cuadro 1.4), un hombre que era por todos los relatos, todo un personaje, su escuela propuso prescribir cómo las organizaciones deben trabajar. Produjo algunos mandatos que parecían simples como planear anticipadamente, contabilizar las cosas y los movimientos, asignar tareas y responsabilidades, limitar el espacio de control, revisar resultados. Aun cuando fuera un pensamiento de sentido común, fue un gran paso hacia adelante para la época (1880s), pero las personas eran dejadas excluidas de la ecuación- ellas no eran tan fáciles de reglamentar ni el mundo de afuera era tan ordenado y estable como estas reglas asumían.

Recuadro 1.4 F.W. Taylor y la gestión científicaF.W. Taylor, el padre de la gestión científica, estaba fascinado por las ineficiencias de la gran parte del trabajo manual que observaba. Su estudio más famoso fue el del trabajo de los operarios de fundiciones de hierro, hombres que cargaban piezas pesadas de hierro alrededor de las acerías hacia el final del último siglo. Él observaba a las personas que movían con pala el carbón en esas acerías y se maravilló, por ejemplo, al descubrir que usaban el mismo tamaño de palas para levantar carbón rice a 31/2 libras esterlinas a las palas así como lo hacían para el carbón Massaba Range a 38 libras esterlinas por pala. Descubrió por medio de experimentos con trabajadores que había una carga óptima de 22 libras esterlinas por pala que les permitiría cargar el máximo peso cada día. Así, organizó un rango de palas de diferentes tamaños adaptadas a los distintos tipos de carbón. El resultado final era que Bethlehem Steel, donde se realizaban los experimentos, pudo reducir su fuerza de trabajo de 600 a 140 y pagar a esos 140 hombres salarios 60% más altos siempre y cuando cumplieran con los objetivos trazados cada semana.En albañilería, describe cómo un experto albañil, llamado Frank Gilbreth pudo, luego de 18 meses de cuidadosos experimentos, demostrar a sus albañiles cómo colocar un ladrillo con cinco movimientos en lugar de dieciocho y con aparatos simples como la construcción de una plataforma para llevar los ladrillos hacia una

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altura conveniente para el albañil en lugar de colocarlos sobre el suelo (Gilbreth continuó desarrollando sus ideas en una clasificación a toda escala de todos los posibles movimientos, que llamó “therbligs”, su nombre deletreado en sentido contrario.Es obvio, en realidad, y fue el inicio del estudio del tiempo y movimiento y de la ingeniería industrial. Es aún realidad. Las cosas simples siempre pueden hacerse más simples.Taylor, sin embargo, cometió el error de presionar demasiado en este sentido. La ley es casi universal, decía, “… que un hombre que sea bueno para trabajar en cualquier comercio particular no esté capacitado para conocer la ciencia de ese comercio sin la ayuda amable y la cooperación de hombres con una educación complemente diferente”. Esa afirmación era una invitación para mirar las organizaciones en tanto sistemas para ser controlados por algunos para ser trabajados por otros. Para mayor información ver F.W. Taylor, Scientific Management, 1947

2. Relaciones Humanas. Chester Barnard, un hombre de negocios que podría escribir libros así como pensar claramente sobre lo que estaba haciendo, fue el primero en insistir que las organizaciones no eran máquinas, sino comunidades de cooperación. Las personas tienen que ser persuadidas. La autoridad viene de las personas que lideras no de aquellos arriba. Eso era en los 1930s. Luego vinieron estudios sobre la productividad, sobretodo en la plata Hawthorne de la Western Electric, que mostraba cuán importantes eran los grupos informales, y los corazones y mentes de su gente.

3. Burocrática. Max Weber escribió acerca de la burocracia en la Alemania de 1910 pero no fue sino hasta 1940s que su trabajo fue traducido y debatido en América y el mundo angloparlante. Su descripción y su aparente apoyo a la burocracia como una parte necesaria de la organización no fue bien recibido. Nadie, al parecer, aprueba la burocracia, excepto, de manera interesada, muchas personas en organizaciones que quieren saber dónde están, qué tienen qué hacer, quien está a cargo y cuáles son las reglas. Tenemos que ser cuidadosos para no desechar todos los conceptos de burocracia junto a su nombre.

4. Poder, conflicto y decisiones. Phil Selznick, estudiando la Autoridad del Valle de Tennessee en los 1950s, comprendió que las organizaciones no eran tan lógicas como aparentaban, incluso aquellas supuestamente democráticas. Distintas partes de ellas tenían distintos objetivos y pelean para cumplirlos. El poder, su cantidad y distribución, empezó a ser estudiado, así como el conflicto y la forma en que las decisiones son elegidas en vez de la forma como deben ser elegidas. Simon y March anotaron que los humanos, inevitablemente, están limitados por su inteligencia, información e incluso, por el tiempo. Las personas no suelen elegir la mejor solución sino solo aquella que podrían hacer. Las organizaciones, sugieren, pueden ser comprendidas de mejor manera observando cómo las decisiones son tomadas y en la forma en que la organización habla de sí misma, su vocabulario.

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5. Tecnología. Luego Joan Woodward, en Inglaterra, puso trabas en los 1960s señalando que la tecnología del trabajo que estás haciendo hace una gran diferencia para el tipo de organización que puedes usar. Como Burns y Stalker, también de Inglaterra, sugirieron, las rutinas y operaciones mecánicas necesitan mucha burocracia en tanto los productos únicos y los arreglos de trabajos extraordinarios necesitan de grupos temporales y de una delegación de la responsabilidad. Lawrence y Lorsch extienden esto añadiendo el entorno. Un entorno estable necesitaba una organización burocrática en tanto un entorno de rápido cambio requiere una organización más flexible para enfrentarlo. En retrospectiva, esto suele ser obvio pero un cambio de perspectiva para la época.

6. Sistemas. Todo se volvía complicado. Era tentador, entonces, suscribirse a la teoría de los sistemas abiertos. Esta teoría ve a las organizaciones como sistemas abiertos que toman recursos de todo tipo, trabajan en ellos y los expulsan, transformados. En el pensamiento sistémico, todo afecta el resto, todo es parte de algo más grande y nada puede funcionar por sí mismo o ser entendido en sí mismo. Como la economía, el pensamiento sistémico explica todo pero predice poco, aun cuando escritores como Peter Senge, sobre la base del modelo de Jay Forrester en Dinámica Industrial, están contribuyendo a hacerlo más útil para fines prácticos.

7. Institucional. Mientras tanto, los sociólogos y los antropólogos de las organizaciones empezaron a insistir en que cada organización era un fragmento único de historia, con sus propios objetivos, en su propio entorno y con sus propias maneras de hacer cosas y sus propios patrones de influencia. Todas las demás escuelas de pensamiento, entonces, eran válidas en cierta medida. Las organizaciones no son inherentemente lugares corporativos, necesitan reglas burocráticas pero la lógica no necesariamente prevalece porque las diferentes personas ven las cosas de manera diferente y tienen diferentes prioridades y, de cualquier manera, la tecnología y el mercado hacen que ciertas cosas sean imposibles y otras esenciales, incluso si deseas que no lo sean. La cultura se volvió una palabra de moda para esta escuela de pensamiento, en consecuencia, toda organización tenía su propia forma de hacer las cosas, con el corolario que esa manera no era necesariamente la mejor o la única.

Todas estas escuelas de pensamiento han contribuido algo útil. Es inteligente ser ecléctico, tomar de cada una lo que ayuda, compilar una suerte de antología personal que es lo que este libro pretender ser. Mis propios sesgos se mostrarán al agrupar los muchos temas de los que trata este libro bajo los títulos de “Personas”, “Poder” y “Aspectos Prácticos”, como se muestran en la Figura 2. Para mí, las organizaciones son, primero y principalmente, colecciones fascinantes de personas. El reto es hacerlas productivas y comunidades útiles. Eso requiere del uso del poder en todas sus formas, así como una comprensión del contexto de la organización, de su historia y su propósito- la política de la práctica se podría decir, o la organización tal como realmente es. Llamo a esto los aspectos prácticos, porque ¿Cuál es la razón de toda esta comprensión si no podemos transformarla en algo práctico y útil?

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(Figura 2)Gareth Morgan, en Images of Organization, un fascinante libro, toma otro rumbo, sugiriendo que es la metáfora y la analogía la que nos otorga nuestra comprensión de las organizaciones. Explora un rango de diferentes metáforas, observando:

- Organizaciones como máquinas- Organizaciones como organismos- Organizaciones como cerebros- Organizaciones como culturas- Organizaciones como sistemas políticos- Organizaciones como prisiones psíquicas- Organizaciones como flujo y transformación- Organizaciones como instrumentos de dominación

La forma en que pensamos, enfatiza, gobierna la forma en la que actuamos. Asegúrate, entonces, de enderezar tu pensamiento primero y darte cuenta, siempre, que hay más de una manera de pensar acerca de un problema. Cada metáfora, sugiere, es valiosa porque ofrece conocimiento. No deberíamos ser miopes en nuestro pensamiento sino perseguir el mandato de la metáfora. No hay una respuesta correcta cuando tratas con organizaciones. Puede que esto no resulte en una idea alentadora para algunos, pero yo siempre la he encontrado como una idea liberadora y emocionante.Recuadro 1.5Fred Taylor no solo midió a los operarios de fundiciones de hierro y a los apaleadores de carbón, en sus caminatas recorriendo el país experimentaría con sus piernas constantemente para descubrir cómo cubrir una larga distancia con un uso mínimo de energía, o la manera más fácil para saltar una cerca, o la distancia ideal de un bastón para caminar.Narrando esto, Gareth Morgan explica que Taylor creció en un adinerado pero puritano hogar que enfatizaba el trabajo, la disciplina, el orden y la habilidad de mantener tus emociones bajo control. La esposa de Taylor fue dominada, así, por su afán de control, un hombre que quería dominar todo aspecto de su vida, incluso construyendo un lienzo que colgaba de dos postes sobre su cama para mantener su cerebro fresco mientras dormía y así prevenir pesadillas.Él condujo sus obsesiones personales en preceptos para la organización, preceptos que coincidieron con el ánimo del periodo y que fueron, por muchos años, muy influyentes. Todos somos, quizás de cierta forma, prisioneros de nuestro pasado y nuestros modelos de organización tan solo reflejos de nuestra infancia. No hay verdad, solo personalidad. Es una idea aleccionadora para cualquier aspirante a teórico. Ver Morgan, Images of Organization, 1986

4. Cómo usar este libro

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4.1

La Parte Uno contiene un conjunto de modelos, o marcos, para una mejor comprensión de las personas y las organizaciones. Seleccioné seis, los seis que he encontrado más útiles. Algunos, como la “motivación” y el “liderazgo” son temas comunes en todos los libros sobre organización. Otros como “poder e influencia”, y “política” son más extraños. Los marcos se superponen. No es posible hablar del liderazgo sin hablar de la motivación o hablar de política sin mencionar grupos. Los diferentes modelos, conjuntos de conceptos, pueden ser usados para describir los mismos fenómenos. Así es como debería ser. Hay distintos ángulos desde los cuales vemos el mundo. La mirada será algo distinta para cada uno, la verdad será una combinación de todos. La parte dos aborda algunos temas organizacionales clave y actuales a la luz de los conceptos introducidos en la primera parte. La intención, en parte, es demostrar cómo las teorías pueden ser aplicadas a las prácticas. Con frecuencia, ambas son mantenidas en compartimientos estancos. Una estantería para los modelos teóricos y otra para los consejos y sugerencias en la práctica actual. Las discusiones en esta parte no pretenden ser una revisión de las mejores prácticas en la actualidad sino una interpretación, a menudo una provocadora, de las implicancias de algunas de las teorías a las que nos adscribimos. La parte tres es para aquellos que se preguntan acerca del origen de mis ideas, conceptos y teorías y para aquellos que desearían profundizar en algún tema. Para cada capítulo de las partes Uno y Dos hay notas que

(a) Brindan un breve y esquemático resumen del campo teórico relevante

(b) Sugieren algunas pocas fuentes que he encontrado particularmente útiles y estimulantes

(c) Brindan referencias a estudios importantes que son mencionados en el texto

He mantenido la mayor parte del texto libre de notas al pie o referencias en la, quizás errónea, idea que el lector promedio estará más interesado en las ideas que en su origen, que los modelos finales y las conclusiones son más útiles que el proceso para terminar por dar con ellas. Para el lector más persistente, la Parte Tres debe brindar un atajo a las fuentes originales y a lecturas adicionales. Pero no he intentado dar algún tipo de estado de la literatura o una bibliografía completa. Otros ya han realizado esto mucho mejor que lo que podría hacer y algunos serán mencionados en esta sección.He tratado, para mantener un orden, que el formato y el estilo de las Partes Uno y Dos sean lo más concisas posibles. El estilo pausado de la novela rusa puede resultar inapropiado para el estudiante ocupado de teoría organizacional. Y prefiero que el tiempo extra sea invertido en reflexionar sobre las ideas, releerlas y buscarlas aplicar a la experiencia personal en

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lugar de maravillarse con la profundidad de mi aprendizaje o el número de mis ejemplos.

4.2 Cómo aprender de este libroEste libro ha sido escrito con la convicción que una mejor comprensión de las organizaciones y de la manera en la que trabajan ayudará a conducirnos a organizaciones más efectivas. Pero sería ingenuo creer que esta comprensión solo resultará de la lectura del texto. Si eso fuera así, todo el sinfín de libros, revistas y periódicos ya habría producido un mundo mucho más sabio y comprensivo del que conocemos hoy. El proceso de comprensión, o aprendizaje, es más complicado que eso. Hay un acuerdo general que consiste en cuatro fases principales.Preguntar. El individuo empieza a preguntarse - ¿hay algún problema? ¿Qué tipo de problema? ¿Qué necesito para saber con el fin de estar apto para manejarlo? Sin esta suerte de cuestionarse el individuo estaría reducido a confiarse que el dogma del profesor es tanto acertado como útil. Toda posibilidad de aprendizaje sin cuestionarse sería efímero y subutilizado. Sería más similar a un ritual o a una rutina a una verdadera evaluación. Los niños aprenderían los versos de un poema una noche para repetirlas durante la mañana siguiente solo para después olvidarlas por la noche ya que su aprendizaje no ha estado precedido por el cuestionarse. No está conectado con su experiencia. En nuestro aprendizaje trabajamos desde la experiencia externa y no internamente, desde modelos. Conceptualización. La naturaleza del problema habiendo ya sido explorada, debe ser conceptualizada por el individuo. Él debe aprender cómo enmarcar esta experiencia de un problema en un contexto más general o marco. Si lo hace, podrá no solo explicar el primer problema sino también otros como él. La conceptualización eleva lo particular a lo universal. Sin conceptos, la experiencia aislada no es más que una mera anécdota, una experiencia de la que se habla, pero no se aprende. Solo si la nueva experiencia es precisamente la misma que la anterior, las lecciones de la primera pueden aplican a la segunda. Experimentación. La tesis del capítulo 1 ha sido que la mejor comprensión nos conduce a una mejor predicción que nos conduce a una acción más efectiva. Esta acción es resultado de la conceptualización que aquí llamamos experimentación. Aquí, el individuo como científico está probando su hipótesis. Habiendo formulado una ley general de la gravedad de manera intuitiva como un niño pequeño, estamos constantemente experimentando sobre esta ley. Estos actos de experimentación son la prueba de la conceptualización y, si son exitosos, estos conceptos se instalan de manera más firme en nuestra mente. Si no experimentamos con los conceptos, no serán más que teorías lejanas, tan útiles como los jeroglíficos para el hombre promedio. Consolidación. Esta es la etapa final. Los conceptos son internalizados y empiezan a combinarse en nuestra mente. La fase experimental pasó y nuevas hipótesis se convertirán en la base para la acción futura. Se han

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convertido en parte de una, así, el comportamiento habitual es alterado y afectado. La lección ha sido aprendida. Para un desarrollo individual esa consolidación no es sino un inicio de una nueva exploración, un ciclo nuevo de comprensión. Pero sin la fase de consolidación, la conceptualización y la experimentación, juntas, no serían más que suposiciones interesantes pero inútiles en la práctica. A través de este libro, el lector debería situarse constantemente en este ciclo de aprendizaje. Algunos de los cuadros contienen ejemplos que pueden ayudar. Recuadro 1.6 – Dos joyas de sabiduríaBusca lo simple – y, habiéndolo encontrado, dudaJames ConantEl sentido común es la capa de prejuicio establecido antes de la edad de los 18Einstein

Los cuadros de las partes Uno y Dos no son cruciales para el texto excepto cuando el texto se refiere a ellos específicamente. Su intención es desarrollar lo esencial del texto principal mediante ejemplos, definiciones más completas a conceptos clave e investigaciones interesantes. Han sido diagramadas en cuadros para mantener el material complementario por fuera del camino del argumento principal. Léalos por interés en lugar de por necesidad vital. El libro es leído de manera más razonable desde el inicio hasta el fin, desde que el lenguaje de la Parte Dos es explicado en la Parte Una. Pero el índice debería conducirlo a una discusión sobre cualquier tema o problema particular. Finalmente, solo algunas de mis deudas intelectuales están comprendidas en la Parte Tres. Nadie puede estudiar y enseñar en esta área, trabajar en y con organizaciones y sus gerentes sin tomar en cuenta inconscientemente las revisiones que las personas realizan de las visiones que tiene uno. Las fuentes originales de muchas ideas se perdieron en el tiempo. La evidencia sobre nuevo conocimiento puede ser mencionada aunque su procedencia fue olvidada. En esta y otras maneras, mucha gente anónima, desconocida y olvidada ha contribuido a este trabajo. Mis colegas del London Business School en particular, mis críticos pero estimulantes estudiantes, los muchos ejecutivos y gerentes que he conocido, han tenido un mayor aporte en la construcción de las ideas de este libro del que están conscientes de o del que yo pueda recordar.

2. Sobre la motivación de este libro

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I. Introducción

Un ermitaño que se sienta en su nicho de montaña y que un día encuentra un periódico dominical podría ser perdonado por preguntase por qué toda esa gente haría todas esas cosas. ¿Por qué tanto empeño por ser el Presidente de Estados Unidos? ¿Por qué esta urgencia para unirse, o, con fortunas hechas, regresar a la batalla de los negocios y crear aun así otro negocio? ¿Por qué toda esta gente compra y vende sus casas tan ardientemente, enriqueciendo a los intermediarios pero perturbando a las familias? ¿Por qué cambian sus trabajos, se divorcian de sus cónyuges, buscan el sol o demandan a su vecino? ¿Por qué trabajan tan duro? ¿Por qué trabajan en el momento en que lo hacen? ¿Por qué, finalmente, trabajan?Debe haber muchas presiones y hechos a los que puede apelarse para explicar cualquier conjunto particular de circunstancias. Pero ¿Acaso hay algún conjunto de fuerzas, algún mecanismo general en cada uno de nosotros que nos empuja en alguna u otra dirección? ¿Podemos, observando el proceso interno de decisión, responder estas preguntas acerca del trabajo para algún individuo o para un conjunto de individuos? ¿El hombre de trabajo está dominado por la sexualidad o por la agresión? ¿O participa en la búsqueda sin fin de la felicidad? ¿Que sea “él” o “ella” hará alguna diferencia? ¿Son las mujeres distintas a los hombres por la forma en que deciden sus prioridades? El cuerpo de conocimiento acerca de este proceso de decisión interna lleva consigo el nombre genérico de estudios de la motivación. “Motivar” es una de esas palabras ambiguas. El diccionario lo denomina un verbo transitivo. Normalmente tiene un sujeto y un objeto. X motiva Y, Y es motivado por X. Pero ¿Será X una cosa o una persona? ¿Puede motivar a alguien? ¿O es tan solo dinero, hambre, status y deseo de cariño? ¿Está motivado por una falta de algo, en el sentido de que la sed equivale a la ausencia de líquido, o solo por la cosa, por ejemplo, el agua? ¿O es una mezcla de ambas? Usamos la palabra de manera ambigua. ¿Significa esto que estamos inseguros de lo que queremos decir con eso?Si pudiera entender, y entonces predecir, las formas en que los individuos están motivados, podríamos influirlos cambiando los componentes de ese proceso de motivación. ¿Es eso manipulación o gestión? Ciertamente, esa comprensión puede conducir a un gran poder desde que nos permitiría tener el control del comportamiento sin las visibles e impopulares trampas del control. El trabajo inicial sobre la motivación entonces, se enfocaba en buscar las maneras mediante las cuales los individuos podían estar “motivados” para emplear más su esfuerzo y talento para el servicio de su empleador o empleadora. Es justo añadir que muchos de estos teóricos también estaban preocupados en buscar una respuesta al problema vinculado con la dignidad esencial y la independencia del individuo.

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Deberíamos quizás encontrar consuelo en que no se ha encontrado formula alguna que garantice la motivación. Pero ahora hay una mejor comprensión del proceso por el cual el individuo toma decisiones en la distribución de sus ambiciones, tiempo, energía y talento. La decisión suele ser inconsciente o instintiva, física – como cuando buscamos comida- o más psicológica, como cuando buscamos seguridad frente a una amenaza, o puede ser una decisión consciente y deliberada como salir o entrar a integrar una compañía, buscar estar satisfecho u optimizar. El proceso, como veremos, es complejo y particular. Particular para cada individuo y situación. Entonces, no hay fórmula general que pueda ayudar a explicar algunos de los problemas y dificultades de las personas en el trabajo.Entender el proceso debería hacernos tomar mejores decisiones que afectan a las personas en las organizaciones, mejores decisiones en el sentido que son tomadas con un mayor conocimiento de sus implicaciones y posibles resultados. Es este tipo de comprensión el que este capítulo pretende dar. Empezará con una revisión de las aproximaciones previas a la motivación, cada una contiene un grado de verdad, pero ninguna de ellas es suficiente por sí misma. Las teorías iniciales sobre la motivación entonces, nos sugerirán otra aproximación y mirar el contrato psicológico, su aplicación y finalmente, un resumen e implicancias. Recuadro 2.1Todos los hombres buscan un objetivo, el éxito o la felicidad. La única forma de lograr un verdadero éxito es entregarse completamente al servicio de la sociedad. En primer lugar, ten una certeza, un ideal práctico y definido, una meta, un objetivo, un propósito. En segundo lugar, dispón de los medios necesarios para alcanzar tus fines, la sabiduría, dinero, materiales y métodos. En tercer lugar, ajusta todos tus medios para ese fin. Aristóteles, 384- 322 B.C.

2. Las teorías de motivación iniciales

2.1

Estas aproximaciones pueden ser categorizadas bajo tres títulosTeorías de la satisfacción. El supuesto aquí es que un trabajador satisfecho es un trabajador productivo. Teoría de incentivos. El supuesto de estas teorías se funda en el principio de refuerzo que puede ser crudamente llamado la aproximación de la “zanahoria”. Los trabajadores trabajarán más fuerte si hay recompensas específicas o estímulos por el buen desempeño.

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Teorías intrínsecas. El hombre no es un animal, dicen los teóricos. Trabajará mejor si hay un trabajo que valga la pena y que permita sobrellevarlo. Las recompensas vendrán de la satisfacción en el trabajo mismo.

2.2 Teorías de la satisfacciónHay muy poca evidencia que un trabajador satisfecho trabaje más fuerte. Sin embargo hay un fuerte sustento que respalda la propuesta que un trabajador satisfecho tiende a quedarse en la misma organización. También hay evidencia que la satisfacción se está correlacionada positivamente con la salud mental. Esto sugiere que prestar atención a las condiciones de trabajo y a la moral del trabajador reduciría el cambio de personal y el ausentismo pero no necesariamente mejoraría la productividad individual. Los hallazgos de Herzberg (resumidos en la sección 3.2) sugieren una razón para esto.Bajo este título pueden ser agrupados esas teorías que sostienen que las personas trabajan mejor cuando sus líderes están satisfechos con su grupo de trabajo.Se ha sugerido que cuando la satisfacción se correlaciona con la productividad, debe ser que la productividad causa la satisfacción en lugar de al sentido inverso (Ver Capítulo 6, sección 3.1).

2.3 La teoría de los incentivos

La teoría de los incentivos sugiere que el individuo mejorará sus esfuerzos con el fin de obtener una recompensa que desea. A pesar de que se fundamenta en el principio de refuerzo, la mayoría de estos estudios se han concentrado en el salario o en el dinero como un motivador. Hasta cierto punto, este énfasis es justificable dado que el dinero actúa como un sustituto para muchas otras recompensas como el estatus y Recuadro 2.2¿Cuáles son los dos factores más importantes en su trabajo? (%)

Profesionales jóvenes urbanos Todos los demás trabajadoresEl dinero 22 40La independencia 40 35Un trabajo gratificante 50

32Llevarme bien con trabajadores 14

25Un ambiente placentero 11 25

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Contribución a un bien público 3315

Como paso importante en mi carrera 1015

No sé/ no hay respuesta 3 3The Chivas Regal Report. “Working Americans: Emerging Values for 1990s”En Gran Bretaña, The Industrial Society encuestó a 1063 trabajadores adultos en 1989 y encontró que los encuestados asignaban un puntaje más importante a tener un trabajo interesante y placentero, la seguridad y el sentimiento de estar haciendo algo que vale la pena que al salario. The Industrial Society, “Blueprint for Success”, 1989

independencia. Esta situación puede, sin embargo, ser más verídica en América, donde la mayor parte de los estudios han sido realizados, que en Europa.

(a) Los individuos perciben que el esfuerzo extra vale la pena dada una mejor recompensa

(b) La performance puede ser medida y claramente atribuida al individuo(c) El individuo quiere ese tipo particular de recompensa(d) Una mejor performance no se volverá en un nuevo estándar mínimo

Estas teorías usualmente funcionan bien para un gerente- propietario o, a nivel de los trabajadores, en unidades o lotes pequeños de manufactura. Si, sin embargo, cualquiera de las tres primeras condiciones no aplican, el individuo tenderá a ver la recompensa como una mejora del clima general de trabajo y reaccionará como bajo las teorías de la satisfacción. De ser incumplida la condición (d), por supuesto, solo creará un serio problema de credibilidad.

2.4 Las teorías intrínsecas

Estas teorías derivan su razón de ser de algunos supuestos generales acerca de las necesidades humanas a lo largo de líneas originalmente defendidas por Maslow. Maslow categorizó las necesidades humanas como sigue:Necesidades de auto- realizaciónNecesidades de estimaNecesidades de pertenencia y amorNecesidades de seguridadNecesidades psicológicas

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Postula que las necesidades no son solo motivaciones cuando están insatisfechas. Además, sugiere que esas necesidades operan, de manera general, en una suerte de jerarquía sugerida en la lista anterior. Las necesidades de orden menor (fisiológicas y las de seguridad) son dominantes hasta que son satisfechas, momento en el cual las necesidades de orden superior entran en acción. Esta conceptualización está respaldada de manera considerable por la intuición. Si estás hambriento, tus necesidades de estima y estatus no serán importantes, solo la comida importa. Cuando se está adecuadamente abrigado, más calor no te motivará, es decir, la necesidad no opera como un motivador. Desafortunadamente, la investigación basada en evidencia no respalda la idea que las necesidades se tornan menos poderosas en cuanto son satisfechas, excepto a un nivel muy primitivo. Alderer, quien ha simplificado las necesidades de Maslow reduciéndolas a tres categorías – la necesidad de existencia, la necesidad de relacionarse con otros y la necesidad de crecimiento personal- como un esfuerzo para señalar que cada uno de nosotros puede tener distintos niveles de cada uno.El supuesto de las teorías intrínsecas (por ejemplo McGregor y Likert) es que las necesidades de mayor orden predominan en el hombre y la mujer moderna y por ende, le damos crédito. En particular que podamos estar muy satisfechos por nuestro solo trabajo, considerando que es nuestro trabajo, es decir, que tenemos cierto grado de libertad para determinar qué trabajo y cómo lo haremos. Esta aproximación señalaría que el involucramiento o la participación tenderán, en general, a incrementar la motivación dado que se trata de una genuina participación. Las recompensas tienden a encontrarse en la tarea misma o en la relación del individuo con el grupo. El ideal es crear las condiciones donde el desempeño efectivo sea un objetivo en sí mismo en lugar de un medio para otro objetivo. El gerente es un colega, consultor y un recurso, en lugar de un jefe. Estas teorías son atractivas pero la evidencia sugiere que no funcionan bien cuando:La tecnología impide al individuo tener el control de la infraestructura de su trabajo, es decir, a escala de un taller, o de producción en masa o de lotes grandes.Recuadro 2.3 Gail Sheehy ha escrito de manera reveladora sobre las diferencias entre los patrones de vida masculinos y femeninos. Si las mujeres tuvieran esposas para cuidar la casa por ellas para quedarse en casa con niños que vomitan, hacer reparar el carro, pelear con los pintores, correr hacia el supermercado, cumplir con los estados de cuenta bancarios, escuchar los problemas de todos, atender las cenas festivas, alimentar el espíritu todas las noches, solo imagine las posibilidades de crecimiento, el número de libros que habrían sido escritos, compañías creadas, plazas docentes y cargos políticos asumidos por las mujeres. O, como Joan Collins una vez dijo, “cada mujer trabajadora necesita una esposa”. Gail Sheehy continúa, sin embargo, hasta el punto en que mientras tanto hombres como mujeres pueden demostrar un comportamiento desencadenante y otro receptivo, nuestra cultura enfatiza el comportamiento desencadenante a expensas

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del receptivo en los hombres jóvenes, a diferencia de lo que sucede para mujeres jóvenes. Sheehy advierte, al referirse a la primera mitad de nuestras vidas, que los hombres hablan acerca de las acciones que han iniciado en tanto las mujeres hablan sobre las personas a las que han respondido. Reportado por Gail Sheehy en Passages, 1976

El individuo no tiene necesidades fuertes hacia una auto- realización o, si se prefiere, goza de maestros autoritarios. Uno tendría la expectativa, entonces, de encontrar que estas teorías intrínsecas funcionan mejor donde los individuos inteligentes e independientes trabajan en problemas retadores, como por ejemplo, en laboratorios R y D, o en algunas compañías consultoras. La evidencia respalda esta suposición.

2.5 Supuestos subyacentes

Estas teorías provienen de algunos supuestos subyacentes sobre las personas. Hasta un grado no comprobado, estos supuestos tienden a representar el ánimo dominante o el clima de opinión del período. Schein los clasificó como sigue, y es interesante notar que las categorías que se suceden una a otra son una suerte de marcha histórica, comenzando por el periodo de la revolución industrial. El supuesto económico- racional. Principalmente, estamos motivados por necesidades económicas. Somos, esencialmente, animales pasivos que son manipulados, motivados y controlados por la organización. Nuestros sentimientos son, esencialmente, irracionales, las organizaciones deben ser organizadas al punto que esos sentimientos y rasgos impredecibles sean controlados (McGregor’s Theory X Assumptions). Pero, por fortuna, no todos somos así. Hay algunos capaces de motivarse a sí mismos, de auto controlarse y hacerse cargo de sus emociones. Este grupo debe asumir responsabilidad por la gestión del resto. El supuesto social. Somos esencialmente animales sociales y adquirimos un sentido básico de identidad al relacionarnos con otros. Como resultado de la necesaria racionalización del trabajo mucho del significado desborda al trabajo en sí y debe ser buscado en las relaciones sociales del trabajo. La gestión solo es efectiva en la medida que pueda movilizar y apoyarse en esas relaciones sociales. Temas como el estilo de liderazgo y el comportamiento grupal, entonces, serán de gran importancia. El supuesto de auto- actualización. Somos esencialmente seres que nos auto motivamos y controlamos. Buscamos ser personas maduras en el trabajo y ser capaces de serlo. Los controles externos y las presiones podrían ser vistos como cuestiones que reducen nuestra autonomía y, por ende, afectarán nuestra motivación. Podemos responder mediante una variedad de estrategias de gestión. Si lo hacemos o no, dependerá de

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nuestra visión de qué tan apropiado sea para la situación y para nuestras necesidades.El supuesto complejo. Schein se contagia de lo que denomina el “hombre complejo”. Las personas son distintas. Tenemos muchas motivaciones que tienen una jerarquía en un momento dado, pero esa jerarquía particular puede cambiar de tiempo a tiempo y de situación a situación. Todas nuestras necesidades no son necesariamente satisfechas en alguna situación dada. Podemos responder a una variedad de estrategias gerenciales. Que lo hagamos o no, dependerá de nuestra visión de su adecuación a la situación y a nuestras necesidades.El supuesto psicológico. Esta es una categoría que fue sugerida por Levinson, siguiendo a Jacques y Zaleznik. Una persona es un organismo complejo, en desarrollo y maduración que pasa a través de etapas fisiológicas y psicológicas de desarrollo. Nuestro ego evoluciona ideal según lo que busquemos. La fuerza más poderosa en nosotros, más allá y por encima de motores como el hambre, la sexualidad y la agresión es la necesidad de conducirnos lo más cerca a nuestro ideal. Mientras más grande sea la distancia entre nuestra percepción de nosotros en la realidad y nuestro la de nuestro ego ideal, más enojados estaremos con nosotros mismos y más culpable nos sentiremos. El trabajo es parte de nuestra identidad, nuestro ego ideal, y se nos debe ofrecer las oportunidades para poder trabajar hacia ese ego ideal en el trabajo, si deseamos estar motivados. 2.6El tipo de teoría al que nos adscribiremos va a permear todas nuestras visiones sobre la gestión y las personas en las organizaciones. Las teorías de la satisfacción y los incentivos y los supuestos sobre las personas como seres racionales- económicos nos conducirán a un enfoque de negociación, a una preocupación por las condiciones extrínsecas del trabajo, el dinero y los beneficios complementarios. Los creyentes de las teorías intrínsecas, de las teorías de auto actualización y teorías psicológicas estarán más preocupados en la creación de oportunidades para los individuos con el fin de que se desarrollen y desplieguen sus talentos, proporcionando un clima adecuado para el trabajo y el tipo adecuado de trabajo. Recuadro 2.4 Teoría X y Teoría YDouglas McGregor en los 1950s expuso dos conjuntos de proposiciones y supuestos acerca del hombre en las organizaciones.Teoría X

1. El hombre promedio es por naturaleza indolente- trabaja tan poco como sea posible

2. Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser dirigido3. Es inherentemente centrado en sí mismo, indiferente a necesidades

organizacionales4. Es por naturaleza resistente al cambio

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5. Es ingenuo, no muy brillante y un incauto a disposición del charlatán y el demagogo

Las implicancias para la gestión son:1. La gestión es responsable de organizar los elementos de la empresa

productiva – el dinero, los materiales, los equipos y las personas- que sirven a sus fines económicos.

2. Con respecto a las personas, este es un procesos de dirigir sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para adecuarlos a las necesidades de la organización

3. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, controladas y sus actividades, dirigidas

Teoría Y1. Las personas no son, por naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades

organizacionales. Se han vuelto así como resultado de su experiencia en organizaciones.

2. La motivación, el potencial para el desarrollo y la capacidad para asumir responsabilidades y la disposición para dirigir su comportamiento hacia fines de la organización, están todos presentes en las personas. Es responsabilidad de la gestión hacer lo posible para que las personas se reorganicen y desarrollen esas características humanas para ellos.

3. La gestión es responsable de organizar los elementos de una empresa para lograr sus necesidades económicas pero su tarea esencial es establecer las condiciones y los métodos de operación para que las personas puedan lograr sus fines dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos organizacionales.

De McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

En este punto, puede resultar útil al lector realizar una pausa y reflexionar sobre sus supuestos acerca de las personas y la correspondiente teoría de la motivación. Desde que estamos listos para complicar todo el asunto, introducir más variables a la combinación de las asumidas incluso por el supuesto complejo de Schein o el de tipo psicológico, de Levinson. Trabajar desde un modelo básico del proceso de toma de decisión de una persona debemos seguir poco a poco hacia una comprensión mejor y más completa sobre cómo las personas responden a las tres preguntas dirigidas al inicio de este capítulo. La figura resultante será complicada y compleja. Esto es solo respecto a las complejidades de la realidad, pero para la mayoría de objetivos operacionales, la realidad psicológica es muy compleja. Somos reducidos a pensar en estereotipos y simplificaciones con el fin de obtener algo realizado en lugar de evitarnos la parálisis que significa el análisis. Este proceso de reducción es, sin embargo, una mejor base para la acción si comprendemos la complejidad subyacente y si confrontamos nuestros prejuicios, supuestos y estereotipos en el camino.

3. Una aproximación alternativa

3.1

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Enfrentados a la variedad de las aproximaciones a la motivación, es posible comenzar a construir, sin duda, un modelo teórico pero un modelo que busque explicar algunas de las aparentes contradicciones o falta de respaldo a estudios de investigación, y unir los diversos aspectos de las diferentes teorías.Lo esencial del modelo básico se muestra en la Figura 3. De esta forma el modelo es más entendible si es visto como la forma en que los individuos enfrentan decisiones individuales, hacer o no hacer algo, ir o no ir, invertir o no tiempo, energía y talentos. Esta aproximación está basada en la idea que somos organismos que se auto activan y pueden, hasta cierto punto, controlar su propio destino y sus propias respuestas frente a presiones, que podemos decidir nuestros propios objetivos y escoger el camino hacia ellos. Algunas versiones de esta aproximación han recibido el nombre de la teoría del camino-meta (Georgopoulos).(Figura 3)El modelo en esta forma tan solo afirma que cada individuo tiene un conjunto de necesidades y resultados deseados. Que decidamos cuánto de “E” (que representa esfuerzo, energía, emoción, desgaste, etc.) debemos invertir haciendo un cálculo. El proceso no suele ser algo tan frío ni deliberado como la descripción lo sugiere, sino algo más inmediato. Primero, agreguemos algo más de sustancia al modelo.

3.2 Necesidades individualesCasi todas las teorías de la motivación realizan supuestos acerca de las necesidades individuales o impulsos. Han sido categorizadas, listadas y se les han asignado títulos en muchas maneras. Algunas de las listas más útiles son:1. La jerarquía de las necesidades de Maslow; simplificadas por Aldefer2. Roethlisberger y Dickson desarrollan las ideas de Maslow, añadiendo

a las necesidades fisiológicas y de seguridad las siguientes- Necesidades de amistad y pertenencia- Necesidades de justicia y un trato justo- Dependencia / Independencia- Necesidades de logro3. La teoría de los dos factores de Herzberg, quien señala, sobre la base

de sus investigaciones, que en cualquier situación laboral podemos distinguir entre los factores que nos satisfacen y aquellos que no nos satisfacen. El asunto interesante es que estos no son opuestos entre sí. Lidiar con los factores insatisfactorios no los vuelve satisfactorios o factores de motivación. En general, los factores insatisfactorios están relacionados con las condiciones de trabajo- la política y administración de una empresa, la supervisión, el salario, las relaciones interpersonales y las condiciones del trabajo físico. Él los llama factores de higiene o motivacionales. Son condiciones necesarias para una motivación exitosa. Los satisfactores son el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y

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el progreso; llamados motivadores. Una buena higiene aborda la pregunta ¿Por qué trabajo aquí?, en tanto solo los motivadores responden ¿Por qué esforzarme más en el trabajo?

4. McClelland. McClelland y sus colegas observaron cómo piensa la gente en muchas culturas y sectores de la sociedad. Agruparon las respuestas en tres categorías cada una representa un motivo o necesidad humana identificable. Estas son: Necesidad de afiliaciónNecesidad de poderNecesidad de logroMuchas personas tienen algunas de ellas en sus pensamientos, pero raramente con la misma fuerza.

La necesidad de poder. La mayoría de los gerentes tienen una gran necesidad de poder (como está definida en los tests de McClelland). Una alta necesidad de poder por sí misma, con frecuencia nos conduciría a un autoritarismo autodestructivo. Combinado con, en particular, la necesidad de logro podría llevarnos a resultados productivos y satisfactorios. Algún grado de necesidad de poder es una condición necesaria para el éxito en la gestión. Tenerlo, sin embargo, no garantiza éxito alguno.

La necesidad de afiliación. El individuo con una gran necesidad de afiliación, solamente, tenderá a estar más preocupado en desarrollar y conservar sus relaciones que en la toma de decisiones. Este tipo de personas son por lo general vistos como ayudantes no efectivos, probablemente porque no están orientados lo suficiente hacia tareas. Sin embargo, alguna necesidad de afiliación está probablemente presente en la mayoría. En individuos exitosos está presente, pero es rara vez dominante.

La necesidad de logro. El individuo con puntajes altos en esta necesidad estará atraído por la responsabilidad personal, riesgos moderados y calculados y la retroalimentación en lo que viene haciendo. A menos que otras necesidades logren moderarlo, el individuo que necesita mucho el logro tiende también a convertirse en muy individualista como para ser exitoso en cualquier organización donde las discusiones con otras personas necesitan ser aprovechadas.

5. Robert Ardrey, apoyado en su trabajo de observación en poblaciones de animales llegó a tres necesidades básicas (la identidad, la seguridad y la estimulación) en su libro El imperativo territorial.

Estas categorías de necesidades no deben ser pensadas como exclusivas. Cualquiera puede añadir necesidades a estos listados. No hay necesidad de sentirse restringidos a listas de tres o cinco. Mi propio listado integra todas las necesidades mencionada arriba desde que todas parecen funcionar en algún momento. Un psicólogo, Murray, listó treinta necesidades, quizás un rango muy amplio como para resultar útil en el análisis. El aspecto valioso en la mayoría de estas listas es que hay

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formas que han sido desarrolladas para medirlas. Los puntos más importantes a recordar sobre estas necesidades son: Dado que cada individuo tiene su propio conjunto, los conjuntos pueden variar mucho; y la importancia relativa de cada necesidad en el conjunto puede cambiar en el tiempo. Por ejemplo, en tiempos de despidos, las necesidades de seguridad necesitan repentinamente salir a la luz y entonces no cabe apelar a la auto- realización como un motivador. Es interesante especular acerca de los orígenes de una jerarquía particular de necesidades o diferencias individuales. Esto nos conduciría – más de lo que sería apropiado para esta sección- hacia la teoría de la personalidad y el comportamiento. Pero, al menos, podremos enumerar los factores influyentes que deben ser considerados en cualquier recuento de los conjuntos de necesidades de los individuos. Herencia/ entorno temprano. Reconocido como crucial por todos los teóricos, es particularmente difícil distinguir el efecto de uno del efecto del otro. Los talentos físicos son más fácilmente atribuibles a la herencia en tanto las aspiraciones y los ideales, al entorno.Educación. La asignación de prioridades a las necesidades puede cambiar según el conjunto de modelos de los individuos presentes en sus contextos educativos. McClelland también ha considerado una aproximación educativa para entender el alza de niveles de necesidades de logro. La autoevaluación individual. La evaluación de las capacidades personales o de su lugar en la sociedad o de sus aspiraciones, afectará la fortaleza de cada necesidad. La autoevaluación es en gran medida el resultado el entorno temprano, la educación y las personas que nos forman- padres, profesores y amigos. Experiencia. La experiencia de vida individual, el grado en el que hemos satisfecho nuestras necesidades en el pasado, afectarán nuestro conjunto de necesidades actual. Las necesidades no satisfechas por la experiencia en la etapa apropiada de vida, con frecuencia, pueden dominarnos en periodos demasiado prolongados. El adolescente de cuarenta años puede no haber tenido nunca la oportunidad cuando adolescente de satisfacer sus necesidades de juego y rebelión, apropiadas para esa edad.3.3 El cálculo de la motivación

El cálculo está en el corazón de todo el problema. Es el mecanismo mediante el cual decidimos cuánto “E” gastamos en cualquier actividad o conjunto de actividades. La mayoría de teorías de la motivación han abordado el gasto en esfuerzo. Esta palabra tiene, quizás, una connotación muy reducida. Al parecer hay todo un conjunto de palabras, que empiezan con “E”, y nos ayudan a ampliar la aplicación práctica de la teoría de la motivación. Recuadro 2.5

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Holland ha descrito como las personas con distintas orientaciones tienden a elegir ambientes laborales distintos, que encajen con sus habilidades y necesidades.1. Realista. La persona realista busca fines y tareas concretas y objetivas y

disfruta manipular cosas- herramientas, máquinas, animales y personas. Se adecúa mejor a la agricultura, ingeniería, trabajos de conservación y empleos prácticos similares.

2. Intelectuales. La ideas, palabras y símbolos son importantes para estas personas, que se adecúan mejor a tareas que requieren de habilidades abstractas y creativas, como la ciencia, la docencia y la escritura.

3. Sociales. Estas personas son conocidas por sus habilidades interpersonales y su interés en otras personas. El trabajo social y de consejería son probablemente las mejores carreras así como el manejo de personas.

4. Convencionales. La persona convencional sobrelleva la vida siguiendo reglas y seleccionando objetivos aprobados por la sociedad y los clientes. La contabilidad, el trabajo de oficina y la administración suele adecuarse bien.

5. De empresa. Alta energía, entusiasmo, dominante e impulsivo son los sellos distintivos de estas personas, conduciéndolos a ocupaciones como las ventas, la política, los negocios y servicio exterior.

6. Artístico. La persona artística usa sus sentimientos, intuiciones e imaginación para crear formas y productor, conduciéndolos de manera obvia a las artes dramáticas, la escritura, la pintura y la música.

De: Holland, Making Vocational Choices, 1973

Incluyen por ejemplo, la palabra “Energía”. Hay cierto espacio para creer que tenemos cantidades finitas de energía – sea esto cierto o no podemos decidir, con certeza, cuánto gastar de nuestro stock de energía y así lo decidimos. La teoría de la motivación debe explicar esa decisión. De la misma forma con la emoción, el entusiasmo, la emoción, la inversión en tiempo, en dinero y en pasión.El cálculo es diferente para cada individuo. Todos hemos visto situaciones en las que, todo parece ser igual para todos, pero un hombre decide invertir todas sus energías y esfuerzos en tanto el resto de nosotros se queda atrás. Para cada individuo el cálculo tiene tres elementos separados:(a) La fortaleza o importancia de la necesidad(b) La expectativa que “E” nos conducirá a un resultado particular(c) La instrumentalidad del resultado para reducir la necesidad en (a)Un ejemplo. Una persona que tiene una gran necesidad de poder si se le asigna una tarea para realizar y se le promete un ascenso hacia el final de esta, invertirá energía en la tarea hasta el punto de creer:Que un buen desempeño en la tarea lo conducirá a un ascenso (expectativa)Que el ascenso va a satisfacer sus necesidades de poder (instrumentalidad) Si cualquiera de estas condiciones no aplica no invertiremos más energía de la necesaria para mantenernos empleados (asumiendo que nuestra necesidad de seguridad funciona). Este ejemplo revela otros dos importantes elementos del cálculo:

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Es subjetivo. El individuo lo hace de manera personal y nadie considera que ese cálculo es necesariamente bueno.La relación entre la fortaleza de la necesidad, la expectativa y la instrumentalidad es multiplicativa, por ejemplo, si uno es cero, el valor entero será cero. Hay dos aspectos más de este cálculo que vale la pena señalar:

1. El acto de cálculo puede variar de inconsciente hasta totalmente consciente o deliberado. Podemos denominar lo inconsciente como “instinto”, y lo consciente como “cálculo”. Cuando el cálculo es inconsciente o instintivo el individuo reaccionará a la necesidad más inmediata. El deseo por otro trago, a pesar de ser irracional, prevalecerá si el cálculo se mantiene en un nivel instintivo. El lapso de tiempo cubierto por el cálculo varía desde lo inmediato hasta las décadas de años. Esto es, el cálculo puede tomar en cuenta los resultados de la próxima media hora o hasta el día siguiente, o hasta el año siguiente. Mientras más largo sea el periodo más serán las necesidades que tienen que ser consideradas, por ejemplo, la necesidad de salud versus la necesidad de un trago.

Es posible que la madurez psicológica de un individuo se traduzca en un cálculo más consciente y en una mayor duración del lapso de tiempo para conseguir resultados. Los niños pequeños parecer hacer cálculos más instintivos destinados a conseguir resultados inmediatos. A medida que crecen, los cálculos parecen volverse más conscientes, y con resultados más complicados y lapsos de tiempo de mayor duración para conseguir resultados. Ocasionalmente, para personas muy analíticas o emocionalmente inseguras, las variaciones posibles de “E”, de resultados y distintos lapsos temporales, resultarán en una supresión del cálculo, que se muestra como inercia, fracaso o una crisis. En estos casos, podría ayudar reducir el número de alternativas disponibles o reducir el lapso temporal, permitiendo así que el cálculo vuelva a funcionar (las vacaciones, por ejemplo, suelen tener este efecto). Sin embargo, no hay que pensar que la vida es una serie sin fin de estos cálculos. Nadie con algo de inteligencia podría levantarse de su cama en las mañanas si esto fuera así. La mayoría de las decisiones en la vida se basan en el pasado. Situaciones similares provocan reacciones similares sin necesidad de la actividad de un cálculo deliberado. Nos preocupa aquí cómo se realizan esas decisiones en situaciones previas, las nuevas decisiones, las decisiones para cambiar o hacer algo por vez primera, integrar o salir de un grupo, duplicar nuestros esfuerzos o dejar de intentar.

3.4 Resultados

Debería estar claro que el cálculo se torna difícil si no imposible si los resultados que se pueden anticipar no son claros. En una situación así el individuo debe decidir acerca del posible resultado o, con más frecuencia,

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no realizará cálculo alguno. Es a la luz de esto que deberíamos mirar los principios que subyacen estos deseos de la gestión como son la “gestión por objetivos” y la gestión participativa. Si a los individuos se les permite alguna voz en la decisión de los resultados deseados, al menos podrán completar su cálculo personal. El modelo también explica, sin embargo, el hallazgo que señala que si los individuos son premiados de acuerdo a su desempeño considerando estos mismos resultados, tenderán a establecer un menor estándar que si los estándares no dependen de su desempeño considerando estándares, es decir, la gestión por objetivos puede conducir a un desempeño más bajo. “Obvio”, el cálculo nos diría, “¿Por qué invertir tanta energía para cumplir resultados mejores cuando la instrumentalidad (por ejemplo, la probabilidad de obtener recompensas) es mayor con resultados mejores?”. Entonces, obtengo resultados bajos. Resulta interesante notar que quienes tienen una alta necesidad de logro, que obtienen una satisfacción del desempeño laboral, definen estándares solo moderadamente altos. Curiosamente, el hallazgo más común acerca del establecimiento de objetivos, es que su falta de definición, sea el factor más importante es elevar el desempeño. Sin conocimiento de los resultados esperados es imposible completar la tarea de cálculo. Además, sin conocimiento de los resultados, no hay manera de comprobar que el cálculo es correcto o justificado. Leavitt y Mueller (1951) entre otros, han demostrado que el desempeño mejora en relación a la cantidad de retroalimentación o conocimiento de los resultados. También notaron que la ausencia de cualquier conocimiento de los resultados estaba acompañada de una hostilidad elevada y baja confianza.Recuadro 2.6 Evidencia para el cálculoKolb, Winter y Berlew encontraron que cuando los estudiantes de una escuela de negocios se comprometían con un objetivo nuevo (en lugar de imponerles uno) y además recibían más retroalimentación por parte de cada uno, el porcentaje de estudiantes exitosos se elevaba desde el 5% hasta el 61%. Kay, French y Myer encontraron que cuando se incluían objetivos específicos para la mejora personal en entrevistas de evaluación, el 62.5% lo lograba en comparación con el 27.3% cuando estos objetivos no eran incluidos. Row y Russell demostraron en una situación de juego excepcional que el fracaso constante para lograr propósitos provocaba individuos que finalmente definían metas más bajas para ellos que cuando eran razonablemente exitosos en cumplir sus metas, por ejemplo, nuestros objetivos serán menores si encontramos que no podemos alcanzarlos. Hoppe encontró que el éxito en un ejercicio de solución de problemas condujo al incremento del nivel de aspiración para el 69%, mientras que el fracaso condujo al 50% a reducir sus aspiraciones.Lewin señaló en 1936 que los objetivos no son aceptados por los individuos a menos que sean percibidos como realizables. También subrayó el hecho que nuestros colegas o grupo de pares tienen una gran influencia en el nivel de nuestros objetivos. Un grupo de alto rendimiento elevará las aspiraciones de todos sus miembros. Gebhard demostró que el éxito continuo incrementa el atractivo del objetivo. En otras palabras, si piensas que tu esfuerzo o energía serán premiados (alta

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expectativa y alta instrumentalidad) es natural sentir que todo vale la pena (importancia creciente).

De otro lado, un alto nivel de retroalimentación, independientemente de que sea buena o mala, conlleva consigo alta confianza y actitudes amigables. Definir objetivos y luego olvidarlos solo provocará frustración. Para usar una analogía, el jugador de golf que no cuenta sus tiros está ahí solo para caminar. Sin conocimiento de nuestro puntaje, el cálculo de motivación pronto se agotará.3.5El modelo básico ahora se complica, como se muestra en la Figura 4. (Figura 4)Las personas no, vale la pena insistir, realizan este cálculo cada vez que toman una decisión. Es útil recordarlo solo porque es el mecanismo de decisión fundamental. Cada cálculo, sin embargo, opera entre los límites de un contrato, un contrato psicológico que cada hombre o mujer tiene con cada grupo que tiene que ver algo en su vida.

4. El contrato psicológico

Así como en casi la mayoría de situaciones de trabajo existe un contrato legal entre la organización y el individuo que señala quien da, qué da, a quien, y a cargo de qué. Así, hay un contrato psicológico, implícito y usualmente no declarado, entre el individuo y la organización, sea esta una organización laboral, social o la propia familia. El contrato psicológico es esencialmente un conjunto de expectativas. Asociamos un conjunto de resultados a una organización, resultados que satisfarán algunas de nuestras necesidades. A cambio, invertiremos algo de nuestras energías y talentos. De manera similar, la organización tiene su propio conjunto de expectativas y su lista de retribuciones o resultados que nos dará. Tres cosas importantes se desprenden de ahí:

1. La mayoría de individuos pertenecer a más de un tipo de organización. Tendrán más de un contrato psicológico. No es necesario buscar satisfacer todas nuestras necesidades bajo un solo contrato y pocos lo haces. No puedes asumir, como gerente, que todos tus trabajadores dirigen todas sus necesidades de auto- realización y logro en el contrato que establecen contigo.

2. Un contrato que no es percibido como idéntico por ambas partes se convierte en una suerte de problema, conflicto y litigio. La visión de una organización del contrato psicológico, por ejemplo, suele ser más abarcador que la de los individuos. Esto puede conducir a una sensación de explotación por parte del individuo o, de parte de la organización, a una sensación de falta de cooperación y compromiso por parte del individuo.

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3. El cálculo de motivación solo se vuelve predecible si y cuando el contrato psicológico es visto en términos similares por ambas partes. Cuando esto sucede, las personas hablan como si comprendieran la “motivación” de los individuos.

4.1 El contrato psicológico apropiadoEs posible hacer una tipología las organizaciones de acuerdo al tipo de contrato psicológico que predomine. Estos tipos son:

- Coercitivo- Calculador- Cooperativo4.2 Contratos coercitivos

Organizaciones donde este tipo de contrato predomina son las prisiones, los campos de concentración, los contratos coercitivos y los hospitales de enfermedades mentales. El individuo es un miembro contra su voluntad, por fuerzas que operan más allá de su control. El contrato psicológico no es, entonces, enteramente voluntario. El método de control es las reglas y el castigo, el poder está en manos de un pequeño grupo y la tarea del individuo es la de amoldarse y cumplir [estas reglas] para evitar el castigo. Estas organizaciones fortalecen su control mediante la privación a los individuos de gran parte de su identidad personal (mediante uniformes, códigos y falta de contacto con el mundo externo) así como haciendo énfasis en la conformidad a las reglas. Lamentablemente es cierto que algunas instituciones como los colegios, hospitales e incluso las industrias puede encajar en este tipo. Si este se vuelve en el contrato psicológico dominante, la expectativa de cualquier fuerza “E” debe ser limitada a aquellas que se pueda apelar bajo el miedo al castigo.

4.3 Contratos calculadoresEn estas organizaciones el contrato es voluntario. Usualmente, un intercambio explícito de bienes o dinero por los servicios a brindarse. El control está concentrado en el nivel gerencial de la organización pero se expresa sobre todo en su habilidad de proporcionar bienes deseados a los individuos. Los “bienes deseados” no solo incluyen dinero sino también ascensos, oportunidades sociales y hasta el mismo trabajo. Los estudios han demostrado que la gran mayoría de personas trabajarán incluso cuando no tienen necesidades económicas para hacerlo. Entonces, la posibilidad de trabajar más allá de la compensación material es una recompensa anhelada bajo este tipo de contrato. La mayoría de organizaciones industriales tienen esto como el contrato psicológico dominante para la mayoría de empleados. Es una forma de contrato perfectamente realista, pero incrementos en “E” bajo este contrato tienen que ser retribuidos por la organización de alguna forma u otra. Si la organización busca obtener más “E” por el mismo pago (amenazando, por ejemplo, con remover del trabajo a un individuo) el contrato se habrá convertido en uno coercitivo para el individuo y según eso, los individuos tenderán a ajustar su lado del contrato.

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4.4 Contratos cooperativosBajo este tipo de contrato el individuo tiende a identificarse con los objetivos de la organización y ser creativo en la búsqueda de esos objetivos. A cambio, además de solo recompensas, también tenemos más voz en la selección de los objetivos y más margen de acción en la elección de los medios para lograrlos. La gestión abandona una gran parte del control cotidiano pero retiene un control final, en parte mediante el derecho de seleccionar personas y en parte por el poder de asignación de recursos financieros que le da poder de veto en cuanto a algunos objetivos. Hay una tendencia distinta de parte de muchos gerentes para mover los contratos psicológicos de sus organizaciones en esta dirección. En ocasiones, se sorprenden y ofenden cuando este tipo de gestos son rechazados. Lo que no se suele considerar es que:

1. Los objetivos organizaciones que tienen mucho significado y merecen compromiso para la gerencia pueden no ser tan significativos más abajo en la jerarquía.

2. Compartir la responsabilidad de los objetivos y decisiones conlleva a cuidados así como a placeres. No todos los individuos desearán esos cuidados como parte de sus contratos psicológicos para esa parte de sus vidas.

En resumen, uno no puede imponer un contrato psicológico a nadie sin que este se vea como coercitivo. La libertad de ingreso en este tipo de contrato es uno de los pre-requisitos del contrato cooperativo.

5. La aplicación del contrato psicológico

Los contratos psicológicos que funcionan en las diferentes organizaciones muy rara vez son tan claros como la categorización arriba lo sugeriría. Además, es probable que haya más de un tipo de contrato operando en una organización e incluso para cada gerente.

Recuadro 2.7: Qué esperan los subordinados en un trabajo, comparado a qué esperan sus superiores (%)

Como trabajadore

s

Como Coordinadores Como Directores

Puntaje de las

variables para ellos mismos

Puntaje estimados

de las variables para sus

subordinados

Puntaje de las

variables para ellos mismos

Puntaje estimados de las variables

para sus subordinados (coordinadore

s)

Puntaje de las

variables para ellos mismos

Variables EconómicasEmpleo y salario estable

61 79 62 86 52

Salarios altos 28 61 17 58 11

30

Pensiones y otros beneficios sociales para adultos mayores

13 17 12 29 15

No tener que trabajar tan duro

13 30 4 25 2

Variables de satisfacción humanaLlevarse bien con las personas con las que trabajo

36 17 39 22 43

Llevarme bien con mi supervisor

28 14 28 15 24

Oportunidad para realizar trabajo de buena calidad

16 11 18 13 27

Oportunidad para hacer un trabajo interesante

22 12 38 14 43

Otras variablesOportunidad para ascender

25 23 42 24 47

Buenas condiciones físicas de trabajo

21 19 18 4 11

Número total de casos

2499 196 196 45 45

Esta variedad puede ser confusa para el individuo al otro extremo de lo que dicta el contrato cuando encuentra que las diferentes partes de la organización contienen diferentes expectativas.Es adecuado que el contrato cambie a medida que las tareas cambien. El contrato en R y D por ejemplo puede diferenciarse del contrato en la fábrica o taller. Sin embargo, con frecuencia el contrato cambia porque el directivo, en general, maneja supuestos diferentes acerca de la naturaleza del hombre y sobre la manera en cómo cada uno realiza su propio cálculo de motivación. Estos son los estereotipos y simplificaciones a los que nos referíamos antes (en este capítulo, sección 2.5) que influyen mucho en nuestras perspectivas a las personas y a la gestión de las personas.

5. Resumen e implicaciones

5.1Un resumen de los principales argumentos puede ser útil Las teorías iniciales sobre la motivación podían ser:

- Teorías de satisfacción- Teorías de incentivos- Teorías intrínsecas

A pesar que cada uno funcionaba en alguna situación, ninguno era válido universalmente. Se fundamentaban en supuestos implícitos acerca de la naturaleza de las personas:

- Racional- económicos

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- Sociales- Auto - actualizadores- Complejos- Psicológicos

La Figura 5 es un modelo de la forma en que la motivación influye en nuestras decisiones.(Figura 5)Este modelo de decisión funciona en el marco de un contrato psicológico que puede ser:

- Coercitivo- Calculador- Cooperativo

Pero que suele ser una mezcla de los tres, con uno dominante. La naturaleza del contrato que opera en cualquier grupo específico depende de los supuestos del gerente acerca de las personas en general.

5.2 Implicancias

Hemos sugerido:Que cada individuo tiene un mecanismo de cálculo de la motivación que se usa para decisiones que sientan precedentes;Que este mecanismo opera en el marco de los límites de un contrato psicológico que abarca al individuo y al grupo u organización;Que la “motivación” sucederá cuando el contrato psicológico sea el mismo tanto desde la perspectiva de la organización como por el individuo, independientemente de la naturaleza del contrato;Que, por ende, no hay una teoría “correcta” acerca de la motivación, sino tan solo circunstancias individuales y particulares¿Qué implicancias tiene esto? ¿Acaso hemos destruido algunas visiones acerca de las personas y sus motivaciones que, aunque simplistas, eran al menos útiles y, en su lugar, propuesto un modelo muy complicado y variado para ser útil?Existe ese peligro. Pero las visiones sobre simplificadas y sus supuestos estereotipados no parecían conducirnos a mejores y más efectivas organizaciones. La complejidad tiene sus problemas pero al menos algunas implicaciones generales están claras.

1. Los gerentes necesitan pensar más a profundidad y con mayor claridad acerca de su mirada del contrato psicológico que opera en su organización. Qué se pregunta acerca de las personas, cómo las controla, organiza, premia; depende del contrato psicológico. Si las

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personas no encaja con ese contrato, trabajaran peor y podrán producir efectos no esperados.

Lección: El contrato psicológico será un factor importante en la selección del estilo de liderazgo y la organización del trabajo

2. Si los gerentes desean cambiar el método de control o el método de influencia en su organización, deben estar conscientes que eso implica cambiar el contrato psicológico. Por ejemplo, la descentralización implica un cambio en los grados de responsabilidad de muchas personas. No se puede simplemente asumir que esto es algo deseado por todos por su propio bien.

Lección: El contrato psicológico se halla en el corazón de todo cambio organizacional.3. Si el resultado esperado de una decisión que se adopta como

resultado de un cálculo de motivación no funciona, por ejemplo, si encontramos que nuestro cálculo esperado es errado y “E” no nos conduce a los resultados esperados, experimentamos lo que se llama “disonancia”. La “disonancia” es la discrepancia entre lo que es y lo que nos gustaría que fuera. Es una forma de estrés psicológico o incomodidad para la mayoría de las personas. Si no es resuelto, todos los síntomas de este stress se manifestarán (los que serán discutidos en el capítulo 3). Para resolver esa disonancia podemos:Incrementar “E”Recalcular la expectativa, por ejemplo, reducir el resultado esperadoRecalcular la instrumentalidad, por ejemplo, decidir que, finalmente, no necesitamos el resultado esperadoLa disonancia será mejor discutida en el Capítulo 5. Aquí, debemos notar que este tipo de dilema está presente todo el tiempo, en el planteamiento de objetivos y presupuesto. El modelo de cálculo de motivación explica cómo cada uno de nosotros se comporta en alguna de las formas descritas arriba. Si escogemos incrementar “E” lo haremos solo si nos sentimos comprometidos con los resultados. En otras palabras, los presupuestos funcionarán como un instrumento para mejorar el desempeño solo si se implementan en el marco de un cierto tipo de contrato psicológico. Bajo otros contratos, serán vistos como un instrumento de control y el individuo resolverá cualquier disonancia por algún otro método. Lección: El cálculo de motivación explica gran parte del problema acerca de los presupuestos.

6. El Dinero

Sería inapropiado escribir un capítulo sobre la motivación sin alguna discusión acerca del rol del dinero o de pago como un agente

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motivador. Desafortunadamente, como concluye “a pesar que es generalmente aceptado que el dinero es el mecanismo principal para premiar y cambiar el comportamiento en la industria… se sabe muy poco de cómo funciona”

La razón debería ser obvia. El valor del dinero como un motivador depende del cálculo del individuo, la importancia de las necesidades afectadas por el dinero, la expectativa de cualquier “E” que implique más dinero y la instrumentalidad del dinero para satisfacer la necesidad.

Una revisión general del papel del dinero es imposible aquí, pero se requiere considerar algunos puntos importantes.

El dinero es universal. Ninguna de las categorías de necesidades incluye al dinero. Sin embargo, se asume que el dinero es instrumental para satisfacer todas y cada una de las necesidades, desde el hambre hasta la auto- actualización. Pero el grado en el que esto es verdad varia de individuo a individuo y, probablemente, de cultura a cultura. La mayoría de listas de necesidades elaboradas por las propias personas no incluyen al dinero dentro de las más importantes en su lista, aun aceptando que esto puede representar un sesgo cultural (el dinero es malo pero las cosas que compra el dinero son buenas).

El dinero es la base para la comparación. El dinero puede ser medido de manera exacta. La mayoría de los otros agentes de motivación no pueden serlo. Así pues, el dinero es solo útil en tanto medida de comparación. La comparación con el pasado, la comparación con otras organizaciones, con otras personas. Desde que el dinero acompaña las mejoras en el estatus, la responsabilidad, el éxito, la independencia, o la seguridad, el dinero es un elemento que se mide y del que se habla, en tal sentido, no es un factor implícito. Se ha advertido con frecuencia que nos gustan las comparaciones que nos favorecen. En otras palabras, usamos el dinero como una medida comparativa. Nos disgusta cuando cualquier comparación no nos favorece o nos parece injusta. Cuando son favorables, las atribuimos a la suerte. En algún sentido no es el dinero un factor de higiene, como Herzberg argumenta, sino de equidad. El salario absoluto no suele ser el asunto más importante sino su carácter equitativo con relación a los demás, a la propia curva de pago, a nuestras expectativas a futuro y a nuestro auto-concepto. La idea de Jacques de usar el “lapso de tiempo de discreción” como una base de equidad será discutida en la Parte Dos. Muchos de los argumentos de los sindicatos se fundan en la equidad, no en el dinero per se. El descubrimiento de Lawler de que, en ausencia de información, sobreestimamos y por ende nos afecta el salario de nuestros colegas, refuerza el argumento que es la equidad y no el dinero el que importa.

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El dinero es un refuerzo. Gracias a investigación con animales, sabemos que el refuerzo de algún objeto deseado en periodos regulares de tiempo tiene un efecto pequeño en tanto motivador. En vista de sus incrementos anuales, el salario suele ser visto más como una condición de trabajo que relacionado a un esfuerzo particular. Solo una pequeña categoría de personal de venta experimenta al dinero como algo vinculado a muestras particulares de esfuerzo. Están muy motivados por el dinero. Los incentivos, vinculados a pagos por resultado, suelen funcionar bien por un tiempo, sin embargo hay alguna evidencia de que la variedad y control sobre los resultados pueden ser tan motivadores como un dinero extra. Además, los pagos por resultado nos producen sentimientos de inseguridad si dependen del individuo, pero son muy dispersos si dependen de un grupo.

En la Parte Dos, se argumentará que, a pesar de todas sus dificultades, el pago es una forma de premiar a las personas en algunas secciones de la organización más simple y – a largo plazo- menos costosa en comparación con la seguridad, el estatus y la satisfacción laboral. Pero las implicancias para la equidad y la percepción de inequidad tienen que ser consideradas.

7. Conclusión

Habiendo llegado tan lejos en la revisión de la teoría de la motivación el lector puede estar experimentando, como a mí me pasó, un sentimiento de decepción con respecto a mucho del trabajo realizado en este campo. Había esperado que las teorías de la motivación me revelasen el verdadero propósito de mi vida y razón de ser. Esperaba estar preparado para responder y enfrentar las perplejidades del ermitaño descrito en el párrafo de inicio. En su lugar, el hombre es tratado como un mecanismo semi consciente que responde a una variedad de impulsos en una forma parcialmente predecible. Este no soy yo, lamenté, aun cuando pude reconocer a muchos de mis colegas en el modelo así como a esos contingentes de trabajadores imaginados pero anónimos de esas organizaciones.Desde esa posición de decepción, empecé a reconocer que la teoría de la motivación era útil como una manera de comprender cómo la mayoría de individuos, dado quienes son, logran tomar decisiones de corto y mediano plazo en sus vidas. En las organizaciones, estas son las decisiones importantes para cualquiera que busque activar las fuerzas “E” o dirigirlas hacia un objetivo específico. Pero la condición es importante, porque la motivación es un proceso funciona en mi tal como soy. Pero yo, la identidad esencial de ese “yo”, debe ser explicada en otros términos. El resultado, sin embargo, es crucial para el funcionamiento de procesos de motivación donde mi “yo” es donde el proceso funciona. Yo soy una parte de cada contrato psicológico. Tengo un conjunto de necesidades de importancia diversa, pero ¿Cómo sucede

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así? ¿Mediante un accidente de herencia o entorno? ¿Tengo alguna voz en ese proceso o soy una víctima sin poder?

7.1 El auto conceptoEste problema del “yo”, el auto- concepto, el ego ideal y cómo este es construido subyace todos los estudios sobre motivación. En efecto, Levinson sugirió, como se mencionó previamente, que la fuerza del ego-ideal, de la visión propia de lo que uno puede ser, es el motor básico de la motivación. Karen Horney ha argumentado que el asunto central de la neurosis recae en la tendencia del neurótico de juzgarse a sí mismo en términos de un ideal inalcanzable, esos sentimientos de inutilidad y de odio a sí mismo vienen de autoimponerse ideales muy altos, una cuestión de la que se cuidan mucho las personas con gran necesidad de logro (high need- achievers). Sin ser tan prescriptivo como la Levinson, es fácil comprender cómo la visión sobre cómo uno debe ser puede afectar la importancia de distintas necesidades. Cuando cambié mi carrera desde ser un ejecutivo de las organizaciones a un académico y educador, encontré mi auto concepto modificado me forzó a reducir mis necesidades materialistas y hacer resurgir otras, como el respeto hacia mis colegas.Recuadro 2.8 Tolstoy sobre el refuerzo del auto- conceptoCualquiera que sea la posición de un hombre, se ve obligado a tener una visión general de la vida humana que haga que su propia actividad parezca importante y buena. Las personas suelen imaginar que un ladrón, un asesino, un espía, una prostituta, sabiendo que su ocupación es mala, debería avergonzarse por eso. Y la realidad es opuesta. Los hombres que por destino o por sus propios pecados y desaciertos terminan teniendo cierta posición, por irregular que sea esta, adoptan una visión de la vida que hacen que su posición parezca buena y respetable. Con el fin de reforzar su visión de vida, de manera instintiva, se relacionan solo con aquellos que comparten sus ideas sobre la vida y su posición en ella. Esto nos sorprende para el caso de ladrones que se enorgullecen de sus habilidades, prostitutas que ostentan su depravación y asesinos que se jactan de su crueldad. Pero nos sorprenden tan solo porque el número de estas personas es reducido y, en particular, porque vivimos en un entorno distinto. Pero ¿Acaso vemos lo mismo cuando los ricos ostentan sobre su riqueza, (en otras palabras, del robo), cuando los comandantes militares se enorgullecen por sus victorias, (en otras palabras, del asesinato), y cuando aquellos en altas posiciones se vanaglorian de su poder, su fuerza bruta? No vemos que sus ideas sobre la vida y sobre lo bueno y lo malo serán corruptas e inspiradas por la necesidad de justificar su posición tan solo porque el círculo de personas con esas ideas corruptas es más extensa y nosotros mismos pertenecemos a ellas.De Tolstoy, Resurrection

Sobre el auto concepto, entendemos muy poco. Algunos de sus aspectos son:

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1. El auto concepto viene en gran parte de nuestra selección de modelos de vida. La adolescencia y la adultez temprana son con frecuencia periodos donde rechazamos viejos modelos y buscamos nuevos. Los padres son descartados, y a veces reincorporados. Los profesores pueden tener una importancia considerable tanto en su salario como en su status en la sociedad. El niño que ha crecido en su pueblo toda su vida, un integrante de su grupo escolar del pueblo, tendrá un conjunto de modelos consistente y tendrá poca dificultad para llegar a un auto- concepto. Un niño alabado por su inteligencia en otro tipo de modelos tiene una decisión difícil de tomar. Richard Hoggart en The Uses of Literacy ha descrito como un niño estudiante de gramática de una familia de clase obrera usa dos acentos diferentes, uno en la escuela, otro en el hogar, para separar las dos influencias en su vida. Es difícil para los padres soportar su rechazo en tanto modelos, tener poca influencia en el auto concepto de su propia carne y sangre, aun así la movilidad y flexibilidad creciente de nuestra sociedad obliga a los jóvenes a exponerse a más modelos posibles.

2. El auto-concepto no es formado sin traumas. La adolescencia es un periodo difícil. Tal como el pastor en A Winter’s Tale comenta: “Desearía que no haya edad entre los diez y los veintitrés, o que los jóvenes pudieran dormir todo ese tiempo: porque no hay nada en ese lapso sino muchachas con hijos, ofender a los ancianos, robar, pelear…”

3. La formación (quizás por los medios de comunicación de masa) de lo que se ha venido a llamar como la cultura juvenil con sus propias normas, valores y símbolos ha expuesto a los jóvenes con otro – y muy poderoso- modelo de auto concepto. Los jóvenes en general se vuelven en lo que se denomina el “grupo de referencia”. Podemos tener distintos grupos de referencia para distintas cosas: en un estudio de Miles las mujeres adolescentes eligen su grupo de pares de referencia (otras mujeres adolescentes) como el preferido para el gusto en la vestimenta, los libros, etc pero los padres eran el grupo de referencia preferido para asuntos más importantes. Por ejemplo, enfrentados al problema de con qué chico salir cuando los dos le gustaban igual, solo un tercio aceptó las recomendaciones de sus amigos en lugar de las de sus padres.

4. La influencia del grupo de pares puede estar sobrevalorada, pero sin duda la dificultad de escoger grupos de referencia puede conducir a la alienación, el fracaso y la rebelión, que es difícil poder sobrellevar. La película de Ken Loach de 1971, Family Life, basada en el trabajo de Laing es un registro excelente de las experiencias de una familia respecto a este problema.A medida que crecemos, nuestro auto concepto tiende a fijarse. Tendemos a encontrar maneras de proteger ese auto concepto rodeándonos de personas cuyo auto concepto es en gran medida el mismo y que confirman que el nuestro es sensato. Entonces, viviremos con personas similares, elegiremos periódicos que reflejen

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nuestros valores, nos uniremos a clubes e iremos de vacaciones a lugares donde nuestros auto- conceptos no serán desafiados.

Recuadro 2.9 Orígenes y Peones

Un Origen es una persona que siente que es el director de su vida. Los Orígenes sientes que lo que están haciendo es el resultado de su libre decisión, que lo hacen porque quieren hacerlo y que las consecuencias de su actividad serán valiosas para ellos o ellas. Piensan cuidadosamente acerca de lo que quieren en el mundo y escogen los objetivos más importantes, dejando de lado aquellos que son muy fáciles o arriesgados… conscientes de sus habilidades y limitaciones. En resumen, un Origen es un maestro de su propio destino.Un Peón es una persona que siente que algo o alguien controla su destino. Los peones sientes que lo que están haciendo está impuesto por otros. Que lo están haciendo porque están forzados a hacerlo, y las consecuencias de su actividad no serán una fuente de orgullo. Desde que los factores externos parecen bajo control, los Peones no consideran cuidadosamente los posibles objetivos en la vida ni se preocupan por lo que pueden hacer para avanzar en esos objetivos. Por el contrario, prefieren esperar que la buena suerte les sonría. ¿Qué eres? ¿Un Origen o un Peón?

De: de Charme, Personal Causation, 1968

Las críticas a nuestros auto conceptos pueden ser ignoradas, ya sea rechazando el origen de estas (“él es solo un viejo tonto”) o tratando de esquivarlas, por ejemplo, juntándonos tan solo con grupos afines. Pero una experiencia diferente y/o traumática puede, con frecuencia, provocar que re evaluemos nuestro auto concepto ideal, nuestro ego ideal. Para muchas personas, la guerra fue una experiencia así – encontraron un nuevo conjunto de modelos y, luego de la guerra, cambiaron la dirección de sus vidas completamente. Un año sabático, un gran programa educativo, una estadía en el hospital o en la prisión puede tener un gran efecto en nuestro concepto individual. Esto no es siempre algo agradable. Puede involucrar un cambio total de vida ya que el contrato psicológico ya no funciona de la misma manera- las cosas que te gustaban acerca del trabajo, la seguridad, los horarios regulares son vuelven ejemplos de lo que no quieres ya tener. Una chica que se casa fuera de su propio entorno suele enfrentarse a un nuevo conjunto de modelos, con cambios en su propio auto concepto que podrían tomar muchos años para asentarse. La visibilidad del movimiento de mujeres puede perturbar a muchas mujeres de presentar nuevos modelos para su auto concepto.

Los papeles o roles que asumimos en la vida son en parte determinados por nuestro auto concepto pero también pueden influir en este. Y así como “un hombre en su vida asume muchos papeles” de manera secuencial, así también podemos vivir vidas separadas de manera simultánea.

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Así el gerente dictatorial puede ser al mismo tiempo un esposo dócil y el comandante de un campo de concentración nazi puede tener una feliz vida de hogar. Esta interacción de roles y sus efectos serán mejor discutidos en el siguiente capítulo, ahora consideremos solo el hecho que podemos desembocar en un rol, que en realidad significa que alteramos nuestro auto concepto para que los requisitos de nuestro rol y la forma en como nos vemos encajen mejor.

7.2 El éxito psicológico

Se ha sugerido, en particular por Argyris, que un individuo busca continuamente mejorar su auto estima, o reforzar su auto concepto, mediante una búsqueda del éxito psicológico. El éxito psicológico es experimentado por nosotros si:Nos imponemos un objetivo desafiante;Establecemos nuestros propios métodos para lograr ese objetivo;El objetivo es importante para nuestro auto- concepto,La experiencia de un éxito psicológico nos hace más capaces, nos brinda una identidad más completa. En general, mientras más capaz se sienta alguien, estará más dispuesto a tomar riesgos en áreas importantes para él o ella y sentirá menos necesidad de proteger su auto- concepto en las formas antes descritas. “Somos todos gusanos”, dijo Churchill una vez, “pero creo que yo soy una luciérnaga”.El fracaso psicológico, de otro lado, nos conduce a reducir nuestros objetivos, una urgencia por proteger nuestro auto- concepto y evitar exponerlo a un daño posible. El fracaso tiende a generar bajo rendimiento a futuro así como el éxito tiende a producir un mejor rendimiento. El hombre acostumbrado al fracaso, cuando tiene éxito, tiende a retirarse cuando sale adelante, tiene miedo del éxito. Un importante aspecto del éxito psicológico es que el individuo debe sentir que es debido a su propio esfuerzo y energía que el objetivo se ha logrado. Si el logro es fortuito, o los medios son decididos por él, luego, el sentimiento de éxito languidece. Viceversa, la experiencia del fracaso psicológico se reduce si la culpa puede atribuirse a la suerte, el sistema o algo parecido. En la jerga, esto de llama Teoría de la Atribución.La teoría, entonces, es que el éxito psicológico se torna en una de las necesidades, si no la principal necesidad, para el individuo. Si piensas esto, las consecuencias para el cálculo de motivación serán grandes. Si un objetivo no es relevante para el auto concepto individual, por ejemplo, no satisface su deseo de éxito psicológico, la suma completa del cálculo se reducirá y menos “E” se gastará. Si los medios para lograr el objetivo no son elegidos por el individuo, el objetivo no satisfará su necesidad de éxito psicológico y, nuevamente, la suma completa del cálculo será reducida.

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Recuadro 2.10 La amenaza del desempleo para el éxito psicológico Peter Warr de la Universidad de Sheffield ha elaborado una lista de los nueve posibles efectos del desempleo, de acuerdo a las investigaciones:

1. Ansiedad financiera – los ingresos de dos tercios de la clase obrera se reducen a la mitad o más

2. Reducción de la variedad – hay menos lugares para ir, menos cosas para hacer. La mayoría de personas desempleadas duermen más, hacen más labores domésticas y ven más televisión

3. Pérdida de tracción - Hay menos estructuras de vida que nos puedan motivar y menos objetivos y tareas que deben ser realizadas.

4. Ámbito reducido de decisiones – hay más libertad pero menos sentido de estarlo, menos opciones

5. Menor desarrollo de las habilidades- usualmente hay menos demostraciones de nuestras habilidades

6. Más amenazas psicológicas – más rechazos de entrevistas de trabajo, postulaciones a ser sujeto de crédito y reuniones sociales

7. Más inseguridad – en particular, acerca del futuro8. Menos contacto interpersonal – los contactos sociales se cortan por la falta

de dinero y no hay lugar de trabajo al que acudir.9. Pérdida de estatus – y del auto concepto que se fundamenta en el rol como

trabajador/ trabajadoraPeter Warr señala que estos factores no aplican para todas las personas por igual. Quienes estuvieron menos comprometidos con el trabajo, que eran más jóvenes o mayores, de clase media, mujeres y saludables; todos ellos, parecían sufrir menos que los otros. Para la clase obrera, de edad mediana, y muy comprometidos con su trabajo, perderlo era una muy mala noticia.P. Warr, Works, Jobs and Unemployment

Bulletin of the British Psychological Society, 1938

En otras palabras necesitamos saber no solo el perfil requerido de un individuo en cualquier contrato psicológico sino también una foto de su auto- concepto y las direcciones en las que el individuo desea conducirlo. Sin embargo, a pesar de que podemos afirmar que el éxito psicológico es una necesidad para todos los individuos podemos disputar su posición pre eminente en la jerarquía de necesidades de todos los hombres. Para algunos, el éxito psicológico puede no ser más – o nunca haber sido- algo muy importante en tanto que para otros puede ser una necesidad crucial. En conclusión, reconozcamos que el cálculo de motivación nos brinda alguna comprensión del proceso por el cual los individuos deciden gastar “E”. Pero las cosas que pueden influir en ese cálculo, que afectan la importancia de esas necesidades, son muchas y variadas. El auto – concepto del individuo, el rol en el que estamos, nuestro contrato psicológico y nuestras percepciones acerca de la situación; están todas implicadas. Necesitamos ir más allá del proceso de motivación para entender el comportamiento de las personas en las organizaciones.

3. De los roles y las interacciones

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I. Introducción

Piensa en todos los roles que tú o cualquier individuo tienen en la vida. Quizás, ejecutivo, padre, esposa, jardinero, jugador de golf, chivo expiatorio, intermediario. ¿Cuál de todas es la más esencial para ti? O, si los destierras ¿qué quedaría de ti? Pídeles a las diez personas que te conocen más que escriban una descripción de ti. ¿Serán estas descripciones muy distintas entre sí? ¿Quién eres? ¿Eres la misma persona en todos tus roles o acaso tu hija no te reconocería en tu rol en la oficina? ¿Eres algo más y por encima de una colección de roles performativos? ¿Deberás serlo?Muchas novelas se han construido sobre este problema de identidad. Los individuos han sufrido mucho sorteando la confusión que generan sus ideas. ¿Serías distinto ahora si hubieras tenido roles distintos en la vida – mujer en lugar de varón y viceversa, profesor y no gerente, químico y no empleado? ¿Hasta qué punto nuestro rol moldea el tipo de personas que uno es? ¿La situación hace a la persona o la persona hace a la situación? La teoría de la motivación nos brinda ciertas pistas acerca de por qué las personas se comportan como lo hacen. Pero no lo suficiente. La teoría de roles, en estudio del individuo y sus roles, nos provee mejores pistas. O, más bien, nos brindará otro lenguaje, otro marco, para ayudarnos a entender por qué el mundo no es un lugar tan fácil de controlar como debería ser, por qué los individuos se estresan y se sienten presionados, por qué las organizaciones generan equívocos y conflictos. Nos proporcionará una manera de vinculas teorías sobre los individuos a las teorías sobre las organizaciones.Se ha argumentado que el principal resultado de todas las mejoras de comunicación, de movilidad social, educación, riqueza y oportunidades, ha sido el de proporcionarnos muchos más roles disponibles para todos y cada uno de nosotros. Nunca más, haber nacido en una comunidad, significará que asumamos la ocupación de nuestro padre, vivir en su casa y casarnos calle abajo. ¿Quién sabe acaso donde vivirán nuestros hijos, dónde se casarán y trabajarán, o en qué se convertirán? Los roles pre – determinados pueden haber sido aburridos o restrictivos, pero nos guiaban hacia la certeza, la seguridad y un auto- concepto consistente. La variedad de roles, oportunidades de roles, diversidad de roles son sin duda cosas deseables pero también conllevan a la complejidad e incertidumbre, la inseguridad y la presión. En las organizaciones, el tamaño y la complejidad de sus operaciones, la tasa de cambio y velocidad de su impacto han hecho complejizado los roles de los individuos. El dominio de la organización laboral se ha incrementado en nuestra sociedad se ha incrementado en nuestra sociedad, conllevando a problemas vinculados a la conciliación de roles laborales y roles de familia, de carrera y el rol social. El individuo es el punto de convergencia de todas estas presiones. ¿Cómo reacciona? ¿Esto puede ser predicho? ¿Puede ser ayudado al respecto? ¿Cómo las organizaciones le ayudan o le ponen trabas? Todas estas son preocupaciones que abordaremos en este capítulo.

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También discutirá los conceptos de teoría de roles, estrés de rol, las implicaciones de este estrés y luego se convertirán en implicaciones teóricas para considerar:

- Percepciones individuales de otras personas- Interacciones individuales con otras personas

1.1Cualquier individuo en cualquier situación cumple un rol en relación a los demás. Su desempeño en tal rol dependerá de dos conjuntos de factores influyentes. Las fuerzas de sí mismo – su personalidad, atributos y habilidadesLas fuerzas de la situaciónHasta un punto, estos dos conjuntos de influencias son interactivas. Una personalidad está influenciada por las situaciones a las que es expuesto. La situación a su vez depende en cierta medida de las personalidades que están involucradas en ellas. Muchos argumentos en psicología se centran en el efecto que tiene la situación y el entorno en el comportamiento o la personalidad. Muchos argumentos de la teoría del liderazgo (discutidos en el capítulo 4) se centran en la influencia que un individuo ejerce en la situación. En este capítulo, el foco se centrará en los efectos de las fuerzas de la situación- ¿Cómo pueden ayudarnos los conceptos de la teoría de los roles para entender y predecir el comportamiento y el desempeño de los individuos?

2. Los conceptos de la teoría de roles

2.1 El conjunto de roles

El individuo particular que participa del análisis de cualquier situación es usualmente llamado la persona focal. Tiene el rol focal y puede ser visto como posicionado al medio de un grupo de personas, con quienes interactúa de alguna manera en una situación. Este grupo de personas es llamado su conjunto de roles. Por ejemplo, en la situación familiar, el conjunto de roles del individuo podría ser el que se muestra en la Figura 6. El conjunto de roles debe incluir todos aquellos con los que el individuo mantiene interacciones que superan lo trivial. Usualmente hay más personas- de las que uno inicialmente espera- que están involucradas en cualquier rol; esta es una razón por la que es una experiencia saludable dibujar nuestro propio conjunto de roles en una situación. (Figura 6)

2.2La definición de roles

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La definición de los roles de cualquier individuo será una combinación de las expectativas de rol que los integrantes del conjunto de roles tienen sobre el rol focal. Estas expectativas suelen estar definidas ocupacionalmente, e inclusive, legalmente.Las definiciones de rol de los abogados y doctores están claramente definidas tanto en términos legales como culturales. La definición de roles de, digamos, una estrella de cine o un gerente bancario están también claramente definidas en términos culturales, demasiado claramente quizás. Los individuos suelen encontrar difícil escapar del rol que las tradiciones culturales le han asignado. Los comportamientos asociados a los roles no solo son restrictivos como lo son para abogados y doctores al punto que si estás en un rol por mucho tiempo, eventualmente, se volverá parte de ti, de tu personalidad. Entonces, hay cierta probabilidad que todos los contadores sean similares y que todas las rubias sean similares- están forzadas de esta manera por las expectativas que hay sobre su rol (Mirar el Cuadro 3.6).Con frecuencia, es importante aclarar cuál es tu rol en un tiempo específico. Los medios para hacerlo son llamados, de manera algo obvia, signos de roles. El uniforme es el signo de rol más simple. El número de bandas en tu brazo y botones en tu hombro es una definición de rol muy precisa que te permite hacer ciertas cosas bien determinadas en ciertas situaciones. Imagínate a ti mismo cuestionando a un extraño en una calle oscura a medianoche sin usar los signos de rol de un policía, en caso necesites una mejor explicación.En circunstancias sociales, la ropa se ha usado frecuentemente como un signo de rol para indicar la naturaleza y grado de formalidad de cualquier reunión y, ocasionalmente, el estatus social de los individuos presentes. La tendencia actual que busca borrar esos signos de roles a partir de la vestimenta es probablemente democrática pero también hace que algunas personas se sientan inseguras. Sin signos de roles, ¿Cómo sabemos quién tiene qué rol?En todo momento, debemos haber estado confundidos o enojados al encontrar que no hemos reconocido algún personaje importante, que hemos sido paternalistas con algún Director u hostiles con algún Ministro, porque no estaba usando el tipo apropiado de vestimenta o uniforme.El lugar es otro signo de rol. Los gerentes suelen comportarse muy distinto afuera de la oficina y dentro de la oficina, incluso con la misma persona. Usan cambios de lugares para indicar cambios en un rol, por ejemplo, de jefe a amigo. En efecto, si deseas cambiar tus roles debe encontrar algún signo visible que indique que de verdad lo estás haciendo o no serás autorizado para cambiar- el subordinado continuará viéndote como su jefe sin importar cuánto intentes ser su amigo. En casos muy significativos acerca de los cambios de roles, por ejemplo, de estudiante a graduado, de suboficial a oficial, de bachiller a hombre casado, el cambio de rol tiene que acompañarse de un signo muy evidente, o sea, de rituales. Es interesante observar, por ejemplo, alguna disminución en el énfasis de los rituales de matrimonio. Esto podría significar que ya no hay más un gran cambio del rol

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de soltero al rol de casado, y, entonces, no hay necesidad de un cambio público en el signo.En las organizaciones, los signos de oficina y de inmobiliario suelen ser usados como signos de rol. Estos y otros incentivos de estatus son con frecuencia desaprobados, pero pueden servir como una suerte de uniforme en una sociedad democrática. Los roles que no implican signos con frecuencia conducen a confusión y a expectativas distintas del rol de la persona focal.

2.3 La ambigüedad del rol

La ambigüedad del rol sucede cuando hay cierta incertidumbre en nuestras mentes, ya sea de la persona focal o de los miembros de su grupo de roles, acerca de cuál es su rol preciso en un momento dado. Una de las expectativas cruciales que moldea nuestra definición de roles es el individuo, y el punto focal, en sí mismos. Si su concepción del rol no es clara o su concepción del rol difiere de la de los otros en el grupo de roles, habrá algún grado de ambigüedad.¿Es esto malo? No necesariamente, dado que la habilidad de formar nuestro propio rol es una de las libertades que muchas personas desean, pero la ambigüedad puede conducir al estrés que será discutido más adelante. La ventaja de las descripciones de oficios es que reducen esta ambigüedad del rol. Desafortunadamente, las descripciones de oficios son rara vez definiciones completas del rol, con excepción de los oficios en el extremo inferior de la escala. En las escalas medias y altas de gestión, suele haber una lista de trabajos formales y actividades que dicen poco acerca de las expectativas más implícitas e informales del rol. El resultado es provocar en el individuo un sentimiento de disconformidad acerca de las cosas que no se dicen, en otras palabras, que refuerzan el sentido de la ambigüedad del rol.Cuadro 3.1 La ambigüedad del rol y el gerenteEn un estudio de Norman Maier y dos colegas suyos, se pidió a un número de vicepresidentes de muchas organizaciones que seleccionaran al subordinado inmediato con el que fueran completamente familiares, y que definieran su rol (incluyendo sus responsabilidades más importantes, las prioridades entre esas responsabilidades, y las calificaciones requeridas para ese trabajo). Luego se pidió a los subordinados que definan sus propios roles independientemente pero con respecto a las mismas variables. El grado de coincidencia entre los integrantes de los pares fue del orden de 35%. Adaptado de Maier, Read y Hoover. Breakdowns in boss- subordinate communication, Foundation for Research on Human Behaviour, 1959

Las cuatro instancias más citadas de ambigüedad del rol en situaciones laborales son:

- Incertidumbre acerca de cómo se evalúa el trabajo de uno- Incertidumbre acerca del alcance del ascenso- Incertidumbre acerca del alcance de las responsabilidades

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- Incertidumbres acerca de las expectativas de los otros sobre la performance de uno

De otro lado, la ambigüedad del rol, desde el punto de vista de los miembros del grupo de rol, la falta de claridad en el rol de la persona focal puede provocar inseguridad, falta de confianza, irritación e incluso el enojo de los miembros de su grupo de rol. Una lista de roles de un gerente identificó los siguientes:Ejecutivo, planificador, diseñador de política, experto, controlador de recompensas y sanciones, árbitro, ejemplo, representante del grupo, chivo expiatorio, consejero, amigo, maestro.-65-Si el rol que opera en la actualidad no queda claro a través de algún tipo de signo de rol, la otra parte podría no reaccionar de una forma apropiada- de hecho, podemos escuchar otro mensaje cuando la persona focal nos habla, por ejemplo, como un maestro y nosotros lo escuchamos como un ejecutivo. La sección que aborda las interacciones las explica en mayor detalle.

2.4 La incompatibilidad de rol

La incompatibilidad de rol se da cuando las expectativas del grupo de rol son bien conocidas pero incompatibles como atributos del mismo rol. Por ejemplo, un jefe puede tener claro que quiere una forma de liderazgo muy estructurada y orientada a las reglas, mientras sus subordinados quieren un estilo más bien relajado y amigable. Las expectativas de los superiores de un individuo y de las del equipo de superiores son otra fuente frecuente de incompatibilidad de rol. Quizás, sin embargo, la forma más difícil de incompatibilidad de rol es aquella que resulta de un choque entre las expectativas de otras personas acerca del rol de uno y nuestro propio auto- concepto. Los ejemplos más claros se encuentran en los temas éticos, cuando las prácticas y estándares de las compañías difieren de los estándares personales de los individuos. Más subyacentes pero también más intrusivas son las presiones que resultan cuando sentimos que las expectativas y requerimientos del rol simplemente no representan lo que somos, por ejemplo, cuando nos vemos forzados a actuar en una forma que, en un sentido psicológico más que ético, desmienten nuestra identidad personal. Alguna investigación ha descubierto que los gerentes exitosos que tienen una fuerte definición de su identidad, son, en algún sentido, egocéntricos, aun así está claro que para tener éxito en los niveles medios de las grandes organizaciones es usualmente necesario estar orientado hacia los fines de la organización. Esto sugiere que muchos gerentes exitosos deben, en algún punto de sus carreras, deben haber superado en algún punto de sus carreras esta forma particular de ambigüedad del rol. Las consecuencias y métodos de lidiar con esto serán discutidas cuando se aborde el stress de rol.

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2.5 Conflicto de rol

El conflicto de rol resulta de la necesidad de una persona de realizar uno o más roles en la misma situación. Las expectativas de cada rol pueden ser claros y las expectativas compatibles para cada rol, pero los roles en sí mismos pueden estar en conflicto. La mujer profesional usualmente encuentra que se espera que cumpla al mismo tiempo las expectativas vinculadas a su condición de mujer y aquellas vinculadas al estereotipo masculino de los ejecutivos exitosos. Los dos roles están en conflicto. Todos los gerentes tienen una variedad de roles entre aquellos que se mencionan en la sección 2.3. Muchos de estos roles están en conflicto. Muchos ejecutivos hombres exitosos encuentran que su rol de esposo/padre y su rol de gerente están en conflicto. A pesar de que en grupos de roles distintos, los roles pueden superponerse a otros causando conflicto, ambos roles no pueden hacerse bien al mismo tiempo. Recuadro 3.2 Conflicto de roles en el MikadoKO-KO: Pooh- Bah, parece que las festividades relacionadas a mi próximo matrimonio deben durar una semana. Me gustaría hacerlo (con lo que tengo a mano) y quiero consultarte el monto que debería gastar en ello.POOH- BAH: Claro ¿En cuál de mis capacidades? ¿Cómo Primer Lord del Tesoro, Lord Chamberlain, General de Attorney, Canciller de Exchequer, Privy Purse o Secretario Privado?KO-KO: Supongo que como Secretario PrivadoPOOH- BAH: Hablando como tu Secretario Privado, debo decir que como la ciudad va a tener que pagar por ello, no te restrinjas, hazlo bien. KO-KO: Exactamente, como la ciudad lo pagará. Ese es tu consejo.POOH-BAH: Como Secretario Privado. Por supuesto, debes entender que, como Canciller de Exchequer, estoy obligado a ver la gestión adecuada de la economía está observada.KO-KO: ¡Oh! Pero hace poco dijiste “No te restrinjas, hazlo bien”.POOH- BAH: Como Secretario PrivadoKO-KO: Y ahora dices que la gestión de la economía será observadaPOOH- BAH: Como Canciller de ExchequerKO-KO: Ya veo. Ven aquí donde el Canciller no nos pueda escuchar [Cruzaron el escenario] Ahora, como mi abogado ¿Cómo me recomiendas lidiar con esta dificultad?POOH- BAH: ¡Oh! Como tu abogado, no tengo ningún reparo en decirte ¡Arriésgate!KO-KO: Gracias [Estrechando su mano]. Lo haré.POOH- BAH: Si no fuera así, como Lord Chief Justice, me veo obligado a observar que la ley no ha sido violadaKO-KO: Ya veo. Ven acá donde el Chief Justice no pueda oírnos [Cruzaron el escenario]. Ahora ¿Como Primer Lord del Tesoro?

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POOH- BAH: Por supuesto, como Primer Lord del Tesoro, puedo proponer un voto especial que cubriría todos los gastos, si no fuera así, como Líder de Oposición, sería mi tarea resistir a eso, con uñas y dientes. O, como General Paymaster, podría preparar cuentas de modo que, como Lord High Auditor, nunca descubriría el fraude. Pero luego, como Arzobispo de Titipu, sería mi tarea denunciar mi propia deshonestidad y provocar mi propia detención como Primer Comisionado de la Policía. KO-KO: Eso es demasiado extrañoW.S. Gilbert, The Mikado

Es útil distinguir el conflicto de roles (roles conflictuados) de la incompatibilidad de roles (expectativas conflictuadas) pero el resultado final es el mismo – stress de rol.

2.6 Sobrecarga de rol

Otra forma de conflicto de rol es lo que puede describirse mejor como sobrecarga de rol. La mayoría de personas puede soportar cierta medida de conflicto de rol. Esto es, una colección de roles que no necesariamente encajan. Llega un punto, sin embargo, en el que el número de roles que una persona puede manejar es demasiado. Él o ella experimentan la sobrecarga de rol, que no es lo mismo que la sobrecarga de trabajo. La sobrecarga de trabajo suele significar que hay mucho que hacer en un rol. Tiene sus propios problemas – frecuentemente, genera cansancio que se vuelve en stress- pero es de un orden distinto a la sobrecarga de rol que se vincula a la variedad y a la cantidad.La transición de ser ejecutivo a ser gerente suele acompañarse desde un cambio de sobrecarga laboral a uno de sobrecarga de rol. El tiempo extra es una estrategia viable para lidiar con la sobrecarga laboral pero puede ser, y suele ser, una estrategia inadecuada para la sobrecarga de rol. Esto puede ser confuso para el individuo que ha empleado de manera exitosa una estrategia como ejecutivo que luego fracasa en el rol de gerente.

2.7 Subcarga de rol

Un problema que se niega pero es muy real en los niveles bajos de una organización es la subcarga de rol. Esta forma de conflicto de rol se da cuando un individuo siente que la definición de rol no coincide con su auto-concepto, no coincide en términos de su capacidad para manejar un rol más grande o un conjunto mayor de roles. Ocurre, por ejemplo, cuando el brazo de reclutamiento de una organización contrata a un graduado y, mediante su conversación sobre las oportunidades laborales, puede ampliar el auto- concepto del individuo. Este auto- concepto después sufre un duro choque cuando al reclutado se le da un trabajo que, en opinión del individuo, está por debajo de sus capacidades. Si estuviera o no por debajo se vuelve irrelevante, es la percepción del individuo lo que causa la subcarga de rol.

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Los individuos que trabajan en roles de auditoría – control de calidad, que integran un departamento de finanzas, algunas secciones de computación- suelen sufrir de subcarga de rol. En efecto, están ubicados en posiciones donde, si todo va bien, no deberían ser necesitados. Cuando es practicada por primera vez, con frecuencia, la delegación crea un sentimiento de sobrecarga de rol. El gerente que delega se siente desnudo e innecesario. La subcarga de rol es una forma de conflicto de rol que amenaza quizás de forma más seria el auto- concepto de un individuo. Como se verá, es la más insidiosa, y a menudo ignorada, perturbadora de la eficiencia organizacional.

3. El estrés de rol

Es pertinente ahora mirar a las implicaciones de esta variedad de problemas de rol y examinar algunas de las maneras de enfrentarlos.

3.1El estrés de rolTodos ellos, la ambigüedad de rol, la incompatibilidad, el conflicto, la sobrecarga y la subcarga, conducen al estrés de rol. El estrés puede ser bueno o malo. La mayoría de personas necesitan alguna forma de estrés que motive su mejor desempeño, pero si el estrés adquiere una forma equivocada, o es mucho, se vuelve dañino. Una de las tareas más importantes en las organizaciones es controlar el nivel de estrés.Por conveniencia debemos definir el estrés bueno como (presión de rol) y el estrés dañino como (tensión de rol). Desafortunadamente, no hay manera clara en que podamos distinguirlas, excepto por sus efectos.

3.2Síntomas del (tensión de rol)Cuando la tensión de rol existe para una persona focal, normalmente presenta los siguientes síntomas:Tensión. Que suele expresarse en irritación, preocupación excesiva con (trivia), mayor atención a la precisión y periodos de enfermedad. La tensión enfoca su atención en lo inmediato, polariza las situaciones en extremos “blanco” y “negro”, y conduce a respuestas estereotipadas como incrementa la sensibilidad a los rumores y a las presiones de grupo.Baja moral. Expresada frecuentemente como baja confianza en la organización, expresiones de insatisfacción con el trabajo, o un sentido de futilidad. Dificultades de Comunicación. Usualmente, es difícil conversar con el individuo e incluso se puede cortar totalmente la comunicación. Se convierte en un ser silencioso y retraído. El absentismo es una forma extrema de este síntoma.

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No puedes, por supuesto, asumir que lo opuesto es verdad, que porque estos síntomas aparecen debemos estar ante una tensión de rol. Hay otras formas de enfermedades de las organizaciones que causarán estos mismos síntomas. Pero si la tensión de rol parece estar al fondo de estos patrones de comportamiento, el siguiente paso será identificar los tipos de problemas de rol. Esto puede ser realizado a veces observando los mecanismos empleados por el individuo para aliviar el estrés.

3.3 Estrategias para lidiar con la tensión de rol

Hay algunas estrategias generales que pueden ser mejor descritas como estrategias de adaptación en vez de estrategias de solución.

1. Represión. Los individuos rechazan admitir que hay algún problema, a pesar de presentar todos los síntomas. La risa y el comportamiento jocoso es usualmente un síntoma de represión; como lo es beber o fumar en exceso.

2. Abandono. El individuo se retrae detrás de una barrera psicológica o deja la organización.

3. Racionalización. El individuo decida que el conflicto es inevitable y que debe convivir con él.

Hay también estrategias separadas para cada tipo de problema de rol. Si el problema es uno de ambigüedad de rol, el individuo intentará clarificar su definición de rol:Reforzando sus expectativas en otros miembros del grupo de rol;Pidiendo mayor claridad, específicamente o por precedente, a miembros clave del grupo de rol, en particular a sus superiores de línea o asesores.Incompatibilidad de roles. Estos problemas pueden ser resueltos por el individuo:Decidiendo, en el fuero privado, dar preferencia a los miembros del grupo de rol más importante o significativo y disminuyendo las expectativas del resto. Decidiremos, por ejemplo, entre superiores de línea o asesores, usualmente en términos de su importancia política para nosotros. Pidiendo una resolución de la incompatibilidad por parte de las partes afectadas (No siempre estaremos en una posición para poder hacerlo)El conflicto de roles es aliviado por alguienReduciendo la importancia de uno de los roles de manera que el pobre desempeño en ese rol no sea una molestia, por ejemplo, reducir la importancia del rol de padre y permitirse optar por abandonarlo. Por una compartimentalización acordada de su vida de manera que sus roles no se superpongan y estableciendo reglas y procedimientos para

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mantener esos compartimientos y sus prioridades relativas, por ejemplo, mantener los fines de semana para la familia.La sobrecarga de rol puede ser reducida: Disminuyendo el nivel de importancia de algunos roles y convirtiéndolos en un bajo desempeño en esas áreas, pero aceptando eso como consistente con la reducida importancia de esos objetivos;Mediante una reasignación acordada de las responsabilidades de rol y las prioridades.La subcarga de rol puede facilitarse para el individuoMediante el ejercicio de sus poderes irritantes (descritos como poder negativo en el Capítulo 5) para incrementar su visibilidad y sentar presencia en la organizaciónMediante la asunción de los roles de alguien más además de los que ya tiene Al observar las estrategias de solución, descubriremos en cada caso que la primera estrategia es siempre una estrategia unilateral. A veces esto involucra una redefinición unilateral de prioridades (una manera de resolver las disonancias), en otros casos esto significa la redefinición unilateral de responsabilidades y del alcance del trabajo. Las estrategias unilaterales invitan a represalias por parte de los involucrados y con frecuencia son solo pasos en el escalamiento de un problema. Desafortunadamente, bajo condiciones de presión (que suelen significar tensión y renuncia) las estrategias unilaterales vienen a nuestra cabeza de manera más natural que las cooperativas.El segundo conjunto de estrategias son estrategias cooperativas, con excepción de la correspondiente a la subcarga de rol. Existe buena evidencia de que las relaciones interpersonales y cercanas con miembros de nuestro grupo de rol pueden mitigar de manera sustancial los efectos de los problemas de rol. Un nivel dado de conflicto de rol es experimentado como algo que produce menos presión cuando hay relaciones positivas con otros involucrados. Desafortunadamente, los problemas de rol operan para causar el deterioro de las relaciones inter personales. La disminución de la confianza, el gusto y el respeto por los colegas suelen resultar de incompatibilidad de roles o conflicto de roles. Esta tendencia conduce a soluciones unilaterales que tienden a ser contraproducentes. En el caso de la subcarga de rol aparentemente no hay estrategias cooperativas que el individuo puede iniciar, además de pedir una ampliación de su rol- una estrategia que puede ser presuntuosa y arrogante. La primera estrategia unilateral, el uso de poder negativo o irritante- es tan tentadora que es difícil resistirse a ella. La mayoría de las personas consideran que están en la posición de iniciar nuevos sistemas, reglas y procedimientos que les den más preeminencia en su organización y así redefinan su rol. En efecto, estas estrategias son legales, desde que suelen parecer sinónimo de un deseo por una eficiencia creciente; y hasta son aprobadas. Pero si su

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origen es la subcarga de rol, obstaculizan de manera efectiva el trabajo usual de la organización. La segunda estrategia, tomar el control, rara vez puede ser realizada de manera cooperativa y, entonces, resulta en conflicto interpersonal o duplicación de esfuerzos; o ambos. Desde que la subcarga de rol es tan potencialmente dañina para nuestro auto- concepto, es difícil no resistir intentos para ampliar nuestros propios trabajos. De hecho, visto de esa manera, hasta parecería ser favorable. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas en posiciones de subcarga solo pueden ampliar sus trabajos superponiéndose a los roles y responsabilidades de otros desde que tienden a estar en los niveles medios o bajos de la organización. Recuadro 3.3 Roles y estrésEn un estudio de 100 pacientes jóvenes con paro cardiaco Russek y Zohman encontraron que el 25% habían trabajado en dos trabajado y un 45% había trabajado en empleos que requerían 60 horas o más a la semana. En el 91% de los casos, una tensión emocional prolongada antecedió el ataque. Margolis y colegas examinaron una muestra representativa de 1496 empleados. Encontraron que la sobrecarga de trabajo estaba relacionada significativamente con: beber como forma de escapar la tensión, absentismo, baja motivación, baja auto estima y ausencia de sugerencias a los empleadores. Kahn y colegas encontraron que los hombres que sufren de ambigüedad de rol experimentan una baja satisfacción laboral, una alta tensión laboral, mayor sensación de futilidad y menos confianza en sí mismo.Shirom y colegas recolectaron datos sobre 762 miembros kibbutz masculinos en Israel. Encontraron una relación significativa entre el conflicto de rol y lecturas anormales en el electro cardiograma, pero solo para los gerentes. Mientras se descendía en el nivel de jerarquía de ocupaciones, la relación entre conflicto de rol y lecturas anormales disminuía. El trabajo físico (por ejemplo, en la agricultura) producía las correlaciones más bajas. Mettlin y Woelfel descubrieron que mientras más compleja sea la red de comunicación de un individuo, más síntomas de estrés se manifestarían.Pincherle estudió a 2000 gerentes del Reino Unido que asistían a un centro médico y encontró evidencia de síntomas de estrés físico vinculados a la edad y al grado de responsabilidad, en particular responsabilidad vinculada a la gente. Reportado en Cooper, Psychology and Management, 1981

4. Las consecuencias del estrés

4.1 El estrés puede ser tanto estimulante (presión) como dañino (tensión). La línea divisoria dependerá parcialmente de la situación y los problemas de rol que cree, parcialmente del individuo y el grado que puede tolerar e incluso el grado en que pueda sacar provecho del estrés.

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4.2 Las situaciones que conducen al estrésHay cinco situaciones en las organizaciones que pueden provocar problemas de rol y, por ende, estrés para el individuo:

1. La responsabilidad del trabajo de otros.- La ambigüedad de rol, la incompatibilidad y el conflicto que son inherentes a situación “típica” de la gestión ya han sido mencionadas. En algún sentido, la tarea del gerente es siempre reconciliar objetivos que se superponen o que entran en conflicto de grupos con respecto a la organización, de grupos con respecto a individuos y del individuo con respecto a sus superiores. Un estudio demostró que el estrés de rol aumenta a medida que el rango en la organización aumenta.

2. Funciones innovadoras. El principal problema de rol que encuentran las personas responsables de actividades innovadoras es el de las prioridades en conflicto. En general los centros de poder en la organización apoyan el status quo- esto conferirá un alto grado de ambigüedad de rol a la función innovadora- ¿esto supone que el individuo no innove? También encontrará un conflicto considerable entre el aspecto rutinario administrativo de su trabajo y el lado creativo- dos tipos de trabajo con demandas psicológicas distintas, difíciles de combinar en un individuo.

3. Funciones integradoras o delimitadoras. El rol del coordinador de grupos o del contacto con el entorno externo parece ser particularmente estresante. Esto puede deberse a la falta de control que se tiene sobre las demandas y recursos. Con frecuencia, este se vuelve el punto focal de un conflicto inter grupal tanto dentro de la organización como entre la organización y su entorno.

4. Problemas de relación. Las personas que tienen dificultades con sus jefes, sus subordinados o sus colegas demuestran evidentemente síntomas de estrés. Un estudio encontró que los individuos bajo presión se quejaban de la falta de retroalimentación y consideración por parte de sus gerentes. Para algunas personas, en particular aquellas con una orientación técnica, la necesidad de trabajar con y con la intermediación de otras personas es una complicación que les preocupa en su ida y que puede volverse en una carga si se presentan dificultades.Morris habla del “cruce de relaciones” a cargo del gerente, con colegas al lado, jefes arriba y subordinados abajo. Para algunos este cruce es estimulante, para muchos es una complicación estresante para la vida.

5. Incertidumbre de carrera. Si el prospecto de carreras futuras se vuelve dudoso, la incertidumbre puede volverse rápidamente estresante y expandirse hasta afectar todo el trabajo de uno. Las posibilidades de redundancia, mirar hacia afuera o ser ascendido en una posición muy polémica son problemas en especial para gerentes de mediana edad y de rango medio. Los rápidos cambios tecnológicos, en mercados y en estructuras corporativas hacen de

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esta fuente de estrés personal un área de creciente preocupación e importancia.

Cuadro 3.4 Cuatro tipos de estrésKarl Albrecht identifica cuatro categorías de estrés:Estrés de tiempo: La sensación que uno no tiene el tiempo suficiente para hacer las cosas que debe hacer. Los deadlines presionan, el trabajo se acumula. Las técnicas de gestión del tiempo pueden ayudar a establecer prioridades y planear el día. El estrés de tiempo puede ser una consecuencia de la sobrecarga de rol. Algunas personas lo superan. Algunas cultivan una actitud (para mañana).Estrés situacional. Es el estrés de rol en sus diversas formas, a veces acentuado por personas y actores involucrados en una situación particular. Las estrategias enumeradas en este capítulo deberían ayudar.Estrés anticipado. Más conocido como la preocupación, y a veces llamado “miedo flotante”. Es un sentimiento de que un desastre desconocido vendrá, que toda noticia será una mala noticia, y que la peor posibilidad es la más probable. Enfrentar nuestra propia preocupación es una herramienta, como el esclavo en Lo que el Viento se llevó: “Thursday’s mah worryin day. Ever Thursday, ah sets down for a while and ah worries about things”

Estrés de encuentro. La ansiedad de lidiar con una o más personas que uno encuentra difíciles, incómodas y posiblemente impredecibles, o el tipo de ligero pánico que aparece cuando las reglas convencionales de comportamiento social parecen no funcionar. La reacción instintiva es replegarse amparándose en el rol oficial, o siendo tan formales como sea posible, o escribiendo en lugar de reunirse, por ejemplo. De: Albercht, Stress and the Manager, 1977

4.3 Estrés- variables propias de la personalidadEs evidentemente importante para la organización seleccionar personas para roles inherentemente estresantes que puedan tolerar el estrés.Se sabe que muchas variables de la personalidad están relacionada en la gestión del estrés. Estas son:

1. La sociabilidad. Para las personas que construyen vínculos interpersonales fuertes, el estrés es más tolerable que para el individuo que desarrolla relaciones que, aun cuando pueden ser agradables, no suelen ser relaciones lo suficientemente intensas como para soportar las condiciones de tensión. La persona independiente y autónoma suele renunciar a sus relaciones interpersonales cuando las cosas se tornan difíciles y recurre a métodos unilaterales para resolver problemas de rol.

2. La sensibilidad emocional. Las personas que son sensibles emocionalmente tienden a sentir más tensión en cualquier conflicto o situación ambigua que otros con menor sensibilidad. Una completa insensibilidad tiende a producir malas relaciones interpersonales, entonces, se requiere un “feliz” medio.

3. Flexibilidad/ rigidez. Hay evidencia que los miembros de un grupo de rol presionarán cuando esto sea efectivo. Entonces, las personas que

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parecen flexibles tenderán a ser las más presionadas que aquellas cuya firmeza ya ha demostrado la futilidad de la presión.

En general, la persona decidida y relativamente insensible siente menos tensión. La persona con relaciones inter personales intensas puede tolerar más la tensión. El ejecutivo duro sobrevivirá mejor las presiones de la vida organizacional pero a veces, al costo de dañar las relaciones interpersonales que deberían hacer a la organización más efectiva y más tolerable. También pueden suicidarse en el proceso.

4.4 El estrés- implicancias para las organizaciones

Es probablemente imposible diseñar una organización que no tenga problemas de roles y por ende, donde no haya estrés. Es muy fácil y muy peligroso, sin embargo, ir al otro extremo y dejar a manos de los individuos el vivir con todas las confusiones y conflictos de rol que abundan en las organizaciones, sean negocios, hospitales, escuelas o, el peor de los casos, organizaciones de caridad. El estrés no debería ser la batalla de honor del comité ejecutivo. Las personas tipo A, los impulsores, le dan dinamismo a la organización, pero, a solas, pueden hacer un daño enorme a ellos mismos y a otros. Si los dejasen solos, los individuos:Adoptarían la solución unilateral – causando problemas de rol en otros lugares o llevando esa presión fuera de la organización, a su casa o a un bar (y la casa, al menos, no se supone que sea el tacho de basura para los problemas de la organización); o tratando de contener el estrés en sí mismos, con crisis y colapsos. Recuadro 3.5 Tipo A y Tipo BFriedman y Rosenham fueron los que distinguieron por primera vez las personas Tipo A y Tipo B. Los individuos con ciertos rasgos de comportamiento eran más susceptibles a las enfermedades coronarias (Tipo A) que otros con bajo riesgo (Tipo B). Las personas Tipo A están caracterizadas por su competitividad extrema, empeño para lograr cosas, agresividad, prisa, impaciencia, agitación, un alto estado de alerta, discurso explosivo, tensión en los músculos faciales y sentimientos de estar bajo la presión del tiempo y bajo el desafío de la responsabilidad. Las personas Tipo B son más relajadas.Una muestra nacional de 3400 hombres en Estados Unidos (sin enfermedad cardíaca) fue evaluado por un panel de psiquiatras y evaluados como A o B. Dos años y medio después, los hombres de Tipo A que tenían entre 39 y 49 años tenían 6.5 veces más incidencia de enfermedades coronarias que los hombres de Tipo B. Entre los 50 y los 59 años, la incidencia era 1.9 veces mayor. Cuando un estudio similar fue hecho en Benedictine and Trappist monks donde se encontró la misma diferencia. En 1976, Howard y colegas observaron a 236 gerentes y encontraron que el comportamiento extremo de Tipo A estaba asociado con un conjunto de factores de

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riesgo conocidos (presión alta, colesterol, triglicéridos, ácido úrico, fumar y falta de deporte).

Entonces, los individuos requieren: Entender el valor de las soluciones cooperativas a los problemas de rol (los superiores pueden ayudar iniciando reuniones con los involucrados o haciendo que las tareas y las descripciones de los trabajos sean más claras). Crear “zonas de estabilidad” para ellos mismos, para un descanso apropiado, recreación y estímulos externos (las organizaciones pueden ayudar haciéndolos aceptables culturalmente, para todos los niveles)Tener una mejor perspectiva de sus problemas, teniendo una definición más clara de sus prioridades y objetivos en su trabajo y en su vida (las organizaciones pueden ayudar con consejería para establecer mejor sus objetivos y planear sus carreras).

5. Percibir a las personas

5.1 La teoría de roles es clave en la difícil área de cómo percibir a otras personas. Si conocemos bien a alguien, un amigo, nuestra pareja, o un colega cercano, entonces tenemos a conocerlos como personas, con todas sus particularidades individuales. E.M. Forster ha distinguido entre personajes planos y redondos en las novelas. El test para determinar si estamos ante un personaje redondo es si es capaz de sorprender de una manera convincente. Si nunca sorprende, es plano. Si no convence, es un personaje plano pretendiendo ser redondo. Tiene consigo lo imposible de calcular en la vida. Catalogó a la mayoría de personajes de Dickens como planos en comparación a los de Tolstoy y Jane Austen. Aquellas personas que conocemos bien se vuelven personajes redondos, pero, en las organizaciones, pasamos la mayor parte del tiempo con personas que, para nosotros, son planas ya que nunca las conoceremos lo suficiente para conocer sus profundidades escondidas. Al interactuar con alguien que no conocemos en su redondez, tenemos que recurrir a algunos supuestos como qué tipo de persona es, cuáles son sus motivaciones, cuáles son sus reacciones o comportamientos más probables en cualquier situación. Para hacer eso:

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- Recolectamos datos- Categorizamos la información- Hacemos predicciones

Categorías. Consideremos en primer lugar las categorías. Las categorías son una forma de organizar información y como tal, son muy útiles. Pero tienen sus propios peligros, desde que esas categorías contienen un conjunto de supuestos y predicciones. “Los profesores son despistados”, “Las rubias son fáciles”, “Los chinos son supersticiosos”, “Los hombres de tez oscura son violentos”, “Los ancianos son más difíciles e cambiar”. Estos son los estereotipos. Los estereotipos que sabemos no son precisos. No podemos introducir cualquiera de las afirmaciones mencionadas con “Todos” o “Todas”, desde que sabemos que hay excepciones para cada una de ellas. Sin embargo, usar estereotipos es una manera fácil de pensar. Si podemos hacer encajar a alguien en una categoría estereotipada, entonces, esa persona se volverá predecible y alguien con quien es fácil lidiar. El Cuadro 3.11 demuestra cómo, al tener un profesor algo diferente al estereotipo, los alumnos reaccionan algo distinto al mismo comportamiento, influidos por la predicción que hacen desde el estereotipo. Al conocer el rol de una persona, que es un doctor, o un profesor, o un obrero del acero, hagamos todo tipo de supuestos rápidos sobre él.

Recuadro 3.6 Los efectos de los roles ocupacionalesTerman y Miles examinaron diferencias de personalidad entre los sexos en la cultura americana y concluyeron:Los hombres directa o indirectamente manifiestan mayor afirmación personal y agresividad, expresan más osadía y audacia, y más rudeza de carácter, lenguaje y sentimientos. Las mujeres se expresan como más compasivas y comprensivas, más tímidas, más meticulosas y sensibles a lo estético, más emocionales en general… muchos moralistas, admiten debilidades en su control emocional y, de manera menos notoria, en su control físico. Waller hizo un estudio de “¿Qué provoca el enseñar en los profesores?”. En resumen, sus impresiones son:Primero, se cree que las personas que han enseñado están marcadas por cierto carácter inflexible e indomable de personalidad. Esas maneras rígidas y formales que un joven profesor adopta cada mañana cuando viste su camisa se vuelven, dicen, un molde del que a la larga no se puede desprender… Quien ha enseñado por mucho tiempo puede encerar cualquier objeto bajo el sol sin entusiasmo alguno... El estilo didáctico, el autoritario, el plano y los tonos de voz seguros que los acompañan surgen de las relaciones del profesor en el aula. Si estos atributos… se encuentran en los profesores en general, es porque estos atributos tienen un valor de sobrevivencia en las escuelas de hoy. Si no tuviera esos atributos cuando ingresa a una facultad, tiene que desarrollarlos o morirá académicamente.Merton sobre el impacto de performar el rol burocrático sobre quien asume dicho rol:

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La vida oficial de un burócrata está planeada en términos de una carrera escalonada para él, a través de instrumentos organizacionales como la promoción por antigüedad, las pensiones, los salarios graduales, etc. Todos ellos, están destinados a proveer incentivos para la acción disciplinada y la conformidad a reglas oficiales. Implícitamente, se espera que el burócrata – y es lo que sucede en gran medida- adapte su pensamiento, sentimientos y acciones al prospecto de su carrera. Pero todos esos instrumentos… también conducen a una gran preocupación por una adhesión estricta a las reglas que induce a la timidez, el conservadurismo y el tecnicismo.

Información. Para categorizar a alguien, necesitamos información sobre ellos. Esta información puede ser su reputación, hechos públicos o rumores. Toda esta información será la información previa que nos permitirá construir una imagen de la persona y plantear algunos supuestos sobre él o ella (antes que lleguen). Pero también usamos pistas- vestimenta, discurso, acciones, gestos. Se solía decir que al momento que un hombre inglés entraba en una sala y saludaba a sus anfitriones, todos los demás ingleses ya sabrían de donde venía, dónde había sido educado, cuánto ganaba y cómo lo ganaba. Los signos de rol son, evidentemente, una fuente muy útil de información. Si los criminales que se fugan usan signos de rol de sacerdote usando camisas clericales y trajes oscuros, estarían tratando de sugerir un estereotipo particular, y todos los supuestos sobre su comportamiento que se asocian a ese estereotipo. Recuadro 3.7 Roles y símbolosLa ley de Farr sobre la familiaridad promedio… puede ser expresada como una curva, pero se torna más clara al escribirse así: Las direcciones del jefe:

Co-director Michael Yates como Mike Subdirector Michael Yates como MichaelGerente de Sección Michael Yates como Mr YatesAsistente Auxiliar Michael Yates como YatesAprendiz Michael Yates como MichaelGuardián de seguridad Michael Yates como Mike

De: S. Potter, One- upmanship

La mayoría de personas son, sin embargo, muy anti- científicas en la recolección de información mediante la percepción. Por ejemplo:

1. Recolectamos muy poca información: El resultado en la mayoría de entrevistas parece ser decidido en los tres primeros minutos. Nos formamos un estereotipo de la información que percibimos de primera mano y la tomamos como la adecuada. Para algunas personas, la sola información de que X es judío, negro o estudiante de la London School of Economics, es suficiente para permitirles hacer toda una serie de predicciones sobre su comportamiento, muchas de las cuales son falsas. Los estudiantes del Cuadro 3.1 necesitaban solo un cambio de un adjetivo para cambiar sus estereotipos.

2. Somos muy susceptibles del pecado de la percepción selectiva. Solo percibimos lo que queremos percibir. Buscamos información que

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apoye nuestros primeros supuestos y negamos o no observamos evidencia que los contradiga. Desde que no podemos registrar toda la información que nuestros sentidos nos puedan brindar, nos enfocamos en lo que queremos ver e ignorar, sin observar las cosas y comportamientos que no encajan en sus categorías. Confrontados al mismo escaparate, una ama de casa puede ver una colección diferente de objetos de la que ve su esposo. En un juego de gestión en la Escuela de Negocios de Londres, las instrucciones para los grupos incluían, para un grupo, las palabras “Tú reportas a la cabeza del grupo X”. En casi todos los ejercicios, este grupo no se dio cuenta de su supuesta posición subordinada. No era que ignoraran o desobedecieran la instrucción. Tan solo no la percibían. La dejaron de lado en su esquema de percepción.

3. El orden en el que la información es recolectada importa. El Cuadro 3.8 ofrece alguna evidencia que respalda el punto que si la información temprana es recibida, influye en la que viene luego. En parte esto se debe a la rápida forma de estereotipar, que se basa en poca información.

4. Nuestros propios roles influyen en nuestras percepciones. El mismo conjunto de hechos visto desde distintos ángulos se verá distinto. Esta es otra forma de percepción selectiva.

Dearbron y Simon condujeron un experimento en este tema con un grupo de ejecutivos que representaban distintas áreas funcionales de negocio. Estas áreas incluían ventas, contabilidad, producción y otras. Se entregó a los ejecutivos una descripción de una situación de gestión y se les preguntó identificar el principal problema de la compañía, descrito en el caso. El caso fue descrito para animarlos a tener una visión integral de la compañía. La mayoría de ejecutivos identificó como el problema principal el que se relacionaba con su propio rol funcional. Entonces el 83% de los ejecutivos de ventas mencionaron las ventas como el problema más importante que enfrentaba la compañía mientras que solo el 29% de los ejecutivos que no estaban en el área de ventas lo hizo. Otro experimento, de otro tipo pero del mismo tema, fue conducido por Bagley. Se entregó estereoscopios (binoculares que proyectan una imagen diferente en cada ojo) a profesores de México y Estados Unidos. A todos les presentaron las mismas dos figuras de manera simultánea – una de toreros y otra de jugadores de baseball. La mayoría de mexicanos vio a los toreros y la mayoría de profesores americanos solo vio jugadores de baseball. Los roles nacionales influyeron en sus percepciones.

5.2 Implicancias de la percepción de roles

Las implicancias de la manera en que percibimos a otras personas y a sus roles son varias e importantes. Algunas de las más interesantes se mencionan a continuación:Las acciones de estereotipar. En She Stoops to Conquer Charles Marlow tenía la impresión que estaba quedándose en un hospedaje y que Mr

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Hardcastle era el hospedero. Entonces, Marlow trata a Hardcastle de acuerdo al estereotipo asignado al rol de propietario. En realidad, sin embargo, Hardcastle es su futuro suegro y él se comporta de una manera apropiada a su futuro yerno. El consecuente desconcierto y frustración de parte de ambos personajes receptores de información que- de manera vehemente- entra en conflicto con sus estereotipos sobre el rol del otro, resulta muy entretenida para la audiencia, quienes son parte de esa confusión de roles.

Recuadro 3.8 La figura abajo es un dibujo ambiguo muy conocido. Puede verse a una mujer joven o a una mujer anciana. Hofstede describe cómo mostró a la mitad de una clase una versión ligeramente distinta del dibujo, por solo cinco segundos, en la que solo la mujer joven podría ser vista. Luego, le enseñó otra versión del dibujo al resto del salón, nuevamente solo por cinco segundos, en la que solo la mujer anciana podía verse. Luego de esta preparación, les enseñó a todos el dibujo ambiguo original.

[Dibujo de la mujer joven/vieja]Los resultados fueron asombrosos. La mayoría de personas condicionadas a ver a la mujer joven primero vieron solo a la mujer joven en el dibujo ambiguo y aquellos condicionados a ver a la mujer anciana, solo vieron a la mujer anciana. Luego pidió a cada grupo que trataran de ayudar a os otros a ver qué habían visto hasta que ambos vieran la misma imagen. Cada grupo tuvo mucha dificultad en transmitir sus visiones a los otros, con quejas considerables a la “estupidez” de los otros. De Hofstede, Motivation, Leadership and Organization. Do American Theories Apply Abroad? Organizational Dynamics, Summer 1980

Si las personas no proporcionan información clara de su rol corren el riesgo de confundirse o antagonizar con las personas con quienes interactúan o, más frecuentemente, de quedar atascados en un estereotipo que ellos no quieren.Recuerdo mi primera experiencia de un estereotipo no deseado. Participando por primera vez en una experiencia de aprendizaje grupal en los Estados Unidos, no dije nada en las primeras tres horas, pensando que los otros, que eran estadounidenses, tenían más para contribuir que yo. Entonces, me sorprendió que en la sesión de retroalimentación que a pesar de no haber mencionado nada ellos tenían una impresión clara de mí como un snob, intelectual arrogante, conservador, de mentalidad cerrada, nada amigable y ¡afeminado! Sin enseñarles ningún dato contrario, ellos me condenaron al estereotipo muy desfavorable del inglés. Luego, en nuevos encuentros, hice lo posible para proporcionar datos para revertir ese estereotipo inicial.Las decisiones unilaterales para comportarse diferente al estereotipo asignado no siempre son populares. El gerente que no se comporta como gerente, el sacerdote que deja su camisa en el bar, inicialmente, provocarán una confusión de rol que puede causar resentimiento. El experimento relatado en el Cuadro 3.10 demuestra lo que sucede en las familias donde los niños redefinen su rol de manera unilateral. El consultor, en la industria, tiende a sufrir de confusión de rol. Teniendo una imagen de sí mismo en

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tanto soporte, suele ser percibido como un espía, un agente perturbador del orden establecido, un hombre que anticipa los despidos. Si no está acostumbrado a la experiencia, puede ser sorprendido por los antagonismos que despierta el estereotipo alternativo de su rol.En general, es conveniente recordar que las personas asignan a otras personas en roles y estereotipos con el fin de hacer predicciones sobre ellas. Actuarán de acuerdo a cualquier información disponible, y estarán muy influenciados por lo que reciban primero y será difícil alejarlos de sus primeras impresiones. Si alguien no está contento con el estereotipo que viene de la información existente, haría bien en proporcionar información alternativa o signos de rol más claros tan pronto como sea posible.El efecto Halo. Hay una tendencia fuerte de las personas a conformarse con las percepciones de otras personas sobre ellas. El obispo tiende a comportarse como se espera de los obispos, el padre empieza a conformarse con el estereotipo de padre. Los hijos que se percibe como brillantes, de hecho se vuelven brillantes (ver Cuadro 3.9). A los que se percibe como rebeldes, terminan siendo rebeldes. Si deseas que tu hijo sea listo, trátalo como si fuera listo. Si deseas que tus subordinados sean responsables, trátalos como si ya lo fueran. El nuevo trabajador de oficina demuestra una valentía insospechada en su acción, pues es parte de las necesidades de rol. Aparentemente, habría dos razones para este fenómeno fácilmente observable:

1. Las personas tienden a reforzar sus expectativas del ocupante de rol. El profesor aplica altos estándares y más apoyo a los estudiantes que percibe como más talentosos, haciendo que progresen. El oficial es presionado por su suboficial a dictar órdenes y tomar determinaciones en ciertas situaciones. El Presidente de Consejo de Ministros siempre encuentra su carro esperando por él, sus discursos organizados, su agenda establecida. Es más fácil en el corto plazo conformarse a las expectativas del rol que cambiar de rol. No vivir de acuerdo a esas expectativas de rol es percibido como un fracaso o una desviación. El comportamiento desviado sin éxito demostrado es visto como fracaso. Solo una persona con mucha confianza en sí misma será un desviado, es decir, desterrando las expectativas de rol. Es más fácil para un niño moldear su comportamiento según las expectativas del profesor en lugar de cambiar esas expectativas.

Recuadro 3.9 Expectativas de rol y la profecía autocumplidaHa habido un número de estudios de la profecía autocumplida en contextos educativos, pero el estudio más famoso es el de Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, psicólogos sociales de la Universidad de Harvard. A Rosenthal le interesaba la profecía autocumplida positiva que señala que si se predice que los niños mejorarán, ellos lo arán, a pesar de que su forma negativa, en la que los estudiantes empeoran su rendimiento o comportamiento como resultado de la expectativa del profesor; tenga al menos la misma connotación educativa. Los resultados del experimento de Rosenthal son muy complicados en detalle, pero los principales hallazgos pueden ser resumidos.Se entregó el test de Harvard de la Adquisición Conjugada a estudiantes de una escuela primaria americana. A los profesores se les dijo que mediante este test se

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destacaría a aquellos estudiantes que se espera tengan un progreso académico significativo. En realidad, este test era un simple test de inteligencia. Rosenthal seleccionó de manera aleatoria a un 20% de los estudiantes y se les dijo a los profesores que eran los de alto potencial. Luego de informar a los profesores acerca de los supuestos alumnos de alto potencial, no se realizó acción alguna hasta que lo estudiantes realizaran el test de inteligencia un año después. Si los profesores pensaban que los estudiantes de supuesto alto potencial tendrían gran éxito académico, entonces, buscarían influir en eventos para que dicha predicción se vuelva cierta. Los resultados demostraron esta interpretación. Luego de un año, los niños catalogados como de gran potencial tuvieron un marcado progreso en el test de inteligencia. Los estudiantes de alto potencial del primer grado obtuvieron en promedio 15 puntos más en su IQ que el resto en tanto los del segundo grado obtuvieron 9 puntos más de IQ que el resto. En ambos grados, un quinto de los estudiantes no nominados como de alto- potencial obtuvieron más de 20 puntos IQ mientras esta proporción sube a casi la mitad de los alumnos de alto- potencial. Los alumnos catalogados como de alto potencial también mejoraron en habilidades de lectura evaluadas por su profesor. Rosenthal pudo demostrar que los profesores no dedicaron más de su tiempo a los estudiantes de alto potencial y atribuye este resultado a la calidad de las interacciones entre estudiante y profesor. Reportado por Hargreaves en Interpersonal Relations and Education, 1972

A la mayoría de individuos no le gusta la ambigüedad. Un nuevo rol tiene mucha ambigüedad. Integrar una compañía, moverse a un nuevo nivel de gestión, irse de comisión a otra institución, todas estas situaciones están cargadas de ambigüedad. Las expectativas de rol explícitas formuladas por los otros significativos (personas que importan para quien cumple un rol) son una manera de resolver la ambigüedad. Afortunadamente, el “recién llegado” hace todo lo que se le pide y espera de él. La mejor manera de hacer que un “recién llegado” se sienta inseguro, en una universidad, en un esquema de ingreso, luego de una integración o por una transferencia, es no brindarle estructura alguna, ni reglas ni indicaciones de rol.Por otro lado, un programa detallado, instrucciones sobre cuando comer, cómo hacer las cosas, asignarle una secretaria muy competente, inducirá sentimientos de seguridad y respeto. Las instituciones educativas descubrieron hace tiempo que los estudiantes ocupados son estudiantes contentos, al menos mientras estén ocupados.Las implicancias del efecto halo son considerables. Las profecías auto-cumplidas de tipo positivo o negativo pueden ser fácilmente creadas por personas fastidiosas como si ya fueran lo que quieres que se conviertan. Asumir que los hombres son animales nos conduce a tratarlos como animales y a su comportamiento como animales, y eso, entonces, justifica tus supuestos. Las profecías auto-cumplidas positivas no funcionan de manera tan infalible como las negativas. La habilidad básica tiene entonces que ser implorada. En el experimento de Rosenthal sobre los niveles de IQ (Cuadro 3.9) no todos los supuestos estudiantes de alto potencial progresaron. Un niño retrocedió seis puntos IQ hacia el final del año. Cuando las personas hablan que el trabajo hace al hombre, se refieren a una persona que hace realidad sus expectativas de rol. Es probable que no pocas personas encuentren difíciles de alcanzar sus expectativas de rol – la profecía negativa es más prevaleciente que la negativa, dado que las profecías positivas requieren fe y confianza. Pero, si como se ha afirmado, la

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persona promedio usa solo el 20% de sus talentos durante su vida, es estimulante pensar en lo que puede lograr una explosión de “E” en la mayoría de nosotros por el uso ajustado de expectativas de rol.

6. Interactuando con personas

Nuestras interacciones con personas se ven afectadas en gran medida por la forma cómo las percibimos, las cosas que dicen y qué hacen. A su vez, nuestros roles influyen en nuestras percepciones en vista de ellas y nuestra visión de los roles. La personalidad, las habilidades interpersonales, la estructura de la situación, las cualidades del líder, son otros factores que afectan nuestras interacciones. Aquí, nos interesa el efecto interviniente de los roles y la percepción de los roles en el comportamiento de las personas. Debemos considerar las interacciones de una persona con otra persona y la interacción de una persona en un grupo.

6.2 Interactuando con las personasYa hemos visto que lo primero que cualquier persona hace en una nueva interacción es categorizar a la otra persona en alguna suerte de rol. La forma de rol puede varias. Puede ser ocupacional (el gerente de personal), social (el trabajador), relativa al comportamiento (el borracho), o combinada (el banquero snob). De esta manera, realizamos predicciones sobre cómo reaccionarán y las actitudes que tendrán. Cuando los roles no son claros, las personas probarán, como dos extraños en una fiesta cocktail, encontrar categorías y estructuras en las que puedan clasificar al otro. A menos que puedan encontrar alguna forma congruente de definir la situación, la comunicación será deficiente. Si el gerente de personal se ve a sí misma como consejera pero es vista como el que da órdenes, será ofendido y no entenderá el porqué de la ofensa. Esta necesidad de un acuerdo en los roles relativos en cualquier situación particular puede ser ilustrada pensando en cada persona en alguno de los roles metafóricos como padre, adulto, niño. Si la persona X intenta relacionarse a la persona Y como de un adulto a otro adulto, pero es escuchado por Y como un padre hablándole a un niño, la interacción resultará en un malentendido y probablemente en una ofensa. Cuando mi esposa me dice “¿Dónde pusiste las tijeras?”, mi reacción a su simple pregunta variará en función a cómo las relaciones representadas en la Figura 7 estén funcionando. Si la escucho hablándome como una madre a su niño malcriado, seguro respondo, resentido “No tengo la mínima idea, tú la usaste por última vez”, si la escucho como un niño inútil buscando ayuda, le responderé “¿Acaso no sabes que están siempre encima del cajín de la derecha?”. Si, no obstante, es de un adulto a un adulto, respondería del mismo modo: “Creo que las dejé en la mesa de la sala de estar”.(Figura 7)

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También podemos recurrir la necesidad de clasificación de roles para influir en una situación en la forma que nos gustaría. En una fiesta, en medio de un grupo de extraños, un amigo provocó, deliberadamente, ambigüedad e incluso hostilidad respondiendo “nada” a la pregunta repetida “¿Qué haces?”. Cuando ellos le decían “¡Oh! Eres trabajador independiente ¿no?”, respondía “No, no hago nada”. Esta respuesta cortante no les permitía categorizarlo y entonces frustraba la comunicación. Otros experimentarán con nuevos roles, permitiendo a las personas confundirlos con un personaje de televisión o reclamando ser un escritor distinguido. La definición de rol influirá toda la interacción. O, puedes forzar la definición de un rol en alguien. “Usted es muy conocido señor, por su conocimiento sobre…” es una aproximación que categoriza al otro en el rol de experto. Él puede encontrar esta definición de rol tan agradable que cumplirá esos requerimientos de rol.Recuadro 3.10 Expectativa de rol confuso en la familiaUna vez. Garfinkel pidió a algunos de sus estudiantes que se comportaran como si fueran inquilinos en sus propios hogares y que reportaran los resultados:… los miembros de las familias quedaron estupefactos. Intentaron, con vigor, entender las acciones extrañas y buscaron restaurar la situación a su condición normal. Los reportes relataron esa estupefacción, desconcierto, sorpresa, ansiedad, vergüenza, enojo y quejas de muchos miembros de la familia porque el estudiante era rudo, desconsiderado, malcriado, maleducado. Los miembros de la familia exigían explicaciones. “¿Qué sucede?”, “¿Qué te ha pasado?”, “¿Fuiste despedido?”, “¿Estás enfermo?”, “¿Por qué te comportas como tan superior?”, “¿Por qué actúas como loco?”, “¿Estás fuera de ti o solo eres estúpido?”. De hecho, un estudiante hizo que su madre se avergonzara frente a su amiga preguntándole si le importaba si tomaba un snack de la refrigeradora. “¿Que si me importa que tomes un pequeño snack? Has venido tomando un pequeño snack aquí por años sin preguntarme. ¿Qué te ha pasado?”. Una madre furiosa, cuando su hija le habló solo cuando se dirigía hacia ella, comenzó a dar alaridos que mostraban su enojo y a gritar quejándose de su hija, de su falta de respeto e insubordinación y rechazó que la hermana de la estudiante la tranquilizara. Un padre regañó a su hija por estar poco preocupada por el bienestar de otros y por actuar como un niño consentido.Adaptado de Garfinkel, Studies in Ethnomethodology, 1967

Muchos de los rituales de saludo- presentaciones, indicaciones para una vestimenta apropiada y grado de informalidad- son formas de clarificar las situaciones de rol, decir quién es quién y de quién se espera que haga qué y cuándo. Además de nuestros intentos por definir las relaciones de rol también buscamos pistas para saber cómo se comportan en esos roles. ¿Son amables y amistosos, sospechosos, amenazantes? Una vez trabajé en un edificio grande de planta abierta. Una mañana el gerente vino y caminó rápidamente hacia su oficina ubicada en la esquina. A medida que pasaba decía “Buenos días, Tony” a mi vecino y a mí no me decía nada. Ni bien entró a su oficina, Tony se volvió hacia mi “Me pregunta cuál es el significado de eso”, dijo: “¿se está ablandando conmigo para darme un duro golpe más tarde esta mañana o se lo ha reservado para ti y te lo está advirtiendo ignorándote?”. La explicación alternativa, que el hombre andaba

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apurado y no se dio cuenta de mí, era muy superficial como para satisfacer la necesidad de Tony de enigmas sobre los sentimientos de su jefe. Recuadro 3.11 La reputación importaHarold Kelley condujo un experimento para evaluar el efecto de las primeras impresiones en la percepción y el comportamiento. Al inicio de una clase de psicología, se informó a algunos estudiantes del Instituto Tecnológico de Massachusetts que su instructor usual estaba fuera de la ciudad y que sería sustituido por un profesor. Se entregó a los estudiantes alguna información sobre su instructor de reemplazo en una nota:

El señor… es graduado del Departamento de Economía y Ciencias Sociales del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Cuenta con tres semestres de enseñanza docente en psicología en otra escuela. Este es su primer semestre dictando EC.70. Tiene 26 años, es experimentado y está casado. Las personas que lo conocen lo consideran una persona bastante fría, trabajadora, crítica, práctica y determinada.

Para la mitad de los estudiantes de la clase esta información previa contenía las palabras “muy afectuoso” en lugar de “bastante fría”. Al final de la clase, se les preguntó a los estudiantes que clasificaran al instructor en un número de atributos y se encontró que aquellos estudiantes que recibieron la información “muy afectuoso” calificaron al instructor como más considerado, informal, sociable, popular, de buen carácter, más gracioso y más humano a cómo los estudiantes que recibieron la información “bastante fría” lo calificaron. Además, como la clase tomó la forma de grupos de discusión, Kelley pudo grabar el número de veces que cada estudiante iniciaba una interacción verbal con el instructor. El 56% de los estudiantes que recibieron la información “muy afectuoso” participaron en comparación al 32% de aquellos que recibieron la información “bastante fría”.Adaptado de Kelley, The warm-cold variable in first impressions of people. Journal of Personality, 1950.

La comunicación no verbal es, de hecho, tan importante sino más importante que las palabras que se usan. Las pistas no verbales suelen ser la mejor forma que tenemos para determinar los objetivos, intenciones y expectativas de la otra parte en la interacción. Cualquiera que tenga la oportunidad debería estudiar o grabar la interacción con el sonido apagado (el video se puede usar para este propósito). Te sorprenderás de la cantidad que descubrirás acerca de las connotaciones de la interacción. Se ha realizado estudios detallados del contacto visual, la proximidad física y los atributos de la interacción con el fin de demostrar las formas que tenemos para comunicarnos sin palabras. La mímica es un elemento crucial en el entrenamiento de los actores. Darse cuenta de las cuestiones no verbales que transmitimos a la gente es ciertamente un conocimiento útil para cualquiera que interactúe constantemente con extraños.Nuestro objetivo al husmearnos unos a otros en la interacción, al igual que los perros en un jardín, es encontrar respuestas a las siguientes preguntas:¿Cuál es el rol del otro?¿Cómo percibe el otro su rol?

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¿Cuáles son los objetivos del otro?¿Qué espera él obtener de la interacción?¿Cuáles son sus intenciones inmediatas?¿Cómo va a comportarse conmigo?Las respuestas a estas preguntas pueden ser bastante irreales. En este sentido, Laing ha identificado tres niveles de complejidad en la interacción: la perspectiva directa (mis pensamientos), la metaperspectiva (lo que creo que tú piensas de mí), y la meta-metaperspectiva (lo que creo que tú piensas que yo pienso). Para aclararlo, veamos uno de los ejemplos de Laing:

Perspectiva Directa

Juan no ama a María María no ama a Juan

Metaperspectiva

Juan piensa que María lo ama María piensa que Juan la ama

Meta-metaperspectiva

Juan cree que María piensa que él la ama María cree que Juan piensa que ella lo ama

Antes que resolver el malentendido, ambos podrían terminar casándose por no querer hacerse daño el uno al otro.Las relaciones entre el gerente y el subordinado pueden entrar fácilmente en este tipo de enredo. Si un gerente piensa (falsamente) que él le desagrada a un subordinado, este puede comportarse de tal manera que el subordinado comience a pensar que el gerente siente desagrado por él. De esta manera ambos están convencidos que existe un desagrado mutuo, aunque sea solo producto de una errónea interpretación de los sentimientos del otro. El esquema de Laing, aunque parezca complicado, ayuda a comprender un poco mejor las complejidades que subyacen en muchas de las relaciones de roles en la vida real.El problema en torno a la perspectiva, y los peligros de una percepción errónea, aumentan cuando hay una mezcla de culturas. Las culturas pueden ser las nacionales, como en el Recuadro 3.12, o las menos obvias de personal y línea, profesionales y gerentes. Un comportamiento que significa una cosa para alguien puede ser interpretado de manera muy diferente por otra persona, lo que induce a falsa metaperspectiva. De esta manera, un comportamiento destacado en mi opinión puede no resaltar para otra persona. Por ejemplo, los ingleses son criados para asociar la capacidad de articulación con la inteligencia y son propensos a pensar que las personas inarticuladas son estúpidas. Esto les causa dificultades cuando se encuentran con personas como el científico inarticulado, o el ingeniero silencioso pero eficiente, pues los califican erróneamente como tontos. Al percibir y ser percibido es necesario averiguar lo que la otra persona considera como los aspectos sobresalientes de cualquier rol.

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Recuadro 3.12 Metaperspectivas interculturalesEstábamos negociando con nuestros socios franceses. Había llegado el momento de llegar a un acuerdo en torno a nuestros objetivos. Los franceses inmediatamente empujaron un documento al otro lado de la mesa pidiéndonos que firmáramos por cuadruplicado el acuerdo sobre nuestros objetivos declarados. Reaccionando como típicos ingleses consideramos que la petición de una firma ya estaba asegurada por nuestra integridad en la negociación. Después de todo habíamos dicho que aceptábamos el curso de acción sugerido y que en esta etapa ninguna documentación legal era necesaria. Claramente, el otro lado no confiaba en nosotros. Respondimos, enojados, que las firmas no eran necesarias. Así que no firmaron, pensaron los franceses, quienes fueron criados en una tradición burocrática. ¿Qué significa esto? Es evidente que no confían en nosotros y quieren mantener un espacio de maniobra. Es una práctica común registrar el proceso de negociaciones mediante firmas en cada etapa. La reunión fue rescatada de este malentendido intercultural sólo por la intervención de un americano que se dio cuenta de que las señales estaban siendo tergiversadas.

6.3 Interactuando con grupos

Aunque el trabajo grupal será discutido en un capítulo posterior, aquí se deja en cuenta que los individuos en contextos grupales enfrentan importantes problemas de roles e identidad, lo que a su vez causa problemas a las organizaciones.El problema para las organizaciones. Los individuos deben organizarse en grupos para aprovechar al máximo su combinación de habilidades y aptitudes, pero un énfasis excesivo en el grupo puede frustrar la contribución individual; mientras que demasiado énfasis en la autonomía individual puede obstaculizar el desarrollo de identidades grupales.El problema para los individuos. Los grupos o las familias son positivos para la psicología individual. Sin ellos, los individuos pueden volverse demasiado egocéntricos para ser eficaces en situaciones organizacionales y pueden privarse de la riqueza de las relaciones interpersonales. Sin embargo, sumergirse demasiado en un grupo, implica sacrificar algo de la individualidad.Sólo aquellos que han trabajado o vivido en un grupo pequeño pueden comprender plenamente la fuerza de las presiones grupales. Estas no tienen que ser explícitas, ya que simplemente no estar alineados al grupo puede significar una presión para conformarse al comportamiento colectivo. La esencia de la presión grupal exige que el individuo participe en la identidad colectiva, siendo uno más del grupo incluso si esto subordina parte de su identidad personal (véase el Recuadro 3.13). En breves palabras, en los grupos hay que actuar de acuerdo con las normas, costumbres y estándares comunes. Ante ello, las personas tienen las siguientes opciones:Cumplir por conveniencia pero sin convicción real (cumplimiento);

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Aceptar totalmente las normas del grupo (internalización);Rechazar las normas y/o al grupo (desobedecer).La evidencia sugiere que la presión del grupo hacia la conformidad, o alineamiento a las normas colectivas, es fuerte en el individuo, particularmente:Cuando la cuestión es ambigua y no muy clara;Cuando el individuo está en una prolongada cercanía física con los otros miembros del grupo;Cuando el individuo carece de apoyo hacia sus puntos de vista o comportamiento.Los individuos difieren en el grado en que son influidos para alinearse al mandato colectivo. En particular:Las personas más inteligentes se alinean menos fácilmente;Los alineados tienden a ser más ansiosos y a carecer de espontaneidad;Los alineados carecen de confianza en sí mismos;Las personas autónomas se alinean menos fácilmente;Los alineados tienden a ser convencionales en sus valores sociales.Para preservar parte de su identidad, el individuo buscará construir un rol en el grupo. Existen numerosas formas de clasificar los posibles roles. Aquí sólo enumeraremos dos de ellas.Algunos, siguiendo a Wallen, adoptan una visión conductista al afirmar que todos pueden elegir entre los roles de:

- Amigo y ayudante;- Luchador fuerte;- Pensador lógico.

Recuadro 3.13 Presiones de grupo para alinearse al colectivoCrutchfield diseñó una manera experimental de probar estas presiones. Cinco sujetos están sentados simultáneamente en cabinas individuales proyectadas entre sí. Cada cabina tiene un panel con una fila de interruptores enumerados que la persona utiliza para indicar sus opiniones sobre los elementos que aparecen en una pantalla. Además, cada panel tiene unas luces de advertencia que indican las opiniones sobre los otros cuatro miembros. A nadie se le permite hablar durante la sesión.En realidad, los sujetos están siendo engañados. No hay conexiones eléctricas entre los cinco paneles. Las señales emitidas a cada individuo se emiten desde un panel maestro por quien realiza el experimento. El fin consiste en presentar combinaciones de cuatro opciones a cada individuo antes de que realice su elección. El individuo puede seguir a la mayoría (alinearse) o permanecer independiente. En una sesión de una hora, se pueden presentar hasta cincuenta elementos, en torno a hechos, opiniones o actitudes, a los sujetos. Algunas de las conclusiones generales son:

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1 Al presentar dos figuras, una un tercio más grande que la otra, una gran proporción de la gente sigue a la mayoría que sugiere que la figura más pequeña es de hecho la más grande. En una muestra de cincuenta oficiales militares un 46 por ciento se alineó con la mayoría.2 Al preguntarles en privado a los oficiales militares si estarían de acuerdo con la afirmación "dudo que yo sea un buen líder", ninguno estuvo de acuerdo. En cambio, bajo la presión del experimento el 37 por ciento expresó su acuerdo.3 Existen grandes diferencias individuales en el grado de alineamiento.4 Durante una sesión de una hora, algunas personas se alinean más, otras se vuelven más independientes, aunque el promedio general permanece bastante constante.5 Al ser reevaluados posteriormente en privado, se redujo el alineamiento para algunos pero no para todos. Dicha cantidad varió ampliamente entre las personas.De Crutchfield, “Conformity and Character”, American Psychology 1955

En cualquier contexto grupal, probablemente elegiremos una mezcla de los tres roles. Sin embargo, siempre habrá un patrón característico de comportamiento, ya sea reconocido o no, que puede ser representado esquemáticamente mediante un triángulo formado por los tres estilos, como en la Figura 8. Vale la pena reflexionar sobre la variabilidad del comportamiento, si los colegas estarían de acuerdo con dicha evaluación, y si ese estilo es el mejor para el grupo y la tarea particular que se desempeña en él. La mayoría de los grupos necesita una combinación de los tres; a falta de uno, podrían obligar a un individuo a desempeñar un rol al cual no está acostumbrado, como cuando el asesor de personal considera que, como líder temporal, tiene que abandonar su postura favorita de «pensador lógico» y convertirse en un «luchador fuerte».(Figura 8)Cada grupo necesita combinar los tres elementos para (a) cumplir sus objetivos y (b) mantener la cohesión grupal. La proporción de cada elemento estará determinada por los roles organizacionales y por los atributos individuales. De ahí que nuevos problemas puedan surgir en torno a los roles si es que:

- Los individuos están compitiendo por una de las categorizaciones;- Si el comportamiento de un individuo no coincide con su rol

organizacional (por ejemplo, el asistente de personal es un luchador fuerte).

Las listas más antojadizas incluyen los siguientes roles:El comediante. Es valioso para disminuir la tensión y complacer a los otros miembros del grupo, en especial al presidente. Sin embargo, frecuentemente cuando las labores abundan, el comediante es apartado por no ser considerado necesario. Las personas que son inseguras a menudo pueden encontrar en este rol una forma rápida de establecer una identidad dentro de un grupo. Brinda popularidad pues no amenaza a nadie. Desafortunadamente, es difícil de escapar del papel de un comediante.

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Muchas personas son ignoradas en los grupos porque inicialmente tomaron ventaja de este papel.El organizador. Usualmente es percibido como un personaje extrovertido que aparece en los inicios del grupo cuando no hay necesidad de tener un solo líder. El organizador establece su identidad grupal convirtiéndose en el portavoz o líder en cualquier actividad que no requiera la presencia o acción del líder formal. Coordinaciones, actividades sociales y varias tareas similares son aceptadas con agrado por el organizador.El comentarista. No es un rol popular ya que implica cierta amenaza para los demás miembros. El que ocupa este rol, a menudo alguien inteligente pero desilusionado, se encarga de mantener algún comentario ocasional sobre los procedimientos. Por ejemplo, "a mi juicio hemos pasado una hora discutiendo el párrafo inicial del informe...". Esta acción es frecuentemente útil, pero rara lo ven de esa forma vez los otros miembros del grupo.El desviado. Un modo de establecer una identidad propia es explotar cualquier diferencia que pueda haber entre usted y el grupo. Por ejemplo, una reputación de pedir siempre explicaciones puede ser explotada, a veces con humor, para dar a alguien un primer rol en un grupo. Otros cumplen un papel de oponerse a cualquier cosa. Convertirse en un enemigo común es una forma segura de atraer la atención. Los miembros de grupos minoritarios (judíos, negros, irlandeses) a menudo utilizan la oposición para ganarse el rol del desviado legítimo.Belbin construye toda una teoría de la eficacia grupal en torno a un conjunto de roles requeridos (o patrones de comportamiento) en cualquier grupo que desarrolla una tarea. Estos serán estudiados en más detalle en el capítulo sobre el desempeño de grupos. Eric Beme en “Games People Play” ha construido un análisis semi-serio de los juegos grupales en torno a caricaturas de roles como el violador, la mujer frígida, etc. El mensaje general está claro- los roles son importantes en los grupos porque envían señales acerca del comportamiento que se espera y que se necesita. Un grupo maduro permite que las personas cambien de rol a veces. No hay nada peor que estar atrapado para siempre en un rol en el que caíste por accidente. Puede ser un problema de niños en la escuela- escapara del rol que asumieron en los primeros grados- y esto se prolonga a medida que la vida continúa. Los roles son instrumentos poderosos para enmarcar a las personas y necesitan ser tomados en serio.

7 Resumen e implicancias7.1Este capítulo ha introducido los conceptos de la teoría de roles como una forma de entender los dilemas y problemas de los individuos en tanto miembros de organizaciones, grupos y parejas. Los conceptos fueron:Grupo de roles – la gente con la que interactúa la persona en cuestión;La definición del rol como el resultado de las expectativas del rol;

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Ambigüedad del rol - expectativas de rol poco claras.Conflicto de roles - papeles conflictivos o superpuestos;Sobrecarga de rol: demasiados roles;Subcarga de rol: muy pocos roles.En la organización, los problemas de rol se manifestaron en:

- Tensión individual;- Baja moral;- Comunicaciones deficientes.

Las estrategias para resolver estos problemas fueron:- Mecanismos para afrontarlos - represión, abandono, racionalización;- Estrategias unilaterales;- Estrategias cooperativas.

El estrés al rol es inherente a las organizaciones:- Puede ser saludable (presión de rol) o no saludable (tensión de rol);- Ocurre principalmente en áreas de gestión, innovación o integración;- Algunas personas tienen una mayor tolerancia al estrés que otras.

Los roles son importantes en las interacciones al proporcionar categorías en las que podemos encajar información sobre las personas y hacer algunas suposiciones. En la búsqueda por aclarar roles a menudo nos basamos en información inadecuada, rechazamos evidencia que nos contradice y estamos sesgados por las primeras impresiones. Esto puede llevar a:

- El problema de la confusión de roles;- El efecto halo.

Al interactuar con individuos, por separado o en grupos, buscamos continuamente aclarar sus roles, ya que la falta de congruencia entre las percepciones del rol de las partes conducirá a interpretaciones erróneas en la interacción.En las interacciones grupales, los roles son un modo de proteger al individuo y a su identidad de las indudables presiones colectivas hacia la sumisión. Asimismo, los roles delimitan el tipo de contribución que se puede esperar de cada individuo.

7.2 Las consecuencias de la teoría de rolesLa teoría de roles es mucho mejor explicando situaciones que prediciéndolas. No obstante, como está enfatizado en el capítulo 1, las explicaciones conducen a la comprensión y, si bien esta no permite la predicción en todos los casos, puede producir una mayor tolerancia y comprensión por aquellos que son el punto de apoyo entre un grupo grande y uno pequeño, entre un grupo de trabajo y uno familiar, entre persona y persona.

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La tensión es un factor importante en nuestra sociedad. La enfermedad mental quizás no debería ser denominada así, pero los síntomas de la tensión que habitualmente se diagnostican como una enfermedad mental son cada vez más comunes en todos los sectores de la sociedad. El estrés de ser un adolescente, de ser un gerente exitoso, o de dejar de serlo, con mucha frecuencia produce tensión. El problema de la sociedad, no sólo de las organizaciones, es la gestión del estrés para evitar que se convierta en tensión. La teoría de roles es una manera de aproximarse al estrés, a los individuos bajo estrés, a las situaciones que causan estrés.Las organizaciones y los individuos necesitan hacer más para:1. Separar adecuadamente los roles, particularmente los del trabajo y la familia. La participación de la esposa en el trabajo del marido con frecuencia tan solo crea un rol de tensión para ella sin aliviar el de él. Los días festivos, los descansos después de los viajes al extranjero, los sagrados fines de semana, son formas de compartimentar la familia respecto del trabajo, pero solo puede lograrse con el consentimiento de la organización.2 Prepararse para la transición de roles. Hay que prestar más atención a las formas de aprender un nuevo papel, que es diferente a comprender un nuevo conjunto de técnicas o tareas. Los gerentes exitosos tienden a cambiar de posición cada dos años. No hay un tiempo específico asignado a la definición, expectativas de rol o relaciones de rol. El mero hecho de cambiar de posición es bastante estresante. El fomento de la ambigüedad y el estrés puede complicarse al punto de convertirse fácilmente en tensión.3 Alentar la segunda profesión como una salida al problema de los ejecutivos desplazados y rezagados por su subcarga de roles. A menudo, un individuo ya no puede contribuir a una organización en proporción a su estatus y expectativa salarial. Ello no debe implicar que no pueda contribuir a otro tipo de organización u otro tipo de trabajo. Debe ser alentado a lograr una gran transición de rol, por ejemplo, de un encargado a un consejero, o de un hombre de la organización a un lobo solitario, o de un hombre de negocios al funcionario del gobierno local. La alternativa es la seguridad, pero comúnmente viene asociada a una forma denigrante de insuficiencia de roles. Esta situación de los ejecutivos más antiguos se está convirtiendo en un problema importante para la sociedad que sólo la cooperación entre el gobierno y las organizaciones puede resolver.4 Recuerde que muchos de los problemas en las organizaciones surgen de las expectativas falsas en torno al rol, lo que genera tensión, concepciones erróneas de un determinado papel, subcarga de roles y malas comunicaciones. Muchas veces la discusión del problema en los términos de la teoría de roles clarifica el asunto. "No hay nada tan práctico como una buena teoría", dijo Kurt Lewin años atrás.Gran parte de nuestro tiempo lo empleamos en interacciones, ya sea en casa con nuestras familias o amigos, con colegas en el trabajo, o extraños en la calle. Es raro, entonces, el poco entrenamiento formal que le dedicamos a las interacciones. En la actualidad se está desarrollando un corpus de métodos de entrenamiento en esta área, pero aún muy enfocado en los fines operativos de las interacciones, en el acto real de la

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comunicación. Sin embargo, los roles y las percepciones de los roles subyacen a todas las interacciones entre los individuos. Una mayor comprensión de la percepción de roles y de la función que estos desempeñan en las interacciones seguramente ayudaría a reducir malentendidos tan comunes entre todos nosotros. Este libro no es el lugar para una discusión completa sobre todos los aspectos de las interacciones individuales. Hay sugerencias en la tercera parte para leer más sobre este interesante tema.

4. Sobre el liderazgo

1. Introducción

El liderazgo es un tema antiguo y bastante abordado. Suena a guerra de trincheras y administración imperial. Implica la idea de colocar a un hombre por encima de otro, por lo que promueve la imagen de las élites y clases privilegiadas. Un grupo de universitarios preguntó ¿Por qué es necesario el liderazgo? “¿No es acaso suficiente, para resolver cualquier problema, solo un grupo de individuos inteligentes y bien intencionados?" Llámalo presidente o coordinador, representante u organizador, pero en todas las organizaciones se requiere de individuos que ejerzan la representación del colectivo, que articulen y enlacen con otros grupos.Cualquier persona que haya sido responsable de organizar o coordinar el trabajo de otros, que haya tenido que realizar proyectos y delegar responsabilidades, se habrá encontrado con algún u otro problema de la gestión grupal. Sin embargo, la gestión de personas se asemeja bastante a conducir un coche o, quizás, a hacer el amor. La mayoría de nosotros lo hacemos en algún momento u otro. La mayoría de nosotros lo hacemos mínimamente bien, aunque quizás nos preocupemos de vez en cuando en que podríamos hacerlo mejor. Ciertamente no lo admitiríamos en público, ni tampoco pediríamos lecciones sobre ello. Excepto en broma, difícilmente estaríamos dispuestos a tocar el tema. Y es que la gestión de las personas es algo que supuestamente todo hombre capaz puede lograr en su vida.¿Es así? ¿Es el liderazgo, a falta de una palabra mejor, una característica innata? ¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Puede cualquiera ser un líder o sólo algunos favorecidos? ¿Hay algún truco o estilo en particular? ¿Algo que, si pudiéramos aprenderlo, transformaría nuestras vidas? ¿Hay modelos que debemos imitar, grandes hombres de los que podemos aprender? ¿Se tiene que ser popular para ser eficaz? ¿O es que es imposible ser productivo y a la vez amado?Los supuestos acerca de la esencia del liderazgo no solo han afectado a organizaciones e instituciones particulares, sino también a países que han variado el diseño integral de su sistema político y educativo, así como su gestión de gobierno. Por ejemplo, en Gran Bretaña, la creencia de que los líderes tenían ciertas características innatas desde el nacimiento, o a partir

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del contexto de su niñez, condujo al desarrollo de una casta de líderes y a sistemas educativos orientados a desarrollar las características más deseadas en estos. La Segunda Guerra Mundial fue probablemente un hito en una tendencia permanente que demostró que todo tipo de personas, independientemente de sus orígenes y antecedentes educativos, podían ser líderes eficaces. Un reconocimiento formal de esto fue el rediseño del procedimiento de selección para oficiales en el ejército. Desde esta guerra, toda la cuestión del liderazgo se ha abierto de par en par, resultando en cambios en la educación, en los procedimientos de admisión al servicio de gobierno y en la gestión de las empresas industriales.Pero la escena sigue siendo confusa. ¿Cualquiera puede ser un líder eficaz? ¿O los tradicionalistas estaban en lo correcto y se nace con un liderazgo innato? La búsqueda de respuestas definitivas al problema del liderazgo se ha traducido en centenares de estudios y teorías, muchos de las cuales buscan justificar su propia perspectiva de la sociedad y su verdadera naturaleza. Los teóricos han especulado que el secreto yace en el estilo del líder; o en el tipo de tarea y situación; o incluso en las profundas particulares de la personalidad. La búsqueda de la solución definitiva al problema del liderazgo ha demostrado, como en el caso de la motivación, ser otra búsqueda sin fin por el Santo Grail en la teoría de la organización. No hay secreto ni truco. Sin embargo, una mejor comprensión de la naturaleza del problema general puede conducir a mejores soluciones para casos específicos. Ese es el objetivo de este capítulo.El problema del liderazgo suele agruparse bajo tres grandes enfoques: teorías de rasgos, teorías de estilo y teorías de contingencia. Cada teoría parece contener ciertos elementos de verdad, sin embargo en el análisis final siempre fallan en explicar satisfactoriamente la diferencia entre un liderazgo efectivo y uno que no lo es. Por lo tanto, las teorías por separado no son útiles para la variedad de casos. Todas ellas serán brevemente discutidas y revisadas. Un modelo más complejo, pero potencialmente más realista para entender situaciones de liderazgo, será por tanto sugerido y sus consecuencias discutidas.

2. Teorías de rasgos2.1 Los hallazgosEstas teorías reposan en el supuesto de que el individuo es más importante que la situación, que si logramos identificar las características distintivas de los líderes exitosos, tendríamos la respuesta para resolver los problemas del liderazgo. En este sentido, si no podemos crear buenos líderes, al menos podremos seleccionar buenos líderes. Bajo esta suposición, en 1950 se realizó más de 100 estudios en torno a los rasgos de un líder exitoso. Desafortunadamente, a gran escala sólo el 5 por ciento de los rasgos identificados del liderazgo eran comunes en todas las personas. Probablemente esta diversidad reflejó los diferentes sesgos de los investigadores, que inevitablemente adaptaron sus entrevistas e instrumentos de investigación hacia las cualidades o rasgos particulares que esperaban encontrar. Sin embargo, la diversidad sugiere que los buenos

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líderes pueden provenir de una amplia variedad de fuentes y que los rasgos que conducen al éxito pueden diferir según la situación. La mayoría de los estudios destacan los siguientes rasgos:La inteligencia debe estar por encima del promedio pero no al nivel de un genio. Hay que ser particularmente bueno para resolver problemas complejos y abstractos;Iniciativa. La independencia y la creatividad, la capacidad de percibir la necesidad y urgencia de una acción. Al parecer existe una correlación bastante buena con la edad, pues la iniciativa se reduce después de los 40;

Recuadro 4.1 La oración de un líder

Querido Señor, ayúdame a ser el tipo de líder que mi equipo directivo quisiera que fuera. Bríndame ese algo misterioso que me permita, en todo momento, explicar satisfactoriamente las políticas, reglas, regulaciones y procedimientos a mis trabajadores, incluso cuando nunca me hayan sido explicadas.Ayúdame a enseñar y a entrenar a los desinteresados y burlones sin perder nunca mi paciencia ni mi temperamento. Dadme ese amor por mis semejantes, que sobrepasa todo entendimiento, para que pueda conducir al obrero recalcitrante, obstinado y malvado por los senderos de la justicia mediante mi propio ejemplo, persuadiendo sus objeciones con flexibilidad, en vez de golpearlo en la nariz.Inculca tranquilidad y paz en mi interior de modo que ya no despierte con un sueño turbulento a la medianoche gritando "¿Qué tiene el jefe que yo no tenga y cómo hizo para conseguirlo?"Enséñame a sonreír aunque eso me mate.Hazme un mejor líder para los hombres ayudándome a desarrollar mayores y mejores cualidades de comprensión, tolerancia, simpatía, sabiduría, perspectiva, ecuanimidad, telepatía y clarividencia.Y cuando, oh Señor mío, me hayas ayudado a alcanzar el alto pináculo que mi equipo de directivos me ha asignado, y cuando me haya convertido en el máximo modelo de todas las virtudes de supervisión que este mundo terrenal pueda concebir, entonces, querido Señor, sigue tu camino. Amén.

Seguridad en sí mismo. Implica confianza en uno mismo y expectativas razonablemente altas en el ámbito competitivo, aspirando a la cúspide profesional en la sociedad.Estudios recientes en una gran empresa internacional añadieron otro rasgo:El factor helicóptero. La capacidad de ir más allá de los detalles de una situación, y percibir sus relaciones con el entorno general.

Además, los líderes más exitosos parecen tener:

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- Buena salud;- Una estatura sobre el promedio o muy por debajo de él;- Procedencia de los niveles socioeconómicos superiores de la

sociedad.Otros estudios mencionan el entusiasmo, la sociabilidad, la integridad, el coraje, la imaginación, la determinación, la energía, la fe, incluso la virilidad (Dueu).

2.2 Las críticasEn general, estas teorías han sido criticadas porque:

La posesión de todos los rasgos es un ideal imposible (véase el Recuadro 4.1); hay demasiadas excepciones, como las personas que no poseen los rasgos principales pero aun así son líderes exitosos;Si se reducen al mínimo necesario, los tres primeros rasgos se convierten en condiciones necesarias pero no suficientes, es decir, los buenos líderes tienen estas cualidades, pero su posesión no siempre hace que uno sea un buen líder; los rasgos están tan mal definidos que resultan inútiles en la práctica.A pesar de ello, las desventajas de la teoría de rasgos han llevado a que esta sea demolida de manera inmerecida en los estudios de liderazgo. En la práctica, la mayoría de los esquemas de selección gerencial funcionan sobre una base, a menudo no muy especificada, de unos supuestos rasgos que serían efectivos o más necesarios en determinadas condiciones.En cierta medida, el declive de la teoría de los rasgos, a favor de la teoría del estilo o de la teoría de la contingencia, puede ser funcional a la cultura democrática. El supuesto implícito detrás de estas últimas teorías es que cualquiera puede ser un líder eficaz siempre que se comporte de la manera correcta, o al menos en la forma apropiada a la situación, mientras que la teoría de rasgos pareciera implicar a una élite con talento directivo, cuya habilidad ha sido heredada o adquirida.

3. Teorías del estilo

3.1El supuesto detrás de estas teorías es que los empleados trabajarán más duro (y por tanto más eficazmente) para gerentes que empleen ciertos estilos de liderazgo. Los estilos generalmente comparados son los autoritarios y los democráticos. La principal diferencia entre estos estilos reside en el enfoque de poder. En el estilo autoritario extremo, el poder reside en el líder; la autoridad para la toma de decisiones, el arbitraje, el control y la recompensa o el castigo recaen en el líder que, en solitario,

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ejerce esta autoridad. Por otro lado, en el estilo democrático estos poderes y responsabilidades se comparten con el grupo de varias maneras. Comúnmente se asume que la gente producirá más bajo condiciones democráticas que bajo condiciones autoritarias. Sin embargo, estas suposiciones no consideran la variabilidad de otros elementos del contexto, aspecto que los estudios o teorías no abordan con frecuencia.Una base teórica para esta creencia es que la participación en la toma de decisiones tenderá a satisfacer las necesidades de realización y estima del individuo, lo que teóricamente promoverá más esfuerzo. Otro conjunto de teorías sostiene que la participación y diversidad de estímulos afecta favorablemente el trabajo personal, produciendo así más esfuerzo.

3.2 Una clasificación

Muchas teorías del estilo de liderazgo, o todas las teorías de gestión, se han basado en esta suposición. A menudo se les colocan rótulos por autoría para distinguirlas. Las diversas teorías pueden clasificarse muy ampliamente como autoritarias o democráticas, aunque sus autores afirman con razón que para ellos hay más que una sola dimensión.

Autocrático Democrático

Harbison/Myers Likert

Tannenbaum/Schmidt

Sistema autocrático 1

Control del líder

Sistema paternalístico 2

Control compartido

Sistema consultivo 3

Control compartido

Sistema participativo 4

Control grupal

Vroom El líder decide Consulta Comparte Delega

Ohio State Studies Estructura inicial

Reflexión

Hersey/Blanchard Dar órdenes Persuasión Participación Delegación

Recuadro 4.2 IlusiónDouglas McGregor, al salir de la Universidad de Antioch, en la cual había sido presidente, dijo:Por ejemplo, creí que un líder podía desenvolverse exitosamente como una especie de asesor de su organización. Pensé que podría evitar ser un "jefe". . . Pensé que tal vez podría trabajar para que todo el mundo me quisiera, que las "buenas relaciones humanas" eliminarían toda discordia y desacuerdo. No podría haber estado más equivocado. Tardé un par de años, pero finalmente comencé a darme cuenta de

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que un líder no puede evitar ejercer la autoridad al igual que no puede evitar ser responsable por lo que le sucede a su organización.

Dado que las palabras «autoritario» y «democrático» pueden tener una connotación emotiva, y puesto que las otras descripciones llevan los matices de sus autores, en este libro hablaremos genéricamente de estos estilos, que consideramos de estructuración y apoyo.

3.3 La evidencia de las teorías de estilo

Existe la siguiente evidencia sobre los estilos de liderazgo favorables:- Están relacionados con la satisfacción de los subordinados;- Están relacionados con menores tasas de rotación y agravios;- Producen menos conflictos entre los grupos;- Frecuentemente son los estilos preferidos por los subordinados.

También hay muchos casos donde los estilos de apoyo se encontraron asociados con grupos más productivos. Pero:1. En todos los estudios, en promedio el diferencial de productividad solo ha sido del 15%, una cifra muy inferior a las expectativas propuestas por algunos teóricos.2. Las relaciones causales podrían ser contrarias al supuesto: un trabajo más efectivo podría conllevar (o permitir) los estilos de apoyo, y no al contrario.3. Los estudios experimentales, en los que el estilo de liderazgo ha sido investigado, no han podido probar la mejora de la productividad. De los seis estudios disponibles, cuatro no reportan diferencias entre la productividad de los estilos. Uno informa que el estilo estructurante es más efectivo y otro afirma lo mismo respecto al estilo de apoyo.4. Está demostrado que algunas personas prefieren ser orientadas y estructuradas. En particular, personas con poca necesidad de independencia y en culturas donde la participación con el líder no es "legítima".Recuadro 4.3.

Eje x: Preocupación por la gente

Eje y: Preocupación por la producción

Gestión de club de campo (1,9)

La producción es el

Gestión de equipos (9,9)La producción se da desde la integración de funciones y los requerimientos

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resultado de la camaradería y de la falta de conflicto.

humanos

Péndulo mitigado (5,5)(En medio de camino)Presionar para producir pero moderadamente. Ser justo pero firme.

Gestión empobrecida (1,1)La producción efectiva es inalcanzable porque la gente es perezosa, apática e indiferente. Las relaciones sólidas y maduras son difíciles de lograr porque el conflicto es inevitable (así es la naturaleza humana).

Gestión de funciones (9,1)Los hombres son una mercancía como las máquinas. La responsabilidad de un gerente es planear, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

De Blake y Mouton, 'The Management Grid', 1964

5. En el trabajo repetitivo o de rutina, un estilo estructurado de liderazgo conduce a una mayor productividad en el corto plazo, aunque suele ir asociado a una menor moral. (Es discutible, pero no probado, que esta moral más baja conducirá eventualmente a una productividad reducida.)

3.4 La conclusión

Los hallazgos de la investigación sugieren que el estilo por sí solo no es la respuesta al liderazgo efectivo, algo que también sostienen hoy muchos de sus principales profetas. Sin embargo, hay buenos indicios de que, cuando el contrato psicológico lo fomenta, un estilo de apoyo en la gestión conducirá a un mayor grado de satisfacción y a una mayor participación con el grupo de trabajo. Esto no necesariamente es la causa de una mayor productividad, pero es una buena base para construirla. Sin embargo, la eficacia integral no depende únicamente del estilo. Por ello, existen las teorías de contingencia.

Recuadro 4.4. Roles y estilosEn sus investigaciones sobre el estilo de liderazgo, Hunt encontró algunas inconsistencias interesantes entre roles y estilos.Por ejemplo, los gerentes de personal tuvieron una mejor calificación en los aspectos orientados a las funciones que en aquellos relacionados a las relaciones

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humanas. Por otra parte, el personal de recursos humanos, los funcionarios de inducción, etc. obtuvieron calificaciones más altas en la dimensión de la consideración, lo que podría explicar la crítica a su falta de capacidad para resolver problemas. Los capataces de primera línea frecuentemente resultan orientados a las relaciones humanas, pero lo ocultan por la creencia de que esta dimensión es débil y femenina.Las mujeres, si tuvieron éxito como ejecutivas, resultaron estar más orientadas a las tareas. En una organización solo de mujeres, todos las altas ejecutivas preferían roles orientados a las funciones. Esto produjo interminables luchas por el poder, produciendo gran conflicto y angustia. Lo mismo ocurre con algunos hospitales, bibliotecas y otras organizaciones dirigidas en gran parte por mujeres. ¿Las mujeres orientadas a las relaciones humanas abandonan la fuerza laboral, o estas organizaciones sólo promueven a las mujeres más orientadas a las tareas (y, por tanto, más fuertes)? Nadie lo sabe.

4. Teorías de la contingencia

4.1Los teóricos de la contingencia toman en cuenta, más específicamente, las otras variables involucradas en cualquier situación de liderazgo. Por ejemplo, la tarea, el grupo de trabajo y la posición del líder dentro del mismo.

4.2 La teoría de FiedlerFiedler, en particular, se concentró en (a) la relación entre el líder y su grupo, y (b) la estructura de la tarea, como determinantes en la elección del estilo de liderazgo más eficaz. Sus conclusiones son interesantes. Después de ver las situaciones de liderazgo en una amplia gama de organizaciones, encontró que un estilo estructurante era el más efectivo ya sea en situaciones muy favorables o muy desfavorables para el líder. Cuando la situación era sólo moderadamente favorable, entonces el estilo de apoyo funcionó mejor. Por "situaciones favorables al líder", Fiedler se refería a situaciones en las que:(a) El grupo tenía aprecio y confianza por el líder;(b) La tarea a realizar estaba claramente establecida y bien definida;

Recuadro 4.5 El gestor psicológicamente distante

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Fiedler ha demostrado que los líderes de grupos más efectivos, al evaluar subordinados, mantienen una mayor distancia psicológica con sus empleados en comparación a los líderes de grupos menos efectivos. La explicación de esto parece estar en que un gerente no puede controlar y disciplinar adecuadamente a sus subordinados si está demasiado cerca emocionalmente, o si está en dependencia emocional con algún subordinado. Una ingeniosa técnica ha sido desarrollada para medir la distancia psicológica. Al gerente se le pide que califique, en torno a diversos rasgos psicológicos, a sus subordinados más y menos preferidos. Mientras mayor sea la diferencia entre estas dos calificaciones, más psicológicamente distante se consideraba que el gerente era. Así, el gerente psicológicamente distante (Gerente PD) rechaza a aquellos con los que no puede trabajar fácilmente, mientras que el psicológicamente más cercano (Gerente PC) es más tolerante con sus subordinados, pues los acepta o rechaza respecto a un criterio distinto que su capacidad para trabajar con ellos. Ha sido sugerido que el gerente PD tiene muchos conocidos pero pocos amigos: le gusta estar con otros pero evita la dependencia emocional.

Fiedler ha demostrado, en su estudio de la gestión de pequeñas cooperativas de consumo, que el gerente PD era un 'especialista en tareas'.1. El gerente PD tendía a ser considerablemente más orientado a los roles en sus tratos con superiores e inferiores.2. El gerente PD se consideraba como un administrador profesional que mantuvo reuniones continuas de personal con sus subordinados.3. El gerente PD demandó una libertad considerable a sus superiores. Y la obtuvo.

En contraste, el gerente PC era más un especialista en "relaciones humanas".1. El gerente PC consideraba que su trabajo principalmente consistía en asegurar relaciones interpersonales tranquilas con sus superiores e inferiores.2. El gerente PC tenía una fuerte tendencia a estrechar lazos informales con la gente. Algunas de las actitudes que Fiedler encontró particulares de los gerentes PC sugirieron la necesidad de dominar y poseer a la gente.3. El gerente PC sostuvo pocas reuniones formales.

El líder PD es eficaz para lograr una mayor productividad del grupo solo cuando es aceptado informalmente por los miembros del grupo. Si esta condición no se cumple, entonces el grupo no lo "escuchará" y él no podrá influir en su comportamiento. En conclusión, puede afirmarse que los gerentes PD son más eficientes en los asuntos de tareas o funciones y que, al contrario de los gerentes PC, tienden a formalizar las relaciones de rol.

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Cuadro 4.5 – ContinuaciónFiedler ilustra este énfasis en la tarea y la formalización del rol:...por la experiencia de un oficial de la fuerza aérea, al mando de una base aérea, que sistemáticamente varió su distancia psicológica con sus subordinados principales. Cuando tenía relaciones muy estrechas con estos oficiales, parecían sentirse seguros y no se preocupaban demasiado por la eficiencia de sus unidades. Tan pronto como se volvió más reservado y orientado hacia su rol, sus subcomandantes empezaron a preocuparse si algo había salido mal, se volvieron menos seguros de su posición en la organización y canalizaron sus ansiedades mediante una atención más exhaustiva a su trabajo. Como resultado, hubo un notable aumento en la eficiencia de la base.

Resumido por Kelly en “The organizational concept of leadership”, International Management, 1970

c) El poder del líder con respecto al grupo era alto, es decir, podía recompensar, castigar y contaba con el respaldo organizacional.De estos, la relación grupo-líder (a) era, según Fiedler, la más importante. Sus hallazgos están, en términos generales, en concordancia con mucha experiencia práctica. Cuando la tarea está claramente definida y el líder es fuerte y respetado, hay expectativa para que este siga adelante con el trabajo de una manera directiva. Cuando la tarea es ambigua y el líder se encuentra en una posición débil con respecto al grupo, su mejor estrategia seguiría siendo directiva o estructurante pues involucrar al grupo en las decisiones sería visto entonces como una abdicación total del liderazgo. Por otra parte, un líder respetado que se enfrenta a una tarea ambigua exige un enfoque más colaborativo para poder obtener todas las posibles contribuciones del grupo. La conclusión general de Fiedler es que las organizaciones pueden apoyar más al líder de las siguientes maneras: a) estructurando la tarea, o (b) mejorando el poder formal frente a su grupo, o (c) cambiando la composición del grupo para dar al líder un clima más favorable para trabajar. Fiedler sugiere que este enfoque es quizás más factible que esperar que el líder se adapte a las circunstancias cambiantes.El enfoque de Fiedler hacia el liderazgo es útil, sobretodo porque nos recuerda que hay ocasiones en que, antes que ser democrático, es necesario estar distante y centrado en las labores. Sin embargo, sus investigaciones han sido criticadas por haber examinado solo una gama limitada de grupos inusuales -equipos de baloncesto, equipos de bombarderos, trabajadores de hornos de acero a cielo abierto y miembros de pequeñas cooperativas- y que sus datos no eran lo suficientemente sólidos para apoyar sus proposiciones. Más importante aún, Fiedler hace las cosas demasiado simples, restringiendo el problema a la naturaleza de la tarea y la relación entre el líder y sus subordinados. La mayor parte de la vida es más complicada que un juego de baloncesto.

4.3 Modelo del árbol de decisiones de Vrooms

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Vroom empieza a tratar correctamente las complicaciones del liderazgo al sugerir que un líder tiene cinco tipos de estilo para elegir, pero que la elección correcta depende de responder siete preguntas diferentes en un orden determinado. Los cinco estilos son:

AI Tú resuelves el problema o tomas la decisión por ti mismo, utilizando la información que tengas disponible en ese momento.AII Tú obtienes la información necesaria de tu(s) subordinado(s) y luego decides la solución al problema por ti mismo.CI Tú compartes el problema con los subordinados competentes de manera individual, recibiendo sus ideas y sugerencias. Entonces, tomas la decisión.CII Tú compartes el problema con tus subordinados en grupo. Entonces, tomas la decisión.GII Tú compartes el problema con tus subordinados en grupo. Entonces, toman la decisión juntos.

Las siete preguntas, que podrían establecerse como un árbol de decisiones, son:

1 ¿Es probable que una decisión sea mejor que otra? (Si no, ir AI)2 ¿El líder sabe lo suficiente como para actuar por iniciativa propia? (Si no, evite AI)3 ¿Está el problema claro y estructurado? (Si no, ir CII o GII)4 ¿Deben los subordinados aceptar la decisión? (Si no, entonces AI y AII son posibles)5 ¿Aceptarían su decisión? (Si no, entonces GII es preferible)6 ¿Los subordinados comparten tus metas para la organización? (Si no, entonces GII es arriesgado)7 ¿Es probable que los subordinados tengan conflictos entre sí? (Si es así, entonces CII es mejor)

Este es un modelo atractivo para la toma racional de decisiones y Vroom ha concluido que funciona bien para ayudar a los gerentes a describir y planificar sus propios procesos de elección. No obstante, existe cierta duda sobre si lo que realmente hacen se ajusta a lo que dicen que hacen. En la práctica, el liderazgo es más que tomar la decisión con un grupo o para un grupo. Al parecer, incluso el modelo más complicado de Vroom no es lo suficientemente complejo.

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5 El enfoque del "mejor ajuste"

5.1 Una descripción

En cualquier situación que un líder enfrente hay cuatro conjuntos de factores que influyen y que deberían tomarse en cuenta:

El líder - su estilo preferido de liderazgo a la luz de sus características personales;Los subordinados - su estilo preferido de liderazgo a la luz de las circunstancias;La tarea - el trabajo, sus objetivos y su tecnología.

Estos tres factores y su adaptación, a su vez, dependen en cierta medida de:

El entorno - el marco organizativo del líder, su grupo y la importancia de la tarea.El enfoque del "mejor ajuste" sostiene que no existe tal cosa como el estilo "correcto" de liderazgo, pero que el liderazgo será más efectivo cuando los requisitos del líder, los subordinados y la tarea encajen juntos. Este ajuste puede ser medido en una escala que va de 'rígido' a 'flexible'.No hay un dispositivo de medición exacto para esta escala. Es una definición mínima y subjetiva que brinda una herramienta de análisis. La sugerencia es que los tres factores, en cualquier situación, se pueden situar más o menos a lo largo de esta escala. Por ejemplo:

Rígido Flexible___________________________________________________

Líder -------Subordinados ---------Tarea ---------

En esta situación usted tiene un líder cuyo estilo preferido es bastante estructurado, que trabaja con unos subordinados cuya preferencia es tener más control sobre su trabajo, en una tarea que se define libremente sin

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parámetros de tiempo ajustados. En otras palabras, la tarea y los subordinados “encajan”, pero el líder está en el limbo.

Recuadro 4.6. Bípodes y trípodesHay dos tipos de personas en este mundo, dice Alistair Mant, y uno de ellos nunca debe ser promovido a un alto rango. Una clase piensa la vida, y el éxito, en términos de sus relaciones con otras personas – el fin es controlar, dominar o seducir al otro con el interés de la supervivencia personal. Estos son los bípodes, o asaltantes.El otro tipo son los trípodes o constructores (pensadores ternarios en oposición a pensadores binarios). Para ellos la pregunta no es tanto "¿Quiero ganar?" sino "¿Para qué?". Para estas personas hay una tercera esquina en todas las relaciones - la tarea o el propósito. Según Mant, pueden correr riesgos personales en la búsqueda de algún propósito superior y pueden observarse a sí mismos en sus relaciones. Pueden, por así decirlo, entender la broma.Mant sostiene que el asaltante o bípode puede prosperar mentalmente por un tiempo, pero que esta forma de liderazgo defectuoso eventualmente se autodestruye, mientras que si se pregunta a la gente por ejemplos de grandes líderes en su experiencia, ellos hablarán de maestros, gerentes, padres (o, más probable, madres) quienes eran intransigentes en la búsqueda de una tarea o una visión (la tercera esquina)."Transformar el liderazgo" (el término utilizado por James Mcgregor Burns) es el pensamiento trípode, mientras que el "liderazgo transaccional" está más cerca del modo bípode. Del mismo modo, la idea de Adorno de la personalidad autoritaria encaja con el asaltante, no con el constructor. Necesitamos más constructores y menos asaltantes en nuestros hogares, escuelas, políticas y negocios, pero la tradición británica fomenta el asaltante, no el constructor.A. Mant, Leaders we deserves, 1984.

En cualquier situación como esta, habrá una tendencia a que los tres factores se muevan el uno hacia el otro a lo largo de la escala. Si permanecen demasiado separados el grupo dejará de funcionar como un grupo o la tarea no se hará. En la situación descrita arriba, un líder poderoso a menudo atraerá hacia él, tanto como pueda, a los subordinados y a la tarea. En el proceso puede romper el contrato psicológico con sus subordinados y perjudicar el rendimiento óptimo de la tarea. Alternativamente, puede ajustar su estilo a los requisitos de los otros dos factores. Si él puede hacer esto sin perder credibilidad dependerá del marco organizacional - el ambiente.Antes de analizar el funcionamiento de esta escala, analicemos con más detalle los tres factores.

5.2 Los tres factores

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El líder. Para el líder, lo rígido o lo flexible se puede interpretar como estructurante o de apoyo. El lugar preferido en la escala dependerá de:1 Su sistema de valores. ¿Hasta qué punto siente que los subordinados deben participar en la planificación, la decisión y el control? ¿Cómo él define el trabajo de un líder en general? ¿Qué importancia otorga en general a la eficiencia organizativa, a la satisfacción de los subordinados, al éxito personal?

2 La confianza en sus subordinados. Si él siente que son técnicamente competentes, y que se puede confiar en ellos, es más probable que les dé el control sobre el trabajo. 3 Su estilo habitual. Aunque la mayoría de las personas esperan ser flexibles, por lo general ellos ya tienen una forma de trabajar en la que se sienten más cómodos - este se convierte en su estilo habitual.4 La evaluación de su contribución personal. Si siente que su contribución al grupo es vital entonces tenderá a querer ser más estructurante y controlador.5 Su necesidad de certeza. Un líder que renuncia al control de una situación reduce la previsibilidad del resultado. Si tiene una alta necesidad de previsibilidad, es decir una baja tolerancia a la ambigüedad, entonces él tenderá hacia el extremo "rígido" de la escala. Del mismo modo, alguien que tome pocos riesgos estará menos dispuesto a renunciar al control.

Recuadro 4.7. ¿Criaturas de la cultura?Maquiavelo, escribiendo en Italia a principios del siglo XVI, describió una teoría del liderazgo similar a la manipulación. Se basó en la suposición de que los líderes tienen y deben tener mucho más poder que sus seguidores (una cultura de la gran distancia del poder). Thomas More, escribiendo en Inglaterra al mismo tiempo, describió una utopía basada en el consenso, donde idealmente el poder se distribuye de manera más igualitaria (una cultura de la pequeña distancia del poder). Las teorías del liderazgo en el siglo XVI fueron por tanto fuertemente tendenciosas.Según Hofstede, las teorías aún son así. Su investigación sugiere que Italia sigue adecuada con las grandes distancias en el poder, así como también Francia, México y Brasil. Por el contrario, países como Dinamarca, Suecia, Austria, Israel y Nueva Zelanda, prefieren distancias de poder mucho más pequeñas por lo que buscarían un liderazgo que fomente el consenso. Gran Bretaña, Estados Unidos, Canadá y los Países Bajos están en el medio, lo que podría explicar las teorías de la contingencia, caracterizadas por una mayor ambivalencia, que emanan de estos países.El liderazgo trata también acerca de los seguidores. Sólo se puede ser el tipo de líder con el cual tus seguidores estén cómodos. Lo que funciona en Escandinavia puede parecer débil e inestable en México.G. Hofstede, Culture´s Consequences (Abridged Edition), Sage Publications, 1984.

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6 Grado de estrés. El estrés y la tensión suelen conducir a un estilo más rígido.7 Edad. Los hombres mayores parecen ser más estructurantes.

En el líder, estas fuerzas a menudo entran en conflicto entre sí. Para obtener un resultado neto, el líder debe colocarse, en relación al grupo en particular, en algún lugar del continuo rígido-flexible. Este será su punto de partida al involucrarse en cualquier tarea u objetivo particular. El grado de desplazamiento desde dicho punto será considerado en breve.Los subordinados. Ellos prefieren un tipo particular de liderazgo (estructurante o de apoyo) que estará influenciado por:1. El estimado de su propia inteligencia y competencia. Mientras más competentes y profesionales se sienten, usualmente mayor control querrán tener.2. El contrato psicológico con su grupo y su líder. ¿El contrato especifica la participación o es un contrato satisfactorio?3. El interés en el problema y su visión de su importancia. Ellos no querrán involucrarse en trivialidades.4. Su tolerancia a la ambigüedad o su necesidad de una estructura.5. La experiencia previa del grupo. ¿Han estado acostumbrados a la participación? ¿Están acostumbrados a trabajar juntos y tienen respeto por la capacidad del otro? Las personas nuevas, inexpertas o desconfiadas tienden a necesitar un liderazgo estructurante al comienzo.6. Factores culturales. Las personas más jóvenes, más educadas, y quizás más permisivamente criadas, tienden a querer más participación. Las normas democráticas en la mayoría de las sociedades refuerzan esta tendencia. Las personas en situaciones creativas (R y D, y marketing) están más inclinados a querer más responsabilidad para su trabajo propio.

La tarea. ¿Debería ser planificada y estructurada o debería ser abierta? Esto dependerá de:1. El tipo de tarea. ¿Consiste en tomar decisiones o en implementarlas? ¿Requiere iniciativa u obediencia? ¿Es una función administrativa y rutinaria? ¿Requiere creatividad (por ejemplo, R y D), capacidad para la resolución de problemas (por ejemplo, la consultoría) o innovación (por ejemplo, marketing de nuevos productos)? En general, si es un problema con una solución abierta, tenderá hacia el extremo flexible de la escala. En cambio, los problemas cerrados o determinados tienden hacia el extremo rígido.2. La escala de tiempo. La participación lleva tiempo. Los horizontes temporales de corta duración llevan hacia el extremo rígido de la escala.

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3. La complejidad. Puede ir de una u otra manera. La complejidad técnica o conceptual usualmente empujará la tarea hacia la parte flexible o abierta de la escala. La complejidad organizacional lo empujará hacia el extremo estructurante o rígido.4. ¿Los errores son importantes? (a) En una tarea creativa o de resolución de problemas es mejor involucrar a la mayor cantidad de cerebros - pero tal nivel de participación tomará más tiempo. En cambio, un enfoque más estructurado puede ser menos perfecto o menos creativo. ¿Una solución del 60 por ciento es importante? ¿Es eso lo deseable? (b) En una función ejecutiva o de control, los controles estrictos pueden ser necesarios para evitar cualquier posibilidad de error. Por ejemplo, en la fabricación de cohetes espaciales tripulados.5. La importancia de la tarea. Las tareas sin importancia deben estar bien estructuradas pues no merecen nuestro tiempo ni atención.

5.3 Análisis del "ajuste"

En cualquier situación, los tres factores se deben trazar de forma muy específica a lo largo de la escala rígido-flexible. En la práctica, esto lo haría el mismo líder, pero hay que reconocer que probablemente su análisis, que debería eliminar la subjetividad, esté sesgado. Evidentemente, cuanto más objetivo pueda ser el líder, más útil será el análisis.En muchas situaciones no habrá un ajuste perfecto. En cierta medida se puede generalizar sobre la naturaleza de estos desajustes:1. En muchas situaciones de gestión intermedia, la juventud y el alto nivel educativo de los equipos directivos y gerentes empuja los estilos preferidos hacia el extremo flexible o de apoyo. No obstante, en muchas ocasiones los requerimientos para la tarea, como normalmente se definen, están más bien orientados a la estructura y mecanismos de control del tipo rígido.2. Por otro lado, la alta dirección está inclinada, por la edad y por la experiencia de la gestión media, hacia el extremo más rígido de la escala. Sin embargo, al enfrentarse a tareas de resolución de conflictos, las cuales poseen un carácter más abierto, se requiere una aproximación más flexible.3. Los ejecutivos de ventas están formados en puestos de trabajo con un alto grado de estructura y control. Además, usualmente son promovidos a puestos de marketing con un gran número de expertos, en el mismo rubro, que están a sus órdenes. Estos ejecutivos a menudo encuentran las formas más nuevas y flexibles para resolver las tareas, subordinando así los grandes desafíos a su estilo habitual.

4. El efecto de la tecnología y las computadoras sirve a menudo para reforzar el trabajo con el fin de lograr una mejor previsibilidad. Esto puede ir

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en contra del deseo de mayor flexibilidad por parte de los trabajadores o de la dirección.

5.4 Lograr el mejor ajuste

Frente a una falta de ajuste, el líder debe considerar cuál de los tres factores debe adoptar para lograr un correcto encaje. Teóricamente, es más fácil que el líder altere su propio estilo, sobre todo si los otros dos factores ya tienen un grado de ajuste entre sí. Esto explica el énfasis de la literatura sobre la importancia del estilo de liderazgo.Sin embargo, aunque teóricamente el estilo del líder es más fácil de alterar en el corto plazo, a menudo se consiguen beneficios de largo plazo al rediseñar o redefinir la tarea, o mejorando el grupo de trabajo.

5.5 El entorno

El cuarto elemento debe ser considerado ahora: el entorno. El líder, sus subordinados y la tarea no ocurren en el vacío. La configuración del entorno tendrá una gran influencia en el grado de libertad que el líder tiene para adaptar cualquiera de los tres factores. Hay seis aspectos clave del entorno:

La posición de poder del líder en toda la organización;La relación del líder con su grupo;Las normas organizacionales;La estructura y tecnología de la organización;La variedad de tareas;La variedad de subordinados.Los aspectos del medio ambiente pueden ser mejor considerados en parejas:La posición de poder del líder en la organización;La relación del líder y su grupo.

Estos dos elementos -ambos mencionados por Fiedler- condicionan la libertad del líder para adaptar su estilo y la tarea. La variabilidad en el estilo de liderazgo puede conducir a la imprevisibilidad, y también a la falta de seguridad, credibilidad y confianza en los subordinados. Ello puede evitarse si el líder tiene de antemano el respeto y la confianza grupal, pues el poder

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basado en la experiencia y el logro da más libertad que el poder puramente legal. La mayoría de las funciones organizacionales no son tareas aisladas, sino que tienen algún impacto en otras partes de la organización. La redefinición de cualquier tarea, en términos de tiempo, complejidad, alcance o consecuencia, requerirá por lo tanto la capacidad del líder para negociar el cambio con las partes afectadas de la organización. Hollander acuñó la frase "crédito de la idiosincrasia" para explicar el grado de libertad de un líder. Si el líder ha acumulado un montón de créditos con el grupo (debido a su éxito, estatus y lealtad al colectivo), puede usarlos para justificar la redefinición de la tarea. Por otro lado, si no tiene crédito, entonces no tiene nada que perder haciendo lo inesperado, o lo no deseado, pues de funcionar lo planteado tendría una victoria. Es el líder en el medio, con un estatus intermedio con el grupo, quien tiene que ser cuidadoso y alinearse al grupo:

Las normas organizacionales;La estructura y tecnología de la organización.

Un líder no tiene libertad absoluta para comportarse de la manera que quisiese. Hay requisitos que la organización exige cumplir, como horas de trabajo, informes y rendimientos; además de normas institucionales, como métodos de recompensa y castigo, y formas de orientar a los subordinados. La conformidad con las normas organizacionales es exigida, en un grado variable, a todos los gerentes y supervisores, particularmente a quienes tienen poca influencia en la organización. Por ejemplo, Neil Rackham y sus colegas, al analizar las divisiones nacionales de una corporación, descubrieron que en Estados Unidos se esperaba que los líderes eficaces criticaran a sus subordinados, mientras que en el Reino Unido no había tal expectativa. Y es que las organizaciones también tienen estructuras y procedimientos formales. Esto no sólo significa que el trabajo no puede ser redefinido fácilmente de manera aislada, sino que la redefinición del trabajo puede implicar un cambio en la estructura de la organización. Las organizaciones descentralizadas, u organizaciones orientadas a los proyectos, permiten un margen mayor de maniobra para que los directivos individuales redefinan su estilo y su tarea, lo cual no es posible en ciertas técnicas (por ejemplo, la fabricación de procesos):

Variedad de tareas;Variedad de subordinados.

La mayoría de los gerentes encuentran que la tarea de lograr un mejor ajuste se complica por dos factores adicionales:

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(a) La amplia variedad de tareas a realizar, que van desde las rutinarias hasta tareas complejas e intangibles de amplio alcance, como la construcción de un equipo o la formación de subordinados. El mejor ajuste para cada tarea puede ser diferente. Para manejar la variedad a través de la adaptabilidad se requiere una muy buena relación con el grupo pero,(b) la composición de los grupos de trabajo está cambiando constantemente. En parte porque el grupo de trabajo actual puede ser redefinido para adaptarse a diferentes fines (un comité para esto, otro para eso) y en parte porque los individuos entran y salen de los grupos según la dinámica de sus vidas y carreras profesionales.

Dada esta complejidad, es comprensible que los gerentes abandonen el intento de encontrar el mejor ajuste y simplemente impongan su estilo habitual a la tarea y a los subordinados.El énfasis de la literatura de la teoría de la gestión sobre la importancia de las relaciones grupales está, al menos parcialmente, justificada en que la capacidad de adaptación de un líder está muy influenciada por su relación con su grupo. Dada la naturaleza variable de cualquier colectividad, un líder necesita asignar una cantidad considerable de energía a construir una relación precisa que conecte desde el inicio con el grupo en cuestión.

Recuadro 4.8. Los tres círculosEn Gran Bretaña, John Adair ha perfeccionado un modelo muy exitoso de capacitación en liderazgo basado en tres círculos superpuestos que intervienen para toda situación:

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Necesidades de la tarea

Necesidades del mantenimiento de un grupo

Necesidades individuales

Adair enfatiza la importancia de distinguir al individuo del grupo. Con escasa frecuencia existirá una combinación perfecta entre las necesidades del individuo, el grupo y la tarea. El trabajo del líder es ser consciente de esta tensión y manejarla. Para ello necesita un enfoque práctico que tenga ocho elementos:Definición de la tarea; Evaluación;Planificación; Motivación;Información; Organización;Control; Establecer un ejemplo.La capacitación se organiza en torno al precepto y la práctica en cada una de estas ocho áreas. Según Adair, el estilo va más allá, y es diferente del negocio de tomar decisiones, el cual es relativamente sencillo.Véase J. Adair, Effective Leadership, 1983.

Así, un conjunto de estudios de liderazgo en las escuelas (por Nias) utiliza tres escalas, en lugar de una: estructura inicial, consideración y centralización de las decisiones. Al parecer, los profesores querían mucho del primero y del segundo, pero relativamente poco del tercero. En otras palabras, para que el diagrama de ajuste óptimo sea útil en cualquier situación, primero, el líder tiene que construir una imagen y un estilo más amplio que permita tener espacio de maniobra.Al contrario de los jefes "pasivos" o "borbones" (autocráticos), los jefes "positivos" demostraron un alto nivel de compromiso personal y profesional, dieron apoyo y aliento a las personas, tenían objetivos claros para la institución, la cual estuvo abierta a una negociación limitada, y fueron capaces de crear un sentido de cohesión para la escuela en su conjunto. Al parecer, los profesores querían ser conducidos y no abandonados a sus propios medios. Los jefes "pasivos" dejaron solos a muchos docentes, desempeñándose mínimamente en la estructura inicial, en la centralización de las decisiones y en la consideración. Ellos se encontrarían en un doble enlace en el diagrama porque, según Fiedler, su única esperanza era pasar a un enfoque más estructurado pero su personalidad lo impediría. Los jefes de Bourbon eran demasiado autocráticos y muy mínimos en consideración; por lo tanto, les resultaría difícil alejarse del estilo estructurado y rígido porque habría poca confianza tanto en su personal como de su personal.

Por consiguiente, como cualquier líder, el jefe tiene que dar forma al ambiente así como ser moldeado por él. El liderazgo no se ejerce en el vacío. Primero establezca el escenario, luego actúe sobre él.

6. Una nueva síntesis

6.1.

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En los últimos años se ha observado un renovado interés por el liderazgo en desmedro de la gestión. Quizás porque "las grandes necesidades exigen grandes líderes", como escribió Abigail Adams a Thomas Jefferson en 1790, tal vez porque poco a poco nos damos cuenta de que la gente prefiere ser dirigida a estar controlada. Warren Bennis y Bert Nanus entrevistaron a 90 líderes, en los negocios, el servicio público, el arte o el deporte, para llegar a su nueva síntesis de liderazgo.La conclusión principal de Bennis y Nanus, siguiendo lo que decía Peter Drucker treinta años antes, fue que los gerentes son las personas que hacen bien las cosas mientras que los líderes son aquellos que hacen lo correcto. Los autores estaban impresionados porque sus entrevistados, antes que preocuparse por las tuercas y los tornillos, tenían su interés puesto en el propósito y dirección de las organizaciones a su cargo.La teoría de los rasgos quedó corta. Es cierto que la mayoría de los entrevistados eran varones blancos, pero los autores pensaban que esto estaba más relacionado con el legado del sexismo y el racismo en el mundo corporativo americano, que con una verdad subyacente sobre los líderes. Aparte de ese hecho común, y la sorpresa de que casi todos estaban casados aún con su primer cónyuge y estaban infatigablemente entusiasmados con el matrimonio, no había rasgos comunes. Algunos usaban el lado derecho del cerebro y otros el lado izquierdo, unos eran altos y otros pequeños, habían gordos y delgados, asertivos y pesimistas, y de heterogéneos estilos de liderazgo (incluyendo uno que confesó “participar fascistamente”).

6.2.A partir de las entrevistas, Bennis y Nanus extrajeron cuatro temas, o áreas de competencia obligatoria, que denominan estrategias y que pueden resumirse como: visión, comunicación, confianza y autoconocimiento. Estas estrategias no asumen que existe una sola manera para lograr un ajuste perfecto en cualquier situación. Es mejor considerarlas como condiciones necesarias para tener cierto margen de acción. Sin ellas, o sin una cercanía hacia ellas, ningún aspirante a líder tendrá muchas posibilidades. Las examinaremos una por una.

Visión. La visión que estos líderes transmitían parecía que otorgaba confianza a una parte de los empleados. La confianza generaba una creencia de que realmente el sueño se podía cumplir. Según Bennis y Nanus, estos trabajadores recordaron el personaje de la obra “Hombre y Superhombre” de Shaw: "Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un propósito que tú mismo reconoces como importante; el ser una fuerza de la naturaleza en lugar de un pequeño, febril y egoísta, cumulo de aflicciones y rencores que se queja todo el tiempo de que el mundo no se dedica a hacerlo feliz”.Comunicación. Sin embargo, no tiene sentido tener un sueño si este no es compartido por los demás. Lo mejor es que todos participen en la

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construcción del sueño, dejando que el líder le brinde la forma final y lo canalice sigilosamente en la imaginación de la gente. Algunos líderes lo hicieron mediante palabras, algunos a través de imágenes, otros simplemente mediante la construcción de su visión en contacto con la vida de la gente.Confianza. Por confianza se entiende la consistencia e integridad, la sensación de que una persona y una organización son dignos de confianza porque siempre cumplen lo que prometen. El almirante Rickover lo llamó "valiente paciencia". Theodore Friend III, ex presidente de Swathmore College, lo expresó claramente cuando dijo: "El liderazgo requiere que uno sepa dónde se encuentra; desde lo que uno ha sido hasta lo que quiere ser, a pesar de las ambigüedades, y contra las probabilidades de los ideales. “¿Pueden los demás confiar en quién eres?”.Autoconocimiento. Los 90 líderes no eran adoradores de sí mismos, pero conocían su valor y sus debilidades. Ellos se enfocaron en sus fortalezas y contrarrestaron sus debilidades, buscando así deliberadamente el ajuste entre quiénes eran y lo que la organización necesitaba. Y es que ningún hombre o mujer puede hacer todo en todas partes. En lo que eran ampliamente buenos los líderes fue en hacer que otros se sientan bien por lo que hacían y que estén orgullosos de su auto-conocimiento. El autoconocimiento, y la "sabiduría emocional" que conlleva, nos permite confiar en que los demás se dedicarán a lo que son buenos, sin la aprobación constante de los demás, y aceptando a la gente tal como es, en lugar de juzgarla.En suma, un líder es alguien capaz de desarrollar y comunicar una visión que da sentido al trabajo de los demás. Es una tarea demasiado importante como para ser dejada sólo a aquellos que están en la parte superior de las organizaciones. Los líderes son necesarios en todos los niveles y en todas las situaciones. Curiosamente, el idioma japonés no tiene ninguna palabra para el "liderazgo", pues el líder se piensa como alguien inseparable del grupo. En realidad, cualquiera que quiera hacer algo, con o a través de otras personas, puede y debe aprender las lecciones del liderazgo. Todos somos líderes en un momento u otro.

7 Resumen

Este capítulo ha revisado las principales teorías sobre el liderazgo y ha sugerido una manera más integral de abordar el tema.Los enfoques revisados fueron la teoría de rasgos, la teoría de estilos y la teoría de la contingencia. La aproximación abordada fue una ampliación de la teoría de la contingencia denominada como enfoque del mejor ajuste. Este requiere que los subordinados, las exigencias de la tarea y las preferencias de estilo del líder varíen a lo largo de una escala desde lo rígido (o estructurado) a lo flexible (o de apoyo).

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La sugerencia para un desempeño efectivo es que los tres factores "encajen" armónicamente en la escala. La forma en que se consigue el ajuste, es decir, qué factores se adaptarán o serán adaptados, dependerá de un entorno (o marco organizacional) que incluye:

El poder o posición del líder;La relación con su grupo;Las normas organizacionales;La estructura y la tecnología;La variedad de tareas;La variedad de subordinados.

Para lograr el ajuste, los líderes necesitan desarrollar visión, comunicación, confianza y autoconocimiento. El liderazgo de grupos o divisiones es una parte vital de la efectividad de la organización, pero ocasiona un rol complejo, incompatibilidad, conflicto, ambigüedad y, por tanto, estrés. Para ayudar a sobrellevar esta complejidad hay cosas que:

Las organizaciones necesitan saber y entender;Las organizaciones necesitan hacer;Los individuos necesitan hacer;Los individuos y las organizaciones necesitan hacer.Estas propuestas se explican en la siguiente sección.

8. Conclusiones generales sobre el liderazgo

8.1 Las propuestas (El ideal)

La tendencia moderna en la teoría de la organización ha sido la de minimizar la importancia del individuo y del líder del grupo en favor de aspectos como la estructura, los sistemas de control y el clima. Sin embargo, los capítulos posteriores de este libro sugieren que las tendencias en estas áreas están empezando a resaltar, una vez más, la importancia del individuo como un "integrador", “articulador” o "catalizador".Independientemente de las palabras que se usen, el liderazgo grupal al interior de las organizaciones siempre va a ser un ingrediente de vital importancia para la eficacia de los colectivos. La discusión en este capítulo debería haber evidenciado que el papel del líder es complejo, lleno de

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ambigüedad, incompatibilidad y conflicto. El modelo analítico debería aportar a comprender esta complejidad, aunque no siempre conlleve soluciones. Para que eso suceda:

1 Los gerentes mayores necesitan desarrollar una mejor comprensión de la complejidad del rol del directivo de grupo o división. La falta de comprensión puede conducir a estereotipos que pueden crear un conjunto unificado de modelos de liderazgo organizacional, a menudo basados en definiciones estrechas de "rasgos". Una mejor comprensión de la complejidad y variabilidad del liderazgo debería conducir a una diferenciación más clara entre contextos y exigencias del lider.2 Los gerentes mayores necesitan ayudar a los líderes a que reduzcan la complejidad de sus roles mediante:a) Definiciones más claras de las funciones;b) Menor variedad en la composición de los grupos de trabajo;(c) Mayor libertad individual que permita alcanzar estilos innovadores. Una de las tareas más difíciles de la gestión es permitir que tus subordinados se comporten en un estilo diferente al tuyo;(d) La evaluación de la efectividad por el desempeño y no por el estilo;(e) Otorgando un tiempo correspondiente para producir resultados, es decir, no desplazarlo cada 18 meses.

3. Las personas necesitan aprender a:

(a) Desarrollar y comunicar una visión clara de la función, de modo que un consenso del propósito colectivo se construya en el grupo;(b) Permitir a otros influenciar dicha visión, de modo que estén comprometidos con ella;

(c) Tener las condiciones indispensables para adaptar el estilo a las exigencias contingentes, mediante el incremento de la confianza y estima del grupo;(d) Recordar que un desempeño exitoso es semejante al de un embajador. Esto es esencial para asegurar la libertad de comportarse según lo que cada uno piense que es mejor para el grupo;(e) Recordar que ellos representan a la organización frente a sus subordinados y que deben practicar todos los preceptos exigidos por los altos directivos.

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4. Las personas y las organizaciones deben tener en cuenta que la persona que cumple con los requisitos anteriores tenderá a:

(a) Tener alta tolerancia a la ambigüedad y ser buenos en el manejo de problemas que poseen diversas soluciones;(b) Ser bueno en diferenciar entre personas y entre situaciones;(c) Tener un concepto claro de sí mismo que tenderá a estar asociado a la autoconfianza;(d) Disponer de una reserva elevada de los factores «E», en particular, de la energía;(e) Estar preparado para establecer estándares moderadamente altos para él y sus compañeros de trabajo, y para dar y recibir comentarios sobre el desempeño.

8.2 El enfoque del rasgo diferenciador

Todo esto se suma a lo que podría llamarse un enfoque del liderazgo en torno al rasgo diferenciador. Aunque el énfasis en la personalidad y estilo han sido desplazados a favor de un modelo más complejo, la experiencia nos dice que hay individuos que en general son mejores líderes que otros. La investigación está comenzando a sugerir que el tipo de personas con las características enumeradas en el párrafo anterior son aquellas que pueden manejar el modelo complejo descrito en el presente capítulo.En ciertos casos, las características o estilos particulares serán eficaces por ser apropiados para la situación. En este sentido, casi todo el mundo puede ser un líder eficaz al encontrar las circunstancias que le calcen.Las organizaciones también pueden hacer mucho más para adecuarse al trabajo, y así hacer un mejor uso del talento humano que se tiene disponible.Sin embargo, las organizaciones siempre tendrán la necesidad de un "gestor", o un líder que sea efectivo en una variedad de situaciones, y se necesitarán criterios para seleccionarlo. Los requisitos enumerados anteriormente pueden proveer un punto de partida. Dichos requisitos tienen afinidades con los antiguos rasgos de la inteligencia, la integridad y el factor helicóptero, pero son capaces de una definición y medición más precisa. Además, pueden estar relacionados con las exigencias de situaciones particulares. Los criterios serán alterados o agregados en cada organización dependiendo de su cultura (ver capítulo 7) y de sus exigencias particulares de liderazgo. En una parte de una organización, Rackham y sus colegas encontraron que las características deseadas incluían:

Comprobar que las personas comprenden las comunicaciones;

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Dar objetivos específicos;Admitir cuando las cosas no van bien.

8.3 En conclusión¿Cómo pueden las personas mejorar sus habilidades de liderazgo? ¿Cómo las organizaciones pueden ayudarlos a mejorar? Esto se discutirá con más detalle en un capítulo posterior. Las características enumeradas en 8.1 no se pueden aprender en el aula. En cierta medida estarán allí, o no estarán allí, cuando el individuo madure e ingrese a la organización. El entorno y la educación inicial claramente tienen mucho que ver con la habilidad del liderazgo. Sin embargo, el individuo y la organización pueden construirse sobre lo que ya existe. La única manera efectiva de hacer esto es:

Colocar al individuo en situaciones, reales o artificiales, donde las características principales serán evaluadas;Ayudarlo a entender, mediante ejemplos precisos, cómo estas características podrían mejorarse.

Esto involucrará a la organización en:

La elaboración de situaciones para el "aprendizaje del liderazgo", aunque esto distorsione la eficiencia a corto plazo de la estructura organizativa;Prestar más atención al "rol de entrenador" en las organizaciones. No es realista dejar esto al superior inmediato, ya que el "rol de entrenador" y el "rol de líder" no son fáciles de combinar. Bajo presión, el rol de entrenador es olvidado o pospuesto con demasiada facilidad a favor de la toma de decisiones. Alguien que no sea el superior inmediato a menudo puede ser más objetivo y más útil para los conflictos menores en una situación de liderazgo. Tal vez este «papel de tío» necesita ser reconocido y legitimado más formalmente en las organizaciones.

Recuadro 4.9. Seis buenos líderesMaccoby estudió a seis líderes exitosos de ambos lados del Atlántico y de organizaciones muy diferentes, desde un capataz en Tennessee hasta un director de fábrica en Escocia, y desde un líder sindical a un congresista. Maccoby incluyó a una funcionaria del gobierno y a un jefe ejecutivo sueco. Los seis eran a la vez diferentes y similares.Todos compartían ciertos rasgos: inteligencia, ambición, voluntad y optimismo. Todos eran comunicadores persuasivos. Aunque provenían de orígenes muy diferentes, compartían una actitud crítica con la autoridad. Asimismo, cada uno de ellos se había tomado un tiempo libre de las agotadoras gestiones del trabajo para cuestionarse si la misión de su organización servía a la sociedad y a los empleados.

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Eran pragmáticos, no ideólogos, pero algunos de ellos también tenían claro que no sacrificarían a la gente por el poder. Por ejemplo, Bluestone (el líder sindical) no estaba dispuesto a sacrificar la amistad para competir por la presidencia sindical, mientras que Reaves (en Escocia) no sacrificaría a su familia para convertirse en un líder nacional.Maccoby observó que ellos no tratan de controlar a todos. Pasan más tiempo desarrollando consensos que controlando cosas o enfrentando errores. Defienden los valores fundamentales de la dignidad humana, la equidad y la libertad; incluido el derecho a ser oído, aún cuando la mayoría se oponga. No sienten que tienen que ganar todas las contiendas, sino que abordan el conflicto estratégicamente, preparándose para retirarse cuando sea necesario, aunque sin perder de vista los objetivos a largo plazo.M. Maccoby, The Leader, 1981

Diez buenas escuelasLa Inspección de Escuelas de Su Majestad en Gran Bretaña examinó diez colegios secundarios de diferentes tipos, todos considerados exitosos por una amplia gama de criterios. Las evaluaciones concluyeron:"Lo que todos tienen en común es un liderazgo eficaz y un clima propicio para el crecimiento... El énfasis está puesto en la consulta, el trabajo en equipo y la participación pero, sin duda, el factor más importante para el éxito de estas escuelas es la calidad del liderazgo del director. Sin excepción, cada director tiene cualidades de imaginación y visión, moderadas por el realismo, que les ha permitido a las escuelas sintetizar no sólo su situación actual, sino también sus objetivos futuros y posibles. Los directores aprecian la necesidad de objetivos educativos específicos, tanto sociales como intelectuales, y tienen la capacidad de comunicarlos al personal, a los alumnos y a los padres; de modo que ganen el consentimiento final y pongan en práctica sus propias políticas. El trato amable con el personal y los alumnos, su accesibilidad, buen humor y sentido de la proporción, y su dedicación a su tarea les ha ganado el respeto de los padres, maestros y educandos.Diez Buenas Escuelas, 1977

5 Sobre el poder y la influencia

1. IntroducciónLa teoría de la motivación, la teoría del rol y la teoría del liderazgo son todas formas de describir por qué las personas se comportan como lo hacen y cómo es que otros pueden configurar su comportamiento vigente. Es hora de examinar este problema de una manera más general, en el problema global del poder y la influencia.

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El poder y la influencia forman la fina textura de las organizaciones, y por supuesto de las interacciones en general. La influencia es el proceso mediante el cual A modifica las actitudes o el comportamiento de B. El poder es aquello que le permite hacerlo. Las organizaciones pueden ser vistas como un tejido fino de pautas influyentes mediante el cual los individuos o grupos buscan influenciar a otros a pensar o actuar de maneras particulares. Si queremos entender las organizaciones debemos entender la naturaleza del poder y la influencia porque son los medios por los cuales las personas de la organización están vinculadas a su propósito. Sin embargo, estas palabras no están de moda, son palabras que evitamos en el discurso cotidiano. Tal vez porque implican niveles, un hombre sobre otro. Sin embargo, reconocemos que las jerarquías son inevitables en grupos o sociedades de cualquier tamaño. A lo mejor porque el poder y la influencia de alguna manera implican violar la libertad de algún individuo sobre sus acciones. De ser así, entre nosotros sólo el avestruz, con sus ideales intactos de libertad individual, puede sobrevivir a la vida organizacional moderna. La libertad individual completa es el requisito del ermitaño y del recluso; hoy tal vez sólo el solitario artista o poeta, el vagabundo o el hippie puedan disfrutar de ese lujo. En cualquier contrato psicológico con cualquier grupo, familia, empresa o sociedad hay un intercambio de alguna libertad individual a cambio de las recompensas de pertenecer al colectivo. Homans mantendría que todas las interacciones implican un intercambio de algo por algo a cambio. ¿Pero a cuánta libertad individual debe uno renunciar? ¿Y cómo se define, en qué áreas? ¿Quién me influirá? ¿A quién influiré? ¿Qué métodos serán tolerados y cuáles no? ¿Qué maneras hay de resistir la influencia y qué maneras hay de ganarla? Estas preguntas descansan en la verdadera realidad de la vida organizacional. Cualquiera que desee entender las organizaciones debe tratar de enfrentarlas.En cierto sentido, la mayoría de la gente desearía tener más poder de influencia, incluso si no quieren la responsabilidad asociada a ello. Por lo tanto, muchos estudios de investigación muestran que los individuos en las organizaciones desean más influencia sobre su trabajo. También hay algunas pruebas de que el hombre que siente que ejerce influencia da más de sí mismo a su trabajo, toma más interés, está más involucrado. La responsabilidad de la influencia crea una participación en el éxito o el fracaso, incluso al punto de la enfermedad (los gerentes tienden a tener más trastornos psicosomáticos que los trabajadores). Likert ha demostrado que los grupos donde las personas sienten que cada uno tiene más influencia tienden a ser más productivos.He distinguido entre el poder y la influencia. No todo el mundo lo hace en la vida ordinaria. Cuando la gente habla de tener influencia significa, en mi terminología, tener el poder de influir. Esta confusión entre la influencia y la influencia potencial puede causar un montón de malentendidos en una conversación normal. Por lo tanto, siempre distinguiremos aquí entre la influencia (un proceso activo) y la capacidad de influir o de poder (un recurso).Si A busca influir en B, primero debe tener alguna comprensión de B, de su cálculo para la motivación, de su contrato psicológico, de su rol. Sólo entonces podrá saber qué cosas pueden influir en B. Estas ya hemos

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explorado en los primeros capítulos. Él, A, debe entonces comprender qué métodos de influencia tiene disponibles en una situación particular, así como comprender las fuentes de poder que los subyacen. Esta es la preocupación inmediata de este capítulo. La práctica específica de la influencia en el liderazgo formal de los grupos fue discutido en el capítulo 4. No obstante, el liderazgo formal es sólo un aspecto de la influencia individual, sólo una expresión de un sistema de influencia en una organización. Los individuos, en cualquier función, en cualquier organización, tienen algún poder, alguna capacidad de ejercer influencia. Estamos hablando de influencia individual cuando hablamos de argumentos o persuasión, amenazas o halagos, amor u odio. Estamos hablando de influencia organizacional o grupal, cuando hablamos de presión grupal o de aceptación de las normas colectivas, socialización o propaganda, educación o desarrollo.Para los científicos sociales, el estudio de la influencia y el poder ha demostrado ser "un pantano sin fondo" (Dahl). Hay muchos estudios poco sistemáticos de varios fragmentos del campo - es difícil reunirlos en una imagen coherente. Este capítulo intentará hacer precisamente eso. Primero describiremos las diversas fuentes de poder que subyacen a los métodos de influencia. El uso de cualquier método particular de influencia implicará consecuencias sobre los individuos involucrados, la situación y los mecanismos de respuesta. Dos aspectos particulares de la influencia serán discutidos: la socialización y el cambio de actitud.

2 El poder como fuente de influencia

2.1Han existido varias categorías del poder en el ámbito social u organizacional. El que se utiliza aquí es uno propuesto por French y Raven. Las fuentes potenciales de poder individual que le dan a uno la capacidad de influir en otros son: el poder físico, el poder de los recursos, el poder de la posición, el poder del experto y el poder personal.Antes de describir estas fuentes particulares de poder, hay algunas consideraciones generales que deberemos tener en cuenta a lo largo de la discusión.

1 La relatividad del poder. Si la fuente del poder de A no tiene importancia para B, entonces esa fuente de poder es ineficaz en dicha situación: A no tendrá capacidad para influir en B. El grupo que intimida a un hombre, con su prestigio y renombre, parece ridículo frente a otro. Los cañones que silencian a uno estimularán a otro. Los sobornos influirán en algunos, pero repelerán a otros. La cantidad efectiva de poder que cualquiera tiene cambiará constantemente y fluirá mientras cambie la circunscripción en la cual se ejerce.

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2 El equilibrio del poder. La mayoría de las situaciones de influencia y la mayoría de las relaciones se equilibran en una ecuación de poder. El poder es rara vez unilateral. Incluso el prisionero puede golpear por detrás. Por ejemplo, el poder de irrumpir, o "poder negativo" como se denomina más adelante en este capítulo, siempre está disponible para todos de alguna manera. El poder parece más flagrante y extremo cuando la ecuación de la energía está más desequilibrada. De ello se deduce que la tenencia de una fuente de energía no significa automáticamente la influencia sobre alguien. Depende de qué poder se pueda poner en la balanza, recordando siempre que un tipo de poder puede compensar a otro. Por ejemplo, el dinero es conocido por sustituir a la experiencia.3 El dominio del poder. Hay pocas fuentes de poder que sean universalmente válidas para todos los grupos. Muchos de los argumentos e interpretaciones sobre el poder organizacional tienen que ver con el dominio de una fuente de energía particular. Los individuos desean extender el alcance de su propio poder para limitar el alcance del poder de los otros. Cuando nos referimos a que un determinado poder o influencia posee legitimidad, queremos decir que el dominio de poder ha sido estipulado, y que las condiciones bajo las cuales, y sobre quién, se puede ejercer han sido establecidas. Sin embargo, no se hace necesaria una autorización oficial para ejercer poder. La costumbre otorga una fuerte legitimidad, ya que usualmente el poder es considerado legítimo hasta que se le cuestiona. El desafío puede que no busque destruir el poder, sino sólo restringir su dominio. Por ejemplo, el experto en informática, que en una época fue un influyente asistente de la organización, ha visto su dominio restringirse progresivamente con el paso del tiempo, aunque su experiencia raramente ha sido menguada.

2.2 El poder físico

Esta categoría del poder se explica a sí misma. Es el poder de la fuerza superior. El matón o el hombre grande lo tienen. El tirano o el comandante del ejército lo tienen. En muchos países en desarrollo, el poder físico es en última instancia más importante que la voluntad de la mayoría de las personas. Las prisiones y la aplicación de la ley descansan, en el fondo, en el poder físico. Evidentemente, el poder físico no tiene que ser empleado para ser eficaz como base de la influencia. Su existencia, o la creencia de, es suficiente.En pocas organizaciones laborales el poder físico es una fuente de influencia. Finalmente, ninguna organización, salvo la seguridad pública, las cárceles y algunos hospitales psiquiátricos, tienen derecho a detener a un individuo por la fuerza. Algunas escuelas pueden reclamar dicho derecho, algunos alumnos pueden cuestionar el poder físico de su director, pero la mayoría de las organizaciones de los adultos son en esencia organizaciones donde el individuo es físicamente libre de partir.

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Sin embargo, la amenaza de coerción física puede ser una fuente de influencia temporal y muy potente en las operaciones individuales. Los abusivos no se limitan a las escuelas. Usualmente, las huelgas han sido un elemento distintivo de coerción en sus actitudes. Frecuentemente, la presencia física de un jefe dictatorial puede significar coacción frente a sus temblorosos subordinados. Si bien el poder físico tiene menos respeto en nuestra sociedad que todas las demás fuentes de poder, hay evidencias de que, cuando las otras fuentes parecen ineficaces o demasiado equilibradas entre sí, el poder físico adquiere máxima relevancia bajo un carácter de último recurso. Los ejemplos de este fenómeno son Ulster, los bloqueos, las manifestaciones masivas.

Recuadro 5.1. El miedo es realEn la oficina en la que trabajo hay cinco personas de las que tengo miedo. Cada una de estas cinco personas tiene miedo de cuatro personas (incluyendo traslapes), para un total de veinte, y cada una de estas veinte personas tiene miedo de seis personas, haciendo un total de ciento veinte personas que son temidas por al menos una persona. Cada uno de estas ciento veinte personas tiene miedo de otras ciento diecinueve, y todas las ciento cuarenta y cinco personas tienen miedo de los doce hombres en la parte superior que ayudaron a fundar y construir la empresa que ahora poseen y dirigen.J. Heller, Something Happened, 1975

2.3 El poder de los recursos

La posesión de recursos valiosos es una base conveniente para la influencia. French y Raven prefieren denominar a este poder como el poder de la recompensa. Es la fuente de energía implícita en la mayoría de los contratos remunerativos. Para que el poder de los recursos sea efectivo (a) debe haber control de los recursos, y (b) dichos recursos deben ser anhelados por el receptor potencial. Por ejemplo, si los negociadores del sindicato no tienen el control (es decir, no pueden comprometer o retirar el trabajo de sus miembros), o si sus empleadores no desean sus recursos (es decir, hay otras fuentes de trabajo), entonces tendrán poco poder en los pactos colectivos. Los intentos del movimiento sindical de crear monopolios laborales son simplemente un esfuerzo para aumentar su poder sobre los recursos. Los intentos gubernamentales por equilibrar el poder sindical, con la amenaza máxima de aplicar legalmente el poder físico, es un conflicto interesante, pero quizás insoluble entre dos tipos de poder, el poder de los recursos del trabajo organizado y la sanción societal del encarcelamiento físico. Un gerente a menudo tiene el poder de los recursos en la medida en que puede dar ascensos o pagar aumentos a sus subordinados. Si el subordinado no quiere ascender, el gerente puede encontrarse en la posición del padre agobiado, cuyo soborno de helado se encuentra con la réplica, '¡No me gusta el helado hoy!'. La codificación del salario, la burocratización de la promoción -como en las instituciones de enseñanza,

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los departamentos de servicio civil, los hospitales- son reducciones efectivas del poder de un gestor sobre los recursos que desea.Los recursos no tienen que ser materiales. Por ejemplo, pueden consistir en concesiones de estatus, como una llave para el baño ejecutivo. La pertenencia, la admisión a un grupo selecto, es otro recurso valioso para muchas personas. No obstante, hay que tener cuidado en diferenciar las cosas que uno valora de lo que atrae a las otras personas. El intento de un amigo, en sus días de estudiante, de formar un club de cenas selectas se hundió cuando nadie más lo percibió especial. El tipo de exclusividad sobre el que tenía control no fue valorado por nadie más. El poder siempre es relativo a la circunscripción en la que se ejerce. El poder de los recursos no suele ser popular. En efecto, a la gente no le gusta que le recuerden que pueden ser comprados. A veces, las organizaciones paternalistas se sorprenden cuando sus abundantes y ocasionales distribuciones reciben sólo agradecimientos a regañadientes. Ellos son vistos, quizás sin quererlo, como organizaciones que realzan innecesariamente su base de poder.

2.4 El poder de la posición

Esto ha sido llamado “poder legitimo” o “legal”. Es el poder que viene como resultado del rol o posición en la organización. La tenencia de un rol dota a uno de todos los derechos de ese papel en esa organización. El gerente está autorizado a ordenar a la gente para que realice lo encomendado. El inspector tiene derecho a inspeccionar el trabajo de otras personas. Cuando los teóricos distinguen entre el poder y la autoridad, el poder de la posición suele equipararse a la autoridad como si fuera un poder legítimo, o un poder que reside en la ubicación y no en el individuo.El valor de la posición como una fuente de poder depende, en última instancia, del valor puesto en el garante de dicha posición. El poder de la posición tiene que ser en última instancia asegurado por el poder físico o el poder de los recursos. Si quien desempeña un rol (a) no recibe el respaldo de la organización, o (b) la organización no tiene la imagen de controlar los recursos deseados o coercitivos, entonces el ocupante de la posición se dará cuenta de que sus intentos de influencia fallarán porque su fuente de poder no es válida. Hay que aclarar que el titular de la posición no tiene que tener el poder de los recursos, pero la organización que garantiza, o establece esa posición, tiene que tenerla. El secretario de una organización de voluntarios, un puesto que no es remunerado y de poco estatus, tendrá un poder de posición pero sólo en un grado limitado. Una vez que se retira la fuente de poder que daba el soporte, el poder de la posición es mínima o ilegítima, o ambas cosas. El embajador de un gobierno depuesto se convierte en un ciudadano desposeído. El secretario del presidente es simplemente una persona cualquiera cuando el presidente es depuesto.

El poder de la posición brinda al titular un control potencial sobre algunos activos invisibles. Principalmente estos son:

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1 Información. Un flujo de información a menudo pertenece directamente a una "posición" en la organización. Si no le pertenece aún, usualmente puede ser originado como un aporte necesario para esa posición. La información puede ser horizontal, es decir, información del mismo nivel de la organización, con frecuencia de carácter técnico. La información también puede ser vertical, desde arriba o desde abajo, pero potencialmente atrapada en la "posición" particular y dispersa con el acuerdo del ocupante. Sobretodo en la vida, la información parece mostrar las características esenciales de la sinergia. El conjunto es generalmente mucho más significativo que la suma de las partes individuales. A pesar de que las piezas estén disponibles por separado, un rompecabezas de información no es nada hasta juntar dichas piezas. Una "posición" puede ser, o puede ser hecha para ser, una caja de conexiones para la información, simplemente por la función de su posición.

Recuadro 5.2 Burocracia1 Una división del trabajo en la que la autoridad y la responsabilidad están claramente definidas para cada miembro, siendo sancionadas oficialmente.2 Las oficinas o puestos están organizadas en una jerarquía de autoridad que da como resultado una cadena de mando.3 Todos los miembros de la organización deben ser seleccionados sobre la base de calificaciones técnicas mediante exámenes formales o en virtud de la formación y la educación.4 Los funcionarios serán nombrados, no elegidos.5 Los administradores trabajan en base a sueldos fijos y son oficiales de carrera.6 El funcionario administrativo no es el propietario de la unidad administrada, pero es un funcionario asalariado.7 El administrador está sujeto a reglas estrictas, disciplina y controles y debe velar por las funciones oficiales.Max Weber, The theory of Social and Economic Organization, 1947.

2 Derecho de acceso. Una posición brinda a su ocupante el derecho de acceso a una variedad de redes. Algunas de ellas son por supuesto informales, o profesionales, y la pertenencia depende del poder "experto" o “personal" que hay en cada quien. Sin embargo, muchas redes organizacionales son captadas inicialmente desde las posiciones específicas de los ocupantes. La mayoría de las membresías en los comités, por ejemplo, son extraoficiales. Este derecho de acceso no sólo conduce a más información, el otro activo invisible, sino que también promueve la cercanía. Es difícil aplicar influencia sin acceso a los cuerpos de influencia. El derecho de acceso a las personas y a las redes es un activo invisible indispensable.3 El derecho a organizarse. Como se verá más adelante en la discusión de la ecología como método de influencia, hay factores potentes para influir en el comportamiento como: la forma de organización del trabajo, los entornos

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físicos y sociales, el flujo de la comunicación, el derecho a decidir. El que ocupe una posición de este nivel debe ser elegido para ejercerla y velar por ella como un activo oculto.

Por lo tanto, no sin razón los títulos y lugares en los organigramas son tan valorados en las organizaciones. El estatus tiene que ver poco con ello. Los cargos oficiales en las burocracias llevan consigo estos activos ocultos. Las organizaciones que quieren eliminar los organigramas y las descripciones formales de posiciones suelen tener muy buenas razones para hacerlo. Sin embargo, hay que reconocer que están eliminando un tipo potente de poder dentro de la organización. El hecho de que los activos que se acumulan en una posición son tácitos y, por tanto, en gran medida invisibles, no deben desvirtuar su potencia. De hecho algunos escritores (por ejemplo, Pettigrew) los consideran como los principales recursos del poder. Siento que es más fácil clasificarlos como activos potenciales que derivan del poder de la posición. La palabra "activo" se utiliza porque los activos siguen siendo potencialmente productivos, independientemente de que estén activados. Por supuesto, los activos invisibles del poder de la posición no tienen que estar activados para que existan.

2.5 El poder del expertoEl poder del experto es el poder que se le otorga a alguien por su reconocida experiencia. Para muchos, es la fuente del poder menos desagradable. En una tradición meritocrática, la gente no se resiente de ser influenciada por aquellos a quienes consideran como expertos. Además, es una base de poder que no requiere sanciones. Los departamentos especializados de una organización, si son reconocidos como expertos, encontrarán sus sugerencias o instrucciones implementadas fácilmente. Sólo en caso de que su pericia sea cuestionada, ellos recurrirán a otras fuentes de poder para poner en práctica sus deseos. Con demasiada frecuencia, los departamentos de personal de las organizaciones se ven obligados a depender del poder de la posición, o de los recursos, cuando su poder experto demuestra ser desconocido. Como el poder del experto está envuelto por una calificación superior; sólo puede ser otorgado por aquellos sobre los que se ejercerá. Esto no quiere decir que no se pueda reclamar el poder del experto para sí mismo en algún campo, y que su reclamo sea reconocido. Pero hasta que se reconozca esta afirmación, explícita o implícitamente, el poder no será realmente de uno. Debido a que esta fuente de energía es la más socialmente aceptada, es también la más buscada y producirá muchos reclamantes falsos. Su engaño, si es engaño, puede funcionar, pero si se descubre el experto destronado se dará cuenta de que ha creado una brecha de credibilidad que puede viciar futuros intentos de afirmar la experiencia propia.El poder del experto es comparativo - cualquier persona es un experto que sabe más que nadie a su alrededor. Esto funciona en ambos sentidos. Esto significa que incluso un pequeño diferencial en la experiencia puede dar a un hombre un gran poder sobre sus compañeros, siempre y cuando esa

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experiencia pase a ser muy demandada. Pero también implica que perderá todo su poder a la llegada de otro si ese otro tiene incluso un pequeño grado más de experiencia adicional. En el país de los ciegos, el tuerto es el rey, hasta que llegue alguien con dos ojos.

2.6 El poder personal

A veces llamado carisma, a veces popularidad, a veces socialmente central. Este poder reside en la persona y en su personalidad. Puede ser mejorado por su posición o por su condición de experto, de modo que un primer ministro pierde parte de su carisma cuando deja el cargo, y la estrella deportiva se desvanece cuando abandona el equipo. Porque el carisma es quebradizo. Es elusivo, es avivado por el éxito y por la confianza en sí mismo y puede evaporarse en la derrota. Como el poder del experto, el poder personal sólo proviene de aquellos que estarán expuestos a él, en ese sentido provendrá desde abajo. Debido a que está vinculado al individuo más que a una posición, a un rol o a una serie de recursos, el poder personal es muy buscado. Muchos gerentes atribuirán su grado de influencia a su carisma antes que a su posición, sólo para estar desilusionados cuando, habiendo sido removidos de su posición, encuentren que nadie los invita a las reuniones, les consulta o los busca.

2.7 El Poder Negativo

Es necesario señalar en esta etapa que todos estos tipos de poder pueden ser usados tanto legítima como ilegítimamente. Si se utiliza de la manera acordada en la circunscripción acordada, es decir, en su dominio apropiado, el poder es considerado legítimo. Si se usa de forma contraria a la práctica aceptada o afuera del dominio, el poder es considerado como perturbador e ilegítimo. Llamaremos a esto el uso negativo del poder.El poder negativo es la capacidad de impedir que las cosas sucedan, ya sea para retrasarlas, distorsionarlas o interrumpirlas. El secretario que clasifica el correo entrante tiene poco poder al inicio, pero puede desviar, perder o destruir documentos importantes. Su poder negativo, de bloquear o distorsionar, es bastante desproporcionado a su posición. En un nivel superior, el personal en las organizaciones tiende a ser utilizado como un experto filtrador. Los filtros tienen mucho poder negativo latente: pueden dejar de filtrar o filtrar arbitrariamente. Todos los subordinados son, en cierto sentido, los guardianes de sus jefes. Ellos eliminan la información y las actividades, completan el trabajo del personal y operan por fuera de la gestión. Todo esto significa que el jefe sólo ve lo que ellos quieren que vea. Los subordinados tienen un alto grado de poder negativo latente.

Recuadro 5.3 El caso de la fábrica desaparecida

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Jim tenía sólo 29 años pero era la envidia de muchos de sus amigos. Su trabajo, en la sede de una gran organización internacional, llevaba el título de “Coordinador de la Producción – Mediterráneo”. El 'Mediterráneo' agrupaba a todos los países que bordeaban ese mar, incluyendo Francia e Italia, todos ellos con sus propias compañías, informando a la oficina central en Londres, y la mayoría con sus propias instalaciones de producción.Lo que Jim no le dijo a sus amigos por fuera de la organización fue que él no tenía permitido visitar ninguno de estos países y que la descripción formal de su puesto definía sus competencias como "Aprobación de gastos incidentales hasta un límite de 10". De hecho, a pesar de su gran título, Jim era esencialmente un buzón de correos en la organización de la oficina central, con el procesamiento y el análisis ocasional de los problemas de producción entrantes, y las propuestas de los países mediterráneos en la organización. Las decisiones en la organización se tomaron desde arriba suyo. Jim nunca estuvo involucrado y rara vez fue consultado.Un día, cuando la vida había sido particularmente tediosa y poco excitante, Jim recibió de la compañía italiana una propuesta para una nueva gran fábrica integral en el sur de Italia. Decidió probar su poder. Sin consultar a nadie, envió la propuesta a la compañía italiana pidiendo más detalles y planteando algunas preguntas. A su debido tiempo respondieron. Jim puso en duda algunas de sus respuestas y pidió sus comentarios sobre posibles implicaciones políticas. En total, fueron seis meses antes de que Jim se sintiera obligado a trasladar la propuesta de fábrica a aquellos por encima de él, pero con dicha propuesta se sumaron seis meses de información suplementaria. Jim había disfrutado de ejercer su papel como filtro. ¿Lo hizo bien?El poder negativo está latente, no funciona todo el tiempo. Ante el fracaso de otros intentos de influencia, el poder negativo funciona en momentos de baja moral, de irritación, estrés o frustración. En una tarde lluviosa, el conductor descontento del autobús que no permite más pasajeros, a pesar de que el bus está medio lleno, está activando su poder negativo por resentimiento contra sus empleadores, el mundo o su esposa. Las organizaciones exitosas y de alta moral lidian con poco poder negativo. Las organizaciones descontentas y de aprovechamiento mínimo (por ejemplo, la subcarga de roles) hacen surgir un poder negativo. Su uso genera una falta de confianza del superior hacia el subordinado. Entonces el superior establece procedimientos de control y canales de información alternativos para frustrar el uso de poder negativo. Esto es visto por los subordinados como una disminución del trabajo y como una provocación adicional para activar su poder negativo.En uno de sus aspectos, el poder negativo es la capacidad de filtrar o distorsionar la información, las instrucciones o peticiones de una parte de la organización a otra. En un extremo, es la capacidad otorgada hasta a los más mezquinos de los empleados para lanzar una llave en la línea de montaje o para fundir la computadora. Es este poder latente, en todas las posiciones, que permite a individuos y grupos ejercer influencia lateralmente y hacia arriba en las organizaciones. Las distorsiones producidas por el ejercicio del poder negativo tienen mucho que ver con la política de las organizaciones, lo que será discutido en el capítulo 8.

3 Métodos de influencia

3.1

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Estas bases del poder permiten usar uno o más métodos de influencia. Estos métodos de influencia pueden dividirse útilmente en dos clases: lo manifiesto y lo invisible. Aunque se ha prestado atención a las fuentes de poder de los científicos sociales, no se ha registrado mucha información de los métodos de influencia, en particular de los invisibles. Una tabla aproximada relacionará los métodos de influencia con las fuentes del poder.

Fuente del poder: Físico Posición Experto PersonalInfluencia(Abierta): Fuerza Intercambio Reglas y Procedimientos Persuasión (Invisible): Ecología Magnetismo

Éstos ahora necesitarán ser descritos sucesivamente.

3.2 Fuerza

Este es el más crudo de los métodos. Deriva del poder físico u, ocasionalmente, del poder del recurso. A aplica la fuerza, o la amenaza de la fuerza, para influenciar a B a hacer lo que él quiere que haga. La intimidación física, los robos, las incursiones armadas, son ejemplos de fuerza. Existen sistemas enteros, como algunas prisiones o los campos de concentración, que se basan en la fuerza como método de influencia. Los casos individuales de fuerza son raros y se encuentran en organizaciones empresariales o gubernamentales. Dichos casos suelen estar relacionados con un individuo en particular y tienden a ser de corta duración. El supervisor que amenaza con la fuerza física, el jefe que pierde su temperamento, el líder de la huelga que insinúa la violencia en las líneas del piquete. Todos dependen de la fuerza. Sin embargo, aunque los efectos inmediatos suelen ser muy satisfactorios para A, que es quien ejerce la influencia, la caída a largo plazo es suficientemente dañina como para convertirla en una táctica de último recurso en cualquier situación de estabilidad. En otras palabras, si usted no verá a la persona de nuevo, y son lo suficientemente grandes, el acoso le dará lo que quiere. La fuerza económica, o la amenaza de la fuerza económica, es un poco más común. Está ubicada en algunas situaciones sindicales, o, en casos individuales, cuando una persona es totalmente dependiente de otra. A veces concebida como influencia de intercambio, los efectos de la fuerza económica son los mismos que los de la fuerza física: efectiva y de corta duración.

3.3 Reglas y procedimientos

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En nuestra sociedad una gran cantidad de influencia, desde la infancia hasta la vejez, se ejerce a través de reglas y procedimientos. A puede influir en B para hacer algo estableciendo una regla que diga que ese algo debe ser hecho por todas las personas en la posición de B. No necesariamente debe ser un intento de influir en B, sino sobre todas las personas en la posición de B (por ejemplo, nadie puede fumar en la fábrica).

Alternativamente, se utiliza como una forma indirecta de influir personalmente en B al insinuar que A no intenta imponer su voluntad, sino que existe una regla genuina y amplia. Al usar reglas y procedimientos, A debe tener:

El derecho percibido a instituir estas reglas y procedimientos;Los medios y la voluntad de imponerlos, es decir, la base de poder apropiada.

Sin estas dos condiciones, el intento de influencia fracasará, como han descubierto muchos padres de adolescentes. Por lo tanto, las reglas y regulaciones derivan en gran medida del poder de la posición, respaldado por el poder de los recursos. Sin embargo, los expertos en las organizaciones operativas pueden expresar sus deseos a través de una serie de reglas o procedimientos necesarios. Siempre que la fuente del poder sea adecuada este sería un método de influencia muy aceptable.Michel Crozier ha argumentado y demostrado, en un estudio de algunas organizaciones francesas, que la forma de aumentar el poder en una organización es circunscribir al oponente con reglas y regulaciones, conservando al mismo tiempo el grado máximo de incertidumbre relacionado a uno mismo. Este es un uso táctico de la influencia que será discutido bajo la política en el capítulo 8, pero es un ejemplo del uso de reglas y procedimientos como un método de influencia.Sin embargo, su uso no siempre tiene que ser tan descaradamente político. Esta es una manera muy eficiente de conseguir que B haga X, siempre que exista la base de poder apropiada. En la mayoría de los casos, B acatará seguir el procedimiento. Pocas personas se deleitan en decisiones pequeñas y constantes. Por lo general se llama ineficiencia. Las reglas y los procedimientos son una forma muy razonable de reducir el número de decisiones. Las reglas protegen la libertad y la restringen. Las reglas sancionan el comportamiento así como lo prohíben. Las reglas en sí mismas no se evalúan. Son una manera conveniente de influir en el comportamiento.

3.4 Intercambio

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Llámalo regateo, negociación - incluso engatusamiento o soborno en algunas situaciones. A está de acuerdo con B para darle algo a cambio del comportamiento deseado. Algunos ejemplos obvios son los dulces a un niño, propinas para el basurero, la promoción al ejecutivo. Menos obvias, pero quizás más comunes, son la amistad y el favor, la inclusión en un grupo, la aprobación y el estatus. Los métodos de intercambio varían de acuerdo a la fuente del poder, dependiendo de lo que se ofrece. No obstante, los recursos y la posición son las bases más frecuentes.A tiene que ofrecer algo que B desea para que los métodos de intercambio funcionen, y el pago tiene que valer el esfuerzo o inversión. Obviamente quizás, pero demasiado a menudo, el intercambio es sólo implícito y las expectativas de B son irreales y está destinado a ser decepcionado. Homans y otros teóricos del intercambio argumentarían que toda la influencia puede ser considerada como una transacción de intercambio. Homans sugiere que en cada transacción hay recompensas y costos. A da algo (quizás ayuda) a B. En respuesta, B otorga gratitud o respeto. Idealmente, ambas partes obtienen ganancias, es decir, ambas partes dan algo que pueden pagar (consejo o respeto) y obtener eso que más desean (respeto o consejo).Usualmente, los métodos de intercambio, como las teorías de incentivos o de la motivación, se auto-cancelan; como las teorías de incentivos o de la motivación. Una vez que la recompensa por cierto comportamiento deseado se ha pagado, dicha transacción se ha completado. La nueva negociación a menudo se convierte en "A retirará la recompensa si B no continúa la conducta". Este es todavía un método de intercambio de influencia, pero que es mucho menos agradable para B, quien puede verlo tanto como reglas y procedimientos o, en última instancia, como fuerza económica.Los métodos de intercambio, si se basan en suposiciones correctas sobre el individuo a ser influenciado y si se hace explícito, puede ser muy eficaz en el corto plazo. Sin embargo, tienen algunas implicaciones a más largo plazo, ya que las "recompensas" son cada vez menos deseadas por el receptor a medida que se acostumbra más a ellas. Así, nuevamente como en los esquemas de incentivos, el intercambio se hace cada vez más caro hasta que, en última instancia, una negociación puede ser imposible.

3.5 Persuasión

El menos valorado de los métodos de influencia - este método se basa supuestamente en la lógica, el poder de la argumentación y la evidencia de los hechos. Es el método preferido de influencia de la mayoría de las personas y suele ser el método de primer recurso. Sin embargo, en la práctica casi siempre se combina con uno de los otros métodos. Un gerente que verdaderamente intenta razonar con un subordinado puede no ser entendido como persuasivo sino como expresivo, es decir, usando las reglas y los procedimientos como un método de influencia. Los argumentos avanzados en cualquier causa ganan la mayor parte de su validez y peso de su fuente. Por lo tanto, la evaluación de la fuente por el

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receptor es una parte vital de cualquier evaluación de la persuasión como método de influencia. Sus bases son el poder personal o del experto que sea percibido por el receptor. Como todos los demás métodos, sólo es tan fuerte como sus fuentes.Estos cuatro métodos para conseguir que otro haga algo - fuerza, intercambio, reglas y persuasión- son los más empleados y obvios. Muchas de las cuestiones de liderazgo pueden explicarse por la tipología descrita hasta ahora. Un líder cuyo poder se basa sólo en su posición será prudente en mantener una distancia psicológica con sus subordinados y adoptará un estilo bastante formal basado en normas y reglamentos. Los líderes elegidos democráticamente, o aquellos designados con el apoyo de su grupo, pueden asumir que tienen algún grado de poder del experto y, por lo tanto, pueden recurrir con seguridad a los métodos de liderazgo de la persuasión o la participación. Los estilos dictatoriales serán efectivos, incluso si no se disfrutan, cuando el líder posea el equipo o tenga un control efectivo sobre la asignación de recompensas, es decir, que tenga poder sobre los recursos. Los maestros buenos, con un reconocido poder de experto, pueden darse el lujo de ser más generosos y relajados que los maestros malos que tienen que depender de las reglas mantenidas por la autoridad de su posición.Aún quedan dos maneras de influir en las personas que normalmente no se discuten bajo el epígrafe de influencia porque son, de alguna manera, invisibles y no percibidos. Sin embargo, son muy eficaces. La ecología en particular es un método disponible y a menudo descuidado, y algunas veces hasta explotado, por cada gerente.

3.6 Ecología

La ecología es el estudio de la relación entre un medio ambiente y sus organismos. Como los políticos también han descubierto, no podemos darnos el lujo de descuidar la ecología de la organización, o la relación del medio ambiente con el comportamiento o las actitudes individuales. El comportamiento y las actitudes ocurren dentro de un ambiente físico, psicológico y sociológico. Ese ambiente tiene sus efectos sobre ellos. Por ejemplo, en el entorno físico sabemos que:

El ruido tiende a perjudicar el rendimiento en tareas complicadas;La variedad alivia la monotonía, proporciona estimulación y contribuye a mejorar el rendimiento;Los patrones del orden de los asientos tienden a afectar las normas de interacción;Las oficinas abiertas son populares y mejoran las comunicaciones cuando el trabajo es rutinario;La segregación impide la comunicación;

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Los entornos peligrosos aumentan la tensión y disminuyen la productividad.

En los ambientes psicológicos y sociológicos sabemos por ejemplo que:Es más fácil participar en los grupos pequeños que en los grupos grandes;Los objetivos específicos y desafiantes pero alcanzables tienden a producir compromisos,independientemente de su contenido específico (las personas pueden comprometerse con áreas moralmente inaceptables por este motivo);El aumento de la interacción conduce a un aumento de sentimientos – tanto favorables como hostiles;La participación aumenta el compromiso si el individuo considera la participación valiosa y legítima.

Todo comportamiento se produce en un entorno. Ignorar la influencia del medio ambiente es aceptar implícitamente las limitaciones y condiciones, tomando decisiones negativas sobre la influencia. Ajustar el entorno para eliminar restricciones o facilitar algún aspecto del comportamiento es una influencia indirecta. La comprensión de la ecología es necesaria para comprender el comportamiento. El uso de la ecología es un medio poderoso para influir en el comportamiento o, al menos, permitir que otros métodos de influencia funcionen. Denominar a la ecología como "manipulación" es difamarla. Es poderoso porque a menudo no se realiza, sólo si se abusa de ella se convierte en manipulación. En cierto sentido, este libro es una guía para la ecología de las organizaciones. El diseño del trabajo, la estructura de los sistemas de recompensa y control, la estructura de la organización, la gestión de los grupos y el control de los conflictos, son todas formas de gestión del medio ambiente para influir en el comportamiento. Nunca olvidemos que si bien el entorno está a nuestro alrededor, no es inalterable, que cambiarlo es influenciar a la gente. La ecología es potente, más aún porque a menudo es inadvertida.Esta idea de la ecología, o control ambiental, es inusual como método de influencia. Es más común pensar la influencia como una interacción directa entre A y B, considerados estos como grupos o individuos. Sin embargo, la mayoría de las conductas en las organizaciones están más condicionadas por la forma en que están organizadas las cosas y las personas que por las formas más obvias de influencia. Mucho de esto que sabemos no está preparado deliberadamente. La gente no crea grandes comités con el fin deliberado de causar frustración. Las líneas de montaje no fueron diseñadas para causar apatía. Los grupos autónomos en los laboratorios de I + D no fueron diseñados como un intento deliberado de promover el compromiso. ¡Por lo menos generalmente no! El medio ambiente usualmente es creado por otras razones y es aceptado por la mayoría de nosotros como uno de los llamados "hechos de la vida". Sin embargo, no es inalterable. Uno puede cambiar el comportamiento cambiando el ambiente, cambiando la manera en que se hacen las cosas así como transformando la atmósfera física y

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social. Los practicantes de DO (desarrollo organizacional) hablan de mejorar el "clima" de las organizaciones. Se refieren al clima humano - un aspecto del medio ambiente. El capítulo 7 describe las diferentes culturas de las organizaciones y cómo estas fomentan ciertos tipos de comportamiento. La sugerencia de este capítulo es que la ecología, la atención a la forma en que se hacen las cosas, es una forma de obtener el comportamiento deseado de los individuos. En gran medida, la ecología consiste en ver que los aspectos ambientales no impiden ni obstruyen el comportamiento normal. La participación lleva tiempo. Si la desea promover, debe asignarle un tiempo. Los mini-empleos promueven la apatía. Si no se desea apatía, se deben ampliar los trabajos. Si se desea un comportamiento innovador, habrá que establecer criterios de selección que capten a personas innovadoras. Los objetivos incompatibles traen consigo grupos conflictivos. Si se desea eliminar la causa principal de un conflicto, las responsabilidades deben ser arregladas de tal manera que los objetivos no entren en contradicción. En el rumbo opuesto, la responsabilidad sólo es efectiva si toda la información está disponible. Si se desea reducir la responsabilidad de alguien, el método más fácil es cortar la información.En muchos sentidos, el concepto de ecología es similar a lo que dos famosos escritores de organizaciones, March y Simon, han llamado el "vocabulario" de la organización. Con esto ellos se refieren a aspectos como la estructura de comunicación, las reglas y regulaciones, los programas estándar (por ejemplo, para el control de almacén o compras de materiales), criterios de selección y promoción. Este "vocabulario" constituye las premisas para la toma de decisiones y, afirman los autores, son más fáciles de cambiar que el mismo proceso de toma de decisiones.

En resumen, la ecología establece las condiciones o premisas para el comportamiento. La falta de atención a la ecología hará las cosas difíciles si no imposibles. De manera similar, la ecología puede utilizarse para crear condiciones imposibles para otras personas, si así lo desea. Antes de plantar una azalea compruebe que el suelo y las condiciones climáticas son adecuados. Del mismo modo, el gerente de una organización debe comprobar el entorno antes de actuar. Si no es adecuado para su propósito, lo puede alterar utilizando todos los activos ocultos como el poder de posición, el derecho a organizarse, el derecho de acceso e información.

Pero al igual que el clima es sólo un tema de conversación en los climas pobres, así la ecología es usualmente sólo mencionada cuando no funciona:

"El hecho de que la división estuviera repartida en siete condados explica la falta de coordinación";«Colocar dos grupos en el mismo sitio, sin ninguna indicación de la clasificación general, apremió la generación de un conflicto»;

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«Los aparcamientos separados para las áreas de producción y comercialización ciertamente crearon una sensación de «ellos» y «nosotros» desde el primer día en el nuevo sitio»;“Por supuesto que hubo frustración con un comité de quince cuando sólo se necesitaban dos".

Es una lástima que las consideraciones ecológicas sólo se tomen en cuenta después del evento y no antes. No importando cuán débil sea su base de poder, el gerente puede realizar cambios en aspectos dentro de su alcance como el tamaño del grupo, las instalaciones, el tiempo disponible, el método de toma de decisiones.

3.7 Magnetismo

El magnetismo, el invisible pero perceptible tirón de una fuerza más fuerte, es la aplicación del poder personal. En algún momento, todos hemos sentido la atracción, quizás ilógica y a menudo inexplicable, de un individuo, el deseo de trabajar con él y para él siempre que este lo requiriera. El magnetismo no es fácilmente mensurable por los científicos sociales y, por lo tanto, ha sido más frecuentemente mencionado en las novelas que en los libros de texto. Esta forma de influir en las personas no puede ser ignorada. Como depende del poder personal, o a veces experto, es muy parecido, en el ojo del espectador, a la belleza. Es un método muy abierto al abuso quizás porque no tiene un mecanismo obvio. Es el método favorito de los demagogos, algunos vendedores, jefes de guerrilla y curanderos.Sin embargo, el magnetismo tiene otros aspectos. A menudo somos influenciados por alguien no tanto por su personalidad, sino porque le confiamos o le respetamos. Tal hombre no tiene que persuadirnos, ni darnos reglas. Lo seguiremos y seremos empujados hacia él, porque estamos convencidos de su capacidad, de sus principios, o de su lealtad hacia nosotros. Este poder de atracción, este magnetismo de confianza, puede provenir del poder del experto, al menos con tanta frecuencia como del poder personal, porque confiaremos en aquellos que nos disgustan si es que respetamos su competencia.La empatía es otra manifestación del magnetismo. Es la sensación de ser empujado hacia alguien porque compartes las mismas opiniones o convicciones, porque sufrimos o nos regocijamos juntos. En su forma más fuerte, la del amor, puede influir en la gente para que abandonen la racionalidad. Aunque no desconocido, el amor se encuentra con poca frecuencia en las relaciones organizacionales. Sin embargo, los otros aspectos del magnetismo, el invisible poder de atracción de un individuo, se encuentran todo el tiempo. Los siguientes atributos nos permiten influir en las personas sin aparentemente imponernos sobre ellas: la confianza, el respeto, el encanto, el entusiasmo contagioso. La invisibilidad del magnetismo es una atracción importante, así como su conexión a un

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individuo. De alguna manera, cada uno de nosotros es un imán para alguien, pero el magnetismo es único y especial para nosotros.

Cuadro 5.4 Las mujeres y el poderHistóricamente, las mujeres en la gestión han encontrado oportunidades laborales en la rutina, en trabajos de perfil bajo, en puestos del personal o en puestos de supervisión gestionando a los subordinados atascados. En estos roles tienen pocos favores que tranzar y no están en una posición para tomar los tipos de riesgos que construyen la credibilidad. Tampoco pueden impulsar a sus subordinados destacados para desarrollar su propio equipo. En comparación a los hombres, son impotentes.El comportamiento de otros gerentes también puede contribuir a la impotencia de la gerente en una serie de modos informales:sobreprotegiéndola; colocándola en un trabajo seguro, no dándole suficiente libertad y apoyo para que se pruebe a sí misma (es una jungla, ¿por qué enviarla a ella?);sobreprotegiéndose a sí mismos; se la retiene por estar temerosos de un fracaso y de que otros fueran considerados responsables por ello, de que su discernimiento estuviera en riesgo;retirándole el apoyo; teniendo mucha disposición a aceptar la crítica que los demás realicen de ella, permitiendo que ella sea ignorada;excluyéndola de las camarillas informales, o grupos de libadores y comedores, a los que pertenecen sus pares masculinos.Como una consecuencia de estas acciones, a menudo bien intencionadas, las mujeres en puestos de gestión tienden a concentrar el poder para sí mismas y tener un estilo autoritario. Esta es una respuesta natural al sentimiento de impotencia; no es, como algunos suponen, una característica natural de las gerentes.De Kanter, 'Power Failure in Management Circuits', Harvard Business Review, julio - agosto de 1979

Todos los aspectos del magnetismo provienen de fuentes particulares del poder, generalmente del poder personal o del experto. Por tanto, el magnetismo es tan sólo tan eficaz como sus fuentes. Para aumentarlo y mantenerlo debemos estar alertas de nutrir dichas fuentes. Por ejemplo, la confianza es fácilmente fracturada por un paso en falso y difícil de reparar - como un cristal.

4 Consecuencias

4.1¿Dónde nos deja esto? ¿Cuáles son las lecciones principales que se pueden extraer de esta categorización de métodos de influencia y fuentes de poder?

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4.2 La elección del método

Cualquiera que examine un proceso de influencia, o esté involucrado en él, necesita reflexionar sobre su fuente de poder, de lo cual se sugiere una gama de métodos de influencia. En particular, hay que recordar que la fuente de poder y el método de influencia dependerán tanto del receptor y sus percepciones, como de la persona que aplica la influencia. La percepción del individuo estará muy teñida por el carácter de su contrato psicológico con el grupo en cuestión.En un ambiente coercitivo, el poder experto es de poca utilidad. Los contratos de cálculo son buenos para aquellos cuyo poder se basa en los recursos o la posición. En un ambiente cooperativo, el poder experto o carismático funciona mejor y el poder de la posición es menos eficaz. Así, el secretario es útil en una organización voluntaria (cooperativa) pero tiene poca influencia. En las empresas de consultoría (generalmente cooperativas), la experiencia se valora más que la duración del servicio. En las universidades (cooperativas), los expertos y la facultad tienen mucha influencia. Los gerentes que solo cuenten con el poder de la posición tienen poca influencia. Por ejemplo, los administradores de los hospitales perciben que su poder de posición es superada por el poder experto del consultor.Nadie es profeta en su país y usualmente nadie es experto en su familia. Al cambiar la base de poder, el poder experto y de posición puede intercambiarse por nada o por poderosos recursos (dinero y afecto). Uno advierte que los hombres profesionales a menudo tienen niños muy indisciplinados. Con frecuencia la razón de ello, ya sea el tema educativo o no, radica en el carácter de la influencia. En su vida laboral los hombres profesionales están acostumbrados a confiar en el poder del experto, o usar la persuasión como su método preferido de influencia, encontrándolo efectivo. En el contexto familiar pierden el poder del experto. Los razonamientos y los argumentos no parecen prevalecer. Por tanto, se encuentran sin influencia y desconcertados ante sus familias recalcitrantes, pues se niegan a invocar el poder físico, el poder de los recursos o el poder de la posición paterna.Hay dos consideraciones generales que subyacen en la elección de un método de influencia:1 Credibilidad- La relatividad del poder ya ha sido subrayada. En circunstancias normales, la fuente de poder es tan buena como se cree que es. Esto aplica totalmente al poder personal y al del experto, y parcialmente a las otras fuentes. Si tienes que demostrar tu poder de los recursos, probablemente ya has fallado en utilizar su capacidad latente de influir. La credibilidad viene de muchas fuentes: un registro de éxito previo, los informes de colegas respetados. Una gran cantidad de créditos de credibilidad puede provenir del comportamiento que observamos. Por ejemplo, una disposición a ver lo que es importante o relevante en la situación de la otra parte, o la evidencia de que tus objetivos son

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consistentes con los de ellos, o un enfoque discreto y de baja amenaza. Estos mejorarán tu credibilidad.En cualquier situación uno debe preguntarse cuántos créditos de credibilidad tiene con esa circunscripción en particular, y con qué fuentes de poder está conectada, recordando siempre que lo que funciona en una circunscripción puede no funcionar en otra. El ganador del Premio Nobel puede tener poca credibilidad en la fábrica, por más influyente que sea en el laboratorio.

2 Multiplex o uniplex. Un vínculo con solo una hebra suele ser más débil que un vínculo con una hebra múltiple. El abogado que sólo ve a su cliente en una situación jurídica formal, sólo puede relacionarse con él en ese papel. Si él es un amigo, o un colega en otra empresa, la relación será más difícil de romper. De manera similar, un intento de influencia respaldado por más de un tipo de poder es más difícil de resistir. El especialista que solo se basa en sus credenciales de experto, sin establecer ninguna relación personal con su contraparte, encontrará una elevada dificultad en sus intentos de persuasión.

4.3 La respuesta individual a la influencia

Ante un intento de influencia, el receptor siempre puede rechazarla, ignorarla o rebelarse. Sin embargo, quienes la aceptan siempre buscan una justificación para ello, pues buscan reducir la disonancia entre lo que hacen ahora y lo que podrían estar haciendo sin la influencia. El receptor de la influencia responde a ella asumiendo que es eficaz, en formas psicológicamente diferentes. Existen tres mecanismos psicológicos para adaptarse a la influencia:

Conformidad;Identificación;Internalización.

1 Conformidad. El receptor acepta el intento de influencia porque vale la pena hacerlo. Normalmente la conformidad es ocasionada por la fuerza, las reglas y los procedimientos, y otros métodos de intercambio.La repercusión del cumplimiento es que el individuo percibe que lo que hace es lo que debe hacer. El promotor de la influencia es responsable de mantener esta creencia del individuo en su trabajo.2 Internalización. El receptor adopta la idea o propuesta como propia, la internaliza para que se convierta en una de sus posesiones.

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3 Identificación. El receptor adopta la idea de la propuesta porque admira o se identifica con la fuente o el promotor de la influencia.

Cada mecanismo tiene algunas consecuencias. El resultado de la influencia no puede predecirse sin cierta comprensión del mecanismo de respuesta más probable del otro extremo.Conformidad. Si se tiene la fuente de poder necesaria, normalmente uno puede dar por seguro de que el intento de influencia será aceptado pues el receptor reconoce su poder. Sin embargo, será aceptado a regañadientes, ya que el acto de aceptación será percibido como una negación de la elección. Si la influencia es acogida con libertad, entonces el mecanismo de ajuste psicológico será la identificación o la internalización. El cumplimiento siempre implica el 'tener que'. Si hubiera tenido la opción, el individuo pudo haber aceptado voluntariamente la influencia; es la negación implícita de que la elección, desde el principio, produjo de mala gana el carácter del consentimiento. Por lo tanto, el cumplimiento tiene sus ventajas para la persona con poder. Es confiable en el corto plazo (si resulta correcta la evaluación de la fuente de poder), y es generalmente rápida. El padre impaciente que hace cumplir sus instrucciones con el 'porque yo lo digo' lo conseguirá pronto, pero mediante el cumplimiento en lugar de la internalización. El administrador que utiliza su posición para hacer cumplir sus preferencias será obedecido, pero probablemente con reticencia. Está claro entonces que los costos del cumplimiento son una manera de responder a la influencia. En primer lugar, la orden o solicitud se llevará a cabo reticentemente, sin el compromiso total. En segundo lugar, algún mecanismo debe estar disponible para, de ser necesario, respaldar la influencia. Los intentos de influencia que asumen reacciones complacientes necesitan tener cuidado. Aquellos intentos que se basan en la identificación o la internalización son autosostenidos - si tienen éxito. El cumplimiento y la confianza no van juntos, el cumplimiento y el control sí. La internalización y la identificación implican la elección del receptor, el derecho a rechazar y aceptar. El cumplimiento no conlleva tal consecuencia. Usualmente, un administrador comenzará usando la persuasión, o alguna forma de magnetismo, en un intento de influir y esperar una respuesta franca y comprensible. Cuando su intento es rechazado, recurrirá al poder de la posición o del recurso para asegurarse que sus opiniones sean adoptadas. El resultado será el cumplimiento, lo que significa un compromiso reducido y ninguna garantía de que en el futuro sus opiniones se realicen a menos que las haga cumplir.En muchos ámbitos de las organizaciones, la elección, o el derecho a rechazar una idea o petición, no puede ser admitida por el riesgo al caos. Es razonable. Sin embargo, el resultado inevitable será la respuesta obediente a las órdenes, las reglas y las peticiones, implicando un compromiso reducido y la necesidad de vigilancia o control.Identificación. Este es el mecanismo que es percibido con mayor agrado por quienes ejercen influencia. Es grato ser identificado con aquel que ejerce el magnetismo, así como también extender dicha identificación con el grupo o

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tarea respectiva. No obstante, el magnetismo tiene que ser mantenido; puede desaparecer con demasiada facilidad. Más importante aún, la identificación hace que el receptor de la influencia dependa de la fuente del magnetismo. La dependencia es buena, pero tiene responsabilidades y costos. La fuente del magnetismo se hace indispensable, reduciendo así la flexibilidad. La persona dependiente está también más inclinada a obedecer que a emprender (los líderes carismáticos usualmente están rodeados por seguidores en lugar de por otros líderes). Por lo tanto, la identificación no suele ser un método preferido por la organización, aunque sea atractiva para quien ejerce la influencia. En las organizaciones, los líderes de comando, a menudo muy eficaces, tienden a ser considerados como una molestia glamorosa porque su magnetismo ha dado lugar a la identificación y, por tanto, genera una flexibilidad reducida. Los líderes se han hecho a sí mismos indispensables para el desempeño efectivo de su grupo.La identificación con un grupo o una tarea conlleva los mismos problemas. Es una forma muy efectiva de compromiso, pero si cambia el grupo o la importancia de la tarea, el compromiso desaparecerá. La identificación no se mantiene. El entusiasmo inicial por un proyecto puede evaporarse. El magnetismo necesita una recarga constante.Internalización. Esta es la forma de compromiso más deseada por las organizaciones. Es un compromiso que se mantiene por sí mismo y es independiente de la fuente original de influencia. Sin embargo, es el más difícil de obtener y el más lento en construirse. Además, si la internalización es verdaderamente deseada, ninguna presión debe ser aplicada. La persona tiene que ser totalmente libre de discutir sobre la influencia e incluso rechazarla si no la considera como parte suyo. Si se ve obligado a aceptarla, su respuesta será realmente de cumplimiento o identificación, cualquiera que sea su opinión. Si le inspira respeto o le gusta la fuente de influencia, el individuo responderá por buena voluntad para esa fuente (identificación); si la fuente no es respetada pero puede imponer la influencia, la respuesta será la conformidad. Dado que las organizaciones no siempre poseen tiempo para una amplia discusión, o no pueden tolerar fácilmente a individuos que rechazan la influencia, no es común encontrar respuestas de internalización excepto en los niveles directivos más altos. La internalización también significa que el destinatario de la influencia adopta como propia la idea, el cambio de actitud o el nuevo comportamiento. Bien. Él actuará mediante este método sin presión. El cambio se mantendrá a sí mismo en un alto grado. No obstante, también tenderá a creer que el cambio fue su idea y la de nadie más. En cierto sentido, habrá una negación de la influencia que tuvo lugar. Esto no importa en absoluto en términos del resultado deseado, pero si usted es la persona que ejerce la influencia es notablemente difícil dejar que el destinatario se lleve todo el crédito para sí mismo. El psicoterapeuta exitoso es aquel que hace creer a sus pacientes que ellos se curaron a sí mismos - ellos interiorizaron la terapia y por lo tanto se convirtió en una parte integral de ellos. Los consultores sufren mucho del dilema del psicoterapeuta: el problema de la internalización. Si desean que el cliente utilice la solución correcta con un compromiso completo y duradero, entonces deben dejarle creer que es su solución. Pero en ese caso no obtendrán el crédito - o la

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buena voluntad. El compromiso a través de la identificación es más rentable para los consultores y los expertos del personal. El informe está sellado con su nombre y prestan su prestigio para apoyarlo. La internalización es tan difícil de sobrellevar tanto para un jefe como para un consultor, pero es mejor para la organización.Entonces, la internalización es el método más duradero. La identificación es la más agradable. El cumplimiento es el más rápido. Pero cada uno tiene sus costos.Curiosamente, la ecología, al ser indirecta o desapercibida, es un método de influencia que no requiere ningún mecanismo de respuesta del receptor. Sin embargo, si alguien sospecha que está siendo deliberadamente manipulado y la ecología fuera descubierta, es probable que esta sea vista como una fuerza oculta y, por tanto, se responda con el mecanismo del cumplimiento. Sin embargo, la mayoría de los mecanismos ecológicos no son vistos como manipulaciones deliberadas. Los grupos de alguna manera tienen que ser organizados: reuniones presididas, oficinas ubicadas, tareas definidas. El ignorar la ecología es estúpido, jactarse de ello es locura.

Recuadro 5.5 Patrones de influenciaUn estudio internacional de los métodos de influencia utilizados por 360 gerentes en tres países (EE.UU., Australia y Gran Bretaña) arrojó siete estrategias de comportamiento.RazónAmabilidadCoaliciónNegociaciónAsertividadAutoridad superiorSancionesExisten algunos principios comunes que determinan la elección de estrategias:(a) Cuanto mayor sea el poder del gerente (de recurso o posición), este tuvo o empleó mayor variedad de estrategias. (b) Los gerentes utilizaron un conjunto de estrategias (Asertividad, Amistad, Negociación y Autoridad Superior) sobre sus subordinados, pero al tratar con sus superiores se basaron principalmente en la Razón (porque su base de poder era más pequeña). (c) Cuanto mayor era la distancia de poder entre el gerente y el subordinado, más probable era que el gerente fuera directivo; con frecuencia utilizando la Asertividad cuando otros métodos fallaron.(d) Si las expectativas de éxito fueran altas, los gerentes preferirán usar la Razón.Los autores resumieron sus resultados de la siguiente manera:

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La asertividad se usa con frecuencia cuando• Los objetivos buscan beneficiar a la organización• Las expectativas de éxito son bajas• El poder organizacional es altoLa razón se utiliza con frecuencia cuando• Los objetivos buscan beneficiar a la organización• Las expectativas de éxito son altas• El poder organizacional es altoLa amistad se utiliza con frecuencia cuando• Los objetivos buscan beneficiar a la persona• Las expectativas de éxito son bajas• El poder organizacional es bajoKipnis et. al., 'Patterns of Managial Influence', Organizational Dynamics, 1984.

En el recuadro 5.5 se describen los escasos estudios sobre la forma en que los gerentes utilizan efectivamente la influencia. En el lenguaje de este capítulo está claro que tratan de usar la persuasión siempre que sea posible, lo que conlleva a la internalización. En caso esta no funcione, y si lo necesitan y tienen mucho de ello, los gerentes recurrirán a su poder de posición y de recursos (lo que conlleva al cumplimiento), o por último recurrirán al poder personal (lo que conlleva a la identificación).

Recuadro 5.6. Teoría de la disonanciaMi hija me escribió una vez "Te amo y te respeto, pero lo que me estás pidiendo que haga con mi vida es inaceptable". Estaba expresando su sentimiento de disonancia, o falta de armonía, entre dos mensajes contradictorios. Podía vivir con la disonancia o reducirla trayendo uno u otro de los mensajes a la discusión. Por supuesto, esperaba que su amor y respeto por mí la influenciaran para cambiar la profesión que se había planteado seguir. Sin embargo, la otra posibilidad era que ella abandonara todo para afirmar sus propias elecciones. Usualmente los intentos de influencia incumplen sin querer con la teoría de la disonancia, como cuando el director bien intencionado encuentra que sus comentarios constructivos conducen a reacciones del tipo "viejo tonto y necio" o "el idiota que interfiere". Dichas reacciones no se cambian sin una firme autoridad gerencial.La teoría de la disonancia conduce a resultados inesperados. Valoras más algo cuando más pagas por ello o más lo soportas (de lo contrario tienes que vivir con la conclusión de que eres un idiota). Por lo tanto, después de comprar un auto costoso, o una casa en un área exclusiva, le prestas mas atención a cada uno de sus detalles positivos, incluso si dichos detalles son sólo anuncios publicitarios. De manera similar, la teoría de la disonancia sugiere que todas las evaluaciones de los cursos de capacitación serán favorables –en vez de admitir con odio que permaneciste en el curso por obligación o miedo o algo así, buscas los puntos positivos en dicho curso.

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Parece que a medida que envejecemos y maduramos somos más capaces de hacer frente a niveles mayores de disonancia. Podemos admirar a la gente y estar en desacuerdo con ellos, aceptar que somos tímidos o que ello pudiera ser falso. Sin embargo, los gerentes serían tontos si asumieran tal nivel de madurez en la gente que los rodea. Ellos no deberían arriesgarse en intentar convencer a gente muy alejada de su base de poder, o esperar que los individuos cambien de opinión o de decisión simplemente porque carecen de razón o lógica - eso significaría admitir que han sido irrazonables e ilógicos. Es psicológicamente más fácil para cualquiera trivializar un tema o a la persona que lo plantea.

5 Mensajes para el gerente

El rol que usted tenga, y las relaciones que mantenga con aquellos a los que desea influenciar, tenderá a determinar los métodos disponibles de influencia. Lo máximo que uno puede hacer es ser honesto con sus predicciones. Por ejemplo, entender que sea lo que sea que se planifique, siempre en la realidad se usarán los métodos de intercambio o ecología. Dichos métodos darán como resultado el cumplimiento o, en el mejor de los casos, la identificación, los cuales no son estados que se sostengan por sí mismos. Una reunión termina con el presidente diciendo: "¿Así que entiendo que estamos todos de acuerdo?" (Esperando la respuesta "Sí"). Rara vez ello es ejemplo de una influencia exitosa con la capacidad de sostenerse “por sí sola”. El "falso consenso" es un intento de influencia que fracasó, por lo general porque el presidente pensaba que estaba usando la persuasión cuando de hecho estaba utilizando la dinámica de la reunión. Es decir, el presidente usaba la ecología, respaldada por su poder de posición, para obtener un acuerdo irreal. Si el método de la ecología es descubierto, como cuando los individuos que salen de la reunión se juntan a comentar "No quise decirlo allí adentro, pero no puedo ver cómo funcionará este esquema teniendo en cuenta que…', entonces habrá manipulación, lo cual conlleva un cumplimiento que sólo funciona cuando el promotor usa su poder coercitivo o de recursos. Así es que, a menos que el presidente pida la implementación de las acciones, la primera reunión será seguida por una segunda reunión que pretenderá desconocer los acuerdos previos.Cuando uno es el líder formal de una organización, el cálculo de la fuente de poder, en relación con el grupo, afectará la posición de su liderazgo en el continuo rígido-flexible. De manera similar, dicha posición está condicionada por la evaluación del grupo sobre la fuente apropiada de poder para el rol que uno desempeña. La gestión participativa implica fuentes de poder del experto, así como influencia por persuasión y respuesta por internalización. Si funciona sería genial. Sin embargo, como hemos visto la probabilidad de que este método de influencia funcione correctamente, en el ajetreo y el bullicio de la vida organizacional, es muy poco probable. En situaciones donde el poder de los recursos se distribuye de forma uniforme, donde no hay presiones de tiempo, donde los individuos son libres de rechazar la influencia, donde hay respeto por el poder del experto, se podría esperar que la gestión participativa florezca y la gestión autoritaria (reglas y

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procedimientos) fracase. ¿Dónde ocurre esto? A veces en universidades, ocasionalmente en laboratorios de investigación y desarrollo, a menudo en las unidades de asesoramiento (por ejemplo, planificación corporativa, análisis de inversiones, análisis de mercado) de áreas funcionales. En cambio, es difícil que funcione en la línea de montaje, en la oficina de contabilidad o en el grupo de mecanografía, ya que ahí normalmente el trabajo está organizado.La influencia persuasiva y el poder del experto son más compatibles con los sentimientos contemporáneos sobre los derechos esenciales del individuo, sobre la sociedad como un sistema contractual, sobre la libertad de decir "No" en todas las situaciones. Son más compatibles con el aumento de los niveles de educación; con el papel cambiante de las mujeres - de "mujer" a "persona". La tendencia será mover el estilo de gestión preferido de los subordinados hacia el extremo flexible –brindarles a los subordinados más control sobre su trabajo, es decir, más libertad para rechazar la influencia. No obstante, esta forma de influencia, esta fuente de poder, no es compatible obviamente con las formas emergentes de la corporación gigante. Tampoco es compatible con las exigencias laborales de la mayoría de los roles gerenciales en las organizaciones actuales y del mañana.Por lo tanto, tenemos otra manera de ver el dilema organizacional contemporáneo. ¿Cómo seleccionar e implementar una fuente apropiada de poder que refleje las tendencias en la sociedad y aún así logre realizar el trabajo? Tampoco es un dilema puramente idealista - cómo ser rico pero bueno - es un problema muy práctico de la variedad del corto y largo plazo. El contrato psicológico, el método preferido de influencia, la fuente última de poder, son factores de higiene. Si estos no están bien, entonces los individuos dejarán la organización y las personas buenas no se unirán a la misma. El volumen de negocios subirá y el talento se reducirá. Puede que la tarea de este año se realice mediante reglas y procedimientos, pero es posible que usted no esté cerca el próximo año para hacer lo mismo. ¿Tenemos entonces que pensar en rediseñar la tarea y las estructuras de nuestras corporaciones? ¿Quizás aceptando retornos económicos más bajos y elevando los precios de producción con el fin de tener en cuenta los cambios en los valores de la influencia y el poder? ¿Está condenada la línea de montaje? No porque sea ineficiente en el sentido habitual, sino porque quizás sus suposiciones sobre la influencia y las fuentes de poder ya no son aceptables en nuestra sociedad ¿Debemos des-sistematizar nuestro trabajo y romper las grandes unidades? ¿Debemos descentralizar nuestro sistema de control aunque cueste más para realinear la estructura de acuerdo con las nuevas concepciones de poder e influencia?Estas y otras cuestiones se examinarán en la segunda parte de los capítulos 9 y 10, incluido el uso y la aplicación recurrente e indebida de poder e influencia en el trabajo cotidiano de las organizaciones.

6 En torno al funcionamiento de los grupos

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1. Introducción

Si un camello es un caballo diseñado por un comité, ¿por qué entonces la gente pasa la mayor parte de su vida en grupos? En promedio, los gerentes pasan el 50% de su jornada de trabajo en un grupo u otro. Los altos directivos pueden gastar el 80%.En torno a los grupos y comités hay más mitos y estereotipos que sobre la mayoría de sujetos en las organizaciones. Están los individualistas, a los que los grupos y comités les resultan un estorbo y una molestia. Están los hombres de equipo, que quieren la participación y el involucramiento de todas las partes interesadas. ¿Ello importa? ¿Los grupos son una moda o una necesidad?

¿Qué es un "grupo" de todos modos? Varían de lo formal -un grupo de trabajo, un equipo de proyecto, un comité, un consejo- a lo informal -la reunión o discusión ad hoc, el grupo de almuerzo, la camarilla, la hermandad. Estos son permanentes o temporales, y son apreciados por sus miembros como también considerados una pérdida de tiempo. Pueden ser un dispositivo muy eficaz para bloquear y obstruir nuevas ideas, o la mejor manera de ponerlas en práctica.¿Cuál es la verdad sobre los grupos? ¿Cuál es la mejor comprensión que existe sobre este fenómeno universal? ¿Existe un marco analítico que podamos aplicar al funcionamiento de los grupos y que nos permita comprender mejor esta parte de la vida organizacional?En este capítulo examinaremos primero los propósitos de los grupos: para qué son utilizados y por quién, en qué son buenos y cuándo. Luego consideraremos los determinantes de la efectividad del grupo y concluiremos con algunas conclusiones e implicaciones.

2 Los propósitos de los grupos

2.1Primero definamos más precisamente los tipos de grupo que existen. En primer lugar, este es cualquier conjunto de personas que se perciben a sí mismos como un grupo. Si esto parece estar esquivando el tema, reflexione un minuto. Una docena de personas que por casualidad se encuentran en un pub no son un grupo, aunque puedan estar interactuando (hablando), teniendo un objetivo común (bebiendo y socializando) y estando conscientes el uno del otro (estas son algunas otras definiciones de grupos). Sin embargo, para que esa colección de individuos al azar se convierta en un grupo, colócalos en una situación de emergencia, por ejemplo, que queden atrapados por el fuego en el bar. Ellos comenzaran a tener cierta identidad colectiva, porque empezarán a percibirse a sí mismos como un

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grupo, con otro tipo de objetivos e interacciones. En algún momento, todos nosotros debemos haber experimentado cómo unos individuos al azar se transforman en un grupo, cuando el peligro parece amenazar, cuando el autobús está abandonado por la nieve, cuando el yate pierde el timón, incluso en cortes de energía cuando uno está atrapado en el elevador. Entonces nos percibimos de repente como miembros de un grupo. Los objetivos comunes, los criterios establecidos de la pertenencia, las jerarquías predeterminadas, no bastan sin esta autopercepción por parte de los miembros. Cuando las multitudes se vuelven demasiado grandes, los miembros, que para ese entonces se percibirán como una multitud o asociación, comenzarán a segmentarse en pequeñas divisiones. La definición de un nombre para el grupo, incluso uno jocoso, será importante para adquirir una identidad. Agrupe colecciones aleatorias de personas, por ejemplo, en un programa de formación en gestión. Si es que quieren ser un grupo, y en verdad es importante para ellos, buscarán un nombre o un aspecto distintivo de su localidad, o algún ritual, lo cual les dará una identidad independiente. Si no hacen esto, a menudo significa que la pertenencia a un grupo no es importante para ellos, que están contentos de seguir siendo una colección de individuos al azar.

2.2 Los fines de la organización

Las organizaciones utilizan grupos, equipos y comités para los siguientes propósitos principales: 1. La distribución del trabajo. Para reunir un conjunto de habilidades, talentos, responsabilidades y asignarles unas funciones específicas.2. La gestión y el control del trabajo. Permitir que el trabajo sea organizado y supervisado por individuos apropiados que estén encargados de una parte del trabajo.3. La resolución de problemas y la toma de decisiones. Reunir un conjunto de habilidades, talentos y responsabilidades para que todo ello esté orientado a la solución de cualquier problema.

Recuadro 6.1

Una vez, en broma, describí a un grupo de ocho practicantes de remo como el típico grupo británico -ocho personas yendo hacia atrás sin hablar el uno al otro, dirigidos por la única persona que era demasiado pequeña para ver a dónde iban. Fui severamente reprendido por un remero en la audiencia. "Ellos son el ejemplo perfecto de un buen equipo", dijo, "no tendrían la confianza de tirar el remo tan fuerte sin hablar ni ver si no tuvieran completa confianza el uno en el otro y en la pequeña persona en el timón". Me quedé reprendido.

Mi hijo, educado en la mejor tradición británica de la realización individual, siempre había despreciado a los grupos y a los equipos como un impedimento innecesario para sus metas personales -"ellos pierden tanto tiempo", se quejó. Luego se unió a una escuela de arte dramático donde trabajaría y estudiaría a tiempo completo por

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tres años con otros 24 alumnos. Juntos realizarían una multitud de obras; cada uno desempeñando una gran variedad de papeles. Rápidamente se dio cuenta de que para que tuviera éxito, toda la obra debía tener éxito, que dependía tanto de las habilidades y recursos de sus compañeros como de los suyos. Su comportamiento entero cambió. El grupo ahora era su pasión y su principal prioridad. Él ayudaría, apoyaría, se haría amigo de ellos y aprendería de ellos de la manera que pudiera, no oiría ningún sentimiento negativo hacia ellos, ningún problema era demasiado para ellos, porque él y su éxito estaban inextricablemente entrelazados.

Le dije que había descubierto una de las razones clave del éxito japonés en la manufactura.

4. Para el procesamiento de la información. Transmitir decisiones o información a aquellos que necesitan saberlas.

5. Para información y recolección de ideas. Para reunir ideas, información o sugerencias.

6. Para probar y ratificar decisiones. Para comprobar la validez de una decisión tomada fuera del grupo o ratificarla.

7. Para la coordinación y el enlace. Coordinar problemas y tareas entre funciones o divisiones.

8. Para mayor compromiso y participación. Para permitir y animar a las personas a involucrarse en los planes y actividades de la organización.

9. Para negociación o resolución de conflictos. Para resolver una disputa o argumento entre niveles, áreas o funciones.

10. Para indagar o investigar sobre el pasado.

Algunas de estas funciones pueden combinarse. Algunas se superpondrán. De la discusión en este capítulo debe quedar claro que los grupos se comportarán de manera diferente y tendrán que organizarse de manera diferente, administrarse de manera diferente, para cada una de estas funciones. Algunas de las principales dificultades con los grupos surgen porque se espera que el mismo grupo simultáneamente realice dos funciones diferentes. Una reunión de gestión, por ejemplo, que comienza como una negociación entre funciones, no procederá de manera muy adecuada a una discusión del plan a largo plazo de la organización. Esto no significa que el mismo grupo de individuos no pueda realizar dos o más funciones diferentes. Pero ellos necesitan verse a sí mismos como un grupo diferente para hacerlo. Por lo tanto, las funciones deben estar separadas por tiempo, lugar o título. Hay más sentido de lo que podría parecer en el estereotipo del comediante de los funcionarios de una pequeña ciudad que vuelan de comisión a comisión donde todos los participantes son iguales, y tan solo cambia el nombre del comité.

2.3 Los propósitos individuales

Los individuos se valen de grupos para uno o más de los siguientes propósitos:

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1. Un medio para satisfacer sus necesidades sociales o de afiliación; pertenecer a algo o compartir algo.

2. Un medio para establecer un concepto de sí mismo. La mayoría de las personas encuentran más fácil definirse a sí mismos en términos de su relación con los demás, como miembros de un grupo de rol con un rol en él.

3. Un medio de obtener ayuda y apoyo para llevar a cabo sus objetivos particulares, que pueden o no ser los mismos objetivos que los de la organización.

4. Un medio de compartir y ayudar en una actividad o propósito común como puede ser hacer un producto, realizar un trabajo, divertirse, dar ayuda o crear algo.

Una vez más, estos propósitos a menudo se superponen. También pueden entrar en conflicto. Como muchos estudios han demostrado, las funciones sociales de los grupos de trabajo pueden interponerse en el camino de las funciones productivas. La fijación de tasas es la forma en que el grupo establece estándares, alcanza objetivos, que pueden ser contrarios a los objetivos de la organización. El individuo que está satisfaciendo sus necesidades de afiliación a través de la membresía a ese grupo debe pagar el precio de la conformidad o ser expulsado.

Los famosos estudios Hawthorne de la Compañía Eléctrica Occidental de Chicago demostraron que, por encima de todo, la pertenencia a un grupo es importante para la mayoría de los individuos y que las normas y objetivos del grupo tienen una influencia muy grande en las normas y objetivos del individuo que lo integra (Recuadro 6.2).

Lo óptimo, por supuesto, es ver que coinciden los objetivos y propósitos del individuo, del grupo y de la organización.

-154-

2.4 Eficacia de grupo

En general, ¿podemos decir algo sobre los grupos y las cosas en las que son buenos? Hay algunas cosas:

1. Son necesarios para proporcionar un hogar psicológico para el individuo. Son esenciales para la eficacia de la organización pues proporcionan las células dentro del panal. Si no fueran requeridos para la organización del trabajo, serían formados por los individuos (Ver Recuadro 6.1) Los individuos suelen mirar al grupo de trabajo como el primer recurso para satisfacer sus necesidades. Sólo si esto falla, mirarán a otro lado.

2. En total, los grupos producen menos ideas que los individuos de esos grupos trabajando por separado. ¡Consideren el estereotipo de la lluvia de ideas! Pero los grupos, aunque producen menos ideas en total, producen mejores ideas en el sentido de que estas son mejor evaluadas, más pensadas. Un grupo suele producir una mejor solución a un cuestionario que el mejor individuo del grupo, ya que puede darle al mejor intérprete los bits

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que faltan. Como veremos, el tamaño y la organización del grupo son factores que pueden impedir que esto suceda.

3. Los grupos, al contrario de lo que se piensa, toman decisiones más riesgosas de las que los individuos comprometidos hubieran tomado de actuar independientemente. Nadie está completamente seguro de la razón de esto pero se considera que:

Los grupos proporcionan un sentido de responsabilidad compartida; o de toma de riesgos dentro de sus límites, pudiendo ser esto "una cosa buena"; tendemos a comportarnos de manera más aventurera en grupos que en privado donde no tenemos que estar a la altura de ningún estándar público.

3. Los determinantes de la eficacia de los grupos

3.1

Como con la mayoría de las características de las organizaciones, la respuesta a la pregunta "¿qué hace a un grupo eficaz?" es "depende". En primer lugar, depende de la respuesta a la pregunta "¿efectivo para quién?" Tenemos que recordar que la productividad y la satisfacción de los miembros son dos posibles resultados de la actividad grupal que pueden o no ir tirar hacia el mismo lado.

Sin embargo, un punto digno de subrayar es que: aunque la satisfacción no conduce necesariamente a la productividad, productividad puede a menudo conducir a la satisfacción. El orgullo y el sentido del logro por ser miembro de un grupo eficaz pueden conducirnos a la satisfacción si el individuo valora el grupo y el trabajo que está haciendo. Esto se ha llamado un “sentido de competencia”, y "motivación de competencia".

Dividiremos los determinantes de la eficacia del grupo en:

Los determinantes establecidos el grupo la tarea el entornoLos factores intervinientes el estilo de liderazgo

los procesos y procedimientos la motivaciónLos resultados la productividad la satisfacción de los miembros

La implicancia detrás de esta división es que hay algunos aspectos de la situación que afectarán el resultado pero que son "dados". Pueden alterarse en el largo o mediano plazo, pero en el corto plazo son restricciones dentro de las cuales el grupo tiene que funcionar. Los factores que intervienen son determinantes de la eficacia que pueden ser cambiados en el presente inmediato. La división no es absoluta. Los aspectos del grupo o de la tarea que pueden a menudo ser alterados en el corto plazo, pueden convertirse en factores intervinientes. Nadie debe asumir que "los datos" están fijados todo el tiempo. El gerente exitoso es el que constantemente evalúa y desafía las limitaciones. La gestión de lo establecido es un ejemplo de influencia a través de la ecología y un ejemplo muy importante de ella. Como punto de partida para el análisis, aceptemos a la ecología como algo fijo en el mediano plazo.

3.2 El grupo

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Bajo este epígrafe examinaremos brevemente el tamaño, las características de los miembros, los objetivos individuales y la etapa de desarrollo.

Tamaño. Existen dos tendencias bastante obvias y contradictorias en cuanto al tamaño del grupo: a) cuanto mayor es el grupo, mayor es la diversidad de talento, habilidades y conocimiento y b) cuanto mayor es el grupo, menor es la probabilidad de que un individuo participe.

De hecho, bajo (b), la participación no disminuye uniformemente. Algunas personas hablan más fácilmente que otras en grupos; los individuos tienen diferentes umbrales de participación. Un hombre puede no tener dificultad para hablar en un grupo de veinte desconocidos, mientras otro encontrará un grupo de diez demasiado grande a menos que los conozca bien o tenga algún papel oficial en el grupo. Los estudios han demostrado que aquellos que participan más en un grupo son percibidos como los que tienen más influencia. Esto significa que a medida que el grupo crece, el patrón de influencia se distorsionará en favor de aquellos con niveles más bajos de participación. Esta distribución de la influencia puede no coincidir con la distribución del conocimiento o la experiencia.

-------------------------Caja 6.2 Los estudios Hawthorne

A finales de la década de 1920, un grupo de mujeres que ensamblaron equipos telefónicos fueron objeto de una serie de estudios para determinar el efecto de las condiciones de trabajo en su producción, duración de la jornada laboral, número y duración de las pausas de descanso y otros factores relacionados con el entorno "no humano". Las niñas, especialmente elegidas para el estudio, fueron ubicadas en una habitación especial bajo un supervisor y fueron cuidadosamente observadas.

A medida que quienes condujeron el experimento comenzaron a variar las condiciones de trabajo, encontraron que, con cada cambio importante, había un aumento sustancial en la producción. Como eran buenos investigadores, decidieron – al haber probado todas las condiciones - devolver a las muchachas a sus originales mesas de trabajo pobremente iluminadas por todo un día laborable, largo, sin pausas para descansar ni otras amenidades. Para el asombro de los investigadores, la producción aumentó de nuevo, a un nivel más alto de lo que había estado incluso bajo las mejores condiciones experimentales.

En este punto, los investigadores se vieron obligados a buscar otros factores que los que habían sido manipulados deliberadamente en el experimento. Por un lado, era bastante evidente que las chicas desarrollaron una moral muy alta durante el experimento y desarrollaron una alta motivación para trabajar duro y bien. Las razones de esta alta moral fueron varias:

1. Las chicas se sentían especiales porque habían sido seleccionadas para un papel de investigación; esta selección les mostró que eran importantes para la gerencia.

2. Las mujeres desarrollaron buenas relaciones unas con otras y con su supervisor porque tenían una libertad considerable para desarrollar su propio ritmo de trabajo y para dividir el trabajo entre ellas de la manera más cómoda.

3. El contacto social y las relaciones más fáciles de establecer entre las muchachas hicieron que el trabajo sea, en general, más agradable.

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Una nueva clase de hipótesis fue formulada a partir de esta investigación preliminar. La hipótesis era que la motivación para el trabajo, la productividad y la calidad del trabajo están relacionadas con la naturaleza de las relaciones sociales entre los trabajadores y entre los trabajadores y su jefe. Con el fin de investigar esto más sistemáticamente, se seleccionó un nuevo grupo. Este grupo consistía de catorce hombres: algunos cableaban bancos de equipos que los otros luego soldaban, y que dos inspectores examinaron antes de etiquetarlo como "terminado". Los hombres fueron puestos en una sala especial donde podían ser observados durante todo el día por un observador entrenado que se sentaba en la esquina de la habitación. Al principio, los hombres desconfiaban del extraño, pero a medida que el tiempo pasaba y nada especial sucedía como resultado de su presencia, se relajaron y desarrollaron sus rutinas "normales". El observador descubrió una serie de cosas muy interesantes sobre el grupo de trabajo en la sala de cableado.

Resultado 1. Aunque el grupo sentía fuertemente su propia identidad en tanto grupo total, no obstante, había dos camarillas dentro de ella, que de manera general, correspondían a la del frente de la sala y la de la parte posterior. Los hombres del frente se sentían de un estatus superior y pensaban que el equipo a cargo de cableado era más difícil que el del grupo de atrás. Cada camarilla incluía a la mayoría de los cableadores, soldadores e inspectores de esa parte de la sala, pero había algunas personas que no pertenecían a ninguna de las camarillas. Las dos camarillas tenían sus propios juegos y hábitos, había mucha competencia y estaban pendientes los unos de los otros.

Resultado 2. El grupo en su conjunto tenía algunas "normas", ciertas ideas de lo que era una manera adecuada y justa sobre cómo deben ser las cosas. Varias de estas normas se referían a la tasa de producción del grupo y podían describirse mejor bajo el concepto de "un día de trabajo justo por un pago diario justo". En otras palabras, el grupo había establecido una norma de cuánta producción era "justa", es decir, 6,000 unidades, una cifra que satisfacía a la dirección pero muy por debajo de lo que los hombres podrían haber producido si la fatiga hubiera sido el único factor limitante. Relacionados con esta norma básica, había otros dos conceptos: "no hay que ser un destructor de tasas", lo que significa que ningún miembro debe producir una tasa demasiado alta en relación a los otros del grupo, y "no se debe ser un estafador", lo que significa que uno no debe producir muy poco con relación a los demás. Desviarse en cualquiera de estas dos direcciones provocaba reprimendas en forma de bromas, presión social para volver a la línea, y ostracismo social si la persona no reaccionaba a esa presión. En la medida en que los hombres colaboraran para producir a un nivel inferior a su capacidad, estas normas, tomadas en su conjunto, equivalen a lo que se ha denominado como "restricción de la producción".

La otra norma clave que afectó las relaciones de trabajo se refería a los inspectores y al supervisor del grupo. En efecto, la norma establecía que "quienes están en una posición de autoridad no deben actuar de manera intrusiva ni aprovecharse de su posición de autoridad". Los hombres trataron de mantener la idea de que los inspectores no eran mejores que nadie más y que, si intentaban aprovecharse su papel o actuaban de manera intrusiva, estaban violando las normas del grupo. Un inspector se sintió superior y lo demostró. Los hombres fueron capaces engañarlo con el equipo, lo condenaron al ostracismo y le impusieron tanta presión social que pidió ser transferido a otro grupo. El otro inspector y el supervisor del grupo eran "parte de la pandilla" y fueron aceptados por esta razón.

Resultado 3. El observador descubrió que el grupo no siguió la política de la empresa en una serie de cuestiones clave. Por ejemplo, se prohibió el cambio de puestos de trabajo porque cada puesto había sido cuidadosamente evaluado por requerir un cierto nivel de habilidad. Sin embargo, los cableadores a menudo pedían a los soldadores que tomaran el cableado mientras se encargaban de soldar. De esta manera, aliviaron la monotonía y mantuvieron contactos sociales con otros en

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la sala. Al final de cada día, cada hombre estaba obligado a informar la cantidad de trabajo que había hecho. En realidad, se suponía que el supervisor debía reportar por todos los hombres, pero había aprendido que los hombres deseaban hacer sus propios informes y decidió dejar que lo hicieran. Lo que los hombres realmente informaron fue una cifra relativamente estándar para cada día, a pesar de las grandes variaciones en la producción real. Esta práctica produjo una "salida de línea recta", una cifra estándar para cada día. En realidad, sin embargo, la producción dentro del grupo variaba grandemente en función de lo cansados que estaban los hombres, su moral en cualquier día en particular y muchas otras circunstancias. Los hombres no engañaron en el sentido de reportar más de lo que habían hecho. Por el contrario, sub-reportaban algunos días, ahorrando unidades adicionales a la lista en otro día cuando de verdad habían producido menos.

Resultado 4. Los hombres varían marcadamente en sus tasas de producción individual. Se intentó dar cuenta de estas diferencias mediante pruebas de destreza destinadas a los hombres. Sin embargo, los resultados de las pruebas de destreza no se correlacionaron con la producción. Una medida de inteligencia se intentó con un fracaso similar. Lo que finalmente resultó ser la clave para las tasas de producción fue la pertenencia social a las camarillas. Los miembros de la camarilla de alto estatus producían, de manera uniforme, más que los miembros de la camarilla de bajo estatus. Pero los que producían más y menos eran aislados socialmente, que no pertenecían a ninguno de los dos grupos. Evidentemente, la producción individual estaba estrechamente relacionada a la pertenencia social de los trabajadores, no a su habilidad innata.

Las tasas de producción fueron, en realidad, uno de los principales puntos de disputa entre las dos camarillas debido al sistema de pago: cada hombre obtuvo una tasa base más un porcentaje del bono de grupo sobre la base de la producción total. La camarilla de alto estatus sentía que la de bajo estatus los estaba estafando y los reprendió. El grupo de bajo estatus se sintió insultado por ser despreciado y se dio cuenta de que la mejor manera de vengarse de los demás era a través de una baja producción. Por lo tanto, los dos grupos fueron atrapados en un ciclo de auto-derrota que deprimió aún más la tasa de producción para el grupo en su conjunto.

De las investigaciones originales de Roethlisberger y Dickson, La Administración y el Trabajador, resumidas por Schein, Psicología Organizacional, 1965-------------------------

El "recurso olvidado" es una característica común de los grupos; el experto retirado cuyos puntos de vista nunca se escuchan o notan por su bajo nivel de participación.

Por lo tanto, el tamaño del grupo es un trade-off. Para una mejor participación, para un involucramiento total, un tamaño entre cinco y siete parece ser óptimo. Sin embargo, para lograr una amplitud de conocimiento necesaria o la representación requerida, el tamaño requerido puede ser considerablemente mayor. Si es así, el líder o presidente debe estar particularmente consciente del problema de la participación-influencia.

En los grupos de trabajo, el tamaño tiende a estar relacionado con la cohesión, que a su vez está positivamente relacionada con la satisfacción de los miembros. Grupos de trabajo grandes tienden a tener más ausentismo y una menor moral. Grande en este contexto, sin embargo, parece ser un grupo de veinte o más.

Características del miembro. Primero y lo más obvio, es que los miembros deben tener los conocimientos y las habilidades requeridas para hacer el

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trabajo. Lo mismo debe hacer el líder. Pero se conocen otras cosas acerca de la mezcla de características y personalidades.

Las personas que son similares en sus actitudes, valores y creencias tienden a formar grupos duraderos y estables. La homogeneidad tiende en general a promover la satisfacción. Los grupos heterogéneos tienden a mostrar más conflicto, pero la mayoría de los estudios demuestran que son más productivos que los grupos homogéneos. Sin embargo, como era de esperar, estos grupos eran heterogéneos solo en ciertas características específicas. Un estudio señaló el radicalismo, disposición a la aventura y la integración de personajes como las variables que deberían variar entre los miembros del grupo. Las variaciones en sensibilidad, sospecha y agresividad interferían con la productividad. Variedad, pero con compatibilidad fue la conclusión de otro estudio, es decir, demasiados líderes potenciales era negativo, los grupos con una mezcla de gente asertiva y dependiente eran eficaces, porque tenían variedad, pero una variedad que podía ser organizada.

Estudios de los equipos que jugaron un juego de negocios durante un año en el Instituto Carnegie de Tecnología ha demostrado que aquellos grupos donde había una mayor diferenciación de la influencia entre los miembros del equipo tuvieron una moral más alta y también tuvieron el mejor desempeño. Es decir, los equipos cuyos jugadores se consideraban a sí mismos como igualmente influyentes estaban menos satisfechos y ganaban menos que los equipos cuyos jugadores coincidían en que un individuo en particular era mucho más influyente que otros. El estudio de Belbin se presenta en el Recuadro 6.3.

Ha habido muchos estudios relacionados con la compatibilidad de los grupos. Se encontró que la compatibilidad se hizo más crucial a medida que la tarea se tornaba más compleja. Con tareas rutinarias simples las características de los individuos podrían ser tan heterogéneas como usted quisiera. No es así con tareas complejas donde se requiere interacción entre los miembros del grupo. La compatibilidad se puede lograr de varias maneras. Un líder asertivo con seguidores dependientes hace que un grupo sea compatible. Cuando todos los individuos son valorados altamente en cuanto a su calidez y afecto, esto contribuirá a la compatibilidad. Un hilo común se destaca. La necesidad de un consenso sobre una persona focal o líder. Dos líderes potenciales no incentivan la compatibilidad en un grupo.

-------------------------Recuadro 6.3 Los equipos de Belbin

Belbin ha realizado un largo estudio acerca de la mejor mezcla de características en un equipo, estudio elaborado originalmente sobre la base de la investigación de equipos de directivos involucrados en una simulación de gestión como parte de un curso de formación. Su primera sorpresa fue el síndrome de Apolo -el descubrimiento de que un equipo compuesto por los más brillantes no resultó ser el mejor.

Terminó con una lista de ocho funciones que son necesarias para un grupo plenamente eficaz:

El Presidente. Él* es quien preside el equipo y coordina sus esfuerzos. No tiene por qué ser brillante ni creativo, pero preferiría ser reconocido como alguien

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disciplinado, enfocado y equilibrado. Habla y escucha bien, es un buen juez de las personas y de las cosas: un hombre que trabaja a través de los demás.

El formador. El formador es muy nervioso, extrovertido y dominante. Él es el líder de la tarea y en la ausencia del chairman salta a ese papel, aunque no podría hacerlo muy bien. Su fuerza reside en su impulso y en su pasión por la tarea, pero puede ser demasiado sensible, irritable e impaciente. Él es necesario como estímulo para la acción.

La Planta. A diferencia del formador, la planta es introvertida pero es intelectualmente dominante. Él es la fuente de las ideas y propuestas originales, siendo el más imaginativo, así como el miembro más inteligente del equipo. Puede, sin embargo, ser descuidado en los detalles y puede ser sensible a la crítica. Necesita que lo animen para expresarse o se apagará.

El Monitor-Evaluador. El monitor-evaluador también es inteligente, pero es un ser analítico más que una inteligencia creativa. Su contribución es el examen cuidadoso de las ideas y la capacidad de ver defectos en un argumento. A menudo está menos involucrado que los demás, aislados con sus datos, alejados del equipo, pero es necesario como control de calidad. Es confiable pero puede no tener tacto y ser frío.

*El autor enfatiza que con "él" se refiere a la humanidad, es decir ambos géneros.

El Investigador de Recursos. Es el miembro popular del equipo, extrovertido, sociable y relajado. Él es que aporta nuevos contactos, ideas y desarrollo al grupo, el vendedor, el diplomático o el oficial de enlace. Él no es en sí mismo un ser original o guía, y por lo tanto necesita al equipo para recoger sus contribuciones.

El Trabajador de la Empresa. El trabajador de la empresa es el organizador práctico. Él es quien convierte las ideas en tareas manejables. Los horarios, gráficos y planes son su asunto. Metódico, digno de confianza y eficiente, no está excitado por las visiones y puede aburrirse a sí mismo. No dirige, pero le gusta administrar.

El Trabajador en Equipo. El trabajador en equipo sostiene al equipo junto de otra manera, apoyando a otros, escuchándolos, alentándolos, creando armonía y comprendiéndolos. Agradable y popular pero no competitivo, es el tipo de persona que uno no nota cuando está allí, pero que se extraña cuando no está.

El que concluye. Sin el que concluye, el equipo nunca podría cumplir con sus plazos. Él es quien controla los detalles, se preocupa por los horarios y persigue a los demás con su sentido de la urgencia. Su seguimiento implacable es importante pero no siempre popular.

Demasiados integrantes de un solo tipo en un equipo significa falta de equilibrio; muy pocos roles y algunas tareas no se llegan a hacer. En un equipo pequeño, por lo tanto, una persona puede tener que desempeñar más de una función. El conjunto completo es más importante cuando se trata de cambios rápidos en la mano de obra, la tecnología, el mercado o el producto. Los grupos más estables a menudo pueden salir adelante sin el conjunto completo de funciones.

R. M. Belbin, Equipos de Gestión, 1981-------------------------

Objetivos y roles individuales. Es parte del sentido común afirmar que si todos los miembros de un grupo tienen los mismos objetivos, el grupo tenderá a ser ese mucho más eficaz. Sin embargo, la mayoría de la gente trae agendas ocultas a los grupos. Estas agendas ocultas son un conjunto de objetivos personales, que a menudo no tienen nada que ver con los objetivos declarados del grupo. Las agendas ocultas pueden incluir:

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- Proteger los intereses de su sub grupo;- Impresionar a su jefe;- Conseguir puntos sobre un oponente;- Hacer una alianza particular;- Cubrir errores del pasado.

En la mayoría de las situaciones de grupo no es posible satisfacer simultáneamente todos los objetivos individuales y grupales. Algo se deja sin satisfacer. Para lograr el mejor resultado combinado, cada individuo tiene que (a) tomar un riesgo; (b) aceptar un resultado menos que óptimo para sí mismo. Sólo en ciertas condiciones esto pasará:

- Si los participantes logran ponerse de acuerdo sobre un objetivo común;

- Si confían entre ellos.

Estas condiciones normalmente sólo ocurren si:

- Los individuos tienen la oportunidad de comunicarse acerca de los objetivos;

- A los individuos se les permite demostrar que la confianza se justifica poniéndola a prueba en alguna otra instancia.

La excepción es:

- Cuando hay un "enemigo común" -un objetivo tan obviamente común para cada uno que tiene mucho sentido sacrificar algo.

En la mayoría de las situaciones ordinarias de la organización la excepción no aplica. A menos que, por lo tanto, los individuos de un grupo hagan esfuerzos específicos para acordar objetivos comunes y demostrar un nivel de confianza, tenderán a promover sus propios intereses a expensas del grupo. Naturalmente, ellos normalmente no harán esto al punto de destruir al grupo o de asegurar su propio desalojo, sino que sólo promoverán su propio interés hasta el punto en que el desempeño grupal "pasa", por ejemplo no está sobre el presupuesto.

Los tiempos de emergencia, crisis y peligro mutuo, tienden a hacer que olvidemos nuestras diferencias. Entonces el "enemigo común" se vuelve dominante y los grupos se vuelven mucho más cohesivos y productivos. Es una lástima que tengamos que confiar en eventos externos para producir este cambio en el cálculo individual. Tal vez no sería así si se prestara más atención al propósito colectivo y se dedicará más tiempo a mejorar la relación de confianza.

Los grupos, sin embargo, pueden ser demasiado cohesivos; pueden llegar a ser tan importantes para cada miembro que los objetivos de los individuos son inseparables de los objetivos del grupo. Las sectas religiosas, los grupos de campaña, algunos grupos militares y paramilitares, los equipos deportivos y los grupos pop constituyen los ejemplos más visibles de estos grupos absorbentes; pero se pueden encontrar en la parte superior y en el centro de las organizaciones más convencionales. Estos grupos ultra cohesionados pueden ser peligrosos porque en el contexto organizacional el

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grupo debe servir a la organización, no a sí mismo. En esta absorción consigo mismo, son sus propios miembros y sus propias prioridades, puede cegarse sobre lo que sucede a su alrededor. Estrecho de miras, puede avanzar por el camino equivocado. Janis, en el Recuadro 6.4, describe este fenómeno de pensamiento grupal. Para evitarlo, se necesita una mezcla de roles del Recuadro 6.3 así como la intromisión juiciosa de comentarios externos con el fin de mantener abierto al grupo.

En cada grupo al que pertenecemos tendremos uno o más roles. Podemos escogerlos o podemos ser elegidos en ellos. La elección y el casting son casi siempre inconscientes, accidentales y el resultado de las circunstancias (quién más esté en el grupo, la reputación previa de uno, el comportamiento inicial de uno en el grupo). El rol, sin embargo, ya sea consciente o inconsciente, siempre influye en la forma en que la gente nos ve y nos escucha así como la forma en que nos comportamos. Necesitamos al menos saber qué roles estamos jugando, aunque no tengamos nada que decir al elegirlos.

-------------------------Recuadro 6.4 Pensamiento de grupo

"¿Cómo pudimos haber sido tan estúpidos?" preguntó el presidente John F. Kennedy, después de que él y un grupo de asesores cercanos se equivocaron en la invasión de Bahía de Cochinos.

De hecho, la estupidez no era la explicación. El grupo que tomó la decisión fue una de las mayores colecciones de talento intelectual en la historia del gobierno estadounidense. Irving Janis describe el error como resultado del "Pensamiento de grupo".

El pensar en grupo ocurre cuando se pone un precio demasiado alto a la armonía y moral del grupo, de modo que la lealtad a las políticas anteriores del grupo, o al consenso del grupo, anula la conciencia de cada miembro. La "búsqueda de la coincidencia" expulsa la evaluación realista de alternativas. Ninguna disputa o conflicto se permite estropear el cómodo "sentimiento grupal" Así que incluso las personas más inteligentes, de mente más elevada y buenas intenciones pueden entrar en un punto ciego. Janis identifica ocho síntomas:

1. Invulnerabilidad. Los grupos cohesivos se vuelven demasiado optimistas y pueden tomar riesgos extraordinarios sin darse cuenta de los peligros, principalmente porque no hay alguna voz discordante de advertencia.

2. Justificación. Los grupos cohesivos se apresuran a finalizar explicaciones racionales sobre evidencias que no encajan con sus políticas.

3. Moralidad. Hay una tendencia a no ver las implicancias morales o éticas de una política. -¿Cómo podrían tantos hombres buenos ser malvados? Es el sentimiento.

4. Estereotipos. Las víctimas del “pensamiento de grupo” rápidamente asumen el hábito de estereotipar a sus enemigos u otras personas sin advertir pruebas discordantes.

5. Presión. Si alguien comienza a expresar dudas, el grupo ejerce presiones sutiles para mantenerlo en silencio, se le permite expresar sus dudas pero sin presionar al grupo.

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6. Autocensura. Los miembros del grupo tienen cuidado de no discutir acerca de sus sentimientos o sus dudas fuera del grupo, con el fin de no perturbar la intimidad del grupo.

7. Unanimidad. La unanimidad es importante, así que, una vez que se ha llegado a una decisión, las opiniones divergentes son cuidadosamente eliminadas de la mente de la gente.

8. Guardias mentales. Las víctimas del “pensamiento de grupo” se establecen como los guardianes de la decisión. "Él necesita todo el apoyo que le podemos dar". Se invoca la doctrina de la responsabilidad colectiva para sofocar la disidencia fuera del grupo.

El resultado del “pensamiento de grupo” es que el grupo mira pocas alternativas, es insensible a los riesgos en su estrategia favorita, tiene dificultades para repensar una estrategia que está fallando y se vuelve muy selectivo en el tipo de hechos que ve y pide.

Desafortunadamente, el “pensamiento de grupo” es más importante en la parte superior y central de las organizaciones, donde la necesidad de "mantener las cosas" parece más importante. Tales grupos deben fomentar activamente la autocrítica, la búsqueda de más alternativas, la introducción de ideas externas y la evaluación siempre que sea posible, y una respuesta positiva a evidencias contradictorias. Una manera de evitar el pensamiento de grupo en la sala de juntas es el uso cada vez mayor de directores no ejecutivos, porque los grupos pequeños pueden ser demasiado cohesivos para ser efectivos.

Kennedy aprendió la lección. La Crisis de los Misiles se manejó de manera diferente con un grupo más difuso, con más ideas externas, examen de más alternativas y más sensibilidad a información contradictoria.

I. L. Janis, Víctimas del Pensamiento de grupo, 1972-------------------------

Belbin, en el recuadro 6.3, dio un conjunto de roles. El capítulo 3 proporcionó otros (pág. 89*). Hay, sin embargo, un nuevo conjunto de preguntas que sería inteligente que cada individuo piense al unirse a un grupo:

1. ¿Quién soy yo en este grupo? ¿Cuál es mi rol profesional aquí? ¿Cuáles son las expectativas de mi rol? ¿Estoy aquí para escuchar o para dirigir? ¿Soy un representante o me hago presente solo por mi cuenta? ¿Quién juzga mi desempeño de rol?

2. ¿Cuál es el patrón de influencia? ¿Quién tiene el poder? ¿Qué tipo de poder es? ¿Quiero cambiar el patrón de influencia? Si es así, ¿cómo lo hago?

3. ¿Cuáles son mis necesidades y objetivos? ¿Coinciden con las del grupo? ¿Deberían coincidir? ¿Qué debo hacer si no coinciden? Si una de esas necesidades debe ser valorada y aceptada, ¿Qué tan importante es eso para mí?

Cuando las personas juntan grupos, seleccionan individuos sobre todo en función a su función oficial en la organización (por ejemplo, alguien de finanzas, alguien de gestión de personal, alguien de operaciones). Rara vez se piensa por adelantado sobre las otras funciones, las formas en que nos comportamos, que tienen un efecto profundo en el éxito del grupo. La

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mochila de agendas que los individuos aportan al grupo, los papeles que eligen o se les asigna, y la red de fuerzas que los influyen, son al menos tan importantes como su conocimiento del problema.

Etapa de desarrollo. Los grupos maduran y se desarrollan. Al igual que los individuos, tienen un ciclo de crecimiento bastante definido. Esto se ha categorizado considerando cuatro etapas sucesivas:

1. Formación. El grupo no es aún sino un conjunto de individuos. Esta etapa se caracteriza por hablar acerca del propósito del grupo. La definición y el título del grupo, su composición, el tipo de liderazgo y su duración. En esta etapa, también, cada individuo tiende a querer establecer su identidad personal dentro del grupo, dar alguna impresión en tanto individuos.

2. Reflexión. La mayoría de los grupos pasan por una etapa de conflicto cuando cuestionan y redefinen el consenso preliminar - y a menudo falso- en torno a los propósitos, el liderazgo y otros roles, las normas de trabajo y el comportamiento. En esta etapa se revelan muchas agendas personales y se genera cierta hostilidad interpersonal. Si se maneja con éxito este período de asalto conduce a un nuevo y más realista establecimiento de objetivos, procedimientos y normas. Esta etapa es particularmente importante para evaluar las normas de confianza en el grupo.

3. Reglamentación. Los grupos deben establecer normas y prácticas. Cuándo y cómo debe funcionar, cómo deben tomar decisiones, qué tipo de comportamiento se asumirá, qué nivel de trabajo, qué grado de apertura, confianza y confidencia es el apropiado. En esta etapa habrá un montón de experimentación tentativa por parte de los individuos para evaluar la temperatura del grupo y para medir el nivel apropiado de compromiso.

4. Desempeño. Sólo cuando las tres etapas anteriores hayan sido completadas con éxito, el grupo estará en plena madurez y será capaz de ser plena y razonablemente productivo. Se logrará algún tipo de desempeño en todas las etapas de desarrollo, pero es probable que se vea obstaculizado por otros procesos de crecimiento y por las agendas individuales. En muchos comités periódicos el tema del liderazgo, o el objetivo y el propósito del grupo, son temas recurrentes que aparecen en cada reunión de alguna forma u otra, lo que dificulta seriamente el verdadero trabajo del grupo.

Cuando la tarea es muy importante, cuando los individuos están altamente comprometidos con el grupo, o cuando los objetivos individuales y grupales son idénticos entonces estas etapas pueden llegar a ser casi superficiales. Ciertamente el grupo "crecerá", madurará muy rápidamente y alcanzará su nivel de rendimiento óptimo. Más a menudo, los problemas no se tratan de manera específica y el proceso de maduración del grupo se lleva a cabo bajo tierra, en particular, la etapa de reflexión. Cuando esto ocurre, usted encontrará politiquería entre bastidores, agendas ocultas, el abuso del poder negativo. En otras palabras, la reflexión que no se acepta al aire libre, continuará pero a menudo en una manera mucho más perturbadora, oculta bajo el título de rendimiento, pero subvirtiendo ese desempeño.

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-------------------------Recuadro 6.5 Para "sí mismo" o para el "grupo"

Fouriezos, Hutt y Guetzhow estudiaron los efectos de la baja "motivación para tareas grupales" en la productividad grupal en los setenta y dos grupos de conferencias del Conference Research Project de la Universidad de Michigan. Los grupos fueron evaluados en función al nivel en que los miembros expresaron sus propias necesidades, es decir, los motivos que resultan en algún comportamiento que "no necesariamente está dirigido hacia los objetivos de un grupo, o... a una solución de los problemas del grupo", sino "principalmente hacia la satisfacción de la necesidad en sí independientemente de su efecto en el logro de la meta grupal". Los experimentadores encontraron que la cantidad de tal comportamiento auto-referenciado se correlacionó negativamente con indicadores de la satisfacción del miembro. En otras palabras, los grupos en los que había una alta frecuencia de comportamiento auto-referenciado estaban relativamente insatisfechos con las reuniones en su conjunto, con las decisiones adoptadas, con los procedimientos utilizados para tomar decisiones y con la presidencia. Estos grupos "auto-referenciados" también obtenían un puntaje alto en la cantidad de conflicto que exhibían.

Por último, las medidas de productividad mostraron relaciones inversas significativas con la cantidad de comportamiento auto-referenciado. Por ejemplo, los grupos con una alta puntuación en este tipo de comportamiento tendían a completar menos temas en la agenda, aun cuando sus reuniones duraran más tiempo.

Abreviado de Fouriezos, Hutt y Guetzhow, Measurement of self- oriented need in discussion groups, J. Anormal Soc. Psych.-------------------------

El hecho de que un grupo en particular necesite madurar completamente para hacer su trabajo dependerá, por supuesto, de la importancia de ese trabajo. En muchos casos, el costo de desarrollar un grupo hasta la madurez durante todo el tiempo es el desplazamiento de otras prioridades, el desplazamiento de otros grupos en importancia para los individuos que no valdrán la pena para fines de incrementar la eficacia. Pero en muchos casos – el inicio de una nueva operación para el equipo de alta dirección, o de un nuevo grupo que resulta de una reorganización - vale la pena invertir tiempo para construir un grupo. Muchas organizaciones ahora reconocen los beneficios de hacer esto. Hay técnicas conocidas construidas alrededor de las teorías de Dinámicas de Grupo que pueden ayudar. Esencialmente, estas técnicas ayudan al grupo a analizar y mejorar su "proceso", en oposición a su trabajo en tareas específicas, y a acelerar su madurez enfocándose en cada una de las etapas particulares de desarrollo. El proceso de consulta, los grupos-T, el entrenamiento de Coverdale son algunas de estas técnicas.

3.3 La tarea

Los hechos que deben considerarse bajo el título de la tarea son la naturaleza de la tarea, los criterios para la eficacia, la importancia de la tarea y la claridad de la tarea. Las implicancias de estos hechos son simples pero no deben ser ignoradas.

La naturaleza de la tarea. Los tipos de tareas para las que se recurre a grupos o comités se han enumerado en 2.2 Obviamente, el tipo de tarea afectará el tipo de grupo que se puede tener. La diseminación de información permite a un tamaño de grupo más grande resolver problemas.

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La asignación de tareas permite un enfoque estructurado, la formulación de ideas necesita un estilo más favorable. El punto que se hizo en 2.2 decía que la confusión de dos tareas en un grupo no es aconsejable. En particular, esto es así cuando el cambio en las tareas implica un cambio en el papel de los individuos. Por ejemplo, en la asignación de trabajo o en una situación de investigación, el individuo llevará un sombrero del departamento y de embajador. Para la resolución de problemas o la creatividad se espera que él se ponga la ropa general de la compañía y que se olvide de la política departamental. El cambio de roles no es fácil. El sombrero departamental permanecerá. La discusión de la creatividad se estancará en las objeciones departamentales. El individuo será castigado como alguien de mente estrecha y corto de miras. El grupo será ineficaz. Esencialmente era un grupo diferente. La gente era la misma pero sus roles eran diferentes. Un grupo diferente necesita una identidad diferente-fijada por su título, lugar o tiempo. Las agendas o reuniones podrían ser divididas por tipo de tarea, en lugar de todos los puntos agrupados en el orden en que fueron recibidos por el secretario.

Los criterios de eficacia. Además del tipo de tarea, se debe considerar la urgencia con la que se requieren resultados. Las presiones de tiempo o de competencia legitiman formas más estructuradas de trabajo, permiten menos libertad para desarrollar un grupo o para hacer frente a las necesidades individuales. Como resultado, el trabajo a menudo será menos preciso, o peor en términos de su posible calidad. Por lo tanto, es necesario reflexionar sobre estándares requeridos. ¿Cómo, en resumen, la eficacia del resultado debe ser medida? ¿En cantidad? ¿En calidad? ¿En velocidad? ¿En costo? ¿En ganancia? Los criterios para evaluar el desempeño van a ser un gran factor determinante en la forma en que el grupo puede operar, así como en lo que se entiende por eficacia al final del día.

Prominencia de la tarea. Este aspecto ya ha entrado en la discusión sobre los objetivos individuales. Cuanto más importante sea la tarea para los individuos, más comprometidos estarán con el grupo y menos preocupados por sus propios objetivos.

Cuanto más importante sea la tarea para la organización, más atención se prestará al desempeño del grupo. Si esta atención toma la forma de establecer altas expectativas sobre la eficacia, esto tenderá a aumentar la importancia de la tarea para los individuos. Sin embargo, si el aumento de la atención se acompaña de una mayor vigilancia o controles, entonces el resultado será la falta de confianza y seguridad en el grupo. El grupo experimentará entonces la presión del control en lugar de la presión de la expectativa. La presión mediante la ejecución de control, desmotiva. Además, es cara.

En general, cuanto más destacada es la tarea, más se puede exigir al grupo. Pero la importancia que conduce a un mayor control sólo causará más presión dentro del grupo y en los individuos.

Claridad de la tarea. Cuanto menos ambigua sea la tarea, más estructurado podrá ser el liderazgo. Una tarea precisa, detallada y compartimentalizada no implica ningún requisito en términos de homogeneidad o compatibilidad. Una tarea precisa ayudará al grupo en las etapas de desarrollo de formación y reglamentación.

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Pero no todas las tareas pueden o deben ser descritas con tanta precisión. Las asignaciones u objetivos ambiguos y abiertos aumentan la complejidad, aumentan las demandas de compatibilidad, de tiempo y de liderazgo de apoyo. La ambigüedad aumenta el estrés, y por lo tanto tiene implicancias para el tipo de individuos que requiere el grupo y, en particular, para los roles de liderazgo.

3.4. El entorno

Todos los grupos trabajan dentro de un entorno, por lo general el entorno de la organización total. El logro impone ciertas condiciones o limitaciones en la forma en que funcionan. Los principales "datos" en esta área son las normas y expectativas, la posición de líder, las relaciones entre grupos y la ubicación física.

Normas y expectativas. El grado de relevancia que la tarea tiene para la organización, y las implicancias de ello para el grupo de trabajo, ya ha sido discutidas (3.3).

Sin embargo, cada organización tiene además algunas normas sobre cómo trabajar, estilo de reunión, métodos de presentación de informes y coordinación. No siempre es posible que un grupo o un comité eviten cumplir estas normas sean estas o no las más apropiadas en sus circunstancias.

Posición del líder. La posición de poder del líder ha sido discutida en el capítulo sobre liderazgo. La opinión tomada allí era que cuanto más poderoso sea el líder en la organización en su conjunto, mayor era la libertad de flexibilidad en estilo.

También es cierto que un líder poderoso tiene un efecto positivo en la moral del grupo de trabajo. A la gente le gusta trabajar bajo un jefe respetado. Así como los funcionarios aprecian a un ministro que es eficaz en su gabinete, de la misma manera en todas las organizaciones el líder que es eficaz en el papel de embajador hará lo máximo para ayudar, no sólo para la eficacia final del grupo, sino también por su espíritu de cuerpo interno. Un líder que no puede hacer algo efectivo, que no puede vender el producto del grupo o el comité es a menudo suficiente motivo para que los miembros del grupo conviertan al grupo en un grupo social o casual, rechazando los objetivos de la tarea en tanto irreales.

Los estudios de investigación apoyan estas conclusiones de sentido común. Los estudios han demostrado que en los grupos de alta producción, el líder es visto por los subordinados como poseedor de más influencia con los superiores que el líder de los grupos de baja producción.

Relaciones entre grupos. La posición del grupo o del comité en su conjunto afectará su productividad y su moral. El grado en que el grupo es aceptado como importante, como útil, como cooperativo para los objetivos generales de la organización; la influencia ejercida por el grupo con figuras clave en la organización; el grado en que se percibe que influye en los acontecimientos en la organización o fuera; estos factores son todo importantes. Nadie

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quiere pasar las mañanas enteras en comisiones cuyas conclusiones nunca se notarán, o que serán anuladas.

El papel de embajador del líder tiene una gran influencia en esto. Pero también lo hace el estatus de los miembros individuales. El grupo marginal, el grupo de bajo estatus, el grupo desapercibido, tienen una gran tentación de activar su poder negativo latente.

La pertenencia a un grupo que parece no hacer diferencia alguna a nadie causará disonancia para la mayoría de los individuos. Hay dos maneras posibles para que alguien resuelva esa disonancia y haga que sus deseos se ajusten a la realidad:

1. Pueden reducir la importancia del grupo para sí mismos. Ellos pueden dejar de asistir, o dejar de contribuir.

2. Pueden activar el poder negativo del grupo, su valor de bloqueo o de molestia, para que más personas lo noten. Su importancia en la organización se incrementa, si no su popularidad.

Este factor de irritación en los comités siempre tenderá a surgir si el comité es bajo para la centralidad en la organización, no se percibe como útil o necesario o alto para el estatus por otros grupos.

La ubicación física. La más simple de las "bases”, pero a menudo una muy ignorada. Hay ciertos aspectos específicos de la ubicación física del grupo y de los miembros del grupo que deben ser considerados:

1. La proximidad física aumenta la interacción. Un estudio mostró que un tramo de escaleras ubicado entre las oficinas de los miembros de un grupo redujo en un 30 por ciento la interacción de todo tipo.

2. La interacción normalmente aumenta los sentimientos de cooperación. En los casos excepcionales, donde la interacción conduce a una creciente aversión, el divorcio se produce y la interacción cesa. Los estudios en un proyecto de vivienda mostraron que las personas cuyas puertas estaban frente a frente eran más propensas a ser amigas entre sí que otras.

3. Las barreras físicas pueden impedir que los grupos se formen. Las líneas de montaje inhiben la formación de grupos sociales en el trabajo. Esto es un inconveniente para los trabajadores y una razón para formar otros grupos, por ejemplo comités de huelga, grupos puramente sociales, etc. Los campos de concentración y las cárceles utilizan la técnica del aislamiento de manera muy eficaz para prevenir la formación de grupos y privar al individuo de un hogar psicológico.

4. La ubicación de una reunión nos da señales. La oficina del Director General refuerza su papel. Si está fuera del sitio, en un hotel en el país, la señal es que la gente puede olvidar su papel representativo por el momento, y ser ellos mismos, ser individuos.

5. Las instalaciones compartidas, incluso el malestar compartido, contribuyen mucho a la identidad del grupo. Almuerzo y café, lugares de reunión y salas de conferencias se pueden utilizar deliberadamente para

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este fin. La experiencia "Nissen Hut", grupos apiñados juntos, a menudo producen alta cohesión. Un lugar aislado, donde todas las instalaciones tienen que ser compartidas, tienden a crear participación en el grupo.

3.5. Los factores intervinientes

Estos son los aspectos del trabajo en grupo que pueden ser modificados o adaptados a corto plazo, teniendo en cuenta los "datos", para mejorar la productividad del grupo o la satisfacción de los miembros. Están comprendidos bajo los siguientes títulos:

- Estilo de liderazgo- Proceso y procedimiento- Motivación

Estilo de liderazgo. Esto ya se ha discutido en el capítulo 4. El enfoque de "mejor ajuste", la necesidad de adaptar el estilo a la tarea, las necesidades de los subordinados y la preferencia natural del líder han sido subrayados por la discusión anterior.

Proceso y procedimientos. Para que un grupo sea efectivo, hay un conjunto de procesos o funciones que tiene que ser realizado por alguna persona o personas del grupo en algún momento u otro. Es la responsabilidad última del líder ver que estos se hagan - su elección del estilo determinará si él los hace, o si los procesos serán compartidos hacia fuera entre otras personas. En ciertos tipos de grupo sería muy apropiado que todos los miembros en algún momento realicen cada una de estas funciones.

Los procesos o funciones suelen agruparse en dos grandes títulos - funciones de tareas y funciones de mantenimiento- y comprometen lo siguiente:

Tarea Mantenimiento

   Inicio motivarBúsqueda de información comprometerseDiagnóstico conservar la pazBúsqueda de opinión clarificar, resumir

Evaluaciónestablecer los estándares

Gestión de la decisión  

Funciones de tareas. Particularmente en cualquier situación de solución de problemas todos los procesos enumerados deberían de darse. Además, deben ocurrir en el orden en que se enumeran. Con demasiada frecuencia, las discusiones grupales saltan del inicio a una rudimentaria búsqueda de opinión y luego a la evaluación. El presidente declara el problema, propone una solución, se evalúa y se toma una decisión. La separación de la información respecto a la opinión, del diagnóstico respecto a la evaluación, mejora en gran medida la calidad de la solución. La evaluación es, en su

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esencia, un proceso comparativo. Compara una solución con otras soluciones disponibles.

-------------------------Recuadro 6.6 El inefectivo comité administrativo

La organización estaba teniendo problemas para que su comité de alta gerencia actuara como un grupo de gestión. Estaba compuesto por los altos directivos por cada división y área. El Departamento de Gestión se quejó de que sólo podían pensar en los términos departamentales y en el corto plazo. No podía lograr que adoptaran una visión a largo plazo y de la empresa como un todo. Él atribuyó esto a sus incapacidades personales. La investigación reveló que:

1. Las reuniones del comité generalmente comenzaban con alguna forma de "investigación" que obligaba a los gerentes a desempeñar roles departamentales. Encontraron difícil intercambiar estos roles por los de la compañía para el tema subsiguiente que generalmente era de un "tipo" diferente.

2. La decisión se tomaba por regla de autoridad. Por lo tanto, la discusión era periférica y destinada sobre todo a identificar los defectos departamentales.

3. La agenda era larga, el tiempo disponible era corto. Por lo tanto, las interjecciones tenían que ser cortas y fácticas. Las discusiones filosóficas no se alentaban.

4. Todas las oficinas de los gerentes departamentales se ubicaban en los centros de sus departamentos. Esto aumentaba sus roles de embajadores o de sus departamentos.

5. Las reuniones se llevaban a cabo en forma de rueda, lo que acentuó el poder del presidente y proporcionó la base para ejercer la regla de la autoridad.

6. Dos de los miembros del grupo no tenían la confianza ni eran respetados por sus colegas. Todos, incluyendo a los dos, eran conscientes de esto, pero la formalidad de los procedimientos impidió que esto se explicitara.

Se realizaron cambios:

1. El comité fue reorganizado y rebautizado para excluir a los dos miembros "irrespetuosos".

2. Todas las oficinas de los demás se ubicaban en el quinto piso, lejos de sus departamentos. Esto no sólo cambió la visión de su rol, sino que también redujo la interacción cotidiana ("interferencia", dijeron los subordinados) con sus departamentos.

3. Las agendas se acortaron y los puntos a discutir se dividieron por tipo.

4. Los tiempos de reunión se alargaron.

5. El número más pequeño permitió que el patrón de interacción cambiara de la rueda al empleo de todos los canales. El mecanismo de decisión se cambió a uno de consenso.

Todos estuvieron de acuerdo en que el comité trabajó mucho más eficazmente y más como un grupo de gestión. El nivel de confianza mutua aumentó. Las evaluaciones del Departamento de Gestión sobre los gerentes fueron revisadas y mejor calificadas.-------------------------

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Por lo tanto, es importante que todas las soluciones sean conocidas antes de que se evalúen. Las etapas de búsqueda de opinión, o generación de ideas, y evaluación deben ser separadas. Un mecanismo para registrar estas ideas es también importante -una pizarra o una hoja grande de papel, algún dispositivo de grabación de modo que todos los miembros tengan a su disposición todas las posibilidades antes de que comience la evaluación.

Se ha demostrado en estudios experimentales que los grupos que atacan un problema sistemáticamente tienen mejores resultados que los grupos que "salen del paso" o "evolucionan". El procedimiento de toma de decisiones es también de gran importancia. Será:

- Decisión por autoridad;- Decisión por mayoría;- Decisión por consenso;- Decisión por minoría;- ¿Decisión por no respuesta?

Las dos últimas suelen ser solo negativas. Eso quiere decir que cuando se sugiere una idea: o bien nadie responde y se retira, o un bloque minoritario ejerce un veto. La mayoría de las decisiones del grupo son decisiones negativas y, como tales, a menudo pasan desapercibidas como decisiones. Si las ideas se evalúan por separado, es fácil que suceda que cada idea reciba un veto o decisión negativa, convirtiéndose la reunión en algo totalmente infructuoso y muy desalentador para todos los presentes.

El tipo de procedimiento de tarea a adoptar y en particular el proceso de toma de decisiones son dos de las cosas que el grupo tiene que tomar en cuenta en la etapa de "reglamentación" de su desarrollo. El líder, en virtud del poder de la posición, tiene gran influencia en la elección del procedimiento (ecología), aunque él o ella no tengan que realizar todas las funciones.

Funciones de mantenimiento. Los grupos eficaces, estén orientados a la solución de problemas o a la producción, necesitan mantenimiento. Hay recursos que se descuidan en los grupos y que necesitan ser alentados; a menudo hay facciones opuestas, que deben ser apoyadas para que se comprometan, resuelvan o manejen sus conflictos; los individuos con demasiada frecuencia no escuchan en los grupos, cada uno con la intención de preparar su propia contribución; alguien debe aclarar y resumir con el fin de tener una conciencia común de todo lo que sucede. Por último, el desempeño del grupo estará muy influenciado por el tipo de estándares al que se apunta. Alguien tiene que establecer esos estándares y hacer que el grupo los adopte. Los grupos sin estándares se contentarán con el nivel más bajo. Los estándares sin grupos, es decir que no son aceptados por el grupo como estándares realistas, no tienen significado alguno.

Una vez más, el líder no tiene que realizar todas estas funciones él mismo, pero estas deben hacerse. Los grupos en los que se observaron estas tareas y funciones de mantenimiento se han denominado grupos cooperativos. Se encontró, en un estudio de Deutsch que, en comparación con los grupos "competitivos", son:

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1. Más productivos en cantidad2. Producen una calidad más alta.3. Tienen un empuje más fuerte para completar la tarea.4. Tienen una mayor división del trabajo y una mejor coordinación.5. Experimentan menos dificultades en la comunicación.6. Muestran más amistad en las discusiones.7. Experimentan una mayor satisfacción con el grupo y sus productos.

Patrón de interacción. El otro factor que el grupo mismo puede controlar, y que el líder puede influir, es el patrón de interacción, el patrón de comunicación entre los miembros. ¿Es, por ejemplo, una rueda, un círculo o una red? (Ver Figura 9.)

Hay grupos de experimentos muy conocidos realizados por un conjunto de científicos sociales para demostrar los méritos relativos de estos patrones de comunicación en pequeños grupos. Las principales conclusiones no resultan inesperadas:

1. La rueda es siempre la forma más rápida para llegar a una solución o conclusión, el círculo es la menos rápida. Este hallazgo es cierto siempre y cuando la gente en la periferia de la rueda acepte la autoridad de la persona en el centro. Si no lo hacen, entonces la rueda se convierte en una red.

[Figura 9]

2. En los problemas abiertos complejos, la red es la que tiene más probabilidades de llegar a la mejor solución, la capacidad de la persona en el centro de la rueda puede determinar el resultado de ese patrón. La rueda suele ser inflexible ante cambios de tarea.

3. El nivel de satisfacción de los individuos es más bajo en el círculo, bastante alto en la red y de resultado mixto en la rueda, con la figura central generalmente expresando una gran satisfacción en tanto las figuras periféricas se sienten aisladas.

Se podría suponer, aunque la investigación no probó esto, que los sentimientos de satisfacción en el grupo de la red dependerían de la importancia de la tarea. Nadie quiere involucrarse en una asignación trivial de "Mickey Mouse". Del mismo modo, no todos los individuos reaccionan positivamente a ser la figura central de la rueda, incluso en situaciones experimentales se ha sabido que las personas se derrumban y se retiran bajo la sobrecarga de la comunicación.

Bajo la presión del tiempo o la competencia, el sistema de la red se reestructuró en una rueda o se desintegró. En general, entonces, las ruedas son buenas para resultados rápidos donde la calidad no es vital, pero donde la moral puede ser baja para todos, a excepción del líder. Los círculos son siempre malos, no hay coordinación. Los sistemas de la red son participativos y envolventes y son buenos para la calidad, pero toman tiempo y no soportan la presión. Estas conclusiones se pueden ver en el trabajo en innumerables comités donde a menudo, a ritmo Parkinson, el sistema equivocado se utiliza para la tarea equivocada - todo el canal para las trivialidades del estacionamiento, las ruedas para la gran decisión que integra todo.

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Motivación. Este tema ha sido discutido en general ya en el capítulo 2. En cuanto a la motivación en entornos grupos, hay que destacar algunos aspectos:

1. La motivación es más que la satisfacción. La satisfacción es uno de los posibles resultados de los grupos. La falta de satisfacción conducirá al ausentismo y la rotación del miembro. Pero un grupo satisfecho no es necesariamente un grupo productivo, aunque la satisfacción ayude. La satisfacción es una condición necesaria pero no suficiente para la productividad. Y el individuo será satisfecho en un grupo, valorará su membresía en ese grupo si:

(a) Le gustan los otros miembros y los otros gustan de él (amistad); o(b) Aprueba el propósito y el trabajo del grupo (tarea); o(c) Desea ser asociado con la posición del grupo en la organización (status).

Una o todas ellas conducirán a la satisfacción, dependiendo del contrato psicológico del individuo con ese grupo y de las necesidades particulares incluidas en ese contrato. Por lo tanto, puede haber un grupo satisfecho y productivo en el que la condición (a) no se aplica, en la que los miembros no se gustan entre sí.

2. El conocimiento de los resultados esperados, o el establecimiento de estándares, es crucial si el cálculo de la motivación de los individuos se propone funcionar. De ahí la importancia de los estándares realistas, de estándares aceptados por el grupo, de estándares suficientemente altos para darles un sentimiento de logro cuando se alcancen. De ahí también la importancia de conocer los resultados, de retroalimentación. Ambos elementos son esenciales para la motivación de los grupos. Ambos se descuidan con demasiada frecuencia.

3. La motivación por participación sólo funcionará si el grupo y la tarea son lo suficientemente importantes para el individuo como para justificar la aceptación de responsabilidad adicional. De lo contrario, será una participación por órdenes -reglas y procedimientos basados en poder coercitivo o de recursos y que requieren mecanismos de control y mantenimiento para que funcionen. Uno no puede asumir que, puesto que alguien es nominado a un comité, esa persona no hará más que asistir a sus reuniones.

-------------------------Recuadro 6.7 Bloqueos de grupo

John Hunt ha enumerado útilmente los comportamientos más comúnmente encontrados que pueden inhibir y bloquear el trabajo de los grupos. Algunos de estos son:

Restringir información -un miembro del grupo sabe la respuesta pero no la dice, por una variedad de posibles razones;Mentir –distorsión deliberada de los hechos con el fin de preservar una posición en el grupo:Emparejarse –dividirse en sub-grupos en lugar de resolver los problemas juntos;Combatir –conflictos de tipo ganar-perder dentro del grupo;

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Vuelo –retirarse, a veces de manera física como salir de una habitación, a veces psicológica o simbólicamente, enfadándose, durmiendo, haciendo garabatos, llamando por teléfono;Ruido –hablar para ser escuchado más que para contribuir.Suprimir la emoción –demandar lógica y racionalidad cuando las emociones pueden ser parte del problema o de la solución.

Puede ser saludable comprobar el comportamiento de uno en un grupo en contra de esta lista.

Véase, Hunt, Managing people at Work, 1987-------------------------

Quizás, sin embargo, el aspecto más importante de la motivación en los grupos es el establecimiento de un "enemigo común", discutido en 3.1. Con suerte, la tarea asignada al grupo será suficientemente importante y clara para todos los miembros que automáticamente se convertirá en un enemigo común. Pero esto no puede ser asumido. El líder, en particular, debe ver la tarea como mucho más importante que todos los demás miembros. Si los individuos imponen sus propias agendas por encima la tarea, la productividad y la moral disminuirán y todo el grupo será mucho más difícil de manejar. Por lo tanto, el líder necesita hacer todo lo que él o ella puede para:

Re-definir la tarea para que se convierta en un enemigo común; oElevar de las expectativas del individuo sobre la tarea de modo que empequeñezca sus necesidades individuales.

Una solución adoptada a veces, sin una tarea de suficiente interés, es hacer de la construcción de un grupo la tarea clave. Esto es:

(a) Difícil, sin una tarea externa;(b) Contraria a los intereses de la organización desde que se creará un grupo cuyo objetivo principal será su propia satisfacción y supervivencia.

4. Resumen y conclusiones

4.1 El resumen

El modelo completo para el análisis de grupos ahora se ve así:

  El grupo La tarea El entorno

las bases

Tamaño naturaleza normas y expectativas

características de los miembros

criterios para efectividad posición del líder

objetivos individuales importancia de la tarea relaciones inter-grupales

fase del desarrollo claridad de la tarea

aquello que afecta a todos los actores que intervienen

elección del estilo de liderazgoprocesos y procedimientosmotivación

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aquello que determina los resultados

productividadsatisfacción de los miembros

¿Hay algunas conclusiones generales a las que podamos llegar? ¿O puntos adicionales que hacer?

4.2 La ideología del "grupo"

Los grupos encajan bien en una cultura democrática, con sistemas representativos de gobierno. La participación y el involucramiento empatan con los supuestos del hombre como un individuo independiente. Los comités también son democráticos y representativos, pero son cosas extraordinariamente difíciles de operar eficazmente. El modelo presentado en este capítulo debe ayudar a tener una comprensión de muchas de las razones de esto. Además, debemos recordar que:

1. Los grupos pueden ser utilizados por individuos, y por organizaciones, para difundir, e incluso para perder, la responsabilidad.

2. Los comités suelen ser mejores para “reconocer” los problemas que “resolverlos”. Un “comité para investigar X” es un reconocimiento de “X”, pero eso no significa necesariamente que sea la mejor manera de solucionar “X”. Los comités son a menudo, al igual que las Comisiones Reales, una manera de aceptar simultáneamente la importancia de un problema pero postergando su solución.

3. El poder de los grupos de hacer que los individuos se amolden fue demostrado en el capítulo 3. Incluso los individuos fuertes pueden ser reducidos a la impotencia por un grupo. Pero los individuos débiles pueden ser fortalecidos -todo depende de las normas del grupo y de su motivación y estándares colectivos.

El problema es este: si los grupos o los comités son convocados o construidos para una tarea inapropiada, o con restricciones imposibles; si están mal dirigidos o tienen procedimientos ineficaces; si tienen a la gente equivocada, demasiada gente, muy poco poder o no se reúnen con frecuencia; si, en pocas palabras, una parte del modelo está muy fuera de línea, la frustración se establecerá y la disonancia se creará. El resultado será una activación de poder negativo o un grupo ineficaz mal tratado, desperdiciando personas, tiempo y espacio. Las posibilidades de que esto suceda son, de hecho, muy altas. Si el 50 por ciento del tiempo de gestión se gasta en grupos, el costo del tiempo perdido comienza a parecer colosal, por no hablar del daño causado por el uso del poder negativo.

Esta es la razón por el estudio de grupos, la mejora de la labor de los grupos y los comités, merece una atención especial. ¡Puede al menos prevenir que se establezca otro comité para mejorar el funcionamiento de los comités! La mayoría de la atención, por teóricos y formadores, se ha centrado en los factores que intervienen. Todos los cursos de liderazgo, de estilo de supervisión, de membresía efectiva de los grupos, de participación como motivación, se han ocupado de esta parte del modelo. Sin duda, hay mucho que se puede hacer en esta área.

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Pero el propósito de este capítulo ha sido enfatizar las condiciones ecológicas más básicas –las bases. Ningún estilo de liderazgo, ningún proceso, ningún principio de motivación, puede trabajar en una situación imposible. Hay que prestar más atención a las bases. Si fuera así, la conclusión podría ser que ningún grupo es necesario en una situación particular, o al menos que sería obligado a ser eficaz para que nadie desperdicie sus energías.

Los grupos deben existir. Los individuos deben de ser coordinados y sus habilidades y capacidades deben estar entremezcladas y fusionadas. Pero no quedemos cautivados por esto. Debemos darnos cuenta de que una comprensión adecuada de los grupos demostrará lo difícil que son de manejar. Presten más atención a su creación y sean más realistas acerca de sus resultados.

7. Sobre las culturas de las organizaciones

1. Introducción

1.1

El placer principal en Europa es la variedad del clima y de cultura que ofrece. Una de las formas más agradables de terminar un largo invierno inglés es conducir hacia el sur a lo largo de las carreteras del continente, mirar la primavera y sus flores encontrarte en la carretera, y permanecer un rato en el sol, adaptándose a otra cultura con diferentes tradiciones, hábitos, formas de organizar el trabajo y ordenar la vida cotidiana. Cualquiera que haya pasado algún tiempo en otro país apreciará cómo los valores, las creencias y las filosofías valoradas afectan la forma en que la sociedad está organizada. Ellos apreciarán también cómo estos valores, creencias son moldeadas por la historia y la tradición, por el clima, los tipos de trabajo que hacen las personas, el tamaño del país y su prosperidad.

Así también, cualquiera que haya pasado tiempo con cualquier variedad de organizaciones, o haya trabajado en más de dos o tres, habrá sido impactado por los diferentes ambientes, las diferentes maneras de hacer las cosas, el diferente nivel de energía, de libertad individual, de tipos de personalidad. Porque las organizaciones son tan diferentes y variadas como las naciones y sociedades del mundo. Tienen culturas diferentes –conjuntos de valores y normas y creencias– reflejadas en diferentes estructuras y sistemas. Y las culturas se ven afectadas por los acontecimientos del pasado y por el clima del presente, por la tecnología del tipo de trabajo, por sus objetivos y por el tipo de personas que trabajan en ellos.

¿Debería ser así esta variedad? Después de décadas de teoría de la gestión ¿La combinación de tipos y estructuras debería ser tan grande? ¿No hay un intervalo óptimo de control, una mejor manera de describir los trabajos, evaluar a la gente, controlar personas, manejar el presupuesto, la previsión y la planificación? La afirmación de este capítulo es "No"; que las culturas de las organizaciones difieren con razón, que las culturas están afectadas por una variedad de factores, que estas diversas culturas se reflejan en

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estructuras y sistemas diversos. De hecho, se argumentará que muchos de los males de las organizaciones provienen de la imposición de una estructura inadecuada en una cultura en particular, o de esperar que una cultura en particular prospere en un clima inadecuado. Las viñedos no crecen donde la luz del sol no cae en las proporciones adecuadas considerando la lluvia- ni nadie ha encontrado una tecnología más efectiva para cuidar los viñedos que la mano humana.

La teoría inicial de la administración, en su búsqueda de fórmulas universales o de remedios curativos, hizo un gran perjuicio al intentar difundir una cultura organizacional común. Afortunadamente, las organizaciones, que no escuchan o ni están atentas, no se vieron afectadas. Más teorías modernas de organización son persuadidas de manera creciente por la sabiduría de lo apropiado, por la forma en que las personas encajan en los sistemas, tareas y el entorno, de las interrelaciones entre estos cuatro factores, de lo que se ha llamado el enfoque institucional de la teoría de la gestión. Esta es una palabra suficientemente vaga para abarcar todo tipo de enfoques específicos, pero tiende a considerar interrelaciones, mecanismos de retroalimentación y adecuación de ajuste. El enfoque institucional para describir a las organizaciones no es el mismo que la teoría de sistemas pero comparte con esta una preocupación por los vínculos y la adecuación. Esto es, en su interés por lo apropiado, similar a los enfoques de organización descritos generalmente como teorías de contingencia.

1.2

Este capítulo examinará primero cuatro variedades de las culturas de organización que se reflejan en una estructura y un conjunto de sistemas. Luego, considerará los factores de influencia en estas culturas. Finalmente, examinará las implicaciones para el diseño de organizacional.

2. Las culturas

2.1

Roger Harrison, en una estimulante investigación citada en la Tercera Parte, ha escrito sobre "ideologías organizacionales". La palabra "culturas" se prefiere aquí porque transmite más del sentimiento de un modo de vida dominante o conjunto de normas. En las organizaciones hay conjuntos de creencias arraigadas sobre la forma en que el trabajo debe ser organizado, la forma en que se debe ejercer la autoridad, en que la gente debe ser recompensada y controlada. ¿Cuáles son los grados de formalización requeridos? ¿Cuánta planificación y qué tan lejos? ¿Qué combinación de obediencia e iniciativa se busca en los subordinados? ¿Las horas de trabajo importan, o la vestimenta, o las excentricidades personales? ¿Qué pasa con las cuentas de gastos, y las secretarias, las opciones sobre acciones y los incentivos? ¿Quiénes tienen el control… los comités o los individuos? ¿Existen reglas y procedimientos o sólo resultados? Estas son todas partes de la cultura de una organización. Esta cultura a menudo toma forma visible en su edificio, sus oficinas, sus tiendas o sus sucursales. El tipo de personas que emplea, la longitud y altura de sus aspiraciones profesionales, su

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estatus en la sociedad, su grado de movilidad, nivel de educación, serán todos reflejos de la cultura. Un enorme hospital –escuela tiene una cultura explícitamente diferente a la de un banco mercantil, que a la vez difiere de una planta de automóviles. Se ven y se sienten diferentes. Requieren diferentes tipos de personas y atraerán a diferentes tipos de personas. Tienen diferentes maneras de trabajar. Son culturas diferentes. Incluso dentro de las organizaciones las culturas serán diferentes. El laboratorio de I+D en el campo tendrá una atmósfera diferente al piso del director en la oficina central. El departamento de facturación no podría ser confundido con el departamento de investigación de mercado, ni la fábrica para con la división de ventas.-------------------------Recuadro 7.1 Dos culturas

Schein describe dos organizaciones muy diferentes:

La organización A opera en el supuesto de que: las ideas vienen en última instancia de los individuos las personas son responsables, motivadas y capaces de gobernarse a sí mismas sin embargo, en la práctica, solo se puede llegar la verdad enfrentando las

cosas en grupos ese enfrentamiento es posible porque los miembros de la organización ven a sí

mismos como una familia donde se cuidan unos a otros.

Por lo tanto, es seguro luchar y ser competitivo.

La organización B opera en el supuesto de que: la verdad viene en última instancia de los miembros más antiguos, de estatus

más alto y amplio las personas son capaces de lealtad y disciplina al seguir instrucciones las relaciones son básicamente lineales y verticales cada persona tiene un nicho en la organización que no puede ser invadido la organización es responsable de cuidar a sus miembros.

En la Organización A hay paisajes de oficinas abiertas, pocas puertas cerradas, gente que va y viene, conversaciones y argumentos intensos y un aire general de informalidad.

En la Organización B hay un silencio que reina en el aire. Todo el mundo está en una oficina con puertas cerradas, no se hace nada excepto por cita y una agenda preestablecida. Cuando hay personas de diferentes rangos, hay una real deferencia y obediencia. Un aire de formalidad impregna todo.

Ninguna está equivocada, tan solo son diferentes.

De Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 1984-------------------------

Hay una creciente literatura sobre la cultura de las organizaciones, porque se ha llegado a entender que las costumbres y tradiciones de un lugar son una forma poderosa de influir en el comportamiento (ecológicamente).

Las culturas intrusivas y fuertes convierten a las organizaciones en tribus cohesionadas con claros sentimientos de clan. Los valores y tradiciones de la tribu se ven reforzados por su lenguaje privado, sus frases pegajosas y sus historias de héroes y dramas pasados. El modo de vida está consagrado

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en rituales de tal manera que los libros de reglas y manuales son casi innecesarios; la costumbre y la tradición proporcionan las respuestas. Las firmas japonesas tienen sus propias canciones –como algunas compañías americanas– mientras que muchas escuelas u organizaciones voluntarias se enorgullecen de exteriorizar sus valores y creencias en sí mismas en literatura y discursos. La experiencia sugiere que una cultura fuerte hace a una organización fuerte, pero ¿importa el tipo de cultura involucrada?

Sí, importa. No todas las culturas se adaptan a todos los propósitos o personas. Las culturas se crean y construyen a lo largo de los años por los grupos dominantes de una organización. Lo que les conviene y a la organización en una etapa no es necesariamente apropiado para siempre, por más fuerte que sea la cultura. Parecen ser cuatro tipos principales de cultura que (siguiendo a Harrison) se llaman poder, rol, tarea y persona. Debe enfatizarse que cada una puede ser una cultura buena y eficaz; pero a menudo las personas están confundidas culturalmente, al pensar que las formas que funcionaron bien en un lugar están destinadas a tener éxito en todas partes. Este no es el caso.

2.2 La cultura del poder

Una cultura de poder se suele encontrar en pequeñas organizaciones empresariales, tradicionalmente en las compañías de capitalistas sin escrúpulos de la América del siglo XIX, ocasionalmente en los sindicatos de hoy, y en algunas empresas inmobiliarias, comerciales y financieras. Su estructura se representa mejor como una red:

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Si esta cultura tuviera un dios patrón, ese sería Zeus, el todopoderoso jefe de los dioses de la antigua Grecia que gobernó por capricho e impulso, por el rayo y la lluvia de oro del Monte Olimpo.

Esta cultura depende de una fuente central de poder, con vectores de poder e influencia que se extienden desde esa figura central. Están conectados por cuerdas funcionales o especializadas pero los anillos de poder son los centros de actividad e influencia.

La organización depende de la confianza y la empatía para su eficacia y en la telepatía y la conversación personal para la comunicación. Si el centro elige a las personas adecuadas, capaces de pensar en la forma en que él lo hace, pueden realizar el trabajo ellas mismas. Hay pocas reglas y procedimientos, poca burocracia. El control es ejercido por el centro en gran parte a través de la selección de individuos clave, por incursiones ocasionales desde el centro o invitaciones al centro. Es una organización política dedo que las decisiones se toman en gran medida sobre el resultado de un equilibrio de influencia más que sobre la base de procedimientos o por razones puramente lógicas.

Estas culturas y las organizaciones basadas en ellas son orgullosas y fuertes. Tienen la capacidad de moverse rápidamente y pueden reaccionar bien frente a la amenaza o al peligro. Que se lleguen a mover o no en la dirección correcta, no obstante, dependerá de la persona o personas en el centro; la calidad de estas personas es de suma importancia en esas

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organizaciones y la cuestión de la sucesión es la clave para su éxito continuo. Los individuos que trabajan en ellas prosperarán y estarán satisfechos en la medida en que estén orientados hacia el poder, tengan una mentalidad política, tomen riesgos y valoren la seguridad como un elemento menor en su contrato psicológico. El recurso poder es la principal base de poder en esta cultura con algunos elementos del poder personal del centro.

El tamaño es un problema para las culturas de poder. La red puede romperse si busca vincular demasiadas actividades; de hecho, la única forma en que la organización de red puede crecer y seguir siendo una red es engendrando otras organizaciones, otras arañas. Las organizaciones que han hecho esto (la más notable, la General Electric Company - GEC en el Reino Unido) siguen creciendo, pero son cuidadosas en darle la máxima independencia a los jefes individuales de las organizaciones vinculadas (que por cierto no tienen que tener una cultura de poder) usualmente manteniendo las finanzas como una cuerda que los une a la red central.

Estas culturas tienen mucha fe en el individuo y muy poca en los comités. Ellos juzgan por los resultados y son tolerantes de los medios. A menudo son vistos como duros o toscos, aunque exitosos, pueden sufrir de baja moral y alta rotación en las capas intermedias cuando los individuos fracasan u optan por salir de la atmósfera competitiva. Y debe recordarse que estas culturas pueden ser tan malas como efectivas. Muchas de las empresas familiares que se estancaron y fueron eventualmente anexadas en Gran Bretaña después de la Segunda Guerra Mundial fueron culturas de poder cuyo centro había muerto. Una tela sin una araña no tiene fuerza.

2.3 La cultura del rol

La cultura del rol es a menudo estereotipado como burocracia. Pero la burocracia ha llegado a adquirir un sentido peyorativo en el lenguaje común, por lo que aquí la denominaremos como "rol". La estructura de acompañamiento de la cultura del rol puede ser visualizada como el templo griego.

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Su dios patrón es Apolo, el dios de la razón ya que esta cultura funciona por lógica y racionalidad. La organización del rol descansa en la fuerza de sus pilares, sus funciones o especialidades. Estos pilares son fuertes por derecho propio; el departamento de finanzas, el departamento de compras, la fábrica de producción puede ser reconocida internacionalmente por su eficiencia. El trabajo de los pilares, y la interacción entre los pilares, está controlado por:

Procedimientos para roles, por ejemplo descripciones de puestos, definiciones de autoridad;Procedimientos para comunicaciones, por ejemplo, conjuntos de copias de memorandos;Reglas para la solución de controversias, por ejemplo apelar a los puntos de cruce más bajos.

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Ellos están coordinados desde arriba por una banda estrecha de administradores con experiencia, el frontón. Se supone que este debe ser la única coordinación personal necesaria, ya que si los pilares separados cumplen su función, tal como lo establecen las normas y procedimientos, el resultado final será el planificado.

En esta cultura de rol o de la descripción del trabajo es a menudo más importante que el individuo que lo asume. Los individuos son seleccionados para el desempeño satisfactorio de un rol, y el rol suele ser descrito de tal manera que un rango de individuos podría asumirlo. El rendimiento más allá de y por encima de la prescripción del rol no es necesario y a veces hasta puede resultar perturbador. El poder de la posición es la principal fuente de poder en esta cultura, el poder personal es mal visto y el poder experto solo se tolera en su lugar apropiado. Las reglas y los procedimientos son los principales métodos de influencia. La eficacia de esta cultura depende de la racionalidad de la distribución del trabajo y responsabilidad más que de personalidades individuales.

La organización en torno a roles tendrá éxito siempre y cuando pueda operar en un entorno estable. Cuando el año que viene es como el presente año, de manera tal que las reglas probadas de este año funcionen el próximo año, entonces el resultado será bueno. Cuando la organización puede controlar su entorno, por monopolio u oligopolio, donde el mercado es estable o previsible o controlable, o cuando la vida del producto es larga, las reglas y procedimientos y el trabajo programado tendrán éxito. Por lo tanto, el sector civil (un monopolio en cierto sentido), las industrias del automóvil y del petróleo (largos ciclos de vida del producto y quizás algunas situaciones de oligopolio), las compañías de seguros de vida y la banca minorista (largos ciclos de vida de productos) son usualmente culturas de rol, y además exitosas. Los pequeños y novatos en este campo, sin embargo, bien pueden no tener una cultura de rol ya que sus objetivos no serán la estabilidad y la previsibilidad, sino la supervivencia y el crecimiento.

Pero los templos griegos son inseguros cuando el suelo se mueve. Las culturas de rol son lentas para percibir la necesidad de cambio y lentas para cambiar aun cuando la necesidad es evidente. Si el mercado, las necesidades del producto o hay cambios en un entorno competitivo; es probable que la cultura del rol continúe hacia adelante confiada en su capacidad de moldear el futuro a su propia imagen. Entonces el colapso, o el reemplazo del frontón por una nueva gerencia, o la toma de relevo, son generalmente necesarias. Muchas organizaciones grandes se encontraron en esta posición en las condiciones que cambiaron en los años sesenta.

Las culturas de roles ofrecen seguridad y previsibilidad al individuo. Ofrecen una tasa predecible para subir un pilar. Ofrecen la oportunidad de adquirir conocimientos especializados sin riesgo. Tienden a recompensar a aquel que satisface, la persona preocupada por hacer su trabajo de acuerdo a un cierto estándar. Pero cuando viene el desastre –un colapso o toma de relevo- y la seguridad de la cultura del rol puede haberse construido con una gran base en la organización y muy poca en las capacidades del individuo. La cultura del rol es frustrante para el individuo que está orientado al poder o que quiere controlar su trabajo; que tiene ansias de

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ambición o está más interesado en los resultados que el método. Tal persona solo se contentará estando en el frontis.

La organización en torno a roles se encontrará donde las economías de escala son más importantes que la flexibilidad o donde la experiencia técnica y la profundidad de la especialización son más importantes que la innovación del producto o el costo del producto. Las organizaciones solían operar en un mercado de vendedores hasta mediados de los años cincuenta, o con el estado como su único cliente, funcionaban bien en una cultura de roles ya que había un valor excepcional en la confiabilidad del producto y pocas penalidades por el costo o la falta de innovación de producto.

-------------------------Recuadro 7.2 El diagrama de las siete S

Este diagrama aparece en El arte de la administración japonesa escrito por Richard Pascale y Tony Athos y también en En Búsqueda de la Excelencia escrito por Tom Peters y Bob Waterman. Esto no es casualidad. Los cuatro autores eran miembros de un equipo de McKinsey encargado de encontrar un modelo poderoso para analizar organizaciones para competir con las Vacas, Estrellas y Perros del Boston Consulting Group. Los dos libros salieron casi simultáneamente y ambos han sido muy influyentes.

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En las versiones posteriores, los objetivos superordinados a veces se convertían en valores compartidos. Athos encuentra que los principales conflictos se encuentran entre los defensores del "triángulo frío" (estrategia, estructura y sistemas) y quienes favorecen el "cuadrado cálido" o las "S suaves" de objetivos superiores, el personal (staff), las habilidades (skills) y el estilo (style). Este es uno de los "dilemas" que Charles Hampden-Turner discuten de manera tan útil en su libro Cultura Corporativa.-------------------------

2.4 La cultura de la tarea

La cultura de las tareas está orientada al trabajo o al proyecto. Su estructura puede representarse mejor como una red, con algunos de los filamentos de la red más gruesos y más fuertes que los otros.

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Gran parte del poder y la influencia recae en los intersticios de la red, en los nudos. La llamada "organización de la matriz" es una forma estructural de la cultura de la tarea.

La cultura de la tarea no tiene una deidad totalmente apropiada que la presida, aunque Athena, la diosa guerrera y campeona del comando guía Odiseo, encaja mejor con el rol por todo el énfasis de la cultura de la tarea es hacer que el trabajo se haga. Con este fin, la cultura busca reunir los recursos apropiados, las personas adecuadas en el nivel correcto de la organización, y dejar que sigan adelante. La influencia se basa más en el poder del saber experto que en la posición o poder personal, aunque estas fuentes tienen algún efecto. La influencia también está más dispersa que en otras culturas, y cada individuo tiende a pensar que tiene más de ella. Es

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una cultura de grupo, donde el fruto, el resultado, el producto del trabajo de equipo tiende a ser el enemigo común que anula los objetivos individuales y la mayoría de las diferencias de estilo y estatus. La cultura de la tarea se vale del poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia e identificar al individuo con el objetivo de la organización.

Esta cultura es adaptable en extremo. Los grupos, los equipos de proyectos y grupos de trabajo se forman para un propósito específico y pueden ser reformados, abandonados o continuados. La organización de la red funciona rápidamente ya que cada grupo contiene idealmente, a su interior, todos los poderes de decisión necesarios. Los individuos encuentran en esta cultura un alto grado de control sobre su trabajo, un juicio por resultados, relaciones de trabajo fáciles al interior del grupo, donde el respeto mutuo se funda en la capacidad en vez de en la edad o en el estatus.

Por lo tanto, la cultura de tareas es apropiada cuando la flexibilidad y la sensibilidad al mercado o al entorno son importantes. Encontrarás la cultura de tareas donde el mercado es competitivo, donde la vida del producto es corta, donde la velocidad de reacción es importante. Pero la cultura de tareas tiene dificultades para producir economías de escala o una experiencia de gran profundidad. No se puede organizar una gran fábrica como un grupo flexible; incluso si la persona técnica del grupo puede ser inteligente y talentosa, al tener que trabajar en varios problemas y en varios grupos, se especializará menos que su contraparte en una cultura de rol. Por lo tanto, la cultura de la tarea prospera donde la velocidad de la reacción, la integración, la sensibilidad y la creatividad son más importantes que la profundidad de la especialización. Los grupos de productos de los departamentos de marketing, las consultorías generales de gestión, las fusiones, adquisiciones y nuevos proyectos de las áreas de los bancos mercantiles, los grupos de contabilidad en las agencias de publicidad, son todos espacios donde la cultura de la tarea podría prosperar.

El control en estas organizaciones es difícil. Esencialmente, el control es retenido por la alta dirección mediante la asignación de proyectos, personas y recursos. Los proyectos vitales se dan a las personas buenas sin restricciones de tiempo, espacio o materiales. Pero algún control cotidiano se puede ejercer sobre los métodos de trabajo o los procedimientos sin violar las normas de la cultura. Por lo tanto, estas culturas tienden a florecer cuando el clima es agradable, cuando el producto es muy importante y el cliente siempre tiene la razón, y cuando los recursos están disponibles para todos los que pueden justificar su uso. La alta gerencia, entonces, se siente capaz de relajar el control cotidiano y concentrarse en las decisiones sobre la asignación de recursos y en la contratación y posicionamiento de personas clave.

Sin embargo, cuando los recursos no están disponibles para todos los que pueden justificar sus necesidades, cuando el dinero y personal tienen que ser racionados, la alta gerencia comienza a sentir la necesidad de controlar los métodos, así como los resultados. Alternativamente, los líderes de equipo empiezan a competir, usando su influencia política para conseguir los recursos disponibles. En cualquier caso, la moral dentro de los grupos de trabajo disminuye y el trabajo se vuelve menos satisfactorio en sí mismo, de modo que los individuos comienzan a cambiar su contrato psicológico y a revelar sus objetivos individuales. Este nuevo estado de las cosas requiere

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reglas y procedimientos o métodos de intercambio de influencia, y el uso de la posición o poder de los recursos por parte de los administradores para hacer el trabajo. En resumen, la cultura de la tarea tiende a cambiar a un rol o cultura de poder cuando los recursos son limitados o la organización con un todo no tiene éxito. Es una cultura difícil de controlar e inherentemente inestable por sí misma.

La cultura de la tarea es la que se prefiere, como una elección personal para trabajar por la mayoría de los gerentes, sobre todo en los niveles intermedio y secundario. Es la cultura a la que apunta la mayoría de las teorías conductuales de las organizaciones con su énfasis en los grupos, el poder experto, las recompensas por resultados, la fusión de los objetivos individuales y grupales. Es la cultura que más está en sintonía con las actuales ideologías de cambio y adaptación, libertad individual y diferenciales bajos de estatus. Pero, como se verá, no siempre es la cultura apropiada considerando el clima y la tecnología. Si no todas las organizaciones adoptan esta cultura puede ser no solo porque sean anticuadas y pasadas de moda –sino porque están en lo correcto.

2.5 La cultura de la persona

La cuarta cultura es una inusual. No es una cultura que impregne muchas organizaciones, sin embargo, muchas personas se aferran a algunos de sus valores. En esta cultura, el individuo es el punto central. Si existe una estructura u organización, esta sólo existe para servir y apoyar a los individuos dentro de ella. Si un grupo de individuos, en su propio interés, decide agruparse para perseguir mejor sus propias inclinaciones, para hacer lo suyo, y que una oficina, un espacio, algún equipo o incluso la ayuda de secretaria podrían ayudar, entonces la organización tendrá una cultura de persona. Existiría solamente para las personas dentro en ella sin ningún objetivo más allá de ese. Las cámaras de abogados, las asociaciones de arquitectos, las comunas de hippies, los grupos sociales, las familias, algunas pequeñas empresas de consultoría suelen tener esta orientación hacia la "persona". Su estructura es la más mínima posible, un conglomerado es la mejor palabra para describirla, o quizás una galaxia de estrellas individuales:

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Dionisio es su deidad patronal, el dios del individuo auto- referido, el primer existencialista.

Ciertamente, no muchas organizaciones pueden existir con este tipo de cultura, ya que las organizaciones tienden a tener objetivos por encima de los objetivos colectivos de aquellos de quienes los componen. Además, los mecanismos de control, o incluso las jerarquías de gestión son imposibles en estas culturas excepto por consentimiento mutuo. El contrato psicológico establece que la organización se subordina al individuo para su propia existencia. El individuo puede salir de la organización pero la organización rara vez tiene el poder para expulsar al individuo. La influencia es compartida y la base de poder, de ser necesaria, es generalmente experta; es decir, los individuos hacen aquello en lo que son buenos y son escuchados en los temas apropiados.

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El cambio en la cultura de la familia moderna desde una cultura de poder o de rol más común en la época victoriana con una clara estructura de poder y reparto de tareas y responsabilidades; a una cultura orientada a la persona con una influencia y roles compartidos de acuerdo a sus conocimientos, se está convirtiendo en uno de los rasgos sociológicos de nuestra sociedad. El kibbutz, la comuna, la cooperativa, todos aspiran a la cultura de la persona en su forma organizativa. En general, sólo sus creadores originales logran algún éxito. Demasiado pronto la organización logra su propia identidad y comienza a imponer sobre sus individuos. Se convierte, en el mejor de los casos, en una cultura de tareas, pero a menudo en una cultura de poder o de rol.

Pero aunque sería raro encontrar una organización donde predominara la cultura personal, a menudo se encuentran con individuos cuya preferencia personal es por este tipo de cultura pero que se encuentran operando en una organización más clásica. El estereotipo del profesor es el de un hombre orientado a la persona que opera en una cultura de rol. Él hace lo que tiene que hacer, enseña cuando tiene que hacerlo, para conservar su posición en esa organización. Pero esencialmente percibe a la organización en tanto base sobre la cual puede construir su propia carrera, llevar a cabo sus propios intereses, todos los cuales indirectamente pueden agregar interés a la organización, aunque eso no sería el punto de hacerlo. Los especialistas en organizaciones -personas expertas en computadoras en organizaciones empresariales, consultores en hospitales, arquitectos del gobierno de la ciudad- a menudo sienten poca lealtad a la organización, pero lo consideran más como un lugar para hacer sus propios asuntos con algún beneficio acumulado para el principal empleador.

Los individuos con esta orientación no son fáciles de controlar. Hay poca influencia a la que se puede apelar para presionarlos. Como son especialistas, el empleo alternativo suele ser fácil de conseguir, o ya se han protegido a sí mismos mediante la permanencia en un cargo, de manera que el recurso de poder no tiene eficacia. Una posición de poder que no está respaldada por un recurso de poder no logra nada. Es poco probable que reconozcan el poder experto. En tanto el poder coercitivo no suele estar disponible, solo queda el poder personal y tales individuos no se asombran fácilmente por la personalidad.

3. Los hechos influyentes

3.1

Las culturas han sido descritas de manera impresionista e imprecisa. No han sido rigurosamente definidas. Una cultura no puede definirse de manera precisa, porque es algo que se percibe, algo que se siente. Sin embargo, el cuestionario de autoanálisis del Recuadro 7.7 completará las descripciones con mayor detalle. También le permitirá identificar la cultura predominante en su organización, así como su propia preferencia cultural. Un ajuste entre los dos debería conducir a un contrato psicológico satisfactorio, y a la satisfacción en el trabajo.

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3.2 Los factores

Las descripciones impresionistas apuntaban a algunos de los factores que influirían en la elección de la cultura y la estructura de una organización. Ahora tenemos que examinar estos factores en más detalle. Los principales son:

Historia y propiedad;Tamaño;Tecnología;Metas y objetivos;El entorno;La gente.

3.3 Historia y propiedad

La edad de la empresa, su propiedad y su historia afectarán su cultura en las siguientes maneras:

La propiedad centralizada conducirá a una cultura de poder con más control sobre los recursos. La propiedad dispersa permite una influencia también difusa que se basa en fuentes alternativas de poder. Las empresas familiares, o las organizaciones dominadas por sus fundadores tienden a ser culturas de poder.

Las nuevas organizaciones necesitan ser agresivas e independientes (cultura de poder) o flexibles, adaptables y sensibles (cultura de tarea). A menudo son una combinación de los dos. La reputación explícita de las culturas de roles y de los sistemas, procedimientos y jergas que acompañan a las culturas de rol a menudo emanan de nuevas organizaciones:

1. Las fusiones a menudo significan que una organización se transforma de manera agresiva en una organización estática –una cultura de poder superpuesta a un templo griego.

2. Una nueva generación de gerentes a menudo anuncia su llegada con un cambio de cultura. "Sistemas en lugar de política" significa que "los roles reemplazan al poder"; "la eficiencia en vez de la burocracia" significa "tareas en lugar de roles".

3.4 Tamaño

El tamaño de la organización con frecuencia ha probado ser la variable más importante para influir en una elección de estructura o cultura. Está claro que, en general:

Las grandes organizaciones están más formalizadas;Las grandes organizaciones tienden a desarrollar grupos especializados que necesitan una coordinación sistemática.

En general, el tamaño empuja a la organización hacia una cultura de rol. Las acciones específicas, las filiales o la descentralización radical pueden permitir a la organización central desarrollar una cultura diferente. Una red

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que une una serie de templos es perfectamente concebible. El tamaño, sin embargo, no necesariamente conlleva a baja moral:

Las grandes organizaciones son vistas por sus miembros como aquellas que les dan más potencial y como lugares más amistosos;Los empleados de las grandes organizaciones creen que estas son más eficientes pero más autoritarias.

3.5 Tecnología

Desde que los teóricos del Instituto Tavistock acuñaron la frase "sistema socio-técnico" y Joan Woodward en Essex demostró que la tecnología de producción era un determinante importante en la organización de empresas eficientes ha quedado claro que el tipo de tecnología tendrá un efecto sobre la cultura y la estructura.

Trist y Bamforth del Instituto Tavistock de Londres demostraron que el cambio de una tecnología de trabajo en grupos pequeños a tres turnos de trabajo tuvo un efecto disruptivo sobre las relaciones de los hombres durante el trabajo y, por tanto, sobre su productividad. El diseño de la organización debe, por lo tanto, tener en cuenta la naturaleza del trabajo, así como la de su gente.

Joan Woodward clasificó una gama de empresas manufactureras en Essex en unidad (o lote pequeño), masa (o lote grande) y proceso. Descubrió que la longitud de la línea de mando, el rango de control del jefe ejecutivo, el porcentaje de facturación dedicado a los salarios, la proporción de gerentes respecto a los demás, de graduados respecto a los no graduados y del trabajo indirecto sobre el directo, aumentó a medida que la tecnología involucrada se movía a lo largo de la línea de mando, de una unidad a otra. Sin embargo, la producción en masa era más formalizada y mecanicista que las otras dos. Ella demostró que las organizaciones cuya estructura estaba en línea con la norma dada su tecnología, eran las más eficaces.

Perrow sugirió que el continuo en la tecnología era realmente de la rutina a la no rutina. Él está interesado en el impacto de la tecnología en los sistemas de coordinación, control, grado de interdependencia, en la influencia individual y en el poder, en los objetivos y la motivación. Él presenta un esquema complejo para vincular estos factores a la tecnología.

Estos estudios, y otros, demostraron en general que la tecnología era importante. Obviamente, no todos, sin embargo, apuntan hacia una u otra de las culturas, pero:

1. Las operaciones programables de rutina son más adecuadas para una cultura de roles que para cualquiera de las otras.

2. Las tecnologías caras y de alto costo, donde el costo para su reparación es alto, tienden a fomentar un estrecho monitoreo y supervisión y requieren una alta experticia. Ambos son más apropiados en una cultura de rol.

3. Las tecnologías donde hay economías de escala, de producción en masa, de inversiones de gran capital tienden a fomentar un tamaño grande y, por lo tanto, la cultura del rol.

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4. Las operaciones discretas, no continuas, el trabajo único, la producción unitaria, estas tecnologías son adecuadas para las culturas orientadas al poder o las tareas.

5. Las tecnologías que cambian rápidamente requieren una cultura de la tarea o del poder para ser controladas eficazmente.

6. Las tareas con un alto grado de interdependencia requieren una coordinación sistematizada y sugieren una cultura de roles. En los mercados en los que la coordinación y la uniformidad son más importantes que la capacidad de adaptación, una cultura de ro será, por tanto, la apropiada.

Las consideraciones tecnológicas no siempre empujan de la misma manera. Las tecnologías de alto costo y que cambian rápidamente empatan con una cultura ambivalente, entre la orientación al rol y a la tarea. Así, necesitarán una capacidad rápida de reacción pero a la vez de alta coordinación. En general, sin embargo, la tendencia hacia la automatización creciente y a una alta inversión en tecnologías del trabajo está empujando a las culturas hacia una orientación de rol.

3.6 Metas y objetivos

Los objetivos de una empresa rara vez son tan claros como parecen. Es demasiado simple afirmar que una empresa de negocios persigue la rentabilidad. ¿Cuánto lo persigue? ¿En qué período de tiempo? ¿Con qué grado de riesgo? ¿Qué limitaciones acepta en la forma de presiones sobre las personas, ética, nivel de deuda? A veces es conceptualmente más sencillo considerar el beneficio como un factor necesario para alcanzar otros objetivos corporativos tales como la supervivencia, la tasa de crecimiento, la cuota de mercado, la reputación, el valor de las acciones, el nivel de excelencia, un buen lugar de trabajo, la necesidad estratégica, el prestigio nacional. El nivel de beneficio requerido para perseguir cualquier combinación de estos objetivos variará. Por ejemplo, la necesidad estratégica requiere una generación mínima de ganancias, mientras que el aumento del valor de la acción requiere una alta relación costo- beneficio.

Los objetivos de los hospitales, las escuelas y el gobierno local son a menudo una mezcla de servicio a una comunidad y el mantenimiento de estándares, dentro de los límites de recursos limitados. ¿Cómo estas metas afectan la cultura y la estructura?

La calidad de las metas del producto se monitorea más fácilmente en una organización de roles;Los objetivos de crecimiento son más apropiados para una cultura de poder o de tarea;Lugar de trabajo, el centro de empleo, el punto de necesidad estratégica hacia culturas de roles;Las metas no sólo influyen en las culturas, sino que también son influenciadas por ellas. Los objetivos de una organización pueden cambiar durante un período de tiempo a medida que su cultura cambia.

Estas tendencias son sólo tendencias. Una cultura de roles puede lograr crecimiento. Una cultura de poder puede tener a la necesidad estratégica

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como su objetivo. Las metas y los objetivos son solo uno de los factores que influyen. Con mucha frecuencia para ser útil, los objetivos verdaderos de una organización no son declarados, incluso al alto directivo encargado. Un banquero destacado dijo: "Sólo hay un puñado de personas interesadas en ganar dinero en Gran Bretaña, el resto está interesado en hacer cosas por dinero". Él estaba sugiriendo que la mayoría de las organizaciones están casadas con su tecnología o producto o industria, que el éxito se define para ellos dentro de esas limitaciones. Las culturas de roles, por ejemplo, son culturas de confianza. No son culturas que viven en el apuro. Se enorgullecen de su proceso en tanto las culturas de poder se enorgullecen de sus resultados. La diferencia en los objetivos puede parecer semántica pero puede ser decisiva.

3.7 El entorno

El entorno incluye:

- El entorno económico;- El mercado;- La escena competitiva;- El entorno geográfico y social.

La naturaleza del entorno en el cual trabaja una organización a menudo se da por sentada por quienes trabajan en ella pero puede ser crucialmente importante en la determinación de la cultura.

Algunos puntos importantes son:

1. Diferentes nacionalidades prefieren diferentes culturas organizacionales. Esto no debería ser ninguna sorpresa, pero solo recientemente los estudios organizacionales han sido capaces de explicar las diferencias en detalle. Véase el recuadro 7.3 para conocer los estudios más importantes.

2. El cambio en el medio ambiente requiere una cultura que sea sensible, adaptable y de rápida respuesta. Una cultura de tarea es más adecuada para hacer frente a los cambios en el mercado o en el producto. Burns y Stalker descubrieron que las firmas que tenían lo que llamaron una estructura "de organismo" u "orgánica" respondieron más eficazmente a los cambios en la tecnología que las empresas con una estructura mecanicista. Orgánica y mecanicista corresponden a las culturas de tarea y de rol.

3. La diversidad en el entorno requiere de una estructura diversificada. La diversidad se inclina hacia una cultura de trabajo. La estandarización se inclina hacia una cultura de rol. Entonces, organizaciones puramente funcionales con, por ejemplo, un departamento de ventas, suelen encontrarse en empresas con mercados no diversificados y productos con un largo ciclo de vida. Estas tendrán con frecuencia, una cultura de rol.

-------------------------Recuadro 7.3 Culturas nacionales

Durante muchos años Hofstede recopiló encuestas de opinión de los empleados de IBM en más de cuarenta países. A partir de estos datos fue capaz de construir un impresionante análisis sobre las diferencias culturales entre las nacionalidades. Terminó con estas cuatro dimensiones:

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1. Distancia de poder. La dimensión mide la igualdad en la distribución de poder entre jefe y subordinado. Una alta distancia de poder significa que en esa cultura los jefes tienen mucho más poder que sus subordinados. Las dictaduras (y Bélgica y Francia) prefieren una alta distancia de poder.

2. Evasión de la incertidumbre. La alta evasión de la incertidumbre indica que a la cultura le gusta tratar de controlar el futuro. Está asociada con el dogmatismo y el autoritarismo, con el tradicionalismo y la superstición. Las nuevas democracias (Austria, Irlanda, Italia, Japón) tenían un puntaje más elevado que el de las viejas democracias (Canadá, Gran Bretaña, Países Bajos, Estados Unidos).

3. Individualismo. El individualismo es lo opuesto al colectivismo. Venezuela, Colombia y Pakistán son las que más prefieren las conductas colectivas, mientras que el bloque anglosajón es extrañamente individualista. Cuando el individualismo es bajo, la gente espera más ayuda de la familia, los amigos y las organizaciones y, a cambio, se comprometen más con ellos.

4. Masculinidad. La masculinidad está conectada con la ambición, el deseo de lograr y de ganar más, mientras lo opuesto, la feminidad, se preocupa más por las relaciones interpersonales, su entorno y el sentido de servicio. La masculinidad prefiere cantidad de cosas a la calidad de vida, con hombres que casi siempre prefieren las alternativas de cantidad.

Mant ha sacado a ocho países para demostrar las diferencias culturales de Hofstede en el gráfico a continuación:

(Imagen)

El gráfico muestra que los japoneses son mucho más “colectivos”, pero también mucho más cautelosos, autoritarios y materialistas que los escandinavos y los anglosajones. Esto hace posible un buen Estado productor, pero en el que pocos de los anglosajones individualistas o los escandinavos más femeninos querrían vivir. Al mirar este gráfico, es difícil ver cómo los métodos de gestión japoneses podrían funcionar en Gran Bretaña, América o Escandinavia.

Ver más: Hofstede, Culture’s Consequences, 1980; y Mant, Líderes que merecemos, 1983.-------------------------

Si la diferencia importante es aquella entre productos, se sugiere una organización en torno al producto. Sólo de esta manera los productos individuales recibirán una atención diferenciada. Si la diferencia importante es entre regiones geográficas, entonces una organización regional puede ser apropiada. Si la diferencia es por el tipo de distribución, o la clasificación del cliente, entonces esta debería ser su estructura. Cuando la diferencia es una mezcla de los cuatro, o de dos o tres, la organización tenderá a reflejar esto, como por ejemplo cuando las diferencias regionales tienden a difuminarse y entonces los productos se vuelven más importantes.

Las amenazas o peligros al entorno son mejor enfrentados por las culturas de poder. Las fusiones y adquisiciones, la nacionalización o el desastre económico son ejemplos de amenazas y peligros. Esas organizaciones que son como de red, con una figura fuerte al centro, será probablemente la más exitosa en estas circunstancias. Los generales de guerra exitosos tienden a estar orientados al poder. Las batallas de fusiones a menudo se definen por personalidades. Para que las culturas de poder puedan moverse

163

rápida y decididamente, son más agresivas que adaptativas, y fuertes en lugar de flexibles.

-------------------------Recuadro 7.4 El caso del trabajo invisible

Jim fue directamente de la universidad a una gran y prestigiosa organización manufacturera. No podía haber, según él, una mejor preparación para una carrera directiva que un aprendizaje en tan exitosa y renombrada corporación. En sus ocho años allí, hizo una variedad de trabajos en una variedad de funciones y aprendió mucho sobre la manera en que manejaban el negocio. En particular se instruyó en métodos de evaluación de inversiones, procedimientos para la evaluación y descripción de trabajos, diseño de organización y desarrollo de gestión. Le impresionó el sistema de presupuesto y autoridad y la meticulosa estandarización de los procedimientos que se aplicaban a gran parte de sus grandes negocios.

Jim tuvo un éxito razonable. Pero las circunstancias cambiaron y él sintió que le gustaría pasar a una organización más pequeña pero más vigorosa. Una de ellas, una organización financiera con fondos para invertir en nuevos emprendimientos, se encontraba buscando a alguien que pudiera analizar nuevas oportunidades de inversión. Jim postuló al trabajo y fue rápidamente aceptado. Confiado en su manejo de todas las técnicas y procedimientos apropiados, asumió el trabajo.

La oficina que le habían proporcionado era elegante. Su secretaria era encantadora. Fue asignado a la sala de almuerzos de la gerencia y fue presentado a los directores que él no había conocido aún. Todo el mundo era muy encantador y estaba encantado de verlo. Al final de su primer día, Jim se sintió muy satisfecho con su decisión de unirse. El segundo y el tercer día, sin embargo, fueron menos agradables. No pasó nada. Nada en absoluto. Jim buscó una descripción formal de su trabajo, pero parecía no existir. Decidió escribir una, y como preparación preguntó a su jefe, un director, por un organigrama. Parecía que no existía tal cosa. Cuando le pidió que su jefe le diagrame uno, este puso una lista de todos los directores y debajo de ellos una lista de los demás ejecutivos. No parecía haber un sistema adecuado de departamentos ni una distribución formal de los deberes. No estaba claro, ni siquiera, quién aprobaba las decisiones de inversión y si el mismo Jim tenía la autoridad para iniciar cualquier inversión o incluso para gastar dinero en investigaciones y encuestas.

Desconcertado, en el almuerzo al final de la semana confesó su desconcierto a uno de los directores, diciéndole que aún no había recibido trabajo y estaba muy inseguro sobre lo que se suponía debía hacer. "¿Por qué?", dijo el director, "deberías estar por ahí en alguna parte, hablando con la gente, subiendo a los aviones, haciendo contactos, obteniendo información. Queremos tus ideas, sugerencias y proyectos".

Poco a poco, Jim entendió que no había reglas ni procedimientos, que uno tenía que proceder intuitivamente para saber, por instinto, lo que los directores aprobarían, qué descartarían; qué confiaban en él completamente y que se esperaba que hiciera lo que fuera necesario, que gaste lo que fuera necesario, para conducirlos hacia nuevos y rentables emprendimientos.

En casa, sin embargo, reflexionó sobre el conjunto de sus procedimientos, su libro de técnicas, manuales y tablas. "¿Saben ellos de estas cosas y por alguna razón las han rechazado?", se preguntó, "¿o debería intentar introducirlas?".-------------------------

3.8 La gente

164

Ya se ha subrayado que las diferentes culturas exigen contratos psicológicos diferentes, que ciertos tipos de personas serán felices y exitosos en una cultura, pero no en otra. Un ajuste entre la organización, cultura y el contrato psicológico de un individuo debe conducir a la satisfacción de un individuo. La satisfacción, sabemos, no implica productividad, pero es un buen lugar para empezar. Los estudios de satisfacción en el trabajo no distinguen entre las culturas o las expectativas individuales, de modo que las afirmaciones anteriores no pueden todavía demostrarse pero representan una hipótesis plausible. Desde allí, se puede avanzar hacia algunas otras hipótesis:

1. Los individuos con una tolerancia baja a la ambigüedad preferirán las prescripciones de rol más acotadas propias de la cultura de rol.

2. Las altas necesidades de seguridad serán mejor atendidas en la cultura de rol.

3. La necesidad de establecer su identidad en el trabajo será apropiada en una cultura de poder o de tarea. En una cultura de roles, esto sería visto como una orientación personal y entonces, un pensamiento perturbador.

4. El impacto de las habilidades y los talentos individuales será más marcada en las culturas de poder y tareas que en la cultura de rol. Por lo tanto, se debe prestar mayor atención a la selección y valoración de los individuos en estas culturas.

5. Los recursos humanos de bajo nivel –en el sentido de inteligencia o habilidades interpersonales– conducirán a una organización hacia una cultura de roles, donde los puestos de trabajo pueden definirse por debajo del nivel de la mano de obra disponible.

En general, la disponibilidad de personas con las orientaciones correctas será un elemento significativo en la libertad que una organización tiene para moverse hacia una cultura particular. Las orientaciones individuales de personas clave en una organización tendrán una gran influencia en la determinación de lo que es la cultura dominante, independientemente de lo que debería ser. Usted decide, en gran parte, sobre su cultura cuando elige su gente.

-------------------------Recuadro 7.5 Los tipos corporativos de Maccoby

Maccoby realizó un estudio socio-psicoanalítico de 250 gerentes corporativos en organizaciones estadounidenses. Él propuso cuatro tipos de personajes que se pueden encontrar en diferentes combinaciones.

1. El luchador de la selva. El luchador de la selva necesita poder. Él ve la vida como una batalla por la supervivencia en la que los ganadores destruyen a los perdedores. En el mejor de los casos es un león, protector hacia su "familia" y despiadado con sus competidores. Sin embargo, su actitud dominadora altera a los subordinados más independientes y su obsesión por la defensa puede le crea enemigos innecesarios.

2. El hombre de la compañía. Este tipo de persona está orientado hacia la institución, está preocupado por el lado humano de la empresa y comprometido con el mantenimiento de la integridad corporativa. Puede convertirse en un hombre de

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carrera sin sentido alguno, obsesionado con la política organizacional, pero en su mejor momento puede mantener una atmósfera de disciplina y servicio. Quizá sea demasiado conservador para dirigir una organización innovadora.

3. El jugador. Al jugador le gusta correr riesgos calculables y está fascinado por las técnicas y los nuevos métodos y problemas. Se nutre de la competencia y puede comunicar su entusiasmo al grupo. Es el jugador del equipo que busca la gloria en lugar de las riquezas. En los extremos, puede vivir en un mundo de fantasía, encontrar juegos y competiciones donde no hay necesidad.

4. El Artesano. El artesano es un ser individualista interesado en hacer algo. Autosuficiente y exigente, a veces puede llegar a no ser cooperativo. Es un buen maestro para los aprendices, pero un mal miembro en un equipo. Él lidera ordenando a sus subordinados que hagan lo que él decida.

Maccoby, The Gamesman, 1976

¿Un tipo para cada cultura?-------------------------

3.9 Conclusión

Cualquier organización, que se examine a la luz de estos factores influyentes, se verá conducida hacia al menos dos y quizás tres de las culturas presentadas. A menudo una organización encontrará que las fuerzas en el entorno la empujan hacia una cultura de poder, que su tamaño y tecnología la empujan hacia una cultura de rol, y que las inclinaciones personales de los gerentes medios la inclinan hacia una orientación a la tarea. ¿Cómo decidir esto? ¿Cuál de los factores debe ser determinante cuando todo lo influye, aunque en direcciones diferentes?

4. Implicaciones para el diseño de la organización

4.1

Las organizaciones cambian sus culturas dominantes de manera gradual. La mayoría comienza como culturas de poder: el fundador ve a la organización como una extensión de sí mismo, sólo necesaria porque no puede hacer todo por sí mismo. El tiempo y el éxito conducen al crecimiento y a la especialización y formalización de las actividades. Estos son a menudo los primeros signos de madurez organizacional de una organización, en otras palabras, que ya no depende de su fundador. Son también los sellos de una cultura de rol. Una vez que comienza el cambio cultural, la estructura de la organización, la planificación y el control de su trabajo y la toma de muchas de sus decisiones no serán más las mismas. A menudo resulta ser una etapa difícil para el fundador y el grupo fundador, que tienen que adaptarse a la formalización de su poder y a la delegación del proceso de toma de decisiones. Algunos encuentran este cambio tan inquietante que se van, porque pocas personas se siente igualmente “en casa” en todas las culturas.

El siguiente cambio cultural ocurre cuando la cultura del papel se enfrenta a la necesidad de una mayor flexibilidad. El mercado puede comenzar a cambiar más rápidamente o moverse en diversas direcciones. La tecnología

166

puede desarrollarse, con todo lo que implica para los nuevos procedimientos de trabajo, nuevos niveles de personal y habilidades. A menudo, el solo crecimiento de la organización agrava su complejidad. En esta etapa, la formalización y la especialización ya no son suficientes para controlar la diversidad de sus problemas y la organización tiene que enfrentar el hecho de que necesita un rango de culturas diferentes. El liderazgo puede tratar de conservar un conjunto claro de valores (la tradición del servicio, la excelencia o el trabajo duro) que solía ser la esencia de la empresa original, pero debe permitirse cambiar las partes más estilísticas de la cultura para ajustarse a los requisitos de cada parte de la organización.

Una manera de abordar el problema de encontrar la diversidad cultural apropiada es mirar el tipo de actividad que caracteriza principalmente a cada parte de la organización. Hay cuatro tipos principales de actividades:

- Estado constante;- Innovación;- Crisis;- Política.

El estado constante implica todas aquellas actividades que pueden ser programadas de alguna manera, son de rutina en contraposición a lo no rutinario.

El estado invariable a menudo representa el 80 por ciento del personal de una organización. Incluye la infraestructura de la organización –el sistema de contabilidad, de secretaría, la sección de servicios de oficina. Incluye, por lo general, la mayor parte del componente de producción de la organización. La mayoría de las actividades de ventas también están bajo la categoría de estado constante, más no la actividad de publicidad.

La innovación incluye todas las actividades dirigidas a cambiar las cosas que la organización hace o la forma en que la hace. La I+D, por supuesto, pero también partes de la publicidad, el desarrollo de la producción, la planificación empresarial, los departamentos de organización y métodos, y tal vez partes del departamento de finanzas.

La crisis. Todas las organizaciones tienen que lidiar con lo inesperado. Ninguna parte de la organización tendrá el monopolio de las crisis o rupturas, aunque la parte de la organización que interactúa con el entorno sea la que es más probable que haga frente a lo inesperado. El marketing, algunas partes de la producción, y la gestión intermedia son los sectores más expuestos.

La política. No se debe descuidar la orientación general y la dirección de las actividades. El establecimiento de prioridades, el establecimiento de estándares, la dirección y la distribución de recursos, el inicio de la acción, son actividades que forman una categoría propia, aunque hay cierto grado de superposición con los otros conjuntos.

Algunas partes de la estructura formal de la empresa caerán perfectamente en una de estas categorías, por ejemplo I+D o servicios de oficina. Otros, como el marketing, pueden tener una mezcla de categorías. Por lo general, cada departamento encontrará la mayor parte de sus actividades en uno u

167

otro conjunto. Ese grueso tenderá a determinar el foco principal y la cultura apropiada para él, como se muestra en la Figura 10.

La sugerencia es que, si la cultura apropiada prevalece donde ese conjunto de actividades prevalecen, entonces esa parte de la organización será más efectiva. La sugerencia es que las organizaciones deben diferenciar sus culturas y estructuras según el tipo de actividad dominante en cada departamento, división o sección. El departamento de I+D, por ejemplo, debe organizarse de manera diferente al departamento de contabilidad. Se espera que la parte innovadora del marketing sea más informal, más orientada a tareas que, por ejemplo, la línea de montaje. La gestión de la crisis debe anular los comités, reglas y procedimientos, y depender del apoyo político para la iniciativa. La gestión de las actividades constantes debe ocuparse adecuadamente de las normas, procedimientos, reglamentos y controles oficiales. Aplicar estos al área de innovación de la organización, la sofocaría.

(Figura 10)

-------------------------Recuadro 7.6

Mintzberg distingue siete tipos de organización:

La emprendedora;La máquina;La profesional;La innovadora;La misionera

que suelen coincidir con las cuatro culturas descritas aquí, si el profesional es visto como la forma mercado de la cultura de rol. A estos, Mintzberg añade:

La diversificada –la organización que se divide en unidades autónomasLa política –una ley en sí misma.

En gran parte, él ve a estos tipos como coexistentes en cualquier organización grande y empujando hacia sus propias direcciones en la organización. El desafío es unirlos sin anular las diferencias necesarias.

Véase H. Mintzberg, Mintzberg on Management, 1989-------------------------

4.2 Implicancias de la diferenciación

No se debe permitir que una cultura inunde la organización. Demasiado a menudo, las organizaciones desean arrastrar todo hacia el estado constante. Esto puede conducir a una mayor seguridad, pero también puede conducir a la decadencia. Del mismo modo, una cultura de tareas es inapropiada para la mayor parte de las actividades de la mayoría de las organizaciones.

Un individuo exitoso en una cultura no siempre puede tener éxito en otra. Esta es una explicación del Principio de Pedro que sostiene que una persona es promovida a su nivel de incompetencia. Por ejemplo, los individuos exitosos en el estado constante cuando son ascendidos al frontis, fuera del

168

pilar, encuentran que la ambigüedad de la cultura del poder es demasiado estresante y se retiran a la inactividad. Las implicancias de esto para la gerencia serán discutidas más extensamente en un capítulo más adelante pero, por ejemplo, ¿es sensato o justo reclutar a la gente adaptadas a las culturas del poder o de tareas (por ejemplo, los graduados de escuelas de negocio) y requerir que primero prueben en el estado constante?

Muchas personas disfrutan de la gestión de la crisis. Orientados hacia el poder, pero no en la condición de dirigir la política, obtienen un verdadero sentido de logro al enfrentar una crisis. En muchas organizaciones, particularmente las pequeñas, las actividades que deberían ser programadas, rutinizadas, sistematizadas, se realizan sobre una base de crisis ad hoc porque esa es la cultura preferida del individuo. Cualquier persona que ha lidiado con un intermediario o un pequeño fabricante, o incluso la tienda local, puede haberlos encontrado excelentes en una emergencia, pero muy equivocados en un contexto de rutina. Es agradable estar ocupado. Un estado constante en deterioro produce un montón de negocios.

La diferenciación puede conducir fácilmente a la fragmentación. El laboratorio de I+D puede quedar enterrado en el campo, olvidado por todos; el departamento de planificación corporativa puede ser altamente respetado fuera de la empresa, entregar documentos en congresos aprendidos, y ser ignorado dentro. El estado constante puede producir productos que no necesitan el mercado, el jefe ejecutivo firma contratos que nadie puede cumplir. Cuando los representantes de dos culturas se encuentran, encontrarán que sus prioridades, sus escalas de tiempo, sus estilos de trabajo son diferentes. Sin embargo, las culturas deben trabajar juntas. Para que la diferenciación sea exitosa, debe haber integración.

4.3 Integración

Cuanto mayor es la diferenciación, mayor es el potencial de conflicto. El ejecutivo de ventas, involucrado en la gestión cotidiana de la crisis, va a encontrar las perspectivas problemáticas a largo plazo del científico investigador irritante e irrelevante para sus preocupaciones actuales. El controlador de producción será reacio a interrumpir sus horarios con el fin de ayudar a la crisis de los vendedores. Estas y otras innumerables fuentes potenciales de conflicto deben ser manejadas si un ambiente diferenciado si no se quieren destruir o quedarse sin comunicación, en absoluto. Hay toda una gama de dispositivos integradores.

Supervisión directiva. La forma más obvia de integración, está limitada por el hecho de que una sola persona puede integrar a muchos (de ahí la idea de amplitud de control), por el tiempo que toma y por la implicancia que lleva que los individuos no pueden hacer el trabajo completamente por ellos mismos.

Apelar a la jerarquía. Además de la supervisión directa, este método lleva la supervisión al punto más bajo de cruce entre las líneas de reporte de las dos secciones que deben ser integradas. Es costoso y lento.

Reglas y procedimientos. La estandarización de los procesos de trabajo y las rutinas que garantiza que todo el mundo haga lo que se supone que debe

169

hacer. Funciona bien en el estado constante donde el trabajo puede ser rutinario.

Estandarización de habilidades. La formación impartida a grupos particulares, por ejemplo en la medicina, asegura que todos en esa especialidad realizarán una tarea de la misma manera –una versión del mercado de las reglas y de los procedimientos.

Coordinadores. Grupos o individuos que se encargan de la coordinación pero no del control gerencial. A veces son esenciales en el corto plazo pero pueden, por su propia existencia, perpetuar el problema.

Ajuste mutuo. Comunicación informal entre las diferentes partes, generalmente dos personas.

Agrupamiento. Un tipo de reorganización que pone todas las "diferencias" en una sola unidad. Costoso al momento, pero eficaz cuando la tarea y las especialidades necesarias son claras. Un grupo de contadores en una agencia de publicidad es un ejemplo de un clúster.

La integración no debe dejarse al azar porque lo más probable es que no ocurra, sino que se politizará.

4.4 ¿Funciona?

Las secciones sobre la diferenciación y la integración de la cultura han sido muy prescriptivos. ¿Hay evidencia que sostenga esta tesis? Hay:

1. Una serie de estudios por Lawrence y Lorsch (referidos en mayor detalle en la Parte Tres) examinaron las características distintivas de organizaciones de alto rendimiento en tres ambientes.

Recuadro 7.7 Diferencias en las características del "clima" en organizaciones de alto rendimientoCaracterísticas   Akron (una planta de

manufactura)   Stockton (un laboratorio de investigación)

1 orientación estructural

percepciones de un comportamiento estrictamente controlado y un alto grado de estructura

percepciones de un bajo grado de estructura

2 distribución de la influencia

percepciones de baja influencia total, concentradas en los niveles superiores de la organización

percepciones de alta influencia total, más uniformemente distribuidas entre todos los niveles

3carácter de la relación superior-subordinado

baja libertad frente a los superiores para elegir y manejar los trabajos y tipo de supervisión directivo

alta libertad frente a superiores para elegir y manejar proyectos, tipo de supervisión participativa

4carácter de la relación de colega

percepciones de muchas similitudes entre colegas, alto grado de coordinación del esfuerzo de los colegas

percepciones de muchas diferencias entre colegas, grado relativamente bajo de coordinación del esfuerzo de los colegas

5 orientación temporal Corto plazo largo plazo

170

6 orientación de la meta Fabricación científico

7El "estilo gerencial" del ejecutivo superior

más preocupado por la tarea que por las personas más preocupado por la tarea

que las personasDe Morse y Lorsch, "Beyond theory Y", Harvard Bussiness Review, 1970

Las organizaciones estaban en las industrias de plásticos, comida y contenedores. Las industrias variaban en su grado de su diversidad desde los plásticos (el más diverso y el más dinámico), hasta la comida y sus contenedores (un ambiente relativamente estable y entorno homogéneo) y aparatos suficientemente integradores para gestionar la diferenciación. Así, por sus medidas, la organización de los plásticos era casi dos veces más diferenciada que la organización del contenedor, con todos los posibles dispositivos de integración, desde las reglas y procedimientos hasta un departamento de coordinación. Por diferenciación entendemos que partes individuales de la organización tendrán:

(a) Horizontes de tiempo opuestos (largos o cortos);(b) Orientaciones distintas hacia el mercado (las necesidades del cliente o la calidad del producto);(c) Estilos inter-personales distintos;(d) Grados distintos de formalidad en la estructura.

Así en la organización diferenciada el director de ventas y el director de investigación estarán fundamentalmente preocupados con problemas diferentes, sobre horizontes de tiempo muy distintos –el director de ventas preocupándose sobre descuentos específicos, el científico sobre las características del rendimiento de un nuevo producto. Pero ellos también tendrán distintos estilos de gestión y hábitos de trabajo, “culturas” diferentes.

2. Morse y Lorsch, en un estudio similar al anterior, examinaron la comparación entre organizaciones exitosas y no exitosas en dos tecnologías muy diferentes: una planta de fabricación y un laboratorio de investigación. Encontraron que el estilo de dirección en el laboratorio exitoso difería notablemente del empleado en el laboratorio menos exitoso, pero también era el opuesto al estilo practicado en la exitosa fábrica. Viceversa, el estilo de la exitosa fábrica se aproximaba al del laboratorio menos exitoso.

En el ambiente más abierto y de largo plazo del laboratorio, un estilo de apoyo funcionó mejor, con reglas y procedimientos mínimos y mucha iniciativa individual y grupal (una cultura de trabajo). En la fábrica exitosa, sin embargo, un enfoque estructurado no sólo funcionó mejor, sino que también fue valorado por los empleados que, en esa situación, querían saber qué tenían que hacer, cuándo, para quién (una cultura de roles).

3. Joan Woodward mostró que las organizaciones más efectivas eran aquellas que tenían una estructura que se veía apropiada para la tecnología.

4. Peters y Waterman, en un excelente análisis de compañías americanas, defendió las propiedades simultáneamente rígidas-flexibles. Ellos hablan de organizaciones de estructuras flexibles, campeones celosos, equipos, y

171

redes empresariales (culturas de tareas con una mezcla de poder y personalidades), pero también encontraron un conjunto de propiedades más rígidas en sus compañías. Estas incluyeron un papeleo conciso, una rápida retroalimentación y una disciplina predominante (cultura de rol). Ellos ven a compañías desarrollando tres pilares –un pilar de la estabilidad, un pilar empresarial, y un pilar de ruptura de hábitos- no muy diferente al modelo en la Figura 10. El problema es mantener los pilares juntos, lo que requiere una cultura conducida por valores que empiezan desde la cima. Zeus, parece, todavía tiene un rol.

5. Charles Hampden-Turner se ha basado en un número de casos de estudio corporativos alrededor del mundo para mostrar como la buena cultura corporativa puede ser usada para mediar los inevitables dilemas, por ejemplo cómo integrar la necesaria diferenciación. La empresa British Airways de los 1980s es un ejemplo concreto. Cómo conciliar la necesidad de eficiencia económica - "ligero y simple" - con la imagen colectiva - "robusta y feliz" - que quería presentar a sus clientes; era solo uno de los dilemas. Ambas imágenes son necesarias, y es necesario que ambas presiones se reconozcan. Era una nueva apreciación de lo que British Airways representaba, de “cómo se hace las cosas aquí”, que ayudó a moverse hacia una mezcla de “ligero pero feliz”.

6. La experiencia anecdótica sugeriría que las diferentes maneras de manejar las organizaciones pueden ser efectivas. Esto no puede ser totalmente atribuido a la suerte o a la genialidad del director general. También sabemos que no se cambia la cultura cuando el entorno cambia, se deja de ser exitoso. La historia de la industria británica está llena de firmas que crecieron hasta el éxito en los días de la protección imperial y los mercados de vendedores, orgullo en su producto y una única cultura de rol. Con frecuencia, el departamento de marketing ni siquiera existía, algunas veces ni una división de ventas. Enfrentados al cambio y el peligro, se vieron fosilizados por el pasado –como los templos griegos en Paestum, Italia, el mundo los superó y dejó aislados en los pantanos.

5. Resumen

Cada organización, cada parte de una organización, tiene una cultura y una estructura y sistemas apropiados a esa cultura. Cada uno de los individuos tendrá una cultura preferida.

Culturas EstructurasPoder RedRol TemploTarea NetPersona Conglomerado

La elección de una estructura apropiada estará determinada por:

La historia y la propiedad;El tamaño;La tecnología;Las metas y los objetivos;El entorno;

172

Las personas.

Dentro de cada organización, las actividades pueden dividirse, de manera general, en cuatro categorías:

Estado constante;Innovación;Crisis;Política.

Cada una de estas categorías tiene su propia cultura, estructura y sistemas apropiados. Las organizaciones que se diferencian por sus culturas y quienes controlan esa diferenciación por integración son más probables de alcanzar el éxito.

La administración de las organizaciones diferenciadas no es fácil. La Parte Dos estará enfocada principalmente en llamar la atención acerca de algunos de estos problemas. El problema se agrava por la tendencia de muchos teóricos de la gestión y escritores a quedarse enraizados en su cultura preferida. Por ejemplo:

1. La teoría clásica de gestión hablaba sobre culturas de roles –la administración del estado constante.2. Los pensadores de la gestión moderna se concentran en la cultura orientada a tareas y han encontrado sus organizaciones preferidas entre las compañías basadas en proyectos de la industria aeroespacial de los Estados Unidos y los finales innovadores de las organizaciones más tradicionales.

-------------------------Recuadro 7.8 ¿Qué tipo de organización?

A realizar por individuos (en 40 minutos) y las puntuaciones serán recopiladas en grupos.

1. ¿A qué clase de organización perteneces? ¿Qué conjunto de valores, estilos de comportamiento, la caracterizan?2. ¿A qué tipo de organización te gustaría pertenecer?

Por favor complete este cuestionario:

(a) Para ti mismo, con tus propios valores y creencias;(b) Para tu propia organización.

Asigne un puntaje a cada afirmación en orden de importancia. Ponga "1" en la afirmación que mejor representa la visión dominante en su organización, "2" para la siguiente más cercana. Luego, vaya y haga lo mismo para sus propias creencias.

Al final, por favor añada las puntajes para la primera afirmación debajo de cada título, los puntajes para la segunda afirmación, y así (por ejemplo, un puntaje de 15 para la primera afirmación significaría que ha sido clasificado en la cima en todas las categorías).

El grupo deberá entonces analizar sus resultados combinados

(a) Pida a cada individuo que observe cuál de las afirmaciones tuvo la puntuación más baja para sí mismo; para su organización.

173

(b) Complete la siguiente matriz para el grupo

número de individuos con el puntaje más bajo para las afirmacionesnúmero 1 número 2 número 3 número 4

Para uno mismo        Para la organización

       

(c) Los cuatro conjuntos de afirmaciones describen las cuatro culturas descritas en el texto. Si la declaración número 1 tiene la puntuación total más baja para cualquier individuo que sugeriría que la cultura número 1 es su cultura preferida. La numeración de las afirmaciones corresponde al orden en que se enumeran las culturas en el texto.

(d) Qué tan dominante es una preferencia cultural en la vida de un individuo u organización estará representada por la diferencia entre el puntaje total para los cuatro conjuntos de culturas. Un puntaje de 15 implicaría que la cultura correspondiente era la más dominante.

(e) Una perfecta coincidencia en las preferencias del individuo y de las culturas de su organización sugeriría un contrato psicológico que funciona perfectamente. La mayoría de la gente no tendrá una combinación perfecta. Al grupo podría gustarle explorar las razones de las diferencias después de haber leído el texto.

Ranking propio

Ranking de la organización

1. Un buen jefe

….. ….. es fuerte, decisivo y firme, pero justo. Él o ella es protector, generoso e indulgente con sus subordinados leales.

….. …..es impersonal y correcto, evita el ejercicio de autoridad personal para su propia ventaja. Un buen jefe demanda de sus subordinados solo aquello que les exige el sistema formal.

….. …..Es equitativo e influenciable en asuntos referidos a las tareas. Él o ella usa su autoridad para obtener los recursos necesarios para proceder con el trabajo.

….. …..se preocupa y es sensible a las necesidades personales y los valores de otros. Él o ella usa su posición para proveer oportunidades de trabajo que satisfacen y estimulan el crecimiento de sus subordinados.

2. Un buen subordinado….. ….. es complaciente, trabajador y leal a los intereses del superior.

….. …..es responsable y confiable, cumpliendo con los deberes y responsabilidades del trabajo y evitando acciones que puedan sorprender o avergonzar al superior.

….. …..Le motiva contribuir con su mejor esfuerzo al desarrollo de la tarea y está abierto a ideas y sugerencias, pero está dispuesto a dejar que otros lideren cuando muestran una mayor experiencia o capacidad.

….. …..está vitalmente interesado en el desarrollo de las potencialidades personales y se muestra abierto para aprender y recibir ayuda. También respeta las necesidades y valores de los demás y está dispuesto a ayudar y contribuir a su desarrollo.

174

3. Un buen miembro de la organización le da primera prioridad a….. ….. las demandas personales del jefe.….. ….. las tareas, responsabilidades y requerimientos de su propio rol, y los

estándares usuales del comportamiento personal.….. ….. los requerimientos de la tarea en cuanto a la destreza, habilidad,

energía y recursos materiales.….. ….. las necesidades personales del individuo involucrado.

4. La gente a la que le va bien en la organización….. ….. son astutos y competitivos con un fuerte impulso de poder.….. ….. son conscientes y responsables con un fuerte sentido de lealtad a la

organización.….. ….. son técnicamente competentes y eficaces, con un fuerte

compromiso para lograr que el trabajo se realice.….. ….. son eficaces y competentes en las relaciones personales, con un

fuerte compromiso con el crecimiento y desarrollo de las personas.

5. La organización trata al individuo

….. ….. como si su tiempo y su energía estuvieran a disposición de las personas de mayor rango en la jerarquía.

….. …..como si su tiempo y su energía estuvieran disponibles a través de un contrato que comprende derechos y responsabilidades para ambas partes.

….. ….. como un co-trabajador que ha comprometido sus habilidades para causas comunes.

….. ….. como una persona interesante y que vale la pena por derecho propio.

6. La gente está controlada e influenciada por….. ….. el ejercicio personal de poder económico y político (recompensas y

castigos).….. ….. el ejercicio impersonal de poder económico y político para hacer

cumplir los procedimientos y los estándares de rendimiento.

….. …..la comunicación y la discusión de los requerimientos de tareas que llevan a la acción apropiada, que está motivada por el compromiso personal para el logro de metas.

….. …..el interés intrínseco y el disfrute en las actividades a realizarse; y/o la preocupación y cuidado por las necesidades del personal involucrado.

7. Es legítimo para una persona el controlar las actividades de otros….. ….. si esa persona tiene más autoridad y poder en la organización.….. ….. si el rol determina que se es responsable de dirigir al otro.….. ….. si él o ella tiene un conocimiento más relevante de la tarea en

cuestión.….. ….. si el otro acepta la ayuda de la primera persona o su instrucción son

capaces de contribuir al aprendizaje y crecimiento de otros.

8. La base de las asignaciones de tareas es/son….. ….. las necesidades personales y el juicio de aquellos con autoridad.….. ….. las divisiones formales de funciones y responsabilidad en el sistema.….. ….. el recurso y los requerimientos de experiencia del trabajo a

realizarse.….. ….. los deseos personales y las necesidades para aprender y crecer por

175

parte de los miembros individuales de la organización.

9. El trabajo es realizado por

….. ….. la esperanza de una recompensa, el miedo al castigo o la lealtad personal hacia un individuo poderoso.

….. …..El respeto a las obligaciones contractuales, reforzado por las sanciones contempladas y la lealtad personal hacia la organización o sistema.

….. ….. la satisfacción en la excelencia del trabajo y el logro y/o compromiso personal con la tarea o meta.

….. …..el disfrute de la actividad para su propio bien y la preocupación y respeto por las necesidades y valores de la otra persona involucrada.

10. La gente trabaja junta

….. ….. cuando una autoridad mayor se los pide o creen que pueden usar a otro para su ventaja personal.

….. ….. cuando la coordinación y el intercambio están determinados por un sistema formal.

….. ….. cuando sus contribuciones en conjunto son necesarias para el progreso de la tarea.

….. ….. cuando la colaboración es personalmente satisfactoria, estimulante o desafiante.

11. La competencia….. ….. es por poder personal y ventajas.….. ….. es por una posición de alto estatus en el sistema formal.….. ….. es por la excelencia que emana de la contribución a la tarea.….. ….. es por la atención a las necesidades personales de uno mismo.

12. El conflicto

….. ….. está controlado por la intervención de una autoridad de mayor rango y usualmente es adoptado por esta para mantener su propio poder.

….. ….. Se suprime apelando a las reglas, procedimientos y definiciones de responsabilidad.

….. ….. es resuelto a través de discusiones sobre los méritos de los asuntos de trabajo involucrados.

….. ….. es resuelto mediante discusiones abiertas y profundas sobre las necesidades personales y los valores involucrados.

13. Las decisiones….. ….. están hechas por la persona con el mayor poder y autoridad.….. ….. están hechas por la persona cuya descripción de trabajo implica esa

responsabilidad.….. ….. están hechas por las personas con mayor conocimiento y experticia

en el problema.….. ….. están hechas por las personas involucradas de manera más personal

y más afectadas por el resultado.

14. El control apropiado y la estructura de comunicación

….. …..El mandato fluye desde la cima en una pirámide simple de manera que quien sea que este más arriba en la pirámide tiene autoridad sobre quien sea que esté por debajo. La información fluye hacia

176

arriba a través de la cadena de comando.

….. …..

Las directivas fluyen desde la cima hacia abajo y la información fluye hacia arriba dentro de la pirámide funcional y termina en la cima. La autoridad y la responsabilidad de un rol están limitadas por los roles inferiores de la propia pirámide. El intercambio inter funcional está constreñido.

….. …..

La información sobre los requerimientos de la tarea y los problemas fluye desde el centro de la actividad de la tarea hacia arriba y hacia afuera, con aquellos más cercanos a la tarea determinando recursos y el soporte requerido por el resto de la organización. Una función de coordinación puede establecer las prioridades y todos los recursos sobre la base de información de todos los centros de tareas. La estructura debería cambiar de acuerdo con la naturaleza y posición de la tarea.

….. …..

La información y la influencia fluyen de persona a persona, sobre la base de las relaciones que se establecen de forma voluntaria para el trabajo, el aprendizaje, el apoyo mutuo, el disfrute, y los valores compartidos. Una función de coordinación puede establecer niveles generales de contribución necesarios para el mantenimiento de la organización. Estas tareas se asignan por mutuo acuerdo.

15. Al entorno se responde como si fuera

….. ….. una jungla competitiva en donde todos están contra todos y aquellos que no explotan a otros son explotados.

….. …..un sistema ordenado y racional en donde la competencia está limitada por la ley y los conflictos conducen a la negociación y a la concesión.

….. ….. un complejo de formas y sistemas imperfectos que serán reformados y mejorados por los logros de la organización.

….. …..un complejo de potenciales amenazas y de apoyo que ha de ser manipulado por la organización para aprender, tirar de sus dientes y utilizar esto como un espacio de juego y trabajo para el disfrute y el crecimiento de sus miembros.

Adaptado de un cuestionario compilado por el Dr. Roger Harrison-------------------------

3. Los periodistas, historiadores y biógrafos han encontrado a las culturas de poder, centradas alrededor de una figura central o figuras, como las más sencillas para enfocarse en ellas y como las más tentadoras de describir.4. Los sociólogos, los religiosos y los líderes jóvenes, han estado preocupados por el enfrentamiento entre la organización y el individuo con una “orientación” hacia la persona.

Se le deja al gerente encargarse de manejar las cuatro culturas, para diferenciar e integrarlas en su propia organización. Lo que esto significa para la estructura y los sistemas de la organización será discutido con mayor detalle en la Parte Dos.

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