CAPTULO 3: CONTROL ESTADSTICO DE LA VARIACIN Y ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

" Nada es constante en el mundo, sino la variacin " Simn Rodrguez (1771 1854) 3.1. INTRODUCCINTodos percibimos, ya sea en forma tcita o explcita, que en las empresas todo es variable, tanto a travs del tiempo como de un departamento a otro. De hecho, no sucede solamente en la vida empresarial; Deming lo resumi diciendo que (46) " la variacin es vida; o la vida es variacin " . No hay dos clientes idnticos, los efectos de la cultura corporativa sobre el desempeo son diferentes para todos los empleados, los tiempos de llegada y entrega de pedidos o documentacin nunca son los mismos; los entornos econmico, poltico y social cambian constantemente, todos aprendemos de forma diferente, etc. Si observamos atentamente, podremos comprender que esto encierra un significado importante, como tambin lo hizo hace casi doscientos aos Simn Rodrguez, el visionario mentor de Simn Bolvar .No es de sorprender, entonces, que cualquier variable o indicador de desempeo que midamos o apreciemos en la empresa con el fin de tomar decisiones , va a estar tambin variando en el tiempo. Pero, si nuestro propsito es optimizar el desempeo de la empresa, entonces es indispensable tener un mtodo para interpretar el significado de la variacin ; hacernos la misma pregunta crtica que hizo Deming(6) : " Qu es lo que nos est tratando de decir la variacin acerca de un proceso y de la gente que trabaja en l ? "Parte de nuestro trabajo como gerentes consiste en intentar comprender lo que sucede y luego, en base a nuestra comprensin, tomar decisiones. Normalmente, hacemos sto con la ayuda de cifras o datos, que son un reflejo directo o indirecto de lo que sucede; es decir, de los acontecimientos. Sin embargo, como seala Donald Wheeler, discpulo de Deming y una de las figuras ms conocidas en el campo de la aplicacin de las herramientas de la gerencia de la variacin, aunque vivimos en la "Era de la informtica", sumergidos en cantidades industriales de datos de todo tipo, cuando tomamos datos para que sirvan como base para actuar, muchas veces no sabemos qu significan.De acuerdo a Weeler (47) , " no comprendemos cmo digerir los nmeros para extraer el conocimiento que encierran padecemos de una deficiencia a la que se la ha llamado analfabetismo numrico ". Es decir, tenemos almacenados y usamos datos e informacin, pero con frecuencia nos equivocamos porque nos falta conocimiento, comprensin y sabidura para interpretar datos.Esto no es un asunto de tecnologa, sino de gerencia y es clave. Nuestro "analfabetismo numrico" se debe a que generalmente hacemos unas cuantas comparaciones entre los nmeros actuales y los nmeros del pasado (resultados previos) o los nmeros del futuro (presupuestos y pronsticos). La cuestin aqu es que unas cuantas comparaciones son muy limitadas y, entonces, es altamente probable que nuestra interpretacin sea, de buena fe, una visin errnea de la realidad.En la prctica empresarial, tener procesos importantes variando fuera de control o variando en el sentido de estar alejados de su valor ptimo, le imparte grandes prdidas econmicas a la sociedad y luego, como consecuencia, a la empresa misma. Ms an, dichas prdidas no son una funcin lineal de la brecha entre valor real y valor ptimo sino que, en la mayora de los casos, como puntualiza Deming, son una funcin no lineal y asimtrica(46). Las prdidas crecen ms que proporcionalmente que las variaciones.Entonces, para tener una empresa competente, una de las responsabilidades primordiales de la alta gerencia es minimizar estas prdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales para mejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variacin y haciendo que las variables e indicadores importantes estn lo ms cerca posible de su valor ptimo . Pero, desde luego, lo que logremos ser solamente tan bueno como el mtodo que adoptemos para interpretar la variacin.Cmo administramos generalmente nuestras empresas? Wheeler(48) describe como sigue el contenido de un informe mensual tpico: "Para cada variable o indicador importante, el informe mensual: 1. Da el valor actual. 2. Incluye un valor promedio o presupuesto (meta). 3. Compara el valor actual con este valor promedio o presupuesto. 4. Compara el valor actual con el valor para el mismo mes del ao pasado. 5. Da el valor actual en lo que va del ao. 6. Compara este valor actual en lo que va del ao con el valor promedio o presupuestado, y 7. Compara el valor en lo que va del ao con el valor para el mismo periodo del ao pasado.En forma colectiva, las cuatro comparaciones intentan suministrar alguna especie de contexto para interpretar los valores actuales. Sin embargo, puesto que estas comparaciones son en extremo limitadas, pueden proporcionar mensajes contradictorios y equivocados. En palabras de Myron Tribus, administrar una compaa por medio de los informes mensuales es como tratar de conducir un automvil observando la lnea amarilla por el espejo retrovisor".Las cifras que usualmente empleamos para tomar decisiones son cifras que reflejan lo que sucede en la compaa, los acontecimientos. En las reuniones mensuales de gerentes, es comn escuchar "las ventas fueron 10 % menores que el mes anterior, cuando que la meta era que subieran 2 % al mes, quiero saber qu pas y qu se va a hacer para que no se repita ", etc. Como mencionamos antes, al hacer sto, pensamos naturalmente que toda variacin debe tener una causa directamente identificable y por eso pedimos explicaciones y exigimos averiguar quin es el responsable.Sin embargo, como lo advierte Kume(49): "Ese es un enfoquedirecto y, a primera vista, parece ser eficiente. Pero, en la mayora de los casos, las causas encontradas por medio de ese enfoque no son las verdaderas. Si se aplican soluciones a los defectos, basndose en el conocimiento de esas causas falsas, el intento puede ser infructuoso y el esfuerzo se perder. El primer paso para encontrar la verdadera causa es una observacin cuidadosa del fennemo luego de esa observacin cuidadosa, la verdadera causa ser evidente. Las herramientas estadsticas dan objetividad y precisin a las observaciones".Entonces, para comprender qu es lo que nos est tratando de decir la variacin, hay que aprender a observar. Comprendemos que los datos aislados de su contexto no tienen realmente significado para tomar decisiones hacia el futuro; se vuelve importante tener conocimiento del contexto. Esto implica pasar a otro nivel ms profundo de percepcin de la realidad, al del comportamiento dinmico de los procesos en el tiempo.Desde luego, ese paso no es trivial. Implica ampliar los horizontes de tiempo y de espacio y un mtodo para interpretar lo que uno observa. En trminos de la prctica gerencial, implica ser ms pacientes, no saltar a conclusiones, tener constancia de propsitos y aprender cosas nuevas tanto en la teora , en forma de conceptos, como en la prctica, desarrollando habilidades instrumentales diferentes a las tradicionales. No es sencillo, pero el apalancamiento que se obtiene es mucho mayor que el esfuerzo, una manifestacin ms de la no-linealidad del aprendizaje.

3.2 NIVELES DE PERCEPCIN DE LA VARIACINLos datos estn en el nivel ms superficial de la percepcin. Puesto que son visibles, generalmente tenemos la ilusin de que los datos son la realidad. Sin embargo, son solamente la punta del tmpano. Hay por lo menos dos niveles ms de percepcin: el comportamiento dinmico del sistema en el tiempo y, ms profundo an, el conocimiento y comprensin de la estructura ( el diseo de la empresa y su forma habitual de trabajar) que genera el comportamiento y, por ende, las cifras o datos.El grado de dificultad de comprensin aumenta, al principio, con la profundidad del nivel de percepcin pero, como dijimos antes, tambin aumenta la velocidad de aprendizaje. Ms an, con la experiencia aumenta en forma exponencial nuestra capacidad para intervenir gerencialmente y hacer los cambios estructurales que mejoran el sistema, hacindolo menos complejo y ms hbil para que se puedan predecir con incertidumbre decreciente las consecuencias de las decisiones gerenciales. Todo esto disminuye la variacin, disminuye el costo y aumenta la calidad y la competitividad. De hecho, el Sistema de Conocimiento de Deming se pudiera sintetizar diciendo que el mejoramiento de la calidad es, en esencia, disminucin de variacin, en la acepcin ms amplia y profunda del trmino.El primer paso para pasar al segundo nivel de percepcin consiste en abandonar, para siempre, la costumbre de almacenar los datos en forma de tablas, manualmente o en memorias de computadoras y, en su lugar, graficarlos contra el tiempo en el orden en que se generan. El conocimiento que encierran los datos est cifrado justamente en su orden temporal. Los datos agregados en tablas, o en histogramas, no muestran el orden de aparicin, careciendo entonces de contexto temporal y, por lo tanto, de utilidad para tomar decisiones correctas. Adems, nuestras mentes simplemente no estn diseadas para construir modelos mentales dinmicos de procesos a partir de datos en tablas.Puesto que de cualquier manera ya se incurri en el esfuerzo y costo de obtener los datos y almacenarlos en forma de tablas, manualmente o en memorias de computadoras, el costo y esfuerzo de ponerlos en series de tiempo (grficas sencillas de datos vs. tiempo) son despreciables. La gran diferencia es que las series de tiempo nos permiten observar un mapa visual. Al graficar los datos contra el tiempo podemos observar "la pelcula" y, como todos hemos experimentado, esto nos dir mucho ms acerca de la estructura que ver unas cuantas "fotografas" aisladas, an sin hacer ninguna especie de anlisis estadstico.La observacin a la que nos referimos es un proceso de descubrimiento acerca de lo que el desempeo de la empresa nos est tratando de decir. Hay dos elementos esenciales para descubrir algo(50): "Necesitamos un evento o acontecimiento crtico, que contenga informacin con significado pero nadie va a ver el acontecimiento crtico, nadie lo va a explotar, a menos que est presente un observador perceptivo. Estos dos elementos, un acontecimiento crtico y un observador perceptivo, son esenciales.La mayora de los acontecimientos no son crticos. No hay mucho que aprender de ellos. Son solamente parte de las cosas ordinarias que suceden todo el tiempo. Pero de vez en cuando sucede algo de lo cul podemos aprender. Estos acontecimientos son comparativamente raros. Tambin lo son los observadores perceptivos. Idealmente, no slo poseen curiosidad natural sino adems capacidad en el rea relevante de conocimiento. Por consiguiente, se trata de juntar dos acontecimientos poco frecuentes. Si dependemos por completo de la casualidad, la probabilidad de tenerlos juntos es muy pequea".Hay dos formas de aumentar la posibilidad de juntar un acontecimiento crtico y un observador perceptivo(50): la primera consiste en "asegurarse que los acontecimientos informativos que ocurren en forma natural sean captados por la atencin de un observador perceptivo a esto le llamaremos "observacin informada ". Las cartas de control de Shewhart, que veremos ms adelante, constituyen la herramienta ms importante, sencilla y poderosa a la vez, para la observacin informada. La segunda forma consiste en aumentar la probabilidad de que ocurra un acontecimiento informativo. A esto se le llama "experimentacin dirigida"(50), que se conoce tambin como "diseo de experimentos" y que es un tema que est ms all del alcance de lo que aqu nos ocupa.Veamos cmo percibimos normalmente la variacin.Hagamos una prueba. Cmo interpretara Ud. los datos de la siguiente Tabla ? Ha sido usada durante aos por Myron Tribus (10) para ilustrar la importancia que implica para las empresas que los gerentes tengan un mtodo eficaz para comprender las causas de la variacin. La Tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores, todos haciendo el mismo trabajo, durante un perodo de 12 semanas, en el mismo departamento de una empresa. Qu conclusiones obtiene Ud. de estos datos ? Si Usted fuera el gerente general de la compaa, qu le recomendara al supervisor de estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, qu hara ? FALLAS POR TRABAJADOR / SEMANA

S E M A N A

TRABAJADOR123456789101112

Mara0000000000000

Jos0000000000000

Eva1020000010000

Alfredo0010020000000

Jaime0000000000000

Eduardo0002000000000

Catalina0000000000000

Carlos0010000000000

TABLA 1. Un ejemplo de Myron Tribus(10) . La cifra a la extrema derecha es la suma de las fallas en el perodo.Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las personas actan igual, ni tienen el mismo desempeo. Por ejemplo, no todas tienen la misma capacitacin ni las mismas habilidades. Myron Tribus ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes, de muchos tamaos, en muchos pases. La gran mayora han sido empresas, pero una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la sociedad cientfica de mayor prestigio en el mundo.Es muy probable que las respuestas de Usted a las preguntas de Tribus sean muy semejantes a las que han dado otros ejecutivos en todo el mundo: Hay un problema; el problema es Eva. Eva requiere capacitacin. Hay que despedir a Eva. Hay que cambiar de puesto a Eva. Hay que sentar a Eva enseguida de Mara, de Jos, de Jaime, o de Catalina, para que le enseen a hacer bien el trabajo. Hay que preguntarle a Eva si durante ese perodo tuvo algn problema personal o familiar. Hay que motivar a Eva.Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para Usted, estimado lector. La primera que es que la gran mayora de los altos ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo estn de acuerdo con Usted; la segunda es que todas estas respuestas estn equivocadas.3.3 LAS CARTAS DE CONTROL DE SHEWHARTLas respuestas ms comunes a las preguntas del ejemplo de Myron Tribus son normales. Cuando en la empresa ocurre algn problema, falla o queja, el sentido comn nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un propsito noble, la gran mayora de las veces el sistema nos derrotar y la situacin empeorar. Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadstica.Senge(12) lo expresa as: "Existe un desajuste fundamental entre la naturaleza de la realidad en sistemas complejos y nuestras formas predominantes de pensar acerca de dicha realidad. El primer paso para corregir ese desajuste consiste en abandonar la idea de que las causas y los efectos estn cerca de s, tanto en el tiempo como en el espacio". Deming le llam "manipulacin" o "entrometimiento" al hecho de cambiar un proceso o sistema para tratar de corregir un error o defecto.Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadstico de Procesos, invent en los aos 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva forma de pensar acerca de la variacin y desarroll la herramienta fundamental para su interpretacin, la Carta de Control. Shewhart concluy(51) que hay dos clases de variacin: a) la que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se dise y se opera normalmente el sistema y b) a la que se debe a causas especiales o asignables.Al no comprender la distincin entre estos dos clases de causas, de buena fe se cometen los dos tipos de errores que se describen enseguida.1. Tratar una falla, queja, error o accidente como si se debiera a algo especial o asignable, cuando de hecho proviene del sistema; es decir, que es variacin aleatoria debida a causas comunes.2. Tratarlos como si se debieran a causas comunes, cuando de hecho se debieron a alguna causa especial o asignable.Cometer estos errores aumenta la variacin, genera prdidas insospechadas y causa desmoralizacin. En la gerencia tradicional no hay distincin entre causas comunes y causas especiales; casi toda variacin se interpreta como que se debe a causas especiales y por eso el primer tipo de error es el ms comn. Sucede algo indeseable y la reaccin casi inmediata es responder como si se tratara de un acontecimiento aislado, espordico. Se supone implcitamente que el sistema o proceso es exacto, que "nunca se equivoca".Esto no causara muchos problemas si las causas especiales de variacin fueran las predominantes, porque son las ms fciles de identificar y erradicar. Lamentablemente, la inmensa mayora de los acontecimientos indeseables son causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseado. Al desconocer cmo hacer esta distincin, los gerentes exigen entonces naturalmente una explicacin y quieren saber quin es el responsable, como mencionamos antes. Al hacer sto, se incurre en prdidas innecesarias como las siguientes(52):a) Culpar a la gente por problemas que estn fuera de su control.b) Gastar dinero en equipo nuevo innecesario.c) Perder tiempo buscando explicaciones por lo que se percibi como una tendencia, siendo que nada ha cambiado.d) Tomar acciones cuando lo mejor hubiera sido no hacer nada.El propsito fundamental de las Cartas de Control de Shewhart es justamente ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estas cartas son series de tiempo, en las que la gente en el proceso hace un "mapeo" de la variable de inters a travs del tiempo. De all su nombre; se trata de cartografa o elaboracin de mapas de la "voz" del proceso, de su comportamiento dinmico. Existen varios tipos de cartas de control, segn la naturaleza del proceso o de los atributos de calidad que se quieran controlar. As, por ejemplo, se puede graficar una sola medicin por perodo, o un promedio o rango de un conjunto de mediciones, o una cuenta de piezas defectuosas, o una cuenta del nmero de defectos por artculo. Sin embargo, como se describe ms adelante, la interpretacin es esencialmente la misma en todos los casos.Las causas comunes son aquellas que son parte inherente del proceso o sistema y que afectan a todos los que estn trabajando dentro de l. La variacin debida a estas causas es aleatoria y refleja las variaciones de todo tipo que provienen del diseo del proceso o sistema y de su forma normal de operar. La clave es que no es posible averiguar la causa de una variacin debida a causas comunes. Esta variacin aleatoria proviene de un nmero muy grande de interacciones de todos los factores, tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en el proceso. Entonces, cuando el proceso solamente se ve afectado por causas comunes, se dice que que es estable, o que est en estado de control estadstico. De hecho, esta es la definicin operacional que Shewhart hizo de estabilidad o estado de control.Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema, sino que ocurren debido a circunstancias especficas; no ocurren todo el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta variacin no es aleatoria, sino que sigue patrones especficos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante una investigacin, generalmente con el apoyo de otras herramientas estadsticas tales como el Diagrama de Causa-Efecto, llamado tambin Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espinas de Pescado, y el Diagrama de Pareto.Si un proceso o sistema se ve afectado por causas comunes y por causas especiales o asignables, se dice que es inestable o que est fuera de control, desde el punto de vista estadstico.Esta forma de interpretar la variacin es fundamentalmente diferente a la tradicional, que se sustenta en trminos de cumplimiento o incumplimiento con especificaciones; es decir, en trminos de "bueno" o "malo", "pasa" o no "pasa".La concepcin tradicional tiene varias limitantes serias:1. Supone implcitamente que las prdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad son nulas mientras se cumple con las especificaciones y que se convierten sbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con ellas . En otras palabras, la funcin de prdida es una funcin escaln; basta una variacin infinitesimal para que lo bueno se convierta en malo.2. No proporciona informacin acerca de las causas de la variacin y, porlo tanto, tampoco informacin para mejorar los procesos. Es, de hecho, una barrera contra el mejoramiento.3. Es una visin dual , pobre e incompleta , no slo de las prdidas impartidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos.4. No distingue entre "la voz del cliente", las especificaciones, y "la voz del proceso", lo que el proceso es capaz de producir.La Figura 2 muestra un contraste entre ambas formas de interpretar la variacin. Como podemos apreciar, las diferencias son de fondo; nada es igual, ni el enfoque, ni el propsito, ni la base, ni los mtodos.Cuando un proceso es estable,se dice que tiene identidad;es decir, que su desempeo en el futuro cercano es predecible y que, bajo el diseo actual, la calidad es la mxima posible y el costo es el mnimo posible. Si se desea tener mayor calidad, se debe intervenir gerencialmente para hacer los cambios estructurales necesarios. A esto se le llama mejoramiento de la calidad. As pues, mejorar la calidad implica trabajar sobre el sistema, sobre las causas comunes, para disminuir la variacin.Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su desempeo en el futuro cercano es impredecible. Se deben tomar acciones para corregir la situacin y llevar el proceso a un estado de control.A esto se le llama resolver problemas o "apagar fuegos".

FIGURA 2. Dos interpretaciones de la variacin(52).En el trabajo empresarial, hay que resolver problemas, pero esto no mejora el sistema. Cuando hay un incendio en un edificio, apagar el fuego y hacer reparaciones no mejora el edificio, simplemente lo deja como debera haber estado desde el principio. En otras palabras, resolver problemas o apagar fuegos consiste en identificar y eliminar causas especiales de variacin.Hay, pues, una importante diferencia entre apagar fuegos y mejorar la calidad. Los tipos de decisiones son diferentes y el nfasis de la responsabilidad no recae en las mismas personas dentro de la empresa, como se ver con mayor detalle ms adelante.Las Cartas de Control de Shewhart son el mtodo o definicin operacional para averiguar en cul de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el proceso es estable o no lo es. Su interpretacin requiere, entre otras cosas, la observacin atenta de un nmero razonablemente grande de datos; equivale a "ver la pelcula" y en eso reside fundamentalmente su poder de prediccin hacia el futuro cercano. La Figura 3 es un esbozo de la forma de una carta de control.LMITE SUPERIOR DE CONTROL ( LSC )

LNEA CENTRAL ( LC )

LMITE INFERIOR DE CONTROL ( LIC )

tiempo

FIGURA 3. Caractersticas esenciales de una Carta de Control.

En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se grafica una medida estadstica del atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o eje horizontal, es siempre tiempo. Los datos se grafican en tiempo real; es decir, a medida que ocurren los acontecimientos. La lnea central es siempre el promedio de los datos graficados, en el perodo observado.Utilizando frmulas algebraicas sencillas desarrolladas por Shewhart(53-55) se calculan, a partir de los datos graficados en una Carta de Control, valores llamados Lmites de Control. Estos valores son una definicin, para fines operacionales, de la frontera entre la zona de causas comunes y la zona de causas especiales o asignables. Aunque Shewhart se bas en teora estadstica, sus definiciones operacionales fueron desarrolladas con el propsito de minimizar el costo econmico de cometer los dos tipos de errores descritos antes. Cuando todos los datos estn dentro de los Lmites de Control y su distribucin es aleatoria, se adopta el criterio que el proceso es estable desde el punto de vista estadstico; es decir, que tiene variacin controlada dentro de lmites predecibles hacia el futuro cercano. No se trata, desde luego, de estabilidad esttica; es decir, de ausencia de variacin. Se trata de estabilidad dinmica, como la de un avin en vuelo. Si hay datos fuera de los Lmites de Control o si su distribucin no es aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables de variacin y que, por consiguiente, est fuera de control, no tiene identidad y su desempeo, costo y calidad son impredecibles. La Figura 4 muestra las reglas para determinar si existen causas especiales de variacin.

FIGURA 4. Reglas recomendadas para determinar que en una Carta de Control hay causas especiales de variacin (53 55).Es importante reconocer que los Lmites de Control de Shewhart no siempre dan la recomendacin correcta, debido en parte a la naturaleza probabilstica del conocimiento y en parte a que siempre estamos haciendo inferencias acerca del proceso; las Cartas de Control son mapas y el proceso es el territorio. No hay solucin exacta pero, como se mencion antes, el propsito de Shewhart era minimizar prdidas econmicas a travs del tiempo, causadas por equivocaciones en la toma de decisiones.El ejemplo de Myron Tribus en la Tabla 1 no cumple con ninguna de las reglas mencionadas en la Figura 4, si observamos los datos graficados en una Carta de Control. La conclusin es, entonces, que la variacin observada es aleatoria y que, por consiguiente, no tenemos evidencia para suponer que Eva tiene un problema.Es muy importante tambin recordar siempre que los Lmites de Control se calculan estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de las especificaciones. De hecho, uno de los errores ms comunes en la industria es confundir Lmites de Control con especificaciones.El propsito de una Carta de Control es indicar lo que el proceso est haciendo y no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusin, las especificaciones no deben estar en una Carta de Control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometan errores involuntarios e innecesarios.Para mejorar la calidad, es necesario dejar de administrar por metas numricas si no tenemos evidencia que los procesos estn bajo control y que son hbiles para cumplir con las metas. Si solamente presionamos a la gente a cumplir con metas numricas, hay tres maneras de proceder(44) :1. Pueden trabajar para mejorar el sistema.2. Pueden distorsionar el sistema.3. Pueden distorsionar los datos.Los dos ltimos no requieren observacin ni estudio; tal vez de all su popularidad.Sin embargo, lograr que el proceso est bajo control no significa necesariamente que el proceso sea de calidad desde el punto de vista del cliente. Una vez que el proceso est bajo control, libre de causas especiales de variacin, su comportamiento dinmico predecible se debe comparar con las especificaciones. Si cumple con ellas, se dice que el proceso es hbil. Si no cumple, es necesario intervenir gerencialmente para hacer los cambios de fondo requeridos para disminuir la amplitud de la banda de variacin, para modificar el promedio de lo que el proceso produce, o ambas cosas, hasta que lo que el proceso produce sea igual o mejor a lo que los clientes quieren. Para esto s se necesitan las especificaciones, pues representan "la voz del cliente" y deben ser la gua de referencia para las intervenciones gerenciales de mejoramiento del proceso.Una de las claves aqu es no intervenir en la estructura del proceso si ste est fuera de control . Despus de todo, si el proceso es impredecible, existe una altsima probabilidad de que un cambio sin conocimiento de causa lo empeore, en lugar de mejorarlo.Por otro lado, lograr que el proceso sea justamente hbil; es decir, que justo cumpla con las especificaciones, es solamente el primer paso y no la meta. La alta gerencia tiene la responsabilidad de seguir mejorando el proceso continuamente, hasta dejar a las especificaciones perdidas detrs del horizonte.Tener un proceso hbil es indispensable, pero nunca suficiente. No todo lo que cumple con especificaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra empresa puede tener procesos an ms hbiles y entonces contar con la preferencia de los clientes, pues sus productos o servicios tendrn mayor calidad y menor costo. Dicho de otra manera; es perfectamente posible tener, por ejemplo, certificacin ISO e ir a la quiebra.En la vida empresarial se hace cada vez ms importante contar con este tipo de certificaciones, en particular porque muchos clientes las exigen. El punto es que nunca se debiera olvidar que deben ser vistas solamente como el primer paso, como se mencion arriba. Para que sea eficaz, el mejoramiento de procesos se necesita realizar en tres fases consecutivas en el tiempo:1. Estabilizacin del proceso, mediante la identificacin y eliminacin subsiguiente de causas especiales de variacin.2. Mejoramiento del proceso, mediante intervenciones gerenciales para efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hbil.3. Seguimiento atento del proceso para asegurar que se mantienen las mejoras, sin olvidar que siempre habr cosas adicionales por mejorar.Con demasiada frecuencia, muchas empresas se limitan a la primera fase, a eliminar causas especiales, bajo la suposicin implcita de que todo es cuestin de resolver problemas y de apagar incendios, de que si tan slo todos hicieran lo que los gerentes ordenan, la empresa ira viento en popa.Deming se refiri a esta situacin como una trayectoria tpica de frustracin(56): "Un programa de mejoramiento arranca con entusiasmo, exhortaciones, reuniones de resurgimiento, carteles, promesas. La calidad se convierte en una religin. La calidad, medida segn los resultados de inspecciones durante las auditoras finales, muestra al comienzo un mejoramiento dramtico, mejor y mejor cada mes. Todo el mundo espera que la trayectoria de mejoramiento contine en lugar de so, el xito se detiene en seco. En el mejor de los casos, la curva se nivela. Pudiera inclusive cambiar de direccin. El desnimo se apodera de todos. Los gerentes naturalmente se preocupan. Piden, ruegan, suplican, imploran, rezan.les suplican a los dirigentes de las reas de produccin y de ensamble con sarcasmo, acoso, yamenazas, basados en la terrible verdad de que si no hay mejoramiento substancial, y pronto, estaremos fuera del negocio.Qu ha sucedido? El mejoramiento rpido y estimulante que se vio al inicio provino de la eliminacin de causas especiales, detectadas por sentido comn. Todo esto fue razonablemente sencillo. Pero a medida que se fueron agotando las fuentes obvias de mejoramiento, la curva de mejoramiento se nivel y se volvi estable a un nivel inaceptable".Pero sto no es todo. Tener conocimientos adecuados sobre Control Estadstico de Procesos y aplicar sus herramientas es, de nuevo, indispensable pero insuficiente. Es igualmente importante que la gente en la empresa tenga los conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los procesos que se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnologa de los productos y servicios que la empresa ofrece a la sociedad. Pero an esta poderosa combinacin es insuficiente, pues es imprescindible que la empresa tenga una filosofa gerencial, una cultura corporativa, que permita y estimule que fructifiquen los esfuerzos de mejoramiento y los conocimientos obtenidos.Mientras existan barreras u obstculos que impidan usar lo aprendido con las Cartas de Control y con las otras herramientas estadsticas de apoyo, poco o nada suceder no habr mejoramiento de la calidad ni disminucin perdurable de los costos.Le corresponde a la alta gerencia crear un campo propicio, pensar en forma sistmica, tener definiciones operacionales, saber algo acerca de la psicologa del cambio, de la naturaleza de la motivacin intrnseca, de los beneficios de la cooperacin y de los estragos de la competencia entre el personal. El Sistema de Conocimiento Profundo de Deming es un mapa para guiar a los gerentes en su jornada hacia esta meta.En otras palabras, el control estadstico de procesos debe ser parte de un sistema ms grande que lo contenga. Russell Ackoff (39) relata cmo, por no hacer sto, fracasaron ms de las dos terceras partes de los esfuerzos de mejoramiento de calidad en Estados Unidos durante la dcada de los aos 80. Fueron esfuerzos antisistmicos, implantados en un sistema ms grande plagado de barreras y obstculos tales como:i. Polticas de compras y de contratacin basadas solamente en el precio. ii. Sistemas de recompensas basados en el desempeo individual. iii. Insuficiente inversin en capacitacin, en investigacin y desarrollo y en investigacin de las necesidades y deseos de los clientes. iv. Una atmsfera en la que prevalecen el temor y la desconfianza.No es indispensable que los gerentes de la empresa tengan los conocimientos tcnicos detallados acerca de cmo seleccionar Cartas de Control especficas para variables particulares, ni de cmo tomar los datos o cundo tomarlos o cuntos tomar cada periodo. Lo que s es importante es que tengan algo de comprensin acerca de los principios bsicos de la gerencia de la variacin, para que sean lderes eficaces de los esfuerzos de mejoramiento. Por ejemplo, "la gente idnea para identitificar causas especiales no es la misma que la que se necesita para identificar causas comunes y esto es cierto tambin en lo que se refiere a eliminar las causas"(52). Los principales responsables de identificar causas especiales son los trabajadores en el proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie y son los que llevan las Cartas de Control. Les siguen los supervisores y los especialistas tcnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a eliminar dichas causas.Por otro lado, los principales responsables de identificar causas comunes son los gerentes, porque se requiere mayor profundidad de comprensin de la empresa como un todo. Ellos son tambin los principales responsables de disminuir la variacin debida a estas causas porque, como se mencion antes, los medios y la autoridad para modificar el sistema estn concentradas en sus manos.Esto es central, porque la gran mayora de la variacin se debe a causas comunes; es decir, al diseo de la empresa y sus procesos. En otras palabras, la gran mayora de las acciones de mejoramiento requieren la intervencin de la alta gerencia. La Figura 5 muestra un resumen de las acciones requeridas segn las causas de variacin y de en quines reside la responsabilidad principal para el mejoramiento.El sendero del mejoramiento de la calidad es arduo y lento pero, con el tiempo, los beneficios para todos crecen en forma exponencial. Se requiere constancia en los propsitos y en el aprendizaje. Los avances se miden en aos. Es sabia la advertencia de Deming(57) : " los tmidos y los dbiles de carcter, as como los que esperan resultados rpidos, estn condenados a la desilusin".Shewhart desarroll sus Cartas de Control para procesos de manufactura y esa sigue siendo su principal aplicacin. Sin embargo, Deming descubri que el mayor nmero de reas de oportunidad reside en otras reas: finanzas, contabilidad, gerencia de personal, capacitacin, evaluacin del desempeo en la educacin, el gobierno y la industria, ventas, seleccin de proveedores, etc. Recordemos que, en cualquier pas, ms de la mitad de la gente trabaja en servicios. An en las empresas de manufactura, muchos de los procesos son procesos de servicios de apoyo.

FIGURA 5. Diagrama esquemtico del mejoramiento de la calidad. Adaptado de Nolan y Provost(52).3.4 APLICACIONES A PROCESOS DE SERVICIOSAqu nos referimos a todos los procesos de apoyo en las empresas de manufactura y a prcticamente todos los procesos en las empresas de servicios. En nuestros pases, la organizacin de servicios de mayor tamao es el gobierno, y casi todos estamos de acuerdo en que aqu hay una gran oportunidad para mejorar la calidad. Por otro lado, casi cualquiera que tenga algo que ver con un banco puede apreciar que el gobierno no tiene el monopolio de las oportunidades grandes para el mejoramiento. Deming observ que "la ineficiencia en una organizacin de servicios, como en una de manufactura, eleva los precios al consumidor y baja su nivel de vida El costo de la vida, si es alto, lo es porque pagamos ms de lo necesario por lo que obtenemos. Esto es inflacin pura" (58).Aunque Shewhart invent sus Cartas de Control en la dcada de los aos 20, no ha sido sino hasta los ltimos 20 aos que han surgido, con frecuencia creciente, artculos y libros enfocados a las aplicaciones en las organizaciones de servicio y a los procesos administrativos en general. Como ejemplos destacados, podemos estudiar a Wheeler(47), a Nolan y Provost(52), a Deming(58), a Latzko(59) y a Owen(60).Las caractersticas principales de los procesos administrativos y de servicios son que tienen tres tipos de variables tpicas que quisiramos controlar desde el punto de vista estadstico y mejorar:Tiempo. Tiempos de respuesta a solicitudes o quejas ,tiempos para procesar o duplicar informacin , tiempos extra que pagar a los empleados , tiempos de entrega , tiempos de vencimiento en cartera de clientes o en cuentas por pagar, tiempos para producir cotizaciones o cheques, tiempos muertos en computadoras y fotocopiadoras, tiempos para hacer requisiciones de compras y pedidos, tiempos para que el personal aplique los conocimientos adquiridos en cursos , seminarios , ferias industriales, congresos y convenciones , tiempo en que un mismo tipo de capacitacin ha dejado de ser eficaz y es necesario dar al personal otro tipo de capacitacin, tiempos para el desarrollo de nuevos productos y servicios, tiempos para que los gerentes construyan una visin compartida de la empresa y de las interrelaciones entre sus funciones, etc.Dinero. Costos de los consumos de electricidad, combustibles y vapor ; costos incurridos por las variaciones entre pedidos y despachos, costos de las devoluciones,costos de los servicios que se prestan entre s las distintas reas funcionales de la empresa tales como laboratorio analtico , contabilidad , administracin de personal , auditoras, etc.Errores y fallas. Errores de facturacin , errores en la elaboracin de . cheques, quejas de los clientes, errores en las mediciones de inventarios, frecuencia de accidentes de trabajo, ausentismo, rotacin de personal, errores al transcribir informacin contable al sistema computacional, etc.Las Cartas de Control que se usan para procesos de servicios son las mismas que las que usan para los procesos de manufactura. Lo que es diferente es la naturaleza del proceso y, en ocasiones, el propsito de llevar una Carta para el control estadstico de una variable en particular. Independientemente de lo anterior, toda carta de control requiere planificacin cuidadosa. Cul es su objetivo? Cul(es) variable(s) se va(n) a medir? Con qu mtodo? Con qu frecuencia? Quin es el responsible de recabar los datos y pasarlos a la Carta?La nica manera de aprender a usar las Cartas de Control es usndolas. Como dice Myron Tribus(38): "Se hace para aprender, no se aprende para hacer". Las fuentes citadas en esta seccin son buenas guas de apoyo para el aprendizaje en la prctica.

3.5 OTRAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTOUna vez que las personas en el proceso han detectado en sus Cartas de Control una causa especial de variacin, es importante averiguar a la brevedad a qu se debe, para eliminarla y volver a meter al proceso en estado de control. Es importante hacer esta averiguacin o investigacin en grupo, pues la causa y la solucin pudieran estar en otras partes del sistema. De hecho, es probable encontrar que los factores fueron varios y no solamente uno.Hay un nmero significativo de herramientas de apoyo para el mejoramiento de procesos(49,61), pero las principales son los Diagramas de Ishikawa y los Diagramas de Pareto. Los Diagramas de Ishikawa sirven para ayudarle al grupo a identificar las causas ms probables por las que el proceso se sali de control y los Diagramas de Pareto sirven para ayudar a identificar cules son las ms crticas.Los Diagramas de Ishikawa muestran las relaciones principales entre atributos de calidad y los factores que los afectan directamente. As, se conocen tambin por el nombre de Diagramas de Causa y Efecto. La Figura 6 muestra un ejemplo, acerca de cules son los principales factores que contribuyen a crear un medio ambiente de confianza en la empresa. Como vemos, la estructura del diagrama es similar a la de un esqueleto de pescado, por lo que estos diagramas reciben tambin el nombre de Diagramas de Espinas de Pescado.

FIGURA 6. Ejemplo de un Diagrama de IshikawaEl procedimiento descrito abajo para construir y usar los Diagramas de Ishikawa con eficacia est basado en el que recomienda Kume(49):1. Determine el atributo de calidad afectado.2. Escrbalo, de la forma ms concreta posible, en el lado derecho de una hoja de papel; dibuje el esqueleto de pescado de izquierda a derecha y encierre el atributo en un cuadrado.3. Identifique las causas probables ms relevantes mediante el examen y discusin en grupos participaticos. Escriba las causas primarias que afectan al atributo de calidad al extremo de las "espinas" grandes y encirrelas en cuadrados.4. Escriba las causas secundarias, aquellas que afectan a las primarias, como "espinas" de tamao medio y escriba las causas terciarias que afectan a las "espinas" de tamao medio como "espinas" pequeas.5. Siempre intente escoger atributos y causas que sean medibles. Cuando esto no sea posible, busque variables medibles indirectas que estn correlacionadas con las anteriores.6. Identifique causas sobre las que sea posible actuar. El mejoramiento requiere acciones.7. Mejore continuamente el Diagrama, a medida que lo va usando.8. Registre cualquier informacin relevante (fecha, producto, participantes, proceso, etc.)9. Recuerde que el Diagrama es particularmente til cuando se usa en combinacin con un Diagrama de Pareto.Los Diagramas de Pareto son grficas de barras que describen la frecuencia de distintos tipos de problemas. Puesto que casi siempre hay ms problemas que recursos y los problemas tienden a ser complejos, es importante concentrarnos en aquellos pocos cuya resolucin tendr el mayor impacto en el mejoramiento. Esta es la conocida regla del 80/20 ; la mayora de los problemas y de su costo provienen de un nmero relativamente pequeo de causas o, dicho de otra manera, una estrategia inteligente de resolucin de problemas se basa en estudiar y atender los pocos que son vitales y deja de momento a un lado los muchos que son relativamente triviales.Una vez resueltos los vitales, se procede con el mismo criterio a resolver los dems, uno o dos a la vez, pero no todos a la vez. De nuevo, la siguiente recomendacin acerca de cmo construir Diagramas de Pareto est basada en la que hace Kume(49):1. Decida cules problemas se van a investigar y cmo se van a recolectar los datos.2. Disee una hoja de datos para llevar el conteo de los problemas, por categoras, con espacio para registrar subtotales y total.3. Escriba los datos en la hoja y calcule los subtotales y el total.4. Haga una lista de categoras, totales individuales, totales acumulativos, porcentajes del total global y porcentajes acumulativos.5. Arregle las categoras en orden de cantidad, de mayor a menor. La categora "otros", la acumulacin de pequeos problemas que no representa un porcentaje considerable, se debe poner en la ltima lnea.6. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. El eje vertical izquierdo tendr una escala que va de cero al total global; el eje vertical derecho tiene una escala que va del 0% al 100%. El eje horizontal se divide en tantos intervalos como nmero de categoras exista.7. Haga un diagrama de barras.8. Dibuje la curva acumulativa o Curva de Pareto, que une los puntos correspondientes a los valores acumulativos, situados sobre el lado derecho de las barras.9. Escriba cualquier informacin relevante (categoras, cantidades, unidades, fecha, participantes, periodo estudiado, etc.)10. Recuerde que el Diagrama es particularmente til cuando se usa en combinacin con el Diagrama de Ishikawa.

Figura 7. Un Diagrama de Pareto.La Figura 7 muestra un ejemplo de un Diagrama de Pareto, en el que se han identificado nueve causas que contribuyen al costo de una cierta operacin. En este ejemplo, tres de las nueve causas representan el 70 % del costo.Al hacer en grupo las investigaciones descritas arriba, es importante observar la problemtica desde distintos puntos de vista. Por ejemplo, los "pocos vitales" en nmero no necesariamente son los "pocos vitales" en costo o en insatisfaccin del cliente. Tpicamente, el grupo debiera ver la problemtica desde las perspectivas de cantidad, de costo monetario y de impacto en la satisfaccin del cliente.La observacin y estudio desde distintas perspectivas le permitirn al grupo tomar mejores decisiones para actuar. Finalmente, si encuentra problemas que se pueden resolver con facilidad, resulvalos, aunque su importancia sea menor; de otra manera, se quedarn durante mucho tiempo en la categora de "otros".Como gerente, Usted no necesita ser un experto en el uso de todas las herramientas estadsticas, para poder comenzar a aprovecharlas. Sin embargo, s es importante que en el caso delas Cartas de Control de Shewhart cuente con la ayuda de una persona experimentada. Como mencionamos antes, hay distintas Cartas de Control para distintos tipos de procesos y para encontrar respuestas a distintos tipos de preguntas.Por consiguiente, para no equivocarse al tomar decisiones, se requieren algunos conocimientos especiales de estadstica para saber, por ejemplo, cuntos datos obtener, cada cundo obtenerlos, cmo agruparlos, y cundo y por qu hay que recalcular los Lmites de Control.SINOPSIS

Mejorar la calidad implica disminuir la variacin en los procesos. Por consiguiente, es muy importante saber qu es lo que nos est tratando de decir la variacin. En este sentido, el valor de los datos est contenido en el orden en que ocurren en el tiempo. Por eso, es mucho mejor graficar los datos contra el tiempo que almacenarlos en forma de tablas.Hay dos tipos de causas de la variacin: las causas comunes, que afectan a todos y que se deben al diseo del sistema y a la forma habitual de operarlo , y las causas especiales o asignables, que ocurren de vez en cuando,y que provienen de afuera del sistema. El mejoramiento implica trabajar sobre las causas comunes, haciendo cambios estructurales con el fin de disminuir la variacin. Identificar y corregir causas especiales de variacin es indispensable, pero esto es solamente resolucin de problemas. Hay varias herramientas para el control estadstico de procesos: las Cartas de Control de Shewhart,los Diagramas de Ishikawa o de Espina de Pescado y los Diagramas de Pareto.

ISHIKAWA Es una representacin grafica que muestra la relacin cualitativa e hiptetica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado.

El 'Diagrama de Ishikawa', tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.Publicado por Graciela en 15:40 0 comentarios: Publicar un comentario en la entradaEntrada ms reciente Entradas antiguas Pgina principal Suscribirse a: Enviar comentarios (Atom) Seguidores

Archivo del blog 2010 (68) abril (33) CIERRE DE CESIN Y COMENTARIO LO QUE APREND DE LA UNIDAD IV MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Matriz Interna- Externa (IE) MATRIZ PEYEA ANALISIS FODA 4.3.2 ANLISIS EXTERNO BCG ANLISIS DE COMPETENCIA 4.2.2 PROCESO DE ANLISIS INTERNO 4.2.1 ANLISIS FODA INDICADORES RBOL DE DECISIN ISHIKAWA 4.1.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL 4.1.2DIFERENTES INSTRUMENTOS DE RECOPILACION CONCEPTO, ETAPAS Y TIPOS DE DIAGNSTICO UNIDAD IV HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIO... LO QUE APREND DE LA UNIDAD III REDACCION DEL PLAN ESTRATGICO 3.4 PRONSTICOS 3.3 PRESUPUESTOS 3.2 PROGRAMAS 3.- PLANES, PROGRAMAS Y PRONSTICOS CLASES DE ESTRATEGIA 2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL CUADRO DE TIPOS DE ESTRATEGIA TIPOS DE ESTRATEGIA 5 PS DE LA ESTRATEGIA COMPETENCIAS DISTINTIVAS COMPETENCIAS CENTRALES UNIDAD III ESTRATEGIAS LO QUE APRENDI DE LA UNIDAD II marzo (34) UNIDAD III TRABAJO EN EQUIPO EMPATIA LIDERAZGO OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO OBJETIVOS Y METAS A CORTO PLAZO REGLAS NORMAS VALORES POLITICA VISIN MISIN Misin y visin empresarial La visin tica en los problemas latinoamericanos La integridad y los directivos etica empresarial febrero (1)

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jueves 16 de julio de 2009Diagrama de Ishikawa en la prctica - un ejemplo de aplicacin

En "Resolucin de Problemas - Diagrama de Ishikawa" presentamos brevemente el diagrama causa y efecto, tambin conocido como diagrama "espina de pescado".

Esta herramienta, que muchos la incluyen en las 7 herramientas bsicas para la gestin de calidad, a diferencia de las dems no es una herramienta puramente estadstica y ms bien es un mtodo grfico que permite visualizar en una forma ordenada cuales son los factores principales y secundarios (causas) que influyen o producen un efecto o resultado determinado.

Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de alguna de las siguientes actividades:

-tormentas de ideas (brainstorming), donde cada cual puede decir "a mi me parece que...."-revisin estadstica detallada de todos los componentes de un proceso o servicio.

PROBLEMA DEL DA: Supongamos que gestionamos una operacin de VENTAS TELEFNICAS, y que necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce nuestro equipo de vendedores.

Luego de una revisin del proceso, y una tormenta de ideas con el equipo de coordinacin, obtenemos la siguiente informacin:

- Recursos Humanos (RRHH)---perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las habilidades y requerimientos definidos para el puesto.---formacin: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la formacin necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.---motivacin: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivacin para trabajar en pos del logro del objetivo- Tecnologa---velocidad de aplicacin: la respuesta de la aplicacin de gestin perjudica los tiempos de operacin---velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una baja performance---calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interaccin con los prospectos- Procesos (habilidades para la venta)---Manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicacind este proceso es dispar.---Calificacin del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su presentacin de valor. La aplicacion de este proceso es inconsistente.---Cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas. La aplicacin por parte de los vendedores es dispar.- Productividad---Llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa---Tiempos de ACW: los tiempos medios y mximos de tipificacin superan los standards estimados para esta tarea---Tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los standards estimados.

En funcin de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de ISHIKAWA presentado al inicio de este artculo.

Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor "proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen mayor influencia en la generacin de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir determinados factores, implicitamente dejamos de lado otros que segn nuestro anlisis tienen menor impacto en el efecto.

Por ejemplo en este caso no hacemos mencin alguna a la base de datos ni la competencia ni al estado del mercado.

Para poder poder tomar decisiones analizando las causas, debemos entender:

-que nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el efecto-que nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formacin dentro de RRHH)-y por ltimo que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada factor.

Con toda esta informacin podemos estimar que efecto podramos obtener si pudieramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso que sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causas, lo cual analizaremos en el siguiente artculo.

Diagrama de IshikawaDe Wikipedia, la enciclopedia libreSaltar a navegacin, bsqueda

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.[editar] CausaEl problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.[editar] ProcedimientoPara empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.2. Escribe de forma concisa el problema o efecto.3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces.6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa"Categoras: Calidad | Representacin del conocimiento DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la comprensin e interiorizacin profunda de los conceptos. Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen. Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de Amrica para que visualicen y comprendan la relacin temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico idneo es una Lnea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan la relacin entre los conceptos mas importantes relacionados con el descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia, economa y navegacin, la herramienta idnea es un Mapa Conceptual. As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto. Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra (redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterrneo [1], la posicin estratgica de Espaa en la Pennsula Ibrica y los avances tecnolgicos en materia de navegacin, fueron eventos que, relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de Amrica.Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems,son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

Esquema elaborado con el software CmapTools (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php)Aunque la mayora de Diagramas Causa-Efecto se representan de esta manera, estos se pueden elaborar siguiendo otros formatos. En la direccin http://www.educationoasis.com/curriculum/GO/cause_effect.htm usted puede encontrar otros modelos para construir Diagramas Causa-Efecto. PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO1. IDENTIFICAR EL PROBLEMAIdentifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

Diagrama elaborado con el software SmartDraw (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php)2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

Diagrama elaborado con el software SmartDraw (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php)3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categorae identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta. En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros. Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.

Diagrama elaborado con el software SmartDraw (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php)Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria. 4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMACuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin.Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin de estos diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la motivacin de los estudiantes para realizarlos. Algunos ejemplos de estas herramientas gratuitas son Cmap Tools y OpenOffice.org Draw, ambas disponibles en espaol. Otras opciones no gratuitas son PowerPoint (Presentador Multimedia) de Microsoft y SmartDraw. Esta ltima ofrece una versin de prueba que se puede descargar y usar durante 30das, la cual permite evaluar si la herramienta se ajusta a las necesidades de instruccin.Como se puede observar, la construccin de Diagramas Causa-Efecto es sencilla y promueve el anlisis de diferentes aspectos relacionados con un tema. Para EDUTEKA es importante que los docentes de diferentes reas, tales como Comunicacin y Lenguaje,Ciencias Sociales (Historia),Ciencias Naturales, entre otras, conozcan y exploren los Diagramas Causa-Efecto como herramienta poderosa que les puede ayudar en la generacinde actividades de clase interesantes y efectivas, que estimulen el aprendizaje activo y colaborativo. Para apoyar este objetivo, en el documento Diagramas Causa-Efecto en el aula de clase ofrecemos algunos ejemplos de actividades de clase en tres de las reas fundamentales del currculo (Lenguaje, Historia y Ciencias Naturales). En estas, los Diagramas Causa-Efecto posibilitan a los estudiantes analizar situaciones, generar discusiones grupales, formular hiptesis, pensar crticamente sobre un tema y elaborar planes de accin, tanto reales como hipotticos. NOTAS DEL EDITOR:[1] Entre los siglos XII y XIV, despus de las Cruzadas, la cristiandad vivi grandes cambios: renacieron las ciudades y el comercio creci, Europa hizo contacto con las tierras prximas de Asia y descubri sus productos y riquezas. Adems de especias, Asia ofreca a Europa otros productos de lujo y refinamiento, como las sedas chinas, perlas y piedras preciosas. En ese momento, Europa, su comercio y sus gustos, dependan de chinos, trtaros, mongoles, turcos y rabes; demasiados pueblos condicionando la prosperidad de unos y los gustos de otros. La cada de Constantinopla en poder de los turcos otomanos, en 1453, y la dominacin de Egipto (fundamentalmente de Alejandra) poco despus, mostraron la vulnerabilidad del comercio cristiano cuando este dependa de una sola ruta. En ese momento convena encontrar un camino nuevo para llegar a la India. Fuente: Encliclopedia Encarta. http://es.encarta.msn.com/encyclopedia_761586312/Descubrimiento_de_Amrica.html#s2CRDITOS:Documento elaborado por EDUTEKA.Publicacin de este documento en EDUTEKA: Enero 21 de 2006.ltima modificacin de este documento: Enero 21 de 2006. VER ADEMAS Resea de Herramientas Web 2.0 para elaborar: Mapas Conceptuales, Mapas de Ideas y Telaraas Mdulo Aprendizaje Visual Clasificacin Visual (Intel) Explicando una Razn (Intel) Mostrando Evidencias (Intel) Aprendizaje Visual, Metaestudio Primer Congreso Internacional sobre Mapas Conceptuales 2004. Proyecto Conctate al Conocimiento (Panam). Por qu implementar el Aprendizaje Visual en el aula Resea de software para Aprendizaje Visual Ms noticias de esta seccin