UNIDAD 1: INTRODUCCION A LA SIMULACION

UNIDAD 1: SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.

STRATEGOS transformando conceptos en los negocios

En la prctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, estn sujetos a una peligrosa confusin, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios.

La Administracin se fundamenta hoy en la utilizacin de trminos y conceptos excesivamente utilitarios. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseolgico, engalanndose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrtico. Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de construcciones conceptuales como la Planificacin Estratgica.

Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una prctica eficaz de gobierno.

La Administracin calcula haber evolucionado merced al ejercicio de estas prcticas, pero slo se encuentra construyendo entramados tericos sin el necesario fundamento.

Se hace imperioso retornar a la gnesis conceptual de la gestin de organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye mas bien garanta fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez ms cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.

Despus de una larga caminata entre los conceptos que hacen a la teora actual de los negocios me he dado cuenta que sta se fundamenta, cada vez ms, en sofisticaciones simpticas pero dbiles de preceptos fundamentales que han sido abandonados bajo una hipottica premisa de evolucin y desarrollo. La teora de los negocios se ha alejado peligrosamente de sus races y con ello ha perdido, progresivamente, sustento y solidez.

A los hombres de negocios, y sobre todo a los pensadores del mundo de los negocios, les cuesta ahora remitirse a ciertos conceptos por su nombre, o al menos les gusta referirse a ellos por medio de interpretaciones osadas y confusas. Adems parecen haber olvidado el significado esencial de otros conceptos, y an a pesar de ello continan construyendo extravagantes estructuras de conocimiento en base a entendimientos y suposiciones parciales que tienen de ellos.

Conceptos como Negocio, Ventas, Competencia y Estrategia ya son apenas comprendidos en su dimensin precisa. Su uso se ha subordinado a la aplicacin de otros conceptos significativamente mas dbiles. Por estar en boca de todos (entendidos y no entendidos) y por tener un uso indiscriminado, estos conceptos estn perdiendo dramticamente valor en los pensamientos de gestin y con ello estn provocando la existencia de un estado general frgil y vulnerable de la ciencia administrativa.

Por otra parte, conceptos como el Marketing y construcciones conceptuales como la Planificacin Estratgica, sostienen una agresividad casi destructiva entre las consideraciones de gestin. Estos conceptos de laboratorio tienen un desarrollo impetuoso y en general de poca consideracin y respeto a sus propios orgenes.

La Administracin, con su incomparable capacidad de sincretismo, est creando verdaderos frankestein con estos conceptos. Y estamos cerca de que estas criaturas terminen por dominar el sentido comn de sus propios creadores.

El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe cuestionar muchas de estas practicas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos bsicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su trabajo. La aplicacin profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenmeno competitivo que se desarrolla en l, nunca ha tenido comparacin en la historia del hombre, ni an siquiera entre los paralelos militares.

Veamos algunos conceptos que deben ser recuperados:

1) El concepto de Negocio.- Con este trmino ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinnimo de Empresa.

En realidad Negocio es una tarea, una funcin, no una estructura. Negocio no es, desde ningn punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organizacin.

En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organizacin. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa.

El termino Negocio proviene del vocablo latn negotium que quiere decir: todo tipo de actividad que representa utilidad, inters o provecho para quien la practica.

La Empresa, como un tipo de Organizacin, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, inters o provecho. En los hechos toda Organizacin (no slo la Empresa de carcter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algn tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna institucin que se considere administrable en la lgica de Juan Ignacio Jimnez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institucin administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas estn sustentadas por un Negocio.

Esto de hecho aclara otra confusin: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, inters o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.

Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, inters o provecho. Algunas obtienen ste resultado de manera mas directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Produccin y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor.

Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organizacin producir aquello que no pueda vender, la funcin de Ventas prevalece sobre la de Produccin, y se convierte de sta manera en la funcin esencial del Negocio.

2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de aos en la historia del hombre, y as lo harn muchos aos despus que el Marketing concluya su desptico reinado sobre los conceptos comerciales.

Si una Organizacin no vende, desaparece. Si una Organizacin no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece.

El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningn caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de tcnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organizacin, pero no puede reemplazarlo.

El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este ltimo no existe sin el primero. El Marketing apoya, no dirige la funcin de Ventas en una Organizacin. Esto ltimo est reservado a la Estrategia.

Est demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y poco competitivas.

Est demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas slo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia.

Estn equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que incluye al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organizacin que s entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqu los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultara algo muy ilustrativo el saber Por Qu quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qu resulta incmodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo mas eficaz.

Es curioso comprobar cmo se considera actualizado y de vanguardia a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy simple a quin, en los hechos, vende.

3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organizacin (es decir Ventas y Produccin), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas funciones de la Burocracia.

El termino Burocracia es una positiva interpretacin de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el bureau (escritorio).

Las funciones del Negocio precisan tareas de apoyo para optimizar sus resultados, por ello pueden llegar a formarse las funciones de Contabilidad, Finanzas, Administracin, Logstica, Recursos Humanos, Marketing, Investigacin y Desarrollo, etc. Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los esfuerzos organizacionales, pero ninguno mas grande e importante que apoyar las funciones de Produccin y Ventas.

Todas las funciones de la Burocracia son nicamente Centros de Costo a efectos de los intereses de la Organizacin. Y como costos slo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento del Negocio.

La Burocracia es la grasa en la estructura corporal de las organizaciones empresariales, el Negocio es el msculo. La Organizacin necesita grasa, pero en medidas apropiadas, nunca al punto de llegar a la obesidad. La Burocracia no puede desarrollarse desproporcionadamente hasta asfixiar el Negocio, de la misma manera que el exceso de grasa no puede llegar al punto de oprimir el msculo cardiaco de un individuo. Al menos no puede hacerlo sin poner en serio riesgo la vida de la Organizacin y la del Individuo.

Es curioso comprobar cuntos directivos en las organizaciones empresariales dirigen el Negocio desde los intereses de la Burocracia. Alarma comprobar cuantas decisiones sobre Negocio se toman en funcin de premisas financieras, por ejemplo, o de administracin, o de logstica. Y con ello se viola (afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se encarga de eso), el Principio Estratgico bsico que sostiene que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia del Negocio, y no lo opuesto.

4) El concepto de la Competencia.- La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se disputan en el mercado, all no se disputa el tamao de las organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones administrativas o financieras.

El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de las ventas del otro. El Conflicto se genera exclusivamente a partir de la funcin de Ventas.

La Competencia siempre es una cuestin de suma cero, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de demandas insatisfechas slo constituyen estados potenciales de competencia. Mas all de ello la competencia es omnipresente y atemporal. Mucho ms con la consideracin vigente de mercados y economas globalizadas.

La Competencia, por otra parte, es la nica variable del entorno organizacional que existe con la premisa natural de causar dao a los intereses del Negocio y, por ende, de la Organizacin. Ninguna otra variable medioambiental tiene especficamente ste propsito. Muchas pueden llegar a tener este efecto, pero ninguna se gesta con se propsito.

Como efecto de la Competencia las organizaciones empresariales se desenvuelven en el marco de un perpetuo Conflicto, y todo el ordenamiento de su gestin interna est obligado a desarrollarse en funcin de esta realidad.

La Administracin tradicional se ha desarrollado como un sistema de pensamiento y de accin privilegiando la atencin de las variables internas de la dinmica organizacional. La Administracin, en s misma, cuenta con recursos muy pobres para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y basada en el inapreciable valor de su sincretismo, se ha visto obligada a acudir al saber gnoseolgico de otras ciencias y disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las variables externas. De sta forma recurre a la Estrategia.

El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del concepto de Estrategia es probablemente el mas eficaz con el que cuenta el hombre para lidiar con el Conflicto. La Estrategia es el resumen de sabidura de miles de aos de historia en la vida del hombre y su interaccin con el Conflicto.

Sin embargo la Administracin no se presenta con la necesaria humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente y sobre se frgil estado final construye entramados conceptales mltiples y diversos, violando nuevamente, el carcter fundamental de los preceptos originales.

Hoy da no existen coincidencias de valor entre los entendidos en Administracin con respecto al significado fundamental de Estrategia. El termino est completamente prostitudo en la ciencia administrativa.

Si apenas en algo existe coincidencia, es en la relativa utilidad que proporciona el pensamiento de Planificacin Estratgica para los intereses de la Organizacin en el tratamiento de las variables medioambientales.

Para la Administracin, la Estrategia concluye por ser un tipo de plan, uno que se diferencia del resto en la consideracin especial que realiza de las variables relacionadas al entorno, especialmente la Competencia.

5) El Concepto de Estrategia.- Al igual que el concepto de Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del hombre que en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administracin.

La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un tipo de plan, de la misma forma en que la propia Administracin no lo es. La Estrategia es un sistema de pensamiento y de accin que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La Estrategia es la mejor forma conocida de administrar la naturaleza y los efectos del Conflicto.

La Estrategia se diferencia de la Administracin en el objeto de trabajo sobre el que acta, no en una cuestin de alcance gnoseolgico.

Como mtodo de gobierno la Estrategia puede muy bien incorporar a la Administracin entre sus mecnicas de trabajo, al menos si el objetivo fundamental de trabajo de la Organizacin se encuentra en la resolucin del Conflicto. En cambio la Administracin no puede fcilmente incorporar a la Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida organizacional se encuentra al exterior de la misma. Si el entorno condiciona a la Organizacin, entonces la Estrategia condiciona a la Administracin.

Es obviamente sencillo deducir que el acercamiento a la resolucin favorable del Conflicto no es un tema que se inicie y termine desarrollando planes. El Conflicto es, ante todo, una dinmica llena de accin y de situaciones imprevisibles. En se aspecto fundamental de su naturaleza se aleja bastante de los factores que condicionan un plan eficaz. El Conflicto precisa Accin y Reaccin apropiada ante las eventualidades, y ambos aspectos se encuentran muy lejos de la gnesis conceptual de un Plan.

La Estrategia tampoco es una orientacin para el tratamiento de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada de atencin para la forma en que ste aspecto se viene tratando en el mundo de los negocios. La dinmica del Conflicto es un asunto de corto plazo. La Accin no tiene nada que ver con el largo plazo. Todo lo que est relacionado con el largo plazo termina por ser un Plan y nada mas que eso.

Ahora bien, si la Administracin confunde Estrategia con Plan, es completamente entendible que quiera asociar la Estrategia con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el futuro mediante la accin inmediata que desarrolla sobre el Conflicto. Esa es su nica participacin en las consideraciones que puedan existir del futuro.

Por ltimo, es muy difcil entender o estudiar Estrategia como una funcin, de la misma manera que es muy difcil estudiar la dinmica de un Conflicto en particular, al menos mientras se va desarrollando.

Esto quedaba perfectamente claro para quienes recurrieron originalmente al termino de Estrategia. Esta palabra desciende del vocablo griego strategos que etimolgicamente quiere decir General, Comandante. El trmino hace alusin directa a un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una funcin.

Es en el proceso de latinizacin del trmino que surge la palabra Estrategia y cierto afn de remitirse a ella como una tarea o una funcin.

No existe forma posible de acotar definiciones para referirse a Estrategia como funcin. De igual manera que no existe posibilidad de referirse a lo que un hombre hace en el curso de su vida, a ms de decir que ha vivido.

La nica manera de definir apropiadamente Estrategia es afirmando que ella constituye la funcin del STRATEGOS. Todo lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el Conflicto debe entenderse como Estrategia, mas all de que lo haga bien o mal, en cuyo caso valdr remitirse a una buena o una mala Estrategia.

Ahora bien, qu califica al STRATEGOS en su funcin?, qu nos hace sealar que ste individuo en particular hace Estrategia al actuar?. La respuesta es un precepto muy simple: el hecho que sus acciones estn condicionadas por la aplicacin de Principios Estratgicos.

Los Principios Estratgicos son orientaciones especiales para la accin. Su origen en el tiempo est aparejado al de la propia Estrategia, pues ellos constituyen el cmulo de innumerables experiencias de innumerables STRATEGOS interactuando con innumerables conflictos.

Los Principios Estratgicos resumen sabidura humana en la interaccin positiva con el Conflicto. En ellos existen orientaciones tiles, eficaces y prudentes para abordar el Conflicto. Son orientaciones que alcanzan resultados beneficiosos y que as han sido comprobados a lo largo del tiempo y por ello mismo son ahora Principios.

Cuando un Principio Estratgico aconseja abordar el Conflicto concentrando siempre fortalezas propias contra debilidades del competidor, est planteando una orientacin cuya eficacia ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio Estratgico establece que la invencibilidad se encuentra en la defensa y la vulnerabilidad en el ataque, proporciona consejo sabio al hombre que interacta con el Conflicto.

Los Principios Estratgicos son innumerables:

Estimacin de Condiciones. Comparacin de atributos. Conversin del tiempo en aliado. Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias. Conocer el oficio. Cuidado con la relacin General Soberano. Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer. Coordinacin de impulso y de tiempo. Asumir la Iniciativa. Planificar la sorpresa. Ser Flexible. Alcanzar masa crtica. Engaar al competidor (aplicacin de estratagemas). Conseguir la Ventaja Mental. La mejor defensa es una buena ofensiva. Hacer de la victoria la nica opcin. Etc, etc.

Ac, por supuesto, no estn todos lo que son ni son todos lo que estn. Resulta ocioso nombrarlos todos sin que en ello no medie un esfuerzo concreto de investigacin. Lo importante radica en entender que de su concreta aplicacin emerge la genuina accin estratgica y la calificacin del STRATEGOS.

Adicionalmente a la aplicacin de Principios Estratgicos el STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y la dinmica de la Organizacin, porque para beneficio final de ella se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los recursos necesarios para activarla y llevarla a buen puerto. Por otra parte, debe conocer tambin a la perfeccin la naturaleza y la dinmica del Conflicto, porque ste constituye su objeto de trabajo principal.

Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el enfoque de estudio de Estrategia se traslada de la funcin al individuo, o a todo lo que ste debe conocer y ser para alcanzar la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.

6) La Estrategia de Ventas.- Si la Estrategia es el concepto de accin sobre el Conflicto y ste, a su vez, se genera a partir del afn de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es, por precepto, el factor primordial de orientacin de las actividades de Ventas.

En realidad el nico ttulo que le est reservado a la Estrategia es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que viene siendo lo mismo).

El trmino de Estrategia est virginalmente reservado para las Ventas. No existe sentido ni propsito til en el uso de la palabra Estrategia para otra tarea que no sean las Ventas. La Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las actividades que una Organizacin debe emprender en su desenvolvimiento en el mercado. A ella deben subordinarse los planes y las acciones de todas las otras tareas y funciones que existen en la Organizacin. Slo de sta manera se puede perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.

Conceptualmente no existe fundamento en utilizar la palabra Estrategia en afanes que no estn vinculados a las Ventas. Remitirse a construcciones como Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o incluso Estrategia Organizacional no tiene ningn justificativo slido.

En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc, deben estar incluidas en la Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.

Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede o debe entenderse en la utilizacin de la Estrategia como adjetivo calificativo. Este es el caso de construcciones como marketing estratgico o planificacin estratgica. En estos afanes se recurre a la Estrategia de una forma completamente forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de esta ayuda, mucho menos la Estrategia que en cada caso como estos se encuentra utilizada de una manera dramticamente parcial.

Los tericos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el potencial de cada concepto por separado. Mucho hay an por descubrir en Marketing o en los procesos de planificacin sin que en ello medie esta especie de usurpacin epistemolgica a la Estrategia. Y an mucho ms queda por aprender y aplicar del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso por medio de su uso parcial.

La Administracin debe ser conciente de los lmites razonables que existen para la practica de su sincretismo. La utilidad de esta mecnica puede verse seriamente afectada si se transita del uso inteligente al abuso premeditado.

7) Conceptos Integrados: Negocio-Ventas-Competencia-Conflicto-Estrategia-STRATEGOS.- El Negocio sostiene la Organizacin. Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el Marketing ni otra funcin de la Burocracia). Las Ventas se hallan sujetas a Competencia. Por ello mismo generan un Conflicto perpetuo. La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el Conflicto. La Estrategia no es un Plan porque el Conflicto no se presta a la aplicacin exclusiva de ste para ser abordado. La Estrategia no es una consideracin de largo plazo porque el Conflicto no lo es. La Estrategia es la funcin del STRATEGOS. Esta funcin se califica por la aplicacin de Principios Estratgicos, conocimiento profundo de la Organizacin y del Conflicto.

Entre los intereses primordiales de la Organizacin la Estrategia es, simplemente, el sistema orientador de los esfuerzos de venta. Pero en esta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada ms y nada menos.

FUENTE: http://www.conocimientosweb.net/portal/article459.htmlPrincipales consideraciones sobre el plan de negocio1. Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio

2. Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado

3. Plan de Negocios en las entidades de Cuba

4. Conclusiones

5. Bibliogafa

Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.El Plan de Negocios no es ms que una herramienta de direccin que integra los principales documentos normativos.

"El Plan de Negocios es una ejecucin til tanto para lanzar una nueva empresa o una actividad en la empresa existente."

Surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros.

Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciacin entre competidores y aliados.

Plan de negocios segn esta definicin en las entidades: Es una forma de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir rpidamente, o qu hacer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se incluyen las acciones futuras que debern ejecutarse, tanto por el empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de que dispone la organizacin, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirn controlar dicho logro.

Luego de un anlisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo bsico y que ste sea claro, que est escrito, sea fcilmente comunicable, coherente y medible.

Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado.

El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda ha alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende poner en marcha. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para convencer a estos del mrito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.

El estudioso en esta materia Pedro Nueno propone un posible ndice del Plan de Negocios, el cual detallamos a continuacin:

1-Resumen ejecutivo.

2-Concepto del negocio.

2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender.

2.2Enfoque especfico para producir o vender.

2.3Factores fundamentales de diferenciacin.

3-La nueva empresa en su sector.

4-El producto y su posible potenciacin con productos o servicios relacionados.

5-Tecnologa.

5.1Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.

5.2Plan de Investigacin y Desarrollo, motivacin y retencin.

5.3Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas.

6-El mercado y la competencia.

6.1Plan comercial.

6.2Plan de produccin.

6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores.

6.4 Sus contratistas.

7-Personal. Plan de incorporacin de personas. Perfiles, motivacin y retencin.

8-Aspectos econmicos. Previsin de cash - flow. Rentabilidad.

8.1Financiacin. Necesidades financieras de la nueva empresa.

8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.

8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.

9-Gestin de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de control.

10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y coberturas.

Entre los aspectos que este autor destaca se encuentra lo referido a la nueva empresa y su sector, donde refiere que son las actividades que compiten o pueden competir con el concepto que se va a lanzar. A veces el emprendedor ve su concepto de una forma ms diferencial que lo que percibe el mercado y se crea a salvo de competidores que en realidad son una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber encontrar un espacio diferenciado es crucial. En un plan de negocios conviene presentar el sector segmentado y ubicar en el nicho en el que se va a desarrollar la nueva actividad.

En cuanto al producto y su posible penetracin con productos o servicios relacionados se destaca qu aspectos del producto permiten una extensin del mismo; posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos; encontrar avances que permitan mediante su incorporacin pensar en la segunda y tercer generacin del producto. Una vez que se ha tenido xito en la fase de fundacin de la actividad, es preciso garantizar el crecimiento indefinido de ste, solo es posible mediante una oferta de productos continuamente renovados.

La tecnologa es la base del negocio, esta puede ser difcil de dominar: saber cundo se perfeccionar determinando aspectos del producto, cunto habr que gastar para llegar a un grado determinado de avance en el proceso de desarrollo del mismo.

El Plan Comercial debe explicar como va a conseguir las ventas, quines van a ser los clientes y porqu van a comprar.

Un captulo muy especial es la determinacin del precio al que se va a vender el producto, el mismo influir en que se venda mucho o poco, es el flujo de ingresos que se obtendr, es atraer o desanimar competidores, provocar acciones de contraofensiva de quienes se sienten afectados en la imagen, que el consumidor o cliente asigna el producto o a la empresa, en las expectativas que genera el producto, adems del precio es parte de un paquete que incluye la forma de pago, la garanta, la reaccin frente a reclamaciones, la asistencia post - venta, la forma de entrega y los dems servicios con que se acompaa el producto.

En cuanto al aspecto del plan de produccin plantea que consumir recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en inversiones de tipo de produccin (materiales, productos acabados, espacio para almacenamiento, equipos de fabricacin, personal de produccin) es una carga tenida sobre el flujo de caja.

El sector que tiene un desarrollo muy acelerado, la habilidad de ocupar rpidamente el mercado es de crucial importancia como se ha dicho, lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la capacidad productiva, y para una nueva empresa, ello puede resultar inabordable por falta de medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inversin, logstica, capacidad de distribucin, financiamiento de venta). De ah que salvaguardando aquellas actividades que hemos definido como esenciales, una hbil utilizacin de su contrato, aprovisionamiento, agencia de distribucin, franquicia, etctera, facilita extraordinariamente el desarrollo del negocio que se acenta con su oportunidad

Las orientaciones que han tenido para el ao 2001 algunas entidades cubanas con el contenido siguiente:

1. El resumen ejecutivo.

2. Anlisis del sector

3. Estudio de mercado.

4. Plan de marketing y ventas.

5. Plan de operaciones/ produccin.

6. Organizacin y recursos humanos.

7. Plan econmico financiero.

8. Plan de expansin o salida.

El resumen de ejecutivo plantea como objetivo, que es la tarjeta de presentacin de la empresa, explica en breves prrafos la viabilidad de la idea inicial, cmo es la empresa los productos o servicios y necesidades que cubre, el plan de marketing as como los aspectos del cinco al siete.El segundo elemento explica cmo ha ido evolucionado el sector y dentro del estudio de mercado muestra, cmo el plan de marketing describe el mercado o segmento y, que las tcticas del mismo sern diferentes segn el producto, partiendo de los objetivos de ventas trazados.

El caso del plan de operaciones detalla los recursos que son necesarios para que la entidad pueda funcionar o comercializar servicios, as cmo se debe disponer de los medios materiales y financieros que garanticen el cumplimiento del plan.

En el caso de los recursos humano, seala la necesidad de personal y su relacin con la estructura y formas de contratacin que se ha establecido por la entidad.

El plan econmico financiero que aparece tiene como objetivo primordial, cuantificar el dinero o capital disponible y de esta forma poner en marcha, el negocio. Con un detalle significativo de los costos de puesta en marcha, de mantenimiento, as cono el clculo de previsin de tesorera. Por ltimo la determinacin del estado de resultado para calcular el beneficio prdida que ha tenido en el perodo.

Como aspecto final el plan de expansin donde se explica los objetivos a largo plazo, evaluando los riesgos en la expansin y las consideraciones para un posible plan estratgico de salida.

Como se puede observar el mismo aunque con aspectos breves resumen los objetivos que se desean alcanzar.

PLAN DE NEGOCIOS EN LAS ENTIDADES DE CUBA.

El enfoque estratgico es una respuesta global, mediata y proactiva a los requerimientos competitivos que se presentan a la industria nacional, y como alternativa viable de poner en condiciones a nuestras organizaciones para enfrentar los retos que significan la insercin en los mecanismos comerciales, econmicos y tecnolgicos internacionales.

A continuacin se muestra el contenido propuesto de acuerdo a las orientaciones descriptas del Plan de Negocios:

1. Resumen de ejecutivo.

2. Descripcin general de la empresa.

3. La misin.

4. Los objetivos.

5. Descripcin del negocio.

6. Plan de marketing.

7. Plan operacional y gerencial.

8. Plan financiero.

9. Anexos.

Los componentes del resumen de ejecutivo: capta y presenta de forma sucinta la esencia del documento, los elementos del contenido, el enunciado del proyecto con la delimitacin de responsabilidades, los productos y la tecnologa, el mercado potencial y los elementos de diferenciacin, la previsin de las ventas, la rentabilidad y proyeccin financieras y las necesidades de financiamiento.2- Descripcin general de la empresa.

Su contenido debe estar encaminado en primer lugar a plantear la misin, los objetivos, la situacin futura deseada que no es ms que la visin, donde se exponga que tipo de empresa es, si es comercializadora o productora, los clientes que satisface y dnde se encuentra localizadas, si el negocio se desarrollara en el mercado nacional o internacional.

3. Descripcin general del negocio.

Se dara respuesta a que tipo de negocio se tiene o desarrolla la entidad, el propsito del mismo, la razn que lo hizo comenzar este negocio, sealando el producto o servicio, los beneficios que ofrecen, se pueden mostrar diagramas, diseos e ilustraciones con la aplicacin del producto si el mismo se utilizara como complemento de otros productos y cundo el mismo estar disponible. Cules son los competidores y cmo el producto se diferencia del ofrecido por la competencia, los planes de publicidad y promocin, si tiene que financiar el crecimiento de la entidad cmo lo realizar.

4- El plan de marketing.

La planificacin del marketing consiste en la recopilacin de hechos internos y externos que reflejan la situacin que la empresa deber afrontar en el campo del marketing, enunciar los objetivos y obtener unas lneas de accin que supongan una combinacin de los medios disponibles y de las polticas establecidas para la consecucin de aquellos objetivos.

El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino haca ste. A la vez, informa con detalle de las importantsimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se est hasta donde se quiere ir. Sin este, ni siquiera sabe si se ha alcanzado los objetivos.

La estructura del plan de marketing:

Sumario ejecutivo.

Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan, incluye la definicin del producto o servicio con sus ventajas diferencial sobre los competidores, la inversin exigida y los resultados previstos todo lo cual se expresa en cifras de rendimiento de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado. Es importante cuando se quiere obtener recursos para la ejecucin del plan.

La misin principal del mismo es persuadir al lector para que se lea el resto del plan.

ndice de contenido.

La informacin de cada unas de las temticas que le interesen al lector sobre el plan, los expertos en cuestiones tcnicas se interesarn sobre todas las caractersticas tcnicas del producto o servicio, s no existe el ndice tendr que buscar la informacin que puede encontrar afortunadamente fcil o no por lo que no debe olvidar utilizar este instrumento.

Introduccin.

En la misma se explica las caractersticas del proyecto. El objetivo de la introduccin es describir el producto o servicio de modo que se conozca o no la empresa, entienda exactamente lo que se propone.

Anlisis de la situacin.

Conocido como exploracin del entorno, se divide en cuatro partes denominadas condiciones del mercado: condiciones generales, condiciones neutras, condiciones de la competencia y condiciones

de la empresa.

Las condiciones generales: son la demanda y las tendencias de los clientes potenciales a los que se le dirige el producto o servicio, si crece, declina o est nivelada.

Condiciones neutras: incluyen el factor financiero, en que medida afecta la situacin la disponibilidad de fondos.

Condiciones de competencia: se presentan en detalle a los principales competidores, sus planes, experiencia, know-how, recursos financieros humanos, proveedores y sobre todo estrategias actuales y futuras. Se definen y analizan los puntos fuertes y dbiles de los competidores, los canales de marketing que utilizan y todo lo que puede tener importancia de cara a las condiciones de comercializacin que se encontrara a la hora de realizar el proyecto.

Condiciones de la empresa: describen la propia posicin de la empresa y los recursos de que disponen los productos actuales experiencia, know-how recursos financieros etc.

Medicin y previsin de la demanda: Se necesita realizar previsiones de demanda precisas, stas pueden ser utilizadas por los responsables de la gestin financiera para estimar las necesidades de tesorera de cara a financiar inversiones y el ciclo de explotacin por el de produccin para estimar la capacidad y los niveles de produccin ; por el de compras con el objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias; por el de recursos humanos con objeto de estimar la plantilla adecuada de los trabajadores.

La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado.

Qi= SiQ

Donde: Qi demanda de al empresa

Si cuota de mercado

Q demanda total del mercado

5. Plan de Operaciones y Generales.

Unos de los aspectos ms importantes que se debe presentar en el plan de negocios es la descripcin de la forma en que la empresa confeccionara el producto u ofrece sus servicios. Esto constituye lo que se conoce como plan de operaciones.

Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar las siguientes cuestiones:

Cmo se realizar el proceso de produccin.

Cules sern las materias primas fundamentales y su procedencia.

Qu procesos tecnolgico sern usados en la produccin.

La calificacin y adiestramiento de la fuerza de trabajo.

Cmo se realizar el proceso de distribucin y asistencia tcnica que se ofrecer a los clientes.

Cualquiera que sea el objetivo del plan de negocios ya sea aumentar el capital o iniciar una produccin, se deber mantener el equilibrio entre el uso de tcnicas sofisticadas o de procesos ms simples, lo que no siempre es fcil lograr. El mismo puede tener como objetivo ser un documento de la planificacin interna o como herramienta para ganar el apoyo financiero necesario.

En cualquier uso que se le d al plan operativo debe cuidarse de no caer en una presentacin excesivamente tcnica y complicada que pueda hacer difcil el anlisis de ste y ser en consecuencia, contraproducente. Para mantener este equilibrio o ser necesario valorar que utilidad tendr para analizadores la informacin que se ofrece, para conseguirlo es conveniente considerar estas dos cuestiones:

El analista entender su contenido.

La informacin ser ms importante para la comprensin global del negocio.

La importancia relativa de un plan de operaciones dentro de un plan de negocios depender da la naturaleza del negocio.

Aspectos que se incluyen en el plan de operaciones.

Desarrollo del producto.

Produccin o fabricacin.

Mantenimiento y asistencia tcnica.

Influencias externas.

El primero es especialmente importante para las empresas que inician su actividad productiva, asimismo, despus que un producto ha comenzado a producirse es necesario que la empresa continu con el proceso mejoramiento continuo a fin de mantener su nivel de competitividad, a travs de un proceso adecuado de evolucin. En produccin o fabricacin es necesario que se exponga el proceso mediante el cul producir sus artculos, esto conlleva a la descripcin de la fbrica, del equipamiento de que se dispone, de los materiales y componentes, de los requisitos de la mano de obra, de las tcnicas y procesos que sern empleados para combinar esos recursos, como son las lneas de montaje, el potencial de la entidad en trminos de capacidad de produccin, posibles limitaciones del proceso productivo para dar respuesta a un aumento o disminucin de la demanda y el programa de la calidad previsto para el producto.

Mantenimiento y asistencia tcnica en este aspecto se deber describir el nivel de apoyo o asistencia tcnica que la empresa dar a sus clientes, despus que hayan comprado el producto o recibido el servicio. Esto reviste especial importancia en el caso de un producto nuevo o de complejidad tcnica.

Influencia externas que pueden incidir de alguna forma en el negocio, estas pueden asumir diversas formas: Recursos productivos, Cambios en la tecnologa y Regulaciones.

El plan Gerencial:

Este debe incluir una declaracin de la forma en que sern seleccionados y entrenados los cuadros, garantizando que aquellos que formen el equipo gerencial no slo sean brillantes y estn motivados, sino que puedan transformar el negocio en una entidad que opere exitosamente.

6-Plan Financiero.

Contiene una proyeccin de los resultados econmicos financieros del negocio y estn representados por el estado de resultados proformas, el estado de situacin o Balance General pro forma y por el flujo de caja pro forma, el estado de resultados se determin anteriormente en el procedimiento antes descrito.

El flujo de caja permite determinar la necesidad de recursos y la posibilidad de establecer los plazos de reembolsos, de prstamos y el pago de los intereses.

Constituyendo el reto principal del trabajo en el campo de la direccin. El proceso de interrelacin de los aspecto antes desarrollados con anterioridad y los que mostraremos a continuacin.

El estado de resultado pro forma muestra la posicin econmica de la empresa en un perodo determinado, debido a que a travs de l se pone en evidencia la capacidad de generar y retener utilidades.

El balance General pro forma muestra la posicin financiera de la empresa en un momento determinado, debido a que a travs de l se pone en evidencia la capacidad de honrar las deudas al vencimiento.

El presupuesto de efectivo o flujo de caja es una previsin de la disponibilidad que se tendr de efectivo en un momento determinado, a travs de este estado se muestra la necesidad de pedir financiamiento externo o la posibilidad de colocar los excesos de efectivo en oportunidades que rinden mayor beneficios.

CONCLUSIONES:

El modelo terico propuesto se concreta en la conjugacin de procedimientos y estrategias de direccin unida a los aspectos econmicos- financieros de las organizaciones. De acuerdo a los estudios realizados y valorando los diferentes modelos de la planeacin estratgica.

Esto debe ser concebido con un solo plan Se debe considerar la posibilidad de utilizar eficientemente los recursos y sobre todo escasos en una primera etapa del plan de negocio.

El equilibrio de los objetivos primordiales requiere la consideracin cuidadosa de un nmero de factores ms o menos relacionados entre s entre los que se pueden mencionar los siguientes:

Extensin del perodo de produccin.

Una afluencia uniforme de produccin.

Control de los inventarios.

Disponibilidad de equipos adecuados.

Disponibilidad de recursos materiales y laborales.

S transcurre un corto perodo desde que comienza una orden en el taller, hasta que se entrega el producto terminado en el almacn, s por el contrario el perodo se extiende hay que considerar la existencia y no pare el abastecimiento hecho a tener en consideracin al distribuir la produccin sobre el perodo presupuestado. Mientras ms dificultoso sea mantener una uniforme afluencia de productos y a las imprevistas diferencias entre ste y su realizacin, ms inflexible tiene que ser la programacin del presupuesto.

Es necesario conocer no slo lo utilizado en ese perodo, o para el prximo ao para lo cual se debe estimar a mediano plazo y sobre todo no tener existencias en excesos.

La capacitacin como elemento de incrementar la produccin y reducir los gastos en relacin por mala manipulacin de los procesos de la produccin. La consideracin de los sistemas de estimulacin a los trabajadores como parte inseparable de los Planes de Negocios.En primer lugar se debe establecer la designacin de los gastos que se incluyesen en el Plan de Negocio, lo cual es en primera instancia una seleccin adecuada con los mtodos correctos de determinacin de los mismos, la clasificacin o separacin de los gastos en fijos y variables.

Por lo que con un presupuesto bien determinado y clasificado puede servir de base para la determinacin del punto de equilibrio y analizar cuando esta operando por encima o por debajo del punto de equilibrio.

Sus resultados son los que se toman en el plan para analizar y determinar cuan eficientes se ha sido en prestar el servicio o lograr la produccin, mostrando el costo del perodo o del producto en dependencia del mtodo de costeo utilizado. Lo que demuestra que con el plan establecido en el presupuesto de produccin a la entidad le arroja un resultado favorable o desfavorable, por lo puede ir modificando sus estrategias en dependencias de los aportes recibidos.

Una vez preparado la proyeccin de flujo de Efectivo este debe ser examinado crticamente y usado como una herramienta para controlar y mejorar la posicin de efectivo esperado del negocio.

Bibliogafa.

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FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

Estructura de un Plan de NegociosPara ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeacin, que son todas coincidentes. En resumen, podemos decir que todos los formatos hacen un anlisis de los elementos que constituyen una empresa, organizados con la finalidad de conseguir los objetivos propuestos.

El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su objetivo, una empresa tiene que proporcionar productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado mercado.

La interaccin de los elementos que constituyen la empresa son los que deben incluirse con detalle en un Plan de Negocios. Los elementos recomendados a incluir son los siguientes:

* Orgenes de la empresa.* Objetivos y filosofa de la empresa.* Caractersticas de la empresa.* Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas.* Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos.* Mercado: Determinacin del mercado objeto. Distribucin y Logstica.* Anlisis de la Competencia.* Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto).* Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas, Campaa de Publicidad, etc.* Organizacin, Recursos Humanos, Recursos Fsicos.* Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas.

Preguntas bsicasPara desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario que el dueo de la empresa responda las preguntas que se indican a continuacin en forma clara y precisa.

Cul es el tipo de empresa que tiene?Cul es el propsito de su empresa?Cul es la frase o mensaje clave que mejor describe su empresa?Porqu razn comenz su empresa?

Describa detalladamente los productos o servicios que ofrecePuede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios?Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados de prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios?Cules son las aplicaciones de sus productos o servicios?Cules fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio?Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o servicios?

Enuncie los tres objetivos ms comunes presentados para comprar su producto de inmediato (como consumidor).

En qu momento estar disponible su producto o servicio para la venta?Cul es su mercado potencial?Cul es su competencia actual directa e indirecta?Cmo se distingue su producto o servicio del de su competencia?Cmo se distingue en precio?Hace usted ofertas especiales?Cules son sus planes de publicidad y promocin?Cmo financiar el crecimiento de sus actividades?Tiene recursos humanos y/o tcnicos que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?

FUENTE: http://www.sal.itesm.mx/incubadora/plan.htmCampus Tecnolgico de la Universidad de Navarra

Escuela Superior de Ingenieros

San Sebastin

INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL

GUIN-PLANTILLA DEL BUSINESS-PLAN

EXPLICACIN SOBRE EL CONTENIDO DEL GUIN DEL PLAN DE NEGOCIO

1. BREVE DESCRIPCIN DEL PROYECTO(Tres prrafos)Describir la actividad, el producto/servicio, el sector, la innovacin que aporta y la incorporacin de tecnologa.

2. CONCEPTO DEL NEGOCIO

(Dos prrafos)Explicar porqu ser un negocio, es decir, que valor aporta a los consumidores. Porqu alguien pagar por ello y porque la competencia no lo est haciendo. En qu se basa la viabilidad del mismo visto desde el punto de vista comercial y tcnico.

El negocio se basar en hacer algo nuevo o algo mejor que la competencia, ofreciendo utilidad al consumidor.

3. FACTOR DE DIFERENCIACIN.

(Dos prrafos)

Definir especficamente en qu es diferente de los productos o servicios ya existentes en el mercado. Establecer comparaciones directas y/o nominales con otras alternativas que satisfacen la misma necesidad.

4. ESPECIFICACIN PRODUCTO/SERVICIO

(Dos prrafos, posibilidad de anexos)

Descripcin pormenorizada del producto a ser posible con imgenes o dibujos. En el caso de servicio, boceto del folleto con el que se presentar el producto a los potenciales clientes. 5. PLAN COMERCIAL

Consta de dos grandes bloques:

El Plan de Marketing que debe describir los detalles de cmo pensamos comercializar nuestro producto, y el Plan de Ventas que indicar los resultados que esperamos lograr con las acciones descritas en el Plan de Marketing.

5.1. Plan de Marketing

(Tres prrafos por apartado sobre nuestra empresa y uno sobre la competencia)

Establecer cules sern las polticas de la empresa en cada uno de los seis puntos clave del Plan de Marketing. El acierto de estas polticas es definitorio sobre el xito que el negocio puede tener. Las decisiones que aqu se tomen deben basarse en la informacin precisa que se disponga. Considerar la conveniencia de realizar un Estudio de Mercado para aumentar la fiabilidad de la informacin que utilizamos.

Cada uno de los apartados que a continuacin se enumeran debe ser visto desde nuestra actuacin y la de la competencia.

Los siguientes apartados tendrn dos subapartados: a) Nuestra empresa; b) La Competencia

5.1.1. a Segmentacin de mercado

Fragmentar el universo de clientes potenciales en grupos de consumidores de su producto/ servicio que respondan a comportamientos homogneos. Seleccionar a cul/es de ellos vamos a atacar y a cul/es vamos a despreciar, en nuestra oferta.

5.1.1.b Grupos de clientes a los que vende la competencia

5.1.2. a Producto/servicioPara cada segmento ver qu atributos del producto/servicio tienen mayor valor para el cliente. Considerar si el producto/servicio a vender requerir algn servicio extra (pre/post venta).

5.1.2.b Principales productos de la competencia5.1.3. Poltica de precios

Establecer los criterios para fijar el precio del producto. Ejemplos: por encima de la competencia dado sus ventajas comparativas; descuentos sobre volumen de compras al conseguir la empresa a su vez descuentos en sus compras; muy competitivo buscando participacin de mercado; etc.

5.1.3.b Precios detectados de la competencia

5.1.4.a Canales de distribucin

Cmo haremos llegar nuestro producto a cada uno de los mercados objetivo. Pasos que deber recorrer: mayoristas; detallistas; almacenes; desde nuestra empresa al consumidor final. Condiciones comerciales que vamos a establecer con cada uno de ellos.

5.1.4.b Canales de distribucin que utiliza la competencia

5.1.5. a Fuerza de ventas

Qu tipo de agentes de ventas vamos a utilizar: distribuidores; vendedores propios; comisionistas; etc. Cmo pensamos retribuirlos, y controlarlos. Cmo ser el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio: por zonas geogrficas; por gama de productos; por tipo de clientes; etc.

5.1.5.b Qu tipo de fuerza de ventas utiliza la competencia. Su valoracin

5.1.6.a Comunicacin

Cul es el eje de nuestra comunicacin. Redactar los mensajes que queremos transmitir a nuestro cliente potencial. A ser posible presentar un borrador de folleto, anuncio, imagen del establecimiento o de cualquier otro medio de comunicacin del que pensemos servirnos.

Qu medios pensamos utilizar para hacerles llegar nuestros mensajes. Masivos: radio, prensa...etc., o selectivos: folletos, cartas personalizadas.

Estimar los costes de la campaa de comunicacin que pensamos realizar.

5.1.6.b Elementos de comunicacin de la competencia. Folletos, catlogos, anuncios, etc.

5.2. Plan de ventas

En este apartado el nfasis debe estar en las fuentes o procedimientos que se han utilizado para obtener las cifras que en l se reflejan.

5.2.1. Volumen del mercado

(Un prrafo)

Estimar cul es el volumen mximo de ventas que podra lograse en los segmentos que se han fijado anteriormente.

5.2.2. Previsin de ventas (Tabla)

El plan de ventas puede realizarse por el mtodo tradicional de ventas por mes previstas en los tres primeros aos; para simplificar la presentacin puede realizarse una tabla con las ventas por trimestre en idntico plazo.

Una manera ms adecuada de presentar las ventas es considerarlas en tres etapas de la empresa:

Lanzamiento, incursin en el mercado, primer test de respuesta real del mercado a nuestras expectativas.

Asentamiento en el mercado, el volumen de ventas alcanza ya valores significativos que puede provocar reacciones de la competencia.

Consolidacin del negocio, indicado por una cierta estabilidad en las ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que ver con el volumen del mercado.

La tabla debe recoger las ventas mensuales medias previstas para cada uno ellos.

Nos permitimos indicar unos plazos que son los habituales. Lanzamiento de tres meses a un ao; asentamiento de seis meses a dos aos; consolidacin de un ao a tres aos. Obviamente el final del periodo que consideren que durar en su empresa debe coincidir con el inicio del siguiente. Ejemplo: lanzamiento mes 0 a mes 3; asentamiento mes 3 a mes 15, consolidacin mes 15 a mes 36.

Modelo de tabla:

LanzamientoValores medios del periodo

ProductoUnidadesPrecio medioIngresos miles ptas.

Limpia-radios XR3

Limpia TVs

Limpia CD

Asentamiento

Limpia-radios XR3

Etc.

Si se realiza la presentacin de los datos de la forma ms clsica deben confeccionarse tablas para cada uno de los parmetros: Unidades, Precio de venta e Ingresos miles euros.

Ejemplo de la tabla de unidades:

UnidadesMes 1Mes 2Mes 3

Limpiaradios XR3

Limpia TVs

Limpia CD

Lo mismo deberamos hacer con el precio medio y los ingresos.

5.2.3. Cuota de mercado(Un prrafo)

En funcin de las ventas y del volumen de mercado, debe estimarse cul es la cuota de mercado que pensamos alcanzar en las tres fases; o de otra manera, qu porcentaje representan nuestras ventas sobre el total del mercado.

6. PLAN DE PRODUCCIN

6.1. Produccin propia/ Subcontratacin o Comercializacin.

(Dos prrafos)

Qu partes haremos nosotros y qu subcontrataremos?

6.2. Planta de produccin

(Si procede)

6.2.1. Descripcin de la instalacin

(Media hoja)

A ser posible enviar la distribucin de la planta o un esquema.

6.2.2. Costes de transformacin

(Un cuarto de hoja)

Coste del producto (especificarlo porcentualmente), slo con las partidas ms importantes. Su evolucin en el tiempo.

Ejemplo:

Coste de material50%

Coste de mano de obra30%

Coste de mantenimiento10%

Coste de servicios exteriores10%

COSTE DEL PRODUCTO100%

6.2.3. Organigrama de la plantilla de produccin.

(Media hoja)

Mandos intermedios y nmero de operarios previstos en funcin de las producciones requeridas.

6.3. Proveedores

(Mximo tres prrafos)

Indicar los siguientes aspectos para los principales proveedores:

1. Grado de importancia de nuestra empresa para ellos

2. Nuestro poder de negociacin frente a ellos.

3. Nivel de dependencia de nuestra empresa frente al proveedor.

4. Proveedores alternativos.

7. TECNOLOGA

(Tres prrafos, posibilidad de anexos)

Nivel de disponibilidad. Hasta qu punto se puede aplicar de inmediato nuestra tecnologa? Se requiere algn desarrollo complementario para poder utilizarla en todo su potencial?

Estado del arte de las tecnologas alternativas a la nuestra. Cundo se prev que saldrn al mercado? Comparadas con la nuestra, cun mejores son?

Grado de complejidad de la tecnologa en s misma. Qu nivel tcnico requerir nuestro equipo para manejarla?

8. ASPECTOS ECONMICOS

8.1. Cuentas de resultados

Hay diferentes formas de presentar los resultados esperados, les sugerimos una forma simplificada pero que permita vislumbrar la evolucin del negocio con claridad.

Ejemplo

Periodo: 1/01/04 al 31/12/04

ConceptosMiles euros%

+ Ingresos por ventas5.000100

- Coste de las mercancas vendidas2.35047

Coste materias primas1.20024

Coste mano de obra directa50010

Coste consumibles4509

Otros costes de fabricacin2004

= Margen de contribucin2.65053

- Costes de ventas 65013

- Costes de administracin3507

- Gastos generales1503

- Costes financieros801,6

- Amortizaciones1002

= Beneficios antes de impuestos132026,4

- Impuestos4629,2

= Beneficios despus de impuestos85817,2

Si se ha hecho una planificacin por periodos (lanzamiento, asesoramiento y consolidacin) se puede hacer la cuenta de resultados para cada periodo o por aos naturales.

8.2. Tesorera

Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero efectivo disponible en caja. Puede hacerse mensual, para el primer ao, como si todos los cobros y pagos se realizaran el ltimo da del mes. Para los dos aos siguientes es suficiente indicar la evolucin que se espera.

8.3. Inversiones

(Tabla o tres prrafos)

Debe especificarse cules van a ser las inversiones iniciales, su coste y su poltica de amortizacin as como las inversiones de los tres primeros aos.

Igualmente hay que indicar cul ser la aportacin inicial (que debe cubrir como mnimo la inversin inicial) y si est previsto alguna aportacin de capital complementario en ese periodo. Especificar quin aportara los capitales.

8.4. Balances previsionales

(Slo si considera que esta informacin es relevante para la comprensin del desarrollo del Proyecto)

Se debe reflejar la posicin de balance previsional al final de cada periodo (ej. al final del primer ao y del segundo ao). Una estructura bsica sera:

ACTIVOPASIVO

Caja y bancosProveedores

Deudores o ClientesAcreedores

Inventario o stockDeuda a corto

Inmovilizado neto (1) (2)Deuda a largo

(1)Inmovilizado inicial(3) Capital inicial

(2)Amortizaciones(4) Reservas

Recursos propios (3) (4)

Las partidas en cursiva no suman, son slo indicativas.

9. ORGANIZACIN

(Esquema)

Dibujar el organigrama inicial y su evolucin a lo largo de los tres primeros aos. Describir someramente las funciones de cada casilla y el perfil de la persona que la desempear.

Indicar cmo se piensa realizar el reclutamiento. El tipo de contrato y retribucin. Asimismo el nivel salarial expresado en coste empresa anual.

10. SOCIOS/AS

(Dos prrafos)

Si los socios/as van a participar en la gestin de la empresa indicar su responsabilidad y cmo se van separar los papeles socio-trabajador. Adjuntar curriculum vitae, slo con los aspectos relevantes que capacitan al socio/a a iniciar el negocio.

11. CALENDARIO

(Tabla)

Indicar los hitos fundamentales que el proyecto debe alcanzar y los plazos para ello. Ejemplos: Planta piloto en tres meses; producto vendible en cuatro meses; facturacin a los tres meses: medio milln por mes; incorporar al jefe de ventas el cuarto mes; etc. Ordenarlos cronolgicamente.

12. PLAN DE CONTINGENCIAS

(Dos prrafos)

En primer lugar debe realizarse un Anlisis de Sensibilidad. Se trata de ver qu ocurre si se producen desviaciones importantes en las previsiones que se han realizado.

Ejemplos de temas clsicos a analizar:

Cmo afecta al B que el precio de venta real se quede en un 20% o un X% por debajo de lo previsto.

Dnde est el punto muerto, o visto de otro punto de vista, hasta dnde pueden caer las ventas sin que perdamos dinero.

Qu pasa si finalmente el desarrollo tecnolgico da un producto de prestaciones algo inferiores a las previstas.

Y as una lista de temas, que sern especficos para cada proyecto, y que el/la promotor/a debe valorar la consecuencia de sus desviaciones, al ser crticos en su proyecto.

Por ltimo definir criterios de fracaso. Ejemplo: Al final del primer ao no alcanzar el 60% de las ventas previstas; la resistencia del material al ensayo XXX es inferior al valor mnimo prefijado; no se logra en dos aos una participacin del mercado del 10%; etc. Esbozar un plan de qu se piensa hacer si el proyecto fracasa.

13. COMENTARIOS AL PLAN DE NEGOCIO

(Una pgina)

En este apartado puede reflejar todo lo que no haya tenido cabida en el esquema del plan de negocio.

14. ANEXOS

(Los que considere oportunos)

FUENTE: http://www.tecnun.es/asignaturas/creacem/documentos/guiaplaneg.doc

El Plan de Negocios:Guin

Si desea bajarse esta pgina en un documento Word, pulse aqu.

El Plan de Negocios debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

Quienes somos? Cul ha sido nuestra trayectoria ?

Por qu quiero montar esta empresa?

Qu voy a vender?

A quin voy a vender?

Cmo voy a vender?

Quin es mi competencia? Cmo est el sector?

Cmo lo voy a producir?

Qu necesito para producir? Cunto me cuesta?

Como voy a controlar y dirigir toda la organizacin de las tareas?

Qu equipo humano necesito?

Cuanto dinero necesito y de dnde lo voy a conseguir?

Los ingresos cubrirn todos los gastos?

Recomendamos el siguiente guin de Plan de Negocios :

INDICE

1. ANTECEDENTES DE LOS PROMOTORES :

Breve historial profesional de los promotores

Otros negocios que han desarrollado.

Logros conseguidos

2. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO :

Razones que justifican el proyecto

Objetivos a alcanzar

Elemento clave diferenciador del negocio.

3. EL PRODUCTO :

Descripcin de la lnea de productos.

Caractersticas tcnicas.

Caractersticas que lo diferencian de la competencia.

Posibilidades de ampliacin de la lnea o de diversificacin.

4. EL MERCADO :

El objetivo es mostrar que existe un nicho de mercado para el producto ; que se entiende y conoce el mercado en el que se opera y que se dispone de los recursos y habilidades para vender y distribuir el producto, sabiendo quien es y qu lugar ocupa la competencia.

4.1 LOS CLIENTES :

Quines son ? (particulares, empresas, distribuidores, fabricantes,...)

Dnde estn localizados?

Cual es su sensibilidad respecto a precio, calidad y servicio ?

Justificacin de la cifra de ventas. Cual es el tamao total del mercado? Por qu puedo conseguir esta cuota de mercado?

Cual ser mi estrategia de ventas? Conozco la estructura de precios?

4.2 LA COMPETENCIA :

Enumeracin de las empresas de la competencia.

Caractersticas mas sobresalientes (precios, marca, canales, madurez en el mercado, posicin financiera)

Sabe cuales son sus planes de expansin ?

4.3 LOS PROVEEDORES :

Grado de dependencia o independencia con respecto al suministro de materia prima, suministros y componentes.

Problemtica en el suministro : distancia, coste, tiempo de entrega...

4.4 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN :

Describir los canales de distribucin, si es venta directa, a travs de representantes, mrgenes y transporte...

5. EL PROCESO DE PRODUCCIN :

Describir las distintas fases del proceso de produccin.

Distribucin en planta

Capacidad de produccin. Cuellos de botella.

Necesidades energticas y de agua.

Escandallo de costes de los factores

Equipos necesarios. Caractersticas.

Control de calidad

6. INVERSIN NECESARIA:

Terrenos. Ubicacin

Obra civil.

Instalaciones

Maquinaria

Equipamiento y utillaje

Otros bienes: equipos de transporte, software,...

Gastos amortizables: Constitucin, proyecto tcnico, direccin de obra, permisos y licencias,...

Fondo de Maniobra Necesario.

7. PROPUESTA DE PARTICIPACION O APOYO A FOMENTO DE EMPRENDEDORES:

Tipo de ayuda en la Financiacin de Activos Fijos

Forma de desembolso.

8. NIVEL DE EMPLEO

Nuevos puestos de trabajo: Tipo de contrato, cualificacin.

Organizacin del personal.

9. PLANIFICACIN DE LA PUESTA EN MARCHA:

Calendario previsto de las inversiones y fecha de pagos fraccionados. Contrataciones, instalaciones, permisos...

Calendario de obtencin de la financiacin y desembolsos.

Contratacin del personal.

Fecha prevista de prueba de los equipos.

10. ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO

10.1 FINANCIACIN:

10.1.1 Fondos Propios. Estructura Accionarial

10.1.2 Subvenciones.

10.1.3 Prstamos y Crditos.

10.2 CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES:

10.2.1. Ingresos : Ventas Criterios de estimacin. Distribucin por productos y reas. Precio de venta, evolucin .

10.2.2 Gastos:

10.2.2.1 Costes Directos: Materia prima, materias auxiliares, mano de obra directa, energa, mantenimiento, combustibles, amortizaciones

10.2.2.2 Costes Fijos o de Estructura: Gastos de administracin, alquileres, seguros, comunicaciones

10.2.2.3 Costes de comercializacin: Personal de ventas, descuento de papel, transporte, promocin y propaganda

10.2.2.4 Costes financieros: De crditos a corto, de crditos a largo plazo.

10.3 ESTADO DE TESORERA:

10.3.1 Flujo de caja ao 1. (mensual)

10.3.2 Flujo de caja anual ( previsin cinco aos)

10.4 ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS FUENTE: http://www.bme.es/emprendedores/menu3.htmlUNIDAD 2: CULTURA CORPORATIVA DE CALIDADCultura Corporativa Jos Camilo Daccach T. - Junio 2002

Pretender cambiar la cultura de una empresa para poder incursionar en cualquiera de las tendencias administrativas se constituy en una de las razones de mayor peso para el fracaso de dichos proyectos.

Luego de pasar por mltiples proyectos de implementacin de Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera y varias otras "modas" administrativas, ahora nos enfrentamos al tema del comercio electrnico, la integracin de la empresa en el concepto de empresa ampliada, y el uso cooperativo de recursos para generar valor.

Es claro que lo ms complejo dentro de una compaa es la cultura de la misma. Los dems factores se pueden cambiar por "legislacin" como los procedimientos y las personas, entre otros. Sin embargo, la cultura es un concepto y una serie de "as hacemos aqu las cosas" que se va construyendo en el tiempo, que se va nutriendo de situaciones particulares que se generalizan, o de situaciones generales que comprueban su vigencia y validez.

Pretender cambiar la cultura de una empresa para poder incursionar en cualquiera de estas modas administrativas se constituy en una de las razones de mayor peso para el fracaso de dichos proyectos. Se aprendi entonces, en muchos casos con un costo muy alto, que los cambios en la cultura toman mucho ms tiempo que del que se dispone en un proyecto administrativo y/o de tecnologa.

Los proyectos modernos de comercio electrnico, donde se pretende virtualizar las empresas, bien sea mediante una sucursal comercial virtual, o mediante la virtualizacin de procesos de contacto con clientes, proveedores y/o empleados, exigen la evaluacin de la cultura corporativa y de su perfecto entendimiento. Si la empresa, por cultura, no est acostumbrada a divulgar pblicamente sus listas de precios, justificado o no, ser difcil que participe en mercados abiertos donde el precio no es uno de los componentes importantes de una decisin. Se pueden citar varios ejemplos, que van desde la disposicin para permitir el acceso de terceros a la informacin de la empresa, hasta la aceptacin de que solos no se puede competir en el siglo XXI, a menos que se sea una de esas grandes corporaciones globales.

La evaluacin de principios culturales dentro de las empresas est tomando fuerza a raz de todas las implementacines de tendencias administrativas llevadas a cabo y ahora adicionalmente reforzadas con procesos de certificaciones de calidad, Un proceso de certificacin de calidad es lo ms cercano que se puede llegar a un cambio de cultura, en un corto tiempo (18 meses aproximadamente), con un costo alto de ajuste al interior de la empresa, pero los resultados de ven tambin en muy corto plazo.

Para los negocios electrnicos, se imponen conceptos que pueden rallar con la cultura corporativa, como la apertura de los sistemas de informacin a terceros, la permisividad en el horario libre de trabajo para los empleados, el "creer" en el correo electrnico del cliente como hago hoy con su palabra, el confiar en que mi proveedor tomar en serio un pedido que har por correo electrnico o a travs de su sitio Web, como si fuera emitido por los sistemas tradicionales. Es tan difcil a veces esta conversin, que terminamos simulando el proceso anterior, con la nueva tecnologa, y es as como un pedido que se obtiene a travs de un formulario Web, se imprime y se procesa como si hubiese sido enviado por fax.

No se puede negar que los cambios de filosofas administrativas son para bien de las empresas, y en muchos casos son la tabla de salvacin, sin la cual naufragaran. En algunos casos estos cambios de cultura se deben ejecutar a velocidades alarmantes, pero todava estn a tiempo muchas empresas para evaluar qu aspectos culturales les impedirn un rpido despliegue de tecnologas que le permitan hacer negocios a la velocidad de Internet.

FUENTE: http://www.deltaasesores.com/prof/PRO204.html

CULTURA CORPORATIVA

Los principios que inspiran nuestra actividad empresarial son:

Accesibilidad Potenciamos y facilitamos la entrada de consultores externos y colaboradores expertos en diferentes materias, con la finalidad de proporcionar:

Crecimiento empresarial y expansin territorial

Mayor especializacin por reas de inters

Mayor diversidad de servicios ofrecidos

Creacin de riqueza social

Compromiso Social Impulsamos internamente y divulgamos todas las medidas tendentes a fomentar y mantener un clima laboral positivo donde se armonicen los fines de la empresa y los de las personas.

Lealtad Entendida como conjunto de valores que deben asumirse y practicarse permanentemente; entre ellos destacamos: respeto mutuo, veracidad, honestidad y cooperacin.

Independencia Como nica forma de proporcionar asesoramiento objetivo y servicios de calidad.

Formacin e Innovacin Considerados medios necesarios para mantener y aumentar la competitividad corporativa.

FUENTE: http://www.somer-consulting.com/cultura.htmCultura Corporativa: Factor determinante para el xito de los proyectos de inversin de la empresa Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto hacen que se establezca como punto de contacto entre la comunidad y la empresa privada el departamento de relaciones pblicas, recursos humanos, publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco de escepticismo entre los grupos de inters de la empresa. Es por esta razn, que han surgido en muchas industrias los muy llamados departamentos de relaciones con la comunidad, asuntos corporativos, asuntos pblicos o asuntos gubernamentales. En el caso de los bancos es el departamento de reinversin en la comunidad el que se encarga de crear el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que se creo como resultado de una regulacin federal. El rea desde dnde se coordinan las relaciones comunitarias de una empresa nos puede decir mucho sobre el enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa en la comunidad. Cada da ms empresas reconocen la importancia de su participacin en la construccin en la solucin de los problemas del pas. Por lo tanto, hay que estar muy claros en que el perfil de un profesional que trabaja en el rea de relaciones con la comunidad es vital para el xito de los proyectos de inversin social de la empresa. Sin embargo, hay que distinguir en que el perfil del profesional que trabaja para salvaguardar la imagen pblica de una corporacin, no debe ser necesariamente igual al que crea proyectos efectivos de alianzas educativas, o el corre un programa de voluntariado. Para Nancy Stanford, coordinadora del programa de voluntariado de MACYS East, su manera simple de comunicarse y su vibrante personalidad han sido fundamentales para lograr el xito del programa. Una persona cuya educacin esta enfocada en cuidar la imagen de una empresa, tal vez no pueda estar suficientemente relajada para romper llegar a sus empleados y mucho menos a la comunidad. Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho xito como resultado de integral personal con conocimiento en el negocio, pero con amplia experiencia en el campo social. Queramos alguien que fuese ms all del gabn y corbata" comento Sonia Vsquez, Vice-Presidenta de Auditoria Interna y Quality Control. Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de Reinversin en la Comunidad de Santander, nos articul la importancia de trabajar la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) a manera de equipo con las comunidades. Hay que llevar el banco a la comunidad y traer la comunidad al banco, ya que al final somos parte de la misma sociedad" "Para lograr esto reclutamos a alguien con experiencia en "outreach" comunitario para de esta manera poder ser efectivos a la hora de llevar nuestro mensaje" El rea de capacitacin en el manejo de proyectos de inversin social, es una que todava est en crecimiento en Puerto Rico. Estados Unidos, America Latina y Europa proveen muchos recursos para mejorar las capacidades de los profesionales del sector privado en el rea de RSE. FUENTE: http://www.detuparte.org/culturacorporativa.htmCultura y Clima organizacionalINDICE

I. Introduccin II. Cultura 2.1 Recompensas 2.2. La organizacin como fenmeno cultural2.3. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacionalIII. Clima organizacional3.1 Escalas de clima organizacionalIV.Teoras relacionadas 4.1 Las piedras angulares del proceso organizacional. 4.1.1 Divisin del trabajo.4.1.2 Departamentalizacin.4.1.3 Jerarqua en la organizacin4.1.4 Coordinacin a) Diferenciacin e integracin.b) Coordinacin efectiva1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin4.2 El diseo organizacional a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las Tareas c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.4.4 Eficacia organizacionalV. Estado del conocimientoVI. Ejemplos concretosVII. Relacion con otros conocimientos de la carrera ConclusionesAportes personalesBibliografa.

INTRODUCCIONLa importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONALLa palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino.Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico.La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.LIDERAZGOVisin IniciativaPerspicaciaEnergaEmprendedor Magnetismo

ASPIRACIONESMisinMetas u objetivosPrioridadesEstrategiasSISTEMAS DEVALORESFilosofasIdeologaCreenciasValoresPolticas La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin.2.1 RECOMPENSASEl DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.a) Retribucin de los ejecutivos:Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por