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Facultad de Ciencias Empresariales Programa de Gestión del Conocimiento

Línea de investigación: Organizaciones de Alto Desempeño

El Modelo de Mejora Continua del Uruguay

Análisis de las relaciones estructurales subyacentes y de la evolución de la puntuación

Abril de 2009

Alberto González John Miles Alvaro Sorondo Fernando Zeballos

http://pgc.ucu.edu.uy

pgc@ucu.edu.uy

Con el apoyo de

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Resumen: Objetivo: En consonancia con la tendencia mundial a impulsar los modelos de excelencia como herramientas de gestión, el Instituto Nacional de Calidad del Uruguay ha desarrollado el Modelo de Mejora Continua (MMC) y desde 1993 patrocina el Premio Nacional de Calidad (PNC) basado en dicho Modelo. Este trabajo analiza la evolución y la estructura de las puntuaciones recibidas por las empresas que se presentaron al PNC. En particular se analizan las relaciones entre los distintos componentes del MMC y su impacto en los resultados de gestión y financieros de empresas uruguayas. Diseño / Metodología / Enfoque: Por medio del análisis factorial, regresiones lineales múltiples y ecuaciones estructurales, en particular utilizando la técnica PLS (partial least squares), se examinan las empresas que se presentaron al Premio Nacional de Calidad del Uruguay, entre 1993 y 2008, utilizando como datos las puntuaciones recibidas en sus evaluaciones. Hallazgos: Los hallazgos muestran que la gestión en base a los principios del MMC está asociada a procesos de aprendizaje y mejora organizacional y que la gestión de la calidad tiene un carácter sistémico. Se pone en evidencia el impacto en la mejora de los diferentes resultados de las empresas, en particular los de mercado y los financieros. La exploración de la interrelación entre los diferentes agentes de la calidad permite identificar dinámicas y estructuras específicas para grandes empresas y Pymes. Limitaciones: Los datos se han obtenido de las empresas que se presentan al Premio Nacional de Calidad. Para poder generalizar los resultados más allá de las empresas de la muestra se deberían realizar estudios con otro tipo de empresas. Implicaciones: Esta investigación confirma los resultados obtenidos en estudios similares realizados en otros países. El conocimiento de las relaciones entre los elementos del MMC y de cómo impactan en el desempeño de las organizaciones es una contribución para la gestión de las empresas. Originalidad / Valor: Es el primer estudio empírico sobre las relaciones entre los componentes del MMC y su impacto en los resultados realizado con empresas uruguayas. Emplea una metodología de medición muy confiable, no utilizada en investigaciones similares. Descriptores Modelos de excelencia; Calidad; Modelo de ecuaciones estructurales, PLS, Premio Nacional de Calidad, Uruguay. Key words Performance excellence; Quality; Structural equations model; PLS; National Quality Award; Uruguay. JEL: C39; L15, M10

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1. Introducción Los principios de Calidad Total (TQM) proporcionan las bases para una gestión orientada al éxito en el largo plazo, éxito que será sustentable en el tiempo si la organización es capaz de satisfacer, en forma equilibrada, a todas las partes interesadas. Estos principios son el fundamento de modelos de gestión, como las Normas ISO 9000 o los Modelos de Excelencia, que se proponen a las organizaciones como herramientas eficaces para lograr el alto desempeño. Los Modelos de Excelencia, como el Modelo de Mejora Continua del Uruguay (MMC) -o el EFQM (sigla en inglés de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad), el Malcolm Baldrige de Estados Unidos de América, entre otros- brindan una visión global de la gestión de la organización orientada a proporcionar resultados excelentes y equilibrados para todos sus grupos de interés. La lógica detrás de estos modelos es que mejorando la forma en que la organización opera (los agentes) obtendrá mejores resultados. Existen algunos estudios sobre el impacto de la gestión de calidad en los resultados de las organizaciones. Sin embargo son pocos los estudios empíricos que muestran cuáles de los agentes contemplados en los Modelos de Excelencia tienen mayor impacto en los resultados para los distintos grupos de interés. En particular, no existen estudios de este tipo con el Modelo de Mejora Continua del Uruguay. Para impulsar y potenciar su utilización en más organizaciones, es importante obtener evidencias de que los agentes propuestos por este modelo (Liderazgo de la alta dirección, Planeamiento, Desarrollo de las personas, Enfoque en el cliente externo, Información y análisis, Gestión de procesos e Impacto en la sociedad y medio ambiente) tienen un efecto significativo en los resultados que logran las organizaciones. Además, para mejorar su utilidad como herramienta de gestión, es importante revelar las relaciones internas del modelo, para permitir a una organización conocer sobre qué agentes debe enfocar su esfuerzo para mejorar los resultados para un determinado grupo de interés. Este estudio evalúa el aprendizaje y la mejora que se han producido, tanto a nivel individual de las empresas como a nivel de sistema en general, en la aplicación de de los sistemas de gestión propuestos por el MMC, analizando a su vez las diferencias que se presentan en los distintos sectores, y entre las grandes y pequeñas empresas. Además examina las relaciones entre los distintos componentes del MMC, a través de una serie de interrogantes, como por ejemplo: ¿existen relaciones significativas entre los distintos elementos que componen el MMC?, ¿cómo se relacionan los agentes con los resultados?, ¿alguno de ellos impacta en los resultados más que otros?, ¿cada uno de los agentes impacta los resultados en forma directa, o lo hace en forma indirecta a través de otros? Las respuestas a estas preguntas va a facilitar el entendimiento de cuáles son los agentes más relevantes para mejorar los resultados de las organizaciones, y en consecuencia dará algunas ideas sobre dónde los directivos deberán poner más esfuerzo. Además ayudará a levantar algunas críticas que indican que hay falta de evidencia de la relación entre los agentes del MMC y los resultados financieros y el desempeño de la organización.1 1 Muchas de estas críticas se basan en el mal desempeño, y hasta la bancarrota, que han sufrido algunas empresas ganadoras de premios nacionales de calidad en distintos países.

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El estudio está basado en las puntuaciones correspondientes a las evaluaciones de las candidaturas presentadas al Premio Nacional de Calidad del Uruguay en sus convocatorias de 1993 a 2008. La muestra se compone de 146 empresas, 74 grandes y 72 Pymes. Debido a que los modelos son específicos para cada tipo de empresa, se las estudia por separado, de forma de lograr conclusiones particulares y generales.

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2. Los Modelos de Excelencia

2.1 El Modelo de Mejora Continua del Uruguay (MMC) Los modelos de evaluación de la gestión de la calidad total, desarrollados en principio para poder disponer de una serie de criterios a la hora de conceder Premios a la Calidad, han tenido una repercusión muy importante y son utilizados como referencia en la implantación de sistemas de gestión de calidad en las empresas y organizaciones, a la hora de hacer operativo o medir el concepto. Estos modelos son los que se conocen en general como los modelos de excelencia (Corma Canos, 2005). El MMC –al igual que otros modelos de excelencia como el Malcolm Baldrige de USA, o el EFQM de la Comunidad Europea– está basado en una autoevaluación. Esta autoevaluación implica un análisis riguroso sistemático de los elementos gestionados por la organización y de los resultados obtenidos, utilizando los criterios establecidos en el MMC. Permite verificar el grado de consecución de los requisitos de dicho modelo de referencia. Este proceso de autoevaluación culmina con el desarrollo y puesta en marcha de un plan de mejora en todas las áreas de gestión. En este sentido, la autoevaluación es un proceso de dirección que define planes de actuación concretos cuyo objetivo es aumentar la efectividad de los procesos de la organización para mejorar los resultados. Pero el MMC, además de ser un instrumento para realizar la autoevaluación, puede ser considerado como una guía para la implementación de la mejora continua, ya que el modelo sintetiza los principios y fundamentos de la calidad total y los presenta de una forma clara y en un lenguaje accesible, que permite a la dirección su operativización. Tanto en la definición de las distintas áreas de evaluación (agentes facilitadores) como en su aclaración a través de los temas de evaluación, se va indicando lo que hay que hacer para conseguir la excelencia. Juran (1990) y Garvin (1991) manifiestan que los criterios contenidos en el Malcolm Baldrige proveen la lista más completa de acciones que las empresas de USA necesitan realizar para transformarse en empresas de clase mundial. A su vez, con el fin de determinar la opinión de los directivos norteamericanos de la utilidad del Malcolm Baldrige, Knotts et al. (1993) efectuaron una encuesta entre las 500 empresas industriales y 500 de servicio de Fortune y en 240 pequeñas empresas. En general, las empresas que respondieron (285) lo consideraban como el mejor marco de referencia para la implantación de un sistema de gestión de la calidad total. En el mismo sentido, Townsend y Gebhardt (1996) subrayan la importancia y repercusión del Malcom Baldrige sobre la economía norteamericana, por su capacidad de haber introducido a gran cantidad de organizaciones en la dinámica de mejora. A su vez, el estudio de Singhal y Hendrick2 (1997) concluye que: a) las empresas que aplican el modelo de excelencia Malcolm Baldrige y que consiguen puntuaciones que las lleva a ganar premios de calidad, tienen mejores resultados que el resto de las empresas, y b) lo anterior es todavía más evidente y en mayor intensidad para el caso de las Pymes. 2 En el estudio se incluyen series con 5 años de actividad para las empresas tomadas. El primer año tomado es el previo a la obtención del premio por parte de la empresa. Se toman 600 empresas ganadoras de premios de calidad. Se comparan sus datos con los de otra serie de empresas del mismo sector y tamaño. Se comparan rendimientos financieros de dichos grupos de empresas. La media de las empresas con premios de calidad presentan mejores resultados en todos los indicadores financieros considerados: a) mejora del 44% en la rentabilidad de las acciones, b) mejora de 48% en los ingresos operativos, c) mejora del 37% en ingresos por venta, d) mejora en el margen neto, 23% frente al 7% del grupo de empresas sin premios, e) incrementan su número de empleados y el total de activos, 79% frente a 37%. Y además los resultados son todavía mejores para las empresas Pymes ganadoras de premios de calidad que para las grandes ganadoras de premios.

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Si bien no está expresamente dicho en los manuales del MMC, el fundamento teórico del modelo, basado en los principios de la calidad total, considera que existe una relación causal entre los resultados que la organización aporta a cada una de las partes interesadas y las actividades que la organización lleva a cabo para obtener dichos resultados. Al igual que los modelos de excelencia similares, el MMC postula que la excelencia en los resultados se debe a la gestión excelente de procesos organizacionales. En el MMC, estas actividades están agrupadas en diferentes áreas, cada una de las cuales se subdivide en temas de evaluación. En este estudio, siguiendo la nomenclatura utilizada en el EFQM, se ha utilizado, también, el término “agentes facilitadores” para referirse a lo que la organización hace –las primeras siete áreas del MMC para grandes empresas y las primeras cuatro del MMC para Pymes– y resultados a los logros de la organización respecto a las distintas partes interesadas. Los agentes facilitadores contemplan cómo las organizaciones son gestionadas, mientras que los resultados muestra qué están consiguiendo las organizaciones con dicha gestión. En consecuencia los resultados excelentes se lograrían a través de la gestión de los agentes facilitadores. Esto queda muy bien expresado en el EFQM, como “los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa, se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las alianzas, los recursos y los procesos” (EFQM, 2003:5). Existe una lógica interna que conecta los distintos agentes propuestos por el MMC (y en general por todos los modelo de excelencia). Para obtener una implantación eficiente de la Calidad Total en la organización, no alcanza con implementar acciones aisladas en algunas áreas: es necesario coordinar los esfuerzos que afectan el liderazgo, el planeamiento, la gestión de procesos, la gestión de clientes, etc.

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2.2 La estructura del Modelo de Mejora Continua En Uruguay el MMC ha evolucionado a través de nuevas versiones, incluyendo una versión para Pymes. El MMC para organizaciones grandes presenta siete áreas de gestión (agentes facilitadores) (Liderazgo de la alta dirección, Planeamiento, Desarrollo de las personas, Enfoque en el cliente externo, Información y análisis, Gestión de procesos, e Impacto en la sociedad y medio ambiente), que si son gestionados con excelencia conducirían a resultados excelentes (en la Satisfacción del cliente interno, los Procesos de producción, áreas de apoyo y proveedores, Desarrollo de las personas, de Mercado y Financieros). A su vez el MMC para Pymes presenta cuatro áreas, o agentes (Liderazgo, Desarrollo de las personas, Interés por el cliente externo, y Administración y mejora de procesos). Cada área agrupa varios temas de gestión. El grado de excelencia alcanzado en una determinada área, o agente, puede ser estimado a través de la puntuación, otorgada en el proceso de evaluación, de los temas correspondientes. El Modelo de Mejora Continua no describe explícitamente las interrelaciones entre los distintos agentes y los resultados. Sin embargo, el conocimiento de estas interrelaciones es importante para identificar sobre qué agentes es necesario actuar para mejorar un determinado resultado. El conocimiento de la estructura de interrelaciones entre los agentes y resultados es determinante para la utilidad del MMC como herramienta de gestión. En este sentido, es claro que si la organización pretende mejorar los resultados para un determinado grupo de interés, como pudieran ser los clientes, es necesario conocer qué agentes tienen un mayor efecto sobre los resultados en los clientes, para enfocar las actuaciones de mejora sobre dichos agentes. Es igualmente interesante conocer no sólo la estructura de interrelaciones, sino también la magnitud del efecto de los agentes sobre los resultados. Si este efecto es importante, las actuaciones en los agentes serán significativamente apreciables en los resultados relacionados, sin embargo, si el efecto es débil serán necesarios grandes esfuerzos de mejora sobre los agentes para apreciar mejoras en los resultados relacionados. En cuanto a los resultados pueden distinguirse dos categorías:

1. Los resultados de gestión: compuestos por los resultados en productos y/o servicios –Resultados en satisfacción al cliente, Resultados de procesos de producción de bienes y/o servicios, procesos de apoyo y de proveedores y los Resultados en desarrollo de las personas.

2. Los resultados financieros y los resultados de mercado.

Si bien los resultados financieros –los que importan a los accionistas o propietarios– son necesarios para la sustentabilidad de la organización, no son suficientes. El éxito sostenible de una organización se depende de su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y otras partes interesadas directas e indirectas -tales como los accionistas o propietarios, empleados, usuarios, sindicatos, comunidades y otros grupos y asociaciones- a largo plazo y de modo equilibrado. Puede sostenerse que, en gran medida, los resultados financieros son la consecuencia, o el “premio”, de gestionar bien los agentes y de obtener buenos resultados para las otras partes interesadas.

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2.3 La evaluación del grado de excelencia de las organizaciones La excelencia de los agentes se evalúa considerando el grado en que la organización ha implementado determinados principios de gestión. La puntuación de los agentes es un indicador de un campo de acción de la organización y sobre el que ejerce un grado de control, abordando los principios de gestión con uno u otro enfoque, desplegándolos en mayor o menor medida y profundidad, etc., con el propósito de conseguir unos resultados. Los resultados miden, a posteriori, los rendimientos acontecidos para los distintos grupos de interés, sin que la organización tenga una capacidad directa de actuación sobre estos resultados, si no es a través de los agentes (Tejedor, 2004). En el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, la organización candidata presenta un reporte de autoevaluación, en el que describe cómo está tratando cada una de las áreas y temas del MMC y qué resultados está alcanzando. Utilizando como base este reporte, cada tema se evalúa de 0 a 100 mediante una tabla de guía de evaluación. La evaluación considera si los procesos y sistemas desarrollados por la empresa tienen: a) el enfoque adecuado –conforme al modelo; b) si se encuentran implantados y c) si los resultados están en la línea de lo previsto, si tienen tendencias positivas y cómo se posicionan en relación a los resultados de otras organizaciones -bien sean competidoras, mejores en su campo, o mejores en cualquier campo. En los agentes, se valora el enfoque con el que se trata cada tema, cómo se despliega este enfoque, cómo se evalúa y revisa el enfoque de acuerdo a su efectividad y cómo se mejora el enfoque mediante la innovación y el aprendizaje. En los resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio de los rendimientos y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la comparación con los resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los enfoques y los resultados. La posible variabilidad en las puntuaciones, debida a la subjetividad inherente al método de evaluación, se intenta reducir mediante la celebración de jornadas de calibración de los evaluadores previas a la convocatoria del premio, la utilización de los criterios establecidos en la tabla guía de evaluación y la conformación de equipos de evaluación formados por al menos cuatro evaluadores3, en general los evaluadores provienen de distintas profesiones y tipos de organizaciones. Puntúan de forma individual cada tema para, posteriormente, alcanzar un consenso sobre la puntuación definitiva. Antes de confirmar las puntuaciones, un grupo de jueces revisa las evaluaciones de todos los equipos de evaluadores y verifica que no existan sesgos importantes. Los candidatos que superan una determinada puntuación, a juicio de los jueces, reciben una visita del equipo

3 El Instituto Nacional de Calidad convoca anualmente a aspirantes para actuar como evaluadores y jueces del Premio Nacional de Calidad. La selección se realiza en base a criterios de especialización y experiencia, considerando, entre otros: la formación en Gestión de Calidad, la experiencia en el área de la Gestión de Calidad y conocimientos específicos sobre la aplicación del Modelo de Mejora Continua. Son especialmente tenidas en cuenta aquellas personas que al momento de postularse se desempeñan en cargos de Dirección, Gerencia o Responsables del Sistema de Calidad en sus organizaciones. La selección de evaluadores es realizada por una comisión integrada por un representante del INACAL, uno por las organizaciones que han recibido el Premio y uno por los evaluadores y jueces de años anteriores. Aquellos mejor calificados son designados para integrar el Consejo de Jueces, que debe contar con al menos cinco miembros, a ser confirmados por el Consejo de Premiación. Las personas seleccionadas para actuar como evaluadores o jueces deben asistir y aprobar un curso taller de formación – y calibración – dictado por el INACAL. La nominación rige por el proceso de evaluación del año, en calidad de honorario.

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evaluador para verificar "in situ" la veracidad de lo consignado en el Reporte Extenso4. Los puntajes definitivos se otorgan luego de esta verificación. En consecuencia, los puntajes expresan un juicio sobre el desarrollo de un determinado tema, calibrado mediante una tabla de referencia, consensuado en un equipo de evaluadores, basado en información aportada por la empresa y verificado en una visita. La presencia de evaluadores con mucha experiencia junto con evaluadores más nuevos en un mismo equipo de evaluación, asegura que el conocimiento sobre la forma de evaluar y cómo analizar los elementos presentados en el informe y observados en las visitas, el mecanismo y estilo de negociación necesaria para llegar a consensos y el aprendizaje que se realiza en cada período de evaluación, sea trasmitido y asimilado por los nuevos, generando así una dinámica de organización que aprende y acumula conocimiento. Las ventajas de este instrumento de evaluación son varias:

1. El modelo indica en forma precisa los aspectos del sistema de gestión que deberán ser evaluados.

2. La evaluación se realiza en equipos multidisciplinarios de 4 a 5 personas, debidamente entrenados para la tarea.

3. La evaluación es “objetiva”, basada en la evidencia presentada en el reporte extenso y verificado en la visita a la organización. No se basa simplemente en la percepción de una persona implicada – integrante de la organización – que responde un cuestionario.

4. Los puntajes son verificados por un Consejo de Jueces, lo cual elimina posibles sesgos, homogeneizando la evaluación de los distintos equipos.

Este sistema de medición puede ubicarse entre un sistema basado en indicadores “objetivos” y un sistema basado en opiniones, o percepciones, de individuos. Es decir, sin llegar a tener la objetividad de una medición “física”, presenta mediciones mucho más objetivas que las respuestas que dan las personas al llenar un formulario o al emitir una opinión. Otros estudios similares, se apoyan en cuestionarios autoadministrados en base a percepciones de los sujetos implicados, con lo cual sus resultados corren los riesgos que derivan de esta técnica (Spector, 1994). Por lo anterior podemos afirmar que este instrumento de medición es muy adecuado para medir los conceptos –constructos o variables latentes– planteados en el MMC.

4 El Reporte Extenso es un informe estructurado de acuerdo al MMC que las empresas precalificadas proporcionan al Comité Nacional de Calidad.

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3. Objetivos del estudio y Metodología

3.1 Objetivos La gran mayoría de la literatura en TQM es de naturaleza descriptiva, y existen pocos análisis empíricos5 que buscan identificar y medir las relaciones entre las prácticas de calidad y los resultados obtenidos. Los objetivos de este estudio son:

1. Analizar la puntuación por tipo de empresa y su evolución en el tiempo. 2. Testear las relaciones entre los distintos agentes y resultados, implícitas en el MMC,

que surgen de los conceptos que sostiene la teoría de la gestión de calidad total (TQM).

3. Analizar las relaciones entre las prácticas de calidad y los resultados de gestión y financieros de la organización, e identificar cuáles son las prácticas más importantes para lograr los resultados.

3.2 Metodología Este estudio aborda estas cuestiones utilizando técnicas de análisis factorial, regresiones lineales múltiples y modelos de ecuaciones estructurales con la técnica de PLS (Partial Least Squares). En particular, los Modelos de Ecuaciones Estructurales permiten el análisis de las relaciones entre variables abstractas no medibles directamente (constructos), como puede ser el Liderazgo de la Alta Dirección o el Desarrollo de las Personas, observadas a través de su relación con indicadores que sí pueden ser medidos. Esta técnica se adapta bien al análisis de la estructura del MMC, ya que éste incluye una metodología para evaluar el grado de excelencia alcanzado en cada uno de los componentes del MMC (áreas), a través de la evaluación de diversos temas que componen cada área, y que pueden ser utilizados como indicadores (Tejedor, 2004).

5 Entre otros: Black y Porter (1996), Eskildsen y Kanji (1998), Flynn y Saladin (2001), Pannirselvan y Ferguson (2001), Wilson y Collier (2000), Winn y Cameron (1998), Calvo-Mora, Leal y Roldán (2005).

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3.3 Datos Los puntajes de evaluación de los premios nacionales de calidad son confidenciales. Por lo tanto, las investigaciones presentes en la literatura se basan en cuestionarios desarrollados específicamente para las mismas, que en general recogen opiniones de personas implicadas. En esta investigación se han utilizado los puntajes que surgen de la evaluación realizada por los evaluadores del Premio Nacional de Calidad6. Esto aumenta la validez del instrumento de medición y en consecuencia las conclusiones de la investigación. El estudio está basado en las puntuaciones correspondientes a las evaluaciones de las candidaturas presentadas al Premio Nacional de Calidad en sus convocatorias desde 1993 (primera convocatoria) al 2008. La muestra se compone de 146 empresas, 74 grandes y 72 Pymes, que se analizan separadamente debido a las especificidades del modelo. Para los análisis estadísticos en general se utilizan los porcentajes de cada tema y de cada área, sin considerar la ponderación de los mismos que se emplea para el cálculo del puntaje del Premio Nacional de Calidad, la cual ha sufrido modificaciones en el correr de los años. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la muestra considerada, si bien comprende todas las empresas que se postularon al Premio Nacional de Calidad del Uruguay desde su comienzo, es una muestra sesgada y no representativa de todas las empresas que aplican los principios de la gestión total de calidad. Puede haber empresas que aplican los modelos de excelencia y que no se presenten al premio, aunque obtengan excelentes resultados en su aplicación. También podrían existir empresas que, pese a aplicar el Modelo de Excelencia, no obtengan buenos resultados y que, en consecuencia, no se postulen al Premio Nacional de Calidad. Por ende, los resultados de esta investigación serán aplicables a las empresas de la muestra y la generalización de sus conclusiones a otras empresas deberá ser realizada con cuidado.

6 Esto es posible gracias al convenio firmado entre el Instituto Nacional de Calidad, administrador de Premio Nacional de Calidad en Uruguay, y el Programa de Gestión del Conocimiento de la Universidad Católica del Uruguay, para la realización de esta investigación. Este convenio ha establecido criterios rigurosos para el mantenimiento de la confidencialidad de los datos.

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4. Análisis

4.1 Evolución de la puntuación total – el efecto “doble aprendizaje” La puntuación total que reciben las empresas muestra una tendencia creciente en el tiempo (gráfico nº 1), generando la pregunta: ¿cuál es el motivo de esta variación? ¿responde a una disminución de la exigencia de los procesos de evaluación o responde a un cambio en el entorno empresarial nacional por la creciente difusión y aplicación de las prácticas de calidad? También se puede agregar esta pregunta: ¿existe un impacto del entorno económico? ¿las prácticas de calidad se ven afectadas por las condiciones económicas que rodean las empresas? La hipótesis de una disminución de la exigencia en la evaluación del premio no parece sostenible. La acumulación de experiencia en evaluación por parte del INACAL abogaría más bien por una mayor idoneidad de los evaluadores y jueces y un mejor análisis de la evidencia con la cual se justifican los informes. Por el contrario, la hipótesis que sugiere este estudio se orienta a la afirmación de la existencia de un aprendizaje por parte de las empresas, caracterizado por un doble efecto. El primer efecto de aprendizaje supone que la cultura de la calidad está difundiéndose en las empresas y organizaciones del Estado, lo que provoca que la calidad de las presentaciones y la acumulación de las prácticas de calidad mejoren en el tiempo.

Gráfico nº 1

El segundo efecto de aprendizaje se relaciona a que algunas empresas se han presentado varias veces al premio. Cuando se compara la evolución de la puntuación recibida se observa que mejora con las sucesivas presentaciones. Si bien parte de esta mejoría podría asociarse a un aprendizaje “para presentarse”, como los evaluadores trabajan con información dura, por ejemplo indicadores, acciones implementadas, etc. razonablemente se puede inferir que más allá de aprender a presentarse las empresas mejoran en el tiempo.

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Gráfico nº 2

Nota: los valores de Grandes en la ocurrencias 4 a 6 comprenden pocos casos. Finalmente, una tercera hipótesis aplicable a esta evolución podría referirse a un posible impacto del entorno económico en las prácticas de la calidad. ¿Favorecerían los contextos de crecimiento económico la obtención de resultados mediante la práctica de la calidad y la misma se vería perjudicada en los contextos negativos? En el período de vigencia del premio, la economía uruguaya vivió un año recesivo (1995) y uno de los peores períodos económicos de su historia moderna, con la recesión que comienza en el año 1999 y culmina con la crisis financiera del año 2002. Algunos trabajos, como Kavedjián et al. (2004), indican que las empresas son sensibles a entorno, pero no existe evidencia fuerte al respeto. Para confrontar el juego de esta hipótesis (doble aprendizaje y efecto entorno económico) se procedió a construir un modelo de regresión que tuviera como variable dependiente la puntuación total del premio y como variables independientes la evolución del PBI (medida como porcentaje de variación anual), la fecha de presentación al premio y la frecuencia de presentaciones (medida como 1 en la primera presentación, 2 en la segunda, etc.). Teniendo en cuenta que el premio del año x, evalúa el comportamiento de las empresas observado en el año anterior (x-1), para la evolución del PBI se tomó la variación del año anterior al premio.

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Cuadro nº 1 Variación de la puntuación total de las empresas en función del año de presentación, ocurrencia y variación del PBI

Grandes Empresas Pequeñas y Medianas Empresas

Modelo amplio

Modelo reducido

Modelo amplio

Modelo reducido

r2 0,434 0,434 0,397 0,395 Año de presentación 20,259 **

(5,74) 20,172 **

(5,79) 12,216 **

(3,08) 12,908 **

(3,64) Ocurrencia de presentación 49,947 **

(3,03) 50,518 **

(3,11) 62,202 **

(4,44) 61,981 **

(4,46) Variación del PBI anterior al año de presentación

0,630 (0,22)

,909 (0,04)

Término constante -40.223,1 ** (-5,70)

-40.049,0 ** (-5,75)

-24.196,3 ** (-3,05)

-25.580,9 (-3,61)

Nº observaciones 74 74 72 72

** Significativo al 0,01. La puntuación total varía de 0 a 1000. Diez puntos de variación representan una variación del 1%. El comportamiento de ambas categorías de empresas es similar: se verifica la hipótesis del doble efecto de aprendizaje, pero se desecha la hipótesis de un impacto significativo del entorno económico. La estructura del modelo reducido (sin la variable PBI) es similar. La capacidad explicativa del mismo tiene aproximadamente el mismo orden de magnitud (según el r2). El impacto de los procesos de aprendizaje por difusión de la cultura de la calidad es más fuerte en las grandes empresas frente a las pequeñas, mientras que el aprendizaje por presentación recurrente es más fuerte en las pequeñas empresas frente a las grandes. Posiblemente porque el tamaño de las organizaciones influencia su flexibilidad. En ambas el efecto de presentación recurrente es mayor que el efecto difusión de la cultura, lo cual es razonable, por cuanto la presentación recurrente implica tanto un mejor manejo de información para la gestión de la calidad, como un compromiso con la misma. Esta evidencia reafirma la utilidad del informe de retroalimentación que entregan los evaluadores a cada empresa indicando las oportunidades de mejora. Las empresas que se han presentado varias veces, utilizan esta información para mejorar y los resultados de esta práctica quedan evidenciados en esta investigación. La capacidad de aprendizaje organizacional es una importante habilidad competitiva (Teece & Pisano, 2004), por lo tanto el impacto de este proceso no estaría situado únicamente en la posibilidad de mejorar la gestión de la calidad sino de mejorar las capacidades dinámicas y el posicionamiento competitivo general de la organización.

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4.2 Puntuación por áreas – el comportamiento sistémico La primera observación que conviene realizar es que las asociaciones entre todas las áreas del PNC presentan coeficientes de correlación positivos y significativos. Cuadro nº 2 Matriz de correlaciones de las áreas del PNC – Organizaciones medianas y pequeñas

ÁREA Liderazgo Personas Clientes Procesos Resultados Liderazgo 1,00 0,78 0,73 0,70 0,68 Personas 0,78 1,00 0,71 0,71 0,72 Clientes 0,73 0,71 1,00 0,70 0,81 Procesos 0,70 0,71 0,70 1,00 0,72 Resultados 0,68 0,72 0,81 0,72 1,00 Todas las correlaciones son significativas al nivel 0,01 (bilateral)

Cuadro nº 3 Coeficiente de correlación entre las diferentes áreas del PNC – Organizaciones grandes

ÁREA Lide- razgo

Planea- miento

Perso-nas

Cliente Externo

Informa-ción y

análisis

Proce- sos

Impac -to en el medio

Resulta- dos

Liderazgo 1,00 0,82 0,84 0,76 0,74 0,77 0,48 0,78 Planeamiento 0,82 1,00 0,79 0,71 0,77 0,73 0,57 0,75 Personas 0,84 0,79 1,00 0,82 0,76 0,77 0,46 0,81 Cliente Externo 0,76 0,72 0,82 1,00 0,71 0,72 0,32 0,84 Información y análisis 0,74 0,77 0,76 0,71 1,00 0,81 0,51 0,80 Procesos 0,77 0,73 0,77 0,72 0,81 1,00 0,44 0,78 Impacto en el medio 0,48 0,57 0,46 0,32 0,51 0,44 1,00 0,51 Resultados 0,78 0,75 0,81 0,84 0,80 0,78 0,51 1,00 Todas las correlaciones son significativas al nivel 0,01 (bilateral) Estos resultados pueden ser interpretados en el sentido que la gestión de la calidad practicada por las organizaciones estudiadas tiene un comportamiento sistémico: cuando una organización tiene un puntaje elevado en un área tiende a mostrar puntajes elevados en las otras áreas. Las diferentes áreas del MMC, presentan en forma sistemática diferencias de medición. En ambos tipos de organizaciones el área de Liderazgo es la que resulta mejor evaluada y el área Resultados la que presenta resultados más bajos. Las diferencias son estadísticamente significativas7.

7 Según prueba de hipótesis de diferencia de medias en observaciones apareadas.

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Gráfico nº 3

A continuación se analiza si el fenómeno de doble aprendizaje, también se observa en las diferentes áreas del MMC. A estos efectos se reproduce el modelo utilizado en la sección 4.1, procurando explicar la evolución del puntaje por área, en función de la fecha de presentación de la ocurrencia y del entorno. La regla general es que se observa en las áreas, en forma independiente del tamaño de las organizaciones, el doble efecto de aprendizaje: temporal y por presentación, con un impacto mayor del factor frecuencia. En las grandes organizaciones, existen dos excepciones al modelo general: Información y análisis e Impacto en la sociedad y el medio ambiente. En el primero las presentaciones sucesivas no mejoran significativamente la puntuación, mientras que en la segunda excepción, el impacto no mejora con el tiempo. Cuadro nº 4 Efecto aprendizaje en las organizaciones pequeñas y medias B Sig

Organización Área R2 Año Nº Presentación Año Nº

Presentación Liderazgo 0,42 1,58 9,60 0,00 0,00 Personas 0,33 0,89 7,59 0,04 0,00 Clientes 0,27 1,38 5,55 0,00 0,00 Procesos 0,34 1,41 6,25 0,00 0,00

Pequeñas y medianas

Resultados 0,30 1,37 4,76 0,00 0,00

Liderazgo 0,37 2,41 4,15 0,000 0,046 Planeamiento 0,31 1,79 5,04 0,000 0,012 Personas 0,49 2,52 6,72 0,000 0,001 Cliente Externo 0,34 2,16 5,91 0,000 0,008 Información y Análisis 0,21 1,51 4,29 0,002 0,052 Procesos 0,45 2,61 3,72 0,000 0,046 Impacto ambiente 0,09 0,53 4,80 0,295 0,044

Grandes

Resultados 0,32 1,86 4,83 0,000 0,016

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Quizás se pueda destacar el importante impacto, en las pequeñas y medianas organizaciones del incremento de la puntuación de liderazgo (casi 10% de mejora por presentación), más del doble que el logrado en las empresas grandes. En ambos casos, el área resultados, presenta mejoras sistemáticas, lo cual avala la sustentabilidad del modelo de gestión de la calidad.

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4.3 Estilos de gestión de la calidad En este apartado se estudia la hipótesis de la existencia de diferentes estilos en la gestión de la calidad, tomando como unidad de análisis cada organización, aunque separando las grandes organizaciones de las pequeñas y medianas. El análisis practicado muestra evidencias fuertes de la existencia de diferencias de estilo en la gestión de la calidad. Algunas organizaciones parecen realizar más esfuerzos o ser más exitosas en los aspectos técnicos, si por tal entendemos una orientación más fuerte a mejorar los procesos. Por el contrario, otras organizaciones muestran una orientación más fuerte en aspectos vinculados a personal y clientes, aspectos que puede suponerse que sin eliminar lo técnico, tienen un componente social más fuerte. El fenómeno es común tanto a las organizaciones pequeñas como a las grandes, aunque parece estar asociado al tipo de actividad desarrollada. Para identificar los estilos de gestión se utiliza la herramienta descriptiva del Análisis en Componentes Principales, que se practica tomando como variables los porcentajes alcanzados por los diferentes Temas del PNC relativos a los agentes (10 temas para Pymes y 19 para grandes). Se excluyen los indicadores de resultados, ya que se trata de identificar las modalidades de gestión.

4.3.1 Estilos de gestión en las pequeñas y medianas organizaciones Por razones de homogeneidad en los Temas de las Áreas, se trabaja solamente con datos del año 2001 en adelante (n = 53). El primer resultado de este análisis indica que el Componente 1, recoge el 67% de la varianza, repartiendo el resto entre 9 factores. El segundo componente está en un distante 8% de la varianza. Por lo tanto, el efecto sistémico es absolutamente dominante y la diferenciación entre las formas de gestión es menor. Cuadro nº 5 - Varianzas extraídas por los dos principales componentes Organizaciones pequeñas y medianas Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción Componente Total % de la varianza % acumulado 1 6,69 66,94 66,94 2 0,84 8,39 75,33

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El cuadro nº 6 muestra la matriz de componentes de los diferentes temas, ordenados en forma decreciente por el componente 2 que es el que expresa las posibles diferencias de estilo. Cuadro nº 6 - Matriz de componentes de los diferentes temas Organizaciones pequeñas y medianas Componente Tema del PNC 1 2 4.3 Procesos apoyo 0,850 0,427 4.2 Procesos centrales 0,797 0,407 4.4 Proveedores 0,827 0,256 4.1 Planeamiento 0,847 0,210 4.5 Medio ambiente 0,684 0,068 2.1 Participación personal 0,867 - 0,221 3.2 Satisfacción cliente 0,801 - 0,228 1. Liderazgo 0,852 - 0,269 3.1 Conocimiento cliente 0,840 - 0,290 2.2 Desarrollo personal 0,803 - 0,345 Método de extracción: Análisis de componentes principales.

El lector observará la oposición existente entre los temas del área de Procesos (4) y los relativos a Personal (2) y Clientes (3). El tema 4.5 (Medio ambiente), tiene una posición intermedia, no constituyendo un elemento de diferenciación significativo. En otros términos, algunas empresas parecen orientar la gestión de la calidad con énfasis en la gestión de los procesos y otras organizaciones en la gestión del personal y de las relaciones con los clientes, en una suerte de oposición entre lo técnico y lo social. El liderazgo aparece muy asociado a lo social, lo que es razonable por la escala de estas empresas, en la cual las relaciones primarias (cara a cara) de la dirección con el personal y los clientes es más factible que en las empresas grandes. El mapa de las organizaciones indica que la dispersión en lo que podríamos denominar estilos de gestión es mayor cuando las organizaciones tienen puntajes medios. Cuando la organización se aproxima a los mayores puntajes, es decir a la excelencia, las puntuaciones de los temas tienden a converger. Si bien en este fenómeno incide las características matemáticas de la forma como se construye el puntaje total, debe tenerse en cuenta que la mayoría de los puntajes no sobrepasa el 50% del puntaje posible, por lo tanto la convergencia es más un fenómeno de gestión que matemático. Se procedió a agrupar las organizaciones en dos conglomerados: orientadas a la gestión técnica y las orientadas a la gestión social, según la puntuación en el segundo componente. Cuando se exploraron las características de las organizaciones (fecha de presentación, nº de presentación, categoría de actividad) no se encontraron diferencias significativas entre los dos tipos en relación a dichas variables. Por el contrario, se observaron efectos sobre algunos resultados: las empresas de orientación social obtienen mejores resultados en Productos y Personas. Los resultados de mercado y financieros también son mejores pero no en forma estadísticamente significativa.

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Cuadro nº 7 - Impacto del estilo de gestión en los resultados: puntuación según estilo. Organizaciones pequeñas y medianas

Estilo de gestión de la calidad

5.1 R. Productos *

5.2 R. Procesos

5.3 R. Personas *

5.4 R. Mercado / Finanzas

Técnico 28,9 27,9 23,1 29,7 Social 37,4 25,6 32,1 33,1 Todas 33,1 26,8 27,5 31,3 * Diferencias significativas al nivel 0,05

4.3.2 Estilos de gestión en organizaciones grandes El mismo análisis se practicó sobre un número más reducido de organizaciones, debido a variaciones en los temas del PNC. Por lo tanto se trabajó solamente con los datos posteriores a 1996 y se excluyó el tema 6.3 Innovación y creatividad de los procesos, ya que éste se integró en el año 2007. Cuadro nº 8 - Varianzas extraídas por los dos principales componentes Organizaciones grandes

Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción Componente Total % de la varianza % acumulado

1 12,30 64,77 64,77 2 1,20 6,33 71,10

El cuadro nº 9 presenta la matriz de componentes de las diferentes áreas, ordenadas en forma decreciente según la dimensión 2. Cuadro nº 9 -Matriz de componentes de los diferentes temas Organizaciones grandes

COMPONENTE TEMA 1 2

7.2 Preservación Ecosistemas 0,53 0,63 7.1 Difusión Cultura de la Calidad 0,76 0,34 6.2 G.P. Áreas de Apoyo 0,87 0,24 6.4 G.P. Proveedores 0,73 0,23 6. 1 G.P. Diseño y Control 0,79 0,17 6.5 G.P. Documentación 0,70 0,12 1.1 Liderazgo por el ejemplo 0,83 0,08 5.2 Información: Análisis y Revisión 0,89 0,06 2.1 Planeamiento Estratégico 0,84 0,06 1.2 Liderazgo en Valores Calidad 0,89 0,04 2.2 Planeamiento Operativo 0,85 - 0,02 3.2 Personal: Involucramiento 0,83 - 0,05 5.1 Información s/Productos, etc. 0,89 - 0,07 3.1 Personal: Educ. y Capacitación 0,85 - 0,09 4.2 C.Externo: Indic. Satisfacción 0,77 - 0,24 3.4 Personal: Calidad vida trabajo 0,83 - 0,25 3.3 Personal: Reconocimiento 0,84 - 0,26 4.1 C.Externo: Conocimiento 0,73 - 0,38 4.3 C.Externo: Estándares servicio 0,78 - 0,40 Método de extracción: Análisis de componentes principales.

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La dimensión 1 (que recupera el 65% de la varianza), no establece diferencias relevantes entre los temas, confirmando el efecto sistémico. Este resultado es coherente con la discusión anterior, confirmando la fuerte asociación que existe entre las puntuaciones por el efecto sistémico del MMC. Pero la dimensión 2, si bien recupera apenas el 6% de la varianza y casi todas la variables tienen menor puntuación que en la dimensión 1, la misma es interpretable y muestra una oposición entre las áreas 7 (Impacto en la sociedad y el medio ambiente) y 6 (Gestión de procesos) en los valores positivos, y en los valores negativos, entre las áreas 4 (Enfoque en el cliente externo) y 3 (Desarrollo de personas). Las otras áreas (Liderazgo de la alta dirección; Planeamiento e Información y Análisis) no generan una discriminación de los datos en categorías diferentes. Esta oposición puede ser interpretada como indicar la existencia de organizaciones más orientadas a la calidad vinculada a aspectos de gestión de relaciones sociales (personas y clientes) por oposición a organizaciones más orientadas a la gestión de técnica (procesos). El área de Impacto en la sociedad y medio ambiente tiene características especiales, siendo el tema 7.2 Preservación de los ecosistemas el que tiene más puntuación y en ese sentido está más cerca de la gestión técnica que de relaciones sociales. El gráfico nº 4 muestra que las organizaciones del Estado y las empresas industriales / agropecuarias tienen una orientación más fuerte hacia procesos e impactos, mientras que las empresas comerciales y de servicios, una orientación más fuerte hacia personal y cliente externo.

Gráfico nº 4

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4.4 Análisis Estructural del MMC En este apartado se analizarán las relaciones existentes entre los distintos componentes del MMC. Específicamente cómo se vinculan los agentes facilitadores entre sí y cómo impactan en los resultados. Los agentes facilitadores, como el liderazgo o la gestión de procesos, son conceptos que no se pueden observar o medir directamente; deben ser apreciados a través de otras variables que sí puedan ser observadas y medidas. En consecuencia, a cada una de las áreas del modelo que conforman los agentes facilitadores, la identificamos con un constructo –variable latente o concepto- que se mide a través de los temas de evaluación correspondientes (indicadores). Mientras que a los resultados los identificamos con dos constructos: uno correspondiente a los resultados financieros y el otro a los resultados de gestión (clientes, personas y procesos), que también medimos mediante los temas de evaluación correspondientes. Los constructos, en general, pueden ser de dos tipos:

1. Constructos reflectivos: cuando la variable no observada o constructo es la causa de los indicadores. En este caso todos los indicadores están midiendo un mismo fenómeno –que los origina- y, en consecuencia, si el fenómeno cambia todos los indicadores cambian en la misma dirección. En este caso, si un indicador se elimina, la validez del constructo no cambia pues todas las facetas del mismo seguirán representadas por los indicadores restantes.

2. Constructos formativos: cuando las medidas observadas (indicadores) son las que dan

lugar al constructo. Las medidas “causan” el constructo y no son reflejos o proyecciones de mismo. En este caso, el constructo es definido por -o es una función de- sus medidas, cada una de las cuales representa una de sus facetas; si se elimina alguna de las medidas el constructo puede cambiar sustancialmente su significado ya que se pierde la característica explicada por el indicador eliminado.

De acuerdo a las características de cada una de las áreas del MMC, y de su relación con los temas de evaluación correspondientes, se las definirá como formativa o reflectiva. A partir del marco teórico, se modelan las relaciones entre los distintos constructos del MMC y se utilizan ecuaciones estructurales para estimar la fortaleza y significancia estadística de las mismas. En particular se utiliza la técnica del PLS (partial least squares), que es apropiada para análisis exploratorios con muestras pequeñas y cuando intervienen constructos formativos y reflectivos. En el proceso de análisis se van eliminando, sucesivamente, las relaciones poco significativas, hasta obtener un modelo con relaciones significativas que puedan ser interpretadas.

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4.4.1 Análisis estructural para Pymes Las áreas de evaluación se modelan como variables latentes, o constructo, que se miden a través de los temas de evaluación (indicadores). Cuadro nº 10

Área de evaluación

Nombre del Constructo

Tema de evaluación Indicador

Liderazgo Liderazgo Liderazgo mediante el ejemplo y valores P11 Participación del personal P21 Desarrollo de las

personas Personas Educación, capacitación y calidad de vida en el trabajo P22

Conocimiento del cliente externo y del mercado P31 Interés por el cliente externo Clientes Determinación de la satisfacción del cliente externo P32

Planeamiento P41 Procesos de producción de bienes y/o servicios P42 Procesos y servicios de apoyo P43 Proveedores P44

Administración y mejora de procesos

Procesos

Efectos en el medio ambiente P45 Resultados en productos y/o servicios P51 Resultados de procesos de producción de bienes y/o servicios, de procesos de apoyo y de proveedores P52 R Gestión

Resultados de desarrollo de las personas P53 Resultados

R Financieros Resultados de mercado y financieros P54 Todos los constructos con más de un indicador se modelan como formativos8, ya que cada uno de los temas de evaluación representa una dimensión distinta del área, que no covarían necesariamente. En los primeros años de aplicación (comenzó en 1996) el modelo de Pymes sufrió cambios, con la incorporación o modificación de alguno de los temas de evaluación, hasta que se estabilizó en el año 2001. En consecuencia, en este estudio se consideran los datos a partir del año 2001. La muestra está compuesta por 53 casos (que es suficiente para utilizar la técnica PLS cuando la cantidad de indicadores, o variables exógenas, que impactan un constructo no son mayores a 59).

8 Muchas de las investigaciones que han utilizado LISREL (ecuaciones estructurales con análisis basado en covarianza) para analizar las relaciones entre los componentes de los modelos de excelencia han considerado a los constructos como reflectivos. Esto implicaría que los indicadores (medidas directas) están fuertemente correlacionados entre si y covarían y que además, un cambio en la variable latente se verá reflejado en un cambio en todos los indicadores. Sin embargo esto no es cierto para la mayoría de los constructos del MMC, y sus respectivos indicadores. Modelizar los constructos como formativos es más apropiado en este caso. Autores como Bagozzi (1994) y Jarvis et al. (2003) sostienen que los indicadores formativos son más apropiados en muchas áreas de la gestión empresarial. En nuestro caso una perspectiva formativa es más apropiada, para la mayoría de los constructos, ya que las variables latentes (constructos) del MMC se forman mediante el agregado de varias mediciones que no necesariamente covarían. 9 El PLS se basa en un conjunto relativamente sencillo de regresiones simples y múltiples realizadas a segmentos de un modelo complejo, que se puede trabajar con muestras pequeñas. La muestra requerida es aquella que sirva de base a la regresión múltiple más compleja que se pueda encontrar. Para determinar el tamaño de la muestra se puede observar el nomograma y encontrar cúal de las dos posibilidades es mayor (Barclay et al., 1995; Chin, 1998; Chin et al., 1999):

a) El número de indicadores en el constructo formativo más complejo. b) El mayor número de constructos antecedentes que conducen a un constructo endógeno.

Se emplea una regresión heurística de 10 casos por predictor, en consecuencia la muestra será el resultado de multiplicar por diez la mayor cifra de (a) o (b). (Chin, 1998, Hair, 2005)

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En un entorno competitivo, la elección preferente por los clientes de los productos y servicios de una organización sobre los de su competencia influye de forma determinante en los ingresos de la organización y, en último término, en sus resultados financieros. De acuerdo con los principios de excelencia en la gestión, el cliente elegirá la oferta de la organización en la medida en que ésta sea capaz de satisfacer sus necesidades y expectativas, por lo que cabe esperar que los resultados en los clientes -en productos y/o servicios- tengan alguna influencia en los resultados financieros de la organización. De igual forma, puede considerarse la influencia que el involucramiento del personal puede tener en la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes y en el esfuerzo por satisfacerlas. Este involucramiento dependerá de la capacidad de la organización para satisfacer las necesidades y expectativas de sus integrantes, por lo que es posible esperar que los resultados en las personas, que conducen a mejores resultados en relación al cliente, puedan tener alguna repercusión en los resultados financieros. También es esperable que un personal más implicado y desarrollado gestione mejor los procesos de la organización. Por lo que los resultados en las personas pueden tener impacto en los resultados en los procesos, impactando a su vez los financieros. En base a los conceptos teóricos y a la evidencia empírica que sustentan la gestión total de calidad (TQM), se formula un modelo que relaciona los constructos. Se ejecuta el modelo utilizando el software PLS Graph10. Se estiman las cargas –para indicadores reflectivos- o pesos –para indicadores formativos- y los coeficientes path. Para verificar la estabilidad del modelo y la significancia estadística de los distintos indicadores y los coeficientes path, de acuerdo con Chin (1998), se realiza un bootstrap11 con remuestreo de 500 muestras para calcular errores estándar y estadísticos t. Estos valores t son equivalentes a los coeficientes t de una regresión lineal y deben ser interpretados de la misma forma. Al ejecutar el modelo se eliminan, sucesivamente, las relaciones no significativas hasta llegar a uno donde todos los coeficientes path sean significativos, y tengan sustento en la literatura.

10 PLS-Graph Versión 3.0 de Wynne W. Chin 11 El bootstrapping es un método que permite obtener empíricamente – mediante técnicas de remuestreo – estimaciones de los errores estándar de los parámetros del modelo, independientemente de su distribución. Este método permite, asimismo, la determinación de intervalos de confianza para las estimaciones. Para cada una de las muestras generadas mediante el bootstrapping es posible calcular la magnitud de la diferencia, o la discrepancia, entre los parámetros estimados originalmente y los obtenidos al ejecutar el modelo para cada una de las muestras generadas por el bootstrapping. A partir de esto se pueden calcular los errores estándar y los coeficientes t para verificar la significancia de los parámetros para los intervalos de confianza empleados en el análisis.

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En la figura siguiente se indica el coeficiente de cada uno de los path y la varianza explicada (R2 ) de cada uno de los constructos (que se representan con círculos): Gráfico nº 5 - Diagrama de Pymes

En el diagrama, la dirección de las flechas señala la dirección de los impactos entre los constructos. Se observa que el sentido de la relación entre los constructos personas y resultados financieros va desde los financieros hacia personas. Se terminó modelando en este sentido pues al hacerse la prueba con el sentido contrario se obtuvieron valores negativos del path, indicando que el sentido significativo de la relación es desde financieros a personas. Los resultados financieros impactan en la gestión de las personas. Esto podría estar confirmando lo detectado por Kavedjián et al. (2004): las empresas que obtienen mejores resultados financieros destinan más recursos al desarrollo de las personas. El liderazgo impacta los resultados de gestión y los resultados financieros a través de los procesos, las personas y de los clientes. Se observa que es el único constructo verdaderamente independiente, que impacta en los otros agentes pero no es impactado, significativamente, por ninguno. Los valores para los indicadores significativos: Cuadro nº 11

Constructo Indicador Peso Error t P51 0.285 0.160 1.778* P52 0.410 0.138 2.971*** Resultados P53 0.459 0.135 3.399**** P21 0.743 0.124 6.013**** Personas P22 0.302 0.134 2.261**

Procesos P41 0.480 0.168 2.866*** Clientes P31 0.801 0.131 6.107****

(* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01; **** p<0.001)

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No son significativos los indicadores P42 (Procesos de producción de bienes y/o servicios), P43 (Procesos y servicios de apoyo), P44 (Proveedores) P45 (Impacto en el medio ambiente), y el P32 (Determinación de la satisfacción del cliente). El P43 parece estar corroborando lo que se observa en la experiencia diaria, que en las Pymes los procesos de apoyo no son tan críticos para la generación de resultados. Lo mismo se puede afirmar de los efectos en el medio ambiente. Sin embargo hay que analizar más en profundidad qué implica la no significación de P42, ya que, la misma experiencia diaria, indica que los procesos de producción de bienes y servicios sí son importantes para la generación de resultados. Los valores de los coeficientes path son: Cuadro nº 12 Resultado Personas Liderazgo Procesos Clientes Financieros Resultado 0.603 0.262 Personas 0.676 0.226 Liderazgo Procesos 0.450 0.369 Clientes 0.489 0.387 Financieros 0.431 0.456 Cuadro nº 13

Los coeficientes t de los path son: Resultado Personas Liderazgo Procesos Clientes Financieros Resultado 4.8519**** 1.9665** Personas 8.1208**** 2.4885** Liderazgo Procesos 2.9756*** 2.4301** Clientes 3.7563**** 3.1154**** Financieros 3.3900**** 4.2037**** (* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01; **** p<0.001) El modelo parece tener un poder predictivo apropiado en todas las variables dependientes, o sea que los constructos antecedentes explican relativamente bien su varianza. Explica el 66% de la varianza de los resultados financieros de la organización y el 67% de la de los resultados de gestión. Como media, el modelo explica el 55% de las varianzas de las variables endógenas, que es un valor relativamente importante en este tipo de estudios. Cuadro nº 14

R2 Q2 Resultado 0.669 0.4506 Personas 0.685 0.5757 Procesos 0.606 0.3661 Clientes 0.665 0.5404 Financieros 0.663 0.5718 Media 0.548 Otra medida que se utiliza para evaluar el poder predictivo del modelo es el indicador Q2 de Geisser (1975) y Stone (1974). Esta medida indica qué tan bien los valores observados son reproducidos por el modelo y los parámetros estimados. Chin (1998) recomienda esta medida

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para evaluar la relevancia predictiva del modelo estructural. Un Q2 mayor que cero implica que el modelo tiene relevancia predictiva, mientras que si es menor que cero no la tendrá. En nuestro caso todas las Q2 han sido mayores que 0, ratificando el valor predictivo del modelo. Cambios en el indicador R2 (la varianza explicada de un constructo) ayudan a determinar si una variable latente particular tiene influencia sobre el constructo analizado. Se calcula el indicador f2 que tiene en cuenta el R2 de la variable latente dependiente cuando la variable predictora (o antecedente) es empleada (R2 completo) u omitida (R2 excluido) en la ecuación estructural.

Niveles de f2 de 0.02, 0.15 y 0.35 pueden ser observados como una prueba o indicación de si una variable latente predictora tiene respectivamente un efecto pequeño, medio o amplio en el ámbito estructural. (Cohen, 1988; Chin, 1990). Se analiza el impacto de los constructos sobre los resultados. Para ello se ve la variación del R2 en los resultados de gestión y financieros al eliminar alguno de los otros constructos. Cuadro nº 15

Resultados de Gestión Resultados Financieros Constructo eliminado

R2 f2 efecto R2 f2 efecto Modelo Completo 0.699 0.663

Clientes 0.676 0.08 pequeño 0.551 0.33 amplio Procesos 0.649 0.17 medio 0.661 0.01 nulo Personas 0.520 0.59 amplio 0.664 0.00 nulo

Liderazgo 0.670 0.10 pequeño 0.661 0.01 nulo Se observa que la eliminación de alguno de los constructos agentes impacta, con distinta magnitud, en los resultados de gestión y pero no tanto en los financieros. El único constructo que tiene un impacto importante en los resultados financieros es clientes. La varianza de un constructo es explicada, en parte, por los otros que lo anteceden. La porción de varianza explicada por cada constructo antecedente se calcula multiplicando la correlación entre los constructos por el valor del path correspondiente: Obtenemos las siguientes porciones de varianza explicada: Cuadro nº 16 Resultado Personas Liderazgo Procesos Clientes Financieros Total

Resultado 0.482 0.187 0.669 Personas 0.546 0.139 0.685

Liderazgo 0.000 Procesos 0.336 0.270 0.606 Clientes 0.378 0.288 0.665

Financieros 0.320 0.342 0.663 Esta tabla se lee de la siguiente forma: la varianza total explicada del constructo resultados de gestión es 0.669, que está compuesta por personas, que explican 0.482, y por procesos que explican el 0.187. A su vez, de la varianza explicada de los resultados financieros, los resultados de gestión explican el 33 % y los clientes explican el 34%. Los otros constructos

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agentes no tienen un impacto directo significativo sobre los resultados financieros, es indirecto. A su vez son los clientes que tienen un impacto directo y positivo sobre los resultados financieros. Los clientes explican el 34% de la varianza de los resultados financieros y los resultados de gestión explican el otro 32%. El fuerte impacto de clientes sobre los resultados financieros de la organización resulta absolutamente coherente con el principio de orientación al cliente, según el cual la retención del cliente o el aumento de la cuota de mercado dependen de la capacidad de la organización para conocer a sus clientes, de entender sus necesidades, traducirlas en especificaciones de diseño de su productos y servicios, mantener un contacto permanente con los mismos para satisfacerlas. Estos son los elementos que se evalúan el los ítems que integran el punto 3.1 y 3.2 del MMC, que son los indicadores que forman el constructo clientes. Aunque el P32 (Determinación de la satisfacción del cliente externo) no se muestra como un indicador significativo en este análisis. Varios estudios muestran conclusiones análogas con la influencia que el modelo atribuye a los resultados en las personas sobre los resultados en los clientes y con el impacto de éstos últimos sobre los resultados financieros. En investigaciones como las de Frederick Reichheld (1996), o de W. Early Sasser y Leonard Schlesinger (1997) se concluye que existen correlaciones entre variables relativas a los clientes (como la satisfacción y la lealtad), variables relativas al personal (tales como la satisfacción, la lealtad, o el compromiso) y los resultados financieros. A su vez, el estudio realizado en 1997 por Development Dimensions International encuentra evidencias de dependencia entre la satisfacción y retención de los empleados, la satisfacción y la lealtad de los clientes y el incremento en la rentabilidad de la compañía. Zeithaml (2000) encuentra relación entre el desempeño de las organizaciones y la satisfacción del cliente; evidencias que son reportadas también por Koska (1990) y Nelson et al. (1992). La satisfacción del cliente con la calidad producen mejores retornos financieros (Aaker y Jacobson, 1994) y retorno sobe activos (Anderson et al., 1994). Otras investigaciones (Buzzell y Gale, 1987; Jacobson y Aaker, 1987; Gale, 1992; Hallowell, 1996; Fornell, 1992) muestran que una mayor satisfacción de los clientes se traduce en un mayor crecimiento de la cuota de mercado, en la posibilidad de mantener precios más altos y en una mejora en la lealtad de los clientes ligada a una mejora en la rentabilidad y a menores costes en las transacciones (Tejedor, 2005).

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4.4.2 Análisis estructural del MMC para organizaciones grandes Cada una de las áreas de evaluación del MMC se modela como una variable latente – constructo – que se mide a través de los temas de evaluación (indicadores). Cuadro nº 17

Área de Evaluación

Nombre del Constructo Tema de evaluación Nº en el

MMC Indicador

Liderazgo mediante el ejemplo 1.1 L1 Liderazgo de la alta dirección Liderazgo Valores de Calidad 1.2 L2

Planeamiento estratégico 2.1 P1 Planeamiento Planeamiento Planeamiento operativo 2.2 P2 Educación y capacitación 3.1 E1 Involucramiento 3.2 E2 Reconocimiento al desempeño 3.3 E3

Desarrollo de las personas Personas

Calidad de vida en el trabajo 3.4 E4 Conocimiento del cliente externo y del mercado 4.1 C1 Indicadores utilizados para evaluar la satisfacción del cliente

4.2 C2 Enfoque en el cliente externo Clientes

Estándares de servicio 4.3 C3 Información sobe productos, servicios y procesos

5.1 I1 Información y

análisis Información Análisis y revisión del desempeño estratégico de la organización

5.2 I2

Diseño y control de los procesos 6.1 01 Procesos de áreas de apoyo 6.2 02 Innovación y creatividad en los procesos 6.3 03 Proveedores 6.4 04

Gestión de Procesos Procesos

Documentación 6.5 05 Difusión y promoción de la cultura de la calidad en la comunidad

7.1 S1 Impacto en la sociedad y el

medio ambiento Sociedad

Preservación de los ecosistemas 7.2 S2 Resultados de la satisfacción del cliente externo 8.1 R1 Resultados de los procesos de producción, áreas de apoyo y proveedores

8.2 R2 Resultados de Gestión

Resultados de desarrollo de las personas 8.3 R3 Resultados de Mercado 8.4 R4

Resultados

Resultados Financieros Resultados Financieros 8.5 R5

Se modelaron los constructos: planeamiento, personas, clientes, información, procesos, sociedad y resultados de gestión, como formativos. Por otro lado, como un mejor liderazgo se refleja en el ejemplo y en los valores; y los resultados financieros se reflejan en mejores datos financieros y mayor mercado, a los constructos: liderazgo y resultados financieros se modelaron como reflectivos. Para el análisis estructural de las organizaciones grandes se consideran los datos a partir del año 1996. Los años anteriores no se han tomado en cuenta porque hasta el año 1994 no cuenta con los puntajes desagregados por tema de evaluación. No se consideró la evaluación del año 1995 porque el modelo no contemplaba los mismos temas de evaluación en el área procesos que en los años posteriores. Se eliminaron dos empresas del año 99 y una del año 98 para las cuales no se cuenta con los datos desagregados por temas de evaluación. La muestra quedó conformada por 53 empresas.

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A partir de los conceptos de TQM y de las relaciones manifestadas en modelos de excelencia similares al MMC12, como el Malcolm Baldrige o el EFQM, se plantea un modelo inicial. El estudio prosigue eliminando las relaciones no significativas hasta que se llega al modelo final, donde todas las relaciones son significativas a, por lo menos, p < 0.1. Los valores de la varianza explicada (R2) para cada constructo dependiente y los coeficientes path significativos se presentan en la figura siguiente: Gráfico nº 6 - Diagrama de organizaciones grandes

Evaluando la significancia de los coeficientes path: Los coeficientes t para los path son: Cuadro nº 18 Liderazgo Planeamiento Personas Información Procesos Clientes R Gestión Liderazgo Planeamiento 5.688**** 4.0555**** Personas 2.698*** 3.8399**** Información 11.899**** Procesos 1.7689** 6.7961**** Sociedad 2.074** 3.6546**** Clientes 3.7855**** 3.1159*** R Gestión 2.6052*** 2.7866*** 2.6599*** R Financiero 21.063**** (* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01; **** p<0.001) El modelo explica, en general, el 74% de la varianza de los resultados financieros y de mercado. Estos son impactados directamente por los resultados de gestión, lo que parece

12 En el MMC no están explicitadas las relaciones entre los distintos constructos. Es por eso que debemos considerar modelos similares y la teoría de la calidad total para establecer las relaciones que vamos a verificar.

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indicar que la obtención de buenos resultados de gestión es necesaria para lograr buenos resultados financieros. Se analizaron el poder predictivo del modelo utilizando los indicadores R2 (varianza explicada) y el Q2 (Geisser y Stone). Cuadro nº 19

R2 Q2 Planeamiento 0.773 0.655 Personas 0.748 0.619 Información 0.580 0.513 Procesos 0.767 0.530 Sociedad 0.565 0.396 Clientes 0.650 0.491 R Gestión 0.820 0.677 R Financiero 0.743 0.608 Media 0.627 El modelo parece tener un poder predictivo apropiado para las variables dependientes ya que la varianza explicada excede el valor requerido de 0.1 (Falk y Miller, 1992). La varianza media explicada es de 0.627. El resto de la varianza se debe a otros factores, que pueden ser internos como los estilos de gestión, o definiciones estratégicas, o externos como entorno económico o competitivo. Los valores para los indicadores significativos de los constructos formativos se muestran en la siguiente tabla: Cuadro nº 20

Constructo Indicador Peso Error t I1 0.5613 0.1443 3.8899**** Información I2 0.4754 0.1509 3.1502*** P1 0.5734 0.1140 5.0306**** Planeamiento P2 0.5005 0.1123 4.4565**** E1 0.296 0.1653 1.7907* Personas: E3 0.5364 0.1837 2.9206*** C2 0.6698 0.1230 5.447**** Clientes: C3 0.3761 0.1622 2.3193** O1 0.2735 0.1369 1.9972* Procesos: O2 0.8085 0.1292 6.2563****

Sociedad: S1 0.8636 0.1509 5.7213**** R1 0.4778 0.1328 3.5979**** R2 0.3843 0.1257 3.0568*** R Gestión R3 0.2083 0.0919 2.2654**

(* p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01; **** p<0.001) Los indicadores: E2 (Involucramiento), E4 (Calidad de vida en el trabajo), C1 (Conocimiento del cliente externo y del mercado), O4 (Proveedores), O5 (Documentación) y S2 (Preservación de ecosistemas) no resultaron significativos.

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Los valores para los constructos reflectivos se presentan en la tabla siguiente: Cuadro nº 21

Constructo Indicador Carga error t AVE13 Fiabilidad Compuesta14

L1 0.9592 0.0121 78.945 0.925 0.961 Liderazgo L2 0.964 0.0089 108.044 R4 0.921 0.0229 40.1615 0.849 0.918 R Financieros R5 0.9217 0.0204 45.2717

Vemos que los valores del AVE y de la Fiabilidad Compuesta son adecuados, indicando una medición adecuada de los constructos reflectivos. La varianza explicada por cada constructo que forma un constructo dependiente se obtiene de multiplicar la correlación entre los constructos por el coeficiente path correspondiente. Los valores se presentan en la siguiente tabla: Cuadro nº 22

Se observa que, por ejemplo, la varianza total explicada del planeamiento es de 77,3%, donde el liderazgo explica un 45,9% y la información el restante 31,4%. Se determina la influencia de los constructos endógenos en los resultados de gestión y los resultados financieros. Para ello se analiza el efecto que produce, sobre la varianza explicada de los resultados, la eliminación de los constructos endógenos. Se evalúa este efecto utilizando el coeficiente f2

13 El AVE (la varianza extraída media) se utiliza para evaluar la “validez convergente” del constructo formativo. Esto es, si los diferentes ítems destinados a medir un constructo miden realmente lo mismo (están altamente correlacionados). El AVE proporciona la cantidad de varianza que un constructo obtiene de sus indicadores con relación a la cantidad de varianza debida al error. Propuesta por Fornell y Larcker (1981) debe ser mayor a 0.5, indicando que el 50 % de la variación del constructo es debido a sus indicadores 14 La fiabilidad compuesta (composite reliability) se utiliza para evaluar la fiabilidad del constructo, o sea con que rigurosidad están midiendo los indicadores la misma variable latente. Implica que tengan una covarianza importante y que estén relacionadas. Siguiendo a Nunnally (1978) se sugiere un 0.7 como un nivel de fiabilidad “modesto” en etapas tempranas de investigación y un más estricto 0.8 para investigación básica.

Liderazgo Planeamiento Personas Información Procesos Clientes R Gestión Total Liderazgo 0.000 Planeamiento 0.459 0.314 0.773 Personas 0.308 0.439 0.747 Información 0.581 0.581 Procesos 0.153 0.615 0.768 Sociedad 0.204 0.361 0.565 Clientes 0.363 0.286 0.649 R Gestión 0.224 0.288 0.309 0.821 R Financiero 0.743 0.743

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Cuadro nº 23

Resultados de gestión Resultados Financieros Constructo eliminado R2 f2 efecto R2 f2 efecto

Completo 0.82 0.742 Liderazgo 0.823 -0.02 pequeño 0.742 0.00 nulo Planeamiento 0.821 -0.01 nulo 0.742 0.00 nulo Personas 0.798 0.12 medio 0.743 0.00 nulo Información 0.815 0.03 pequeño 0.743 0.00 nulo Procesos 0.768 0.29 medio 0.743 0.00 nulo Sociedad 0.82 0.00 nulo 0.743 0.00 nulo Clientes 0.779 0.23 medio 0.739 0.01 nulo

Se observa que los constructos que tienen una influencia media en los resultados de gestión son, en orden: procesos, clientes y personas. Información y liderazgo tienen un efecto pequeño, que valida lo observado en el diagrama, ya que su impacto en los resultados de gestión es indirecto. Para ninguno de los otros agentes se observa un efecto significativo sobre los resultados financieros. Esto también puede ser apreciado en el diagrama, ya que el impacto en los financieros es a través de los resultados de gestión. La gestión de las personas, de los procesos y de los clientes son los que impactan directamente, en forma significativa, sobre los resultados de gestión. Siendo “clientes “quien tiene una mayor influencia – explicando el 31% de la varianza de los resultados de gestión - seguido por “procesos” (que explica el 29% de la varianza) y finalmente por “personas“ (explicando en 22% de la varianza). El impacto en la sociedad se puede considerar como un resultado “independiente”. No tiene impacto significativo en ningún otro agente o resultado. Además, de los indicadores que lo forman, el único significativo es el S1 (difusión y promoción de la cultura de la calidad en la comunidad), lo que parecería indicar que este resultado independiente está más relacionado con acciones de promoción que realiza la organización y no tanto con los esfuerzos por la preservación del medio ambiente. La relación directa entre Liderazgo e Impacto en la sociedad también puede estar ligada al tipo de acción de RSE que desarrollan las empresas, ya que algunas de ellas se activan directamente desde la dirección sin incluir participación del personal o sin afectar procesos de la organización (Licandro, González, 2007).

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5. Conclusiones Generales

1. Las relaciones significativas encontradas en este análisis confirman las encontradas en estudios similares realizados con el modelo Malcolm Baldrige (Jayamaha, et al., 2008; Pannirselvam, et al., 2001) y con el EFQM (Calvo-Mora et al., 2006; Bou-Llusar, et al., 2005; Tejedor, 2004).

2. También el análisis corrobora la validez del MMC como una herramienta de gestión

integral, tanto en lo que dice a la gestión de los agentes como a su impacto en los resultados:

a) existe asociación entre gestión de los agentes y resultados: las variables dependientes consideradas en el MMC (los resultados financieros y de mercado) son bien explicadas por las variables independientes correspondientes (los agentes),

b) a medida que las empresas persisten en la aplicación del MMC mejoran los resultados financieros y de mercado.

3. El conjunto de los resultados, por su solidez teórica y coherencia empírica también

avalan la metodología de evaluación y de puntuación del Premio Nacional de Calidad. 4. La investigación muestra que el MMC refleja las relaciones entre varios aspectos de la

gestión que determinan los resultados de la organización. Una organización que se enfoque solamente en alguno de los elementos de gestión, como la gestión de procesos o la gestión de las personas, probablemente no será exitosa. Es necesario una gestión balanceada de todos estos elementos para ser exitoso. La gestión de la calidad se muestra como un fenómeno sistémico, según el cual los logros en diferentes áreas están asociados. Es difícil destacar en un área y estar rezagado en otras. O sea, para obtener mejores resultados financieros y de mercado, se debe trabajar simultáneamente en todos los agentes. Esto confirma las bases teóricas del MMC, que sostienen que una empresa de alto desempeño es aquélla que tiene una gestión óptima y equilibrada de todos los agentes facilitadores.

5. Existen evidencias de diferencias de estilo en la gestión de la calidad. Algunas

organizaciones parecen realizar más esfuerzos, o ser más exitosas (mayor puntaje), en los aspectos técnicos, si por tal entendemos una orientación más fuerte a mejorar los procesos. Por el contrario, otras organizaciones muestran una orientación más fuerte en aspectos vinculados a personal y clientes, aspectos que puede suponerse que sin eliminar lo técnico, tienen un componente social más fuerte. Se observa una asociación entre el tipo de organización y los estilos de gestión de la calidad en las grandes organizaciones. Las empresas industriales / agropecuarias y las organizaciones del Estado tienden a orientarse hacia la gestión de procesos y el control de impactos medio ambientales, mientras que las empresas comerciales y de servicios, se orientan más hacia el desarrollo de personas y enfoque hacia el cliente externo Los estilos tienden a desaparecer cuando las empresas se acercan a los mayores puntajes, mostrando una convergencia sistémica de la calidad. En estados intermedios de avance ciertas organizaciones pueden progresar más fácilmente por la gestión de procesos productivos mientras que otras por el fortalecimiento de su relación con los clientes, pero ambas sendas convergen cuando se trata de llegar a niveles avanzados de

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calidad. Por eso sería un error pensar que las diferencias de estilo son más importantes que el nivel de la gestión de la calidad. Esta última es la clave del éxito.

6. Se constata la existencia de un doble efecto de aprendizaje. Por un lado, la puntuación

promedio tiende a subir de año en año, sugiriendo que la cultura de la calidad estaría avanzando en el medio empresarial. Por otro lado, cuando las empresas se presentan sucesivas veces, mejoran su puntuación. Ambos efectos son independientes. Los efectos de doble aprendizaje son comunes a las diferentes áreas. Esto respalda las acciones realizadas desde instituciones como el INACAL, el LATU, UNIT, entre otras, para mejorar la gestión de las empresas uruguayas. Además, confirma la utilidad del informe de retroalimentación –entregado por los evaluadores, donde se indica los “aspectos a destacar” y las “oportunidades de mejora” de las organizaciones evaluadas – como instrumento para la mejora continua.

7. El supuesto fundamental de los modelos de excelencia es que la buena gestión en los

agentes conduce a buenos resultados. La alta correlación entre las puntuaciones globales de los indicadores de los agentes y de los resultados y el elevado coeficiente estructural (path) entre estas variables muestran que, efectivamente, la actuación sobre el conjunto de agentes tiene una influencia relevante, llegando a explicar el 62 % de la varianza de los resultados financieros en pequeñas empresas y el 75% en las grandes. La varianza no explicada puede deberse a factores externos (evolución de los mercados, el entorno competitivo, la inserción internacional, etc.) no contemplados en el modelo.

8. La conclusión anterior justifica la estrategia adoptada por numerosas empresas –y

fomentada desde distintos ámbitos públicos y privados – de realizar esfuerzos para mejorar la gestión integral, tal como la entienden los modelos de excelencia, como medio para mejorar el conjunto de sus resultados y, en última instancia, la competitividad del país.

9. Existe evidencia, aunque no contundente, que el entorno económico tiene impacto

sobre la gestión de la calidad. Si bien hay una cierta asociación entre la evolución del PBI y los resultados, así como el comportamiento en otras áreas, especialmente en Impactos en la sociedad y el medio ambiente, es más significativo reconocer que las empresas pueden transitar el camino de la excelencia más allá de las turbulencias del entorno

10. Tal como sostiene la literatura de Calidad Total, e investigaciones similares, se

confirma que el liderazgo actúa como impulsor de todo el sistema de mejora continua, y tiene un impacto sobre los resultados. No obstante, este impacto actúa en forma significativa a través de los demás agentes y no en forma directa. En consecuencia, el liderazgo que obtiene mejores resultados es aquél que construye la excelencia de los agentes. Esto ratifica lo demostrado en otras investigaciones (Panniselvam y Ferguson, 2001; Jayamaha et al., 2008, Wilson y Collier, 2002; Winn y Cameron, 1998).

11. El estudio sugiere que no se trata de cualquier tipo de liderazgo el que es efectivo

desde el punto de vista de la calidad. En las grandes organizaciones emergen como competencias más relevantes del liderazgo las relativas al manejo de la información y su análisis, el planeamiento y la gestión de las personas. En las Pymes, las influencias más fuertes se vinculan a la gestión de personas, de procesos y de clientes. Posiblemente el tamaño de la organización determina las competencias necesarias para un liderazgo eficaz. En el caso de las Pymes, el contacto directo del liderazgo con los

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clientes y su involucramiento en los procesos, tiene una importancia clave en el desempeño de la organización; mientras que en las grandes, es más relevante la capacidad del liderazgo para manejar información y planificar en función de ella. En ambos casos, la gestión que realiza el liderazgo de las personas es crítico.

12. En las Pymes se observa que los resultados financieros tienen un impacto en el

desarrollo de las personas, que a su vez impactan en los financieros a través de una mejor gestión de los procesos y mejores resultados de gestión. Se genera así un círculo virtuoso: a mejores resultados financieros, mayor inversión en el desarrollo de las personas, lo que impacta –a través de mejores procesos y gestión de clientes– en los resultados financieros. Esta relación no se observa de forma significativa en las empresas grandes, lo que parece indicar que, al tener mayor dotación de recursos, el desarrollo de personas no está tan influenciado por los resultados financieros. Esta conclusión da sustento a los esfuerzos que se realizan desde varias instituciones (como la JUNAE, PacPymes, etc.) para subvencionar la capacitación de los empleados de las Pymes, pues es una forma de poner en marcha este círculo virtuoso mientras no se generan los resultados financieros.

13. En las Pymes, en lo referente a la gestión de procesos, parecería que el planeamiento

es el elemento más significativo. Esto podría indicar que en este tipo de empresas –donde los procesos propios son relativamente sencillos y la gestión de proveedores tiene un impacto menor en los resultados, dado el bajo poder de negociación que tiene, en general, la empresa frente a sus proveedores–, es clave la planificación para lograr resultados excelentes. Determinar a qué clientes servir y la propuesta de valor a realizar, fijar los objetivos estratégicos, alinear todas las acciones y al personal con los mismos –de forma de no desperdiciar los pocos recursos con que cuenta la organización– parece ser una de las claves para el buen desempeño de la empresa. Esto es recogido ampliamente en la literatura de TQM y el modelo probado parecería confirmarlo para las Pymes estudiadas.

14. Las acciones relacionadas con el impacto en la sociedad y el medio ambiente, que se

evalúan en las organizaciones grandes, no muestran una incidencia en los resultados empresariales. Esto deja abiertas algunas interrogantes, como, por ejemplo, si las acciones de RSE que llevan adelante las organizaciones, además de generar un impacto en su entorno, mejoran los resultados de la organización; o si los consumidores uruguayos aún no premian a las empresas que realizan este tipo de actividades.

15. Se confirma la importancia de la gestión de elementos intangibles, como son la

mayoría de los agentes del modelo –gestión del capital humano, de la cultura y capital organizacional, de las relaciones con clientes y proveedores, de la información y el conocimiento– para la obtención de resultados financieros.

16. Vista desde el “enfoque basado en recursos” (Wernerfelt, 1984; Grant, 1990; Barney,

1991), desde el “enfoque basado en conocimientos” (Grant, 1996) y de la teoría de las capacidades dinámicas (Teece y Pisano, 1994), la gestión propuesta por el MMC constituye una herramienta para generar ventajas competitivas por cuanto:

A) Tiene impacto real en los resultados. B) Agrega valor a los clientes y a otras partes interesadas (stakeholders). C) Es difícil de imitar. D) Genera un círculo virtuoso: las capacidades adquiridas fomentan nuevos

avances.

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