investigacion documental de gestion empresarial
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las 8 principales teorias de la administracion.TRANSCRIPT
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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Materia: FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL
Trabajo a realizar:
Realizar la investigación documental sobre los contenidos temáticos de la unidad l
Criterios de evaluación: Portada, índice e introducción con todas sus características,
desarrollar cada tema y subtema con imágenes y en cada teoría primeramente la foto
del precursor, seguido del nombre y aportaciones de cada uno de los 8, conclusión y
bibliografía.
Alumno:
Manuel Ruiz Getzemani
Profesor:
MTRO. ROBERTO ANTONIO MEZA GUILLÉN
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, a 14 de septiembre del 2015
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INDICE
Introducción--------------------------------------------------------------------------------------------------------3
1.1 Origen de la gestión empresarial.-----------------------------------------------------------------4
1.2 Concepto e importancia de gestión empresarial.-------------------------------------------8
1.3 Teorías administrativas.------------------------------------------------------------------------------9
1.3.1 Teoría Científica.---------------------------------------------------------------------------------------10
1.3.2 Teoría Clásica.------------------------------------------------------------------------------------------14
1.3.3 Teoría de las matemáticas (IO).-------------------------------------------------------------------20
1.3.4 Teoría de sistemas.-----------------------------------------------------------------------------------38
1.3.5 Teoría situacional.-------------------------------------------------------------------------------------52
1.3.6 Teoría de la administración por objetivos (APO) -------------------------------------------61
1.3.7 Teoría del desarrollo organizacional (DO) ----------------------------------------------------69
1.3.8 Teoría de la calidad.----------------------------------------------------------------------------------76
Conclusión-------------------------------------------------------------------------------------------------------83
Bibliografía-------------------------------------------------------------------------------------------------------84
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Introducción.
En esta investigación documental a mostrar, presentaré el origen de la gestión empresarial
así como su concepto e importancia, resaltando las teorías administrativas más influyentes
en la historia, así como sus precursores y seguidores. Ampliando y describiendo cada teoría
como surgieron y en qué consisten.
Esta investigación se realizó con el fin de aprender y comprender las bases administrativas
que se estudian en la gestión empresarial.
Es básico conocer la historia de lo que haces para tener las herramientas y poder progresar,
para poder tener ideas necesarias y buscar soluciones a problemas.
Este documental se ha procesado con varias fuentes de información tanto como libros e
información obtenida de internet.
Cada autor tiene una diferente definición de las teorías y es por ello que mi trabajo fue buscar
la explicación y definición más llegada a la realidad.
“La gestión empresarial conocida es historia.
La gestión empresarial futura es un reto.
La gestión empresarial es un regalo que nos da la historia para enfrentar el reto.”
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ANTECEDENTES Y TEORÍAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
1.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
Referente a la real academia de lenguas española gestión y administración significa lo mismo. Por lo
cual damos atribución a que el origen de la administración fue desde el origen de los grupos
primitivos, cuando el hombre se dedicaba a cazar en grupo. Al prepararse para matar un mamut, la
tribus planeaban el acto antes de actuar, es decir, cómo quién haría cada actividad; elaboraban sus
lanzas, cavaban para empujar al animal a alguna fosa, etc. Es lógico pensar que algún individuo
conducía y coordinaba la acción. También después de realizar la hazaña, evaluaban los aciertos y
las fallas para mejorar el proceso.
La vida en la comunidad requirió una organización social más elevada, y poco a poco aprendió
formas de producción y comercialización.
GRANDES CIVILIZACIONES (2150 A.C.-500 A.C.)
Con la aparición del Estado, y el inicio de la civilización, surgieron
la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la
escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se
dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago
de tributos en especie, bases en las que se apoyaban estas
civilizaciones, obviamente exigían una administración más
compleja.
En el código de Hammurabi se declaraba: “Si un albañil construye una casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueño, el albañil será castigado con pena de muerte.” Desde esta época es evidente la preocupación por obtener una máxima productividad. Los proyectos de construcción requirieron de un gran número de hombres y una mayor especialización del trabajo; esta situación originó nuevas formas de organización, y el empleo de especificaciones y procesos de administración más eficientes.
ANTIGÜEDAD GRECOLATINA (500 A.C.-400 D.C.)
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Sin duda Grecia, cuna de la civilización occidental, es un ejemplo claro del empleo de la administración. Es en Grecia donde surge la democracia; además, fue cuna de la filosofía, la medicina, la historia, las matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el derecho y la administración. En fin, todos los grandes avances de Occidente se sustentan en gran parte en esta cultura. El avance en esta época se sustentó en la organización social, política, militar y económica. La administración se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico. Con la aparición del cristianismo surgieron nuevas formas de administración y es en el año 325 cuando el concilio de Nicea establece la organización y lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el Imperio Romano de Occidente y de Oriente. La capital del Imperio se traslada a Bizancio y se establece el papado. Es precisamente la organización de la iglesia católica la que genera estructuras de administración que aún se aplican, y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina y organización que prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de administración se fundamentan en las formas de organización de la iglesia y del ejército.
EDAD MEDIA (400-1400)
En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de
servidumbre. La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien controlaba
la producción del siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organización y
administración más complejas. En esta época se hace patente la fuerte disciplina que requerían los
aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeños
talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el productor y el consumidor;
empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgió la necesidad de fijar especificaciones,
suministrar muestras, garantías y otros medios para establecer el equivalente a la administración de
aquella época. Una forma de organización para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los
gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el XVIII, y que
prácticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en determinada actividad
(tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para
comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían a las normas administrativas, y
éstas regían la administración de los materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto
terminado. El envío de mercancías a otras ciudades se hacía también bajo un control particularmente
estricto, puesto que la reputación de todos los agremiados podría perjudicarse si existían mediocres
resultados en los productos.
EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400-1700)
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Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen los gremios y los
talleres continúan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas de administración y los
estilos de liderazgo continúan con las características de la Edad Media
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1700-1900)
Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la máquina de vapor, propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en los procesos de producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que atendían directamente todos los problemas de la fábrica. Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la especialización del trabajo, los problemas de fabricación y administración se tornaron más complejos, el alto valor del trabajo
artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño y el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la administración. En esta etapa, para resolver la problemática de la administración se contrataban especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos e instrumentos de medición. De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un conjunto de técnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como una disciplina de carácter eminentemente social, ya que se requiere trabajar de una manera más eficiente debido a la centralización de la producción en grandes fábricas.
Siglo XX
Este siglo se distinguió por el avance tecnológico e industrial y, en consecuencia, por la consolidación y desarrollo de la administración como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y económico. A principios de este siglo surge la administración científica, cuyo creador Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de administración; de ahí en adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y surgieron múltiples enfoques y teorías conocidas como escuelas de administración, ya que esta disciplina adquiere un carácter indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizó grandes aportaciones a la administración científica y a la ingeniería industrial, y mejoró
así la administración de la producción de bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre
de la administración y de la ingeniería industrial. Henry Ford sistematizó la producción mediante
líneas de ensamble y la clasificación de productos aceptables y no aceptables, lo que originó la
aparición del departamento de control de calidad en las fábricas. La utilización de métodos
estadísticos en las labores de inspección, y la introducción de los gráficos de control por Walter
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Schewart en 1931, constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente de
inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricación de artículos defectuosos.
Siglo XXI
Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; se caracteriza por la globalización de la
economía, la existencia y proliferación de todo tipo de empresas, y múltiples estilos de gestión y
avances administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administración
resulte imprescindible para lograr la competitividad.
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1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE GESTION EMPRESARIAL
Concepto
La gestión empresarial conocida también como administración de empresas o ciencia administrativa
es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan
los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias
económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas
corporativas y la mercadotecnia, la administración,
la dirección estratégica etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es
planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de
un ente económico para alcanzar unos fines claramente
determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder
ejercer sus funciones.
Importancia
En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque realizaban tareas
repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente cuál era y
seguiría siendo su misión.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso
reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y se funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero
y esa era la mayor motivación.
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La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de
prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
1.3 TEORIAS ADMINISTRATIVAS.
Las teorías administrativas Son las diferentes corrientes o
enfoques a través de los cuales se concibe a la administración.
se debe decir que las mismas han aparecido y se han
desarrollado en los últimos cien años, que entre ellas ninguna
es excluyente y que lo sucedido en la práctica es que unas se
han apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la
forma pero en la mayoría de las ocasiones muy poco en su
contenido.
Cada teoría o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un momento
dado, interviniendo en esto no sólo los factores económicos sino además los sociales y el desarrollo
de la tecnología en esa etapa, por lo que podemos comprender que la aplicación de alguna de ellas,
o su utilización combinada dependerá de nuestra percepción sobre la situación en ese momento.
Es justo señalar, que a partir de la primera revolución industrial, hubo un desarrollo tecnológico
acelerado lo que permitió volcar las miradas hacia las cuestiones que ocurrían, como la
humanización de algunas labores, el incremento notable de la producción y la necesidad de atención
a las coordinaciones personales y organizacionales.
En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de trabajo y su diseño, en el
desarrollo de las personas y las distintas concepciones sobre ellas, en fin en todo el sistema
organizacional.
El estudio de las teorías nos da la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que
intervienen en las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solución de
los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
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1.3.1 TEORIA CIENTIFICA
(Frederick Wislow Taylor)
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Es conocido como el padre de la administración científica. Nació en Pennsylvania, Estados Unidos, y
pertenecía a la clase media; en 1870 ingresó como mecánico a un taller, en donde rápidamente
incrementó la productividad, y por lo mismo fue ascendido a jefe de mecánicos. Propuso mejorar la
eficiencia del trabajo a través de estudios de los tiempos y movimientos.
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo diferencial, el cual consiste
en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una cuota de producción, se le pagaba una
primera tarifa; si rebasaba el estándar, se le remuneraba con la segunda tarifa, mucho mayor que la
primera. Este sistema aún es utilizado en algunas empresas.
En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management donde postula que la administración es
una ciencia basada en reglas, leyes y principios bien definidos, y que para aplicar la administración
científica es necesaria una revolución mental, tanto en el trabajador como en los gerentes, que
comprende los siguientes aspectos:
• Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias de la empresa.
• Utilizar el método científico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
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• Utilizar incentivos para promover el interés del trabajador y la productividad. • Establecer
estándares de los métodos y condiciones de trabajo indispensables para realizar el trabajo.
• Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Una de las principales contribuciones de Taylor fue demostrar que la administración es una filosofía
en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores
métodos de trabajo a través del entrenamiento, y de los tiempos y movimientos.
Taylor estableció principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de
obra y ahorro de los materiales. Sus principales aportaciones son: estudios de tiempos y
movimientos, selección de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización y capacitación.
Aportaciones.
Estudio de Movimientos.
Estandarización de herramientas.
Departamento de planificación de ventas.
Principio de administración por excepción.
Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
Métodos de determinación de costos.
Selección de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
La administración científica Los representantes más destacados de esta escuela son Frederick
Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne y
Charles Babbage, entre otros. A principios del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases
de la administración científica. La aportación más importante de la administración científica es la
aplicación del método científico a la administración, y el surgimiento de ésta como una rama
específica del conocimiento. Las principales aportaciones de los autores representativos de la
administración científica son:
Charles Babbage (1792-1871)
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Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración desarrolló una máquina
calculadora a la que llamó máquina diferencial, precursora de la actual computadora. Anticipó
muchas teorías de Taylor y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postuló las ventajas de
la división del trabajo: menor tiempo en aprendizaje, mayor habilidad en el desempeño por la
frecuente repetición de los procesos semejantes, invención de herramientas y maquinaria para
simplificar los procesos, y adecuación del hombre en el puesto.
Henry Metcalf (1847-1917)
Propuso una ciencia de la administración basada en principios que pueden aplicarse a una gran
variedad de casos y situaciones. Diseñó un sistema precursor para el control de costos y materiales;
era sencillo, dado que proporcionaba un flujo continuo de información y delimitaba y distribuía la
responsabilidad.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus métodos; innovó los sistemas de pago
por trabajo a destajo. Abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes
compañías pertenecientes a la Asociación de Ingeniería Mecánica (ASME) de Estados Unidos, para
integrar datos sobre los que podría basarse una ciencia de la administración.
Los postaylorianos.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Nació en Estados Unidos, en Maryland. Se tituló como ingeniero y fue
colaborador y amigo de Frederick Taylor a quien conoció en la Midvale Steel
Co. Una de sus más grandes aportaciones fue establecer un sistema de
remuneración para los trabajadores con la finalidad de obtener una mayor
motivación y cooperación de los mismos. Implementó métodos de capacitación
para los obreros y su más importante aportación a la administración es la
Gráfica de Gantt a través de la cual se determinan los tiempos y las actividades
que deben de realizarse en un programa de trabajo. Esta gráfica también es conocida como Gráfica
de barras y se utiliza actualmente para planear actividades.
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Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Una de las más grandes aportaciones de la administración científica fue
realizada por Gilbreth, quien fue discípulo de Taylor y desarrolló un
método de estudio de movimientos, cuyo objetivo era suprimir
movimientos inútiles dentro del proceso de trabajo. Desarrolló también
diagramas de flujo y junto con su esposa creó los Therbligs, que son los 17 elementos básicos que
se pueden activar para reducir tiempos y movimientos.
Henry Ford (1863-1947)
Estadounidense, fundador de unos de los consorcios más importantes,
Ford Motor Co. aplico las teorías de Taylor al desarrollar un modelo de
automóvil con piezas autocambiables (repuestos) estandarizadas para
facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logró vender 10
millones de unidades de su famoso modelo T o Ford 1928.
Sus aportaciones:
1.-Banda transportadora en la línea de producción automotriz,
optimizando la producción en serie a tal grado que en 1913 alcanzo una producción de 800 unidades
diarias.
2.-Garantizó un salario mínimo por día y por hora y jornada laboral de 8 horas, disminuyéndola de 2
y 4 horas diarias.
3.-Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal. Verticalmente produjo
desde materia prima hasta el producto final; horizontalmente desde la manufactura hasta la
distribución.
4.-Creó el método revolucionario de comercialización, semejante al autofinanciamiento. Se
autofinanció con los salarios de sus obreros a quienes les vendió autos por anticipado. Además
repartió acciones de la compañía entre sus colaboradores.
Tres principios:
Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y las
materias primas.
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Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de producción
moderno denominado “justo a tiempo”).
Aumento de la productividad debido a la especialización de los operarios y el uso de la línea
de montaje
Análisis crítico de Taylor
Su pensamiento administrativo de operaciones fue de gran trascendencia, así como fuente de
severas críticas por considerarlo enajenante, al no reconocer la importancia del operados para
enriquecer los procesos. En esencia las normas ISO 9000 tienen su origen en el sistema Taylor;
cabe señalar que se ha “humanizado” la aplicación en tanto se requiere la participación del obrero
en la mejora continua, además de necesitar que el liderazgo, de quien supervisa los procesos, sea
incluyente entre otras.
1.3.2 TEORÍA CLÁSICA
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(Henri Fayol)
Henri Fayol (1841-1925)
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa,
Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de
ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima
Commentry Fourchambault. Publicó su obra Administración industrial y general en 1916. Identificó
las principales actividades (o áreas funcionales) que, de acuerdo con su criterio, deberían existir en
cualquier organización: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y gerencia.
Henry Fayol
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de
la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión
espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general
de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el terreno de la
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organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente
en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo
administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención
del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del
trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos
que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por
objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia
prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía
aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la
centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el
interés general, etc. En el ámbito de la dirección de empresas distinguió cuatro áreas funcionales:
planificación, organización, mando y coordinación y control. Su aportación más importante a la
bibliografía de las ciencias administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no fue
traducida al inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no fue traducida por segunda
vez en 1949.
LA ÉPOCA
La Segunda década del siglo xx fue tumultuosa. La primera Guerra Mundial (1914-1917) involucró a
Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta época creció el auge de los
medios de transporte, así como la industria automovilística y los ferrocarriles. Nació la aviación
comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran
expansión. En Europa surgió la Teoría clásica de la administración
Henri Fayol inicia la escuela del proceso administrativo, conocida también como Teoría clásica.
Postula que la administración se realiza a través de varias etapas. Con el transcurso del tiempo, y la
aportación de diversos autores, la Teoría clásica dio origen a la escuela ecléctica, la cual comprende
una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración.
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Robert Owen (1771-1858)
Gerente de una empresa textil en Escocia, Owen se refería a los
trabajadores como máquinas vitales. Postuló que generalmente se entendía
la necesidad de mantener las máquinas en buen estado; que si a las
máquinas inanimadas se les consideraba importantes, con mayor razón
debiera considerarse a las máquinas vitales. Difundió la idea de la
necesidad del bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad
como en el trabajo. Demostró que los costos que implica satisfacer las necesidades sociales y
personales de los trabajadores son una gran inversión que reditúa en altos rendimientos.
George Elton Mayo (1880-1949)
Psicólogo, fue profesor de filosofía en Australia; en 1922
emigró a Estados Unidos donde realizó investigación en la
industria. Su interés primordial se enfocaba en los efectos
psicológicos que podían provocar las condiciones físicas del
trabajo en relación con la productividad. Con su teoría, a la que
se llama del descubrimiento del hombre, resultado del
experimento en las plantas que la Western Electric Company
tenía en Hawthorne, Illinois, inició la aplicación del enfoque de
las relaciones humanas. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo de trabajo, la
oportunidad de los trabajadores para ser escuchados y la comunicación como elemento
fundamental, es difícil incrementar la productividad. En esta investigación se obtuvieron las
siguientes conclusiones:
• La moral y la productividad de los trabajadores se
relacionan con aspectos de tipo afectivo y social, tales como
el reconocimiento, el ser escuchado y el formar parte de un
grupo de trabajo.
• Los factores sociales en ocasiones son más motivadores
que los económicos.
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• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
• La comunicación es un elemento fundamental para lograr la productividad e influir en el
comportamiento de los trabajadores.
Fayol estableció catorce principios de administración que en la actualidad se aplican durante el
proceso administrativo:
CRITICA DE LA TEORÍA CLÁSICA
Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social
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con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.
El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización. La llamada teoría de la organización formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las personalidades y los grupos informales.
Fayol es, sin duda, uno de los más destacados autores administrativos de época. Hombre de gran
erudición que generó la teoría más congruente sobre el proceso administrativo, aunque hoy en día
difiere en etapas según los diferentes autores, pero la esencia del PA es la misma. Tanto Fayol como
Taylor son los pilares de la teoría moderna, el primero con una visión clara en el proceso productivo;
el segundo con una visión clara en la dirección y planeación de la organización y en el control de la
gestión, por lo que podemos decir que ambas partes forman un todo congruente.
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1.3.3 TEORÍA DE LAS MATEMÁTICAS(IO).
Jhon Von Newman y Oskar Morgenster
(John von Neumann)
John von Neumann
(Budapest, 1903 - Washington, 1957) Matemático húngaro, nacionalizado estadounidense. Nacido en el seno de una familia de banqueros judíos, dio muestras desde niño de unas extraordinarias dotes para las matemáticas. En 1921 se matriculó en la Universidad de Budapest, donde se doctoró en matemáticas cinco años después, aunque pasó la mayor parte de ese tiempo en otros centros académicos. En la Universidad de Berlín asistió a los cursos de Albert Einstein. Estudió también en la Escuela Técnica Superior de Zurich, donde en 1925 se graduó en ingeniería química, y frecuentó así mismo la Universidad de Gotinga. realizó contribuciones fundamentales en física cuántica,
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análisis funcional, teoría de conjuntos, teoría de juegos, ciencias de la computación, economía, análisis numérico, cibernética, hidrodinámica, estadística y muchos otros campos. Es considerado como uno de los más importantes matemáticos de la historia moderna.
Allí conoció al matemático David Hilbert -cuya obra ejerció sobre él considerable influencia- y contribuyó de manera importante al desarrollo de lo que Hilbert llamó la teoría de la demostración y aportó diversas mejoras a la fundamentación de la teoría de conjuntos elaborada por E. Zermelo. En Gotinga asistió también al nacimiento de la teoría cuántica de Werner Heisenberg y se interesó por la aplicación del programa formalista de Hilbert a la formulación matemática de esa nueva rama de la física.
Ello le llevó a convertirse en el autor de la primera teoría axiomática abstracta de los llamados -precisamente por él- espacios de Hilbert y de sus operadores, que a partir de 1923 habían empezado a demostrar su condición de instrumento matemático por excelencia de la mecánica cuántica; la estructura lógica interna de esta última se puso de manifiesto merced a los trabajos de Von Neumann, quien contribuyó a proporcionarle una base rigurosa para su exposición.
También es notable su apertura de nuevas vías al desarrollo de la matemática estadística a partir de su estudio de 1928 sobre los juegos de estrategia, posteriormente desarrollado en la famosa obra Theory of games and economic behavior, publicada en 1944 y escrita en colaboración con O. Morgenstern.
En 1943, el ejército estadounidense reclamó su participación en el Proyecto Manhattan para la fabricación de las primeras bombas atómicas; a partir de entonces, Von Neumann colaboró permanentemente con los militares, y sus convicciones anticomunistas propiciaron que interviniera luego activamente en la fabricación de la bomba de hidrógeno y en el desarrollo de los misiles balísticos.
Entre 1944 y 1946 colaboró en la elaboración de un informe para el ejército sobre las posibilidades que ofrecía el desarrollo de las primeras computadoras electrónicas; de su contribución a dicho desarrollo destaca la concepción de una memoria que actuase secuencialmente y no sólo registrara los datos numéricos de un problema sino que además almacenase un programa con las instrucciones para la resolución del mismo.
Se interesó también por la robótica y en 1952 propuso dos modelos de máquinas autorreproductoras, uno de ellos con una modalidad de reproducción parecida a la de los cristales, mientras que el otro era más próximo a la forma en que se reproducen los animales. En 1955, tras solicitar la excedencia de Princeton, fue nombrado miembro de la Comisión de Energía Atómica del
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gobierno estadounidense; ese mismo año un cáncer en estado muy avanzado lo apartó de toda actividad hasta su muerte.
Oskar Morgenstern
(Görlitz, 1902 - Princeton, Nueva Jersey, 1977) Economista estadounidense de origen austríaco que desarrolló, junto con Neumann, la teoría de juegos, una teoría matemática del comportamiento económico. Oskar Morgenstern estudió ciencias políticas en la Universidad de Viena, centro en el que ejerció luego la docencia, llegando a ser catedrático de economía. Expulsado de su cátedra por las autoridades nazis, en 1938 se trasladó a Estados Unidos. Allí formó parte del cuerpo docente de la Universidad de Princeton (en la que permanecería hasta su jubilación) y conoció al matemático estadounidense de origen húngaro John von Neumann, con quien inició una fecunda colaboración.
Oskar Morgenstern
Los principios fundamentales de la teoría de juegos habían sido enunciados por Neumann en 1928, pero no despertaron demasiado interés hasta que, en 1944, Neumann y Morgenstern publicaron su obra Teoría de los juegos y del comportamiento económico. La teoría de juegos es un instrumento lógico para describir el comportamiento humano competitivo, una racionalización de los conflictos de intereses. Basado en la consideración de la actuación de los demás participantes o jugadores, este intento de caracterización del comportamiento racional competitivo y cooperativo forma parte de un análisis más general de la teoría de la decisión, que el propio Neumann desarrollaría más adelante.
Como todo sistema lógico, la teoría de juegos se sustenta en una serie de supuestos de partida que delimitan su ámbito de aplicación, y traduce a lenguaje matemático conflictos de intereses entre jugadores racionales que compiten entre sí buscando la maximización de sus resultados. La teoría de juegos se mueve así en un entorno de información perfecta donde todos los jugadores conocen los valores asignados a cada estrategia y las utilidades que cada opción reporta a sus competidores. Este estrecho entorno tan condicionado puede luego ir relajando sus hipótesis para hacer sus resultados más realistas.
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Desde una perspectiva económica, el interés de esta teoría radica en la posibilidad de dar soluciones a situaciones complicadas en las que no basta, ni es posible, encontrar una posición óptima, proporcionando una base normativa que ofrece las mejores decisiones dados unos determinados objetivos. La realidad ofrece ejemplos de oligopolios empresariales, de pactos políticos interrelacionados o de estrategias sociales de signo contrario a los que no se puede dar solución; sólo alcanzar un punto máximo. Es el caso del consumidor racional que maximiza su utilidad sujeto a un presupuesto, o el de la empresa monopolista que optimiza sus beneficios bajo una determinada restricción tecnológica. Por ello la teoría comienza a presentar limitaciones importantes a medida que se pretende aplicar a situaciones reales más complicadas.
La teoría general de la administración ha recibido muchos aportes de las ciencias exactas, específicamente de la matemática.
Modelos matemáticos han proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales, por ejemplo: en el área de personal o recursos humanos, producción, mercadeo, finanzas, etc.
Las decisiones administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones matemáticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes.
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo, determinístico y lógico.
Los temas principales de la administración de las operaciones de la administración de las operaciones son:
Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO.
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Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.
Tecnología.- L a utilización de la computadora en la administración de las operaciones.
ORÍGENES DE LA TEORÍA MATEMÁTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:
1.- El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión.
2.- El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional.
3.- La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4.- La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
5.- La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas.
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PROCESO DECISORIO
La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática.
La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:
Definición del problema.
Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
Cual es la mejor alternativa de solución (elección)
Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión.
2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolución de problemas.
En loa perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo mas racional posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a ser resuelto.
MODELOS MATEMÁTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN
La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.
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El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.
En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.
A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:
Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinístico.
Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas
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Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.
B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:
Permite descubrir una situación mejor
Descubre relaciones del problema
Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente.
Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales.
Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
Conduce a una solución segura y cualitativa.
Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrónicos.
C.- TIPOS DE DECISIÓN
En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
La rama de investigación de operaciones (IO) proviene de la administración científica la cual agrego métodos matemáticos como tecnología computacional y una orientación más amplia.
La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte énfasis en el juicio objetito.
Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas específicas hasta el método científico en sí. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisión administrativa.
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Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos.
Uso del método científico en la resolución de problemas.
Utilización de técnicas especificas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.
La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza:
La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.
La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener soluciones.
La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.
La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestión”.
Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el proceso de decisión en las organizaciones.
La metodología de la IO utiliza seis fases:
Formular el problema.- Con el análisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de acción.
Construir un modelo matemático. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control.
Deducir una solución del modelo.- La solución optima de un modelo por medio del prosees analítico o del proceso numérico.
Probar el modelo y la solución del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
Establecer control sobre la solución.- la solución de un modelo será adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes.
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Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales.
Las principales técnicas de la IO Son:
Teoría de juegos
Teoría de las colas
Teoría de los grafos
Programación lineal.
Programación dinámica.
Análisis estadístico y cálculo de probabilidad.
1. Teoría de los juegos
Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis de los c conflictos.
La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles entre sí.
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La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación.
La teoría de los juegos se aplica cuando:
La cantidad de participantes es finito
Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de acción.
Cada participante conoce los cursos de acción.
Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción escogido por él.
Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es decir puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.
Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de acción escogidos.
La teoría de los juegos posee una terminología propia.
jugador.- Cada participante involucrado.
Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción.
Estrategia.- Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción disponibles en una proporción fija.
Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción.
Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.
2.- TEORÍA DE LAS COLAS
La teoría de las colas, es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algún punto de servicio.
En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio.
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En una situación de cola, existen los siguientes componentes:
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.
Un proceso de entrada (imputa).
Una disciplina sobre la cola.
Una organización de servicio.
3.- TEORÍA DE LOS GRAFOS
La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto.
El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía de tiempo en su elaboración.
Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:
Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.
Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribución en caso de modificaciones.
Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de decisión.
Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del proyecto global.
Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el proyecto.
4.- PROGRAMACIÓN LINEAL
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Programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y restricciones.
El problema de la asignación involucra situaciones como programar la producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.
La PL presenta características como:
Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en función del objetivo preestablecido.
Supone la elección entre alternativas o combinación de esas alternativas.
Considera límites o restricciones que cercan la decisión.
Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre sí.
5.- PROGRAMACIÓN DINÁMICA
La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final.
6.- PROBABILIDAD Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO
El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir de los datos disponibles.
La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
a.- Control estadístico de calidad
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La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en lo productos.
El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación del momento en que los errores tolerados en la producción empiezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace necesaria.
El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeño con el estándar establecido. Esa comparación puede realizarse de res formas:
Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos.
Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspección. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo el lote.
Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.
b.- Calidad total
J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad.
Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.
Las ventajas del TQC son:
Reducción de desperdicios.
Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).
Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calida de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de costos.
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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, ésta se preocupó con la competencia típica de los juegos, donde los elementos básicos de la competencia estratégica son los siguientes.
Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactúan continuamente.
Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.
Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversión correspondiente.
Disposición para actuar.
LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue la aportación de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluación del desempeño humano, etcétera.
1.- ¿Por qué medir?
Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una organización pues permiten mostrar los que hace y cuáles son los resultados de sus acciones.
El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de información en la línea online, etcétera.
El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece generalmente a un itinerario.
Las principales ventajas de un sistema de medición son:
Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.
Apoyar la mejora del desempeño.
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Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en la organización a través de la integración de estrategias, acciones y mediciones.
2.- ¿Qué medir?
Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas principales:
Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como día semana, mes o año.
Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la práctica.
Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organización sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeño.
3.- Six-Sigma
Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para satisfacer al cliente.
El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organización. En la práctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:
Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baños.
Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican íntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. De aplicación de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicación detallados.
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El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:
Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.
Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura humana”.
4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)
Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.
Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.
El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las siguientes:
Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organización adopte como relevantes para su negocio.
Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.
Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad reproducción y la optimización con las demandas, la logística y la optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la comunicación interna y de las interfaces.
Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite escoger en función de la naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las áreas que afectan el negocio de la organización como un todo,
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permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor competencia y detectando e indicando las áreas para eliminación de incompetencias.
1.3.4 TEORÍA DE SISTEMAS.
(Ludwig Von Bertalanffy)
Ludwig Von Bertalanffy.
Fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas.
Venía de ancestros nobles de Hungría. Estudió con tutores personales en su propia casa hasta los 10 años. Ingresó en la Universidad de Innsbruck para estudiar historia del arte, filosofía y biología, finalizando su doctorado en 19264 con una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner. En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación Rockefeller, donde permaneció dos años en la Universidad de Chicago, tras los cuales vuelve a Europa por no querer aceptar declararse víctima del nazismo. En 1939 trabajó como profesor dando clases de biología teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de 1961 a 1969. Desde esa
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fecha y hasta su fallecimiento trabajó como profesor en el Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.
Ludwig Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972 en Búfalo, Estados Unidos
La Escuela de sistemas define a la organización como un sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración.
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente. La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Implica el análisis de la organización como un todo, así como el de la interrelación entre todos sus componentes. Aporta conocimientos importantes, sobre todo para el manejo de grandes organizaciones. Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener, March, Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
La Teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien publicó sus investigaciones entre 1950 y 1968. Introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos fenómenos de la realidad, y centra su objetivo en los principios de organización. Su aporte más interesante dentro del campo de la administración es el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante interacción con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes, tecnología, leyes, etcétera.
Niveles
Definición de Sistema
La Teoría General de Sistemas distingue varios niveles de complejidad:
Sistema: totalidad coherente, por ejemplo una familia
Suprasistema: medio que rodea al sistema; amigos, vecindad, familia extensa…
Subsistemas: los componentes del sistema; individuos.
Características Generales de los sistemas
Totalidad: El sistema trasciende las características individuales de sus miembros
Entropía: Los sistemas tienden a conservar su identidad
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Sinergia: Todo cambio en alguna de las partes afecta a todas las demás y en ocasiones al sistema
Finalidad: los sistemas comparten metas comunes
Equifinalidad: Las modificaciones del sistema son independientes de las condiciones iniciales
Equipotencialidad: Permite a las partes restantes asumir las funciones de las partes extinguidas
Retroalimentación: Los sistemas mantienen un constante intercambio de información
Homeostasis: Todo sistema viviente se puede definir por su tendencia a mantenerse estable
Morfogénesis: Todo sistema también se define por su tendencia al cambio
Tipos de Sistemas
Sistemas Abiertos y Cerrados
Sistemas abiertos: Mantienen unas fronteras abiertas con el mundo (el resto de sistemas) con los que comparten intercambios de energía e información.
Sistemas cerrados: Hay muy poco intercambio de energía e información con el medio más amplio en que viven.
Modelos de la teoría general de sistemas
Esta teoría está basada en tres premisas básicas y en dos tipos de aportes.
Las tres premisas básicas son las siguientes: los sistemas existen dentro de sistemas, los sistemas son abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura.
En la primera premisa cada sistema realiza tareas con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados en representación de una dependencia superior, a la cual pertenece.
Basándome en ello me atreveré a dar como ejemplo las funciones que se realizan en relación a la dependencia donde trabajo, la cual se conforma como un sistema y al mismo tiempo pertenece al sistema de gobierno estatal.
La segunda premisa es importante porque presenta un margen amplio acerca de los beneficiados por las funciones de un determinado sistema, en ella se manifiesta que todas las organizaciones, grupos y personas físicas tengan acceso a los beneficios que ofrece el sistema.
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Como se puede ver esta premisa también es aplicable al ejemplo que utilice anteriormente.
Siguiendo con el ejemplo anterior podemos decir que esta premisa es también aplicable en la dependencia ya mencionada, debido a que los productores organizados, grupos o individuales pueden recibir los beneficios que otorga el sistema.
Y por último la tercer premisa, la cual hace referencia a la influencia que ejerce la estructura sobre las funciones que lleva a cabo un sistema, definiendo a la estructura como la relación entre las partes que conforman las organizaciones, partes como idea de sectores o áreas (gerencias, departamentos, áreas, divisiones) que están interrelacionadas y que obedecen a ciertas normas que las ordena y las nutre.
Situando esta premisa en el ejemplo, puedo decir que cuenta con una estructura bien definida que brinda las posibilidades necesarias para lograr los objetivos planteados por la naturaleza del sistema.
Aportaciones del modelo
Aportes semánticos
Dentro de los aportes semánticos encontramos todos aquellos términos técnicos que en muchas
ocasiones solo pueden ser entendidas por personas especializadas en este campo, por lo que
representa un serio problema al momento de interactuar con las distintas disciplinas que intervienen
en un proyecto.
Para dar solución a este tipo de inconvenientes esta teoría pretende introducir un lenguaje o una
semántica científica universal, que brinde un mejor entendimiento a los involucrados en un proyecto
determinado, los términos más destacados en este tipo de proyectos son los siguientes:
Sistema, el cual se define al inicio de este documento, aunque me es de gran importancia
argumentar que dentro de este concepto se engloban otras como: entradas, procesos y salidas,
todos ellos son funciones especializadas con las que cumple un sistema.
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o
información, además constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas.
Existen tres tipos de entradas, las entradas en serie, las aleatorias y las de retroacción.
Las entradas en serie: son el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio está relacionado en forma directa.
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La entrada aleatoria: representan entradas potenciales para un sistema y en ellas se usa el término
“azar” desde un sentido estadístico.
Por último la entrada de retroacción que se refiere a la reintroducción de una parte de las salidas del
sistema en sí mismo.
La siguiente función es el proceso, este transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
máquina, un individuo, una computadora o una tarea realizada por un miembro de la organización.
Es importante conocer cómo se realizan esas transformaciones, con frecuencia el procesador puede
ser diseñado por el administrador a este proceso se llama “caja blanca”, cuando existen diferentes
combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia se pueden originar
diferentes situaciones de salida y entonces la función del proceso se denomina “caja negra”.
A continuación las salidas las cuales son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las
mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual
existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra
salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente, basándome en esta definición puedo decir que esta
función es la que concluye con un proceso determinado logrando así el objetivo planteado desde el
primer momento en que se comienza un proyecto.
Las relaciones también juegan un gran papel en los sistemas, debido a que representan los enlaces
que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.
Y pueden clasificarse en tres tipos: las simbióticas, sinérgicas y superflua.
Las relaciones Simbióticas: son aquellas en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema
(parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos
sistemas dependen entre sí.
El segundo tipo, es decir; la Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento
pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
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Sinergia significa “acción combinada”. Pero, para la teoría de los sistemas el término va más allá del
esfuerzo cooperativo.
En este tipo de relaciones la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en
forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una
manera independiente.
Y por último las relaciones Superflua: que son las que repiten otras relaciones.
La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad
de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Tiene un problema que es su
costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas no puede funcionar.
El siguiente concepto es el de atributo del sistema, el cual define al sistema tal como lo observamos.
Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los
cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace por lo que forman parte
fundamental de la estructura de un sistema.
Los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece
ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad, es decir; si existe la
ausencia de este tipo de atributos no causa ningún cambio en las funciones determinadas de un
sistema.
El contexto siempre tiene una gran relación con el sistema debido a que ejerce sobre él una gran
influencia y de manera simultánea también el sistema influye sobre el contexto pero en menor
proporción, por lo que un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de
atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés, para determinar este límite se
considerarían dos etapas por separado:
a. La determinación del contexto de interés, que se suele representar como un círculo que
encierra al sistema, y que deja afuera del límite de interés a la parte del contexto que no
interesa al analista.
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b. La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema, es lo que
hace las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que sólo interesen
algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés relacional.
La determinación del límite de interés es primordial para marcar el foco de análisis, debido a que solo
será considerado lo que quede dentro de ese límite.
Se conoce por rango a la jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad, cada rango o jerarquía da a conocer los diferentes niveles que existen entre los subsistemas respectivos, actuando así como un claro indicador de las diferencias en las funciones de un sistemas, determinados por el nivel de dificultad, es por ello que no se pueden aplicar los mismos modelos, ni métodos análogos en los distintos niveles.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango, en definitiva este concepto indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
Las Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los
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operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.
La retroalimentación es uno de los elementos principales en las funciones de un sistema abierto y se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información, esta permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección con base a la información retroalimentada.
Mientras que la alimentación delantera es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.
La homeostasis es otro concepto que es importante reconocer, este se define como la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto, es decir; es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.
Y la entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.
Permeabilidad, La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será más o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.
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Es de gran relevancia agregar que se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas.
Así mismo un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Y para finalizar con los aportes semánticos presentare los conceptos de Optimización y sub-optimización:
Optimización es modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos y Suboptimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.
Aportes metodológicos
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La segunda clase de aportes sobre el cual se basa la teoría general de sistemas son los aportes metodológicos, en ellos se encuentran las jerarquizaciones de todos los sistemas del universo según la perspectiva de Kenneth Boulding el cual presenta los siguientes niveles de jerarquización.
Primer nivel, estructura estática. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
Segundo nivel, sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
Tercer nivel, mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio.
Cuarto nivel, “sistema abierto” o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de célula.
Quinto nivel, genético-social. Está caracterizado por las plantas.
Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleológico y su autoconciencia.
Séptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas, música, poesía y la compleja gama de emociones humanas.
Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: estos son los últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelaciones.
Dentro de estos aportes se encuentra inmerso el modelo de isomorfismo sistémico, con el se busca integrar las relaciones entre fenómenos de las distintas ciencias. La detección de estos fenómenos permite armar modelos aplicables para las distintas áreas de las ciencias.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximación metodológica, a la vez que facilitar la identificación de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicación del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien
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intrínsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.
Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo
Otro modelo es el modelo procesal o del sistema adaptivo complejo, este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolición de los modelos existentes tanto dentro de la sociología como dentro de la administración.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
Aquellos de extracción y origen mecánico, a los que denomina modelo de equilibrio;
Aquellos de extracción y origen biológico, a los que llama modelos organísmicos u homeostáticos.
Buckley dice que “…el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organización al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mínimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostáticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organización dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboración o la evolución de la organización; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas”.
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfo génicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformación estructural. Este proceso de transformación estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razón de supervivencia.
Es importante comentar que una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Para seguir abordando este tema es necesario dar a conocer los subsistemas que forman una empresa, en primer lugar presentare el subsistema psicosocial, que está compuesto por individuos y grupos en interacción, dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, la dinámica de los grupos y los sistemas de influencia.
El segundo es el subsistema técnico que se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
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El último subsistema es el administrativo, el cual relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes y operaciones mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
Para llevar a cabo la aplicación de T.G.S en el análisis del sistema es necesario el análisis de la situación en esta etapa el analista toma conocimiento del sistema, abarcando los aspectos de su origen, objetivo y trayectoria.
Para ello es necesario realizar la definición de los objetivos, donde el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no así las causas.
El segundo paso es la formulación del plan de trabajo, en él, el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitara, en este punto se administra el tiempo e incluso el costo del mismo, esta etapa también es conocida como la propuesta de servicio y a partir de su aprobación se pasa al seguimiento de la metodología.
El relevamiento es el siguiente paso en esta etapa el analista recopila la información con mayor relevancia y referida al sistema y la información que hace al límite de interés.
En el diagnóstico que es lo siguiente, el analista debe medir la eficacia y al mismo tiempo la eficiencia del sistema que se está estudiando, entendiendo por eficacia a la capacidad que tiene el sistema para lograr los objetivos planteados, mientras que eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo-beneficio positiva.
En el caso en que estos aspectos no se están cumpliendo en el sistema el analista deberá hacer los cambios necesarios sobre los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.
Diseño: el analista diseña el nuevo sistema, existen dos momentos para llevar a cabo el diseño del sistema.
El primero es el diseño global en el cual se determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos.
El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso que es el diseño detallado en este paso el analista desarrolla a detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
El penúltimo paso es la implementación del sistema, lo cual significa poner en práctica el mismo, esto se puede poner en marcha de tres maneras: global, en fases y en paralelo.
El último punto es el seguimiento y control en este se verifican los resultados del sistema implementando y aplicando las acciones necesarias para corregir o ajustar el problema.
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El Método de control sirve para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman decisiones, sin que disminuya el contenido informativo. Las tres formas básicas de este método de control son:
El Reporte de variación: esta forma de variación requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
Las Decisiones Programadas: otra aplicación de sistema de control implica el desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.
El control está catalogado como uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación, coordinación y dirección son los restante) los cuales tienen una relación estrecha con el aspecto de control.
De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Características de los sistemas cerrados y abiertos
Después de dar a conocer las características más importantes de la teoría de sistemas además de los principios y objetivos sobre los cuales se fundamenta es necesario realizar la siguiente comparación entre estos dos tipos de sistemas: los sistemas abiertos y los sistemas cerrados.
Pero antes aclarare lo que significa cada uno, esta clasificación se lleva a cabo tomando en cuenta la naturaleza de cada uno, los sistemas Cerrados Son aquellos que no reciben ningún tipo de influencia ambiental, mientras que los sistemas abiertos presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de múltiples entradas y salidas.
Es importante conocer que el sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente.
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Dentro de mi comparación fueron estos los aspectos que considere más importantes además de algunos que mencione con anterioridad:
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, el sistema cerrado no.
Dentro de estas comparaciones podemos ver claramente las ventajas que tiene el sistema abierto sobre el sistema cerrado, todas las organizaciones con sistemas abiertos cuentan con las siguientes características.
Comportamiento probabilístico y no determinista, las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes menores, interdependencia de las partes, homeostasis o “estado de equilibrio”, frontera o límite, morfogénesis y resistencia.
Según el modelo Schen el sistema abierto es aquel que entra en interacción con el medio exterior que tiene una serie de objetivos o funciones múltiples que se conforma de un conjunto de subsistemas dinámicos unos con otros, además de que estos últimos son independientes existen siempre dentro de un ambiente dinámico formando relaciones entre las organizaciones y el entorno que lo rodea.
Desde una perspectiva personal creo que los sistemas abiertos son esenciales para la organización empresarial porque permiten la interacción con el medio exterior, además permite realizar tareas en mínimo de tiempo brindando así un servicio de calidad y una mejor respuesta a las demandas de los clientes. Tal y como lo explica Schen y parte de la teoría de sistemas de Ludwig von Bertalanffy.
Este tipo de sistemas son muy accesibles por lo que es aplicable en muchos campos organizativos, se aplica en el campo educativo, en el campo de la salud y en sobre todo donde más destaca es en el campo comercial y económico. Por ejemplo:
La teoría general de sistemas es un concepto útil al personal de enfermería en la atención de los clientes. Que haya sido adoptada desde el campo de la biología para explicar los procesos de familia y sus efectos sobre el desarrollo de la personalidad. Teóricos de la personalidad en general cree que la causa habitual de mental la enfermedad es el resultado de dos factores: la herencia genética y fisiológica de los efectos del entorno familiar en el niño durante la infancia y la niñez. Con el fin de comprender la importancia de las múltiples fuerzas y dinámicas que se producen en las familias, la salud mental a los teóricos convertida el campo científico de la teoría general de sistemas describe a los procesos de familia.
Conclusión
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en un ambiente o entorno en que la velocidad y el cambio son grandes, algunas organizaciones tendrán que desaparecer por no cumplir con lo necesario al ambiente: sus productos ya no atienden a las necesidades, anhelos y demandas del contexto.
Las organizaciones que cuentan con un sistema abierto ofrecen al ambiente los productos que necesita y si es el caso, crea en él, la necesidad de dichos productos, pues únicamente así garantiza la absorción de los productos y la provisión de insumos, mientras que los sistemas cerrados no podrán sobrevivir debido a que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rápidos del ambiente.
Esta teoría presenta un modelo con alto grado de aplicación, basado en un sistema abierto capaz de recoger información del medio que lo rodea para poder tomar en cuenta las necesidades principales de la sociedad y con base a ello poder satisfacer las diversas demandas.
En realidad lo que este modelo pretende es que los clientes sean partícipes de la formación y creación de las organizaciones recopilando los diferentes puntos de vista, para usarlos en la elaboración de productos que permitan a dicha organización competir dentro del terreno mercantil y fungir como una empresa calificada para prestar servicios de calidad.
1.3.5 TEORÍA SITUACIONAL.
(Alfred Chandler)
Chandler Alfred
Alfred DuPont Chandler Delaware 15 de septiembre de 1918, Cambridge (Massachussets) 9 de
mayo de 2007.
Alfred DuPont Chandler, el historiador económico que dedicó su vida al estudio de la empresa y
revolucionó la manera de escribir sobre la historia de los negocios, falleció el 9 de mayo de 2007 en
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el Youville Hospital de Cambridge (Massachussets, Estados Unidos) de un ataque cardíaco a los 88
años de edad. Su obra Strategy and Structure representó un profundo cambio en el análisis y el
estudio de la historia de la empresa y de la organización de las empresas. Sin lugar a dudas, ha sido
y es el autor más conocido y citado en cualquier clase, conferencia, seminario o artículo sobre
organización y estrategia de la empresa.
La vida de un profesor
Alfred DuPont Chandler Jr. (o Al Chandler, como a él le gustaba que le llamaran) nació en
Guyencourt (Delaware, Estados Unidos) el 15 de septiembre de 1918. Su interés por la historia se
inicia cuando sólo tenía 7 años (se dice que al leer An Elementary History of the United States, de
W.F. Gordy) y continuó durante su etapa como estudiante, convirtiéndose con el tiempo en el hilo
conductor de toda su investigación.
En la década de los 30 se forma como historiador en la Universidad de Harvard, donde se licenció en
1940. Durante estos años, la influencia de T. Parsons y J. Schumpeter despertó su interés por la
investigación de la empresa, un mundo que no le era desconocido dadas sus raíces familiares (su
padre ocupó cargos directivos en compañías norteamericanas, su abuelo materno fue ingeniero jefe
de la compañía Du Pont, su bisabuelo Henry Varnuum Poor fue uno de los fundadores de Standard
& Poor’s, y uno de los mejores analistas de las compañías ferroviarias norteamericanas del tercer
cuarto del siglo XIX, y su bisabuela paterna vivió con la familia Du Pont, propietaria de la poderosa
multinacional norteamericana).
Al volver de la guerra, donde sirvió como oficial de la marina durante cinco años (posteriormente, en
1954, llegaría a ser consultor del US Naval War College), se matriculó en la Universidad de Carolina
del Norte en la Chapel Hill para profundizar en el tema de su tesis de grado, relacionada con la
historia del Sur estadounidense en el siglo XIX, donde obtiene el título de Master of Arts. Pero su
interés por perspectivas más generales de la historia le llevan de nuevo a la Universidad de Harvard,
donde inicia sus estudios de postgrado bajo la dirección de T. Parsons, obteniendo la maestría en
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1947. Allí, también participó en el Harvard’s Research Center in Entrepreneurial History, creado en
1948 por J. Schumpeter y A. Cole. De ahí que, posteriormente, tanto el enfoque estructural
funcionalista de T. Parsons y M. Weber como los planteamientos de J. Schumpeter sobre el rol
dinámico e innovador del empresariado en la evolución de la economía estén constantemente
presentes en la obra de Chandler.
En 1952 presenta su tesis doctoral Henry Varnum Poor: Business Editor, Analyst and Reformer
(publicada en 1956) donde analiza la información de más de cien empresas ferroviarias americanas
que había sido recopilada por su bisabuelo H. Varnum Poor. En ella, analiza la etapa formativa de
las corporaciones ferroviarias norteamericanas, iniciando un estilo de trabajo que se mantendría a lo
largo de su obra: la utilización de diferentes fuentes de datos, la aplicación de un enfoque histórico
comparativo y la construcción de un modelo analítico e integral orientado a explicar el papel de las
estrategias y el cambio de las estructuras.
Su extensa y continuada vida docente transcurrió entre el Massachusetts Institute of Technology, la
John Hopkins University y la Harvard Business School. En 1960 inicia su docencia en el
Massachusetts Institute of Technology. Durante su estancia aquí participó en la edición de las cartas
de Theodore Roosevelt y en las biografías de dos hombres vinculados a General Motors: Alfred
Sloan (My years with General Motors) y Pierre S. Du Pont. También publicó una serie de artículos
seminales sobre la formación de las grandes empresas industriales en Estados Unidos y los cambios
organizativos introducidos por los directivos de las grandes corporaciones durante la primera mitad
del siglo veinte.
Entre 1963 y 1971 fue profesor de Historia en la John Hopkins University, director del Departamento
de Historia y director del Centro de Estudios de Historia Contemporánea de América. Un año
después publicó Giant Enterprise: Ford, General Motors and the Automobile Industry, un análisis de
sus tesis aplicadas al sector de automoción.
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Finalmente, en 1971 comenzó a impartir Historia de los Negocios en la Harvard Business School. Es
aquí donde aún ostentaba el cargo de Isidor Straus Professor of Business History Emeritus y seguía
tanto asistiendo a seminarios como desarrollando su carrera investigadora. Durante sus años en
Harvard, Chandler continuó analizando la relación entre las estrategias empresariales y las
estructuras organizativas y completando una síntesis sobre la evolución de la gran empresa y el
surgimiento de nuevas formas de organización de los procesos productivos, inspirando así
numerosos análisis histórico-comparativos en diversos países europeos, además de influir en otras
corrientes teóricas económicas como la nueva economía institucional, encabezada por Oliver
Williamson, quien fundamentó gran parte de sus proposiciones en el trabajo de Chandler. En 2003 la
Massachusetts Historical Society le otorga la medalla John F. Kennedy.
Paul Roger Lawrence
(26 de abril, 1922 - 01 de noviembre 2011) fue un sociólogo norteamericano, profesor de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard y consultor, conocido por su trabajo con Jay W. Lorsch sobre "Diferenciación e integración en organizaciones complejas”.Nacido en New Rochelle, Illinois, Lawrence obtuvo su AB de Albion College en 1943 y después de la guerra en Harvard Business School su MBA en 1947 y se doctoró en 1950. Después de la graduación Lawrence comenzó su carrera toda la vida académica en la Universidad de Harvard en 1947 como Instructor. Fue nombrado profesor asistente en 1950, profesor de asociado en 1956 y profesor en 1960. De 1967 a 1991 fue Wallace Brett Donham Professor de comportamiento organizacional. Ha sido profesor invitado en el Massachusetts Institute of Technology en 1973 y en la Universidad de California, Berkeley en 1984. De 1975 a 1993 ha sido también Director de Millipore Corporation y forma de 1991 a 1995 Director en la compañía de comando papel Hollingsworth & Vose. Lawrence fue elegido a Fellow de la Academia de administración y de la International Academy of Management y miembro de la Asociación sociológica americana y la sociedad para el adelanto de económicas.
Jay Lorsch William
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(Nacido en 1932) es un teórico de la organización estadounidense y el profesor Louis Kirstein de Relaciones Humanas de la Escuela de Negocios de Harvard, conocido por su contribución de la teoría de contingencia para el campo del comportamiento organizacional.Nacido en St. Joseph, Missouri, Lorsch creció en Kansas City, Missouri, donde se graduó de la escuela de país-día de Pembroke en 1950. Él recibió su Doctor of Business Administration de la escuela de negocios de Harvard en 1954 y empezó su carrera académica en la escuela de negocios de Harvard en 1965. Junto con Paul R. Lawrence, Lorsch fue el Premio de la Academy of Management "mejor gestión libro del año" en 1969 de su libro "Organización y medio ambiente". este libro "añadido teoría contingente al vocabulario de los estudiantes de comportamiento organizacional".
En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único.
También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia óptima.
La contingencia es una relación del tipo “si. Entonces”.
El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional.
En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor.
Origen
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los
años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces.
Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no
tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar
a las empresas a ser más eficientes.
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En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial
Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa
Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en
la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of
Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las
prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las
mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las
segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy
and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la
estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas
obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing
Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus
investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez
empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las
organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas.
El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organización por niveles, según su estructura.
También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO..
Finalmente se le hacen críticas a la teoría situacional.
Basados en la investigación anterior se formula la teoría situacional:*No existe una manera de organizar única y mejor.*La organización es un sistema abierto.*Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre si y con el ambiente.*Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aquéllas.*Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.
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CONTINGENCIASignifica algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y no por la razón. La teoría Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa.Todo es relativo y depende de un factor.
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONALSurge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas.Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, eran lo que las hacia eficientesEl resultado concluyo que la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de organizar”.Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varia según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas “desde afuera de la empresa.
INVESTIGACIÓN DE CHANDLERRealizo una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios.Chandler concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo.Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.
INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKERInvestigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas “mecanicistas” y Empresas “orgánicas”.
INVESTIGACIÓN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGÁNICASSistemas Mecanicistas:*estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva.Autoridad: Basada en la Jerarquía y en la órdenes.Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes.Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organizaciónComunicaciones: casi siempre verticalesConfianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica.Ambiente: estable y permanente.
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SISTEMAS ORGÁNICOSEstructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora).Comunicaciones: Casi siempre horizontales.Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H.Ambiente: Inestable y dinámico.
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKERLa empresa mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la orgánica en condiciones de cambio e innovaciónEl ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.La sociedad del futuro será dinámica y cambiante en extremo.
INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCHSu investigación marco el surgimiento de la teoría Situacional.Se concluyo que los problemas básicos son la diferenciación y la integración.Concepto de diferenciación: división de la organización en subsistemas o departamentosConcepto de integración: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
SISTEMAS ORGÁNICOSEstructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora).Comunicaciones: Casi siempre horizontales.Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H.Ambiente: Inestable y dinámico.
CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER
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La empresa mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la orgánica en condiciones de cambio e innovaciónEl ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.La sociedad del futuro será dinámica y cambiante en extremo.
INVESTIGACIÓN DE JOAN WOODWARD Esta socióloga estudio la correlación entre los principios de administración de las diferentes teorías y el éxito de la empresa.Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Producción o factoría unitaria, Producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada.
CONCLUSIONES DE WOODWARDLa tecnología empleada afecta el diseño organizacional.Hay fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción.Existe una fuerte dependencia, entre la organización y su ambiente y la tecnología adoptada.
AMBIENTEEs todo aquello que rodea externamente a una organización.Es el contexto dentro del cual ésta se halla inmerso.La organización mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.
TIPOLOGÍA DE LOS AMBIENTESSegún su estructura:-Homogéneo: Poca segmentación en mercados-Heterogéneo: Mucha segmentación en los mercados.Según su dinámica:-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinámico).
TECNOLOGIAEs un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecución de tareas con el fin de transformar.
TECNOLOGÍA COMO VARIABLE AMBIENTALLa tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnológicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea
TECNOLOGÍA COMO VARIABLE ORGANIZACIONALLa tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización, incorporada a este y, por lo tanto influye en él y en su ambiente de tarea.
TIPOLOGÍA DE THOMPSONThompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con su disposición dentro de la organización.
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Tecnología de eslabones en cadenaTecnología mediadoraTecnología intensivaAmbas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos que permite considerar las consecuencias de la elaboración de la estrategia global de una organización. Existen cuatro combinaciones
Tecnología fija y producto concretoTecnología fija y producto abstractoTecnología flexible y producto concretoTecnología flexible y producto abstracto
CONCLUSIONNace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas.Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas.Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, etc., eran lo que las hacia eficientes.El resultado concluyo que la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de organizar”.Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas “desde afuera de la empresa”.
1.3.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS(APO).
(Peter Drucker)
Peter Ferdinand Drucker (Austria 1909- EEUU 2005)
Peter Ferdinand Drucker, era austriaco por su nacimiento en Viena el 19 de Noviembre de 1909, y de nacionalidad norteamericana por adopción. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán Drucker significa Impresor, y de ahí deriva su apellido.
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Abogado y tratadista austriaco, autor de una diversidad de temas referidos a las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento. Es considerado en la actualidad como el padre del Management; ya que es uno de los personajes que ha realizado grandes aportes a la disciplina.
En 1933 comenzó a trabajar en un banco de Londres en cuál adquirió el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de salud de la Economía. Cuatro años más tarde a consecuencia del nazismo; viajó a EEUU donde comenzó a dictar clases Administración en la Universidad de New York.
Su gran despegue como pensador de la Economía y los negocios, lo tuvo en 1943 cuando ingresó a General Motors (Una de las más grandes compañías del momento) otorgándole una gran popularidad dentro del rubro.
Consideró que los empleados trabajaban más con sus mentes que con sus manos, por lo tanto debían tener los conocimientos y habilidades de sus superiores con el objetivo de tener una sola visión de organización. Su cosmovisión acerca de los negocios y la economía organizacional provocaba gran recelo entre el mundo empresarial.
Fue catalogado por el mundo organizacional como el padre del liderazgo; aunque se destacó a través de su vida por ser un gran líder a través del siglo XX. Con su carácter
logró transformar el marketing y a sus administradores generando una gran revolución del pensamiento.
Autor de términos como “Emprendimiento”, “Dirección por objetivos”, “Sociedad del
conocimiento” y “Posmordenidad”; son aceptados globalmente y no tan sólo en el ámbito de la economía y las empresas.
UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
DOCTOR JOSÉ ANTONIO LÓPEZ Y MALDONADO
En el año 1970, Drucker, con su libro “La Era de la discontinuidad”, anexó un capítulo referido a la Sociedad del conocimiento; en el cuál argumentaba que el conocimiento aportaría más de la mitad del PIB (Producto de Ingreso Bruto). Esta obra dio origen al artículo “La Sociedad de la Información”.
Su pensamiento acerca de que la tecnología y el conocimiento serían capaces de mover al mundo empresarial, organizacional, cultural, político y social, más allá de las fronteras de los gobiernos países y de nosotros mismos; lo situó dentro del grupo de intelectuales más prestigiosos del ámbito de la gestión empresarial.
A través de su vida, recibió los más importantes galardones de universidades, revistas de negocios, organizaciones económicas, del mundo político, social, económico.
Muere en New York (EEUU) en el año 2005 y será reconocido por su gran obra.
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Administración por Objetivos
Antecedentes
La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, que se considera el creador de la APO, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de
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cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Definición y características de la administración por objetivos.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La “Administración por objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados
Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos
La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y resentimiento además que no todos los objetivos son cuantificables y medibles. Por ejemplo:
Estilo y apoyo de los gerentes : si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la APO
Adaptación y cambio : la APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.
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Destrezas interpersonales : el proceso de establecimiento de metas y el proceso de evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo : las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinación de objetivos : establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos personales de los individuos.
Control de los métodos para alcanzar los objetivos : los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO : si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
Fundamentos de la administración por objetivos
Ventajas de la Administración por objetivos
Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”.
Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.
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Aplicaciones de la administración por objetivos.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.
En muchas empresas multinacionales se utiliza para dirigir a las empresas filiales situadas en diversos países.
Su aplicación de bajo nivel organizativo más clásica es la que se efectúa con la fuerza de ventas. El vendedor de cada territorio, junto con el jefe de fuerza de ventas, fija su objetivo para el próximo período y, se sigue, también, el proceso habitual.
La práctica ha demostrado que la dirección por objetivos, si se aplica correctamente y con una buena dosis de planificación, puede ser muy útil.
Está comprobada la conveniencia de que la información sobre el grado de consecución de los objetivos sea entregada por el subordinado por escrito, pero puede caerse en la tentación de crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Además, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus empleados y para formular, con ellos, objetivos a corto plazo.
Algo muy importante en la APO, es que los objetivos han de resultar del acuerdo entre las partes. Si son impuestos, desaparece la motivación y puede ser sustituida por la frustración y otra serie de actitudes negativas.
Estrategias de implementación de la administración por objetivos.
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles
deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general;
deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
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deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; deben ser periódicamente reexaminados y reformulados
Métodos de funcionamiento de la administración por objetivos.
La Administración por objetivos presenta las siguientes características principales:
1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.- Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.- está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayoría de los sistemas acepta de cuatro a diez objetivos para cada posición específica.
3.Interrelación de los objetivos de los departamentos.- Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e involucra objetivos comerciales con objetivos de producción.
4.Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control.- A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO.
5.Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.- Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo típico de la APO que contiene las siguientes etapas:
A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior;
El ejecutivo elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
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El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementación del plan táctico del departamento;
Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos fijados;
En función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos;
En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año;
Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente
6.Participación activa de la dirección.- La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.- La implantación de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivación. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicación: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma dirección. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable.
Las características estructurales son:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo son establecidos por los dirigentes de mayor rango;
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Las características comportamentales son:
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Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas, es decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas;
Se hace énfasis en el auto análisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas;
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la auto corrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Limitaciones y Alcances
En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir una “red de objetivos” en la que se pueda apreciar la interrelación que existe entre las diversas áreas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra área y así sucesivamente.
No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas básicas para formular los objetivos tal como establecerlos en función de los resultados que puedan ser modificados si es necesario, redactarlos en términos imperativos, y en modo infinitivo (hacer, diseñar, etc), y términos positivos y de manera concisa y breve.
1.3.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL(DO).
(LELAND BRADFORD)
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La década del 60 (1962) marca el inicio del trabajo de científicos sociales en los E.E.U.U. proponiendo un conjunto de ideas con énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones para hacer frente a los cambios que propone el medio ambiente. El movimiento del desarrollo organizacional es un conjunto complejo de ideas y aportes d científicos relacionados con el hombre, la organización y el medio ambiente. Principales participantes: Leland Bradford Edgar H. Schein WarrenG. Bennis Richard Beckard Lawrence Paul R. y Loarsch Jay W.
Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.
FACTORES
1.-Teoría del equilibrio
2.-Teoría de la motivación
3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento (grupo "T")
4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")
5.-Cambios
6.-Tendencias en el estudio de organización:
Estructura Comportamiento
7.-Conflicto
8.-Modelos de desarrollo organizacional
Ambiente Organización Grupo social Individuo
CONCEPTOS
1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento.
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las características que la distinguen de otras organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar.
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-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.
-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la actividad que realiza.
-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.
4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. Es importante porque le permite a la organización tener un conocimiento más profundo, permite:
-Conocimiento más profundo de sí misma
-Conocimiento más profundo del ambiente
-Mejor planeación-Ejecución
-Estructura flexible
-Sistemas de información adecuados
El desarrollo se puede dar por un:
-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente las personas involucradas.
-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e intensa.
-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos a cambiar, así como las estrategias a seguir.
5.-Fases de la organización:
-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la organización.
-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.
-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas ó normas que la gente debe de seguir.
-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.
-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.
6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para hacerlo se recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización.
Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.
NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION
1.-Recopilación
2.-Diagnóstico
3.-Intervención
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.-Estructura-tecnología
2.-Comportamiento de la organización
El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un esfuerzo realizado para mejorar las capacidades y habilidades en la solución de problemas organizacionales.
El campo del D.O. apenas empieza y constantemente se incorporan nuevos métodos, por lo que se presentan los aspectos más relevantes.
El D.O. se basa en los siguientes supuestos:
1. Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. Actualmente se están produciendo cambios extraordinarios en la sociedad, por lo que es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales actuales.
2. La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
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DIFERENTES CONCEPTOS
WARREN BENNIS.- Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
RICHARD BECKHARD.- Es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
LUIS FERRER.- Es la aplicación creativa de largo alcance de un sistema de valores, técnicas y procesos administrados desde la alta gerencia y basados en las ciencias del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud en las organizaciones, mediante un cambio planificado según las exigencias del medio ambiente.
Por lo tanto, se puede decir que es la conjunción de esfuerzos de toda la organización encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional, tendiente a obtener altos índices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los constantes cambios tecnológicos.
Se considera al “padre del D.O. al Sr. Lelan Brendford, quien fue el creador del libro Teorías y Métodos de Laboratorio”, en el cual maneja lo que se conoce como “Traininng Grupc” que significa grupo de encuentro o de entrenamiento.
A la persona responsable de introducir intelectualmente el D.O. se le denomina consultor, y el problema más grave al que se va a enfrentar es a la oposición o resistencia al cambio; y ésta resistencia depende de dos factores, los cuales deberán ser atacados puesto que son los que nos marcan el grado de resistencia para introducir el D.O. , y son la cultura y el clima organizacional.
La cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, o una forma de interrelación típica de cada organización. La única manera de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura.
En cuanto al clima organizacional, está constituido por el medio interno de la organización, la atmósfera psicológica que caracteriza a cada organización; para cambiar el clima organizacional se necesita tener capacidad innovadora, creatividad.
La implantación de la estrategia del D.O. parte de la diferenciación entre los sistemas de administración
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tradicional (sistemas mecánicos) y los sistemas orgánicos (que utilizan la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgánicos.
Según Bennis, las características de los sistemas mecánicos en relación con los sistemas orgánicos son:
SISTEMAS MECÁNICOS SISTEMAS ORGÁNICOS
Sólo se da importancia a lo individual Se da importancia a las relaciones dentro de los grupos y de éstos con otros
Relaciones de autoridad-obediencia Confianza mutua
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y dividida
Interdependencia y responsabilidad compartida
Estricta división de trabajo y supervisión jerárquica
Pertenencia a muchos grupos, con las consiguientes responsabilidades
Centralización de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente compartidos
Solución de conflictos por medio de la imposición de la autoridad
Solución de conflictos por medio de la negación o el proceso de solución de problemas
La creación e implantación de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante difícil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administración al ser un enfoque totalmente distinto al de la administración tradicional.
CARACTERÍSTICAS
1. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema.2. Está relacionado con el propósito de la organización.3. Los resultados se contemplan a largo plazo.4. Las actividades se orientan hacia la acción.5. La dirección está enterada y comprometida en el programa.6. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes.7. Se trabaja principalmente con grupos.
Estas características implican un trabajo arduo y una alta inversión en dinero y tiempo; la implantación de un D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
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METAS DE UN PROGRAMA DE D.O.
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse.2. Lograr una óptima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas temporales.3. Lograr colaboración y competencia sana entre las unidades interdependientes.4. Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje.5. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones a partir de las fuentes de información y no de las funciones organizacionales.6. Crear un clima abierto a la solución de problemas.
ETAPAS
El programa de D.O. se logra a través de las siguientes etapas:
Diagnóstico.- En ésta etapa el agente de cambio junto con el grupo describen, sin evaluar, la situación actual de la organización.
Planeación de la estrategia.- Una vez definido el problema, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización.
Educación.- Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las estrategias; implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.
Consultoría y entrenamiento.- Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación, el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes necesarios.
Evaluación.- Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados.
APTITUDES DEL CONSULTOR
Algunas de las aptitudes que debe poseer el consultor son las siguientes:
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Aptitud para tolerar la ambigüedad. Aptitud para influir. Aptitud para hacer frente a cuestiones difíciles. Aptitud para enseñar y apoyar a los demás. Aptitud para saber escuchar. Aptitud para descubrir y movilizar a la energía humana. Aptitud para conservar el sentido del buen humor.
Como podemos ver, la implantación del D.O. en una empresa no es nada fácil; se requiere ser capaz y poseer la habilidad suficiente para convencer al grupo.
Son muchas las personas que aspiran a ser consultores, el consultor es alguien que presta auxilio, consejo, opinión y apoyo, lo que
1.3.8 TEORIA DE LA CALIDAD.
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(Edwards W. Deming) (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).
Según se tiene entendido que Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que
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conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y se le han concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.
La Administración Total de Calidad (TQM)
Es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como maximizar productividad mientras se minimizan los costos.
Hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente, se observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran
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TRES DIMENSIONES DE TQM
Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.
Administración Diaria: Es la administración de las operaciones de la administración día a día, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.
Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr objetivos de la compañía.
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Aseguramiento de la Calidad
Se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.
Administración Diaria en Sistemas TQM
El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves, esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teoría de Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la optimización del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organización, por ejemplo: comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración diaria de otras administraciones es el PDCA
El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación, se requiere de un sistema de medición definido en la etapa de planeación, como lo dice el estudio del proceso de variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las entradas de producción.
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La administración diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de Espina de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el mecánico, los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a qué distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se le llama administración diaria, la administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser una optimización de toda la organización
Principios: deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio debe ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier circunstancia.
Visión y Misión: tienen una relación de causa y efecto. La visión refleja a la organización misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La Visión debe contener la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo cuantitativo ($, #, %) y un tiempo límite (para cuando). Todo esto es un punto de control.
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Misión: describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la causa y la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo (sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)límite de tiempo (igual al de la visión). Todos estos valores son puntos de seguimiento.
Características Importantes de la Administración de la Calidad Total
La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organización.
1. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
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5. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa
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CONCLUSIONES:
Al hacer este documental pude comprender que la administración ha ido evolucionando conforme a los nuevos retos que se han presentado, varias teorías, varios precursores, diferentes épocas, una teoría basada sobre otra.
El conocer a profundidad las bases de la administración me di cuenta tenemos que adaptarnos a lo nuevo, por ejemplo haciendo una comparación de la comunicación hace años era muy difícil de contactar familiares que Vivian lejos y en la actualidad con un teléfono celular podemos hacer eso en cuestión de segundo. Así, mismo la administración se ha tenido que adaptar a lo nuevo pero no puede dejarse atrás a las teorías que han formado la administración de hoy.
El resultado de este documental fue conocer las causas de estas teorías y como actuaron sobre los problemas de esa época, también el comprender que la administración está en constante movimiento.
Al hacer esta investigación documental encontré mucha información acerca de cómo influyeron las teorías en la sociedad, y las críticas que tuvieron por ejemplo Charles Chaplin criticó fuertemente a Taylor que fue desterrado de Estados Unidos, o también las cosas positivas que tuvo la teoría científica fue que incremento la producción de muchas empresas entre ellas Ford Motor Co.
El conocer cada teoría te da el conocimiento de comprender los problemas y todo el entorno de sociedades pasadas, de los avances que produjeron.
El hacer este trabajo abrió mis ojos frente al panorama de evolución que podemos realizar con bases pasadas.
“La gestión empresarial conocida es historia.
La gestión empresarial futura es un reto.
La gestión empresarial es un regalo que nos da la historia para enfrentar el reto.”
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