UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJACARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESASMODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIAMDULO 8LA GERENCIA Y LOS SISTEMAS DE INFORMACI

TRABAJO GRUPALGERENCIA DE PROCESOS

NOMBRE:COORDINADOR:Ing. Com. Carlos Rodrguez Armijos

Loja ecuador

Sandra RiofroCarlos Briceo

1. Tema

Anlisis de la gerencia de procesos de la COOPERATIVA DE TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS

En la presente investigacin denominada Anlisis de la Gerencia de Procesos de la COOPERATIVA DE TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS, en donde se realizarn las siguientes actividades.a) Identifique los procesos principales (estratgicos) y secundarios (operativos) de la empresa.Para ello debemos tener muy en claro que los Procesos principales o estratgicos son los que estn relacionados con la direccin. Se refieren a la poltica, estrategia, planes de mejora, etc. que consiguen armonizar los procesos operativos con los apoyos.Los procesos principales son: Investigacin Planificacin estratgica Control de documentos y registros Auditoras internas de la calidad Servicio no conforme Acciones correctivas Acciones preventivasLos procesos operativos son procesos implicados directamente con la prestacin del servicio Los procesos operativos son: Estudio tcnico de propuestas Adquisiciones Planificacin y programacin del servicio prestado Seleccin y contratacin de personal Gestin de subcontratos Control de ejecucin del servicio

b) Efecte una descripcin textual y esquemtica de cada uno de los procesos. (mapeo de procesos)El mapa de Procesos consiste en una representacin grfica de todos los procesos que constituyen la actividad esencial de la organizacin, as como tambin las interrelaciones de dichos procesos entre s y con el exterior; constituye adems una herramienta de gran utilidad para los mximos responsables de una organizacin a los efectos de clarificar como sta desarrolla su misin, cumple sus objetivos y da respuesta a las demandas que recibe de la sociedad en la que se encuentra integrada.

Para la elaboracin del mapa de procesos se realizaron actividades tales como: la identificacin, inventario y clasificacin de los procesos.

Se identific en primer lugar cuales son los procesos de las actividades que realiza la empresa. En la prctica no siempre estn identificados los procesos, estos se identifican ms con las responsabilidades de las personas o departamentos involucrados, que con el flujo de las propias actividades.

Posteriormente y como resultado de la identificacin de estos procesos, se procedi a inventariar dichos procesos realizados a la empresa. Este inventario proporciona una descripcin de cada uno de los procesos que la empresa debe contemplar para alcanzar sus objetivos.

El inventario realizado por el gerente y departamentos respectivos, contuvo solo datos generales del proceso, de manera de conocer la situacin global en un momento determinado. A continuacin se estableci la jerarqua de los procesos, para luego analizar las interacciones entre stos. Luego de tener una visin estructurada de la empresa, se estableci la clasificacin de los procesos.

La clasificacin se puede realizar por tipo de procesos, los cuales se pueden diferenciar entre procesos operativos, de apoyo y estratgicos.

Los procesos operativos son los que componen el saber hacer y el negocio de la empresa, en definitiva su cadena de valor.

Los procesos de apoyo, tal como su nombre lo indica, dan apoyo y proporcionan recursos a los procesos operativos.

Los procesos estratgicos engloban los procesos de planificacin, de toma de decisiones y despliegue de planes y polticas de la empresa. Son principalmente los que gestionan la relacin con el entorno o mercado de la empresa u organizacin.

Para concretar lo anterior se tomaron en cuenta los siguientes aspectos: Que dependencia o procedencia cronolgica exista entre unos y otros procesos. Que procesos suministraban recursos, de cualquier ndole necesarios para el desarrollo de otros proceso. Quien era el suministrador y el cliente (internos o externos) de cada uno de los procesos considerados.

Finalmente, el resultado de este anlisis se decanto en el Mapa de Procesos de la COOPERATIVA DE TRANSPORTES CATAMAYO EXPRESS.

MAPEO DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATGICOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS OPERACIONALES

Recursos HumanosInformticaAsesora LegalEvaluacin de los usuariosContabilidadControl de maquinarias vehculos y equipos*Auditoras Internas*Control del servicio no conforme*Acciones correctivas y preventivas*Satisfaccin del cliente*Control de documentos y registros*Seguimiento y medicin de los procesos*Gestin Gerencia*Asesora Legal*Revisin de la direccin*Administracin y Finanzas

REQUERIMIENTOS CLIENTE

PLANIFICACINPLANIFICACION Y PROGRAMACIN

PROGRAMACIN

AdquisicionesEstudio de propuestas

Prepara instalacionesEjecucin de horarios de rutasControl tcnico y financieroComunicacin con el clienteControl de personal operativoControl de calidad de servicio

Seleccin y contratacin de personal

Gestin de contratos de unidades para turismo

TERMINA MAPA DE PROCESOS

c) Identifique los aspectos problema, crticos, cuellos de botella de los procesos de la empresa.Las empresas, instituciones u organizaciones, tienen un gran equipo de trabajo, pero entre ellos destaca el lder que no es ms que el gerente que los gua hacia un fin en comn. Muchas de las veces se presentan conflictos de diversos tipos ya sean econmicos, sociales, ambientales, entre otros, interfiriendo en el logro de objetivos y metas. Este tipo de inconvenientes sino son bien manejados, provoca que toda la empresa se sumerja al fondo de un desequilibrio y destruccin de la misma.Entre las fuentes de conflictos que surgen en las empresas se encuentran: diferencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidadesLas dificultades que aquejan a la cooperativa de transportes Catamayo Express, minimizan la competitividad de la misma, en diferentes mbitos dependiendo el tipo de conflicto que se presenta. Estos problemas se maximizan por el mero hecho de que el gerente no identifica el tipo de complicacin, y a ms de ello no tiene el conocimiento profesional para tomar una decisin acertada. Es por ello que:El orden sistemtico de los elementos y herramientas (proceso) para el desarrollo de las actividades en la empresa objeto de estudio, es algo a tener en cuenta en las partes que la conforman; administrativa y operativa. Definitivamente la gerencia debe afrontar con integridad los serios problemas que se dan en las empresas, revisar sus efectos en todos sus recursos. Los cuellos de botella determinados en la empresa en estudio es LA INADECUADA DIRECCION, ORGANIZACIN POR PARTE DEL GERENTE INCLUYENDO MALA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS Y LA FALTA DE PROGRAMACION Y PLANIFICACION DEL SERVICIO.Al describir los problemas encontrados se puedo describir de la siguiente manera:Al referirnos a la mala direccin nos referimos especficamente a como se esta desenvolvindose el Gerente ya que son muy pocos los conocimientos de cmo llevar una buena direccin y por ente se lo est realizando empricamente puesla Cooperativa no cuenta con planeacin estratgica es decir sin organigrama estructural donde se establezcan las funciones bien definidas, no tienen segregacin de funciones u objetivos bien establecidos para cada rea solo de manera general esto conduce a generar ms problemas ya que si no se plantea estrategias que permitan una mejora continua y un control y direccin en el proceso de sus actividades, disminuye su nivel de competitividad en el mercado. Generando un mal ambiente entre los integrantes de la cooperativa en el desarrollo de sus labores ya que el desarrollo de la programacin y la planificacin del servicio no son los adecuados a continuacin se detallan algunos aspectos problema.En cuanto a esto nos referimos especficamente a como este cuello de botella est limitando la calidad del servicio Falta de capacitacin a personal tratando especificar cmo se debe tratar a los usuarios. Horarios establecidos deben beneficiar tanto al usuario y los conductores y trabajadores para evitar problemas. Adecuar las oficinas de espera y de desembarque para evitar inconvenientes Inadecuada programacin de los turnos ya que la planificacin se la est realizando mal porque los que trabajan reclaman de solo quieren tratar de cumplir los horarios y no ven por el bienestar del conductor.

En cuanto a la mala administracin de los recursos se pudo observar que la empresa se dice inici con pocos recursos, aunque en la actualidad ya cuentan con un poco ms de activos, no se logra comprar buses actuales que permitan dar un mejor servicio ya que por una parte sus costos son altos y por ente endeudarse es lo nico que queda y adems si no se est administrando los recursos econmicos bien no habr superacin de la empresa, es decir se debera una parte de estos recursos dirigirlos especficamente a mejorar oficinas, buses, desembarques, estacionamientos y no solo nicamente en entregar el total de las utilidades a los socios y no dejar nada para optimizar el servicios que se le est dando a los usuarios y del cual depende la superacin de la misma.No se han levantado mapas de los procesos que se siguen por lo que no existe una estandarizacin, este hecho que indica la poca documentacin de los procesos ocasiona en la empresa que no pudiera ejercer controles para el uso de recursos y por lo tanto obtuvieran una rentabilidad menor que la esperada.Esto debemos a que los reportes no se elaboran con la regularidad debida, pues aqu solo una persona se encarga de procesar la informacin para calcular los totales en sus diferentes rubros y llevar eso a una planilla donde se da a conocer cada socio sobre las utilidades

d) Haga un replanteamiento de los procesos problema para minorar sus falencias. (solamente los procesos cuestionados). Nuevo mapeo de procesos.PROCESOS DE APOYO

PROCESO ESTRATEGICOPROCESO DE APOYOPROCESOS OPERACIONALES

e)Determine los requerimientos para la implementacin de los cambios: (tangibles e intangibles)De acuerdo con las evaluaciones realizadas, se han determinado las principales causas de los problemas en la empresa: Poca predisposicin del Gerente para implementar controles En la empresa y sus socios no existe registros de la ejecucin de los procesos y tareas Personal no piensa a largo plazo en la ejecucin de sus tareas Existe un enfoque slo correctivo para resolver los problemas Las funciones y procedimientos no estn definidos Inexistencia de un sistema de indicadores de gestin Falta de planificacin de los proyectos Procesos y funciones no documentadas, falta de estandarizacin de tareas y ausencia de un marco institucional formal.

Es as que se ha llegado a la conclusin de que se necesita establecer manuales de funciones, fichas de procesos y cronogramas debido a que la empresa no cuenta con registros de informacin referente a sus procesos, se parti con levantamiento de informacin en los campos descritos en los siguientes procesos.

Diseo de Manual de ProcesosSe ha desarrollado un levantamiento de los procesos para conocer cmo se ejecutaban, an cuando no se encuentran documentados de ninguna manera es as que se presenta el siguiente presupuesto para la implementacin de la reingeniera de procesos a travs del diseo de un manual de procesos,

Con esto se lograr esquematizar el Mapa de Procesos de la empresa identificando los procesos: Macro procesos, Procesos gobernadores, Procesos creadores de valor y Procesos de apoyo

Y de esta manera tambin se describirn como apoyan o afectan los proveedores y clientes de dichos procesos y los resultados que se obtienen al finalizar dicho mapeo.

Adems se puede observar que existen adems varios subprocesos que intervienen en el desarrollo, los cuales sern descritos y diagramados algunos de ellos que se consideren de mayor importancia como son: Procesos de planificacin general y semanal Se realiza una planificacin general en base a un levantamiento en campo. Se elaboran presupuestos de ingresos, costos, materiales y equipos. Semana a semana se revisa la planificacin intermedia se elabora la planificacin semanal con los requerimientos. Se establece un cronograma de viajes para cada socio.

Proceso de compra Se realiza un presupuesto inicial de todos los materiales necesarios. Negociar con proveedores y formalizar la orden de compra Proceso de planillaje Los cajeros y choferes tienen documentos especficos en los cuales deben reportar cuentas de todos los das. El digitador procesa la informacin a diario, quien calcula el costo y los ingresos por la semana para acumularlos en la planilla mensual. Estos pasa a revisin del Gerente antes de remitirse a los socios. Fichas y diagramas de procesosPara los procesos que se analizaron se establecern fichas con la informacin principal de modo que la empresa mantenga estandarizados sus procesos y formalmente establecidos, adems se deben colocar los datos relevantes como las entradas y salidas del proceso as como quines son sus clientes y proveedores adems de hacer referencia a los documentos o formatos con los que se trabaja en el proceso y los indicadores de medicin correspondiente.

Adems ser necesaria implementar los diagramas de flujo de cada uno de los procesos para lo cual se utilizar algn tipo de herramienta.

Las fichas de procesos sern encomendadas a los siguientes procesos: Planificacin general de proyectos Planificacin Semanal de proyecto Proceso de compras Proceso de planillaje Cronograma de viajes Documentos de controlEn los procesos sern definidos varios documentos necesarios para el registro de la informacin; los que se emplean y se llevan manualmente para luego procesar en oficina los datos entregados.Los siguientes documentos sern indispensables para monitorear los procesos antes mencionadosY los que se piensa implementar son: Primeramente ante todo se debe tener como una carta de presentacin de la empresa un documento donde se pueda tener en cuenta: Nombre de la Empresa Vision y Mision Objetivos a corto y largo plazo Socios de la empresaPues seria de mucha ayuda si hubiese un cambio de Gerente se dara conocer de forma resuma la estructura de la empresa. Llevar un registro resumido de cada uno de los empleados de la empresa con sus respectivos niveles de conocimientos (capacitaciones) para implementar capacitaciones necesarias para cada uno de ellos. Registro de los turnos que se debe cumplir por parte de la empresa Registros de la facturacin que se realiza al diario Registro de los ingresos diarios con sus respectivas especificaciones Registro de egresos que se ocasionan en la empresa Cronograma mensual de turnos diarios Requerimiento de materiales que se necesiten Presupuestos de costos por readecuacin Formato control y buen uso de herramientas y equipos menores Registro de actividades de cada socio y diariamenteLos formatos debern ser definidos para cada uno de los documentos requeridos de modo que dicha informacin que se recopile y se facilite su revisin.

Manual de funcionesSe delimitan las funciones del personal de las reas, de modo que quede oficializado para quienes ya forman parte de la empresa como para cualquier persona nueva que ingrese.

Se establecer la naturaleza del puesto, a quienes supervisa y a quienes reportan as como el detalle de las actividades que realiza y los requisitos mnimos para el cargo.e) Haga un presupuesto de la implementacin de la reingeniera de procesos.El presupuesto que se utilizar para la implementacin de la reingeniera de procesos es:RubroDescripcinTotal

Equipos de computacin2 laptops para los implementadores$1.400,00

2 Impresoras$ 530.00

Capacitaciones en el SecapAl personal administrativo$156.60

Al personal operativa$1.392.00

Al personal acerca de la documentacin$219.24

Suministros/papeleratiles de oficina durante 3 meses$150,00

Movilizacin Movilizacin durante para capacitaciones$400,00

Contratacin de persona Profesional para administracin financiera (mensual)$500.00

Difusin de polticas y procesosSe realizar la difusin al personal y socios de los nuevos lineamientos de la empresa$250,00

TOTAL$5000,000

Adicional a estos costos en los que la empresa deber incurrir durante el periodo de implementacin, existen costos adicionales que la empresa debe cubrir mensualmente y anualmente para el seguimiento y mantenimiento de las herramientas aplicadas.

En el siguiente cuadro se muestran los rubros adicionales:RubroDescripcinTotal

Documentacin fsicaDocumentacin soporte para el control y medicin de herramientas$1.500,00

Imagen corporativaColocacin de informacin institucional dentro de la empresa para reforzar la cultura organizacional$1.000,00

Personal (nuevo)Contratacin de un Auditor interno de procesos encargado del seguimientoContratacin de Comisario para verificacin integridad de datos para medir indicadores (4 revisiones al ao)Contratacin de un digitador$15.000,00

TOTAL$17.500,00

Se estima invertir $22.657,00 estimados aproximadamente los cuales pueden variar dependiendo al periodo de ajuste o acomodo.

f) g) Haga un cronograma de implementacin de la reingeniera de procesos.N

ACTIVIDADESMESES

JunioJulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembre

123412341234123412341234

1.Conocimiento de la empresaxx

2.Capacitacin al personal administrativoxxx

3.Establecer objetivosxxx

4.Reconocimiento de procesoxxx

5.Establecer cronograma de viajesxx

6.Elaboracin del presupuesto de implementacinX

7.Establecer cultura organizacionalXx

8.Realizacin de Manuales de Procesosxxx

9.Realizacin de Manuales de Funcionesxx

10.Definicin de procesosxx

11.Mapeo de procesosxx

12.Capacitacin al personal operativoxxx

13.Induccin al personal acerca de la implementacinxx

14.Elaboracin de resultados y clculo de la mejora obtenidaxX

ANEXOENTREVISTA AL PERSONAL

TCNICA DE LAS 5S

CAUSA 1. Poca predisposicin del personal para implementar controles

1. Por qu el personal tiene poca predisposicin para implementar los controles?2. Por qu el personal tiene poca motivacin para implementar los controles?3. Por qu el personal no percibe un beneficio directo para ellos como resultado de esta implementacin?4. Por qu la empresa no ha implementado ningn sistema de recompensas para el personal por el logro de objetivos?5. Por qu la empresa no lleva un control de los objetivos trazados y el cumplimiento por parte del personal

CAUSA 2. En la empresa no existen registros histricos de la ejecucin de los procesos y tareas

1. Por qu en la empresa no existen registros histricos de la ejecucin de los procesos y tareas?2. Por qu no se recopilan datos sobre las tareas que se realizan en campo?3. Por qu la empresa no ha considerado necesario analizar informacin estadstica referente al trabajo en campo?

CAUSA 3. Personal no piensa a largo plazo en la ejecucin de sus tareas

1. Por qu el personal no piensa a largo plazo en la ejecucin de sus tareas?2. Por qu el personal est enfocados en resolver los problemas del da a da en su trabajo?3. Por qu no se prev con antelacin las actividades que se van a realizar en la obra?

CAUSA 4. Existe un enfoque slo correctivo para resolver los problemas

1. Por qu existe un enfoque slo correctivo para resolver los problemas?2. Por qu la empresa ha manejado la filosofa de resolver los asuntos sobre la marcha en la ejecucin de proyectos?3. Por qu nadie prev los trabajos que se deben realizar ni los requerimientos necesarios para que estos se ejecuten?4. Por qu no se elabora una planificacin antes de la ejecucin del proyecto

CAUSA 5. Las funciones y procedimientos no estn definidos

1. Por qu las funciones y procedimientos no estn definidos?2. Por qu no se ha realizado un anlisis de las tareas ejecutadas por el personal y los procesos que siguen?3. Por qu no se ha evaluado las cargas de trabajo ni la duplicidad de funciones?4. Por qu la empresa no cuenta con un manual de funciones y procedimientos definidos?