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Editorial2010, año de mundiales. En pocos meses estaremos viviendo la pa-

sión del deporte, primero con el fútbol, después con el basketball, pasan-do por el hockey y el voley, y seguramente nos daremos permiso parahacer un poco la vista gorda a nuestros problemas de todos los días y nosdejaremos llevar por las vibraciones y emociones tan presentes en este ti-po de eventos.

Lo que siempre me pregunto es cómo traspasar la pasión y compro-miso que asumimos ante este tipo de actividades, hacia nuestra vida la-boral y profesional. Seguramente nuestra disposición y nuestra visión se-rían diferentes, disfrutaríamos de lo que hacemos, nos enamoraríamosde nuestros proyectos y el trabajo, como sinónimo de desgaste, daría pa-so al trabajo desde la óptica del esfuerzo sano hacia un sueño.

Cuando nos cruzamos con emprendedores y analizamos por qué lo-gran materializar lo que alguna vez fue un ideal, comprendemos que to-do pasa por nuestra forma de leer y analizar la realidad, por la capacidadde soñar, por encontrar oportunidades de crecer ante cada obstáculo quese presenta; en resumen, por alinear nuestra mente hacia el crecimiento.

Hoy las empresas necesitan crear estos espacios, trabajar en su cultu-ra interna y fomentar la creatividad e innovación; necesitan que los em-pleados sean contenidos dentro de la planificación, no como un recur-so, sino como un puente hacia el desarrollo personal y profesional. Poreso, necesitamos generar espacios de debate y pensamiento y replantear-nos la forma en que nos relacionamos y comunicamos.

El desafío pasa por entender que hoy, la ventaja competitiva se lograa través de la interacción de la empresa con el entorno en el cual se de-sempeña, y que cuanto más entendamos la lógica del negocio, más sen-cillo va a resultar implementar cambios positivos.

Muchas veces la rutina nos “canibaliza” y nos vuelve simples ejecu-tores de una partitura vieja que, en otros tiempos pudo sonar armónica,pero que hoy desafina con lo que sus clientes y su gente esperan.

Desenfundemos nuevamente los instrumentos de la pasión, afine-mos los tambores de la creatividad, armonicemos todas y cada una delas partes de la orquesta, y miremos el brillo en los ojos de aquellos quese entusiasman con nuestro crecimiento y que anhelan vernos sonreír, almismo tiempo que desafiamos la crítica y avanzamos sobre los “no pue-do”, “no quiero” y “no me importa”.

Es hora de nuevos compromisos y desafíos, en un año que marca unmomento histórico: el bicentenario de la gesta que comenzó a forjar laindependencia del país. El año se abre a nuestra capacidad de dibujar unfuturo más excitante y placentero, más soñador y realista, más compro-metido y solidario… Dejemos descansar nuestra posición de espectadory asumamos el rol de protagonistas.

“Bienvenidos al tren…”Marcelo H. Gravano

INTUICIÓN Y FORMACIÓNwww.revistaif.com.ar

Nº4 ABRIL-MARZO 2010

Tirada: 2500 ejemplares

Director / EditorMarcelo H. Gravano

mgravano@revistaif.com.ar

Edición periodísticaJosefina Edelstein

josefinaedelstein@gmail.com

Diseño y diagramaciónCarola de la Vega

caroladelavega@gmail.com

Comercializacióncomercial@revistaif.com.ar

ColaboranClaudio Aldeco, Raphael Amit,

Federico Ast, Ariel Baños, SantiagoBilinkis, Gabriel Bitran, Ignacio

Bossi, María Carmen Buelga Otero,Jaime Bustillo, Javier Capapé,

Silvina Chialva, Marcelo Dabós,Alberto Luis D’Andrea, Juan Carlos

de Pablo, Pedro Díaz, MarianoFernández Madero, Javier Giri, Luis

María Huete, Rafael Hurtado Coll,Eduardo Kastika, C.J. Michelsen,

Brian O’Connor Leggett, ElenaRevilla, Paulo Rocha e Oliveira,

Josep Maria Rosanas, Nassir SapagChain, Ariel Schilkrut, Guido Stein,

Rafael R. Valcárcel, Juan CarlosValda, Wharton School y Ernesto Weissmann.

ImpresiónOffset NIS

La Rioja 2142 - 4808885

DistribuciónCiudad de Córdoba: Mensajet

Interior de Córdoba:Correos del Interior

Revista Intuición y Formación es una publica-ción bimestral cuyo Propietario es Marcelo

Gravano. Las ideas u opiniones expresadasen las notas son responsabilidad de sus auto-res y no representan necesariamente el pen-

samiento de Marcelo Gravano y las firmasanunciantes, quienes deslindan cualquier res-ponsabilidad en ese sentido. Se prohíbe la re-producción total o parcial del material incluidoen esta revista por cualquier medio conocido

o por conocerse.

Staff

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Sumario

Pensando la empresa

El secreto de innovar 6con calma

Por Eduardo Kastika

Hacer historia o ser historia, 24una cuestión de actitud

Por Juan Carlos Valda

Desarrollo de conocimiento 38compartido con terceros

Por Elena Revilla

Eficacia educativa de los simuladores 50Por C. J. Michelsen

Caer desde lo más alto 54Por Guido Stein y Javier Capapé

El arte de la persuasión 58en tiempos de incertidumbre

Por Brian O´Connor Leggett y Josep Maria Rosanas

El robo de ideas 84Por Santiago Bilinkis

Gestión y organización interna16

Inyección de vida nueva en 20modelos de negocio antiguos

Por Raphael Amit

Los premios Nobel anticipan los 34grandes bionegocios del futuro

Por Alberto Luis D'Andrea

Cómo tomar decisiones de calidad 70en la empresa

Por Ernesto Weissmann

Medida eficaz del impacto 78de un cambio empresarialPor Silvina Chialva y Javier Giri

¿Usted “ya sabe”? 87Por Ignacio Bossi

Ventajas y desventajas de derivar 96actividades a terceros

Por Nassir Sapag Chain

Marketing y ventas

10 Navegando hacia océanos esmeraldaPor Mariano Fernández Madero

31 Cuándo bajar los precios o aumentar la oferta de serviciosPor Bitran, Rocha e Oliveira y Schilkrut

44 Satanás, ¿el mejor vendedor del mundo?Por Federico Ast

106 Seis claves para obtener el máximo impactoPor Ariel Baños

123 La alegría, ¿no es solo brasilera?Por Claudio Aldeco

Economía, inversión y finanzas

12 Credit scoringPor Marcelo Dabós

61 Ejercicios contrafácticos en la historia económica argentinaPor Juan Carlos de Pablo

110 Inversiones alternativasPor Rafael Hurtado Coll

El Recurso Humano en la Pyme

17 Señal de que es necesario un cambio culturalPor Luis María Huete, Pedro Díaz y Jaime Bustillo

100 Producto Interno Bruto y felicidad, no son lo mismoPor Wharton School

118 Aprendizaje convergente para la capacitación en las organizacionesPor María Carmen Buelga Otero

138 Protagonistas y Tercer SectorLa Luciérnaga

138 Las gotas saladas Por Rafael R. Valcárcel

135 Libros, películas

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Crecer, desarrollarse o quedarse quieto

Usted crece cuando tiene más de al-go. Si tiene más dinero, crece eco-nómicamente. Si le vende a más

clientes, crece comercialmente. Si construye másfábricas, crece en infraestructura. Si fabrica másproductos, crece productivamente.

Lo mismo sucede en el nivel de cada serhumano. Crecemos familiarmente: más hijos,más parientes. Crecemos profesionalmente: máspropuestas de trabajo, más reconocimiento denuestros colegas. Crecemos corporalmente: másmúsculos, más kilos.

La característica principal del crecimientoes la cantidad. Insisto: más de “algo”.

En cambio, usted se desarrolla cuando de-ja de ser algo y pasa a ser otra cosa. Empezó sien-do una emprendedora (fabricaba ropa para niñosy la vendía a sus amigas) y hoy ya es una empre-saria que maneja su propia marca de ropa en 15locales distribuidos en todo el país.

Usted empezó como diseñador gráficohaciendo trabajos free lance para algunas empre-sas. Hoy lidera un equipo de 8 diseñadores quetrabajan para usted. Si bien sigue teniendo el tí-tulo de diseñador gráfico, usted es más un em-presario que un profesional del diseño.

La característica principal del desarrollo esla cualidad. Insisto: ser “otra cosa”.

A veces crecemos pero no nos desarrolla-mos. Pueden pasar un par de años en los queusted vende cada vez más, crece, gana más dine-ro, pero no hace ningún cambio cualitativo ensu empresa. No incorpora gente, no mejora lossistemas, no cambia su actitud, no se capacita,no desarrolla nuevos productos.

Este crecimiento, en algún momento, selimitará. Para pasar a otro nivel usted deberá ha-cer cambios cualitativos: dejar de manejar todousted mismo, aceptar nuevos riesgos, invertiren tecnología, aprender a planificar a media-no plazo.

No se puede crecer todo el tiempo. En al-gún momento hay que animarse a desarrollarse,a pasar al siguiente nivel.

Pero tampoco usted puede estar cambian-do todo el tiempo. Para desarrollarse en serio, ne-cesita cierta masa crítica que sólo se la brinda elcrecimiento.

Para tener una marca rentable y recono-cida, usted debe hacer las cosas bien. Pero tam-bién necesita hacer muchas cosas: tener clientes,

El secreto de innovar con calma

Por Eduardo Kastika

Autor de numerosos libros sobre Innovación y Creatividad,Consultor Internacional, Profesor Titular Universidad deBuenos Aires.

LOS CAMBIOS CREATIVOS FUNCIONAN AL PENSAR EL NEGOCIO EN FORMAS RENOVADAS DE VENDER Y

EXHIBIR LOS PRODUCTOS Y LA MARCA.

CRECER CON COHERENCIA

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concretar varias operaciones, administrar, equi-vocarse, resolver los errores.

Si no hay crecimiento, sus pretensionesde desarrollo sólo se convierten en un slogan.Una panadería puede usar el slogan “mucho másque pan fresco todos los días”. El slogan es fan-tástico, pero… ¿tiene algo más que pan fresco?¿Tiene algo más o algo distinto a lo que tienentodas las panaderías? Si no es así, entonces elslogan es sólo eso: un slogan.

Hay momentos en los que es necesariocrecer, otros en los que es necesario desarro-llarse y hay momentos en los que es necesa-rio quedarse quieto.

A veces, cuando no hacemos nada, tam-bién estamos creando. Porque con nuestra quie-tud estamos dejando que pasen otras cosas.

La sabiduría de la creatividad está en bus-car la armonía entre estos tres elementos: quie-

tud, crecimiento y desarrollo. A mí me gusta ha-blar de buscar el crecimiento orgánico.

La pregunta a hacernos no será, sim-plemente, “¿cómo sobrevivir?”. Tampoco se-rá “¿cómo crecer hasta el infinito?”, ni “¿có-mo cambiar todo el tiempo?”. La pregunta se-rá: “¿cómo crecer orgánicamente?”. Cómo crecercon coherencia.

Etapas coherentes

Para ordenarnos en el uso de la creati-vidad, le propongo cuatro estrategias muy sim-ples que lo guíen en la búsqueda de nuevasideas de negocio.

• Llevar el negocio al pprróóxxiimmoo nniivveell• Expandir su mmiiccrroommuunnddoo

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• Construir un uunniivveerrssoo ccoonncceeppttuuaall• Aplicar una nueva ffóórrmmuullaa aannaallóóggiiccaa

Las explico de manera rápida y sencilla:Llevar su negocio al pprróóxxiimmoo nniivveell,, quie-

re decir animarse a innovar como ningún otrocompetidor innova en algún elemento de su ne-gocio. Ejemplo súper simple: usted fabrica pro-ductos para bebés: chupetes, mamaderas, so-najeros, baberos. Se caracteriza por tener unaimagen de seriedad intachable. Sus chupetes,por ejemplo, son recomendados por los mejo-res pediatras de su país.

Pero usted decide ir mmááss aalllláá. Entonces,logra un acuerdo con la Sociedad Nacional dePediatría e instala exhibidores con sus produc-tos en los consultorios de los principales pedia-tras del país. No para la venta, sino para que sepromocionen y se conozcan.

Expandir su mmiiccrroommuunnddoo quiere decirdarle mmááss pprrooffuunnddiiddaadd a lo que usted vende. Sivende carne, convertirse en un súper especialis-ta en carne. Es decir, buscar todos aquellos pro-ductos vinculados a la carne que usted no vendee intentar incorporarlos a su negocio. Por su-puesto, de a poco, pero sin dejar de probar.

Pruebe con carnes de animales de caza,con otros cortes de carne, con distintas calida-des del mismo corte, con elementos para cortarcarne, para preparar carne, con un sector de li-bros dedicados a la preparación de carne.

Construir un uunniivveerrssoo ccoonncceeppttuuaall sig-nifica eexxpplloorraarr cómo su marca o estilo perso-nal podrían eexxtteennddeerrssee a otros productos ynegocios, hasta construir una mezcla de pro-ductos (o servicios) propia. En síntesis, hastaconstruir lo que denominamos un uunniivveerrssooccoonncceeppttuuaall propio.

Más allá del rubro en el cual usted esté,puede tener, por ejemplo, una marca de zapa-tos para mujer y en su mismo local incorporarproductos estéticamente complementarios conalgunos modelos de calzado, y armar rinconescoherentes. Por ejemplo, un rincón rojo en don-de, además de las botas, los zapatos y las carte-ras rojas, también vende agendas con tapas decolor rojo, jabones de glicerina rojos, juguetesdecorativos rojos, velas de diseño rojas.

Aplicar una nueva ffóórrmmuullaa aannaallóóggiiccaa esla estrategia más disruptiva. Se trata de dar, lo

que yo denomino, un “salto analógico”; es de-cir, pensar su negocio desde la lógica de un ne-gocio diferente. Un negocio diferente al suyo,pero conocido para su cliente. Un negocio con elcual el cliente está familiarizado.

Supongamos que usted vende produc-tos para la construcción. Más específicamen-te, cerámicas para pisos. Y ya hay una serie dereglas establecidas acerca de “cómo se vendenlas cerámicas para piso”: grandes superficiesde muestra, negocios cercanos a otros rubrosde la construcción, venta de cerámicas por me-tro, acuerdo con arquitectos, etc. Esta fórmu-la funciona. Estas formas de hacer las cosas,ya funcionan en el mercado.

Pero hay fórmulas distintas que funcio-nan en otros mercados. Por ejemplo, el mercadode las golosinas: pequeñas bandejas con mu-chísimos productos coloridos para elegir, ven-ta de productos por unidades, proliferación dekioscos por todos lados. Entonces, usted podríaaplicar la fórmula de los kioscos a la del nego-cio de los cerámicos y abrir una cadena de pe-queños comercios con muestra de cerámicos entodos los colores, vendiendo los cerámicos porunidad, haciendo acuerdo con diseñadores ocasas de alfombras y así por el estilo.

Conclusión

No sirve innovar en todo y todo el tiem-po. Hay que innovar en lo que se sabe y en elmomento adecuado.

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Mientras la teoría clásica mostra-ba una competencia sangrien-ta que genera “océanos rojos”,

los genios de W. Chan Kim y Renée Mauborg-ne nos enseñaron a buscar los “océanos azu-les” donde la competencia fuera irrelevante,donde el secreto estuviera en cambiar nuestracurva de valor en relación a la curva de valorde la industria, donde con múltiples herramien-tas pudiéramos aplicar la innovación en valor–aumentando ingresos a la vez que bajamoscostos–, incorporando, sí o sí, la ejecución enla estrategia y buscando cuidadosamente la se-cuencia correcta. Nos hacían entender que lastres claves de una buena estrategia son: foco,diferenciación y un mensaje contundente. Quepara lograr sustentabilidad, debíamos recons-truir el modelo de valor de cara a la demanday no de cara a la oferta. Porque la estructura ylas fronteras del mercado sólo existen en lamente de los gerentes.

Pensé, entonces, dónde podrían nave-gar los que ya están en los “océanos azules” yleyendo distintos escritores magníficos (Grün,Oliveto, Ingenieros, Wilensky, Chopra, Kasti-ka, Fromm, Braidot, Gibran, Roemmers, Ko-tler, Saporosi, Cohen, Dvoskin, Bauman, Stor-ni, Kasparov, D’Andrea, Frankl y tantos otrostan diferentes pero tan ricos) entendí que qui-zá debíamos navegar hacia los “océanos esme-ralda” de nuestro interior, porque entendí quela mayor cantidad de nuestros vendedores esinversamente proporcional a la calidad de nues-tro marketing, porque en algún tiempo mori-rán las unidades de negocios y nacerán las uni-

dades de valor. Pues los hombres no buscaránhacer negocios, porque es negarnos el ocio,buscarán alcanzar un estado de ocio produc-tivo y sentir esa felicidad que sólo encontra-mos al compartir, porque el hombre sólo esfeliz si da, si comparte su conocimiento, susbienes, sus afectos, con personas que sientenla misma simpatía.

En estos “océanos esmeralda” podre-mos comprender que no somos lo que vemos,somos lo que miramos; que no somos lo queoímos, somos lo que escuchamos, que no so-mos lo que tocamos, somos lo que sentimos,

Navegando haciaocéanos esmeralda

Por Mariano Fernández Madero

Gerente general de la Asociación Argentina de Marketing(AAM).

CÓMO EL AUTOCONOCIMIENTO CONDUCE A ENTENDER A LOS DEMÁS Y CONSTRUIR EL FUTURO.

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que no somos lo que gustamos u olemos, so-mos lo que disfrutamos. Que delante y no de-trás de un consumidor, hay un ser humano,que necesita ser entendido para poder ser com-prendido. Que necesita recibir para poder dary dar para compartir.

Revalorizar ideales

Leí la importancia de las diferencias. Silas flores no se distinguieran por su aroma, suforma o su color, jamás nos detendríamos a ad-mirar a una en particular. Creo que para disfru-tar nuestras diferencias, nos debemos el navegarhacia el interior de nuestra esencia como perso-nas, porque sólo si logramos simpatía con nues-tra alma, lograremos empatía con el alma de losotros. He leído que el más alto ritmo de la sim-patía es la admiración, porque al admirar reco-nocemos que lo admirado se acerca a nuestroideal. Por eso, el hombre sincero admira las obrasajenas en razón directa del goce que sentiría, siél mismo las hubiera creado. Ningún sentimien-to revela mayor espíritu de justicia y ninguno tie-ne más alto valor educativo. Porque la simpatíacomprende al amor y sólo quien comprendeabraza. Leí que el que no ama su trabajo, aun-que trabaje todo el día es un desocupado. Debe-mos amar nuestros trabajos tan intensamentecomo nuestros sueños, así sentiremos que esta-mos ocupados en algo grandioso, porque el hom-bre justo sueña, hace y ama a los virtuosos, a losque estudian y a los que aumentan con su esfuer-zo el bienestar de los demás.

Entendí que el pensar sin hacer, general-mente, es fútil y el hacer sin pensar, generalmen-te, es fatal. Que debemos aprender a pensar me-jor y empeñarnos en hacer más. Leí que el pen-sar bien nos ahorrará energía en el hacer y sisomos más productivos en el hacer, tendremosmás bienes para compartir y más bienes univer-sales. Generaremos más conocimiento si pen-samos mejor, si sabemos que mientras uno tra-baja para todos, todos trabajan para uno. En-tenderemos por qué el amor fortalece más nuestravoluntad, si somos conscientes de las noblescausas que la impulsan; evitaremos ser débilespor pereza o miedosos por ignorancia de las cau-sas que la determinan. Leí que si los padres pu-sieran tanto empeño en instruir a sus hijos enel amor como lo ponen en exigirles el orden, es-

te planeta sería un lugar mucho más agradabley que no hay conquista más ardua y al mismotiempo más sublime que curar un corazón.

Es esencial pensar los ideales que se quie-ren vivir y es sustancial vivir con entusiasmolos ideales que se pensaron. Debemos sentir-nos que somos constructores del universo. Nocopiadores de la ruta que da exacto al puerto,sino observadores de aquellos ideales que nosseñalan el camino. Los “océanos esmeralda”nos ayudarán a entender que todo buen nave-gante disfruta más de navegar, que de llegar abuen puerto. Leí que la meta importa menosque el rumbo, pues la felicidad está en el pro-ceso más que en el término, que la transforma-ción es un modo, así como la salvación es unacontecimiento.

La virtud del hacer

El mundo del ayer evolucionó al de hoy,sólo porque hombres visionarios pensaron yencararon con voluntad proyectos ambiciosos.Leí que nada bueno hay en el mundo que noconserve el rastro de sus virtudes. Sin grandesideales no lograremos importantes iniciativas.Sin importar nuestra edad, debemos navegarjóvenes como sociedad y disfrutar las cosas sim-ples de la vida. Leí que la juventud terminacuando se apaga el entusiasmo. La felicidadmuere cuando no puede sentir amor y el con-sumidor cambia sólo cuando ya no siente sa-tisfacción. Leí que el futuro no es, el futuro sehace, que ya no podremos pensar que habráun lugar para nosotros si no somos capaces depensar en los otros.

Entendí que si logramos integrar un equi-po humano donde nuestros talentos en lugar dedividirse o restarse, se sumen con actitud, se mul-tipliquen por el respeto a nuestras diversidadescomplementarias y se potencien porque ama-mos las diferencias con los que trabajamos, en-tonces ir a trabajar será una bendición. Entendíque si involucramos a nuestra familia para quetambién viva nuestros ideales y disfrute nuestrosproyectos, tanto como nosotros nos preocupe-mos en disfrutar los de cada uno de los integran-tes, entonces no habrá separaciones, sólo existi-rán sueños compartidos. Leí y entonces entendíque nuestro futuro se hace presente simplemen-te… cambiando el “haré” por el “hago”.

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Las técnicas de credit scoring se co-menzaron a aplicar a partir de 1960en los Estados Unidos para deter-

minar si los individuos que solicitaban créditospodrían ser sujetos de éstos utilizando una for-ma automatizada. Estas técnicas empezaron ausarse debido al gran volumen de solicitudes decrédito, especialmente de tarjetas de crédito, cu-yo procesamiento hacía que los métodos tradi-cionales de evaluación fueran poco eficientes.

Las técnicas tradicionales suponían rea-lizar una evaluación de los candidatos a recibircrédito basadas en las 5 C:

• Carácter del solicitante.• Capacidad de repago.• Capital disponible como respaldo.• Colateral como garantía del préstamo.• Condiciones de la economía en general.

Estas evaluaciones estaban basadas enla experiencia de los oficiales o gerentes de cré-dito y en lo que habían aprendido de sus an-

tiguos jefes y no sólo tomaban en cuenta in-formación histórica, sino que trataban de re-alizar proyecciones de la probable situaciónfutura de los prestatarios y de su capacidad derepago del crédito. La información clave eraobtenida a través de la relación con el clientey de la experiencia de la institución financie-ra con éste. Esto establecía un vínculo con elcliente que le hacía difícil cambiar de institu-ción financiera. Este tipo de evaluación tradi-cional, basada en las relaciones, era apropia-da para comunidades donde el prestamista yel prestatario tenían mutuo conocimiento per-sonal, pero se tornó ineficiente en una era don-de las relaciones tienden a ser impersonalesen las grandes ciudades y donde los clientespueden tener alta movilidad geográfica.

Al mismo tiempo se produjo una mi-gración desde créditos garantizados por cola-teral hacia créditos sin garantías basados eninformación. De tal manera, la recolección deinformación estadística sobre los individuosva reemplazando a la experiencia humana enla valuación crediticia. Si bien las técnicas descoring no proyectan hacia delante la situaciónde los clientes –sino que se basan en informa-ción histórica– presentan una gran ventaja entérminos de costo para la evaluación de crédi-tos minoristas principalmente para consumoy de tarjetas de crédito. Esto no quiere decirque la evaluación por parte de los funciona-rios de las instituciones financieras y el cola-teral hayan desaparecido, sino que las técni-cas de credit scoring son usadas para los pro-ductos de alto volumen y de bajo valor; entanto las técnicas tradicionales son usadas enproductos de bajo volumen pero de alto valory el colateral es utilizado cuando el tamañodel crédito es lo suficientemente alto que jus-tifica el costo de operar con colateral.

Credit scoring

Por Marcelo Dabós

Doctor en Economía de la Universidad de Chicago. Direc-tor del MBA y del Centro de Investigaciones en Economíay Finanzas Aplicadas de la Escuela de Negocios de la Uni-versidad de Belgrano y Presidente del Club de Finanzasde la Universidad de San Andrés.

¿EN BASE A QUÉ LOS BANCOS MODERNOS

OTORGAN TARJETAS DE CRÉDITO Y CRÉDITOS

PERSONALES O LOS NIEGAN? ¿QUÉ LÍMITE DE

CRÉDITO LE ASIGNARON? ¿CÓMO EVALÚAN

AUMENTAR SU LÍNEA DE CRÉDITO O DISMINUIRLA?¿QUÉ TASA DE INTERÉS LE APLICAN LOS

BANCOS?

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¿Qué es credit scoring?

Credit scoring son todas las técnicas y mo-delos estadísticos que ayudan a los prestamis-tas para el otorgamiento de crédito, principal-mente de consumo. Estas técnicas deciden quiénes sujeto de crédito, cuánto crédito se le otorga-rá y en qué condiciones.

Las técnicas de credit scoring determinanel riesgo de prestarle a un determinado cliente.Un prestamista debe realizar dos tipos de deci-sión. Primero otorgar o no crédito a un nuevosolicitante y segundo, cómo tratar a los antiguosclientes, incluyendo la decisión de incrementaro no su límite de crédito. En ambos casos, sinimportar la técnica particular que sea usada yque luego mencionaremos, el punto central esque existe una gran muestra de antiguos clien-tes con datos detallados y una historia de crédi-to posterior disponible. Además, existen datosde las agencias de información crediticia y lacentral de riesgos del Banco Central. Todas lastécnicas usan la muestra y demás información

disponibles para identificar las relaciones entrelas características de los clientes y qué tan “bue-na” o “mala” es su historia de crédito posterior.

Muchos de los métodos conducen a unascorecard, donde las características de los clien-tes reciben un puntaje y la suma de éstos de-termina si el riesgo de ser mal cliente es de-masiado grande como para ser aceptado poresa institución en particular o se le debe car-gar una tasa de interés en particular. Otras téc-nicas no conducen a una scorecard, pero en sulugar indican directamente la probabilidad deque el cliente sea bueno y valga entonces lapena aceptar la cuenta.

Métodos estadísticos

Cuando las técnicas de credit scoring fue-ron desarrolladas en los años 1950 y 1960, losúnicos métodos usados eran estadísticos: discri-minación estadística y métodos de clasificación.Aún hoy los métodos estadísticos son los más

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comunes. La ventaja que tienen es que se pue-den usar las propiedades de los estimadores ylas herramientas de los intervalos de confianzay del testeo de hipótesis. Se puede conocer elpoder de discriminación de la scorecard cons-truida y la importancia relativa de las diferentescaracterísticas (variables). Estas técnicas estadís-ticas posibilitan identificar y descartar caracte-rísticas que son irrelevantes y asegurar que lascaracterísticas importantes estén en la scorecard.

La primera técnica usada fue el análisisdiscriminante lineal basado en el trabajo de Fis-cher (1936). Éste puede ser considerado comouna forma de regresión lineal lo que llevó a lainvestigación de otras formas de regresión consupuestos menos restrictivos. El método másexitoso de estos es la regresión logística, sien-do éste el modelo estadístico más común. Otrométodo utilizado en los últimos 20 años es elde partición recursiva o árboles de clasificación.En este método se segmenta el conjunto de pos-tulantes en un número de diferentes subgruposdependiendo de sus atributos y entonces se cla-sifica cada subgrupo en satisfactorio o no satis-factorio. Si bien este método no da un peso acada atributo, sí proporciona una forma de de-cidir si un nuevo postulante debe ser clasifica-do como satisfactorio o no. En este método haydiferentes formas de segmentar, siendo las máscomunes la estadístico de Kolmogorov-Smir-nov, el índice básico de impureza, el índice deGini, el índice de entropía y maximizar la me-dia suma de cuadrados.

Resumiendo los métodos estadísticostenemos: análisis discriminante, regresión lo-gística y partición recursiva o árboles de cla-sificación.

Métodos no estadísticos

Hasta 1980 los métodos disponibles eransolo estadísticos. Freed and Glover (1981a, 1981b)se dieron cuenta de que encontrar la función li-neal de las características que mejor discriminaentre grupos puede ser modelada como un pro-blema de programación lineal.

El enfoque de la programación lineal mi-de la bondad del ajuste tomando la suma de loserrores absolutos. Si uno quiere tomar el núme-ro de casos en los cuales la discriminación es in-correcta como medida de bondad de ajuste, en-tonces se debe introducir variables enteras en elprograma lineal y esto lleva a modelos de pro-gramación entera.

En los 1970 se realizó mucha investiga-ción en el área de inteligencia artificial y se tra-taba de programar computadoras para que re-plicaran habilidades humanas. Uno de los in-tentos más exitosos fueron sistemas expertos.En ellos se le daba a la computadora una ba-se de datos de información de algún campodel conocimiento obtenida por expertos en elcampo y un mecanismo para generar reglas.El programa de computadora usaba esta com-binación para analizar nuevas situaciones yencontrar formas de tratarlas de tal maneraque las decisiones fueran tan buenas como pu-dieran lograr los expertos. Se construyeron sis-temas piloto para diagnóstico médico y comoesto es esencialmente un problema de clasifi-cación, se aplicaron estas ideas de sistemas ex-pertos para credit scoring.

En los 1980 otra variante de inteligen-cia artificial recibió atención: las redes neuro-nales. Las redes neuronales son formas de mo-

delar el proceso de decisión como un sistemade unidades de procesamiento conectadas en-tre ellas; cada una de las cuales da un outputcuando recibe un input. Si los inputs son las ca-racterísticas del cliente y el output es si su de-sempeño crediticio es bueno o malo, se puedeusar este enfoque en credit scoring.

Otra forma de pensar el problema delcredit scoring es que uno tiene un número deparámetros, por ejemplo los posibles punta-jes dados a varios atributos y una manera demedir qué tan bueno es el conjunto de pará-metros. Por ejemplo, el error de clasificacióncuando una scorecard es aplicada a una mues-tra de antiguos clientes. Con un procedimien-to sistemático de búsqueda a través de la po-blación de soluciones potenciales, se debe en-contrar la solución candidata que resulta máspróxima a resolver el problema de optimiza-ción. En términos muy simples, ésta es la ideade los algoritmos genéticos propuestos en pri-mer lugar por Holland (1975).

Resumiendo los métodos no estadísticosprincipales, tenemos: programación lineal, pro-gramación entera, sistemas expertos, redes neu-ronales y algoritmos genéticos.

Scoring de comportamiento

Los métodos estadísticos y no estadís-ticos de clasificación descriptos pueden ser usa-dos para decidir si se debe otorgar crédito anuevos clientes y para decidir cuál de los ac-tuales clientes está en peligro de no pago enel corto o mediano plazo. Este último uso esun ejemplo de scoring de comportamiento, quees modelar la forma de repago y comporta-miento del uso del crédito de los clientes. Es-tos modelos son usados por los prestamistaspara ajustar los límites de crédito y decidir so-bre las políticas de comercialización a ser apli-cadas a cada cliente. También se puede mode-lar el repago y el uso del crédito de los clien-tes utilizando cadenas de Markov, cuyosparámetros son estimados utilizando datos deuna muestra de antiguos clientes. Esta ideapuede ser combinada con programación diná-mica para desarrollar modelos de procesos dedecisión de Markov para optimizar la políticade límites de crédito.

Conclusión

Así, si usted recibió una oferta de tarjetade crédito o de préstamo personal o le rechaza-ron una solicitud de crédito o le aumentaron odisminuyeron la línea de crédito o le cobran unatasa de interés en particular, es probable que ha-ya sido sujeto de un análisis de credit scoring porparte del banco y la decisión haya sido tomadade manera automatizada.

BBiibblliiooggrraaffííaaFisher, R. A. (1936), The use of multiple measurementsin taxonomic problems, Ann. Eugenics, 7, 179-188.

Freed, N. y F. Glover (1981a), A linear programmingapproach to the discriminant problem, Decision Sci.,12, 68-74.

Freed, N. y F. Glover (1981b), Simple but powerfulgoal programming formulations for the discriminantproblem, European J. Oper. Res., 7, 44-60.

Holland, J.H. (1975), Adaptation in Natural and Artifi-cial Systems, University of Michigan Press, Ann Arbor.

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En 2006, el área tecnológica de Voda-fone España se había quedado reza-gada respecto al resto de las áreas ope-

rativas de la empresa. El grupo vio entrar y salir atres directores de tecnología en tres años consecu-tivos, y el personal de la unidad estaba por deba-jo de su nivel de trabajo usual y del de Vodafone.

Para colmo, una encuesta de satisfaccióne implicación de los empleados confirmó la per-cepción negativa que tenían de sí mismos conuna valoración del 67,6 por ciento, 5 puntos pordebajo de la media del conjunto de la empresa.

Jaime Bustillo y Pedro Díaz de Vodafo-ne, junto al profesor del IESE Luis Huete, anali-zan lo que ocurrió después en el caso “The Ul-timate Cultural Change: Vodafone Spain’s Tech-nology Area” (“El cambio cultural definitivo: elárea tecnológica de Vodafone España”).

Tras reconocer la urgencia de un cambiocultural, la apurada sección tecnológica de Vo-dafone constituyó un nuevo Consejo y se dis-puso rápidamente a lanzar un programa que im-plantara los cambios que ya se habían produci-do en otras áreas operativas.

Los objetivos del nuevo programa seríanmejorar la forma de trabajar del grupo, centrán-dose en su motivación e implicación. Si se ha-cía bien, los empleados mejorarían la percep-ción que tenían de sí mismos y el modo en queabordaban sus tareas. Tendrían que centrarse enel cliente y asumir la responsabilidad de sus ac-ciones y decisiones.

Tecnología 2.0: creación e implantación

El aumento de tecnologías cada vez mássofisticadas y la rapidez con que evolucionaba elmercado obligaron a Vodafone España a enfren-tarse de lleno con la creciente competencia del sec-tor. El Consejo diseñó un nuevo método de tra-bajo centrado en obtener resultados con un im-pacto inmediato, aunque sin perder de vista loscambios que deberían realizarse a largo plazo.

El Consejo elaboró el programa Tecno-logía 2.0, que formulaba tres importantes pre-

Señal de que es necesarioun cambio cultural

Por Luis María Huete, Pedro Díaz y Jaime Bustillo

Luis Huete es Licenciado en Derecho, MBA por el IESE y Doc-tor por la Universidad de Boston. Su tesis doctoral fue pre-miada en 1988 en Estados Unidos. Es profesor de IESE Bu-siness School y de programas ejecutivos en Harvard BusinessSchool, Thunderbird (Ginebra), ESMT (Berlin), entre otras.Asesora a la alta dirección de más de 500 empresas en 50países. Es autor de 9 libros de referencia del management.Sus seminarios han sido objeto de múltiples galardones.

EL CASO VODAFONE ESPAÑA MUESTRA CÓMO PUDIERON SALIR ADELANTE, INTERPRETANDO LOS SIGNOS DE ESTANCAMIENTO.

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guntas que el grupo intentó responder duranteun trimestre.

¿Quiénes somos? Haciendo uso del “concep-to del erizo”, de Jim Collins, como punto

de referencia, definieron su identidad en la si-guiente declaración: “Nuestra motivación es serlos mejores. Queremos ser los mejores del mun-do en la ejecución de proyectos. Nuestro valores ser la solución, no el problema”.

Su declaración de identidad se apoyabaa su vez en otros tres importantes conceptos:• Optimismo: la creencia de que las cosas sal-

drán bien. • Creatividad: nuevas soluciones para viejos

problemas. • Disciplina: compromiso con los clientes, los

plazos y las decisiones.

¿Cómo tratamos a las personas y al capitalintelectual? El Consejo debía centrarse en

contratar y promocionar a los candidatos máscalificados. También tendrían que promocio-nar a sus empleados en el largo plazo, de for-ma que pudieran progresar en sus carreras.

¿Cómo queremos trabajar? El grupo coinci-dió en que la mejor manera de alcanzar es-

te objetivo, era ser responsables de las decisio-nes, comprometerse con los objetivos y permi-tir el flujo de ideas dentro de la organización.

Además, el Consejo resolvió elaborar unanueva estrategia de comunicación.

Se formó un equipo de comunicación atiempo completo para garantizar una comunica-ción continua y coherente de arriba hacia abajo.

La creación de una estrategia y un proce-so de cambio cultural fueron pasos decisivos,pero ponerlos en marcha fue todo un procesoen sí mismo.

El Consejo se basó directamente en la ex-periencia del área de clientes de Vodafone paratrazar los distintos proyectos que posibilitaríanel cambio cultural. El área de servicio al clienteofrecía muchas lecciones al respecto, y comouna parte del Consejo de tecnología tambiénhabía participado en la elaboración del plan deservicio al cliente, encajaba a la perfección.

El grupo identificó 18 proyectos que seimplantaron como parte de la iniciativa de cam-

bio cultural durante 400 días. Algunos de estosproyectos ya se han finalizado, mientras queotros se incluyeron en la categoría de “proyec-tos de continuidad”.

Para ejecutar el plan, cada proyecto seasignó a un director y a un patrocinador. El di-rector del proyecto se responsabilizaría del áreatecnológica, mientras que el patrocinador infor-maría al Consejo. Cada director debía decidir sisu proyecto precisaba la formación de un equi-po. De ser así, se formaría con varios emplea-dos del área tecnológica. Todos los meses el Con-sejo y los directores de proyecto se reunieron pa-ra analizar la marcha de los proyectos.

Señales de mejora

Un año después del lanzamiento del pro-grama, el Consejo tecnológico decidió evaluar sudesarrollo mediante una encuesta a todos los em-pleados que cubría el programa. La encuesta ayu-daría a determinar cómo percibían y comprendí-an las cuestiones abordadas por el programa.

Los resultados positivos fueron un signi-ficativo aumento del 6 por ciento en la satisfac-ción e implicación de los empleados y una me-jora general de la comunicación, tal y como in-dicaron los proyectos Identidad 2.0 y Fora.

Exceptuando ciertos retos planteadospor la ejecución y los proyectos motivaciona-les de intercambio de ideas, el grupo estabasatisfecho con los progresos hechos durante elprimer año.

Con todo, señalaron determinadas áreasque debían mejorarse para seguir progresando:

• Que se informara sobre los distintos pro-yectos sin necesidad de llenar la bandejade entrada del correo electrónico de losempleados.

• Que la información importante del pro-grama llegara a todos los empleados delpaís, incluidos aquellos que trabajabanen distintas unidades regionales.

• Que se definieran los proyectos partien-do de las cuestiones más urgentes.

Después de todo, como bien sabe el gru-po, un cambio cultural no se produce de la no-che a la mañana.

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Cuando la economía pasa por difi-cultades, la directiva normalmenteanaliza con lupa la empresa en un

intento de identificar dónde recortar o controlarmejor los costes que están socavando los benefi-cios. Pero concentrar toda la atención en los gas-tos, tal vez no sea la mejor forma de ayudar a laempresa a mejorar su rendimiento. Hay una op-ción más inteligente que consiste en analizar la si-tuación de la empresa de una manera más amplia.

El examen minucioso de un modelo denegocio debería ser el punto de partida para queel empresario descubra una forma de servir a suclientela de un modo diferente, sin que tengaque generar un producto o servicio nuevo, yaque el coste de eso sería mucho mayor. Hay cos-tes asociados al cambio del modelo de negociode la empresa constituida. Por norma, sin em-bargo, éstos son sustancialmente menores quelos costes asociados a un proyecto de I+D de lar-go plazo.

Pero cambiar el modelo de negocio es di-fícil por diversos motivos. Primero, eso requie-re un pensamiento holístico, lo que no es sim-ple. Es mucho más fácil optimizar las partes deun negocio –por ejemplo, los procesos de co-mercialización o la contabilidad– que todos sus

aspectos. En segundo lugar, todo cambio gene-ra oposición dentro de la empresa. Es difícil mo-dificar o impedir hábitos profundamente arrai-gados. Por último, es preciso tener coraje, pers-picacia e iniciativa emprendedora para hacer lascosas de manera diferente de como se hacíanantes, y diferente también de la forma en la quela mayor parte de los competidores todavía lashacen. Esas son habilidades raras en la mayorparte de las empresas.

Son pocas las empresas que buscan irmás allá de su modelo de negocio, eso hacenempresas como la española Inditex, que es laexcepción, y no la regla. La empresa, dueña demarcas globales como Zara, se ha hecho muyconocida por su modelo de negocio integra-do y extremadamente vertical. “La empresa re-aliza diversas actividades en sus propias ins-talaciones o controla actividades que, a prime-ra vista, podrían ser subcontratadas, porqueparecen agregar poco valor”, dice Zott. “Peroese modelo tan integrado de Inditex es unaventaja increíble en términos de rapidez res-pecto a la competencia, ya que le permite in-troducir, en poco tiempo, nuevos diseños deropa en las tiendas”, señala.

Ese es sólo un ejemplo, pero debería sersuficiente para llevar a la directiva y empresariosa preocuparse por la innovación del modelo denegocio. Tal y como ha demostrado Inditex, unainnovación de ese tipo puede no sólo revelar laexistencia de una fuente despreciada o infrauti-lizada de beneficios, también puede ser una fuen-te de ventaja competitiva: la competencia verá

Inyección de vida nueva en modelos de

negocio antiguos

Por Raphael Amit

Profesor de Entrepreneurship. Profesor de Management. Di-rector académico de The Goergen Entrepreneurial Manage-ment Programs y de The Wharton Global Family Alliance.

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que es más difícil imitar o replicar un nuevo mo-delo de negocio que un nuevo producto o pro-ceso. En otras palabras, cambiar con éxito unmodelo de negocio puede hacer que se superea la competencia y dificultar que otras empre-sas nos alcancen. Además, una vez que la em-presa gana ventaja competitiva en relación a loscompetidores replanteando su modelo, las em-presas deben estar alertas a la posibilidad de quela decisión de no innovar puede llevar al com-petidor a hacerlo.

Apple es una empresa que ganó cuota demercado a través de la innovación de su modelode negocio. Durante buena parte de su historia,la empresa se centró en producir hardware paraordenadores personales. Cuando, sin embargo,creó el iPod y la descarga de música a través deiTunes, se convirtió en la primera empresa de elec-trónica en introducir la distribución de música co-mo parte de su modelo de negocio, en vez de cre-cer introduciendo un nuevo hardware en el mer-cado, Apple transformó radicalmente su modelo

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de negocio incorporando una relación ya existen-te con su clientela de hardware semejante al mo-delo “maquinilla y hoja de afeitar” de empresascomo Gillette. De esa forma, la empresa amplióel centro de sus innovaciones, desde el espacio delproducto, hasta el modelo de negocio.

Inspiración

Una combinación de factores nos inspi-ró a estudiar la innovación del modelo de ne-gocio. Ellos percibieron que los avances de latecnología de la información habían permitidoa las empresas hacer negocios de una forma di-ferente de cómo se hacían en el pasado. Tam-bién recuerdo de mi experiencia en diversos con-sejos de administración que me había dado cuen-ta de que cambiar la forma en que una empresahace negocios podría ampliar considerablemen-te el valor generado para el accionista. Observéla diferencia entre la estrategia de la empresa –esdecir, cómo se posicionaba la empresa firme-mente en el mercado en relación a la competen-cia y cómo obtenía su ventaja competitiva– y elmodelo de negocio que empleaba, o sea, la for-ma en la que las empresas hacen negocios. Ca-da una tiene un conjunto de valores propios quenecesita tomarse en cuenta.

Las empresas generalmente se preocupanmucho de su estrategia a costa del análisis del mo-delo de negocio. Uno de los objetivos del estudioes alertar a los directivos y empresarios para quereflejen profundamente, y de modo cabal, su mo-delo de negocio –es decir, sobre la estructura de laempresa, sobre la forma de hacer negocios–, ade-más de pensar también en la estrategia utilizada.

Modelos radicalmente innovadores pue-den hacer que el destino de la empresa cambie.Ellos pueden cambiar industrias enteras, comopor ejemplo el nuevo modelo de negocio desa-rrollado por Better Place, la compañía califor-niana de coches eléctricos de Shai Agassi. Paravencer el desafío del agotamiento frecuente dela batería y que el abastecimiento de los cochesse logra a través de la quema de carbón fósil,Agassi y su equipo cambiaron el modelo de ne-gocio para adecuarse al producto, y no el con-trario, como sucede con frecuencia.

Así como las operadoras de telecomuni-caciones crearon una red inalámbrica para po-

sibilitar la comunicación a través de ese sistema,Better Place construyó una red que posibilitabael desplazamiento de los vehículos eléctricos pormedio de puntos de abastecimiento y puestosde cambio de batería alimentados por energíarenovable. La empresa está creando un ecosiste-ma de compañías que producirán coches eléc-tricos con baterías que pueden ser intercambia-das o recargadas en los puestos. Las empresasfabricarán también baterías, abrirán concesio-narios y mucho más. Así como los clientes delas empresas de telecomunicaciones pagan porminuto en la red inalámbrica, la clientela de Bet-ter Place pagará por kilómetros rodados. Los ve-hículos se convertirán en el medio de genera-ción de ingresos de la empresa.

La empresa pensó en una manera nuevade cambiar la industria del automóvil de un mo-do que aliviara la dependencia de los combusti-bles fósiles. Es bueno para el medio ambiente,bueno para la seguridad nacional y bueno paralos consumidores. Better Place podrá inclusivedar un coche al cliente en pago de una tarifa no-minal, ya que los ingresos vendrán del alquilerde la batería, así como la operadora de móvil daal cliente un aparato gratis para que él lo utiliceen su red. El modelo de negocio de Better Place,dio un giro radical a buena parte de lo que pasaen el sector de automóviles. Actualmente, cuan-do el cliente compra un coche en un concesio-nario, la empresa no gana nada cuando el clien-te utiliza el vehículo. El modelo de negocio deBetter Place se basa en la utilización del vehícu-lo. Es un modelo de negocio diferente.

Qué, cómo y quién

Hay que dividir los modelos de negocioen tres elementos: qué hace la empresa, cómoestán interconectadas las actividades y quiéneslas ejecutan. Las empresas pueden desarrollarmodelos de negocio innovadores alterando unoo más de esos elementos.

IBM cambió el primer elemento. Origi-nalmente, la empresa suministraba hardware,después introdujo una serie de nuevos servicioscomo, por ejemplo, consultoría y mantenimien-to de TI en los años 90. En 2006, esos serviciosrepresentaban más de la mitad de los 90.000millones en ingresos anuales de la empresa.

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Hoy, IBM ya no trabaja con hardware: su nego-cio de ordenadores personales se vendió a Le-novo hace algunos años.

Priceline.com se distinguía de otras agen-cias de viajes online por haber descubierto unnuevo medio de adquisición de billetes de avióny de reservas en hoteles. En vez de ser los hotelesy las compañías aéreas las que determinen el pre-cio del billete y de la habitación, Priceline creóun mercado inverso, de modo que el cliente su-gería un precio, que era entonces aceptado o nopor el vendedor. La estructura era tan innovado-ra que Priceline registró la patente del negocio.

Con relación a la reformulación de la par-te ejecutiva de las actividades de la empresa, ci-tamos como ejemplo a Japón. A principios delos años 70, el Gobierno de Japón había estipu-lado límites para el crecimiento de los grandesminoristas y su horario de funcionamiento. Tos-hifumi Suzuki, empresario del sector, percibióque si usaba un estilo de franquicia americanapodría sortear las restricciones y expandir su ne-gocio. Al cambiar el modelo tradicional de ne-gocio, Suzuki consiguió abrir franquicias de 7-Eleven en todo el país.

En ambientes de negocios turbulentoscomo los actuales, es mucho más fácil hablarque actuar. “Cambiar todo el sistema de activi-dades en vez de optimizar las actividades indi-viduales –como la producción–, requiere un ra-ciocinio sistemático y holístico que puede sermuy exigente”, señala el estudio. “Cuando seapreciso reaccionar a una crisis, cuando la em-presa tenga que operar en tiempos difíciles, ocuando haya que aprovechar una nueva opor-tunidad, volver a pensar todo el modelo de ne-gocio tal vez no sea la primera cosa que pase porla cabeza de un gerente”.

La escasez de recursos financieros no de-bería impedir la revisión del modelo de nego-cio. En un mundo fuertemente interconectado,principalmente en un mundo en que los recur-sos financieros son escasos, empresarios y direc-tivos deben mirar más allá del producto y delproceso y concentrarse en maneras de innovarsu modelo de negocio. Eso puede ayudarlos acrear y a explorar oportunidades de nuevos be-neficios y de flujos de ingresos que combatiránla caída de los beneficios y las presiones sobrelos márgenes de ingresos, posicionándolos pa-ra la próxima crisis económica.

Por lo tanto, ¿por dónde deben comen-zar los gerentes? El primer paso, consiste en res-ponder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el objetivo del nuevo modelo denegocios? En otras palabras, ¿cuáles sonlas necesidades objetivas que tienen queser satisfechas por la nueva actividad?

• ¿Qué nuevas actividades son requeridaspara satisfacer esas necesidades?

• ¿Cómo esas actividades pueden relacio-narse entre sí de manera novedosa?

• ¿Quién debería ejecutar cada actividad:la empresa o el socio? ¿Qué disposicio-nes novedosas en materia de gestión po-drían habilitar esa estructura?

• ¿Cómo se generará valor para la empresapara cada una de las partes involucradas?

• ¿Qué permitirá a la empresa apropiarsedel nuevo valor creado?

A buen seguro, las turbulencias financie-ras a menudo dejan a las empresas sin otra elec-ción que revisar la manera en que hacen nego-cios. Los fabricantes de automóviles americanosse han visto obligados a cambiar su modelo des-pués de años sin prestarle atención. El sector deservicios financieros también está en plena re-volución, porque se ha dado cuenta de que elmodelo que usa desde hace décadas ya no fun-ciona. Obviamente la industria de servicios fi-nancieros ha ganado mucho dinero en los añosde prosperidad. Si no estuviera en quiebra, nohabría por qué pensar en su recuperación.

El hecho es que revisar un modelo denegocio y repensarlo es tan importante cómoreevaluar –tal y como hacen la mayor parte delas empresas– la estrategia de negocios. Es ahídonde entra el liderazgo, el liderazgo visiona-rio. Pensar de manera nueva sobre el diseño denuevos modelos de negocios y proporcionarun liderazgo fuerte que ponga en práctica loscambios organizativos que los modelos de ne-gocio osados y visionarios exigen, proporcio-narán retornos en forma de crecimiento y derentabilidad.

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Cuando Oscar Montes, uno de misgrandes amigos de la juventud, medijo que nos encontráramos para

tomar un café, lo primero que se me vino a lamente fue su carácter optimista y su capacidadpara generar cientos de sueños y proyectos jun-to con su inquebrantable voluntad para concre-tarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su in-dependencia, sus ganas de “ser alguien en la vi-

Hacer historia o ser historia, una cuestión de actitud

HAY DATOS DE LA REALIDAD DE UNA EMPRESA QUE INDICAN SI SE ESTÁ ASFIXIANDO A SÍ MISMA. LA CLAVE

DEL CAMBIO ESTÁ EN PODER LEER LAS SEÑALES Y DECIDIR ENFRENTAR LAS MODIFICACIONES NECESARIAS.

Por Juan Carlos Valda

Licenciado en Administración de Empresas. Doctor en Cien-cias de la Administración. Es profesor en la Universidad de Bel-grano. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dic-tado de materias y programas de desarrollo Pyme en la UB, elInstituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y la Uni-versidad Abierta Interamericana. Integró la Comisión de Pe-queña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina.

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da”, de lograr ser reconocido y de hacerse de unnombre. Quizás por eso cuando hace muchosaños nos cruzamos fortuitamente en una confi-tería y me comentó que había creado su propioemprendimiento no me sorprendí en absoluto;era el típico perfil del empresario; confiado, per-severante, seguro de sí mismo, con gran capaci-dad de generar empatía alrededor de su perso-na, y con esa magia que muchas veces hacía quetodos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras aldespedirnos aquella tarde, fue mientras me da-ba un abrazo fraternal cuando me dijo: “¡Acor-date, Juan Carlos, con esta empresa voy a hacerhistoria!!!”.

Abrumado por problemas

Así, con esa imagen me preparé para re-encontrarnos 7 años después. Pero, enorme fuemi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muydelgado, parecía mucho mayor que yo. No pu-de encontrar ese brillo que siempre parecía man-tener encendido en su mirada y que tanto con-tagiaba, estaba abatido y nervioso. No pudimoshablar más de 10 minutos sin que le sonara elmóvil pidiéndole directivas, consultándolo per-manentemente y siempre desde la empresa.

“No comprendo, Juan Carlos”, me dijomirándome a los ojos, y comenzó a plantearmesu panorama que más o menos podría resumir-se de este modo:

“De un día para otro parece que la in-mensa voluntad que siempre hemos puesto enel trabajo diario, la flexibilidad que le da a laempresa que todos estuvieran en condicionesde hacer de todo, la confianza en los emplea-dos de siempre, las largas jornadas para termi-nar los pedidos de los clientes en tiempo y for-ma a cualquier costo, e incluso, la capacidadmisma del empresario de multiplicarse en suquehacer cotidiano, no alcanzan para solucio-nar los problemas y los reclamos que, como unaverdadera reacción en cadena, explotan en lagestión del negocio”.

Es muy común que el empresario, llega-da cierta etapa de la vida de la empresa y siem-

pre y cuando no haya introducido los cambiosadecuados, se sienta cada vez más asfixiado porlas demandas de todos (clientes, colaborado-res, proveedores, el contador, la familia, el ge-rente del banco, etcétera). Parecería que el díatuviera menos horas y las cosas para hacer fue-ran más que las que humanamente son posi-bles: más decisiones que tomar, más quejas delos clientes, más errores, más problemas, másfallas en la producción. Parece que por cada ne-gocio que se genera, surgen 10 problemas nue-vos y lamentablemente comienza a sentir queno puede contar con nadie, porque todos espe-ran que les resuelva sus problemas. Nadie “sepone la camiseta” de la empresa (es muy co-mún escuchar decirlo) y surge la convicción deque debe estar en ttooddoo si quiere obtener resul-tados pero, aun así no logra detener los recla-mos de los clientes, los problemas de calidad,la falta de organización interna del negocio, decoordinación de las tareas entre las distintasáreas y las marchas y contramarchas permanen-tes, todo lo cual (aunque muchas veces no com-prenda cómo) impacta en la economía de laempresa de manera implacable.

“¿Qué ha sucedido? Es posible, acaso,que de manera súbita haya dejado de conocerel negocio?”, me preguntó angustiado para se-guir diciendo: “O es quizás que los clientes hancambiado y ahora prefieran a la competencia?Acaso, ¿ya no sé cómo hacer las cosas?”.

La experiencia profesional me ha puestoen muchas ocasiones frente a cuadros de situa-ción semejantes al que les acabo de narrar. Lohabitual es que la verdadera naturaleza del pro-blema no pase por esas circunstancias.

Carencia de capacidad gerencial

Normalmente, lo que suele ocurrir es queel empresario de la pequeña y mediana empre-sa está tan concentrado en el día a día, en situar-se en el medio de la rueda operativa de su ne-gocio, que pierde la perspectiva sobre lo que re-almente está ocurriendo con su empresa, con elmercado que atiende su empresa y, fundamen-talmente, con todas las fuerzas del contexto que

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lo están afectando. Un gran economista argen-tino, el doctor Juan Carlos De Pablo, dijo algu-na vez que ““eenn nnuueessttrroo ppaaííss eell pprroodduuccttoo bbrruuttooiinntteerrnnoo nnoo ccrreeccee ppoorrqquuee llooss eemmpprreessaarriiooss eess--ttáánn ttaann ooccuuppaaddooss qquuee nnoo ttiieenneenn ttiieemmppoo ppaarraattrraabbaajjaarr””.. Considero que esas palabras son lamejor descripción de lo que le sucede al empre-sario Pyme en este momento de la evolución desu empresa. Está tan ocupado “haciendo” quepor eso mismo, pierde la capacidad de “ver” loque debe hacer y por qué.

Pierde la perspectiva de poder “leer” enqué aspectos de su negocio se genera el valor pa-ra el cliente y la capacidad de acompañar loscambios en sus necesidades. Hoy en día, losclientes exigen de sus proveedores una ecuacióncosto/beneficio que no se la reemplaza por la“cantidad de años que hacen negocios juntos”.La lealtad es hacia su propio cliente y no haciasus proveedores de siempre (cuando éstos últi-mos no se adecuan a los estándares de precio ycalidad del mercado).

Como consecuencia de esa actitud, el má-ximo líder de la organización, se convierte enun integrante más del grupo operativo, comien-za a producirse una serie de problemas fruto dela falta de decisión sobre el modelo que la em-presa debería adoptar para mantener su posi-ción y su salud económico-financiera y compe-titiva y recuperar así, la capacidad de dar res-puesta a las actuales demandas del mercado.

Indicadores de ineficiencia

Entre algunos de esos indicadores o lu-ces rojas que comienzan a prenderse y que la-mentablemente no siempre son detectados atiempo, podemos mencionar los siguientes:

SSee ccoonnffuunnddee eell hheecchhoo ddee hhaacceerr ttrraabbaajjaarr aaaallgguuiieenn ccoonn hhaacceerr ssuu ttrraabbaajjoo,, yy ccoommoo ccoonn--

sseeccuueenncciiaa,, mmiieennttrraass eell eemmpprreessaarriioo hhaaccee eell ttrraa--bbaajjoo ddee oottrraa ppeerrssoonnaa,, nnaaddiiee hhaaccee eell ssuuyyoo.. Esdecir, aparece en este momento un serio proble-ma en la manera de pensar sobre la delegación.Como consecuencia del vértigo en el que suelegirar la rueda operativa, el empresario prefiereo manifiesta que es más rápido hacer el trabajode los demás que explicarlo, o que no tiene gen-te lo suficientemente capacitada para compren-

der lo que se necesita. Con estos razonamien-tos suele justificar la necesidad que tiene la em-presa de su labor personal en el campo opera-tivo. Lo que no suele tener tan en claro es quecomo resultante de ello tanto él como sus cola-boradores más inmediatos padecen falta de tiem-po para cumplir con sus reales responsabilida-des, mientras que su personal no tiene cosas pa-ra hacer por desconocimiento de lo que hay querealizar o por falta de definiciones.

MMuucchhaa ggeennttee ddeessccoonnooccee rreeaallmmeennttee ccuuáálleess ssuu pprrooppiiaa ffuunncciióónn yy ccóómmoo ssuu llaabboorr ssee

rreellaacciioonnaa ccoonn eell rreessttoo ddeell pprroocceessoo yy ddeell nneeggoo--cciioo. Por lo tanto, no puede tomar las decisionesque debería tomar (y para las cuales le aseguroque suelen estar muy bien capacitados), situa-ción que genera lentitud y, fundamentalmente,inacción. Lamentablemente, no es común queen las pequeñas y medianas empresas existanmodelos de estructura organizativa, definicio-nes de puesto ni manuales de organización. Losnuevos integrantes suelen ser contratados enfunción de las necesidades “urgentes” y lo ha-bitual es reclutarlos entre los familiares y ami-gos de los colaboradores de la empresa, más alláde su idoneidad técnica. No suele haber proce-so de inducción alguno, y la capacitación sueleser en el puesto de trabajo y en función de la ne-cesidad de resolver los problemas que se vanpresentando (el tristemente famoso método deprueba y error). Como consecuencia de esta si-tuación, cada uno apela a su buen saber y en-tender de acuerdo con su experiencia personalanterior, con lo cual es harto común encontrar-se con situaciones en las cuales no existe con-sistencia ni coherencia en los procedimientos,hay solapamiento de tareas y responsabilidades,o directamente, grandes agujeros negros sobrelos cuales nadie opera porque se supone que esresponsabilidad de otros.

EEll nniivveell ddee ffaaccttuurraacciióónn,, llaa ccaannttiiddaadd ddeepprroodduucccciióónn,, eell nnúúmmeerroo ddee ppeerrssoonnaall eenn

llaa nnóómmiinnaa,, ppaarreecceenn sseerr llaass mmeeddiiddaass ppaarraa eevvaa--lluuaarr eell ccrreecciimmiieennttoo ddee llaa eemmpprreessaa. Se ssuuppoonneeque a mayor facturación, mayor será la ganan-cia; se ssuuppoonnee que con una mayor producciónla empresa crece. Se ssuuppoonnee que si aumenta lanómina de empleados, la empresa es más im-portante. Pero… ¿son válidas esas suposicio-

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nes? Evidentemente no. No suele haber clari-dad para distinguir la diferencia entre “ser másgrande” y “estar mejor”. Derivado de ello, y co-mo se considera que ambas expresiones sonequivalentes, se termina buscando ser más gran-des (porque creemos que es estar mejor) y pa-ra ello, la empresa se embarca en negocios queen definitiva sólo le sirven para generar el flu-jo de fondos necesario para mantener esa es-tructura. Con lo cual, se invierten los mediosy los fines. Es decir, la empresa termina traba-jando no para generar beneficios que permi-tan su reinversión para estar en mejores con-diciones de ofrecer productos con mayor valoragregado, sino que lo hace para mantener fun-cionando la estructura que fue incorporandosin ninguna evaluación crítica, como las capasde una cebolla.

LLooss eemmpplleeaaddooss ppaassaann ggrraann ccaannttiiddaadd ddeettiieemmppoo rreessoollvviieennddoo pprroobblleemmaass ddee ccoorrttoo

ppllaazzoo ppoorr llaa iinneexxiisstteenncciiaa ddee ppllaanneess ddee llaarrggooaallccaannccee.. Parece que nadie sabe por qué y paraqué es necesario hacer las cosas del modo enque se están haciendo. “Esto siempre se hizo deeste modo”; “Fulano de tal, me dijo cuando in-gresé a la empresa que debía seguir estos pasos”;“No, esto acá no puede hacerse de esa manera”,son frases que forman parte del folklore habi-tual de esta etapa del desarrollo de la empresa.Todos parecen tener el lineamiento de la activi-dad concreta y específica que deben realizar pe-ro nadie sabe a ciencia cierta para qué, con locual, no solamente estamos cercenando cual-quier posibilidad de aporte de los colaborado-res en términos de creatividad e innovación, si-no que además, estamos haciéndolos depen-dientes, y luego… eso mismo exaspera alempresario ya que “no puede confiar en nadieni cuenta con gente capacitada”.

Jan Carlzon, en su libro El momento de laverdad dice: “AA qquuiieenn nnoo ssee llee ddaa iinnffoorrmmaacciióónnnnoo ssee llee ppuueeddeenn ppeeddiirr rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess.. PPee--rroo ccuuaallqquuiieerraa qquuee tteennggaa llaa iinnffoorrmmaacciióónn nnooppuueeddee eevviittaarr eell aassuummiirrllaa””.. Acaso, ¿no se dicesiempre que “la gente” no asume responsabili-dades? Yo les pregunto, en este momento, ¿nose está propiciando esa actitud con la decisiónde no informarles o participarlos? ¿Cuántos“ahhhhhh, no sabía” se estaría ahorrando la em-

presa y cuántas decisiones rápidas (aquellas querealmente hacen la diferencia) se estarían to-mando y cuántas horas el empresario estaría li-berando para dedicarlas a las actividades másacordes a su función?

NNoo ssee ccuueennttaa ccoonn llooss ssuuffiicciieenntteess bbuueennoossggeerreenntteess,, aauunnqquuee eenn rreeaalliiddaadd,, ddeebbeerrííaa--

mmooss pprreegguunnttaarrnnooss:: ¿¿ttiieennee llaa eemmpprreessaa vveerrddaa--ddeerrooss ggeerreenntteess?? No dudo de que la gente queen este momento secunda al empresario sea desu más absoluta confianza, leales y compro-metidos. No minimizo el hecho de que la granmayoría de ellos lo acompañaron desde que laempresa era sólo un sueño pero, la cancelaciónde esa “deuda de gratitud” haciéndolos respon-sables de funciones críticas para el futuro, tie-ne un costo increíblemente alto para la empre-sa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Re-sultados. Para superar todos estos problemasla organización exige un nuevo modelo men-tal de análisis y pensamiento y no solamenteun grupo de personas que sean, muchas veces,réplicas del fundador. Se necesitan personascon un criterio distinto y con la capacidad detomar decisiones y llevarlas a la práctica, sinestar pensando continuamente como las hu-biera hecho el empresario.

LLaa vvoolluunnttaadd ppaarreeccee sseerr eell ccaammiinnoo ppaarraa ssoo--lluucciioonnaarr ttooddooss llooss pprroobblleemmaass yy eell lleemmaa

ffaavvoorriittoo eess ““vvaammooss…… vvaammooss…… vvaammooss””,, cuan-do en realidad, muchas veces lo más aconseja-ble sería tomarse un pequeño tiempo para re-pensar y tomar las decisiones que correspondan.Todos viven corriendo de un lado al otro comohamsters en sus ruedas y, como las pequeñasmascotas, no llegan a ningún lado, pero eso sí,es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina.Es más, hhaassttaa ssee ddaa llaa ssiittuuaacciióónn qquuee ccuuaannddootteerrmmiinnaann llaa jjoorrnnaaddaa eexxtteennuuaaddooss ppoorr llaa ccaannttii--ddaadd ddee tteemmaass eenn llooss qquuee ccoorrrriieerroonn,, ttiieenneenn llaaffaannttaassííaa ddee qquuee rreeaallmmeennttee hhaann ttrraabbaajjaaddoo mmuu--cchhoo.. Yo me pregunto, ¿los clientes pagan a susempresas por la capacidad que tienen por apa-gar los incendios que provoca esta manera im-pulsiva de trabajar o porque sus productos lebrindan un valor y una satisfacción? NNuueevvaammeenn--ttee,, oottrraa ssuuttiill ddiiffeerreenncciiaa:: ttrraabbaajjaarr mmuucchhoo nnoo eessssiinnóónniimmoo ddee ttrraabbaajjaarr bbiieenn..

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HHaabbiittuuaallmmeennttee llooss rreessppoonnssaabblleess ddee lloosssseeccttoorreess ((iinncclluuyyeennddoo aall eemmpprreessaarriioo,, ppoorr

ssuuppuueessttoo)) eessttáánn ddeemmaassiiaaddoo ooccuuppaaddooss ccoommooppaarraa aatteennddeerr aa llaa ggeennttee.. Es tanta la demanda detiempo y la angustia por mantener la rueda gi-rando que además, las caras largas y la tensiónson moneda corriente entre los niveles de con-ducción. La gente tiene miedo de consultarlosy de interrumpirlos, por lo tanto, los empleadosy operarios tratan de hacer las cosas lo mejorque pueden con la escasa información que po-seen, lo cual hace que no sean pocas las vecesen que se generan situaciones de conflicto cuan-do los resultados no son los esperados. Invertirtiempo en los colaboradores está visto como unlujo que pareciera no pueden dar ni el empre-sario ni los responsables de las áreas, cuando esuna necesidad vital para que la empresa funcio-ne como un todo coherente.

CCaaddaa ggeerreenncciiaa oo ddeeppaarrttaammeennttoo eess uunn ffeeuu--ddoo.. No es extraño notar, en este momen-

to, lo poco que hablan entre sí los gerentes oresponsables. Casi siempre el problema es del“otro” y todos son simples “víctimas” de la si-tuación. Es escasa y muy esporádica la capaci-dad de generar alguna propuesta por parte deellos. Normalmente y ante cualquier problema,siempre se espera la palabra del “dueño” comosi nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprenden-te cuando uno lo analiza el ver la cantidad detiempo que invierten en demostrar que si losdejaran trabajar o no tuvieran los problemas que

les pasan las otras áreas, realmente podrían de-mostrar todo su potencial, pero que lamenta-blemente se encuentran “presos” de un sistemaque ellos mismos crean a cada momento.

MMuucchhaass vveecceess ssee aassuummeenn ccoommpprroommiissoossccoonn llooss cclliieenntteess iinntteerrnnooss yy eexxtteerrnnooss mmááss

aalllláá ddee llaa ccaappaacciiddaadd rreeaall ppaarraa ccuummpplliirrllooss.. Esmuy motivador traer un nuevo negocio, unanueva cuenta de un cliente pero, ¿ se evalúa sila empresa está en condiciones reales de satis-facer sus necesidades? Nuevamente, ¿quién eva-lúa el impacto sobre el estado de resultados deldesprestigio en el mercado como consecuen-cia de una promesa incumplida de entrega opor la decepción que puede experimentar elcliente cuando no recibe lo que había pedido?¿Acaso tiene precio la falta de confiabilidad an-te proveedores y clientes? El problema no essolamente entre la empresa y los clientes exter-nos; ¿cuántas veces Ventas se compromete an-te un tercero con productos o plazos que Pro-ducción nunca podría cumplir?, ¿cuántas ve-ces Logística decide unilateralmente entregarla mercadería uno o dos días después de locomprometido a un cliente por cuestiones decomodidad?, ¿cuántas veces Compras adquie-re compromisos en cuanto a los plazos de pa-go que la Tesorería es incapaz de cumplir? Yluego, todos se preguntan: ¿por qué se perdióla cuenta de un cliente importante o cuál es larazón por la que cierto proveedor ya no quie-re trabajar con nosotros?

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MMuucchhaass ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess oo pprroocceessooss sseerreeaalliizzaann aaccttuuaallmmeennttee eenn llaa eemmpprreessaa ssóólloo

ppoorrqquuee aallgguunnaa vveezz ssee nneecceessiittaarroonn oo ppoorrqquuee eelleemmpprreessaarriioo lloo hhaa ppeeddiiddoo,, mmááss aalllláá ddee llaa rreeaallnneecceessiiddaadd aaccttuuaall.. Innumerables horas/hombrese dedican para cumplir simplemente con ritua-les, porque en realidad, se trata de trabajos queya no se requieren, pero que tampoco nadie de-dicó el tiempo para evaluarlos y desactivarlos.Nuevamente, el único motivo por el cual aúnperduran es simplemente porque no hubo tiem-po para revisarlos. Nuevamente el tiempo, eserecurso que pareciera que el empresario de lapequeña y mediana empresa declama una y otravez no tener, pero que al mismo tiempo no va-lora, ¡ya que vive continuamente sobrecargán-dose de responsabilidades y tareas que no le sonpropias!!!

Todos y cada uno de estos 10 puntos(que podrían ser muchos más, por supuesto)son grandes luces rojas encendidas a diario yvisibles ppaarraa qquuiieenn tteennggaa llaa aaccttiittuudd yy llaa aappttii--ttuudd ppaarraa vveerrllaass..

Mejoramiento de la gestión

La decisión que el empresario de la pe-queña y mediana empresa tome ante cada unade las alertas y la actitud con la cual lo haga, nosolamente pueden alejarlo de sus clientes, sinoque también lo van relegando en sus propiasposibilidades de alcanzar los objetivos que tie-ne en su mente. Reitero, ningún cliente estarádispuesto a pagar un centavo de más por la fal-ta de capacidad para resolver los problemas. Yanadie financia o subsidia las ineficiencias de losproveedores (sin importar los años de antigüe-dad de la relación, simplemente porque su pro-pia existencia también está en juego).

EEssttee eess eell mmoommeennttoo ccllaavvee ddee llaa vviiddaa ddeeuunnaa PPyymmee,, eenn qquuee eell eemmpprreennddeeddoorr ppuueeddee ttrraannss--ffoorrmmaarrssee eenn uunn vveerrddaaddeerroo eemmpprreessaarriioo yy eenn eess--ttee ccaassoo,, mmááss qquuee eenn nniinnggúúnn oottrroo mmoommeennttoo,, llaaddeecciissiióónn ssóólloo ddeeppeennddee ddee ééll.. Tiene ante sí unaoportunidad única pero para ello debe produ-cir, quizás, el cambio más difícil de su vida la-boral. Debe aceptar que el modelo organizacio-nal que le permitió llegar a ese punto ya no es

más viable y que no puede seguir estando enmedio de la rueda operativa con una cantidadcada vez mayor de satélites (colaboradores dedistintos niveles) girando en torno de él.

Así como una nave espacial va liberán-dose de los tanques de combustible que le per-mitieron impulsarse para salir de la atmósferae ir adoptando una relación de peso y potenciaacorde para seguir el viaje, del mismo modo de-be obrar el empresario Pyme llegado este pun-to. Lo que le sirvió para despegar en su momen-to, si no toma la decisión adecuada, no sola-mente no le permitirá mantener el ritmo ycondiciones de vuelo necesarios, sino que ade-más, pondrá en riesgo toda la misión. Debecambiar profundamente su modelo de gestióny debe hacer ttooddoo lo que sea necesario si quie-re ser exitoso. De esa decisión, de su actitudfrente a ese momento de la verdad, dependeráque su empresa hhaaggaa hhiissttoorriiaa o simplementesseeaa hhiissttoorriiaa..

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Un estudio de la consultora Bain andCompany sobre el sector de la te-lefonía móvil reveló que los usua-

rios que más utilizan el móvil son los más pro-pensos a cambiar de operadora. Este dato des-miente la creencia de que cuanto más usa un clientelos servicios de un operador, menos probable esque lo abandone. Lo mismo se ha podido obser-var en el sector de los servicios financieros, y enmuchos otros. ¿A qué se debe esta contradicción?

Está demostrado que la satisfacción delusuario ayuda a las empresas a retener a sus clien-tes, pero hallazgos como el del estudio de Bainand Company añaden un nuevo matiz a estapremisa. Por ello, hemos analizado la dinámi-ca de la calidad de servicio y uso, la retenciónde clientes y su rentabilidad.

Con ese fin, creamos un modelo mate-mático que mide el impacto del precio y delnivel de servicio sobre la rentabilidad de unaempresa a partir de la satisfacción del cliente yde la intensidad de la relación entre ambos. Suanálisis arroja luz sobre la gestión de los siste-mas de prestación del servicio y la optimiza-ción del precio, así como de las decisiones so-bre calidad. También proporciona una base ra-cional a los hallazgos anteriores, demostrando,en contra de lo que pudiera parecer, que un au-mento del servicio o una baja de los precios

puede desembocar en una cartera menor declientes y también en mayores beneficios.

Comportamiento del cliente

Cuando una empresa experimenta un des-censo en su cartera de clientes tras un cambio deprecios o del nivel de calidad de su servicio, el au-mento de beneficios que se deriva puede deber-se no sólo a la disminución de costes, sino tam-bién a los efectos indirectos que estas variacionescausan en el comportamiento del cliente.

La clave del análisis es el desarrollo deun modelo en el que los clientes eligen la in-tensidad de su relación con la empresa en fun-ción de su nivel de satisfacción. Las empresasacostumbran a fomentar relaciones personali-zadas e intensas con sus clientes, pero este tipode vínculos no aumenta la tensión sobre unmodelo de prestación del servicio, cuya capaci-dad es limitada.

Cuándo bajar los precios o aumentar la

oferta de servicios

Por Bitran, Rocha e Oliveira y Schilkrut

Paulo Rocha e Oliveira: Ph.D. en Management, Massa-chusetts Institute of Technology. Licenciado en Matemáti-cas, Princeton University. Consultor en Marketing.

LA PRINCIPAL VARIABLE PARA FIDELIZAR AL CLIENTE Y OPTIMIZAR EL NEGOCIO, ES LA CALIDAD DIFERENCIADA DEL SERVICIO QUE SE PRESTA.

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De este modo, cuando un cliente satisfe-cho decide establecer una relación más intensa,suscribiéndose a más servicios, el proveedor seve obligado a reducir la calidad del servicio oinvertir en capacidad para satisfacer las necesi-dades de aquél.

Curiosamente, hemos observado que unmayor uso del servicio conlleva inevitablemen-te un mayor número de fallos, con el consiguien-te perjuicio para los beneficios futuros de la em-presa. Además, puede causar una disminuciónde la capacidad de respuesta y de la calidad delservicio de la empresa, o mayores costes en for-ma de nuevas inversiones que eviten esos fallos.

Un aumento de la calidad o un descen-so de los precios harán que los servicios seanmás valiosos para los clientes. En este sentido,el estudio ayuda a los directivos a comprendermejor cómo ajustar los niveles de calidad delservicio al tiempo que se maximiza el valor dela cartera de clientes y, en definitiva, se alcanzanmayores beneficios. A pesar de ello, los efectosde estas políticas en los resultados financieros alargo plazo no son fáciles de establecer.

Asimismo, en nuestro informe destaca-mos que un descenso del número de clientes nosiempre significa una disminución de los bene-ficios. De hecho, el número de clientes que tie-ne una empresa no es en absoluto un buen in-dicador del valor de la cartera de clientes.

El informe incluye los detalles matemá-ticos del estudio para todos aquellos que lesinterese. Allí se analizan las tácticas y estrate-gias aceptadas desde el punto de vista operati-vo y de marketing. También se plantea un mo-delo individual de comportamiento del clien-te, que sirve de base para elaborar un modelo

más complejo del comportamiento de una po-blación. A continuación, se introducen las de-cisiones sobre precios y calidad del servicio enun programa no lineal cuyo objetivo es la ma-ximización del beneficio. Por último, se abor-dan las ramificaciones académicas y directivasde los resultados con el fin de orientar futurasinvestigaciones.

Ventajas para la dirección

Dado que la relación entre todas las va-riables es muy compleja, es posible que los di-rectivos vean caer sus beneficios al tiempo quecrece su cartera de clientes, o viceversa. Ofrece-mos pautas a los directivos para alcanzar la re-lación óptima (optimality) entre los precios yla calidad.

La variable más importante es el tipo derelación que mantiene un cliente con la empre-sa, una relación basada en la percepción perso-nal de cada cliente sobre la calidad del servicio.Por ello, insistimos en la necesidad de cuidarlos niveles de calidad para diferenciar la ofertade servicios.

El estudio enseña a los directivos a ela-borar y aplicar políticas de precios y niveles decalidad que se pueden modelar y probar mate-máticamente. Además, estas metodologías sepueden utilizar para medir la "optimalidad" enotras áreas, como el gasto en marketing compa-rado con las tasas de nuevos clientes. Actualmen-te, estamos comprobando los resultados de es-te informe en escenarios en los que los clientesinteractúan con la empresa a través de múltiplescanales.

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Alfred B. Nobel integró su creativi-dad química con una especial ha-bilidad para realizar grandes nego-

cios. Con sólo 30 años, en 1862, fundó una fá-brica de nitroglicerina en Estocolmo. Tres añosdespués, otras dos y en 1867 descubrió la dina-mita e introdujo una importante cantidad de es-tablecimientos dedicados a esa industria en to-da Europa y los Estados Unidos. Sus negocios ledieron una fortuna considerable. Al morir deci-dió dejar parte de ella para instituir el premioque hoy lleva su nombre, destinado a quienesrealicen desarrollos o invenciones tendientes abeneficiar a la humanidad.

Desde entonces muchos de los temaspremiados, fundamentalmente en química,medicina y física, se anticipan a importantesemprendimientos económicos, en plazos ca-da vez más cortos, desde la premiación a suconsolidación comercial.

En el pasado

Veamos un caso del pasado. César Mils-tein y George Köhler desarrollaron entre 1973y 1975 los denominados anticuerpos monoclo-nales orientados a la detección y curación de nu-

merosas enfermedades. Por ello ganaron el Pre-mio Nobel en 1984. En un comienzo, la comu-nidad científica fue indiferente al tema. No obs-tante, ya en el año 1987, la venta de productosfabricados con esta tecnología, superó los 130millones de dólares y en 1990 pasaba los dosmillones de dólares. En el año 2007, las ventasde anticuerpos monoclonales alcanzaron los26.000 millones de dólares y, probablemente,supere los 50.000 millones de dólares en el 2013.Este tipo de anticuerpos dirigidos mayoritaria-mente al tratamiento del cáncer y la artritis, cons-tituye hoy más del 25 por ciento de todos losproductos terapéuticos en desarrollo para delmercado futuro.

Transformaciones celulares

Ahora un caso actual. No debiera pa-sarnos inadvertido el hecho de que los Pre-mios Nobel de Medicina y Química, en el año2006, estuvieran orientados a una misma te-mática: el ARN de interferencia (ARNi). La in-

Los premios Nobel anticipan los grandes

bionegocios del futuro

Por Alberto Luis D'Andrea

Licenciado en Química Biológica y Doc-tor en Ciencias Químicas de la UBA.Cursó un postgrado en Ingeniería Bio-médica en la UBA - Fundación Favalo-ro. Director de la Licenciatura en Bio-tecnología de la UADE, coordinador de la Confederación Ar-gentina de Biotecnología y miembro de la European Federationof Biotechnology. Publicó textos y numerosos trabajos de in-vestigación en revistas especializadas internacionales.

LOS HALLAZGOS EN FÍSICA, QUÍMICA Y MEDICINA

LLEVAN AL DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA SER

JÓVENES POR SIEMPRE Y A VENTAS POR

MILLONARIAS.

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formación contenida en el ADN se transfiereal mARN (mensajero ARN) y fuera del núcleo,la información del mensajero se traduce en laformación de una proteína.

Identificada la proteína relacionada conuna determinada enfermedad, bastará median-te proteómica conocer su composición, corre-lacionarla con el mARN de partida y diseñarun ARNi de doble cadena con una parte de lasecuencia de bases del ARN originario. Al unir-se éste al mARN, lo bloqueará, impedirá la for-mación de la proteína y favorecerá su destruc-ción por hidrólisis. Una nueva forma de ela-borar mediante biotecnología medicamentos

específicos silenciando el producto del gen sinentrar en el genoma. Un novedoso y fabulosonegocio biofarmaceútico.

Hacia la juventud eterna

El hecho se repite nuevamente en el año2009. Se premia en Medicina a los descubri-dores de los telómeros y de la telomerasa. Laenzima (proteína) telomerasa está vinculadatanto al cáncer como al secreto de la “juven-tud eterna”. Al final de cada cromosoma exis-ten secuencias de ADN denominadas telóme-

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ros. Cuando se divide la célula pierde una pe-queña parte de sus telómeros. Cuando la cé-lula alcanza el límite L Hayflick de 50 divisio-nes, el telómero es sólo un minúsculo frag-mento, la célula no puede dividirse más, llegaa la vejez y entra en declive comenzando lamuerte celular. No obstante, existen en la na-turaleza células inmortales: las células cance-rosas. Tienen la capacidad de duplicarse ince-santemente, generación tras generación, conun número de divisiones prácticamente inter-minable. ¿Cuál es el secreto? La telomerasa.Cuando un fragmento del telómero se pierdea causa de una división celular, la telomerasalo restituye evitando su reducción y haciendoa las células cancerígenas casi inmortales.

Esto lleva a dos líneas de investigación.Si luego de cada división celular se logra re-parar el telómero por algún medio, estaría-mos en presencia de la primera terapia de re-juvenecimiento con base científica de la his-toria. De hecho, esto ya se logró en cultivoscelulares “in Vitro”.

Por la otra línea, si por algún motivo enlos procesos cancerígenos se pudiera anular la

producción local de telomerasa, las células can-cerígenas dejarían de ser inmortales, se com-portarían como las usuales perdiendo su su-premacía a largo plazo. Esto podría lograrsecon lo desarrollado por los Premios Nobel2006. A través de un ARNi específico bloque-ante del ARN mensajero productor de telome-rasa. El proceso produce en el ribosoma, unaverdadera fábrica de producción de proteínas.No por nada el Premio Nobel de Química 2009se otorgó en concordancia con el estudio de-tallado a nivel molecular de la producción pro-teica en los ribosomas.

El tándem de Premios Nobel 2006 y2009 en Química y en Medicina cierra el cir-cuito del conocimiento necesario para incur-sionar desde el tratamiento altamente especí-fico de enfermedades como el cáncer hasta pa-ra la posibilidad real del rejuvenecimientocelular, proyectándonos a los bionegocios delfuturo vinculados con la más anhelada quime-ra humana: la longevidad.

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¿En qué consiste?

En la mayor parte de las organiza-ciones, el mantenimiento de la ven-taja competitiva descansa sobre la

capacidad de cambio, innovación y, en suma,de generación de nuevo conocimiento. Histó-ricamente, las empresas han realizado interna-mente su investigación y desarrollo (I+D) y de-jado en manos de contratos externos sólo pe-queñas partes que, debido a su carácter marginal,fueron consideradas de bajo riesgo en términosde potencial fuga de conocimiento.

En el momento actual, se han produci-do cambios importantes que han afectado elmodelo de I+D: la globalización e intensifica-ción de la competencia, el avance tecnológicoy el aumento de las exigencias de los consu-midores, entre otros factores, están forzandoa las empresas a replantearse el modo en querealizan esta actividad. Sin ir más lejos, la ve-locidad de la evolución tecnológica exige con-tar en el proceso de investigación con una va-riedad de conocimientos y recursos que no sonaccesibles para ninguna empresa individual.Esta necesidad de conocimientos que se en-cuentran fuera del alcance de la organizacióndemanda amplios procesos de interacción dehabilidades científicas e intelectuales y con-vierte el desarrollo del conocimiento en unatarea mucho más compleja.

Por otra parte, un excesivo énfasis en elcorto plazo propiciado por situaciones de fuer-te rivalidad competitiva, no lleva a muchas

empresas a tratar la I+D como una prioridad,cuestión comprensible si se tienen presentesel riesgo y la dificultad para rentabilizar en po-co tiempo las nuevas tecnologías, especialmen-te en las etapas iniciales de su desarrollo.

Los acuerdos de cooperación en investi-gación y desarrollo (Research Joint venture o RJVen terminología anglosajona) representan unarespuesta a esa situación y han sido la soluciónadoptada por un creciente número de empresasdurante los últimos años.

Los propios gobiernos, conscientes de suimportancia, han creado programas cuyo objetivoexplícito es, precisamente, la cooperación en I+D.

A modo de definición formal, una RJVes un acuerdo de cooperación por el que losintegrantes (empresas y/u otros organismospúblicos o privados) deciden coordinar en unproyecto conjunto sus actividades de investi-gación y desarrollo, así como compartir en di-versa medida el conocimiento derivado de talesfuerzo común. Cada organización miembrocontribuye con su propia experiencia al acuer-do de cooperación en espera de que esta com-

Desarrollo de conocimiento

CÓMO GANAR TIEMPO Y DINERO UNIENDO ESFUERZOS CON OTROS. LA CREACIÓN DE VALOR CON

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SE PUEDE OPTIMIZAR CON ACUERDOS DE APORTES DE TECNOLOGÍA,HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS.

Por Elena Revilla

PhD en Economics & Business Administration,Universidad de Valladolid, España. MA enScience and Technology Management, Uni-versidad Carlos III, Madrid, España. Degreeen Economics & Business Administration, Universidad de Va-lladolid, España. Post-Doctoral Fellow, North Carolina Univer-sity, Chapel-Hill, USA. CPCL, Harvard Business School, USA.

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compartido con terceros

binación de habilidades produzca beneficiospara todos los participantes.

Mediante esta unión de esfuerzos de en-tidades con bases de conocimientos y capaci-dades diferentes, una RJV crea oportunidadesúnicas de aprendizaje para cada uno de susmiembros. El éxito de cada partícipe a largoplazo dependerá de su capacidad para integrarel conocimiento y aprendizaje desarrollados

durante el proceso conjunto de investigacióny desarrollo.

¿Por qué surge?

El auge de la cooperación empresarial enI+D frente a la tradicional concentración organiza-tiva, responde al argumento de que los mercados

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se muestran ineficientes tanto en la transferenciacomo en la integración del conocimiento especia-lizado. Cuando se pretende transmitir conocimien-to, dos son los fallos de mercado más visibles:

• AApprrooppiiaacciióónn iimmppeerrffeeccttaa ddee llooss rreennddii--mmiieennttooss ddee llaa iinnvveessttiiggaacciióónn: con frecuen-cia se observa que ciertas empresas con-siguen copiar fácilmente las innovacio-nes realizadas por terceros a partir delestudio del nuevo producto o de la infor-mación recogida en el registro de paten-tes. Si parte de los beneficios de la inno-vación fluye hacia los competidores, clien-tes y/o proveedores, la inversión en I+Dqueda claramente sin incentivo.

• TTrraannssmmiissiióónn ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo:: suele te-ner un coste marginal decreciente cerca-no a cero; sólo en caso de que el innova-

dor sea propietario de la patente podráactuar en régimen de monopolio y fijarun precio de transmisión muy por enci-ma de su valor real.

Frente a estos problemas, la RJV permiteinternalizar los efectos externos positivos al per-mitir que cada empresa libere y reciba al mis-mo tiempo información a través de la coordi-nación de la actividad de I+D y restaura así losincentivos para investigar de cada socio. La co-operación en I+D permite, además, repartir cos-tes a las empresas y, por lo tanto, disminuir elesfuerzo y riesgo individuales.

Esta superioridad frente a una dinámicade mercado pura proviene también de que lacooperación en I+D permite intercambios de co-nocimiento sobre una base de continuidad y re-ciprocidad; de este modo se limitan los proble-mas de apropiación en la transmisión y sobre

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todo se facilita la integración de dicho conoci-miento. La naturaleza puntual y discreta del fun-cionamiento del mercado no convierte a éste enbuen integrador de conocimientos. En conse-cuencia, es necesario generar entornos de inte-racción directa y continuada, generalmente aso-ciados al ámbito interno de una organización,para conseguir que el conocimiento pueda seradquirido, compartido y transferido. No obs-tante, cuando la gama de conocimientos reque-ridos es diferente al dominio de conocimientosposeídos por la empresa, este tipo de interac-ción debe generarse contando con personas nointegradas en la misma organización.

La cooperación empresarial en I+D su-pone una opción especialmente interesantecuando existe incertidumbre sobre los futu-ros requerimientos de conocimiento, comoes el caso de las industrias sujetas a rápidaevolución y a vaivenes tecnológicos; las RJVsfacilitan un acceso más rápido y flexible a nue-vos conocimientos y capacidades, permitién-doles competir con mejores perspectivas defuturo y evitar la gran cantidad de tiempo quesupondría para una sola empresa el desarro-llo, transferencia e integración interna del co-nocimiento necesario.

¿Cómo funciona?

La creación de conocimientos por unaRJV no responde a una mera aglomeración dedispositivos de acceso al conocimiento de susorganizaciones miembros. El conocimiento in-dividual necesita ser revelado, compartido y le-gitimizado hasta llegar a formar parte del cono-cimiento de la RJV. Sólo cuando el conocimien-to interactúa con otro conocimiento, éste puedeser debatido, discutido, rechazado o desarrolla-do. En otras palabras, la dinámica de la investi-gación cooperativa requiere que las empresasdesarrollen capacidades para la interacción enel seno de la RJV.

Para que tenga lugar ese proceso debenconfluir tres factores:

• Comunicación necesaria para alcanzaruna visión compartida de la realidad yde las acciones que ésta exige.

• Transparencia en los procesos de comuni-cación para que sus resultados sean acce-sibles y claros para todos; un factor de ries-go es el conocimiento tácito aportado porcada miembro por su dificultad para sercompartido y formalizado.

• Integración de los conocimientos en elsistema social; si el conocimiento de losindividuos ha de resultar accesible parala organización o sus grupos de trabajo,esos individuos deben ser capaces de in-tegrar sus acciones en el todo, para lo cualse precisa una estructura participativa queapoye su propio desarrollo individual.

La efectividad con que tiene lugar todoeste proceso sin distorsión de los conocimien-tos depende, a su vez, de lo que Cohen andLevinthal han llamado la capacidad de absor-

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ción; es decir, la capacidad de una organiza-ción para hacer uso de los beneficios que pro-vienen de esa investigación conjunta. Dada lafuerte naturaleza acumulativa del conocimien-to científico, la base de conocimientos de laempresa previa a la creación de la RJV deter-mina su capacidad de adquisición y utiliza-ción del conocimiento conjunto. Expresadoen otros términos, lo que puede ser aprendi-do depende de lo ya conocido. Una empresacon mayor capacidad de absorción podría ex-traer mayores beneficios de participar en la RJVy por tanto, resulta más proclive a formar par-te de este tipo de acuerdos.

Conclusión

La creciente importancia de la coope-ración en I+D junto con su inherente comple-jidad, han generado un interés progresivo porel estudio de este fenómeno. Habitualmente,

las RJVs se han interpretado en el marco de latendencia a la concentración de los procesosde creación de valor de la empresa y su estu-dio se ha centrado principalmente en el dise-ño formal del acuerdo.

Poca atención se ha dedicado al pro-ceso dinámico de interacción de conocimien-tos y capacidades de los socios; y, sin embar-go, su importancia es tal que el éxito de unaRJV depende de la correcta integración del co-nocimiento y el aprendizaje desarrollados du-rante el proceso de investigación y desarro-llo cooperativo. Para ello, es imprescindiblela creación de una cultura basada en la con-fianza, donde los individuos compartan in-formación y experiencia y propongan inicia-tivas para actuar en un entorno caracteriza-do por la incertidumbre. Esto, no obstante,es más difícil de hacer que de decir y sólo laexistencia de una necesidad imperiosa pue-de proveer la motivación necesaria para darel salto del dicho al hecho.

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Satanás, ¿el mejorvendedor del mundo?

Por Federico Ast Editor de MATERIABIZ.

Confieso que dudé mucho antes degestionar la entrevista con el Prín-cipe de las Tinieblas. La idea de

un tête-à-tête con el mismísimo diablo me pro-vocaba escalofríos. Sólo me decidí tras largasconversaciones con mi analista, quien me con-venció de enfrentar mis miedos más arraigados.

A través de intensas maniobras de net-working, logré contactar al fundador y CEO deInferno Incorporated, quien me invitó a almor-zar en el lujosísimo restaurante Al Muntaha, enel piso 27 del increíble hotel siete estrellas deBurj al-Arab de Dubai.

Si bien yo esperaba encontrarme con unmonstruo, el diablo resultó ser un amable an-ciano completamente canoso e impecablemen-te trajeado (aunque algo pasado de moda).

Con imponente porte, Satanás ingresó alrestaurante, saludó a algunos encumbrados hom-bres de negocios que almorzaban en las mesasvecinas y se sentó frente a mí.

SSaattaannááss ((gguuiiññáánnddoommee eell oojjoo)): Disculpeque me entretuve con estas personas. Son clien-tes míos...

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: Vayamos directamente algrano. ¿Cuál es su secreto para ser el mejor ven-dedor del mundo?

SSaattaannááss ((ccoonn uunnaa ssoonnrriissaa)): Se lo agra-dezco, pero ese título me queda grande. Confie-so, sin ninguna vergüenza, que no soy un granvendedor. Prefiero definirme como un empren-dedor apasionado, un buen motivador de equi-pos y un obsesivo de la tecnología de la infor-mación.

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: Pero, ¿cómo convence a losclientes de que le paguen con lo más valioso quetienen?

SSaattaannááss: Desde luego, la posición estra-tégica de mi compañía sería bien frágil si se ba-sara exclusivamente en mis dotes de persua-sión. El 90 por ciento de mi trabajo se realizaantes de entrar en contacto con el cliente. Laclave del modelo de negocio de Inferno es unsofisticado customer relationship management(CRM).

FFeeddeerriiccoo AAsstt ((aazzoorraaddoo)):: ¿Un CRM en elInfierno?

SSaattaannááss: ¡Por supuesto! El proceso deventas comienza por la recolección y el entre-cruzamiento de datos de diversas fuentes paraconstruir perfiles específicos de nuestros poten-ciales clientes.

¿CÓMO CONVENCER AL CLIENTE DE QUE PAGUE CON SU ALMA? EL DIABLO TIENE LA RESPUESTA...

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FFeeddeerriiccoo AAsstt:: ¿Qué clase de informaciónutilizan?

SSaattaannááss: De todo un poco... Tenemos da-tos sobre todas las transacciones que usted rea-lizó en su vida, sus sitios web favoritos, sus con-tactos de email y Facebook, correo postal, etc,etc, etc. Una vez recopilada la información, leaplicamos sofisticadas herramientas estadísti-cas. Así, detectamos patrones de consumo y es-timamos los bienes y servicios que cada ser hu-mano estaría dispuesto a pagar con su alma.

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: Debe estar exagerando...¡Nadie puede disponer de esa información!

El diablo extrajo una carpeta de su por-tafolios y la abrió frente a mí. Allí estaban regis-tradas absolutamente todas mis transaccionesdel último año.

SSaattaannááss:: Esta carpeta sólo incluye la in-formación de los consumos que usted realizóhasta esta mañana, cuando salí de mi oficina.Si lo desea, puedo entrar al sistema desde miBlackBerry y comentarle lo que usted compróen las últimas cuatro horas.

FFeeddeerriiccoo AAsstt: ¡Increíble! ¿Cómo obtuvie-ron datos sobre mis transacciones en efectivo?

SSaattaannááss ((ssoonnrriieennddoo)): Lo siento, eso esconfidencial. Pero quédese tranquilo. Somos ab-solutamente estrictos con nuestras políticas deprivacidad.

FFeeddeerriiccoo AAsstt: A ver si comprendo: ustedutiliza esta información para visitar a cada po-tencial cliente y ofrecerle exactamente lo quequiere, ¿no es cierto?

SSaattaannááss ((ssoorrpprreennddiiddoo)): ¿Está bromean-do? ¡Eso sería tremendamente costoso! Todo serhumano atesora deseos inconfesables. Pero só-lo una ínfima fracción está dispuesta a pagarloscon su alma. ¿Se imagina la ineficiencia de re-correr puerta a puerta? Nuestros métodos de Da-ta Mining nos permiten detectar aquellos que,con mayor grado de probabilidad, serían clien-tes nuestros.

Así, mi equipo de desarrolladores de ne-gocios sólo visita personalmente a aquéllos queprometen mayores probabilidades de cerrar elcontrato. Tras la visita, llenan un formulario es-tandarizado que se ingresa en el sistema. Lue-go, en base a las respuestas, volvemos a aplicarherramientas estadísticas para predecir la pro-babilidad final de realizar la transacción.

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: ¿Y usted en qué momentohace su aparición?

SSaattaannááss: Yo visito únicamente a las per-sonas con un mínimo de 95 por ciento de pro-babilidades de firmar el contrato. Es decir, aque-llos que ya están prácticamente convencidos. Mifunción es más bien ceremonial. Pero, estricta-mente, la venta ya ha sido concretada a travésdel análisis previo. Por eso, la gran capacidaddistintiva de mi organización es su estructura deinteligencia comercial, un sistema que nos hacostado años construir y que seguimos mejo-rando continuamente.

Actualmente, tenemos en marcha diver-sos proyectos de investigación para perfeccionarnuestros algoritmos e incrementar la precisiónde nuestras predicciones de venta. Somos muybuenos en lo que hacemos. Pero aspiramos a serexcelentes.

FFeeddeerriiccoo AAsstt: Y el precio es, desde luego, elalma del cliente. ¿Es Inferno una empresa ética?

SSaattaannááss ((ccoonn uunnaa ssoonnrriissaa)): Me espera-ba esa pregunta. ¿Por qué cree usted que no so-mos éticos?

FFeeddeerriiccoo AAsstt: ¡Porque su modelo de ne-gocio se basa en las debilidades de la gente!

SSaattaannááss: Eso que usted llama “debilidad”,yo prefiero llamarlo “deseo”. ¿Y qué empresa so-bre la Tierra no pretende satisfacer los deseosdel consumidor?

FFeeddeerriiccoo AAsstt: Pero...

SSaattaannááss ((iinntteerrrruummppiieennddoo tteeaattrraallmmeenn--ttee)): ¿Acaso nosotros obligamos a las personas acomprar nuestros productos? Lo único que ha-

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cemos es rastrear los deseos más íntimos de losconsumidores y ofrecerles su satisfacción. Des-de luego, como en todo negocio, existe un pre-cio que debe pagar el cliente. Y, en este caso, esel alma. Pero se trata de una transacción abso-lutamente transparente. El contrato, sin letra chi-ca, estipula claramente los derechos y obligacio-nes de cada parte. Nosotros no engañamos a na-die. Sólo proponemos a los clientes unatransacción mutuamente ventajosa. Luego, sonellos quienes deciden. ¿Eso no le parece dignode una organización socialmente responsable?

FFeeddeerriiccoo AAsstt ((ccoonn llaa mmaayyoorr ccoorrddiiaalliiddaaddppoossiibbllee,, iinntteennttaannddoo nnoo eennffuurreecceerr aall ddiiaabblloo)):Disculpe, pero sigo teniendo mis reservas...

SSaattaannááss: Le contaré cómo empecé en elnegocio. Muchos siglos atrás, yo era Director deOperaciones de Dios. Todos los días, recibíamosmiles de pedidos. ¿Sabe a cuántos respondía-mos?

FFeeddeerriiccoo AAsstt ((guardé silencio).

SSaattaannááss: ¡Menos del uno por ciento! Dios,con su liderazgo autoritario, dirigía una organi-zación de asfixiante ineficiencia. Y, si usted lopiensa bien, los efectos eran nefastos. Constan-temente, recibíamos pedidos de curaciones mi-lagrosas que finalmente no ejecutábamos. Engeneral, quedaban atrapados en las insoporta-bles redes de la burocracia. La organización te-nía miles de empleados ociosos y paupérrimosindicadores operativos. Todo era una gran con-fusión. No estaba clara cuál era la función de ca-da trabajador, quién reportaba a quién ni lo quela empresa esperaba de cada uno.

Con mi equipo, iniciamos un proyectopara analizar y documentar todos los procesos.Queríamos establecer claramente cómo creabavalor la compañía, desde la cadena de suminis-tros hasta el servicio de posventa, incluyendotodas las actividades de soporte. Queríamos de-finir una estrategia y crear las capacidades paraejecutarla. Era evidente que la situación no po-día seguir así.

Con estas investigaciones, escribimos unnuevo plan de negocio, que incluía una profun-da reestructuración y una reingeniería de proce-

sos. Además de modificar la forma de hacer lascosas, necesitábamos instaurar una cultura dela eficiencia, de la responsabilidad, de la orien-tación al cliente...

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: ¿Y qué ocurrió?

SSaattaannááss ((ccoonn uunnaa mmiirraaddaa mmeellaannccóólliiccaa))::Las iniciativas de cambio organizacional siem-pre generan resistencias.Y más aún en compa-ñías con mucha historia, donde los ejecutivosmás veteranos se acomodan en núcleos de po-der y se aferran a las viejas prácticas para no per-der sus privilegios.

Me reuní con todos los directores para“venderles” el proyecto. Algunos se mostrabandispuestos al cambio. Otros decían: “Así es co-mo siempre hemos hecho las cosas aquí. No haymotivo para cambiar”.

El Directorio se dividió entre los que apo-yaban el cambio y los que pujaban por mante-ner el statu quo. La decisión final estaba en ma-nos de Dios. Él podría haber destrabado el con-flicto si hubiese manifestado una señal de apoyo.Pero le faltó el coraje que caracteriza a los gran-des líderes. O quizá, él también se sintió ame-nazado por los nuevos vientos que pretendía-mos llevar al negocio.

Finalmente, Dios cedió ante las presio-nes de los burócratas y dio por terminado el pro-yecto.

Piénselo, ¿cuánta gente ha sufrido por suculpa? ¡Si Dios nos hubiese apoyado, habríacambiado el mundo! ¡Podría haber extendidola felicidad sobre toda la Tierra!

Para mí, fue una tremenda desilusión.Me di cuenta de que jamás podría cambiar na-da en aquella organización podrida por la po-lítica de pasillos y las pujas de poder. Tras variosmeses de reflexión, decidí encarar mi propio pro-yecto en los reinos subterráneos con una claramisión: brindar un servicio de excelencia a nues-tros clientes. Y usted ya sabe lo que ocurrió.

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: ¿Qué?

SSaattaannááss: Fui sometido a la mayor cam-paña de desprestigio de la historia. Dios no to-lera competidores. Piense en todos los recursosque invirtió en publicidad para calumniarme.

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En cambio, yo no he dedicado un cen-tavo a la comunicación ni las relaciones públi-cas. Todo lo he invertido en perfeccionar missistemas de información y en mejorar mi servi-cio al cliente. Y la apuesta ha rendido sus fru-tos. Ya llevamos varias décadas con indicado-res de satisfacción del 100 por ciento. Y, mien-tras tanto, hemos cumplido los sueños demillones de personas.

FFeeddeerriiccoo AAsstt:: Pero a cambio exige el al-ma a una persona desesperada.

SSaattaannááss: ¿Y usted qué esperaba? Yo estoyen los negocios por la rentabilidad. Inferno noes una asociación de caridad. Nosotros cobra-mos por nuestros servicios. Pero los entregamosen tiempo y forma.

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Apesar de su gran difusión, la efectividad delos simuladores tardó varios años en serexplorada. Uno de los primeros estudios

fue realizado en 1962 en Harvard por el Prof. Ja-mes McKenney usando un simulador de produc-ción. Con metodología experimental, el Prof. Nc-Kenney concluyó que los alumnos que usaron elsimulador obtuvieron puntajes significativamen-te más altos que los que usaron solo casos cuan-do se midieron objetivamente varios conceptosclaves. El estudio más riguroso y más citado fueel conducido por Anthony Raia en 1966. El Dr.Raia contrastó el comportamiento de tres gruposde alumnos. En uno solo se usaron casos, el mé-todo tradicional, mientras que en los otros dosse usaron casos combinados con un simuladorajustado a dos niveles de complejidad. Raia con-cluyó que los simuladores eran herramientas edu-cacionales efectivas. Al corroborarlo, Meier, Ne-well y Paser dictaminaron en un libro publicadoen 1969, que “existe considerable evidencia de

que los simuladores, tanto los de gerencia gene-ral cuanto de una función específica, tienen va-lor educacional”.

Comprobaciones

Años más tarde Wolfe, en la Universidadde Illinois, realizaría una serie de experimentoscontrastando un curso en donde se mezclaron ca-sos con un simulador, con otro curso en dondesolo se usaron casos. Wolfe midió el conocimien-to previo a la clase en varias dimensiones tales co-mo la comprensión de conceptos y conocimien-to de hechos mediante un examen tan preciso enbase a ensayo, que pudo ponerle un puntaje a ca-da alumno. La misma medición se realizó des-pués de terminado cada curso. Comparando exá-menes antes y después del cursado, Wolfe conclu-yó que la mezcla de casos con el simulador pro-dujo resultados de aprendizaje muy superiores al

Eficacia educativa de los simuladores

TECNOLOGÍA PARA DERRIBAR VIEJOS PARADIGMAS DE LA ENSEÑANZA. SE BUSCA CONJUGAR TEORÍA

Y LA PRÁCTICA CON EL SABER Y PODER HACER.

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uso de casos por sí solos, especialmente en cuan-to a conocimiento conceptual. Seis de los sieteprincipios generales de política empresarial fue-ron comprendidos mejor después de la simula-ción. Wolfe más tarde realizó otro experimentopara localizar las variables claves en el éxito de ca-da equipo gerencial simulado, usando una técni-ca de incidentes críticos. El análisis de 1453 inci-dentes críticos permitió establecer que la atmós-fera grupal de toma de decisiones fue fundamen-tal para explicar el éxito en los simuladores, mien-tras que el segundo factor clave fue la formulaciónde una estrategia y plan a largo plazo. Las firmassimuladas exitosas fueron capaces de emplear fle-xiblemente una gran variedad de reacciones a losproblemas que se enfrentaban en un simulador.Wolfe reportó que los alumnos reconocieron queel simulador recompensaba estrategias consisten-tes e integradas, tal como lo hubiera hecho la re-alidad del mundo de los negocios.

Entre la realidad y la abstracción

Desde entonces se han publicado dos me-tanálisis (estudios que sintetizan cuantitativa-mente los resultados de muchas investigacio-nes), uno en 1981 y otro en 1999, de los mu-chos estudios realizados sobre la efectividad delas simulaciones en general, y no sólo las usa-das en administración de negocios. En el estu-dio de Dekkers y Donatti, publicado en 1981,los dos académicos australianos analizaron to-das las publicaciones en inglés sobre la efectivi-dad de simuladores en varias áreas, incluyendociencias y administración, publicados entre 1969y 1979. Sintetizaron el efecto estadísticamentepositivo de los simuladores en tres factores pe-

dagógicos: retención de conceptos, desarrollode actitudes y desarrollo cognoscitivo. Conclu-yeron que los simuladores eran efectivos en eldesarrollo y cambio de actitudes, mucho menosen el desarrollo cognoscitivo y muy pobres enretención. Sin embargo, Jude Lee, en un estudiomuy reciente publicado en 1999, arguye que es-tos resultados ocurrieron porque se mezclaronen una sola categoría los varios tipos de simu-lación que existen. Lee definió una simulacióncomo “un programa de cómputo que temporal-mente crea un conjunto de factores asociados através de relaciones de causa y efecto”. Cuandose usan como herramienta educacional directa-mente, las simulaciones, dice, “permiten tenderun puente entre la realidad y lo abstracto pormedio del método del descubrimiento, para me-jorar la motivación y acrecentar el aprendizajevía la interacción activa del alumno”. A estas si-mulaciones, muy usadas en las ciencias, las de-nomina Jude Lee “simulaciones de presenta-ción”, pero básicamente, afirma, se debe clasi-ficar a las simulaciones en tres tipos básicos: si-mulaciones de presentación, simulaciones depráctica y simulaciones híbridas.

Para conocer

Las simulaciones de presentación se usanpara enseñar nuevo conocimiento. Por ejemplo,el lanzamiento de un satélite en una órbita polarerrónea para que el alumno “descubra” cómo co-locarlo en la órbita ecuatorial correcta. Enwww.sciencesimulations.com hay varios ejem-plos aplicables a las ciencias diseñados por King’sCollege, University of London. También sería unasimulación de presentación la simulación Macro-ajustes de Labsag, que se presenta en esta ponen-cia, en donde los alumnos descubren cómo fun-cionan los agregados macroeconómicos a partirdel comportamiento de empresas simuladas queellos mismos manejan, aunque el texto que acom-paña expone elocuentemente los difíciles con-ceptos macro-económicos. Enwww.gerentevirtual.com dentro del Laborato-rio de Simuladores en Administración y Geren-cia (LABSAG) puede verse un ejemplo.

Por C. J. Michelsen

Ph.D. en Economía, London School of Economics and PoliticalScience y Master of Arts en Administración, Univ. de Warwick.Dirige Michelsen Consulting, empresa internaconal dedicada a lainvestigación, análisis de mercados y desarrollo de simuladoresde negocios (LABSAG) para la capacitación ejecutiva en la tomade decisiones. Realizó consultorías para Nabisco, Volvo, Toyota,Pfizer, Gillette, Kimberly Clark y otras empresas e instituciones.

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De la teoría a la práctica

En las simulaciones de práctica, en cam-bio, los alumnos finalizan un módulo de instruc-ción por exposición y continúan con una simula-ción donde se aplica lo que se aprendió en la te-oría. Tal sería el caso de Marklog en Labsag, don-de es menester aprender conceptos de logísticaantes de ingresar al simulador.

Simulaciones híbridas

En las simulaciones híbridas, la simula-ción programa instrucción y práctica al mismotiempo, a través del desarrollo de un escenario coneventos pre-planeados a lo largo de un cierto nú-mero de periodos simulados. Este sería el caso deMarkestrat, Brandestrat y Simdef en LABSAG, por-que los Manuales son verdaderos textos sobre eltema y, además, el desarrollo en el tiempo simu-lado lleva a una serie de incidentes íntimamenteligados a los conceptos teóricos que, a la vez, elalumno va aprendiendo.

Resultados

Jude Lee también introduce varias de las ta-reas que hoy sabemos pueden hacer las simulacio-nes pues no resuelven todo ni lo hacen todo. Citauna investigación de Thomas y Hooper, quienesanalizaron 29 estudios sobre simuladores que fue-ron clasificados según el tipo de rol de cada simu-lador: experienciador o “madurador”, informador,reforzador o integrador. Lee argumenta que el rolde informador encaja bien con el simulador tipopresentación, mientras que los demás papeles loscumplen los simuladores de práctica o híbridos.

Las principales conclusiones del estudiode Thomas y Hooper fueron que los efectos de lossimuladores no se revelan en las pruebas de co-nocimiento puro –la “retención de conceptos” dela que escribieron Dekker y Donatti– sino másbien, en pruebas de transferencia y aplicación yque las simulaciones de práctica o híbridas se usanmás frecuentemente para reforzar e informar.

Jude Lee en su “metanálisis” ubicó estudiosen donde se medía la efectividad de las simulacio-nes, todos ellos publicados después 1976 y 1992.En una de dos variables de resultados –logro aca-

démico– Lee encontró que el 66 por ciento de losalumnos que usó simuladores mostró mayores lo-gros académicos (“academic achievement”) refle-jado en puntajes de exámenes post simulación,que el promedio de los alumnos en grupos de con-trol donde no se usaron simuladores. Al separarlas simulaciones tipo presentación de las de prác-tica o híbridas, resultó que las primeras mostraronmenores logros académicos, incluso más bajos quelos del grupo de control. Otra conclusión fue quesi los alumnos reciben alguna guía y asesoramien-to durante la simulación, ello los ayudará a obte-ner mejores logros académicos

El estudio más reciente sobre la efectividadde las simulaciones incide directamente en el con-texto del e-learning en línea, una modalidad quese ha visto plagada por altas tasas de deserción delos alumnos. Fue publicado por Brian H. Came-ron de la Pennsylvania State University en el 200319.El profesor Cameron diseñó un experimento al-rededor del tema de su especialidad: redes de com-putadoras o “computer networking”. El tema estan complejo que, tradicionalmente, se había en-señado solo mediante la práctica con el apoyo deun instructor, pero que, gracias a adelantos en si-mulación, podía fácilmente modelarse en una PC.El objetivo fue comparar el desempeño de 85 alum-nos de pregrado en un curso basado en simula-ción (NetCracker Tech) frente al mismo curso concontenidos gráficos estáticos representacionales(Microsoft Visio), ambos en un contexto de ense-ñanza en-línea. Toda la interacción con los alum-nos fue en línea, mientras que el único contactocara-a-cara fueron las presentaciones de los pro-yectos por equipos. El impacto diferencial se mi-dió a través de exámenes de opciones múltiples,resultados de proyecto y una encuesta a los alum-nos. Los resultados estadísticos mostraron que elgrupo que usó simulación, logró estadísticamen-te mejores resultados que el grupo que usó pre-sentaciones estáticas con mejor comprensión deconceptos y mejor retención de información. Losalumnos que usaron simulación reportaron ha-ber invertido más tiempo en las tareas del curso(3,5 horas) en contraste con los que usaron Visio(2 horas) y además que “gastaron más tiempo enlas tareas asignadas, principalmente, porque la si-mulación les permitía experimentar con diferen-tes configuraciones de redes y verificar la funcio-nalidad de los diseños”. Varios estudiantes dije-ron que la simulación les había permitido com-

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prender los complejos conceptos de redes mien-tras que los estudiantes en el otro grupo informa-ron que no había forma de verificar si sus diseñosde redes funcionarían correctamente.

La tasa de deserción fue nula en el grupocon simulador, mientras que en el de enseñanzaestática en línea tres alumnos de 40 desertaroncon calificaciones inaceptables. Para Cameron, susresultados confirmaron los de otros investigado-res en el sentido que las simulaciones:

• Permiten la aplicación de conocimiento ala solución de problemas.

• Mejoran la transferencia de conocimiento.• Aumentan la comprensión de conceptos

abstractos.• Aumentan la motivación de los alumnos.

Estas contribuciones a la educación en líneahicieron atractivo el concentrar varios simuladoresen una sola plataforma: el Laboratorio de Simula-dores en Administración y Gerencia, (LABSAG).

La búsqueda continúa

Queda aún un desafío crítico para los aca-démicos y practicantes interesados en la enseñan-za y el aprendizaje y el papel que juegan la expe-riencia y los métodos experienciales en dicho pro-ceso. Se enumeraron siete limitaciones del para-digma tradicional al principio de este artículo. Per-mítanme brevemente reformularlas en la formade suposiciones sobre el proceso de aprendizaje:

Aprendemos todo el tiempo, dentro de lasaulas, pero también fuera de ellas; de libros

escritos por académicos, pero también de conver-saciones con foráneos extraños al lugar; de ver unvideo educacional, pero también de observar unaola reventar, entrando y saliendo de una playa.

La prueba última de los conocimientos y ha-bilidades adquiridos no está usualmente en

el conocimiento, sino en la capacidad para usar-lo y emplear las habilidades apropiadamente; enotras palabras, está en la traducción de conoci-miento en desempeño.

Mientras que la enseñanza tradicional enfa-tiza transmisión del conocimiento desde el

experto reconocido a individuos aislados, la en-

señanza fuera del aula es más frecuentemente so-cial, colaborativa y basada en los compañeros.

Aprender lo que el profesor desea no es elúnico resultado, ni el más deseable en un

ambiente de enseñanza-aprendizaje. Es funda-mental acomodar resultados y aplicaciones diver-sas de aprendizaje y promocionar la creatividad.

La estructura de las clases tradicionales, suarreglo físico, los enfoques clásicos en el uso

de exámenes, promueven poco el aprendizaje ac-tivo o para la vida, o la adquisición de habilidadescríticas necesarias para evaluar y seleccionar entrela gran gama de información competitiva y fuen-tes de información que uno confronta fuera de losconfines del ambiente estructurado de un aula.

El modelo clásico de transferencia de cono-cimiento frecuentemente no reconoce o con-

sidera la inseparabilidad de los dominios cognos-citivo, comportamental y afectivo.

Los ambientes tradicionales de enseñanzason, en general, demasiado predictivos, es-

táticos, poco desafiantes y aburridos, especial-mente cuando se comparan con la televisión yotros ambientes del “mundo real” que compitencomo fuentes de atención y aprendizaje.

Me parece que muchas de las limitacionesdel paradigma clásico continúan como desafíos vi-tales y por resolver hasta el día de hoy. Como socie-dad hemos progresado en nuestra comprensión dela enseñanza y del aprendizaje desde fines de los ‘60gracias al trabajo pionero en los métodos experien-ciales de aprendizaje. Sin embargo, queda muchotrabajo importante por hacer para trasladar estasnuevas ideas a la práctica común. Aun cuando lascomputadoras, Internet, educación a distancia y otrasnuevas técnicas de enseñanza ofrezcan enormes pro-mesas, no son una panacea. En muchos aspectos,los desafíos fundamentales de la enseñanza y delaprendizaje continúan presentes. Si una persona fra-casa en aprender a través de un libro, puede igual-mente fracasar a través de Internet. Así que la bús-queda debe continuar y qué mejor grupo para guiarestos esfuerzos y enfocar a la sociedad en esos desa-fíos críticos que aquellos dedicados durante largotiempo a las conexiones teóricas y prácticas entre ex-periencia, la enseñanza y el aprendizaje.

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Generalmente, se considera que undirector general (o CEO, por lasigla que deriva de Chief Execu-

tive Officer) fracasa cuando es incapaz de satis-facer las expectativas del consejo de administra-ción, de los accionistas y del mercado en gene-ral; es decir, de los stakeholders de la compañía.Este fracaso se manifestará en forma efectivacuando se confirme la decisión de promover lasalida del CEO de la empresa. Pero, ¿qué facto-res juegan un papel principal en esta insatisfac-ción? ¿Qué capacidad de reacción tiene el CEO?Y ¿puede un director general considerarse fraca-sado cuando recibe una indemnización millo-naria por abandonar su cargo?

Hace unos 20 años, los estudios que ana-lizaban la trayectoria del CEO concluían que cer-ca del 90 por ciento acababan sus carreras porcausas naturales como la jubilación, la incapa-cidad o la muerte. Así que tan sólo un 10 porciento eran casos inesperados, provocados porotro tipo de factores. Los autores sostienen que,en los últimos años, esta tendencia ha ido evo-lucionando hacia periodos de permanencia mu-cho más cortos e inestables, con una duraciónde entre tres y cinco años, debido a motivos co-

mo la creciente competencia interna y externa;un punto de vista empresarial excesivamente fo-calizado en el presente; y, recientemente, las con-secuencias de la crisis financiera global –una eta-pa en la que el número de rotaciones de los CEOse llega a duplicar en comparación con épocasde bonanza.

No obstante, otros estudios afirman quela mitad de los fracasos de los CEO se producenen un entorno de buenos resultados empresa-riales. De esta manera, el mal comportamientoeconómico de la entidad no es motivo suficien-te para explicar la mayoría de los despidos delos directores generales. Según explicamos en elestudio “Factores de fracaso del CEO: mapa deun debate”, resulta muy complicado que estosaltos cargos consigan satisfacer las expectativasde todos los stakeholders de la empresa en ca-da momento, con lo que su salida de la entidadpuede deberse a factores muy diversos, que di-vidimos en endógenos y exógenos. Una separa-ción que sólo funciona a nivel teórico, porquees necesario tener en cuenta que, en la trayecto-ria de un CEO, los distintos elementos interac-túan entre ellos de forma dinámica.

Factores endógenos

Son aquellos en los que el CEO puedeintervenir y tiene cierta capacidad de maniobrapara alterarlos. Aun así, no tiene por qué sersiempre una actuación positiva, ya que algunasacciones del CEO pueden empeorar la situacióne incluso acelerar su salida de la entidad. Losprincipales son:

Caer desde lo más alto

Por Guido Stein y Javier Capapé

Guido Stein: Doctor en Management, Universidad de Navarra.Master en Administración de Empresas, IESE. Consultor enGestión de Recursos Humanos.

Javier Capapé: Asistente de investigación del IESE, España. Escribió casos de estudios para los programas de maestría enIESE.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA SALIDA DE UN DIRECTOR EJECUTIVO.

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• RReettrriibbuucciióónn. La función de un direc-tor general puede compensarse en for-matos diferentes: principalmente laparticipación en el capital de la com-pañía, el salario fijo y los bonus. Al nohaber un consenso claro sobre cómoafecta la retribución en la permanen-cia del CEO, conviene fijarse en el pe-so que tiene cada formato dentro de laestructura y si supone un incentivo oun problema.

• PPrroocceeddeenncciiaa. Se distingue entre CEOsinsiders y outsiders, dependiendo de sipromocionan dentro de la empresa o sison contratados en el exterior. Diversosestudios sostienen que, en igualdad decondiciones, un CEO insider tiene másprobabilidad de mantenerse en el cargoque uno que venga de fuera y, además,que un 70 por ciento de las empresasque logran el éxito, tienen un primer eje-cutivo interno.

• PPeerrtteenneenncciiaa aall CCoonnsseejjoo ddee AAddmmiinniiss--ttrraacciióónn. Que el CEO pertenezca a esteórgano puede ser nocivo o beneficio-so, dependiendo del caso. En épocasde malos resultados, el consejero dele-gado puede tender a atribuir más res-ponsabilidad a los altos ejecutivos pa-ra salvar su puesto. Sin embargo, enotros estudios, la promoción internadel CEO también se relaciona con eléxito de la entidad.

• CCoommppeetteenncciiaass. Gran cantidad de estu-dios sostienen que la falta de capacida-des es el principal motivo de despidode un CEO. En este sentido, los auto-res advierten que el talento de un di-rector general decae bruscamente alcambiar de sociedad y no se recuperahasta pasados varios años de adapta-ción; que una ascensión brillante y rá-pida no garantiza el talento del CEO;que hoy en día los CEO son más jóve-nes, con menos experiencia, y que lascapacidades que se esperan de ellos hanpasado de la honestidad y la excelen-cia al carisma y al liderazgo.

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Factores exógenos

Son las variables que afectan a la trayec-toria del CEO y sobre los cuales no puede inter-venir de forma directa. Se trata además de cir-cunstancias que, en ocasiones, pueden contra-rrestar los esfuerzos realizados sobre los factoresendógenos.

• FFaaccttoorreess ddeemmooggrrááffiiccooss. Incluyen varia-bles como la edad, la procedencia, la du-ración del mandato, la edad media delconsejo, y las características del CEO sa-liente y los motivos de su salida.

• TTaammaaññoo yy aannttiiggüüeeddaadd ddee llaa eemmpprreessaa.Las entidades de mayor tamaño tienenuna tasa de rotación más alta, ya que elcambio de CEO suele ser un proceso ru-tinario y planificado. En las compañíaspequeñas, la rotación suele implicar unimpacto notable sobre las acciones, algoque en ocasiones facilita los fichajes enel exterior.

• SSeeccttoorr. Intervienen elementos como elnivel de desarrollo del sector, la diversi-dad de resultados económicos y el nú-mero de empresas existentes. Las varia-bles de cada uno de estos elementos pue-den propiciar tanto la marcha como lapermanencia del CEO.

• CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddeell CCoonnsseejjoo ddee AAddmmiinniiss--ttrraacciióónn. La mayoría de estudios conside-ra que una presencia mayoritaria de miem-bros externos propiciará el cese del CEO,si ello implica un aumento del precio delas acciones. En cuanto al tamaño, se tien-de a aceptar que un consejo numerosoaumenta la rotación del CEO ya que esmás fácil que se creen varios grupos deinterés.

• PPllaanneess ddee ssuucceessiióónn. Si el proceso está enmarcha, deberá llevarse a cabo correcta-mente y sin excesiva prisa para evitar elfracaso y para garantizar que el nuevoCEO adquiera progresivamente todas lascompetencias necesarias.

• FFuussiioonneess oo aaddqquuiissiicciioonneess. Se distingueentre las sinérgicas, que generan ganan-cias a las dos empresas fusionadas, y lasdisciplinarias, en las cuales la entidad ad-quirida tiene un comportamiento infe-rior a la media del sector. Sólo en el se-gundo caso se suele optar por sustituir alequipo directivo para mejorar los resul-tados de la compañía adquirida.

Aunque remarcamos las dificultades deaportar conclusiones válidas acerca de un mo-delo de fracaso común, en nuestro estudioanalizamos los aciertos y las carencias de di-versas investigaciones anteriores y considera-mos que hay que continuar con la búsqueday encaminarla hacia el análisis cualitativo y eluso de nuevas metodologías. Creemos que pa-ra lograr resultados más rigurosos, se deberíaoptar por estudios longitudinales analizandolos fracasos a lo largo de la vida laboral de unCEO concreto o bien la trayectoria de rotacio-nes de una empresa.

Además, se debería analizar con más pro-fundidad aspectos como las diferencias del fra-caso del CEO en cada sector, las competenciasdel CEO como factor endógeno, el desarrollodel mercado bursátil o el significado exacto deltérmino fracaso.

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El arte de la persuasión en la direc-ción de empresas fue tratado porprimera vez en 1938 por Chester I.

Barnard, quien sostenía que era uno de los pro-cesos no económicos fundamentales, un ele-mento clave para alcanzar la eficacia empresa-rial. A pesar de ello, en la actualidad los estu-dios de administración de empresas suelen pasarpor alto la persuasión. Y justo cuando las apti-tudes interpersonales y comunicativas son másimportantes que nunca.

El uso de herramientas de comunicacióncomo la retórica y la persuasión en el procesode la gestión empresarial es uno de los temasque investigo desde hace tiempo como profesordel departamento de Dirección de Personas enlas Organizaciones del IESE. En el informe “Rhe-

toric and Persuasion in Management” (“Retóri-ca y persuasión en la gestión empresarial”), jun-to con Josep M. Rosanas, profesor de Contabi-lidad y Control del IESE, analizamos la impor-tancia del poder de persuasión en lo que éldescribe como un contexto de incertidumbre.

El arte de la persuasión en tiempos

de incertidumbre

Por Brian O´Connor Leggett y Josep Maria Rosanas

Josep Maria Rosanas: Profesor de Contabilidad y Control delIESE. Doctor en Ingeniería Industrial, Univ. Politécnica de Ca-taluña. PhD en Management, Univerisdad de Northwestern. Mas-ter en Administración de Empresas, IESE, Univ. de Navarra.

Brian O´Connor Leggett: PhD en Corporate Communications,Master of Arts en Rhetoric, Philosophy, Univ. de California. Ba-chelor of Law, London University.

LA RETÓRICA DE LA

CREDIBILIDAD Y EL

CONVENCIMIENTO SIRVEN

PARA GENERAR CAMBIOS

Y LOGRAR ACUERDOS.

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Consideramos que los tiempos en que lainformación circulaba de arriba hacia abajo es-tán más que superados. La sociedad actual, ca-da vez más nivelada e interdependiente, ha cre-ado un entorno de incertidumbre en el que lapersuasión se hace necesaria para vender nues-tras ideas, puntos de vista e incluso nuestro ta-lento y reputación. La incertidumbre nos obli-ga a recurrir a la persuasión para que los demásnos ayuden a hacer nuestro trabajo.

En las empresas cada persona tiene suspropios objetivos y percepciones, y estos objeti-vos suelen cruzarse con los de otros empleados.La persuasión es una manera de lograr que losdemás vean las cosas como nosotros, o al me-nos, de asegurarnos su colaboración en la con-secución del objetivo general de la empresa.

Asimismo, la persuasión viene a ser co-mo un contrato consuetudinario con el que am-bas partes buscan ganar algo, aunque no nece-sariamente en la misma proporción.

Cabe remarcar que la comunicación per-suasiva se basa en la creación de un entendi-miento mutuo entre el orador y su audiencia.De ahí que no debe confundirse persuasión conmanipulación, aun cuando la línea que las se-para sea muy delgada.

Un marco tridimensional

La persuasión es muy importante en laempresa, porque:

• Cambiar actitudes, opiniones y comporta-mientos, guiando hacia un nuevo acuerdo.

• Reforzar creencias, actitudes y comporta-mientos y, al hacerlo, recordar a las per-sonas las actitudes que han adoptado li-bremente y reforzarlas.

• Crear actitudes y opiniones y, por tanto,influir para que la respuesta de una per-sona sea positiva.

La base de una comunicación eficaz es laestructura tridimensional de la retórica de Aris-tóteles. Su modelo sirve también para poner enpráctica la persuasión.

Ethos (credibilidad): Es el elemento másimportante de la comunicación persuasiva. El éxi-to de un orador a la hora de convencer a su au-

diencia dependerá, en última instancia, de su cre-dibilidad. El público siempre estará más dispues-to a aceptar un mensaje si el orador resulta creí-ble. No sólo es una cuestión de confianza y cono-cimiento, sino también de comunicación no verbal.

Pathos (el entorno emocional adecuado):Crear el ambiente adecuado es vital para gene-rar en la audiencia la respuesta que se desea. Elorador ha de saber identificar qué tiene en co-mún con su audiencia y hacer hincapié en aque-llos temas en los que su opinión y la de su au-diencia coinciden.

Logos (argumentación): Hace referenciaa los argumentos expuestos por un orador, esdecir, la secuencia de razonamientos deductivoso inductivos a partir de los cuales se forma unaidea. La persuasión implica identificar aquelloque importa a la audiencia, hallar puntos en co-mún y exponer los argumentos en el entornoemocional adecuado.

Partiendo de estas tres dimensiones de laretórica, se distinguen sendos tipos de discursoy su contexto. El discurso basado en el pathosse suele utilizar con motivo de una crisis o unaocasión especial (por ejemplo, los discursos deGeorge Bush y Tony Blair para justificar la gue-rra de Irak). El discurso basado en el logos seutiliza en las presentaciones de negocios o da-tos (por ejemplo, cuando se ha previsto que loscambios en una empresa se lleven a cabo duran-te largos periodos de tiempo). Por último, el dis-curso basado en el ethos lo suelen utilizar losvisionarios (como Jack Welch, de General Elec-tric, tras su época “Neutron Jack”).

En el contexto actual de incertidumbre,si apoyamos nuestros discursos en la argumen-tación correcta, creamos el ambiente emocionaladecuado y generamos credibilidad, mejorare-mos considerablemente nuestra capacidad dehacer llegar un mensaje que parezca razonable.

Para lograrlo, apelamos a la tradición hu-manista descrita por el filósofo británico Step-hen Toulmin. Esta tradición insta a poner al serhumano por delante de cualquier modelo teó-rico, a cultivar el autoanálisis y buscar la comu-nión con la sociedad en la que vivimos con laesperanza de que sean la racionalidad y la sen-satez los valores que nos guíen.

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En “¿Qué hubiera pasado si…?” (Vergara, 2008)el analista político Rosendo Fraga plantea 15ejercicios de historia contrafáctica, referidos

a la historia política y militar argentina.Específicamente, conjetura qué hubiera

pasado si no se hubiera creado el Virreinato, lasinvasiones inglesas hubieran tenido éxito, SanMartín hubiera obedecido al Directorio, a Pazno le hubieran boleado el caballo en “El Tío”,

Ejercicios contrafácticos en lahistoria económica argentina

Por Juan Carlos Depablo

Licenciado en Economía, Pontificia Universidad CatólicaArgentina. Cursó el doctorado en Economía, Universidadde Harvard (exámenes generales aprobados en 1968, te-sis “en curso”). Doctor Honoris Causa, UCEMA. Consul-tor. Director de Contexto, newsletter semanal. Conductorde Momento Económico. Columnista en La Nación y enFortuna. Profesor en la Universidad de San Andrés (UDE-SA) y en la Universidad del CEMA (UCEMA).

CONJETURAS ACERCA DE POSIBLES CAMBIOS EN DETERMINADAS

CIRCUNSTANCIAS DEL PAÍS Y DE DECISIONES QUE NO TUVIERON OTRA ALTERNATIVA. (PRIMERA PARTE)

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Rosas hubiera triunfado en Caseros, Paraguayhubiera ganado la Guerra de la Triple Alianza,Roca no hubiera ocupado el sur del país, hubie-ra triunfado la Revolución del Noventa, hubie-ra fracasado la Revolución del Treinta, no hu-biera tenido lugar la Revolución de 1943 o éstahubiera tomado otro camino, en 1955 se hubie-ra precipitado una Guerra Civil, hubiera fraca-sado el golpe contra Frondizi, no hubiera habi-do golpe contra Illia, no hubiera habido golpeen 1976, o se hubiera recuperado la soberaníaen Malvinas en 1995.

Esta obra sirve para rreelleeeerr, en texto ágily comprensible pero “para iniciados”, episodiosde nuestra historia. No sirve para aprender his-toria, sino para volver sobre ella una vez que sela conoce; de la misma manera que las obrasmusicales de Waldo de los Ríos –como Mozart-manía– son especialmente apreciadas por quie-nes conocen los originales.

“¿Qué hubiera pasado si…?” enfatizaun punto crucial: la importancia del azar, laspersonalidades y los estilos, en la toma de de-cisiones y en los resultados. La importancia delazar fue ilustrada de manera magnífica por Wo-ody Allen al comienzo de su película MatchPoint y por Fraga con el encarcelamiento dePaz; la importancia de las personalidades y losestilos resulta clara cuando Fraga afirma queHitler tenía mejores generales que Churchill,pero que –a pesar de tener una personalidaddifícil– mientras este último finalmente losconsultaba, el primero no… y así le fue.

El objetivo de este trabajo es plantear 18ejercicios de historia contrafáctica, referidos a lahistoria económica argentina.

Específicamente conjeturo qué hubierapasado si en 1946 Juan Domingo Perón nohubiera nombrado presidente del Banco Cen-tral (BCRA) a Miguel Miranda, sino a Raúl Pre-bisch; en 1956 Arturo Frondizi no hubiera co-

nocido a Rogelio Frigerio; en 1958 Frondizihubiera perdido la elección presidencial fren-te a Ricardo Balbín; en 1962 Federico Pinedono hubiera liberado el mercado cambiario; en1975 Alfredo Gómez Morales no hubiera sidosucedido por Celestino Rodrigo, sino por An-tonio Cafiero y Guido Di Tella; en 1977 no sehubieran liberado las tasas de interés; en 1983el primer ministro de economía de Raúl Ricar-do Alfonsín no hubiera sido Bernardo Grins-pun, sino Juan Vital Sourrouille; en abril de1986 este último no hubiera flexibilizado elPlan Austral; en febrero de 1989 José Luis Ma-chinea no hubiera dejado de vender dólares;a fines de marzo de dicho año Sourrouille nohubiera dejado de ser ministro de economía;a partir de 1989-1990 Carlos Saúl Menem nohubiera privatizado las empresas de serviciospúblicos; a comienzos de 1990 no se hubieraaplicado el plan Bonex, sino que se hubierandevuelto los depósitos; en 1991 no se hubie-ra introducido la Convertibilidad; en 1995 sela hubiera abandonado; en marzo de 2001 Do-mingo Felipe Cavallo no hubiera aceptado serministro de economía de Fernando De la Rúa;en diciembre de 2001 no se hubiera introdu-cido el “corralito”; a comienzos de 2002 Jor-ge Remes Lenicov hubiera intentado defenderel 1 a 1 y, por último, si en dicha fecha no sehubieran licuado los pasivos.

1. Estática comparativa e historia

El análisis de estática comparativa es unaherramienta básica en la formación de los eco-nomistas. Clasificamos las variables de un mo-delo en exógenas y endógenas, y –suponiendola estabilidad del modelo– preguntamos qué leocurriría al valor de equilibrio de las variablesendógenas, frente a una modificación de las va-

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riables exógenas (exógena no quiere decir cons-tante, sino fuera del control de la unidad eco-nómica bajo análisis. De manera que el valor delas variables exógenas se puede modificar, sóloque de manera… exógena).

En la teoría microeconómica el análisisde estática comparativa sugiere que el precio deuna mercadería aumentará cada vez que se pon-ga de moda, aumente el ingreso y se trate de unbien superior, o se quemen algunas de las fábri-cas que la producen; mientras que en la teoríamacroeconómica el análisis de estática compa-rativa sugiere que en un modelo keynesiano sim-ple el nivel del ingreso real aumentará cada vezque suba el gasto público, baje el ahorro o au-mente la inversión.

Ahora bien; ¿qué es el análisis de estáti-ca comparativa, sino un tipo de ejercicio de his-toria contrafáctica? Pero si esto es así, los eco-nomistas deberíamos ser entusiastas de dichosejercicios y sin embargo, generalmente los mi-ramos con desconfianza. Esto ocurre porque elejercicio de historia contrafáctica requiere el usode una tteeoorrííaa. En efecto, no necesito ningunateoría para referirme a lo que es (a lo sumo ne-cesito una teoría eessttaaddííssttiiccaa, cuando pretendoconocer algún aspecto de la realidad que supe-ra mi experiencia inmediata. Ejemplo: utilizoíndices de precios para saber qué está ocurrien-do con la tasa de inflación más allá de lo queme ocurre cada vez que compro); en cambio ne-cesito una teoría para explicar por qué es lo quees y por consiguiente bajo qué condiciones po-dría ser diferente.

La explicación causal es entonces un in-sumo crucial del análisis de estática compara-tiva. Pero como muestra la experiencia dichaexplicación causal, no siempre es fácil de plan-tear de manera nítida, por los problemas deidentificación (o de falta de identificación)que se verifican en la realidad. Recuérdese que

en la explicación causal se va de los efectos alas causas, y con lamentable frecuencia más deuna causa es compatible con el mismo efecto,por lo que en ausencia de mayor informaciónresulta imposible explicar causalmente un he-cho (ejemplo: encuentro mojado el patio demi casa: ¿llovió, lo lavaron o se rompió un ca-ño? Hasta que no obtenga más informaciónno podré saberlo).

Los modelos utilizados en el análisis eco-nómico se formulan hoy de manera suficiente-mente rigurosa como para que podamos cono-cer claramente sus interconexiones e implican-cias, no tanto los utilizados en los análisishistóricos. Por eso, los ejercicios de historia con-trafáctica muchas veces hablan más de la ima-ginación del autor, que de “senderos alternati-vos probables”. Pero como se verá en este tra-bajo, también sirven para ilustrar algunosprincipios importantes de la decisión públicapor una parte, y de la sustentabilidad de los mo-delos económicos por la otra.

“El estudio de la economía parece norequerir ningunas dotes especializadas de unorden desacostumbradamente superior. ¿Noes, intelectualmente considerada, una materiaverdaderamente fácil, comparada con las ra-mas superiores de la filosofía y de la cienciapura? Sin embargo, los economistas, no ya bue-nos, sino sólo competentes, son auténticosmirlos blancos. ¿Una materia fácil, en la quepocos destacan? Esta paradoja quizás puedeexplicarse por el hecho de que el gran econo-mista debe poseer una rara ccoommbbiinnaacciióónn dedotes. Tiene que llegar a mucho en diversas di-recciones, y debe combinar facultades natura-les que no siempre se encuentran reunidas enun mismo individuo. Debe ser matemático,historiador, estadista y filósofo (en cierto gra-do). Debe comprender los símbolos y hablarcon palabras corrientes. Debe contemplar lo

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particular en términos de lo general y tocar loabstracto y lo concreto con el mismo vuelo delpensamiento. Debe estudiar el presente a laluz del pasado y con vista al futuro. Ningunaparte de la naturaleza del hombre o de sus ins-tituciones debe quedar por completo fuera desu consideración. Debe ser simultáneamentedesinteresado y utilitario; tan fuera de la rea-lidad y tan incorruptible como un artista, y sinembargo, en algunas ocasiones, tan cerca dela tierra como el político”.

Así describió John Maynard Keynes lascondiciones que consideraba necesarias para serun buen economista, que incluyó en el obitua-rio que escribió a raíz del fallecimiento de Al-fred Marshall (el trabajo fue originalmente pu-blicado en el número de setiembre de 1924 delEEccoonnoommiicc jjoouurrnnaall, y fue reproducido en EEssssaayyssiinn bbiiooggrraapphhyy, Macmillan, 1933).

Del anterior listado quiero enfatizar laimportancia que en la formación del economis-ta tiene el estudio de la historia como ccoommppllee--mmeennttoo eesseenncciiaall de su familiarización con el aná-lisis de estática comparativa.

En efecto, este último hace volar la ima-ginación del economista. ¿Desea usted que cai-ga el precio de algún producto, desea ustedque aumente el volumen de producción? Loúnico que tiene que hacer es desplazaruna curva y verá cómo de inmedia-to se alcanzan los nuevos valo-res deseados.

La historia comple-menta esta visión de mane-ra esencial al ilustrar laconcatenación que existeentre distintos eventos, eltiempo que demora en lapráctica la introducciónde reformas, las resisten-cias que oponen los perde-dores cuando tienen poder(recuérdese que el principiode la ddeessttrruucccciióónn ccrreeaattiivvaa de Jo-seph Allois Schumpeter dice que nohay nada neutral en el progreso técnico,como no lo hay en las reformas y contrarrefor-mas económicas), etcétera.

“No saber historia es como entrar al tea-tro en la segunda mitad del tercer acto. No seentiende nada [porque se cree en las unilatera-

lidades]”, apuntaba Héctor Luis Diéguez. El grandebate que sobre la derogación de las Leyes deGranos tuvo lugar en el Parlamento Inglés ocu-rrió en 1815, al finalizar las guerras napoleóni-cas. Las referidas leyes fueron finalmente dero-gadas en… 1846, es decir, 31 años después. EnArgentina la historia de la industria petrolera,como la historia de las retenciones a la exporta-ción de productos primarios, es una nutrida his-toria de marchas y contramarchas.

2. Ejercicios contrafácticos

Luego de una brevísima descripción decada episodio (la versión detallada puede con-sultarse en de Pablo, J. C.: LLaa eeccoonnoommííaa aarrggeenn--ttiinnaa dduurraannttee llaa sseegguunnddaa mmiittaadd ddeell ssiigglloo XXXX, Laley, 2005), y de su correspondiente conjetura con-trafáctica, los clasifico para extraer conclusiones.

PPrreebbiisscchh,, nnoo MMiirraannddaa,, aall ffrreennttee ddeell BBCCRRAA.En marzo de 1946 Perón designó a Miran-

da presidente del BCRA, quien implementó demanera entusiasta las porciones más expansivasde la política económica aplicada durante los pri-meros años del régimen peronista. Dejó el cargo

en julio de 1947 y terminó su vida en Mon-tevideo. Para enfrentar el cambio del

contexto internacional, así comoel agotamiento de algunos

stocks –como las reservas delBCRA–, a fines de la déca-da de 1940 el manejo eco-nómico pasó a manos deGómez Morales.

Prebisch había si-do asesor de la SociedadRural Argentina y del Ban-

co de la Nación Argentina,subsecretario de finanzas en-

tre 1930 y 1932, asesor de losministros de finanzas y agricul-

tura (Pinedo y Luis Duhau, respecti-vamente), integrante técnico de la delega-

ción argentina que negoció el pacto “Roca-Run-ciman” y gerente general del BCRA desde sucreación, en mayo de 1935, hasta octubre de 1943.

Si Perón, en vez de echarlo, lo hubieraascendido a presidente de la institución, dado

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que cuando tenía alguna respon-sabilidad ejecutiva Prebisch leprestaba mucha atención alos hechos, muy probable-mente la política econó-mica implementada ha-cia el final e inmediata-mente después de laSegunda Guerra Mundialhubiera sido mucho me-nos expansiva, los stocks sehubieran agotado más lenta-mente y se le hubiera prestadoatención al cambio en las condi-ciones internacionales.

FFrroonnddiizzii nnoo hhuubbiieerraa ccoonnoocciiddoo aa FFrriiggeerriioo.Se conocieron personalmente en enero de

1956. El primero era un abogado que se habíadesempeñado como diputado y que, para armarla porción económica de su gestión presiden-cial, contaba con la “Declaración de Avellane-da”, un documento de 1945 de fuerte orienta-ción estatista inspirado en el inglés Harold Lasky,y con PPeettrróólleeoo yy ppoollííttiiccaa, un libro publicado en1954 que abogaba por la explotación estatal delreferido producto.

Frigerio se ganaba la vida como empre-sario mediano, pero era esencialmente un hom-bre de ideas, de formación originalmente mar-xista y, sobre todo, muy determinado. Estabaconvencido de que Argentina era un país sub-desarrollado, que había que sustituir importa-ciones –en ese momento el petróleo insumía30 por ciento de las divisas que ingre-saban por exportación y no existí-an mercados internacionales decapitales–, que lo importan-te eran las inversiones di-rectas –nacionales y extran-jeras– y no el comercio in-ternacional de bienes,etcétera.

Frigerio fue secre-tario de Estado de relacio-nes económicas y socialessólo durante los 6 primerosmeses del gobierno, pero in-fluyó mucho en las decisioneseconómicas a lo largo de toda la

presidencia de Frondizi.Si Frondizi y Frigerio

no se hubieran conocido,no digo que aquél se hu-biera inspirado exclusiva-mente en los 2 documen-tos con los que contaba–probablemente al co-mienzo sí, pero hubiera

virado más o menos rápi-damente, porque no era

obtuso–, pero no abundabala ayuda en materia de talen-

to económico. A los economis-tas peronistas no los iba a consultar,

los economistas radicales colaboraban conBalbín, y también estaban Pinedo y Álvaro Car-los Alsogaray.

BBaallbbíínn hhuubbiieerraa ggaannaaddoo llaa eelleecccciióónn. El 24de febrero de 1958 Frondizi, titular de la

Unión Cívica Radical Intransigente, derrotó enlas urnas a Balbín, candidato de la Unión Cívi-ca Radical del Pueblo. Gracias al pacto que susrepresentantes firmaron con representantes dePerón (aunque la mayoría de los analistas con-sideran que igual hubiera ganado), y contra losdeseos de las autoridades de la Revolución Li-beradora, quienes hubieran preferido que triun-fara Balbín (Eugenio Blanco, ministro de eco-nomía entre noviembre de 1955 y enero de 1957,era partidario de que la Revolución Libertadorano realizara grandes reformas, prefiriendo dejaresa tarea al próximo gobierno, es decir, a los ra-

dicales… del pueblo).Balbín tenía una cosmovi-

sión muy limitada, ejemplifica-da en el hecho de que consi-

deraba como uno de sus“activos” no haber salidonunca de Argentina (fa-lleció en 1981 y el únicopaís extranjero que algu-na vez pisó fue Venezue-la). Frondizi conoció Es-

tados Unidos siendo pre-sidente, pero no porque

fuera un negado para los via-jes, sino porque en su época

viajar al exterior era imposible o

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muy costoso (testigos presencia-les de la referida visita apun-tan que Frondizi deslumbróal Congreso de EstadosUnidos, lo cual no sor-prende porque prepara-ba cuidadosamente susalocuciones y era un fan-tástico orador).

Si Balbín hubieraganado las elecciones de1958, el país no hubiera en-carado la recuperación que ur-gentemente reclamaba su infra-estructura, luego del deterioro sufri-do durante el gobierno peronista, evidenciadaen sistemáticos cortes de luz, deplorable estadode los ferrocarriles, etc., sino que se hubiera con-formado con cortes rotativos de energía.

PPiinneeddoo nnoo aabbaannddoonnaabbaa eell ttiippoo ddee ccaamm--bbiioo ffiijjoo. Luego de un semestre de tipo de

cambio libre, a mediados de 1959 Frondizi fijóel tipo de cambio en aproximadamente $ 83 pordólar (la literatura diferencia entre el tipo decambio fixed, vigente en el patrón oro, y el peg-ged, vigente en el patrón cambio oro. Este últi-mo implica mantener el tipo de cambio fijo “amenos que ocurra un desequilibrio fundamen-tal”, en la terminología del Fondo MonetarioInternacional).

Pinedo asumió como ministro de econo-mía de la Nación del presidente José María Gui-do, quien completó el periodo de Frondizi, lue-go de su derrocamiento. El 9 de abril de1962 el BCRA comunicó que deja-ba de vender divisas al referidotipo de cambio, lo cual impli-có la automática liberacióndel mercado cambiario yuna fuerte devaluación.

Si Pinedo no hu-biera abandonado el ti-po de cambio fijo el 9 deabril, lo hubiera tenidoque hacer muy pocos dí-as después, porque cuan-do en Argentina se produceun vacío político como el quesiguió al derrocamiento de Fron-

dizi, aumenta la demanda dedólares, de manera que la

única alternativa válida ala decisión que se adoptóera seguir vendiendo laspocas reservas del BCRAque le quedaban, hastaagotarlas.

CCaaffiieerroo//DDii TTeellllaa,,nnoo RRooddrriiggoo,, lluueeggoo

ddee GGóómmeezz MMoorraalleess. GómezMorales reemplazó a José Ber

Gelbard en el Ministerio de Eco-nomía a partir de octubre de 1974,

dejando el cargo a fines de mayo de 1975.Fue reemplazado por Rodrigo, quien

“en el entendimiento de que las paritarias sehabían cerrado con aumentos salariales de 38por ciento”, en cuanto asumió dispuso aumen-tar 160 por ciento el tipo de cambio comer-cial, 100 por ciento el tipo de cambio finan-ciero y 180 por ciento el precio de las naftas.Como consecuencia, se produjo una fuerte ten-sión dentro del gobierno y entre las autorida-des y la dirigencia sindical, que finalizó a co-mienzos de julio cuando María Estela Martí-nez de Perón dispuso homologar los aumentossalariales obtenidos por los gremios no enco-lumnados con el Ministerio de Economía. Losprecios al consumidor aumentaron 79 por cien-to y los mayoristas 90 por ciento, entre mayoy julio de 1975.

Rodrigo diagnosticó correctamente queen ese momento la economía argen-

tina padecía déficit comercial –yno había mercado internacio-

nal de capitales– y déficitfiscal, por lo que dispusoreducir la absorción in-terna de bienes disminu-yendo drásticamente elsalario real, y mejorarlas finanzas públicas através del correspondien-

te aumento de las tarifasde las empresas estatales.

La CGT festejó su remocióne impuso a su reemplazante

(José Bonnani), pero según al-

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gunos analistas también sem-bró las semillas de lo queterminó siendo el golpemilitar del 24 de marzode 1976.

Si el Ministerio deEconomía hubiera pasa-do de las manos de Gó-mez Morales a las de Ca-fiero y Di Tella (quienesreemplazaron a Bonnani),hubiéramos visto menosdramatismo en el ajuste y me-nos tensión en el gobierno. Pe-ro de ninguna manera queda claroque, en manos más “civilizadas”, a media-dos de 1975 el gobierno peronista hubiera po-dido absorber el ajuste que requería una eco-nomía que venía siendo inflada desde media-dos de 1973, habiendo perdido poder político(Perón había fallecido el 1 de julio de 1974),con reversión del contexto internacional (pri-mer shock petrolero y cierre del mercado eu-ropeo para las carnes argentinas), notable aflo-jamiento de la disciplina laboral (duplicaciónde la tasa de ausentismo) y agotamiento de losstocks de capacidad instalada excedente, divi-sas, etcétera.

NNoo lliibbeerraabbaann llaass ttaassaass ddee iinntteerrééss. Des-de la creación del BCRA las reformas al

régimen regulatorio de las instituciones fi-nancieras han sido frecuentes. Así, la ley debancos de 1935 fue modificada en 1946, cuan-do los bancos comerciales pasaron a captardepósitos por cuenta y orden del BCRA y secreó la garantía de los depósitos; nuevamen-te en 1957, cuando se volvió a basar la capa-cidad prestable de cada institución en fun-ción de los depósitos que podía captar; y otravez en 1973, cuando se retornó a la naciona-lización de los depósitos.

El 1 de junio de 1977 entró en vigenciauna nueva modificación de la ley de entida-des financieras, que junto a la restitución dela capacidad prestable de cada entidad en ba-se a su captación de depósitos, y a la continua-ción de la garantía de los depósitos en mone-da nacional, dispuso la liberación de las tasasde interés. Medida discutidísima, particular-

mente cuando durante los pri-meros meses de 1978 y en-

tre fines de 1980 y comien-zos de 1981 la tasa activa,la que los bancos les co-bran a los deudores, seubicó muy por encimade la tasa de inflación,generando un aumento

de los pasivos empresa-rios que corrigió la licua-

ción de pasivos que Cavallointrodujo a mediados de

1982.Si las tasas de interés no se

hubieran liberado, el sistema financieroinstitucionalizado se hubiera evaporado, por-que luego del Rodrigazo de mediados de 1975,de la “bicicleta” financiera que surgió inme-diatamente después y de la hiperinflación delprimer trimestre de 1976, la sensibilidad delos argentinos había aumentado considerable-mente, generándose un sistema financiero noinstitucionalizado donde las tasas de interéssí eran libres. En ausencia de la liberación delas tasas de interés del segmento instituciona-lizado del sistema financiero sólo hubiera ope-rado la porción no institucionalizada.

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De todas las actividades en las queparticipamos en el día a día, latoma de decisiones es, probable-

mente, una de las más importantes y paradóji-camente, aquélla para la que nuestras organiza-ciones menos preparadas se encuentran. En con-textos como el actual, donde la velocidad y lacapacidad de adaptación determinan quiénessiguen en el juego, se hace cada vez más impor-tante empezar a pensar cómo hacer para quenuestras organizaciones incentiven la toma dedecisiones de alta calidad. Quienes logren su-perar las barreras estructurales, culturales y po-líticas existentes, lograrán construir organizacio-nes preparadas para decidir de manera efectiva.

En una encuesta reciente realizada porTandem a 331 encuestados pertenecientes a áre-as tan diversas como Administración y Finan-

zas, Recursos Humanos o Comercial, trabajan-do en puestos que van desde directores hastaanalistas, encontramos que una de cada dos per-sonas que deciden en empresas, sostienen queen su organización existen problemas para to-mar decisiones de calidad.1

Cinco ejes

Contar con organizaciones efectivaspara tomar decisiones tiene un impacto di-recto en los resultados y en el ambiente detrabajo de las empresas. Aquellas organiza-ciones que toman las decisiones importantesbasadas en evidencia y con altos estándaresde calidad, logran superar los resultados desus competidores. Del mismo modo, las en-cuestas de clima organizacional y de satisfac-ción internas nos muestran que cuando lagente tiene claridad sobre sus responsabili-dades de decisión, y se sabe con libertad yrespaldo para hacerlo, se siente mejor. Nues-tra experiencia nos muestra que los indica-dores de satisfacción de aquellas empresascon una alta tasa de implementación de de-cisiones son muy superiores a los de aquellasempresas en las que las decisiones se frenanantes de llevarse a la acción.

Cómo tomar decisiones de calidad

en la empresa

Por Ernesto Weissmann

Licenciado en Administración de Empresas por la Univer-sidad de Buenos Aires. Master en Marketing, Universidadde San Andrés. Director de Tándem, Soluciones de Deci-sión. Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad deCiencias Económicas de la UBA, del Centro de EducaciónEmpresaria de la Universidad de San Andrés y de la Uni-versidad del CEMA. Coautor del libro "La Decisión" edita-do por Norma, Kapelusz.

FACTORES A IDENTIFICAR PARA ELIMINAR TRABAS Y TOMAR LAS RIENDAS

EN LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS.

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Por esto, las organizaciones necesitan en-contrar el equilibrio adecuado entre el análisisdetallado que posterga los proyectos y la acciónimpulsiva que genera ejecución inmediata conaltos niveles de riesgo. Para encontrar este equi-

librio, proponemos desarrollar los cinco aspec-tos que fomentan una toma de decisiones de ca-lidad. Al hacerlo, será necesario balancear cadauno de los ejes con las prioridades estratégicasdel negocio, para asegurar que las decisiones se-an tomadas de la manera más eficiente posible.

Eje 1: Dirección EstratégicaLas organizaciones de hoy en díanecesitan contar con un ejercicioestratégico que dirija y encauce lasdecisiones claves en las diferentes

áreas de la empresa. Se requiere que provea loslineamientos básicos para que las decisiones setomen de manera alineada y a su vez, que ésteejercicio permita a las empresas estar atentas alas variables del contexto para asegurar la capa-cidad de reacción de la empresa.

Son muchas las decisiones que se tomanen una organización a diario y en cada una desus áreas, pero de esas, son pocas las decisionescríticas de las cuales depende el éxito de la or-ganización. Estas decisiones claves, aquellas quemás valor agregan o cuyos resultados tienen ma-yor impacto, son las llamadas decisiones esencia-les. Una organización diseñada para que las de-cisiones esenciales se tomen de la mejor mane-ra posible está preparada para capturar lasoportunidades que se presentan así como paradecidir claramente ante las amenazas.

Lamentablemente, un gran número decompañías utiliza aún solo sistemas de planea-miento anuales, documentos de presupuestosformales y planes de negocios estáticos comobase para sustentar las decisiones claves del ne-gocio. Por ello, el 70 por ciento de las decisio-

DirecciónEstratégica

Metodología

CompetenciasCultura

Efectividadde

DecisiónArquitecturaOrganizacional

DirecciónEstratégica

Metodología

CompetenciasCultura

Efectividadde

DecisiónArquitecturaOrganizacional

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nes aún se toman por fuera del proceso anualde planeamiento2 y con metodologías muchasveces dispares.

Hay varias razones por las que la direc-ción estratégica en una organización podría es-tar fallando.

El ejercicio estratégico no tiene la frecuen-cia adecuada. La manera en que se realiza habi-tualmente no da el suficiente tiempo para en-frentar los problemas que afectan la performan-ce de la empresa en el momento en que aparecen(o antes).

Sólo se tienen en cuenta variables inter-nas y se dedica poco tiempo a mirar hacia afue-ra. En contextos como el actual, monitorear lasvariables externas y diseñar los planes de con-tingencia adecuados, facilita la rápida reacciónante escenarios cambiantes.

Las métricas se utilizan solamente paramedir la gestión, mirando cómo fue el desem-peño pasado únicamente. Las empresas de hoyprecisan generar indicadores confiables para to-mar decisiones que les permitan modificar elrumbo antes de la finalización del ejercicio.

Aun hoy se ven muchas organizacionescuyos objetivos no están claramente integradoshacia el centro de la empresa, porque no fue-ron compartidos, o bien porque ni siquiera sonconocidos por el resto de la empresa. Cuandolos objetivos de las áreas están alineados, pro-veen una buena guía para basar las decisionesde sus ejecutivos. Contar con un ejercicio estra-tégico periódico, que permita tomar las decisio-nes cuando éstas aparecen mirando las variablesexternas de manera constante y basado en mé-tricas conocidas por todos, colabora fuertemen-te a tener una organización con decisiones másefectivas.

Eje 2: Arquitectura OrganizacionalEn los últimos años las organiza-ciones han tenido que relacionar-

se con mayor cantidad de actores y han necesi-tado adaptar sus diseños a un contexto que cam-bia a una velocidad cada vez mayor. Elcrecimiento en cantidad de líneas de produc-tos y canales de distribución para llegar a clien-tes más exigentes, sumado a la necesidad deincorporar nuevos negocios y nuevos mercados

han generado organizaciones cada vez más com-plejas. Se ha pasado de estructuras simples y cen-tralizadas, a estructuras matriciales donde mu-chos ejecutivos tienen más de un jefe a quien re-portar y donde las responsabilidades de decisiónson cada vez más difíciles de comprender.

En muchas organizaciones, particular-mente en las más complejas, las decisiones sue-len estancarse. Hay una serie de trabas que ha-bitualmente se dan en las empresas a la hora dedecidir: global versus local, centro versus unida-des de negocios, función versus función, sociosinternos versus socios externos.

En general, estas trabas suceden siempreque hay ambigüedad o tensión sobre quién tie-ne que decidir sobre qué cosa. Por ejemplo, ¿sonlos expertos en marketing o los desarrolladoresde producto los que tienen la última palabra so-bre el lanzamiento de un nuevo producto? ¿De-bería una importante inversión de capital de-pender de la aprobación de la unidad que la ges-tionará, o debería ser la sede corporativa la quelo defina? ¿Cuáles son las decisiones que pue-den ser delegadas a un socio de tercerización ycuáles deben ser tomadas internamente?

Roles y responsabilidades

Usualmente, los buenos decisores sabenreconocer cuáles son las decisiones más críticas,pero no tan seguido se sabe quién debe ocuparqué rol. Cuando los ejecutivos no saben quiénes el responsable para tomar una determinadadecisión, o cuando por el contrario todos creenque tienen el poder de tomarla, se generan enor-mes costos para la organización; tanto econó-micos como de malestar interno.

Los roles en la toma de una decisión de-ben estar alineados con las fuentes de valor y va-le la pena asegurar que las decisiones sean to-madas por las personas correctas, en el momen-to oportuno y en los niveles que corresponden.Para lograrlo, no sólo debe saberse quién deci-de, sino también quién recomienda y quiénesbrindan información, aunque no tomen las de-cisiones. Del mismo modo, se debe definir cla-ramente el requerimiento de “vetos” para elimi-nar aprobaciones innecesarias.

Cuando se sabe el lugar que cada quientiene en una decisión, se gana en efectividad or-

DirecciónEstratégica

Metodología

CompetenciasCultura

Efectividadde

DecisiónArquitecturaOrganizacional

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ganizacional. Se evita que ejecutivos participenen reuniones que no agregan valor, y se propor-ciona fluidez y transparencia con rigor analíti-co a la organización.

Eje 3: Metodologías y procesosLos procesos formales como los in-formales tienen que estar diseña-dos para ayudar a que las decisio-

nes fluyan. Muchas compañías, sin embargo, tie-nen procesos que parecen diseñados para trabary entorpecer las decisiones.

Es tan malo no contar con metodolo-gías que permitan garantizar la calidad de lasdecisiones como, por el contrario, tener pro-cesos que por engorrosos y burocráticos tra-ben las decisiones y desalienten a quienes tie-nen que tomarlas.

Distintas metodologías

No todas las decisiones son iguales. Ca-da tipo de decisión debe tener una metodologíarobusta, pero no más de lo necesario. Existen de-cisiones complejas que requieren de un procesoestricto para poder analizar y mitigar los riesgos,pero existen otras decisiones más sencillas a lascuales agregarle una metodología compleja se-ría no sólo innecesario, sino perjudicial.

Entre las herramientas que pueden usar-se para facilitar la toma de decisiones se encuen-tran tanto herramientas de conducción de equi-pos de decisión como herramientas de análisisy cuantificación del riesgo, evaluación de alter-nativas, ponderación de objetivos, etcétera (porejemplo, técnicas de simulación, de portafolio,sensibilidad, calibración de información, métri-cas de valor, y otras). La lista es larga y continúaen función de las decisiones y a medida que nue-vas técnicas se van desarrollando.

En general, los ejecutivos con mayor co-nocimiento de herramientas y mucha experien-cia, son los que más fácilmente pueden ponerel foco en la naturaleza de los problemas. Porel contrario, aquellos menos experimentados yque cuentan con menos herramientas, paradó-jicamente se focalizan mucho más en lo meto-dológico de lo necesario.

Información

Durante muchos años las empresas de-bieron decidir en contextos donde la informa-ción era escasa. La situación hoy es claramentediferente. El exceso de información, lejos de so-lucionar el problema, ha generado otros nuevos;y en las empresas debemos usar gran parte denuestro tiempo para encontrar aquello que bus-camos. Un informe revela que el 42 por cientode los empleados no encuentra los datos que ne-cesita al menos una vez por semana, o utiliza in-formación equivocada; y que el 53 por cientocree que menos de la mitad de la informaciónque recibe es realmente útil para el negocio3.

La clave hoy no está en tener más herra-mientas y más información. Por el contrario, eldesafío está en instalar para cada decisión la me-todología más adecuada para que sea tomada dela manera más confiable, en el menor tiempoposible y con la información más pertinente.

Eje 4: CulturaLa cultura organizacional es unasuma determinada de valores y nor-mas que son compartidos por per-sonas y grupos de una organiza-

ción y que definen la manera en la que interac-túan unos con otros y ellos con el entorno de laorganización. Ciertamente, la cultura organiza-cional sirve de marco de referencia a los miem-bros de la organización y da las pautas acercade cómo las personas deben conducirse.

Desde este marco, hay empresas que sedistinguen por su cultura de decisión. Existencompañías donde rige el “no te metas”, dondenadie decide más que en los temas que son desu exclusiva incumbencia. Por el contrario, hayotras donde todos quieren tomar todas las de-cisiones y éstas se comparten en forma abierta.Por ejemplo, en algunas compañías se puedeencontrar un modelo cultural de “compra-ven-ta de ideas” en el que las decisiones se defien-den, en lugar de tomarse. Cuando hay una de-cisión por tomar se utiliza más tiempo y esfuer-zo en generar los respaldos que sustenten laalternativa propuesta, que en el análisis de quées lo mejor para la compañía. En estas empre-sas es frecuente que se elija la alternativa mejorvendida, aunque ésta no necesariamente sea la

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que maximice los objetivos. La mayoría de lagente en las empresas considera que en las reu-niones de decisión, los participantes buscan pro-bar que su idea es la mejor en lugar de trabajaren conjunto para llegar a la mejor alternativa.

Existen diferentes tipos de cultura orga-nizacional, algunas de las cuales por su natura-leza no contribuyen a la toma de decisiones. Al-gunas características pueden verse cuando no-tamos que:

• Las decisiones son tomadas por una úni-ca persona al tope de la organización yno existe empowerment ni delegación.

• Existen distintos “escalafones” dentro dela organización. Esto hace que las decisio-nes no se tomen, ya que se considera quele corresponde a otro “escalafón”. En estecaso, se evita la toma de decisiones parano confrontar con los jefes.

• No se toman decisiones por miedo a cas-tigos exagerados en el caso de malos re-sultados. Por temor a equivocarse no setoman decisiones necesarias y así se pier-den muchas oportunidades.

Si bien no se puede inferir que una cul-tura es mejor que otra en términos absolutos,

se espera que exista una cultura más efectivaque otra en la medida en que mejor se adapteal entorno en el cual la empresa está inserta. Al-gunas compañías precisan cultivar el “owners-hip” para que la gente se haga cargo de sus de-cisiones, la apertura y humildad para poder pe-dir y escuchar ideas distintas, o incluso laconfianza para que la gente pueda animarse atomar el riesgo de decidir. Aquellas empresasque puedan detectar a tiempo estas oportuni-dades y actuar en consecuencia, gozarán de unagran ventaja competitiva.

Eje 5: Competencias Para tomar buenas decisiones, esnecesario contar con buenos deci-sores. Si bien mucha gente cree quepor el sólo hecho de tomar deci-

siones todo el tiempo está entrenada para ha-cerlo bien, es muy grande la ventaja de aquellosquienes conocen los errores cognitivos habitua-les y saben cómo prevenirlos, quienes puedenelegir las herramientas de análisis adecuadas oquienes detectan el efecto de sus actos en otrasáreas de la empresa de manera temprana.

Las habilidades para tomar decisionesson tan importantes como el conocimiento so-bre la tarea específica. En las organizaciones te-nemos muchos especialistas sumergidos en la

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profundidad de su disciplina que no puedenaprovecharla al máximo para lograr sus objeti-vos. Hoy se necesita, además, que los líderes co-nozcan sobre el proceso que siguen para deci-dir y se permitan revisarlo. Quedó en el pasadoel decisor “intuitivo” de quien todos dependí-an en las organizaciones. Hoy las empresas quequieren triunfar necesitan poder apalancar lasmejores prácticas y replicar su manera de hacerlas cosas en todas las posiciones claves.

A través de la encuesta realizada por Tan-dem se observó que el 60 por ciento de los en-cuestados cree que los ejecutivos no conocen oaplican las herramientas, las técnicas y los pro-cesos adecuados para tomar sus decisiones.

Un buen decisor debe tener habilidadesdesarrolladas al menos en tres áreas bien distin-tas y complementarias.

Competencias analíticas

Herramientas que ayuden a los decisoresa analizar y procesar la información para podersacar conclusiones que ayuden a la toma de de-cisiones. Todos los ejecutivos de nuestra empre-sa tienen que poder comprender el mejor abor-daje para tomar cada decisión y seguir un pro-ceso ordenado que permita utilizar un criteriocompartido en toda la organización.

Competencias emocionales

Al momento de tomar decisiones, lasemociones influyen fuertemente y es necesarioque nuestros ejecutivos puedan aprender a co-nocer y a administrar el impacto de las emocio-nes en la toma de decisiones. Del mismo mo-do, deben tener la capacidad de proponer y eva-luar alternativas para realizar un análisis objetivo,en lugar de defenderlas irracionalmente.

Competencias sociales

Las decisiones complejas, rara vez se to-man individualmente. Se requieren ciertas ha-bilidades relacionales para lograrlo. Alcanzar laconfianza en la delegación de tareas, entenderlos mecanismos que motivan a las personas pa-

ra generar compromiso y conocer las claves dela comunicación efectiva a lo largo del procesode decisión permite una interacción efectiva pa-ra la toma de decisiones.

Las empresas que logran los mejores re-sultados son aquellas que saben enfrentarse alas decisiones más difíciles y complejas de lamanera apropiada. Saben confrontar los temasde alta conflictividad apenas surgen, en lugarde esperar a que se vayan diluyendo en el tiem-po. Esas empresas odian los costos de oportu-nidad tanto como los costos reales que salende la caja y están motivadas a tomar muchasdecisiones. En esas organizaciones nunca sedejan pasar las decisiones esperando que otrolas tome, dado que están claras las responsa-bilidades y la gente está motivada para detec-tar las decisiones y utilizar los procesos correc-tos para tomarlas. Son empresas donde cadacolaborador sabe el impacto que tiene sobreuna estrategia, el tomar decisiones e imple-mentarlas correctamente.

1. ¿Cómo se decide en las empresas?, Encuesta reali-zada por Tandem, Ago-09 (n=331)

2. How companies make good decisions - McKinseyGlobal Survey Results, Ene-09 (n=2327)

3. Who has the D, Paul Rogers y Marcia Blenko, Har-vard Business Review, Ene-06

4. Encuesta online Accenture, Jun-06 (n=1009)

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Medida eficaz del impacto de un cambio

empresarialLA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN SE CONVIERTE EN UN ELEMENTO ESTRATÉGICO DE LOS NEGOCIOS,

A MEDIDA QUE EL RITMO DE LA INNOVACIÓN DE PROCESOS SE ACELERA.PRÁCTICAS PARA JUSTIFICAR LA INVERSIÓN DE UN NUEVO PLAN DE RECURSOS EMPRESARIALES.

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Generalmente, las empresas me-dianas cuentan con gran espírituemprendedor, agilidad, rapidez

y capacidad de ejecución, lo que les permitiríacompetir sin inconvenientes con las más gran-des. Pero lo que les falta son los medios para lle-var adelante estas iniciativas. En cambio, las gran-des empresas cuentan con personal para todotipo de tareas, pero les falta velocidad de ejecu-ción y carecen del espíritu de aventura.

Actualmente el medio que les permite atodas las empresas, independientemente de sutamaño, sacar máximos beneficios con míni-mos recursos, es la tecnología. Es por eso quetodas las pequeñas y medianas empresas recu-rren cada vez más a la tecnología, que les per-mite competir con los grandes no sólo en elámbito local, sino en el regional o global. Enla actualidad, la tecnología no es una opción,es una exigencia.

Las organizaciones permanentementebuscan mejorar su desempeño, reducir sus cos-tos y aumentar su competitividad para lograrmayores niveles de ingresos, incrementando,además, la satisfacción de sus clientes. No po-drían hacer nada de esto sin inversiones en tec-nología que les permita administrar eficiente-mente la información sobre sus operaciones ygenerar indicadores sobre los cuales basar susdecisiones estratégicas.

En este proceso los sistemas Planifica-ción de Recursos Empresariales (ERP) intervie-nen directamente, ya que permiten cubrir losprocesos de todas o casi todas las áreas de unaempresa, y por lo tanto, gestionan el flujo deinformación a lo largo de toda la cadena de va-lor de la compañía.

Cuando una empresa busca incorporaruna nueva solución de gestión, a menudo seplantea esta necesidad en base a cómo solucio-nar determinados problemas que tiene con su/ssistema/s actual/es, o cómo mejorar la calidady disponibilidad de la información que obtieneactualmente; pero en menor medida se planteahasta qué punto la inversión tendrá impacto enel resultado global del negocio.

Cómo medir la inversión

La pregunta que surge entonces no essolamente si se puede medir el recupero dela inversión de un sistema de gestión; ade-más debemos preguntarnos: ¿de qué depen-de la medición?

La respuesta no es meramente financie-ra. La implementación de un ERP cubre los pro-cesos de gestión de toda la compañía. Todas lasáreas y procesos de negocios se ven afectadas enun proyecto. Es por ello que las mejoras y bene-ficios obtenidos no están vinculados con indi-cadores financieros en primera instancia. El be-neficio financiero será la consecuencia de me-jorar la gestión.

De esta manera, la decisión de la inver-sión empieza por determinar cuáles áreas delnegocio se buscan mejorar con la incorporacióndel ERP y, por consiguiente, cuál será el retornode la inversión al obtener estas mejoras.

Para evaluar el resultado de la inversión,los ejecutivos del negocio deberán establecer in-dicadores que permitan medir el nivel de mejo-ra alcanzado en base a las oportunidades de me-jora planteadas. Además, tendrán que disponerde métricas sobre cómo se encontraba la empre-sa antes de la implementación. Todo esto les da-rá parámetros y les permitirá calcular la brechaen el desempeño de la compañía en sus etapasde pre y post implementación.

La clave para poder saber si el resulta-do de haber implementado el ERP fue positi-vo, es indispensable contar con la informa-ción previa al cambio que abarque el estadoreal de la empresa, de manera que luego deun tiempo de usar un nuevo ERP se puedacomparar con su historia anterior. Esto, que

Por Silvina Chialva y Javier Giri

Silvina Chialva: Gerente de Relaciones Corporativas y Educa-tion Manager en Quintec Aplicaciones de Negocios Argentina.

Javier Giri: Gerente de Cuentas de Quintec Aplicaciones deNegocios Argentina.

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puede resultar hasta obvio, es muy difícil delograr, ya que las empresas muchas veces cam-bian de sistema justamente por no poder dis-poner de la información necesaria que les per-mita generar los indicadores que muestren elestado real de la organización. Por lo tanto,con la premisa de “no se puede comparar loque no se puede medir”, quienes planteen unmodelo de medición de desempeño de la em-presa luego de implementar un nuevo siste-ma, seguramente deberán contemplar en sumodelo de recolección de métricas del nego-cio la información sobre la situación antes deiniciar la inversión en el ERP.

Modelo de empresas líderes

Una gran cantidad de empresas a lo lar-go de estos últimos 10 años se han planteadoestos interrogantes y han desarrollado distintosmecanismos que les permitan medir el retornode la inversión de sus sistemas ERP.

Un caso particular de este tipo de evalua-ciones es la que conjuntamente desarrollanASUG1 y SAP2 desde finales de 2004, los cualesprestan un servicio estratégico lanzado, inicial-mente, como un foro para el intercambio de in-dicadores y mejores prácticas.

Esta experiencia conjunta entre empre-sas usuarias y su proveedor, ha dado importan-tes resultados y ha derivado en el desarrollo deun completo modelo de desempeño denomi-nado “benchmarking”.

Este modelo le permite a la empresa me-dir sus indicadores de desempeño y comparar-los con una base de indicadores de más de 1500organizaciones; lo que arroja como resultadouna posición de la empresa en un marco de en-tidades de buen desempeño.

La medición se realiza a través de una en-cuesta denominada “Evaluación General de laEmpresa” que incluye un análisis de procesos dealto nivel como: finanzas, gestión de la cadenade suministro, order to cash, compras, manufac-tura, recursos humanos y tecnología, entre otros.

Necesidades de los distintos niveles de la organización para el cumplimiento de sus obje-tivos: ¿A dónde genera oportunidades el ERP según lo que está viendo cada uno?

Perspectivas

Directores/Ejecutivos

• Visualizar el negocio personalizado según las necesidades• Obtener un Scorecard Operativo para el monitoreo de las operaciones• Acceder fácilmente y en tiempo real a los reportes de gestión• Asegurar el cumplimiento de las regulaciones

Gerentesde Área

• Mejorar el proceso de toma de decisiones y control de operaciones• Tener una clara visión de los procesos• Visualizar los resultados en tiempo real

Gerentesde Sistemas

• Habilitar y desarrollar nuevos medios para establecer negocios• Incrementar la satisfacción de los requerimientos del negocio• Reducir el costo total sistemas • Lograr una mayor transparencia en los costos de IT

UsuariosFinales

• Tener un rápido acceso a la información apropiada• Visualizar de manera clara y consistente los indicadores de negocios y tareas• Facilitar el intercambio de información colaborativo y multi-direccional

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A partir de esta información se obtieneun informe de Indicadores Clave de Desempe-ño (KPIs) de la empresa con empresas compa-rables, e información sobre la adopción de me-

jores prácticas en el proceso de negocio elegido.Con este modelo se consiguen indica-

dores claves de desempeño, que serán la ba-se de comparación interanual con los indica-

Oportunidades de mejoraCon este cuadro como ejemplo, se muestra lo que busca cada área:

Área Oportunidades de mejora

Abastecimiento • Planificar compras estratégicas• Evaluar cumplimiento de proveedores• Mejorar tiempos de recepción de mercaderías

Cuentas por pagar

• Mejorar relación con los proveedores• Disminuir costos financieros • Optimizar planificación financiera

Logística • Acelerar tiempos de entrega• Reducir costos de gestión de stocks• Mejorar toma de inventarios

Producción • Planificar producción en base a demanda• Aumentar niveles de producción

Comerciali-zación

• Planificar las ventas integrando al resto de la compañía• Disminuir los tiempos de toma y proceso de pedidos• Fidelizar cuentas

Cuentas por recibir

• Mejorar relación con los clientes• Reducir deudores morosos• Optimizar planificación financiera

Impuestos y Normativas

• Reducir intereses o multas por demoras o incumplimientos impositivosimprevistos• Cumplir con normativa vigente para el sector

Recursos Humanos

• Mejorar la relación con los empleados• Disminuir costos y tiempos en liquidación de nómina• Planificar desarrollo de las personas• Implementar política de evaluación de desempeño

Tecnología • Unificar plataforma tecnológica• Mejorar seguridad e integridad de los datos• Simplificar complejidad del ecosistema de IT

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dores obtenidos luego de la implementacióndel ERP y, además, podrán seguir ejecután-dose en años sucesivos para proponerse nue-vos objetivos de mejora en base a optimizarlos resultados que muestren los indicadores.Pero también permite hacer estimaciones delos beneficios económicos potenciales que sepueden obtener al mejorar los distintos pro-cesos relevados, y de esta forma calcular el re-torno de la inversión, a partir de la mejoradel negocio.

Opinión de los participantes

“Desde que participamos en el programade Evaluación Comparativa y Mejores Prácticaspodemos comparar manzanas con manzanas.Sabemos lo cuesta que cada uno de los proce-sos de negocio y podemos ir después a las me-joras técnicas para reducir los costos”.

Mike Stoko, Assistant Director, SAP GlobalOperations and Value Capture, DuPont

“Con la orientación del Programa deBenchmarking de SAP, el equipo de gestión deCarrier México validó nuestros requisitos de TIpara la automatización y la mejora continua denuestros procesos de negocio. Además, hemosidentificado cuáles procesos son los diferencia-dores en nuestra industria”.

Héctor Ávila, CIO Carrier México

Conclusiones

La rentabilidad sobre la inversión (ROI)de la implementación de un ERP no dependesólo de considerar el retorno financiero en undeterminado tiempo. Se trata de ir más allá yplantearse primero qué se espera mejorar delnegocio con el cambio de un sistema. Debe-mos medir qué esperamos de ese cambio, cuáles el aporte que nos brindará en cada proce-so y a partir de eso medir el retorno de nues-tra inversión evaluando un impacto integral.

El análisis es amplio, alberga el nego-cio en su globalidad con el funcionamientode todas sus partes. Es necesario entender elmicro y macro impacto en su compañía. Ladecisión no es financiera, la decisión es es-

tratégica y como tal, debe ser constituida portoda su plana de gerentes.

Cabe destacar, que la solución elegidacumple un rol preponderante, ya que si no seelige una solución robusta, confiable, con expe-riencia y respaldo, los análisis serán vagos. LosERP consolidados son los que están preparadospara mostrar la clase de indicadores que permi-tirán las mejores decisiones estratégicas. A suvez, es la trayectoria de la empresa que brindela solución, la que asegurará disponer de los ele-mentos y conocimiento que permitan la medi-ción sostenida del crecimiento de la empresa,con una visión a largo plazo.

1. Americas’ SAP Users’ Group www.asug.com

2. SAP AG www.sap.com

Fuentes: SAP AG

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Una preocupación muy común en-tre los que quieren emprenderun proyecto es el temor a contar

su idea a alguien (sea un potencial socio, inver-sor, proveedor, cliente, etc.) y que esa personase la robe. Yo creo que cuando uno se “apropiade una idea”, es casi imposible robarla y, por lotanto, el miedo, pese a ser tan común, es com-pletamente infundado.

Para que entiendan por qué digo esto hayque diferenciar entre “que se te ocurra algo” y“tener una idea”. Si se te ocurre algo, por ejem-plo “vender insumos de oficina por Internet”, yse lo contás a alguien, después de una charla de5 minutos le transmitiste a esa persona todo loque sabías de tu propia creación.

En ese caso, quien te escucha ya está enlas mismas condiciones que tú para emprendery sacar provecho de esa idea. Robarte pareceríaalgo fácil. Pero a mi modo de ver, esa personano te robó nada, simplemente porque no tení-as nada como punto de partida. Si todo lo quesabes de tu idea puede ser transmitido en unacharla de 10 minutos, no “tienes una idea”. Sim-plemente “se te ocurrió algo”.

Es distinta la cosa cuando uno es emple-ado, pero al ser emprendedor, uno tiene unaidea cuando se la apropia. Una idea se apropiacon una patente (en un número muy pequeñode casos) o, más normalmente, trabajando muyduro en entender tanto como sea posible el pro-yecto que esa idea genera.

Investigación y fundamentos

Veámoslo en el caso de OOffffiicceenneett. AndyFreire y yo tuvimos la idea de “vender insumosde oficina a empresas por catálogo e Internet”.En ese momento teníamos 24 años y ningunaexperiencia en conducir una empresa o en esaindustria particular. Si se lo hubiéramos conta-do a alguien hubiéramos estado muy expuestosa que otro llevara el proyecto adelante.

Pero antes de hablarlo con alguien, de-cidimos apropiarnos de la idea: trabajamos du-rante meses en entender el mercado, definir cuálera la mejor manera de atacarlo, armar un plande acción, proyecciones financieras, etcétera.

Al momento de sentarnos a hablar conotros, en nuestro caso los potenciales inverso-res, podíamos responder desde las preguntasmás macro (cuáles son las principales empresasde este rubro en el mundo, cómo operan, cómoes un patrón de expansión internacional, etc.)hasta los mínimos detalles más micro (cuántospedidos entrega una camioneta en una hora enáreas urbanas y suburbanas, de qué grosor tie-ne que ser la caja de cartón del depósito para

El robo de ideas

Por Santiago Bilinkis

Se define como “emprendedor serial”.Licenciado en Economía. Creador deOfficenet junto a Andy Freire y gestorde otros proyectos como Wanako Ga-mes, Otro Mundo y New Sock.

POR TEMOR A COMPARTIRLAS, MUCHAS QUEDAN EN EL CAMINO. UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS ES CLAVE PARA HACERLAS REALIDAD.

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que aguante bien el peso pero sin gastar de másinnecesariamente, cuántos empleados de factu-ración harían falta en un año, en tres y en cin-co, etc.). Por supuesto que nnoo ttooddaass llaass rreess--ppuueessttaass qquuee tteennííaammooss eerraann ppeerrffeeccttaass,, ppeerroo aallmmeennooss eessttaabbaann ssóólliiddaammeennttee ffuunnddaaddaass eenn nnuueess--ttrroo ttrraabbaajjoo ddee iinnvveessttiiggaacciióónn.

Limitar las interferencias

Todo ese conocimiento estaba plasmadoen un plan de negocios, en proyecciones finan-cieras y en un manual de procesos de negocioque tenía más de 180 páginas y que cubría elmodo en que la futura empresa debía manejarcada aspecto del negocio.

Llegada esa instancia, nosotros podíamoscontarle a cualquiera nuestra idea. DDeecciirrllee aa aall--gguuiieenn qquuee ssee nnooss ooccuurrrriióó ““vveennddeerr iinnssuummooss ddeeooffiicciinnaa aa eemmpprreessaass”” nnoo ttrraannssmmiittííaa nnii eell 00,,11 ppoorrcciieennttoo ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo qquuee tteennííaammooss ddeell ttee--mmaa.. Si alguien que hubiese escuchado eso pen-saba que podía robarnos la idea, me hubieracausado gracia. Porque en ese momento sí, ttee--

nnííaammooss uunnaa iiddeeaa.. Era nuestra. Era muy difícil,sino imposible, de robar..

EEll oobbjjeettiivvoo ddee qquuiieenn ttiieennee uunnaa iiddeeaa eesslllleeggaarr aa sseerr llaa ppeerrssoonnaa iiddeeaall ppaarraa lllleevvaarrllaa aaddee--llaannttee. Después de todos esos meses de prepara-ción, sentados frente a los posibles inversores,si hubieran tenido malas intenciones, su dile-ma habría sido: ¿trato de conseguir una perso-na mejor para conducir el proyecto?

Nosotros habíamos logrado elevar lavara al punto en que encontrar alguien mejorno era imposible, pero sí bastante difícil y se-guramente atraer a alguien así le costaría alinversor mucha más plata que este par de chi-cos jóvenes inexpertos, pero trabajadores, te-naces y hambrientos por intentarlo. La ecua-ción, sin duda, daba a nuestro favor. YYaa nnoossóólloo rroobbaarr llaa iiddeeaa eerraa ddiiffíícciill,, eerraa ppoossiibbllee--mmeennttee iinnccoonnvveenniieennttee.

Resumiendo, ssii ssee ttee ooccuurrrriióó aallggoo yy ttiiee--nneess mmiieeddoo ddee qquuee ttee lloo rroobbeenn,, eennttoonncceess nnoo ttiiee--nneess nnaaddaa. Apenas un embrión sobre el que tra-bajar duro para, tiempo después, tteenneerr una idea.HHeecchhoo eessee ttrraabbaajjoo aa ccoonncciieenncciiaa,, nnoo hhaayy nnaaddaaqquuee tteemmeerr..

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Segundos antes de entrar a la reuniónde seguimiento con el Gerente deOperaciones, dos jefes de equipo ha-

blaban en el pasillo. Juan le dijo a Nicolás: “Hoypreferiría ‘ver’ un sermón que escuchar uno”.

Quisiera comenzar esta nota por los mo-tivos que me impulsaron a escribirla y sobre

¿Usted “ya sabe”?

Por Ignacio Bossi

Master en Dirección de Empresas de IESE, Universidad de Na-varra, Barcelona, España. Doctorando en Dirección de Empre-sas de la Universidad del CEMA, Buenos Aires, Argentina. Coach Organizacional y Sistémico del Instituto de Capacita-ción Profesional, Buenos Aires, Argentina.

EL DESAFÍO DE APRENDER IMPLICA APARTAR PRECONCEPTOS, RECONOCER QUE NO SE SABE TODO

Y ABRIRSE A LO DESCONOCIDO. UNA INVITACIÓN

A PONERSE NUEVOS ANTEOJOS SOBRE EL SABER HACER EN LAS EMPRESAS.

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los cuales, aun hoy, me si-go preguntando cómo re-solverlos de una maneramás eficaz. Como profesio-nal de la educación ejecuti-va en temas de managementy después de muchas horasde lectura (lo que dicen los

expertos sobre el tema) y de trabajo de campo,debo reconocer que apenas, entre un 10 y un30 por ciento de lo aprendido en un curso, seaplica luego en el trabajo.

Aquí se intentará dar un puntapié refle-xivo sobre este “conflicto de perfomance”:

• ¿Qué esta pasando con las metodologí-as tradicionales de aprendizaje?

• ¿Qué nos está faltando a los profesorespara mejorar este score?

• ¿Qué les está faltando a los participantesde los cursos de management para me-jorar el nivel de transferencia?

• ¿O será que tendremos que aceptar queéste es un “nivel aceptable” de eficacia dela educación ejecutiva?

Nuevos anteojos para aprender

La oferta existente para el aprendizaje seha transformado en una provisión de herramien-tas lógicas, administrativas o técnicas que cadaparticipante “se lleva”, para usar cuando el “con-texto” empresario se lo permita. Según la defi-nición tradicional, esta “caja de herramientas”es externa a su portador.

En las aulas de formación gerencial seescucha muy a menudo el reclamo: “Aquí, enel aula dentro de un contexto protegido, es sen-cillo, pero allá, en la realidad, es mucho másdifícil”.

Desde esta forma de ver el aprendizaje,la formación gerencial es válida “cuando es apli-cable”. Y la “aplicabilidad” es un juicio que ca-

da portador del entrena-miento pondrá en juego,condicionando así sus accio-nes futuras.

Teniendo en cuentalos tiempos que corren, cre-emos que la función geren-cial se acerca más a la de ge-

nerar nuevas realidades, que a la de administrarla que existe.

Creemos que la diferencia está más en lacapacidad de los ejecutivos de ccoommpprroommeetteerrsseeccoonn ffuuttuurrooss ddiissttiinnttooss, que sólo con el conoci-miento específico de herramientas, que lleven asostener o mejorar los resultados que se estánlogrando.

En los textos de management, hay mu-chas definiciones de lo que es “aprender”; lespresento la que a mi criterio tiene mayores po-sibilidades de generar nuevas acciones en el in-dividuo.

Esta definición del aprendizaje no se re-fiere a la “verdad sobre el tema”, sino a una vi-sión con lentes de “efectividad”:

Aprender es incorporar a “la persona” nue-vas habilidades, en un cierto entorno, parael logro de objetivos que antes se hallabanfuera de su alcance. Se basa en la acción yse mide por su efectividad. La única pruebade haber aprendido es la producción de “re-sultados distintos y efectivos”.

Esta manera de ver el aprendizaje, cam-bia el foco del aprendizaje tradicional, centra-do en las técnicas y las herramientas “que se lle-van”, para introducirnos enun nuevo terreno, el “aden-tro de la persona”, en su ca-pacidad o incapacidad paraaprender y desaprender.

Desde este nuevopunto de vista llegó el mo-mento de preguntarnos:¿qué grado de compromiso tiene cada unode nosotros con su habilidad de aprender aaprender?

“Para sobrevivir debemos aplicar lo que he-mos aprendido de la experiencia, pero paracrecer tenemos que superar constantementelo que hemos aprendido en el pasado”. (Brad Blanton)

En las organizaciones empresariales yase habla del “aprender a aprender” como unaventaja competitiva. Ahora, si realmente consi-deramos al aprender a aprender una metahabi-lidad de todo ejecutivo y queremos considerar

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“comprometer nuestro ser” en el proceso de cam-bio que implica cambiar “el adentro”, entoncesestaremos preparados para comenzar a hacer-nos nuevas preguntas:

• Considere esta frase: “La dificultad no re-side en las nuevas ideas, sino en escaparde las viejas? ¿Nos hace falta realizar al-gunos cambios en los paradigmas (nues-tras formas de pensar y entender el mun-do) que nos gobiernan para tener unaadecuada apertura al aprendizaje?

• ¿Debemos reconocer algunas trabas per-sonales en el proceso de aprender? (lasllamaremos los enemigos del aprendizaje).

• ¿Nos falta habilidad para elegir un ade-cuado contexto de aprendizaje para faci-litar el proceso?

A esta altura, queda claro que estos sondesafíos personales y, por lo tanto, indelegablesen el ejecutivo de la Era del Conocimiento.

Apertura al aprendizaje

Había dos niños que patinaban sobre unalaguna congelada. Era una tarde nubladay fría pero los niños jugaban sin preocupa-ción. Cuando de pronto, el hielo se reven-tó y uno de los niños cayó al agua.El otro niño viendo que su amiguito se aho-gaba debajo del hielo, tomó una piedra y em-pezó a golpear con todas sus fuerzas hastaque logró quebrarlo y así salvar a su amigo.Cuando llegaron los bomberos y vieron loque había sucedido, se preguntaron: ¿cómolo hizo?El hielo está muy grueso. ¡Es imposible quelo haya podido quebrar con esa piedra y susmanos tan pequeñas!

En ese instante apareció un an-ciano y dijo: “Yo sé cómo lo hi-zo”.“¿Cómo?”, le preguntaron alanciano y él contestó: “No había nadie a su alrede-dor para decirle que no podíahacerlo”.

La aappeerrttuurraa aall aapprreenn--ddiizzaajjee se produce cuandocomienzo a “vivir”, primeroen forma consciente y luegoen forma inconsciente, unoo más de los principios queenumero a continuación:

1. Cuando “elijo” reconocer que hay cosas queno sé. Ahora mismo pregúntate: ¿En que áreasno te permites reconocer lo que no conoces? o¿En que áreas te resulta más difícil estar abiertoal aprendizaje y declarar que no sabes?

2. Desarrollo una capacidad para salir de mispropias creencias (“esto no es para mí”, “yo nosoy bueno para eso”, “yo no puedo”). ¿Cuálesson las creencias que te están limitando? o ¿Quées lo que piensas que ya no es para ti dada lapersona que eres?

3. Diferencio los juicios sobre mis acciones, delos juicios sobre mi ser. Por ejemplo: “No ten-go confianza en mi habilidad de hablar en pú-blico”, en lugar de pensar “no tengo confianzaen mí”. La primera postura me abre a la búsque-da del aprendizaje de la competencia que decla-ro no saber, mientras que la segunda posturadesvaloriza la persona que soy. ¿En que áreascolapsas los juicios acerca de tus tareas con losjuicios acerca de tu ser?

4. Me doy cuenta de que otros saben más queyo en algunos temas y me abro a la posibilidadde pedir ayuda y permitir que otros me enseñen.

5. ¿Me doy cuenta de que hay temas que ni si-quiera “sé que no sé” y que quizás sean funda-mentales para mi desarrollo profesional? Las lla-maremos áreas de ceguera cognitiva.

6. Entiendo que el aprendizaje es un proceso quelleva su tiempo y que muchas veces me hace tran-sitar por espacios de ambigüe-dad y de inseguridad donde laclave pasa por desarrollar lapaciencia y la seguridad en elproceso de cambio.

7. Me brindo un espacio detiempo para que mi pensa-

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miento pueda transitar cier-tas áreas con serenidad y fle-xibilidad, a pesar de la insa-tisfacción que genera la in-certidumbre de no tener “la”respuesta. ¿En cuáles áreasaún no puedes? ¿Te das

cuenta de que en dichas áreas ya no estás apren-diendo? ¿Son estas áreas importantes para tuefectividad profesional o ejecutiva?

8. Tengo confianza en mí mismo para relacio-narme con lo nuevo o lo desconocido, y me doyla posibilidad de verlo como algo nuevo. Es de-cir, sin relacionarlo con lo conocido, de formade darle tiempo para descubrir algo nuevo allí,en lugar de acomodarlo rápidamente a lo queya sé. Esto último es nuestroproceso habitual.

9. Poseo una actitud que mepermita cuestionar “la certe-za de mis ideas” y tratarmecon amor cuando cometoerrores. ¿Te encuentras a me-nudo defendiendo tus pun-tos de vista como si fueran la verdad y no tu in-terpretación?

10. Por último, esto te sonará raro, pero para-dójicamente puede ser lo mas importante: ¿¿EErreessccaappaazz ddee ddeessaarrrroollllaarr ttuu ccaappaacciiddaadd ddee ddeessaa--pprreennddeerr lloo aapprreennddiiddoo hhaassttaa aahhoorraa?? ¿Puedesaprender de tus errores y considerarlos tus ma-estros?

Si en alguna de estas áreas te sientesmás flojo o simplemente si piensas que enalguna de ellas puedes encontrar un campode aprendizaje, entonces comprométete a bus-car ayuda.

Antes de pasar al próximo tema, dejapor un minuto de pensar estas consignas pa-

ra ti, y por un momento “su-be al balcón” (cambia deplano) y piensa en las per-sonas que diriges o en aque-llas sobre las que posees unainfluencia importante. ¿Es-tás generando o facilitandoun contexto donde exista pa-

ra ellas o ellos la posibilidad de aprender aaprender? ¿Puedes eelleeggiirr declararte responsa-ble de esto? ¿Puede ser la habilidad de gene-rar contextos adecuados para el aprendizaje,un nuevo campo de aprendizaje que elijas?

El cambio en la persona

No podemos separarentonces, “aprendizaje” de “re-sultados sin precedentes” enlas personas. Postulamos quesi no hubo aprendizaje, en-tonces sólo se almacenó in-formación.

Mirando el contextodel aprendizaje, cabe aquí presentar los dos mo-tivos o motores principales del aprendizaje delas personas:

• Su ccoommpprroommiissoo a aprender a aprendersistemáticamente (motivo proactivo).

• Los ddeessaaffííooss aammbbiieennttaalleess externos (lasfamosas circunstancias, que aunqueson un motivo reactivo, tienen una pre-sencia innegable en la vida de todosnosotros).

¿En cuál de ellos te encuentras más a me-nudo? Centrémonos por un momento en losdesafíos que nos pone la vida cotidiana, y pen-semos: ¿De qué dependen los resultados de “lasrespuestas” que damos a esos desafíos?

RReessuullttaaddoo == CCaappaacciiddaadd ddee ccrreeaarr nnuueevvaass rreessppuueessttaass –– NNiivveell ddeell ddeessaaffííoo aammbbiieennttaall

Presentado el contexto, eell pprriimmeerr ppaassooen el proceso de aprender es reconocer la bre-cha o la ignorancia en los cam-pos de interés de cada indivi-duo. Esta brecha puede iden-tificarse como una realidadinsatisfactoria o como la in-capacidad de alcanzar una vi-sión.

Luego, si es posible, en-cuentre un contexto donde poder declarar su ig-norancia. Esto lo lleva a sentirse aprendiz. Re-cuerde: siempre estamos hablando de dominios

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específicos.En contraposición, el

sabelotodo no ve su igno-rancia como parte del pro-blema. El precio que paga essu impotencia.

En cambio, el que sesiente aprendiz puede dar el

sseegguunnddoo ppaassoo en el proceso que es asumir surespons-h-abilidad frente a las circunstancias desu ignorancia. Y hacer algo al respecto, es de-cir, actuar de forma comprometida con suaprendizaje en ese dominio. También paga unprecio: ser responsable de su entrenamiento.

Paradójicamente, sentirse aprendiz todoel tiempo también habla del grado de madurezemocional de la persona y de su profesionali-dad en los días de cambio permanente que nostoca vivir.

En este punto, vale la pena aclarar queestar comprometido a aprender es una elecciónposible entre otras, como la que suele verse mu-cho en la empresa, la de fingir saber.

Antes de pasar al escalón siguiente, per-mítame volver a su función como líder de ungrupo. Piense en lo difícil que resulta hoy endía a sus colaboradores el reconocer que nosaben hacer algo, en las organizaciones nospagan por hacer y no por no saber, en mer-cados competitivos todo cambia a alta velo-cidad, pero para aprender, primero hay quereconocer que no se sabe. Paradójico, ¿no?Tenga en cuenta este contrasentido cuandopiense en crear un contexto adecuado para sugrupo.

El tteerrcceerr ppaassoo es declarar que alguien se-rá mi maestro (entrenador en nuestros térmi-nos). El otro no es mi maestro per se (por na-turaleza), sino que ttúú lloo ddeeccllaarraass mmaaeessttrroo enun determinado dominio.

Luego, declarar qquuiieerroo aapprreennddeerr es fun-damental. Hicimos miles de cursos y puede nohaber quedado nada, porque no le dimos la au-toridad al maestro para ense-ñarnos y de ese modo gene-rar una escucha para el apren-dizaje.

Más adelante veremosel camino que recorre el apren-diz en cada dominio para elcual se declara ignorante (co-

menzando por la ceguera cognitiva, el no saberque no sé).

Ya se preguntó: ¿En que áreas de su de-sempeño laboral está usted ciego aún?

La sociedad de la información que esta-mos construyendo hace que, al igual que las má-quinas que no se actualizan, las personas queno aprenden a crear nuevas respuestas a los de-safíos presentes se queden obsoletas. Por ello,eell ccuuaarrttoo ppaassoo del proceso es sistematizar la ca-pacidad para aprender. Creemos que esto se lo-gra bbaajjaannddoo llaass bbaarrrreerraass eenn ffoorrmmaa ppeerrmmaanneenn--ttee a nuestros enemigos del aprendizaje.

Identifica los tuyos y trabaja sobre ellos.

Piedras a sortear

Hay algunas facetas enlas que desarrollamos resis-tencia al aprendizaje y noscuesta prestar suficiente aten-ción a la idea de que “el futu-ro pertenece a aquellos quesaben cómo ampliar continua-mente el aprendizaje”.

Llamamos a estas resistencias eenneemmiiggoossddeell aapprreennddiizzaajjee y me gustaría compartir con us-tedes algunos de las más frecuentes, con el ob-jetivo de que se “encuentren con ellos” y bus-quen la manera de convertirlos en una oportu-nidad de aprendizaje para vuestras vidas.

Esos enemigos son:

• Inconsciente• Consciente• Incompetente-competente• Ciego• No sabe que no sabe• Ignorante• Sabe que no sabe• Competente• Sabe que sabe• Experto

1. IInnccaappaacciiddaadd oo mmiieeddoo aa ddeecciirr ““nnoo sséé””. Re-ferimos todo lo escuchado a nuestras expe-riencias pasadas. Nos cuesta reconocer quehay cosas que no sabemos creyendo que de-beríamos saber. Cuando decimos yo ya sé yprácticamente no escuchamos lo que el otro

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está diciendo. Cuando alguien dice una pala-bra que desconocemos pero la dejamos pasarporque no queremos que se dé cuenta . “Yoya lo sé” nos cierra a supuestos diferentes alos conocidos.

2. EEll ffaacciilliissmmoo ddee ccoonnssiiddeerraarrssee llaa vviiccttiimmaa y cul-par a los factores “externos” por los problemasque enfrentamos y no podemos resolver.

3. DDaaddoo ccoommoo ssooyy,, nnoo ppuuee--ddoo aapprreennddeerr eessoo.. O nos con-sideramos demasiado gran-des o demasiado chicos. Opensamos que determinadoaprendizaje no es para noso-tros dado la persona que so-mos. O que no tenemos el

cuerpo necesario o la altura necesaria, etcétera.“Esto es muy complicado para mí”. “Yo no pue-do”. “No es mi momento”. Estas son algunas delas declaraciones que nos impiden abrirnos alaprendizaje de lo nuevo.

4. EEll ffeennóómmeennoo ddee llaa cceegguueerraa ccooggnniittiivvaa.. Cuan-do no sabemos que no sabemos. Para poderaprender hace falta una declaración de ignoran-cia. La ignorancia no es lo opuesto al aprendi-zaje. Postulamos que llaa iiggnnoorraanncciiaa eess eell uumm--bbrraall ddeell aapprreennddiizzaajjee.

5. QQuueerreerr tteenneerrlloo ttooddoo ccllaarroo ttooddoo eell ttiieemmppoo..Cualquier momento de confusión o incertidum-bre es evitado a toda costa. No estar abierto aadmitir que para llegar a saber pasamos por elno saber y que para llegar a la luz hay trechosde oscuridad. Se muestra como una adicción atener siempre la respuesta (por acceder a la gra-tificación inmediata).

6. TTeenneerr aaddiicccciióónn aa llaass rreessppuueessttaass.. Debemosenamorarnos nuevamente de las preguntas,que son las que abren caminos. En la escuelanos hicieron adictos a tener la respuesta, pre-miando la respuesta correcta. Debemos acos-tumbrarnos a quedarnos en las preguntas y air encontrando distintas mejores respuestas,que nos hagan cada día más efectivos. Esto nosignifica que nos quedemos sólo en la pregun-ta y no actuemos (decidamos). Cuando hayaque tomar una decisión, lo haremos con la

mejor respuesta que tenga-mos eenn eessee mmoommeennttoo. Loque no debemos hacer esquedarnos entrampados encreer que esa es la mejor res-puesta; es posible que conotros tiempos e informaciónencontremos una mejor res-puesta. Esto tampoco invalida la decisión an-terior.

7. NNoo aassiiggnnaarrllee pprriioorriiddaadd aall aapprreennddiizzaajjee.. “Notengo tiempo”. “Soy víctima de la vorágine co-tidiana y el mundo no me deja aprender”. Deesta manera, no se muestra responsabiliad fren-te al aprendizaje. Cuando “culpo” a otro o a al-guien, por lo que me pasa, inmediatamente pier-do el poder de hacer algo para cambiarlo, ya quele entrego el poder al “otro”.

8. LLaa iinnccaappaacciiddaadd ddee ddeessaapprreennddeerr.. Pensamosque si funcionó bien hasta ahora, así va a seguirsucediendo. Esto pasa por no poder cuestionar-nos lo aprendido, por no poder tener otra mi-rada hacia lo que ya sabemos. Pensemos que ala industria automotriz americana le tomo 8años hacer el cambio del auto grande al autochico que imponía Japón; 8 años para desapren-der. A usted, ¿cuánto le costará?

9. OOllvviiddaarrssee ddee qquuee eell ccuueerrppoo yy llaa eemmoocciióónnjjuueeggaann uunn rrooll ccllaavvee. El aprendizaje, o sea la ac-ción, ocurre en el cuerpo, en nuestro compor-tamiento y en nuestra capacidad de incorporarnuevas competencias como parte del repertoriode acciones posibles. El aprendizaje ocurre cuan-do, en forma inconsciente, accionamos lo nue-vo de manera recurrente. Piense por un minutoen los momentos en los que aprendió a mane-jar y piense ahora cómo su mente y su cuerporealizan acciones en forma inconsciente. Porotro lado, es igual para el momento del apren-dizaje estar con liviandad o alegría, pues nues-tras emociones juegan un rol central como fil-

tro o potenciador del proce-so.

10. CCrreeeerr qquuee aapprreennddeerr yy ddii--vveerrttiirrssee nnoo ssoonn uunnaa mmeezzccllaappoossiibbllee yy ppooddeerroossaa. Esto esespecialmente muy importan-

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te para los que se declaren facilitadores del pro-ceso..

11. CCoonnffuunnddiirr ssaabbeerr ccoonn eessttaarr iinnffoorrmmaaddoo. Sa-ber es ssaabbeerr hhaacceerr; es decir, que se puede refle-jar en resultados. En cambio, tener informaciónno se traduce necesariamente en capacidad deacción, ya que es sólo un proceso que ocurre enel cerebro, es un paso previo, pero aún falta “ti-rarse a la pileta”.

12. NNoo ddaarr aauuttoorriiddaadd aa oottrroo ppaarraa qquuee nnooss eenn--sseeññee. A partir de nuestra declaración de ignoran-cia, el segundo paso implica encontrar un maes-tro. Cuando declaramos a alguien como nuestromaestro, le otorgamos confianza y autoridad re-conociendo su mayor capacidad de acción. A ve-ces nos posicionamos en lugares donde nadienos alcanza para enseñarnos. Cuidado.

13. LLaa ddeessccoonnffiiaannzzaa. Confiar significa que alconcederle autoridad a alguien estamos dispues-tos a someternos a la dirección de esta persona,a sus instrucciones y a aceptar sus exigencias.Aprender es introducirse en un dominio de ac-ción en que aceptamos no saber. La única for-ma de llegar donde no sabemos, es confiandoen el maestro y dejándonos guiar por él. Lamen-tablemente, las distinciones entre confianza eingenuidad y entre desconfianza y prudenciason por lo general ignoradas. Hay quienes sonreacios a dar autoridad y confiar en aquellos dequienes quieren aprender.

14. AAuusseenncciiaa ddee ccoonntteexxttoo aaddeeccuuaaddoo. Para que

ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la po-sibilidad de que haya algo por aprender. El apren-dizaje requiere apertura a lo nuevo y una dispo-sición a cuestionar lo que conocemos.

15. CCrreeeerr qquuee ssaabbeerr eess ssiinnóónniimmoo ddee tteenneerr llaavveerrddaadd.. A veces creemos que la explicación quedamos le pertenece al hecho y no a nosotros..

Estoy convencido de que esta nota no esla respuesta definitiva a mis inquietudes, ni mu-cho menos a las de ustedes. Lo que sé, creo, esque intento abrir muchas nuevas preguntas.

Aprender a aprender es uno de los de-safíos personales más exigentes, pero estoy se-guro de que rinde sus frutos a quienes son ca-paces de salirse de la respuesta inefectiva, pe-ro conocida y pueden comprometerse a lograrresultados hasta ahora sin precedentes en suexperiencia.

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Los proyectos de outsourcing son, qui-zás, los que exhiben un mayor de-sarrollo en los últimos años dentro

de las opciones de inversión en mejora que bus-can las empresas para optimar la rentabilidadde su gestión. Esto se explica por las claras ven-tajas que se han podido observar en aquellasinstituciones que han externalizado parte de susactividades. Entre las principales ventajas se pue-den mencionar las siguientes:

• concentrar los esfuerzos de la empresa endesarrollar la actividad de su giro principal,

• compartir el riesgo de las inversiones conel proveedor externo,

• liberar recursos que pueden ser utiliza-dos en otras actividades más rentables,

• generar entradas de capital por la eventualventa de activos que se dejan de ocupar,

• mejorar la eficiencia al traspasar la eje-cución de actividades especializadas aexpertos,

• acceder a tecnologías de punta sin tenerque realizar inversiones frecuentes en mo-dernizarse, y

• suplir insuficiencias de capacidad de ser-vicios para apoyar las estrategias de cre-cimiento. La especialización de actividades, gene-

ralmente, se asocia con el aumento de eficienciaen los procesos y de eficacia en los resultados, al

permitir reducir la distracción de recursos en ope-raciones de procedimientos a veces simples, co-mo algunos mantenimientos de activos, y con-centrarlos en las actividades principales de la mi-sión corporativa. Al externalizar, la empresa reducela cantidad de procesos internos, lo que le posi-bilitará concentrar sus esfuerzos en la optimiza-ción de las actividades que continúa desarrollan-do. Al focalizar el trabajo en menos cantidad detareas, puede también aumentar la rapidez, pre-cisión y calidad de los procesos.

Más recursos libres

La posibilidad de compartir el riesgo dela inversión con terceros es especialmente im-portante cuando una parte del proceso está in-serta en un sector cuya tecnología es altamentecambiante. Por ejemplo, importantes editorialesde nivel mundial han preferido concentrar susesfuerzos en el trabajo editorial (identificaciónde requerimientos de textos, búsqueda del autormás calificado para emprender el proyecto, dis-tribución y venta), haciendo outsourcing de la im-presión de los libros. De esta forma, la fuerte ve-locidad de cambio que se observa en la tecnolo-gía de impresión deja de ser una preocupaciónde la empresa, obligando a que sean los prove-edores de servicios quienes enfrenten estas reno-

Ventajas y desventajasde derivar

actividades a terceros EL OUTSOURCING COMO OPCIÓN PARA OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD, CONCENTRAR ESFUERZOS

Y CONTAR CON ASISTENCIA ESPECIALIZADA TAMBIÉN TIENE SUS RIESGOS.

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vaciones si quieren seguir siendo competitivos.Al quedar obsoleta rápidamente una tecnología,la empresa editora sólo cambia al proveedor delservicio si éste no es capaz de adecuar su ofer-ta a la modernidad permanente del sector.

Aunque en muchos casos hacer un out-sourcing puede ocasionar mayores costos quelos que tendría la empresa si continuara con eldesarrollo del proceso internamente, la decisiónde externalizar podría justificarse por permitirla liberación de recursos que pueden ser utiliza-dos en actividades más rentables. Generalmen-te, un outsourcing deja a determinados recur-sos disponibles –como terrenos, galpo-nes, vehículos o personal– para destinarlosa incrementar la eficacia de otros procesos alinterior de la empresa. Es así como un proyec-to de ampliación de una línea de productos muyrentable puede ser financiado mediante la dis-minución de requerimientos de capital para losactivos y recursos, que un outsourcing pueda li-berar. La optimación del uso de los recursos queel evaluador de proyectos debe buscar perma-nentemente en la empresa, lo obliga a estudiarlas opciones que pudieran hacer aún más ren-table la inversión.

De igual forma, la externalización permi-te liberar recursos de capital que pueden ser ven-didos y generar así, recursos financieros que pue-den destinarse a otras opciones más lucrativas.Por ejemplo, reemplazar tecnología que pudie-ra estar empezando a enfrentar aumentos en latasa de costo de mantenimiento y uso de repues-tos o para pagar un crédito cuyo costo financie-ro sea superior al eventual mayor costo de unaexternalización.

Asistencia calificada

También el outsourcing se considera co-mo una forma proactiva para mejorar la pro-ductividad y cumplir con requerimientos difí-ciles para el cumplimiento de plazos y tipo detrabajo, al mejorar la eficiencia global de la em-presa por traspasar la ejecución de esas activi-dades complejas a expertos. La eficiencia au-

menta con una externalización cuando laempresa consigue una asistencia profesio-

nal y calificada en materias donde se requiereun alto grado de conocimiento y experiencia enla ejecución de una determinada tarea y permi-te reducir “cuellos de botella” en el proceso. Asi-mismo, es útil para adquirir nuevas habilida-des cuando el proveedor especializado puedeayudar a definir requerimientos realistas al pro-ceso. Las empresas que intentan hacer todo ellasmismas, incurren frecuentemente en altos cos-tos de investigación, desarrollo, producción ydistribución de sus productos.

El outsourcing permite a la empresa acce-der a tecnologías de punta, sin tener que inver-tir permanente en modernización. Es, en estesentido, un instrumento que posibilita mitigarlas pérdidas y la distracción de recursos de ca-pital para enfrentar el proceso de adecuación alos cambios tecnológicos. De la misma forma,una administración eficiente del outsourcing ace-

Por Nassir Sapag Chain

Magíster en Administración. Profesor titular de la Univer-sidad de Chile. Realizó consultorías para el BID, OEA, II-CA, Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del di-rectorio de Reuna S.A., miembro del directorio de Edito-rial Universitaria S.A., de la Empresa Portuaria de SanAntonio, del Estadio Palestino, de Refax Chile y de la Fun-dación Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

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lera los beneficios de una reingeniería para me-jorar los costos, la calidad, el precio y la veloci-dad de producción y ventas en el giro central dela empresa.

Por último, el outsourcing permite apoyarlas estrategias de crecimiento de la empresa alsuplir o compartir responsabilidades donde pu-dieran existir deficiencias e incapacidades paraotorgar las respuestas en la provisión de servi-cios que exige ese desarrollo.

Menos importantes, pero de igual perti-nencia, son las ventajas de optar por tecnologí-as de vanguardia, adoptar nuevas metodologí-as de trabajo y aplicar estándares de produccióny calidad más adecuados. En general, las em-presas que ya han implementado este sistemade funcionamiento, aseguran haberse despren-dido de estructuras pesadas y logrado agilidady flexibilidad para adaptarse a los continuoscambios del mercado. El outsourcing, que ini-cialmente se empezó a desarrollar en las áreasde sistemas de información, logística y trans-porte, hoy llega a otros sectores que se conside-raban propios del negocio: el marketing, algu-nas etapas del proceso de producción y ciertosservicios financieros. Los factores que se seña-lan como principales causas para explicar estecambio, son la innovación tecnológica, la com-petencia y la globalización.

Para las empresas que lo han adoptado, lasprincipales ventajas observadas son la obtenciónde los mismos procesos pero de manera más efi-caz, con mayor calidad y menor costo. Al intensi-ficarse la competitividad, aumenta la necesidad deconcentrar sus esfuerzos en los aspectos determi-nantes de esa competitividad, para lo cual cedentareas que pueden ser desarrolladas externamen-te, con más exigencias y mayor profesionalismo.

La otra cara

Sin embargo, también existen desventa-jas que recomiendan que cada proyecto de out-sourcing sea completa y correctamente evaluado.Entre otras, se pueden mencionar:

• la pérdida de control directo sobre la ac-tividad descentralizada,

• la dependencia de terceros, • el traspaso de información,

• el eventual mayor costo externo (que in-cluye la utilidad de quien presta el servi-cio y los mayores costos de transporte),

• la administración del proceso de compraa terceros, y

• la pérdida de talentos internos.

La pérdida de control sobre una activi-dad entregada a terceros se puede mitigar conla definición de estándares de desempeño, tan-to de calidad como de oportunidad en la entre-ga, pactados con el proveedor del servicio. Elmayor riesgo asociado a una decisión de outsour-cing radica en el incumplimiento de los están-dares cuando la empresa ya se deshizo de los ac-tivos que le permitían el procesamiento inter-no. De ser así, revertir la decisión puede sersumamente costoso por la cuantía de las inver-siones que posibiliten la readecuación de pro-cesos que antes de la externalización se realiza-ban con activos cuyo costo de inversión estaba“hundido” y tenía menor relevancia que la mag-nitud de la inversión en nuevos equipos, con-tratación y capacitación del personal despedidoo reubicado en la empresa, etcétera.

Muy asociado con la pérdida de controlestá la mayor dependencia de decisiones de ter-ceros para mantener el funcionamiento adecua-do de la empresa. Cuando una empresa entregaa otra mediante outsourcing una parte del desa-rrollo de su actividad, pasa a competir con otrasque contratan el servicio con el mismo provee-dor por la oportunidad en la ejecución de la ta-rea. Si la empresa contrata bajos niveles de ope-ración, probablemente el proveedor, frente a cual-quier problema de cumplimiento, optará poratender a aquel cliente que sea más importantepara él, por preferir arriesgar la pérdida de uncliente cuya prestación de servicio sea menos sig-nificativa en términos monetarios y relativos.

Otra desventaja del outsourcing es la po-sible pérdida en la confidencialidad de la infor-mación sobre, por ejemplo, niveles de actividad,especialmente cuando se externaliza el bodega-je o el manejo informático de la empresa.

Aunque es posible que el proveedor delservicio externo tenga economías de escala ensu operación por la especialización que logra ensus procesos (y que podría traspasar a preciosinferiores al costo de hacer la actividad interna-mente) puede aumentar en ciertas ocasiones el

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costo, por cuanto el proveedor del servicio agre-ga tanto su propia utilidad como otros costosen los cuales la empresa no incurría, como, porejemplo, el mayor costo del transporte o los se-guros involucrados.

Evaluación de costos

Cualesquiera sean los beneficios de unoutsourcing, es necesario considerar también elmayor costo tanto de administración del proce-so de vinculación, negociación y transferenciade servicios, como de las acciones de control delproveedor externo.

Al externalizar servicios o partes del pro-ceso de producción, la empresa empieza a pres-cindir de algunos expertos que pudieron habertomado años en adquirir el conocimiento lo-grado. Esa pérdida hace muy difícil la decisiónde volver a la situación anterior si cambian lascondiciones que hicieron más atractivo optarpor el outsourcing, ya que las decisiones geren-ciales pierden flexibilidad.

Externalizar parte de los procesos que serealizan internamente en la empresa puede cons-tituir una forma eficaz para mejorar el resulta-do del proceso de asignación de sus recursos.Sin embargo, la metodología de medición de suconveniencia no es trivial y requiere considera-ciones particulares dentro de los proyectos demodernización.

En este tipo de decisiones es fundamen-tal diferenciar entre costos contables y costos re-ales, por cuanto la externalización de serviciosmuy raramente permitirá a la empresa ahorrarsela totalidad de los costos atribuibles a su realiza-ción interna. Probablemente, los costos directospuedan ser mayoritariamente ahorrados, a me-nos que existan dificultades para su supresión,como, por ejemplo, los de la mano de obra.

Muchos servicios externalizables consi-deran en su evaluación el ahorro en las remu-neraciones directas que podría significar una de-cisión de outsourcing. Sin embargo, no siempreel recurso humano liberado con esa decisión eseliminado de la empresa; las razones son variasy un caso típico se puede apreciar en muchasdependencias del sector público.

Si el recurso humano liberado es asigna-do a cumplir otras funciones para las cuales se

tenía programada una nueva contratación, in-dudablemente que existirá un ahorro de costosy así se deberá considerar en la formulación delproyecto. Si la persona es reasignada para de-sempeñar una función para la cual se puede con-tratar a otro funcionario por un sueldo distintoal que él percibe, el ahorro de costo no será susueldo actual sino el que le permite, con su reu-bicación, ahorrarse a la empresa. Pero si es asig-nado a otra función por existir algún impedi-mento para su exoneración, no podrá asignár-sele el beneficio de su ahorro.

De igual forma, se deberán considerarcuidadosamente aquellos costos indirectos dela externalización, como los ocasionados por laadministración y supervisión de la tarea exter-na o los efectos tributarios derivados del proba-ble ahorro de costos.

Uno de los mayores problemas se obser-va en relación con la liberación de activos y conla forma de considerarlos correctamente en elflujo de caja. Es común que al externalizar se in-cluya como beneficio del proyecto el ingreso ge-nerado por la venta del activo liberado. Sin em-bargo, esto es incorrecto por cuanto la pertenen-cia del activo no es a causa del proyecto deoutsourcing, sino que ya estaba en la empresa yes independiente de él aun cuando la decisiónconlleve a su venta. Lo único que es atribuiblea él es la posibilidad de hacer líquidos recursosfijos mediante su venta. Es decir, permite a laempresa vender hoy un activo en vez de quedar-se con él. Si no se hace el outsourcing, la situaciónbase o sin proyecto deberá mostrar en el valor dedesecho la propiedad que la empresa manten-drá por quedarse con el activo. Si se hace el pro-yecto, aparecerá como ingreso por venta.

En consecuencia, para la correcta evalua-ción de su conveniencia, en un flujo incremen-tal se deberá incluir en el momento cero el in-greso (y su efecto tributario) obtenido de su ven-ta y, en el último período de la evaluación, elmenor valor de desecho que tendría la empre-sa ocasionado por el mismo proyecto.

Otros efectos, como los cambios en las de-preciaciones y sus niveles tributarios, los desahu-cios que pudieran derivarse de una reducción delpersonal, la magnitud de los recursos a invertir orecuperar de las inversiones en capital de traba-jo, entre otras, pueden ser determinantes en el re-sultado de la evaluación.

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El Gobierno francés había encarga-do meses atrás, un informe a unacomisión dirigida por el Nobel de

Economía, Joseph Stiglitz, sobre el progresoeconómico. Los resultados y las primeras con-

clusiones ya fueron presentados. “Desde hacemucho tiempo hay un problema con lo quecalculamos y con la manera en que utilizamosindicadores económicos y, en particular, el Pro-ducto Interior Bruto (PIB)”, explicó el presi-

Producto Interno Bruto yfelicidad, no son lo mismo

EL CASO VODAFONE ESPAÑA MUESTRA CÓMO PUDIERON SALIR ADELANTE, INTERPRETANDO LOS SIGNOS DE ESTANCAMIENTO.

Por Wharton School

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dente de la república gala, Nicolás Sarkozy, elpasado 14 de septiembre 2009, día en el quehizo público el mencionado estudio.

“Durante años las estadísticas han mos-trado un crecimiento económico cada vez másfuerte”, pero paradójicamente se ve tambiénque “este crecimiento, al poner en peligro elfuturo del planeta, destruye más de lo quecrea”, advirtió Sarkozy. También indicó que“en todo el mundo, los ciudadanos creen quese les miente, que las cifras son falsas y, peoraún, que están manipuladas” y “nada es másdestructor para la democracia”. El presidentefrancés se refirió a la manera de elaborar lasestadísticas, a la que calificó como “la religióndel número”, como “una forma de no hablarnunca de las desigualdades”.

En la misma línea, los autores del in-forme –entre los que figura el también NobelAmartya Sen– consideran que aunque el PIB“no es erróneo”, sin embargo, “se utiliza deforma errónea”, en particular cuando aparececomo “una medida del bienestar económico”.

Rafael Pampillón, profesor de análisiseconómico del IE Business School, reconoceque la forma en la que se calcula y mide el PIBde los países está “llena de imperfecciones y dedefectos”. Así, por ejemplo, señala “su incapa-cidad para recoger las actividades productivasque se dan en los hogares, o que realizan lasamas de casa”.

Para David Murillo, profesor del de-partamento de Ciencias Sociales e investiga-dor del Instituto de Innovación Social de ESA-DE Business School, el actual cálculo del PIBes sólo “relativamente” un buen indicadorpara medir la situación económica de cadapaís. “Las variables que componen el PIB soncruciales, pero la situación económica de unpaís se puede medir de una manera muchomás compleja. Todo depende de cómo deli-mite lo que entiendo por economía. Si, porejemplo, entiendo que la situación económi-ca debiera corresponderse y por tanto medirla hipotética felicidad de un país, veríamoscómo incrementos del PIB no se correspon-den necesariamente con incrementos del ni-vel de felicidad de sus habitantes. De hecho,la disparidad entre uno y otro continúa sien-do notable”, argumenta.

Cambio de medición

Entonces, ¿a dónde quieren llegar enFrancia con estas palabras? Sarkozy propuso atodos los organismos internacionales y a todoslos países adoptar nuevos parámetros para me-dir la producción económica. La comisión delestudio sugirió una serie de mejoras en la for-ma de determinar el PIB. Propuso tener en cuen-ta el bienestar de la población y la sostenibili-dad de la economía, así como los recursos na-turales de un país.

Los economistas que han trabajado eneste asunto lanzan una docena de recomen-daciones como “evaluar el bienestar materialanalizando los ingresos y el consumo másque la producción”, que encubre muchas dis-paridades. También se apuesta por medir lasituación de los individuos en función de sucategoría y no como media nacional; es de-cir, evaluar el impacto de la inflación o de laevolución del poder adquisitivo para cadagrupo socio-económico.

Sobre la calidad de vida, estiman que nohay que limitarse a contabilizar la dimensiónmaterial de la riqueza, sino también las relacio-nes sociales, las vacaciones, el tiempo libre, elambiente político o la inseguridad, que sirvenpara calcular la satisfacción de cada cual. Res-pecto al desarrollo sostenible, el estudio sugie-re la necesidad de crear indicadores monetariospara poder estimar, además de la disminuciónde la producción inmediata como consecuen-cia de una catástrofe natural, la “depreciacióndel capital natural o físico” que tendrá conse-cuencias para las generaciones futuras.

Sarkozy ha pedido a las instancias nacio-nales competentes que modifiquen el aparatoestadístico francés. Según explicó, el INSEE –elinstituto nacional de estadística francés– incor-poraría los nuevos indicadores a sus cálculos. Pe-ro el presidente galo se propone hacer campañamás allá de sus fronteras para que todos los or-ganismos y países se sumen a su iniciativa.

Pampillón explica que lo que se preten-de, a grandes rasgos, es “incluir en la medicióndel PIB el nivel de bienestar de los ciudadanosde un determinado país o región económica”.“En el PIB actual se miden un montón de varia-bles que no generan bienestar”, asegura. Para

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dejar este concepto claro, pone como ejemploque “los atascos de tráfico pueden incrementarel PIB, puesto que suponen un aumento del con-sumo de gasolina, pero no el bienestar de laspersonas porque éstas se enfadan cuando se en-cuentran paradas en la carretera”.

Este profesor de la IE Business School co-menta que “lo que más asusta del informe fran-cés, es que es muy difícil medir muchas de lasvariables que apuntan como imprescindiblespara contabilizar la economía de los países”. “Ca-da año medir todo lo que se pretende y que to-dos los países lo hagan del mismo modo parapoder comparar datos, es demasiado comple-jo”, observa. Sin embargo, Pampillón apuntaque en la actualidad existe el Índice de Desarro-llo Humano (IDH), como un indicador impor-tante de bienestar de los países y que está en lalínea que han dibujado Stiglitz y compañía. “Esmuy sencillo de calcular, tiene aceptación mun-dial porque lo elabora un organismo como laONU para todos los países, y en él se puede vercómo las economías mejoran su desarrollo hu-mano”, argumenta. IDH es una medición ela-borada por el Programa de las Naciones Unidaspara el Desarrollo (PNUD) por países y que sebasa en un indicador social estadístico compues-to por tres parámetros: la sanidad (esperanza devida); la educación (tasa de alfabetización deadultos y la tasa bruta combinada de matricu-

lación en educación primaria, secundaria y su-perior, así como los años de duración de la edu-cación obligatoria); y el nivel de vida digno (me-dido por el PIB per cápita).

En opinión de Murillo, “el PIB no pue-de capturar ni captura elementos sociales y me-dioambientales que son la base del crecimien-to futuro de una economía. La contaminacióndel propio territorio, la cohesión social, el ni-vel de formación de la fuerza de trabajo, la ca-lidad del funcionamiento de los servicios so-ciales o la fortaleza de los lazos interpersona-les de una sociedad, son también elementoscentrales del crecimiento económico. La grandificultad actual es que avanzamos a pasos degigante hacia una economía de los intangiblesmientras nuestros indicadores sólo miden y de-ficientemente, los bienes tangibles”. A pesar detodo, Murillo considera que “sin duda, pode-mos complementar las variables macroeconó-micas actuales con las que ya existen para me-dir las anteriores”, ya que “índices como el IDHya han abierto el camino”, asegura.

Otros factores

La Organización para la Cooperación yel Desarrollo Económico (OCDE) recibió el in-forme con satisfacción. “Los recursos económi-

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cos no son todo lo que importa en la vida de laspersonas”, dijo el secretario general de la OC-DE, Ángel Gurría.

En el hipotético escenario en el que se si-guieran a nivel internacional las directrices delestudio patrocinado por la segunda economíade la zona euro para medir el PIB, ¿cuáles serí-an las consecuencias? Uno de los efectos deri-vados sería la mejora al instante del rendimien-to económico de Francia, al incorporar a los cál-culos su excelente sanidad, su caro sistema debienestar y sus largas vacaciones. A su vez, loscambios reducirían la producción económicade Estados Unidos.

Los expertos que han participado en elinforme señalan que si se siguieran sus recomen-daciones se reduciría la diferencia entre el PIBfrancés y el PIB estadounidense per cápita co-mo mínimo a la mitad. Actualmente, el PIB es-tadounidense per cápita es un 14 por ciento másalto que el de Francia. Pese a que la comisiónno calculó los efectos de sus propuestas en otrospaíses, Stiglitz explicó que los cambios implica-rían “una serie de importantes ajustes”. EstadosUnidos destina el 15 por ciento de su PIB a susistema sanitario y Francia el 11 por ciento. Pe-ro si el PIB reflejara los resultados y no sólo lasaportaciones financieras, sólo ello reduciría elPIB per cápita en un tercio.

¿Un nuevo orden económico mundial?

Murillo cree que es “probable” que ocu-rriese esto que menciona el estudio: “Si inclui-mos, por ejemplo, el nivel y cobertura de la aten-ción sanitaria y las vacaciones pagadas con lasque cuentan los trabajadores franceses (¿no eseso desarrollo económico?), indudablemente loeconómico quedaría en un standard secunda-rio. Y si además, se incluyen otras variables co-mo la integridad personal o el derecho a una vi-da libre y con oportunidades...”.

“Los países europeos ganarían muchafuerza con las mediciones del PIB que proponeFrancia por su desarrollo de los servicios públi-cos o su preocupación medioambiental”, afir-ma Pampillón, que cita a las listas elaboradospor el IDH como reflejo del nivel que alcanza-rían algunos Estados del Viejo Continente en unnuevo e hipotético orden económico mundial.

En el último IDH, correspondiente a losaños 2007 y 2008, tres países europeos ocupanlos primeros lugares a nivel mundial. Islandiaencabeza la lista, seguida de Noruega y Austria.Canadá ocupa el cuarto lugar e Irlanda el quin-to. Siguen por este orden: Suecia, Suiza, Japón,Países Bajos y Francia. A la primera potencia eco-nómica mundial por PIB, Estados Unidos, hayque buscarla en el duodécimo lugar. China, unade las grandes potencias emergentes, llamada arobarle el trono a Estados Unidos, y actualmen-te con el tercer PIB más grande del planeta –se-gún datos del Gobierno chino correspondientesa 2007–, se encuentra en el puesto 81 del IDH.

¿Cómo afectarían las nuevas medicionesa los países Latinoamericanos? Para Pampillónse trata de una pregunta con una “difícil” respues-ta. “En Latinoamérica hay muchísima economíasumergida. En concreto, la economía irregularronda, dependiendo de los países, el 50 ó 60 porciento del total. Si muchas de estas actividadessalieran a la luz con las nuevas mediciones se ve-rían favorecidos, aunque al mismo tiempo, loscálculos de la desigualdad les harían perder mu-chos puestos, como le ocurre a China”, explica.En el último IDH, hay que irse hasta la posición38 para encontrar al primer país sudamericano,que es Argentina. Chile está un poco más abajo,en el puesto 40, México en el 52 y Brasil en el 70.

En opinión de Murillo, “para muchos delos países considerados en vías de desarrollohay otros indicadores que son determinantespara su crecimiento económico: calidad demo-crática, contención de la corrupción, respeto alestado de derecho, seguridad jurídica o distri-bución de la riqueza son fundamentales. El pro-blema con la obsesión con el PIB es que situa-mos nuestros principales esfuerzos en incre-mentar su magnitud poniendo en segundotérmino otros indicadores probablemente másimportantes para generar las bases de un ver-dadero crecimiento. La pregunta de fondo de-trás de este debate es: ¿cuál debe ser el norte de-trás del cual pongamos nuestros esfuerzos enmateria de política económica? Con la actualbrújula ya hemos visto hasta dónde hemos lle-gado. ¿Podemos hacerlo mejor a partir de aho-ra? Sin duda que sí. Al fin y al cabo, la civiliza-ción occidental se ha caracterizado por su ca-pacidad de corregir errores y plantear mejorassobre lo que existe”, concluye.

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Seis claves para obtenerel máximo impacto

Las promociones, especialmenteaquéllas relacionadas con precios,son herramientas de alto impacto

para impulsar ventas y resultados. Sin embar-go, su uso y abuso ha distorsionado el sentidooriginal de este tipo de acciones y generado ungran descrédito tanto en los clientes, como den-tro de las mismas empresas. Para tratar de re-vertir esta situación, el siguiente artículo brin-da una guía con seis claves para que las empre-sas puedan orientar sus promociones hacia unaimplementación exitosa.

Inspirado por la gran cantidad de anun-cios que poblaban las vidrieras de los comer-cios, Juan decidió implementar una promociónen su empresa, con la intención de dar un nue-vo impulso a las ventas. Ahora bien, ¿¿qquuéé nnoo--cciioonneess nnoo ddeebbííaa iiggnnoorraarr ppaarraa iimmpplleemmeennttaarreexxiittoossaammeennttee llaa pprroommoocciióónn??

Es difícil escapar al magnetismo de la pa-labra promoción, aun en periodos de crisis eco-nómica. La posibilidad de aprovechar una opor-tunidad única resulta una propuesta muy atrac-tiva para gran cantidad de clientes. Según eltestimonio de muchas empresas, su sólo anun-cio, genera mucho más tráfico hacia sus locales.Así, concurren ávidos cazadores de ofertas, ex-pertos en aprovechar este tipo de situaciones yocasionales clientes que se ven tentados por co-municaciones de alto impacto visual.

Sin embargo, el masivo uso y, en ocasio-nes abuso, de la palabra promoción ha genera-do un cierto descrédito por parte de los clientes

e inclusive dentro de las mismas empresas. Poresta razón, resulta conveniente definir los rreeqquuii--ssiittooss pprriinncciippaalleess qquuee ddeebbeerrííaa ccuummpplliirr uunnaa pprroo--mmoocciióónn ppaarraa llooggrraarr uunn rreessuullttaaddoo eexxiittoossoo:

• NNoo ggeenneerraarr ffaallssaass eexxppeeccttaattiivvaass eennllooss cclliieenntteess.. La promoción debe

ser percibida como una real ven-taja en relación a las condicio-nes normales de venta. En elcaso de una promoción de pre-cios, por ejemplo, el nuevovalor debe ser percibido co-mo un importante descuen-

to respecto del precio normal del

PROMOCIONES EXITOSAS

EL EXCESO DE PROPUESTAS GRANDILOCUENTES Y CIERTAS

INDEFINICIONES, GENERAN DESCRÉDITO Y ANULAN FUTURAS ESTRATEGIAS. CONSEJOS

INDISPENSABLES PARA NO PERDER CLIENTES.

• No generar falsas expectativas en losclientes

• Establecer por anticipado fecha de co-mienzo y finalización

• Elegir un formato fácilmente compren-sible para los clientes

• Analizar el impacto en la reputaciónde la marca

• Estimar el riesgo de guerra de precios

• Medir el resultado económico obtenido

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artículo. La clave aquí es la palabra “per-cepción”. Que algo se considere una opor-tunidad, es una situación totalmente sub-jetiva, relacionada con los precios de re-ferencia que cada uno tiene incorporados.Una táctica a la que apelan muchas em-presas para ganar credibilidad, es mos-trar el precio anterior, junto al nuevo pre-cio promocional. Si bien esto puede ayu-dar, algunos clientes aún se mantienenescépticos, ya que desconfían de la infor-mación suministrada. Todos hemos pa-sado alguna vez por amargas experien-cias luego de adquirir productos en pro-

moción. Sobran anécdotas de ocasionesen las que luego de comprar el produc-to, vemos que se ofrece a menor precioen otro lugar, o que luego de varios me-ses el precio promocionado sigue vigen-te o, quizás, se ofrece un descuento toda-vía mayor. Esas experiencias van merman-do la confianza de los clientes. Lasempresas no deben caer en este tipo deconductas si quieren mantener la prefe-rencia de los clientes.

• EEssttaabblleecceerr ppoorr aannttiicciippaaddoo ffeecchhaa ddeeccoommiieennzzoo yy ffiinnaalliizzaacciióónn.. El objetivo

de toda acción promocional es ge-nerar un shock en las ventas, esdecir un crecimiento súbito enla facturación, en un espaciode tiempo acotado. Este efec-to no puede lograrse si no setransmite la sensación de ur-gencia a los clientes, indican-

do que el precio especial tendrá una

Por Ariel Baños

Master en Administración de Empresas, IDEA, Buenos Aires.Presidente y fundador de ff ii jjaacciioonnddeepprreecciiooss..ccoomm. Miembrode la Professional Pricing Society de Estados Unidos.Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de losprogramas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la secciónEconomía del diario La Capital de Rosario.

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vigencia limitada. Las promociones eter-nas contribuyen a hacer crecer la descon-fianza en este tipo de recursos. Vivir deliquidación, es una frase que suena muybien como slogan comercial, aunque rá-pidamente pierde credibilidad en los clien-tes. Cuando descubren que la tan anun-ciada promoción especial es, en realidad,una nueva condición de venta casi per-manente, o que se repite en días ya co-nocidos de antemano, entonces se pier-de el impacto esperado en las ventas. Losclientes, al anticipar el patrón de repeti-ción de la promoción, simplemente aco-modan sus compras a este patrón, en lu-gar de comprar una mayor cantidad enun momento dado, como ocurriría si pen-saran que la promoción no se repetirá.

• EElleeggiirr uunn ffoorrmmaattoo ffáácciillmmeennttee ccoomm--pprreennssiibbllee ppaarraa llooss cclliieenntteess.. Es im-

portante ubicarse del lado delcliente para analizar si la pro-moción es comprensible de unamanera rápida y directa. Esmuy sencillo para los clientesentender una promoción deltipo “lleve dos y pague uno”o “2x1”. Sin embargo una

promoción al estilo “15% de descuentocuando se compran tres o más unidadesen dos semanas”, suena mucho más con-fusa y complicada para aprovechar, porlo que tendrá previsiblemente un bajonivel de aceptación. Para obtener buenosresultados no debe requerirse a los clien-tes un gran esfuerzo mental para com-prender de qué se trata la promoción.

• AAnnaalliizzaarr eell iimmppaaccttoo eenn llaarreeppuuttaacciióónn ddee llaa mmaarrccaa. Aun-

que pueden traer grandes re-sultados positivos en el cor-to plazo, las promociones no

fortalecen la reputación de lamarca, ni incrementan la leal-

tad de los clientes en el largoplazo. Para evitar que sólo se en-

foquen en el precio y cambien demarcas habitualmente de acuerdo conlas promociones realizadas, la empresadebe mantener este tipo de acciones den-tro de límites acotados. Asimismo, de-be sostenerse el foco en las acciones dediferenciación. Las promociones no re-emplazan a la estrategia de posiciona-miento de la empresa, que debe teneruna continuidad en el tiempo y basar-

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se en valores más sustentables, como lacalidad de sus productos o servicios, elnivel de atención, el prestigio de su mar-ca, o la sensación de confianza que trans-mite su experiencia en el mercado, pormencionar algunos ejemplos.

• EEssttiimmaarr eell rriieessggoo ddee gguueerrrraaddee pprreecciiooss.. La mayor parte delas promociones son fácilmen-te imitables por parte de loscompetidores. Si el anuncio

de una promoción genera co-mo respuesta una reducción de

precios por parte de los compe-tidores, existe el riesgo de que se

desencadene una guerra de pre-cios. Esta situación podría deprimir losmárgenes de rentabilidad de todos losparticipantes del mercado. Por lo tanto,si se evalúa que existe un gran riesgo deguerras de precios, la empresa deberíaoptar por promociones menos agresivas,donde la reducción de precios no se en-cuentre en primer plano. Esto significaacciones promocionales que no alterenen forma directa los precios cobrados,sino que impliquen algún beneficio adi-cional en especie para los clientes. Porejemplo, contratando una semana dealojamiento en el hotel, el estaciona-miento es gratis; o con una cena para doso más personas o el restaurante invitasin cargo un café para los comensales.

• MMeeddiirr eell rreessuullttaaddoo eeccoonnóó--mmiiccoo oobbtteenniiddoo.. Una promo-ción exitosa no es simplemen-te la que genera un mayor ni-vel de ventas. El resultado

económico neto de la promo-ción debe ser positivo. Esto sig-

nifica que sólo será convenientesi el resultado aportado por las

ventas adicionales, es suficientepara compensar la reducción de precios(directa o indirecta) que se ofreció, ade-más de los gastos de implementación dela promoción (por ejemplo, publicidad,merchandising, etc.). Esta medición de-

berá realizarse en dos momentos diferen-tes. En primer lugar, antes de realizar lapromoción para conocer el incrementode ventas necesario para compensar loscostos de esta estrategia, y determinar sise trata de un objetivo factible de alcan-zar. Y luego de realizada la promoción,para conocer si se cumplieron los obje-tivos establecidos.

Siguiendo estas sencillas pautas básicas,las empresas tendrán mayores probabilidadesde desarrollar con éxito sus estrategias promo-cionales. Además, se reducirán las anécdotas declientes defraudados por el uso indiscriminadode la palabra promoción y crecerá el consensointerno en las empresas para la implementaciónde este tipo de acciones.

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Aunque no existe una definición uni-versal de inversión alternativa, amodo de síntesis general se puede

definir la inversión alternativa como aquella orien-tada a obtener retornos positivos en cualquier en-torno de mercado. Estos retornos suelen teneruna baja correlación con el comportamiento delos activos financieros tradicionales (fundamen-

Inversiones alternativas

Por Rafael Hurtado Coll

Doctor en Economía por la Universidad San Pablo, CEU deMadrid y MBA por IESE (España). Profesor Asociado en elárea de finanzas, IE Business School, Madrid. Especialista einvestigador sobre los mercados financieros. Ha publicado nu-merosos artículos y colaborado en varios libros relacionadoscon las finanzas y la economía de la empresa.

BUSCAN RETORNOS POSITIVOS EN CUALQUIER ENTORNO DE MERCADO.CONCEPTOS Y CLASIFICACIÓN.

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talmente renta fija y renta variable). En este artí-culo se presenta un resumen de las principalesclases y tipos de inversiones alternativas.

Clasificación

La inversión alternativa es tremendamen-te heterogénea y no existe una clasificación uni-versalmente aceptada. Cada autor considera di-ferentes tipos de gestión o de activos como par-te de la inversión alternativa.

Aunque son muchos los activos y estilosde gestión que se pueden considerar como in-versión alternativa, la inmensa mayoría de losexpertos en la materia entiende incluidos den-tro su definición a los hedge funds y el privateequity. Además de estos dos tipos de fondos degestión, por inversión alternativa también se pue-de entender otro tipo de inversiones, tales comoactivos inmobiliarios, materias primas o cuadros.

En el Cuadro 1 se propone una clasifica-ción para las inversiones alternativas.

Fondos de cobertura (hedge funds)

Existen muchas definiciones de hedgefund (o fondo de cobertura, en su traducción li-teral al español), y no hay ninguna universal-mente aceptada. Es muy complejo describir enpocas palabras lo que es un hedge fund, ya quenos estamos refiriendo a una serie de vehículos

de inversión muy heterogéneos y con caracterís-ticas muy diversas.

Lo más destacable de las distintas defini-ciones es, en primer lugar, que un hedge fundes un vehículo para invertir, una institución deinversión colectiva, aunque puede tomar dife-rentes formas jurídicas (sociedad, fondo de in-versión u otras).

También es una característica muy im-portante de los fondos de cobertura la libertadde operar. Los hedge funds no suelen tener máslimitaciones que las de su propio reglamento.Esto les permite, entre otras muchas cosas, uti-lizar de forma masiva instrumentos derivados ytomar posiciones cortas mediante préstamo detítulos (consiste en la venta de un activo no po-seído por el inversor, pero tomado prestado através de un intermediario y más tarde compra-do para pagar el préstamo. El beneficio se ob-tiene si la venta inicial se realiza a un precio ma-yor que el precio de compra. Con una posicióncorta el inversor obtiene mayor beneficio si elprecio del activo disminuye).

Las posiciones cortas también se puedentomar mediante derivados; por ejemplo, ven-diendo futuros de un determinado título. El pro-blema que encuentran los hedge funds es queno todos los activos cotizados tienen futuros uotro tipo de derivados con los que se pueda to-mar posiciones cortas, por lo que en muchasocasiones necesitan el préstamo de títulos.

Las principales características de los hed-ge funds se resumen en el Cuadro 2.

CUADRO 1. Clasificación de las inversiones alternativas.

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Capital Riesgo (Private Equity)

El private equity (o capital riesgo comosuele denominarse en español) se puede definircomo la inversión en títulos a través de un pro-ceso negociado. La mayoría de las inversionesdel capital riesgo son en acciones de empresasno cotizadas. La inversión en private equity esnormalmente una estrategia activa de inversiónen la que se incluyen transformaciones en la com-pañía, tratando de aportar valor añadido.

A diferencia de los hedge funds, la inver-sión en private equity suele tener un alto gradode iliquidez, unido a unas valoraciones con me-nor grado de transparencia, ya que la mayoríade las empresas en las que invierten los fondosde capital riesgo no están cotizadas.

El capital riesgo realiza la compra y ven-ta de acciones de empresas mediante un pro-ceso de negociación, lo que confiere una sig-nificativa diferencia con los fondos tradicio-nales de renta variable, los cuales compran yvenden acciones cotizadas sin un proceso denegociación (compran y venden a través de losmercados bursátiles).

En la negociación para comprar una par-ticipación en una compañía, no sólo se discuteel precio de compra, sino que existen otros mu-chos aspectos tales como la forma de pago, eltipo de acción (ordinarias, convertibles, prefe-rentes, etcétera), opciones de compra para po-der tener una participación mayoritaria (51 porciento) y, en general, gran cantidad de cláusu-las que el comprador exige que se estipulen demodo que el equipo gestor de la compañía ladirija de una determinada manera.

Cuando un fondo de capital riesgo tomauna participación en una compañía no cotiza-da su objetivo es vender dicha participación confuertes plusvalías. En este sentido, es clave pla-nificar la salida de la compañía; de hecho, se di-ce habitualmente que el negocio del privateequity está en la venta.

La salida de la compañía puede ser bási-camente por tres medios. El primero, es sacar ala compañía de la bolsa, momento en el cual elprivate equity suele deshacerse de su participa-ción. La segunda es vender la participación aotro fondo de capital riesgo. Por último, es po-sible organizar una operación de venta; los gru-

CUADRO 2. Características de los hedge funds.

1. Heterogeneidad, tanto en estrategias como en objetivos.

2. Un gran número de fondos está domiciliado en paraísos fiscales.

3. Uso de apalancamiento.

4. Posibilidad de tomar posiciones largas y cortas.

5. Objetivo de rentabilidad absoluta, no vinculado a ningún índice.

6. Tratan de aprovechar las ineficiencias del mercado.

7. Sistema de comisiones fijo más variable (ligado a la rentabilidad del hedge fund).

8. Poca correlación con otros activos. Búsqueda de alfa1.

9. En ocasiones, tienen falta de transparencia.

10. A veces se les acusa de provocar crisis financieras y de no generar ningún valor económico.

1. Alfa es el término utilizado para describir la diferencia entre la rentabilidad ajustada por riesgo de una cartera y el rendi-

miento de un cierto índice (S&P 500). La mayoría de los inversores activos tratan de maximizar el alfa.

pos interesados en comprar la participación enla compañía pueden ser muy variados: los di-rectivos, un grupo inversor, otra empresa del sec-tor o un proveedor.

A pesar de la iliquidez del capital riesgo,su crecimiento durante los últimos lustros ha si-do muy elevado, motivado en gran medida por-que el private equity ha sido uno de los tipos deinversión más rentables.

Inmobiliario (Real Estate)

La inversión inmobiliaria supone un por-centaje muy elevado del PIB de los países de laOCDE. La mayoría de la inversión inmobiliariacorresponde a personas físicas que adquiereninmuebles para su uso o para alquiler. Algunasinstituciones, tales como los fondos de pensio-nes o compañías aseguradoras, también puedendisponer de una cartera de inmuebles.

Además de la inversión directa en inmue-bles, que es la mayoría, también existen fondosde inversión inmobiliarios y REIT (Real EstateInvestment Trust). Los fondos de inversión in-mobiliarios son instituciones de inversión co-

lectiva cuya cartera está fundamentalmente com-puesta por inmuebles.

Los REIT son compañías, en su mayo-ría cotizadas, que poseen y gestionan inmue-bles comerciales destinados generalmente alalquiler. Los REIT habitualmente ofrecen undividendo recurrente (en general, reparten másdel 90 por ciento de los ingresos en forma dedividendos) al cual hay que añadir el poten-cial de revalorización del valor de los inmue-bles en cartera.

Materias Primas

La inversión en materias primas es tre-mendamente heterogénea (tales como oro, pe-tróleo, azúcar o gas natural licuado), ya queincluye una gran cantidad de productos don-de la oferta y la demanda se rigen por paráme-tros muy diversos.

Las razones para incluir materias pri-mas en una cartera de un inversor pueden sermuy variadas, de las que destacamos las cua-tro siguientes. En primer lugar, las materiasprimas pueden ser una protección contra la

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CUADRO 3. Principales características de los fondos de capital riesgo.

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inflación; en entornos de subida generaliza-da de precios, las materias primas puedensuponer una ayuda para conseguir mantenerel poder adquisitivo.

En segundo lugar, algunos tipos de ma-terias primas pueden actuar como valor refugioante crisis económicas o bursátiles. El oro ha si-do históricamente el valor refugio por excelen-cia y los datos históricos nos demuestran quecuando se producen grandes caídas de las bol-sas de valores, el oro tiene una tendencia clara-mente alcista, lo que lo confiere la propiedadde ser un “seguro ante desastres”.

En tercer lugar, existen hedge funds queaprovechan los mercados de materias primaspara obtener beneficios mediante el seguimien-to de tendencias.

Por último, muchas materias primas pre-sentan un bajo grado de correlación con los ac-tivos tradicionales de renta fija y variable; inclu-so dentro de las materias primas las correlacio-nes son, en muchos casos, bastante reducidas.Por lo tanto, la adquisición de materias primaspara una cartera mixta de bonos y acciones pue-de mejorar dicha cartera en términos de renta-bilidad y riesgo.

La inversión en materias primas puede ha-cerse básicamente por tres vías: compra directa dela materia prima (por ejemplo, mediante la ad-quisición de lingotes de oro), mediante la com-pra de futuros sobre una materia prima concretao un índice de materias primas o, por último, me-diante la adquisición de compañías en bolsa cu-yo precio esté muy ligado al comportamiento dela cotización de una materia prima (por ejemplo,comprando acciones de una empresa que se de-dique exclusivamente a explotar una mina de oro).

Otros activos físicos

Dentro de las inversiones alternativas seincluyen otros activos físicos muy heterogéne-os entre sí. De especial relevancia son los acti-vos coleccionables, como los sellos (filatelia) olas monedas (numismática).

No obstante, el activo físico más desta-cado, sin duda, es el arte, especialmente la pin-tura. Los objetos antiguos, como los muebles,también son materia de inversión. Incluso, elvino de alta calidad es considerado como parte

de los activos físicos que se consideran inversio-nes alternativas.

Crecimiento vertiginoso

Durante los últimos dos lustros, las inver-siones alternativas han crecido de una manera ver-tiginosa, hasta convertirse en una parte cada vezmás importante del total de inversiones financie-ras realizadas por los inversores institucionales eincluso por los particulares de altos patrimonios.

Las razones para este crecimiento son va-rias. A continuación se exponen las principales:

• LLaa aallttaa ccoorrrreellaacciióónn ddee llooss aaccttiivvooss ttrraaddii--cciioonnaalleess..

La gestión de activos es cada vez más pro-fesional; los inversores institucionales (fondosde inversión, fondos de pensiones y otros) sonmás importantes; el cliente minorista tiene unainfluencia en los mercados más bien escasa. Elgestor profesional tiende a construir carteras devalores más globales, lo que ha llevado a quelos mercados estén cada vez más integrados.

Los mayoría de inversores instituciona-les y muchos clientes particulares con altos pa-trimonios, tratan de optimizar el ratio rentabi-lidad-riesgo en sus carteras, y para ello, es im-portante tener carteras muy diversificadas, dondese minimice la volatilidad (muchos inversoresasemejan la volatilidad al riesgo). Para reducirla volatilidad es muy importante introducir enlas carteras activos poco correlacionados entresí. Dado que las inversiones tradicionales, a cau-sa de la globalización de los mercados financie-ros, están cada vez más correlacionadas, muchosinversores incluyen activos alternativos para, deesta forma, tener una cartera más eficiente des-de el punto de vista de rentabilidad-riesgo.

• LLooss ddooccuummeennttooss aaccaaddéémmiiccooss qquuee hhaacceennmmááss ccoommpprreennssiibbllee llaa ggeessttiióónn aalltteerrnnaattii--vvaa yy mmuueessttrraann ssuuss vveennttaajjaass..

Desde hace casi una década son muy nu-merosas las publicaciones de documentos acadé-micos y los análisis e informes de bancos de in-versión americanos y europeos que, por una par-te, explican diversos aspectos del funcionamiento

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y de las características de las inversiones alterna-tivas y, por otro, destacan las ventajas que supo-ne en términos de diversificación añadir a una car-tera tradicional de renta fija y renta variable acti-vos como los fondos de cobertura o capital riesgo.

Las publicaciones sobre inversiones al-ternativas, sin duda, han creado un clima favo-rable a este tipo de activos y otra consecuenciaes que muchos gestores profesionales entien-den mejor las características de dichos activosy pueden justificar la introducción de inversio-nes alternativas, gracias a una gran documen-tación sobre el tema.

• EEnnttoorrnnoo ddee ttiippooss ddee iinntteerrééss bbaajjooss ttrraasseell eessttaalllliiddoo ddee llaa bbuurrbbuujjaa tteeccnnoollóóggiiccaaeenn 22000000..

A raíz del fin de la burbuja tecnológica(también conocida como burbuja.com), losbancos centrales de Europa y Estados Unidosdecidieron comenzar una senda bajista de ti-pos de interés.

El entorno de tipos de interés bajo forzóa muchos inversores a sustituir renta fija por otrotipo de inversiones con un mayor potencial deretorno, como es el caso de las inversiones al-ternativas. Lógicamente, con menores tipos deinterés, el coste de oportunidad de sustituir ac-tivos tradicionales de renta fija por otros activoscomo fondos de cobertura o capital riesgo, eramás reducido.

• MMaallaa ssiittuuaacciióónn ddee llooss mmeerrccaaddooss bbuurrssáá--ttiilleess ddeessddee ccoommiieennzzooss ddee 22000000 hhaassttaaiinniicciioo ddee 22000033..

Desde marzo de 2000 a marzo de 2003los principales mercados bursátiles sufrieron lamayor corrección desde el crack de 1929. El malcomportamiento de la renta variable hizo quemuchos inversores tratasen de sustituir accionespor otros activos poco correlacionados con larenta variable, como es el caso de la mayor par-te de las inversiones alternativas.

• EEll ddeesseeoo ddee ddeemmoossttrraarr mmaayyoorr ssooffiissttiiccaacciióónn..

Los inversores en activos alternativos, ta-les como fondos de cobertura o capital riesgo,

a menudo, son vistos por otros inversores comomás sofisticados, e incluso, más inteligentes.

Dado que las inversiones alternativas tie-nen un alto grado de complejidad y su entendi-miento es difícil, el comprar dichas inversionespuede mandar una señal al resto inversores deque se posee un alto grado de conocimiento so-bre los mercados financieros en general, y sobrelas inversiones alternativas en particular.

• CCrreeaacciióónn ddee vveehhííccuullooss ddiivveerrssiiffiiccaaddooss ddeeggeessttiióónn aalltteerrnnaattiivvaa..

Durante los últimos años existió un enor-me boom de fondos que invierten la totalidad de supatrimonio en fondos de cobertura o en privateequity. Estas instituciones de inversión colectivason conocidas habitualmente como fondos de fon-dos (por ejemplo, a los fondos de fondos que in-vierten su patrimonio en hedge funds, se les cono-ce como fondos de fondos de hedge funds). Losfondos de fondos son carteras diversificadas de ins-tituciones de inversión colectiva y cobran una co-misión de gestión. Por lo tanto, la compra de unfondo de fondos supone que el inversor soportados comisiones, la del fondo de fondos y la de losfondos que tiene el fondo de fondos en su cartera.

• CCrreeaacciióónn ddee eessttrruuccttuurraass qquuee ppuueeddeenn sseerraaddqquuiirriiddaass ppoorr cclliieenntteess mmiinnoorriissttaass..

En los últimos años la banca de inver-sión ha desarrollado muchos tipos de estructu-ras para posibilitar que los inversores minoris-tas accedan a las inversiones alternativas.

• AAllttaass ccoommiissiioonneess ddee mmuucchhooss pprroodduuccttoossddee ggeessttiióónn aalltteerrnnaattiivvaa..

Los fondos de cobertura, los fondos de ca-pital riesgo y otros vehículos de inversión alterna-tiva, habitualmente, tienen unas elevadas comi-siones de gestión. Normalmente, el inversor eneste tipo de activos, paga una comisión fija que secalcula sobre el patrimonio invertido y otra varia-ble, en función de los rendimientos obtenidos.

Las altas comisiones, lejos de haber sidoun gran impedimento para el crecimiento de laindustria, provocaron que numerosas gestorasde activos tradicionales se interesasen por la ges-tión de inversiones alternativas.

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En el transcurso de las últimas déca-das, la capacitación, la transforma-ción y el desarrollo se han conver-

tido en un factor esencial para las organizacio-nes para afrontar rápidamente los cambios delmercado global.

Cada empresa, institución o compañíaestá conformada por las personas que en ellatrabajan y son las que dan forma a la organiza-ción y al mundo laboral. La comunicación quese establece, los modos de pensar, cómo se re-suelven los conflictos, etcétera, crean el sistemade relaciones y comportamientos interpersona-les que rige a la organización.

Es sabido y a diario lo experimentamos,que los cambios a nivel global nos llevaron deltrabajo físico al trabajo del conocimiento, detecnologías mecánicas a tecnologías de proce-sos, de economías de manufactura a economí-as de servicios y de una homogeneidad culturala la inclusión de la diversidad cultural. Hay unanueva alineación entre las personas con diferen-tes formaciones, experiencia, cultura.

Son las nuevas tecnologías las que exigenuna permanente capacitación de los trabajado-res. Pero, qué capacitación se debe implemen-

tar y desde qué aprendizaje se van alcanzar losobjetivos que se proponen.

Si consideramos que capacitar significasegún el diccionario: “hacer a uno apto para unacosa”, entonces, se puede pensar que simplemen-te llega un consultor o facilitador y después deuna exposición ya nos hace apto para desenvol-vernos en las nuevas tareas.

Cabe preguntarse si las personas que par-ticipan en estos tipos de capacitación, obtienenun efectivo aprendizaje. ¿Realmente incorporanlos conocimientos, los pueden aplicar a las ta-reas diarias y construir una visión compartidadel porqué de la capacitación?

Aprendizaje convergentepara la capacitación

en las organizaciones

Por María Carmen Buelga Otero

Licenciada y doctoranda en Psicología So-cial. Docente, creadora del método Apren-dizaje Convergente. Publica artículos en dia-rios y revistas nacionales e internacionales,coautora de los libros “Psicología Social: 50 años no es na-da”, “Nueva Literatura de Habla Hispana 2008” y de cincolibros de la ADRHA. Miembro de la Comisión Mercosur Li-bre de Violencia del Consejo Consultivo de la Sociedad Ci-vil de la Cancillería Argentina.

“EL HOMBRE INTELIGENTE APRENDE DE SU EXPERIENCIA Y

EL SABIO DE LA EXPERIENCIA AJENA”

LAS TRANSFORMACIONES Y LOS CAMBIOS SE LOGRAN AL INCORPORAR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS

PERSONALES EN RELACIÓN A LOS CONTEXTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LAS INSTITUCIONES.

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Desde nuestra concepción decimos queel éxito de una capacitación, consiste en el ma-yor aprendizaje e incorporación de contenidostransmitidos y vivenciados por los participantes.

La persona como eje

Ahora bien, ¿qué tipo de capacitación sedebe diseñar si queremos el desarrollo del per-sonal y la optimización de los recursos dispo-nibles para obtener cambios y transformacionesen la empresa?

Para un diseño eficiente y eficaz es im-portante entender que las organizaciones estánformadas y conformadas por personas que lesdan vida, las representan y les otorgan una per-sonalidad única y propia. Son las personas lasque generan la innovación y fortalecen el futu-ro de la organización. Estas producen, lideran,

motivan, comunican, supervisan, gerencian, lle-van los negocios y resuelven los problemas.

Las organizaciones están constituidas porpersonas y la manera en que éstas se compor-tan, deciden, trabajan, actúan, atienden a losclientes y mejoran sus actividades, va a depen-der, en gran parte, de las políticas y directricesde la organización en relación a cómo gestionary capacitarlas en sus actividades.

Hasta no hace mucho tiempo, en las or-ganizaciones se realizaban las capacitaciones conuna visión simplista: transmitir información. Seinformaba por medio de un capacitador externoo interno sobre los cambios a introducir y su apli-cación. Se creía que el personal aprendía y apre-hendía los contenidos trasmitidos y que era su-ficiente para aplicarlos. Ante las diversas evalua-ciones, comprobamos que esto no es así y además,genera perdidas económicas, de tiempo y des-creimiento de los trabajadores.

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Por ello, se necesitaba un cambio de mo-delo que centrara la propuesta de capacitaciónorganizacional en la persona, con sus conoci-mientos y experiencias para articularlas con lasnuevas propuestas. Así, desarrollamos el mode-lo de Aprendizaje Convergente.

El Aprendizaje Convergente debe ser en-tendido como un proceso (PAC), con un enfo-que que personaliza y ve a los trabajadores co-mo individuos dotados de capacidades intelec-tuales y habilidades que, en cada uno, son únicasy diferentes.

Un enfoque que no mira a las personascomo sujetos pasivos del proceso de aprendiza-je, sino fundamentalmente como sujetos acti-vos que hacen converger conocimientos y expe-riencias adquiridas y por adquirir, que provo-can nuevas decisiones y acciones, aportando ycreando innovación en la empresa. Más aun, seconvierten en agentes proactivos, con puntos devista propios y con mayor sofisticación de lascapacidades y habilidades humanas.

El PAC tiene una concepción diferente ala configuración tradicional de la capacitaciónen las organizaciones. Su principal ventaja com-petitiva es lo que generan las personas a partirde sus conocimientos, experiencias personales,laborales, sociales, familiares y la convergenciade la propuesta organizacional de innovación.

Trabajos de investigación permiten in-ferir que hay en las organizaciones, una nece-sidad de retener al personal con talento y eltalento también implica conocimientos y ex-periencia.

Entendemos que sólo se adquiere expe-riencia con el transcurrir de los años y son és-tos, los que permiten ser un eslabón generacio-nal en la transmisión y comprensión de las si-tuaciones laborales que también son sociales.EEll hhoommbbrree aapprreennddee ddeell oottrroo yy ccoonn eell oottrroo..

La cotidianeidad laboral exige: conocer,negociar y resolver permanentemente conflictos.Llegar a comprender los conflictos en su cuasi to-tal dimensión, es un proceso que requiere tiem-po. Por eso, la conjunción de tiempo y conoci-mientos da experiencia, que es necesaria e im-prescindible para desarrollar con éxito un trabajo.

Quiero señalar que las personas desdela edad cronológica, conformamos las cadenasgeneracionales, con las que construimos la so-ciedad, por lo que cada generación es base ysustento de la próxima, en una transmisión deaciertos y errores. Por lo tanto, si se rompe es-te equilibrio, implica que los jóvenes no pue-den ampliar los propios conocimientos de losprocesos y tener una comprensión y aceptaciónde una visión compartida en un grupo hetero-géneo en formación, capacitación, edad y ex-periencia.

Construcción social

El conocimiento y el aprendizaje son unaconstrucción fundamentalmente social y ésta seda en las interacciones personales. La capacita-ción de los trabajadores, debe ser adecuada a lasnecesidades particulares de cada organización,

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pero teniendo en cuenta el ámbito social y geo-gráfico donde desarrollan las actividades, la cul-tura empresarial, los conocimientos, capacida-des y habilidades del personal, para que puedaconverger y articularse con las nuevas propues-tas y permitir el cambio y la transformación.

Implementar la capacitación desde unPAC, involucra una interacción grupal, dondelas distintas formaciones y experiencias se arti-culan con las nuevas propuestas, permite com-partir y vivenciar los conocimientos, expresarselibremente y generar una mayor creatividad enlos integrantes de la organización.

Al personal se le propone incorporar elsentido de la transformación, que use la razónpor la que se hace y así gane en autonomía, va-lore y comprenda su necesidad y, al mismo tiem-po, desarrolle al máximo sus capacidades mul-tifacéticas. El PAC es un modelo dinámico y re-

solutivo, donde se articulan los sentimientos,los conocimientos y experiencias para estable-cer los objetivos y metas a alcanzar.

El esquema sintetiza el armado delAprendizaje Convergente, teniendo en cuentalas necesidades de la empresa, los contextos y,en especial, la diversidad de los talentos huma-nos y cómo incorporar y vivenciar los nuevosconocimientos.

La capacitación con visión de Aprendi-zaje Convergente se diseña desde la inclusiónde los distintos actores involucrados, teniendoen cuenta los diversos contextos que operan.Hoy, en un mundo globalizado y con proble-máticas sociales, económicas, laborales, grandesmigraciones regionales y continentales, son fac-tores a considerar al momento de diseñar y es-tablecer una capacitación que permita alcanzarel cambio y la transformación.

Criterios de los

colaboradores

Fuentesinformativas

Cultura organizacional

Contextosocial, político y económico

Internas Externas

Diagnóstico denecesidades

de aprendizaje

CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO DE LOS COLABORADORES

ACONTECIMIENTO DE CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

Diseño del PLAN DE

CAPACITACIÓN

Acciones deCAPACITACIÓN

PROCESO DE APRENDIZAJE CONVERGENTE ORGANIZACIONAL

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La alegría, ¿no es solo brasilera?

Charly García, el ídolo del rock ar-gentino, va a tener que cambiarla frase de una de sus canciones,

si el poder de las empresas brasileras sigue ha-ciéndose sentir en el resto de Latinoamérica y,especialmente, en Argentina.

Desde 2004, las inversiones en calzado,textiles, alimentos, construcción, petróleo y be-

Por Claudio Aldeco

Licenciado en Administración por la Universidad Nacionalde Córdoba. Director de la División Consultoría de Driveto Tactics, de Santiago de Chile. Asociado Centro de Ne-gocios Globales Chile. Desarrolló proyectos para empre-sas argentinas, chilenas y españolas como: Provencred,Telecom, Libertad, Movistar, Banco Itaú, Banco SantanderSantiago, Grupo Uno Health y Club Fitnessdromo.

HOY, EL GIGANTE PAÍS VECINO COMPRA EMPRESAS LATINOAMERICANAS E INSTALA SUS MARCAS.CONNOTACIONES DE LA CONVIVENCIA CON LO “MADE IN BRAZIL”.

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bidas parecen una salida de shopping para loscapitales verdeamarelhos.

Muchas empresas argentinas (Quilmes,Pérez Companc, Loma Negra, Acindar, Alparga-tas y Swift Armour, entre otras) ya se convirtie-ron en brasileras. Incluso, algunas son parte deuniones globales. Quilmes está dentro de InBev(la fusión de la belga Interbrew con la brasileñaAmbev) y Acindar es una pata de Arcelor Mittal.

Si bien las brasileras han respetado en lamayoría de los casos las marcas comerciales quelas empresas locales usaban, ya hay algunas quese están ganado su presencia en el share of voice,como Petrobrás, Sadia, Natura Cosméticos, Agra-le y la cerveza Bramha en Argentina; el Banco Itaú,Natura y Azaléia, también en Chile y Uruguay.

Como opinó Paolo Pigorini de la ofici-na Río de Janeiro de Booz, Allen Hamilton, lasempresas brasileras están en un proceso de “ocu-par el lugar que dejaron las multinacionales nolatinas, porque saben manejarse en un ambien-te más informal y de prácticas diferentes a lasdel Primer Mundo, con mayoría de consumido-res de clases media y baja”.

Si bien Pigorini se refería a las prácticasde negocios, la lectura es también muy fiel almanejo del mercado. Una característica latinaque es una ventaja es la capacidad de adaptarsea los contextos y a las coyunturas cambiantes, alas leyes de juego inestables y, sobre todo, a con-sumidores que van mutando sus gustos y sus es-trategias de consumo al compás de los vaiveneseconómicos.

Significados y valores

En este contexto, las empresas brasilerasenfrentan el desafío de una importante elecciónde cara al consumidor de cada país al que pue-den llegar: imponer sus marcas exitosas en el mer-cado local, generando economías de escala y trans-polando contenidos y valores de marca acepta-dos por el brasilero pero en muchos casosdesconocidos para el hispano hablante, o conti-nuar con las marcas ya vigentes en cada país, lasque tienen una historia con el consumidor, peroresignando la posibilidad de crear un universo demarca común a toda Latinoamérica.

Si sólo comparamos la carga de signifi-cados de “lo brasilero” o de “Brasil” para el ar-

gentino y para el chileno, encontramos que elimaginario es prácticamente el mismo: alegría,playas, garotas, carnaval, fútbol, hawaianas…pero las diferencias tienen que ver con la autoi-magen de cada país respecto de Brasil.

El argentino se siente (por el fútbol, porel tamaño, por lo limítrofe) el rival clásico deBrasil y eso, a veces, puede requerirle a unamarca de origen brasilero “hacerse querer”, ga-narse el corazón del argentino. El argentino,siente la amenaza, no quiere reconocerse me-nos; quizás, hasta asume con resignación eléxito de Brasil…

En chileno se ubica en otra posición: notiene motivos de rivalidad y encuentra en Bra-sil un complementario, un país cálido, colori-do, divertido, extrovertido, informal… El chile-no gusta y disfruta del axé, del ritmo del sam-ba, se reconoce inferior al brasilero en el deporte.En síntesis, acepta todo eso que viene de Brasily que su país no tiene.

Debe sumarse a este proceso, además, lacultura de base, que juega un rol preponderan-te para las marcas, desde el momento que le exi-gen a éstas que se inserten en un complejo siste-ma cultural según la idiosincrasia de los países.

Así Uruguay y Argentina (podríamos ci-tar con igual resultado a nuestro país y Chile)son casi lo mismo, el mismo idioma, las mis-mas comidas, muchos hábitos comunes. Perono son idénticos: los matices culturales queimplica la autoidentificación de cada ciudada-no como habitante de “su” país distinto delotro, hacen que la aceptación de las marcastambién sea diferente.

La forma en que cada empresa brasile-ña logre que su marca aprenda a ritualizar loscomportamientos y los hábitos (sobre todolos de consumo de significados de marca), seidentifique con la iconografía y los simbolis-mos locales, pueda llegar a integrarse al “idio-ma” propio de cada “tribu” y logre contar unahistoria de la marca que pueda ser entendiday “comprada” por el consumidor, signará sufuturo en cada país.

El desafío es, entonces, país por país, asu-mir la necesidad de adaptar el branding supportpropio de cada marca brasileña, al “belief sys-tem” de cada país, para que el sello de origen“Made in Brazil” juegue positivamente en el in-sight del consumidor.

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El Castillo Hotel Resort Spa se en-cuentra en las sierras de Córdoba,en la localidad de Valle Hermoso,

protegido entre dos cordones serranos alineadoscon interminables ríos y vegetación autóctona.

Su estructura evoca a los cuentos de ha-das, con sus caballeros defendiendo la fortale-za, duendes imaginarios, pórticos y torres im-

ponentes. Inclusive, los pueblos circundantesinvitan a comparar todo como si estuviéramosen el medioevo.

Sin embargo, la historia de la transfor-mación de El Castillo dista por momentos delcuento de hadas y el gran desafío de “vivir feli-ces para siempre”, ha sido más complicado enel mundo real del ecoturismo internacional.

Castillo Hotel Resort Spa

UNA BREVE HISTORIA DE ESTE ENCANTADOR LUGAR ENCLAVADO EN LAS SERRANÍAS CORDOBESAS.

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Historias paralelas

El Castillo se construyó como casco deestancia hacia 1870. En 1930, un inmigranteitaliano, Don José Ferrarini, lo compró y am-plió, adoptando el estilo florentino que lo dis-tingue, para inaugurar en 1939 un lujoso hotel.

Durante ese periodo, Argentina fue unode los diez países más ricos del mundo, cuyosciudadanos disfrutaron del cuarto ingreso percápita internacional.

Pocos años después, la economía argen-tina sufría las consecuencias de la depresión delos años ‘30. Hacia 1945, nuestro país había per-dido su histórica posición de nación próspera ydeclinaba hacia una marcada recesión. Enton-ces, Don José se vio obligado a cerrar las puer-tas del hotel.

El Castillo perdió su estatus de gran ho-tel al mismo tiempo que Argentina perdió suposición de nación próspera e industrializada.

En 1972, El Castillo fue comprado por elsindicato de los metalúrgicos para utilizarlo co-mo colonia de vacaciones. La falta de cuidadodejó cicatrices profundas en el edificio, de la mis-ma manera que la dictadura militar marcó a lanación y al pueblo argentino, desde ‘76 al ‘83.

Hacia el 2001, un desastre financiero seapoderó de la economía y generó un colapso enla fe política del país.

En 2002, la familia Fábrega compró losrestos de El Castillo y tomó a su cargo la restau-ración total del edificio. La obra duró tres años,fue diseñada y gestionada solamente por la fa-milia con ayuda de mano de obra local.

A pesar de este entorno tumultuoso, ElCastillo comenzó a resurgir. El turismo se habíatransformado en una gran porción de la econo-mía nacional. En 2005, el turismo extranjerocreció 12 por ciento, convirtiéndose en la terce-ra fuente de ingresos del país.

La familia Fábrega

La pareja formada por Susana, conta-dora, y Raúl, médico especialista en anato-mía patológica, nunca dio marcha atrás fren-te a este desafío. Después de haber sido do-centes en las Universidades Nacionales deCórdoba y San Luis, desarrollaron distintasempresas de servicios de salud con alcance in-ternacional. Al mismo tiempo, criaron y edu-caron a sus tres hijos.

Rodríguez del Busto 4086 - Piso 2do. Of. 206 (Complejo Dinosaurio - Office Mall) - Tel. (0351) 482-3003info@cattaneoporporato.com.ar - www.cattaneoporporato.com.ar

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Edgardo y Fabián, los hijos mayores delmatrimonio, radicados en Estados Unidos des-de el 2000, trabajaron como investigadores aca-démicos y estudiaron en las universidades SUNYy Rensselaer Polytechnic Institute (Nueva York).La hija menor, Adriana, había ingresado al com-petitivo programa de Economía de la Universi-dad del CEMA en Buenos Aires, donde viviójunto a sus padres. Siguiendo su ejemplo, lostres hijos no se limitaron a un solo interés. To-caron juntos en varias bandas y grabaron tresálbumes de música.

La familia fue siempre muy unida y porello la distancia física fue crucial para la deci-sión que los integrantes tomaron. En 2002, fren-te a la opción de mudarse a los Estados Unidosen plena crisis, ganó la idea de comprar un cas-tillo arruinado en las sierras del centro del país.

Los pronósticos

La familia consideró varias alternativasde negocio: instalar un hospital, o tal vez un ge-riátrico. Pero independientemente de la elec-ción, los cinco integrantes decidieron comenzarla restauración inmediatamente. El viejo edifi-cio se encontraba en un terrible estado; el sin-dicato no había realizado tareas de manteni-miento durante los últimos cuarenta años. Sinembargo, los Fábrega sintieron que El Castilloaún guardaba promesas como hotel.

Antes de comenzar la restauración, la fa-milia consultó a expertos de la industria del tu-rismo para tener una visión más objetiva que lapropia. Las respuestas fueron muy desalentado-ras; algunas de las opiniones fueron:

• La fachada del castillo no le agregaba va-lor a la propiedad.

• La falta de experiencia en la industria ho-telera no jugaba a favor.

• Necesitaban deshacerse del estilo que te-nía el edificio para imprimirle el aspec-to de un hotel de categoría.

• Sería un milagro que algún turista visita-ra una región tan empobrecida.

En definitiva, por más que ellos quisie-ran hacer algo diferente, todos los hoteles eransimplemente hoteles. En síntesis, había un am-

plio escepticismo acerca del proyecto y un sen-timiento generalizado de que la familia subes-timaba las habilidades necesarias para llevar ade-lante un hotel.

Empujando hacia delante

De todos modos, la familia decidió se-guir adelante. Ellos mismos dirigieron la restau-ración, poniendo especial atención en respetarsu estilo y usar elementos que combinaran consu arquitectura original. Se agregó tecnología depunta, teniendo en cuenta el uso de sistemasque no dañaran el medio ambiente.

La fuerza de trabajo que emplearon pa-ra la restauración debía reunir tres requisitos:

• Vivir a menos de diez kilómetros del hotel.• Tener alguna habilidad relacionada con

la construcción.• No tener experiencia previa en hotelería.

Edgardo diseñó todos los sistemas delhotel: eléctricos, estructurales, sanitarios, declimatización y de iluminación. Adriana y Su-sana se encargaron de los sistemas contables yfinancieros y estuvieron en cada detalle de ladecoración, pintando todas las obras de arteque cuelgan de las paredes. Fabián desarrollóel producto comercial y Raúl se encargaba delas relaciones públicas.

Los casi cuatro años que tomó la restau-ración fueron un desafío mayor. Sin contactosen la industria hotelera ni relaciones de poder,los Fábrega no pudieron obtener ni una sola lí-nea de crédito. La totalidad del proyecto fue fi-nanciado con su propio capital, incluyendo laventa de su casa familiar en Buenos Aires.

En el 2005, la crisis se había superadomayormente, el hotel estaba recuperado, los treshermanos con sus estudios finalizados y toda lafamilia reunida en Argentina. El Castillo estabalisto para comenzar.

Y allí estaban: dueños de un castillo reno-vado en una hermosa y remota área, sin ahorrosy sin experiencia en el negocio de la hotelería.

EEll lluuggaarr:: La historia y reputación de ElCastillo no lo hacía un lugar fácil de ofrecer co-mo un hotel diferencial ¿Quién iba a creer que

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un hotel de sindicato se hubiera convertido enun resort spa de categoría en unos pocos años?Además, toda la región central de Córdoba ha-bía sufrido décadas de falta de inversión y esta-ba muy devaluada.

Frente a esta situación problemática, losFábrega, con el espíritu innovador que siemprelos caracterizó, comprendieron que debían in-ventar algo nuevo.

LLaa pprroommoocciióónn:: Decidieron convertir a suhermoso castillo, del que estaban tan orgullo-sos, en un destino en sí mismo. Para ello:

• Tenían que asegurarse de que sus hués-pedes disfrutaran de una variedad de ser-vicios aallll iinncclluussiivvee, con resort, spa, dife-rentes actividades de esparcimiento y aten-ción altamente personalizada de losmiembros de la familia Fábrega.

• Determinaron una estrategia publicitariaselectiva.

• Desarrollaron una visión que refleja laoriginalidad del posicionamiento del ho-tel, que no necesita ocupar las habitacio-nes cada noche, y que respeta el entornoserrano y su grandiosa arquitectura.

• Desconocieron las poderosas capacida-des que ellos poseían como equipo detrabajo. Combinando sus experiencias yconocimientos crearon una estructura or-ganizacional especial.

EEll pprroodduuccttoo:: Si la temporada turísticaduraba sólo tres meses al año, el hotel tenía queofrecer algo más. Entonces la familia creó dosunidades de negocios separadas:

• TTuurriissmmoo vvaaccaacciioonnaall (enero, febrero, ju-lio y Semana Santa): para familias, conactividades basadas en arte, deporte y ta-lleres culturales.

• FFaabbrreeggaa OOrrggaanniizzaattiioonnaall CCeenntteerr (restodel año): para reuniones de negocios yprogramas de capacitación hechos a me-dida. Es importante mencionar que losprogramas de capacitación son desarro-llados y dictados por el mismo equipoque creó El Castillo (los Fábrega). Cadaempresa que realiza una reserva disfruta

del uso exclusivo de la combinación decentro educacional, hotel, spa y resort.

La nueva empresa identifica entre susventajas el acceso fácil desde Buenos Aires (unahora de avión y una hora de auto entre monta-ñas), el entorno original e histórico, y la tecno-logía de vanguardia del edificio. Las instalacio-nes respetan la estructura original con innova-ciones tecnológicas, incluyendo acceso a Internetcon transmisión de datos 802.11n, energía so-lar, y acondicionadores de aire de alta eficien-cia con gas ecológico.

Al mismo tiempo, para crear un espacioen el cual los huéspedes se sientan lejos de surutina diaria, no hay televisores ni frigobares enlas habitaciones, y los teléfonos son sólo paracomunicaciones internas. Además, para mini-mizar las emisiones nocivas derivadas de alfom-

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bras y fibras sintéticas, el hotel emplea superfi-cies duras: pisos de parquet y granito, mueblesde madera noble, arañas de hierro forjado, etc.

Entre los servicios se cuentan: todas las co-midas y bebidas, salones equipados con sistemasde audio y video, deportes en exteriores (natación,tenis, caminatas guiadas), lounge, home theater,sala de ensayo equipada para músicos, atelier deartes plásticas, spa (sauna, sala de yoga, solarium,gimnasio), cava de vinos y kindergarten.

EEll eeccoottuurriissmmoo:: Los Fábrega tomaron acargo la restauración del castillo enfocados enla historia del edificio y el crecimiento de la co-munidad local.

El ecoturismo representa una forma es-pecífica de Responsabilidad Social Empresaria.

Entre las prácticas socialmente responsa-bles de El Castillo se destacan, además de las an-teriormente mencionadas (referidas a la tecno-logía y materiales ecológicos), la gestión del per-sonal y la provisión de ingredientes gastronómicos.La empresa toma solamente trabajadores loca-les y los emplea “en blanco”. Debido al bajo ni-vel educativo que existe en la zona, El Castillo seencarga de la capacitación de su personal y asíha logrdo un equipo multifacético y compro-metido. El agua potable es mineral de vertientepropia, y los vegetales y hierbas son producidosen una huerta ubicada dentro del parque.

Las prácticas ecoturísticas no están con-templadas por la ley de turismo de la Provinciade Córdoba. Por este motivo, El Castillo aún noha sido categorizado, lo que trae aparejado per-juicios impositivos y crediticios a la empresa.

Conclusión

Entre sus fortalezas, El Castillo enfatizaque es el único hotel ecoturista en Argentina. Tam-bién destaca la originalidad de su producto y susaltos niveles en la satisfacción de los clientes.

Un rápido crecimiento ha caracterizadoa sus primeros años: en el segundo año de fun-cionamiento, su facturación aumentó el 280 porciento y el 80 por ciento de las familias que lovisitaron durante Semana Santa fueron huéspe-des que repetían la experiencia.

Los interrogantes a responder son: ¿ElCastillo debe continuar haciendo lo que ha es-tado haciendo? ¿Existen amenazas y oportuni-dades esperando en los pasillos, como duendesde un cuento de hadas?

Traducido y adaptado de la fuente original: "El Castillo: The Eco-Fairy Castle" - Case Study,Copyright INSEAD 2008

AVISO IMPRENTA OFFSET NIS

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Los libros no muerden…

LIBROS

DESLIANDO PROYECTOSNNaassssiirr SSaappaagg CChhaaiinnEd. Universidad San Sebastián

Desliar: desenredar,desatar, desenmara-ñar, deshacer un lío.

En el vigésimo ani-versario de su crea-ción, la UniversidadSan Sebastián pu-blica la última obradel profesor NassirSapag Chain, la que

sin duda logra desenmarañar la mayoríade los aparentemente complejos concep-tos vinculados con la formulación y eva-luación de proyectos.Con un estilo sorprendentemente diverti-do y gracioso, el autor logra atrapar al lec-tor a través del humor, haciendo atractivala lectura de 147 consejos, definiciones ypropuestas de cómo hacer las cosas biencuando se busca medir la conveniencia deuna inversión.Recurriendo a la risa fácil, el libro atraedesde sus primeras páginas la lectura ágildel texto. Con una veta humorística casinunca utilizada por los académicos, el au-tor logra poner al alcance de todo tipo depúblico, desde estudiantes a amas de ca-sa, enfermeras a ingenieros, profesionalesa empresarios y académicos a nuevos em-prendedores, los criterios más importan-tes para ayudar al éxito de los proyectos.

ADMINISTRACIÓNAprender y actuarEEnnrriiqquuee GG.. HHeerrrrsscchheerrEd. Granica

Este no es un texto mássobre administración. Enesta obra, lo teórico esmuy práctico, y la prácti-ca no omite los “por qué”, los “por quéno” y los “para qué”. Frente a la comple-jidad del quehacer empresario y de su con-texto, es cada vez más necesario abando-nar los enfoques lineales o fragmentadosy reemplazarlos por modos de pensar yactuar integradores, que interrelacionen yrealimenten; es decir, enfoques sistémicos.

DE LO PEQUEÑO A LO GRANDEAdopte una estrategia clara y logre un crecimiento extraordinarioFFrraannkk PPrreessttiippiinnoo, Ed. McGraw Hill

El autor intenta probarque los pequeños cambios crean grandesresultados. Logrando cambios constructi-vos que no requieren un gran presupues-to ni demasiado tiempo para ser aproba-dos, Prestipino ha logrado incrementar lademanda por parte de los clientes y los be-neficios, sin correr grandes riesgos.

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Para crecer y pensar en un mundo mejor

PELÍCULAS

INVICTUS (2009)Morgan Freeman, Matt DamonDirección: Clint Eastwood

La historia de esta película rememora las gestas del presidenteNelson Mandela en su llegada al poder. En un país totalmentedividido por cuestiones económicas y raciales, recurre al rugby,antiguamente practicado sólo por blancos, para revertir esta si-tuación. Logra que el modesto equipo del país se cuele en elCampeonato Mundial de 1995. Invictus muestra la gesta de unlíder que supo contagiar a un pueblo dividido, de las cosas bue-nas que se pueden hacer juntos, y de lo lejos que se puede lle-gar trabajando con valores e igualdad de oportunidades.

EL SOLISTA (2009) Jamie Foxx, Robert Downey Jr., Catherine KeenerDirección: Joe Wright

El film narra la historia verídica de Nathaniel Ayers, un prodi-gioso violinista que en su segundo año de conservatorio desa-rrolló esquizofrenia y acabó viviendo en la calle, donde fue des-cubierto por el periodista de Los Angeles Times Steve López enel año 2005. Impresionado por su talento, López escribió unaserie de artículos que lo sacaron del anonimato y le permitierontocar en el Disney Concert Hall.

PRECIOUS Gabourey Sidibe, Mo'Nique, Lenny Kravitz, Mariah CareyDirección: Lee Daniels

Precious, basada en la novela Push de Sapphire, nos cuenta lahistoria de una adolescente obesa de 16 años, de raza negra, quese encuentra embarazada de su segundo hijo al sufrir abusos deun padre al que casi nunca ve. Además, su madre también abu-sa de ella mental y físicamente, por lo que está absolutamentedestrozada. Cuando todo parece un infierno, una psicóloga desu Instituto le abrirá las puertas a nueva vida llena de esperanzapara ella y para su hija.

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El próximo 20 de julio se cumplirán15 años que trabajamos para con-solidar, a través de revista La Luciér-

naga, una alternativa laboral para que los jóve-nes y adolescentes en situación de calle resuel-van urgencias cotidianas desde la cultura deltrabajo.

El tiempo demostró lo válido de esta es-trategia para resolver necesidades muy básicasy cotidianas, también para enfrentar flagelos co-mo la droga, la violencia, el delito, la discrimi-nación y el resentimiento de los jóvenes haciaquienes los discriminan.

Asimismo, con el tiempo se vio que la re-vista no es suficiente para revertir la magnitudde problemas sociales mencionados y que másque acciones fragmentadas, se necesitan progra-mas de desarrollo integrales.

Así, La Luciérnaga se propuso crecer de-sarrollando estrategias en diferentes áreas que,en su conjunto, abarcan la mayoría de los pro-blemas que pueden hacer trastabillar el proyec-to de vida que un “luciérnago” construye parasalir adelante.

Hoy existen las siguientes áreas que danalgún tipo de respuesta a nuestros beneficiarios:

• EEddiicciióónn yy ddiissttrriibbuucciióónn de 20.000 ejem-plares de la revista y 150 canillitas.

• SSaalluudd:: Farmacia Social con entrega gra-tuita de medicamentos y trabajo en redde instituciones privadas y públicas que

asisten a los chicos que son derivadosdesde el área.

• EEdduuccaacciióónn:: el Programa Padrinos Esco-lares a través del trabajo voluntario, rea-liza el seguimiento del rendimiento es-colar, brinda apoyo escolar y provee úti-les a más de 120 niños y jóvenes,mayoritariamente hermanos o hijos delos canillitas luciérnagos.

• AAssiisstteenncciiaa aalliimmeennttaarriiaa:: se brinda el al-muerzo a los 80 canillitas luciérnagos ennuestro comedor.

• CCoonnssuullttoorriioo JJuurrííddiiccoo:: atención gratuitapor abogados calificados. Se da respues-ta, mayoritariamente, a la problemáticade las detenciones arbitrarias por “por-tación de rostro” mientras los canillitastrabajan. También se asesora en temas ju-diciales puntuales relacionados con elfuero de familia, menores o penal.

• PPrroommoocciióónn llaabboorraall:: se trata de insertaren empresas del sector privado a canilli-tas que han cumplido un ciclo como ta-les y que han incorporado las competen-cias sociales suficientes para su inclusióndefinitiva a través del trabajo formal. Tam-bién se impulsa la constitución de Coo-perativas de Trabajo. Ya han sido promo-vidos de esta manera, más de 250 jóve-nes en los últimos cinco años.

• CCoonntteenncciióónn ppssiiccoollóóggiiccaa yy sseegguuiimmiieennttooffaammiilliiaarr:: se interviene en crisis depresi-

“Luciérnagos” en buscade inclusión y desarrollo

CHICOS DE LA CALLE QUE ENCONTRARON UN SOSTÉN EN LA REVISTA QUE “SE VENDE CUANDO

SALE”. LA ORGANIZACIÓN TIENE VARIOS PROGRAMAS SOCIALES.TESTIMONIO DE UNO DE SUS PROTAGONISTAS.

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vas o crisis violentas cuando alguna vi-vencia desestabiliza a algún luciérnago.Posteriormente se lo acompaña en susprocesos y se trabaja en el fortalecimien-to de su familia.

• RReeggiioonnaalliizzaacciióónn:: desde esta área se co-ordina el trabajo con las organizacio-nes de las diferentes ciudades del pa-ís, que replican el proyecto Luciérna-ga en forma integral, como Alta Graciay Río Tercero.

Financiamiento

No se perciben subsidios municipales,provinciales ni nacionales.

Los alimentos de los comedores se reci-ben a través de la Fundación Banco de Alimen-tos, Frigorífico Río Segundo y aportes propios.

El 80 por ciento de todos los demás pro-gramas se sustenta con los centavos de costo re-caudados a través de la revista y los ingresos dela pauta publicitaria. El 20 por ciento restante

que no se cubre con fondos propios, es un de-safío para cada año. A veces, se cubre a través deun convenio con organismos de cooperación in-ternacional y otras, se resuelve solamente a tra-vés del achicamiento de gastos fijos, con lo quese corre el riesgo de resentir algunos servicios.

Este autofinanciamiento con recursos pro-pios es el pilar que ha posibilitado la sustenta-bilidad y vigencia por 15 años. La inflación esla peor de las amenazas.

Luciérnaga: –¿Cómo andás?–Ahora bien, pero la semana pasada estuve jo-dido, me agarré una gripe tremenda. Estuvemiércoles, jueves, viernes y sábado en la cama.Pero el sábado me tuve que levantar, no me que-daba otra.

–¿Por qué “no te quedaba otra”?–Porque en casa ya no había azúcar, se esta-ban acabando las cosas, la plata. Mi mamá nogana mucho y somos varios en mi casa. Tuveque volver a laburar.

–¿Quiénes viven en tu casa?–Vivo con cinco hermanos más chicos que yo

y mi mamá; somos siete en total. Todos los máschicos van a la escuela.

–Y vos, ¿qué estudios tenés?–Hice hasta 6º grado, nomás.

–Se podría decir que vos sacrificaste tus pro-pios estudios para que tus hermanos pue-dan estudiar.–Claro, para que ellos puedan terminar lo queno hice yo.

–¿Por qué te parece importante que ellos ten-gan que terminar el secundario?–Porque no quiero que ellos lleguen a la calle,

Entrevista

FloroEs vendedor de revista La Luciérnaga, se llama Sergio Rosales, pero todos le dicen Floro. Es uno delos tantos jóvenes que fue niño trabajador para subsistir y, a la vez, reemplazó roles adultos para losque no estaba preparado ni por edad ni por educación. Así y todo, con otros aprendizajes y otros apo-yos salió adelante. Le presentamos su historia, que es la de muchos.

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porque la calle no te da nada. Lo único que teda es malos pensamientos, mala influencia, aun-que si uno la sabe llevar, no va a pasar por esamala influencia.

–¿Quiere decir que sin estudios podés so-brevivir la calle, pero después no podés sa-lir de allí?–Exactamente, estás expuesto a que la gentepor ahí te discrimine porque sos negro, porqueparecés peligroso, aunque te ven parado ahí to-dos los días con frío o calor, sano o enfermo,desde hace años. Yo llevo más de cinco añosen mi parada y todavía me pasa que los policí-as nuevos quieran “hacer número” llevándomepor “merodeo” o porque creen que tenemos laobligación de saber quiénes son los que robanen el centro.

–Pero las malas experiencias en la calle nose dan sólo por la gente que discrimina o tie-ne miedo. Hay chicos más vulnerables quepierden la salud o, incluso, la libertad.–Más vale que sí; están los que te ofrecen dro-ga, los que roban celulares… es muy duro pa-ra nosotros estar parados ahí tratando de tra-bajar en paz. Entiendo que la gente tenga mie-do, muchas veces nosotros, los canillitas también.Pero cuando a una persona le roban cree quetodos somos como el que le robó…

–¿Tu mamá en qué trabaja?–Trabaja en una cantera, limpia la oficina, traba-ja dos horas y media a la mañana, y gana, máso menos, 500 pesos al mes.

–¿Y a vos cómo te va con la revista? –En promedio, vendo unas 30 revistas al día,con lo que gano unos 65 pesos. Cuando salela nueva vendo más. Con eso, más lo de mi ma-má vivimos; de ahí pagamos al negocio que es-tá frente de mi casa, donde yo saco las cosasfiado cuando no hay plata.

–Y cuando te enfermás no entra un peso.–No, por eso no me puedo enfermar muchos

días. Pero cuando me va bien, aprendí a guar-dar, no mucho, pero me saca de apuros.

–¿Cómo es tu relación con los clientes?–Gracias a Dios me llevo de diez, mis clientesson re buena gente y les agradezco que siem-pre están cuando más me hace falta, porque deellos vive mi familia. Son gente que sabe eso.Algunos son de los negocios y yo me voy a char-lar con ellos, y las cosas que me dicen me hanservido mucho para mi vida, superar problemasy seguir para adelante.

–¿Y cómo ves a tus clientes hoy?–Veo que están en crisis, he perdido muchosclientes. Cuando te digo “perder”, me refiero alos que me compraban la revista todos los me-ses y ya no lo hacen; algunos de ellos, porquedirectamente no tienen plata. Pero por suerte,ahora tengo un par de clientes nuevos re bue-nos, que me ayudan cuando pueden.

–¿Qué esperas vos para tu familia?–Quiero que mis hermanos terminen la escue-la y si Dios nos ayuda, siempre digo mandarlosa la facultad para que el día de mañana seangente, que tengan la sabiduría de la vida y quesepan y que aprendan a ser algo.

–¿Y para vos? –Mi sueño es poder hacer mi casita, mis cosasy poder formar una familia. Pero todavía soy chi-co para eso, aunque tengo novia. Además, quie-ro hacerle el aguante a mi mamá, porque traba-ja desde chica para darnos todo lo que graciasa Dios tenemos ahora. Por eso, yo y mis her-manos le agradecemos toda la vida a mi mamá.

PPaarraa ccoonnttaaccttaarrttee ccoonn LLaa LLuucciiéérrnnaaggaa

Vélez Sársfield 1180 - Bº Güemestel.: 468-1059 ó 156-762176fundacionlaluciernaga@gmail.comricardo.oscar.arias@gmail.com

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La biblioteca del Vaticano atesorasorprendentes sucesos históricosvinculados a trastornos médicos que

hoy, en su mayoría, la ciencia ha llegado a co-nocer y comprender, desmitificando así su in-terpretación sobrenatural.

Ese era, por ejemplo, el caso de la epilep-sia, atribuida hasta hace no mucho a una pose-sión diabólica. Sin embargo, hay otros fenóme-nos que no se han vuelto a presentar, convirtién-dose en una incógnita para unos y conservandosu misterio religioso para otros.

De los que he podido documentarme,gracias a mi amistad con un entrañable jesuita,el hecho que más me ha cautivado es el de unamujer cuyo aroma natural hacía llorar a la gen-te a su alrededor.

El día del parto, la matrona pellizcó a lacriatura para que llorase y lo consiguió, por lomenos en cuanto al sonido, porque lágrimas noderramó ni una. En cambio, quienes presencia-ron su nacimiento no dejaron de echarlas.

Al desconocer el motivo real, atribuye-ron su estado a una profunda emoción por lanueva vida, así que dieron rienda suelta a todoslos gestos y gemidos que suelen acompañar aesas gotas saladas.

Los visitantes y la matrona pudieron re-cuperase al poco rato de abandonar la cabaña,pero la madre y el padre estuvieron a punto defallecer esa misma noche por deshidratación.

A la mañana siguiente, hicieron pruebassaliendo y entrando de la casa, repetidas veces,descubriendo que su hija era la causante de suincomprensible lagrimeo.

Si alguien del pueblo se enteraba de aque-llo, la acusarían de endemoniada y la condena-rían a muerte.

También ellos correrían la misma suertepor haberla engendrado. Decidieron ocultarladel mundo hasta saber qué hacer.

Pero tenían la obligación de bautizarlapara no despertar sospechas y, de paso, ver sicon eso se aliviaba. El sacramento tuvo lugar ensu casa y sólo acudió el cura. Habían dicho a losvecinos y amigos que la niña padecía fiebres ex-trañas y posiblemente contagiosas.

Como era de esperar, el sacerdote Dariuslloró.

Lo imprevisto fue que se lo tomase tanbien. Puesto que en ningún instante sintió tris-teza, pensó que la ceremonia estaba siendo ben-decida con un halo de alegría espiritual.

Lamentablemente para él, debía atenderotros compromisos y tuvo que retirarse de in-mediato, sin darle tiempo a sospechar.

A raíz de lo ocurrido, la criatura adqui-rió el nombre de Beatrice, que significa “quienda felicidad”.

Los padres hicieron de todo para reme-diar la situación. La bañaron con cuantas flo-res conocían, rezaron hasta la última oración

Las gotas saladasPor Rafael R. Valcárcel

Premio Iberoletras 2008

CUENTO

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que habían aprendido, se inventaron más,compraron amuletos, le dieron medicinas, re-currieron a pócimas e incluso, yendo contraellos mismos, intentaron provocarle el llantocomo la última esperanza de que con ello seresolvería el problema.

Beatrice no soltó ni una lágrima, única-mente quedó afónica. Los padres, destrozadospor el remordimiento y la impotencia, optaronpor confiar en el sacerdote.

Al menos él no era un bruto ignorante.Efectivamente, Darius era listo. Para em-

pezar, propuso una solución temporal para cuan-

do necesitasen sacar a la pequeña de casa. Acon-sejó envolverla completamente, dejando sóloun diminuto orificio a la altura de la nariz quele permitiese respirar.

Bastaría con decir que le había caído aguahirviendo encima y que no querían que nadieviese su deformidad. Darius les prometió en-contrar un remedio definitivo.

Mientras tanto, les pidió un favor en be-neficio de los pobres del pueblo de Argesca. Enlas celebraciones de la misa, tenían que colocar-se en el centro de la nave y, al iniciar el sermón,debían descubrir sigilosamente a la pequeña.

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Así se hizo. La fe del pueblo se elevó ycon ella las limosnas. No obstante, Darius nocomió ni más ni mejor.

Él era uno de esos curas que creían en labondad de la Iglesia. Por consiguiente, redistri-buyó los ingresos. También es cierto que eraconsciente de su pecado.

En medio de uno de los sermones, un fe-ligrés se percató de lo que hacía la madre y, alver el rostro de Beatrice, gritó: “¡Milagro, mila-gro, la niña ha sanado!”, y todos lloraron mu-cho más de lo habitual.

A partir de ahí, la pequeña caminó des-cubierta y fue sólo cuestión de tiempo que lagente notase que ella era la causante de sus lá-grimas.

Sin embargo, no pensaron que fuese unacto del mal, sino de Dios, porque en lugar dedolerles, los hacía más sensibles, más buenos.

Y Darius volvió a sacarle el lado positivoa la situación. Se confesó ante todas las perso-nas del pueblo y, seguidamente, las convenciópara que fueran sus cómplices.

En pocos días, esparcieron por los pue-blos aledaños el falso rumor de que en Argescahabían encontrado los restos de un hombre san-to y que durante las misas su presencia era tal,que todo el que asistía lloraba de alegría.

Cada semana, el número de peregrinoscrecía notablemente, dejando generosas ofren-das. Durante las ceremonias, la gente del pue-blo se colocaba alrededor de la niña, para quela madre nunca fuese vista al destaparla y al cu-brirla nuevamente. Con los años, la propia Be-atrice se encargó del ritual.

Una vez lejos de las inmediaciones dela iglesia y de los extranjeros, aligeraba sus ves-timentas y paseaba como cualquiera de susamigas.

Los arguescianos se acostumbraron a vi-vir entre lágrimas en medio de risas, de discu-siones, de pedidos de mano, de negociaciones,de juegos, de brindis, de la vida cotidiana.

El sacerdote Darius fue ascendido a obis-po por las ingentes cantidades que conseguíarecolectar. Lo único que pidió fue no ser des-tituido de la parroquia de Argesca. Por azaresdel destino, sobrevivió a la muerte de la seño-ra Beatrice.

Ya cansado, sin nada que perder por laedad y su débil salud, se atrevió a documentarla vida de su benefactora, confesando el granengaño que había encabezado. Por supuesto, eldocumento no salió a la luz.

Curiosamente —podría considerarse másbien un detalle lógico aunque no por eso me-nos llamativo— en el funeral de Beatrice, nin-guno de los presentes lloró. La querían, sí, perocontuvieron sus lágrimas en señal de duelo.

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HUMOR

Vamos por más novedades, reflexión y debate

Este primer número de 2010 apareció en es-cena con varios cambios, nuevas secciones,nueva presentación, espacios dedicados a

nuestra Comunidad y otras perlitas.

Pero, ustedes nos conocen y saben que va-mos por más. En la segunda edición de este añovamos a presentar nuevas secciones y desafíos,nuevos profesionales que aportarán su visión ycomentario sobre temas que hacen al desarro-llo gerencial de las Pymes, eexxppoonnddrreemmooss llaass ccoonn--cclluussiioonneess ddee nnuueessttrraa pprriimmeerraa iinnvveessttiiggaacciióónn so-bre las necesidades y realidad de las empresasen su búsqueda por lograr objetivos.

Estamos trabajando en nuestro primer en-cuentro de Capacitación y Debate. El tema quevamos a abordar es: PENSAMIENTO ESTRATÉ-GICO. Una lectura inteligente en la forma de ha-cer negocios.

Además, estamos trabajando en el lanzamien-to de nuestra página web, con contenidos diná-micos y foros de debate y discusión, de manerade crear un feed back con cada uno de ustedese ir adecuando nuestra revista según los reque-rimientos y sugerencias que nos aporten.

Con el número dos que aparecerá en junio,estaremos distribuyendo el primer dossier parasuscriptores miembros de la comunidad IF, enel cual presentaremos una guía para que puedanrealizar un autodiagnóstico de su empresa o em-prendimiento, con el apoyo de profesionales através de correo electrónico, de manera que es-ta herramienta les ayude a obtener informaciónclave de la realidad de su empresa como basepara la planificación.

El año empezó, aunque demorado en su ini-cio, con muchos proyectos que iremos compar-tiendo con ustedes a través de las futuras edicio-nes. Confiamos en seguir recibiendo el apoyo yla gratitud que hacen de esta revista un sueñocumplido.

¡Hasta la próxima!!!

CV

diseñ

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