pronÓstico genial, intuiciÓn y visiÓn

Metodología de Investigación de Futuros Pronóstico Genial, Intuición y Visión

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PRONÓSTICO GENIAL,

INTUICIÓN y VISIÓN

por

Jerome C. Glenn

TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL:CUERPO DE TRADUCTORES DE LA BIBLIOTECADEL CONGRESO DE LA NACIÓN - ARGENTINA

TRADUCTOR:MARIA TERESA MENDIETA JAMMES

LENGUAJE TÉCNICO (versión en español):EDUARDO RAÚL BALBI, Director de EyEBUENOS AIRES, ARGENTINA – 2004 – ISBN: 987-98351-1-5

Esta traducción corresponde a la Sección Nº 17 de la publicación “Futures Research Methodology,Version 1.0”, de Jerome C. Glenn, Editor, publicada por el Millennium Project del American Councilfor the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0-9657362-2-9, en formatoelectrónico (CD).

Hechos los registros y depósitos que marca la Ley. Todos los derechos reservados.Prohibida su reproducción, copiado, fotocopiado o duplicación total o parcial sin laautorización expresa del editor.

Las impresiones totales o parciales efectuadas por los propietarios de este CD quedancomprendidas en las restricciones de duplicación y circulación mencionadas.

El contenido de este CD puede ser utilizado como referencia, citas o apoyatura bibliográfica,siempre que se explicite en todos los casos la fuente.

Buenos Aires, Argentina, 2004


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ÍNDICE

I HISTORIA

II ¿QUÉ SIGNIFICA PRONÓSTICO GENIAL, INTUICIÓN Y VISIÓN?

III CÓMO HACERLO

Cómo encontrar personas con percepción

Cómo estimular nuestra propia percepción

IV VENTAJAS Y DESVENTAJAS

V USO EN COMBINACIÓN CON OTROS MÉTODOS

VI FRONTERAS

LECTURAS ADICIONALES

APÉNDICE

Diseño de un Taller de Visión


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AGRADECIMIENTOS

Este informe se ha enriquecido con la colaboración especial de ClemBezold, Presidente del Instituto para Futuros Alternativos, Alexandria, Virginia;Theodore J. Gordon, Director del Estudio de Factibilidad del Proyecto Millenium dela Universidad de las Naciones Unidas; O.W. Markley, Profesor de Estudios deFuturos, Universidad de Houston, Clearlake, Texas; y W.H. Clive Simmonds,asesor futurista, Ottowa, Canada. Deseo agradecer también los útiles comentariose inteligentes observaciones de quienes revisaron el informe preliminar, enespecial Olaf Helmer, futurista retirado de la RAND Corp; Eleonora Masini,Profesora de la Universidad Pontificia Gregoriana, Roma, Italia; James Dator,Profesor de la Universidad de Hawaii; Larry Hills, de la Agencia de DesarrolloInternacional de Estados Unidos, Washington D.C.; y William Wolf, Profesor yConsultor en Administración de Empresas. Y por último, deseo agradecerespecialmente a Neda Zawahri por su apoyo al proyecto, Barry Bluestein por lasoperaciones de investigación y computación, y Sheila Harty por la edición final deeste documento. Gracias a todos por su colaboración.


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El objeto de este trabajo y su inclusión en una serie sobre metodología defuturos es recordar al lector que los enfoques subjetivos son muy importantes, aúncuando no puedan ser explicados u organizados correctamente. No se trata aquíde discutir si las personas que demuestran una gran percepción nacen con ella osi alguien puede ser capacitado para convertirse en un pronosticador genial. Laintención de este trabajo es explicar cómo puede encontrarse, estimularse yutilizarse una visión tal en la formulación de políticas.

I HISTORIAEn la actualidad y a lo largo de la historia los líderes han confiado en el

asesoramiento de personas inteligentes con gran percepción. Alejandro el Granderecurrió a Aristóteles, Ramsés a Moisés, y George Washington a BenjaminFranklin. Los pronunciamientos de estos confiables consejeros sobre el futuroserían denominados por los futuristas actuales como pronósticos geniales.

El término pronóstico genial fue acuñado por Ralph Lenz 1. No obstante,como enfoque subjetivo el término se asocia más de cerca con Herman Kahn 2,quien fue considerado un futurista genial. Sus pronunciamientos sobre el futurodemostraron a menudo una gran percepción. Desde la muerte de Kahn en 1983este término ha sido utilizado con menos frecuencia entre los futuristas.

Los términos intuición o instinto se utilizan cuando resulta muy difícilexplicar de qué manera una persona llegó a tener alguna percepción sobreposibilidades futuras. La intuición bien puede haber evolucionado de procesosracionales. Todas las suposiciones, métodos, recursos, modelos mentales, yheurística por los cuales el genio genera enunciados sobre el futuro sonimposibles de explicar. Aún así, detrás de los enfoques intuitivos existen doshipótesis básicas: 1) aquella persona cuyo cerebro procesa el conocimiento másrápido y con mayor frecuencia que otros y, por lo tanto, sabe más, es másprobable que pronostique el futuro correctamente que aquél que no; y 2) algunosrealizan pronósticos correctamente con mayor frecuencia que otros, por lo tanto,son una fuente de opiniones confiables aún sin saber por qué razón esto es así.

El término visión tiende a utilizarse cuando se describen ciertas condicionesfuturas en lugar de un futuro deseado. Uno podría tener una visión de algunacatástrofe para la cual la gente necesita prepararse, como por ejemplo una visiónde años de pobreza que conduzca a la elaboración de planes para construirdepósitos de granos, etc. Las visiones provienen de diversas fuentes, como los


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sueños o la tensión física, y pueden ser inducidas por medio de una ceremonia.

La historia de la intuición y la visión ha sido registrada por seres humanosque compartían sus percepciones a través de pinturas rupestres, rituales, ehistorias que conforman las bases de la cultura. Una buena reseña de su historiava mucho más allá del alcance de este escrito. Aún así, el valor de la intuicióncomo fuente de conocimiento es algo sobre lo cual los filósofos han estado deacuerdo a lo largo de la historia 3.

Todos nosotros tenemos imaginación; pero los futuristas utilizan la intuicióny la visión en su trabajo. Sólo en los últimos tiempos, hablar de esto con máslibertad se ha vuelto más aceptable para los futuristas. ¿Por qué? Porque en losaños 50 y 60, la investigación de futuros aún se consideraba demasiado"extravagante" y que carecía de "datos empíricos". Los futuristas no quieren quese los confunda con adivinos. Como no existe ninguna norma, ni proceso decertificación, y las carreras de grado son muy pocas, cualquiera podría llamarse unfuturista. Esta escasez abrió la puerta para los charlatanes y farsantes y sembró laduda sobre los pronosticadores legítimos. Por consiguiente, el término preferido,"pronóstico genial", genera un poco más de respeto, mientras que "visión" o"intuición" suenan menos respetables.

De esta manera, los futuristas incorporan la visión a su trabajo.Pronosticadores normativos y visionarios, como Barbara Hubbard, quien utilizó elproceso SYNCON en los años setenta (ver "Métodos de Participación") paraestimular la visión común entre varias personas, nunca fueron bien aceptadoscomo Bertrand de Jouvenel en Francia o Herman Kahn en los Estados Unidos,que estaban más ligados a las ciencias empíricas y a la estadística. A medida quela investigación de futuros comenzó a aceptarse cada vez más como parte delmundo de las políticas, la próxima generación de futuristas pudo hablar másfácilmente de "visión" y enfoques más intuitivos. Ahora, hablar de visión futura,cosmovisión y prospectiva mundial no sólo resulta más popular, sino que losdecisores recurren a esto cada vez con mayor frecuencia.

Recientemente se utilizaron diversos métodos bajo el término "procesovisionario" (visioning) para generar visiones positivas y dar sentido y dirección a laplanificación estratégica. El proceso visionario, en este sentido, es un procesonormativo de futuros: ¿qué futuro deseamos crear? o, ¿qué tipo de personasqueremos ser?. Uno de los cuadernillos de esta serie trata en mayor profundidadla elaboración de pronósticos normativos. De todos modos, en este trabajo seincluyen más adelante algunas explicaciones de procesos visionarios normativoscon ejemplos en el apéndice.


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II ¿QUÉ SIGNIFICA PRONÓSTICO GENIAL, INTUICIÓNY VISIÓN?El pronóstico normativo es un conjunto indeterminado de procesos que

utilizan los genios para arribar a enunciados sobre el futuro. Los procesos nonecesitan ser los mismos para dos genios cualesquiera.

No todos los enunciados sobre el futuro a los que arriban los genios sonpronósticos geniales, sólo aquellos pronunciamientos que se remiten a su área deconocimientos específicos para los cuales han demostrado tener percepción. Lospronósticos geniales pueden provenir también de personas cuyo coeficienteintelectual sea menor que la de un genio, pero que hayan demostrado tener unagran percepción en alguna especialidad. Como lo expresa Theodore J. Gordon:

"De alguna manera un individuo con experiencia e historia, integra todo loevidente e implícito -a través de procesos internos que no son necesariamenteevidentes- y aspira a un futuro en particular o a una serie de logros. ¿Cómo lohace? No por medio de árboles de decisión como las computadoras, sino pormedio de ciertos procesos geniales internos."4

Una de las características claves de los futuristas es su capacidad paraimaginar al futuro diferente del pasado. Aquellos que no tienen imaginación sólopueden extrapolar tendencias, algo no muy útil cuando el objetivo es dar la visiónnecesaria para la planificación a largo plazo. Herman Kahn decía que la mayorsorpresa sería que efectivamente ocurriera el "escenario sin sorpresas" de laextrapolación. ¿Cómo dejamos de lado entonces la extrapolación para dedicarnosal análisis, síntesis y especulación sobre futuros alternativos? Una manera esincluir procesos subjetivos tales como: pronóstico genial, intuición, prospectiva, ypercepción, en una mezcla de métodos utilizados en pronósticos de largo alcancey en la planificación estratégica.

Probablemente la mejor fuente de pronósticos geniales diversos sea laliteratura de ciencia ficción 5. Sin embargo, la ciencia ficción, a diferencia de lainvestigación de futuros, no necesita conectar sus enunciados a las realidades delpresente; por lo tanto, la ciencia ficción es un medio que ofrece mayor libertadpara expresar especulación e intuición.

Michel Godet 6 señala que "la intuición es un haz de luz que surge delcerebro derecho a través de la síntesis de información y análisis almacenados enel cerebro izquierdo... 7" Estas actividades de la mente son actividades pre-racionales más que actividades irracionales de la mente, en las cuales la


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percepción, la Iluminación Platónica, la visión futurística, etc. no sonracionalizadas al momento de la cognición, aún cuando evolucionen delpensamiento racional y la memoria experimental 8. La intuición puedeconsiderarse entonces como el puente entre lo conocido y lo desconocido.

La intuición puede ser la única fuente útil de información para pronosticar elcomportamiento de un sistema caótico. Dave Greenspan, quien escribió una partedel informe sobre "Integración y Fronteras de los Métodos" de esta serie, especulaque el cerebro puede haber desarrollado esta habilidad como respuesta evolutivaal caos. Pronosticar el curso futuro de una serie temporal caótica por mediosconvencionales es inútil, ya que pequeñas diferencias en las condiciones inicialesconducen a resultados muy diferentes. Aún así, en la vida de los seres humanos,siempre han sido necesarios los pronósticos (por ejemplo, para evitar el peligro);entonces, posiblemente la evolución del cerebro permita que la mente arribe asoluciones intuitivas para pronosticar el comportamiento de sistemas caóticos.Greenspan sugiere que la mente puede "ver" el orden oculto de un sistema caóticoque elude la aritmética. Por lo tanto, si la teoría del caos se hace más dominanteen los asuntos mundiales, quizá debamos considerar a la intuición con mayorseriedad.

El término "visión" tiene varios significados. Una forma común es hablar devisión como la habilidad para ver lo que la vasta mayoría no puede. Es también lacapacidad de pensar en imágenes y no sólo en ideas. Una visión puede ser unaimagen mental de algún peligro futuro visto durante un sueño o una ceremoniapara invocar dicha experiencia. Puede ser una visión de algún futuro deseado,como una utopía religiosa o política. Puede ser el resultado del trabajo conjunto depersonas con el fin de crear una nueva condición para sí mismas. Puede ser unavisión estática, como la meta de llegar a la luna, o dinámica, como explorar lodesconocido.

"Las visiones del futuro son los estímulos para modificar el presente",escribió Eleonora Masini 9. Uno puede tener una visión de cómo podría ser elfuturo, pero no podemos desarrollar una visión de un futuro deseado. Clem Bezold10da una definición futurista de este enfoque normativo respecto de la visión: "Unavisión es un enunciado persuasivo del futuro preferido que una organización ocomunidad desea crear. Las visiones nos mueven e inspiran, explicando para quétrabajamos juntos, qué obtenemos de nuestros esfuerzos, y a qué apuntamos. Eldesarrollo de una visión es la forma más poderosa de poner en claro hacia dóndedesearíamos ir" 11.

Bezold identificó varias características de visiones positivas:

• Las visiones son enunciados de los sistemas ideales que una comunidad


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desea crear. Identifican lo mejor de lo que puede ser, estableciendo un "trecho"entre lo que existe ahora y lo que se necesita para realizar la visión. Una visiónno es un plan. Un plan dice cómo llegar a un lugar. Una visión dice dónde está"ese lugar", dónde desea ir la comunidad.

• Las visiones deben estar vinculadas con estrategias y acciones, de lo contrarioson sólo una expresión de deseo. Es esencial el dominio y la participación deun gran sector de la comunidad en estas estrategias.

• Las visiones tocan el corazón de la gente, inspirando un compromiso paraalcanzar una meta y generando una "tensión creativa" entre el presente y unfuturo que a menudo requiere imaginación, cambio y sacrificio.

• Las visiones ponen de manifiesto el valor que una comunidad consideraimportante y permite que estos valores sean incorporados con mayor eficacia alas metas y acciones de la comunidad.

• Las visiones ayudan a la comunidad a identificar áreas donde la acción esparticularmente necesaria y de qué manera deben utilizar sus recursosadecuadamente 12

El término prospectiva, popularizado por Michel Godet, puede considerarsecomo una conciencia anticipadora. "La prospectiva no es ni pronóstico nifuturología, sino un modo de pensamiento para la acción y contra el fatalismo. Laprospectiva reconoce que el futuro es la "raison d'etre del presente", que esmúltiple e incierta, y que es una manera para que la gente tenga control de supropio futuro... Por lo tanto, el primer objetivo del pensamiento en perspectiva esiluminar las opciones del presente a la luz de futuros posibles" 13.

Podemos observar una habitación y hacer comentarios sobre su historia,ingeniería y estética. Cuando hacemos comentarios sobre sus posibles futuros, lohacemos desde nuestra "prospectiva".

Percepción, según lo define Clive Simmonds 14, es la capacidad de percibirla verdadera naturaleza de una cosa, especialmente a través de la comprensiónintuitiva (en este contexto, qué y cómo ocurre algo, quién hace que eso ocurra ypor qué). Percepción es también la capacidad de mirar más allá, detrás y a travésde las acciones de otros y descubrir los nuevos principios que éstas revelanconsciente o inconscientemente 15. Simmonds señala que "la percepción requiereagudeza y conlleva a la búsqueda de lo emergente, y por lo tanto a la búsquedade maneras para detectarlo, porque estamos buscando algo cuyas semillas ya hansido plantadas". Con nueva percepción, es más probable la existencia de nuevasposibilidades futuras. Un ejemplo de percepción que cambió el futuro fue el


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sistema "Just-in-time" de la Compañía Toyota para la producción con cadena demontaje (un continuo flujo de partes para sus cadenas de montaje automáticas).

Otro ejemplo de percepción de futuros es el "dilema de los nueve puntos".La cuestión es unir tres filas de tres puntos con cuatro líneas rectas. Estas cuatrolíneas pueden cruzarse entre sí, pero no pueden retroceder o volver sobre algunaparte de la línea. Los puntos están dispuestos de la siguiente forma:

Después de hacer un gran esfuerzo por dibujar las líneas DENTRO de lacaja mental creada por los nueve puntos, uno podría tener la percepción de que laúnica manera de resolver el problema es "salir" de la caja mental:

Así como uno llega a comprender su propia cultura dejándola de lado paraexplorar culturas diferentes; el dilema de los nueve puntos se resuelvetraspasando los límites percibidos. Del mismo modo, especular sobre futurosalternativos es pensar fuera o más allá de la cultura dada.


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III CÓMO HACERLOEstos enfoques a la investigación de futuros no son ni científicos ni

objetivos; y este informe no pretende tal cosa. De todos modos, podemos tener encuenta estos enunciados sobre el futuro y a quienes los formulan con el fin dedescubrir modelos, identificar suposiciones, y evaluar enunciados y procesosmentales que pueden generar estos enunciados. Es necesario llevar a caboinvestigaciones sobre el tema.

Si consideramos que las personas de gran visión nacen con ella, y no queésta se adquiere a través de la educación y el dominio de técnicas mentales,entonces la pregunta de cómo hacer un pronóstico genial pasa a ser: ¿cómopodemos encontrar personas así con una visión de estas características? Siconsideramos que el pronóstico subjetivo puede aprenderse, entonces la preguntade cómo hacerlo sería la siguiente: ¿cuáles son los métodos identificados en labibliografía y utilizados por los futuristas? Analizaremos las dos suposiciones.

Existen diversas fuentes para encontrar genios con percepción:

1. La búsqueda bibliográfica (incluida la ciencia ficción) se considera la fuentemás útil 16. En un mundo cada vez más electrónico de producción deinformación, almacenamiento de datos, y comunicaciones, la búsquedabibliográfica debería incluir la Internet 17 (conexiones internacionales de redesde computadoras en todo el mundo). Las obras más creativas y subjetivas, porlo general, no se publican con tanta rapidez o facilidad como se difunden enconferencias por computadora, gacetillas electrónicas, y grupos de mensajes(o listservs). Una buena visión general de 169 temas de ciencia ficción es laEnciclopedia de Ciencia Ficción publicada por St Martin's Press en 1993. IanMiles escribió un artículo, en la edición de abril de 1993 de la revista "Futures"que se publica en Londres, en el que evalúa la importancia de la ciencia ficciónen estudios sobre el futuro.

2. Otro método es preguntar a las personas más inteligentes que conocemos aquién recomendarían, y hacerles a su vez la misma pregunta a las personasrecomendadas hasta obtener un patrón de recomendaciones confiables. Otramanera similar es comenzar con recomendaciones de organizacionesprofesionales relacionadas con el área de interés y revisar los currículum vitaeen sus directorios.

3. Observar el desarrollo de conferencias y otras reuniones de gente creativa nosólo es una herramienta útil para identificar a los pronosticadores geniales sinotambién para observar cómo reaccionan a ellos otras personas. Es posible que


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muchos de los que realicen pronósticos importantes sean ignorados.

4. Los concursos pueden ofrecer un premio al pronóstico con mayor percepción yutilidad. El Premio Mitchel del Club de Roma estimuló y atrajo las visiones demuchos futuristas y eruditos a lo largo de los años. Podría realizarse unconcurso para premiar la visión y el pronóstico futuros más importantes para elaño 2025.

5. Seguir los acontecimientos actuales para saber a quién pertenecen losconsejos y pronósticos que han demostrado mayor percepción a lo largo deltiempo.

6. Los Delphis Públicos (ver "Métodos de Participación" en esta serie) podríaninvitar al público en general a que expresen su visión sobre el futuro. Estasopiniones podrían resumirse en la columna de un diario, invitando a loslectores a que realicen más comentarios como segunda ronda del cuestionariodel Delphi Público. Esta columna del diario podría ser un cuestionariorepetitivo, que recoja y retroalimente el pronóstico subjetivo del público y lasreacciones del público ante esa visión futura.

Para quienes consideran que la intuición y la visión pueden desarrollarse,existen varias técnicas que pueden ser aprendidas.

LEER Y EXPLORAR DIVERSAS FUENTES

Leer en forma exhaustiva y ecléctica es la manera básica para elaborarpronósticos subjetivos. Uno debería destinar cierto tiempo para leer materialnuevo. Michael Marien 18 señala que la lectura debería ser considerada en símisma como un método de futuros y lamenta que los futuristas estén tanocupados que no puedan leer trabajos nuevos.

Cuando una manzana supuestamente golpeó la cabeza del instruido IsaacNewton, la teoría de la gravedad surgió de repente o a partir de la síntesis devarios elementos cognoscitivos. Wallas en El arte del pensamiento definió cuatropasos para la creatividad: preparación, incubación, inspiración, y verificación.Newton había dado el primer paso leyendo y estudiando física; el próximo paso deincubación o meditación lo cumplió sentado bajo el árbol; luego la inspiración, larepentina visión de la gravedad cuando la manzana golpea su cabeza; y porúltimo, la verificación del análisis para comprobar si la teoría se ajusta a loshechos. El primer paso de preparación es aquél sobre el cual tenemos mayorcontrol. La preparación de los futuristas consiste en explorar el entorno: verificarlas fuentes claves que documentan el cambio. 19


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ADIVINACIÓN

Así como desarrollamos nuestro cuerpo con ejercicios físicos, tambiéndesarrollamos la capacidad mental de anticiparnos, imaginando el futuro yadivinando. Un simple modo de hacer esto es realizar un seguimiento de nuestrasadivinaciones, reverlas periódicamente, determinar por qué algunas veces soncorrectas, y por qué otras no. Cuando las adivinaciones son incorrectas: ¿qué eslo que anda mal con el modelo mental de cómo funciona el mundo? Cuando lasadivinaciones son correctas: ¿qué es lo que anda bien con el modelo mental?

Podríamos enumerar todos los días varios temas que aparecen en lasnoticias y hacer una lista de las cosas que pensamos que ocurrirán la próximasemana como resultado de ello. Cada semana sabríamos cómo resultaron lasadivinaciones. Este método genera un feedback que puede ser utilizado paramejorar los modelos mentales. La ciencia cognitiva es descubrir que la inteligenciaaumenta respondiendo al feedback. Lo difícil es modificar realmente los modelosmentales basados en el feedback. Tendemos a racionalizar por qué nuestrasadivinaciones son incorrectas, en lugar de modificar nuestra manera de pensarpara que la próxima vez existan mayores probabilidades de que nuestrasadivinaciones sean correctas.

OPONER LA ACCIÓN AL PENSAMIENTO

Clive Simmonds sugiere que una manera de desarrollar percepción eshacer lo contrario de lo que se hizo antes. Lo que una vez funcionó nonecesariamente funcionará siempre. Las personas que actúan así en el mercadode acciones compran cuando la mayoría vende y venden cuando la mayoríacompra. Imaginando exactamente lo contrario de lo que estamos haciendo ahora,podemos percibir lo que podría suceder mañana. Por ejemplo, los maestros dehoy podrían aprender en nombre de otros en el futuro. Los agricultores trabajabanen sus hogares; después los trabajadores tomaron la fábrica; hoy, losespecialistas de la información pueden trabajar nuevamente en sus hogares. Losadministradores eran responsables por la calidad del producto, hoy cada vez mástrabajadores son responsables por la calidad del producto. La noche sigue al día yel día a la noche.

JUEGOS DE SIMULACIÓN

Olaf Helmer, uno de los futuristas originales de la Rand Corporation,considera que un buen método para estimular el pronóstico genial es reunir agenios para que participen en juegos que simulen el tema objeto del pronóstico.


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Los juegos de guerra se utilizaron de este modo para estimular la percepción conel fin de prevenir la guerra (Ver "Juegos de Simulación" en esta serie).

MEDITACIÓN

La meditación es probablemente el método más antiguo y universal paradesarrollar percepción, intuición, y visión. Si bien se practican muchas formas envarias culturas, la forma general es el acto mental de enfocar la atención.

Recientemente, algunos futuristas han comenzado a utilizar algunas formasde meditación guiada para ayudar a otros a imaginar diferentes futuros posibles endiversas situaciones. Imaginemos que nos despertamos una mañana en el año2025 en camino hacia los grandes centros sahelianos de producción agrícola enambiente cerrado con los últimos robots agrícolas nanotecnológicos. ¿Qué es loque vemos mientras nos preparamos para el trabajo del día? Este tipo demeditación guiada supone imaginación mental e intuición, lo que podría llevarnosa percibir de qué manera África podría alcanzar seguridad alimentaria.

Otra forma de meditación guiada comienza con valores. Uno se concentraen el valor principal de la organización, luego imagina cómo se manifiesta esevalor en algún año futuro. Una vez que nos vienen a la mente algunas imágenes,debemos dejar volar nuestra imaginación en esa visión y luego comenzar aimaginar los eventos anteriores a la manifestación de estos valores como unahistoria de vuelta en el presente.

La meditación guiada o proceso visionario también puede utilizarse paraevaluar el impacto de estrategias de largo alcance y opciones de políticas. Elsiguiente procedimiento, de carácter general e introductorio, fue extraído de UsingDepth Intuition in Creative Problem-Solving and Strategic Innovation (El uso de laintuición profunda en la resolución creativa de problemas y la innovaciónestratégica), con el permiso de su autor O.W.Markley. 20

1. Elegir varias estrategias de largo alcance u opciones de políticas para alcanzaralguna meta. Por ejemplo, la meta podría ser la seguridad energética y lasopciones podrían ser: a) Préstamos del Banco Mundial para plantashidroeléctricas; b) crear un Instituto Africano para la Investigación de laEnergía; c) formar una coalición global para la construcción de satélitessolares orbitales; etc.

2. Elegir una estrategia para comenzar la exploración.

3. Las personas del grupo que hagan este ejercicio de meditación guiada debensentarse en un lugar confortable, cerrar sus ojos y relajarse (física, emocional


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y mentalmente), y se les debe pedir amablemente que eviten el pensamientoracional y verbal. Luego deberán imaginar que la estrategia está ocurriendo deverdad, como si su mente fuera un proyector de películas. Lo único que debehacer cada persona es relajarse y mirar su película interna. Deben disponerdel tiempo suficiente para poder explorar qué futuro sigue a la implementaciónde la estrategia... en algún año determinado, como por ejemplo el 2025.

4. Cada persona debería dejar que su mente se exprese libremente y sentir lasimágenes mentales que van surgiendo sin analizarlas.

5. Después de que esta película mental o imágenes hayan llegado al tiempodeseado (año 2025, etc.), los participantes deben anotar sus impresiones y laspreguntas que consideren más importantes.

6. Repetir los pasos del 3 al 5 para cada estrategia u opción de política elegidaen el paso uno.

Debería alentarse a todos los miembros del grupo a que compartan susexperiencias y los interrogantes que surjan del ejercicio y a que utilicen lo que hanaprendido en cualquier proceso de decisión.

Este ejercicio de meditación guiada es bastante simple. Pueden y deberíanintroducirse varias modificaciones que se ajusten a las circunstancias ypersonalidades específicas de los diferentes grupos de futuristas. Pero la ideacentral es dejar que la mente imagine con libertad el futuro para identificaraquellas cosas que el proceso más analítico de investigación de futuros quizá nopueda evocar. Una de las desventajas de este método es que la elección mismade las opciones de políticas requiere intuición. Sin intuición al comienzo, laspolíticas no tendrían mucho valor; con intuición, las políticas valiosas resaltaráncomo diamantes.

EJERCICIO PERCEPTUAL, SUEÑOS,ANÁLISIS DE LOS SENTIMIENTOS Y

EXPERIMENTOS CON EL PENSAMIENTO

El enfoque visionario utiliza técnicas mentales para estimular los nuevospensamientos. Albert Einstein utilizó experimentos con ideas y pensamientos.Imaginó que era un fotón que viajaba a la velocidad de la luz a través del universo.De pronto se dio cuenta de que su trayectoria se doblaba o curvaba según lamasa. Esta percepción que tuvo le permitió comprender la relación entre materia yenergía. Edward de Bono documenta el uso de ejercicios perceptuales y cómoapartarse del pensamiento únicamente tradicional 21. El consideraba que la mente


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era un mecanismo de preferencia de patrones que rechazaría la entrada denuevos datos salvo que se la estimulara para ello.

Teniendo en cuenta la influencia que ejercen nuestros procesosinconscientes, es sorprendente lo poco que sabemos sobre ellos. Uno de esosprocesos es el sueño, que se entiende menos que desarrollar músculoslevantando pesas. Sigmund Freud consideraba que los sueños eran mensajes delinconsciente a la mente consciente. C.G.Jung definió a los sueños como "laexpresión de la inconsciencia". Quienes analizan los sueños nos aconsejan quetengamos un lápiz y papel cerca de nuestra cama, para que podamos anotarnuestros sueños al despertarnos. Revisar esos informes sobre los sueños nosayuda a conocer mejor nuestros procesos mentales inconscientes, descubrirpatrones, y capturar nuestras visiones.

Así como el acto de analizar significa razonar sobre la razón quedescompone a las cosas en elementos, el análisis de los sentimientos es sentir lossentimientos que combinan las cosas para formar una intuición 22. Así comoexisten muchas formas de análisis, también existen muchas formas de analizar lossentimientos. La meditación es el método más universal y genérico de centrar laatención en nuestros propios sentimientos a medida que un pensamiento pasa alsiguiente. Otra manera es observar qué sentimos sobre algún posible evento oestrategia futuros; después concentrar nuestra atención en qué sentimos sobreese sentimiento, hasta arribar a una conclusión. Las ideas conscientes norepresentan la suma total de experiencias. La inconsciencia puede utilizarse paraconcentrarnos nuevamente en nuestra conciencia sobre aquellas experiencias quetemporalmente hemos olvidado. El análisis de los sentimientos puede permitir quelos sentimientos o la secuencia de sentimientos amplíen nuestra visión y estimulennuestra intuición.

EXTRADIMENSIONALIDAD

Muchas culturas tienen ceremonias que sirven específicamente para induciruna visión en los participantes. Los procesos ritualizados pueden estimular lasvisiones a partir del dolor inducido, la privación, plantas psicoactivas,encantamiento y danza. Estos procesos ofrecen un punto de vistaextradimensional mediante la alteración de las funciones normales del cerebro ypueden ayudar a guiar la planificación futura de la comunidad. 23

También es posible tener un punto de vista físico extradimensional paralograr una nueva visión. El vigía sabe antes que otros lo que va a pasar por laventaja extradimensional que le ofrece la altura. Los daneses usaban el telescopiodesde una torre para ver qué barco se acercaba al puerto y qué traía; sabían,antes que cualquier otra persona en el puerto, qué comprar y vender antes que el


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barco entrara al puerto. Los satélites de detección temprana en la órbita terrestre ylos nidos de cuervos en los barcos son otros ejemplos de extradimensionalidadpara alterar la percepción normal y tener visión.

PASANTÍAS

El método tradicional de aprendizaje son las pasantías. Uno puedeestimular las propias habilidades trabajando con genios de gran visión e intuición.Las organizaciones que desarrollan estudios de prospectiva a largo plazo podríanalentar a sus miembros a trabajar con líderes visionarios para un períodoespecífico con el fin de estimular sus habilidades intuitivas. En la actualidad, laspasantías no necesitan ser de carácter físico; pueden llevarse a cabo también através de diversas formas de medios de comunicación. Los pasantes tambiénpueden dar visiones nuevas y estimular a las personas de gran visión a pensar demanera innovadora. Esta interacción puede estimular ambas partes de lapasantía.

OTROS MÉTODOS FUTURISTAS

Los métodos para pronosticar el futuro incluyen enormes cantidades deinformación para estimular la generación de nuevos pensamientos y percepciones.Por ejemplo, el Análisis Morfológico divide un tema en sus partes componentes yluego enumera distintos modos en que pueden ser combinados. Lascombinaciones nuevas estimulan la intuición. El Análisis de Impacto Cruzado nosobliga a preguntarnos de qué manera un evento futuro posible podría influir sobreotro. Este cuestionamiento sistemático también estimula la intuición. La Rueda deFuturos nos estimula a pensar en los efectos primarios, secundarios y terciarios deeventos y tendencias. Esta metodología estimula la percepción en las dinámicasde cambio. Otros métodos que se señalan en esta serie de informes tambiénpueden estimular el pensamiento nuevo.

A la estimulación de la intuición se aplican algunas generalizaciones, talescomo: 1) buscar originalidad de datos, información, inteligencia y sabiduría; 2)estar abierto a la consideración de ideas inusuales, desconocidas y aquéllas queaún no han sido aceptadas; 3) rodearse de estímulos visuales; y 4) dejar volarnuestra mente y dibujar libremente en un papel mientras soñamos despiertos.

A continuación se resumen distintas maneras de descubrir y estimular elpronóstico subjetivo:

Cómo encontrar personas con percepciónBuscar en libros y en Internet;Recurrir a personas inteligentes;


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Recomendaciones de instituciones, organizaciones y directorios;Observaciones en conferencias y otras reuniones de gente creativa;Realizar concursos para pronósticos geniales y visiones;Seguir los eventos actuales; yAcceder a Delphis Públicos a través de los diarios, la radio y/o la televisión.

Cómo estimular nuestra propia percepciónLeyendo material diverso;Feedback basado en la adivinación;Haciendo lo contrario de lo habitual y participando en Juegos deSimulación;Meditación solitaria y guiada y ejercicios visionarios;Ejercicios perceptuales, sueños, análisis de los pensamientos, yexperimentos con el pensamiento;Extradimensionalidad (alteraciones mentales y físicas);Pasantías con aquellos que poseen gran percepción y visión; yMétodos futuristas.

Lo expresado hasta aquí se ha centrado en el pronóstico descriptivo pormedios subjetivos: pronóstico genial, intuición, y percepción para identificar lo queprobablemente ocurrirá. También podemos desarrollar una visión de lo quequeremos llegar a ser, cómo queremos vivir, qué realidad queremos. Para obtenerinformación sobre una gran variedad de procesos de participación que puedenutilizarse para crear una visión del futuro deseado, deberá remitirse al cuadernillosobre "Pronóstico Normativo"; no obstante, a continuación se incluye una síntesisdel Instituto de Futuros Alternativos sobre cómo guiar a un grupo en los procesosvisionarios para crear una visión compartida de un futuro deseado.

♦ Iniciar el proceso - Un pequeño grupo de líderes desarrolla el proceso yconvoca a personas de diversos sectores de la comunidad.

♦ Desarrollar la visión preliminar - Un grupo más amplio de personas, querepresentan a los principales sectores de la comunidad, participan en eldesarrollo de una visión preliminar, que puede desarrollarse en variasreuniones o en una sola reunión que puede durar desde una hora y mediahasta dos días.

♦ Perfeccionar la visión y elaborar las estrategias de implementación - Losgrupos discuten y perfeccionan la visión e inventan maneras de alcanzarla, loque a menudo conduce a proyectos nuevos específicos dentro y entre diversasorganizaciones y da rienda suelta a la creatividad y la innovación.


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♦ Implementar la visión - El proceso visionario seguramente generará nuevosproyectos específicos, dando rienda suelta a la creatividad de lasorganizaciones, grupos y familias de diversos sectores de la comunidad, ypermitirá que la visión se integre a las actividades en curso y que estasactividades se vayan implementando con los años.

Clem Bezold y colegas del Instituto de Futuros Alternativos realizan lassiguientes observaciones sobre los procesos visionarios destinados a crear futurosnormativos y deseados:

1. Garantizar suficiente tiempo y realizar ejercicios de preparación para que losparticipantes descubran la naturaleza creativa de la actividad visionaria.Muchos darán por sentado que la actividad visionaria es igual a la planificaciónestratégica, con la que quizá ya estén familiarizados. La guía incluye variosejemplos de ejercicios de preparación.

2. Los gráficos son útiles para estimular a las personas a pensar más allá de susparámetros normales, y para comprometer la parte derecha de su cerebro conel fin de lograr un pensamiento más creativo. Es útil emplear un facilitador degráficos experimentado. Los gráficos también representan un riesgo, ya quelos gráficos realizados por los participantes con frecuencia están incompletos osin perfeccionar. Aún así pueden ser de mucha utilidad. Más adelante seseñalan ejemplos de visiones personales y grupales desarrolladas en tallerespara este proyecto.

3. Mientras que el proceso evoluciona, se debe abandonar la habitación para quelos disidentes puedan expresar sus opiniones.

4. Diseñar, o al menos esbozar, los dos primeros años del proceso visionarioantes de dar comienzo al taller. Teóricamente, al inicio del taller deberíadesarrollarse una visión preliminar de manera que pueda participar en sufinalización la mayor cantidad de gente posible de toda la organización y lacomunidad. Este proceso de participación es importante para lograr un sentidode "propiedad" de la visión como así también para obtener el mayor beneficiode la creatividad que la visión despertará.

5. Reconocer que en un primer taller se puede preparar pero no completar unavisión eficaz y compartida por la comunidad.

6. Estar preparado para los malentendidos y para la crítica. La visión no es unaactividad normal o frecuente. Si existen numerosas facciones políticas dentrode la comunidad o entre los grupos y los medios de comunicación locales, lospatrocinadores deberían informar de qué se trata el proceso visionario y tratar


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de convocar a todas las partes, especialmente a potenciales críticos, al iniciodel proceso.

7. Cuando sea posible, convocar a los medios locales de comunicación comomiembros de la comunidad en el proceso de desarrollo de la visión.

8. Elegir un grupo diverso para que participe.

9. Utilizar diversos métodos para preparar al grupo en el proceso visionario,incluyendo escenarios, ejercicios de pensamiento crítico, y que losparticipantes escriban su visión personal y la compartan con otrosparticipantes.

10. A los fines económicos, el proceso visionario debería ser una combinación delos procesos de planificación, capacitación y comunicación de la organizaciónpertinente.

11. Existen recursos externos disponibles; el Instituto de Futuros Alternativos hapreparado una Guía y un Video para este fin.

12. La visión nos inspira a desarrollar un sentido compartido de lo mejor quepodemos ser. La visión nos lleva a tomar con seriedad la admonición deGeorge Bernard Shaw, reiterada por Robert Kennedy:

Algunos hombres ven las cosas como son y dicen ¿por qué?.Yo sueño cosas que nunca fueron y digo ¿por qué no?

IV VENTAJAS Y DESVENTAJAS

El pronóstico genial, la intuición y la visión deberían ser considerados comoDATOS DE ENTRADA para el pronóstico y la planificación estratégica, nonecesariamente la conclusión, o al menos no la conclusión hasta ser corroboradapor otros medios. Deseamos obtener una gran cantidad de datos subjetivos, peroestos datos de entrada deberían ser corroborados con trabajos analíticos másobjetivos (referencia cruzada).

Si esperamos demasiado de los métodos subjetivos y los promovemoscomo producto final, entonces las personas que son menos intuitivas podrían estaren desacuerdo con el uso de estos métodos, por la mismísima razón de que lasvisiones que no son verificadas por otros medios no son sostenibles. Por ejemplo,a comienzos de los años sesenta la visión panafricana de que la descolonizaciónconduciría a la prosperidad no tuvo en cuenta el análisis de los recursos humanos


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necesarios para manejar los recursos naturales, tecnológicos y otros recursoshumanos. En la actualidad, el crecimiento poblacional, los problemas económicosy políticos, etc., bien podrían llevar a una recolonización en varias áreas de Africa.Si se hubiera concebido una visión postcolonial mediante el análisis de la situaciónactual del manejo de los recursos, hubiera prevalecido una visión del futuro demayor utilidad, generando mejores políticas.

Reunir a ganadores del Premio Nobel (genios desde todo punto de vista)para pronosticar el futuro podría parecer útil; sin embargo, los resultados de unintento de estas características fueron desalentadores 24. El solo hecho de queuno sea un genio en química no significa que nuestros juicios en ciencias socialessean buenos. Si el objetivo es pronosticar el futuro de la química, entonces sítendría sentido recurrir a ganadores del Premio Nobel en química.

Un valor clave del pronóstico genial es que reduce tiempo y costos. Esmucho más fácil y menos costoso reunir pronósticos geniales que construir unmodelo informático. El problema es cómo encontrar genios confiables. Creer queaquellas personas que anteriormente realizaron pronósticos útiles lo haránnuevamente es sólo una suposición. ¿Y los jóvenes genios de la informática, aúndesconocidos, cuyos pronósticos subjetivos son superiores a los del actual grupode expertos? ¿Cómo hacemos para encontrarlos?

¿Cómo sabemos cuándo confiar en nuestra intuición? ¿Qué sucede si dospronosticadores geniales se contradicen? ¿Cómo sabemos cuál de los dos juiciosseguir?

V USO EN COMBINACIÓN CON OTROS MÉTODOS

Podríamos utilizar los métodos recomendados para encontrarpronosticadores geniales e invitarlos a utilizar los métodos recomendados parasimular la percepción. Por ejemplo, podrían seleccionarse pronosticadoresgeniales por medio de una búsqueda bibliográfica o mediante la recomendaciónde personas inteligentes, elegir a otros a partir de las observaciones enconferencias, y seleccionar a los ganadores de un concurso sobre visión futura,como así también aquellos auto-seleccionados en un Delphi Público. Estos geniospodrían ser invitados a participar en ejercicios visionarios que incluyansimulaciones del futuro, experimentos con el pensamiento, y juegos. Estacombinación de métodos seguramente produciría nuevas percepciones sobre lasdinámicas de nuestros tiempos y percepciones útiles sobre el futuro para laplanificación estratégica.

Como se mencionó anteriormente, todos los futuristas usan la intuición y la


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visión en su trabajo; por lo tanto, podríamos argumentar que la visión se utiliza encombinación con toda la metodología. No obstante, varios métodos se basan enjuicios subjetivos más explícitamente que otros.

Los estudios Delphi reúnen juicios de expertos, pronósticos geniales y laintuición de otros. Los participantes pueden utilizar cualquier método para llegar asus respuestas, desde modelos informáticos hasta visiones místicas. La Rueda deFuturos organiza juicios subjetivos para descubrir patrones y especulaciones demanera más objetiva e identificar consecuencias secundarias y terciarias que nohan sido evidentes en el primer momento. El Análisis de Impacto Cruzado reúnejuicios subjetivos de manera objetiva y estructurada. La construcción deescenarios requiere intuición y percepción para realizar conexiones entre posibleseventos que todavía no han ocurrido.

VI FRONTERAS

¿Es posible automatizar el pronóstico genial convirtiendo las reglas delpensamiento de los genios en un programa informático para expertos? Una de lasposibilidades es realizar un Delphi entre macrohistoriadores internacionales con elfin de identificar y evaluar cuáles son las lecciones fundamentales de la historia yla heurística que deberían aplicarse al pronóstico. Los genios saben cómo recurrira esta sabiduría al formular sus pronunciamientos. El público en general podríabeneficiarse del análisis de esta sabiduría. Este conocimiento de las lecciones dela historia podría convertirse en un programa informático para expertos. Elprograma podría ser utilizado con el fin de obligar al usuario a considerar estasabiduría en el proceso pronosticador y estimular su propia percepción, intuición yvisión.

Realizar concursos para premiar visiones futuras. Las respuestas podríanadoptar la forma de música, poesía, ensayos, murales, ópera, teatro, etc. Porejemplo, el UNDP/African Futures podría trabajar con cada país africano y realizarun concurso para el tema musical de los estudios nacionales de prospectiva alargo plazo en cada país o para África en su conjunto. Lo mismo podría hacersecon trabajos de arte gráfico para el logo de los proyectos. De esta forma, lapoblación enfrenta el desafío de ver el futuro otra vez y hacer de esa visión unavisión concreta por medio de expresiones artísticas.

Todos sabemos que los enfoques intuitivos al proceso pronosticador tienenvalor, pero cómo saber cuándo confiar en ellos es uno de los desafíos de lainvestigación. ¿Existen modelos de pronósticos geniales o de pronosticadoresgeniales?


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Elaborar una lista todos los años de las cuestiones que plantean losfuturistas: para el próximo año, los próximos cinco años, los próximos 25 años.Aquellas personas cuyas predicciones para el próximo año resulten incorrectaspodrían ser eliminados de la lista, y podría agregarse a otros utilizando losmétodos recomendados anteriormente para encontrar personas de granpercepción.


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PÁGINA EN BLANCO


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Lecturas adicionales:Sidney J. Parnes (ed). Source Book for Creative Problem-Solving: A Fifty YearDigest of Innovation Processes. Creative Education Foundation Press. Buffalo,New York, 1992.

Father Bernard J.F. Lonergan. Insight: A Study of Human Understanding. Harper& Row, New York. 1978.

Gerald H. Langeler. The Vision Trap, Harvard Business Review, March-April 1992,46-55, 182.

Vision of Desirable Societies, Pergamon Press, Oxford, 1983.

Zoa Rockenstein, guest editor of special issue On Intuition, Journal of CreativeBehavior, Vol. 22, No.2, 1988.

Kanter, Rosabeth Moss. The Change Masters. New York: Simon and Schuster,1983.

Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge: How to getextraordinary things done in organizations. San Francisco: Jossey-BassPublishers, 1991. 362 pp. Ver particularmente la Parte Tres que incluye capítulossobre previsión del futuro y detalla otros referidos a la construcción de las visiones.

Nanus, Bert. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a TurbulentWorld. Chicago: Contemporary Books, 1989. 224 pp. La codificación y aplicaciónde visiones de su primer trabajo, Líderes; claro y sincero en su estilo, informa yresume la necesidad para el pensar orientado al futuro y sugiere siete "mega-llaves" para el liderazgo; Capítulo Cinco, "el liderazgo basado en Futuros-Creatividad," y Capítulo Ocho, "el Ojo del Líder," son particularmente útiles. Elapéndice del libro ofrece una técnica rápida de taller para escaneomedioambiental--identificando los asuntos de cambio emergente que son críticospara la planificación estratégica--eso es bastante útil.

--- Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row, 1985.244 pp. Un texto interesante y de muy rápida lectura que básicamente resume losestudios del caso recogidos como parte de un proyecto sobre liderazgo; esorganizado como una elucidación de cuatro estrategias de liderazgo. Vea sobretodo "Estrategia 1: Atención a través de la visión."


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Peters, Tom. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. NewYork: Harper & Row, 1987. 708 pp. También vea a Peters y Robert H. WatermanJr., In Search of Excellence; y Peters y Nancy Austin, A Passion for Excellence..Sobre todo, es una lectura amena debido a su estilo de escritura y los muchoscasos interesantes él cita; redactados como un manual de "cómo-hacer". En elCapítulo Cinco, "Learning to Love Change," resalta la necesidad de la flexibilidadorganizacional, la adaptabilidad, y los juegosa de roles en visiones críticas. (Sulibro más nuevo, indudablemente otra gema, es Liberation Management:Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties. New York: A.A. Knopf,1992.)

Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the LearningOrganization. New York: Doubleday, 1990. El Capítulo Once, "Visión Compartida"posiblemente es la declaración mejor escrita en la utilidad de la visión por lasorganizaciones; el resto del libro es igualmente bueno

Doyle, Michael and David Straus. How to Make Meetings Work. New York: JoveBooks, 1982. Un clásico en el campo de facilitación.

Jungk, Robert and Norbert Mullert. Future Workshops: How to Create DesirableFutures. London: Institute for Social Inventions, 1987. Un manual para lostalleres de futuro de las comunidades, escrito por el padre de los talleres defuturos.


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APÉNDICE

DISEÑO DE UN TALLER DECONSTRUCCION DE LA VISIÓN

Esto es reimpreso con autorización del editor, el Instituto para Futuros Alternativos25que desarrolló los siguientes ejercicios para crear una visión de futuro delsistema judicial

Tópicos de Planeamiento y PreparaciónMetas. Empiece planeando su taller de visión repasando sus metas y

expectativas para el taller. Limítelos a un tamaño manejable: un taller de uno odos días establecerán una buena base para su visión, pero probablemente no lacompletará. La visión por si sola no resolverá las crisis inmediatas - aunquepuede contribuir a su solución - pero guiará sus esfuerzos de planeamiento demediano y largo plazo. El taller de visión es un medio para generar ideascreativas e innovadoras sobre su organización, para redescubrir y redefinir lamisión y propósito de su organización, y para generar entusiasmo y entusiasmo ensu personal, en quienes apostaron y pagan por usted, y en participantesinteresados de la comunidad. Con el objeto de expandir y pulir su visión, y paramantener ese sentido de entusiasmo inusitado, el taller de visión se planea mejorcomo el evento de iniciación de un esfuerzo continuo en torno a la visión.

Líder/Defensor. Aliste la ayuda de la persona de más alta jerarquía queusted pueda encontrar para colocarlo a la vanguardia del esfuerzo deplanificación, a los efectos de alentar la participación y el compromiso, y - másimportante aún - para legitimar el proceso. La mayoría de las personas sonjuzgadas profesionalmente por su habilidad para manejar y resolver problemas. Anosotros nos socializan desde pequeños para evitar soñar despiertos. Aúncuando la visión trata de hacer efectivo el soñar despiertos, las personas tendránmayores deseos de poner en libertad su imaginación reprimida, si ellos saben quesus supervisores no sólo lo aprueban, sino que planean unirse. Exija que sulíder/defensor bosqueje una carta oficial de invitación que invite a las personas ainvolucrarse y les permita que su espíritu creativo fluya alborotado.

Participación. Alistar la participación de todos es crítico, perogeneralmente no factible en un taller debido al tiempo, espacio, personal y


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limitaciones de fondos. Recuerde que el proceso de visión necesita ser continuode todos modos; defina la lista de participantes para este primer taller, primero entérminos de quién ayudaría con más entusiasmo a diseminar el proceso en uncírculo más amplio de personas. Pero elija a los participantes de manera deaumentar al máximo la representación de perspectivas diferentes, diferenteclientela y grupos de interés, y los diferentes niveles de involucramiento en suorganización. Desarrolle su red de la forma más amplia posible, en términos depersonal, de quienes apuestan y pagan por usted, y de toda la comunidad. Másadelante, en el proceso de visión, usted siempre puede afinar su enfoque conpequeñas fuerzas de tareas o grupos de trabajo.

Recursos. Un taller de visión no tiene que gastar grandes recursos; denuevo, la cantidad de tiempo y dinero gastada dependerá de las metas del taller.Usted simplemente puede conformar un grupo de visión para reunirse todos losdías durante el almuerzo por una semana, puede rotar la responsabilidad parafacilitar y registrar, y puede trabajar sobre un ejercicio por día. Eso costaría muypoco a su organización. Si usted desea conformar un grupo grande de personasde todo el estado (provincia), o de todo el país, y con la ayuda de un moderadorprofesional discutir exhaustivamente las crisis actuales, los problemas críticos queestán surgiendo, los futuros alternativos posibles, las visiones de las personaspara un cambio positivo, las metas y aliados, los recursos y estrategias para lograresas metas, usted podría gastar fácilmente decenas de miles de dólares.

El recurso que usted ineludiblemente debe gastar para una visión exitosaes tiempo. La visión participativa es tiempo-personal intensivo. Idealmente “¿Quépasa si...?" y "¿Qué podría parecer esto si fuera lo mejor que podría ser?"deben ser preguntas que sus asesores deben hacerse a si mismos a lo largo decada día. Pensamiento de Futuros debe ser una manera de trabajar, unaperspectiva operativa, no un proceso extraordinario para eventos especiales. Peropara conseguir que el personal alcance ese punto, se requiere de una ronda deactividades de visión, como talleres, ejercicios, procesos interactivos, yoportunidades de entrenamiento. Pero usted puede empezar de a poco; algunassugerencias en los medios para hacer eso se ofrecen debajo, en la sección dediseño del taller.

Logística. El propio taller requiere una sala grande en la que el grupopuede reunirse en conjunto. Si la sala es suficientemente grande, los grupos detrabajo pueden establecerse en las cuatro esquinas del cuarto; si no hay unauditorio, entonces también serán necesarios cuatro cuartos más pequeños en losque los grupos de trabajo pueden reunirse. La ventaja de la sala más grande es elsentido de competición amistosa que engendra el bullicio vecino de discusión. Laventaja de varios cuartos pequeños de reunión es el retiro y el aislamiento aelementos de distracción.


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En términos de suministros, cada participante necesitará papel y lapiceraspara anotar ideas. Cada grupo de trabajo necesitará una o dos bases de papel deperiódico y uno o dos juegos de resaltadores de varios colores, así como un rollode cinta adhesiva. Además, cada grupo de trabajo también usará una hoja depapel blanco de envolver, para consolidar enunciados de visión individuales en unenunciado de visión de pequeños grupos.

Para asegurar que las discusiones son tan productivas como sea posible, elgrupo debe ser guiado en conjunto por un moderador y un registrador fuera delproceso: de ser posible, se recomienda el uso de un equipomoderador/registrador especializado. Para grandes grupos de discusión serequerirán cuatro bases de papel de periódico por lo menos, dos juegos deresaltadores de varios colores, y varias hojas blancas de papel de envolver. Estoservirá como telón para la síntesis del enunciado de la visión del grupo en suconjunto.

Si es posible, debe proporcionarse café, té, jugos de fruta, y refresco a lolargo del día (éste es un “trabajo sediento”), y almuerzo para el grupo en conjunto.Haciendo algunos cortes para refrigerios se consume menos tiempo que elrequerido para el descanso del almuerzo - como ninguno necesita dejar laspremisas - y también permite una oportunidad a los participantes para discutir losprocedimientos de una manera informal: algunas de las mejores ideas surgen delos descansos del café y del almuerzo.

Dependiendo de cuan lejos venga el personal, también pueden requerirsereservaciones del hotel y pasajes de avión. En ese caso, reservar salas dereunión en el hotel donde la mayoría de las personas también se quedará evita laperdida de tiempo, y aumenta la intensidad de la experiencia: el efectoinmersión.

Proceso del taller.Resumen de la Construcción de la Visión. Las personas generalmente

trabajan a través de cinco fases psicológicas distintas construyendo una visión:identificación del problema; de los éxitos pasados; de los deseos futuros; demetas medibles; y de recursos para lograr esas metas. Los párrafos siguientesdescriben cada fase brevemente.

La identificación del problema empieza a menudo con una sensacióngeneralizada de descontento con el presente, con la forma en que las cosas son.Después de estar con este descontento durante algún tiempo, las personas estánmejor preparadas para enumerar los problemas específicos o los aspectos que


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definen el descontento. Expresándolos conscientemente y reconociendo que losproblemas que nos molestan son catárticos - a esta primera fase de construcciónde la visión a menudo se la llama “el ejercicio de catarsis.”

Segundo, las personas juzgan a menudo el descontento con respecto aéxitos o logros pasados. Algo que una vez funcionó bien, que una vez tuvo éxito,ya no lo tiene: ¿cómo lo arreglamos? ¿Qué hacíamos bien entonces que dealgún modo ya no vale para esta situación, quizás como resultado de cambiosacumulativos? Esto también incluye identificar lo que TODAVÍA está trabajandobien. Recordándonos nuestros éxitos es útil por dos razones: 1) analizandoéxitos anteriores nos ayuda a deducir cómo generar más éxitos. 2) identificando yenumerando problemas críticos pueden inmovilizarnos efectivamente con ladesesperación; recordando que hemos trabajado eficazmente en el pasado paracambiar nuestro entorno y lograr nuestras metas, nos salva de eso.

Luego necesitamos imaginar cómo preferiríamos que sean las cosas. Unavez que hemos reconocido nuestros problemas actuales, nuestraspreocupaciones, y limitaciones, y les damos espacio suficiente dentro de nuestraconciencia de grupo y en las notas de la pared de nuestra memoria de grupo,debemos concedernos permiso libremente para imaginar lo mejor que podemospara nosotros mismos, para nuestra comunidad, para nuestra agencia oorganización, o para nuestro mundo.

Esto es a menudo bastante difícil. Primero, porque estamos entrenadospor la vida diaria y por nuestras profesiones para ser pragmáticos, paraenfocarnos en resolver el problema actual en lugar de poner una meta distante - eidealista -. Segundo, porque la mayoría de las personas tienen genuinamente untiempo dificultoso para imaginar un futuro verdaderamente diferente. Tercero,porque “el futuro” representa un espacio conceptual muy grande: nosotrosnecesitamos subdividirlo en tramos manejables

Así, a menudo resulta útil, como práctica, considerar escenarios de futurosalternativos posibles y preguntarnos lo que nuestra organización se pareceríadados las premisas de cada futuro diferente, y qué oportunidades y limitacionesúnicas ofrece cada escenario alternativo. Esto nos saca del presente, nos permitedistanciarnos de nuestros preocupaciones, y nos ofrece un espaciopsicológicamente neutro para preguntar “¿qué pasa si ...?”. También nosenseña a imaginar el futuro de a un detalle por vez, a mantener consistenciainterior con las suposiciones básicas de un escenario, y para empujarnos hacialos límites de lo posible.

No obstante, dada suficiente estructura en el sentido de reglas de campo yhojas engañosas – que las listas organizadas de chequeo de detalles críticos de


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nuestra visión de un futuro preferido deben contener - es ciertamente posiblepasar directamente al proceso del construcción de la visión, sin explorar primerolos futuros alternativos posibles. Una visión positiva para el futuro puede surgirde una inversión de suposiciones; de una metáfora, un poema, una canción, unafiche; de dos o tres núcleos de valores (“un mundo sin armas;” “vida, libertad, ybúsqueda de felicidad”); o de la imagen individual de un perfecto “día en la vida.”

Cuarto, debemos considerar cómo nuestro preferido estado imaginadotrabajaría en la práctica: ¿cuáles son los detalles y los aspectos específicosde la visión? Éste es el duro trabajo de construcción de la visión. La faseanterior surge de nuestra habilidad de fantasear; esta fase debe ser másordenada, más lógica, rellenando los detalles de la visión para contestar laspreguntas básicas de cualquier visitante a nuestro futuro preferido puedapreguntar. ¿Cuáles son todas las piezas necesarias, y cómo encajan todasjuntas? Esta fase es crítica porque cada detalle es, en efecto, una meta implícita.

Quinto, con el objeto de sentir que realmente podemos crear la visión quehemos imaginado, debemos definir los próximos pasos, describiendo la cadenacausal que vincula la visión con el dónde estamos ahora: eso nos muestra elcamino de mil pasos que nos tomará ir desde aquí y ahora hacia nuestro futuropreferido. Estos próximos pasos son los componentes básicos de la planificaciónestratégica: ¿qué oportunidades, analogías, o modelos tenemos para loscomponentes específicos de la visión que ofrece los atajos para construirlo; quélimitaciones están en el camino de la construcción de esos componentesespecíficos; y qué recursos y aliados existen actualmente o pueden serconducidos para empezar a construir la visión?

Diseñando Agendas: Tiempo. Los talleres de visión como las amebaspueden tomar muchas formas. Como se mencionó previamente, los miembros delgrupo de asesores pueden seguir juntos en una base informal para trabajar através de varios pensamientos futuros y ejercicios de construcción de la visión, enel que la "agenda" se fragmentaría y extendería durante semanas. Pueden fijarseesfuerzos modestos, caseros, para medio día a la semana durante cuatrosemanas. Pueden armarse talleres más formales para un día hábil completo, odurante un fin de semana como si fuese un retiro. Las posibilidades variarán ydependerán de las bases planeadas, de las metas, y necesidades de participantesy de las limitaciones. Su carpeta del taller contiene tres agendas de ejemplo: 1)para sesiones de tres horas y media en tres días; 2) para un día; y 3) para dosdías.

Las agendas tienen ciertas constantes. Los descansos y los almuerzos sonimportantes. Fije un descanso de quince minutos cada dos horas, y intentemantener unidos a todos para el almuerzo. Las personas necesitan tiempo para


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charlar, hablar de lo que ellos han hecho, y recargar energías. Si usted estáempezando temprano por la mañana, permita por lo menos un café de mediahora, a la mañana al inicio del horario. Esto les permite a los rezagados amezclarse graciosamente con pájaros tempraneros, y les da una oportunidad atodos para despertarse completamente.

No importa si usted está racionando su tiempo del taller durante varios días,si tiene sólo una tarde, o si tiene el lujo de un fin de semana completo, por lomenos una hora debe consagrarse - al principio del proceso - a la orientacióngeneral, introducciones, y expectativas. Esto incluye presentar a losorganizadores, patrocinadores (si hay), moderadores y registradores, y repasar laagenda. Luego, ofrezca a los participantes una oportunidad para presentarse;éste sería un buen momento para sacar sus expectativas acerca de lasactividades y resultados del taller, y para aclarar cualquier confusión.

Luego, explique las reglas de base para las discusiones de grandes gruposy los ejercicios varios. Las reglas para la escucha activa y la “tormenta de ideas”cubren la mayoría de las actividades de un taller de visión: ¡escuche paraentender; escuche como un aliado; haga preguntas abiertas; anime a otrosparticipantes para expresar sus imaginaciones al máximo; mantenga sus propiasexpresiones cortas y simples; no diga, "sí, pero..."; no desafíe; no califique; y no sevaya por las ramas. Suspenda su escepticismo y no se pierda. No es posiblesobre enfatizar el uso de la imaginación, la necesidad de tomar ideas desde susextremos lógicos o ultrajantes, y el papel del humor. Tampoco es posible encimasobre enfatizar los premios por intentar visualizar nuestros sueños y expresarlosgráficamente: en un taller, cada uno es un artista realizado

Cambiar nuestro énfasis de pragmatismo inculcado a idealismo deliranteestira músculos mentales desacostumbrados, desde la necesidad de los ejerciciosde precalentamiento. Aquellos descriptos más abajo sirven ambos como uningreso a una perspectiva futuro-orientada, y también para practicar los procesosde grupo básicos y las habilidades de escucha activa. Las personas tambiénnormalmente necesitan un poco de información contextual y alguna práctica paraimaginar el futuro como verdaderamente diferente del presente (la única"predicción" que harán los investigadores profesionales de futuro). Si sucomunidad pondera a un investigador de futuros local, y usted tiene tiempodisponible en el programa del taller, serían útiles treinta a cuarenta y cincominutos de presentación en tendencias emergentes de cambio y sus posiblesimpactos en la sociedad, el gobierno, la economía, y estilos de vida

Si no, puede colectarse información similar de varios periódicos o libros deinvestigación de futuros, y diseminar por adelantado a los participantes. Como unejemplo de una parte corta y provocativa para conseguir que las personas hablen,


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su carpeta del taller contiene un escenario ajustado y extractado de una recientenovela de ciencia ficción. Tomando treinta a cuarenta y cinco minutos para unadiscusión de grupo como escapatoria de las tendencias, servirían para esepropósito. Si el tiempo es corto, las dos alternativas de ejercicios de futuro y suscorrespondientes escenarios sirven al propósito de informar a las personas lastendencias emergentes y sus posibles impactos en la sociedad, desarrollando enuna narrativa entretenida, y proporcionando práctica para desagregar los detallesde un escenario de futuro.

Hasta ahora, tenemos introducciones, propósitos, expectativas y reglas decampo; ejercicios de precalentamiento; aventurando los futuros posibles diferentes- y por supuesto - descansos. Esto debe tomar cerca de una cuarta parte deltiempo que usted ha establecido, si su meta primaria es la construcción de unavisión. (Si su meta primaria fuera la planificación estratégica, usted querríaemplear cerca de un tercio de su tiempo considerando los problemas emergentes,un tercio en escenarios alternativos posibles, y un tercio en la construcción de unavisión .) Del resto del taller, cerca de un cuarto será para construir las bases de lavisión a nivel de pequeños grupos e individual, un cuarto para integrar las ideasque han surgido de una base inicial de la visión, criticándola y refinándola, y uncuarto para discutir los próximos pasos, generar compromisos, y preguntar altérmino de la sesión.

El paso crítico en un taller de visión es la construcción de una visiónindividual, y compartir esas visiones. Haga lo que usted pueda para asegurar quelas personas se sientan cómodas, informales, creativas, y seguras. No hayrespuestas incorrectas en la creación de una visión, y ninguna idea es demasiadoabsurda. Los participantes necesitarán aproximadamente una hora para ellosmismos para pensar, incentivando a que las personas se expresen, se acuesten ose sienten sobre o bajo las mesas, o que adopten cualquier posición que les hagasentir muy imaginativos. Si usted planea organizar sucesivos talleres deconstrucción de una visión, este esfuerzo inicial puede acortarse un poco, conpersonas que simplemente escriban los fundamentos básicos en lugar de intentarextenderse en un detallado escenario de visión. Sobre la mitad del tiempoestablecido, recuerde a las personas, que expresen sus visiones gráficamente,usando las hojas de papel de periódico y los resaltadores de coloresproporcionados. Enfatice el uso de diagramas, figuras de palotes, abstracciones -todo excepto palabras. Las palabras las pueden agregar cuando expliquen susimágenes al grupo.

Luego, cada participante explica su visión, ilustrada en papel de periódico algrupo: esto tomará de cuatro a seis minutos a cada uno, pero podría ser un tiempobastante intensivo para un grupo grande. Si tiene mas de una docena depersonas involucradas, divida el taller en grupos de trabajo. Puede organizarlos


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previo al taller, o permitirle a las personas escoger sus propios grupos. Si tiene ungrupo grande, considere pedir informes individuales dentro de sus grupos detrabajo.

Yendo desde los enunciados individuales de visión a un enunciado grupal yconjunto de visión, es el paso más difícil en un taller de construcción de una visión.Generalmente, esto implica identificar temas comunes, ajustarlos, e intentarincorporar los detalles coloridos de los enunciados individuales de visión parailustrar y definir esos temas. En un grupo grande, esto se transforma en unproceso iterativo, con participantes que sintetizan enunciados de visión de grupospequeños, y entonces el grupo en conjunto sintetiza un enunciado de visiónmayor, desde esos resúmenes iniciales. De nuevo, para un taller de visióngrande, la construcción individual de una visión y su informe, y la síntesis deconstrucción de una visión de grupos pequeños con informes a todo el taller,puede tomar cerca de un cuarto del tiempo asignado.

Finalmente, fuera de los temas comunes identificados a través de laconstrucción de visiones de grupos pequeños, el grupo en su conjunto empieza aesbozar la estructura del enunciado de una visión mayor. Ajustar el enunciado deconstrucción de la visión mayor requerirá un cuarto del tiempo asignado, porqueen esta fase, las personas deben tener más de una oportunidad para clarificaralgunos aspectos y criticar dicho enunciado. Una vez que esas cuestiones se hanrespondido, puede pedirle a los participantes que sugieran los próximos pasos, oque establezcan los próximos pasos que ellos sienten que están dentro de suesfera, y que produzcan un informe.

Informar es otra constante crítica en el proceso del taller. Si es posible,intente construir en quince a treinta minutos, sesiones de reflexión de grupodespués de cada uno de los segmentos mayores del taller. Esto esparticularmente útil después de los segmentos de escenarios emergentes detemas / alternativas, y después de los segmentos de construcción de visionesindividuales o de grupos pequeños. Empiece las reuniones refiriéndose a su listade expectativas de las personas, y a la agenda global; las reuniones sirven comoun chequeo de la realidad sobre qué están obteniendo las personas del proceso,y le permite hacer correcciones del curso antes de que se produzcanequivocaciones.


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EJEMPLO DE PREPARACIÓN DE UN EJERCICIODE CONSTRUCCION DE UNA VISION

HOJA DE TRABAJO PERSONAL DE CONSTRUCCION DE UNAVISIÓN

TOME SESENTA MINUTOS.

Empiece visualizando: ¿qué imagen/imágenes suman mejor para usted como unaconfiguración ideal para la administración de justicia? ¿Cómo dibujaría usted larelación entre las personas involucradas en su sistema de justicia ideal? Seaabstracto o representativo como los golpes de humor. ¡Y recuerde, en este taller,TODOS podemos dibujar! Todos podemos dibujar círculos, flechas, triángulos,cajas, monigotes, el sol, puertas, etc. Use lo que usted pueda para expresar susideales gráficamente.

Después de que usted haya dibujado algo, entonces acuda a las palabras paraclarificar y agregar detalles a su sistema de justicia ideal. Recuerde, que ustedestá intentando lograr sus metas, sus sueños, y lo que usted desea acerca decómo debe ser y lograrse la administración de justicia.

Usted podría empezar formulándose las siguientes preguntas. En su visión parael futuro de las cortes y la justicia:

¿Cuáles son los tres valores más críticos introducidos por este sistema devisiones?

¿Cuál es la meta primaria de justicia en su visión?

¿Quiénes son los beneficiarios primarios de este sistema de visión de lajusticia?

¿Cómo se involucran las personas en la administración de justicia en estavisión?

HOJA DE RECURSOS: HOJA DE TRABAJO DE UNA VISIÓN PERSONAL

OBJETIVO: Dar tiempo a los participantes para articular y expresar lascaracterísticas que hacen de un sistema judicial, el mejor que podría ser desdesus perspectivas; para identificar el propósito, programa, y los participantes de unsistema judicial en un futurodeseable


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REQUISITOS DE TIEMPO: 60 minutos.

CANTIDAD DE PERSONAS: Individual; para este ejercicio, cada participantetrabaja por su cuenta, focalizándose en sus propias esperanzas y sueños para elsistema judicial.

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: Cada participante necesitará una hoja depapel de diario y varios resaltadores de colores.

BASES: Diga a todos que encuentren un asiento cómodo; una rincón cómodo enel piso; un lugar para acostarse, cerrar sus ojos y visualizar; o cualquier ambienteque necesiten para permitir que su imaginación vuele. Refuerce la idea de queellos deberían expresar sus ideas sobre lo mejor que las cortes puede ser: unideal plausible para el sistema judicial. Brevemente recuérdeles las tendencias decambio emergentes, la serie de futuros alternativos posibles, y las ideas que ellosgeneraron eliminando las limitaciones en su pensamiento. Explique que laconducta apropiada en este ejercicio está consiguiendo que exterioricen losuficiente; la conducta impropia es "no exteriorizar bastante." ¡Y anime a laspersonas a que dibujen!

PROBLEMAS POTENCIALES: Los profesionales judiciales son muyverborrágicos. Muchos se expresarán en términos de listados, organigramas, uotro tipo de retóricas. Si tiene tiempo, intente un "precalentamiento" con unejercicio de dibujo: dé una hoja extra de papel de periódico a todos y tome cincominutos para practicar dibujar líneas rectas, onduladas, círculos, cuadrados,triángulos, y monigotes

DESARROLLO DE LA VISIÓN DEL GRUPOCINCO PASOS; TOME SETENTA Y CINCO MINUTOS

Compartir Visiones. Escoger un redactor del grupo. Empiece compartiendo losrelatos personales de la visión bosquejados por cada participante del grupo. Queuno por uno, describa / retrate / o actúe su visión para el resto de su grupo. Comousted trabaja a su manera con el grupo, busque temas o componentes comunes através de las visiones personales. Haga que el redactor del grupo anote los temascomunes y sus elementos componentes. VEINTE MINUTOS.

Identifique los Elementos Comunes. Después que todos terminen larepresentación, el grupo debe obtener el sentido de los elementos comunes. ¿Están todos de acuerdo en que éstos SON los elementos comunes? ¿Está cadauno de acuerdo con la lista tal como se ha escrito, o a las personas les gustaría


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tener la oportunidad de escoger algunos elementos “sacando la paja más larga?DIEZ MINUTOS.

Invente una Estructura Global. Después que todos estén satisfechos con la listade los elementos comunes, pegue un pliego de papel grande en la pared, y saquelos resaltadores de colores de nuevo. Discuta las diferentes maneras en las quelos elementos comunes podrían encajar juntos. Intente acomodarlos para formarla columna vertebral de su visión. O, para escapar de lo lineal, coloque loselementos comunes como centro y rayos de su visión. Use cualquier geometríaque impacte con mayor sentido a su grupo. QUINCE MINUTOS.

Rellene con Detalles. Cerca de cada tema común, despliegue las ideasespecíficas del grupo como un conjunto obligado de hallazgos. Tome las ideas /imágenes / frases que a usted más le gusten de los trabajos de otras personas, oempiece desde el principio y esboce cuadros / diagramas / dibujos animados cercade cada tema común. Grafique su visión conectando los bocetos y diagramas conlíneas y, donde sea necesario, palabras, para indicar la relación de los elementoscomunes entre ellos. ¿Qué componentes importantes de un sistema de justiciaestán faltando todavía? ¿Qué detalles visuales puede agregar a su boceto queclarifique la visión del grupo? QUINCE MINUTOS

Revisión; Crítica y Ajustes. Ahora permita a todos dar un paso atrás y repase elproyecto en grueso. Si cualquiera en su grupo quiere cuestionar u objetarcualquier elemento de la visión, hágale escribir su pregunta o objeción en un “post-it” (papeles adhesivos de 3M) de 2" x 2" y péguelo directamente sobre el mural dela visión. Discuta luego las objeciones y preguntas una por una. Trabaje ennegociar las clarificaciones o calificaciones hasta que todos los “post-it” seanremovidos del mural de la visión. QUINCE MINUTOS

HOJA DE RECURSO: DESARROLLO DE LA VISIÓN DEL GRUPO

OBJETIVO: Trabajar con otras personas identificando los temas comunes de losenunciados de cada visión individual, acordar en los detalles relacionados, ytrabajar juntos para clarificar y ampliar esos detalles.

REQUISITOS DE TIEMPO: 75 minutos.

CANTIDAD DE PERSONAS: Inicialmente, de 4 a 6 personas (el taller enpequeños grupos de discusión); cuando para el taller se sintetiza una visión de lacomunidad como conjunto, usted esencialmente repite este ejercicio con cadapequeño grupo, que informándolo como si fuese un individuo.


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REQUISITOS MATERIALES: Para cada grupo de trabajo, un caballete de dibujocon papel de periódico; una hoja grande de papel blanco de envolver; un o dosjuegos completos de resaltadores de colores; lapiceras o lápices y dos bloques depapel adhesivo tipo "post-it" tamaño mediano, y un rollo de cinta adhesiva deenmascaramiento.

PREPARACION: Esto funciona muy bien en un cuarto muy grande, tipo salón debaile o auditorio. Con cuatro grupos de trabajo, asigne a cada grupo de trabajo supropio rincón. Las personas deben colgar sus imágenes individuales de la visiónen las paredes de su rincón, creando una especie de "galería de la visión." Elredactor del grupo debe colocar el caballete de dibujo en un lugar adecuado, paraque él o ella puedan escuchar fácilmente cómo las personas explican sus propiasvisiones, y registran las notas sobre los temas comunes.

PROBLEMAS POTENCIALES: Seis personas pueden completar esto dentro delos setenta y cinco minutos previstos; con grupos de trabajo grandes, necesitaráfijar más tiempo, podría decirse quince minutos extra cada dos personas queagregue a partir de los seis iniciales. Las agendas políticas y las luchasinstitucionales internas potencialmente pueden aparecer en este ejercicio; asignea los participantes con una larga historia de enemistad o relaciones adversas agrupos de trabajo distintos. Anime el grupo para ser sensible a la gran variedadde perspectivas personales, preocupaciones, y metas: el problema creativo paraeste ejercicio es re-enunciar o reconfigurar los detalles de la visión que parezcanconflictivos hasta que puedan funcionar integrados.


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NOTAS DE TEXTO 1 Ralph Lenz era un planificador civil de largo plazo de la Fuerza Aérea de Estados Unidos. Porreferencias de Ted Gordon, Olaf Helmer, y Joe Coates llevan a decir a Joe Martino que él fue"acuñado" por Ralph Lenz a finales de 1950s o principios de los años sesenta. Hasta que seencuentre una opción mejor, nosotros acreditaremos a Lenz

2 Herman Kahn fue el primero en dejar la Corporación RAND para crear un más general "thinktank" (el Hudson Institute) y quién desarrolló escenarios como un método de pronóstico

3 Durant, Will. The Story of Philosophy, Washington Square Press. 1961.

4 Theodore J. Gordon. The American Annals of Social Science.

5 Dennis Livingston. The Utility of Science Fiction, Handbook of Futures Research (ed) Jib Fowels.Greenwood Press. 1978 pp 163-178.

6 Michel Godet, Profesor de Prospectiva Estratégica en el Conservatoire National des Arts etMetiers en París, Francia, se ha preocupado por normas y calidad en estudios de futurosprobables.

7 Michel Godet. From Anticipation to Action. UNESCO 1993. p 3.

8 Paul Levinson. Mind at Large: Knowing in the Technological Age, Jai Press, Greenwich, CT 1988pp 25-31.

9 Correspondencia con Eleonora Masini (Ex - Presidente de la Federación de Estudios Mundialesdel Futuro) para este folleto: "Yo deseo agregar a las diferentes e importantes definicionesenunciadas por usted, aquellas que se publicaron en el libro "Vision of Desirable Societies" qué fuepublicado por Pergamon Press Oxford, 1983, basadas en la investigación dirigida durante los añosanteriores por UNU y apoyadas por discusiones en Ciudad de México con la participación depersonas como John McHale, Roger Garaudy, Ian Miles, y Juan Somavia. Aquí agrego para suinformación extractos de mi escrito introductorio (del cual el volumen íntegro está por supuesto enUNU) "Problemas Teóricos, Visiones, y Comprensión en el Encuentro de México" “Las visiones delfuturo son el estímulo para cambiar el presente. Fred Polak dice que de la antítesis del presente ylo imaginado, nace el futuro y que de este dualismo en términos temporales surge el movimientode los eventos”.

"Yo también diré que el presente y el futuro están unidos por la visión. La visión queda en unapercepción de los elementos en el presente, y por ello, está en sí misma la posibilidad de cambio,de construir un futuro que es diferente del presente”.

"La visión captura el cambio en el presente y hace al futuro, diverso, otro. Luego, yo creo que queel futuro nace de las antítesis del presente y de la visión, como una transformación discontinua o loque es presente en una construcción continua de la visión que es el futuro y refleja el presentecambiante.”

"¿Es verdad que nosotros estamos viviendo en un momento en el que las visiones realmente noson visiones, un tiempo en el que nosotros estamos viviendo según las visiones deterioradas delpresente o peor, del pasado?”


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"Hay otro aspecto en torno a las visiones: Yo dije previamente que el presente se percibe como unmomento, aun cuando rico del pasado; la visión se percibe como un acontecimiento a largo plazo,no tiene límites, y como occidentales, nosotros necesitamos ver resultados, y el límite. Quizás éstaes una de las razones de nuestra incapacidad presente para crear visiones del futuro.”

"Esto nos trae a otro concepto: las visiones son múltiples, ellas no son exclusivas, el fracaso de lasvisiones al que nos hemos referido, probablemente en parte haya sido causado por el hecho queellas normalmente apuntan a ser excluyentes. La visión cristiana de la sociedad, y la visión de lacomunidad, como normalmente se han visto, son exclusivas y por consiguiente limitadas, siendoorientadas en sus estructuras y bases, y por consiguiente no flexibles, sino estáticas.”

"Las visiones son diversas, cambian y se interrelacionan continuamente porque ellas son parte delproceso de la historia humana. Las visiones en este sentido ayudan a entender los procesos delos que surgirán estructuras que serán más dinámicas, más flexibles, más democráticas. Al mismotiempo, ellas no están naciendo de las estructuras, sino de los procesos. Las visiones nacidas delas estructuras se cristalizan, se fijan, exclusivamente las visiones nacidas de la siempre cambianterealidad de la vida son dinámicas y múltiples y generan la energía que tiende hacia estructurasdinámicas flexibles.”

"Quizás estoy intentando indicar que la misma fuerza de una visión está en su diversidad. Laflexibilidad de estructuras, la búsqueda de las semillas de cambio en el presente, y la multiplicidadde visiones es lo que más firmemente satisface a una sociedad democrática y participativa en laque el público general debe ser involucrado en los procesos de decisión y construcción. En estesentido la surgencia de visiones, de sociedades deseables, puede ayudar a la aparición de unasociedad participativa democrática."

10 Clem Bezold se ha focalizado en los futuros de salud y en el desarrollo del proceso de visioningen planificación estratégica en el Instituto para los Futuros Alternativos en Alejandría, Va. EE.UU

11 Alternative Futures. The Institute for Alternative Futures. Newsletter. Winter 1994.

12 Monografía del Institute for Alternative Futures, Creating Community Health Visions: A Guide forLocal Leaders

13 Michel Godet. From Anticipation to Action. UNESCO 1993 p28.

14 W.H. Clive Simmonds es un futurista general y analista industrial de Futurescan International, 66Lyttleton Gardens, Ottawa, Canada K1L 5A6.

15 Simmonds, W.W. Clive. Monograph Insight Analysis. p.2-3 September 1993

16 Theodore J. Gordon and Jerome C. Glenn. Issues in Creating the Millennium Project: Report onPhase I. the United Nations University. 1993 p 70.

17 E. Krole. Whole Internet User's Guide and Catalog. Also Zen and the Art of Internet: ABeginner's Guide to the Internet. 1992 by Brendan P. Kehoe as a PostScript file later converts to aHyper Text tutorial in freeware.


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18 Michael Marien edits Future Survey for the World Future Society, Bethesda, Maryland, U.S

19 El escaneo medioambiental es un proceso de lectura de los periódicos, revistas y publicacionesimportantes que documentan cambios en el área pertinente. También deben supervisarsepersonas importantes que producen estos cambios. Una buena fuente en cómo hacer esto esIssues Management by Joseph Coates, et al. Lomond, and the World Future Society, Bethesda,MD, USA, 1986

20 Oliver W. Markley. using Depth Intuition in Creative Problem-Solving and Strategic Innovation.Source Book for Creative-Problem Solving: A Fifty Year Digest of Proven Innovation Processes.Edited by Sidney J. Parnes. Creative Education Foundation Press. Buffalo, New York. (reprintedfrom Journal of Creative Behavior, 1988, 22(2).

21 Edward de Bono. Lateral Thinking for Management, American Management Association, NewYork 1971

22 Jerome Clayton Glenn. Future Mind: Artificial Intelligence: Merging the Mystical and theTechnological in the 21st Century. Acropolis Books 1989, pp 66-76.

23 Andrew Weil. The Natural Mind

24 Howard F. Didsbury, Jr.. Beyond Mere Survival: A Report on a Poll of Nobel Laureates, FuturesResearch Quarterly, Summer 1990.

25 Reinventing Courts for the 21st Century: Designing a Visioning Process


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PÁGINA EN BLANCO

pronÓstico genial, intuiciÓn y visiÓn

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