introducción a la administración 2013

7/25/2019 Introduccin a La Administracin 2013

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FMIC UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

MISIN Y VISIN DE LA UMED

MISIN

La Misin de la UMED es ofrecer oportunidades de formacinprofesional a todas las clases sociales, en la modalidad educativa no

escolarizada, formando profesionistas que sean competentes y estn

comprometidos con el desarrollo socioeconmico del pas.

VISIN

Ser una institucin reconocida por su experiencia y calidad de sumodelo educativo abierto a distancia, teniendo presencia a nivel

nacional e internacional a travs de sus programas acadmicos

virtuales.


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Primera Edicin. 2013

Copyright 2013Por Mario Enrique Solrzano EstradaCuernavaca, Morelos.

Los derechos de esta obra son propiedad de:Fundacin Morelense de Investigacin y Cultura, S.C.Privada Copa de Oro No. 28, Col. Santa Mara Ahuacatitln

62100 Cuernavaca, Morelos, Mxico.

Queda hecho el depsito que marca la Ley.

Derechos Reservados.

Impreso en Mxico.


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FUNDACIN MORELENSE DE

INVESTIGACIN Y CULTURA, S. C.

UNIVERSIDAD MEXICANA

DE EDUCACIN A DISTANCIA

GUA DE AUTOESTUDIO

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

M. A. MARIO ENRIQUE SOLRZANO ESTRADA


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NDICEPg.

I. INTRODUCCIN.................................................................... 7

II. INSTRUCCIONES DE MANEJO............................................ 9

III. OBJETIVO GENERAL............................................................. 11

IV. CONTENIDO TEMTICO....................................................... 13

UNIDAD ILA ADMINISTRACIN....................................... 17

UNIDAD IILA EMPRESA.................... 39

UNIDAD IIILA PLANEACIN................................ 68

UNIDAD IVLA ORGANIZACIN......................................... 90

UNIDAD VLA DIRECCIN....... 100

UNIDAD VIEL CONTROL.......... 108


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V. GLOSARIO............................................................................ 122

VI. BIBLIOGRAFA .......................................................... 133

VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN........................................... 135


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I. INTRODUCCIN

La Universidad Mexicana de Educacin a Distancia, tiene como materia

del Tronco Comn de las Licenciaturas la asignatura de Introduccin a

la Administracin.

Este programa acadmico representa una introduccin al estudio de la

Administracin.

Introduccin a la Administracin como materia del plan de estudios,

requiere la adaptacin a la realidad que se modifica a un ritmo tan

acelerado que se necesita actualizacin constante para cumplir con el

objetivo de comprender la realidad econmica, cultural y poltica en el

contexto de la globalizacin y del Mxico del siglo XXI.


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II. INSTRUCCIONES DE MANEJO

Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institucin, enesta Gua se incluyen:

a) Unidades. (6)b) Glosario.c) Bibliografa.d) Actividades de Aplicacin.

Cada una de las unidades comprende:

- Presentacin.- Objetivo de la Unidad.- Contenido.- Autoevaluacin.- Cuadro Resumen.

Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar lapresente Gua de Autoestudio:

En primer lugar deber leer el ndice con la finalidad de observar tantoel contenido como la organizacin del material.

En segundo lugar analizar cada una de las partes en que se divide afin de familiarizarse con la Gua.

A continuacin, iniciar en el estudio de las Unidades e ir avanzandode acuerdo a sus posibilidades.

La evaluacin de cada Unidad se realizar a travs de un cuestionariode Autoevaluacin con preguntas elaboradas en el material contenidoen la Gua de Autoestudio.

Al finalizar el desarrollo del Contenido Temtico, se incluye un Glosariopara que el alumno consulte en caso necesario los conceptos msusuales en el curso.


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La Bibliografa Bsica abarca los textos indispensables bsicos para elestudio de esta materia.

Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas yejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicacin a efecto deconsolidar los conocimientos.


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III. OBJETIVO GENERAL

PROPORCIONAR LOS FUNDAMENTOS DE LA

TEORA DE LA ORGANIZACIN, LA

ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA. CONOCER

LAS FASES, TCNICAS Y ELEMENTOS DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO APLICABLE A

LAS ORGANIZACIONES.


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IV. CONTENIDO TEMTICO

UNIDAD ILA ADMINISTRACIN

I.1 Definicin.I.2 Objetivo.I.3 Caractersticas.I.4 Principios generales.I.5 Su relacin con otras disciplinas.I.6 Modelo de proceso administrativo.

Autoevaluacin. Cuadro Resumen.

UNIDAD IILA EMPRESA

II.1 Clasificacin.II.2 Entorno.II.3 Eras de la organizacin.

II.3.1 Industrializacin clsica.II.3.2 Industrializacin neoclsica.

II.4 Organizacin Inteligente.II.4.1 Disciplinas.

II.5 reas FuncionalesII.6 Planeacin Estratgica.

II.6.1 Elementos.II.6.2 Cultura Organizacional.

II.7 Importancia de la tica y responsabilidad social.



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UNIDAD IIILA PLANEACIN

III.1 Conceptos.III.2 Principios.III.3 Etapas.III.4 Tcnicas.


UNIDAD IVLA ORGANIZACIN

IV.1 Concepto.IV.2 Principios.

IV.3 Etapas.IV.4 Tcnicas.


UNIDAD VLA DIRECCIN

V.1 Concepto.V.2 Etapas.

V.3 principios.V.4 Proceso de toma de decisiones.V.5 Liderazgo.



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UNIDAD VIEL CONTROL

III.1 Importancia.III.2 Etapas.III.3 Tcnicas.



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UNIDAD I

LA ADMINISTRACIN

PRESENTACIN

Los fenmenos administrativos son tan viejos como la mismahumanidad, porque la reunin de esfuerzos para lograr con mayoreficiencia propsitos, ha sido desde los inicios de sta, la caractersticaprivativa de la condicin gregaria del hombre segn Galvn Escobedo.

Nadie puede negar adems que una de las formas ms sencillas deadministracin en nuestra sociedad es la administracin en el hogar, yuna de las administraciones ms complejas tambin sea la

Administracin Pblica.

Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad,sino que se extiende a todos los mbitos geogrficos, por su carcter

universal que nos permite adems encontrarla en todas partes y es queen el mbito del esfuerzo humano existe siempre un esfuerzoplaneado.

A veces la administracin pasa inadvertida cuando se trata desituaciones sencillas, pero en donde se trata de coordinar una grancantidad de recursos la administracin tiene una importancia vital parala consecucin de los objetivos, y podemos deducir entonces quedonde exista un organismo social ah habr una administracin.

Por tanto la importancia de la administracin se ve en que sta imparteefectividad a los esfuerzos humanos y ayuda a obtener mejor personal,

equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.

Adems la administracin se mantiene al frente de las condicionescambiantes y proporciona previsin, creatividad y el mejoramiento essu consigna constante, ya que segn Terry pone el orden de losesfuerzos, mediante la administracin de los eventos aparentementeaislados, la informacin objetiva o las creencias que se unen paraobtener relaciones significativas que tienen injerencia en el problema


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inmediato e indica los obstculos que deben vencerse en el futuro yauxilian a determinar la solucin del problema.

La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos deorganizacin, procedimiento y mtodo que son comunes a la mayorade las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo deconocimientos de esta disciplina a cualquier funcin especial.

Al finalizar esta Unidad, el alumno alcanzar como:

Objetivo

Definir desde diferentes concepciones el trminoAdministracin. Explicar el objeto, las caractersticas eimportancia de la administracin como una tcnica parala organizacin de las empresas. Interpretar lainterrelacin de la administracin, con otras disciplinas

del rea econmico-administrativa.

CONTENIDO

I.1 Definicin.I.2 Objetivo.I.3 Caractersticas.I.4 Principios Generales.I.5 Su relacin con otras disciplinas.I.6 Modelo de proceso administrativo.


La administracin es una de las actividades humanas ms importantes.Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos paracumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, laadministracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los


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esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a dependercrecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizadostendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi msimportante.

I.1 Definicin.

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en elque, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientementeobjetivos especficos. Esta definicin se puede complementar:

Cuando se desempean como administradores, los individuosdeben ejercer las funciones administrativas de planeacin,organizacin, direccin y control.

La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Se aplica a administradores de todos los niveles

organizacionales. La intencin de todos los administradores es la misma: generan

ganancias para la organizacin. La administracin persigue la productividad, lo que implica la

eficiencia y eficacia.

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, aligual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero esposible conceptualizarlas para efectos de su fcil comprensin eincluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis ysntesis de diversos especialistas en la materia:

a) H. Fayol, considera que administrar es prever, organizar,mandar, coordinar y controlar.

b) Marx, la concibe como toda accin encaminada a convertir unpropsito en realidad positiva, en un ordenamiento sistemticode medios y el uso calculado de recursos aplicados a larealizacin de un propsito.


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c) Koontz y ODonell, es la direccin de un organismo social y suefectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad deconducir a sus integrantes.

d) Terry, la considera como el proceso distintivo que consiste en laplaneacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutado paradeterminar y lograr los objetivos, mediante el uso de la gente ylos recursos.

e) Clushkov, es un dispositivo que organiza y realiza latransformacin ordenada de la informacin, recibe lainformacin del objeto de direccin, la procesa y la transmitebajo la forma necesaria para la gestin, realizando este procesocontinuamente

f) Guzmn Valdivia, es la direccin eficaz de las actividades y lacolaboracin de otras personas para obtener determinadosresultados.

g) F. M. Fernndez Escalante, es un conjunto de principios ytcnicas, con autonoma propia, que permiten dirigir y coordinarlas actividades de los grupos humanos hacia objetivos

comunes.h) Reyes Ponce, es un conjunto sistemtico de reglas, para lograr

la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar unorganismo social.

i) J. Rodrguez Valencia, es el proceso integral para planear,organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la quese fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un findeterminado.

Cada una de las definiciones anteriores, nos lleva a pensar en laverdadera naturaleza de la administracin y de sus propiedades, estasson vlidas para toda clase de administracin y para toda especie de

organismo, por lo cual podemos definir a la Administracin como:

EL CONJUNTO SISTEMTICO DE REGLAS PARA LOGRAR LAMXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y

MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL


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Sintetizando:

ADMINISTRACIN ES LA TCNICA DE LA COORDINACIN

De la Administracin de Empresas, podemos formular esta definicin:

ES LA TCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MXIMAEFICIENCIA EN LA COORDINACIN DE LAS COSAS Y PERSONAS

QUE INTEGRAN UNA EMPRESA

I.2 Objetivo.

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, loque da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener unsignificado y valor; as que la definicin es:

Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de uncampo de accin definido y que sugiera la orientacin para los

esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos queson: Meta, campo de accin, definicin de la accin y orientacin.

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; lafalta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamentedifcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, losobjetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier cursode accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendantodos los miembros de la empresa.

Toda empresa progresista debe perseguir objetivos organizacionales,que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los objetivos

organizacionales de una empresa son:

Econmicos: Tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos condividendos justos sobre la inversin colocada.

Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamosconcedidos.


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Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes oservicios de calidad, en las mejores condiciones de ventas.

Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin alconsumir materias primas y servicios, y al crear fuentes detrabajo.

Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante elpago de cargas tributarias.

Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando lacontaminacin ambiental.

Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar dela comunidad.

Tcnicos: Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicacionestecnolgicas ms modernas en las diversas reas de laempresa, para contribuir al logro de sus objetivos.

Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actualespara la creacin de tecnologa nacional.

I.3 Caractersticas.

La teora administrativa es la misma en todas partes, sin embargo, estono quiere decir que ignoremos que dentro de cada tipo deadministracin, existen situaciones especficas que la caracterizan y,

por tanto, las tcnicas empleadas en el proceso administrativo tienenque sujetarse a las situaciones privativas de cada una de ellas sea cualfuere el tipo que se aplique, el xito de la Administracin depende detres factores que son:


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Por su mbito Por su Estructura Por su AplicacinDe consorciosDe cartelesDe sociedadDe monopoliosEtc.

BancariaIndustrialComercial

AgrcolaEscolarEclesisticaEtc.

PersonalPresupuestoFinancieraMaterialesEtc.

Las caractersticas de la administracin son:

SU UNIVERSALIDAD: En cualquier organismo social se dar laAdministracin, cualquiera que sea su ramo.

SU ESPECIFICIDAD: Aunque la administracin siempre vaacompaada de otros fenmenos, sta disciplina es especfica ydistinta a las dems.

SU UNIDAD TEMPORAL: Se refiere a que en todas las actividades deuna empresa se dan todos o casi todos los elementos administrativos.

SU UNIDAD JERRQUICA: Todos los individuos que participan enuna organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde elgerente hasta el ltimo subordinado.

VALOR INSTRUMENTAL: La administracin es un instrumento parallegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica ymediante sta se busca obtener resultados determinados previamenteestablecidos.

FLEXIBILIDAD: La administracin se adapta a las necesidadesparticulares de cada organizacin.

AMPLITUD DE EJERCICIO: Esta se aplica en todos los nivelesjerrquicos de una organizacin


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Se puede resumir por lo tanto que la administracin siempre:

a) Sigue un propsito.b) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana.c) Est asociada generalmente con los esfuerzos de grupo.d) Se logra por, con y mediante los esfuerzos.e) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.f) Su efectividad requiere del uso de ciertos conocimientos,

aptitudes y prcticas.g) Es intangible.h) Los que la practican, no son necesariamente los propietarios.

I.4 Principios generales.

Los principios administrativos: Son verdades fundamentales, que setienen como tales en un momento dado y que explican lasrelaciones entre dos o ms conjuntos de variables, por lo general

una independiente y otra dependiente (Koontz, 1994).

Los autores clsicos, los consideraban como normativos y los autoresneoclsicos, los ven como descriptivos o predictivos, ya que para suaplicacin, debern de tomarse en cuenta todos los factores (sociales,culturales, tecnolgicos, polticos, econmicos) que prevalecen en elambiente (Chiavenato, 1997: 769).

Los principios no deben tomarse de una forma rgida y absoluta, sinorelativa y flexible ya que se aplican a situaciones diversas, sujetas auna multiplicidad de variables que no dependen muchas veces delcontrol del administrador.

Los llamados principios generales de la administracin, sonpresentados bajo formas y contenidos variables por cada autor ybuscan definir la forma como el administrador debe planear,organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus colaboradores.

El nombre de principios generales se debe a que se aplican ensituaciones generales, de forma manejable y flexible, de acuerdo


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al criterio del administrador que hace una eleccin y aplicacindel principio adecuado a una determinada situacin.

Los principios generales de la administracin, estn presentados bajoformas y contenidos variables por cada autor (Chiavenato, 1997:231)

El nmero de los principios de administracin no es limitado. Todaregla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilitasu funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, almenos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad.

A continuacin, algunos de los principios de administracin que seaplican con ms frecuencia:

Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividadesestablecidas en la organizacin, deben estar relacionadas con los

objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia deun puesto slo es justificable si sirve para alcanzar los objetivosestablecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos queno contribuyen en nada a lograr los objetivos.

Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una personadebe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una solaactividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide enactividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras msespecfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor sersu eficiencia y destreza.

Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecercentros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria paralograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyanen lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta elnivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una

jerarqua.


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Paridad de autoridad y responsabilidad: Se refiere a que a cadagrado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridadnecesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se lepuede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se leotorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se lepuede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino sele hace responsable por los resultados.

Unidad de mando:Establece que al determinar un centro de autoridady decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y lossubordinados no debern reportar ms de un superior porque si elempleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo leocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

Difusin:Este principio nos dice que las obligaciones de cada puestoque cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponersepor escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa quetengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte, la

relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto alnmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de maneraque este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwickdice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco oseis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado ypueda, en determinado momento, atender funciones de mayorimportancia.

De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio lasunidades de una organizacin. El administrador debe buscar el

equilibrio adecuado en todas las funciones.

Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarseconstantemente.


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I.5 Su relacin con otras disciplinas.

No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino quedebemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre susfines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otrasdisciplinas, pero no las incluye a todas.

La Administracin y el Derecho.

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social.Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puedequedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho,es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puedeadministrarse un organismo social, cuando es posible exigirdeterminadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sidoimpuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.

Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamentesobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio,pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento del Derecho.

Cabe hacer notar que la Administracin busca estimular la cooperacinespontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, dequienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr lamxima eficiencia de la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechosy obligaciones, la coordinacin es imposible.

La Administracin y la Contadura.

Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, ya quesu toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de altadireccin, se apoyan en los resultados de su gestin y de las reasque coordina.

La tcnica contable es, sin duda, una magnfica herramienta paraadministrar, pero hay que reconocer que las condiciones han


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cambiado. La Administracin es una disciplina cada vez ms complejay la oferta de trabajo no es ya la misma de aquellos aos iniciales.

La Administracin y la Informtica.

Los estudios de la Administracin, se vinculan cada vez ms con lainformtica ya que dominar programas de cmputo ser cada da unahabilidad ms til en el trabajo del administrador.

La rpida aceptacin de la computadora plante la necesidad de incluiren los planes de estudio materias orientadas a ensear susaplicaciones a aspectos contables, comerciales y administrativos, por loque, la Informtica se considera una disciplina dedicada a lasaplicaciones de computadora electrnica a la administracin.

La tecnologa en Informtica, que permite que cada rea e Incluso quecada gerente cuente con una computadora personal, obliga al

administrador moderno a dominar el empleo de programas paradisponer de mejor informacin en la cual sustenta su toma dedecisiones.

La Administracin y la Psicologa.

Por su parte, la psicologa presta valiosa ayuda proporcionando elconocimiento de los factores de la personalidad del hombre.

El administrador de empresas trabaja fundamentalmente con hombrescuyas caractersticas de personalidad difieren considerablemente entre

s. El administrador tiene que propiciar relaciones interpersonalesadecuadas con sus colaboradores y para lograrlo debe conocer elsentido de sus actitudes y reacciones, as como la orientacincaracterolgica de los sujetos.

A travs de la orientacin caracterolgica, puede determinarse lamotivacin laboral del empleado.


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En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de laadministracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campostales como: Seleccin de personal; Entrenamiento y capacitacin;Orientacin profesional; Test psicolgicos; Conceptos y modelos deactitudes y motivacin; Reduccin de conflictos, entre otros.

La Administracin y las Ciencias Sociales.

La Administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia delas funciones sociales. Es decir, que no hay ni puede haberadministracin fuera de una sociedad. Y, al mismo tiempo, que todasociedad necesita de los medios tcnicos de la Administracin para elcorrecto desarrollo de sus funciones.

Existe por otra parte la sociologa empricamente considerada. Esindiscutible que la Administracin aprovecha muchos de los anlisis yleyes que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que

le sirven para lograr su fin especfico, que es la ptima coordinacin depersonas y cosas. A su vez, la Administracin proporciona a lasociologa muchos de los principios y, sobre todo, de las tcnicas yexperiencias obtenidas en la coordinacin.

La Administracin y la Economa.

Hemos asentado que la administracin tiene como fin lograr la mximaeficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo deresultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada leyde oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella

donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por loque se le conoce como la ley econmica bsica.

Aunque ambas disciplinas aplican la misma ley, en tanto que laeconoma la aplicar a la produccin, distribucin y consumo de losbienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mximaeficiencia de un organismo social, prescindiendo que este pueda tenero no fines econmicos.


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La Administracin y Moral.

La teora de la Administracin da reglas que se refieren a la conductahumana en un sector determinado de su actividad y con un finespecfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, paralograr la mxima eficacia posible en esa operacin.

La Moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debesometerse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo,sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: ellogro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea eineludiblemente.

La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas sondisciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de lamoral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, lasde la administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta, y paraun fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.

I.6 Modelo de Proceso Administrativo.

A travs de la historia la administracin ha sido considerada como unaactividad que realiza el administrador, pero lo que hace unadministrador es distinto y est formado de muchas actividades vitalesque forman un proceso nico conocido como "proceso administrativo".

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar acabo una actividad.

La Administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyoconocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo,los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el ProcesoAdministrativo como la administracin en accin, o tambin como:


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El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales seefecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman unproceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: unaestructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejorforma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas lasactividades necesarias para lograr lo establecido durante el perodo deestructuracin.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica dela administracin. La mecnica administrativa es la parte terica de laadministracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, sedirige siempre al futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmomanejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry estableceque estas fases estn constituidas por distintas etapas que danrespuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin:

Qu se quiere hacer? Qu se va a hacer? Cmo se va a hace? Ver que se haga? Cmo se ha realizado?

Un resumen de las fases, etapas y elementos que, de acuerdo con elcriterio personal de los autores, conforman el proceso administrativo sepresenta a continuacin:

FASE MECNICA OESTRUCTURAL

FASE DINMICA U OPERATIVA

PLANEACIN: Propsitos. Objetivos. Estrategias. Polticas. Programas. Presupuestos. Procedimientos.

DIRECCIN O EJECUCIN: Toma de decisiones. Integracin. Motivacin. Comunicacin. Supervisin.


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ORGANIZACIN:

Divisin del trabajo: Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones.

CONTROL:

Establecimiento de estndares. Medicin. Correccin. Retroalimentacin.

A la identificacin y ensambladura de las fases o elementos de talproceso, se denomina "Proceso administrativo".

El proceso administrativo para G. Munich y M. Garca, representa elconjunto de fases o etapas sucesivas, a travs de las cuales, se haceefectiva la administracin, mismas que se interrelacionan y forman unproceso integral.

Para J. Stoner, el proceso administrativo es una serie de partes

separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.

Para Terry y Franklin, el proceso administrativo son las funcionesfundamentales, y los medios por los cuales administra el gerente.

A lo largo de la historia se ha dividido en varios elementos segn elautor, pero desde finales del siglo XIX se consideran los siguienteselementos del proceso administrativo:

1. La planeacin: sirve para determinar los objetivos y los cursosde accin que van a seguirse.

2. La organizacin: sirve para distribuir el trabajo entre los

miembros del grupo y para establecer y reconocer lasrelaciones necesarias.3. Integracin de Recursos.4. La direccin: es donde los miembros del grupo llevan a cabo

las tareas prescritas con cooperacin y entusiasmo.5. El control: de las actividades para que se conformen, de

acuerdo con los planes y en su caso, hacer las correccionesadecuadas.


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Universalidad del Proceso Administrativo.

El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es deimportancia: significa que las funciones fundamentales de planear,organizar, ejecutar y controlar son bsicas y estn desempeadas porel administrador, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal oel nivel en el cual trabaja el administrador. El proceso administrativorepresenta la tela comn de los administradores y facilita el estudio dela administracin. Es universalmente hallada dondequiera que laspersonas trabajen juntas para lograr objetivos comunes. Por ejemplo,se utiliza con xito por el ejecutivo en Mxico, por el lder comercial enJapn, por el funcionario de gobierno en Turqua y en las oficinasmilitares en Francia.

Naturaleza del Proceso Administrativo.

Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracinsi se descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas

entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos,han sido usadas por estudiantes y practicantes de la administracindesde hace muchos decenios.

Un modelo es una descripcin usada para representar relacionescomplejas en trminos fciles de entender. De hecho, se us unmodelo cuando se dijo que las actividades centrales de laadministracin son planificar, organizar, dirigir y controlar.

Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formalesque evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritasestn mucho ms entrelazadas de lo que implica el modelo. Por

ejemplo, sabemos que se usan estndares para evaluar y controlar lasacciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parteinherente del proceso de la planificacin y es un factor integral paramotivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte las medidascorrectivas que se presentan como una actividad de control, muchasveces entraan un ajuste de planes.


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En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series deactividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupode funciones interrelacionadas.

En la figura se presenta un modelo ms completo de la administracin,porque las flechas que muestran las relaciones sealan todas en dosdirecciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actossimultneos e interrelacionados que mantienen muy ocupado aladministrador.

LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACINLos administradores usan lalgica y los mtodos paraanalizar metas y acciones.

CONTROLLos administradoresse aseguran que laorganizacin se dirigehacia los objetivosorganizacionales.

ORGANIZACINLos administradoresordenan y asignan eltrabajo, la autoridad ylos recursos paraalcanzar las metas

DIRECCINLos administradores dirigen,influyen y motivan a los

empleados para querealicen las tareasesenciales.


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Ventajas que plantea el Proceso Administrativo:

Se ofrece un marco de trabajo conceptual amplio y fcil deentender. Esta escuela apoya la idea de que la administracines una actividad distinta que puede ser identificada, enseada ypracticada.

Se proporcionan los fundamentos para el estudio de laadministracin. Proporciona una amplia orientacin para laeducacin, desarrollo y progreso de la administracin.Promueve el entendimiento de lo que es la administracin.

Son factibles las contribuciones de las otras escuelas deadministracin. Se proporciona un sencillo y conveniente marcode referencia al cual pueden agregarse las mejorescontribuciones de otras escuelas de manera que pueda usarselo mejor del pensamiento contemporneo concerniente a laactividad administrativa en particular.

Se obtiene flexibilidad; se estimulan la innovacin y el progreso.Si bien es constante y riguroso, no es ni demasiado amplio nidemasiado preciso. Si bien es aplicable a una variedad desituaciones, se da al usuario el margen necesario paraadaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconocen flexibilidad y el arte de la administracin. Sefomenta la mejor manera de utilizarlos en una situacin prctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de

administracin. El patrn del proceso hace que el gerenteaverige y entienda el problema. Es principalmente deplaneacin, organizacin, ejecucin y control? Es unacombinacin de varios de stos? El mtodo prctico y directoayuda al administrador a poner sus conocimientos y habilidaden prctica y determina los objetivos y los medios paraalcanzarlos.


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Los principios de administracin estn derivados, refinados yutilizados. Estos principios sirven como directrices necesariospara una til investigacin administrativa, dan un significadoincrementado a la administracin y ayudan en la aplicacin de laadministracin.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de laadministracin. La escuela del proceso administrativo no esmecanicista. Cada una de las fases de su aplicacin requiereservirse de los valores, convicciones del administrador y elentendimiento de los objetivos, recursos y entorno en el cualopera.

LECTURAS.

Daft, Richard. Introduccin a la Administracin. Editorial Thomson.Mxico. 2010. p.p. 8 a 9.

Munch Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin, Empresa,Planeacin, Organizacin y Control. Editorial Trillas. 2009. p.p. 25 a29, 32 a 37.

Autoevaluacin

1. Qu razones puedes mencionar que indiquen la importancia yactualidad que tiene el estudio de la Administracin?

2. En las definiciones propuestas por diversos autores dnde seencuentran los aspectos relacionados con su objeto, su fin, y suscaractersticas?

3. Menciones tres principios generales de la administracin.

4. Mencione cules son las caractersticas de la administracin.

5. Cmo se relaciona la administracin con la licenciatura que ustedest estudiando?


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6. Da una definicin general de Proceso Administrativo.

7. Menciona cules son las etapas de la fase mecnica o estructuraldel proceso Administrativo y cules las de la fase dinmica uoperacional.

8. Cul de los conceptos sobre el Proceso Administrativo (de losautores estudiados) te parece que lo describe mejor?

9. Por qu se considera que el Proceso Administrativo tieneaplicacin universal?

10. Por qu se afirma que la naturaleza del Proceso Administrativo esinteractivo?


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CUADRO RESUMEN

PRESENTACIN

CONCEPTOS DEADMINISTRACIN

OBJETIVOCARACTERSTICASPRINCIPIOS

LA ADMINISTRACINY SU RELACIN CONOTRASDISCIPLINAS

Modelo de proceso administrativo


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UNIDAD II

LA EMPRESA

PRESENTACIN

Se conoce como empresa a una institucin, fundacin, organismo yentidad. Sin embargo, cuando se hable de la organizacin de laempresa se refiere a la forma en que se encuentra estructurada.

Agustn Reyes Ponce, define la empresa como aquella que se integrade bienes materiales, hombres y sistemas, y se puede estudiar encuanto a los aspectos: econmico, jurdico, administrativo, sociolgico yde conjunto.

Isaac Guzmn Valdivia, la define como la unidad econmica social enla que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr unaproduccin que responda a los requerimientos del medio humano en el

que la propia empresa acta.

Jos Antonio Fernndez Arena. Afirma que la empresa es la unidadproductiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos ylegales se integra por recursos y se vale de la administracin paralograr sus objetivos

Se puede decir que la empresa es un conjunto de recursos que, alintegrarse, se auxilian de las ciencias y del esfuerzo humano paraalcanzar sus objetivos.

Al finalizar esta Unidad, el alumno alcanzar como:

Objetivo

Conocer el funcionamiento de una organizacin en susetapas de desarrollo, disciplinas y cultura. Conocer lasreas funcionales y la planeacin de una organizacin.


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CONTENIDO

II.1 Clasificacin.II.2 Entorno.II.3 Eras de la organizacin.II.3.1 Industrializacin Clsica.II.3.2 Industrializacin Neoclsica.II.4 Organizacin Inteligente.II.4.1 Disciplinas.II.5 reas FuncionalesII.6 Planeacin Estratgica.II.6.1 Elementos.II.6.2 Cultura Organizacional.II.7 Importancia de la tica y Responsabilidad Social.


Podemos entender a la empresa como un organismo social con vidajurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza deacuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologapropia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios conel fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin quele permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo quecorre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin deuna marca, una patente y/o una tecnologa y para canalizar losrecursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos yde su personal (capacitacin).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser

incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador debeneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos.

II.1 Clasificacin.

Para tener un claro estudio de la empresa es necesario clasificarla deacuerdo con los siguientes criterios:


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Por su tamao.

Microempresa: Es aquella unidad a nivel familiar en que el dueo delnegocio o taller es quien planea y controla sin necesidad de establecerniveles jerrquicos. El nmero total de trabajadores es de quince.Reyes Ponce dice que la microempresa no es empresa pequea sinoms bien merece el nombre de empresa artesanal o familiar.

Pequea empresa: Se establece con escasos recursos y en ella eldueo no es una sola persona sino ms de una; en este tipo deempresa ya se manifiesta la divisin del trabajo, se hace uso de lacontabilidad y de los principios esenciales de la Administracin. Paraefectuar sus labores puede tener hasta cien trabajadores.

Mediana empresa: Este tipo de empresa se encuentra en constanteproceso de transformacin, es decir, ya no es pequea y trata decrecer; es esta empresa se tiende a desaparecer el conocimientoemprico y se aplica ms la Administracin en todas sus reas. El

nmero de trabajadores puede llegar a quinientos.

Gran empresa: Es la empresa de mayor magnitud, y en ella se buscala excelencia en todas sus reas y departamentos. El nmero detrabajadores es mayor de quinientos y se requieren oficinas especficaspara planear, organizar, dirigir y controlar.

Por su origen.

Otro criterio para clasificar a la empresa es de acuerdo con su origen,es decir, a quin pertenece y existen:

Empresa pblica: Es aquella cuya unidad empresarial es original ypropia del gobierno; su objetivo principal es proporcionar un servicio sinla obtencin de ganancias. Su principal caracterstica es laespecializacin en su forma de organizacin. Ejemplo: lasdependencias del gobierno federal, estatal o municipal.


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Empresa privada: Es la unidad productiva o de servicio que persigueobtener utilidades, para la cual es creada. Una caractersticafundamental es proporcionar servicio con el fin de satisfacer demandasde la poblacin, pero su principal fin es obtener ganancias. Ejemplo:Coca Cola, Soriana, Comercial Mexicana, etc.

Empresa paraestatal: Se define como la empresa que del total de susrecursos, el 50 % ms uno pertenecen al gobierno, y se caracterizaporque la toma de decisiones la efecta el gobierno, adems en ella seobserva la especializacin y la burocracia. Ejemplo: PetrleosMexicanos, Comisin Federal de Electricidad, entre otras.

Por su giro.

Existe otra forma de clasificar las empresas, y de acuerdo con lasactividades que realiza, es decir, de acuerdo a su giro, se tiene:

Empresa industrial: Es la unidad que satisface principalmente lasnecesidades de otras empresas en cuanto a materias primas ytransformacin. Su caracterstica ms importante es en relacin consus ventas, que las realiza por mayoreo.

Empresa comercial: Es la unidad encargada de satisfacer la oferta ydemanda de productos a distribuidores y consumidores mediante larealizacin de actividades de compra-venta. Su caracterstica principales la exhibicin y venta directa al distribuidor y consumidor.

Empresa de servicio: Este tipo de empresa se encarga deproporcionar suministros (energa elctrica, agua, telfono, etc.) a otras

empresas y a la comunidad. Su caracterstica bsica es que enapariencia no produce, es decir, no elabora artculos, pero s existeproduccin al proporcionar servicios que dan como resultado laobtencin de utilidades.


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II.2 Entorno.

Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en laempresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve laorganizacin.

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos loselementos que influyen de manera significativa en las operacionesdiarias de la empresa, dividindolos en dos:

1. El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo enel ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambienteconforma un contexto general para la toma de decisionesgerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo setienen los siguientes:

a) Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de laeconoma relacionada con inflacin, ingresos, producto interno

bruto, desempleo, etc.b) Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los

valores sociales dominantes en aspectos tales como losderechos humanos y el medio ambiente natural, lasorientaciones en educacin y las instituciones socialesrelacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.

c) Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de lafilosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra enel gobierno, as como las leyes y reglamentacionesgubernamentales establecidas.

d) Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado generaldel desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno,

incluyendo los avances cientficos.e) Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio

ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por elmedio ambiente.

2. El Microambiente el cual est integrado por las organizaciones ypersonas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entrelos principales se incluyen:


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a) Clientes: constituido por los grupos de personas o institucionesque compran los bienes y/o usan los servicios de laorganizacin.

b) Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa,tanto de informacin y financiamiento, como de la materia primaque la empresa necesita para operar.

c) Competencia: empresas especficas que ofertan bienes yservicios iguales o similares a los mismos grupos deconsumidores o clientes.

d) Reguladores: que son las agencias y representantesgubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, quesancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones dela empresa dentro de un pas determinado.

II.3 Eras de la organizacin.

Las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la

introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modificando susproductos o servicios, con la alteracin del comportamiento de laspersonas o el cambio de sus procesos internos. Las organizacionespresentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos.Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vidade las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales.

En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tresetapas distintas; que a continuacin se sealan:

II.3.1 Industrializacin clsica.

Esta era abarca el perodo entre 1900 y 1950. La estructuraorganizacional tpica de este periodo se caracteriza por el fenmenopiramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modeloburocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, elestablecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar yestandarizar el comportamiento de los integrantes.


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La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y ala conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Laspersonas eran consideradas recursos de produccin, junto con otrosrecursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital.Debido a esta concepcin, la administracin de personas eratradicionalmente denominada relaciones industriales.

Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre era considerado unapndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien aunlentamente, los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos,previsibles.

II.3.2 Industrializacin neoclsica.

La era de la industrializacin Neoclsica abarca de 1950 a 1990. Seinicia a finales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez acambiar rpidamente los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y

poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales aregionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez mscomplejas. El antiguo modelo burocrtico y piramidal, resulto lento ydemasiado rgido frente a los movimientos que se producan en elambiente.

Las organizaciones probaron mayor innovacin y mejor adaptacin alas nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para tratar deadaptar y revivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Ademsdel enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral dedepartamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionarcomo un turbo capaz de proporcionar una estructura con

caractersticas de innovacin y dinamismo, y as, alcanzar una mayorcompetitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi unamejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues noelimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, susventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacin de lasgrandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios queresultaron ms fciles de administrar y ms giles. A medida que elconservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional


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dej de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en elpresente.

La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por lanueva visin de administracin de recursos humanos. Las personasfueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes deproduccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intensodesarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de lasorganizaciones y de las personas que formaban parte de ella.

Era de la informacin.

Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su caractersticaprincipal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Latecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo elmundo l una aldea global. La informacin logro recorrer el planeta enmilsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoco el

surgimiento de la globalizacin de la economa: la economainternacional se transform en economa mundial y global.

La competitividad entre las organizaciones se hizo ms intensa. Elmercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de uncontinente a otro deforma voltil, en busca de nuevas oportunidades deinversin, aunque transitorias. La estructura de organizacin matricialse hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la agilidad,movilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacer frente a lasnuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intensocambio.

Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que lasreas que constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya seandepartamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no definitiva, lospuestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente enrazn de los cambios y la tecnologa, los productos y servicios seajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente,ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes.


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En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, laestructura predominante se fundament ya no en reas estables sinoen equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitoriasenfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos.

La organizacin del futuro funcionara sin lmites de tiempo, espacio odistancia. Se har uso distinto del espacio fsico, las oficinas privadasdarn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las funcionesde apoyo sern realizadas en casa por los empleados. Existir laorganizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo, quefuncionara mejor, de manera ms inteligente y cerca del cliente.

El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es elconocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero ms importantean es el conocimiento de cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. Elempleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios, eltrabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marcael camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no

en el sector terciario.

Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se conviertenen la base principal de la nueva organizacin. La administracin derecursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin deltalento humano. Las personas dejan de ser simples recursosorganizacionales y son consideradas como seres dotados deinteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,percepciones, etc.

La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior,con el que empez a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados

hacia el futuro y destino de la organizacin. Los cambios se volvieronrpidos, sin continuidad con el pasado, creando un contexto ambientalde turbulencia y de imprevisibilidad.

La administracin de recursos humanos representa la manera en quelas organizaciones tratan de alternar con las personas que participanen ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursosorganizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino


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como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidade iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos queayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sinvida.

Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con laspersonas. Este es el nuevo espritu y la nueva concepcin. La monedadel futuro ya no ser financiera, ser capital intelectual. El recurso msimportante de la organizacin se encontrara en la cabeza de laspersonas.

Clsica Neoclsica Informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990 hasta hoy

EstructuraOrganizacionalPredominante

Funcional,burocrtica,piramidal,rgida e

inflexible.

Departamentalizacinpor productos,servicios o unidadesde negocio

(fragmentacin de laOrganizacin)

Fluida, flexible,descentralizada.EquiposMultifuncionales.

CulturaOrganizacional

Orientada alpasado.Valor de laexperiencia

Orientada al presentey lo actual.

Orientada alfuturo. nfasisen el cambio einnovacin.Valor en lacreatividad y elconocimiento.

AmbienteOrganizacional

Esttico yprevisible.Pocoscambios.

Intensificacin de loscambios.

Cambianteimprevisible yturbulento.

Modo de tratara las personas

Comofactores deproduccin

Como recursosorganizacionales aser administrados

Como sereshumanosproactivos,dotados deinteligencia quedeben motivarse


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Visin de laspersonas

Personascomoproveedorasde Mano deObra

Personas comorecursos de laorganizacin.

Personas comoproveedoras deconocimiento ycompetencias.

Denominacin Relacionesindustriales

Administracin deRecursos Humanos

Gestin detalento humano

Fuente: Chiavenato I, Cap. 1. Las-Organizaciones.

II.4 Organizacin Inteligente.

El concepto de la Organizacin Inteligente u organizacin que aprende,est hoy en una clara fase de expansin y de aplicacin experimentalen empresas de todo el mundo.

En los ltimos aos, numerosos profesionales del mundo de laempresa, del mundo de la investigacin y de la consultora han estadotrabajando en torno a los principios y herramientas dela OrganizacinInteligente. Su esfuerzo no ha estado, sin embargo, guiado por uninters meramente acadmico, sino por una necesidad planteada deforma constante por las empresas.

El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollocontinuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en unentorno:

En el que el conocimiento se configura como variable central dela evolucin y el desarrollo.

Para P. Drucker: en la nueva economa, el conocimiento no esuno ms de los factores de produccin. Se convierte en elprincipal factor de produccin.

Que presenta cambios cada vez ms veloces y profundos. Elcambio se convierte en el foco de atencin de la economa.


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Segn Scrates: nada es permanente excepto el cambio.

Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejoracontinua, las teoras de la empresa han ido ofreciendo distintosmodelos y soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visionesde la realidad empresarial y por tanto, su impacto ha sido heterogneo.Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos estnorientados hacia un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, soncomplementarios y se enriquecen unos a otros.

La respuesta que propone la Organizacin Inteligente a la necesidad deser ms competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cadada y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje atodos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en laspersonas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambioorganizativo.

Estamos evolucionando hacia un modelo de produccin distinto, que

gira en torno al conocimiento y al cambio permanente. Para este nuevomundo es necesario desarrollar formulas empresariales diferentes. Dehecho, el proceso de transformacin exigido por este nuevo modelo deproduccin en las empresas es muy profundo. No se trata de modificarun sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajounos parmetros diferentes.

Una nueva realidad exige una nueva forma de entender y gestionar laempresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser ytrabajar que permitan:

1. Ampliar su capacidad de innovacin.

2. Manejar apropiadamente el conocimiento.3. Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una

filosofa de vida.

A este nuevo modelo organizacional, con una orientacin proactiva alcambio y capaz de aprender permanentemente a un nivel generativo,se le denomina Modelo de Organizacin Inteligente o aprendedora.


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Para Peter Senge, una Organizacin Inteligente es aquella en la quelas personas expenden su capacidad de crear los resultados querealmente desean, en la que las nuevas formas y patrones depensamiento son experimentadas, en la que las personas aprendencontinuamente a aprender conjuntamente.

Segn D. A. Garvin, es una organizacin con capacidad para crear,adquirir y transferir conocimiento y modificar sus actitudes y formas dehacer en base al nuevo conocimiento y visin.

De acuerdo a B. Garrat, es aquella organizacin donde existe el clima ylos procesos que permiten a todos sus miembros aprenderconscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar eseaprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado para laorganizacin para transformar constantemente.

Para I. Nonaka, son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es

una actividad especial, es una forma de comportarse, incluso de ser, enla que todas las personas son trabajadores del conocimiento.

II.4.1 Disciplinas.

Para Peter Senge, una organizacin inteligente es aqulla que aprendecontinuamente, tanto ella, como sus miembros. Plantea una visinsistmica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones,considerando que todos los miembros de una organizacin sonelementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo quehabitualmente se cree. Cuando los miembros de una organizacin son

tomados en cuenta, se genera un mayor compromiso con la misin yvisin de la empresa, la ideologa de la organizacin/empresa se hacepropia y se acta en funcin de la misma. El todo puede superar lasuma de las partes.

Para aprender a trabajar de forma sistmica, Senge propone su modeloque integra cinco disciplinas: las cinco disciplinas de la organizacininteligente. Veamos cuales son:


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Disciplinas Individuales

1. Dominio Personal: Slo las personas con alto dominio alcanzanlas metas que se proponen, son conscientes de sus propiascapacidades y limitaciones, as como de las de la gente que lesrodea, y por este motivo podrn crecer.

2. Modelos Mentales: Conocer y dominar nuestros pensamientos eideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitir unacomunicacin ms efectiva dentro de la empresa.

Disciplinas Grupales

3. Construccin de una visin compartida: la clave para lograr lamisin y visin de la empresa radica en que todos susmiembros compartan un objetivo comn.

4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes detrabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas esfundamental para el bienestar de la empresa u organizacin.

5. La quinta disciplina: el pensamiento sistmico es esencial paratener un enfoque ms amplio de todo el sistema. Todas laspersonas estn interrelacionadas, como eslabones de unamisma cadena. Esta disciplina integra a todas las dems.

II.5 reas funcionales.

Generalmente una empresa consta de al menos cinco reasfuncionales bsicas de trabajo:

1. rea de Direccin General de la Empresa

Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresases el propietario.

Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos dela misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y susconocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas.Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva lasfinanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de


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trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa paramotivar a los trabajadores de la misma.

Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre elequipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honestaentre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchasveces, las personas pasan ms tiempo de su vida en la empresa dondetrabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica yse siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacialos clientes.

2. rea de Administracin y Operaciones

Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento dela empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general.Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, elpago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal

cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores,el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin delnegocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor opropietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.

3. rea Contable y Financiera

Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen losingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarary cancelar peridicamente los impuestos segn los resultados de loslibros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las

proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con eldesarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. Laempresa puede escoger ser una empresa individual o comercianteindividual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registroscontables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Uncontador o contadora.


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4. rea de Mercadeo y Ventas

En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades dequien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia demercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque yla marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto deventa, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a lapersona que atender en el mostrador a las personas o bien quien sededique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma deventa establecida en el negocio.

5. rea de Produccin

En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan losoperarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes lasempacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y laspersonas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunquepueden ser puestas en el rea de operacin, es ms apropiado el rea

de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio alcliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por noser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de

Administracin y operaciones.

II.6 Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es una herramienta que consiste en labsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y laformulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear opreservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus

objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursosdisponibles.

La Planeacin Estratgica se caracteriza fundamentalmente porcoadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en laeficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa degestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo(planes operativos).


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Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a lagente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara dequ es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir conconfianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, losadministradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades delograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de sucamino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, losplanes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacinestratgica como el proceso mediante el cual una organizacin definesu visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir delanlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Estocon el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivelcompetitivo, adems supone la participacin activa de los actoresorganizacionales, obtencin permanente de informacin sobre susfactores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos paraque se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un

ente proactivo y preventivo.

Entre las caractersticas de la planeacin estratgica se encuentran lassiguientes:

Se trata de un concepto sencillo y completo. Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones. Puede utilizarse en cualquier nivel jerrquico. Brinda bases para la planeacin de contingencias. Vincula automticamente la planeacin estratgica con la

operativa.

Puede utilizarse a corto o a largo plazo.

II.6.1 Elementos.

Los elementos para realizar un plan estratgico se presentan acontinuacin:


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Misin: Es la "razn de ser" de la organizacin. Es identificar cmo ydnde se desea estar en el futuro; es la imagen ideal de laorganizacin. Identifica intenciones, deseos implcitos o explcitos.

Visin: La declaracin de hacia donde se quiere llegar en un futuro.

Tcticas: Acciones y actividades que tienen mayor factibilidad ypueden guiarse bajo la orientacin y direccin necesarias.

Estrategias: Es la direccin y orientacin que caracteriza la gestin,para lograr la intencin.

Metas: Las metas suministran un sentido bsico de direccin Son laexpresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea en trminos deproductos o servicios.

Objetivos: Fraccionan la estrategia en partes, para facilitar su logroglobal.

FODA: Herramienta que permite conformar un cuadro de la situacinactual de una organizacin, a travs del anlisis de sus fuerzas,oportunidades, debilidades y amenazas.

Proceso de la Planeacin Estratgica

1. Formulacin de los objetivos. Una vez que se ha determinadocuales son los Propsitos Bsicos que define la razn de hacer yde ser de la empresa, se tienen que fijar los objetivos (cumpliendocon sus requisitos: medibles, temporales, etc.), tanto para elempresa en su conjunto como para cada una de sus unidades.

2. Establecimiento de Premisas. Las premisas consisten en datos quese deben considerar para poder elaborar los planes ya quepueden afectar su desarrollo. Cuanto ms se utilicen las premisas,tanto ms resultar coordinada la planeacin de la empresa.Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes deimpuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta poltica no cambia,se convertir en una premisa para la planeacin.


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3. Determinacin de cursos alternativos de accin. Lo que se lograen una empresa, est determinado por los recursos y lascapacidades que posea como: recursos humanos, financieros yfsicos, deber determinar sus puntos fuertes y dbiles. Hayque buscar y examinar diversos cursos alternativos de accin;el encargado de la planeacin tiene que hacer exmenespreliminares para descubrir las posibilidades ms fructferas oms prometedoras. Anlisis sistemtico, tanto interno (fortalezas ydebilidades) como externo (amenazas y oportunidades).

4. Evaluacin de cursos alternativos. Una vez que ya se buscaronlos cursos alternativos y se examinaron sus puntos fuertes ydbiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando losque se ajustan a las premisas y a los objetivos. Quizs uncurso parezca ser el ms rentable, pero requerir de una graninversin en efectivo y su periodo de recuperacin sea lento;tal vez otro parezca menos rentable, pero puede tener menos

riesgos. Existen tantos cursos alternativos en la mayor partede las situaciones y tantas variables y limitaciones a considerar,que la evaluacin puede resultar excesivamente difcil. Es aqudonde la investigacin de operaciones, las tcnicas matemticas yla computadora representan una gran ayuda al campo de la

Administracin.

5. Escoger un curso de accin. Este es el punto en donde seadopta el plan, el punto realmente de la toma de decisiones.Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos alternativosdar como resultado dos o ms y el administrador decida seguir

varios cursos de accin en lugar del mejor.

6. Formulario de planes derivados. Cuando se toma la decisin,pocas veces la planeacin est completa; por lo que casiinvariablemente se requiere de planes derivados para respaldarel plan bsico.


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7. Expresin numrica de los planes mediante presupuestos.Despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el pasofinal para darles significado, es llevarlos a nmeros, convirtindolosen presupuestos. Los presupuestos globales de una empresarepresentan la suma total de los ingresos y gastos, con la utilidad osupervit resultantes y presupuestos de las partidas principales delBalance General tales como el efectivo y los gastos de capital.Cada departamento o programa de una empresa puede tenersus propios presupuestos de costos y de gastos de capital,que se vinculan al presupuesto global. Si se elaboran bien lospresupuestos, se convertirn en una forma de interrelacionar losdiversos planes y tambin de fijar estndares contra los cuales sepueda medir el avance de la planeacin (control administrativo).

8. El anlisis y formulacin de una estrategia empresarial y suposterior implantacin, deber de tomar en cuenta no slolos factores de oportunidad (amenazas y oportunidades) respectoa su entorno competitivo, sino la integracin de los mismos

con el diagnstico de su propia situacin interna (fortalezas ydebilidades) y el conjunto de objetivos que orientan elfuncionamiento genera de la empresa con su entorno.

La organizacin tiene que combatir las amenazas y sacar partido a lasoportunidades que ofrece el mercado. Esto se puede llevar a cabocorrigiendo sus puntos dbiles y potenciando los puntos fuertes.

El anlisis sistemtico tanto interno como del entorno de laempresa, deber de permitirle la identificacin de las ms importantesvariables que la afectan.

Anlisis interno: se trata de dar una visin de conjunto de la empresaacerca los recursos principales, los medios de que dispone y lashabilidades que tiene para hacer frente al entorno (puntos fuertes ydbiles).

Anlisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnstico de lasituacin actual y futura de dicho entorno con el propsito de detectarlas amenazas y oportunidades.


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Una tcnica que se utiliza es el anlisis FODA. El anlisis FODA selleva a cabo por, mediante un resumen de los anlisis interno yexterno, proporcionando una visin global de la situacin en la que seencuentra la empresa para disear su formulacin estratgica.

II.6.2 Cultura organizacional.

Dentro del rea de la administracin es importante saber que lasorganizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas odirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.

Las organizaciones combinan ciencia y personas, as como tambintecnologa. La tecnologa es bastante problemtica por s sola, perocuando se le agregan personas se obtiene un sistema social muchoms complejo que desafa toda comprensin.

La sociedad debe entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor

manera ya que estas son necesarias para lograr los beneficios delprogreso de la civilizacin. El progreso de las sociedades se basaprincipalmente en organizaciones eficientes.

El inters por la cultura organizacional aument considerablemente apartir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramosautores que defienden el conocimiento de la cultura organizacionalcomo forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de unaorganizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de lacultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso deadministracin.

Para comprender de mejor manera lo que es la cultura organizacional,es indispensable saber antes que nada que es la cultura y queaspectos tiene que ver con esta.

Cultura: Es el resultado de cultivar los conocimientos humanos,materiales e inmateriales de que cada sociedad dispone pararelacionarse con el medio y establecer formas de comunicacin entrelos propios individuos o grupos de individuos.


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Para que la cultura se logre de manera efectiva se debe consideraraspectos de importancia, como: la educacin, tradiciones, costumbres,religin, valores, por mencionar algunos.

Todos estos aspectos nos indican como es el comportamiento de laspersonas tanto dentro como fuera de las organizaciones, y con estocomprenderlos de una mejor manera, as como tambin si sueducacin o costumbre u otros aspectos pueden afectar al ambiente dela empresa o rea en donde se encuentre el individuo.

Por otra parte, las organizaciones, son siempre singulares. Cada unaposee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas yprocedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos que, en sutotalidad, constituyen su cultura.

La cultura de una organizacin llega a ser conocida por lostrabajadores de la empresa y el pblico. La cultura se perpetaentonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a

individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismomodo que las personas deciden trasladarse a ciertas regionesgeogrficas por sus caractersticas, tambin los trabajadores escogernla cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.

Sus elementos generalmente son compatibles entre s. As tambin, lamayor parte de los miembros de la organizacin acepta los supuestos yvalores de la cultura. Rara vez los trabajadores hablan sobre la culturaen que trabajan. La mayor parte de las culturas evolucionandirectamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel,quienes ejercen una influencia poderosa en sus subordinados. Porltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente fuertes o

dbiles, segn el grado del flujo que tengan en el comportamiento delos trabajadores de la organizacin.

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente sucultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, enespecial a los empleados de nuevo ingreso. Los individuos en generalestn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durantelos primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser


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aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. De maneraparecida, las empresas desean que los nuevos empleados se adapteny, por lo mismo, muchas de ellas usan un mtodo que les ayude alograr esto.

La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que undeterminado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso deaprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y deintegracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto deser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevosmiembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar ysentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984)

Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de laobservacin de tres niveles:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende elambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, losequipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamientovisible, documentos, cartas, etc.

El segundonivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento delos miembros de la empresa.

El tercernivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan msconfiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.

Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones

(SCHEIN, 1985):

1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja larelacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo.

2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos,las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad,el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para latoma de decisiones.


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2.1 La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos dela organizacin sobre la naturaleza del tiempo.

2.2 Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados alespacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significadossimblicos referentes al mismo.

3. La naturaleza de la naturaleza humana: propone los supuestosbsicos acerca de la naturaleza humana, y su ap

introducción a la administración 2013

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