introducción anÁlisis estratÉgico capÍtulo 1: la naturaleza€¦ · 1.1.1. el concepto de...

© Guerras y Navas (2007)

IntroducciónCapítulo 1

ANÁLISIS ESTRATÉGICOAnálisis internoAnálisis externoMisión y objetivos

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Creación de valorCapítulo 2

Objetivos yvalores

Capítulo 3

Diagnóstico empresa

Capítulo 6

Análisis entorno general

Capítulo 4

Planificación y control

estratégico Capítulo 19

Soporte organizativoCapítulo 18

Evaluación e implantaciónCapítulo 17

Análisis recursos y capacidades

Capítulo 7

Análisis entorno

específicoCapítulo 5

Estrategias competitivas

Estrategia industrias tecnológicasCapítulo 10

Estrategias con base en el tipo de industria

Capítulo 9

Estrategias y ventajas competitivas

Capítulo 8

Estrategias corporativas

InternacionalizaciónCapítulo 16

Métodos de desarrolloCapítulos 14 y 15

Direcciones de desarrollo

Capítulos 11, 12, 13

La naturaleza de la dirección

estratégica

Capítulo 1 CAPÍTULO 1: La naturaleza

de la dirección

estratégica

CAPÍTULO 1: La naturaleza

de la dirección

estratégica


Índice del Capítulo

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS1.1.1. El concepto de estrategia1.1.2. Niveles de la estrategia

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas1.2.3. Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica1.2.4. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

1.3.1. Evolución de la dirección estratégica1.3.2. Enfoques de la dirección estratégica

1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.4.1. Estrategias deliberadas y emergentes1.4.2. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de decisión estratégica


Objetivos del Capítulo

a. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial y los niveles en los que ésta se desarrolla

b. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la Dirección Estratégica y analizar sus potenciales ventajas

c. Identificar a las personas que asumen la responsabilidad de las decisiones estratégicas en la empresa

d. Estudiar la evolución en el tiempo de los sistemas directivos hasta llegar al modelo actual de Dirección Estratégica, asícomo sus posibles enfoques

e. Establecer un marco de análisis para la Dirección Estratégica basado en una visión integradora entre los aspectos económico-racionales y los de carácter organizativo


Estrategia empresarial

Creciente interés por los temas de “estrategia empresarial”

El entorno y su evolución condicionan los sistemas de

dirección

Creciente complejidad del

entorno

Creciente complejidad de

la empresa


IDEA CENTRAL

La estrategia es la forma de vincular e insertar a la

empresa en el medio exterior

El concepto de estrategia (I)

EMPRESA ENTORNO

ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD

GRUPOS DE INTERÉS

(Accionistas, directivos, trabajadores, clientes,

sociedad, etc.) Fuente: Guerras y Navas (2007:40)


IDEAS BÁSICAS

Proceso interactivo entre la empresa y el entorno

Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad

Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más competitiva

¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés

Proceso interactivo entre la empresa y el entorno

Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad

Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más competitiva

¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés

El concepto de estrategia (II)


Dirección a largo plazoAjuste mutuo entre empresa y entornoCreación de oportunidadesDefinición del campo de actividadIntentar hacer que la empresa sea más competitivaLos beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos

Dirección a largo plazoAjuste mutuo entre empresa y entornoCreación de oportunidadesDefinición del campo de actividadIntentar hacer que la empresa sea más competitivaLos beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos

CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

El concepto de estrategia (III)

Naturaleza complejaSon adoptadas en condiciones de alta incertidumbreAfectan a todas las decisiones de la empresaRequieren un planteamiento integrado de la organizaciónImportancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategiaSuelen requerir cambios en las organizaciones

Naturaleza complejaSon adoptadas en condiciones de alta incertidumbreAfectan a todas las decisiones de la empresaRequieren un planteamiento integrado de la organizaciónImportancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategiaSuelen requerir cambios en las organizaciones

CARACTERÍSTICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS


El ajedrez y la estrategia empresarial

Recopilación y evaluación de información sobre la posición actualDiseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras

Recopilación y evaluación de información sobre la posición actualDiseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras

El ajedrez recrea un enfrentamiento militar, conforme a un conjunto de reglas preestablecidas

Enseñanzas estratégicas genéricas

Enseñanzas estratégicas específicas

Anticipación al movimiento del rivalAprovechamiento de puntos débiles del rivalPrincipio de control del centro del tablero y acciones en el mismo

Anticipación al movimiento del rivalAprovechamiento de puntos débiles del rivalPrincipio de control del centro del tablero y acciones en el mismo

Raúl Capablanca: “Hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores y más permanentes”

Fuente: Miguel Illescas, Maestro Internacional de Ajedrez


La dirección estratégica en el Real Madrid

Reestructuración de la organización internaPotenciación de la imagen de marca del Real MadridRecuperación de activosDesarrollo de las nuevas líneas de negocio

Reestructuración de la organización internaPotenciación de la imagen de marca del Real MadridRecuperación de activosDesarrollo de las nuevas líneas de negocio

Bases de la nueva estrategia

Contenido de la nueva estrategiaEstrategia deportivaEstrategia socialEstrategia de marketing

Estrategia deportivaEstrategia socialEstrategia de marketing

Fuente: Adaptado de Blanco y Forcadell (2006)

Nombrado en 2001 mejor club de fútbol del siglo XXCambios en el entorno

Limitación del aforo de los estadiosRecesión del mercado de derechos de televisión

Limitación del aforo de los estadiosRecesión del mercado de derechos de televisión

www.realmadrid.com


Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica, especialmente en empresas diversificadas

ESTRATEGIA GLOBAL O

CORPORATIVA

ESTRATEGIA GLOBAL O

CORPORATIVA

ESTRATEGIA COMPETITIVA O

DE NEGOCIO


DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALES

Orientación básica de la empresa en su conjuntoContenidos: misión, ajuste empresa-entorno, búsqueda oportunidades para crear valor, definición campo de actividad, etcImportancia de la búsqueda de sinergias

Necesaria en empresas multiactividadSe refiere a cómo competir mejor en un negocioContenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación, mejora y explotación de RyCvaliosos, etc

Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcionalNexo de unión entre estrategia global y planes concretosContenidos: Áreas de producción, comercial,

financiación, I+D, etc.

Niveles de la estrategia


ESTRATEGIA CORPORATIVAO DE EMPRESA

ESTRATEGIA CORPORATIVAO DE EMPRESA


DE NEGOCIO


DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS FUNCIONALESESTRATEGIAS FUNCIONALES

Distintos aspectos de un mismo problema estratégico

Vinculadas a niveles de responsabilidad organizativa

Las estrategias superiores

condicionan a las inferiores

Necesidad de interacción,

coherencia y coordinación entre

niveles

Niveles de la estrategia y jerarquía

Fuente: Guerras y Navas (2007:48)


Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividadesConjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades

CONCEPTO

CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN DE LAS UENCaracterísticas de los productosCaracterísticas de los mercados Características de los procesos de producción (tecnología)

Características de los productosCaracterísticas de los mercados Características de los procesos de producción (tecnología)

¿POR QUÉ ES NECESARIO Y ÚTIL DEFINIR UEN?

No existe una posición competitiva global existen posiciones competitivas diferentes para cada actividadEl entorno competitivo específico es diferente para cada actividad se requieren actuaciones diferentesCada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas

No existe una posición competitiva global existen posiciones competitivas diferentes para cada actividadEl entorno competitivo específico es diferente para cada actividad se requieren actuaciones diferentesCada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas

Las Unidades Estratégicas de Negocio


El proceso de dirección estratégica

Análisisexterno

Análisisinterno

Diseño de opciones

estratégicas

Evaluación y selección

estrategias

Puesta en práctica

Controlestratégico

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓNDE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Misión y objetivos de la empresa

Soporte organizativo, planificación y estrategias funcionales

Revisión del proceso de decisión estratégica

Adecuación, factibilidad, aceptabilidad

Estrategias corporativas y competitivas

Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

Orientación básica de la empresa y del proceso de decisión estratégica



Responsabilidad decisiones estratégicas

Dos cuestiones importantes…

Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en:La adopción de decisiones estratégicasLa gestión del propio proceso de dirección estratégica

Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso

Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en:La adopción de decisiones estratégicasLa gestión del propio proceso de dirección estratégica

Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso

Primera responsabilidad: la alta dirección funciones concretas

Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos)Dirigir el procesoDesarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresaBuscar rentas empresariales crear valor para los capitales invertidosGestionar conflictos de intereses entre los grupos de interésRelacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno

Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos)Dirigir el procesoDesarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresaBuscar rentas empresariales crear valor para los capitales invertidosGestionar conflictos de intereses entre los grupos de interésRelacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno


Consultoras estratégicas

Consultoras estratégicas

Personas u órganos implicados

Alta dirección DIRECCIÓN GENERAL

STAFF

DIRECCIÓN COMERCIAL

DIRECCIÓN PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

CONSEJO ADMINISTRACIÓN

orientación global procesoevaluación y control alta

direccióndefender intereses accionistas obtención, tratamiento

y análisis de informaciónrecomendaciones



La consultoría estratégica en Pharos

Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicosProcesos de reestructuración y cambio organizativoValoración de intangiblesProspección de mercadosFinanzas corporativasProcesos de desarrollo corporativo

Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicosProcesos de reestructuración y cambio organizativoValoración de intangiblesProspección de mercadosFinanzas corporativasProcesos de desarrollo corporativo

Servicios ofrecidos

Fuente: www.pharos.es

Características de la empresa

Fundada en 2003, con sede en BarcelonaImplantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU.Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares, filósofos, etc.Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico de las empresas

Fundada en 2003, con sede en BarcelonaImplantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU.Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares, filósofos, etc.Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico de las empresas


Dos reflexiones finales

Distinción entre grandes empresas y pymes:El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizadaEn las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informalEn esencia las fases del análisis son las mismas

Distinción entre análisis-formulación e implantación:Responsabilidad análisis-formulación muy concentrada en pocas personas Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía y todas las personas de la organización

Distinción entre grandes empresas y pymes:El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizadaEn las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informalEn esencia las fases del análisis son las mismas

Distinción entre análisis-formulación e implantación:Responsabilidad análisis-formulación muy concentrada en pocas personas Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía y todas las personas de la organización



El área de planificación estratégica en Paradores

Seguimiento del plan estratégicoVigilancia del entornoImplantación del plan estratégico

Seguimiento del plan estratégicoVigilancia del entornoImplantación del plan estratégico

Objetivos del Departamento

Fuente: Memoria de Paradores 2005 y www.parador.es

Empresa pública creada en 1928Dedicada al negocio hotelero

El Departamento de Planificación Estratégica es un órgano staff que depende de la Presidencia a través del Gabinete de Presidencia


Ventajas proceso racional decisión estratégica

Proceso descrito: “racional” e “intencionado” proceso ideal

En la realidad, el proceso no siempre es así dos cuestiones:

Papel racionalidad en la adopción de decisiones estratégicasDe qué depende que el proceso real sea más o menos racional

Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisiónPermite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuroFacilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacerAyuda a evaluar las decisiones menos estratégicasFacilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégicoPermite la participación de más personas en el proceso

Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisiónPermite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuroFacilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacerAyuda a evaluar las decisiones menos estratégicasFacilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégicoPermite la participación de más personas en el proceso

Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica


Ventajas proceso racional decisión estratégica

Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan mejores resultados

Dificultad para articular el proceso relación no clara entre decisiones y resultados

En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el éxito de la estrategia

El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico el poder

Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan mejores resultados

Dificultad para articular el proceso relación no clara entre decisiones y resultados

En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el éxito de la estrategia

El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico el poder

Conclusiones y reflexiones


El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

Dos ideas importantes del proceso de dirección estratégica:

Necesidad de un adecuado ajuste entre elementos estrategiaCarácter dinámico del proceso

Contexto estratégico dinámico, cambiante desajuste estratégico deterioro de los resultados necesidad de cambio estratégico

Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo deterioro de los resultados necesidad de cambio organizativo

Contexto estratégico dinámico, cambiante desajuste estratégico deterioro de los resultados necesidad de cambio estratégico

Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo deterioro de los resultados necesidad de cambio organizativo

Procesos de cambio y ajuste

En un contexto esencialmente dinámico, la idea de “cambio”va indisociablemente unida a la de estrategia


El ajuste estratégico y organizativo

EXTERNOEXTERNO

INTERNOINTERNO

OBJETIVOS GRUPOS

OBJETIVOS GRUPOS

CONTEXTO

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNESTRATEGIAESTRATEGIA

AJUSTE ESTRATÉGICO

AJUSTE ORGANIZATIVO



Evolución de los sistemas de dirección

El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección

Comprender concepto de estrategia implica:entender la evolución sistemas de direcciónentender forma en que han planteado y resuelto sus problemas

CLAVES de la evolución:

Evolución significativa del entorno

Atención cada vez mayor al entorno consideración creciente de contingencias


Evolución de los sistemas de dirección

Entorno establePlanteamientos a corto plazoAspectos internos de eficiencia

DIRECCIÓN POR CONTROL1

DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN

Entorno estableFijación de objetivos a largo plazoDefinición de cursos de acción (planificación clásica)

2

DIRECCIÓN POR ANTICIPACIÓN

Entorno dinámicoAnticiparse a la evolución del entornoDar respuesta a sus amenazas y oportunidades

3

DIRECCIÓN A TRAVÉS DE RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES

Entorno turbulentoDetectar rápidamente cambios del entornoDar respuestas rápidas y flexibles

4

... DIRECCIÓN POR SORPRESAS Señales débiles del entorno5


Etapas desarrollo Dirección Estratégica

4. Dirección Estratégica:Crear el futuro

Análisis estático

Análisis dinámico

Fuente: Ghemawat (2000:14)

2. Planificación basada en pronósticos:Predecir el futuro

1. Planificación financiera:Cumplir con el presupuesto anual

3. Planificación orientada hacia el exterior: Pensar estratégicamente


La dirección estratégica como disciplina

La Dirección Estratégica como disciplina surge en los años 60

Pioneros: Chandler (1962), Andrews (1965) y Ansoff (1965)Boston Consulting Group (1963)

Modelo ABC (Academics, Business, Consultants)

Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico

Problema: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico

Aportaciones académicas a la Dirección estratégica:EconomíaOrganización IndustrialTeoría de la Organización

Asociaciones académicas internacionales:Strategic Management SocietyBusiness Policy and Strategy Division (Academy of Management)

A

B C


Enfoques sobre la Dirección Estratégica

Mintzberg, Cyert. March, Simon

Porter, Ansoff, Hax, MajlufAUTORES

LimitadaEstrictaRACIONALIDAD DEL DECISOR

Descripción de los procesos estratégicos decisorios

Formulación estrategia óptima bajo condicionesPROPÓSITO

Análisis decisiones estratégicas

Búsqueda de estrategias correctas

ASPECTO CENTRAL

DescriptivoNormativoCARÁCTER

Teoría OrganizaciónEconomíaBASE CONCEPTUAL

ESCUELA ORGANIZATIVAESCUELA RACIONALCARACTERÍSTICA



Visión integradora de la Dirección Estratégica

ENFOQUE RACIONAL

ENFOQUE ORGANIZATIVO

ENFOQUE INTEGRADOR

CADA MODELO ES MÁS VALIDO EN SITUACIONES DIFERENTES

ESTRATEGIADELIBERADA

ESTRATEGIAEMERGENTE

FORMULACIÓNESTRATÉGICA

IMPLANTACIÓNESTRATÉGICA


Estrategias deliberadas y emergentes

Estrategia deliberada modelo racional aspectos intencionalesEstrategia emergente modelo organizativo aspectos no deliberados

Estrategia deliberada modelo racional aspectos intencionalesEstrategia emergente modelo organizativo aspectos no deliberados

Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresaSituaciones para las que cada una es más adecuada

Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy altoEmergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC

Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación

Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresaSituaciones para las que cada una es más adecuada

Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy altoEmergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC

Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación

Conceptos

Algunas reflexiones


Procesos de formación de la estrategia

Análisisinterno

Análisisexterno

Elecciónestrategia

Estrategiaintencional

Proceso racional(intencional)

Proceso emergente

Análisisinterno

Análisisexterno

Adecuación,factibilidad y

aceptabilidad dela estrategia

Organizacióndirección

Estrategiasemergentes

Estrategia norealizada

Estrategiadeliberada

ImplementaciónMisión

Objetivos

Opciónestratégica

Estrategiarealizada

Fuente: Cuervo (1995:65)


Proceso explícito y consciente por parte de la alta direcciónObjetivos claros y cuantificadosObjetivos criterios directos para la evaluación de las estrategiasCriterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos centrales del procesoEl proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus méritos objetivos

Proceso explícito y consciente por parte de la alta direcciónObjetivos claros y cuantificadosObjetivos criterios directos para la evaluación de las estrategiasCriterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos centrales del procesoEl proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus méritos objetivos

Supuestos del modelo racional

Pero…El proceso racional de una estrategia intencional se desenvuelveen condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto

Racionalidad y proceso de decisión estratégica


En la práctica, los procesos de decisión estratégica combinan aspectos racionales con otros menos racionales:

El proceso racional rara vez se produce de forma nítida en la realidadLos objetivos no están claros y cambian a lo largo del procesoLas personas buscan información y alternativas de forma desordenada y oportunistaEl análisis de alternativas está limitado por la capacidad del decisorLas decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos operativos estándares



Diferentes enfoques del proceso de decisión estratégica

EL AZAR• Elementos no controlables• Suerte• Intuición• Idea brillante

EL AZAR• Elementos no controlables• Suerte• Intuición• Idea brillante

PROCESO

RACIONAL

RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR

• Información incompleta • Satisfacción de objetivos• Búsqueda de alternativas• Realimentación del proceso

RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR

• Información incompleta • Satisfacción de objetivos• Búsqueda de alternativas• Realimentación del proceso

APRENDIZAJE EN EL PROCESO

• Proceso fragmentado• Adaptación reactiva a un entorno cambiante• Proceso de “prueba y error”• Estrategias emergentes

APRENDIZAJE EN EL PROCESO

• Proceso fragmentado• Adaptación reactiva a un entorno cambiante• Proceso de “prueba y error”• Estrategias emergentes

ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO

• Grupos con objetivos distintos• Importancia del conflicto, el poder y la política• Los grupos con más poder condicionan proceso y decisión

ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO

• Grupos con objetivos distintos• Importancia del conflicto, el poder y la política• Los grupos con más poder condicionan proceso y decisión




Los procesos de elección estratégica no son uniformesLas características específicas del modelo dependen de:

Características de las personas de la alta direcciónNaturaleza de la propia decisión estratégicaContexto de la organización: entorno y la propia empresa

Los procesos de elección estratégica no son uniformesLas características específicas del modelo dependen de:

Características de las personas de la alta direcciónNaturaleza de la propia decisión estratégicaContexto de la organización: entorno y la propia empresa

La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas anterioresLa realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesosNo es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros

La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas anterioresLa realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesosNo es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros

Conclusiones

Consecuencias de los distintos enfoques


Factores condicionantes de la racionalidad

RACIONALIDAD

AMENAZA COMPETITIVA

IMPORTANCIA DECISIÓN

CONTROL EXTERNO

TAMAÑO ORGANIZACIÓN

INCERTIDUMBRE DECISIÓN

CONFLICTO OBJETIVOS+

+

+ -

-

-



Aspectos organizativos del proceso de Dirección Estratégica

Análisisexterno

Análisisinterno

Diseño de opciones

estratégicas

Evaluación y selección

estrategias

Puesta en práctica

Controlestratégico

Misión y objetivos de la empresa

Grupos de interés, Gobierno de la empresa, Responsabilidad Social Corporativa, Ética de los negocios

Estrategiasrelacionales

Aceptabilidad,riesgo político

Implantación, diseño organizativo, liderazgo, dirección de recursos humanos, cultura organizativa, cambio organizativo

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓNDE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Fuente: Guerras (2004:118)


Cuadro Resumen I

LAS DECISIONES ESTRATÉGICASConcepto de estrategiaRelación entre estrategia, empresa y entornoLa competitividad como objetivo de la estrategiaContenido de la estrategiaCaracterísticas de la decisión estratégicaNiveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional

EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDADFases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantaciónLa responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración, alta dirección y órganos staffVentajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicasEl ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategiaEl ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organizaciónLa dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo

LAS DECISIONES ESTRATÉGICASConcepto de estrategiaRelación entre estrategia, empresa y entornoLa competitividad como objetivo de la estrategiaContenido de la estrategiaCaracterísticas de la decisión estratégicaNiveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional

EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDADFases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantaciónLa responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración, alta dirección y órganos staffVentajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicasEl ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategiaEl ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organizaciónLa dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo


Cuadro Resumen II

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIOEvolución de los sistemas de dirección en la empresaEvolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplinaEnfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativoLa aproximación integradora

HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICALa necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los aspectos económico-racionales y los organizativosEstrategias deliberadas y emergentesLímites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad limitada, visión incremental, visión política, el azarFactores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de decisión estratégicaAspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIOEvolución de los sistemas de dirección en la empresaEvolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplinaEnfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativoLa aproximación integradora

HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICALa necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los aspectos económico-racionales y los organizativosEstrategias deliberadas y emergentesLímites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad limitada, visión incremental, visión política, el azarFactores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de decisión estratégicaAspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica


Preguntas sobre el Capítulo

¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva, es decir, más rentable?¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su contenido?¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones estratégicas y cuáles son las funciones de cada uno?¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégica?¿Qué enfoques existen en la dirección estratégica y cuáles son sus principales ideas? Compare los distintos enfoques¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo más las emergentes?¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional?Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión estratégica


Actividades

a. Elija una empresa y consiga su memoria. Identifique en ella los principales rasgos de su estrategia. Observe si existe algún órgano staff que participe en la elaboración de la estrategiaRecomendación: las grandes empresas españolas publican su memoria en la web. Puede encontrar esta información solicitada a través de la web: www.CNMV.es. Dentro del apartado “Consultas a los registros oficiales”introduzca “Búsqueda por entidades”. Introduzca el nombre de alguna empresa cotizada y encuentre su memoria en ella

b. Busque ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: sitúelas en el nivel que corresponda, es decir, corporativo, de negocio ofuncional

c. Busque ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes y compare sus características

d. Identifique alguna estrategia relacional de alguna empresa. ¿En quéindustria opera esa empresa? ¿Por qué es posible esa estrategia relacional?


Lecturas Recomendadas

CUERVO GARCÍA, A. (1999): “La Dirección Estratégica de la Empresa. Reflexiones desde la Economía de la Empresa”, Papeles de Economía Española, nº 78-79, pp. 34-55

GRANT, R.M. (2006): “Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones”, Thomson-Civitas, 5ª edición, capítulo 1

GUERRAS MARTÍN, L.A. (2004): “Problemas Organizativos en el Proceso de la Dirección Estratégica”, Universia Business Review, nº 1, pp. 116-125

introducción anÁlisis estratÉgico capÍtulo 1: la naturaleza€¦ · 1.1.1. el concepto de...

Documents